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Alineamiento estratégico de las compensaciones con los objetivos de la

compañía y sus culturas de trabajo

2© 2007 Hay Group. All Rights Reserved

Quienes somos

Trabajamos en todas las industrias

Fundada en 1943

En Sudamérica estamos presentes hace más de 30 años con oficinas en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú, y Venezuela.

7000Clientes locales y

globales del sector

público, privado y

sin fines de lucro

88Oficinas en 47

países

2600Consultores

$520mIngresos

Hay Group es una empresa global de consultoría que ayuda a los líderes y a las organizaciones a transformar sus estrategias en realidad.

Somos especialistas en motivar a las personas, desarrollar talentos, implementar cambios y mejorar la cultura corporativa.


Estudio benchmark de las 500 empresas más admiradas

Fundamentos del programa de Hoy

para la Cumbre de Compensaciones

Centro de Investigación de Estudios

Ejecutivos de Hay Group

Convenio con Harvard University

Daniel Goleman – Inteligencia

Emocional

Investigación conjunta con la Revista

Fortune desde 10 años atrás.


Encuesta FORTUNE de las empresas más admiradas

Atributos:

Habilidad para atraer y retener personas talentosas

Calidad de la gerencia

Calidad de los productos o servicios

Innovación

Valor de inversión a largo plazo

Solidez financiera

Uso inteligente de activos corporativos

Responsabilidad social con la comunidad y el medio ambiente


¿Por qué estudiar a las empresas más admiradas?

Las empresas más admiradas tienen un desempeño superior

al de sus pares de industria y al del mercado como un todo.

Retornos totales de los accionistas de las 10 mejores empresas

globales más admiradas vs. las S&P 500 durante los últimos cinco años:

Más admiradas

11.1%

S&P 500

-2.7%


Diferenciadores claves de las empresas más admiradas

¿Qué distingue a las “mejores” del resto?

Nuestra investigación se concentró en:

Habilidad para atraer y retener personas talentosas

Cultura

Liderazgo

Gestión del desempeño

Implementación de estrategias

Manejo en tiempos de incertidumbre económica

Ejecución

Innovación


¿Qué prácticas utilizan las organizacionespara involucrar y motivar a su gente?

Las mejores crean claridad, alientan el desarrollo, impulsan la

responsabilidad y reconocen a los líderes exitosos

Mejores 20

Todas

36%32%

65%

45%

0%

20%

40%

60%

80%

Haciendo que los

gerentes senior

sean responsables

de sus

compromisos

36%

55%

Brindando

oportunidades

equitativas de

desarrollo

43%

63%

Creando un sentido de

objetivo mediante la

comunicación

de los valores y

Objetivos Criticos

Recompensando a

los líderes de la

organización

Fuente: estudio Las Mejores Compañías para Líderes 2010


Convertir el desarrollo de liderazgo en prioridad

El desarrollo de liderazgo se planifica, …no es un accidente

Mejores 20

Todas

37% 39%

34%

55%

70%

65%

0%

20%

40%

60%

80%

Programas formales para

acelerar el desarrollo

de liderazgo

Proceso formal de

identificación de individuos

para roles de liderazgo

Gerenciamiento exitoso

guiado por una clara

estrategia de negocios

Fuente: estudio Las Mejores Compañías para Líderes 2010


garantiza un alineamiento entre objetivos organizacionales e individuales

privilegia tanto el “qué” como el “cómo”

genera una cultura de comunicación y coaching continuos

apoya el desarrollo de los colaboradores en el largo plazo

genera un clima que apoya el desempeño superior

Recompensan lo critico y lo importante

Además las empresas más admiradas....

...cuentan con un Sistema y Proceso de Gestión del Desempeñoque:


En resumen “Las Gestiones en la Organización

son Realizadas………..

Diseña

Planea

Opera

Decide

Coordina

Ejecuta

Supervisa

Controla

Crea

Relaciona

Siempre por una persona o

“Recursos Humanos” !!


Para conseguir que se sientan parte del éxito de la empresa, es

necesario que las personas conozcan hacia dónde debe ir la

Organización, su Misión, Visión, Estrategia y Plan de

Negocios, para determinar cuál es la Cultura Organizacional

que debe ser soporte de los mismos; luego, deben conocer

cuáles son las conductas, políticas, prácticas, sistemas y

estructura que en conjunto conformarán esa Cultura, para

finalmente determinar cuál es la mejor manera de incentivar y

recompensar estas conductas para que realmente se cumplan.

Estrategia, Misión, Plan de Negocio...


Hacerse a la mar:

El cambio como fenómeno vital

Y las personas y empresas cambian.!!!


¿Qué nos impulsa y nos obliga a cambiar?

COMPETIDORES

TECNOLOGIA

MERCADO

FUERZA DE TRABAJO


Marcan Límites

Dan Seguridad

Conducen al Éxito

Solucionan problemas

Paradigmas

Conjunto de

Reglas

aceptadas por

la Comunidad

Científica

que:

Cuando el contexto cambia los paradigmas deben cambiar porque actúan

sobre la pirámide organizacional

Estratégicos

Tácticos

Operativos

Niveles y objetivos


Seguir un paradigma implica dejar de lado el resto

Causa ceguera frente a otras opciones

La paradoja de avanzar sobre lo seguro

Parálisis paradigmática

Cambio – Éxito empresario


Cambio – Se necesita coraje

Cuando algo se mueve de una situación a otra.

Situación 1:

Algo deja de ser

Situación 2:

Algo que no era,

comienza a ser

Zona confortable zona No confortable


¿Cómo reacciona la gente al cambio?

Tiempo

Cap

ac

ida

d d

e r

es

pu

es

ta

Alto

potencial

para

conductas

de bloqueo

Ignorar

“Bronca”

Depresión

Reconocimiento

Acción Creativa


QUE LA GENTE SEA PROTAGONISTA DEL CAMBIO Y NO

OBLIGADA A CAMBIAR

Reflexión para líderes

Nuestro papel como promotores del cambio

es buscar:


DE COLADORES Y ZAPATOS

LA EMPRESA

LA ESTRATEGIA

LOS OBJETIVOS

LOS CARGOS

LA GENTE

LAS COMPENSACIONES

¿ Qué tienen que ver?

¿Qué relación hay entre

“coladores y zapatos” y estos

términos?


Hagamos un ejercicio rápido……. GENTE Y………….LOS COLADORES


Modelos Mentales

La realidad que UD. experimenta es su realidad:

un mapa no es el territorio.


Mapa personal

Cultura

Suposiciones

Intereses

Lenguaje

Valores

Creencias

Experiencias

Modelos Mentales

Filtros


EL SECRETO DE MICHAEL JACKSON


LA GENTE Y SUS………………..ZAPATOS

Lo que imagino,

lo que conozco

!!

Pocos las usan,

no son lo

tradicional !!

Dan más

seguridad

Siguen siendo

zapatos ¿ o no?

¿A Ud. le sirve?

¿ saldría así a

la calle?

¿Se le pondría?

Me pregunto: ¿Y si

rediseño para lograr

agilidad y

comodidad?

Tal vez lo necesito

atractivo, distinto,

simpático, llamativo

O que me lleve a

dónde quiero ir !!!

Así nooooooo !!!


¿ A DONDE NOS LLEVA ESTE TIPO?

¿A DONDE QUIERE LLEGAR?


El alineamiento estratégico de las compensaciones y los tipos de carrera

Mayor Complejidad

Gerencial

Se asocian a los estadios de complejidad y profundidad del rol:

“Profesional Sr.” “Especialista” “Profesional”

“Líder de Profesionales”

“Líder de Líderes”

Mayor

Profundidad

Técnica

CARRERA

TÉCNICA

CARRERA

GERENCIAL

“Todo esta

estrechamente vinculado”


Y así fue como en Hay Group fuimos

en la búsqueda de respuestas…


…para encontrar el Santo Grial del alineamiento de lascompensaciones..


•No hay secretos, alinear las

compensaciones depende de

un cambio de mentalidad,

…hay que pensar los cargos

desde otro lugar.

¿Cuál es el secreto ?


Área de Foco

Estratégico

Táctico

Cargos

Individuales

Valor Agregado a la Organización

• Gestión de la Equidad Interna

• Procesos de competitividad

• Definición de

responsabilidades

Familias de

Cargos

Toda la

Organización

• Mapas de Carrera

• Planes de sucesión

• Modelos de familias

• Gestión del Desempeño

• Análisis y diseño organizacional

• Benchmarking organizacional

• Definición de responsabilidades y

alcances organizacionales

Metodologías de

Evaluación de

cargos abarcan

todas las áreas de

foco

Primero hay que “Evaluar los Cargos…asegurando

que están alineados con las estrategias y objetivos de la empresa

Operativo


En segundo término .¿DONDE PONDEMOS FOCO?

Cargo y rol

diseñado

Curriculum vitae

competencias del

ocupante

1 2

1

2

Actuar hasta obtener la

menor brecha posible

(Gestionar el gap)

Silla vacía La persona

LOGRAR EL MAYOR SOLAPAMIENTO ENTRE:

CARGO DISEÑADO VS. OCUPANTE DEL PUESTO


Requisitos del

cargo

Especificaciones:

alto, ancho, largo,

talla 41 talle 35

?????? –

¿Jefe-Gerente?

¿liderazgo?

¿Qué, dónde y

para qué?

Qué hace, dónde

lo hace, para qué

lo hace?

CARGOS: requisitos del cargo

GENTE: los conocimientos / competencias del ocupante


Nuestra solución…..…Evaluar Puestos,

medir su contribución con el negocio y establecer

una recompensa Principios básicos

Por ello, el trabajador necesita

un nivel de conocimiento y

experiencia acorde con la

escala y complejidad del

objetivo

Para lograr ese resultado

esperado el trabajador debe

enfrentar problemas;

analizar, formar y aplicar

juicios de valor

Los puestos existen

para lograr un resultado

esperadoSABER

PENSAR ACTUAR

COMPETENCIA

(KNOW HOW)

SOLUCION DE

PROBLEMAS

RESPONSABILIDAD

POR RESULTADOS


Perfil del cargo

Conocimiento,

Experiencias y Habilidades

Relaciones Interpersonales

Gerenciamiento

Libertad para Actuar

Impacto

Magnitud

Libertad para pensar

(Ámbito del Pensamiento)

Desafío para el

Pensamiento

Saber

Pensar Actuar

Nivelado

=


Orientación

a Resultados

MaterialesConocimiento,



Gerenciamiento

Saber

Perfiles

Perfil del cargo


Orientación

a Resultados

Intelectuales

Conocimiento,



Gerenciamiento

Saber

Perfiles

Perfil del cargo


¿..diseñemos juntos un cargo de Gerente ?

…....o el Zapato de un gerente ………….


Objetivo Estratégico de la

Compensación

Apoyar la estrategia de Recursos

Humanos, alineada con la estrategia y

objetivos de la organización

Alineamiento del Reward - Propósito General

Atraer Retener Motivar


Práctica

P90

P75

P65

MEDAVG

P25

P10

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300

Puntos

Pesos A

rgentinos A

nuale

s

Mercado

Empresa XX

HayGroup®

Proceso

Fase Diagnóstico de Equidad Interna y Competitividad Externa


Compensación

Total

1

Optimizar el

Retorno sobre

la Inversión

2Gestion

Diferenciada

3

Implementación

y Comunicación

4

Aspectos Identificados…luego de alinear los cargos

Pensar en términos de Compensación Total

01


Compensación Total¿Cómo se conforma el paquete?

ELEMENTOS EJEMPLOS

INTANGIBLES

• Clima del trabajo

• Liderazgo

• Oportunidades de carrera

• Balance Laboral /Personal

• Reconocimiento

BENEFICIOS

SELECTIVOS

• Auto compañía

• Plan de Pensión

• Vacaciones adicionales

BENEFICIOS

GENERALES

• Plan médico

• Préstamos

• Seguro de Vida

PAGOS VARIABLES

DE LARGO PLAZO

• Opciones de compra

• Acciones

• Bonos diferidos

PAGOS VARIABLES

DE CORTO PLAZO

• Incentivo anual; Bono

• Premios, Comisiones

SALARIO

GARANTIZADO

• Salario base

• Aguinaldo

TANGIBLES

INTANGIBLES

CASH


Compensación TotalDistribución del paquete en el Mercado Local

ELEMENTOS EJEMPLOS

INTANGIBLES


• Liderazgo



• Reconocimiento

BENEFICIOS

SELECTIVOS

• Auto compañía



BENEFICIOS

GENERALES

• Plan médico

• Préstamos

• Seguro de Vida

PAGOS VARIABLES

DE LARGO PLAZO


• Acciones

• Bonos diferidos

PAGOS VARIABLES

DE CORTO PLAZO



SALARIO

GARANTIZADO

• Salario base

• Aguinaldo

Pagos Fijos:

El 63% de las empresas participantes informó otorgar algún

tipo de pago fijo a su personal. Los más mencionados son

Adicional por Vacaciones y Sueldos Adicionales

Plan de Incentivos a Corto Plazo

El 90% de las empresas participantes informó

implementar en su empresa algún tipo de plan de

incentivos a corto plazo.

De ellas, el 98% utiliza la Política de Bono, mientras que

el 2% restante lo hace a través de Participación en las

Ganancias

El 58% de las empresas participantes informó otorgar

incentivos para el área de ventas.

Fuente: Encuesta de Compensaciones & Beneficios HAY GROUP 2010

(www.haypaynet.com/PayNet National Uruguay 2010)



ELEMENTOS EJEMPLOS

INTANGIBLES


• Liderazgo



• Reconocimiento

• BENEFICIOS

SELECTIVOS

• Auto compañía



• BENEFICIOS

GENERALES

• Plan médico

• Préstamos

• Seguro de Vida

PAGOS VARIABLES

DE LARGO PLAZO


• Acciones

• Bonos diferidos

PAGOS VARIABLES

DE CORTO PLAZO



SALARIO

GARANTIZADO

• Salario base

• Aguinaldo

4%

8%

10%

10%

12%

12%

14%

18%

18%

20%

33%

33%

33%

35%

37%

39%

39%

41%

41%

45%

47%

53%

58%

63%

65%

69%

69%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Club

Guardería

Préstamos para Vivienda

Vacaciones Adicionales

Gastos de Representación

Gastos de Educación para Hijos de …

Plan Pensión

Subvención de Transporte

Beneficios al momento de jubilación

Asignación por Muerte

Préstamos Para Otros Fines

Beneficios para expatriados

Asignación por Matrimonio

Otros Subsidios

Asignación por Nacimiento

Pago de Servicios

Descuentos en Servicios/ Productos de la …

Seguro de Vida Por Muerte Accidental

Seguridad

Vales de Almuerzo

Gastos de Educación de Empleados

Cobertura Médica

Revisión Médica

Seguro de Vida Por Cualquier Causa de …

Telefonía Celular

Comedor

Automóvil







ELEMENTOS EJEMPLOS

INTANGIBLES


• Liderazgo



• Reconocimiento

• BENEFICIOS

SELECTIVOS

• Auto compañía



• BENEFICIOS

GENERALES

• Plan médico

• Préstamos

• Seguro de Vida

PAGOS VARIABLES

DE LARGO PLAZO


• Acciones

• Bonos diferidos

PAGOS VARIABLES

DE CORTO PLAZO



SALARIO

GARANTIZADO

• Salario base

• Aguinaldo

38%

3%

6%

6%

19%

38%

41%

41%

44%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Otras prácticas

Última semana del año libre

Días puente

Horario de verano

Gym

Casual Day (Viernes)

Horario flexible

Casual Day (todos los días)

Campeonatos deportivos

96%

92%

96%

86%

88%

98%

4%

8%

4%

11%

6%

2%

4%

6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Evaluación de

Potencial

Evaluación de

Competencias

Plan de Carrera

Evaluación de Cargos

Estudios de Clima

Organizacional

Evaluación de

Desempeño

En funcionamiento En implementación En Revisión

Optimizar el Retorno sobre la Inversión

02


Optimizar el retornoVariable

Relacionar fuertemente el pago con indicadores de negocio

Relacionar fuertemente el pago con desempeño

Minimizar los niveles de pago de performance bajas para financiar altas

Incluir disparadores para garantizar pago en función de resultados

Ajustar el plan a la realidad de la empresa: 100% autofinanciado

Maximizar la elegibilidad de la población, variabilizar masa salarial

Gestionar en forma Diferenciada

03


Diseñar /revisar el proceso/ herramientas

de identificación de potenciales / altos

desempeños, etc.

Definir las poblaciones a incluir.

Diseñar políticas diferenciales (en los

diferentes conceptos de manera integral).

Contar con líderes capaces de medir el

desempeño

Ejecutar las políticas diferenciales, y

monitorear el resultado.

Gestión diferenciada¿Cómo diferenciar?

IMPLEMENTACION

POLÍTICA

Focalizar en la Implementación y la Comunicación del Programa

04


Excesivo cuidado en el proceso comunicacional, temor a comunicar.

No se definen planes de mediano y largo plazo

Líderes sub-optimizados en la comunicación.

Comunicación e implementación dirigida por área

de Recursos Humanos exclusivamente.

Implementación, ComunicaciónTendencia actual …

Sólo 35% dicen hacer un efectivo trabajo de educación y entrenamiento formal en programas

de compensaciones.

Sólo 36% de las compañías afirmó que HR es efectivo en comunicar.

“La gente no

está preparada

para hablar de

temas

salariales, no

están maduros”

Fuente: Organizations get failing marks in implementing reward programas, Tom McMullen, US reward practice leader.


Implementación, ComunicaciónAlgunas recomendaciones…

El Programa de Compensación sólo puede motivar si es entendido y

aceptado por las personas, en ello radica la importancia de la comunicación

Detectar necesidades.

Capacitar a los líderes.

Reforzar la comunicación a

empleados.

ROL DE RRHH ROL DEL LÍDER

Gestionar el desempeño

Empoderarse del proceso

Mapa de la situación

Apoyarse en Recursos

Humanos

Conclusiones


Gestión efectivaClaves para un alineamiento estratégico

Compensación

Total

1

Optimizar el

Retorno sobre

la Inversión

2Gestión

Diferenciada

3

Implementación

y Comunicación

4


Optimizar el

Retorno sobre

la Inversión

2Gestión

Diferenciada

3

Implementación

y Comunicación

4

Gestión efectivaClaves

Visión del paquete completoCompensación

Total

1Inclusión de Intangibles


Compensación

Total

1Gestión

Diferenciada

3

Implementación

y Comunicación

4


Preferencias y de Negocio

La remuneración, costo o inversión?

Medición del retorno

Optimizar el

Retorno sobre

la Inversión

2


Compensación

Total

1Focalizar en la

Implementación

y Comunicación

4


Optimizar el

Retorno sobre

la Inversión

2

Políticas diferenciales

Efectividad procesos de perfomance

Efectividad procesos identificación de potencialesGestión

Diferenciada

3



Compensación

Total

1Gestión

Diferenciada

3

Optimizar el

Retorno sobre

la Inversión

2Planes de Corto y Largo Plazo

Rol de RRHH

Empoderar al Líder

Implementación

y Comunicación

4


En qué piensa su organización cuando habla de

paquete de compensación? Cuánto considera los

intangibles como integrantes del mismo?

Cuán seguro está de la adecuación del paquete de

compensación a las preferencias de sus

empleados?

Realmente se diferencia a los mejores?

Cuánta energía invierte su organización en el diseño

vs la implementación y comunicación de los

programas de compensación?


Las organizaciones que tendrán éxito son aquellas que estánEnfocadas, son Rápidas, Flexibles y Amigables; deben estaraltamente enfocadas para profundizar en habilidades yconocimientos de cómo hacer las cosas y nunca perder devista las mayores prioridades.

Las organizaciones no tienen otro camino que reinventarse casi cada año. Para tener éxito necesitan individuos que disfruten de la incertidumbre, que vean el aprendizaje no como una confusión de la ignorancia, sino como la única manera de sobrevivir. Se ha dicho que quien deja de aprender deja de vivir . Esto también es cierto para las organizaciones.

Charles Handy


Gracias por su atención,,¿preguntas?


Cultura Organizacional

En lenguaje simple, la cultura es la forma en la cual interactúa la gente

en el lugar de trabajo, es la manera cómo se hacen las cosas en la

empresa.

Por ejemplo:

Cultura Autocrática

Cultura Participativa


De la Cultura Actual a la Deseada

La Cultura de Trabajo es el resultado directo de las políticas, prácticas,

sistemas y estructuras de una organización. Alterando dichos aspectos, la

cultura puede ser modificada .

La Cultura Ideal o Deseada, es aquella que los trabajadores consideran que

facilitará el logro de los objetivos estratégicos de la Organización.


• Orientado a Procesos

• Trabajo de Equipos interáreas

• Mejora Contínua

• Satisfacción del Cliente

• Jerárquico

• Toma de Riesgos limitado

• Organizado por áreas / departamentos

Basado en RedesFuncional

Basado en el Tiempo

121

2

3

4

56

7

8

9

10

11

Procesos

• Adaptativo-Oportunista

• Alianzas estratégicas

• “Corporación Virtual”

Modelos Culturales Hay

• Uso flexible de las personas

• Explota Oportunidades de Mercado

• Aventurado


• Enfasis en

Salario Base

• Incentivos a

Ejecutivos

• Familias de

Grados y Plan de

Carreras

• Los beneficios

apoyan la carrera

a largo plazo

Compen-

saciones

• Salario Base en

rangos máximos para

“Estrellas”, para los

demás es competitivo

• Incentivos de Largo

Plazo generosos y

basados en el éxito del

proyecto

• Bandas Anchas

• Salario Base

competitivo

• Incentivos por

equipos

• Bandas anchas

• Los beneficios

apoyan la carrera a

largo plazo

Performance

Management

• Salario negociado

(sin estructura de

salarios)

• Profit sharing

• Beneficios mínimos

• Proceso Anual

• Foco en el individuo

• Mediciones en base

a standards

• Proceso Anual

• Contribución del

Equipo

• Medido a través de

feedback del Cliente

y Mejora Contínua

(Proceso 180º or

360º)

Funcional Procesos Basado en el

Tiempo

Redes

• Variable,

dependiendo en

necesidades

operativas

• Contribuciones

individuales y del

Grupo

• Feedback 360º

• Variable,

dependiendo de la

situación y/o alianza

• Éxito del negocio

• Feedback de los

Socios de la Alianza

Modelos Culturales Hay - Alineamiento

de Programas de RR.HH. a la Cultura


• Puesto diseñado

de acuerdo a

necesidades

funcionales.

• Plan de Carreras

con crecimiento

vertical

/jerárquico

Desarrollo

Organizac.

• Construyen equipos de alto-desempeño

• Puestos diseñados de acuerdo al impacto individual

• Movimiento lateral a través de asignaciones de desarrollo al comenzar la carrera

• Movimiento vertical a proyectos de mayor impacto

• Crecimiento a

través de equipos

integrados entre

áreas

• Puestos diseñados

de acuerdo a la

contribución

individual

Capacitación

y Desarrollo

• Enfasis en desarrollo gerencial y capacitación técnico para los demás.

• Actualización y redefinición de conocimientos especializados.

• Inversión significativa

en entrenamiento y

desarrollo de

competencias a

todos los niveles

• Foco en mejora

contínua


Tiempo

Redes

• Enfasis en desarrllar competencias orientadas “a la velocidad”

• Construyen competencias estratégicas y operativas

• Enfasis en la forma

que capacitan para

socios de la alianza

• Estimulan

crecimiento

autodirigido de la

persona

• Construyen equipos de alto-desempeño

• Puestos diseñados de acuerdo al impacto individual

• Comparten experiencias a medida que las alianzas se separan

• Proveen estrategias de transición cuando termina la alianza




• Enfasis en

contrataciones

internas

• Validación del

know-how

técnico requerido

Selección

• Enfasis en contratar

líderes de recursos a

través de la mejor fuente

(interna o externa)

• Identificar y seleccionar

empleados de alto

impacto

• Contratación y

selección por el

equipo

• Validación de

solución de

problemas y

competencias

orientadas a trabajo

en equipo

Desarrollo y

Entrenam.

• Políticas focalizadas

en construir

compromiso del

empleado e

identificación con la

empresa.

• Enfasis en

empowerment


Tiempo

Redes

• Políticas focalizadas

en crear una

organización y

empleados ágiles y

flexibles.

• Enfasis en permitir la

libertad para actuar

• Se otorga libertad

para desarrllar

poíticas y reglas de

trabajo

• Enfasis en contratar

a la mejor fuente de

contratación (interna

o externa)

• Contratar para

impacto inmediato.

• Enfasis en desarrollo gerencial y capacitación técnico para los demás.

• Actualización y redefinición de conocimientos especializados.




• Asesor Técnico

• Controller de

CalidadModelo

del Rol de

Recursos

Humanos

• Solucionador de

Problemas

• Simplificador y

Removedor de

Obstáculos

• Coordinador de Alto

Imapcto

• Proactivo

• Diseñados y

Adaptador de

Programas

• Coach y

Entrenador

• Miembro del

Equipo

Competenci

as Críticas

de RH

• Expertise

profesional

• Atención en los

detalles

• Orientación al

Servicio

• Afiliativo

• Comunicación


Tiempo

Redes

• Confianza en sí

mismo

• Iniciativa

• Flexibilidad

• Impacto Individual

• Creatividad

• Desarrollo de

Relaciones

• Toma de Riesgos

• Reclutador de

Talentos

• Selector y

Adaptador de

Programas

• Socio Creativo



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