Modelo Fuerzas-Porter (1)

8/18/2019 Modelo Fuerzas-Porter (1)

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El modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las 5 fuerzas

de Porter


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Un enfoque muy popular para la planicación

de la estrategia corporativa ha sido elpropuesto en 1980 por Michael E. Porter en sulibro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.


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El punto de vista de Porter es que eisten cinco fuer!asque determinan las consecuencias de rentabilidad alargo pla!o de un mercado o de alg"n segmento de#ste. $a idea es que la corporación debe evaluar susob%etivos y recursos frente a #stas cinco fuer!as que

rigen la competencia industrial&

1. Amenaza de entrada de nuevoscompetidores

2. La rivalidad entre los competidores 3. Poder de negociación de los proveedores

4. Poder de negociación de los compradores

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos


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1. Amenaza de entrada de nuevos

competidores

El mercado o el segmento no es atractivodependiendo de si las barreras de entrada sonf'ciles o no de franquear por nuevosparticipantes que puedan llegar con nuevosrecursos y capacidades para apoderarse deuna porción del mercado.


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2. La rivalidad entre los competidores

(ara una corporación ser' m's dif)cil competiren un mercado o en uno de sus segmentosdonde los competidores est#n muy bienposicionados* sean muy numerosos y los

costos %os sean altos* pues constantementeestar' enfrentada a guerras de precios*campa+as publicitarias agresivas*promociones y entrada de nuevos productos.


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3. Poder de negociación de losproveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser'

atractivo cuando los proveedores est#n muy bienorgani!ados gremialmente* tengan fuertes recursosy puedan imponer sus condiciones de precio ytama+o del pedido.

$a situación ser' a"n m's complicada si losinsumos que suministran son claves para nosotros*no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. $asituación ser' aun m's cr)tica si al proveedor le

conviene estrat#gicamente integrarse haciaadelante.


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4. Poder de negociación de loscompradores

Un mercado o segmento no ser' atractivo cuando losclientes est'n muy bien organi!ados* el producto

tiene varios o muchos sustitutos* el producto no esmuy diferenciado o es de ba%o costo para el cliente* loque permite que pueda hacer sustituciones por igualo a muy ba%o costo.

, mayor organi!ación de los compradores mayoresser'n sus eigencias en materia de reducción deprecios* de mayor calidad y servicios y porconsiguiente la corporación tendr' una disminuciónen los m'rgenes de utilidad. $a situación se hace m's

cr)tica si a las organi!aciones de compradores lesconviene estrat# icamente inte rarse hacia atr's.


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5. Amenaza de ingreso de productossustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo sieisten productos sustitutos reales o

potenciales.

$a situación se complica si los sustitutos est'nm's avan!ados tecnológicamente o pueden

entrar a precios m's ba%os reduciendo losm'rgenes de utilidad de la corporación y de laindustria.


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Competidores en la industria

Rivalidad entre ellos

Proveedores

Sustitutos

Competencia

potencial

Las Cinco Fortalezas que guían la Competencia Industrial

Porter 1!"

#menaza

#menaza

Poder negociador Poder negociador

Compradores


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(ara #ste tipo de modelo tradicional* la defensaconsist)a en construir barreras de entrada

alrededor de una fortale!a que tuviera lacorporación y que le permitiera* mediante laprotección que le daba #sta venta%a competitiva*obtener utilidades que luego pod)a utili!ar en

investigación y desarrollo* para nanciar unaguerra de precios o para invertir en otrosnegocios.


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(orter identicó seis barreras de entrada quepod)an usarse para crearle a la corporación unaventa%a competitiva&

1. Econom)as de Escala

-. iferenciación del (roducto

/. nversiones de apital

2. esventa%a en ostos independientemente dela escala

3. ,cceso a los anales de istribución

4. (ol)tica 5ubernamental


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1. Economías de Escala

6upone al que las posea* debido a que sus altosvol"menes le permiten reducir sus costos*dicultar a un nuevo competidor entrar conprecios ba%os. 7oy* por e%emplo* la ca)da de lasbarreras geogr'cas y la reducción del ciclo de

vida de los productos* nos obliga a evaluar si lab"squeda de econom)as de escala en mercadoslocales nos resta eibilidad y nos hacevulnerables frente a competidores m's 'giles queoperan globalmente.


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2. Dierenciación del Producto

,sume que si la corporación diferencia y posicionafuertemente su producto* la compa+)a entrantedebe hacer cuantiosas inversiones parareposicionar a su rival. 7oy la velocidad de copiacon la que reaccionan los competidores o sus

me%oras al producto eistente buscando crear lapercepción de una calidad m's alta* erosionan#sta barrera.


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3. !nversiones de "apital

onsidera que si la corporación tiene fuertesrecursos nancieros tendr' una me%or posicióncompetitiva frente a competidores m's peque+os*le permitir' sobrevivir m's tiempo que #stos enuna guerra de desgaste* invertir en activos que

otras compa+)as no pueden hacer* tener unalcance global o ampliar el mercado nacional einuir sobre el poder pol)tico de los pa)ses oregiones donde operan.


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7oy en d)a en la mayor)a de los pa)ses del mundo sehan promulgado leyes antimonopólicas tratando porlo menos en teor)a de evitar que las fuertesconcentraciones de capital destruyan a loscompetidores m's peque+os y m's d#biles. $acreación de barreras competitivas mediante una

fuerte concentración de recursos nancieros es unarma muy poderosa si la corporación es eible enla estrategia* 'gil en sus movimientos t'cticos y sea%usta a las leyes antimonopólicas.


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o obstante su fuer!a nanciera* la corporacióndebe tener en cuenta que los peque+oscompetidores pueden formar alian!as o recurrir aestrategias de nichos. ,qu) Sun Tzu nos advierte&

#Si se efectúa un ataque en la proporción deuno contra diez hay que comparar, en primer

lugar, la sagacidad y la estrategia de losgenerales contendientes#


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4. Desventa$a en "ostosindependientemente de la Escala

6er)a el caso cuando compa+)as establecidas en elmercado tienen venta%as en costos que no pueden seremuladas por competidores potenciales

independientemente de cual sea su tama+o y suseconom)as de escala.

Esas venta%as pod)an ser las patentes* el control sobrefuentes de materias primas* la locali!ación geogr'ca*los subsidios del gobierno* su curva de eperiencia.(ara utili!ar #sta barrera la compa+)a dominante utili!asu venta%a en costos para invertir en campa+aspromocionales* en el redise+o del producto para evitarel ingreso de sustitutos o en nueva tecnolog)a paraevitar que la competencia cree un nicho.


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5. Acceso a los "anales de Distri%ución En la medida que los canales de distribución para unproducto est#n bien atendidos por las rmasestablecidas* los nuevos competidores deben convencera los distribuidores que acepten sus productos mediante

reducción de precios y aumento de m'rgenes de utilidadpara el canal* compartir costos de promoción deldistribuidor* comprometerse en mayores esfuer!ospromocionales en el punto de venta* etc* lo que reducir'las utilidades de la compa+)a entrante.

uando no es posible penetrar los canales dedistribución eistentes* la compa+)a entrante adquiere asu costo su propia estructura de distribución y a"npuede crear nuevos sistemas de distribución yapropiarse de parte del mercado.


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&. Política 'u%ernamental

Es una barrera de entrada que proh)be o restringe enforma estricta a los nuevos participantes potenciales enuna industria

$a industria de la comida r'pida no enfrenta tantasreglas y regulaciones del gobierno como* digamos* laindustria farmac#utica.


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$a estrategia es incrementalmente din'mica. $asfuentes de venta%as tradicionales ya no proporcionan

seguridad a largo pla!o. $as barreras tradicionales deentrada al mercado est'n siendo abatidas por

%ugadores h'biles y r'pidos. $a fortale!a de unaestrategia dada no est' determinada por elmovimiento inicial* sino por que tan bien nos

anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a lasreacciones de los competidores y a los cambios en las

demandas de los clientes a trav#s del tiempo.


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El #ito de la estrategia depende de que tanefectivamente #sta pueda mane%ar los cambios que

se presenten en el ambiente competitivo. $aglobali!ación y el cambio tecnológico est'n creandonuevas formas de competencia: la desregulari!aciónest' cambiando las reglas de la competencia enmuchas industrias: los mercados se est'n volviendo

m's comple%os e impredecibles: los u%os deinformación en un mundo fuertemente interconectadole est' permitiendo a las empresas detectar yreaccionar frente a los competidores mucho m's

r'pidamente.


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Esta competencia acelerada nos est' diciendoque ya no es posible esperar por la acción del

competidor para nosotros decidir como vamos areaccionar. El nuevo grito de guerra esanticiparse y prepararse para enfrentar cualquiereventualidad. ada movimiento de la

competencia debe enfrentarse con una r'pidacontramaniobra* puesto que cualquier ventaja esmeramente temporal.

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