Analisis de Kraljic

JcC\document.xls Análisis 1 / 12

Instrucción

Este modelo de análisis Kraljic trabaja con el TOP de 25 categorías o productos (no colocar más para no saturar el gráfico. puedes trabajarlo haciendo previo un análisis de Paretto), en la intersección de los dos ejes:

- El eje financiero (Valor) que contiene la mitad superior (> 5) 80% del volumen de compra. Entre las 5 categorías contiene menos de 20%.

- El eje de riesgos (Riesgo), el riesgo promedio basado en el impacto, la escasez, la Tecnología y la reconversión.

Llene las 25 categorías, descendiente de mayor volumen de negocios. Las ventas restantes que se ponen fuera de servicio por "otras categorías".

Luego, complete los cuatro puntajes de riesgo por 0,1,2 o 3 para completar la columna correspondiente, el nombre y el color cambia automáticamente. El riesgo promedio se calcula y por lo tanto se llena.

Si necesita ayuda puedes escribirme a: [email protected]

0 5 10

5

10

Riesgo

Va

lor


U$$ Riesgo Escasez Tecnología Conmutación

50% 3 Alto80% 2 Medio95% 1 Bajo

100% 0 NuloNr Top 25 Categorías de compra U$$ of % No llenar! v v v v

1 A 5,698,734 26%### 2.8 Alto ### 3 Alto 3 Alto 2 Medio 3 Alto2 B 4,223,248 46%### 2.0 Medio ### 2 Medio 2 Medio 2 Medio 2 Medio3 C 3,129,604 60%### 2.0 Medio ### 3 Alto 2 Medio 1 Bajo 2 Medio4 D 2,108,317 70%### 1.3 Bajo ### 3 Alto 1 Bajo 0 Nulo 1 Bajo5 E 1,144,216 75%### 1.3 Bajo ### 3 Alto 1 Bajo 0 Nulo 1 Bajo6 F 975,000 80%### 1.0 Bajo ### 3 Alto 1 Bajo 0 Nulo 0 Nulo7 G 803,220 83%### 0.3 Nulo ### 0 Nulo 1 Bajo 0 Nulo 0 Nulo8 H 802,106 87%### 2.0 Medio ### 3 Alto 3 Alto 0 Nulo 2 Medio9 I 759,113 91%### 0.5 Bajo ### 1 Bajo 1 Bajo 0 Nulo 0 Nulo

10 J 754,997 94%### 1.3 Bajo ### 3 Alto 1 Bajo 0 Nulo 1 Bajo11 K 532,767 97%### 1.8 Medio ### 3 Alto 2 Medio 0 Nulo 2 Medio12 L 137,531 97%### 1.3 Bajo ### 2 Medio 1 Bajo 1 Bajo 1 Bajo13 M 103,562 98%### 1.8 Medio ### 1 Bajo 2 Medio 2 Medio 2 Medio14 N 100,753 98%### 0.3 Nulo ### 1 Bajo 0 Nulo 0 Nulo 0 Nulo15 O 85,789 98%### 0.3 Nulo ### 1 Bajo 0 Nulo 0 Nulo 0 Nulo16 P 80,258 99%### 0.5 Bajo ### 0 Nulo 2 Medio 0 Nulo 0 Nulo17 Q 78,417 99%### 1.5 Medio ### 3 Alto 1 Bajo 1 Bajo 1 Bajo18 R 75,907 100%### 1.5 Medio ### 3 Alto 1 Bajo 1 Bajo 1 Bajo19 S 39,641 100%### 2.0 Medio ### 2 Medio 2 Medio 2 Medio 2 Medio20 T 19,003 100%### 1.3 Bajo ### 3 Alto 1 Bajo 0 Nulo 1 Bajo21 U 14,341 100%### 0.8 Bajo ### 1 Bajo 0 Nulo 0 Nulo 2 Medio22 V 8,073 100%### 0.5 Bajo ### 0 Nulo 2 Medio 0 Nulo 0 Nulo23 W 5,500 100%### 0.5 Bajo ### 0 Nulo 0 Nulo 2 Medio 0 Nulo24 X 2,578 100%### 1.0 Bajo ### 1 Bajo 1 Bajo 1 Bajo 1 Bajo25 Y 2,470 100%### 0.3 Nulo ### 0 Nulo 1 Bajo 0 Nulo 0 Nulo

Otras categorías 1,234 100%Importe Total 21,686,376

Impacto en procesos

¿Qué impacto tiene una interrupción del

suministro de los productos / servicios?

¿En qué medida existen productos alternativos o

proveedores disponibles?

¿Qué tan rápido es el desarrollo tecnológico o la

vida útil del producto?

¿Qué tan rápido y sin esfuerzo la organización

puede cambiar a una alternativa?


0 5 10

5

10

Riesgo

Va

lor


9 9 997 6 766 6 665 4 545 4 544 3 434 0 403 6 363 1 312 4 241 5 151 4 141 5 151 0 101 0 101 1 110 4 040 4 040 6 060 4 040 2 020 1 010 1 010 3 030 0 00

Nr Categorías de compra TIPO DE PRODUCTO TIPO DE MERCADO

1 A Estratégico Competitivo

2 B Estratégico Competitivo

3 C Estratégico Competitivo

4 D Apalancado (comodities) Comercial

5 E Apalancado (comodities) Comercial

6 F Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

7 G Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

8 H Cuello de Botella (críticos) Técnico

9 I Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

10 J Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

11 K Cuello de Botella (críticos) Técnico

12 L Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

13 M Cuello de Botella (críticos) Técnico

14 N Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

15 O Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

16 P Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

17 Q Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

18 R Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

19 S Cuello de Botella (críticos) Técnico

20 T Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

21 U Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

22 V Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

23 W Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

24 X Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

25 Y Rutinario (indirectos) no críticos Fácil

IMPACTO ECONOMICO RIESGO DE SUMINISTRO OBJETIVOS

Alto Alto

Alto Alto

Alto Alto

Alto Bajo

Alto Bajo

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Bajo Alto

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Bajo Alto

Bajo Bajo

SITUACION DE PODER (COMPRADOR-VENDEDOR)

Poder equilibrado, alto nivel de interdependencia

Garantizar el sumistro a precios competitivos





Comprador dominado, nivel moderado de interdependencia

Minimizar costos a largo y mediano plazo


Minimizar costos a largo y mediano plazo

Poder de negociación equilibrado, bajo nivel de interdependencia

Optimizar la Gestión administrativa




Garantizar el suministro incluso con costos

adicionales







adicionales



Bajo Alto

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Bajo Alto

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Bajo Bajo



adicionales













adicionales













ESTRATEGIA

Socios estratégicos / integración vertical / desarrollo de proveedores



Buscar mejores precios / contratos a largo plazo / consorcios / tercerización

Buscar mejores precios / contratos a largo plazo / consorcios / tercerización

Sistemas de Contratación que agilizen el proceso / catálogo electrónico / tercerización


Garantizar el suministro incluso con proveedores alternativos / desarrollo de proveedores / Contrato de volumen asegurado / mantener stock adicional / inventario manejado por el proveedor





ACCION

Desarrollo a largo plazo con los proveedores socios / selección detallada de proveedores locales regionales y globales / selección detallada de proveedores locales regionales y globales / Intervención del proveedor en las fases iniciales del desarrollo de productos



Buscar proveedores alternativos con los niveles de calidad deseados / enfoque de corto plazo y agresivo al mercado global / equipos de compra especificos y globales / centralizar compras / Reducir número de proveedores

Buscar proveedores alternativos con los niveles de calidad deseados / enfoque de corto plazo y agresivo al mercado global / equipos de compra especificos y globales / centralizar compras / Reducir número de proveedores

Estandarización y reducción de referncias / Simplificación de procesos administrativos / Participación de los clientes internos con proveedores locales / Reducir número de proveedores

Estandarización y reducción de referencias / Simplificación de procesos administrativos / Participación de los clientes internos con proveedores locales / Reducir número de proveedores

Garantizar el desarrollo de previsiones detalladas / Analisis de riesgo sector, peso especifico del comprador en el proveedor regional y/o global / Desarrollar planes de contigencia / Centralizar las compras / Reducir el número de proveedores





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