ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE MADUREZ ... · “ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS...
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1 “ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE MADUREZ RECONOCIDOS EN LA GESTION DE PROYECTOS” TATIANA CASTELLANOS AGUADO JULIAN ANDRES DELGADO MORA JUAN CARLOS GALLEGO BALLESTEROS UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERIAS ESPECIALIZACION EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI 2014
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“ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE MADUREZ RECONOCIDOS
EN LA GESTION DE PROYECTOS”
TATIANA CASTELLANOS AGUADO
JULIAN ANDRES DELGADO MORA
JUAN CARLOS GALLEGO BALLESTEROS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERIAS
ESPECIALIZACION EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2014
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ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE MADUREZ RECONOCIDOS
EN LA GESTION DE PROYECTOS
TATIANA CASTELLANOS AGUADO
JULIAN ANDRES DELGADO MORA
JUAN CARLOS GALLEGO BALLESTEROS
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de
ESPECIALISTA EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS
Director
LUIS MERCHAN PAREDES
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
ESPECIALIZACION EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2014
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Nota de aceptación El trabajo de grado titulado ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE MADUREZ RECONOCIDOS EN LA GESTION DE PROYECTOS, presentado por los estudiantes TATIANA CASTELLANOS AGUADO, JUAN CARLOS GALLEGO BALLESTEROS Y JULIAN ANDRES DELGADO MORA, cumple con los requisitos exigidos por la UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI para optar al título de ESPECIALISTA EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS.
Firma del presidente del jurado Firma del jurado Firma del jurado
Santiago de Cali, Febrero de 2014
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CONTENIDO
Contenido INTRODUCCION ................................................................................................................................... 7
1. TITULO ......................................................................................................................................... 8
2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA ..................................................................................................... 8
3. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 8
4. OBJETIVOS ................................................................................................................................... 9
4.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................. 9
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................................... 9
5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 10
6. MARCO REFERENCIAL................................................................................................................ 10
6.1 MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................... 10
6.1.1 PMMM (Harold Kerzner) ........................................................................................... 10
6.1.2 OPM3 ......................................................................................................................... 14
6.1.3 The Berkeley Project Management Process Maturity Model (PM)2. .............................. 18
6.1.4 Maturity by Project Category Model (Brasil) ................................................................... 23
6.1.5 P2M .................................................................................................................................. 26
6.1.6 P3M3 ................................................................................................................................ 31
7. METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 35
7.1. Enfoque .................................................................................................................................. 35
7.2. Alcance ................................................................................................................................... 35
7.3. Diseño de la investigación ...................................................................................................... 35
8. ANALISIS DE RESULTADOS ......................................................................................................... 36
9. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 44
10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................................... 45
5
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1 - Niveles de madurez y grado de dificultad ¡Error! Marcador no
definido.2
Tabla 2 - Criterios comparativos en modelos de madurez para la gestión de
proyectos. 36
Tabla 3 - Criterios comparativos seleccionados para análisis 38
Tabla 4 - Indicadores de criterios en los modelos de madurez para la gestión
de proyectos 43
6
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura No 1 - Niveles madurez en proyectos ¡Error! Marcador no definido.1
Figura No 2 - OPM3
¡Error! Marcador no definido.4
Figura No 3 - Principales componentes físicos del estándar OPM3 16
Figura No 4 - Elementos básicos para aplicar OPM3 en una organización 17
Figura No 5 - Niveles del modelo (PM)2 19
Figura No 6 - Niveles del modelo MPCM 24
Figura No 7 - Enfoque del P2M 28
Figura No 8 - Niveles del modelo P3M3 32
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INTRODUCCION
Los diferentes modelos de madurez diseñados para la administración de proyectos,
miden el grado de efectividad con que se administran y alinean los procesos
continuos con la estrategia general de la organización. En términos de
administración de proyectos, la madurez está relacionada con la capacidad que
adquiere la organización de producir éxitos repetidos en la administración de
proyectos.
Un modelo de madurez a grandes rasgos es un conjunto estructurado de elementos
(buenas prácticas, herramientas de medición, criterios de análisis, etc.), que
permiten identificar las capacidades de una organización en el tema de dirección de
proyectos, compararlas con estándares existentes, identificar vacíos o debilidades
y establecer procesos de mejora continua.
Esta investigación tiene como propósito documentar comparativamente los
principales criterios entre algunos de los modelos de madurez para la gestión de,
que son utilizados por las organizaciones y reconocidos a nivel mundial.
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1. TITULO
Análisis comparativo entre los modelos de madurez reconocidos en la gestión de
proyectos.
2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Existen diferentes estándares en la administración de proyectos, los cuales se han
considerado como las condiciones mínimas que una organización debe tener para
demostrar que está efectuando las mejores prácticas en términos de procesos, las
cuales le permitan alcanzar la excelencia en la forma como gestiona sus proyectos
en términos de efectividad y alineación con la estrategia general de la organización.
[Kerzner, 2005]
Una organización madura es aquella que cuenta con una amplia habilidad para
organizar y administrar sus procesos, tiene roles y responsabilidades claramente
definidos, logra generar un alto grado de satisfacción a sus clientes y es capaz de
llevar a cabo proyectos de alta calidad. El término madurez en gestión de proyectos,
hace referencia al grado de efectividad y capacidad para lograr éxitos consecutivos
en la administración de proyectos, facilitando así alcanzar los objetivos estratégicos
de la organización [Kerzner, 2005]
Muchas empresas en el proceso de alinearse con la planeación estratégica de la
organización, no cuentan con una perspectiva que permita evaluar si están
encaminados correctamente o si por el contrario los procesos que están aplicando
podrían estar generando obstáculos que impidan alcanzar el éxito. Es necesario
contar con un marco de referencia a partir del cual las organizaciones puedan
visualizar cuál modelo de madurez para la gestión de sus proyectos se adapta mejor
a sus necesidades, a partir de una serie de criterios de selección que surgen de un
análisis comparativo entre dichos modelos.
3. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cuáles son los principales criterios comparativos entre los modelos de madurez
reconocidos en la gestión de proyectos?
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4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar los principales criterios comparativos entre los modelos de madurez en
la gestión de proyectos.
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Actividades para alcanzar el objetivo general:
4.2.1 Generar una base de datos digital o impresa con la literatura
especializada en el tema de los modelos de madurez en la gestión de
proyectos.
4.2.2 Revisar la literatura especializada seleccionada para determinar los
criterios de comparación entre los modelos de madurez en la gestión de
proyectos.
4.2.3 Redactar una monografía con los resultados del análisis de los criterios
comparativos entre los modelos de madurez reconocidos en la gestión de
proyectos.
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5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación planteada contribuirá a conocer los modelos de madurez en la
gestión de proyectos que son más utilizados por las organizaciones a nivel mundial.
Así mismo, va a permitir identificar los principales atributos y criterios comparativos
entre los modelos de madurez reconocidos en la gestión de proyectos, con el fin de
obtener una referencia para que las organizaciones puedan saber cuál modelo se
adapta mejor a las necesidades y características de cada proyecto.
6. MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO CONCEPTUAL
6.1.1 PMMM (Harold Kerzner)
El Project Management Maturity Model (PMMM o KPM3) son las siglas en ingles
del Modelo de Madurez en Administración de Proyectos, definido por Harold
Kerzner (2005), en su libro “Using the Project Management Maturity Model.
Strategic Planning for Project Management”. Este consiste en un modelo de
medición de madurez organizacional que se constituye en las bases para lograr
la excelencia en administración de proyectos.
Este modelo contempla 5 niveles según Kerzner (2005) (ver Figura No.1), los
cuales representan la madurez que tiene la organización en la administración de
proyectos. Estos niveles no son necesariamente secuenciales, una organización
puede decidir saltar de un nivel a otro siempre y cuando se asuma el nivel de
riesgo que esto implica. El riesgo se mide en términos del impacto que tendría
cambiar la cultura de la organización.
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Nivel 1 – Lenguaje común: En este nivel la organización reconoce la necesidad
de contar con un lenguaje único para comunicarse internamente con respecto a
la forma como se administran sus proyectos.
Nivel 2 – Procesos comunes: En este nivel la organización reconoce la
necesidad de utilizar los mismos procesos de administración en todos sus
proyectos, de manera que el éxito de uno pueda replicarse en los demás.
Nivel 3 – Metodología única: En este nivel la organización reconoce que debe
acogerse a una sola metodología para manejar sus procesos, enfocándose a la
administración de proyectos.
Nivel 4 – Evaluación comparativa (Benchmarking): En este nivel la
organización reconoce la importancia del mejoramiento de sus procesos para
alcanzar la competitividad en el mercado, para esto debe establecer criterios
comparativos con otras organizaciones de su entorno.
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Nivel 5 – Mejora continua: En este nivel la organización está en la capacidad
de realizar un análisis de los resultados obtenidos en la comparación con su
entorno, y tomar decisiones sobre sus metodologías.
Los riesgos asociados a cada uno de los niveles se categorizan de la siguiente
manera, de acuerdo a la forma como reaccionaría la organización al introducir
procesos de mejora que faciliten alcanzar cada nivel de madurez y su resistencia
al cambio:
Bajo riesgo: No existirá un impacto significativo en la cultura corporativa o bien,
la organización cuenta con una cultura dinámica que facilita la adaptación al
cambio
Riesgo medio: La organización reconoce la necesidad de cambio, pero no
necesariamente es consciente del impacto de este.
Alto riesgo: La organización reconoce que los cambios al implementar nuevas
prácticas de administración de sus proyectos, ocasionará un cambio en la cultura
corporativa.
Nivel Descripción Grado de dificultad
1 Lenguaje común Medio
2 Procesos comunes Medio
3 Metodología única Alto
4 Benchmarking Bajo
5 Mejora continua Bajo
Tabla 1 - Niveles de madurez y grado de dificultad.
El nivel 3 tiene el riesgo más alto y mayor grado de dificultad para la , tal como
se muestra en la tabla No. 1. Una vez la organización se ha comprometido con
el nivel 3, el esfuerzo y tiempo necesario para alcanzar niveles más altos de
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madurez, tienen un grado menor de dificultad. Sin embargo, alcanzar el nivel 3
requiere un cambio importante y significativo en la cultura corporativa.
Harold Kerzner en su libro Strategic Planning for Project Management Using a
Project Management Maturity Model [Kerzner, 2001], presenta una descripción
detallada de cada uno de los cinco niveles de su modelo de PMMM. En cada
uno de los cinco niveles de madurez se discuten aspectos como:
Características del nivel.
Obstáculos presentes que puedan prevenir a las organizaciones a
alcanzar el próximo nivel.
Acciones para llegar al siguiente nivel.
De igual manera incluye para cada uno de los 5 niveles, un instrumento de
evaluación que facilita a las organizaciones el determinar su nivel de madurez.
Se debe tener en cuenta que no existen dos compañías que implementen la
gestión de proyectos de la misma forma, ya que la madurez cambiará de
compañía a compañía; por tal motivo las preguntas en estas evaluaciones
pueden ser modificadas para satisfacer las necesidades individuales de cada
organización. En pocas palabras, usando los principios contenidos en cada
capítulo del libro, las compañías podrán personalizar los instrumentos de
evaluación para cada nivel.
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6.1.2 OPM3
OPM3 es el acrónimo de Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos
Organizacional por sus siglas en inglés (Organizational Project Management
Maturity Model) [PMI, 2003], es un estándar desarrollado bajo la supervisión del
Project Management Institute (PMI). A grandes rasgos el propósito de este
estándar es facilitar un camino a las organizaciones para que puedan
comprender la gestión de proyectos organizacionales y puedan medir su
madurez versus un extenso y amplio conjunto de mejores prácticas en la gestión
de proyectos organizacionales. OPM3 también ayuda a las organizaciones que
quieren incrementar su madurez en la gestión de proyectos, a planear para
mejorar.
Figura No. 2 – OPM3 - Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. USA. Organizational
Project Management Maturity Model (OPM3) Knowledge Foundation.NewtownSquare,
Pennsylvania. 2003. 175p.
Los principales beneficios de emplear el modelo OPM3 comprenden lo siguiente:
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Facilitar un medio que permita lograr las metas estratégicas de la
organización a través de la aplicación de un conjunto de principios y mejores
prácticas de gestión de proyectos. En otras palabras, proporciona un puente
entre la estrategia organizacional y los proyectos individuales. (Ver Figura
No. 2).
Brinda un extenso cuerpo de conocimientos sobre lo que se constituye como
las mejores prácticas en gestión de proyectos organizacionales.
Cuando una organización decide utilizar OPM3, puede identificar el conjunto
de mejores prácticas y capacidades de gestión de proyectos
organizacionales que tiene o no tiene. En otras palabras, puede determinar
su madurez en la gestión de proyectos organizacionales. Dicha evaluación
de madurez establece una base que permite a la organización tomar
decisiones sobre proceder o no a llevar a cabo mejoras en ciertas áreas
críticas, tales como la gestión de portafolios, programas o proyectos.
Si después de ésta evaluación la organización decide ejecutar las
respectivas mejoras, OPM3 proporcionará una guía que le ayudará a priorizar
y planear.
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Figura No. 3 – Principales componentes físicos del estándar OPM3 – Fuente propia
OPM3 tiene tres componentes como lo indica la figura No. 3, los cuales son:
Texto narrativo: El cual presenta los conceptos iniciales de OPM3, con
diversos apéndices y un glosario.
Auto-evaluación: Proporciona una herramienta de apoyo en la etapa de
evaluación que indica el OPM3.
Directorios: Contiene cerca de 600 de las Mejores Prácticas de gestión de
proyectos organizacionales y sus capacidades constitutivas.
Existen tres elementos básicos para aplicar OPM3 en una organización (ver
figura No. 4):
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Figura No. 4 – Elementos básicos para aplicar OPM3 en una organización. – Fuente propia
Conocimiento: En la administración de proyectos organizacionales, su
madurez, las mejores prácticas y la aplicación del modelo. Puesto que este
estándar será la base de una evaluación de madurez de la organización, es
fundamental para ésta familiarizarse con los contenidos del estándar.
Evaluación: Implementación de métodos que permitan evaluar las mejores
prácticas y capacidades de la organización. En la evaluación, la organización
utiliza una herramienta evaluadora para determinar las áreas de fortaleza y
debilidad en relación con el cuerpo de las Mejores Prácticas. La Auto-
Evaluación de OPM3 – una herramienta interactiva disponible en el sitio web
de OPM3 – es un ejemplo de tal herramienta. OPM3 esboza cómo conducir
esta investigación detallada en la forma más útil para la organización, a
través del uso de los Directorios. Dependiendo del resultado de la evaluación,
una organización puede escoger continuar con una investigación más
profunda, proceder a planear la mejora, o salirse del proceso. Si la decisión
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es salir del proceso, la organización debería considerar retomar el paso de
Evaluación en algún momento futuro
Mejoramiento: Continuidad para desarrollar capacidades en la organización
y adicionarlas a las mejores prácticas.OPM3 proporciona una guía para
poner en orden de importancia las capacidades aun no desarrolladas
completamente en la organización, y el secuenciarlas forma la base para
cualquier plan subsecuente de mejoramiento. El proceso de implementar
mejoras en una organización, que podría involucrar desarrollo
organizacional, administración del cambio, reestructuración, entrenamiento,
u otras iniciativas, está más allá del alcance de este Estándar.
Una vez se haya implementado la mejora, la organización puede regresar al
paso de Evaluación para medir sus efectos, o bien implementar mejoras en otras
áreas críticas las cuales fueron detectadas por la evaluación anterior.
El proceso de aplicar el modelo OPM3 en una organización es difícil de
cuantificar. Depende de factores tales como la complejidad, tamaño y madurez
inicial de la organización, la profundidad de la evaluación, la naturaleza de los
objetivos estratégicos de la organización y el nivel de recursos disponibles
también impactan cualquier estimado. Sin embargo, la parte de evaluar la
iniciativa de aplicar el modelo es muy probable que tome desde varias semanas
hasta varios meses. Por otra parte, si una organización decide tener en cuenta
el proceso de implementación de las mejoras resultantes del proceso de
evaluación, es probable que le tomen más tiempo las etapas de planeación e
implementación, todo depende de la cantidad de mejoras detectadas.
6.1.3 The Berkeley Project Management Process Maturity Model (PM)2.
19
El propósito del modelo de madurez en la de gestión de proyectos de Berkeley
es ayudar a las organizaciones y personas a lograr mayores y más sofisticados
PM madurez de un enfoque sistemático y gradual. Mide, localiza y compara el
nivel de madurez actual PM de las organizaciones. La principal ventaja de la
utilización de este modelo y la metodología es que está generalizada en todos
los sectores, mientras que otros modelos de madurez tienen un público
específico, como el desarrollo de software o desarrollo de nuevos productos.
El modelo de madurez y las técnicas de evaluación ya se ha utilizado para las
prácticas y los procesos de PM de referencia en 43 empresas. Con él, también
hemos identificado las relaciones entre los niveles de eficacia de la organización
y los datos de la interpretación del proyecto.
El modelo está siendo continuamente refinado para reflejar los avances en
nuestro conocimiento de PM. Algunas de las mejoras más recientes incluyen la
evaluación de la replicabilidad del éxito del proyecto.
Este modelo se define en 5 niveles o etapas relacionadas de la siguiente forma
como se muestra en la figura No. 5.
Figura No. 5 – Niveles del modelo (PM)2 – Tomado de
http://www.ce.berkeley.edu/~ibbs/yhkwak/pmmaturity.JPG
20
Los 5 niveles evolucionan de una organización impulsada funcionalmente a una
organización impulsada por proyectos. El uso de estos niveles se direcciona a
determinar y posicionar un relativo nivel de las organizaciones con otras
organizaciones y sus principales características, procesos y factores de cada
una.
El propósito de este modelo es utilizar como punto de referencia para la
organización el aplicar a prácticas de administración de proyectos. Este modelo
sugiere además, tener una experiencia en la tecnología que utilizan las
organizaciones y realiza recomendaciones sobre la forma de contratar, motivar
y retener a personas competentes. También puede orientar los procesos y
requisitos para lograr un administrador de proyectos con un nivel de madurez
alto. A continuación se describe en detalle cada nivel de este modelo.
6.1.3.1 NIVEL 1: ETAPA AD-HOC
En el Nivel Ad-Hoc, no existen procedimientos o planes para ejecutar un
proyecto formal. Las actividades del proyecto están bien definidas y las
estimaciones de costos son inferiores. La recopilación de datos relacionados con
el PM y el análisis no se realizan. Procesos de administración de proyectos son
totalmente impredecibles y mal controlados. No hay pasos formales o directrices
para garantizar los procesos y prácticas de administración de proyectos. Como
resultado de ello, la utilización de herramientas y técnicas de administración de
proyectos es inconsistente.
Las organizaciones en el nivel 1 son funcionalmente aisladas y no están
familiarizadas con el concepto de administración de proyectos o de la estructura
organizativa orientada a los proyectos. Por otra parte, la alta dirección no
comprende las cuestiones claves de la administración de proyectos. Por lo tanto,
el éxito de los proyectos depende de los esfuerzos individuales en lugar de la
implementación de procesos eficaces. En general, el proyecto carece del
proceso disciplinado que proporciona una adecuada administración de
proyectos. Una organización de nivel 1 puede ser descrita como un intento de
establecer un proceso básico de administración de proyectos.
21
6.1.3.2 NIVEL 2: ETAPA DE PLANIFICACION
En la Etapa de Planificación, existen procedimientos informales y poca gestión
en proyectos. Se identifican algunos de los problemas, pero no están
documentados o corregidos. La recopilación de datos relacionados con la
administración de proyectos y el análisis se llevan a cabo de manera informal y
no de forma documental. Procesos de administración de proyectos están
parcialmente reconocidos y controlados por gestores de proyectos. Sin
embargo, la planificación y la gestión de los proyectos dependen de los
individuos.
Las organizaciones del Nivel 2 están más orientadas al equipo que las
organizaciones de Nivel 1. Los compromisos básicos del proyecto son
entendidos por el equipo del proyecto. Esta organización posee una fuerza en
hacer un trabajo similar y repetible. Sin embargo, cuando la organización se
presenta con proyectos nuevos y desconocidos, las organizaciones se enfrentan
a un caos mayor en la gestión y el control del proyecto. Organizaciones en el
nivel 2 son eficientes en la planificación de proyectos individuales.
6.1.3.3 NIVEL 3: ETAPA DE ADMINISTRADO
En la etapa de administrado, el administrador de proyectos convierte procesos
en parte formal y demuestra un sistema básico de planificación y control de
proyectos. La mayoría de los problemas con respecto a la gestión de proyectos
son identificados y documentados de manera informal con fines de control del
proyecto. Datos relacionados con la administración de proyectos se recogen a
través de la organización en la planificación y gestión de proyectos. Varios tipos
de tendencias de datos son analizados y compartidos por el equipo de proyecto
para ayudarle a trabajar juntos como una unidad integrada.
Una organización en nivel 3 se centra en la planificación del proyecto
sistemático, estructurado y de control. Los equipos de proyectos trabajan juntos
para gestionarlos de manera eficiente. Las personas están capacitadas para
22
comprender y aplicar los conocimientos y prácticas de administración. Esta
organización trabaja duro para integrar equipos multi-funcionales de proyectos.
6.1.3.4 NIVEL 4: ETAPA INTEGRADA
En la etapa integrada los procesos de administración de proyectos son formales
y de información y los procesos están documentados. La organización en el nivel
4 se puede planificar, gestionar, integrar y puede controlar múltiples proyectos
de forma eficaz. Los procesos de administración de proyectos están bien
definidos, medidos cuantitativamente, entendidos y ejecutados. Técnicamente
los procesos están estandarizados, recogidos y almacenados en una base de
datos para luego evaluar y analizar el proceso de forma efectiva. Así mismo, los
datos recopilados se utilizan para anticipar y prevenir impactos adversos a la
productividad o a la calidad. Esto permite a una organización establecer una
base para la toma de decisiones basada en hechos.
Una organización de nivel 4 puede llevar a cabo la planificación múltiple y
controlada de proyectos. Además, existe un fuerte sentido de trabajo en equipo
dentro de cada proyecto. La formación de administración de proyectos está
totalmente planificada y se proporciona a toda la organización de acuerdo con el
respectivo rol de las personas en el equipo del proyecto. Procesos integrados de
administración de proyectos se aplican plenamente a este nivel. Las
organizaciones en este nivel tienen éxito en la planificación y control de múltiples
proyectos.
6.1.3.5 NIVEL 5: ETAPA DE SOSTENIMIENTO
En la etapa de sostenimiento, se mejoran continuamente los procesos de
administración de proyectos. Los problemas asociados con la aplicación de
gestión de proyectos se han comprendido y eliminado para asegurar el éxito del
proyecto. Datos de administración de proyectos se recogen de forma automática
para identificar los elementos más débiles del proceso. Estos datos son luego
rigurosamente analizados y evaluados para seleccionar y mejorar los procesos
23
de administración de proyectos. Ideas innovadoras también son perseguidas y
organizadas para mejorar los procesos de una organización.
Organizaciones en el nivel 5 están involucradas en la mejora continua de los
procesos y prácticas de administración de proyectos. Cada miembro del equipo
del proyecto pasa por mantener y para mantener el medio ambiente basado en
proyectos. Los equipos de proyectos son dinámicos, enérgicos y de lograr
organizaciones centradas y orientadas a proyectos.
6.1.3.6 DISCUSIONES SOBRE LOS 5 NIVELES DEL MODELO
Una organización evoluciona de una organización menos sofisticada para una
organización altamente orientada a proyectos. Esto no significa necesariamente
que en el nivel N +1, todas las características de nivel N se apliquen plenamente.
En el nivel N +1, una organización tiene la capacidad de elegir selectivamente
las prácticas de administración de proyectos adecuadas y elegibles o
herramientas que son adecuados para un determinado proyecto.
Por ejemplo, supongamos que las técnicas de programación evolucionan de
dibujos gráficos de barras simples, con el desarrollo de diagramas de red del
proyecto, para llevar a cabo una compleja simulación para la optimización de
recursos. Una organización que tiene un alto nivel de administración de
proyectos no siempre tiene que llevar a cabo costosas simulaciones o la
nivelación de recursos para encontrar un horario y los recursos óptima utilizando
sofisticadas herramientas de administración de proyectos. A mayor nivel de
administración de proyectos, una organización puede aplicar conjuntos elegibles
de los procesos de PM y los requisitos en función de la naturaleza o complejidad
de un proyecto.
6.1.4 Maturity by Project Category Model (Brasil)
24
A diferencia de la mayoría de los procesos de evaluación de madurez PM, el
MPCM es fácil de implementar, requiere sólo 60-90 minutos para completar el
cuestionario (en función del tamaño y la complejidad del departamento u
organización). El núcleo de la encuesta es un conjunto de 40 preguntas para
evaluar, de una manera muy precisa, la madurez de un departamento dentro de
una organización. Es importante que las preguntas se responden con seriedad
y honestidad, y con el conocimiento constante de las técnicas de gestión de
proyectos utilizados en el departamento que está siendo evaluado. Este es un
enfoque eficaz y los resultados se pueden proporcionar inmediatamente
después de completar el cuestionario.
A través de este proceso es posible evaluar la madurez en la gestión de
proyectos de empresas privadas, tercer sector y las organizaciones
gubernamentales bajo la administración directa o indirecta.
Figura No. 6 – Niveles del modelo MPCM – Tomado de:
http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/MMGP_Niveis_en.gif
25
En este modelo cada nivel puede contener hasta 6 dimensiones de madurez,
cada uno en un grado diferente y de una manera específica. A continuación se
muestra un resumen de los niveles:
6.1.4.1 NIVEL 1: Inicial o embrionaria o ad hoc: la organización está en sus
etapas de gestión de proyectos, llevados a cabo temprano en su mayoría por la
intuición, contando con "buena voluntad" de los individuos o de "mejor esfuerzo".
Por lo general, no hay una planificación y el seguimiento es inexistente. No
existen procedimientos estandarizados. El éxito es o bien un resultado del
esfuerzo individual o buena suerte. Hay grandes posibilidades de retrasos en los
proyectos, excesos de presupuesto y no conformidades técnicas.
6.1.4.2 NIVEL 2: Conocido: La organización emprendió iniciativas de formación
en gestión de proyectos y compró un software especializado en administración
de proyectos. Algunas iniciativas aisladas para estandarizar los procedimientos
se pueden encontrar, pero su uso todavía se restringe. La necesidad de una
amplia estandarización para permitir la planificación de proyectos y el
seguimiento es notable. En algunos casos, un profesional podría haber sido
designado para hacerlo, pero él / ella no realiza ninguna estandarización todavía
y en algunas iniciativas aisladas, algunas mejoras ya son perceptibles. El fracaso
del proyecto aún persiste.
6.1.4.3 NIVEL 3: Definidos o normalizados: Los procedimientos se
estandarizan, publican y se utilizan en todos los proyectos, bajo el liderazgo de
una PMO. Una metodología está disponible y en uso, con los sistemas
informáticos que se utilizan como una parte de ella. También hay una estructura
organizativa viable y adecuada para el sector y sus proyectos. Se busca la
alineación con las estrategias de negocio. Hay un esfuerzo en obtener el mejor
nivel de compromiso por parte del personal implicado. El proceso de seguimiento
de la planificación es realizado por el personal involucrado. Los Gerentes de
Proyecto están evolucionando en el campo de las competencias técnicas, de
comportamiento y contextuales. A pesar de las mejoras de rendimiento del
proyecto, las cuestiones que afectan el desempeño del proyecto (calendario,
26
coste, alcance y calidad) son conocidas y no se han resuelto. La necesidad de
mejoras es percibida.
6.1.4.4 NIVEL 4: Administrado: Los procesos implementados anteriormente
están consolidados y los temas (anomalías) se resolvieron. Se ha realizado el
análisis de causa raíz de las desviaciones meta del proyecto (en el horario,
costo, alcance y calidad), las contramedidas y acciones correctivas fueron
desplegadas y se aplican con éxito. Un ciclo de mejora continua en vigencia se
activa siempre que se detecta alguna deficiencia. La estructura organizativa se
revisó y se desarrolló con el fin de permitir una relación más eficiente entre los
departamentos implicados (con el tiempo en una proyectizada o estructura
matricial débil/fuerte).
Los proyectos están alineados con la estrategia del negocio de la organización,
y en la actualidad hay procesos de despliegue y planificación estratégica de
objetivos, así como su seguimiento en toda la organización. Los gerentes están
mejorando los aspectos críticos de gestión, tales como las relaciones humanas,
resolución de conflictos, negociaciones, etc. También hay una base de datos de
las mejores prácticas de proyectos anteriores. La aplicación de los procesos de
gestión de proyectos es reconocida como un factor de éxito para los proyectos.
Las tasas de éxito son muy altas.
6.1.4.5 NIVEL 5: Optimizado: La planificación y los procesos de ejecución
(horario, costo, alcance y calidad) se optimizaron y produjeron nuevas mejoras
de rendimiento. La ejecución del proyecto se optimiza con el uso de la vasta
experiencia, conocimiento y actitud personal (disciplina, liderazgo, etc.), así
como una excelente base de datos de las mejores prácticas. La tasa de éxito se
acerca al 100%. La organización se basa fielmente en sus profesionales y toma
los desafíos de alto riesgo.
6.1.5 P2M
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Proyecto y Gestión de Programas de Innovación Empresarial (P2M). Fue
desarrollado en 2003 por la Asociación de Promoción de Ingenieros de Japón
(ENAA) con fondos aportados por el Gobierno japonés (Ohara,S. 2005). El
objetivo de ENAA era construir una metodología de gestión de proyectos de
abajo hacia arriba, que reflejara el enfoque de la cultura japonesa a los
proyectos. Ver figura No. 7
P2M está gestionado por la Asociación de Gestión de Proyectos del Japón
(PMAJ). La misión de PMAJ es promover las prácticas profesionales de gestión
de proyectos a través de P2M y certificar profesionales como expertos en estas
técnicas.
La primera generación se centró en tiempo, costo y alcance, se utilizaba en
proyectos de gran escala en el costo y el tiempo.
La segunda generación se basa en "habilidades duras" de la primera generación
con procesos predefinidos estandarizados en toda la organización. Gestión de
comunicaciones se amplió para dar cabida a un mayor número de
interesados. La reingeniería de procesos de negocios utiliza mejora continua
para mantener los procesos de gestión de proyectos en los cambiantes entornos
de negocio.
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Figura No. 7 – Enfoque del P2M – Tomado de http://prezi.com/gwgkuo8h0lbi/modelo-gestion-de-
proyectos-p2m/
P2M representa la tercera generación de la gestión de proyectos. Esta se
caracteriza por su visión integral de la gestión de proyectos que incluye visiones
amplias y la conciencia de valor en donde el proyecto no causa ningún daño. Por
tanto, el proyecto está en armonía con la sociedad, crea algo útil y evita la
creación de algo dañino (por ejemplo, con un impacto ambiental negativo).
P2M presenta Técnicas específicas para gestión de proyectos y programas que
se encuentran en 12 plantillas. Cada una es un proceso para corregir algunos
aspectos de un proyecto o programa, como la identificación y gestión de
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riesgos. Se incluyen en algunos de estos procesos, prácticas de gestión de
proyectos de primera y segunda generación. Esta metodología independiente,
incluye una explicación de cómo se financian los proyectos. Estas plantillas
proporcionan una visión diferente sobre aspectos como alcance o gestión de
riesgos, también proporcionan soluciones más rápidas para los problemas.
P2M utiliza para conducir equipos de proyecto y producir ideas únicas, una ética
de trabajo positiva:
Centrarse en la satisfacción del cliente, trabajo adelantado primero, trabajo en
equipo, orientación perfección, comenzar con un escenario.
Los principales puntos en un escenario de un proyecto son:
Identificación de problemas - Qué problemas soluciona este proyecto?, solución
implicación - los distintos valores de la solución proporcionará, planes de trabajo
- cómo se ejecutará el proyecto, metodologías - diversas técnicas que se
utilizarán, rendimiento - cómo se medirá el desempeño e informó, valor para la
sociedad.
P2M identifica las partes interesadas de un proyecto y su inclusión dentro de su
desarrollo. Cada actor tiene su propia visión del proyecto. Durante la vida del
proyecto, este punto de vista puede cambiar de acuerdo a los cambios en sus
circunstancias empresariales. Cuando se toman decisiones, el objetivo es
asegurar que el mayor valor se sigue realizando a la más amplia gama de partes
interesadas.
El valor público en P2M es idéntico al enfoque occidental de empresas que
trabajan la responsabilidad social corporativa.
La violación de las directrices o leyes éticas significaría que el proyecto no
cumplirá su compromiso de armonía con la sociedad, en su interacción entre los
individuos, las comunidades y las organizaciones, las costumbres, las culturas y
las costumbres de las comunicaciones. Esto es aún más importante que los
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equipos de proyectos internacionales. La comunicación siempre debe ser
culturalmente sensible para mantener la armonía.
Los proyectos P2M deben tener un mínimo de desperdicio de recursos en el
medio ambiente y usen una cantidad mínima de energía.
P2M también incorpora el concepto de “Lean manufacturing” donde las tareas
de bajo valor son eliminados de los procesos para alcanzar sus objetivos con el
mínimo número de tareas y así tener menos riesgos para realizar el seguimiento
y menos oportunidades de cometer un error.
Cuando el escenario de un proyecto se divide en tareas, se realiza un análisis
para ver qué productos disponibles en el programa puede ser reutilizado.
Proyectos P2M opera como un subconjunto de un programa. Cada programa
está alineado con las estrategias empresariales específicas. Gestión de
programas proporciona una estructura organizativa y un proceso que armoniza
los diversos proyectos para asegurar la innovación y el intercambio de activos
intelectuales. La mayoría de los proyectos dentro de un programa tendrán
riesgos y recursos similares o compartidos. Gestión de programas asegura
activos que aplican a los proyectos de mayor prioridad.
La eficiencia es mejorada si se horrar los recursos mediante la creación de un
solo producto una vez. Gestión de programas supervisa las fuerzas ambientales
externas para minimizar su impacto en los proyectos o para asegurar que todos
los proyectos que participan hacen las correcciones necesarias. Un valor
importante de la gestión del programa es la consistencia de los informes y la
calidad de los productos finales entregados.
Las certificaciones son de tres niveles en P2M. Deben alcanzarse en secuencia
con períodos intermedios y ganar experiencia en proyectos cada vez más
grandes.
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PMS - Especialista en Gestión de Proyectos, certificación inicial P2M
Especialista en Gestión de Proyectos (PMS).
PMR - Gestor de proyectos registrados, certificación intermedia
Administrador Registrado Proyecto (PMR). Es competente para llevar a todos
los aspectos de los proyectos.
PMA - Arquitecto de Gestión de Proyectos, certificación de más alto nivel
Arquitecto de Gestión de Proyectos (PMA).
6.1.6 P3M3
Modelo de Madurez de gestión de Proyectos, Portafolio y Programa (P3M3)
(Snowden, R. 2010), fue desarrollado por la oficina de Comercio Gubernamental
del Reino Unido para ayudar a las organizaciones, es una guía de referencia
para las mejores prácticas estructuradas y es recomendado para uso en el sector
público.
P3M3, permite evaluar resultados e identificar oportunidades de mejora con el
fin de aprovechar la ventaja competitiva y el rendimiento de la mejora.
La segunda versión actualizada fue lanzada en junio de 2008 y ofrece un marco
con el cual las organizaciones pueden evaluar el desempeño y el desarrollo de
planes de mejora.
Contiene tres modelos que permiten una evaluación independiente y no
presentan interdependencia entre los modelos, por lo que una organización
puede ser mejor en la gestión del programa que lo es en la gestión de proyectos.
Gestión del Portafolio (PFM3) define la totalidad de la inversión de una
organización en los cambios necesarios para alcanzar sus objetivos
estratégicos.
Gestión del Programa (PGM3) coordina, dirige y supervisa la aplicación de
un conjunto de proyectos relacionados, para un resultado mayor que la suma
de sus partes.
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Gestión de Proyectos (PJM3) es un conjunto único de actividades
coordinadas, con un inicio definido y puntos finales. (Snowden, R. 2010)
Otorga cinco niveles de madurez para la organización que indican como las
áreas clave del proceso pueden ser estructuradas para evaluar la efectividad del
proceso. Ver figura No. 8
Figura No. 8 – Niveles del modelo P3M3 – Tomado de:
http://www.pcubed.com/bulletins/2010.02/img/fig.5.1.jpg
El nivel 1 es el más bajo en donde los programas son diferentes de otras formas
de gestión, hasta el nivel 5 donde la inversión en la capacidad de gestión de los
programas esta optimizado.
Nivel 1: Proceso de Conocimiento
Nivel 2: Proceso Repetible
Nivel 3: Proceso Definido
Nivel 4: Proceso Gestionado
Nivel 5: Proceso de Optimización
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El nivel 1 es el nivel más bajo, en el que acaba de "reconocer" que los programas
son diferentes de otras formas de gestión, hasta el nivel 5 donde la inversión en
la capacidad de gestión de los programas está "optimizado".
La versión 2008 de P3M3 define siete centrales que evalúa a través de áreas o
perspectivas del proceso así:
Control de Gestión
Gestión de Beneficios
Gestión Financiera
Gestión de riesgos
Gestión de Recursos
Gestión de Interesados
Gobernabilidad Organizacional
P3M3 también se puede utilizar para hacer frente a los efectos de:
Fusiones y adquisiciones
Organización vuelva a estructura
Los programas de capacitación y desarrollo
El despliegue de las nuevas tecnologías
Los cambios en las funciones, responsabilidades y objetivos
La implementación de un marco de gobernanza
Los beneficios de usar el P3M3 como base para mejora de procesos son:
Mejora de la programación y de la previsibilidad presupuestaria
Mejora el tiempo de ciclo
Aumento de la productividad
Mejora de la calidad
Aumento de la satisfacción del cliente
Mejora de la moral de los empleados
El aumento del rendimiento de la inversión
Disminución de costos de calidad
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La versión 2008 de P3M3 define siete centrales que evalúa a través de áreas o
perspectivas del proceso así:
Control de Gestión
Gestión de Beneficios
Gestión Financiera
Gestión de riesgos
Gestión de Recursos
Gestión de Interesados
Gobernabilidad Organizacional
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7. METODOLOGÍA
7.1. Enfoque
El enfoque de este trabajo de investigación va a ser cuantitativo puesto que va a
constituir un conjunto de procesos secuenciales y probatorios. Partiendo de una
idea que con el transcurso del tiempo se irá acotando y una vez esté delimitada se
derivarán los objetivos y preguntas de investigación, se revisará la literatura y se
construirá un marco teórico. De las preguntas surgirá la hipótesis y se determinarán
las variables. Una vez determinadas las variables se iniciará todo el proceso de
recolección de datos.
7.2. Alcance
La investigación es de tipo descriptivo, ya que especifica y relaciona los criterios de
los diferentes modelos de madurez para la gestión de proyectos, después de
revisarla literatura especializada. Para realizar la recolección de la información, se
hizo una búsqueda en páginas de Internet y en documentos físicos de bibliotecas
tanto virtuales como de instituciones a nivel mundial. Con esta información se creó
una base de datos digital y física, la cual contiene información de diferentes modelos
de madurez para la gestión de proyectos.
Posteriormente se clasificó y analizó la información común existente en los modelos
revisados y adoptados en diferentes organizaciones del mundo, para lograr
establecer una matriz con los principales criterios comparativos de cada uno.
7.3. Diseño de la investigación
El diseño de la investigación que comprende este trabajo es No Experimental –
Transversal. No Experimental ya que no existirá manipulación intencional de las
variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Se observarán
los fenómenos en su contexto natural, para posteriormente analizarlos. Será un
diseño de investigación transversal ya que va en función de un periodo de tiempo
único
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8. ANALISIS DE RESULTADOS
Una vez se obtuvo y revisó la literatura especializada de cada uno de los modelos elegidos, establecimos una lista de
criterios comparativos que estaban presentes en todos los modelos, la cual nos permitió construir la matriz que se describe
a continuación:
Criterios OPM3 PMMM (Harold Kerzner) o KPM3
(PM)2 Maturity by Project Category Model (MPCM)
P2M P3M3
Nacionalidad EEUU EEUU EEUU Brasil Japón UK
Versionamiento/No. Versiones Si/3 Si/2 Si No No Si/3
Año última version 2013 2005 2002 2005 2003 2010
Certificaciones Si No No No PMS-Project management
specialist PMR- Project management
registered PMA- Project management
architect
Si
Niveles de madurez 1. Estandarizado 2. Medido 3. Controlado 4. Mejora continua
1. Lenguaje común 2. Procesos comunes 3. Metodología única 4. Evaluación
comparativa 5. Mejoramiento
continuo
1. Etapa AD-HOC 2.Etapa de planificación 3. Etapa de administrado 4. Etapa integrada 5. Etapa de sostenimiento
1. Inicial-Embrionaria o AD HOC 2. Conocido 3. Definidos o normalizados 4. Administrado 5. Optimizado
1. Entradas 2. Gerencia de proyectos 3. Gestión de Programas 4. Segmentos de la Gerencia de proyectos
1. Proceso de conocimiento 2. Proceso repetible 3. Proceso definido 4. Proceso gestionado 5. Proceso de optimización
Áreas(Proyecto, Programa, Portafolio)
Proyecto, Programa y Portafolio
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto y Programa
Proyecto, Programa y Portafolio
Tiene página web? Si Si Si Si Si Si
Se consiguen libros? Si Si Si Si Si Si
Tipo de organizaciones Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo
Ofrecen servicios de consultoría
Si Si No No Si Si
Tabla 2 – Criterios comparativos en modelos de madurez para la gestión de proyectos.
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En primer lugar se identificaron 10 criterios comparativos entre 6 de los modelos de
madurez más reconocidos a nivel mundial como lo muestra la tabla No. 2, los cuales
fueron:
Nacionalidad
Versionamiento
Año de la última versión
Certificaciones
Niveles de madurez
Áreas (Proyecto, Programa y Portafolio)
Página web
Libros
Tipo de organizaciones
Consultoría
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Posteriormente se realizó una selección de 5 criterios los cuales se resumen en la tabla No. 3 y serán la base del análisis
detallado. Dicha selección está basada en razón a que esos criterios son los más apreciados por las organizaciones que
están o han estado en procesos de mejoramiento y/o en organizaciones que lideran procesos de PMO.
Criterios OPM3 PMMM (Harold Kerzner) o KPM3
(PM)2 Maturity by Project Category Model (MPCM)
P2M P3M3
Versionamiento/No. Versiones Si/3 Si/2 Si/3 No No Si/3
Año última version 2013 2005 2002 2005 2003 2010
Certificaciones Si No No No PMS-Project management
specialist PMR- Project management
registered PMA- Project management
architect
Si
Niveles de madurez 1. Estandarizado 2. Medido 3. Controlado 4. Mejora continua
1. Lenguaje común 2. Procesos comunes 3. Metodología única 4. Evaluación comparativa 5. Mejoramiento continuo
1. Etapa AD-HOC 2.Etapa de planificación 3. Etapa de administrado 4. Etapa integrada 5. Etapa de sostenimiento
1. Inicial-Embrionaria o AD HOC 2. Conocido 3. Definidos o normalizados 4. Administrado 5. Optimizado
1. Entradas 2. Gerencia de proyectos 3. Gestión de Programas 4. Segmentos de la Gerencia de proyectos
1. Proceso de conocimiento 2. Proceso repetible 3. Proceso definido 4. Proceso gestionado 5. Proceso de optimización
Áreas(Proyecto, Programa, Portafolio)
Proyecto, Programa y Portafolio
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto y Programa
Proyecto, Programa y Portafolio
Ofrecen servicios de consultoría
Si Si No No Si Si
Tabla 3 – Criterios comparativos seleccionados para análisis.
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De los 5 criterios seleccionados consideramos lo siguiente:
Criterio versionamiento:
Consideramos que el versionamiento es importante ya que demuestra la
actualización constante del modelo y su mejoramiento continuo con base en las
exigencias de los mercados. Encontramos que hay unos modelos que tienen más
versiones que otros, lo cual demuestra que han sido implementados en el transcurso
del tiempo y se han ido actualizando de acuerdo a los hallazgos.
Los modelos que han tenido más versiones son el modelo OPM3, (PM)2 y P3M3,
los cuales han tenido 3 versiones desde su creación. El modelo PMMM de Harold
Kerzner tiene dos versiones. De los modelos MPCM, P2M no se encontraron
versiones diferentes a la primera.
El modelo que tuvo la actualización más reciente en el año 2013, fue el modelo
OPM3. Le sigue el modelo P3M3 cuya última versión fue en el año 2010, la última
versión del modelo MPCM fue en el año 2005 al igual que el modelo PMMM de
Harold Kerzner, el modelo P2M tuvo su última versión en el año 2003. Finalmente
la versión menos reciente corresponde al modelo (PM)2 en el año 2002.
Lo anterior nos muestra que el modelo que ha presentado actualizaciones más
recientes es el modelo OPM3, por lo tanto está más alineado con las nuevas
tendencias en el tema de gestión de proyectos.
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Criterio certificaciones:
Otro criterio que fue analizado es el de las certificaciones, ya que consideramos que
el tener una certificación genera confiabilidad en las relaciones cliente-proveedor y
da fe de un conocimiento experto en el modelo. La certificación en las empresas es
sinónimo de prestigio, de seguridad, de calidad y de procesos bien ejecutados, en
definitiva ofrece un trabajo bien hecho y respaldado por una institución. Además es
un criterio muy importante porque el certificarse en una disciplina es una de las
prácticas más comunes y frecuentes de hoy en día, tanto a nivel profesional como
de organización.
Encontramos que el modelo OPM3 maneja la certificación profesional la cual
reconoce la experiencia y el conocimiento práctico de la dirección organizacional de
proyectos y de la madurez en dirección de proyectos. Demuestra la experticia en el
tema y prepara para trabajar como un experto OPM3 en una organización o como
un consultor OPM3.
La certificación profesional OPM3 del PMI demuestra el entendimiento y la
experiencia que tienen quienes trabajan en proyectos y programas en el área de la
dirección organizacional de proyectos, en el uso de la metodología y herramientas
de OPM3 para ayudar a las organizaciones a mejorar sus capacidades de dirección
de proyectos, programas y portafolios.
De igual manera el PMAJ (The Project Management Association of Japan) ofrece
tres niveles de certificación del modelo P2M. Estas certificaciones deben alcanzarse
en secuencia con períodos intermedios para ganar más experiencia en proyectos
cada vez más grandes. Las certificaciones que se ofrecen son las siguientes:
PMS - Especialista en Gestión de Proyectos: El nivel de certificación P2M
inicial es el de Especialista en Gestión de Proyectos (PMS). El examen
escrito basado en el conocimiento, utiliza preguntas de ensayo para que el
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candidato pueda demostrar la correcta aplicación de las técnicas y la
terminología. El proceso de certificación también incluye una entrevista y un
examen de la experiencia presentada. No se requiere una formación en
gestión de proyectos o programas o participación en los mismos.
PMR - Gestor de proyectos registrados: El nivel de certificación intermedia
es el Administrador Registrado en Proyectos (PMR). Los requisitos para una
certificación PMR son:
o Certificación PMS vigente
o 3 años de experiencia participando en proyectos de 10 o más
personas.
o Aprobar un examen y una entrevista basada en el conocimiento
o Aprobar un examen basado en las capacidades
o Arquitecto de Gestión de Proyectos - PMA
PMA – Arquitecto de Gestión de Proyectos: La certificación P2M de más alto
nivel es el Arquitecto de Gestión de Proyectos (PMA). Una certificación de
PMA indica que esta persona puede gestionar un gran programa en toda la
compañía y proyectos importantes. Esta persona es adecuada para gestionar
proyectos y programas críticos de alto riesgo en la empresa.
Otro modelo que ofrece la opción de certificarse es el modelo P3M3, la certificación
es válida por 3 años y sujeta a supervisión anual
Criterio niveles de madurez:
El criterio de niveles de madurez nos muestra la serie de actividades de realización
colectiva, que al ser realizadas gradualmente demuestran el avance en la capacidad
que tiene la organización y por ende en la madurez que ésta posee en sus
proyectos. Los niveles de madurez permiten priorizar planes de mejoramiento que
garanticen que los resultados de los proyectos estén alineados al logro de los
objetivos estratégicos de la organización.
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Encontramos que todos los modelos manejan entre 4 ó 5 niveles de madurez, los
cuales son muy parecidos a los niveles que se manejan en otros estándares
utilizados para el mejoramiento de procesos.
Los niveles de madurez presentes en cada uno de los modelos analizados, son muy
similares en cuanto a cantidad y características. Siempre parten de un nivel inicial
donde la empresa se familiariza con los conceptos en gestión de proyectos y
reconoce la importancia de establecer mecanismos que les permitan administrarlos
adecuadamente. En los niveles intermedios se van definiendo, normalizando y
evaluando los procesos de la organización. Finalmente el nivel máximo conlleva a
un proceso de mejoramiento continuo y optimización.
Criterio Áreas:
En este criterio encontramos que todos los modelos manejan dentro de su alcance
la gestión de proyectos. Los modelos OPM3 y P2M y P3M3 también contemplan la
gestión de programas. Finalmente los modelos que abarcan todas las áreas tanto
proyectos, programas y portafolio son el OPM3 y P3M3.
Criterio consultorías:
Una consultoría en modelos de madurez para la gestión de proyectos, es un servicio
de ayuda a las organizaciones para mejorar la forma cómo administran sus
proyectos, programas o portafolios, principalmente analizando la existencia de
problemas o falencias y desarrollando planes para mejorar. Las empresas o
personas consultoras deben tener experiencia y conocimiento específico en el
modelo, para asesorar de la manera más adecuada a otras empresas, grupos de
empresas, países u organizaciones en general.
De los modelos analizados encontramos que el OPM3, PMMM de Harold Kerzner,
P2M y P3M3 ofrecen servicios de consultoría. Por otra parte los modelos (PM)2 y
MPCM (Maturity by Project Category Model), no cuentan aún con servicios de
consultoría especializada.
Teniendo en cuenta el análisis anterior presentamos una síntesis en la tabla No. 4
con dos indicadores marcados en colores, donde el verde indica el cumplimiento
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satisfactorio del criterio y el amarillo indica la carencia de este criterio dentro del
modelo
Tabla 4 – Indicadores de criterios en los modelos de madurez para la gestión de proyectos.
El modelo que cumple con todos los criterios analizados es el OPM3, con respecto
al modelo P3M3 encontramos que el criterio certificaciones que está presente en el
primero no lo tiene este.
El modelo P2M cumple con el 50% de los criterios analizados y con respecto al
modelo P3M3 encontramos que no posee versionamiento, la última versión fue
mucho antes y no se enfoca en portafolios como el modelo P3M3.
Con respecto al modelo PMMM de Harold Kerzner observamos que cumple con el
33,3% de los criterios y en comparación al modelo P2M el único criterio que no tiene
es el de certificaciones.
Finalmente observamos que los modelos (PM)2 y el MPCM solo satisfacen el criterio
de niveles de madurez y carecen de los criterios restantes, cumpliendo tan solo con
el 16,7%.
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9. CONCLUSIONES
• Dentro de los beneficios de utilizar un modelo de madurez en proyectos, se
contempla la posibilidad de evaluar las capacidades de la organización en la
administración de proyectos y la posibilidad de reforzar las áreas en donde se
identifiquen debilidades en la ejecución del alcance, cronograma, y calidad.
• El estudio permite ratificar y reconocer al modelo OPM3 como el modelo más
reconocido a nivel de industria y a nivel de comunidad.
• El criterio de certificaciones es determinante en los modelos de madurez, ya que
es una de las prácticas más comunes y frecuentes de hoy en día, tanto a nivel
profesional como de organización.
• Los niveles de madurez presentes en cada uno de los modelos analizados, son
muy similares en cuanto a cantidad y características.
• Los modelos analizados manejan entre 4 ó 5 niveles de madurez, los cuales son
muy parecidos a los niveles que se manejan en otros estándares utilizados para el
mejoramiento de procesos.
• Como trabajos futuros se identifica la oportunidad de evaluar al modelo OPM3 en
organizaciones a nivel local, a la luz de factores como los costos de implementación,
tiempos y beneficios.
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10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Project Management Maturity Model.1a Edición. New York (USA) : Jhon
Wiley & Sons, Inc 2001.
KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model. Second
Edition.Estados Unidos: Jhon Wiley & Sons, Inc 2005.
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Management Maturity Model (OPM3) Knowledge Foundation.Newtown
Square, Pennsylvania. 2003. 175p.
PMI (Project Management Institute), Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3): Knowledge foundation. Pennsiylvania, USA: PMI
Publications, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA, 2003. 179 p.
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model: Measuring the value of project management.’’ 2000.
Snowden, R. (2010). Modelo P3M3. Consultado el 01/02/2014
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Avance de Japón de 1997, bajo licencia de Proyecto.
"LPI IPMA Competence Línea de Base" G. Caupin, H. Knoepfel, P. Morris, E.
Motzel, O.Pennenbaecker, Asociación Internacional de Gestión de
Proyectos.
46
"Project Management comprensible" Katsuki Nishimura, Nippon Jitsugyo
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Paulk, M. C., Curtis, B., Chrissis, M. B., and Weber, C. V. 1993a. Capability
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Paulk, M. C., Weber, C. V., Garcia, S., Chrissis, M. B., and Bush, M. 1993b.
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25, ADA263432, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon Univ,
Pittsburgh.
Remy, R. 1997. “Adding focus to improvement efforts with PM3.” PM Network,
July, 43 – 47.
