UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRÍA EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ASIGNATURA : Estrategias Corporativas

PROFESOR : Enrique Alania

TÍTULO TRABAJO : Análisis de la Estrategia Corporativa de “Cerámica San Lorenzo”

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:

__________________

Néstor Segovia Herrera 1508224 __________________

Cinthia Velazco Mateo 0804551 __________________

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Surco, 27 de julio de 2015

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ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO 1 : DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA.................................................................................................. 5I. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL....................................................................................................................... 5

A. LA EMPRESA........................................................................................................................................... 51. Estructura de la Empresa..................................................................................................................... 52. Principales mercados (nacional y extranjero).......................................................................................93. Características relevantes de la relación de la empresa con clientes / proveedores.........................12

II. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO................................................................................................................. 13A. VISIÓN.................................................................................................................................................... 13B. MISIÓN................................................................................................................................................... 13C. NUESTROS VALORES.......................................................................................................................... 13

III. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGÍA DE CSL.................................................................................................. 131. ANÁLISIS PEST................................................................................................................................. 13a) Fuerzas Políticas, gubernamentales, y legales..................................................................................13b) Fuerzas Económicas.......................................................................................................................... 14c) Fuerzas Sociales y geográficas......................................................................................................... 15d) Fuerzas Tecnológicas........................................................................................................................ 15e) Política de seguridad y salud de la empresa......................................................................................152. LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL...............................................................................16a) Poder de negociación con los proveedores.......................................................................................16b) Desarrollo potencial de productos sustitutos......................................................................................16c) Poder de negociación con los clientes...............................................................................................17d) Ingreso de nuevos competidores....................................................................................................... 17e) Rivalidad entre competencias............................................................................................................ 17

A. EVALUACIÓN INTERNA........................................................................................................................ 18B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS DE LA EMPRESA................................................................18

1. Objetivos estratégicos de CSL........................................................................................................... 182. Metas a corto, mediano y largo plazo de Cerámica San Lorenzo......................................................183. MATRÍZ FODA DE CERÁMICA SAN LORENZO..............................................................................18

CAPÍTULO 2 CONTRADICIONES ENTRE LO QUE SE HACE COMO COMPORTAMIENTO DEL NEGOCIO Y LOS QUE DICE............................................................................................................................................................. 20CAPÍTULO 3 ESTRATEGÍA DE CADENA DE SUMINISTRO.............................................................................22

A. ASPECTOS DEL DISEÑO DEL PRODUCTO........................................................................................22B. ASPECTOS CON LOS PROVEEDORES............................................................................................... 22C. ESTRATEGIA RELACIONADA CON LA DISTRIBUCIÓN......................................................................22

CAPÍTULO 4 REDIFINICIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN EL TIPO DE ESCENARIO.......................................24Micro entorno – Análisis de las 5 fuerzas de Porter.....................................................................................25

ESCENARIO 1 – PESIMISTA:......................................................................................................................... 25Micro entorno – Análisis de las 5 fuerzas de Porter.....................................................................................261. Estrategia relacionada con el diseño del producto.............................................................................262. Estrategia relacionada con la gestión de proveedores.......................................................................263. Estrategia relacionada con la distribución..........................................................................................27

ESCENARIO 2- CONSERVADOR: SITUACIÓN ACTUAL SE MANTIENEN..............................................................27Estrategia relacionada con el diseño del producto......................................................................................28Estrategia relacionada con la gestión de proveedores................................................................................29Estrategia relacionada con la distribución................................................................................................... 30

ESCENARIO 3 OPTIMISTA: SITUACIÓN DE MEJORÍA PARA TODOS, SE RECUPERAN LOS NIVELES DE CRECIMIENTO.30Estrategia relacionada con el diseño del producto......................................................................................30Estrategia relacionada con la gestión de proveedores................................................................................31Estrategia relacionada con la distribución................................................................................................... 31

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................................................... 32

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Capítulo 1 : DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

I. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

A. LA EMPRESA

Cerámica San Lorenzo (CSL) S.A.C., es una empresa peruana que fabrica y comercializa pisos y revestimientos cerámicos, gres porcelánicos1 y porcelanatos, empleando una red de terceros distribuidores a nivel nacional.

Con ventas en promedio de US$ 90 millones de dólares, 766 empleados, 128 clientes distribuidores, 285 puntos de venta, una planta de producción situada en el distrito de Lurín con una extensión de 130,000 m2

y un crecimiento sostenido del 9% durante los últimos cincos años.

La empresa pertenece a un Holding2 industrial “ETEX GROUP” especializado en la producción de materiales y acabados de construcción, la misma que tiene sede principal en Bruselas, cuenta con más de 116 filiales repartidas en 44 países en los cinco continentes, y emplea a 17 000 personas.

Las actividades principales del grupo son las siguientes: Fabricación de materiales para techos y cubiertas. Fabricación de paneles y construcción liviana. Fabricación de revestimientos para pisos y paredes. Fabricación de materiales para protección contra incendios y aislamiento de alto

rendimiento

DATOS PRINCIPALES Número de RUC : 20307146798 Razón social : CERAMICA SAN LORENZO S.A.C. Fecha de inscripción : 14/06/1996 Inicio de actividades : 14/06/1996 Domicilio fiscal : Av. Industrial Nro. S/N, San Pedro de

Lurín – Lima – Perú (altura km. 35 Panamericana Sur) - Planta de producción.

N° de trabajadores : 766 empleados directos (a abril de 2014). Representante legal : Silgado Consiglieri, Tulio Alejandro (Gerente General).

1. Estructura de la Empresa

a) Organización de la empresaLas oficinas administrativas y la gerencia comercial se encuentran ubicadas dentro de la misma fábrica, esto con la finalidad de mantener una comunicación horizontal y continua con el área de producción.

a. Abastecimiento de factores de producción y procesos Cerámica San Lorenzo produce con materias primas locales e importadas, las cuales son procesadas en sus tres fábricas ubicadas en su planta de Lurín, a través del uso de tecnología, respetando el cuidado del medio ambiente a través del empleo del gas natural.

(1) Principales proveedores de Repuestos

Gráfico N° 1: PRINCIPALES PROVEEDORES DE REPUESTOS DE LAS MÁQUINAS DE PRODUCCIÓN DE CERÁMICOS

1 Gres porcelánicos: Tipo de revestimiento cerámico, más delgado y no absorbe humedad. 2 Holding: Sociedad financiera que posee o controla la mayoría de las acciones de un grupo de empresas. (Fuente: http://lema.rae.es/drae/?val=holding )

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Fuente: Reporte Semestral de Gerencia 2014. Diciembre 2014.(Documento interno Cerámica San Lorenzo).

(2) Abastecimiento de materias primas

Gráfico N° 2: PRINCIPALES PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS

Fuente: Reporte Semestral de Gerencia 2014. Diciembre 2014. (Documento interno Cerámica San Lorenzo).

(3) Procesos del negocioLa empresa posee procesos muy complejos que vienen desde la explotación minera no metálica hasta los proceso de posventa.

Cuadro N° 1: PRINCIPALES PROCESOS DE CERÁMICA SAN LORENZO

PROCESOS ESTRATÉGICOS

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1 Generación de estados financieros.Sub Procesos de Gestión son: Cierre de Ventas. Cierre de Costos.Cierre Disponible. Cierre de proveedores.Cierre de remuneraciones. Cierre de importaciones.

2 Generación de activos fijos.Sub Procesos de Gestión son: Compra de Activo Fijo. Baja de Activo Fijo.Depreciación de Activo Fijo.

PROCESOS DE NEGOCIOS1 Ventas

Sub Procesos de Gestión son: Evaluación y Creación Clientes Devolución de ventas.Creación y mantención de precios Reclamos Clientes.Venta Provisión Flete.Facturación.

2 Procesos de producción.Sub Procesos de Gestión son: Esmaltado. Explotación de Materia prima. Decorado.Chancado de materia prima. Horneado.Molienda. Clasificado. Molienda de esmalte. Pale tizado.Prensado. Control de calidad. Secado.

3 Procesos de gestión de existencias.Sub Procesos de Gestión son: Toma Inventario. Administración de Repuestos.Costo Estándar. Despacho.Administración Materia Prima. Transporte y Liquidación.

PROCESOS DE SOPORTE1 Humano

Sub Procesos de Gestión son: Selección y Contratación de Personal. Remuneración Mensual.Control de Tiempo. Cese.Quincena. Impuestos.

2 Proceso de gestión de tesorería.Sub Procesos de Gestión son: Anticipos Pago Masivo FactoringRecepción documento de pago Pago Masivo Transferencia.Generación de cheques Caja ChicaPago Proveedores Extranjeros Fondos a RendirPago Impuestos

3 AdquisicionesSub Procesos de Gestión son: Evaluación y creación proveedores Adquisiciones Productos y

Materias Prima ImportadasAdquisición de servicios Adquisiciones de Repuestos

mecanizados nacionalmente.Adquisiciones. Rep. y MP NacionalesFuente: Cerámica San Lorenzo

Gráfico N° 3. MACROPROCESO DE LA EMPRESA

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Fuente: Cerámica San Lorenzo.

Asimismo, CSL cuenta con máquinas para la impresión digital “InkJet” en todas sus líneas de producción de revestimientos cerámicos, permitiendo la alta definición en sus impresiones, mínima repetición de piezas, bordes y relieves decorados, personalización de diseños y optimización en la salida constante de sus productos.

b. Abastecimiento, producción, productos

(1) ProducciónLa producción mensual de CSL es de 1 800 000m2 al mes, en las 3 plantas que tiene la empresa, producción que es aproximadamente igual al total de productos importados.

Gráfico N° 3. MACROPROCESO DE LA EMPRESA

Fuente: Reporte Semestral de Gerencia 2014. Diciembre 2014. (Documento interno Cerámica San Lorenzo).

(2) ProductosCSL provee revestimientos cerámicos para paredes y pisos (gres porcelánicos3 y porcelanatos).

3 Gres porcelánicos: El gres porcelánico es una cerámica de pasta compacta y dura, coloreada, no porosa. La palabra "gres" significa que la masa cerámica de la baldosa es extremadamente "greificada", es decir, compacta, de ahí su excepcional resistencia. Esta cerámica se obtiene a partir de amasijos de arcillas, arena y otras sustancias naturales.

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Tipos de productos: Listelos, zócalos, inserto, fachaleta, pisos, paredes, festones, cenefas, tacos, líneas joias, tablones.

Gráfico N° 3.

2. Principales mercados (nacional y extranjero)El 61% de su producción es para sus clientes nacionales y 39% para clientes extranjeros, siendo Chile su principal cliente extranjero.

Los amasijos se preparan y se cuecen a temperatura elevada (1000 - 1300 C°). Una de las características más destacadas del gres porcelánico es su elevada resistencia a la abrasión, es decir, la resistencia que la superficie opone a las acciones del movimiento de cuerpos, superficies o materiales en contacto con ella.

Las propiedades sobresalientes de los materiales cerámicos obedecen a su composición y estructura, determinadas por los procesos productivos mencionados.

Estas propiedades son: Dureza y resistencia mecánica Rigidez Inercia.

(Fuente: http://www.cottodeste.it/es/Detalle-preguntas-frecuentes/1/1/QU-ES-EL-GRES-PORCELNICO/)

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Fuente: Reporte Semestral de Gerencia 2014. Diciembre 2014. (Documento interno Cerámica San Lorenzo).

a) Clientes nacionalesLa empresa posee dos tipos de canales dentro de sus clientes nacionales, el canal tradicional concentra el 57% y el moderno 43%, asimismo sus ventas se concentran el mercado capitalino.

Fuente: Reporte Semestral de Gerencia 2014. Diciembre 2014. (Documento interno Cerámica San Lorenzo).

a. Canal tradicional: Distribución que se da por medio de ventas en tiendas tradicionales (ejemplo: Centro cerámico Palao, Comas, Surquillo)4.

4 Canal tradicional/minorista, representado por las bodegas, puestos de mercado, pequeños puntos de venta. (Fuente: http://acai.edu.pe/acai.pe/Canales.html).

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b. Canal moderno: Constituido principalmente por las tiendas Retail5.

Promedio de ventas mensuales 2014- clientes canal Moderno- Lima

5 Retail: El “Detal” o venta al detalle (en inglés retail, es un sector económico que engloba a las empresas especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes. (Fuente: Wikipedia https://es.m.wikipedia.org/wiki/Detal).

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Promedio de ventas mensuales 2014- clientes canal Moderno- Provincia

b) Clientes extranjeros

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3. Características relevantes de la relación de la empresa con clientes / proveedoresLa empresa tiene como condición general el pagar sus proveedores a plazo de 90 días, esta periodicidad de pago resulta beneficiosa para la empresa, debido a que mantiene sus clientes un sistema de cobranza a 45 días; asimismo, a fin de mantener una buena relación con los proveedores, la empresa tiene un acuerdo con los bancos BCP y Santander para que aplicando el “Factoring6”, se les cobre el menor porcentaje posible.

Asimismo, la empresa desarrolla sus actividades productivas y de servicios con una adecuada protección del medio ambiente, seguridad industrial y salud ocupacional, mediante las siguientes medidas:

Control de la contaminación ocasionada por emisión de material pulverizado, tanto a nivel ocupacional como del entorno.

Reducción de las fuentes de emisión que pudieran contaminar el suelo y las aguas. Compartir con el funcionario coordinador de Cerámica San Lorenzo los problemas

ambientales que se puedan presentar durante el desarrollo del contrato. Prevenir todo acto sub estándar o acto inseguro que pueda generar accidente o

enfermedad ocupacional. La ocurrencia de incidentes que puedan afectar el medio ambiente o la seguridad y salud

ocupacional, deberán ser reportados a los involucrados (área de EHS7, supervisor responsable del trabajo y/o área de logística).

II. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

A. VISIÓN

“Ser la principal empresa productora y distribuidora de revestimientos cerámicos en el Perú”.

B. MISIÓN

“Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas en el mundo, ofreciendo productos de calidad en acabados de construcción, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes, colaboradores y accionistas, salvaguardando el cuidado del medio ambiente”.

C. NUESTROS VALORESCerámica San Lorenzo se rige en base a los siguientes valores:

Valores corporativos de CSL, los mismos que definen los ideales y principios de la empresa, los ejes de conducta y el carácter de la empresa.

Respeto por las personas y el medio ambiente. Creatividad. Profesionalidad y actitud innovadora. Competitividad. Confianza en el equipo humano. Liderazgo y excelencia. Orientación al cliente.

III. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGÍA DE CSL

1. ANÁLISIS PEST

La incapacidad manifiesta de la empresa para controlar diversos factores exógenos, conlleva siempre a considerarlos a la hora de formular la estrategia de la empresa.

6 Factoring: Es un tipo de contrato muy complejo, utilizado entre pequeñas y medianas empresas que consiste en que una empresa financiera compra las cuentas a cobrar que una empresa posee contra sus clientes y la empresa financiera se encarga del cobro posterior de las mismas (Fuente: https://debitoor.es/definicion-de-contrato-de-factoring) 7 Environmental, Health and Safety – EHS: Departamentos de higiene y seguridad de la empresa.

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En ese sentido, se utilizará el análisis PEST, el mismo que considera los factores Político legales, Económicos, Socio-Culturales y Tecnológicos, que afectan a la operatividad de la empresa.

a) Fuerzas Políticas, gubernamentales, y legales Aprobación de Ley que permite la aplicación de una política fiscal contracíclica,

generando un impulso del 1.8% del Producto Bruto Interno (PBI), a través del incentivo de la demanda interna (gasto público)8.

Política laboral rígida, ubicando al Perú entre los países con mayores dificultades para despedir en el mundo, debido a los altos costos para la indemnización por despido, riesgo de reposición del trabajador y las restricciones para establecer más modalidades de contratos temporales, generando la pérdida de competitividad a nivel regional9.

El entorno macro se ha seguido complicando para el Banco Central de Reservas del Perú (debilidad de la demanda, inflación fuera del rango, presiones cambiarias)10.

Desaceleración del crecimiento en China, ajuste más agresivo de las condiciones monetarias por parte de la Federal Reserve System - FED (Banco Central de los Estados Unidos)11.

b) Fuerzas Económicas En los últimos años, el país ha venido participando en una serie de Tratados de Libre

Comercio (TLC) y Acuerdos de Promoción Comercial (APC) con diversos países, generando nuevas oportunidades tanto para el mercado nacional como para el extranjero12.- APC con EE.UU favorecen la exportación de productos terminados del Perú a

dicho país.- TLC con la Unión Europea favorecerá la importación de insumos y repuestos del

proceso de fabricación de productos.- El TLC con China favorecerá la importación de insumos para la producción de

repuestos que son usada por los proveedores de mecanizado de la compañía. Inflación en julio de 3.56%, debido al incremento en precio de alimentos y de ciertos

servicios, aumento de la tasa de inflación a 3.17%13. Desempeño más favorable del sector construcción por los proyectos de

infraestructura14. Crecimiento de la economía peruana de 3.1 a 2.5% para este año15

Banco Central de Reservas del Perú mantendría tasa de interés de referencia en 3.25%, con el fin de reducir la volatilidad16

c) Fuerzas Sociales y geográficas La tasa de desempleo de Lima, que sirve como referencia a nivel nacional, es superior

a la lectura de 5,8% anotada en el mismo trimestre del año pasado17. La pobreza monetaria se ha reducido entre el 2009 y 2014; no obstante, la pobreza

monetaria en el Perú al 2014 asciende a 22.7%18.

8http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-avanza-proyecto-politica-contraciclica-28371.aspx#.Vb43KTLaWE4 9http://global-indices.insead.edu/documents/INSEADGTCIreport2014.pdf 10 http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/12 11 http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/13 12http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=55&Itemid=78 13 http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/10 14 http://gestion.pe/economia/bbva-reduce-25-proyeccion-crecimiento-peru-este-ano-y-38-proximo-2139151 15 http://gestion.pe/economia/bbva-reduce-25-proyeccion-crecimiento-peru-este-ano-y-38-proximo-2139151 16 http://gestion.pe/economia/banco-central-reserva-mantendria-tasa-interes-referencia-325-segun-sondeo-reuters-2134278 17http://www.americaeconomia.com/economia-mercados/finanzas/desempleo-en-capital-de-peru-sube-70-en-trimestre-marzo- mayo-de-2015 18 Pobres monetarios: “Aquellas personas que residen en hogares cuyo gasto per cápita es insuficiente para adquirir una canasta básica de alimentos y no alimentos (vivienda, vestido, educación, salud, transporte, etc.). Son pobres extremos aquellos hogares cuyos gastos per cápita están por debajo del costo básico de la canasta de alimentos. Se usa como indicador de bienestar al gasto“.(Fuente: http://blogs.gestion.pe/economiaparatodos/2015/05/pobreza-en-peru-2014-ultimos-datos.html).

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Durante el primer semestre del 2015, 6.728 ciudadanos extranjeros han realizado sus trámites para trabajar en el Perú, de los cuales 5,621 lo solicitaron en calidad de residente y otros 1.107 como trabajadores temporales19.

d) Fuerzas tecnológicas y científicas Desarrollo de la tecnología de impresión láser y digital.

e) Fuerzas ecológicas y ambientales Fenómeno del Niño más intenso.20

2. LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

Gráfico N° 2. MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Fuente: http://www.5fuerzasdeporter.com/rivalidad-entre-los-competidores/

a) Poder de negociación con los proveedores Los costos de los insumos no son cambiantes, siempre se han mantenido, tanto con los

proveedores locales y extranjeros. El volumen de insumos importados es alto en comparación con las compras locales; no

obstante, para los proveedores extranjeros el volumen de compra no es considerable ode importancia.

No hay tanta presencia de insumos sustitutos. Dada la no existencia de mayor cantidad de insumos sustitutos, el impacto de un alza en

los costos de los insumos podría afectar al afectar al costo del producto final. Con proveedores del extranjero

-Volumen de compra alto, pero no es considerable para los proveedores en comparación con otros pedidos, por lo que no atienden de manera oportuna los pedidos de importación (SACMI, MANFREDINI & SCHIANCHI, Cortés – Moldes de Precisión).

Con los proveedores nacionales-Volumen de compra es considerable para los proveedores en comparación, por lo que atienden de manera oportuna los pedidos.

b) Desarrollo potencial de productos sustitutos El ingreso al mercado de los pisos derivados de polímeros y polietilenos de alta densidad,

practicidad en su instalación, mayor diversidad de colores, diseños y sus precios bajos, a repercutido rápidamente en el mercado; no obstante, la baja calidad de los mismos ha generado que el consumidor no vuelva a comprar el mismo producto, por lo que participación de la empresa se ha mantenido estable.

19http://elcomercio.pe/lima/ciudad/extranjeros-peru-6728-personas-llegaron-trabajar-2015-noticia-1826470? ref=flujo_tags_517795&ft=nota_2&e=titulo 20 http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/1 7

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Existe una mediana propensión a comprar productos sustitutos (en el rubro de revestimientos cerámicos y pisos de porcelanato).

Dada la mayor competencia generada en los últimos periodos, los precios han tenido una tendencia a la baja; nos obstante los costos de producción se han incrementado.

c) Poder de negociación con los clientes Son 3 empresas las principales compradoras de CSL (MAESTRO HOME CENTER,

CASSINELI y SODIMAC). Se manejan políticas de cobranzas muy a favor de la empresa, el tiempo promedio de

cobro es de 45 días frente a un tiempo promedio de pago a proveedores de 90 días. Durante los últimos 5 años los precios se han mantenido estables.

d) Ingreso de nuevos competidores La empresa actualmente opera a economías a escala, agregando la producción de sus

líneas de productos en su planta de Lurín. La marca de la empresa goza de una participación del 30%, siendo su principal

competidor la empresa de CELIMA S.A, dada sus diferentes líneas de productos que involucran griferías, cerámicos, sanitarios y pisos.

El ingreso de los productos importados desde China, con un promedio de 1 millón doscientos mil metros cuadrados al mes21, es uno de los principales competidores de CSL, afectando también a la industria nacional, en menor cuantía se encuentran Brasil y Bolivia.

Cuadro N° 2. IMPORTACIÓN DE CERÁMICOS Y PORCELANATOS EN M2

(2006 – 2012)

PAÍS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012ARGENTINA - - 928 23,283 174,460 377,709 95,373BOLIVIA 944,851 624,565 598,857 383,800 276,028 338,252 526,803BRAZIL 684,133 851,169 811,297 883,914 1,329,744 730,964 1,738,907

CHINA 740,547 1,862,297 3,819,586 3,760,313 6,786,214 6,836,99710,117,55

7COLOMBIA 7,147 46,267 59,031 77,647 107,086 42,724 72,286ECUADOR 146,556 229,160 271,116 247,348 261,577 174,983 183,368ITALY 45,210 121,769 195,405 101,936 152,204 180,757 283,909MEXICO - - 33,782 103,875 350,113 323,131 322,335SPAIN 877,063 1,132,779 927,519 864,883 897,726 799,943 781,370UNITED ARAB EMIRATES 3,500 55,816 16,693 23,815 2,673 4,403 23,528BULGARIA 12,477 OTROS 33,685 16,318 32,331 57,867

TOTAL 3,449,007 4,923,822 6,734,215 6,504,49810,354,14

4 9,854,67014,203,30

4Cerámico 3,149,030 3,551,898 3,652,938 3,597,925 4,345,478 3,464,508 4,862,960Porcelanato 328,100 1,384,229 3,112,565 2,906,572 6,008,667 6,390,162 9,340,343

Fuente: Reporte Anual de Gerencia 2012. Enero 2013. (Documento interno Cerámica San Lorenzo).

e) Rivalidad entre competencias La entrada de los productos de importación principalmente de los chinos y brasileños han

hecho que los precios del mercado de alguna forma bajen sin embargo costos de producción para la empresa han ido aumentando lo cual ha hecho que la rentabilidad de la empresa se vea de alguna forma afectada.

De la comparación del valor CIF (Cost, Insurance and Freight, traducido, costo, seguro y flete) de los distintos productos importados con los costos de fabricación de CSL, se observa que el valor CIF es bajo en comparación a los costos de fabricación de metro cuadrado de cerámico por parte de la empresa que es en promedio de 4 Nuevos Soles el metro cuadrado.

Cuadro N° 3. VALOR CIF22 POR M2 DE CERÁMICOS Y PORCELANATOS IMPORTADOS SEGÚN PAÍS DE ORIGEN

21 Reporte Mensual de Gerencia. Mayo 2015. (Documentación interna Cerámica San Lorenzo).22 CIF: Cost, Insurance and Freight.

15

PAÍS

MAYO ACUMULADO 2012CERÁMICA PORCELANATO CERÁMICA PORCELANATO

M2 CIF/M2 M2 CIF/M2 M2CIF/M2 M2 CIF/M2

16

CHINA 327,917 2.52 645,044 6.461,165,31

2 2.75 3,939,308 6.42

BRASIL 275,668 4.20 17,743 18.301,179,11

4 4.17 149,162 12.10ESPAÑA 42,458 9.93 90,739 11.06 107,262 8.59 403,161 12.36COLOMBIA 4,928 12.17 1,520 6.11 119,796 7.82 12,575 11.97ITALIA - - 18,750 14.20 - - 131,927 18.02BOLIVIA 19,842 4.24 - - 184,831 4.23 - -ECUADOR - - 3,914 7.96 18,695 4.65 46,796 8.42MEXICO 9,186 5.04 13,522 4.43 29,900 4.68 30,907 4.87UNITED ARAB EMIRATES 5,592 8.40 962 21.20 10,606 6.94 9,392 10.89OTROS - - - - - - 18,551 15.32

TOTAL 685,591 3.86 792,194 7.42 2,815,516 3.93 4,741,779 7.49

Fuente: Reporte Anual de Gerencia 2012. Enero 2013. (Documento interno Cerámica San Lorenzo).

A. EVALUACIÓN INTERNA

a) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS DE LA EMPRESA

1. Objetivos estratégicos de CSL- Posicionar a CSL como una referencia en el sector de la construcción del Perú y que ofrezca la

imagen de una empresa que aporte altos niveles de know-how y con soluciones de alta calidad tecnológica y de servicio.

- Buscar la consolidación de CSL en la industria de revestimientos cerámicos y realizar la apertura a nuevos segmentos (nuevas líneas de producto) y ámbitos geográficos.

- Capacitar a CSL para la obtención sistemática de ventajas competitivas sostenibles, afianzando su capacidad para competir en mercados internacionales.

2. Metas a corto, mediano y largo plazo de Cerámica San Lorenzo

Enfocados en el crecimiento que experimenta el sector, es que se han propuesto las metas del negocio a corto, medio y largo plazo, las cuales se detallan a continuación:

a) Metas a corto plazo - Aumentar la participación de CSL en el mercado, pasando de un 32% a un 40% en el

año 2016.- Aumentar la rentabilidad a corto plazo, elevando la utilidad operativa de la empresa en

un 5% en el 2015.

b) Metas a mediano plazo (del año 2 al 5)- Dar inicio a una red de distribución propia en el sector retail (tiendas por departamento),

a nivel nacional.- Implementar el nuevo modelo de “Punto de Venta de CSL", a través de la construcción

de nuevos centros de venta en zonas estratégicas a nivel nacional.- Mejorar la imagen de la marca en el nivel socioeconómico A y B.- Mejorar el margen de utilidad en un 5% durante los tres primeros años.

c) Metas a largo plazo (mayor a 5 años)- Ser líder en la innovación de productos cerámicos, a consecuencia de la rotación de los

productos.- Lograr márgenes de utilidad mayores al 10%.- Implementar un sistema de gestión de proyectos y de gestión comercial.

3. MATRÍZ FODA DE CERÁMICA SAN LORENZO

O OPORTUNIDADES

17

O1 El gobierno considera al sector de la construcción como de los ejes básicos de impulso de la demanda interna.

O2 Nuevo sistema de gestión de información integral que involucra a todas las áreas.Experiencia (Know How) y conocimiento estratégico del negocio.

O3 Incremento de la oferta de empresas proveedoras especializadas de servicio y fabricaciones de repuesto para las maquinarias utilizadas en todo el proceso productivo.

O4 Proyectos comprometidos por los sectores público y privado, impulsando el sector construcción, conllevando un incremento de la demanda de productos de cerámicos.

Respecto a la O5; cabe resaltar, que la empresa consume cerca de 15 millones de Nuevos Soles en gas natural en promedio durante un año, lo cual viene hacer el 25% del costo de energía en caso se usara petróleo industrial.

A AMENAZASA1 Desaceleración de la economía.A2 Entrada de productos importados a bajo precio.A3 Entrada de productos sustitutos tales como piso vinílicos, mármoles, etc.A4 Aparición de nuevas empresas de productos de revestimiento como ARIS Industrial.A5 Mayor fiscalización de parte del Ministerio de Trabajo y Ambiente en temas de

Seguridad y Salud Ocupacional.A6 Alta dependencia de los proveedores extranjeros de repuestos de maquinarias, la

empresa no está desarrollando proveedores estratégicos locales de fabricaciones de repuestos.

F FORTALEZASF1 Relación estrecha con proveedores nacionales y extranjeros.

F2Experiencia en el sector, ser parte de un grupo empresarial dedicado a la producción productos para la construcción como tejas, calaminones, yeso, draw wall, etc.

F3 Alta calidad de los productos, variedad de diseños.

F4Capacidad instalada óptima, con equipos de alta tecnología acondicionada para la producción de alta calidad.

F5 Política institucional de mejora continua de procesos en todas las áreas de la empresa.

F6Certificaciones ambientales (ISO.1400023 y OHSAS 1800124) y participación en el “Peru Green Building Council” (Consejo Peruano de Construcción Sostenible25).

23 ISO 14000: Norma internacionalmente aceptada que expresa cómo establecer un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) efectivo (Fuente: http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso14000.htm).24 OHSAS 18001: Certificación que establece los requisitos mínimos de las mejores prácticas en gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (Fuente: http://www.ohsas-18001-occupational-health-and-safety.com/).25 Consejo Peruano de Construcción Sostenible: Comunidad de promoción de las mejores prácticas de construcción sostenible en el Perú. (Fuente: www.perugbc.org.pe/)

18

Capítulo 2 CONTRADICCIONES ENTRE LO QUE SE HACE COMO COMPORTAMIENTO DEL NEGOCIO Y LO QUE SE DICE

ESTRATEGIA HECHOS CONTRADICTORIOS A LA ESTRATEGIA.

Desarrollar sociedades estratégicas con los proveedores nacionales y extranjeros a fin de mejorar la colaboración; ya sea firmándose contratos de servicios, generando órdenes de compra anualizadas, etc. De tal forma que conlleve a la reducción de costes. (F1,O1,O3).

La gerencia de producción suele no firmar órdenes de compra anualizadas de fabricaciones de repuestos.

Aprovechar el conocimiento de las últimas tecnologías de producción e infraestructura para posicionar la imagen de la empresa para alcanzar los mercados más exigentes. (F3,F4,F6:O6).

No hay contradicciones

Mejorar constantemente los procesos productivos usando los últimos avances tecnológicos que se irán dando en la industria de los revestimientos cerámicos. (F5;O4).

No hay contradicciones

Realizar un plan agresivo de Marketing que permita posicionar a los productos de la empresa basándose en la calidad y que permita transmitir a los clientes los beneficios de comprar cerámicos de la empresa hecho con la más alta tecnología lo cual consolide la deferencia con los productos competidores. (F3,F4,F6:A2,A4).

No se asigna presupuesto para publicidad televisiva ni estudios de mercado.

Realizar un plan de ahorro, para disminuir los costos de producción y mejorar los márgenes de ganancia lo cual conlleve a un ajuste de precios a los clientes sin afectar la rentabilidad de la empresa. (F5, A1).

No hay contradicciones.

Realizar un plan de desarrollo de proveedores nacionales que den respuesta rápida a los requerimiento de la empresa, en cuanto adquisiciones de repuestos, insumos y servicios. (F5,A6).

La gerencia de ingeniería y mantenimiento constantemente prefiere importar repuestos que se pueden realizar en Perú a buen precio.

Mejorar la técnica de reclutamiento de personal, mejorando los salarios, llevando a cabo programas de capacitación que conlleven a que el personal se supere profesionalmente y este en la capacidad de aportar a la empresa y se consolide como el principal agente de cambio.(D1,D3;O1,O4,O6)

No se realiza un reclutamiento efectivo de técnicos y supervisores.

Creación de un comité de mejora continua que canalice todo las oportunidades de mejora que se identifican en todas las áreas de tal forma que se diseñen e implemente procedimiento adecuados que den soporte a la gestión de la organización.(D1,D3,D4,D5,D7;O1,O4,O6).

No se realizó el comité.

Desarrollar un plan de ventas y marketing que conlleve a desarrollar nuevos nichos de mercado sobre todo en las regiones. (D1,D3,D4,D5,D7;O 1,O4,O6).

No se desarrollan nuevos nichos de mercado en los sectores E y D y en provincias.

Proyectos para optimizar los recursos a todo nivel, de tal forma que permita mejorar precio sin perturbar la rentabilidad de la empresa. Además de administrar correctamente los presupuestos de mantenimiento D1,D2,D3,D4;A1,A2,A3,A4).

No hay contradicciones.

Promover la creación de nuevas marcas de revestimientos diferenciándoles según los estratos socioeconómicos y geográficos que permitan siempre tener un producto a la medida de cada tipo de cliente.D6;D1;A2;A4)

No hay contradicciones.

Realizar campañas de penetración de mercado en las regiones como Piura, Arequipa, Ica, etc. Así como también la búsqueda de mercado en el exterior de tal forma que se concreten alianzas estratégicas con los clientes más importantes. (D7;A2,A3,A4)

No se realiza campañas a agresivas de publicidad en regiones

19

Capítulo 3 ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO

A. ASPECTOS DEL DISEÑO DEL PRODUCTO

ESTRATEGIA TIPOMantener el liderazgo en la innovación y desarrollo de productos, continuando nuestra diferenciación con productos de mayor valor agregado tales como:

Productos de mayor formato tamaño y estilo. Productos con Tecnología de Vanguardia. Productos “comparativamente” de bajo costo.

FO

Mantener el volumen de las ventas locales, incrementando las ventas de los productos rectificados26. Adicionalmente, incrementar exportaciones a nuevos mercados.

FA

Diferenciarse de los productos localesDesarrollo de nuevos productos en diferentes formatos, haciendo uso de nuevas técnicas con costes más bajos y de mayor diseño, para competir con los productos que ofrece el mercado de la competencia, que serán exhibidos en el centro de distribución que se dispondrá en el 2016.

DO

Disminuir los precios en el mercadoAl contar CERAMICA SAN LORENZO con su propio centro de distribución, diseñará el lanzamiento de productos novedosos a bajo coste que sean competitivos en el mercado, manteniendo una política de abastecimiento de sus antiguos canales de distribución con productos importados.

DO

Promover la publicidad y promociónCon el nuevo centro de distribución se contará con espacios apropiados que permitirán mejorar la exhibición de los nuevos productos así como re potenciar la venta de los productos ya existentes. Para lograr este objetivo se realizarán campañas de lanzamiento, así como capacitaciones para los vendedores, se mantendrá la publicidad en los principales medios especializados para fortalecer la relación con el liderazgo en la innovación en el sector.

DO

B. ASPECTOS CON LOS PROVEEDORES

ESTRATEGIA TIPODesarrollar sociedades estratégicas con los proveedores nacionales y extranjeros a fin de mejorar la colaboración, ya sea firmándose contratos de servicios, generando órdenes de compra anualizadas, etc. De tal forma que conlleve a la reducción de costes. (F1,O1,O3)

FO

Realizar un plan de desarrollo de proveedores nacionales que den respuesta rápida a los requerimiento de la empresa, en cuanto adquisiciones de repuestos, insumos y servicios. (F5,A6)

FA

C. ESTRATEGIA RELACIONADA CON LA DISTRIBUCIÓN

ESTRATEGIAAbrir nuevos puntos de distribución propios a nivel nacionalA fin de reforzar nuestra oferta en provincia la misma que se realiza a través del canal tradicional, se promoverá la construcción de nuevos puntos de distribución propio, a fin de poder hacer frente a los competidores y reforzar las ventas a nivel nacional.

DO

Propiciar proyectos, estrategias que estén relacionados con las metas y objetivos de la empresa tales como:Ser líder en la innovación de productos cerámicos.Exhibir sus productos de mayor valor agregado en el mercado en su propio punto de venta.Mejorar sus ventas en un corto plazo.Disminuir los canales de atención actuales, mediante la ampliación de los puntos de distribución propios.Evaluar la introducción en el mercado de productos sustitutos que permitan al negocio aprovechar mejor sus recursos y mejorar el desempeño de sus actividades.Ampliar su cobertura y mejorar su imagen de marca en el nivel socioeconómico.

FO

Excelencia en la exhibición en tiendasFortalecer programa de entrenamiento (comunicación y alcance).

FA

26 Rectificados: Proceso adicional de afinamiento de medidas.

20

Incremento de venta directa a constructores.Incrementar nuestra participación en la cadena de los grandes Retail, introduciendo estos productos innovadores.Desarrollo de programas de lealtad.

21

Capítulo 4 REDIFINICIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN EL TIPO DE ESCENARIO

En base a los siguientes factores externos se analizarán los escenarios27.

Macro entorno

VARIABLES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES (P)Principales SecundariasEstabilidad políticaPolítica monetariaPolítica fiscalRegulaciones gubernamentalesLegislación laboralLegislación arancelariaLegislación medioambientalSeguridad jurídicaCorrupciónContrabandoInformalidadRelaciones con organismos públicos

Partidos políticosSistemas de gobiernoPolítica de subsidioDefensa de libre competenciaAmenazas de expropiaciónPresupuestos gubernamentalesDefensa de la propiedad intelectualSeguridad y orden internoSituación política mundialRelación con gobiernosLeyes internacionales y derechos humanosRelaciones con organismos internacionales

VARIABLES ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E)Principales SecundariasEvolución del PBI nacional y PBI per cápitaEvolución del poder adquisitivos del consumidorTasa de interésTasa de inflación y devaluaciónCosto de capital y deudaCosto de mano de obraCosto de materias primaNivel de informalidad de la economíaNivel de arancelesRiesgo paísAcuerdos de integración y cooperación económica (TLC)

Comportamiento de la demanda de bienes y serviciosFluctuaciones de preciosSistema económicoAcceso al crédito de sistema financieroVolumen de inversiones extranjerasPrácticas monopólicasDéficit fiscalActividad de los mercados bursátilesSituación de la economía mundial.

VARIABLES SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICASPrincipales SecundariasTasa de crecimiento poblacionalTasa de desempleo y subempleoIncidencia de la pobreza y extrema pobrezaDistribución del ingreso en la poblaciónNivel promedio de educaciónEstilos de vida en la población

Esperanza de vidaTasas de inmigración y emigraciónRoles sociales según edad y géneroValores y éticaResponsabilidad socialUso del tiempo libreActitud hacia la globalización

VARIABLES TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICASPrincipales SecundariasVelocidad de transferencia de tecnologíaInversión en I+DDesarrollo de las comunicacionesUso de tecnologías de la informaciónEvolución del número de patentesUso de internet.

Avances en la ciencia de los materialesDesarrollo e integración de soluciones informáticasMejora e innovaciones tecnológicasAutomatismos

27 Un proceso estratégico – Un enfoque de gerencia. D. Alessio Ipinza Fernando A. Primera edición 2008. Centrum – Centro de Negocios.

22

VARIABLES ECOLÓGICAS Y AMBIENTALESPrincipales SecundariasProtección del medio ambientePreservación de recursos naturales no renovablesAmenaza de desastres naturalesCultura de reciclajeManejo de desperdicios y desechosConservación de energía

Presencia de movimientos ambientales (Greenpeace)Contaminación del aire, del agua y de la tierra.Deterioro de la capa de ozono.

Micro entorno – Análisis de las 5 fuerzas de Porter.

1. Poder de negociación con los proveedores.2. Ingreso de productos sustitutos.3. Poder de negociación con los clientes.4. Ingreso de nuevos competidores.5. Rivalidad de la competencia.

ESCENARIO 1 – PESIMISTA:

Situación económica mundial y la del país empeora a niveles preocupantes.

Macro entorno FUERZA SITUACIÓN OBS

Fuerzas Políticas Gubernamentales y Legales.

Desfavorables - Falta de políticas de regulación de la calidad de los productos importados.- Políticas extremadamente rigurosas en control ambiental (máximos y mínimos permisibles de emisiones de partículas28).-Aumento de restricciones (certificaciones y autorizaciones de organismos competentes) a la importación de insumos químicos.- Amenazas de expropiación de empresas.

Fuerzas Económicas Financieras Desfavorables - Caída del PBI per cápita, disminuyendo la capacidad adquisitiva de los consumidores. - Aumento en el nivel de aranceles (estandarización de tasa arancelaria al 10%).- Imposición de impuesto selectivo al consumo a la sub partida nacional 6902.10.00.00.- Eliminación del Drawback29.-Paralización de proyectos de inversión en infraestructura. -Incremento de la tasa referencia. - Aumento de la tasa de inflación30.- Deterioro del resultado fiscal, lo que puede elevar el ratio de deuda31.- Presiones al alza del tipo de cambio32

Fuerzas Sociales culturales y demográficas Desfavorables Conflictos con las comunidades en los lugares de explotación de arcilla.Disminución de tasa de crecimiento poblacional.

Fuerzas ecológicas y ambientales Desfavorables Agotamiento de las reservas de agua subterránea (Napa Freática)

28 Máximos y mínimos permisibles de emisiones de partículas: Criterio de regulación de emisiones de contaminantes al medio ambiente. (Fuente: https://www.oefa.gob.pe/?wpfb_dl=3679 )29 Drawback: Régimen aduanero que permite obtener la restitucion total o parcial de los derechos arancelarios.( Fuente: http://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5ES.asp?_page_=835.83400 )30 http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/10 31 http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/8 32 http://gestion.pe/economia/economia-peru-situacion-y-perspectivas-al-tercer-trimestre-2015-2139240/9

23

Micro entorno – Análisis de las 5 fuerzas de Porter

EscenarioPoder de negociación con los proveedores.

Los proveedores más importante que son del extranjeros opten por derivar a su Dealer33 eso generaría que se incrementen los costos y se prolonguen los tiempos de entrega.Disminución del nivel de importaciones y ruptura de relaciones comerciales con proveedores extranjeros.La competencia establezca acuerdos comerciales de exclusividad con los proveedores nacionales.Agotamiento de arcilla en las canteras próximas a la empresa.

Ingreso de productos sustitutos. Los producto sustitutos tales como piso laminado, parket, porcelanato, pisos vinilicos, etc sustituyen parte del mercado de cerámicos. Mayor propensión en la compra de pisos alternativos (laminados y vinílicos) por su bajo costo.

Poder de negociación con los clientes.

Los clientes de los segmentos C, D Y E consumen mayoritariamente productos chinos que conlleva a detener la producción en ciertas fechas del año. Reducción del consumo de cerámicos en el mercado nacional dados los altos costos y la menor capacidad adquisitiva del peruano.

Ingreso de nuevos competidores. Las importaciones de los productos chinos y brasileños han ganado más del 50% de participación de mercado.Ingreso de nuevos fabricantes de revestimientos cerámicos con bajos costos de producción.

Rivalidad de la competencia. La competencia de empresa de producción nacional se ha afianzado estableciendo estrategias de exclusividad tanto con clientes y proveedores.Fidelización de los clientes con la marca Celima.

1. Estrategia relacionada con el diseño del producto.

a) Mejorar constantemente los procesos productivos, usando los últimos avances tecnológicos que se irán dando en la industria de los revestimientos cerámicos para lograr la diferenciación del producto en diseños, formato, y precios según los segmentos de mercado.

b) Mantener el volumen de las ventas locales, incrementando las ventas de los productos rectificados34. Adicionalmente, incrementar exportaciones a nuevos mercados.

c) Desarrollar nuevos modelos de productos diferenciados para cada tipo de segmento de mercado de tal forma que permita competir en calidad, precios y diseño.

d) Desarrollo de un plan de producción basado en un estudio técnico de mercado, a fin de identificar las preferencias de los potenciales consumidores en cuanto a diseños, estilos, formatos y los productos. Situación que actualmente no se hace.

2. Estrategia relacionada con la gestión de proveedores.

a) Realizar un plan de desarrollo de proveedores estratégicos nacionales que den respuesta rápida a los requerimientos de la empresa, en cuanto adquisiciones de repuestos, insumos y servicios que actualmente se importan del fabricante de la máquinas (proveedores extranjeros).

b) Desarrollar sociedades estratégicas con los proveedores nacionales y extranjeros a fin de mejorar la colaboración; ya sea firmándose contratos de servicios, generando órdenes de compra (OC) anualizadas, etc. De tal forma que conlleve a la reducción de costos.

c) Realizar un plan de ahorro, respecto a políticas de negociación (descuentos por volumen, tiempos de entrega, etc.), para disminuir los costos de producción y mejorar los márgenes de ganancia lo cual conlleve a un ajuste de precios a los clientes sin afectar la rentabilidad de la empresa.

d) Explorar nuevos yacimientos de arcilla en zonas próximas a la planta de producción.e) Tercerizar ciertas líneas de producción en aquellos países donde el costo de fabricación (mano de obra,

impuestos, materia prima, costo de energía, etc.) sea el menor.f) Venta de la fábrica debido a la insostenibilidad del negocio (Ejemplo: Venta de Cerámica San Lorenzo

México a un holding industrial americano).

3. Estrategia relacionada con la distribución

33 Dealer: Mediador comercial entre el fabricante de un repuesto y un cliente final 34 Producto rectificado: Producto sometido a un proceso de afinamiento de medidas.

24

a) Reducir los inventarios; analizar los productos que no tienen rotación en el último año y que no son estratégicos.

b) Abrir puntos de distribución propios a nivel nacionalc) A fin de reforzar nuestra oferta en provincia la misma que se realiza a través del canal tradicional, se

promoverá la construcción de nuevos puntos de distribución propios, a fin de poder hacer frente a los competidores y reforzar las ventas a nivel nacional.

d) Promocionar los centros de distribución propios -Para lograr este objetivo se realizarán campañas de lanzamiento, así como capacitaciones para los vendedores, se mantendrá la publicidad en los principales medios especializados para fortalecer la relación con el liderazgo en la innovación en el sector.

e) Buscar la excelencia en la exhibición en tiendas.-Fortalecer programa de entrenamiento (comunicación y alcance).-Incremento de venta directa a constructores.-Incrementar nuestra participación en la cadena de los grandes Retail, introduciendo estos productos innovadores.

-Desarrollo de programas de lealtad

ESCENARIO 2- CONSERVADOR: Situación actual se mantiene.

Macro entorno

Fuerzas Políticas Estables Regulaciones gubernamentales flexibles.Se mantiene las acciones por parte de las autoridades respecto al cuidado del medio ambiente.

Fuerzas Económicas Favorables La economía estable, con tasas de crecimiento del 3%El nivel de inflación se mantiene en 2%.Se continúa con los procesos de negociación para la firma de Tratados de Libre Comercio.

Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas

Favorables La tasa poblacional mantiene su tendencia creciente.Mejora del estilo de vida de la nueva clase media.Aumento de la tasa de inmigración de las zonas rurales a la ciudad.

Variables Ecológicas y Ambientales Dan Garantías Continuación con las inspecciones medioambientales flexibles.

35 http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=10999

Micro entorno – Análisis de las 5 fuerzas de Porter

EscenarioPoder de negociación con los proveedores.

Se mantiene el nivel de compras con los proveedores locales y extranjeros.Ampliación de nuevos proveedores en el mercado asiático, debido a los menores costos de los insumos y de los repuestos de maquinarias.

Ingreso de productos sustitutos. Aumento de las importaciones de productos chinos y brasileños, pasando de 1.5 millones de metros cuadrados mensuales a los 2 millones de metros cuadrado por mes.Se mantiene la diferenciación de precios y calidad entre los productos chinos frente a otros países.

Poder de negociación con los clientes.

Se profundiza la competencia en precios entre los ofertantes, generando mayor poder de negociación entre los clientes (canal tradicional).Los clientes del canal moderno desarrollan mayor poder de negociación en precios, aprovechando las continuas firmas de acuerdos comerciales

25

internacionales.Compradores reconocen la baja calidad de los productos chinos.

Ingreso de nuevos competidores. Los productos brasileños y chinos siguen posicionando en el mercado peruano.Mayor competencia en precios entre los ofertantes.

Rivalidad de la competencia. Los canales de distribución de la competencia se siguen posicionando en los sectores más populares tales como supermercados cerámicos que venden productos exclusivos de la empresa Celima.Mayor poder de negociación con los proveedores locales –por volumen de compra- por parte de Celima.

1. Estrategia relacionada con el diseño del producto

a) Implementar una nueva línea de producción de porcelanato usando los últimos avances tecnológicos que se irán dando en la industria de los revestimientos cerámicos para lograr la diferenciación del producto en diseños, formato, y precios según los segmentos de mercado, dentro de las posibilidades se citan las siguientes:- Reducir el espesor de las piezas sin afectar la resistencia del producto logrando reducir el consumo

de materia prima.- Montar una equipo de impresión digital para mejorar la calidad de los diseños de los productos

b) Buscar mercados internacionales principalmente en América latina, con ello se buscará incrementar las exportaciones a nuevos mercados de la región.

c) Establecer y promocionar varios centros propios de distribución d) El objetivo es incrementar la participación en el mercado en todos los segmentos, invirtiendo en publicidad

en los principales medios especializados para fortalecer la relación con el liderazgo en la innovación del sector.

e) Actualmente la empresa posee el 22% de la participación de mercado, con esta estrategia se plantea a llegar a un 40%.

Gráfico N° XX. Participación de mercado

26

44.6%

22.0%

33.4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

jul-

10ag

o-1

0se

p-1

0oc

t-10

nov-

10di

c-10

ene-

11fe

b-1

1m

ar-1

1ab

r-11

may

-11

jun-1

1ju

l-11

ago-1

1se

p-1

1oc

t-11

nov-

11di

c-11

ene-

12fe

b-1

2m

ar-1

2ab

r-12

may

-12

jun-1

2ju

l-12

ago-1

2se

p-1

2oc

t-12

nov-

12di

c-12

ene-

13fe

b-1

3m

ar-1

3ab

r-13

may

-13

jun-1

3ju

l-13

ago-1

3se

p-1

3oc

t-13

nov-

13di

c-13

ene-

14fe

b-1

4m

ar-1

4ab

r-14

may

-14

jun-1

4ju

l-14

ago-1

4se

p-1

4

Local Comp CSL sales Imports sales

Fuente:

f) La meta es lanzar productos novedosos a bajo coste que sean competitivos en el mercado que puedan ser distribuidos de manera directa por los centros de distribución propios, manteniendo una política de abastecimiento de sus antiguos canales de distribución con productos importados.

Estrategia relacionada con la gestión de proveedores.

CON LOS PROVEEDORES EXTRANJEROS

a) Establecer acuerdos con proveedores extranjeros para definir penalidades por incumplimiento en la fecha de entrega del producto en sus almacenes, fecha de embarque, etc.

b) Evaluar nuevos proveedores que reemplacen a los proveedores más ineficientes c) Medir con mayor detalle los tiempos reales de numeraciones de despachos excepcionales, esto sería con

la fecha de entrega del volante de despacho (interna de AUSA) y pagar e instruir los retiros de carga en el menor tiempo posible para manejar menores tiempos en el proceso aduanero,

d) Aprovechar el proceso de numeraciones de despachos anticipados y retiro desde puerto hasta llegar a un aproximado del 90 % de utilización, esto generaría ahorros de costos significativos a CSL.

CON LOS PROVEEDORES NACIONALES

a) Realizar un plan de desarrollo de proveedores nacionales que den respuesta rápida a los requerimiento de la empresa, en cuanto adquisiciones de repuestos, insumos y servicios que actualmente se solicitan a los proveedores extranjeros de tal manera que se pueda realizar alianzas estratégicas que permita ahorrar costo s de producción.

27

Estrategia relacionada con la distribución

a) Establecer almacenes de productos en las regiones como Piura, Arequipa, Ica, etc para poder consolidar envíos de mercadería de la planta principal y asegurar el stock de los productos en los distribuidores.

ESCENARIO 3 OPTIMISTA: Situación de mejoría para todos, se recuperan los niveles de crecimiento.

Macro entorno

FUERZA SITUACIÓN OBSFuerzas Políticas Favorables - Promoción por parte del gobierno con proyectos de

infraestructura para programas sociales de vivienda.- Aumento del gasto público en construcción de nuevos colegios, hospitales, nuevas sedes institucionales en provincias.- Reducción de requisitos para el otorgamiento de concesiones de explotación de arcilla.

Fuerzas Económicas Favorables - Aumento del PBI per cápita y aumento del poder adquisitivo (crecimiento de la clase consumidora)35.- Construcción de grandes proyectos de infraestructura.- Reducción de la tasa de interés de referencia, repercutiendo en una reducción de las tasas de crédito hipotecario.- Reducción del costo de mano de obra.- Reducción del costo de la arcilla por Tn.

Fuerzas Sociales y Geográficas

Favorables - Cambio en el estilo de vida y de los patrones de compra.- Aumento en la tasa de crecimiento poblacional (2021, Perú superaría los 33 millones de habitantes)36.- Reducción del nivel de pobreza y pobreza.

Fuerzas Tecnológicas y Científicas

Favorables - Desarrollo de nuevas tecnologías y diseño de materiales.

Fuerzas Ecológicas y Ambientales

Favorables - Reducción del nivel de deterioro de la capa de ozono.- Reducción de los niveles de contaminación del aire.

Micro entorno – Análisis de las 5 fuerzas de Porter.

Estrategia relacionada con el diseño del producto

a) Desarrollar nuevas líneas de producción (sanitarios, pegamentos de pisos, fraguas y griferías) usando los últimos avances tecnológicos que se irán dando en la industria, de tal forma que la estrategia de ventas lleve consigo la venta a nuevos mercados, segmentos un proyecto completo que incluya sanitarios y griferías.

Ello hará ganar mayor participación de mercado a la empresa

Desplegar una fuerte campaña de publicidad y promoción, resaltando las ventajas del producto.

3536 http://gestion.pe/economia/sepa-como-economia-peru-al-2021-2138321/7 3637 http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-los-nuevos-desafios-del-crecimiento-poblacional-31646.aspx#.VcQJ7Pl_Oko 38https://books.google.com.pe/books?hl=es&lr=&id=yAmLG- Vr8BkC&oi=fnd&pg=PA21&dq=estrategias+mediante+ecenarios&ots=D1z3Odyugb&sig=D77glwYEkG5ZH7eK7MU0F5xTPc4#v=onepage&q=estrategias%20mediante%20ecenarios&f=false

28

Incrementar la producción de nuevos producto aprovechando la capacidad de innovación de tal forma que le permite diferenciarse de forma notable de los competidores.

Estrategia relacionada con la gestión de proveedores.

a) Afianzar alianzas estratégicas de exclusividad tanto con clientes y proveedores para controlar el mercado.b) Desarrollar proveedores estratégicos para la fabricación de productos en diferentes partes del mundo

donde los costos de producción sean los más bajos. c) Consolidar relaciones con los proveedores de distribución para penetrar los mercado emergentes de las

regiones aprovechando la infraestructura vía de comunicaciones.d) Buscar nuevos mercados para la compra de repuestos y máquinas.

Estrategia relacionada con la distribución

a) Construir centros de distribución exclusiva en el canal moderno para consolidar presencia en el mercado de cerámicos en todas las regiones con mayor crecimiento económico donde se expendan todas las líneas de producción, cerámicas, sanitarias griferías, etc.

b) Construir almacenes en las regiones con mayor crecimiento económico para atender con mayor rapidez a los clientes locales de cada región.

c) Bucar mercados en el exterior, actualmente la pricipal empresa que compite con Cerámica San Lorenzo exporta a más de 10 paises con envíos que superan el millón de metros cuadrado por mes.

Cuadro N° 1: EXPORTACIONES DE CELIMA EN M2

2013 - 2014

sep-13 sep-14 2013 2014CHILE 537,125 261,693 -51% 4,951,566 5,066,037 2%COLOMBIA 202,100 355,626 76% 1,519,807 3,192,155 110%UNITED STATES 225,549 157,589 -30% 2,316,156 2,187,898 -6%PUERTO RICO 50,879 50,390 -1% 490,625 446,185 -9%PANAMA 47,481 22,924 -52% 251,373 211,469 -16%COSTA RICA - 1,774 230,877 194,104 -16%HAITI - 32,476 149,968 247,775 65%VENEZUELA - 27,288 - 124,141 DOMINICAN REPUBLIC - 5,809 55,793 99,255 78%NICARAGUA 4,686 - -100% 101,836 82,293 -19%EL SALVADOR 19,437 14,555 -25% 56,074 75,664 35%ECUADOR 21,247 8,003 -62% 647,895 99,235 -85%GUATEMALA - 9,603 52,771 31,801 -40%OTROS 17,043 36,285 113% 144,959 238,719 65%

TOTAL 1,125,547 984,015 -13% 10,969,700 12,296,731 12%

CELIMA % varMES ACUMULADO

% var

29

BIBLIOGRAFÍA

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Jairo Amaya Amaya – Gerencia Planeacion & estrategia (Fundamentos, Modelo y Software Planeacion) – Universidad Santo Tomas de Bucaramanga

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30