Ámbito 3: Gestión de Procesos (características según el DL 15 )

T.M. Marta Cortez

Objetivos

• Conocer la metodología de la

gestión por procesos

• Conocer cómo diseñar procesos

PROGRAMA

1. Qué es la gestión por procesos, cuáles son sus ventajas.

2. Metodología para la aplicación gestión por procesos

3. Estándar MINSAL

4. Liderazgo

¿Qué hace March detrás de la pared?

¿Qué pasa tras la pared?

Hemograma

Leuco: 18000Hematíes 4800Hb 12,5

Fórmula diferencialXxx xxx xxx xxx xxx3 25 34 30 7

Proceso

• Un proceso (del latín processus) es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un determinado fin

PROCESO

Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, que transforman entradas en salidas

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El Sistema de

Gestión de Calidad

es una red de

procesos

proceso

Recursos

Entradas Salidas

ENFOQUE POR PROCESOS

La Gestión por Procesos

Liderazgo

Innovación y aprendizaje

Agentes Resultados

Personas

Política yEstrategia

Recursos

Procesos

Personas:Resultados

Clientes:Resultados

Sociedad:Resultados

Resultado de

los Procesos

Clave

¿Qué es?• “Conjunto de actividades secuenciales que

realizan una transformación de una serie de inputs en los outputs deseados añadiendo valor”

• “Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido”.

¿Para qué la Gestión por Procesos?

• Mejora continua de las actividades desarrolladas

• Reducir la variabilidad innecesaria

• Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las

actividades

• Optimizar el empleo de los recursos

Pasos para la Gestión por procesos

1. Identificar clientes y sus necesidades

2. Definir servicios/productos

3. Desarrollar el mapa de procesos

4. Describir procesos

5. Diagramar procesos

6. Análisis de datos y mejora del proceso

¿Para quién lo hacemos?

¿Qué hacemos?

¿Cómo lo hacemos?

Clientes Procesos

Productos/Servicios

Definir la Misión

Identifica el objetivo fundamental de la unidad, su razón de ser.

1. Identificar clientes y sus necesidades

• Objetivo organización:

– Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes

• Tipos clientes:

– Internos

– Externos

2. Definir productos/servicios

• Conociendo los clientes, se determina qué

productos y/o servicios se les está

ofreciendo.

3. Desarrollar el mapa de procesos

• Procesos estratégicos:– Procesos que orientan y dirigen los procesos clave

y de soporte

• Procesos clave: – La razón de ser de nuestra empresa o unidad, el

objetivo principal de actividad

• Procesos de soporte:– Los que apoyan a uno o más de nuestros procesos

clave

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Clientes/Partes Interesadas

Procesos de RealizaciónEntrada

s

Salidas

Procesos de Dirección

Procesos de Soporte

Clientes/PartesInteresadas

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PROCESOS DE

DIRECCIÓN

• Dirección estratégica del negocio

• Revision de la gestion

• Mejoramiento continuo

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PROCESOS DE

REALIZACION

• Ventas

• Diseño

• Producción

• Prestación del servicio

• Almacenamiento y entrega de producto

• Compras

• ....

“Procesos de la cadena de Valor” o “Procesos clave del negocio” o

“Procesos misionales”

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PROCESOS DE

SOPORTE

• Gestión de las personas• Gestión de tecnología de la informacion• Evaluación conformidad del producto• Auditoria interna• Mantenimiento• Planificación producto• Gestión de equipos de medición• Monitoreo de seguridad y salud

ocupacional

4. Descripción de un proceso

PROCESORequisitos

Recursos: humanos y materiales

Métodos/Procedimientos

Salida: resultados

CLIENTE

4. Descripción del proceso- Objetivo : Descripción breve y concisa del

objetivo del proceso.

- Propietario: Responsable del proceso.

- Requisitos: Qué requerimos para iniciar el

proceso.

-Salida: Producto o servicio creado por el

proceso.

- Cliente: Para quién hacemos el proceso.

- Proveedor: Quién abastece al proceso.

- Inicio: Primera actividad del proceso.

- Fin: Qué es lo último que se hace.

4. Descripción de un proceso

• CLIENTE:

– Es la razón de ser del proceso.

– “Persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso”.

– Valoración de sus expectativas y necesidades.

4. Descripción de un proceso• Recursos:

– Humanos:

• Responsable: “Alguien tiene que ser responsable de todo... o nada se llevará a cabo” CROSBY

• Agentes

– Materiales: económicos, maquinaria...

– Tipología:

• “Se gastan”: acero, tiempo...

• “Se amortizan”: maquinaria, retroproyector,...

4. Descripción de un proceso

• Métodos/Procedimientos:

– “Know-how”: conocimiento sobre la forma de actuar.

4. Descripción de un proceso

• Salida: resultados

– La “aplicación” del proceso sobre los recursos genera una salida.

– La repetición del proceso genera un “flujo de salida”, que se puede medir.

4. Descripción de un proceso

PROCESORequisitos

Recursos: humanos y materiales

Métodos/Procedimientos

Salida: resultados

CLIENTE

Pasos para la Gestión por procesos

1.- Identificar clientes y sus necesidades

2.- Definir servicios/productos

3.- Desarrollar el mapa de procesos

4.- Describir procesos

5.- Diagramar procesos

6.- Análisis de datos y mejora del proceso

5. Diagramar procesos

• Representación gráfica de los procesos: Diagramas de flujo

Diagrama de flujo

• Herramienta de representación gráfica

• Aplicación a cualquier secuencia de actividades que se repita cíclicamente

• Para que sea útil debe ser:

– Flexible

– Sencillo

• Nivel de detalle: macro, medio, micro

Utilidades del flujograma

• Comprender un proceso

• Papel/responsabilidad cada agente

• Formar a las personas

• Recordatorio

• Identificar problemas y oportunidades para la mejora del proceso

• Clarificar la relación cliente – proveedor

Símbolos del flujogramaInicio y final del proceso

Actividad o paso individual

Punto de decisión

Conector

Medición

Documento

Datos almacenados

6. Análisis de datos y mejora del proceso

• Desarrollo de criterios, indicadores y

estándares

• Diseño de un calendario de recogida de datos

• Recolección y codificación de datos

• Elaboración de cuadros de mando

Criterio, Indicador, Estándar

“A menos que sepa cómo lo está haciendo a lo largo del

camino, nunca sabrá cuando haya terminado si tuvo éxito”

CROSBY

Criterio, indicador y estándarCriterio

Aspecto no medible del proceso que interesa

evaluar.

Objetivo a evaluar del proceso.

Tiempo de espera de un paciente en urgencias no superior a 10 minutos

Indicador

Instrumento que permite medir los procesos y por lo tanto evaluar su calidad.

% de pacientes que esperan mas de 10minutos

Estándar

Grado de cumplimiento del criterio de calidad. 90%

IndicadorQue los árboles no te impidan ver el bosque:

indicadores como medio, no como fin

Estándar de calidad

“grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad”

• Niveles mínimo y máximo aceptables

• ¿Estándar = 100%?

6. Análisis de datos y mejora del proceso

Desarrollo de criterios, indicadores y

estándares

6. Análisis de datos y mejora del proceso

Diseño de un calendario de recogida

de datos

7. Análisis y mejora del proceso

• Tipos de circunstancias para mejorar un

proceso:

– Oportunidades internas del proceso para la

mejora de la efectividad y eficiencia

– Oportunidades externas por cambios en el

entorno que hagan aconsejable una modificación

del proceso

ESTÁNDAR MINSAL

LIDERAZGO

La multitud por sí sola nunca llega a nada si no tiene un líder que la guíe

Hermann Keyserling

sino que primero has de

saber evocar en los

hombres

el anhelo de mar libre y

ancho...”

Antoine de Saint-Exupery

“ Si quieres construir un

barco, no empieces por

cortar las maderas y

distribuir el trabajo...

Gerencia vs. Liderazgo

• A diferencia de muchas de las personas en Gerencia, se dice que el líder genera:

• Sentido de dirección, es decir que guía a su equipo por el camino correcto, generando con ello seguridad a los miembros del mismo.

• Inspiración: Es otro elemento importante ya que las palabras y ejemplo de un líder encienden la motivación, ya presente en la organización, en el equipo de trabajo y en el individuo.

• Tendencia a pensar en términos de equipo no en grupo de individuos y viceversa, el equipo tiende a buscar al líder no al jefe.

• Aceptación: Una persona puede ser nombrada gerente, pero no será realmente un líder mientras su nombramiento no sea ratificado por el corazón y la mente de sus subalternos o área de trabajo.

Liderazgo

Personas

Objetivos organizacionales

Influencia

Cambio

Líderes y seguidores

Objetivos Organizacionales

• Los integrantes de la organización necesitan trabajar en conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto el líder como los seguidores, un porvenir deseado o un propósito compartido que los motive a alcanzar ese resultado.

• Los líderes tienen que dar rumbo y, con la aportación de los seguidores, fijar objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.

Estilos de Liderazgo

Autocrático

• Este tipo de líder ordena y espera obediencia, no toma en cuenta al personal, lo cual hace que la antipatía se haga latente, dando lugar a la resistencia.

• Lleva un control exhaustivo de las acciones de cada trabajador.

• Los empleados se pueden sentir desvalorados ya que sus conocimientos o habilidades no son tomados en cuenta y su espontaneidad/creatividad no es fomentada.

Democrático

• Este enfoque implica poca supervisión y delegación de responsabilidades.

• Se crea un ambiente de participación por parte de la gerencia para que las personas subordinadas puedan no sólo contribuir al proceso de la toma de decisiones, sino confiar también en su propia capacidad de trabajo.

Paternalista

• El líder paternalista opta por la superprotección.

• La iniciativa no se valora, puesto que el líder quiere hacer todo él solo.

• Le gusta que el personal recurra a él para solucionar los problemas, lo que trae como consecuencia unos trabajadores infantiles, indecisos e inseguros.

“Lasseiz-Faire”

• Este término francés puede traducirse como "dejar hacer" o "dejar que las cosas sigan su cauce".

• Más que "máxima libertad personal", se refleja como una falta de liderazgo, ya que nadie parece estar al cargo, nadie dirige ni exige nada.

• Estos lideres son suaves e indulgentes

• Permiten que sus seguidores hagan prácticamente lo que quieren.

• Los empleados pueden demostrar sus conocimientos sin ningún tipo de presión, pero la desorganización está asegurada, dado el vacío de poder directivo.