Nº 87 FEBRERO 2018

LA VERSIÓN 2018 DEL DIRECTORIO

DE LÍDERES EMPRESARIALES

TOP G

¿QUÉ HIZO EL BCP PARA CAPTAR EL 80% DE LA

REPATRIACIÓN?

AMNISTÍA

CLAVES PARA REDUCIR LA

BRECHA SALARIAL EN LA MINERÍA

PANEL WIM

LA GERENTE GENERAL DE PERÚ LNG REVELA LA ESTRATEGIA PARA MEJORAR SUS EFICIENCIAS OPERATIVAS RUMBO A LA RENOVACIÓN DEL CONTRATO DE SUMINISTRO INTERNACIONAL DE LNG EN EL 2028.

MARÍA JULIA AYBAR

S/ 15,00

G-CEO SU

RVEY 2018

Siete e

jecut

ivos d

e porta

da pre

sent

an su

s plan

es

de exp

ansió

n de m

edian

o plazo a

raíz d

el

7º an

iversa

rio de G

de Ges

tión

Posgrados dirigidos a los emergentes

segmentos de tecnología y millennials, además de la propuesta académica

para gestión pública.

MBA Y MAESTRÍAS

E S P E C I A L

Rafael Rojas Tupayachi Editor general

l sétimo aniversario de G de Gestión nos anima a realizar un recuento de la evolución de la revista en este periodo, no sin antes reconocer a los ejecutivos que fueron personajes de portada y que han llevado a sus organizaciones a niveles de protagonismo en sus respectivos sectores productivos y de servicios.

Ellos fueron elegidos por cada uno de los siete años de vigencia de la publicación, por lo que son siete los CEO que nos permiten “refrescar” los grandes pasos dados al aplicar un management moderno en sus empresas,

con estrategias de negocios innovadoras y que supieron enfrentar la bonanza del tramo 2011-2013 y las restricciones de los últimos cuatro años. Ese precisamente es el mérito de la gestión de una compañía en un país emergente –con fortalezas y debilidades– como el Perú.

Registramos el testimonio de un conglomerado que tiene presencia en el mercado peruano de capitales, que expandió sus actividades a casi todos los segmentos de la actividad financiera del país, con la ventaja comparativa de tener presencia en los mercados que conforman la Alianza del Pacífico. Precisamente, fue en G de Gestión, en el año 2011, donde el mencionado CEO trazó la ruta de lo que vendría años después. Tarea cumplida.

Incluimos, asimismo, la participación de las empresas protagonistas del mercado embotellador peruano, signo de la capacidad de consumo de la población peruana, de sendas campañas publicitarias y de la evolución favorable de los sistemas de distribución, que abarcan la confirmación del fuerte liderazgo del canal tradicional de venta a nivel nacional, el cual convierte al Perú en caso de estudio sobre las preferencias del lugar de compra del consumidor local.

En medio de la ola de procesos de transformación digital de la banca peruana, forma parte de este Especial de Aniversario de G de Gestión la institución que ha combinado su oferta crediticia y el avance de divisiones de alta ingeniería financiera, como es el caso del “Wealth Management”, para enfrentar retos como la repatriación de capitales gracias a la reciente amnistía tributaria, sin dejar de reconocer la actividad de su fundación de apoyo social y el respaldo a la blanquirroja, ahora en su versión Rusia 2018.

Las dos ejecutivas de portada que participan en este reportaje tienen un punto en común: haber logrado reproducir en el país el éxito de los productos provenientes de los mercados internacionales.

Por un lado, el “fast food” con sabor local fue el “gancho” para atraer a segmentos como los millennials, quienes trabajan y consumen fuera de casa, aspecto que han sabido aprovechar las respectivas franquicias involucradas. De otro lado, las ventajas tecnológicas de la “nube” y la tarea de “acercar” a las empresas peruanas a un proceso de transformación digital darán sus frutos en el mercado nacional, además de todo el apoyo que está dando esta organización para modernizar algunas entidades del Estado, como es el caso de la recaudación tributaria.

Destaca también por la impecable línea de carrera en esa organización que le tocó transitar a la primera (desde practicante), mientras que la segunda tuvo el atrevimiento de cambiar sus divisiones de especialización en las empresas para enriquecer lo que sería su aporte futuro, ahora como country manager de una de las tecnológicas más reconocidas del planeta.

Finalmente, los planes de expansión anunciados en el 2014 en el respectivo reportaje de portada fueron cumpliéndose año tras año hasta que en los primeros días de este mes el CEO aludido hizo realidad la expansión que aspiraba para “llegar a más peruanos en todo el país”. Ahora los objetivos aluden también al crecimiento en otras plazas regionales. Pero no son los últimos pasos: hay suficiente combustible para seguir comprando.

Siete en portadaCARTA DEL EDITOR

E“SON SIETE LOS CEO QUE NOS PERMITEN ‘REFRESCAR’ LOS GRANDES PASOS DADOS AL APLICAR UN MANAGEMENT MODERNO EN SUS EMPRESAS, CON PLANES DE NEGOCIOS INNOVADORES…”.

C O N T E N I D OE D I C I Ó N N º 8 7 / F E B R E R O 2 0 1 8

42 57PANEL WIM

Brecha salarialClaves para reducir las

disparidades en el sector minero.

DIRECTORIOTop G 2018

Publicamos la lista actualizada de los principales directivos del país

en cada sector.

28 33G-NOMICS

Inversiones 2018Citibank analiza las

alternativas para buscar financiamiento en el Perú.

La CEO de Perú LNG adelanta sus expectativascon miras a la renovación de contrato en el 2028.

PORTADAMaría Julia Aybar

18

ANIVERSARIOPersonajes de portada

Por los siete años de G de Gestión, siete ejecutivos revelan

sus proyectos al bicentenario.

10 Gold FieldsLa minera esboza su futuro con la ampliación de Cerro Corona y nuevos proyectos.

12 BCPLa estrategia del área de Gestión Patrimonial para capturar el 80% de los capitales repatriados.

25 Corporación ReyDetalla su plan de crecimiento enfocado en la internacionalización y la tecnología.

27 Kallpa SABApunta a convertirse en un banco de inversión en los próximos cinco años.

29 PecsaBusca fortalecer el nexo de su marca con la hinchada peruana de cara al Mundial.

32 MandüLa plataforma enfocada en optimizar la gestión del clima laboral alista su diversificación.

VISTAZOS

COLUMNAS

08 Palabra de Gestión Julio Lira

14 Análisis capital Luis Alfonso Carrera

16 Inversión inteligente Aldo Ferrini

24 En el mercado Carlos Rojas

26 Un comercial y regreso Luciana Olivares

30 Innovación �nanciera Melvin Escudero

45 Inteligencia arti�cial Mariana Leguizamón

GERENCIA GENERAL Claudia Kanashiro GERENTE DE MARCA

Franklin Rodríguez CornejoCOORDINADORA DE MARCA

Bárbara Palacios ASISTENCIA ADMINISTRATIVA

Maira BriceñoGERENCIA CENTRAL COMERCIAL

Ricardo FortesJEFE DE PRODUCTO COMERCIAL

DE REVISTAS Julissa Chávez

Editada por

DIRECCIÓN PERIODÍSTICA Julio Lira SeguraEDICIÓN GENERAL Rafael Rojas Tupayachi

EDICIÓN Evelyn Coloma PingloSUBEDICIÓN Moisés Navarro PalaciosDIRECCIÓN DE ARTE Silvia Roalcaba

DISEÑO GRÁFICO Rosa Romero / Enrique GalloEDICIÓN DE FOTOGRAFÍA Denise Okuyama /

Gabriela PintoCOLABORADORES

COLUMNAS Carlos Rojas, Luciana Olivares, Luis Alfonso Carrera, Aldo Ferrini, Melvin Escudero,

Mariana Leguizamón REDACCIÓN Eduardo Ubaldo, María de la Guarda, Stefano De Marzo, David Gavidia, Cinthya Albán

CORRECCIÓN Marco BartraILUSTRACIONES 4D2Studio.com, Getty Images,

Shutter Stock FOTOGRAFÍA Miguel José Flores,

Elías Alfageme, Karen Zárate, Omar Lucas

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N 2010-16509

Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares de los

derechos, bajo las sanciones establecidas en las leyes vigentes sobre la materia, la reproducción parcial o total de los artículos,

las fotografías y las ilustraciones de esta publicación por cualquier medio o procedimiento –electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, etc.– y la distribución de ejemplares

mediante alquiler o préstamo público.

SUSCRIPCIONES: 3115100

Revistas Amauta es una empresa del

68 After o�ce Eventos sociales corporativos

69 Motor Lo mejor del Giulia Quadrifoglio de Alfa Romeo

72 Moda Sun sessions

78 Coma y punto Los sabores del Convivium

ESTILO G

Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta

revista ni de las empresas de las que son parte.

FE DE ERRATAS. El precio del maletín Monogram Leather publicado en la sección Moda de nuestra edición G86 (enero, 2018) es de S/ 995.

www.peruquiosco.pe

DESCARGUE LA VERSIÓN DIGITAL

Especial MBAy maestrías

A la medida de los millennials

Enfoque techEntendiendo la gestión pública

46

78

Jirón Santa Rosa 300, Lima 1REDACCIÓN Jr. Santa Rosa 247, piso 6, Lima,

editor@revistag.com.pePUBLICIDAD Jr. Jorge Salazar Aráoz 171,

La Victoria, teléfono 311-6500, anexo 3616 Julissa Chávez,

jchavez@comercio.com.pe, anexo 3752Hellen Peña García,

hellen.pena@comercio.com.pePRENSA DIGITAL Zetta Comunicadores

del Perú S.A. E.M.A.IMPRESIÓN Amauta Impresiones Comerciales S.A.C.

DISTRIBUCIÓN Empresa EditoraEl Comercio S.A.

J U L I O L I R AD i re c to r p e r i o d í st i co

PALABRA DE GESTIÓN

No genera ya sorpresa escuchar que lo que más daño le hace al país es

la incertidumbre”, decía hace una semana Enrique Castillo en su habitual columna de los viernes en Gestión. En efecto, hay incertidumbre en el futuro político del presidente Pedro Pablo Kuczynski; también la hay en los agentes económicos; y ahora hasta existen temores en los mercados mundiales por la volatilidad en Wall Street y sus repercusiones globales.

A nivel político, a fin de mes se podría empezar a aclarar lo que ocurrirá con el mandatario y los principales líderes políticos del país con las declaraciones que brinde Jorge Barata, siempre y cuando no aparezcan piedras en el camino que hagan que este se arrepienta.

Pero no solo eso: para entonces, deben despejarse las dudas sobre si las mociones de vacancia presentadas en el Congreso tienen la posibilidad de prosperar. Hasta ahora, los grupos políticos que apoyaron el intento de fin de año buscan evitar fracasar nuevamente, ya que, si no tienen éxito, prácticamente será difícil que vuelva a presentarse otra moción de esta naturaleza.

En cuanto a las expectativas económicas, la actual percepción mayoritaria tanto de las empresas como de los consumidores es que el crecimiento del PBI será igual al del año pasado. Por

Se requiere promover una hoja de ruta que permita que el país no pierda las esperanzas otro año más.

INCERTIDUMBRE

ejemplo, el 55% de los peruanos considera que el dinamismo de la economía se mantendrá similar al 2017.

Lo que más bien se ha deteriorado es el optimismo de que se va a tener una mayor expansión en el 2018, tal como lo revela la encuesta Pulso Perú que elabora Datum para Gestión cada mes. En el caso de las empresas, hay una recuperación de las expectativas a tres y doce meses en enero, según la encuesta que realiza el Banco Central de Reserva periódicamente a las principales compañías del país.

¿Qué hacer? Lo peor es que el gobierno y el Congreso caigan en la inacción pública. Carlos Anderson advierte que, en la práctica, las “decisiones forzadas por las circunstancias” o “las decisiones orientadas por la conveniencia y el temor a enfrentar la crítica” reflejan la falta de liderazgo de la administración Kuczynski. El Congreso también actúa de similar manera, y muchas veces agita el populismo económico –como sucedió con la compra de Mifarma por Inkafarma– para ganarse el favor de la opinión pública que, como no observa acciones en el Ejecutivo, se refugia en más de una ocasión en las respuestas a los problemas que brindan algunos congresistas.

Con tal panorama, es previsible que el optimismo haya dejado de brillar desde enero del 2017 y que, más bien, se haya instalado la incertidumbre.

Un presidente débil y acechado todas las semanas por acusaciones de conflicto de interés, un gabinete ministerial con pocas ideas para superar la crisis y un parlamento con poca confianza de la ciudadanía, que grita más que efectuar propuestas, no alientan que en el corto plazo se pueda revertir la situación actual.

Le queda al resto de estamentos de la sociedad asumir el liderazgo para promover una hoja de ruta que permita que el país no pierda las esperanzas otro año más.

Untitled-1 1 10/02/18 02:04

10 / VISTAZO

Golden crownGolden crownMinería

Gold Fields busca extender, con una ampliación, la vida de Cerro Corona hasta el 2030, y ya se encuentra en la búsqueda de su nueva mina en el centro o el sur del país.

Durante el primer tramo del año pasado, en las ofici-nas de Gold Fields se esbo-

zaba una decisión trascendental. De seguir el negocio como siempre, la operación Cerro Corona, por el ciclo de vida de la mina, tendría que cerrar el 2023. Esto implicaría una reducción progresiva de las opera-ciones, que podría iniciar tan pronto como el 2020. Sin embargo, se deci-dió tomar el camino contrario.

“Revisamos completamente la estrategia. Analizamos fortalezas y debilidades para definir lo que podía-mos hacer para evitar el cierre. Ahora podemos decir, sujeto a los resultados finales de estudios de prefactibilidad, que con una expansión de Cerro Corona podemos extender la vida de la mina hasta el 2030”, revela Luis Rivera, vicepresidente ejecutivo de la región Américas de Gold Fields.

Los estudios deberían estar listos antes de mediados de año. Una ampliación de esta naturaleza implica una inversión de entre US$ 120 millones y US$ 130 millones. Pero no es la única medida que Gold Fields llevará a cabo para cre-cer en el Perú.

ADQUISICIONESLa minera también se ha reorgani-zado a nivel interno. Recientemente ha creado un área de servicios técni-cos con un brazo de exploración y otro de M&A. Este último está tra-bajando para encontrar la próxima mina de Gold Fields en el Perú.

“Estamos buscando oportuni-dades en oro y cobre con foco en el centro y el sur del país”, detalla Rivera. Para ello barajan la compra

El 2017, Gold Fields produjo en el Perú 314.000 onzas de oro.

Las ventas ascendieron a US$ 393 millones.

El 2018, el gasto de capital será de US$ 34 millones y el de

operaciones, de US$ 151 millones.

A la actividad exploratoria se destinarán entre US$ 7 millones y

US$ 8 millones.

El gasto social asciende a US$ 7 millones.

AÑO BRILLANTE El ejecutivo de Gold Fields tam-bién menciona que en la operación cajamarquina se van quedando sin espacio para los desechos. Por ello, en un plazo de un año o dos tendrán desarrollado el concepto para cambiar el método de disposición de los relaves y optar por el filtrado, que es la ten-dencia global. Con ello, se aprovechará el agua al máximo y se podrán depo-sitar los relaves dentro del mismo tajo.

La meta para este año de la minera es aumentar la producción en un 5% y, de acuerdo con los pre-cios internacionales, las ventas debe-rían crecer en 10%.

ENFOQUE“Tras la situación del mercado en el 2016, revisamos completamente la estrategia y empezamos a trabajar en siete dimensiones, tanto en Perú como en Chile”, agrega Rivera sobre las directrices que en los próximos años guiarán a la minera.

Las primeras cuatro son desa-rrollo sostenible: seguridad, medio ambiente, dimensión social y gente. “Trabajamos en ambientes seguros y libres de lesiones, cuidamos nuestro entorno, consideramos a las comuni-dades como nuestras socias y respeta-mos su entorno y nos preocupamos por nuestra gente, que es la razón y el éxito del negocio”, detalla.

Las otras tres dimensiones impli-can alcanzar las metas de produc-ción, optimizar costos (tras revisar el ciclo de producción, en Gold Fields se ha conseguido un ahorro de 5% en combustibles) y la búsqueda del valor. “La posible expansión de vida de Cerro Corona es un ejemplo de esto último”, concluye.

de proyectos brownfield, nuevos yacimientos e, incluso, la adquisición de alguna minera junior, además de sociedades con otras empresas. Agrega que, hacia fines del 2018, ya debería haber definiciones en cuanto al lugar donde se desarrollará.

TAJOEn diciembre del año pasado, Gold Fields presentó un informe técnico sustentatorio para la ampliación del tajo de Cerro Corona, del depósito de desmonte y reubicación y ampliación de instalaciones auxiliares. Rivera señala que estas medidas forman parte del plan minero actual y que, con la ampliación del tajo, se busca mejorar la ley del metal extraído de cara a los próximos tres años.

VISTAZO / 11

KARE

N Z

ÁRA

TE

LA MINERA RECIENTEMENTE

HA CREADO UN ÁREA DE SERVICIOS

TÉCNICOS CON UN BRAZO DE

EXPLORACIÓN Y OTRO DE M&A, QUE ESTÁ TRABAJANDO

PARA ENCONTRAR UNA PRÓXIMA MINA

EN EL PERÚ.

12 / VISTAZO

Wow, ¡qué torta!Wow, ¡qué torta!Banca

Esta fue la estrategia que aplicó Gestión Patrimonial del BCP para captar el 80% de los capitales repatriados en el marco de la última amnistía tributaria.

Por Rafael Rojas Tupayachi

Hace un año, el gerente de Gestión Patrimonial del BCP, Eduardo Montero,

nos ofrecía su primera entrevista con una afirmación categórica y, al mismo tiempo, agresiva en términos de la captación de los capitales que regresarían al país dado el beneficio de la amnistía tributaria.

“Podemos absorber entre 30% y 50% de lo que regresará al país”, mencionaba el ejecutivo como meta para el 2017. El rango precisado quedó corto al cierre del ejercicio del año pasado al informar que el BCP captó US$ 880 millones de los US$ 1.100 millones repatriados. “Este 80% de la torta nos deja la valla alta para los siguientes años”, expresa Montero al hacernos un balance de lo ocurrido en ese periodo.

ESTRATEGIA¿Cuál fue la estrategia para captar ese monto? Gestión Patrimonial del BCP se dedicó a investigar la expe-riencia de repatriación en otros paí-ses, lo que motivó el aprendizaje de lecciones como las siguientes: es un proceso complejo y se tiene que estar muy cerca de los clientes.

“Les damos información rele-vante para una adecuada toma de

En el 2017, Gestión Patrimonial del BCP terminó con activos bajo administración de S/ 25.000 millones, lo que significó un crecimiento del 23%.

En términos de colocaciones, la división culminó con S/ 5.500 millones, cifra que representa una expansión del 14%.

Los rendimientos de los portafolios fueron, los más conservadores, entre 6% y 7% y, los más agresivos, entre 15% y 16%.

A nivel general, las tres áreas de Gestión Patrimonial (En Alta, Banca Privada y Family O�ce) crecieron en el rango de entre 20% y 25% en activos en administración en cada uno de los casos.

GESTIÓN 2017cumplan también con los criterios de diversificación y de ser eficientes en términos tributarios.

“El mayor desarrollo de estos productos alternativos es una tarea pendiente. Estamos trabajando en instrumentos como las Fibras y los private equities para complementar ese 10% o 5% de inversiones alter-nativas que recomendamos en cada caso”, subraya.

TOP TWO BOXMontero estima que en los próxi-mos cinco años se terminará de repa-triar lo declarado en este proceso de amnistía, monto que asciende a US$ 3.000 millones. “Nuestra expecta-tiva es concretar una plataforma más atractiva. Proyectamos capturar el 50% de este monto”, pronostica.

En términos de satisfacción de los clientes de Gestión Patrimonial del BCP, Montero informa que en las encuestas realizadas bajo el sistema Top Two Box se constató que Banca Privada tuvo un ratio de 90% y En Alta, 70%.

En esta encuesta se consideran cinco niveles de satisfacción de los clientes, en los que los ratios aludi-dos hacen mención a la elección de las dos categorías más valoradas.

decisiones, con la entrega de news-letters y la organización de desayu-nos tributarios con asesores exter-nos”, precisa Montero.

Luego de la identif icación del perfil de riesgo del cliente, el gerente del BCP remarca que se “construye” un portafolio con las proporciones de renta fija, renta variable y una parte menor orien-tada a productos “alternativos” que

RUIDO DAÑINO?

Efectos del ruido político en la gestión de portafolios

Durante el 2017, especialmente en el “sensible” mes de diciembre, el ruido político en el mercado peruano ha tenido algún impacto en los resultados de lo repatriado gracias a la aplicación de la amnistía tributaria.

Eduardo Montero señala que un grupo de personas decidieron no repatriar pero si declarar llevados por este ruido político.

“El impacto ha sido entre el total declarado y lo captado, que, si uno ve las cifras, se han acogido casi 8 mil personas. El público en general es consciente, ya que hay una ola de transparencia a nivel mundial”, menciona Montero, y agrega que los encargados de manejar esos portafolios tienen “cierta gimnasia para operar en incertidumbre”.

VISTAZO / 13

OM

AR

LUC

AS

“LOS RENDIMIENTOS DE LOS PORTAFOLIOS FUERON, LOS MÁS CONSERVADORES, ENTRE 6% Y 7% Y, LOS MÁS AGRESIVOS, ENTRE 15% Y 16%”.

L U I S A L F O N S O C A R R E R AG e re n te d e l a d i v i s i ó n B a n c a E m p re s a r i a l d e l B C P

Hace un par de semanas visité a un doctor pues tenía una pequeña

molestia. Para elaborar el diagnóstico y el procedimiento a seguir, no solamen-te me pidió hacer una serie de análisis en un laboratorio, sino que también me hizo una serie de preguntas sobre la salud de mis padres, mis hábitos alimenticios, la frecuencia de mi activi-dad física, la naturaleza de mi trabajo, si sufría de estrés o de situaciones de presión y una larga serie de preguntas adicionales. El doctor me comentó que muchas veces las respuestas a estas preguntas dicen mucho más que los resultados de un análisis clínico.

Al igual que mi doctor, al momento de querer evaluar financieramente a una empresa, ya sea para financiarla, asociarse en un negocio, adquirirla o realizar una transacción importante, no es suficiente revisar sus estados financieros y notas asociadas. Es igual de importante analizar y revisar una serie de aspectos y temas que no se ven en sus libros contables y que pueden decirnos muchísimo más sobre la em-presa que lo que señala la contabilidad.

En un mundo tan complejo, com-petitivo y cambiante como el de hoy, los estados financieros y todo tipo de información contable nos cuentan mu-cho sobre cómo le ha ido a la compañía en el pasado, pero muy poco sobre có-mo le irá en el futuro.

La importancia de conocer la información y los detalles que no aparecen en los estados financieros.

DIAGNÓSTICO CLÍNICO

El primer aspecto a evaluar y que no se ve en los libros contables es la seriedad, el compromiso y la capacidad financiera de los accionistas. Su sol-vencia moral y el compromiso con las obligaciones comerciales y financieras de la empresa deben quedar fuera de to-da duda. De igual modo, es importante conocer si la compañía cuenta o no con un buen gobierno corporativo, con un

ANÁLISIS CAPITAL

directorio profesional y diverso, y con adecuadas políticas y sistemas antico-rrupción, de responsabilidad social y de protección y respeto al medio ambiente.

Asimismo, siempre se debe indagar sobre la capacidad y el profesionalismo de las gerencias principales, si se pro-mueve y fomenta la innovación y si la compañía cuenta o no con un sistema de información gerencial que le permita co-nocer la situación financiera y contable de manera oportuna. De igual forma, si tienen la capacidad de estar siempre cerca de los clientes e identificar rápida-mente cambios en sus preferencias.

Todos estos son aspectos cruciales y bastante más importantes que los nú-meros, márgenes y utilidades históricos que se señalan en un estado financiero. Al igual que un examen clínico, señala la situación del paciente o de la empre-sa en la actualidad, pero difícilmente las oportunidades y los riesgos que en-frentarán en el futuro.

En mi caso, felizmente el doctor hizo un buen trabajo y rápidamente me recuperé. Digo felizmente, pues un diagnóstico errado puede ser bastante más peligroso que la propia enfer-medad. Lo mismo sucede cuando se realiza un análisis o un due diligence financiero. Si se basa únicamente en la información contable, puede generar problemas muy serios en la salud finan-ciera de la empresa que lo realiza.

,

A L D O F E R R I N IG e re n te g e n e ra l d e A F P I n te g ra

INVERSIÓN INTELIGENTE

La recuperación de la economía de Estados Unidos, que inició en el

2009 luego de la crisis financiera, está a tan solo 18 meses de convertirse en la más larga desde 1850. La tasa de desempleo bajó hasta 4,1% y es casi el nivel más bajo desde la década de 1950.

El 2017 fue el primer año en la historia que el índice S&P500 no tuvo una corrección de 3% ni una sola vez, y al 31 de enero este índice logró su mejor racha sin ver una corrección de 5% o más. Los pesimistas del mercado se han visto atropellados por la fortaleza de este. ¿Cuánto más se mantendrán los mercados con esta fuerza? ¿Están los optimistas exagerando?

La primera semana de febrero nos hizo pensar y sin duda generó pánico en más de un inversionista, principalmente en aquellos pequeños que entraron al mercado empujados por el miedo a perderse el rally (conocidos como FOMO en inglés por “fear of missing out”).

El 30 de enero fue el primer aviso. El S&P500 tuvo una caída de 1,1%, la mayor desde agosto del 2017. El viernes de esa misma semana se reportó un incremento en los costos laborales de 2,9%, mayor al esperado. Las preocupaciones respecto a un incremento de inflación mayor al esperado no se hicieron esperar e impulsaron unas fuertes caídas de 2,1% y 4,1% el viernes

La corrección de inicios de mes fue justificada y saludable, y puede ser aprovechada para algunas compras tácticas.

¿LA FIESTA CONTINUA?

2 y el lunes 5 de febrero, respectivamente (adiós racha del 5%).

La caída del lunes 5 de febrero estuvo acompañada por un incremento del índice de volatilidad (VIX) de 116%, el mayor registrado en un día en toda la historia de este indicador, y este llegó a 50 puntos, solamente superado en los últimos 10 años por la devaluación del yuan del 2015 y por la crisis financiera del 2008.

Sin embargo, a pesar de que algunos indicadores se encuentran ya sea en máximos históricos o muy cercanos a estos (capitalización bursátil a PBI, price-to-sales ratio o el Shille cycle-adjusted p/e ratio), el crecimiento económico estadounidense y global sigue fuerte y están impulsando el crecimiento de utilidades que se espera que crezcan 16,7% el presente año. Los fundamentos macroeconómicos y corporativos están intactos y el reporte de resultados de las empresas lo confirman.

Hace exactamente un año, en esta misma columna, concluía que “Con el riesgo de perderme un rally más continuado, mi opción es la cautela”. Sigo pensando lo mismo. Esto no significa vender todas las posiciones de renta variable, sino mantener posiciones que se comporten de manera más defensiva ante una eventual corrección, no asumir riesgos que nuestro estómago no puede tolerar y estar muy atentos a aquellos catalizadores que pudieran terminar con este “bull market”.

La corrección de inicios de mes es justificada y saludable. Creo que todavía estas correcciones pueden ser aprovechadas para algunas compras tácticas, pero siempre con cautela y disciplina. Aunque los fundamentos aún se mantienen fuertes, no hay que perder de vista que el mercado no ha parado de subir desde el 2009.

18 / PORTADA

Por Rafael Rojas Tupayachi Fotos de Elías Alfageme

En medio de un positivo entorno internacional, Perú LNG trabaja para mejorar eficiencias operativas rumbo a la firma de un nuevo contrato de suministro internacional de LNG en el 2028, con el plus de contar con el 50% de las gerencias de la empresa en manos de mujeres y bajo el liderazgo de su gerente general.

GAS EN EQUILIBRIO

MARÍA JULIA AYBAR

o ex i s te un comité gerencial de esas ca-racterísticas del sector energía y minas en el Perú ni en Latinoamé-rica. Nuestra pesquisa accedió a los cuadros gerenciales de empresas ligadas al PDAC de Ca-

nadá –la feria del sector más grande del mundo–, a las sociedades emisoras vinculadas al rubro de hidrocarburos de la NYSE y a la Toronto Stock Exchange, y no existe réplica alguna.

Nos referimos al 50% de participación de mu-jeres en el grupo gerencial de Perú LNG, que parte de la presencia de su gerente general, María Luisa

Aybar, y que incluye a las ejecutivas líderes de las áreas de Finanzas, Adquisiciones, Impuestos y Auditoría, Legal y Recursos Humanos.

“Tenemos un equipo gerencial con mujeres que supieron tomar las oportunidades que la em-presa les dio, con las mejores calificaciones y con habilidades que han dejado de lado brechas de todo tipo”, describe Aybar, sin dejar de mostrar su orgullo por el balance de género que muestran esas posiciones en su organización.

Agrega que, luego de una pausa reflexiva sobre lo que afirmará con convicción, las mujeres son “extremadamente responsables, sin que ello signi-fique que los hombres no lo sean”, sobre todo si consideramos un sector como el de hidrocarburos, que es manejado por hombres.

19

20 / PORTADA

La CEO de Perú LNG tiene 12 años en la empresa, con la gran experiencia de haber llevado adelante la “construcción” de la cadena de valor que parte de los recursos ubicados en Malvinas, en el Cusco, hasta dejar el producto LNG listo para enrumbar a los mercados internacionales.

“Se desperdician las capacidades cuando se prefiere a los hombres por prejuicios en un mundo moderno altamente competiti-vo”, reafirma la ejecutiva.

¿Puede indicarnos cómo se distribuye el accionario de Perú LNG y qué empre-sa es la operadora?Perú LNG es una empresa que está cons-tituida por cuatro socios: Hunt (con el 50% de acciones), que es la empresa operadora; Shell (20%), que entró recién en el 2013 en reemplazo de Repsol; SK (20%) y Marubeni (10%).

Hunt es el operador, que actúa a través de una empresa, que es Hunt LNG. Enton-ces, el proyecto está enfocado con dos em-presas: Perú LNG, que es la dueña de todos nuestros activos –y que es donde estoy yo–, y la empresa operadora que es Hunt LNG.

¿Cómo empieza el proyecto?Esta iniciativa se inicia junto con el proyec-to de Camisea. Al empezar a desarrollarse, surgió la idea de hacer el proyecto de una planta de exportación de gas, como parte del desarrollo del upstream, que era el que explotaba el gas natural.

LA RUTA DEL LNG

2 0 0 0

Se inician los estudios y las evaluaciones de

factibilidad para el proyecto.

Se empieza el movimiento de tierras y trabajos iniciales de ingeniería civil en un terreno

de propiedad dePERÚ LNG.

2 0 0 5

2 0 0 6

Se toma la decisión final de inversión y se firma el

contrato para la construcción de

la planta de GNL.

2 0 0 8

Se inicia la movilización de rocas para la construcción del

rompeolas que forma parte del terminal marino.

2 0 1 0

El 10 de junio se da inicio a las operaciones de PERÚ LNG, con lo que se convierte en la primera

planta de licuefacción de gas natural de Sudamérica.

2 0 0 7El año culminó

con importantes logros en la

construcción, como la

colocación de la base de uno de

los tanques.

2 0 1 0El 22 de junio se

produce el primer embarque de gas

natural licuado desde la planta de

PERÚ LNG.

Por consiguiente, se diseña el proyecto de la planta justo cuando empieza el con-trato de Camisea, ya que este también tenía previsto la posibilidad de desarrollar proyec-tos de exportación de LNG.

Originalmente, la idea era que el mismo grupo que hiciera las actividades de explo-tación del campo también desarrollara el proyecto de exportación. Pero en la práctica no fue así: fue otro grupo de empresas el que constituyó Perú LNG y el que empiezó a desarrollar el proyecto de exportación.

¿Cómo se plasma toda la cadena de valor del proyecto?Se empieza a generar el marco legal y con-tractual que permite este proyecto, porque se requería una inversión muy alta por la construcción de la planta, y debíamos te-ner toda la cadena de valor cerrada: el pro-ductor, el transporte del gas, la planta que compraba el gas y un comprador a quien se le iba entregar el LNG una vez procesado.

Ahí entonces se arma toda la cadena de valor: un contrato con el productor del lote

21

2 0 1 1

Camisea duplicó su producción de gas

natural gracias al inicio de operaciones de PERÚ LNG.

2 0 1 2Se realiza el

embarque número 100, un hito en la industria del gas

natural licuado, tras dos años de iniciadas las operaciones de la planta de PERÚ LNG.

2 0 1 6Año con

récord de producción gracias a la ampliación

de TGP.

2 0 1 7

2 0 1 7

PERÚ LNG construye un terminal de carga de camiones de GNL que impulsará la masificación del uso del gas natural a través del transporte del combustible a las regiones del interior del país.

El proyecto Mi Chacra Emprendedora – Haku Wiñay recibe el Premio Desarrollo Sostenible 2017 de la SNMPE en reconocimiento por las buenas prácticas sociales y ambientales en el sector hidrocarburos en el marco de una política de desarrollo sostenible.

2 0 1 3

En diciembre del 2013, Shell se convierte en socio de PERÚ LNG.

58, con el del lote 56, que fue dedicado solo para la exportación.

En el camino se logra un contrato de transporte con TGP. Originalmente, el proyecto estaba diseñado para que TGP nos diera el transporte desde el campo Malvinas hasta la planta.

Por temas comerciales, al final se decide construir también un ducto que conecte la planta con el ducto de TGP. Entonces, nuestro proyecto incluye una planta, que es la que procesa; un ducto de 480 km, que se conecta al ducto de TGP; y además un terminal, que es donde tenemos la zona donde cargan los buques metaleros.

También se tiene un contrato de venta de LNG. El proyecto, cuando se diseña toda la cadena de valor, abarca un contrato de compra de gas natural, que es el contrato que tenemos con el productor (las empresas del upstream), un contrato de transporte, que es el transporte que me da TGP desde Malvinas hasta el punto que se conecta con mi ducto, y, luego, un contrato de venta de toda la producción de LNG, que original-mente era Repsol y ahora es Shell, que le cedió el contrato en el 2013.

Así se diseña el proyecto. Obviamen-te este demandó muchísimo tiempo en su construcción: fueron cuatro años. Se empezó mucho antes, incluso, con todo lo que fueron los permisos ambientales para la planta y para el ducto, y luego el proceso de construcción con un total de 440 permisos, por lo que tuvo que traba-jarse en fases.

¿Quiénes son sus accionistas?Hunt Oil tiene su base en EE.UU. en líquidos de hidrocarburos, y Camisea es

uno de sus principales proyectos. Además, tiene actividades en Yemen, donde ha te-nido negocios de LNG, y de ahí viene su experiencia.

Luego tenemos a Shell, que tiene bas-tantes actividades en LNG y una flota y un portafolio más grande para colocar y vender la producción; Marubeni tiene una vasta experiencia en varios países; y también la coreana SK, que estuvo desde el inicio, incluso como parte del grupo de empresas del upstream.

¿Cuáles han sido los principales cam-bios del proyecto original en todo el circuito que involucra desde el gas natural extraído de Camisea hasta la exportación como LNG?El proyecto se diseñó originalmente con el lote 56 dedicado a la exportación, y te-níamos el backup con el lote 88. Debido a que hubo algunos requisitos de que el gas de este lote se dedicara exclusivamente al mercado local, se buscó un mecanismo para que el lote 88 ya no sirviera para la exportación y la parte que era necesaria

PRECIOS GLOBALESAL 2019

Los precios del gas natural en Norteamérica han estado fluc-tuando a causa de los pronós-

ticos climatológicos inciertos; sin em-bargo, la producción en EE.UU. ha venido creciendo con un mayor gasto en exploración y producción (E&P).

También observamos que los pre-cios del gas natural (GN) se han es-tabilizado en línea con los mayores precios del crudo, si bien todavía exis-te una sobreproducción de GN. La demanda viene subiendo, así como la exportación desde EE.UU.

Así, los precios de GN deberían sostenerse y manejarse dentro de un rango de US$ 2,50-US$ 3,50 (Henry Hub) para el periodo 2018-2019 y, por el lado de los líquidos de GN, el rango estimado es de US$ 19,00-US$ 27,00.

¿Qué factores podrían afectar ne-gativamente el mercado? La reducción de los precios del petróleo bajo los US$ 40/barril y la disminución del EBITDA con un impacto en el flujo de caja que lleve a que el retorno sobre las inver-siones descienda a niveles negativos.

Por el contrario, un escenario po-sitivo estaría dado por un alza sos-tenida del precio del petróleo en el rango US$ 55-US$ 60/barril, el cual dependerá del cumplimiento de los objetivos de producción que los paí-ses OPEC y no OPEC establezcan, así como del comportamiento de la demanda global de crudo.

Por Renzo Barbieri, director gerente general de Equilibrium Clasificadora de Riesgo

LA EMPRESA TIENE SU BASE EN EE.UU., Y CAMISEA ES UNO DE SUS PRINCIPALES PROYECTOS.

22 / PORTADA

para cubrir la demanda total del proyecto viniera del lote 57.

En el año 2014 el proyecto se modifica, y quedan los lotes 56 y 57 y una pequeña parte del lote 88 para el consumo interno. El otro cambio es en el 2013, cuando ingre-sa Shell en vez de Repsol.

¿Cuándo iniciaron las operaciones?La empresa empieza a funcionar a inicios del 2010. Se llena el ducto y se empieza a procesar el gas natural hasta que el primer buque sale en junio del 2010. A partir del 2011, hemos tenido compromisos de en-trega con el comprador en función de una cantidad determinada en el contrato. Esa cantidad está en 218 millones de BTU por

año que, de acuerdo con el año, se ajusta al volumen de despachos.

Lo ideal es que encaje entre lo que ingre-sa a la planta y la producción de LNG, pero sobre todo cuando hay situaciones de fuerza mayor. En el 2016 tuvimos una producción récord, pero los precios estuvieron muy ba-jos (ver cuadro). Tenemos una facturación promedio anual de US$ 600 millones según los precios internacionales.

Hay varias plantas de LNG en Medio Oriente, por lo que se ajustan a los marca-dores internacionales. Perú LNG considera los destinos donde se está vendiendo la pro-ducción. Si la producción va a EE.UU., se considera el marcador Henry Hub.

¿Cuáles son las condiciones de venta del LNG a los mercados globales?Nosotros, basados en el contrato, vendemos el 100% de nuestra producción a Shell, que es nuestro comprador, y ellos tienen la libertad de vender donde quieran esa producción.

Lo cierto es que Shell tiene un contrato con CFE en México, donde tiene el famoso contrato Manzanillo, y donde coloca el gran volumen del 70% de nuestra producción.

Una de las empresas del grupo Shell es mi accionista, y Shell tiene un contrato con Perú LNG para comprar el 100% de nuestra producción. Además, ellos tienen un contra-to de venta con Manzanillo; el 30% restante lo pueden colocar donde deseen. Nosotros les vendemos y nos pagan de acuerdo con los precios internacionales del LNG, según fórmulas que figuran en el contrato.

Nosotros compramos la producción al upstream del lote 56, el único gran cambio que hubo en el 2014, en el que se hizo una modificación para que compráramos gas de los lotes 56 y 57 y solo un volumen del 88 para el consumo local de la planta.

¿Cómo va el proceso de transporte por los ductos?Compramos el gas al productor y me lo entrega en Malvinas, y yo en ese momento le entrego todo el volumen a TGP. Ellos transportan el gas hasta donde está el punto de conexión con el ducto de Perú LNG, que está en la zona de Ayacucho, cerca de Chi-quintirca, y de ahí lo llevo hasta Melchorita.

El gas entra a la planta de Melchorita. Lo que hacemos es congelarlo a -160 grados, por lo que el volumen se reduce 600 veces, con lo cual lo almacenamos en dos tanques que tenemos y todo el LNG almacenado se mantiene como un termo gigante, has-ta despacharlo a los buques operados por Shell, con una capacidad que varía de 130

AÑO FISCAL 2012 2013 2014 2015 2016

OPERACIÓNGas de entrada a planta (TBTU) 226 241 233 207 245

Producción (TBTU) 206 221 214 190 225

Eficiencia (%) 91% 92% 92% 92% 92%

PÉRDIDAS Y GANANCIAS (en millones)Ingresos US$ 1.333 US$ 1.350 US$ 789 US$ 455 US$ 501

EBITDA US$ 300 US$ 395 US$ 280 US$ 131 US$ 153

Gastos financieros (US$ 96) (US$ 94) (US$ 85) (US$ 78) (US$ 73)

Ingresos netos US$ 43 US$ 104 US$ 43 (US$ 62) (US$ 42)

BALANCE (en millones)Efectivo US$ 274 US$ 404 US$ 338 US$ 290 US$ 382

Activos US$ 3.515 US$ 3.394 US$ 3.191 US$ 3.008 US$ 2.996

Deuda US$ 1.986 US$ 1.844 US$ 1.699 US$ 1.544 US$ 1.385

Capital US$ 1.338 US$ 1.462 US$ 1.394 US$ 1.339 US$ 1.372

EL GAS ENTRA A LA PLANTA Y LO QUE HACEMOS ES CONGELARLO A -160 GRADOS, POR LO QUE EL VOLUMEN SE REDUCE 600 VECES.

Fuente: Perú LNG

23

mil metros cúbicos a 170 mil metros cúbicos.

¿Cómo entonces crecer si existe un contrato de pro-ducción fija?Estos contratos tienen un término de vida; en este caso, hasta el 2028. Obviamente la planta se está evaluando cómo seguir operando. Hay que buscar nuevas fuentes de gas, nuevos contratos, actividades o negocios para mantenerla activa.

¿Qué otra actividad invo-lucra las operaciones de la planta?Para muestra un botón: tene-mos el cargadero de camiones, donde hemos participado con Shell, en el cual la planta pro-cesa gas y este es despachado a las concesiones del sur y del norte. Se inició en el 2015, y el trabajo fuerte de construcción fue en el 2017, con la construc-ción del cargadero como una estación de servicio de LNG.

Tenemos una bahía don-de se cargan los camiones de los dos concesionarios. El del norte es Quavii y el del sur, Fenosa, que está preparado para cargar aproximadamente 18 camiones al día.

El dueño del gas es Shell. Ellos entregan, nosotros lo procesamos y lo despachamos mediante estos camiones, que permiten entregar producción para el mer-cado local. Aún la demanda no ha despega-do como se tenía previsto, pues el cargadero está en la última etapa para operar al 100%. En el primer viernes de este mes se ha hecho la prueba final con Osinergmin como testi-go. Esa inversión fue de US$ 17 millones.

¿Qué planes hay al 2021?Hay muchas ideas, que dependen de las fuentes de gas, pero aún es incierto cuál va a ser el destino de estas fuentes. No se sabe qué se va hacer con los volúmenes del lote 58. Se verá qué se va hacer, por ejemplo, con el lote 88. Depende de las fuentes de gas y de la demanda que pueda haber.

¿Cuáles son los proyectos de RSE que viene aplicando Perú LNG?

Tenemos el proyecto con Foncodes, en el que se desa-rrollaron capacidades de agri-cultura en algunas comuni-dades de Ayacucho. La idea era enseñarles a cultivar mejor para que los niños tuvieran un mejor nutrición.

En la parte ambiental, en el puerto tenemos un rompeolas. Hemos hecho estudios para ver el impacto ambiental, y el monitoreo demuestra que los estándares están bien. Tenemos un con-venio con el Instituto Smith-soniano de EE.UU. para ver la evaluación ambiental de la diversidad que hay en la zona.

¿Cuál es su visión al 2018? ¿Qué será diferente en este año en el marco de la renovación de contrato?Buscar la mayor eficiencia de nuestra planta: qué pequeñas mejoras se pueden hacer pa-ra maximizar la producción. Vamos por lo inmediato y cercano en este momento: in-crementar nuestros ingresos, mejorar nuestra producción.

Además, mirar cómo po-demos hacer los ajustes en la planta para hacerla eficiente, e ir viendo cómo crecer más adelante según los nuevos recursos de gas y la posible nueva demanda. Mejorar, por ejemplo, el sistema de re-frigeración. Si conseguimos

mejorarlo o que sea más eficiente, podemos mejorar la cantidad de producción en el día. O, en el puerto, si el mal tiempo y las olas no dejan que entre el buque, qué podemos hacer para solucionarlo.

¿Esperan nuevas fuentes de gas pa-ra el 2028 en el marco de ese nuevo contrato?Estamos viendo nuevos recursos y nuevas fuentes de gas, nuevos posibles consumidores y nuevas demandas. El mercado local se ha vuelto interesante con el tema del cargadero.

Todo va a depender de los volúmenes, de cuál sería la demanda, de la inversión en la planta si se considera necesaria. Puede haber buenas mejoras sin que sea un gran monto de inversión. Esperamos que Perupetro firme nuevos contratos de exploraciones.

Los enfocamos de dos maneras: los de inversión social propiamente dicha y aquellos de capacidades de gestión. En el primero con educación, con las activida-des de ping-pong con Mónica Liyau en Chincha y Cañete y que empezaremos en Ayacucho, como los proyectos que te-nemos vigentes con la Fundación BBVA Continental. La iniciativa de compren-sión lectora, en Ayacucho, lleva el nombre de “Leer es estar adelante”.

Y, en lo que es capacidades de gestión, buscamos la capacidad técnica que la em-presa puede dar para que los gobiernos municipales accedan a los fondos que provienen del Estado. Nosotros estamos ayudando con eso: ponemos la asesoría técnica y la comunidad se beneficia con mucho más.

C A R L O S R O J A SS o c i o f u n d a d o r y C EO d e A n d i n o A ss e t M a n a g e m e n t

EN EL MERCADO

Han pasado 18 meses desde que co-menzó el gobierno de Pedro Pablo

Kuczynski. Desde casi el primer mes, el país está envuelto en un espiral negativo, donde la acidez política es desayuno, al-muerzo y comida.

El ministro Saavedra (hoy, la cabeza del Banco Mundial en Educación) fue la primera víctima. El ataque, la mentira, la difamación, el insulto y el show se han convertido en algo diario. Nos están acostumbrando a que es normal y que está bien. Y no es normal y no está bien.

Por otro lado, el poco peso político del gobierno, los ministros mudos, el bailecito y el pobre desempeño económi-co lo hacen un blanco fácil.

Estamos pateando problemas y des-aprovechando oportunidades. Uno de los desastres que nos dejó el gobierno anterior fueron las “megaobras” mal adjudicadas, hoy paradas o trabadas. No solo no tendremos a tiempo la infraes-tructura para poder usarlas, sino que todos los peruanos vamos a pagar esa mayor factura.

Talara es un elefante de US$ 5 mil millones. Chinchero y el Gasoducto Sur, ambos necesarios, desde que se parali-zaron se preveía que iban a terminar en arbitraje internacional.

Con el poco peso político del actual gobierno y las ganas de vacarlo por la oposición, es mejor patearlo. Los arbitra-jes pueden ser muy costosos. Ya estamos viendo los estragos de que las obras se pa-ralicen. Menos inversión, menos confian-za, cadenas de pago rotas, proveedores

Se requiere recuperar un clima político constructivo que permita agendar lo urgente para aprovechar este “olón” global.

LA RACHA

quebrados, miles de desempleados, etc. Esta semana, una pequeña parte del

tubo del gas de Camisea se rompió, y el costo “spot” de la energía subió de US$ 8 a US$ 160 dólares. 20 veces. ¿Se ima-ginan un evento en el que no se pueda reparar rápidamente? ¿El costo para las personas? ¿Para las empresas?

Ya entendemos por qué es tan impor-tante tener otro tubo. No solo porque el sur tendría acceso a gas y se desarro-llarían nuevas industrias, sino para que todo el Perú no esté en riesgo. Mientras tanto, tres ministros de energía en 18 meses. ¿Y el sur? ¿Y el gas?

Hasta hoy no vemos ninguna reforma estructural, innovadora, transformacio-

nal. Argentina, Ecuador y Brasil están pasando varias por sus congresos. Nadie quiere agarrar la papa caliente de la reforma laboral. Y todos saben que es la más importante de todas.

Somos un país tan rígido laboralmen-te que cientos de miles no tienen trabajo formal por esta razón, y las empresas bus-can oficinas nuevas en países vecinos.

Tampoco nadie quiere hacer la re-forma del mercado de capitales porque choca con los grandes. ¡Qué f lojera!, ¿abaratar costos para las mypes? Naaa.

Hace poco en una conferencia te-lefónica trimestral, un inversionista extranjero le preguntó a una entidad fi-nanciera sobre cambios en la regulación para los siguientes dos años.

La respuesta fue gráfica: “Tenemos una relación muy cercana con los regu-ladores. Actualmente no vemos nada importante en cuanto a la regulación de los bancos, así como tampoco en cuanto a la regulación de los servicios finan-cieros como un todo”. Ceteris Paribus. Ojalá no sea así.

Para el Perú, si sumamos el statu quo y tanta incertidumbre no es posible avanzar y aprovechar el ciclo positivo del mundo y de los altos precios de los metales. El mundo crecería 3%. Noso-tros deberíamos crecer 6%.

Cada año, 300.000 jóvenes salen a buscar oportunidades. Esto es una forta-leza que no se aprovecha, que se convierte en debilidad ante la frustración. Y, desde hace tres meses, no sabemos si vamos a tener presidente la siguiente semana.

VISTAZO / 25

Reino en expansiónManufactura

Corporación Rey prevé exportar el 50% de su producción este año.

KARE

N Z

ÁRA

TE

LEGADO. El empresario Samuel Gleiser, quien falleció en setiembre pasado, trabajó 40 años en Corporación Rey y marcó los hitos para su expan-sión actual.

NEGOCIO. Además de su rápi-da capacidad de respuesta, su amplia gama de colores sería el principal activo de la empresa, que le permite llegar a una facturación de unos US$ 30 millones.

MODA. La firma ha colaborado con diseñadores locales con su línea 3D al elaborar accesorios como collares y aretes, así como con cierres especiales de plata y cinta de alpaca.

LAS CLAVES

tiva, autos, maletas, etc., así como hilos industriales elásticos.

APUESTA TECHLo que empezó como una solución más rápida para la elaboración de prototipos de cierres ‘customizados’ es hoy una de las líneas de negocio con más proyección en el futuro de Corporación Rey.

Desde hace dos años, la empresa se hizo con la representación oficial en el Perú del fabricante de impre-soras 3D Stratasys. Ya ha colocado sus servicios entre varias empresas industriales locales y se encuentra negociando con clínicas para incre-mentar su presencia en el sector salud, donde ve gran potencial.

“Podemos abastecer tanto a las empresas que, por rapidez o cues-tiones de confidencialidad, prefie-ren operar su propia impresora 3D –con equipos que van de los US$ 18.000 a los US$ 400.000– como a quienes necesitan un objeto con-creto”, detalla Gleiser.

Agrega que sus aplicaciones para desarrollar muestras o prototipos son infinitas: desde repuestos hasta envases o ediciones especiales de ali-mentos, pasando por maquetas de arquitectura, artículos decorativos, herramientas, etc.

“En el rubro médico se ha avan-zado bastante y, en el Perú, proyec-tamos nuevos trabajos en los estu-dios previos para operaciones com-plejas”, remarca.

Desde su campaña para pos ic ionarse como e l “rey de los cierres” en el

mercado peruano hace 70 años, Corporación Rey ha vivido una evolución en su oferta, sus com-pradores y su tecnología.

Hoy, si bien mantiene la pro-ducción de cierres como core busi-ness (que concentra el 70% de su negocio), ha incorporado dos nue-vas líneas de negocio –sin contar su incursión en la impresión 3D– y tiene el foco puesto en la interna-cionalización.

“A finales de los 90 vimos que teníamos sinergias con otros rubros, cuyo proceso no era muy distinto al de los cierres. Así, empezamos a tra-bajar en elásticos, cintas y etiquetas, además de abrir nuevos mercados hasta llegar a exportar hoy a 18 paí-ses, donde nuestros vecinos Brasil, Colombia, Argentina y Ecuador son nuestros principales destinos”, comenta John Gleiser, director eje-cutivo de la compañía.

Gracias a esta apertura, el eje-cutivo señala que Corporación Rey

consiguió el año pasado retomar la senda del crecimiento después de un 2016 negativo, impactado por el menor dinamismo de la demanda interna.

En el 2017 creció 10% y, para este año, proyecta un avance de 15% impulsado por un mayor volumen de sus exportaciones, que representa-rían el 50% de su producción.

Entre sus planes para el 2018, Gleiser menciona también la ampliación continua de su portafo-lio de productos, que incluye cierres a prueba de agua para ropa depor-

LA IMPRESIÓN 3D SURGIÓ CON EL FIN DE ELABORAR PROTOTIPOS DE CIERRES Y HOY ES SU LÍNEA CON MÁS FUTURO.

Quién no ha tenido que hacer una presentación en su vida, en esta

semana u hoy. Los PowerPoint, Prezi y Keynote (para ponernos fichos) son pan de cada día o galletitas de vainilla si el presupuesto no aguanta para los sangu-chitos de San Antonio.

Sin embargo, muchas veces olvida-mos lo que nos estamos jugando en esos 30 minutos de fama frente a nuestra audiencia: vender una idea, convencer acerca de un negocio, demostrar tu ca-pacidad y conocimiento.

Reflexionaba sobre esto mientras lamentablemente me estaban haciendo una presentación. Por más que quería concentrarme, resultaba inevitable que mi mente divagara entre qué almorzaría más tarde y que olvide comprar comida para Feroz, mi perro.

Por supuesto, mi presentador no se percataba de mis pensamientos; le bas-taban mis movimientos de cabeza que por, educación y desesperación, atinaba a hacer para calcular el tiempo sin ver faltosamente el reloj de mi celular.

Sin darse cuenta, se convirtió en mi musa de inspiración para compartir con-tigo ocho consejos a la vena para que tu presentación esté protegida de fisgoneos en el WhatsApp.

1. Stalkea a tu audiencia. Tienes que saber ante quiénes estás presentando. Es como ir a una primera cita y no haberlo buscado en Google, Facebook, Insta-gram y, por supuesto, LinkedIn. Saber el perfil de tu audiencia te permitirá utilizar elementos en común, generar

Lo que nunca debes olvidar en una presentación.

IMPRESENTABLE

empatía y customizar el estilo de tu pre-sentación.

2. Levanta esas caderas. No se te ocu-rra presentar sentado. Párate en frente de tu audiencia, haz contacto visual con todos. Si hay una cara amiga que te asiente con entusiasmo, vuelve a ella de cuando en cuando para darte seguridad y reponerte de alguna desmotivadora cara de palo.

3. No comiences jugando memoria. Si tu lámina “antecedentes” es un regordete párrafo repitiendo todo lo que tu audien-cia ya sabe, óbviala por piedad del Señor. Están allí para escuchar lo que no saben y lo que tú traes como nuevo a la mesa.

4. Concéntrate en las proteínas. “Where is the beef?”, dirían los gringos.

Pero, por respeto a los vegetarianos, hablaremos de proteínas. Comienza tu presentación con lo que tu audiencia ha venido a escuchar; ten argumentos ro-bustos y relevantes.

5. No abuses del stand-up comedy. Está buena alguna gracia para romper el hielo, pero no estás en el festival del chiste. Si no tienes la gracia de Cachín, no improvises chistes ni abuses de ellos, sobre todo si lo intentaste y hubo un silencio sepulcral.

6. No hagas karaoke. Tú tienes que saber tu presentación al derecho y al revés sin necesidad de leerla. Voltearte a cada rato mostrando la retaguardia para leer el ecran, distrae y te muestra poco seguro.

7. No imites al narrador de cuentos. Por supuesto que el storytelling funcio-na, pero debes elegir bien qué historia usas. No fuerces contar algo personal o anecdótico que no tenga una relación concreta con lo que vas a presentar.

8. Sé breve. La más compleja de las presentaciones se puede contar en 10 láminas o menos. No abuses del tiempo de tu audiencia; que se queden con más apetito de escucharte en vez de ocasio-nar que estén buscando la numeración del slide con el rabillo del ojo.

Bueno, te dejo porque el susodicho acaba de llegar a la lámina 100 de con-clusiones : [

L U C I A N A O L I VA R E SG e re n te d e E st rate g i a y Co n te n i d o d e L at i n a

UN COMERCIAL Y REGRESO

VISTAZO / 27

Bull investments Bull investments Capitales

Kallpa SAB aspira a convertirse en un banco de inversión en los próximos cinco años.

ELÍA

S A

LFA

GEM

E

Por José Andrés Martino

Tras una larga experiencia de cinco años trabajando en ges-tión y ventas de inversiones,

en Nueva York, Alberto Arispe, socio fundador y actual gerente general de Kallpa SAB, recuerda sus inicios allá por el año 2008, donde su visión por formar una corredora de valores dife-rente, “con valor agregado”, generaba opiniones divididas entre sus familia-res y amigos más cercanos.

“Me decían que el mercado estaba copado, que cómo iba a competir con las SAB de bancos”, comenta.

El tiempo le dio razón y, hoy, 10 años después, Kallpa es una de las SAB más representativas del mer-cado local, con un monto de tran-sacción promedio superior a los S/ 1.000 millones –en los últimos cua-tro años– y una de las pocas SAB en mantener un retorno sobre el patri-monio positivo y superior al 9% en el mismo periodo.

RESEARCHEste crecimiento –según detalla Arispe– se debe al gran esfuerzo por darle valor agregado a sus clientes, a través de su servicio de “research”, donde se preparan informes acerca del valor de las compañías y los mercados financieros. “Si no haces research, cómo vas a asesorar a tus clientes, qué vas a vender”, senten-cia el ejecutivo.

Actualmente Kallpa cubre 21 empresas de los sectores financiero, consumo masivo, energía, minería e infraestructura, y espera incorporar dos compañías más este año. “Luz del Sur e IFC (Intercorp Financial Services) son las principales opciones a incorporar”, señala.

Con estas credenciales, Arispe espera doblar la apuesta. “En cinco años queremos convertirnos en un banco de inversión, donde nues-tra marca nos identifique como el mejor equipo del mercado para solucionar los problemas financie-ros de nuestros clientes”, proyecta el empresario.

Dentro del negocio de corretaje (60% de los ingresos de Kallpa), las expectativas para el 2018 están puestas en apuntalar el negocio de renta fija y cambios.

Para Kallpa, el crecimiento de la renta fija es un cuasi hecho: las personas con capacidad de ahorro son todavía bastante conservado-ras y “no les gusta tomar riesgos en bolsa, no invierten, especulan”, sentencia el ejecutivo.

Además, agrega que las personas sí ahorran en bonos y que el desarro-llo de este mercado es clave para el negocio de SAB. “Lo que necesita-mos es que haya más ahorro para que haya más masa crítica, más volumen, más liquidez y, de esa manera, más mercado”, explica el empresario.

Por el lado de los cambios, señala que “las personas cambian siempre transaccionalmente. Muy pocos se especulan. “En Kallpa tenemos un mejor tipo de cambio que los ban-cos”, sentencia el ejecutivo.

RIESGO DE MERCADO El camino parece estar claro: el potenciamiento de nuevos servicios sería el medio.

NUEVOS MERCADOSEn línea con esta visión, el año pasado Kallpa lanzó su primer fondo privado de inversiones destinado al sector inmobiliario.

Además, este año se ha creado la nueva gerencia de “Transacciones Especiales” que busca posicionar aún más a la marca en el negocio de finanzas corporativas.

“Con la gerencia de Transacciones Especiales, esperamos incrementar el negocio de finanzas corporativas en 50%. Vamos a dar servicios de valo-rizaciones de empresas y ayudar en transacciones de mercado como las OPI y las OPA”, señala Arispe.

“Esperamos lanzar nuestro segundo fondo e incrementar nues-tro patrimonio administrado de US$ 15 millones a US$ 20 millo-nes”. El ejecutivo agregó que el fondo estaría destinado a personas de alto nivel patrimonial.

En medio del proceso de recupera-ción económica que se vive en la región andina, uno de los temas

importantes ha sido el de la aceleración en la inversión que se ha venido sintiendo desde el año pasado.

En parte, el hecho de que el choque de términos de intercambio se tradujera en una disminución en los ingresos de los paí-ses en la región conllevó a que la inversión fuese el primer damnificado desde el 2013, seguido por el deterioro en el consumo doméstico que se evidenció a partir del segundo semestre del 2016.

Es así, entonces, como el proceso de reactivación económica que estamos espe-rando para el conjunto de economías en la región supone que primero debe darse una fase de recuperación del desarrollo de inversión tanto pública como privada, razón por la cual vale la pena considerar las distintas opciones de financiamiento disponibles.

Para el caso particular del Perú, la in-versión esperada en el 2018 en su gran ma-yoría es pública y las fuentes de financia-miento en dicho caso incluyen emisiones de deuda o, inclusive, esquemas de asocia-ciones público-privadas (APP) que buscan disminuir la presión en las cuentas fiscales.

Para la inversión privada y pensando específicamente en empresas, las opciones disponibles para buscar financiamiento van desde préstamos con el sistema finan-ciero hasta emisiones de bonos u ofertas públicas de acciones (OPA).

La inversión esperada, en su gran mayoría, es pública y las fuentes de financiamiento incluyen emisiones o, inclusive, esquemas de APP.

¿CÓMO SE FINANCIARÁ LA INVERSIÓN ESTE AÑO?

POR: MUNIR JALIL, DIRECTOR Y JEFE ECONOMISTA DE LA REGIÓN NORTE ANDINA DE CITIBANK

G-NOMICS

Cuando se miran los resultados de encuestas sobre las alternativas de finan-ciación de inversión que prefieren las em-presas, lo más común es utilizar al sistema financiero, seguido por emisiones de bo-nos, y por último, las OPA.

En lo que tiene que ver con préstamos ofrecidos por los bancos peruanos, espe-ramos que este año la oferta de crédito en soles hacia las empresas se mantenga y esté acorde con el crecimiento económico de 3,6% que esperamos para la economía.

Por otro lado, esta misma oferta en lo que tiene que ver con el financiamiento en dólares debería bordear un crecimiento un poco mayor al que esperamos en soles (cer-cano al 6%), en buena medida explicado

por el crecimiento esperado en exporta-ciones, el cual permite que estas compañías puedan llevar a cabo mayores proyectos de inversión, y, dado sus ingresos en dólares, prefieran endeudarse en esta moneda, ya que los tipos de interés continúan siendo menores cuando se comparan con los equi-valentes a endeudarse en moneda local.

En lo que tiene que ver con el mercado de bonos, en el caso del Perú también se ha observado una buena dinámica durante los últimos tres años. Para las empresas, los bonos son una opción que les llama la atención, ya que pueden conseguir fi-nanciación a plazos más largos y a tasas más bajas que las que está en capacidad de ofrecer el sistema financiero.

Esto se logra cuando se despierta el in-terés por parte de un número importante de inversionistas de capital. Por ello, aun-que el mercado de bonos locales es impor-tante, cuando se habla de necesidades de fi-nanciamiento grandes, lo tradicional es que estas emisiones se hagan afuera para buscar que el grupo de potenciales compradores de los bonos sea lo más amplio posible.

Por último, las OPA son una opción que no es tan comúnmente utilizada pero que en Latinoamérica ha venido ganando fuerza con ejemplos como los observados en Argentina el año pasado. Sin embargo, en la región andina (y específicamente en el Perú), los niveles de estas operaciones son relativamente bajos y no estamos es-perando que esta dinámica cambie du-rante este año.

VISTAZO / 29

Chorros futbolerosChorros Business Sport

Al regresar Perú a los mundiales, Pecsa tiene grandes objetivos para fortalecer el nexo de su marca con la hinchada blanquirroja.

OM

AR

LUC

AS

La emoción que genera el fút-bol es transversal a todos los peruanos, sin distinguir nive-

les socioeconómicos ni culturas. Es el deporte que une a todo el Perú. Esas fueron las principales premi-sas para que Pecsa cerrara una nego-ciación con la Federación Peruana de Fútbol (FPF) y se convirtiera en una de las empresas sponsor en este Mundial de Rusia 2018.

Manuel Romano, gerente de marketing de la compañía, men-

Pecsa participa en la Conmebol y busca ser motor de cambio social y generar igualdad de oportunidades. Tiene representación en auto-movilismo y apoya a Olimpiadas Especiales Perú.

Fue elegido como auspiciador oficial y único abastecedor de combustible en territorio peruano de los vehículos que participaron en el Rally Dakar 2018. “Buscamos, a través del auspicio, la formación de nuevo talento, pues apostar por el futuro del país siempre es una buena inversión”, comenta Romano.

FICHA DEPORTIVA

ser una empresa 100% nacional”, señala Romano.

Con sus más de 400 estaciones de servicios que tienen en todo el Perú, buscan a través de diversas actividades profundizar la relación con la hinchada.

“El vínculo de la marca con la selección no solo lo utilizamos en el negocio principal de estaciones de servicios, sino en otros como industrias, lubricantes y tiendas de conveniencia”, indica.

Además, agrega que, desde el ini-cio, confiaron en la seriedad de la FPF, en el Plan Centenario y en el trabajo a largo plazo que se ve refle-jado en los resultados actuales.

RECORDACIÓNSobre esto último, ser socios de la FPF les ha permitido crecer en los niveles de recordación de marca más allá de lo esperado. El total de menciones también superó los objetivos planteados y creció 13%, mientras que la interacción con los seguidores en redes sociales sobre-pasó todas las expectativas.

Marzo será el inicio de todas las actividades enfocadas en el Mundial de Rusia 2018. Para Pecsa, su princi-pal promotor son los colaboradores en todas las estaciones por el con-tacto directo con los clientes.

“Las estaciones se vuelven un canal muy eficiente complemen-tado con campañas publicitarias y otras actividades que iremos ejecu-tando a lo largo de estos meses”, adelanta Romano.

Por Cinthya Albán

ciona que el aporte monetario que realizan les permite algunas acciones y, además, eso genera muchos bene-ficios que dan como resultado un mayor posicionamiento y un incre-mento en la recordación de marca.

BLANQUIRROJA “Pecsa estuvo y estará identificada con la selección peruana de fútbol, con la que comparte los mismos colores, el mismo optimismo y la misma esencia de peruanidad por

M E LV I N E S C U D E R OC EO d e E l D o ra d o I nve st m e n t s y p re s i d e n te d e C FA S o c i e t y Pe r ú

INNOVACIÓN FINANCIERA

La búsqueda de oportunidades, de mejor empleo, de mejor educación y de mayor

calidad de vida hace que millones de trabaja-dores (del sector público y privado), empren-dedores y empresarios se levanten cada día para labrarse un mejor futuro y alcanzar sus sueños personales, familiares y de nación.

En este contexto, es generalizada la exigencia de los ciudadanos para que tanto el sector público como el privado manten-gan un alto nivel de desempeño, que en su máximo potencial logre posicionar nuestro Perú no solo como una economía competi-tiva sino que también consolide la senda del desarrollo basado en la inclusión y la igual-dad de oportunidades para todos.

Por ello, desde una perspectiva eco-nómica y social, la responsabilidad de lograr mejores resultados a nivel país es compartida. Es decir, depende de la buena gestión del quehacer público y también del eficiente funcionamiento de los mercados y los agentes privados.

Considerando un enfoque macroeco-nómico, el crecimiento es explicado por el nivel de consumo de la población, el nivel de inversión privada, el crecimiento de las exportaciones y el gasto público. Sin embar-go, la evidencia internacional muestra que el consumo y la inversión son las mayores fuer-zas que impulsan el crecimiento económico, por encima de lo que pueda hacer cualquier gobierno. Pero el Estado es fundamental por su rol regulador, de supervisión y control, además de ser el principal actor económico vía la política fiscal (impuestos, gasto co-rriente e inversión pública).

En este contexto, el éxito del país de-penderá en gran medida de un “liderazgo

GESTIÓN PÚBLICA Y PRIVADA

compartido” basado en una visión común (explícita o tácita) de adónde se quiere llegar con los recursos disponibles y los incentivos que promuevan (o limiten) la actividad pública y privada.

Dicho liderazgo compartido se con-vierte en una gran reto que puede tomar años en alcanzarse y consolidarse. Y es precisamente este uno de los problemas estructurales que se deben solucionar de raíz en nuestro país, donde últimamente se observa el divisionismo y la confronta-ción pública y privada.

Nuestra historia muestra que el Estado aún está en fase de consolidación con una marcada fragmentación entre sus com-ponentes. Sin considerar los contrapesos naturales entre el Ejecutivo, el Legislativo y el Judicial, es lógico pensar que los grandes objetivos nacionales debieran ser las colum-nas vertebrales que sienten las bases del li-derazgo público que permitan un accionar coordinado que nos lleve a tener un Estado moderno y eficiente que busque soluciones adecuadas para los retos de combatir la pobreza, crear confianza en las inversiones y apoyar mediante acciones decididas en la mejora de la educación, la salud, la seguri-dad y la infraestructura del país.

Por otro lado, el sector privado también requiere que la búsqueda de negocios y beneficios se enfoque en los resultados de largo plazo par el progreso económico, la sostenibilidad y la inclusión que permitan contribuir con el progreso social en todas sus facetas. Por ello, los enemigos de la in-formalidad y la evasión fiscal deben ser erra-dicados y dar paso firme hacia la actividad empresarial con ética que busque la mejor

El liderazgo se traduce en esquemas de gestión estratégica orientados a obtener resultados positivos y concretos.

DESDE UNA VISIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL, LA RESPONSABILIDAD DE LOGRAR MEJORES RESULTADOS A NIVEL PAÍS ES COMPARTIDA.

competitividad y productividad para con-vertirnos en jugadores económicos de clase mundial en los diferentes mercados en los que se realizan las actividades empresariales.

En ambos casos –público y privado–, el liderazgo se traduce en esquemas de gestión estratégica orientados a obtener resultados positivos y concretos. Estamos seguros de que, si se revisan y comparan los enunciados de misión y visión de las entidades en am-bos sectores, los parecidos son muchos. En ese sentido, si ya existen visiones y valores compartidos, no parece descabellado pensar que se puedan colaborar y compartir para que nuestros mercados y nuestro país se re-potencien más temprano que tarde.

Por ello, es hora de trabajar de manera alineada para poder alcanzar el objetivo común de la prosperidad. El mundo actual exige que esta asociación se establezca a un nivel de agenda explícita que permita accio-nes sincronizadas entre ambas partes.

La situación actual –y lo que pasará en los próximos meses– nos ha puesto un es-pecial reto a todos los peruanos para pensar con la mente más que con las emociones. Ello exige alcanzar no solo un liderazgo compartido sino, también, implementar acciones estratégicas complementarias que permitan obtener los mejores resultados.

La historia nos pone otra vez en una si-tuación que, lejos de crear más problemas, podría generar los consensos para apro-vechar las oportunidades de cambio que transformen estructuralmente nuestras debilidades y las conviertan en fortalezas de largo plazo. Suena utópico, pero hay experiencias que muestran que es posible. Solo depende de nosotros.

Untitled-1 1 10/02/18 02:08

MANDÜ, EN UN AÑO Y MEDIO, HA CONSEGUIDO UNA CARTERA DE CLIENTES DIVERSA QUE ALCANZA EL MEDIO CENTENAR.

32 / VISTAZO START-UP

Desempeño en valor

El tiempo es el principal enemigo de una medición eficiente del clima laboral.

Normalmente, en una empresa se realizan encuestas anuales cuyo procesamiento y tabulación puede tomar entre dos y tres meses. Una vez que la información es remi-tida a los líderes, es posible que la rotación del personal –que puede llegar al 20% en ese lapso– y la dinámica del comporta-miento humano hayan hecho que la data se vuelva poco útil y hasta irrelevante.

“Ese modelo no permite un aprendizaje continuo en la organización ni un impacto en el compromiso de los equipos, justamente por el descalce en los plazos”, afirma Alejan-dro Cortés, gerente de desarrollo de negocios de Mandü, startup que ofrece un enfoque innovador para la gestión del clima laboral.

Sebastián Nadal, gerente general de Mandü, lo explica. La compañía ofrece una plataforma web que permite a los ges-tores de recursos humanos y a los líderes de las organizaciones acceder a información segmentada para detectar las oportunida-des de mejora en las distintas áreas de una compañía. El sistema empresarial corre una encuesta que produce información que genera valor para la empresa y, a la vez, permite monitorear el desempeño y la eficiencia de los grupos.

“También permite almacenar los planes de acción y determinar cuál funcionó para que en el futuro, si un líder tiene un pro-blema similar, pueda ‘reciclar’ de alguna manera la información de la organización para solucionarlo”, explica Nadal.

La compañía ofrece una plataforma web que permite a los gestores de recursos humanos acceder a información segmentada.

Untitled-1 1 10/02/18 02:09

PERSONAJES DE PORTADA,

PROYECTOS DE INVERSIÓNHABLAN SOBRE LOS

un crecimiento sostenible de sus respectivas empresas

SIETE CEO,

que concretarán a mediano plazo para asegurar

El 50% de crecimiento que registró Sura en el mercado pe-ruano en el 2017 representa un estímulo para que este con-

glomerado financiero continúe con el desarrollo de productos de ahorro e inversión.

Jorga Ramos Raygada, presidente de Sura Perú, menciona que estas soluciones de inversión abarcan productos como lo plasmado con el lanzamiento del primer fondo de renta de bienes inmuebles (FIRBI) en el Perú y el fondo de bonos globales, entre otros.

“Tenemos el desafío de presentar una oferta de valor atractiva para los inversionistas que se acogieron a la amnistía tributaria y bus-carán optimizar su portafolio en los siguientes años”, resalta Ramos.

AFPOtro de los segmentos en los que Sura registró una participación protagónica en el 2017 y que ofrece buenas proyecciones para el presente año es el previsional. “Los fondos de pensiones de nuestros afiliados mostraron una rentabilidad extraordinaria, y llegaron a alcanzar el 14%”, resume el ejecutivo.

Para el 2018, Ramos indica que, si bien los indicadores van a moderarse, también van a ser favorables (en un rango cercano al 8%) y evidenciar un crecimiento más razonable y sostenido.

“Tenemos disponible un fideicomiso por US$ 1.000 millones disponibles para invertir”, enfatiza al referirse a las operaciones de AFP Integra y a la expectativa de su organización de que se pueda retomar la dinámica de ejecución de obras de infraestructura.

Al 2021Dentro de los proyectos al 2021, Ramos detalla que seguirán potenciando el crecimiento del año voluntario en las AFP, que el 2017 tuvo un crecimiento superior al 70%.

“Estamos alineados para brindar una orientación previsional más asertiva. Recordemos que nosotros tenemos aproximada-mente 2 millones de clientes en el Perú”, manifiesta Ramos.

El ejecutivo de Sura subraya que potenciarán las sinergias de ser una empresa multilatina, dado el posicionamiento que tienen en los países de la Alianza del Pacífico.

“Nos apalancaremos en nuestros centros de excelencia y los US$ 134 billones que administramos en la región, y así podremos robustecer nuestra oferta de valor en el país”, remarca. Y agrega que otro punto relevante es que seguirán mostrándose participa-tivos con los reguladores para mejorar la dinámica de la industria.

¿DE QUÉ DEPENDERÁ que los fon-dos mutuos superen los resultados del 2017? ¿Qué tipo de fondos se verán favorecidos o afectados? Hay mas de 170 fondos operativos en el Perú, y los rumbos serán diversos.

La BVL es “minera” y, por lo tan-to, el panorama favorable del precio de los minerales alentará el creci-miento de sus índices. Los fondos de acciones mantendrían expecta-tivas de rendimiento por encima de los promedios históricos.

La mayoría de los fondos está en dólares, por lo que dependerán del curso de esa moneda, particular-mente los de obligaciones. De mo-mento, no se prevé que el tipo de cambio (dólar/sol) dé un salto sig-nificativo, con lo que puede mante-nerse o incluso decrecer. Ello acota los rendimientos de estos fondos.

El ritmo de actividad económica y la liquidez disponible influirán en las tasas de interés y, con ello, en los fondos de obligaciones. El BCR man-tendría orientación a reducir la tasa de referencia, y, con ello, las tasas de corto plazo tenderían a bajar, con lo cual se disminuirían los rendimien-tos de los fondos de corto plazo.

La disminución del crecimiento provocaría que los bancos tengan más fondos prestables no coloca-dos, y, por su parte, los significativos recursos invertibles de las AFP con-tribuirían a presionar hacia abajo las tasas de mayor plazo.

INVERSIÓN ASERTIVA

A D E M Á S D E M A N T E N E R L A T E N D E N C I A C R E C I E N T E D E S U R E N TA B I L I D A D , S U R A P E R Ú A P U E S TA P O R

B R I N D A R U N A Ó P T I M A O R I E N TA C I Ó N P R E V I S I O N A L A S U S 2 M I L L O N E S D E C L I E N T E S .

JORGERAMOSPRESIDENTE DESURA PERÚ

J O R G E R A M O S

34 / ESPECIAL

I N T E R E S E SY

R E N D I M I E N T O SPor ENRIQUE DÍAZ ORTEGA,

presidente de MC&F y exsuperintendente de las AFP

35

Eduardo Torres-Llosa, CEO de BBVA Continental, reconoce los retos que avizora el 2018, tanto desde el

entorno político como en las perspectivas económicas para su sector, pero es firme en reconocer que el banco que dirige en el Perú mantiene “intactos” sus planes y su ambición.

No solo destaca el alto potencial que ofrece el mercado peruano por las proyecciones de crecimiento en el media-no y largo plazo y su amplio espacio para la bancarización, sino, sobre todo, por las oportunidades que le abre la transformación digital.

PROYECTOSEl ejecutivo señala que la digitalización permite que BBVA Continental lleve canales, productos y servicios innovado-res a segmentos donde antes no podía acceder fácilmente. Además, le permite diferenciarse frente a la competencia.

“Estamos trabajando para ser un banco que se diferencie de los demás y que, a la vez, contribuya a construir una mejor sociedad para todos. El propósito de BBVA es poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era”, comenta Torres-Llosa.

En este panorama, su mayor proyecto hacia el 2021 es su desarrollo digital, que impacta en toda la organización. El CEO revela que, más allá de potenciar sus canales digitales o desarrollar nuevos productos, este proceso busca transformar sus procesos internos, lo que supone “un cambio cultural”.

Un detalle relevante en este aspecto es el uso de data analytics, que a partir de este año les permitirá procesar grandes cantidades de información, con data estructurada y no estructurada. Esta mejora, asegura Torres-Llosa, significa tener una aproximación mucho más certera de sus clientes.

Por eso, a la hora de resumir sus objetivos para el bi-centenario, Torres-Llosa no duda y apunta a una mayor eficiencia por la transformación digital y un cambio radical en el modelo productivo.

LA BANCA debería tener un mejor año este 2018. Siempre se ha visto en el Perú una relación directa en-tre los precios de commodities y el crecimiento del crédito bancario, así como una relación inversa con la morosidad. Esto significa que, de mantenerse el buen compor-tamiento en los metales, el crédito debería crecer con más dinamismo que el año pasado y la morosidad no necesariamente subiría.

Así, la competencia se acelerará en el tramo de la banca corporativa, mientras que se verá la potenciali-dad del negocio retail.

También, es claro que la tec-nología se afianzará como el gran protagonista al ampliar las posibi-lidades de acceso y alinear tarifas. El blockchain, la digitalización y el fintech no deben ser ajenos a la banca ni al supervisor.

Entre los riesgos, se ve que el ruido político puede afectar la di-námica y las estructura tarifaria de

la banca y las microfinancieras, que afectaría la perspectiva de la cla-sificación de deuda soberana. No obstante, nuestra banca aprendió a desempeñarse bien capitalizada y mantiene una posición robusta.

Finalmente, las microfinancieras se recompondrán patrimonialmen-te, lo que debe estar precedido de condiciones de operatividad am-plias; por ejemplo, limitar la opera-ción con tarjetas de crédito podría minimizar sus posibilidades de negociación frente a la entrada de nuevo capital externo y/o interno.

MODELO DIGITALB B V A C O N T I N E N TA L R E M A R C A L A N E C E S I D A D

D E L C A M B I O C U LT U R A L P A R A R E F O R Z A R L A D I G I TA L I Z A C I Ó N D E L S E R V I C I O B A N C A R I O .

EDUARDOTORRES-LLOSACEO DE BBVA

CONTINENTAL

F A C T O R E S C L A V E

Por JUAN JOSÉ MARTHANS, exsuperintendente de Banca,

Seguros y AFP

E D U A R D O T O R R E S - L L O S A

36 / ESPECIAL

El incremento del gasto general en los hogares es una variable que puede sugerir las posibilidades de mejora en el desempeño

del mercado de bebidas. Se estima que el 2018, dado el contexto económico actual, se incrementará en 2%.

Tras un año en el que Arca Continental Lindley vio un incre-mento en la demanda de sus formatos sin azúcar y apostó por lanzamientos de jugos y tés, la compañía da a conocer su estrategia para los meses que vienen.

“Esperamos un crecimiento entre 1% y 2% en la industria de bebidas. Somos optimistas y estamos atentos a un mejor desempeño a partir del segundo semestre”, afirma Johnny Lindley, presidente del directorio de Arca Continental Lindley.

Apoyo Consultoría señala que para el 2018 las empresas rela-cionadas con el consumo no tendrán un desempeño tan dinámico como, por ejemplo, las ligadas a la inversión pública (considerada el principal factor que impulsará el PBI). De otro lado, los riesgos políticos que se arrastran desde fines del año pasado no han termina-do de disiparse. ¿Cómo manejará Arca Continental estas amenazas?

“Consideramos que el entorno político debe tenerse siempre en consideración, pero nuestro foco está en ver las oportunidades que tenemos internamente para ser eficientes y seguir creciendo. Esto nos va a permitir enfrentar cualquier situación", afirma Lindley.

PROYECTOSA pesar de la coyuntura, el futuro para la industria de bebidas en el Perú luce, por lo menos, refrescante. El 2017, según Euromo-nitor, el volumen de soft drinks en el mercado peruano fue de 3.491 millones de litros, lo que representó una facturación de S/ 12.083 millones. La consultora estima que hacia el 2022 el crecimiento total del mercado será de 29,9% en volumen y de 20,7% en monto.

“Actualmente, Arca Continental Lindley llega a los consumido-res con el portafolio más completo del mercado, y tenemos un firme compromiso por seguir innovando con mayores opciones –princi-palmente bajas y sin calorías– para atender las diversas necesidades de hidratación de los consumidores peruanos”, afirma Lindley.

El ejecutivo adelanta que “seguiremos invirtiendo para poten-ciar nuestras plantas de producción, nuestros centros de distribu-ción y para que toda nuestra cadena logística se mantenga como la red de distribución más grande del país. Para la compañía, es muy importante también trabajar muy de la mano de todos nuestros puntos de venta para continuar desarrollándonos juntos”.

PORTAFOLIO LIGHT

A R C A C O N T I N E N TA L L I N D L E Y P O T E N C I A R Á P L A N TA S D E

P R O D U C C I Ó N Y F O R TA L E C E R Á S U S C E N T R O S D E D I S T R I B U C I Ó N P A R A

M A N T E N E R E L L I D E R A Z G O .

JOHNNYLINDLEYPRESIDENTE DEL

DIRECTORIO DE ARCA CONTINENTAL LINDLEY

HOY LA TENDENCIA mundial es salir de las bebidas azucaradas (no solo gaseosas). Esto se debe a dos factores: la salud y el rechazo a lo artificial. Esto último está alcanzan-do incluso a los colorantes.

El consumidor está optando por bebidas transparentes. Esto tam-bién se observa en el despliegue del

producto. Por ejemplo, Coca-Cola ha optado por la denominación sin azúcar (en lugar de light, que remite a endulzantes artificiales).

La apuesta es quitarle el azúcar a las bebidas, lo que incluso las hace más rentables. Por ello, también se ha notado una tendencia mundial hacia las still drinks (bebidas no carbonatadas) y hacia las aguas en distintas variedades (vitaminadas, alcalinas, saborizadas).

Otra más. Lo natural y lo veggie no solo se encuentra ahora en lo sólido, sino también en lo líquido. Los jugos prensados al frío (cold-pressed) y bebidas como la Kom-bucha son evidencia de la valori-zación de lo artesanal y lo orgánico por parte del consumidor.

S I N A Z Ú C A R Y

R E N T A B L EPor ANTONIO CASTRO,

socio y sales VP para Sudamérica de The Retail Factory

J O H N N Y L I N D L E Y

37

A RAÍZ de la compra de Pecsa por parte de Primax, es importante anotar que la participación de mer-cado no se mide por el número de estaciones, sino por el volumen de ventas de la compañía.

Evidentemente esto le da una posición de liderazgo a la empresa del Grupo Romero en el tema de comercialización, pero de ninguna manera una posición de dominio.

En ese sentido, el mercado de estaciones de servicio es abierto y competitivo. Y es uno en el que hay un componente de estaciones in-dependientes que le dan equilibrio al mercado.

Primax tiene una política de difusión y de valor agregado en el servicio que brinda y tiene un público que lo acepta. Entonces, en este mercado, cada uno toma li-bremente su decisión de ir adonde siente que le dan el mejor produc-to o el mejor servicio.

El ciudadano tiene la alterna-tiva de Repsol o de Petroperú, por ejemplo, además de las cadenas in-dependientes y de una nueva mar-ca, que es Ava. Es una adquisición que no tendría que mostrar ningún impacto en la libre competencia del mercado.

No solo son Perú y Ecuador, donde ya tienen una marca consolidada en sendos merca-

dos de grifos. Hablamos de Chile, Colombia y México, por lo que Primax posiciona la “equis naranja” de su logo en la franja del Pacífico la-tinoamericano, que no es poca influencia, a propósito de la reciente adquisición de Pecsa.

“Hay compañías provenientes de Chile, Mé-xico o Colombia, que llegan a ver el diseño de nuestras estaciones de servicio, la oferta de con-veniencia, el sistema de facturación en nuestros puntos de venta y las funcionalidades de nuestra app Primax Go”, describe Carlos Gonzales, ge-rente general del Grupo Primax.

PRIORIDADEn el marco de la operación de compra de Pecsa, la ampliación de la cobertura de su red a nivel nacional continuará siendo el proyecto priorita-rio para Primax. Una muestra de este objetivo es que, en el último lustro, duplicó sus estaciones de servicio de 320 a los actuales 640, sin contar con los 400 grifos que aporta Pecsa.

“Hoy estamos en 20 departamentos y el año pasado ingresamos a la selva a través de Iquitos, donde ya tenemos cuatro estaciones de servi-cio”, detalla Gonzales.

Agrega que en todos sus proyectos –que in-cluyen sus tiendas de conveniencia, la unidad de lubricantes y GLP granel– la innovación estará presente a través, por ejemplo, de su programa de transformación digital.

“Ese programa está enfocado en el ‘consumer centricity’ y la eficiencia operativa. En general, todos los proyectos se desarrollarán de forma horizontal en cada unidad de negocio”, expresa.

SECTOREn relación con el mercado local de hidrocarbu-ros, Gonzales estima que crecerá este año en 3% respecto al 2017, en línea con las estimaciones de un crecimiento de la economía del país del orden del 3,5%, especialmente en sectores que demandan combustible como la minería, la pesca y el comercio (transporte).

Con referencia a la cantidad de estaciones de servicio existentes en el país, esta también se incrementará en el 2018. “Hoy su número a nivel nacional es de 3.900 y proyectamos que en el 2018 ascienda a 4.100, crecimiento que se dará fundamentalmente en provincias”, precisa.

GRIFOS DEL PACÍFICO

P R I M A X E M P R E N D E S U P R O G R A M A D E T R A N S F O R M A C I Ó N D I G I TA L E N C A D A

U N I D A D D E N E G O C I O C O N F O C O E N E L “ C O N S U M E R C E N T R I C I T Y ”.

O F E R T A P A R A

E S C O G E R

CARLOSGONZALESGERENTE GENERAL

DEL GRUPO PRIMAX

Por LUIS FERNÁNDEZ, managing partner de Gas Energy

Latin America

C A R L O S G O N Z A L E S

38 / ESPECIAL

LA TENDENCIA hacia lo natural viene tomando fuerza importante en el mundo y en el mercado pe-ruano. Por ejemplo, se observa una creciente penetración de 69% del agua embotellada sin gas, que se ubica en segundo lugar después de las gaseosas (77%). Es interesante resaltar que la frecuencia de com-pra del agua embotellada, con 4,2 veces a la semana, es casi el doble de la frecuencia de las gaseosas (2,2 veces a la semana).

Por otro lado, el consumidor peruano es muy exigente; por ello, el buen sabor de los productos de-be mantenerse. Lo mismo sucede con los snacks, donde se encuen-tra también la tendencia hacia lo saludable.

La observación tanto en su-permercados como en tiendas por conveniencia muestra mayor va-riedad de marcas y tipos de snacks saludables en los anaqueles; los que responden al giro de los consumi-dores hacia productos de origen natural que cuidan, además, los valores nutricionales.

Las marcas que compiten en ambas categorías deben conside-rar que el consumidor se encuen-tra predispuesto a probar nuevos productos, siempre y cuando sean de su agrado (sabor) y que, ade-más, entienden claramente las ventajas diferenciales.

L a s o p o r t u n i d a d e s p a r a i n c r e m e n t a r e l i n g r e s o d e d i f e r e n t e s t i p o s d e a g u a s (saborizadas, vitaminizadas, etc.), así como de diferentes tipos de snacks, dependerán de la correcta configuración de una propuesta de valor dirigida al consumidor.

El verano luce menos cálido que de cos-tumbre; sin embargo, de acuerdo con el

director general de CBC en el Perú, Aníbal Mujica, esto no afectaría el mercado de be-bidas. Menos aún en Lima. “Se observa un incremento del consumo. Habrá regiones con mejor performance que otras. Pero, en el caso de la capital, todo irá bien”, afirma.

Luego de que los efectos de El Niño costero y el enfriamiento de la economía retrasaran lanzamientos el 2017, Mujica adelanta que han vuelto a la carga y agregarán nuevos pro-ductos en cuatro categorías.

“El crecimiento este año va a ser similar al 2016, cuando registramos un incremento de doble dígito”, señala.

VERANO AL MÁXIMOC B C P E R Ú H A H E C H O I N V E R S I O N E S P A R A I N C R E M E N TA R S U

C A P A C I D A D D E P R O D U C C I Ó N H A S TA E N 8 0 % Y P R E P A R A N U E V O S L A N Z A M I E N T O S E I N N O V A C I O N E S E N S U P O R TA F O L I O .

T E N D E N C I A H A C I A L O N A T U R A L

VASO POR LLENAREn los últimos cinco años, según Euromoni-tor, el mercado peruano de soft drinks creció 26,3%. Es un salto importante, pero Mujica indica que el potencial es grande pues, en el Perú, el 70% del consumo de bebidas corres-ponde a las que se preparan en casa.

Para aprovechar esta oportunidad, CBC reforzará su red de distribución. En todo el país hay 220.000 puntos de venta en bodegas, que representan el 93% del mercado total (el resto es canal moderno). CBC está presente en 140.000.

Para crecer, la firma invertirá en 6.500 ne-veras adicionales para colocarlas en puntos de venta el 2018. Estos se sumarán a los 20.000 que CBC ya tiene.

ESTRATEGIAEl denominado Plan 2020 de CBC se apoya en tres elementos. El primero es el afianza-miento. “Queremos estar en el top de todas las categorías de bebidas”, asevera Mujica. En segundo lugar está la diversificación del por-tafolio y, finalmente, la visión del Perú como un mercado muy proclive a nuevos productos.

La planta de Sullana ha sido reconocida como la de mejor performance del 2017 en el sistema CBC. Y, si con ello no bastara, la com-pañía ha realizado una inversión de US$ 17 millones para ampliar la línea de producción. Esto último, junto a la recientemente adquiri-da planta de Huachipa, permitirá incrementar la capacidad de producción hasta en 80%.

A N Í B A L M U J I C A

Por ANA LUCÍA NAVARRO, gerente de cuentas para Retail

y Consumo de Arellano Consultoría.

ANÍBALMUJICADIRECTOR GENERAL DE

CBC EN PERÚ

39

Con una decena de marcas bajo su gestión, Johanna Inti, gerente general de Delosi, se muestra optimista frente

al 2018. Ya hace poco más de un año, cuando fue parte de la portada de G de Gestión (noviembre, 2016), resaltaba la es-trategia de la compañía de encontrar oportunidades incluso en épocas difíciles, como cuando abrieron la primera tienda de KFC en el Perú, en 1981. Y hoy reafirma esa visión.

“Confiamos en que este 2018 será un buen año para todos y el sector continuará siendo dinámico, aunque demandará un mayor conocimiento del consumidor para hacer relevante nuestra propuesta de valor”, comenta la ejecutiva, quien asumió el reto de dirigir el grupo en el 2016, tras 15 años trabajando en Delosi.

En el panorama actual, la operadora de franquicias como KFC, Pizza Hut, Burger King, Chili’s, Starbucks, Pinkberry, entre otras, ha apostado desde el año pasado, entre otras medidas, por el ‘local store marketing’ para mantener su crecimiento. Y, en los próximos años, se ve “avanzando en nuevos segmentos de mercado”, además de consolidar las cerca de 400 tiendas que operan entre Lima y provincias.

Su sociedad con Gastón Acurio en la cadena de restau-rantes de comida chifa Madam Tusan y sus planes para fu-turas alianzas serían una muestra de este interés por nichos más allá del fast food.

De forma similar, Inti destaca en su visión a futuro la permanente innovación y un uso más eficiente de la tecnología, como en la digitalización de transacciones. Por ejemplo, algunas de las firmas estadounidenses que maneja ya están experimentando con pedidos anticipados por dispositivos móviles.

No queda fuera de sus proyecciones el continuar su trabajo de cumplir con los estándares internacionales de las marcas globales que representan y la formación de sus colaboradores, quienes son principalmente jóvenes que se inician en el mundo laboral.

EL 2018 SE PRESENTA como un año prometedor para el rubro de las franquicias. Por un lado, se ha aprobado ya la ley de servicios planteada por el Ejecutivo, que regula la exportación de servicios e impulsará el crecimiento de em-presas de software, consultoría, call centers, etc., mediante el mecanis-mo de franquicias. Y, por el otro, la repatriación de capitales abrirá una oportunidad para que los inversio-nistas puedan impulsar el desarrollo de nuevas cadenas.

FUERZADE MARCA

D E L O S I R E A F I R M A S U I N T E R É S P O R N I C H O S M Á S A L L Á D E L F A S T F O O D E N S U R E C I E N T E

S O C I E D A D C O N L A C A D E N A D E C O M I D A C H I F A M A D A M T U S A N .

Si bien la profesionalización es el mayor reto para el desarrollo de franquicias, los factores antes mencionados impulsarían el creci-miento del rubro en cinco puntos adicionales hasta cerrar este año con un avance de 20%. Así, si bien la gastronomía es la mayor fuente de franquicias, también se espera un repunte de jugueterías, libre-rías, colegios, etc.

De igual forma, se espera que los operadores de franquicias, que manejan marcas globales, recojan el interés de empresas de EE.UU. o Colombia especializadas en fitness o fast food de ingresar al mercado peruano.

Por último, en el 2018 se man-tiene el reto de sacar adelante la ley de franquicias que permita la aplicación adecuada de los hora-rios part-time –ideales para este modelo de negocio–, así como la emisión de una certificación para las cadenas, entre otros temas que generen un entorno favorable.

J O H A N N A I N T I

O P T I M I S M OY

R E T O SPor ALFREDO TABOADA,

director de Desarrollo deFranquicias de la CCL

JOHANNAINTIGERENTE GENERAL

DE DELOSI

40 / ESPECIAL

MUCHO MÁS que un conjunto in-tegrado de proyectos tecnológicos, entendemos el concepto de trans-formación digital como un cambio radical en la forma en la que funcio-na la sociedad (personas, empresas, Estado), mediante el surgimiento masivo de nuevos servicios a través de un intenso proceso de automati-zación de procesos.

La transformación digital se ubica en el centro de la cuarta re-volución industrial (4RI), de la mis-ma forma que la “transformación eléctrica” se ubicó en el centro de la segunda revolución industrial (a

inicios del siglo XX) y, por ende, im-plica una transformación cultural.

La transformación digital ofrece una gran oportunidad de desarrollo para el país, pero también crea el riesgo de exacerbar la brecha digi-tal si la iniciativa privada de empre-sas líderes en sectores intensivos en información (banca, seguros, comercio, servicios públicos) no está acompañada de una política pública que “mueva la rueda” de la transformación digital en servicios socialmente sensibles (educación, salud, trámites ciudadanos), provis-tos por el Estado peruano, especial-mente en poblaciones vulnerables.

Esta política pública deberá abordar aspectos como conecti-vidad (internet para todos), acce-so a dispositivos (móviles, fijos, de acceso público), contenidos y aplicaciones locales y –lo más importante– educación, que pro-mueva la ciudadanía digital y, por lo tanto, la adopción masiva de servicios digitales.

Rumbo a celebrar las bodas de plata de su presencia en el país, Microsoft ha introducido en el mercado local

que las tendencias apuntan a que más empresas definirán actividades concretas para iniciar el recorrido hacia la trans-formación digital.

Su gerente general en el Perú, Giovanna Cortez, nuestro personaje de portada de agosto del 2017, nos adelanta que, para complementar esa ola del cambio digital, su compañía traerá al país nuevos socios de la región.

“Ellos ven al país como un mercado atractivo para di-versificar su negocio”, remarca la ejecutiva, tras añadir que cuentan con la experiencia de implementar soluciones tec-nológicas que ayudarán y acompañarán a estas organizacio-nes en esta tarea innovadora.

“La tecnología es uno de los principales elementos para ayudar a las empresas a crecer y tener una mayor rentabili-dad”, manifiesta Cortez.

Agrega que las soluciones basadas en la nube han ayudado a compañías a ahorrar hasta un 60% en costos. Sostiene que han visto equipos de venta que anteriormente solo dedicaban el 24% de su tiempo a vender.

INVERSIONESAl referirse a las inversiones que realiza Microsoft hacia el me-diano plazo, la gerente general de la organización sostiene que el eje de estas es “obtener el valor de los datos que las empresas ya tienen, reutilizar la capacidad computacional en demanda y aprovechar las capacidades de seguridad en la nube”.

“Las inversiones sobre inteligencia artificial, computación cuántica y realidad mixta (aumentada y virtual) impactarán en el crecimiento sostenible de la empresa”, manifiesta Cortez.

Microsoft ha venido invirtiendo en proyectos que le han permitido trabajar de mejor forma con sus socios de negocio, cuya clave es que, como equipo, logren desarrollar soluciones (datos, machine learning e inteligencia artificial) que, apalancándose de la nube, atiendan los retos que en-frentan las empresas.

“Esto va de la mano con desarrollar soluciones que atiendan retos específicos en verticales, tales como retail, gobierno, manufactura, pesca, agricultura, educación y banca”, menciona.

D I G I T A L4 R I

Por CARLOS HUAMÁN TOMECICH, CEO de DN Consultores

GIOVANNACORTEZGERENTE GENERAL DE

MICROSOFT EN EL PERÚ

NUBE DEL AHORRO

M I C R O S O F T S E A L Í N E A C O N E L C O N C E P T O C O R P O R AT I V O D E U T I L I Z A R L A T E C N O L O G Í A P A R A C R E C E R Y T E N E R

U N A M AY O R R E N TA B I L I D A D .

G I O V A N N A C O R T E Z

42 / PANEL

¿MINAS QUE DISCRIMINAN?

Women in Mining y G de Gestión presentan el Panel WIM sobre los efectos que tendrá en este sector extractivo la reciente publicación de la Ley N.º 30709, que

prohíbe la brecha salarial entre hombres y mujeres.

Rafael Rojas Tupayachi, editor general de G de Gestión

PANEL WIMModerador

KARLA ALVARADO gerente de Recursos

Humanos de SNC-Lavalin

ROSA MARÍA ORTIZ

exministrade Energía

y Minas

PAOLA VARGAS

client director en Korn Ferry

GRACIELA ARRIETA directora

fundadora de WIM Perú

43

Rosa María Ortiz. Todavía existe una brecha entre lo que es la partici-pación de hombres y de mujeres, a pesar de que ha habido un avance importante en las últimas décadas. Es también un tema cultural más allá de las normas que proponga el Estado. En particular, depende de la mentali-dad de los cuadros gerenciales.

Por otro lado, el cambio está sien-do liderado por el sector privado, en gran parte por la influencia de las matrices de las empresas internacio-nales que trabajan en el Perú, que han sabido trasladar sus códigos de diversidad a sus respectivas filiales.

Graciela Arrieta. A nivel de diagnóstico, todavía no se ha pu-blicado la posición de las mujeres en el sector extractivo; no obstante, el

MEM empezó a mostrar informa-ción sobre el incremento de puestos asumidos por mujeres en el sector minería.

En ese sentido, WIM Perú viene trabajando con este tema estadísti-co, y pronto tendremos resultados. Existen empresas del sector que vienen con un estándar en el que el puesto de trabajo es para la persona más capacitada. Las compañías glo-bales tienen lineamientos corporati-vos con equidad de género en todas sus divisiones.

Paola Vargas. En energía, casi el 19% de los puestos de trabajo es ocupado por mujeres frente al 8% de la minería peruana. Viendo el caso de Australia, se da que el 22% está cubierto por personal femenino.

Por otro lado, en la minería se deberían ofrecer más oportunidades de capacitación para las mujeres. Es una realidad que las empresas inter-nacionales que trabajan en temas de diversidad con sus colaboradores pueden trasladar esos conceptos a sus representaciones en el país.

Karla Alvarado. En el Perú se ha hecho un avance importante, sobre todo en empresas que tienen raíces internacionales. En nuestro caso, en la mayoría de los procesos de convo-catoria para puestos de trabajo, hay una mujer en la terna final.

Muchas veces las brechas se dan por las capacitaciones que se ofrecen en el sector minero, a pesar de que existe la creencia de que hay activida-des para determinado género.

¿Cómo es la brecha salarial en el sector energía y minas?

Untitled-1 1 10/02/18 02:18

Astrid Álvarez Hernández Presidenta Grupo Energía Bogotá A las mujeres les ha quedado muy difícil llegar a posiciones de liderazgo en el sector, pues representan solo el 5% de las juntas directivas. En GEB hemos decidido empoderar a las mujeres: el 30% de los cargos directivos está ocupado por ellas. Mi trabajo ha sido abrirles las puertas a otras mujeres, confiar en ellas.

Julia Torreblanca Marmanillo Vicepresidenta de Cerro Verde Es política de Minera Cerro Verde, miembro del grupo Free-port, tomar todas las decisiones de empleo en función al mérito y las funciones esenciales de una posición y proveer oportunida-des de pago y beneficios iguales a personas con el mismo esfuer-zo y las mismas habilidades y responsabilidades en su trabajo.

Edie Hofmeister Vicepresidenta y asesora general Tahoe Resources Además de las obvias razones legales y éticas para la igualdad de género en el lugar de trabajo, está demostrado que las em-presas con mayor igualdad de género y representación son más rentables. Bill Gates dijo alguna vez a un grupo de empresarios saudíes: “Si no están utilizando la mitad del talento en su país, su economía no podrá maximizar su potencial”.

Alexandra Almenara Gerente general de SNC-Lavalin Perú Apostar por la conformación de equipos diversos mejora la productividad y la forma de abordar los retos de la organiza-ción. SNC-Lavalin apuesta por esta diversidad. De nuestros 52.000 empleados a nivel global, las mujeres ocupan el 14% de los puestos en roles de gerencia e ingeniería.

Rosa María Flores-Aráoz Gte. general de Kallpa Generación

Un buen clima laboral es indispensable para el adecuado fun-cionamiento de una empresa en cualquiera que sea su actividad o rubro económico, y tiene un efecto directamente proporcio-nal en los resultados de una empresa. Es fundamental preocu-parse por las personas y mantener la coherencia, el respeto por las diferencias y la equidad en todos los aspectos.

44 / PANEL

Rosa María Ortiz. Las mujeres tenemos una serie de habilidades blandas que los hombres no tienen, y al revés. Ahí es donde está el equilibrio que se debe buscar en las organizaciones.

Otro tema es la responsabilidad y el cuidado en el manejo de instrumentos de riesgo, con muchos ejemplos en la minería, como las mujeres que operan las excavado-ras en los yacimientos.

Graciela Arrieta. Tener grupos de inte-grantes diversos en un equipo te genera una mayor productividad en la empresa. Austra-lia, por ejemplo, es el país que más contrata choferes mujeres para el manejo de retroex-cavadoras, lo mismo que pasa en Canadá.

Para nosotros, como WIM, buscamos que existan políticas laborales para que haya un equilibrio en la participación de hombres y mujeres en las organizaciones. Hay mujeres que ya son CEO en el sector minero. Son casos exitosos que sirven de referencia para las que vienen en camino hacia esos puestos de jerarquía.

Paola Vargas. Es importante que las mujeres sepan que las empresas tienen esas políticas de equidad de género y que tienen un plan de carrera para abrir un horizonte para llegar a una posición ejecutiva.

En energía, hay varias empresas que están promoviendo el rol de las mujeres. Asimismo, también se debe cambiar la men-talidad para enfrentar esta innovación para los equipos laborales. Otro punto son las condiciones de trabajo, como el caso de los turnos en el sector.

Karla Alvarado. Es un tema de oportu-nidades iguales para hombres y mujeres, que tienen habilidades complementarias, pero estas se deben dar de forma transparente y deben promover la diversidad, con lo cual la productividad podría verse beneficiada.

Para nosotros es motivo de orgullo que el principal ejecutivo de la sede en el país de SNC-Lavalin sea una mujer. Ella es una referente para todas las posiciones que esta-mos bajo su cargo.

¿Cuánto gana la empresa al tener una política de equidad de género?

LA IGUALDAD salarial y laboral en general entre hombres y mujeres es un tema al cual tanto la empre-sa privada como el gobierno están dando cada vez mayor prioridad, donde la nueva ley de igualdad sa-larial entre hombres y mujeres es un nuevo impulso que contribuirá al logro de esta equidad.

En ese sentido, el sector minero, seguido de otros sec-tores como petróleo, energía y construcción, es uno de los más masculinizados, no solo en el Perú sino a nivel global, tan-to por razones culturales como por condiciones laborales.

De acuerdo con la base de datos que manejamos en Korn Ferry, que incluye 266 empre-sas en total y 29 empresas del sector minero, solo el 8% de la masa laboral en minería está conformado por mujeres, muy por debajo incluso de secto-res similares como petróleo y energía, donde la presencia fe-menina es de 19%, así como el promedio de las industrias en general que es de 39%.

NÚMEROSASIMÉTRICOS

VERÓNICA REÁTEGUI

client director de Korn Ferry

La inteligencia artificial (IA) existe ya desde hace varios años, pero no ha-bíamos podido definir con claridad

los límites y el alcance de su uso. Ella estaba preparada para ayudar a quien lo quisiera en sus objetivos de negocio, pero recién ahora el negocio está viendo que su uso impacta en las ganancias y ayuda a la transformación.

Estamos escuchando consejos sobre “es-trategias de IA”, pero creo que no debemos perder de vista que lo más importante sigue siendo el logro de los objetivos comerciales, ya que las iniciativas de innovación solo tienen éxito cuando existe una comprensión sólida de los problemas y objetivos reales del negocio.

Durante algunos años hemos alternado entre la fascinación por su promesa, el te-mor por su potencial y la frustración por su lento desarrollo.

Esta explosión de la IA se debe a la gran cantidad de datos que hoy hay disponibles. La tecnología nos ayuda a analizarlos, en-tenderlos y tomar decisiones sobre ellos en tiempo real. Es este gran volumen de datos y el poder de procesamiento que hoy tenemos lo que le da vida a la IA.

Las empresas vienen almacenando grandes volúmenes de datos y, en la mayoría de los ca-sos, alrededor de un 18% de estos se trabajan, el otro 82% es capturado y almacenado, pero no son utilizados para explotarlos en la toma

de decisiones o, lo que es más importan-te, en hacer más relevantes las expe-

riencias de los clientes.Con la IA podemos usar

esos datos para descubrir ideas que permitan a las empresas conocer mejor a su público ob-jetivo y llegar a ellos de manera

más directa y rápida, con una experiencia más adaptada a sus

preferencias individuales.La inteligencia artificial engloba

una serie de tecnologías con aplicaciones tanto en robótica como en analítica. Una de las disciplinas de la IA más conocidas hoy es el machine learning (ML), que se basa en diversos métodos estadísticos enfocados sobre todo en el análisis de grandes volúmenes de datos que resultan prácticamente imposibles de analizar con el cerebro humano.

Los algoritmos que componen el ML se ca-racterizan por poder aprender de forma induc-tiva a realizar una tarea que puede ir desde una traducción automática hasta diagnosticar una enfermedad, jugar ajedrez o manejar un auto.

En definitiva, la IA es un software que toma decisiones en función de reglas fijas pro-gramadas que son desarrolladas con diferentes tipos de algoritmos con autoaprendizaje. Esto permite a las empresas escalar y realizar tareas con mayor velocidad y mejores scores.

Las transformaciones exitosas de la IA requieren de elementos similares a los que se encuentran en el éxito de la transformación digital y las transformaciones analíticas. Por ello, la necesidad de acción es ahora. Las em-presas debemos realizar un análisis serio de los casos de uso de la IA para que sean valiosos y generen ventajas competitivas. Pero debemos construir los activos digitales de apoyo.

Solo las empresas avanzadas en transfor-mación digital pueden ganar en IA; es decir, las empresas no pueden “saltar” si aún no han comenzado su viaje de transformación digital.

Y, además, no hay que olvidar que el éxito de la IA se mide por la cantidad de problemas difíciles que nos ayuda a resolver.

TECNOLOGÍA

La inteligencia artificial engloba una serie de tecnologías con aplicaciones tanto en robótica como en analítica.

FULL MACHINE

INTELIGENCIA ARTICIFIAL

GERENTE CENTRALDE SEGMENTOS Y MARKETING ANALÍTICO DE INTERBANK

Mariana Leguizamón

Una de las disciplinas de la

inteligencia artificial más conocidas hoy

es el machine learning.

45

VELOCES YAMBICIOSOS

LA REVOLUCIÓN MILLENNIAL LLEGA

A LOS PROGRAMAS DE POSGRADO.

LAS UNIVERSIDADES RESPONDEN

CON FORMATOS Y CURRÍCULOS A LA

MEDIDA DE SUS ASPIRACIONES.

Textos: Stefano De Marzo

E S P E C I A L M A E S T R Í A S

Los primeros trabajadores mi-llennials hicie-ron evolucionar la manera de laborar de mu-

chas empresas. Pero ¿qué pasa cuando esta fuerza laboral busca realizar una maestría? Esto ha generado cierta revo-lución en las escuelas de pos-grado. Cambios que deberían sostenerse en el tiempo. Una proyección de Deloitte señala que en el 2025 los millenials representarán el 75% de la fuerza laboral del mundo.

Para José Maguiña, director académico de la Escuela de Postgrado de la Universidad del

Pacífico, si bien existen necesi-dades de formación que son es-pecíficas a su carrera –y al rubro de su actividad–, la principal necesidad en un millennial se resume en adquirir habilidades y conocimientos necesarios para acelerar exponencialmente su posición dentro de su organi-zación o sus propios emprendi-mientos personales.

“Por su propia visión del mundo, este perfil profesional reclama una formación orien-tada hacia el liderazgo y el manejo de equipos. Busca, al mismo tiempo, una sólida en-señanza en capacidades de ne-gociación y en la búsqueda de soluciones eficientes”, añade.

LAS ESCUELAS DE POSGRADO HAN AJUSTADO

TANTO SUS PROGRAMAS COMO SUS METODOLOGÍAS

CON MIRAS A ATRAER A ESTE GRUPO HUMANO Y

SUS NECESIDADES.

De alguna manera entien-den que un estudio de posgra-do se puede convertir en la lla-ve que necesitan para acceder más rápido a una promoción o vislumbrar nuevos tipos o modelos de emprendimiento.

Según Deloitte, dos de cada tres profesionales de este grupo cambiarán de trabajo antes del 2020. De acuerdo con un estudio de Aptitus (2017), se destaca que el 25% de millennials peruanos están asumiendo puestos de alta jerarquía gracias al desarrollo de habilidades blandas como trabajo en equipo, adaptación al cambio e inteligencia emo-cional, entre otras.

Sandro Sánchez Paredes, director de Desarrollo e In-novación de Centrum, señala que esta nueva generación busca ser desafiada y puesta a prueba a modo de prepa-ración para el mundo real. “Los millennials buscan que su programa de posgrado sea desafiante y de alto impacto para que los mantenga diná-

micos y enérgicos con una visión global de los negocios”, asegura el académico.

“Si hablamos de progra-mas”, señala Carlos Meza Anglas, director de Forma-ción Continua de la Escuela de Posgrado de la Universi-dad Continental, “el MBA no dejará de estar en sus posibilidades. Además, un posgrado relacionado con transformación digital, inno-vación, gestión ambiental y responsabilidad social estará en la lista de posibilidades”. Asimismo, señala el acadé-mico, los millennials suelen interesarse por temas que ge-neren impacto o contribuyan directamente con el desarro-llo de una nueva sociedad.

RESPUESTASLas escuelas de posgrado han ajustado tanto sus programas como sus metodologías con miras a atraer a este grupo humano y sus necesidades. Maguiña, de la UP, señala dos ejemplos sobre maestrías

47

L as cifras hablan por sí solas. Según el Centro Nacional de

Planeamiento Estratégico, en los siguientes 10 o 15 años la PEA del Perú estará fundamentalmente compuesta por personas que pertenecen al grupo de los llamados millennials (nacidos entre 1981 y el 2000). Serán alrededor de 7 millones.

Otro dato a considerar es que entre el 2025 y el 2030, más del 60% de la fuerza laboral estará conformada por nativos digitales, es decir, por millennials y posmillennials.

Para el sector educación, sobre todo a nivel posgrado, este grupo generacional supone un gran reto, ya que tienen sus propios hábitos de estudio, utilizan más la tecnología, hacen más de dos cosas a la vez y, en el proceso de aprendizaje, prefieren el contenido audiovisual. Adicionalmente, tienen una mayor preocupación por el cuidado del me-dio ambiente y están más dispuestos a hacer respetar sus convicciones.

La oferta académica de las universidades y escuelas de negocios necesita adaptarse para satisfacer las necesidades de esa demanda. Y básicamente debe concentrarse en tres frentes: mallas curriculares, métodos pedagógicos y criterios de evaluación flexibles.

En una sociedad donde la información está a disposición de los estudiantes a través de la tecnología, los profesores (tanto los tradicionales como los millennials) tienen que convertirse en facilitadores de conocimiento.

Ahora las aulas deben ser espacios interactivos de aprendizaje en los cuales se fomente la autonomía del estudiante a través del análisis de casos de estudio, trabajos en equipo, debates, ejecución de roles, resolu-ción de ejercicios y exposiciones.

NEXT GENOtto Regalado, profesor de la Maestría en Marketing de ESAN

que se cursan al terminar los estudios de pregrado, una práctica que se ha vuelto una demanda creciente de los millennials. Por ejemplo, en Europa, gracias al Proceso de Bolonia, existe esta ten-dencia entre los jóvenes. En el mundo de los negocios, asimismo, han surgido las maestrías en Management, que son diseñadas especial-mente para personas sin ninguna experiencia laboral pero que desean fortalecer sus business skills.

La directora de la Escuela de Postgrado de la Univer-sidad Tecnológica del Perú, Liliana Alvarado, señala que, con miras a atraer más millennials, han incorpora-do a sus mallas curriculares metodologías alineadas con las tendencias mundiales, tales como design thinking, business model canvas y emprendimiento y startups. “Estos nuevos cursos buscan integrar metodologías ágiles e innovadoras a la gestión

empresarial para generar va-lor”, indica Alvarado.

También, en líneas genera-les, se ha dado un giro hacia la formación blended, la cual consiste en una proporción de clases dictadas de manera pre-sencial así como de otro tanto de clases brindadas de forma virtual. “Actualmente, los entornos digitales son el am-biente en el cual se mueven los millennials y el e-learning es el medio que habla su propio idioma”, señala Maguiña.

Existe consenso entre los especialistas en que este grupo humano busca profundizar el conocimiento en ciertas áreas para tener una visión integral. Estas son: estrategia digital, marketing y gestión comer-cial, responsabilidad social, finanzas, gestión del talento, y gestión del riesgo. Pero tam-bién, en opinión de Liliana Alvarado, de la UTP, buscan temáticas que incluyan temas como innovación, emprendi-miento y transformación digi-tal, ya que son competencias

que valoran las empresas en sus colaboradores.

TRADICIONALPara Ricardo Alania, director del Área Académica de Fac-tor Humano de la Escuela de Postgrado de la UPC, sin duda el MBA tradicional es el programa que lleva la delantera, “aun cuando hay un repunte sustantivo de las maestrías especializadas, entras las que destacan las de Dirección Estratégica de Factor Humano, Gestión en Tecnologías de Informa-ción, Business Inteligence, Gestión de la Construcción, Gestión Pública, Marketing y otras”, añade.

Todas estas evidencias sugie-ren en las escuelas un enfoque especial para atraer la atención de los millennials. Pero no so-lo se trata de que muerdan el anzuelo, sino de ofrecerles educación de calidad que les servirá en un entorno cam-biante como el que se vive en la sociedad actual.

LILIANA ALVARADO SEÑALA QUE, CON MIRAS A ATRAER MÁS MILLENNIALS, HAN

INCORPORADO A SUS MALLAS CURRICULARES METODOLOGÍAS ALINEADAS CON LAS

TENDENCIAS MUNDIALES.

51

modelo de negocio orientado a dar mejores soluciones dentro de las cuales utiliza la tecnolo-gía como medio”, señala Meza.

De la misma idea es Eddy Morris, director de la Maestría en Dirección de Tecnologías de la Información de ESAN. “La demanda es cada vez más alta. Las empresas requieren de ejecutivos que tengan co-nocimiento y experiencia en una determinada profesión y, además, complementada con el uso de las tecnologías de la información para realizar la transformación digital de sus áreas y modernizarlas, y hacer-las más eficientes”.

LÍDERESPoco a poco se viene incorpo-rando la figura del Director de Transformación Digital. Al mismo tiempo, las áreas de innovación ya no son una no-vedad. Los directores de tecno-logías de la información se han vuelto, además, puestos claves para trabajar a un nivel más es-tratégico con la alta dirección. La oferta se viene adaptando a esta nueva normalidad.

Janek Kobylinski, Director de Innovación y Maestría Blended de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico, pone algunos ejemplos recientes de lo que está sucediendo. Señala, para empezar, que el concepto de innovación es fundamental.

En los programas que imparten en la universidad es transversal pensar de ese modo, y la experiencia les permite trabajar en equipos multidisciplinarios de distin-tos programas (Maestría en Administración, Marketing y Gestión Comercial, Finanzas, Supply Chain Management, Desarrollo Organizacional y Gestión de Personas, Inver-sión Social, y Auditoría).

TRANSFORMAR“Los programas de posgrado entrenan a los ejecutivos para liderar la transformación de sus organizaciones, incluida la digital”, señala Kobylinski. So-lo en el último año realizaron diversos talleres que contaron con la participación de los docentes, los que, junto con

EN LOS PROGRAMAS QUE IMPARTEN EN LA UNIVERSIDAD ES TRANSVERSAL PENSAR DE ESE MODO, Y LA EXPERIENCIA LES PERMITE TRABAJAR EN EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS DE DISTINTOS PROGRAMAS.

TUERCADIGITAL

LAS MAESTRÍAS ACTUALES TIENEN UN ALTO

COMPONENTE TECH QUE PONE A PRUEBA LA

CAPACIDAD PARA LIDERAR TRANSFORMACIONES

EN LAS ORGANIZACIONES CON HERRAMIENTAS

DIGITALES Y SOLUCIONES INNOVADORAS.

Textos: Stefano De Marzo

El siglo XXI será recordado como un tiempo en el que la innova-ción y lo digital impregnaron

todas las áreas de las empresas. Al comienzo se pensaba que estos enfoques y habilidades debían estar concentrados en ciertos talentos dentro de las organizaciones. Sin embargo, hoy se hace evidente que una cultura digital y de innovación emana desde los líderes hacia el resto de personas dentro de las empresas. Y estos deben tener conocimientos en temas que puedan involucrar desde inteligencia artificial hasta tec-nologías de la información.

El creciente auge de un componente tech en las maestrías responde a las nece-sidades de estos tiempos. Para Liliana Alvarado, directora de la Escuela de Postgrado de la Universidad Tecnológica del Perú, las mallas curriculares deben estar alineadas con las necesidades de la sociedad así como con el entorno empre-sarial. “Las nuevas tecnologías

permiten mayores eficiencias y generan experiencias memora-bles en las personas. Por ello, la academia no puede estar aleja-da de esta realidad”, comenta.

INNOVACIÓNEl director de Formación Continua de la Escuela de Posgrado de la Universidad Continental, Carlos Meza Anglas, señala que este nue-vo hito (la conquista de la innovación y lo digital por parte del mundo corporativo) permite optimizar las comuni-caciones entre los mercados de oferta y de demanda, y aporta innovaciones que mejoran la gestión empresarial.

“Ya podemos ver que en los próximos años va a marcar importantes cambios en la sociedad. Por tal motivo, existe un notable incremento de cursos que están orientados a dar soluciones ágiles y rápidas a un cliente más informado que busca satisfacer mejor sus nece-sidades y, si entendemos esto, la transformación digital no es agregar tecnología en los pro-gramas, sino que es tener un

E S P E C I A L M A E S T R Í A S

51

modelo de negocio orientado a dar mejores soluciones dentro de las cuales utiliza la tecnolo-gía como medio”, señala Meza.

De la misma idea es Eddy Morris, director de la Maestría en Dirección de Tecnologías de la Información de ESAN. “La demanda es cada vez más alta. Las empresas requieren de ejecutivos que tengan co-nocimiento y experiencia en una determinada profesión y, además, complementada con el uso de las tecnologías de la información para realizar la transformación digital de sus áreas y modernizarlas, y hacer-las más eficientes”.

LÍDERESPoco a poco se viene incorpo-rando la figura del Director de Transformación Digital. Al mismo tiempo, las áreas de innovación ya no son una no-vedad. Los directores de tecno-logías de la información se han vuelto, además, puestos claves para trabajar a un nivel más es-tratégico con la alta dirección. La oferta se viene adaptando a esta nueva normalidad.

Janek Kobylinski, Director de Innovación y Maestría Blended de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico, pone algunos ejemplos recientes de lo que está sucediendo. Señala, para empezar, que el concepto de innovación es fundamental.

En los programas que imparten en la universidad es transversal pensar de ese modo, y la experiencia les permite trabajar en equipos multidisciplinarios de distin-tos programas (Maestría en Administración, Marketing y Gestión Comercial, Finanzas, Supply Chain Management, Desarrollo Organizacional y Gestión de Personas, Inver-sión Social, y Auditoría).

TRANSFORMAR“Los programas de posgrado entrenan a los ejecutivos para liderar la transformación de sus organizaciones, incluida la digital”, señala Kobylinski. So-lo en el último año realizaron diversos talleres que contaron con la participación de los docentes, los que, junto con

EN LOS PROGRAMAS QUE IMPARTEN EN LA UNIVERSIDAD ES TRANSVERSAL PENSAR DE ESE MODO, Y LA EXPERIENCIA LES PERMITE TRABAJAR EN EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS DE DISTINTOS PROGRAMAS.

L a transformación que el mundo y los negocios están sufriendo a

causa de la tecnología no tiene prece-dentes en la historia de la humanidad. Claras tendencias disruptivas como los negocios en la nube, el big data, la inteligencia artificial, el internet de las cosas, las redes sociales y su im-pacto en todo ámbito de la vida, ocio y trabajo del ser humano están recon-figurando completamente el entorno.

La educación a todo nivel también se ha visto impactada. Se cuenta con tecnologías que rompen las limitaciones de tiempo y distancia. Los mejores y más novedosos contenidos están disponibles, en muchos casos, sin costo.

Además, los juegos de negocios y simuladores virtuales son excelentes herramientas de aprendizaje. Final-mente, el nativo digital está acostum-brado a un uso intensivo de tecnología y la ve como su canal natural de aprendizaje, distracción y trabajo.

En ese sentido, las principales escue-las de negocios han completado sus mallas de estudios con nuevos con-tenidos y reforzado sus metodologías de enseñanza con estos novedosos recursos. Esto explica muy bien la adopción de cursos de Marketing Digital, Analytics, Design Thinking y Metodología Agile. Además, se ha incrementado la oferta en el mercado de maestrías y programas online. Todo ello con el fin de preparar a sus estudiantes para responder con éxito a los nuevos desafíos.

Los MBA online, las maestrías especializadas en Dirección de Proyectos, Operaciones y Logística, así como en Dirección de la Cons-trucción, bajo este formato están atendiendo muy bien a un importante segmento de profesionales.

EL APRENDIZAJEDIGITALGuillermo Quiroga, director de la Escuela de Postgrado de la UPC

SE ESPERA DESARROLLAR CONOCIMIENTO DE VANGUARDIA PARA PROYECTOS DE CAMBIO COMO EL DESIGN THINKING.

el diagnóstico desarrollado a partir de encuestas, permitie-ron conocer el perfil digital de estudiantes y docentes.

Estas actividades les permi-tieron trabajar no solo la par-te de contenidos tecnológicos y metodologías para gestionar la transformación, sino tam-bién mejorar la forma como todo ello es aprendido en nuestras distintas experiencias de aprendizaje.

De esta manera, se espera desarrollar conocimiento y manejo de metodologías de vanguardia para gestionar proyectos de transformación como el design thinking. Las maestrías empiezan a incorpo-rar temas tecnológicos a través del uso de software y/o simu-ladores específicos.

La Escuela de Posgrado de la Universidad Continental, por ejemplo, cuenta con la Maes-tría en Ciencias con mención en Gestión de Tecnologías de la Información, donde hay cursos sobre Gestión Ágil de Proyectos, Tecnologías Digi-tales y la Cuarta Revolución Industrial, Transformación Digital de las Organizaciones, Gestión Estratégica de Marke-ting Digital, Gestión de la Ex-periencia de Cliente (CEM), Gestión de la Innovación, Em-prendimiento y Design �in-king Tecnológico, Experiencia de Usuario UX y Aplicación de Tecnologías Móviles.

Además, tiene en sus ins-talaciones un Fab Lab, un laboratorio de fabricación digital implementado en

coordinación con el Center for Bits and Atoms del Mas-sachusetts Institute of Tech-nology (MIT).

TENDENCIASPor otro lado, en la Maestría de Dirección Estratégica de Contenidos de la Escuela de Posgrado de la Universidad de Lima, enseñan a contar histo-rias en distintos medios y plata-formas. Eso se debe a que hoy las audiencias han cambiado la forma de consumir historias y toda la industria de contenidos ha pasado por la transforma-ción digital de su negocio. Ven casos que van desde una novela juvenil contada en Snapchat hasta una serie transmedia con-tada en Netflix, en Twitter y en una exposición local en VR.

Se dice que estas maestrías “tech” serían para directivos de empresas y profesionales vinculados a la tecnología que buscan contenido actualizado sobre la gestión de las TIC y las nuevas tendencias.

Profesionales líderes del cambio que gestionan pro-yectos de tecnología y trans-formación digital en las orga-nizaciones. Profesionales con responsabilidades de direc-ción y gestión de proyectos de tecnologías de la informa-ción. Emprendedores y con-sultores inversionistas en el campo de las tecnologías de la información. Pero lo cierto es que, en estos tiempos, son para todos los que quieran es-tar actualizados con las ten-dencias del momento.

JUNTEMOSLAS CUERDAS

UN INCREMENTO DE LAS MAESTRÍAS

EN GESTIÓN PÚBLICA RESPONDERÍA

A LA DEMANDA POR MEJORES

SERVICIOS PÚBLICOS, PERO TAMBIÉN

A LA ASPIRACIÓN DE QUE EXISTA UNA

RELACIÓN ENTRE LAS EMPRESAS Y EL

ESTADO MÁS FLUIDA Y EFICIENTE.

Textos: Stefano De Marzo

Un auge y una de-manda por estudios en gestión pública

hablan de una sociedad más madura. Asimismo, una que ha desarrollado su economía pero empieza a entender que un buen funcionamiento del Estado es clave para seguir creciendo.

Para los directores de las escuelas de posgrado locales, hoy los ciudadanos son más exigentes y demandan al Es-tado la provisión de mayores servicios y de mejor calidad.

“Ante esta situación, los servidores públicos buscan capacitarse para entender el funcionamiento y la interre-lación de las entidades que forman el Estado y, a partir de ahí, mejorar los resultados en la provisión de los servi-cios públicos para crear valor. Por ello, muchas entidades públicas exigen este nivel de formación para determina-dos puestos”, señala Jaime Sobrados Tapia, director de la Escuela de Posgrado de la Universidad Continental.

Esto iría de la mano de lo que en los últimos años ha intentado hacer la Ley Servir,

E S P E C I A L M A E S T R Í A S

55

que exige ciertas condiciones y exigencias a los empleados públicos.

Las maestrías en Gestión Pública disponibles a nivel local desarrollan en general las competencias necesarias para desempeñarse de manera efi-ciente en el gobierno central, ministerios, Poder Legislativo, Poder Judicial, organismos de control, empresas públicas, organismos de defensa, su-perintendencias nacionales, organismos constitucionales autónomos, centros de salud públicos, universidades, insti-tutos y escuelas nacionales.

Los contenidos de sus planes curriculares hacen posible realizar una carrera para puestos orientados a la gestión y la dirección de ins-tituciones públicas.

Las aptitudes que se forman y los conocimientos profun-dizan en la gestión estratégica, planificación, dirección de proyectos de gestión pública, modernización del estado, inclusión social, políticas pú-

blicas y responsabilidad social. Estos cursos buscan formar a un líder integral para el logro de resultados que generen im-pacto en la sociedad.

PRIVADO CON IDEA PÚBLICAPero también está el otro la-do de la moneda. El profesio-nal de empresa privada que quiere conocer los funciona-mientos del aparato público. Para César Fuentes, director de la Maestría en Gestión Pública de ESAN, lo que vemos hoy en el mercado son diversas carreras profesiona-les que dictan sobre gestión y no inciden en temas de ges-tión pública, lo cual es muy diferente a la gestión privada, porque los objetivos trans-cienden a lo que le interesa a una empresa privada.

“La motivación del pro-fesional (para llevar estas maestrías) está en entender al Estado, la política y la rela-ción que tienen estos con la empresa privada. La relación

entre el Estado y el sector privado en América Latina no es sinérgica; por el contrario, es muchas veces antagónica, a diferencia de países en Asia, donde hay más sinergia y una visión compartida de largo plazo”, añade.

David Pareja, presidente de la Asociación de Estudian-tes Peruanos en Harvard, estudiante de la maestría en Gestión Pública de la Escuela de Gobierno JFK, tiene claro cuáles son los beneficios de este tipo de educación.

“Muchas industrias requie-ren o pueden beneficiarse de interacciones con el gobier-no. Empresas de energía, mi-nería o infraestructura, por ejemplo, tienen que negociar con el gobierno central y los gobiernos regionales para sacar adelante sus proyectos. Empresas de servicios finan-cieros están limitadas por el marco regulatorio existente. Empresas de salud y educa-ción están expuestas a regu-laciones que pueden cambiar

“LA MOTIVACIÓN DEL PROFESIONAL ESTÁ EN

ENTENDER AL ESTADO, LA POLÍTICA Y LA RELACIÓN CON

LA EMPRESA PRIVADA”.

M ás allá del prestigio de la universidad y de la Harvard

Kennedy School, lo que me atrajo de este programa fue el hecho de ser full-time (1 año de duración) y que sea especialmente diseñado para profesionales con mayor experiencia (en promedio 12 años, versus otros programas donde el promedio cuenta con 4 o 5 años de experiencia), con un gran interés en liderar mejoras en beneficio de la sociedad.

Los egresados del MC/MPA de Harvard tienen la oportunidad de mantenerse en sus propias líneas de carrera, sea en el sector público o privado, o migrar hacia áreas que les permita estar más cerca de la gestión pública (incluyendo agencias locales, nacionales y multilaterales), la política, el emprendimiento social y la sociedad civil.

Dentro del sector privado, los egresados pueden encontrar oportunidades y desarrollarse en empresas consultoras de prestigio internacional, así como en grandes corporaciones y multinacionales comprometidas con la sostenibilidad y la responsabilidad social, así como con el fortalecimiento de las políticas y las instituciones públicas.

En mi programa, mucho depende de lo que busque cada alumno. En mi caso, me he concentrado en reforzar y adquirir soft-skills en cursos de negociación, resolución de conflictos, liderazgo, innovación y comunicación, y fortalecer la gestión de riesgos y el financiamiento de obras públicas.He visto la necesidad de que exista un vínculo muy fuerte entre la empresa y el aparato público para garantizar servicios eficientes y de calidad para los ciudadanos.

VÍNCULO PRIVADO-PÚBLICOMartín Sáenz, Estudiante del Mid-Career Master in Public Administration (MC/MPA) de la Harvard Kennedy School (HKS)

de mandato a mandato”, señala Pareja.

Añade que si uno quiere obtener la mayor escala po-sible en estos sectores, uno tiene que necesariamente trabajar con el gobierno. “Por lo tanto, tener un equipo de expertos en gestión pública que ayuden a tu empresa a colaborar con el gobierno puede representar una impor-tante ventaja competitiva”.

SERVICIOSJosé Luis Bonifaz, director de la Escuela de Gestión Pública de la Universidad del Pacífico, también señala ideas similares. “Las empresas privadas nor-malmente brindan servicios al sector público y, por eso, es im-portante tener un experto que conozca ese rubro”, señala.

Por ejemplo, un experto en contrataciones del Estado. Mu-chas veces las empresas privadas brindan consultorías al Estado. Qué mejor que tener un egresa-do de esta maestría que pueda armar un expediente o un estu-dio de factibilidad relacionado con el sector público.

Un tema importante, asimismo, está asociado a innovación, ligado a temas de eficacia y eficiencia, que se le puede dar al aparato público. Para Fuentes, de ESAN, el gran desafío es plantear temas de eficacia y llegar a las metas, así como temas de eficiencia y reducir costos.

“Lo más importante es tener indicadores de resultados para lograr acercarnos al ciudadano, porque claramente hay un di-vorcio entre la ciudadanía y la función de Estado. Esa brecha tiene que cerrarse al mostrarse y comunicarse los resultados”, señala el académico.

La mayoría en el sector es-tatal, según constatan los es-pecialistas, asciende en sus puestos una vez que tiene la maestría. Un segunda virtud de estos programas es que, al terminar la maestría, los tra-bajadores del sector privado pueden migrar a cualquier puesto en cualquier sector del Estado y nivel de gobier-no. Las posibilidades, en rea-lidad, son variables, pero to-das positivas, sin duda.

“LO MÁS IMPORTANTE ES TENER INDICADORES DE RESULTADOS PARA LOGRAR ACERCARNOS AL CIUDADANO”.

EJECUTIVOS GUÍALa de los

2 O 1 72 0 1 8

peruanos

58 TOP G EJECUTIVOS

EDUCACIÓN■ Corporate Finance & Investment Strategy

en la Kellogg School of Management■ MBA en el PAD de la Universidad de Piura■ Administración en la UP

ALIMENTOS Y BEBIDASALBA LOAIZA, JUAN FÉLIXGerente general de Arca Continental LindleyEXPERIENCIA■ Director general de Arca

Continental (Argentina)■ Más de 30 años en el sistema Coca-

Cola en México y LatinoaméricaEDUCACIÓN■ Posgrado en Finanzas en la Universidad

Autónoma de Chihuahua (México)■ Economía en la Universidad Autónoma

de Nuevo León (México)

ÁLVAREZ ESCOBAR, RAFAELPresidente de BackusEXPERIENCIA■ Vicepresidente de ventas de

Industrias La Constancia, subsidiaria de SABMiller en El Salvador

■ Director de trade marketing de SABMiller Latinoamérica

■ Roles comerciales en Procter & Gamble en diversos países de Latinoamérica

EDUCACIÓN■ Programa de Liderazgo en la

Escuela de Negocios de Oxford■ Ingeniería Civil en la Escuela de

Ingeniería de Antioquia (Colombia)

AÑAÑOS JERÍ, ÁNGEL EDUARDOPresidente del directorio del grupo AJEEDUCACIÓN■ Posgrado en Marketing, Reingeniería,

Comercio Exterior y Productividad en la Universidad de Piura, ESAN y ADEX

■ Ingeniería Química en la Universidad San Cristóbal de Huamanga

FERRAND ASPÍLLAGA, LUISGerente general de Laive EXPERIENCIA■ Gerente general de Gloria EDUCACIÓN■ MBA con mención en Marketing en ESAN■ Cursos de posgrado para gerentes

generales en IMD-Lausanne (Suiza)■ Ingeniería Química en la Universidad

Nacional de Ingeniería

LINDLEY SUÁREZ, JOHNNYPresidente ejecutivo de Arca Continental LindleyEXPERIENCIA■ Gerente general adjunto de

Corporación Lindley■ Cofundador y miembro del consejo

administrativo de Fundación Inca Kola■ Director ejecutivo de Embotelladora PiuraEDUCACIÓN■ Posgrado en la Escuela de

Negocios de Bentley College■ Administración de Empresas con

especialización en Marketing en Bentley College (EE.UU.)

MUJICA VÉLIZ, ANÍBALDirector general de CBC PerúEXPERIENCIA■ Director general de CBC EcuadorEDUCACIÓN■ Contabilidad en el Instituto de Estudios

Superiores de Administración (Panamá)

PÉREZ GUBBINS, ALFREDOGerente general de Alicorp EXPERIENCIA■ Chief executive officer de

Corporación Grupo Romero ■ Chief financial officer de Alicorp■ Director Investment Banking de CitiEDUCACIÓN■ MBA en The Wharton School of Business

- University of Pensylvania (EE.UU.)■ Economía en la Universidad del Pacífico

PUENTE BERRY, JORGE DANIEL Gerente general de Cervecería San Juan y director de Planta San JuanEXPERIENCIA■ Director de planta de Motupe (Backus)■ Gerente de elaboración de

planta de Motupe (Backus)■ Gerente de elaboración de

planta de San Juan (Backus)EDUCACIÓN■ Posgrado en Gerencia y Administración

en la UPC y la EOI de España■ Maestro cervecero por la Universidad

Técnica de Berlín acreditado en la Cámara de Comercio Alemana

REYES, JUAN GABRIEL CEO de Nestlé PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de Nestlé Perú - Bolivia■ Gerente de División Nestlé

Peters en Australia■ Gerente de División Nestlé Savory en Chile■ Gerente de División Nestlé Ice

Cream en República Dominicana■ Gerente de División Nestlé

Cremo en Jamaica■ Gerente de marketing de

Nestlé Savory en Chile■ Consejero de Marketing para la zona de

las Américas Nestlé Oficina Central, Suiza■ Gerente de Marketing de Maggi en Ecuador EDUCACIÓN■ Colegio de Estudios Superiores de

Administración, Bogotá (Colombia)

ROSADO GÓMEZ DE LA TORRE, DIEGOGerente general corporativo de Leche Gloria S.A.EXPERIENCIA■ Director Corporativo de Estrategia y

Negocios de Arca Continental Lindley■ Vicepresidente de Desarrollo Corporativo

de Arca Continental Lindley■ Vicepresidente y director

ejecutivo de Alicorp SAA■ Director financiero de Alicorp SAA■ Gerente financiero de US

Consumables en Amazon.comEDUCACIÓN■ MBA en la Henley Business School■ Estudios en Sudáfrica e Inglaterra en

Administración, Finanzas, Marketing y TI

WADAMI, DAISAKUGerente general y presidente del directorio de Ajinomoto del Perú S.A.EXPERIENCIA■ Presidente y gerente general de

West African Seasoning (Nigeria)■ Director gerente de Ventas Marketing

de West African Seasoning (Nigeria)■ Gerente del Departamento de Control

de Negocios de Sazonadores Umami de Ajinomoto Co., Inc. (Tokio, Japón)

■ Director de gerente de Ventas Retail de Ajinomoto Philippine Corporation (Filipinas)

■ Jefe de control empresarial a nivel nacional en Japón de Ajinomoto Co., Inc. (Tokio, Japón)

EDUCACIÓN■ Facultad de Comercio en la

Universidad de Doishisha (Japón)

BANCABAYLY LLONA, WALTERGerente general del Banco de Crédito del Perú y de CredicorpEXPERIENCIA■ Gerente general de Credicorp■ Gerente de banca de inversión del BCP■ Gerente de banca corporativa

y empresarial del BCP■ Gerente de planeamiento

y finanzas del BCP■ Presidente del directorio de Prima AFPEDUCACIÓN■ Administración en la UP■ Maestría en Ciencias Administrativas

con mención en Finanzas de la Hult International Business School

CARRERA SARMIENTO, LUISGerente de la División de Banca Empresarial del BCPEXPERIENCIA■ Country Head de Credicorp Capital Perú■ Director de BCP ChileEDUCACIÓN■ MBA en la Purdue University (EE.UU.)■ Economía en la Universidad del Pacífico

CASTELLANOS LÓPEZ-TORRES, LUIS FELIPEGerente general de InterbankEXPERIENCIA■ Vicepresidente ejecutivo de

banca personal de Interbank■ Gerente de negocios hipotecarios

e inmobiliarios de Interbank■ Gerente general de Interfondos■ Director de banca de inversión de CitigroupEDUCACIÓN■ MBA en The Amos Tuck School of

Business de Dartmouth (EE.UU.)■ General Management Program en la

Harvard Business School (EE.UU.)■ Administración de Empresas en la UP

FARREN RISOPATRÓN, MARIOGerente general de Citibank del PerúEXPERIENCIA■ Jefe de tesorería de Citi en México,

Chile, Colombia y Uruguay■ Head de FX eCommerce para

Latinoamérica en Citi■ Relationship manager de Citi ChileEDUCACIÓN■ MBA en la Booth School of Business

AGROPECUARIO

BELEVÁN FRANCO, JORGE ENRIQUEGerente general de RedondosEXPERIENCIA■ 25 años en cargos de gerencia

comercial, de compras y logísticaEDUCACIÓN■ MBA en la Universidad de Quebec (Canadá)■ Posgrado en Marketing en la Escuela de

Administración de Negocios - ESAN■ Ingeniería Industrial en la

Universidad Ricardo Palma

CARTY CHIRINOS, JOHN ANTHONY Gerente general de Casa Grande y vicepresidente de Agroindustria EXPERIENCIA■ Subgerente general de Cartavio■ Gerente de comercialización de Cartavio■ Gerente general de Industrial

Comercial Arequipa■ Director de Fundo Paraíso■ Gerente general de Comdepro■ Gerente general de Trainco■ Vicepresidente de la Asociación

Peruana de Productores de AzúcarEDUCACIÓN■ The CEOs’ Management Program en

la Kellogg School of Management■ Estudios de posgrado en Centrum Católica■ Administración de Empresas en la

Universidad Católica Santa María

DYER CORIAT, SAMUELPresidente del directorio de Camposol y CEO del Grupo D&C (Dyer Coriat)EXPERIENCIA■ Director del Grupo D&C■ Director de Apurímac Ferrum■ Presidente del directorio de Copeinca■ CEO de Copeinca■ Director de Comunidar■ Presidente del directorio de

Integrity Packaging■ Presidente del directorio de Refinca■ CEO de CamposolEDUCACIÓN■ Administración de Empresas con

especialización en Finanzas y Administración en la Universidad de Miami (EE.UU.)

LÓPEZ ZAPATA, JAVIER MARTÍNGerente general de Rico Pollo SACEXPERIENCIA■ Vicepresidente de operaciones

de Rico Pollo SACEDUCACIÓN■ Ingeniería Industrial en la Universidad

Católica Andrés Bello (Venezuela)

PUIGGRÓS, LUIS RAÚLGerente general de San Fernando EXPERIENCIA■ Gerente corporativo de Finanzas y

Administración de San Fernando■ Gerente corporativo de Tesorería y

Operaciones Financieras de Falabella Perú■ Tesorero corporativo de Falabella Perú■ Jefe de Finanzas de Sodimac■ Region Financial Planner de

IBM Latin America■ Regional Financial Planner Región

Andina de IBM Región Andina

GTOP

59

de la Universidad de Chicago■ Negocios en la Universidad de Chile

FERRARI DE LAS CASAS, GIANFRANCO PIERO*Gerente general del Banco de Crédito del Perú y gerente general adjunto de CredicorpEXPERIENCIA■ Gerente general de Banca Universal■ Head of Digital Transformation del BCP■ Vicepresidente de Mibanco■ Head of Retail Banking and

Wealth Management del BCP■ Miembro del directorio de Prima AFPEDUCACIÓN■ Kellogg School of Management

de la Northwestern University*Asumirá el cargo a partir del 1de abril

ICHAZO BARDALES, JAVIERGerente general de MibancoEXPERIENCIA■ Gerente general adjunto de Transformación

e Internacionalización de Mibanco■ Gerente del Área Comercial en

Lima y Provincias del BCP■ Gerente de Segmentos Pyme

y Banca Negocios del BCP EDUCACIÓN■ Máster en Dirección de Empresas

por el PAD - Universidad de Piura■ Bachiller en Ciencias Económicas y

Empresariales por la Universidad de Piura

PONCE VILLAGÓMEZ, CHRISTIAN ESTEBANGerente general de Banco FalabellaEXPERIENCIA■ Gerente general de Diners Club Perú■ Director financiero de Acería

del Ecuador C.A. - Adelca ■ Gerente comercial de Produfondos,

Administradora de Fondos y de Fideicomisos (Ecuador)

■ Gerente comercial de Produvalores, Casa de Valores (Ecuador)

EDUCACIÓN■ MBA en INSEAD (Francia)■ Administración y Finanzas en el

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores Monterrey

TORRES-LLOSA VILLACORTA, EDUARDO Director gerente general del BBVA Banco ContinentalEXPERIENCIA■ Gerente de inversiones de AFP Horizonte■ Gerente general de BBVA

Fondos Continental■ Gerente general adjunto de Banca

Minorista (Grupo BBVA)■ Gerente general adjunto de Banca,

Empresas e Instituciones (Grupo BBVA)EDUCACIÓN■ Máster en Administración de Negocios por

la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica)■ Economía en la Universidad del Pacífico

UCCELLI LABARTHE, MIGUELCEO y Country Head de Scotiabank PerúEXPERIENCIA■ Vicepresidente senior y head de

banca retail de Scotiabank■ Vicepresidente de banca retail de Interbank ■ Vicepresidente del New York

Investment Banking Division (EE.UU.)■ Asociado de J.P. Morgan (EE.UU.)EDUCACIÓN■ MBA en The Wharton School of Business

de la University of Pensylvania (EE.UU.)■ General Management Program en la

Harvard Business School (EE.UU.)■ Administración en la UP

COMERCIOCAMPODÓNICO CASTAÑEDA, MARIO VICENTEGerente general de la división de supermercados de Cencosud PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de Cencosud S.A.■ Gerente general del Banco Cencosud■ Ejecutivo del Grupo Ripley en

el Perú, Colombia y ChileEDUCACIÓN■ Maestría en Administración de Empresas

en el PAD - Universidad de Piura■ Derecho en la Universidad de Lima

CORREA MALACHOWSKI, JUAN FERNANDOCountry Manager de Falabella PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de

Hipermercados Tottus■ VP de marketing de Bellsouth Perú■ Diversas posiciones en el área

de Marketing de Procter & Gamble (Perú y Argentina)

EDUCACIÓN■ Estudios de especialización en la

Kellogg School of Management■ Máster en Gestión Industrial

(MSIA) por la Purdue University■ Ingeniería Industrial en la PUCP

DALY, EDUARDOGerente general de Ripley PerúEXPERIENCIA■ Gerente central de Planificación

Comercial, Desarrollo Corporativo y Gestión Financiera - Retail de Ripley Perú

■ Gerente de Planificación Financiera y Control de Gestión Corporativo de Ripley Perú

■ CFO Standard Chartered Bank■ Head of Tresury Finance

and Market RiskEDUCACIÓN■ Marketing en la Kellogg

School of Magement de la Northwestern University

■ Administración de Empresas en la Universidad de Lima

DASSO MONTERO, RAFAEL Gerente general de InkafarmaEXPERIENCIA■ Gerente general de la división de

centros comerciales Real Plaza■ Gerente general de Cineplanet■ Gerente comercial y de marketing

de Mall Aventura PlazaEDUCACIÓN■ MBA en The Wharton School of

the University of Pennsylvania■ Economía y Negocios en la

Universidad de Lehigh (EE.UU.)

HAYASHI, TOSHIROPresidente ejecutivo & CEO de Toyota del PerúEXPERIENCIA■ Presidente ejecutivo de

Toyota en Venezuela■ Gerente general de proyectos de

Toyota Motor Corporation, División América Latina y el Caribe

■ Coordinador ejecutivo senior de Toyota Motor Corporation, División Europa

EDUCACIÓN■ Economía en la Universidad

de Kobe (Japón)

PÉREZ ARROYAVE, HERNÁNGerente general de Sodimac Perú y Maestro PerúEXPERIENCIA■ Gerente de la cadena de abastecimiento

de Sodimac en Colombia

EDUCACIÓN■ Máster en Gerencia de Operaciones por

la Universidad de La Sabana (Colombia)■ Ingeniería Mecánica en la Universidad

Pontificia Bolivariana (Colombia)

RAMBERG ARNILLAS, JOHANNGerente general de Hipermercados Tottus EXPERIENCIA■ Gerente comercial de

Hipermercados Tottus■ Gerente de negocios de

Hipermercados Tottus■ Gerente de línea de caballeros

de Saga Falabella■ Especialista en medianos

plazos de CitibankEDUCACIÓN■ Economía en la Universidad de Lima

VALLEJO BLANCO, JUAN CARLOSCEO de Supermercados Peruanos EXPERIENCIA■ CEO de Intercorp Retail■ CEO de InterseguroEDUCACIÓN■ MBA de la Incae Business

School (Costa Rica)■ Ingeniería Civil en la Universidad de Chile

CONSULTORÍAARELLANO CUEVA, ROLANDOPresidente del directorio de Arellano Marketing Investigación y ConsultoríaEXPERIENCIA■ Director de la Maestría en Negocios

Internacionales de la Universidad de Quebec (Canadá)

■ Catedrático en el Instituto Tecnológico de Monterrey (México)

■ Catedrático en la Universidad del Valle de Colombia

■ Catedrático en Centrum Católica■ Director del MBA de ESANEDUCACIÓN■ Doctor en Administración de Empresas

por la Universidad de Grenoble (Francia)■ MBA en ESAN■ Psicología en la PUCP

BERROCAL, JULIOSocio Líder de Deloitte PerúEXPERIENCIA■ Socio director de Deloitte en la

Región Caribe-Colombia■ Socio líder de Industria Minera en Colombia■ Socio deputy de Industria de Energía

y de Innovación en el cluster de Latinoamérica de Deloitte

EDUCACIÓN■ Finanzas y Relaciones Internacionales en

la Universidad Externado de Colombia■ Estudios de Constaduría Pública en la

Universidad Externado de Colombia

CAIPO RICCI, OSCAR Socio principal de KPMGEXPERIENCIA■ Principales directorios: Comex, VP de

CARE, Colegio Roosevelt, APD, YPO■ Líder de Asesoría y Consultoría

para América Latina de KPMG■ Presidente y gerente general

de BearingPoint en Brasil■ Fundador y director general de

KPMG Consulting en PerúEDUCACIÓN■ Administración de Empresas en

Finanzas y Operaciones en la Boston University (EE.UU.)

CASTAGNOLA ZÚÑIGA, GIANFRANCOPresidente ejecutivo de Apoyo

Consultoría y presidente del directorio de Apoyo Consultoría Capitales SAFI y Apoyo Consultoría PúblicaEXPERIENCIA■ Director del Banco Central

de Reserva del Perú■ Director del Fondo Consolidado

de Reservas■ Presidente de la Cámara de

Comercio Italiana■ Analista del Departamento de

Estudios Económicos del Instituto Libertad y Democracia

■ Coordinador de Perú Económico en Apoyo S.A.

EDUCACIÓN■ Maestría en Administración de

Empresas de Alta Tecnología en la Universidad George Washington

■ Maestría en Políticas Públicas en la Harvard University (EE.UU.)

■ Economía en la Universidad del Pacífico

CAVERO GUERRERO, ARMANDO Managing partner de AIMS International PerúEXPERIENCIA■ Asesor del ministro de la

Producción del Perú■ Gerente general de Compaq

Latinoamérica, sucursal Perú y Bolivia■ Gerente general de Sistemas Oracle en Perú■ Gerente general de AT&T Perú■ Director de IPAEEDUCACIÓN■ Programa de Alta Dirección de

la Universidad de Piura■ Economía en la PUCP

CHAPARRO MELO, HERNÁN Gerente general de GFK ConectaEXPERIENCIA■ Gerente general de Apoyo

Comunicación Corporativa ■ Gerente de proyectos de Apoyo

Opinión y Mercado■ Presidente de APEIMEDUCACIÓN■ Programa de Dirección Comercial

de la Universidad de Piura ■ Doctor en Psicología Social por la

Universidad Complutense de Madrid■ Psicología en la PUCP

CÚNEO DE LA PIEDRA, FEDERICODirector de Amrop Perú, Panamá y Costa Rica EXPERIENCIA■ Director de Refinería La Pampilla■ Presidente de Amcham y Perú 2021■ CFO de Backus■ Gerente general de Backus Trading■ CFO del Banco Industrial■ Director de Banca Corporativa

y CFO de BankBoston■ Gerente de consultoría de Arthur AndersenEDUCACIÓN■ Posgrado en IMD Suiza■ Posgrado en ESAN■ Posgrado en la Harvard Business School■ Administración en la Eastern

Michigan University (EE.UU.)

DE LOS HEROS ECHECOPAR, ALFONSOCountry President de Sodexo Perú EXPERIENCIA■ CFO de Sodexo Perú■ Finance Director Energy &

Resources LATAM de SodexoEDUCACIÓN■ MBA en la Universidad de Illinois

Urbana - Champaign■ MBA en la Universidad de Manchester■ Administración de Empresas

en la Universidad de Lima

60 TOP G EJECUTIVOS

LUQUE BADENES, JULIO Presidente fundador de Métrica y de Infinito ConsultoresEXPERIENCIA■ Catedrático de la Universidad de Piura■ Director en diversas empresas de

los sectores retail, consumo masivo, financiero, logístico y energía

EDUCACIÓN■ Máster en Administración de Empresas

por la Universidad de Navarra (España)■ Ingeniería Mecánica en la Universidad

Simón Bolívar (Venezuela)

MARCHESI VELÁSQUEZ, ORLANDOSocio principal de PwC PerúEXPERIENCIA■ Ex socio líder del área Tax &

Legal de PwC Perú■ Miembro del Colegio de Abogados de Lima■ Secretario del Instituto Peruano

de Derecho Tributario■ Miembro de la Asociación

Fiscal Internacional■ Tesorero de la Junta Directiva de AmChamEDUCACIÓN■ Maestría en Administración de

Empresas en la Universidad de Quebec en Montreal (UQAM)

■ Derecho en la Universidad de Lima

PANTIGOSO VELLOSO DA SILVEIRA, PAULO CÉSARCountry Managing Partner de EY Perú EXPERIENCIA■ Socio líder de consultoría y miembro del

comité ejecutivo de Ernest & Young para Colombia, Venezuela, Ecuador y Perú.

■ Editor de la Guía de Negocios e Inversión en el Perú

EDUCACIÓN■ MBA Internacional de la Universidad

Adolfo Ibáñez (Chile)■ Contabilidad en la Universidad del Pacífico

TORRES GUZMÁN, ALFREDOPresidente ejecutivo de Ipsos Perú y Presidente de Ipsos Public Affairs para América LatinaEXPERIENCIA■ Presidente de la Asociación Peruana de

Investigación de Mercados (APEIM)■ Profesor de la Universidad del Pacífico■ Miembro del comité organizador

de la CADE 2010EDUCACIÓN■ Maestría en Estudios Latinoamericanos

con especialización en Ciencias Políticas en la Stanford University (EE.UU.)

■ Programa para CEO de la Kellogg School of Management de la Northwestern University (EE.UU.)

■ Posgrado en PAD - Universidad de Piura■ Administración de Empresas en la UP

EDUCACIÓNGARRIDO-LECCA ARIMANA, JOSÉDirector general de la Escuela de Dirección de la Universidad de PiuraEXPERIENCIA■ Gerente general de Arellano

Investigación de Marketing Perú■ Presidente de Arellano

Marketing Ecuador■ COO de South Cone Trading■ Gerente general de KARPA y ARMCOEDUCACIÓN■ Candidato a doctor por la

Universidad de Navarra (España)■ Maestría en Dirección de

Empresas de PAD■ Programas de especialización en

la Kellogg School of Business

GIMBERT RAFOLS, XAVIERDirector general de la Escuela de Postgrado de la Universidad del PacíficoEXPERIENCIA■ Director de ESADE Business

School América Latina■ Docente de ESADE Business SchoolEDUCACIÓN■ Doctor en Administración de Empresas

por la Universidad Ramón Llull (España)■ Máster en Dirección y Administración

de Empresas por la ESADE Business & Law School

■ Farmacia en la Universidad de Barcelona (España)

MARQUINA FELDMAN, PERCYDirector general de Centrum CatólicaEXPERIENCIA■ Director de Centrum Cathedra■ Director de Centrum Futuro■ Director comercial, general

adjunto, investigador y profesor fundador de Centrum Católica

■ Profesor honorario de Maastricht School of Management

EDUCACIÓN■ Licenciado en Economía por la UP■ MBA en la Universidad del Pacífico■ Master of Philosophy por la Maastricht

School of Management■ Doctor en Administración Estratégica por

la Pontificia Universidad Católica del Perú

QUEZADA MACCHIAVELLO, ÓSCARRector de la Universidad de Lima y presidente de la Asociación Peruana de SemióticaEXPERIENCIA■ Decano de Comunicación de

la Universidad de Lima■ Presidente de la Asociación de

Facultades de Comunicación■ Autor de libros de semióticaEDUCACIÓN■ Doctor y magíster en Filosofía de la UNMSM■ Comunicación en la Universidad de Lima

QUIROGA PERSIVALE, GUILLERMO Director de la Escuela de Postgrado de la UPCEXPERIENCIA■ Director académico de Administración

de la Escuela de Postgrado de la UPCEDUCACIÓN■ Doctor en Administración y Dirección

de Empresas por la Universidad Politécnica de Cataluña (España)

■ MBA de la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura

■ Derecho en la Universidad Católica de Santa María

ROEKAERT EMBRECHTS, EDWARDRector de la Universidad Peruana de Ciencias AplicadasEXPERIENCIA■ Rector de la Universidad

San Ignacio de Loyola■ Vicepresidente del World

Trade Center de Lima■ Accreditation Commisioner de

la Comisión de Acreditación para Programas de Adminis-tración Hotelera (EE.UU.)

ESTUDIOS■ Doctorado en Administración Hotelera

y de Turismo en The Hong Kong Polytechnic University (EE.UU.)

■ Maestría en Administración Hotelera y en Ingeniería Industrial de la Cornell University (EE.UU.)

■ Administración y Marketing con especialización en Finanzas en la UP

Security Bank, en Panamá■ Director de la ConfiepEDUCACIÓN■ MBA en la Katholieke Universiteit

Leuven (Bélgica) ■ MBA en el Instituto de Estudios Superiores

de Administración - IESA (Venezuela)■ Especialización en Tecnologías de la

Información en la Harvard University (EE.UU.) ■ Economía en la Universidad del Pacífico

DE BUYSERIE, RIKCEO de ENGIE Energía PerúEXPERIENCIA■ Country Manager de ENGIE (Perú)■ Vicepresidente de Recursos

Humanos para ENGIEEDUCACIÓN■ Maestría en Psicología Industrial y

Organizacional en Universiteit Gent■ Programa de Gestión General en el Centro

Europeo de Educación Continua (CEDEP) de la Escuela de Negocios INSEAD

GALLEGO LÓPEZ, JOSÉ MANUELPresidente del directorio de la Refinería La Pampilla y director ejecutivo de Repsol PerúEXPERIENCIA■ Gerente de auditoría corporativa de Repsol■ Gerente económico financiero

de la Refinería La Pampilla■ Director de servicios compartidos

de Repsol Perú■ Director de recursos humanos de las

áreas corporativas y GNL de Repsol■ Dirección de medios de Repsol

para Argentina, Brasil y Bolivia■ Director de seguridad y medioambiente

corporativos de Repsol■ Director ejecutivo de Refino y

Repsol Marketing PerúEDUCACIÓN■ Programa de Desarrollo Directivo del IESE■ Licenciado en Ciencias Económicas

y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid (España)

GRISOLLE ÁLVAREZ-CALDERÓN, MARTÍNGerente general y mandatario nacional de Hunt Oil Company PerúEXPERIENCIA■ Gerente de desarrollo comercial

para Latinoamérica de Hunt Oil Company (Dallas, Texas)

■ Gerente comercial de Perú LNG SRL■ Gerente de tesorería y Finanzas

de Perú LNG SRL■ Analista senior financiero en Intel

Corporation (Santa Clara, California)■ Subgerente adjunto en Banca

Empresarial y Corporativa del Banco Sudamericano - Scotiabank

EDUCACIÓN■ MBA en la University of Texas at Austin (EE.UU.)■ Economía y Finanzas en la

Universidad de Lima

JIMÉNEZ VEGA, GERMÁN Director general de Pluspetrol EXPERIENCIA■ Gerente senior de fusiones y

adquisiciones de Shell Oil Company■ Gerente senior de negocios y

estrategias de Royal Dutch Shell■ Gerente de integración de Shell CanadáEDUCACIÓN■ Estudios de posgrado en la UP■ MBA del MIT (EE.UU.) ■ Ingeniería Mecánica en la PUCP

OLAZÁBAL GÓMEZ DE LA TORRE, JORGE Gerente general de Cálidda

RUBIO CORREA, MARCIALRector de la Pontificia Universidad Católica del PerúEXPERIENCIA■ Presidente del Centro de Estudios

y Promoción del Desarrollo■ Profesor principal del Departamento

Académico de Derecho de la PUCP■ Vicerrector administrativo de la

Pontificia Universidad Católica del Perú■ Ministro de EducaciónEDUCACIÓN■ Doctorado en Derecho

Constitucional en la PUCP■ Maestría en Derecho Civil en la PUCP■ Derecho en la PUCP

SALAS BRAVO, RAMIRORector de la Universidad San Ignacio de LoyolaEXPERIENCIA■ Viceministro de Turismo del Perú■ Agregado comercial de la

Embajada del Perú en Alemania■ Gerente comercial para Europa

Meridional, Medio Oriente y Escandinavia de Avianca

■ Director de las Oficinas de Promoción Turística del Perú (Foptur) en Milán y Frankfurt

EDUCACIÓN■ Doctor en Eduación por la USIL■ Maestría en Arquitectura en la

Berlin Weissensee School of Art■ Arquitectura en la Universidad Nacional

de San Antonio Abad del Cusco

VARELA PINEDO, LUIS FERNANDO Rector de la Universidad Peruana Cayetano HerediaEXPERIENCIA■ Profesor principal de la

Facultad de MedicinaEDUCACIÓN■ Doctor en Medicina de la Universi-

dad Peruana Cayetana Heredia■ Maestría en Medicina de la Universidad

Peruana Cayetana Heredia■ Bachiller en Medicina de la Universidad

Peruana Cayetano Heredia

YAMAKAWA TSUJA, PETER MANUELDecano de ESAN Graduate School of BusinessEXPERIENCIA■ Vicerrector de Investigación

de la Universidad ESAN■ Director de Investigación

de la Universidad ESAN■ Consultoría y Desarrollo en

la Universidad ESAN■ Asesor del presidente del Poder Judicial■ Director de proyectos del Banco

Interamericano de Desarrollo y del Banco Mundial

■ Líder del proceso de acreditación internacional ante AACSB y AMBA

EDUCACIÓN■ PhD en Ingeniería de

Telecomunicaciones por la Universidad de Osaka (Japón)

■ MSc en Ingeniería de Telecomunicaciones por la Universidad de Osaka (Japón)

■ MBA en ESAN■ Ingeniería Electrónica en la UNI

ENERGÍA E HIDROCARBUROSCACIC ENRÍQUEZ, MILEGerente general de Luz del Sur EXPERIENCIA■ Trabajó en el Banco Orión, el Banco

de Crédito del Perú y el Atlantic

61

ELLAS

AGROPECUARIOBAZÁN DE ARANGURÍ, ROSARIOGerente general de DanperEXPERIENCIA■ Cofundadora de DanperEDUCACIÓN ■ MBA en la Universidad de

Rochester (EE.UU.)■ MBA en la Incae Business School (Chile)■ Ingeniería Industrial en la

Universidad Nacional de Trujillo

MALAMUD KESSLER, YOSELYNGerente general de Virú S.A.EXPERIENCIA■ Directora de operaciones de Virú S.A.■ Gerente de Virú S.A.■ Gerente de consultoría de Define S.A.EDUCACIÓN ■ General Management Program en la

Harvard Business School (EE.UU.)■ MBA en The Robert Emmet

MacDonough Business School, Georgetown University (EE.UU.)

■ Ingeniería Industrial en la PUCP

CONSULTORÍATEMPLE ARCINIEGA, INÉS Presidenta de LHH-DBM Perú, LHH Chile, presidenta de CARE Perú y de SafeStorage Perú EXPERIENCIA■ Presidenta de CADE Universitario 2009 ■ Presidenta de OWIT Perú ■ Vicepresidenta de la Cámara de Comercio

Norteamericana del Perú (AmCham) ■ Presidenta del directorio de Perú 2021 ■ Autora del best seller Usted S.A EDUCACIÓN ■ Cursos de liderazgo en universidades

como Harvard, Georgetown, Kellogg y Singularity

■ MBA Internacional en la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile)

■ Programa de Alta Dirección en la Universidad de Piura

■ Programa para Presidentes en la Universidad de Piura

■ Administración de Empresas en la New York University (EE.UU.)

EDUCACIÓNDEL CASTILLO MORY, ELSA Rectora de la Universidad del Pacífico y presidente del Cladea EXPERIENCIA■ Decana de la Escuela de Postgrado

de la Universidad del Pacífico ■ Directora del Centro de Desarrollo

Gerencial de la Universidad del Pacífico ■ Coordinadora general del

equipo peruano de investigación internacional de la Red SEKN

EDUCACIÓN ■ Doctorado en Ciencias Económicas

y Empresariales en la Universidad de Deusto (España)

■ MBA en el Instituto de Empresa (España) ■ Administración en la UP

DOMÍNGUEZ DÍAZ, PAOLA MALINALLI Directora de MBA de la Escuela de Posgrado de la Universidad de Lima

EXPERIENCIA■ Coordinadora académica del MBA

de EGADE Business School, Lima ■ Coordinadora de planeación y evaluación

del Gobierno Municipal de Ensenada, B.C. EDUCACIÓN ■ Máster en Prospectiva Estratégica

en la Escuela de Gobierno y Transformación Pública del Tecnológico de Monterrey (México)

■ Estudios de Innovación y Creación de Valor en la Yale University (EE.UU.)

■ Posgrado en Dirección de Proyectos en el Tecnológico de Monterrey

■ Publicidad y Relaciones Públicas en la Universidad Veracruzana (México)

■ Comunicación Internacional en la Elizabethtown College (EE.UU.)

ENERGÍA E HIDROCARBUROSAYBAR SOLÍS, MARÍA JULIA Gerente general de Perú LNG EXPERIENCIA■ Gerente legal de Perú LNG ■ Participación en el proyecto Camisea■ Miembro del Comité Legal de la Sociedad

Nacional de Minería, Petróleo y Energía ■ Socia del Estudio Muñiz, Ramírez,

Pérez-Taiman & Luna Victoria EDUCACIÓN ■ Diploma de Especialista en Tributación ■ Derecho en la PUCP

FLORES-ARÁOZ CEDRÓN, ROSA MARÍA Gerente general de Kallpa Generación EXPERIENCIA■ Gerente general adjunto

de Kallpa Generación ■ Gerente comercial de Edegel ■ Directora de regulación de Endesa Perú ■ Gerente del sector eléctrico de la Sociedad

Nacional de Minería, Petróleo y Energía EDUCACIÓN ■ Magíster en Ciencias Aplicadas

de la Economía con mención en Economía de Empresas por la Pontificia Universidad Católica de Chile

■ Bachiller en Economía por la Universidad de Lima

HOLDINGS Y GRUPOSGARCÍA DE FABBRI, MARIELA Gerente general de Ferreycorp EXPERIENCIA■ Gerente general y gerente de

finanzas de Ferreyros ■ Directora de Sociedad de

Minería y Petróleo ■ Directora de Procapitales ■ Presidenta de Companies Circle ■ Directora de Cosapi ■ Directora de IPAE EDUCACIÓN ■ MBA en la Universidad

Adolfo Ibáñez (Chile) ■ Economía en la Universidad del Pacífico

INTI PÉREZ-ALEMÁN, JOHANNA Gerente general de Delosi S.A.EXPERIENCIA■ Gerente de marketing de Delosi S.A. ■ Gerente de la unidad de negocio

de KFC, Burger King y Pizza Hut ■ Gerente de unidad de negocio de Chili’s ■ Gerente de marketing de KFC y Pizza Hut EDUCACIÓN ■ London Business School,

Human Resources Strategy in Transforming Organizations

■ Posgrado en el PAD - Universidad de Piura ■ IESE Business School NY, International

Business Program: Thinking Globally ■ Marketing en la YUM Brands University ■ Administración de Empresas

en la Universidad de Lima

INVERSIONESLEÓN JIMÉNEZ, CRISTINA CEO de Scotia Bolsa EXPERIENCIA■ Director Head of Institutional

Equities de Scotia Bolsa ■ Jefa de Mesa en Inteligo SAB ■ Jefa de Operaciones en Centura SAB EDUCACIÓN ■ Bachiller en Lenguas Modernas por

la Universidad Ricardo Palma

LOGÍSTICA Y TRANSPORTESVELÁSQUEZ CASTRO, MIRELLA Gerente general de Hermes EXPERIENCIA■ Gerente central de soluciones

de negocio en Hermes ■ Gerente de negocio logística

de valores de Hermes ■ Gerente de negocios en Hermes EDUCACIÓN ■ CEO Management Program en la

Kellogg School of Management ■ Programa de Alta Gerencia en

el Incae Business School ■ Postgrado en Marketing en la UPC■ Ingeniería de Sistemas en la USMP

PESCAGIUDICE ALVA, ADRIANA Gerente general de Austral Group EXPERIENCIA■ Directora del Instituto Pesquero del Perú ■ Jefa del gabinete de asesores

del despacho ministerial del Ministerio de Pesquería

■ Directora de Osiptel ■ Socia del Estudio Muñiz, Ramírez,

Perez-Taiman & Olaya Abogados EDUCACIÓN ■ Programa de Alta Dirección en

la Universidad de Piura ■ Derecho en la PUCP

ORTIZ RODRÍGUEZ, ROSSANA Gerente general de Pesquera ExalmarEXPERIENCIA■ Directora ejecutiva de Exalmar■ Gerente de administración y

finanzas y de negocios de FIMA■ Auditora senior de Arthur Andersen & Co.EDUCACIÓN ■ Formación en la Escuela de

Entrenamiento de Arthur Andersen (EE.UU.)

■ Programa de Alta Dirección en la Universidad de Piura

■ Contabilidad en la Universidad de Lima

QUÍMICAS Y LABORATORIOSBELMONT DAUELSBERG, JANINE Presidenta ejecutiva de Yanbal InternacionalEXPERIENCIA■ Vicepresidenta corporativa de la

Corporación Yanbal - Unique■ Gerente general de Unique■ Líder del área de Finanzas Corporativas

de la Corporación Yanbal - Unique■ Gerente de operaciones de Unique■ Operaciones y de Servicio a

Ventas en Yanbal MéxicoEDUCACIÓN■ Economía en la Universidad de

Georgetown D.C. (EE.UU.)

HERRERO BETTAREL, ERIKACEO de BelcorpEXPERIENCIA■ Vicepresidenta Corporativa - Comercial

(Países y Ventas Corporativas) de Belcorp■ Vicepresidenta Corporativa

(Países) de Belcorp■ Vicepresidenta Corporativa

de Ventas de Belcorp■ Gerente general de Belcorp (Colombia)■ Directora regional de Marketing

de Procter & GambleEDUCACIÓN■ Administración en la Universidad

Metropolitana (Venezuela)

SALUDROCA VOTO BERNALES, LEONIE Gerente general de la Clínica Internacional EXPERIENCIA■ Vicepresidenta ejecutiva de la

División de Experiencia del Cliente y Sostenibilidad de Rimac Seguros

■ Gerente general de Aeropuertos del Perú ■ Presidenta de Ositran EDUCACIÓN ■ Programa de Alta Dirección en

la Universidad de Piura ■ Seniors Managers in Goverment

en la Kennedy School Harvard ■ Derecho en la PUCP

SEGUROS Y AFPDE LA PUENTE, CARIDAD Presidenta del directorio del Grupo Wiese EXPERIENCIA■ Presidenta del directorio de Seguros Sura ■ Directora de AFP Integra ■ Directora de la Confiep ■ Presidenta de la Asociación Peruana

de Empresas de Seguros EDUCACIÓN ■ Especialización en Administración en ESAN ■ Especialización en Finanzas en

la Universidad de Piura ■ Especialización en Seguros en el

Instituto Tecnológico de Seguros ■ Administración en la College of

Insurance de Nueva York (EE.UU.)

62 TOP G EJECUTIVOS

EXPERIENCIA■ Gerente general de Incamotors■ Gerente general de PRIMAXgas■ Gerente de nuevas energías de Repsol ■ Gerente de modelos comerciales

de Repsol (España)EDUCACIÓN■ PADE de Marketing en ESAN■ Programa de Dirección Comercial

de la Universidad de Piura■ Administración de Empresas en la UPC

TEMBOURY, CARLOSGerente general de EnelEXPERIENCIA■ Director de Enel Distribución■ Presidente del directorio de Enel■ Gerente general de Enel (Irlanda)■ Director técnico de Generación

de Enel (Europa)■ Director de Producción Hidráulica (Madrid)EDUCACIÓN■ Ingeniería en la Escuela Técnica Superior

de Ingenieros Industriales de Madrid■ CSV Creating Shared Value en la

Harvard Business School

HOLDINGS Y GRUPOSBRESCIA MOREYRA, PEDROPresidente de Industria Vencedor, de Futura Consorcio Inmobiliario y del directorio de QromaEXPERIENCIA■ Director del BBVA Continental■ Director de Inversiones

Nacionales de Turismo■ Director de Minsur■ Director de Compañía Minera RauraEDUCACIÓN■ Economía en la Boston University (EE.UU.)

FANTOZZI TEMPLE, EMILIOCEO de ExcelliaEXPERIENCIA■ CEO del Grupo Ransa■ Gerente de negocios de Ransa■ Director de GS1 Perú■ Director de Hapag - Lloys Perú■ Director de Tramarsa■ Director de Terminal Portuario AricaEDUCACIÓN■ CEO Program Management en la

Kellogg School of Management■ MBA de la Universidad del Pacífico■ Maestría en Sistemas de Información de la

Universidad Politécnica de Madrid (España)■ Especialización en Ingeniería de Sistemas

en la Marina de Guerra del Perú

FORT BRESCIA, ALEX PAULPresidente del BBVA y director gerente general de RimacEXPERIENCIA■ Director gerente general de AFP Horizonte■ Director de Corporación Peruana

de Productos Químicos■ Director de la Agrícola Hoja Redonda■ Director de TASAEDUCACIÓN■ MBA de Columbia University (EE.UU.)■ Economía en la Williams College (Inglaterra)

HOCHSCHILD BEECK, EDUARDOPresidente del directorio de Cementos Pacasmayo y de Hochschild Mining, y presidente del consejo directivo de UTECEXPERIENCIA■ Vicepresidente de Patronato

de Plata en el Perú■ Director de Comex Perú■ Director de la Sociedad de

Minería, Petróleo y Energía■ Director de Compañía de Seguros

Pacífico Peruano-Suiza

EDUCACIÓN■ Ingeniería Mecánica y Física en la

Universidad de Tufts de Boston (EE.UU.)

RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, JORGEPresidente ejecutivo del Grupo GloriaEXPERIENCIA■ Director de Yura ■ Director de Concesur■ Director de Cartavio■ Director de SintucoEDUCACIÓN■ Posgrado en Administración de

Negocios en la University of Leeds y la University of Reading (Inglaterra)

■ Ingeniería Industrial en la UNI

RODRÍGUEZ-PASTOR PERSIVALE, CARLOSPresidente de IntercorpEXPERIENCIA■ Presidente de Supermercados Peruanos■ Director de Interseguro■ Vice Chairman of the Board de Intéligo■ Chairman de InterbankEDUCACIÓN■ MBA en Administración de Empresas de

la Dartmouth College Hanover (EE.UU.)■ Estudios Sociales en la Universidad

de California (EE.UU.)

ROMERO PAOLETTI, DIONISIOPresidente del directorio del Grupo RomeroEXPERIENCIA■ Vicepresidente de Inversiones Centenario■ Director de Cementos Pacasmayo■ Director de Hermes■ Vicepresidente de la Fundación

Calixto Romero HernándezEDUCACIÓN■ MBA en la Stanford University (EE.UU.)■ Economía en la Brown University (EE.UU.)

INDUSTRIA PESADAALARCO PROAÑO, CARLOSGerente general de Overseas Bechtel Inc., sucursal del PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de BISA■ Gerente municipal de la Municipalidad

Distrital de Miraflores■ Gerente de desarrollo de negocios

de Engineering Services■ Gerente de ingeniería de Fima■ Chair de la sección Perú de ASME

(American Society of Mechanical Engineers)EDUCACIÓN■ Posgrado en el PAD - Universidad de Piura■ Programa de Perfeccionamiento

Práctico en la Industria (Alemania) ■ Ingeniería Mecánica en la PUCP

ÁLVAREZ, MIGUELPresidente de O-I AméricasEXPERIENCIA■ Gerente general de O-I (Brasil)■ Director general de Belcorp (Ecuador)■ Director general de Belcorp

(Chile y Argentina)EDUCACIÓN■ Economía en la Louisiana State University

and Agricultural and Mechanical College■ Ingeniería Civil en la Escuela de

Ingeniería de Antioquia

CILLÓNIZ CHAMPÍN, RICARDOPresidente ejecutivo de Corporación Aceros ArequipaEXPERIENCIA■ Director general de Corporación

Aceros ArequipaEDUCACIÓN■ MBA de la Michigan State

ACUÑA, GUILLERMOSocio y gerente de Rubio Leguía NormandEXPERIENCIA■ Director de Minera Peñoles del Perú S.A.EDUCACIÓN■ Licenciado en Derecho por la Pontificia

Universidad Católica del Perú

AMADO, JOSÉSocio Senior de Miranda & Amado AbogadosEXPERIENCIA■ Abogado de Wilmer Hale■ Miembro del Estudio Echecopar■ Secretario general de la Presidencia

del Consejo de Ministros■ Miembro titular del Consejo

Superior de ArbitrajeEDUCACIÓN■ Bachiller en Derecho por la Pontificia

Universidad Católica del Perú■ Maestría en la Universidad de Harvard■ Visiting Fellow en la Universidad

de Cambridge

BENITES, CÉSARSocio de Estudio BenitesEXPERIENCIA■ Socio del estudio Cauvi y Benites■ Socio de Benites, Forno

& Ugaz Abogados■ Profesor en la Pontificia Universidad

Católica del Perú y la Universidad de LimaEDUCACIÓN■ Bachiller en Derecho por la Universidad

de San Martín de Porres■ Postgrado en Arbitraje de Consumo de

la Universidad del País Vasco (España)

BERCKHOLTZ, PABLOSocio director del Estudio Echecopar EXPERIENCIA■ Presidente del Comité Directivo de

mercado de capitales de América Latina■ Asociado de Clifford Chance■ Abogado en Cliffor Chance US LLPEDUCACIÓN■ B.A. por la Georgetown University■ JD por el Notre Dame Law School

ESCUDERO, JUAN CARLOSSocio director de CMS GrauEXPERIENCIA■ Director de Alicorp■ Socio en Grau Abogados■ Profesor de Especialización del programa

de negocios de la Universidad ESANEDUCACIÓN■ Bachiller en Derecho por la Pontificia

Universidad Católica del Perú■ Maestría en Derecho de la University

of Connecticut (EE.UU.)■ Continuing Legal Education Program

en la George Washington University ■ Diplomado en Fusiones y Adquisiciones

por la Universidad del Pacífico

FERRERO, GUILLERMOSocio de Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría (Perú)EXPERIENCIA■ Socio administrativo en

Ferrero Abogados ■ Socio en Ferrero Abogados■ Consultor en Sun Microsystems Inc.■ Asociado en Parsons, Behle y LatimerEDUCACIÓN■ Bachiller en Derecho por la

Universidad de Lima■ LL.M. por la Ley Corporativa

de la New York University■ MBA en la Universidad de Cambridge

HERNÁNDEZ GAZZO, JUAN LUISSocio de Estudio Hernández & Cía.EXPERIENCIA■ Asociado Internacional en

Shearman & Sterling New York■ Área Legal de la Comisión Nacional

Supervisora de Empresas y ValoresEDUCACIÓN■ Derecho en la Pontificia

Universidad Católica del Perú■ LL.M. por la Harvard Law School

LAZO, JORGESocio de Estudio Lazo, De Romaña & CMBEXPERIENCIA■ Grimaldo & Lazo Abogados■ Vicepresidente a cargo del área

BUFETES DE ABOGADOS

University (EE.UU.)■ Ingeniería Civil en la PUCP

DÍAZ PRO, GONZALOGerente general de FerreyrosEXPERIENCIA■ Gerente central de negocios de Ferreyros■ Gerente de la División Gran

Minería de Ferreyros■ Gerente comercial de Cosapi Chile■ Gerente del Proyecto Antamina

EPCM para Bechtel - CosapiEDUCACIÓN■ Programa de Formación de Directores

de Empresas de la Universidad de Piura■ MBA de la Universidad

Adolfo Ibáñez de Chile■ MBA de la Incae Business

School de Costa Rica ■ Ingeniería Civil en la PUCP

GARCÍA BAYCE, JUAN PABLOCEO de Gerdau SiderperúEXPERIENCIA■ Director ejecutivo de Siderperú■ Gerente de procesos y gerente

industrial de Siderperú■ Ingeniero de procesos de Siderperú

EDUCACIÓN■ MBA en la Stanford University

Graduate School of Business ■ Maestría en Administración y Dirección de

Empresas en la Universidad ORT (Uruguay)■ Ingeniería Química en la Universidad

de la República (Uruguay)

LAM WONG, VÍCTORGerente general de Goodyear PerúEXPERIENCIA■ Gerente senior de la Unidad de Negocios

Comercial de Goodyear Perú■ Director de ventas de Goodyear Perú■ Gerente senior de Marketing de

Goodyear América Latina en Brasil■ Gerente de unidad de Negocios

Consumo de Goodyear Perú■ Director de Supply Chain en Goodyear

Venezuela, Perú y ColombiaEDUCACIÓN■ Programa de Certificación de

Miembros de Directorio (MDD) en la Centrum Graduate Business School

■ Custom Business & Language Program en la Thunderbird School of Global Management (EE.UU.)

■ Advanced Management Skills Program

63

■ Director de desarrollo corporativo de Hochschild Mining

■ Gerente general de SocosaniEDUCACIÓN■ MBA en la Georgetown University (EE.UU.)■ Economía en la Universidad del Pacífico

SCARPARI, ÓSCAR EDUARDODirector - Sede Perú y director comercial de Minería del Área Sur de Techint E&CEXPERIENCIA■ Diversas posiciones en áreas corporativas

y de gerencias de proyectos en Techint E&C en Canadá, Perú, Argentina y Brasil

EDUCACIÓN■ Advanced Management Program

en la Harvard Business School■ Executive MBA de IAE en la

Universidad Austral■ Ingeniería Mecánica en la Universidad

Nacional de Córdoba

SYLVESTER GÓNGORA, JOHN FREDERICKGerente general de Nicoll PerúEXPERIENCIA■ Gerente de unidad de negocio de

La Positiva Seguros y Reaseguros

en The Mahler Company Inc. (EE.UU.)■ MBA en la ESAN ■ Ingeniería Industrial en la

Universidad de Lima

MASLO LUNA, KARL GEORGRegional CEO de EXSAEXPERIENCIA■ Gerente general de EXSA■ Director de IBQ - Britanite (Brasil)■ Director de Nitratos del Perú■ Director de Soldexa■ Director de AESA Mining■ Gerente general adjunto de EXSA■ Gerente general de Fontargen LatinoaméricaEDUCACIÓN■ Advanced Management Program en

la Harvard Business School (EE.UU.)■ Maestría en Ingeniería Química en la

Universität Karlsruhe (Alemania)

NADAL DEL CARPIO, HUMBERTO CEO de Cementos PacasmayoEXPERIENCIA■ Gerente de desarrollo corporativo

de Cementos Pacasmayo■ Presidente del directorio del

Fondo Mi Vivienda

EDUCACIÓN■ Programa de Alta Gerencia del Instituto

Centroamericano de Administración de Empresas (Costa Rica)

■ Management Development Programme de la Vlerick Business School (Bélgica)

■ Derecho en la PUCP

UGÁS DELGADO, CARLOSDirector y gerente general de Unacem EXPERIENCIA■ Director de Unacem Ecuador■ Director de Asociación Unacem■ Director de Drake Cement EE.UU.■ Director de Unicon■ Director de Compañía Eléctrica El Platanal■ Presidente del directorio de

Generadora Eléctrica Atocongo■ Presidente del directorio de

Depósito Aduanero Conchán■ Presidente del directorio de

Transportes Lurín■ Presidente del directorio

de Minera Adelaida■ Director y gerente general

de Cementos Lima■ Gerente de operaciones

de Cementos LimaEDUCACIÓN■ Programas de Desarrollo Directivo, Alta

Dirección y de Competencias Directivas de la Universidad de Piura (PAD)

■ Participación en el programa especial desarrollado por el Reliance Electric en Cleveland, Ohio (EE.UU.)

■ Ingeniería Electromecánica en la UNI

URAZÁN RAMÍREZ, CHRISTIAN ALBERTOCEO de Amcor Flexibles LimaEXPERIENCIA■ CEO de Empaques Flexa■ Branch Network Manager de

Banco Falabella Colombia■ Gerente general de Seguros

Falabella Colombia■ Consultor de The Boston Consulting

Group en Santiago y Miami■ Fuels Marketing Business Analyst

de ExxonMobil ColombiaEDUCACIÓN■ MBA de la University of

California Berkeley (EE.UU.)■ Ingeniería Industrial de la Universidad

de los Andes (Colombia)

VARGAS GRANTHON, EDGARDO ROBERTOGerente general del grupo Celima TrébolEXPERIENCIA■ Asesor de la presidencia del

grupo Celima Trébol■ Gerente general de AxurEDUCACIÓN■ Ingeniería Industrial de la PUCP

VELASCO DE LA COTERA, MIGUELGerente general de Unicon EXPERIENCIA■ Gerente general de Gillete■ Gerente general de Clorox Perú■ Gerente de la División Consumo

de Química Suiza■ Director comercial de IntradevcoEDUCACIÓN■ Máster en Ingeniería Industrial y de

Sistemas por la University of Florida (EE.UU.)■ Ingeniería Industrial en la UNI

INVERSIONESARISPE BAZÁN, ALBERTOGerente general y fundador de Kallpa Securities SABEXPERIENCIA■ Gerente de proyectos de la

Bolsa de Valores de Lima■ Vicepresidente de División Mercados

Emergentes de Fox-Pitt Kelton (Nueva York)■ Analista de inversiones del Grupo MacroEDUCACIÓN■ MBA con énfasis en Economía y

Finanzas del Stern School of Business de la New York University (EE.UU.)

■ Bachiller en Economía por la PUCP

BLANCO, JOSÉ ANTONIOGerente general de BTG Pactual PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de BTG Pactual■ Gerente general y presidente del

directorio de Citibank Perú■ Gerente general de Citibank Bolivia■ Presidente de In Perú■ Presidente de CavaliEDUCACIÓN■ Programa de Management de la

Harvard Business School (EE.UU.)■ Administración de Empresas en la UP

DÍAS, JORGEGerente general de Compass GroupEXPERIENCIA■ Gerente de Productos y Ventas

de Compass Group■ Gerente general de BlackRock

(Santiago, Chile)■ Director de Venta y Desarrollo de Negocios

de los ETF iShares (Chile y Perú)■ Asociado de ventas de

Barclays Gloval Investors■ Analista financiero de Metrogas■ Asociado de la división de Finanzas

Corporativas en Banchile-CitiEDUCACIÓN■ Ingeniería Comercial de la Pontificia

Universidad Católica de Chile■ MBA en The Fuqua School of

Buseness de la Duke University

ESCUDERO VILLAVICENCIO, MELVIN CEO en El Dorado InvestmentEXPERIENCIA■ Director de la Maestría en Finanzas -

Portafolios de Inversión de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico

■ Presidente de la CFA Society PerúEDUCACIÓN■ Especialización nivel posgrado en

Inversiones en Harvard, Wharton y Berkeley■ Economía en la Univesidad del Pacífico

LAUB BENAVIDES, CHRISTIAN THOMASGerente general de Credicorp Capital PerúEXPERIENCIA■ Presidente de directorio de la

Bolsa de Valores de Lima■ Gerente del área de finanzas

corportativas del Banco de Crédito■ Gerente del área de mercado de

capitales del Banco de Crédito■ Gerente general de Credifondo SAF■ Asociado en el área de Adminsitración de

activos de Atlantic Security Bank en MiamiEDUCACIÓN■ MBA en la Universidad de Harvard■ Economía en la Univesidad del Pacífico

MIRANDA ALZAMORA, LIZARDOGerente general de AC Capitales SAFI y socio de Apoyo ConsultoríaEXPERIENCIA■ Director de proyectos del área de ase-

soría financiera de Apoyo Consultoría■ Coordinador de proyectos del área de

asesoría financiera de Apoyo Consultoría■ Asistente de producto y división

de nuevos negocios en Molinos, Río de la Plata (Argentina)

EDUCACIÓN■ MBA en la Adolfo Ibáñez School

legal del Banco Wiese Sudameris■ Gerente legal del área de Mercado de

Capitales del Banco de Lima Sudameris■ Estudio Muñiz, Ramírez & Pérez-TaimanEDUCACIÓN■ Bachiller en Derecho por la

Universidad de Lima■ Curso de Negociación Avanzada

en el Curso de Perfeccionamiento de la University of California

■ Curso de Fundamentos de Finanzas en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

OLAECHEA, JOSÉ ANTONIOSocio gerente de Estudio OlaecheaEXPERIENCIA■ Cónsul General Honorario de

Dinamarca en el Perú■ Árbitro de la Corte Internacional

de Arbitraje de Comercio■ Árbitro de la Cámara Americana

de Comercio del Perú■ Árbitro del centro nacional e

internacional de arbitraje de la Cámara de Comercio de Lima

EDUCACIÓN■ Abogado por la Pontificia

Universidad Católica del Perú■ JD por la Pontificia Universidad

Católica del Perú

OLAYA, MAURICIOSocio principal de Muñiz Ramírez Pérez-Taiman & OlayaEXPERIENCIA■ Foreign Associate en

Chadbourne & Parke (NY)■ Director independiente de

Industrias del Envase S.A.■ Director de Pesquera DiamanteEDUCACIÓN■ Bachiller en Derecho por la Pontificia

Universidad Católica del Perú

PAYET, JOSÉ ANTONIOSocio fundador de Payet, Rey, Cauvi, Pérez AbogadosEXPERIENCIA■ Profesor en la Escuela de Derecho de la

Pontificia Universidad Católica del Perú

EDUCACIÓN■ LL.M. por la Harvard University■ Licenciado en Derecho por la Pontificia

Universidad Católica del Perú

REBAZA, ALBERTOFundador y socio director de Renaza, Alcázar & De Las CasasEXPERIENCIA■ Managing partner de Rebaza, Alcázar

& De Las Casas desde 2004EDUCACIÓN■ Abogado por la Pontificia

Universidad Católica del Perú■ LL.M. por la University of Virginia

RODRIGO PRADO, LUIS CARLOSSocio de Rodrigo, Elías & Medrano AbogadosEXPERIENCIA■ Presidente del Comité de Derecho

Minero de International Bar Asoociation■ Presidente de la Cámara de

Comercio Canadá-Perú■ Profesor de Minería y Energía en la

Pontificia Universidad Católica del Perú■ Profesor en la Universidad

del Pacífico y ESANEDUCACIÓN■ Bachiller en Derecho por la Pontificia

Universidad Católica del Perú■ LL.M. por la Yale University

VALLE, ÁLVAROSocio gerente de Estudio GarriguesEXPERIENCIA■ Socio de J&A Garrigues, S.L.P.■ Asociado Senior de J&A Garrigues S.L.P.■ Asociado Internacional de

Hunton & Williams LLPEDUCACIÓN■ Licenciado en Derecho por la

Universidad San Pablo-CEU■ Especialista en Derecho Comunitario

por la Universidad San Pablo-CEU■ Diploma de Estudios Superiores Jurídicos

y Económicos de la Unión Europea por la Universidad de la Sorbona

64 TOP G EJECUTIVOS

of Management (Chile)■ Ciencias Económicas con especialización

en Finanzas en la Escuela Wharton de Economía y Finanzas de la Universidad de Pennsylvania (EE.UU.)

PERSIVALE RIVERO, MARIO ENRIQUE CEO BTG Pactual SABEXPERIENCIA■ Portfolio manager de Interfunds■ Presidente del Directorio de

MGS & Asociados SAB■ Gerente general de MGS & Asociados SABEDUCACIÓN■ Business Administration en

Pepperdine University (EE.UU.)

PESCHIERA, MARCOCEO del Grupo Romero Investment OfficeEXPERIENCIA■ Country Head Carlyle Peru

Fund - Managing Director ■ Managing Director Industrials

Latam en Citigroup, Nueva York■ Director Metals & Mining EMEA

en Citigroup, Londres ■ Vice President Mergers & Acquisitions en

Citigroup, Greater New York City Area ■ Associate Investment Banking

en Salomon Smith Barney EDUCACIÓN■ MBA, Finance & Strategic Management

en The Wharton School

RAMOS MAITA, JORGECEO Continental BolsaEXPERIENCIA■ Catedrático de la Universidad de Lima■ Jefe de asesoría bursátil del BCP■ Ejecutivo de inversión del BCPEDUCACIÓN■ MBA de ESAN■ Economía en la Universidad de Lima

ROISENVIT GRANCELLI, REYNALDO HUMBERTOCEO de Intéligo SABEXPERIENCIA■ Gerente general de Interfip BolsaEDUCACIÓN■ MBA en la Columbia Business

School (EE.UU.)■ Economía en la Universidad de Lima

STENNING DE LAVALLE, FRANCIS Gerente general de la Bolsa de Valores de Lima EXPERIENCIA■ Vicepresidente de Datatec■ Presidente y gerente general de Cavali■ Director de Depósito Centralizado de

Valores (República Dominicana) y de Entidad de Depósito de Valores (Bolivia)

EDUCACIÓN■ Maestría en Ciencias Administrativas

en la Universidad Arthur D. Little MEI (Massachusetts, EE.UU.)

■ Economía en la Universidad del Pacífico

LOGÍSTICA Y TRANSPORTESANTELO, FÉLIXGerente general de Latam Airlines PerúEXPERIENCIA■ Gerente de ventas

internacionales de LAN Chile ■ Gerente comercial de LAN Ecuador■ Gerente de ventas nacional

de LAN Argentina■ Gerente comercial de LAN ArgentinaEDUCACIÓN■ Administración de Empresas

EDUCACIÓN■ MBA de ESAN■ Ingeniería de Minas en la PUCP

GONZÁLEZ ROCHA, OSCARPresidente y CEO de Southern Copper EXPERIENCIA■ Presidente y director general de Asarco■ Director general de Mexicana de Cobre■ Director general de Buenavista del Cobre■ Presidente de la Asociación de

Mineros de Sonora (México)EDUCACIÓN■ Ingeniería Civil en la Universidad

Nacional Autónoma de México

KRUGER SAYÁN, JUAN LUISCEO de MinsurEXPERIENCIA■ Gerente corporativo de Administración

y Finanzas de Glencore ■ Vicepresidente para Sudamérica

de Gold FieldsEDUCACIÓN■ MBA de la Harvard Business School (EE.UU.)■ Administración en la Universidad del Pacífico

ORDERIQUE LUPERDI, EDGARDO DANIELGerente general de Minera Antapaccay de Glencore PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de proyectos técnicos

de Xstrata Operaciones Perú■ Gerente general de Xstrata Tintaya■ Gerente de servicios técnicos de Xstrata

Las Bambas y Xstrata Tintaya Antapaccay■ Superintendente de planeamiento

estratégico en Minera Alumbrera de Xstrata Cooper Argentina

■ Superintendente de ingeniería de minas, geotecnia y geología en Cuajone, Southern Perú

EDUCACIÓN■ Diplomado en Gestión Estratégica

para la Nueva Minería de Gerens■ MBA en ESAN■ Ingeniería de Minas en la UNI

PORTO, RICARDOGerente general de Nexa PerúEXPERIENCIA■ Gerente comercial de Esso (Brasil)■Procurement Director de Vale S.A.■ Gerente ejecutivo del Grupo BravanteEDUCACIÓN■ Bachiller en Ingeniería Química por la

Universidad Federal de Río de Janeiro■ Maestría Ejecutiva por la

Fundación Dom Cabral■ Programa de Educación Ejecutiva en el

Instituto Tecnológico de Massachusetts■ Kellogg Graduate School of Management

RIVERA, LUISVicepresidente ejecutivo de la Región Américas de Gold FieldsEXPERIENCIA■ Director del Instituto de Ingenieros

de Minas del Perú■ Vicepresidente de Operaciones

de MMG Minera Las Bambas■ Gerente general ejecutivo

en Glencore Copper■ Director de operaciones de Xstrata CopperEDUCACIÓN■ Legislación Minera en la Universidad

Nacional de Tucumán■ Ingeniería Geológica en la UNMSM

ROSADO GÓMEZ DE LA TORRE, JUAN IGNACIOGerente general de Volcan Compañía Minera

MINERÍAAIMIN, KONGGerente general y presidente de Shougang PerúEXPERIENCIA■ Presidente de Shougang

Generación Eléctrica S.A.A.■ Gerente general de Shougang

Generación Eléctrica S.A.A.EDUCACIÓN■ Licenciado en Ingeniería

BENAVIDES GANOZA, ROQUEPresidente del directorio de Compañía de Minas BuenaventuraEXPERIENCIA■ Presidente de la Confederación Nacional

de Industrias Empresariales Privadas■ Presidente de la Sociedad Nacional

de Minería, Petróleo y Energía■ Miembro del directorio del BCP■ Vicepresidente del Consejo Mundial del Oro EDUCACIÓN■ MBA en The Management College

of Brunel University (Inglaterra)■ Programa de Desarrollo Gerencial en

la Harvard Business School (EE.UU.)■ Programa Avanzado de Gerencia

en Templeton College de la Oxford University (Inglaterra)

■ Ingeniería Civil en la PUCP

CHAHUAN ABEDRRABO, ABRAHAMPresidente del directorio y gerente general de Compañía Minera AntaminaEXPERIENCIA■ CEO de Compañía Minera Milpo■ Presidente y gerente general de Sidercorp■ Gerente general de Compañía

Minera Atacocha■ Gerente general de Southern

Peru Copper CorporationEDUCACIÓN■ Doctorado en Administración, Finanzas y

Negocios Internacionales en la Universidad Politécnica de Cataluña (España)

■ Posgrado en el PAD - Universidad de Piura■ Maestría en Metalurgia de la Universidad

Politécnica de Madrid (España)■ Ingeniería Metalúrgica en la UNSA

COOKE, DEREK JONPresidente gerente general de Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A.EXPERIENCIA■ Gerente de mina en Sierrita

(Feeport-McMoRan)■ Gerente general en Mina Miami

(Freeport-McMoRan)EDUCACIÓN■ Máster en Administración de Empresas■ Licenciado en Ingeniería de Minería

FUMAGALLI DRAGO, MANUEL Director ejecutivo de Barrick PerúEXPERIENCIA■ Director legal para Barrick

Región SudaméricaEDUCACIÓN■ Maestría en Derecho Ambiental

y Recursos Naturales en la Universidad de Denver (EE.UU.)

■ Derecho en la PUCP

GOBITZ COLCHADO, VÍCTORGerente general de Compañía de Minas BuenaventuraEXPERIENCIA■ Gerente general de Compañía

Minera Milpo■ Director de la Escuela de Postgrado Gerens■ Gerente de operaciones de Río Alto■ Gerente general de Empresa

Administradora Chungar

en la Pontificia Universidad Católica Argentina

AVENDAÑO TAPIA, EVANSGerente general de Aeropuertos del PerúEXPERIENCIA■ Gerente de finanzas de

Talma y subsidiarias ( Talma México, AdP y Swissport)

■ Gerente financiero de AxurEDUCACIÓN■ MBA en la Universidad

Católica de Chile■ Maestría en Economía en la

ILADES/Georgetown University■ Maestría en Finanzas en la UP■ Economía en la UP

HEEREN RAMOS, ADOLFO GUSTAVOGerente general de Transportadora de Gas del PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de Cálidda■ Gerente general de Shell Perú■ Gerente de finanzas de Shell Ecuador■ Gerente de planeamiento de Shell Perú■ Catedrático de la Pontificia

Universidad Católica del PerúEDUCACIÓN■ Programa de Alta Dirección en

la Universidad de Piura■ MBA en la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile)■ Ingeniería Industrial en la PUCP

SACCHI GIURATO, PAOLOCEO del Grupo Ransa EXPERIENCIA■ CEO de Corporación Grupo Romero■ CEO de Alicorp■ Vicepresidente de finzanzas

corporativas de Alicorp■ Gerente central de negocios de

producto industriales de Alicorp■ Gerente central de proyectos especiales

y control de gestión de AlicorpEDUCACIÓN■ Administación y Finanzas en la Adelphi

University, Nueva York (EE.UU.)

SALMÓN BALESTRA, JUAN JOSÉCEO de Lima Airport PartnersEXPERIENCIA■ Gerente general de Greenandes Perú■ Gerente general de Sea Land

Logistics del Perú■ Abogado de derecho marítimo

de Overseas Service AgencyEDUCACIÓN■ Maestría en Derecho Marítimo en la

Universidad de Southampton (Inglaterra)■ Derecho en la PUCP

VAN OORDT FERNÁNDEZ, MANUEL*Gerente general de Latam Airlines PerúEXPERIENCIA■ CEO de LAN Ecuador■ Vicepresidente de Ventas y

Marketing de LAN Airlines■ Senior Sales Director de LAN Airlines■ International Sales Director

de LAN Airlines■ Director, Financial Analysis and

Strategic Planning de TelefónicaEDUCACIÓN■ Estudios de Ciencias Generales en la

Pontificia Universidad Católica del Perú■ Ingeniería Eléctrica en el Worcester

Polytechnic Institute (WPI)■ MBA en la University of Michigan*Asumirá el cargo a partir de abril

64 TOP G EJECUTIVOS

of Management (Chile)■ Ciencias Económicas con especialización

en Finanzas en la Escuela Wharton de Economía y Finanzas de la Universidad de Pennsylvania (EE.UU.)

PERSIVALE RIVERO, MARIO ENRIQUE CEO BTG Pactual SABEXPERIENCIA■ Portfolio manager de Interfunds■ Presidente del Directorio de

MGS & Asociados SAB■ Gerente general de MGS & Asociados SABEDUCACIÓN■ Business Administration en

Pepperdine University (EE.UU.)

PESCHIERA, MARCOCEO del Grupo Romero Investment OfficeEXPERIENCIA■ Country Head Carlyle Peru

Fund - Managing Director ■ Managing Director Industrials

Latam en Citigroup, Nueva York■ Director Metals & Mining EMEA

en Citigroup, Londres ■ Vice President Mergers & Acquisitions en

Citigroup, Greater New York City Area ■ Associate Investment Banking

en Salomon Smith Barney EDUCACIÓN■ MBA, Finance & Strategic Management

en The Wharton School

RAMOS MAITA, JORGECEO Continental BolsaEXPERIENCIA■ Catedrático de la Universidad de Lima■ Jefe de asesoría bursátil del BCP■ Ejecutivo de inversión del BCPEDUCACIÓN■ MBA de ESAN■ Economía en la Universidad de Lima

ROISENVIT GRANCELLI, REYNALDO HUMBERTOCEO de Intéligo SABEXPERIENCIA■ Gerente general de Interfip BolsaEDUCACIÓN■ MBA en la Columbia Business

School (EE.UU.)■ Economía en la Universidad de Lima

STENNING DE LAVALLE, FRANCIS Gerente general de la Bolsa de Valores de Lima EXPERIENCIA■ Vicepresidente de Datatec■ Presidente y gerente general de Cavali■ Director de Depósito Centralizado de

Valores (República Dominicana) y de Entidad de Depósito de Valores (Bolivia)

EDUCACIÓN■ Maestría en Ciencias Administrativas

en la Universidad Arthur D. Little MEI (Massachusetts, EE.UU.)

■ Economía en la Universidad del Pacífico

LOGÍSTICA Y TRANSPORTESANTELO, FÉLIXGerente general de Latam Airlines PerúEXPERIENCIA■ Gerente de ventas

internacionales de LAN Chile ■ Gerente comercial de LAN Ecuador■ Gerente de ventas nacional

de LAN Argentina■ Gerente comercial de LAN ArgentinaEDUCACIÓN■ Administración de Empresas

EDUCACIÓN■ MBA de ESAN■ Ingeniería de Minas en la PUCP

GONZÁLEZ ROCHA, OSCARPresidente y CEO de Southern Copper EXPERIENCIA■ Presidente y director general de Asarco■ Director general de Mexicana de Cobre■ Director general de Buenavista del Cobre■ Presidente de la Asociación de

Mineros de Sonora (México)EDUCACIÓN■ Ingeniería Civil en la Universidad

Nacional Autónoma de México

KRUGER SAYÁN, JUAN LUISCEO de MinsurEXPERIENCIA■ Gerente corporativo de Administración

y Finanzas de Glencore ■ Vicepresidente para Sudamérica

de Gold FieldsEDUCACIÓN■ MBA de la Harvard Business School (EE.UU.)■ Administración en la Universidad del Pacífico

ORDERIQUE LUPERDI, EDGARDO DANIELGerente general de Minera Antapaccay de Glencore PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de proyectos técnicos

de Xstrata Operaciones Perú■ Gerente general de Xstrata Tintaya■ Gerente de servicios técnicos de Xstrata

Las Bambas y Xstrata Tintaya Antapaccay■ Superintendente de planeamiento

estratégico en Minera Alumbrera de Xstrata Cooper Argentina

■ Superintendente de ingeniería de minas, geotecnia y geología en Cuajone, Southern Perú

EDUCACIÓN■ Diplomado en Gestión Estratégica

para la Nueva Minería de Gerens■ MBA en ESAN■ Ingeniería de Minas en la UNI

PORTO, RICARDOGerente general de Nexa PerúEXPERIENCIA■ Gerente comercial de Esso (Brasil)■Procurement Director de Vale S.A.■ Gerente ejecutivo del Grupo BravanteEDUCACIÓN■ Bachiller en Ingeniería Química por la

Universidad Federal de Río de Janeiro■ Maestría Ejecutiva por la

Fundación Dom Cabral■ Programa de Educación Ejecutiva en el

Instituto Tecnológico de Massachusetts■ Kellogg Graduate School of Management

RIVERA, LUISVicepresidente ejecutivo de la Región Américas de Gold FieldsEXPERIENCIA■ Director del Instituto de Ingenieros

de Minas del Perú■ Vicepresidente de Operaciones

de MMG Minera Las Bambas■ Gerente general ejecutivo

en Glencore Copper■ Director de operaciones de Xstrata CopperEDUCACIÓN■ Legislación Minera en la Universidad

Nacional de Tucumán■ Ingeniería Geológica en la UNMSM

ROSADO GÓMEZ DE LA TORRE, JUAN IGNACIOGerente general de Volcan Compañía Minera

MINERÍAAIMIN, KONGGerente general y presidente de Shougang PerúEXPERIENCIA■ Presidente de Shougang

Generación Eléctrica S.A.A.■ Gerente general de Shougang

Generación Eléctrica S.A.A.EDUCACIÓN■ Licenciado en Ingeniería

BENAVIDES GANOZA, ROQUEPresidente del directorio de Compañía de Minas BuenaventuraEXPERIENCIA■ Presidente de la Confederación Nacional

de Industrias Empresariales Privadas■ Presidente de la Sociedad Nacional

de Minería, Petróleo y Energía■ Miembro del directorio del BCP■ Vicepresidente del Consejo Mundial del Oro EDUCACIÓN■ MBA en The Management College

of Brunel University (Inglaterra)■ Programa de Desarrollo Gerencial en

la Harvard Business School (EE.UU.)■ Programa Avanzado de Gerencia

en Templeton College de la Oxford University (Inglaterra)

■ Ingeniería Civil en la PUCP

CHAHUAN ABEDRRABO, ABRAHAMPresidente del directorio y gerente general de Compañía Minera AntaminaEXPERIENCIA■ CEO de Compañía Minera Milpo■ Presidente y gerente general de Sidercorp■ Gerente general de Compañía

Minera Atacocha■ Gerente general de Southern

Peru Copper CorporationEDUCACIÓN■ Doctorado en Administración, Finanzas y

Negocios Internacionales en la Universidad Politécnica de Cataluña (España)

■ Posgrado en el PAD - Universidad de Piura■ Maestría en Metalurgia de la Universidad

Politécnica de Madrid (España)■ Ingeniería Metalúrgica en la UNSA

COOKE, DEREK JONPresidente gerente general de Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A.EXPERIENCIA■ Gerente de mina en Sierrita

(Feeport-McMoRan)■ Gerente general en Mina Miami

(Freeport-McMoRan)EDUCACIÓN■ Máster en Administración de Empresas■ Licenciado en Ingeniería de Minería

FUMAGALLI DRAGO, MANUEL Director ejecutivo de Barrick PerúEXPERIENCIA■ Director legal para Barrick

Región SudaméricaEDUCACIÓN■ Maestría en Derecho Ambiental

y Recursos Naturales en la Universidad de Denver (EE.UU.)

■ Derecho en la PUCP

GOBITZ COLCHADO, VÍCTORGerente general de Compañía de Minas BuenaventuraEXPERIENCIA■ Gerente general de Compañía

Minera Milpo■ Director de la Escuela de Postgrado Gerens■ Gerente de operaciones de Río Alto■ Gerente general de Empresa

Administradora Chungar

en la Pontificia Universidad Católica Argentina

AVENDAÑO TAPIA, EVANSGerente general de Aeropuertos del PerúEXPERIENCIA■ Gerente de finanzas de

Talma y subsidiarias ( Talma México, AdP y Swissport)

■ Gerente financiero de AxurEDUCACIÓN■ MBA en la Universidad

Católica de Chile■ Maestría en Economía en la

ILADES/Georgetown University■ Maestría en Finanzas en la UP■ Economía en la UP

HEEREN RAMOS, ADOLFO GUSTAVOGerente general de Transportadora de Gas del PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de Cálidda■ Gerente general de Shell Perú■ Gerente de finanzas de Shell Ecuador■ Gerente de planeamiento de Shell Perú■ Catedrático de la Pontificia

Universidad Católica del PerúEDUCACIÓN■ Programa de Alta Dirección en

la Universidad de Piura■ MBA en la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile)■ Ingeniería Industrial en la PUCP

SACCHI GIURATO, PAOLOCEO del Grupo Ransa EXPERIENCIA■ CEO de Corporación Grupo Romero■ CEO de Alicorp■ Vicepresidente de finzanzas

corporativas de Alicorp■ Gerente central de negocios de

producto industriales de Alicorp■ Gerente central de proyectos especiales

y control de gestión de AlicorpEDUCACIÓN■ Administación y Finanzas en la Adelphi

University, Nueva York (EE.UU.)

SALMÓN BALESTRA, JUAN JOSÉCEO de Lima Airport PartnersEXPERIENCIA■ Gerente general de Greenandes Perú■ Gerente general de Sea Land

Logistics del Perú■ Abogado de derecho marítimo

de Overseas Service AgencyEDUCACIÓN■ Maestría en Derecho Marítimo en la

Universidad de Southampton (Inglaterra)■ Derecho en la PUCP

VAN OORDT FERNÁNDEZ, MANUEL*Gerente general de Latam Airlines PerúEXPERIENCIA■ CEO de LAN Ecuador■ Vicepresidente de Ventas y

Marketing de LAN Airlines■ Senior Sales Director de LAN Airlines■ International Sales Director

de LAN Airlines■ Director, Financial Analysis and

Strategic Planning de TelefónicaEDUCACIÓN■ Estudios de Ciencias Generales en la

Pontificia Universidad Católica del Perú■ Ingeniería Eléctrica en el Worcester

Polytechnic Institute (WPI)■ MBA en la University of Michigan*Asumirá el cargo a partir de abril

65

EXPERIENCIA■ Deputy Chief Executive Officer

de Volan Compañía Minera■ Vicepresidente de Hochschild Mining■ Director de finanzas de Hoshchild Mining■ Director de proyectos de

McKinsey & CompanyEDUCACIÓN■ MBA en la Ross School of Business de

la Michigan University (EE.UU.)■ Economía en la Universidad del Pacífico

VADNAGRA, SURESHGerente general ejecutivo de operaciones - MMG y Presidente de Minera Las BambasEXPERIENCIA■ Gerente general de MMG LXML Sepon (Laos)■ Gerente general de Excelencia

Operativa en MMG (Australia)■ Varios roles en otras empresas

mineras como BHP Billiton e IkusaEDUCACIÓN■ Maestría en Desarrollo de Energía

Sostenible en la Universidad Tecnológica de Curtin (Australia)

■ Maestría en Administración de Empresas en la Universidad de Southern Cross (Australia)

■ Ingeniería Mecánica en la Universidad de Western Australia

VELARDE ZAPATER, JUANGerente general y vicepresidente de Asuntos Corporativos de YanacochaEXPERIENCIA■ Gerente general de Yanacocha■ Vicepresidente regional de Asuntos

Corporativos de Yanacocha■ Vicepresidente de Asuntos Legales

y Corporativos de YanacochaEDUCACIÓN■ Licenciado en Derecho por

la Universidad de Lima■ Maestría en Recursos Naturales y Medio

Ambiente en la Universidad de Yale

PESCABERNALES PARODI, RICARDODirector ejecutivo de Pesquera Diamante EXPERIENCIA■ Presidente del Instituto Humboldt de

Investigación Marina y Acuícola (IHMA)■ Director de Blanco SAFI■ Director de BASC Perú■ Director de la Confiep■ Primer vicepresidente de la Sociedad

Nacional de Pesquería ■ Gerente financiero y gerente central

administrativo de Pesquera Diamante EDUCACIÓN■ Programa para propietarios de

empresa en la Universidad de Piura■ Advance Management Program

en la Universidad de Piura■ Ciencias del Mar en la Escuela Naval del Perú■ Ingeniería Mecánica Naval en

la Escuela Naval del Perú

DE ROMAÑA REY DE CASTRO, GONZALOCEO de TASAEXPERIENCIA■ CEO de Agrícola Hoja Redonda ■ CEO de Centria■ CFO de TASA■ Director de Finanzas de Duke

Energy para CentroaméricaEDUCACIÓN:■ MBA en la Escuela de Negocios de

la Universidad de Michigan■ Bachiller en Administración de Empresas

por la Universidad de Lima

MARTÍNEZ MORENO, WALTERPresidente del directorio de Hayduk CorporaciónEXPERIENCIA■ Presidente de Pesquera Hayduk■ Director gerente general adjunto

de Pesquera Hayduk ■ Director de la SNP■ Director y representante del Perú

en la IFFO (International Fishmeal and FishOil Organization)

■ Presidente del Centro Cultural Centenario de Chimbote

■ Presidente del directorio de Fibras Marinas■ Presidente del directorio de

Inversiones Inmobiliarias MAR■ Presidente del directorio de Capital CenterEDUCACIÓN■ Programa de Planeamiento Estratégico en

la Henley Management College (Inglaterra)■ Posgrado en el PAD - Universidad de Piura■ Programa de Competencias Directivas

en la Universidad de Piura■ Licenciado en Contabilidad y

Administración por la UP

PUBLICIDAD Y MARKETINGDE ZAVALA, PEDRO JOSÉCEO de Circus GreyEXPERIENCIA■ Director general de Havas

Media Group■ Gerente de la unidad de negocio

de El Comercio y revistas■ Gerente central de Comercialización

Empresa Editora El Comercio■ Gerente del área de Suscripciones

del grupo El Comercio■ Gerente general de Canal N■ Jefe de Producto de Gloria S.A.■ Responsable de la Marca AuroraEDUCACIÓN■ MBA de la Universidad de Piura■ Ingeniería Industrial en la

Universidad de Lima

FERREYRO, NÉSTORGerente general de JWT PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de La Comunidad■ Account Group Director de

Ponce Buenos Aires■ Brand Director de VegaOlmosPonce ■ Brand Executive de VegaOlmosPonce EDUCACIÓN■ Estudios en la Universidad del Salvador

GOACHET, ALBERTOSocio y director general de marcas de Fahrenheit DDBEXPERIENCIA■ Gerente general en Perú de las

agencias Grey, Leo Burnett y Pragma■ Brand manager de Miller en Puerto Rico■ Columnista de publicidad y

marketing de El ComercioEDUCACIÓN■ Graduado de la Universidad

de Siracusa (EE.UU.)

GRISOLLE FONTANA, EDUARDOGerente general de Young & Rubicam EXPERIENCIA■ Director de planeamiento y servicio

al cliente en Young & Rubicam■ Ejecutivo de cuentas de Young & RubicamEDUCACIÓN■ MBA en ESAN■ Publicidad en el Instituto

Peruano de Publicidad

GUTIÉRREZ DELGADO, MAXCEO de McCann WorldGroup Lima

EXPERIENCIA■ CEO de MacCann Worldgroup Costa

Rica, Centroamérica y R. Dominicana■ CEO de MacCann PanamáEDUCACIÓN■ Licenciado en Publicidad por la

Universidad Latina de Costa Rica

RODRÍGUEZ VELA, GUSTAVO Director de Gustavo Rodríguez, Imagen y Comunicación EXPERIENCIA■ Fundador y director de Toronja,

Central de Comunicadores■ Asesor en campañas políticas■ Columnista del diario El Comercio■ Autor de seis novelas y otras publicaciones ■ Cofundador de Recreo, organización

que impulsa la lectura en colegios ■ Presidente de CADE Emprendedores ■ Socio y director creativo de

Quórum Publicidad EDUCACIÓN■ Instituto Peruano de Publicidad

SAUX ARISPE, JUAN ALFREDOPresidente ejecutivo de FCB Mayo Perú, Ecuador, Chile y ColombiaEXPERIENCIA■ Presidente de la Asociación Peruana

de Agencias de PublicidadEDUCACIÓN■ Maestría en Administración de ESAN■ Publicidad en el Institute de

la Publicité (Francia)■ Administración en la UP

TOVAR, JULIOGerente general fundador de SinergiaEXPERIENCIA■ Área gráfica de G y G Arquitectos■ Profesor de posgrado de la

Universidad de San Martín de Porres y Universidad Continental

■ Profesor de pregrado de los institutos San Ignacio de Loyola y Charles Chaplin

EDUCACIÓN■ Estudios de Marketing en la Kellogg

School of Management■ Estudios de CEO en la Kellogg

School of Management■ Estudios de Creatividad en

Berlín (Alemania)■ Especialización en Marketing

y Finanzas en ESAN■ MBA en Incae Business School■ Ciencias de la Comunicación en la

Universidad Inca Garcilaso de la Vega

QUÍMICAS Y LABORATORIOSDE LA PEÑA TSCHUDI, JOSÉ MARIANOCEO de Laboratorios PortugalEXPERIENCIA■ VP Business Development & New

Markets de Genomma Lab■ VP International Operations

de Genomma Lab■ Managing Director Latin

América de Genomma Lab■ General Manager Perú de Genomma Lab■ Regional Manager Primary Care

Andean, Caribbean & Central American Region de Eli Lilly and Company

■ Group Manager, Consumer Medicines de Bristol-Myers Squibb

■ Business and Sales Consultant de ExxonMobil

EDUCACIÓN■ MBA de la University of

Michigan Business School■ Administración en la UP

GÁLVEZ DELGADO, IVÁNGerente general de Medifarma y director de Motores Diesel AndinosEXPERIENCIA■ Director de Agroindustrias San Jacinto■ Miembro del comité especial

teleférico de Promcepri■ Gerente central de Laboratorios Abeefe■ Gerente administrativo y financiero

de Laboratorios Peikard■ Subgerente administrativo

financiero I.Q.F. del Perú■ Gerente de Dasleben■ Consultor del Programa de Naciones

Unidas para el DesarrolloEDUCACIÓN■ Programa de Alta Dirección de

la Universidad de Piura■ Maestría en Administración en la Escuela

de Administración de Negocios ESAN■ Economía en la Universidad del Pacífico

SCHENONE HUAMÁN, BRUNO RAFAELCEO de Qroma (ex-CPPQ)EXPERIENCIA■ Director de AFP Horizonte■ Subgerencia financiera de AESA■ Gerencia adjunta de Negocio

Inmobiliario de AESAEDUCACIÓN■ Senior Executive Programme en

la London Business School■ Advanced Management Program

de la Harvard Business School■ MBA en la Universidad del Pacífico■ Economía en la Universidad de Lima

TAPIA STUMPF, WALTERGerente general de UniqueEXPERIENCIA■ Gerente de la Unidad de Negocios

de Farma y Consumo Química Suiza - Región Andina

■ Director general comercial de Bimbo (Brasil) ■ Gerente general de Bimbo, Río de Janeiro■ Director comercial de Bimbo Latinoamérica■ Director de ventas de Unilever (Venezuela)EDUCACIÓN■ Maestría en Dirección Estratégica en la

Universidad Miguel de Cervantes (España)■ Licenciado en Administración

de Empresas por la PUCP

ZAOBORNYJ, ROMAN LEONARDOGerente general de Procter & Gamble PerúEXPERIENCIA■ Director comercial de Procter

& Gamble Argentina■ Director de Marketing de Procter

& Gamble Argentina y Chile■ Director de Marketing de Cuidado

con la Salud para Latinoamérica de Procter & Gamble

■ Director de Marketing Asociado para Centroamérica de Procter & Gamble

■ Gerente de Marca Senior de Cuidado del Bebé para Latinoamérica Norte

■ Gerente de Marca de Cuidado del Bebé para la Región Andina

■ Asistente de Marca Senior de Cuidado del Bebé para Latinoamérica

■ Asistente de Marca Senior de Cuidado del Hogar de Procter

& Gamble Argentina■ Asistente de Marca para

Uruguay y Paraguay■ Asistente de Marca Pringles de

Procter & Gamble ArgentinaEDUCACIÓN■ Ingeniería Industrial en el Instituto

Tecnológico de Buenos Aires (Argentina)

66 TOP G EJECUTIVOS

SALUDCÉSPEDES ESPINOSA, SEBASTIÁNGerente general adjunto de la Clínica Ricardo PalmaEXPERIENCIA■ Gerente de operaciones de la

Clínica Anglo Americana■ Gerente de selección y evaluación

de recursos médicos de la gerencia central de salud de EsSalud

■ Asesoría y gestión en organizaciones privadas de servicios de salud e instituciones con financiamiento internacional

EDUCACIÓN■ MBA en la Universidad Adolfo

Ibáñez e Incae Business School■ Maestría en Economía y Gestión

de la Salud en la UNMSM■ III Programa de Gerencia para

Clínicas y Hospitales en ESAN■ Programa Integral de

Administración en Gerens■ Médico psiquiatra por la UPCH■ Médico cirujano por la Universidad

Federico Villarreal

GARRIDO-LECCA DEL RÍO, GUILLERMOGerente general adjunto de Pacífico Peruano-Suiza y gerente general de Pacífico Salud EPSEXPERIENCIA■ Director del Banco Central

de Reserva del Perú■ Director general de crédito público del

Ministerio de Economía y Finanzas■ Presidente de la Asociación de EPS■ Director de la Confiep■ Director de IPAE■ Presidente de ProCapitales■ Gerente de inversiones de Profuturo AFP■ Vicepresidente de Bankers Trust CompanyEDUCACIÓN■ MBA en la Bentley College■ Economía en la Universidad

de Texas (EE.UU.)

RODRÍGUEZ-LARRAÍN LABARTHE, FRANCISCOGerente general de Rimac EPS y vicepresidente de Riesgos Humanos de Rimac SegurosEXPERIENCIA■ Vicepresidente de Corredores

Estratégicos en Rimac Seguros ■ Gerencias, Vicepresidencias Comerciales

y de Suscripción de Riesgos Generales en la División de Seguros Empresariales de Rimac Seguros

EDUCACIÓN■ MBA en la Kellogg School of Management

de la Northwestern University■ Administración de Empresas en la UP

SEGUROS Y AFPÁLVAREZ DE LA TORRE JARA, MARIANOGerente general de AFP HábitatEXPERIENCIA■ Chief financial officer de Ripley Perú■ Subgerente de estudios económicos

del Banco Central de Reserva del Perú■ Gerente de estudios del

Banco Santander del Perú■ Gerente de estudios de CitibankEDUCACIÓN■ Master of Economic Arts por la

Boston University (EE.UU.)■ Economía en la UNI

BASADRE BRAZZINI, GONZALO Gerente general de Interseguro

¿CÓMO SE HIZO TOP G?

EXPERIENCIA■ Gerente general de Inmobiliaria Milenia■ Gerente de Interseguro■ Gerente general de InterpropertiesEDUCACIÓN■ Maestría en Administración de Negocios

en la Harvard University (EE.UU.)■ Administración de Empresas en la UP

BOJANINI GARCÍA, DAVIDPresidente del directorio del Grupo SuraEXPERIENCIA■ Presidente de la Administradora

de Fondos de Prestaciones y Cesantías Protección

■ Presidente del consejo directivo del Consejo Privado de Competitividad (Colombia)

■ Miembro de la junta directiva del Grupo Nutresa

■ Miembro de la junta directiva del Grupo Bancolombia

EDUCACIÓN■ MBA de la Universidad de

Michigan (EE.UU.)■ Ingeniería Industrial en la Universidad

de Los Andes (Colombia)

CALDA GIURATO, RENZO SANTINOPresidente del directorio y gerente general de Mapfre Perú EXPERIENCIA■ Director gerente general de

Compañía de Seguros El Sol ■ Director de Corporación Funeraria■ Miembro del directorio de

Corporación CerámicaEDUCACIÓN■ Administración de Empresas en

la Adelphi University (EE.UU.)

CHION LI, MAXGerente general de Rimac Seguros y ReasegurosEXPERIENCIA■ Vicepresidente ejecutivo de Mastercard■ CEO del Banco del Trabajo (Perú)EDUCACIÓN■ MBA de la Unversidad de Northwestern■ Ingeniería Industrial en la PUCP

CORREA MALACHOWSKI, ÁLVAROGerente general de Pacífico Seguros EXPERIENCIA■ Director de Prima AFP■ Director de Financiera Edyficar■ Gerente general de Credicorp Securities ■ Gerente general de Atlantic Security Bank■ Gerente general de BCP Miami AgencyEDUCACIÓN■ MBA en la Harvard Business School (EE.UU.)■ Ingeniería Industrial en la PUCP

FERRINI CASSINELLI, ALDOGerente general de AFP IntegraEXPERIENCIA■ Gerente de riesgos y planeamiento

estratégico de AFP Integra■ VP de inversiones de AFP Integra■ VP de finanzas y riesgos de ING Pen-

siones y Cesantías (Colombia)EDUCACIÓN■ MBA en la IESE Business School■ Administración de Empresas en la UP

PEÑA HENDERSON, JUAN MANUELDirector Gerente General de La Positiva Vida Seguros y ReasegurosEXPERIENCIA■ Director Gerente General de La

Positiva Seguros y Reaseguros■ Director de La Positiva EPSEDUCACIÓN■ MBA en la Purdue University (EE.UU.)■ Master of Science por la

Universidad de Miami (EE.UU.)■ Administración en la Barry

University (EE.UU.)

RAMOS RAYGADA, JORGE Presidente Ejecutivo CEO en SURA PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de AFP Integra■ CEO de ING para Colombia y Perú■ Presidente de ING Pensiones

y Cesantías Colombia■ CFO corporativo de ING ChileEDUCACIÓN■ MBA en la Universidad

de Boston (EE.UU.)■ Maestría en Economía en la

Universidad de Boston (EE.UU.)■ Economía en la UP

RICCI COCCHELLA, RENZOGerente general de Prima AFP EXPERIENCIA■ Gerente del área comercial

de Prima AFP■ Gerente de planeamiento

financiero del BCP■ Gerente de banca de consumo del BCPEDUCACIÓN■ MBA en ESAN■ Máster en Finanzas por la London

Business School (Inglaterra)■ Ingeniería Industrial en la PUCP

TUESTA REÁTEGUI, VICENTEGerente general de Profuturo AFPEXPERIENCIA■ Gerente de inversiones

de Profuturo AFP■ Director de la BVL■ Gerente de estrategia de Prima AFP■ Jefe de Deutsche Bank Perú■ Subgerente de investigación

económica del Banco Central de Reserva del Perú

EDUCACIÓN■ Doctor en Economía por la

New York University (EE.UU.)■ Maestría en Economía por la

New York University (EE.UU.)■ Economía en la UP

TECNOLOGÍACAMERE CABRERA, JOSÉ LUISDirector general de HP para Perú y Bolivia, y gerente del Grupo de Impresión y Cómputo PersonalEXPERIENCIA■ Gerente de unidad de impresión de HP■ Gerente de cuentas corporativas de HPEDUCACIÓN■ MBA en Estrategias para Empresas

Globales en el Instituto Superior Tecnológico de Monterrey

■ Administración de Empresas en la Universidad de Lima

CARRILLO MORENO, LUIS FELIPE Presidente y CEO de General Electric Región Andina y el CaribeEXPERIENCIA■ General Manager de Sudamérica

de General Electric Energy■ General Manager Southern

Cone de General Electric■ Planning Engineer de Luz del SurEDUCACIÓN■ MBA en Centrum Católica■ Ingeniería Eléctrica en la

Universidad Simón Bolívar

CHO, HYEON JINCEO de LG PerúEXPERIENCIA■ Vicepresident of Home

Entertainment division LG Brasil■ Director of Home Entertainment

division LG Argentina

En el sétimo aniversario de G de Gestión, presentamos a nuestros lectores una nueva versión de la exclusiva lista de los ejecutivos de las principales empresas de la economía peruana.

Les ofrecemos nuestro Top G basado en el desempeño empresarial desarrollado en los periodos previos al 2018, con especial énfasis en la trayecto-ria de los ingresos de cada una de las organizaciones en sus categorías.

El Top G no es un ránking de empresas ni de ejecutivos. La lista presenta a los líderes de las compañías que destacan en los sectores productivos relevantes del país, considerados por nues-tra publicación de acuerdo con el tamaño y el número de pro-tagonistas de cada rubro. Cabe precisar que hemos atendido los contados casos de empre-sas cuyos ejecutivos nos han manifestado su posición de no ser incluidos en este directorio.

Toda la información para esta guía ha sido proporcionada por las propias empresas y/o recopi-lada de fuentes públicas como sitios web, material de eventos y convenciones, memorias pre-sentadas a la SMV, información detallada de la SBS, de la BVL, y del archivo periodístico del GRUPO EL COMERCIO.

Debemos precisar que el orden de los ejecutivos es alfa-bético en cada una de las cate-gorías presentadas en esta edi-ción, por lo que subrayamos que la forma de aparición no implica ningún criterio, objetivo o subje-tivo, de importancia.

Desde esta edición incluire-mos a los bufetes de abogados, sobre la base de reportes ela-borados por el diario Gestión e información procedente de Latin Lawyer y Chambers and Partners.

Esta guía es un producto permanente de G de Gestión. Por ello, se ampliará y actualizará de acuerdo con la evolución de los resultados de las empresas.

Realizaron el trabajo de seguimiento y conformación de esta versión nuestros colabora-dores Eduardo Ubaldo y María Angélica de la Guarda.

66 TOP G EJECUTIVOS

SALUDCÉSPEDES ESPINOSA, SEBASTIÁNGerente general adjunto de la Clínica Ricardo PalmaEXPERIENCIA■ Gerente de operaciones de la

Clínica Anglo Americana■ Gerente de selección y evaluación

de recursos médicos de la gerencia central de salud de EsSalud

■ Asesoría y gestión en organizaciones privadas de servicios de salud e instituciones con financiamiento internacional

EDUCACIÓN■ MBA en la Universidad Adolfo

Ibáñez e Incae Business School■ Maestría en Economía y Gestión

de la Salud en la UNMSM■ III Programa de Gerencia para

Clínicas y Hospitales en ESAN■ Programa Integral de

Administración en Gerens■ Médico psiquiatra por la UPCH■ Médico cirujano por la Universidad

Federico Villarreal

GARRIDO-LECCA DEL RÍO, GUILLERMOGerente general adjunto de Pacífico Peruano-Suiza y gerente general de Pacífico Salud EPSEXPERIENCIA■ Director del Banco Central

de Reserva del Perú■ Director general de crédito público del

Ministerio de Economía y Finanzas■ Presidente de la Asociación de EPS■ Director de la Confiep■ Director de IPAE■ Presidente de ProCapitales■ Gerente de inversiones de Profuturo AFP■ Vicepresidente de Bankers Trust CompanyEDUCACIÓN■ MBA en la Bentley College■ Economía en la Universidad

de Texas (EE.UU.)

RODRÍGUEZ-LARRAÍN LABARTHE, FRANCISCOGerente general de Rimac EPS y vicepresidente de Riesgos Humanos de Rimac SegurosEXPERIENCIA■ Vicepresidente de Corredores

Estratégicos en Rimac Seguros ■ Gerencias, Vicepresidencias Comerciales

y de Suscripción de Riesgos Generales en la División de Seguros Empresariales de Rimac Seguros

EDUCACIÓN■ MBA en la Kellogg School of Management

de la Northwestern University■ Administración de Empresas en la UP

SEGUROS Y AFPÁLVAREZ DE LA TORRE JARA, MARIANOGerente general de AFP HábitatEXPERIENCIA■ Chief financial officer de Ripley Perú■ Subgerente de estudios económicos

del Banco Central de Reserva del Perú■ Gerente de estudios del

Banco Santander del Perú■ Gerente de estudios de CitibankEDUCACIÓN■ Master of Economic Arts por la

Boston University (EE.UU.)■ Economía en la UNI

BASADRE BRAZZINI, GONZALO Gerente general de Interseguro

¿CÓMO SE HIZO TOP G?

EXPERIENCIA■ Gerente general de Inmobiliaria Milenia■ Gerente de Interseguro■ Gerente general de InterpropertiesEDUCACIÓN■ Maestría en Administración de Negocios

en la Harvard University (EE.UU.)■ Administración de Empresas en la UP

BOJANINI GARCÍA, DAVIDPresidente del directorio del Grupo SuraEXPERIENCIA■ Presidente de la Administradora

de Fondos de Prestaciones y Cesantías Protección

■ Presidente del consejo directivo del Consejo Privado de Competitividad (Colombia)

■ Miembro de la junta directiva del Grupo Nutresa

■ Miembro de la junta directiva del Grupo Bancolombia

EDUCACIÓN■ MBA de la Universidad de

Michigan (EE.UU.)■ Ingeniería Industrial en la Universidad

de Los Andes (Colombia)

CALDA GIURATO, RENZO SANTINOPresidente del directorio y gerente general de Mapfre Perú EXPERIENCIA■ Director gerente general de

Compañía de Seguros El Sol ■ Director de Corporación Funeraria■ Miembro del directorio de

Corporación CerámicaEDUCACIÓN■ Administración de Empresas en

la Adelphi University (EE.UU.)

CHION LI, MAXGerente general de Rimac Seguros y ReasegurosEXPERIENCIA■ Vicepresidente ejecutivo de Mastercard■ CEO del Banco del Trabajo (Perú)EDUCACIÓN■ MBA de la Unversidad de Northwestern■ Ingeniería Industrial en la PUCP

CORREA MALACHOWSKI, ÁLVAROGerente general de Pacífico Seguros EXPERIENCIA■ Director de Prima AFP■ Director de Financiera Edyficar■ Gerente general de Credicorp Securities ■ Gerente general de Atlantic Security Bank■ Gerente general de BCP Miami AgencyEDUCACIÓN■ MBA en la Harvard Business School (EE.UU.)■ Ingeniería Industrial en la PUCP

FERRINI CASSINELLI, ALDOGerente general de AFP IntegraEXPERIENCIA■ Gerente de riesgos y planeamiento

estratégico de AFP Integra■ VP de inversiones de AFP Integra■ VP de finanzas y riesgos de ING Pen-

siones y Cesantías (Colombia)EDUCACIÓN■ MBA en la IESE Business School■ Administración de Empresas en la UP

PEÑA HENDERSON, JUAN MANUELDirector Gerente General de La Positiva Vida Seguros y ReasegurosEXPERIENCIA■ Director Gerente General de La

Positiva Seguros y Reaseguros■ Director de La Positiva EPSEDUCACIÓN■ MBA en la Purdue University (EE.UU.)■ Master of Science por la

Universidad de Miami (EE.UU.)■ Administración en la Barry

University (EE.UU.)

RAMOS RAYGADA, JORGE Presidente Ejecutivo CEO en SURA PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de AFP Integra■ CEO de ING para Colombia y Perú■ Presidente de ING Pensiones

y Cesantías Colombia■ CFO corporativo de ING ChileEDUCACIÓN■ MBA en la Universidad

de Boston (EE.UU.)■ Maestría en Economía en la

Universidad de Boston (EE.UU.)■ Economía en la UP

RICCI COCCHELLA, RENZOGerente general de Prima AFP EXPERIENCIA■ Gerente del área comercial

de Prima AFP■ Gerente de planeamiento

financiero del BCP■ Gerente de banca de consumo del BCPEDUCACIÓN■ MBA en ESAN■ Máster en Finanzas por la London

Business School (Inglaterra)■ Ingeniería Industrial en la PUCP

TUESTA REÁTEGUI, VICENTEGerente general de Profuturo AFPEXPERIENCIA■ Gerente de inversiones

de Profuturo AFP■ Director de la BVL■ Gerente de estrategia de Prima AFP■ Jefe de Deutsche Bank Perú■ Subgerente de investigación

económica del Banco Central de Reserva del Perú

EDUCACIÓN■ Doctor en Economía por la

New York University (EE.UU.)■ Maestría en Economía por la

New York University (EE.UU.)■ Economía en la UP

TECNOLOGÍACAMERE CABRERA, JOSÉ LUISDirector general de HP para Perú y Bolivia, y gerente del Grupo de Impresión y Cómputo PersonalEXPERIENCIA■ Gerente de unidad de impresión de HP■ Gerente de cuentas corporativas de HPEDUCACIÓN■ MBA en Estrategias para Empresas

Globales en el Instituto Superior Tecnológico de Monterrey

■ Administración de Empresas en la Universidad de Lima

CARRILLO MORENO, LUIS FELIPE Presidente y CEO de General Electric Región Andina y el CaribeEXPERIENCIA■ General Manager de Sudamérica

de General Electric Energy■ General Manager Southern

Cone de General Electric■ Planning Engineer de Luz del SurEDUCACIÓN■ MBA en Centrum Católica■ Ingeniería Eléctrica en la

Universidad Simón Bolívar

CHO, HYEON JINCEO de LG PerúEXPERIENCIA■ Vicepresident of Home

Entertainment division LG Brasil■ Director of Home Entertainment

division LG Argentina

En el sétimo aniversario de G de Gestión, presentamos a nuestros lectores una nueva versión de la exclusiva lista de los ejecutivos de las principales empresas de la economía peruana.

Les ofrecemos nuestro Top G basado en el desempeño empresarial desarrollado en los periodos previos al 2018, con especial énfasis en la trayecto-ria de los ingresos de cada una de las organizaciones en sus categorías.

El Top G no es un ránking de empresas ni de ejecutivos. La lista presenta a los líderes de las compañías que destacan en los sectores productivos relevantes del país, considerados por nues-tra publicación de acuerdo con el tamaño y el número de pro-tagonistas de cada rubro. Cabe precisar que hemos atendido los contados casos de empre-sas cuyos ejecutivos nos han manifestado su posición de no ser incluidos en este directorio.

Toda la información para esta guía ha sido proporcionada por las propias empresas y/o recopi-lada de fuentes públicas como sitios web, material de eventos y convenciones, memorias pre-sentadas a la SMV, información detallada de la SBS, de la BVL, y del archivo periodístico del GRUPO EL COMERCIO.

Debemos precisar que el orden de los ejecutivos es alfa-bético en cada una de las cate-gorías presentadas en esta edi-ción, por lo que subrayamos que la forma de aparición no implica ningún criterio, objetivo o subje-tivo, de importancia.

Desde esta edición incluire-mos a los bufetes de abogados, sobre la base de reportes ela-borados por el diario Gestión e información procedente de Latin Lawyer y Chambers and Partners.

Esta guía es un producto permanente de G de Gestión. Por ello, se ampliará y actualizará de acuerdo con la evolución de los resultados de las empresas.

Realizaron el trabajo de seguimiento y conformación de esta versión nuestros colabora-dores Eduardo Ubaldo y María Angélica de la Guarda.

67

■ Director of Home Entertainment division LG México

EDUCACIÓN■ Marketing en la Hankuk University

of Foreign Studies (Corea del Sur)

CORTEZ, GIOVANNACountry Manager de Microsoft PerúEXPERIENCIA■ Líder en el negocio empresarial

para la Región Sur de Microsoft■ Gestión de proyectos con instituciones

privadas y del gobierno■ Miembro del Comité Técnico Consultivo

de USIL y Comité Digital de IPAE■ Directora Comercial del Segmento

Consumo de Microsoft■ Diversos cargos regionales en

Hewlett Packard y Compaq Computer Corporation

EDUCACIÓN■ Programa de Desarrollo Directivo en

el PAD de la Universidad de Piura■ MBA en la Universidad del Pacífico■ Ingeniería Industrial en la

Universidad de Lima

DEL SOLAR, JOSÉDirector gerente de 3M Región AndinaEXPERIENCIA ■ 22 años de experiencia en 3M,

liderando negocios a nivel global e internacional en las operaciones de Argentina, Polonia y Estados Unidos

EDUCACIÓN■ MBA en la Universidad de Northern Illinois■ Ingeniería Industrial en la

Universidad de Lima

MERINO REYNA, ÁLVAROGerente general de IBM del PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de Oracle Perú■ Gerente general de Cisco Systems

para Perú, Ecuador y Bolivia■ Gerente de ventas para la región

de Centroamérica, norte de Sudamérica y el Caribe para Cisco

■ Ejecutivo de Pure Systems para Latinoamérica de IBM

■ Gerente general de IBM ColombiaEDUCACIÓN■ Ingeniería Industrial en la

Universidad de Lima

POLASTRI CELORIA, GIANFRANCOGerente general de Google Perú EXPERIENCIA■ Gerente de marketing y

ventas de DirecTV■ Engagement leader en el área de ventas

de servicios tecnológicos de IBM Perú■ Marketing consultant de

The Strategics Group EDUCACIÓN■ MBA en Anderson School of

Management de la Universidad de California (EE.UU.)

■ Comunicaciones en la Universidad de Lima

SCHNEIDER SHPILBERG, BENPresidente ejecutivo de Indra Perú EXPERIENCIA■ Presidente de CADE Ejecutivo 2006■ Director de Hasbro Perú■ Director de Edelnor■ Director del Programa MBA de la UPEDUCACIÓN■ Programa de Gerencia para

Presidentes de Empresas en la Harvard Business School (EE.UU.)

■ Ingeniería Industrial y Empresarial en el Technion Israel Institute of Technology

WANG, HERYGerente general de Huawei PerúEXPERIENCIA■ Gerente general de Huawei del Congo■ Vicepresidente de Ventas

de Huawei AngolaEDUCACIÓN■ Maestría en Administración de

Empresas de Alta Tecnología en la Universidad George Washington

■ Administración de Negocios en la Universidad de Ciencia y Tecnología (China)

TELECOMCHÁVEZ LÓPEZ, HUMBERTOCEO de América Móvil y director general de Claro PerúEXPERIENCIA■ Director corporativo de

América Móvil (México)■ Gerente comercial de Telcel (México)EDUCACIÓN■ Marketing en el Tecnológico

de Monterrey (México)

CORTEZ, PEDROGerente general del Grupo Telefónica en el PerúEXPERIENCIA■ Presidente y CEO de

Telefónica Venezuela■ CFO corporativo de Telefónica Perú■ CFO de Telefónica Venezuela■ CFO de Telefónica MóvilesEDUCACIÓN■ Postgrado de Finanzas en ESAN■ Maestría en Administración de

Negocios en la Universidad del Pacífico■ Economía en la Universidad de Lima

JÜRGENSEN FLORES, ERIC ARNOLDGerente general y director de programación de América TVEXPERIENCIA■ Presidente ejecutivo de la Sociedad

Nacional de Radio y Televisión■ Director general y de programación

de Red Uno (Bolivia)■ Director general y de programación

de Telefuturo (Paraguay)■ Vicepresidente ejecutivo de

McCann Erickson (Bolivia)■ Gerente general y director

de programación de ATB Red Nacional (Bolivia)

EDUCACIÓN■ Administración de Empresas

en University of Arizona

LAFARGA BROLLO, RAMIRO CEO de Entel Perú EXPERIENCIA■ CEO en UPC Poland (Liberty Global)■ CEO en O2 Slovakia (Telefónica Group)■ Director comercial de Movistar Chile■ Gerente de marketing de

Smartcom PCS ChileEDUCACIÓN■ Máster en Telecomunicaciones en

la Universidad de San Andrés ■ MBA en la Escuela Superior de Economía

y Administración de Empresas■ Ciencias Económicas en la Pontificia

Universidad Católica de Argentina

MASSI, PABLO*Gerente general de América TVEXPERIENCIA■ Gerente comercial de América TV■ Gerente de marketing de América TV■ Vicepresidente director general de

medios de Universal McCann■ CEO de Universal McCann

■ Gerente de investigación y desarrollo de medios de Telefónica del Perú

EDUCACIÓN■ Comunicador por la Universidad

Católica de Argentina*Asumirá el cargo a partir del 1 de abril

VIET, HOANG PHANCEO de BitelEXPERIENCIA■ Director at Technical Operation Center

Area 2, Viettel Telecom - Viettel Group ■ Manager at Department of

Electrical Engineering, Viettel Telecom - Viettel Group

■ Vice Director of Infrastructure at Technical Center of Fixed Broadband, VTNET - Viettel Group

■ Vice Director at Center of Infrastructure Development - VNET - Viettel Group

■ Vice Director at Infrastructure Center - VNET - Viettel Group

■ Vice Director at Viettel Peru S.A.C.■ CEO at Viettel Peru S.A.C.EDUCACIÓN■ Electronics and Telecommunication

TEXTILES Y CONFECCIONESDEL CARPIO ALVARO, TELMO ERNESTODirector financiero de DevanlayEXPERIENCIA■ Gerente de Administración y

Finanzas de Grupo Crosland■ Director de Administración y Finanzas de

Arcos Dorados (McDonald’s Colombia)■ Director de Administración y

Finanzas de Gerente Operativa ARC (McDonald’s Venezuela)

■ Gerente Financiero de Operaciones Arcos Dorados de Perú (McDonald’s Perú)

■ Gerente Financiero de SedapalEDUCACIÓN■ Título en Contabilidad por la PUCP■ Bachiller en Administración

de Empresas por la PUCP■ MBA en la Kellogg School of Management

KLAUA SCHNEIDER, MARTÍNGerente general corporativo de la corporación TopitopEXPERIENCIA■ 25 años en el grupo textil

Gams (Venezuela)EDUCACIÓN■ Especialización en Management

en Incae (Costa Rica)■ Administración de Empresas

en la UCAB (Venezuela)

LLOSA BENAVIDES, JOSÉ IGNACIO EDUARDOGerente general de CreditexEXPERIENCIA■ Gerente comercial de Trutex■ Presidente del Comité Textil - SNIEDUCACIÓN■ Maestría en Dirección de Empresas

en la Universidad de Piura■ Bachiller en Administración de

Empresas por la St. Mary’s University San Antonio - Texas (EE.UU.)

MICHELL STAFFORD, MICHAEL WILLIAMPresidente ejecutivo y presidente de directorio de Michell & Cía.EXPERIENCIA■ Presidente de directorio de

Embotelladora Latinoamericana■ Director de Backus & Johnston■ Director de Globe Natural■ Director de Cía. de Seguros

La Fenix Peruana

EDUCACIÓN■ Estudios superiores en Bedford

School (Inglaterra)

TURISMO Y HOTELERÍACARRASSET, LAURENTDirector general regional de Belmond PerúEXPERIENCIA■ Director general de hoteles y

trenes de Belmond Perú■ Gerente general de Hoteles

Belmond en Perú■ Gerente general de Belmond

Bora Bora Lagoon Resort & Spa■ Gerente general de Belmond

Hotel Monasterio CuscoEDUCACIÓN■ Escuela Hotelera Jean Drouant

de París (Francia)

MELERO BLANCO, JORGECEO de Libertador Hotels Resorts & SpasEXPERIENCIA■ Director de la unidad de negocio

de América Central CIRSA■ Business Unit Manager de

Mercosur NH Hoteles■ Operation Manager de

Mercosur NH Hoteles■ Gerente general de NH City Hotel

en Buenos Aires (Argentina)EDUCACIÓN■ Administración de Empresas en

East Sussex School (Inglaterra)■ Maestría en Empresas dentro del

Mercado Común de la Universi-dad del País Vasco (España)

■ Turismo en la Universidad de Deusto (España)

NIEGO, SAMMYPresidente ejecutivo y CEO de Cóndor TravelEXPERIENCIA■ Director gerente general

de Cóndor Travel■ Gerente de ventas de Cóndor Travel■ Director de la Asociación Peruana

de Operadores de Turismo EDUCACIÓN■ Programa de Alta Dirección (PAD)

en la Universidad de Piura■ Cursos de especialización para

ejecutivos en la Kellogg School of Management (EE.UU.)

■ Comunicaciones y Turismo en la Universidad de Río de Janeiro (Brasil)

PEDRAZA NEWTON, JOSÉ OCTAVIODirector general de Lima ToursEXPERIENCIA■ Gerente Central de Lima Tours■ Gerente de Administración

y Finanzas de Lima Tours■ Director de Finanzas y Administración

de Cerámicos PeruanosEDUCACIÓN■ Máster en Dirección de Empresas

en la Universidad de Piura■ Derecho en la PUCP

STOESSEL FLÓREZ, JUANDirector gerente de Casa AndinaEXPERIENCIA■ Gerente general de Hoteles Sonesta PerúEDUCACIÓN■ Hospitality Management, Hotel

and Restaurant en la Johnson & Wales University (EE.UU.)

■ Administración Hotelera para Gerentes Generales en la

Universidad de Cornell

Luis Felipe Castellanos, Guido Valdivia, Carlos Bruce, Patricia Jiménez y Giovanni Scarsi. Juan Luis Avendaño, Álvaro Aguilar, Viveca Amorós y José Daniel Amado.

Giorgio Delucchi y Patricio Lira.

Elisa Galante, Renato Marsano y José Franco, en evento de MOOD. Ignacio Baena, Gustavo Costa y Humberto Chávez.

Evangelina Suárez, Gabriel Chávez y Juan Félix Alba.

COCA-COLA presentó sus novedades en un coctel en la Casa Prado. AUDI lanzó su modelo Q7 en la Huaca Pucllana. El grupo MOOD organizó un evento en el Hotel B de Barranco. KPMG realizó su torneo anual de golf. INTERBANK, CAPECO Y BEST PLACE TO LIVE entregaron certificaciones de calidad “Best Place to Live”. MIRANDA & AMADO celebró la integración de la boutique Priori a su firma.

AFTER OFFICE / GASTRONOMÍA / MODA / MOTORESTILO G

Alfa Romeo lanzó el sedán más rápido de la historia para conmemorar sus 106 años y lo llamó Giulia Quadrifoglio, un auto que reúne desempeño, potencia, aceleración y seguridad.

SIMPLEMENTE GIULIA

GIULIA QUADRIFOGLIO DE ALFA ROMEO

Por David Gavidia Castro Fotos Alfa Romeo

// MOTOR 69ESTILO G

Para Alfa Romeo, que uno de sus modelos tenga como símbolo el trébol de cuatro hojas significa

que ese vehículo ha sido elegido por sus creadores para tener las más altas prestaciones. Aunque un Alfa Romeo siempre es un Alfa Romeo, uno con trébol es señal de superioridad. Por eso no sorprende que su más reciente crea-ción, el Giulia Quadrifoglio, el sedán más veloz de la historia, tenga sobre su motor y sobre su chasís el símbolo de esta planta señal de la buena fortuna.

Giulia Quadrifoglio ostenta el récord de velocidad en el circuito de Nürburgring, Alemania, con un tiempo de 7 minutos y 32 segundos. Ha sido elegido por la prestigiosa revista de autos Car and Driver como uno de los 10 Mejores Autos del 2018. Que lleve el trébol de cuatro hojas no es en vano.

// MOTOR70 ESTILO G

“OSTENTA EL RÉCORD DE VELOCIDAD EN EL CIRCUITO

DE NÜRBURGRING, ALEMANIA,CON UN TIEMPO DE

7 MINUTOS Y 32 SEGUNDOS”.

71

1. La fibra de carbono en el techo, el capó y el alerón trasero le otorgan al coche un espíritu competitivo.

2. Es equipado con sistema de aviso de colisión frontal con frenado de emergencia autónomo, que incluye la detección de peatones.

3. El motor de aluminio es de gasolina biturbo V6 de 2,9, con cilindros opuestos en 90°.

4. Su interior minimalista es elaborado con materiales sofisticados, como fibra de carbono y piel.

5. Incluye una pantalla alta definición de 6,5 pulgadas, Bluetooth, USB y controles en el volante.

Alfa Romeo se lo coloca a sus mode-los más ganadores, más veloces, más potentes y más seguros. Un guiño a su historia y un homenaje al piloto de competición Ugo Sivocci quien, en 1923, colocó por primera vez la imagen de esta planta sobre su Alfa Romeo y ganó la Targa Florio, una de las competencias automovilísti-cas más afamadas de Italia. Desde entonces, el Quadrifoglio (trébol de cuatro hojas) es señal de éxito y velocidad para la marca italiana.

EL MÁS POTENTELa velocidad es lo que caracteriza al Giulia Quadrifoglio. Ostenta un motor V-6 biturbo de 2,9 litros, creado en colaboración con Ferrari. Tiene 505 caballos de fuerza acopla-

dos a una transmisión automática de ocho velocidades, que en modo de manejo Race permite realizar los cambios en solo 150 milisegundos e ir de 0 a 100 kilómetros por hora en 3,8 segundos. Eso lo convierte en un vehículo único, el más potente en la historia de la marca italiana.

Pero, además, el Giulia Quadri-foglio ofrece seguridad. Ha conse-guido cinco estrellas por parte de la Euro NCAP, Programa Europeo de Evaluación de Automóviles Nue-vos, con el 98% de aprobación en pruebas de protección de ocupan-tes adultos, algo nunca alcanzado por un vehículo en la historia del organismo del Viejo Continente.

Sobre su diseño exterior, pode-mos decir que es agresivo y destaca

el abundante uso de fibra de carbono en el techo, el capó y el alerón que le dan al Giulia Quadrifoglio un destacado espíritu competitivo. En cuanto al diseño interior, los asientos Sparco, ergonómicos y ultraligeros, combinan tecnología, confort y apo-yos laterales.

El volante, que contiene el botón rojo de encendido, está forrado de piel. Los mandos ergo-nómicos, el sistema de infoentrete-nimiento y la posición de conduc-ción producen comodidad entre el vehículo y el conductor, que dis-pone de un control total de su expe-riencia de conducción. En suma, es un auto que pasará a la historia por ser el nuevo ícono de Alfa Romeo. Atributos le sobran.

5

1

3

2

4

Camisa Brooks

BrothersS/ 339

Casaca Banana Republic S/ 859Polo Tommy Hilfiger S/ 249 Short Brooks Brothers S/ 339 Lentes Emporio Armani en Ópticas GMO S/ 499

ShortBrooks

BrothersS/ 339

Camisa Brooks Brothers S/ 339

Bermuda Zara S/ 99

Calzado Bruno Ferrini S/ 309

L A S C A M I S A S D E M A N G A C O R TA S O N S I N Ó N I M O D E P L AYA . S E PA C Ó M O

L L E VA R L A S C O N E S T I L O .

S E S S I O N SSun

FOTOGRAFÍA DIEGO MORENO ASISTENTES DE FOTOGRAFÍA MAYCOL PONCE Y PAOLO ECHE DIRECTOR DE ARTE Y STYLIST GUILLERMO ÁLVAREZ PRODUCCIÓN CAROLINA ORNETTA MAQUILLAJE Y PEINADO MAFEE ALCÁNTARA MODELO JONATAN MUJICA DE THE ICON MANAGEMENT AGRADECIMIENTOS CLUB WAIKIKI - CIRCUITO DE PLAYAS, MIRAFLORES

Polo con cuelloTommy HilfigerS/ 359

Polo rojo Tommy HilfigerS/ 199

ShortZaraS/ 99

Morral Renzo CostaS/ 720

LentesRay-Ban en Ópticas GMOS/ 589

CamisaChalis Del Mar

S/ 85

PoloGAP

S/ 89

PantalónZara

S/ 99

CalzadoAdolfo

DomínguezUS$ 299

Camisa BrooksBrothersS/ 339

Pantalón ZaraS/ 99

SandaliasUGGS/ 279

74 // MODAESTILO G

1. Collar Swarovski S/ 679 2. Lentes Vogue en Ópticas GMO S/ 339 3. Calzado Bruno Ferrini S/ 209 4. Billetera Prüne S/ 189 5. Samsung Galaxy A8 Precio en tienda 6. Cartera Coach S/ 975 7. Perfume BVLGARI en Perfumerías Unidas S/ 299

8. Anillo Ilaria S/ 335 9. Pulsera Ilaria S/ 875

ULTRA VIOLETA

ARTÍCULOS IDEALES PARA LLEVAR EL

BAUTIZADO COMO EL ‘COLOR DEL AÑO 2018’.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

1.

8.

9.

1. Bolso The North Face S/ 479 2. Gorra The North Face S/ 89 3. Zapatillas Adidas S/ 749 4. Guantes Everlast S/ 79 5. Toalla Tommy Hilfiger S/ 49 6. Zapatillas Nike S/ 699 7. Lentes Oakley en Ópticas GMO S/ 659 8. Toalla Adidas S/ 79

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

RUTINA DE FUERZA

BÁSICOS PARA CONTINUAR CON EL ENTRENAMIENTO A

LO LARGO DEL AÑO.

78

Pasta con PegadaEl Convivium de San Isidro presenta armas con su renovado salón de previos y

surtido de bocadillos y vinos italianos.

Escribe C. de la Hoya

Pródiga en comederos high level, el tramo sanisidrino entre la avenida Víctor Andrés Belaunde y la calle Manuel Bañón no

hubiera sido lo que es hoy sin la persistencia visionaria del Valen-tino, al que luego se arrimó el Symposium. Fueron los iniciado-res. Y justamente, prohijado por el éxito del segundo, con il cuoco Marco Antino al mando, surgió el Convivium.

Convivium que, ciertamente, no duró tanto, pues al poco tiempo la sociedad comercial que le dio origen se disolvió y la propuesta italiana, de ortodoxa tonsura, pasó a ser italoestadounidense, rediseño de espacios interiores incluido. Y esto sí que constituyó una mejora radical. El cambio de fisonomía definitivamente lo rejuveneció.

La salita –“enoteca wine bar & lounge”− dispuesta para lo que en la moderna replana millennial se conoce como “previos” es la joyota de la corona. Y fue en esas frías sillas y marmóreas mesas, pero distendido aire casual, que nos instalamos ni bien fue traspuesta la mampara que separa la osteria de la calle.

VELOCIDAD DE CRUCEROLas Focaccias, tres, cada una con diferente gracia y todas las cremas, estuvieron estupendas, la picante (peperoncino), en especial: suaves al mastique, elusivas crocancias y aromas magnéticos para las nasas. Las Bruschette tampoco decepcio-naron aunque se mantuvieron en el canon; las de tomate con albahaca y las funghi demostraron la solven-

DA COMO PARA QUEDARSE A VIVIR EN

ESTE ESPACIO, MÁXIME SI SE PRESENTA SU

ARANCINE O CROQUETA DE ARROZ.

Insalata frutti di mare.

cia de esta cocina. A las de zuchinne e formaggio todavía les falta un punto de trabajo por delante. El Carpaccio de Salmón puso las cosas en orden con su finísimo corte tipo hostia, casi transparente, y pene-trante sabor. Increíble encontrar sorpresas en una fórmula tan esen-cial y ubicua en establecimientos del género, pero este lo hizo.

Aquí ya estábamos con enhies-tas copas de vinatea, que las ofrecen en dos porciones, de 3 o 5 onzas, en creativa proporción poco frecuen-tada en la city (ya quisiéramos que en Lima la norma gringa y europea de un mínimo de 3/4 se aplicara cuando uno pide vino por copa). Comenzamos con un Pomino Bianco Frescobaldi y un Pinot Gri-gio Jermann, de Venezia Giulia, que nos hicieron el momento. Frescos y luminosos sin exagerar.

La Pizza Margherita, académica y puntual, sin fisuras ni las habi-tuales chiclosidades del género, la afrontamos con una copa de Pinot Grigio Ramato 2015 y contradic-ción de contradicciones –aunque nunca como decir “seguiremos con la modernización y la reforma edu-cativa” para luego nombrar a un jurásico Idel Vexler al frente del Minedu– con un Chianti Donate-lla Cinelli Colombini 2014, cuyas asperezas se limaron en su trayecto al gaznate, que diría Condorito, y esperemos que algún primate con ametralladora acaso laborante en el Congreso –es un decir– no tilde de antiperuana a mi anciana pero esbelta figura por el hecho de citar a este ilustre pajarraco chileno.

Y eso que ya estábamos con una Mozzarella in Carrozza, cuya

ESTILO G // COMA Y PUNTO

Ambiente: Carta de vinos:

Servicio: Estacionamiento:

divertida composición no desdobla su sabor en otra cosa –como sue-len hacer tantas variantes de imper-tinente búsqueda de originalidad con platos clásicos– conquistó a la comensalía.

PICOTEO INTERMINABLEEs decir, da como para quedarse a vivir en este espacio, máxime si al frente se cuadra un Arancine como el de esta casa, especie de croqueta de arroz rellena de quesos como taleggio, gorgonzola o simple mari-nara. Plato sencillo como pocos, pero rendidor y de mejor contuber-nio con los palatales.

Sin desborde de entusiasmo abandonamos nuestros emplaza-mientos y enrumbamos al come-dor, algo menos iluminado y de impecable tapicería, para proceder con las pastas, faltaba más. Comen-zamos con un clásico, Spaghetti alle Vongole, que contentaron a la concurrencia gracias a un curioso manejo del ajo, que salvó la seque-dad del bivalvo. Los Gnocchi Per-lage di Tartufo, sobresalientes y con múltiples estallidos de esencias y texturas. La consistencia de ambas pastas, sin objeciones.

El Malfatti de Espinacas y Gor-gonzola dejó en cambio interrogan-

El cambio de fisionomía

rejuveneció el restaurante.

Traviatta.

Tortellini fedora.

POSDATALo atractivo de su Wine Bar &

Lounge es que puede echarse uno, como al desgaire, un

buen surtido de vinos y piqueos

livianos, y prescindir de una comida en serio.

Rumaretto.

L a cultura afroperuana de la costa sur, que no solo glorias

del deporte y la música nos ha dado, cuenta con un puñado de brillantes escritores que se ocu-paron de darle mayor grandeza y lustre a su legado. Los nombres de Nicomedes Santa Cruz, Gre-gorio Martínez −desaparecido el año pasado− y Antonio Gálvez Ronceros saltan al plato precisa-mente porque en sus décimas, crónicas, novelas y relatos nunca faltaron alusiones a comidas sui géneris, incluso de mitológicos potajes, que solo las familias ne-gras, especialmente aquellas de las que provenían ellos mismos, dominaban a placer.

Es conocido y notorio el apor-te negro a la así llamada comida criolla, pero, más allá del consa-bido inga y mandinga con que se describe a todo mestizaje en el habla corriente, la investigación sobre el tema dista de haber lle-gado al fondo de la olla. Si bien el gran Goyo Martínez fabula con menjunjes de mágico calado y efecto milagroso −todos parte de las tradiciones culinarias y sana-doras de la zona− sus desopilan-tes crónicas del hecho alimenticio siempre pican la curiosidad y el

SECOSMOJADOS

MARIMBA NEGRAUn point chinchano de cocina tan sofisticada

como cualquiera de la capital

tes sobre su estatuto legal. No, desde luego, como los inefables Gregorio Santos y Justiniano Apaza cuestionan la presencia de migrantes venezolanos en nuestro país, sino porque resulta un plato en el que las piezas no terminan de encajar pese a su indudable forta-leza conceptual.

Un Tiramisú deconstruido, de rebuscadísima presentación, pero que se portó a notable altura en la boca, cerró una jornada que nos dejó con ganas de volver, ya con el bolsillo recargado, a seguir probando los vinos de su larga carta y, cómo no, acompa-ñándolos de alguno que otro plato para ejercitar el diente.

Budino di pane.

Steak tartare.

apetito de quien cultiva el buen manyuque, más allá de los excesos de la verba popular y la mentada afición por cuadrúpedos a los que uno preferiría ver lejos del horno.

COMBO FESTIVOViene a cuento el intermezzo li-terario, pues en Chincha, cuna de campeones, como le gusta defi-nirse a su grey, también se atesora una gran cocina. Está el Mamainé, claro, conocido destino turístico culinario, o la Hacienda San José, pero muy cerca de ambos, en El Guayabo, se agiganta la presencia de El Palmar, conducido en los peroles por Omar Cartagena, otro de los hijos predilectos de la ne-gritud de El Carmen.

En su córner, se honra la Cara-pulcra con Sopa Seca, el Cebiche de Bonito, Lenguado o Pejerrey, orgullos del acervo chinchano, pero se adornan también con fórmulas contemporáneas y sin gentilicio aparente como el Lomo Saltado mar y tierra, Quinoto con Langostino y Conchas, Costillas de chancho al cilindro, Chaufas de Mariscos y serie de logradas cau-sas y pastas no tan al dente (hay que solicitarlo específicamente) que, como las antes mencionadas, llegan en presentaciones elegan-tes, raciones adecuadas y acaba-dos que justifican su precio, más bien limeño, por decirlo así y sin mentirijillas a lo Gringa Inga o PPK, para hacer caer al turista.

El nivel general es bastante bue-no. Ciertos fines de semana apare-ce la banda de la familia Ballum-brosio, con sus respectivas bellezas locales agitando las cade-ras en la pista de baile, y entonces lo que la tarde familiar deriva ya en soleada fiesta regional, como co-rolario, es movida sobremesa.

Nº 87 FEBRERO 2018

LA VERSIÓN 2018 DEL DIRECTORIO

DE LÍDERES EMPRESARIALES

TOP G

¿QUÉ HIZO EL BCP PARA CAPTAR EL 80% DE LA

REPATRIACIÓN?

AMNISTÍA

CLAVES PARA REDUCIR LA

BRECHA SALARIAL EN LA MINERÍA

PANEL WIM

LA GERENTE GENERAL DE PERÚ LNG REVELA LA ESTRATEGIA PARA MEJORAR SUS EFICIENCIAS OPERATIVAS RUMBO A LA RENOVACIÓN DEL CONTRATO DE SUMINISTRO INTERNACIONAL DE LNG EN EL 2028.

MARÍA JULIA AYBAR

S/ 15,00

G-CEO SU

RVEY 2018

Siete e

jecut

ivos d

e porta

da pre

sent

an su

s plan

es

de exp

ansió

n de m

edian

o plazo a

raíz d

el

7º an

iversa

rio de G

de Ges

tión

Posgrados dirigidos a los emergentes

segmentos de tecnología y millennials, además de la propuesta académica

para gestión pública.

MBA Y MAESTRÍAS

E S P E C I A L