¿Añadir “Valor” a la Empresa desde la Dirección de Personas o desde RRHH? J.R. Pin Arboledas...
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¿Añadir “Valor” a la ¿Añadir “Valor” a la Empresa desde la Dirección Empresa desde la Dirección de Personas o desde RRHH? de Personas o desde RRHH? J.R. Pin Arboledas Director del Departamento de DpO. IESE
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¿Añadir “Valor” a la Empresa ¿Añadir “Valor” a la Empresa desde la Dirección de Personas o desde la Dirección de Personas o
desde RRHH?desde RRHH?
J.R. Pin Arboledas
Director del Departamento de DpO. IESE
Añadir valor
¿La nueva moda? Añadir Valor (Ulrich, D & Brookbank, W. (2005) HR value proposition. HBS press. Boston)
¿Qué es Valor?
Lo que los demás consideran valor.Es el punto de vista del receptor.
¿Quiénes son los receptores?
Los stakeholdersLos stakeholders
AccionistasAccionistas
ClientesClientes
Proveedores
Proveedores
FinanciadoresFinanciadores
EmpleadosEmpleados
DirectivosDirectivos
La sociedadLa sociedad
……
¿Qué valoran?
Los accionistas:
Clientes:
Proveedores, financiadores, directivos y empleados:
La sociedad:
Resultados y expectativas.
Diferencia entre recibido y esperado por lo pagado. Presente y expectativas de futuro.
Cumplimiento de acuerdos y expectativas.
Aportes a su desarrollo presente y expectativas.
¿Cómo puede el DRH aportar este valor?
• Ayudando a los resultados.
• Ayudando a construir las expectativas.
Aportación de Resultados e Intangibles
desde la DRH.
• La ayuda a construir expectativas: dar confianza en el futuro de la empresa.– Poniendo las bases de la consistencia futura.– Comunicando ilusión sobre su valor a futuro.
• La ayuda a construir expectativas: dar confianza en el futuro de la empresa.– Poniendo las bases de la consistencia futura.– Comunicando ilusión sobre su valor a futuro.
• La ayuda a generar resultados: consistencia en el presente. – Entorno y estrategia.– Entre las propias políticas de RRHH.– Con el ADN de la compañía.
• La ayuda a generar resultados: consistencia en el presente. – Entorno y estrategia.– Entre las propias políticas de RRHH.– Con el ADN de la compañía.
Consistencia en el presente Consistencia en el presente
ADN:Valores
MisionesEstilos
Tecnología básica
TamañoHistoria Cultura
ADN:Valores
MisionesEstilos
Tecnología básica
TamañoHistoria Cultura
Retribución e incentivos
Flujo de PersonasCarreras
Diseño del Puesto de
Trabajo
Comunica -ción e
influencia
Entorno económico, social, político y
laboral
Entorno económico, social, político y
laboral
Estrategia competitiva de la
compañía
Estrategia competitiva de la
compañía
Entorno económico, social, político y laboral
Tecnología y sector: H&P vr. Lincoln. Banespa: 34 … 13 … 5 (PAS). Bench Marking.
Entorno cultural:• B&J y la política salarial de 5 a 1.• M, Sh & D y la nueva política en Argentina
Entorno legislativo: • Lincoln Electric Co y su expansión internacional. • Brasil, Alemania. • Laboral y fiscal.• Las ETT en España (1994) y el tiempo parcial en España (2001).
Consistencia en el presente Consistencia en el presente
ADN:Valores
MisionesEstilos
Tecnología básica
TamañoHistoria Cultura
ADN:Valores
MisionesEstilos
Tecnología básica
TamañoHistoria Cultura
Retribución e incentivos
Flujo de PersonasCarreras
Diseño del Puesto de
Trabajo
Comunica -ción e
influencia
Entorno económico, social, político y
laboral
Entorno económico, social, político y
laboral
Estrategia competitiva de la
compañía
Estrategia competitiva de la
compañía
Gestión del talento:
– Reclutamiento, selección (Multiasistencia y el contrato intangible).– Desarrollo (DMR y el Mentor).– Gestión de las salidas (proactiva ¿outplacement? Los PAS o el PDV).– ¿Y después? Tenga “alumni” no despedidos: consultoras …
Gestión del talento:
– Reclutamiento, selección (Multiasistencia y el contrato intangible).– Desarrollo (DMR y el Mentor).– Gestión de las salidas (proactiva ¿outplacement? Los PAS o el PDV).– ¿Y después? Tenga “alumni” no despedidos: consultoras …
Consistencia con la estrategia
“La Estrategia de Negocio es la Estrategia con las Personas”“La Estrategia de Negocio es
la Estrategia con las Personas”
Consistencia en el presente Consistencia en el presente
ADN:Valores
MisionesEstilos
Tecnología básica
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ADN:Valores
MisionesEstilos
Tecnología básica
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Retribución e incentivos
Flujo de PersonasCarreras
Diseño del Puesto de
Trabajo
Comunica -ción e
influencia
Entorno, económico, social, político y
laboral
Entorno, económico, social, político y
laboral
Estrategia competitiva de la
compañía
Estrategia competitiva de la
compañía
Consistencia interna: DpT, Retribución,Carreras,
Comunicación: tres ejemplos.
• Cuando la Retribución dificulta la carrera: B&J
• Cuando la retribución no es compatible con la comunicación: When salaries aren’t secrets?
• Cuando la estructura sindical dificulta la carrera o el sistema salarial: Avianca, el contrato con los mecánicos.
Tres sistemas consistentes
¿Hay mixtos que pueden sobrevivir?
Retribución
El funcionamiento de las organizaciones
Retribución
Tipo de Burocraciaorganización Según tarea
Antigüedad
Carrera Por la basey func. vida.
Diseño puesto Rígido
Influencia Línea jerárquicaFortaleza Fuerza predecibleRiesgo Falta flexibilidad
Mercado
Por contratos Objetivos
individualesIn & Out
Proyectos individualeso equipos
Lucha y contratos
Flexible
Dureza, falta integración
Clan
Objetivosglobales
Largo plazoAprendizaje culturaComplejo
Lateral, control por compañeros
Adaptación a largo
Paternalismo
Consistencia en el presente Consistencia en el presente
ADN:Valores
MisionesEstilos
Tecnología básica
TamañoHistoria Cultura
ADN:Valores
MisionesEstilos
Tecnología básica
TamañoHistoria Cultura
Retribución e incentivos
Flujo de PersonasCarreras
Diseño del Puesto de
Trabajo
Comunica -ción e
influencia
Entorno, económico, social, político y
laboral
Entorno, económico, social, político y
laboral
Estrategia competitiva de la
compañía
Estrategia competitiva de la
compañía
Consistencia con el ADN
• La capa más profunda de la organización:
la motivación de las personas.
• Valores y misiones. La coherencia básica.
• Estilos de dirección.
• Core Competencies: Lincoln y DMR.
¿Cómo puede el DRH aportar este valor?
• Ayudando a los resultados.
Ayudando a construir las expectativas.
Construcción de expectativas
¿Tienen las expectativas sobre RR.HH. influencia en la percepción
de valor de los stakeholders?
Los accionistas, Lev & Zarowin:
Años 60 a 90: 75% del valor accíonarial F(resultados)Años 90: 50%, el resto, los intangibles.
0
1.0
1965 1975 1985 1995 2005
Source: Zarowin and Lev
.2
.4
.6
.8
Cambios en el valor del mercado de las Organizaciones a través del
tiempo
Desempeño Histórico
Las ganancias como
porcentaje del valor de la
acción
Confianza en el Futuro
¿Qué intangibles se pueden construir desde la DRH?
Reputación sobre el futuro en:
Comportamiento ético
Calidad de las personas
Adecuación a la estrategia
Retención de talento
Adaptarse a los retos del futuro
¿Consistencia con el futuro?
Entorno culturalW&F balanceInmigraciónDiversidadTalento
Entorno legislativo y laboral¿Cambiará? Por cambio en la legislación del país (acuerdos) por cambio de país (globalización)
Comunicar la capacidad de adaptación
– Accionistas
• DMR ¿Qué va a vender? Talento.
• Los cambios en la Dirección ¿influirán en la cotización? De hecho, lo hacen
• Antes las reestructuraciones producían subida de la acción, ahora bajada ¿Cómo evitar la expectativa de hacerla?
• Gestión proactiva de la salidas
Branding de RRHH a:
Comunicar la capacidad de aportar valor
Branding de RRHH a:
Los candidatos: web, reputación de buen empleador
Los directivos: aportación de información. ADP
Los empleados: “friendly RH” y Portal del Empleado.
La sociedad: RSC interna. Ejemplos:
•La creación de trabajo.•Aportación de asistencia social. (Maternidad, Caixa de Onteniente, ALumni ….)• “Voluntariado empresarial”.
Crear valor desde los RRHH supone:
• Gestionar con consistencia el presente.
• Crear expectativas de consistencia futura.
• Comunicarla.
• ¿Que necesita el DRH para llevar a cabo todo ello?
• Según Ulrich y su equipo de RBL y la Universidad de
Michigan
El Modelo de Competencias para la Nueva RRHH
Conocimiento del Negocio
Conocimiento del Negocio
Tecnología de RRHH
Tecnología de RRHH
Contribución Contribución EstratégicaEstratégica
• Admin. de la Cultura• Cambio Rápido• Toma de Decisiones• Conectividad con el
mercado
Contribución Contribución EstratégicaEstratégica
• Admin. de la Cultura• Cambio Rápido• Toma de Decisiones• Conectividad con el
mercado
Credibilidad PersonalCredibilidad Personal
• Logro de Resultados• Relaciones
Interpersonales Efectivas
• Comunicación Interpersonal
Credibilidad PersonalCredibilidad Personal
• Logro de Resultados• Relaciones
Interpersonales Efectivas
• Comunicación Interpersonal
Capacidad de Capacidad de ejecución de RRHHejecución de RRHH
• Reclutamiento• Desarrollo• Estructura
Organizacional• Administración del
Desempeño
Capacidad de Capacidad de ejecución de RRHHejecución de RRHH
• Reclutamiento• Desarrollo• Estructura
Organizacional• Administración del
Desempeño
J.R. Pin Arboledas
Director del Departamento de DpO. IESE
Fórmula de Vroom
FM = EX x ( I x V)
FM = Exp x ( I1V1 + I2V2 + I3V3 +... ) FM = Exp x i Ii x Vi
Siendo:
i = los componentes de los motivos extrínsecos
j = los intrínsecos
K = los trascendentes
FM = Exp x i Ii x Vi = Exp x (i Ii x Vi + j Ij x Vj + k Ik x Vk )
La fuerza motivacional en un equipo de directivos(I)
• 33% menores de 40 años• 100% Hombres• 84% Estudios Universitarios y Postgrado
-
Fuerza Motivacional: 438,03
Fuerza motivacional y características del equipo analizado
La fuerza motivacional en un equipo de directivos(II)
-
252,064,0058,1719,0021,4015,17Mínimo
625,006,00104,1737,2039,8029,83Máximo
147,370,8916,827,646,335,24DESV.TIP.
438,035,1184,0429,9728,9725,11MEDIA
PUNT.GLOB.BLOQUE 3SUM 1+2+3GRUPO3GRUPO2GRUPO 1PERSONAS
FUERZA MOTIVACIONAL
Cálculos de la encuesta de motivación del equipo de dirección de una empresa de seguros
La fuerza motivacional
en un equipo de directivos(III)
Perfil motivacional del equipo de dirección
IESE -
22,00
23,00
24,00
25,00
26,00
27,00
28,00
29,00
30,00
31,00
TIPO DE MOTIVACION
NIV
EL
DE
MO
TIV
AC
ION
Motivación Extrínseca
Motivación Intrínseca
Motivación Trascendente
5
IESE - Universidad de Navarra
Datos Motivación Participantes
5,335,00
5,33 5,17 5,33
4,17
5,334,83
5,83 6,00 6,00
5,33
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
SALARIO SEGURIDAD. MEJOR PERSONA CAPACIDADES. MEJOR EMPRESA. Bº A OTROS.
INSTRUMENTALIDAD. VALENCIA.
8IESE - Universidad de Navarra
Datos Motivación Colaboradores
268,534,0067,1319,8026,8014,33Mínimo
602,406,00104,4742,4042,2033,67Máximo
127,320,8013,998,514,855,92DESV.TIP.
443,034,9388,5129,3333,1826,00MEDIA
PUNT.GLOB.BLOQUE 3SUM 1+2+3GRUPO3GRUPO2GRUPO 1PERSONAS
FUERZA MOTIVACIONA
L
9
IESE - Universidad de Navarra
Datos Motivación Colaboradores
Motivación TrascendenteMotivación IntrínsecaMotivación Extrínseca0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
TIPO DE MOTIVACION
NIV
EL
DE
MO
TIV
AC
ION
Motivación Extrínseca Motivación Intrínseca Motivación Trascendente
10IESE - Universidad de Navarra
Datos Motivación Colaboradores
3,33
5,56
6,335,78
5,00
3,67
6,11 6,336,00 6,00 5,78
5,44
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
SALARIO SEGURIDAD. MEJOR PERSONA CAPACIDADES. MEJOR EMPRESA. Bº A OTROS.
INSTRUMENTALIDAD. VALENCIA.
Orientación al corto y largo plazo
- Cuando a Mao Zedong le preguntaron qué pensaba acerca de
la Revolución Francesa, contestó: “Aún es demasiado pronto
para contestar”.
-Cuando americanos y vietnamitas iniciaron las negociaciones
de paz en París, los americanos se instalaron en el Ritz, mientras
que los vietnamitas alquilaron un chalet para dos años.
Conceptos culturales sobre el tiempo (I)
The English Plan
Depending on the wind, the striker’s position may vary…
The German Plan
Radical, efficient, unstoppable… (ball’s speed may reach 297 km/h)
Iron defense, small presence in midfield, passes to striker.. and…Penalty
The Italian Plan
No comments...
The Brazilian Plan
The Spanish Plan Where’s the Spanish plan… ?
