AGO 09

n e w s l e t t e r d e g e s t i ó nMentorMentor

años

año 3 / edición 37

Contenido03

03

09 13 25an pasado 36 ediciones desde aquella primera vez, que este Hsueño se hizo realidad; el primer

Mentor lo publicamos un lejano Agosto de 2007 con el auspicio del IESE, el apoyo incondicional de nuestros seres queridos y con el deseo de convertirnos en una revista de referencia para los jóvenes de nuestro país.

Hemos intentado evolucionar y adaptarnos a nuestros tiempos, hemos tratado de ser de su agrado y dotarlo de información relevante y actualizada; la tarea ha sido y es ardua, pero lo hacemos realizado convencidos y agradecidos por su preferencia.

Este día tan especial para el equipo que conforma Mentor, les doy las gracias a todos y a cada uno de nuestros increíbles y talentosos integrantes que hacen posible esta publicación, así como a aquellas personas que han aportado ideas, art ículos, comentar ios y sugerencias para nuestra mejora.

Hoy en nuestro tercer aniversario, renovamos nuestro compromiso incondicional de esfuerzo e innovación con los más de 10000 lectores suscritos que mes a mes reciben esta nueva y moderna manera de comunicación (newsletter).

SITIADOS POR UN EJERCITO DE PUBLICITARIOSJosé G. Pertierrawww.marketingnews.esESPAÑA

07 BASEMENT BY GUSTAVO CERATIWww.peru.com03/08/2009

11 GRACIAS, NO INSISTAWww.rpp.com.pe30/07/2009

13 LAS REUNIONES COMO HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓNSteven G. Rogelberg y Cliff Scott PriceWaterhouseCoopers

DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com995003310

RELACIONES PUBLICASOmar García C. ogarcia@idimagen.com995241680

DIRECTOR DE CUENTASJulio Huaco Rosas jhuaco@idimagen.com995241680

WEBRonald Chunga. rchunga@idimagen.com

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNID Imagen & Marketing Inteligentewww.idimagen.com

Business SchoolUniversidad de Navarra

09 LA FORMA EN QUE DECIDIMOSDavid Torrejonwww.marketingnews.esESPAÑA

19 100 AÑOS DE UNA CREACIÓN INCREÍBLEWww.elmundo.es06/08/2009

21 ¿CÓMO NACEN LAS IDEAS DE NEGOCIOS?Javier Romero SeguraMateriaBiz

25 ¿CÓMO Y POR QUÉ PRESERVAR EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR?Javier Romero SeguraIESE

Contenido03

03

09 13 25an pasado 36 ediciones desde aquella primera vez, que este Hsueño se hizo realidad; el primer

Mentor lo publicamos un lejano Agosto de 2007 con el auspicio del IESE, el apoyo incondicional de nuestros seres queridos y con el deseo de convertirnos en una revista de referencia para los jóvenes de nuestro país.

Hemos intentado evolucionar y adaptarnos a nuestros tiempos, hemos tratado de ser de su agrado y dotarlo de información relevante y actualizada; la tarea ha sido y es ardua, pero lo hacemos realizado convencidos y agradecidos por su preferencia.

Este día tan especial para el equipo que conforma Mentor, les doy las gracias a todos y a cada uno de nuestros increíbles y talentosos integrantes que hacen posible esta publicación, así como a aquellas personas que han aportado ideas, art ículos, comentar ios y sugerencias para nuestra mejora.

Hoy en nuestro tercer aniversario, renovamos nuestro compromiso incondicional de esfuerzo e innovación con los más de 10000 lectores suscritos que mes a mes reciben esta nueva y moderna manera de comunicación (newsletter).

SITIADOS POR UN EJERCITO DE PUBLICITARIOSJosé G. Pertierrawww.marketingnews.esESPAÑA

07 BASEMENT BY GUSTAVO CERATIWww.peru.com03/08/2009

11 GRACIAS, NO INSISTAWww.rpp.com.pe30/07/2009

13 LAS REUNIONES COMO HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓNSteven G. Rogelberg y Cliff Scott PriceWaterhouseCoopers

DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com995003310

RELACIONES PUBLICASOmar García C. ogarcia@idimagen.com995241680

DIRECTOR DE CUENTASJulio Huaco Rosas jhuaco@idimagen.com995241680

WEBRonald Chunga. rchunga@idimagen.com

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNID Imagen & Marketing Inteligentewww.idimagen.com

Business SchoolUniversidad de Navarra

09 LA FORMA EN QUE DECIDIMOSDavid Torrejonwww.marketingnews.esESPAÑA

19 100 AÑOS DE UNA CREACIÓN INCREÍBLEWww.elmundo.es06/08/2009

21 ¿CÓMO NACEN LAS IDEAS DE NEGOCIOS?Javier Romero SeguraMateriaBiz

25 ¿CÓMO Y POR QUÉ PRESERVAR EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR?Javier Romero SeguraIESE

Sitiados porun ejército dePublicitarios

Hay una escena en la película de Steven

Spielberg "Minority report" que todos los

que nos dedicamos a la publicidad no

hemos podido olvidar. En ella, mientras el

personaje que interpretaba Tom Cruise

intentaba escapar por la ciudad, máquinas

identificadoras de iris enfocaban sus ojos y

le transmitían publicidad diseñada a su

medida, dirigiéndose al protagonista por

su nombre y adaptando los mensajes

publicitarios a sus hábitos de consumo.

MARKETING

6:90Tiempo de

lectura

José G. Pertierra:Director de Arte de Clicknaranja

MarketingNews.es

mentor09A

GO

04 03

Sitiados porun ejército dePublicitarios

Hay una escena en la película de Steven

Spielberg "Minority report" que todos los

que nos dedicamos a la publicidad no

hemos podido olvidar. En ella, mientras el

personaje que interpretaba Tom Cruise

intentaba escapar por la ciudad, máquinas

identificadoras de iris enfocaban sus ojos y

le transmitían publicidad diseñada a su

medida, dirigiéndose al protagonista por

su nombre y adaptando los mensajes

publicitarios a sus hábitos de consumo.

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www.clicknaranja.comwww.marketingnews.es

Y es que esto ha dejado de ser ciencia ficción. El año pasado, la empresa japonesa NEC desarrolló un sistema de publicidad que

emplea cámaras en miniatura para poder detectar el sexo y la edad relativa de una persona con el fin de lanzar publicidad diseñada especialmente para él o ella. Esta tecnología pude comprobarla personalmente el pasado verano en Japón, donde existen máquinas que expenden cigarrillos y pueden detectar la edad de la persona que está frente a ella con el fin de impedir que compren menores de edad. Pero esto no acaba aquí, leo en un reportaje sobre la Consumer Electronics Show (la feria de tecnología más grande del mundo) que las compañías americanas TruMedia, o Studio IMC, o la francesa Quividi han desarrollado su propio software de reconocimiento facial con el fin de segmentar el lanzamiento de sus mensajes publicitarios. Y es que esta es la clave de la publicidad del futuro: la segmentación, mensajes publicitarios que de verdad interesen al consumidor; pocos, pero deseados.

Llevamos tantas décadas de convivencia con las marcas que lo que en principio eran mensajes publicitarios acotados clara y explícitamente en los denominados medios de comunicación, han degenerado progresivamente en una ocupación publicitaria brutal, hasta llegar a ámbitos tales como nuestras calles, donde prácticamente no hay nada que no pueda convertirse en un reclamo

publicitario o en excusa para promocionar cualquier producto, conduciendo a una saturación tal que ha producido un efecto boomerang en los anunciantes con presupuestos más potentes. Todos conocemos casos de encendida animadversión de familiares o amigos hacia determinadas marcas por el hecho de estar omnipresentes en nuestra vida diaria, lo que genera una perversa contradicción: la publicidad en estos casos no solo no eleva las ventas, sino que además las aleja.

Tampoco internet ha supuesto ningún cambio cualitativo. Con todo a favor desde sus inicios (jóvenes profesionales, anunciantes más arriesgados que la media, publicidad fácilmente medible y más asequible que el resto de canales), sus promesas de tierra prometida publicitaria han quedado postergadas a páginas sobrecargadas de molestos interstitials o de intrusivos pop ups, con planificaciones de medios online idénticas entre marcas, faltas de imaginación y de creatividad en muchos casos y con una nula implicación por parte del propio anunciante, obteniendo como resultado final la misma y justificada indeferencia del consumidor que con el resto de canales.

Pero hay ejemplos históricos que demuestran que existen caminos para virar esta corriente de apatía del consumidor, como el caso del famoso anuncio de Apple concebido como un homenaje a la novela

1984, de George Orwell. Realizado espectacularmente por el famoso director Ridley Scott, sólo pudo verse una sola vez, durante el descanso de la transmisión de la final de la Super Bowl del 84. El anuncio revolucionó la forma de hacer publicidad hasta entonces y consiguió algo más que publicitar una marca, fundó el mito de Apple como icono cultural y parte de la historia de la tecnología, algo que todavía hoy perdura.

96 millones

Esto es lo que puede hacer la buena publicidad. Pero no solo eso. Para los amigos resultadistas, el spot fue visto por una audiencia estimada en 96 millones de espectadores, las centrales telefónicas se saturaron inmediatamente en las oficinas de la CBS, cadena encargada de transmitir el evento deportivo y la atención conseguida por el spot y su

posterior controversia se tradujeron en ganancias inmediatas estimadas en 5 millones de dólares, según la consultora Gartner.

Además, fue el comienzo del apogeo absoluto de Apple hasta la llegada de Microsoft, desplazando a un segundo lugar a su rival tecnológico de entonces, IBM. Y todo esto conseguido con la emisión de un spot una sola vez.

Con este ejemplo, Apple nos enseñó las posibilidades de una publicidad creativa, espectacular, con vocación de arriesgada y pionera, realizada por un conjunto de anunciantes, creativos y medios implicados en un solo fin: la verdadera rentabilidad publicitaria basada en una cadena de profesionales motivada en la que cada engranaje aporta lo mejor que cada uno puede sumar al resultado final. Y nos mostró que no es necesario empapelar una ciudad o repetir un spot

infinidad de veces en la misma franja horaria televisiva para buscar el rendimiento deseado.

Por ello, aprovechando la coyuntura de crisis económica mundial que está haciendo mella en la inversión publicitaria disminuyendo sus presupuestos, se presenta la oportunidad perfecta para buscar una publicidad que realice una inversión en medios mucho más moderada y apueste por una creatividad más potente y diferenciada, más interactiva y más implicativa. Solo así podremos crear en el futuro más cercano una publicidad más motivadora para el consumidor final, apelando más a su aspecto cualitativo que a su apabullante omnipresencia en nuestra vida diaria, porque estamos hartos de tanta publicidad, de tantísima publicidad.

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06 05

www.clicknaranja.comwww.marketingnews.es

Y es que esto ha dejado de ser ciencia ficción. El año pasado, la empresa japonesa NEC desarrolló un sistema de publicidad que

emplea cámaras en miniatura para poder detectar el sexo y la edad relativa de una persona con el fin de lanzar publicidad diseñada especialmente para él o ella. Esta tecnología pude comprobarla personalmente el pasado verano en Japón, donde existen máquinas que expenden cigarrillos y pueden detectar la edad de la persona que está frente a ella con el fin de impedir que compren menores de edad. Pero esto no acaba aquí, leo en un reportaje sobre la Consumer Electronics Show (la feria de tecnología más grande del mundo) que las compañías americanas TruMedia, o Studio IMC, o la francesa Quividi han desarrollado su propio software de reconocimiento facial con el fin de segmentar el lanzamiento de sus mensajes publicitarios. Y es que esta es la clave de la publicidad del futuro: la segmentación, mensajes publicitarios que de verdad interesen al consumidor; pocos, pero deseados.

Llevamos tantas décadas de convivencia con las marcas que lo que en principio eran mensajes publicitarios acotados clara y explícitamente en los denominados medios de comunicación, han degenerado progresivamente en una ocupación publicitaria brutal, hasta llegar a ámbitos tales como nuestras calles, donde prácticamente no hay nada que no pueda convertirse en un reclamo

publicitario o en excusa para promocionar cualquier producto, conduciendo a una saturación tal que ha producido un efecto boomerang en los anunciantes con presupuestos más potentes. Todos conocemos casos de encendida animadversión de familiares o amigos hacia determinadas marcas por el hecho de estar omnipresentes en nuestra vida diaria, lo que genera una perversa contradicción: la publicidad en estos casos no solo no eleva las ventas, sino que además las aleja.

Tampoco internet ha supuesto ningún cambio cualitativo. Con todo a favor desde sus inicios (jóvenes profesionales, anunciantes más arriesgados que la media, publicidad fácilmente medible y más asequible que el resto de canales), sus promesas de tierra prometida publicitaria han quedado postergadas a páginas sobrecargadas de molestos interstitials o de intrusivos pop ups, con planificaciones de medios online idénticas entre marcas, faltas de imaginación y de creatividad en muchos casos y con una nula implicación por parte del propio anunciante, obteniendo como resultado final la misma y justificada indeferencia del consumidor que con el resto de canales.

Pero hay ejemplos históricos que demuestran que existen caminos para virar esta corriente de apatía del consumidor, como el caso del famoso anuncio de Apple concebido como un homenaje a la novela

1984, de George Orwell. Realizado espectacularmente por el famoso director Ridley Scott, sólo pudo verse una sola vez, durante el descanso de la transmisión de la final de la Super Bowl del 84. El anuncio revolucionó la forma de hacer publicidad hasta entonces y consiguió algo más que publicitar una marca, fundó el mito de Apple como icono cultural y parte de la historia de la tecnología, algo que todavía hoy perdura.

96 millones

Esto es lo que puede hacer la buena publicidad. Pero no solo eso. Para los amigos resultadistas, el spot fue visto por una audiencia estimada en 96 millones de espectadores, las centrales telefónicas se saturaron inmediatamente en las oficinas de la CBS, cadena encargada de transmitir el evento deportivo y la atención conseguida por el spot y su

posterior controversia se tradujeron en ganancias inmediatas estimadas en 5 millones de dólares, según la consultora Gartner.

Además, fue el comienzo del apogeo absoluto de Apple hasta la llegada de Microsoft, desplazando a un segundo lugar a su rival tecnológico de entonces, IBM. Y todo esto conseguido con la emisión de un spot una sola vez.

Con este ejemplo, Apple nos enseñó las posibilidades de una publicidad creativa, espectacular, con vocación de arriesgada y pionera, realizada por un conjunto de anunciantes, creativos y medios implicados en un solo fin: la verdadera rentabilidad publicitaria basada en una cadena de profesionales motivada en la que cada engranaje aporta lo mejor que cada uno puede sumar al resultado final. Y nos mostró que no es necesario empapelar una ciudad o repetir un spot

infinidad de veces en la misma franja horaria televisiva para buscar el rendimiento deseado.

Por ello, aprovechando la coyuntura de crisis económica mundial que está haciendo mella en la inversión publicitaria disminuyendo sus presupuestos, se presenta la oportunidad perfecta para buscar una publicidad que realice una inversión en medios mucho más moderada y apueste por una creatividad más potente y diferenciada, más interactiva y más implicativa. Solo así podremos crear en el futuro más cercano una publicidad más motivadora para el consumidor final, apelando más a su aspecto cualitativo que a su apabullante omnipresencia en nuestra vida diaria, porque estamos hartos de tanta publicidad, de tantísima publicidad.

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06 05

El músico argentino Gustavo Cerati, ex vocalista de la legendaria banda de rock Soda Stereo, en conjunto con el equipo de Saga Falabella y el diseñador

Manuel Morales, quien ha estado a cargo de la imagen de Cerati durante toda su trayectoria, crearon la línea de ropa masculina "Basement by Gustavo Cerati", colección que se presento en las tiendas de Saga Falabella de Miraflores, San Isidro, Jockey Plaza y San Miguel desde este sábado 8 de agosto. La colección de Basement está enfocada a los públicos de Perú y Chile y más adelante se espera que llegue a Argentina. Ésta se inspira principalmente en la música, con una fuerte influencia pop rock en cada una de las prendas y marca el debut de Cerati en el mundo de la moda.

"Esta línea de ropa está inspirada en mi experiencia como artista, es algo que usaría cotidianamente. Pero a partir de esa idea generamos algo con una personalidad nueva.

Yo diría que es ropa clásica, pero con un 'twist' bastante particular", comentó Gustavo Cerati.

La línea incluye camisas, chaquetas, trajes, jeans, polos, corbatas y accesorios entre otros. El negro y el blanco son predominantes en cada una de las piezas, aunque también hay una gama de grises.

En definitiva y tal como el mismo Gustavo aclara "hay pocos colores, buenos cortes y líneas estilizadas.

La confección es importante con muchos detalles". De esta forma, Saga Falabella se posiciona a la vanguardia de la moda al ofrecer a sus clientes los mejores diseños de

Basement byGustavo Cerati

grandes líderes creativos tales como Gustavo Cerati.

El desfile de lanzamiento de la colección se desarrolló en una de las tiendas que Falabella tiene en el sector oriente de Santiago, hasta donde llegaron varias figuras del espectáculo chileno.

Cerati cerró el desfile vestido con un elegante traje negro y usando como accesorio una pajarita desarmada al cuello y guantes negros.

"No se puede separar la moda del rock. Se miran continuamente", relató el músico, que está pronto a lanzar su quinto disco 'Fuerza Natural', en una entrevista con el diario La Tercera.

Para Falabella también ha lanzado una línea de ropa la ex Miss Universo chilena Cecilia Bolocco, mientras que la modelo argentina Valeria Mazza lo hará próximamente.

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Www.peru.com03/08/2009e

www.sagafalabella.com.pewww.peru.comGESTIÓN

1:50Tiempo de

lectura

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El músico argentino Gustavo Cerati, ex vocalista de la legendaria banda de rock Soda Stereo, en conjunto con el equipo de Saga Falabella y el diseñador

Manuel Morales, quien ha estado a cargo de la imagen de Cerati durante toda su trayectoria, crearon la línea de ropa masculina "Basement by Gustavo Cerati", colección que se presento en las tiendas de Saga Falabella de Miraflores, San Isidro, Jockey Plaza y San Miguel desde este sábado 8 de agosto. La colección de Basement está enfocada a los públicos de Perú y Chile y más adelante se espera que llegue a Argentina. Ésta se inspira principalmente en la música, con una fuerte influencia pop rock en cada una de las prendas y marca el debut de Cerati en el mundo de la moda.

"Esta línea de ropa está inspirada en mi experiencia como artista, es algo que usaría cotidianamente. Pero a partir de esa idea generamos algo con una personalidad nueva.

Yo diría que es ropa clásica, pero con un 'twist' bastante particular", comentó Gustavo Cerati.

La línea incluye camisas, chaquetas, trajes, jeans, polos, corbatas y accesorios entre otros. El negro y el blanco son predominantes en cada una de las piezas, aunque también hay una gama de grises.

En definitiva y tal como el mismo Gustavo aclara "hay pocos colores, buenos cortes y líneas estilizadas.

La confección es importante con muchos detalles". De esta forma, Saga Falabella se posiciona a la vanguardia de la moda al ofrecer a sus clientes los mejores diseños de

Basement byGustavo Cerati

grandes líderes creativos tales como Gustavo Cerati.

El desfile de lanzamiento de la colección se desarrolló en una de las tiendas que Falabella tiene en el sector oriente de Santiago, hasta donde llegaron varias figuras del espectáculo chileno.

Cerati cerró el desfile vestido con un elegante traje negro y usando como accesorio una pajarita desarmada al cuello y guantes negros.

"No se puede separar la moda del rock. Se miran continuamente", relató el músico, que está pronto a lanzar su quinto disco 'Fuerza Natural', en una entrevista con el diario La Tercera.

Para Falabella también ha lanzado una línea de ropa la ex Miss Universo chilena Cecilia Bolocco, mientras que la modelo argentina Valeria Mazza lo hará próximamente.

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El ser humano es extraordinario. Lo ordinario para la teoría económica, y por afección, para el marketing clásico, es considerar que las personas

tomamos decisiones en materia económica por la vía racional. Pero lo cierto es que, desde los años Setenta, se sabe que esto no es así. Por aquellas investigaciones iniciales se premió a Daniel Kahneman con el Nobel de Economía en 2002. Increíblemente, a pesar del tiempo transcurrido, los gestores económicos, gubernamentales o privados, no han aprendido la lección. Las sucesivas crisis han servido para ratificar que los consumidores decidimos emocionalmente y los gestores confían en que lo haremos racionalmente. La forma en que procesamos las decisiones económicas es tan influenciable que asusta.

En un experimento presentado en el último Congreso de la Cognitive Neuroscience Society se comprobó que un grupo al que se le acababa de someter a imágenes de gente sonriente, mostraba a continuación una inclinación mucho mayor a tomar decisiones económicas arriesgadas que otro que no pasó por el tratamiento de la sonrisa. Los trabajos de la llamada neuroeconomía, en alianza con la psicología clínica, están mostrando la foto física de cómo tomamos estas decisiones. Por tanto, ya no estamos ante teorías, sino ante hechos demostrados fisiológicamente. Y no sólo lo dicen brillantes científicos con aura de estrellas, como Damasio. Hasta los más grises investigadores llegan a la misma conclusión. Y la práctica lo confirma: el análisis de cientos de casos de los premios Efi británicos demostró cómo las campañas publicitarias basadas en emociones tienen una probabilidad mucho más alta de ser eficaces que las racionales.

La Forma en que Decidimos

Sin embargo, directores generales, ministros y hasta directores de la Reserva Federal (el propio Greenspan lo reconoció) siguen gestionando como si los seres humanos actuáramos racionalmente.

¿Cómo no va a estar el mundo del marketing plagado de briefings que parten de la racionalidad por más que se revista de insight? Si el presidente toma decisiones con números y sólo números, es difícil que entienda que su consumidor compra principalmente emociones.

Aunque el Olimpo de los negocios tenga mil veces más marcas emocionantes que racionales, el 90% de los productos se venden con argumentos racionales y, ahora mismo, con el menos emocionante de ellos: el precio.

Investigar por qué negamos la evidencia debería ser el próximo objetivo. En eso también somos extraordinarios.

GESTIÓN

2:10Tiempo de

lectura

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David Torrejon:David Torrejón, director editorial de Publicaciones Profesionalese

www.clicknaranja.comwww.marketingnews.es

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El ser humano es extraordinario. Lo ordinario para la teoría económica, y por afección, para el marketing clásico, es considerar que las personas

tomamos decisiones en materia económica por la vía racional. Pero lo cierto es que, desde los años Setenta, se sabe que esto no es así. Por aquellas investigaciones iniciales se premió a Daniel Kahneman con el Nobel de Economía en 2002. Increíblemente, a pesar del tiempo transcurrido, los gestores económicos, gubernamentales o privados, no han aprendido la lección. Las sucesivas crisis han servido para ratificar que los consumidores decidimos emocionalmente y los gestores confían en que lo haremos racionalmente. La forma en que procesamos las decisiones económicas es tan influenciable que asusta.

En un experimento presentado en el último Congreso de la Cognitive Neuroscience Society se comprobó que un grupo al que se le acababa de someter a imágenes de gente sonriente, mostraba a continuación una inclinación mucho mayor a tomar decisiones económicas arriesgadas que otro que no pasó por el tratamiento de la sonrisa. Los trabajos de la llamada neuroeconomía, en alianza con la psicología clínica, están mostrando la foto física de cómo tomamos estas decisiones. Por tanto, ya no estamos ante teorías, sino ante hechos demostrados fisiológicamente. Y no sólo lo dicen brillantes científicos con aura de estrellas, como Damasio. Hasta los más grises investigadores llegan a la misma conclusión. Y la práctica lo confirma: el análisis de cientos de casos de los premios Efi británicos demostró cómo las campañas publicitarias basadas en emociones tienen una probabilidad mucho más alta de ser eficaces que las racionales.

La Forma en que Decidimos

Sin embargo, directores generales, ministros y hasta directores de la Reserva Federal (el propio Greenspan lo reconoció) siguen gestionando como si los seres humanos actuáramos racionalmente.

¿Cómo no va a estar el mundo del marketing plagado de briefings que parten de la racionalidad por más que se revista de insight? Si el presidente toma decisiones con números y sólo números, es difícil que entienda que su consumidor compra principalmente emociones.

Aunque el Olimpo de los negocios tenga mil veces más marcas emocionantes que racionales, el 90% de los productos se venden con argumentos racionales y, ahora mismo, con el menos emocionante de ellos: el precio.

Investigar por qué negamos la evidencia debería ser el próximo objetivo. En eso también somos extraordinarios.

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¿Quién no ha recibido una llamada de promoción de productos pese a no desearlos? Ante la insistencia de las

empresas que emplean call centers, sistemas de llamadas, envío de mensajes de textos o correos de electrónicos masivos, Indecopi ha presentado una singular propuesta que busca frenar este tipo de intromisión.

Se trata de la campaña "Gracias... no insista", un registro de consumidores en el cual pueden inscribirse aquellas personas que no deseen recibir promocionas de bienes a sus teléfonos fijos, celulares o correos electrónicos.

El servicio, presentado por al Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi), es gratuito y funcionará a nivel nacional, siendo su objetivo, garantizar el respeto a los derechos de los consumidores.

Si usted está interesado, solo debe ingresar a la página web del instituto www.indecopi.gob.pe, buscar el enlace "Gracias... no insista" y llenar el formulario respectivo. También puede hacerlo de manera personal, acercándose a la sede del Indecopi en Calle de la Prosa 138, San Borja.

Se pueden registrar cinco números de teléfono y direcciones de correo electrónico, y la inscripción resultará válida por un período de dos años. La renovación es gratuita, y aquellos que deseen retirarse pueden hacerlo en cualquier momento.

Gracias,no Insista

La Ley de Protección al Consumidor obliga a las empresas a excluir de sus destinatarios a todos los números y direcciones inscritos en el registro "Gracias... no insista". Los que no respeten la norma, podrán ser sancionados con multas de hasta 300 UIT, equivalentes a un millón 65 mil soles.

Es por ello, que si usted se inscribe, pero sigue recibiendo este tipo de llamadas o mensajes, podrá presentar su reclamo ante Indecopi llamando a los teléfonos 224-7777 (Lima) y 0-800-4-4040 (número gratuito para provincias), de 8:30 a.m. a 4:30 p.m.

El registro "Gracias...no insista" prohíbe la promoción de productos o servicios, pero no incluye otras comunicaciones que puedan realizar las empresas, como actualización de datos, requerimientos de pago, entre otros.

w

www.rpp.com.pe:30/07/2009e

www.indecopi.gob.pewww.rpp.com.pe

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INICIATIVA

2:00Tiempo de

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¿Quién no ha recibido una llamada de promoción de productos pese a no desearlos? Ante la insistencia de las

empresas que emplean call centers, sistemas de llamadas, envío de mensajes de textos o correos de electrónicos masivos, Indecopi ha presentado una singular propuesta que busca frenar este tipo de intromisión.

Se trata de la campaña "Gracias... no insista", un registro de consumidores en el cual pueden inscribirse aquellas personas que no deseen recibir promocionas de bienes a sus teléfonos fijos, celulares o correos electrónicos.

El servicio, presentado por al Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi), es gratuito y funcionará a nivel nacional, siendo su objetivo, garantizar el respeto a los derechos de los consumidores.

Si usted está interesado, solo debe ingresar a la página web del instituto www.indecopi.gob.pe, buscar el enlace "Gracias... no insista" y llenar el formulario respectivo. También puede hacerlo de manera personal, acercándose a la sede del Indecopi en Calle de la Prosa 138, San Borja.

Se pueden registrar cinco números de teléfono y direcciones de correo electrónico, y la inscripción resultará válida por un período de dos años. La renovación es gratuita, y aquellos que deseen retirarse pueden hacerlo en cualquier momento.

Gracias,no Insista

La Ley de Protección al Consumidor obliga a las empresas a excluir de sus destinatarios a todos los números y direcciones inscritos en el registro "Gracias... no insista". Los que no respeten la norma, podrán ser sancionados con multas de hasta 300 UIT, equivalentes a un millón 65 mil soles.

Es por ello, que si usted se inscribe, pero sigue recibiendo este tipo de llamadas o mensajes, podrá presentar su reclamo ante Indecopi llamando a los teléfonos 224-7777 (Lima) y 0-800-4-4040 (número gratuito para provincias), de 8:30 a.m. a 4:30 p.m.

El registro "Gracias...no insista" prohíbe la promoción de productos o servicios, pero no incluye otras comunicaciones que puedan realizar las empresas, como actualización de datos, requerimientos de pago, entre otros.

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Los profesionales dedican cada vez más

tiempo a las reuniones y suelen quejarse

de ellas. Sin embargo, consideran que son

una herramienta de comunicación y

productividad muy valiosa que las

empresas deben aprender a utilizar mejor.

Hay técnicas para lograrlo.

COMUNICACIÓN

13:60Tiempo de

lectura

Las Reunionescomo

Herramienta de

Comunicación

Steven G. Rogelberg y Cliff Scott son profesores de Gestión

Organizacional en la Universidad de Carolina del Norte.

John Kello es profesor de Psicología en el Davidson College.

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Los profesionales dedican cada vez más

tiempo a las reuniones y suelen quejarse

de ellas. Sin embargo, consideran que son

una herramienta de comunicación y

productividad muy valiosa que las

empresas deben aprender a utilizar mejor.

Hay técnicas para lograrlo.

COMUNICACIÓN

13:60Tiempo de

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Las Reunionescomo

Herramienta de

Comunicación

Steven G. Rogelberg y Cliff Scott son profesores de Gestión

Organizacional en la Universidad de Carolina del Norte.

John Kello es profesor de Psicología en el Davidson College.

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as reuniones son un elemento esencial de la Lvida organizacional. Como

vehículo de comunicac ión pueden ser extraordinariamente valiosas, ya que ofrecen a los líderes un mecanismo para comunicar su v is ión, para elaborar planes estratégicos y desarrollar respuestas a los desafíos y oportunidades que repercuten sobre sus empresas. También pueden ser útiles para recopilar ideas, para realizar sesiones de brainstorming y generar un mayor nivel de participación entre los miembros de la organización. Sin embargo, aunque las reuniones son valiosas y estimulantes, el número excesivo de reuniones se acaba convirtiendo en un derroche de tiempo, lo cual las convierte en una fuente de frustración, más que en una fuente de innovación.

Dentro de las organizaciones, las reuniones desempeñan una i m p o r t a n t e f u n c i ó n e n l a socialización de los profesionales, la creación de relaciones y la configuración de la cultura. Aparte de la cuestión que se esté

t r a t a n d o , r e f u e r z a n l a s estructuras de interconexión, tanto formales como informales, y ofrecen indicios sobre los valores organizacionales y sobre la distribución de poder dentro de la organización. Desde el punto de vista económico, hay que tener en cuenta que todas ellas tienen un coste.

Paradójicamente, se ha llevado a cabo una cantidad relativamente reducida de investigaciones acerca de las reuniones en general, y sobre lo que marca la diferencia entre una reunión extraordinaria y otra que no lo es. ¿Cuánto tiempo pasa la gente realmente en las reuniones? ¿Se sienten los profesionales de la empresa agotados a causa del exceso de reuniones? ¿En qué medida consideran las personas que el tiempo que les dedican no es productivo? ¿De qué manera pueden aprovechar mejor las empresas el tiempo que se dest ina a reuniones? Para responder a estas preguntas h e m o s r e a l i z a d o u n a i n v e s t i g a c i ó n q u e n o s h a permitido obtener una serie de

conclusiones sobre la forma en que las organizaciones pueden utilizarlas para llegar a ser realmente eficientes.

Cada día los trabajadores de E s t a d o s U n i d o s a s i s t e n aproximadamente a 11 millones de reuniones, según el libro blanco de MCI Conferencing. S e g ú n u n a s e s t i m a c i o n e s conservadoras, el empleado m e d i o a m e r i c a n o d e s t i n a aproximadamente seis horas a la semana a asistir a reuniones p r o g r a m a d a s , y l o s q u e desempeñan funciones de supervisión dedican más tiempo que los que no desempeñan ese tipo de funciones. Según algunos cálculos, los altos directivos asisten a casi 23 horas de reuniones a la semana, y las personas que trabajan en grandes organizaciones suelen tener más reuniones que las que pertenecen a organizaciones más pequeñas.

Hay pocos indicios de que la actividad relacionada con las reuniones se esté estabilizando o disminuyendo. Un estudio indica que el número de reuniones a las que acudió el ejecutivo medio se duplicó entre la década de 1960 y la de 1980. En otro, realizado entre 1.900 líderes empresariales, el 72% declaró que dedicaba a las reuniones más tiempo que cinco años antes; el 49% preveía que ese tiempo se incrementaría en el futuro.

En gran medida, los aumentos se pueden explicar a causa de los c a m b i o s s u f r i d o s p o r l a s organizaciones. Hoy en día las empresas tienen menos niveles

¿Cuánto tiempo se dedica a las reuniones?

jerárquicos; utilizan equipos autogestionados; recurren a técnicas como el empowerment y ponen en práctica iniciativas de mejora. La hipótesis es que los empleados cuentan con información y con otros recursos que la organización tiene que aprovechar: las ideas importantes y la innovación surgen mediante la interacción de los trabajadores. La reunión suele ser el vehículo preferido para llevar a cabo esa interacción.

Aunque cabría esperar que el exceso de tiempo dedicado a las reuniones pudiese acabar afectando al ánimo y a la moral de los empleados, los investigadores no han descubierto relación directa alguna entre las obligaciones de asistir a reuniones de una persona y su satisfacción en el trabajo. Al contrario, han descubierto que la relación entre la exigencia de asistir a reuniones y la satisfacción en el trabajo depende del nivel de esfuerzo por alcanzar los objetivos del individuo. En cuanto a la calidad de las reuniones, las que se perciben como ineficaces suelen tener una gran repercusión negativa sobre el estado anímico del empleado y también sobre el nivel general de satisfacción en el trabajo. En tres estudios diferentes, el factor aislado más relevante a la hora de determinar la satisfacción en el trabajo era la sensación personal respecto a la eficacia de las reuniones a las que se asistía. Los miembros de la organización que asisten a reuniones ineficaces padecen estrés, se sienten insatisfechos con su trabajo y se muestran más predispuestos a irse de la empresa.

En cuanto les contábamos a los empleados o a los líderes que estábamos realizando un estudio sobre las reuniones, muchos de ellos se lanzaban a lo que hemos dado en denominar el lamento del infierno de las reuniones: “Si quiere saber lo que es una reunión ineficaz, lo único que tiene que hacer es acompañarme durante una jornada laboral”, era la respuesta habitual. Algunos de los datos que hemos recopilado son congruentes con esta experiencia ocasional. Más de la mitad de los empleados a los que hemos encuestado afirman que se quejan en público de sus reuniones. Sin embargo, esta afirmación entraña una intrigante paradoja. La mayor parte de las personas del grupo que expresaba quejas en realidad reconocía que no se sentía tan mal como solía afirmar en público. De hecho, en encuestas privadas los empleados realizaban manifestaciones sobre la eficacia de las reuniones que eran bastante favorables. Cuando se les preguntaba

¿Hay sobrecarga de reuniones?

¿Qué se opina sobre las reuniones?

sobre las reuniones en general desde una perspectiva de productividad, una amplia mayoría respondía positivamente: en números redondos, el 17% afirmaba que son muy buenas o excelentes; el 42% aseguraba que son buenas; el 25% consideraba que no son ni buenas ni malas; y solamente el 15% las calificaba como deficientes o aún peor. Cuando se les preguntaba por la productividad de la reunión más reciente a la que habían acudido, las respuestas eran aún más positivas: el 36% indicaba que fue muy buena o excelente; el 33% consideraba que fue buena; el 16% afirmaba que no fue ni buena ni mala; y el 16% indicaba que fue deficiente o peor. A pesar de la positiva actitud de los empleados respecto de su reunión más reciente, la mitad de los encuestados consideraba que existen oportunidades de mejora.

Teniendo en cuenta la cantidad de tiempo y dinero que dedican las organizaciones a las reuniones, la mejora de su eficacia debería ser un objetivo importante. Para conseguirlo, las empresas tienen que centrarse en tres cuestiones: mejorar las capacidades de los empleados en las reuniones; mejorar las capacidades de los directivos, e implantar prácticas idóneas e innovadoras para dirigir reuniones específicas.

Aunque la mayor parte de los empleados creen que poseen unas capacidades de actuación en reunión mejores que la media, es imposible que sea así. La realidad es que muchas empresas conseguirían sustanciales mejoras si sus profesionales adquiriesen unas cuantas técnicas básicas: cuándo se deben convocar reuniones, cómo se debe preparar un orden del día, de qué manera se puede promover la participación y cómo se deben gestionar las diferencias culturales y resolver los conflictos.

Teniendo en cuenta la gran cantidad de recursos que invierten las compañías en las reuniones, es sorprendente el reducido número de organizaciones que se molestan en supervisar los niveles de capacitación de los empleados o simplemente en hacer un seguimiento de la concepción que se tiene de las reuniones en el ámbito interno. En primer lugar, las empresas deberían realizar estudios periódicos sobre las evaluaciones de las reuniones realizadas; podría formar parte del proceso de encuesta anual de los empleados.

Conseguir que las reuniones sean mejores

��Evaluar y mejorar las capacidades.

mentor09A

GO

1615

as reuniones son un elemento esencial de la Lvida organizacional. Como

vehículo de comunicac ión pueden ser extraordinariamente valiosas, ya que ofrecen a los líderes un mecanismo para comunicar su v is ión, para elaborar planes estratégicos y desarrollar respuestas a los desafíos y oportunidades que repercuten sobre sus empresas. También pueden ser útiles para recopilar ideas, para realizar sesiones de brainstorming y generar un mayor nivel de participación entre los miembros de la organización. Sin embargo, aunque las reuniones son valiosas y estimulantes, el número excesivo de reuniones se acaba convirtiendo en un derroche de tiempo, lo cual las convierte en una fuente de frustración, más que en una fuente de innovación.

Dentro de las organizaciones, las reuniones desempeñan una i m p o r t a n t e f u n c i ó n e n l a socialización de los profesionales, la creación de relaciones y la configuración de la cultura. Aparte de la cuestión que se esté

t r a t a n d o , r e f u e r z a n l a s estructuras de interconexión, tanto formales como informales, y ofrecen indicios sobre los valores organizacionales y sobre la distribución de poder dentro de la organización. Desde el punto de vista económico, hay que tener en cuenta que todas ellas tienen un coste.

Paradójicamente, se ha llevado a cabo una cantidad relativamente reducida de investigaciones acerca de las reuniones en general, y sobre lo que marca la diferencia entre una reunión extraordinaria y otra que no lo es. ¿Cuánto tiempo pasa la gente realmente en las reuniones? ¿Se sienten los profesionales de la empresa agotados a causa del exceso de reuniones? ¿En qué medida consideran las personas que el tiempo que les dedican no es productivo? ¿De qué manera pueden aprovechar mejor las empresas el tiempo que se dest ina a reuniones? Para responder a estas preguntas h e m o s r e a l i z a d o u n a i n v e s t i g a c i ó n q u e n o s h a permitido obtener una serie de

conclusiones sobre la forma en que las organizaciones pueden utilizarlas para llegar a ser realmente eficientes.

Cada día los trabajadores de E s t a d o s U n i d o s a s i s t e n aproximadamente a 11 millones de reuniones, según el libro blanco de MCI Conferencing. S e g ú n u n a s e s t i m a c i o n e s conservadoras, el empleado m e d i o a m e r i c a n o d e s t i n a aproximadamente seis horas a la semana a asistir a reuniones p r o g r a m a d a s , y l o s q u e desempeñan funciones de supervisión dedican más tiempo que los que no desempeñan ese tipo de funciones. Según algunos cálculos, los altos directivos asisten a casi 23 horas de reuniones a la semana, y las personas que trabajan en grandes organizaciones suelen tener más reuniones que las que pertenecen a organizaciones más pequeñas.

Hay pocos indicios de que la actividad relacionada con las reuniones se esté estabilizando o disminuyendo. Un estudio indica que el número de reuniones a las que acudió el ejecutivo medio se duplicó entre la década de 1960 y la de 1980. En otro, realizado entre 1.900 líderes empresariales, el 72% declaró que dedicaba a las reuniones más tiempo que cinco años antes; el 49% preveía que ese tiempo se incrementaría en el futuro.

En gran medida, los aumentos se pueden explicar a causa de los c a m b i o s s u f r i d o s p o r l a s organizaciones. Hoy en día las empresas tienen menos niveles

¿Cuánto tiempo se dedica a las reuniones?

jerárquicos; utilizan equipos autogestionados; recurren a técnicas como el empowerment y ponen en práctica iniciativas de mejora. La hipótesis es que los empleados cuentan con información y con otros recursos que la organización tiene que aprovechar: las ideas importantes y la innovación surgen mediante la interacción de los trabajadores. La reunión suele ser el vehículo preferido para llevar a cabo esa interacción.

Aunque cabría esperar que el exceso de tiempo dedicado a las reuniones pudiese acabar afectando al ánimo y a la moral de los empleados, los investigadores no han descubierto relación directa alguna entre las obligaciones de asistir a reuniones de una persona y su satisfacción en el trabajo. Al contrario, han descubierto que la relación entre la exigencia de asistir a reuniones y la satisfacción en el trabajo depende del nivel de esfuerzo por alcanzar los objetivos del individuo. En cuanto a la calidad de las reuniones, las que se perciben como ineficaces suelen tener una gran repercusión negativa sobre el estado anímico del empleado y también sobre el nivel general de satisfacción en el trabajo. En tres estudios diferentes, el factor aislado más relevante a la hora de determinar la satisfacción en el trabajo era la sensación personal respecto a la eficacia de las reuniones a las que se asistía. Los miembros de la organización que asisten a reuniones ineficaces padecen estrés, se sienten insatisfechos con su trabajo y se muestran más predispuestos a irse de la empresa.

En cuanto les contábamos a los empleados o a los líderes que estábamos realizando un estudio sobre las reuniones, muchos de ellos se lanzaban a lo que hemos dado en denominar el lamento del infierno de las reuniones: “Si quiere saber lo que es una reunión ineficaz, lo único que tiene que hacer es acompañarme durante una jornada laboral”, era la respuesta habitual. Algunos de los datos que hemos recopilado son congruentes con esta experiencia ocasional. Más de la mitad de los empleados a los que hemos encuestado afirman que se quejan en público de sus reuniones. Sin embargo, esta afirmación entraña una intrigante paradoja. La mayor parte de las personas del grupo que expresaba quejas en realidad reconocía que no se sentía tan mal como solía afirmar en público. De hecho, en encuestas privadas los empleados realizaban manifestaciones sobre la eficacia de las reuniones que eran bastante favorables. Cuando se les preguntaba

¿Hay sobrecarga de reuniones?

¿Qué se opina sobre las reuniones?

sobre las reuniones en general desde una perspectiva de productividad, una amplia mayoría respondía positivamente: en números redondos, el 17% afirmaba que son muy buenas o excelentes; el 42% aseguraba que son buenas; el 25% consideraba que no son ni buenas ni malas; y solamente el 15% las calificaba como deficientes o aún peor. Cuando se les preguntaba por la productividad de la reunión más reciente a la que habían acudido, las respuestas eran aún más positivas: el 36% indicaba que fue muy buena o excelente; el 33% consideraba que fue buena; el 16% afirmaba que no fue ni buena ni mala; y el 16% indicaba que fue deficiente o peor. A pesar de la positiva actitud de los empleados respecto de su reunión más reciente, la mitad de los encuestados consideraba que existen oportunidades de mejora.

Teniendo en cuenta la cantidad de tiempo y dinero que dedican las organizaciones a las reuniones, la mejora de su eficacia debería ser un objetivo importante. Para conseguirlo, las empresas tienen que centrarse en tres cuestiones: mejorar las capacidades de los empleados en las reuniones; mejorar las capacidades de los directivos, e implantar prácticas idóneas e innovadoras para dirigir reuniones específicas.

Aunque la mayor parte de los empleados creen que poseen unas capacidades de actuación en reunión mejores que la media, es imposible que sea así. La realidad es que muchas empresas conseguirían sustanciales mejoras si sus profesionales adquiriesen unas cuantas técnicas básicas: cuándo se deben convocar reuniones, cómo se debe preparar un orden del día, de qué manera se puede promover la participación y cómo se deben gestionar las diferencias culturales y resolver los conflictos.

Teniendo en cuenta la gran cantidad de recursos que invierten las compañías en las reuniones, es sorprendente el reducido número de organizaciones que se molestan en supervisar los niveles de capacitación de los empleados o simplemente en hacer un seguimiento de la concepción que se tiene de las reuniones en el ámbito interno. En primer lugar, las empresas deberían realizar estudios periódicos sobre las evaluaciones de las reuniones realizadas; podría formar parte del proceso de encuesta anual de los empleados.

Conseguir que las reuniones sean mejores

��Evaluar y mejorar las capacidades.

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También es importante prestar atención a la secuencia en la cual se van a exponer los asuntos. Por ejemplo, en una reunión centrada en la resolución de problemas, es necesario garantizar que se llega a una definición común del problema antes de abordar las soluciones potenciales. De la misma manera, los criterios de solución deberán ser abordados antes de ponderar las soluciones específicas.

Establecer unas reglas básicas claras. Las reuniones deben ser estructuradas para promover la participación, el enfoque y los resultados. Si está previsto que el grupo se reúna de manera periódica, deberían elaborarse una serie de reglas básicas en la primera sesión. También es útil definir las funciones y las expectativas tanto de los líderes como de los participantes, y ofrecer mecanismos de feedback constructivo en los casos en los que se infrinjan estas funciones y expectativas.

No se debe tener miedo de experimentar con nuevas técnicas y nuevos lugares. Los organizadores de las reuniones deberían estar abiertos a probar nuevas formas de estimular la participación y las ideas. Por ejemplo, en ocasiones resulta útil dividir a los participantes en pequeños grupos durante la reunión, o pedir a las personas que dediquen unos cuantos minutos a sesiones de brainstorming. Otro método consiste en nombrar a ciertos miembros del grupo para que desempeñen roles particulares (por ejemplo, abogado del diablo, el papel de un cliente o el papel de un interesado que no esté representado en la reunión). De la misma manera, suele ser beneficioso celebrar reuniones en entornos diferentes para promover la creatividad y para salir de la rutina establecida.

Incluir mecanismos para la evaluación de las reuniones. Para incrementar la eficacia de una reunión, los asistentes deberían hacer críticas periódicas de lo que se puede mejorar, si no puede ser para el resto de la reunión, por lo menos para la próxima. Entre otras cosas, deberían examinar el ritmo y la fluidez de la reunión, así como revisar las reglas básicas y su eficacia.

Las organizaciones de éxito consideran que las reuniones son un recurso estratégico y buscan formas de extraer la máxima rentabilidad. En vez de aceptarlas como inevitables, las utilizan para resolver problemas y para crear organizaciones más competitivas. Las mejoras importantes no tienen lugar de la noche a la mañana, sino que se alcanzan de manera gradual, reunión por reunión. Mejorar una sola reunión a la semana puede dar lugar a beneficios significativos para la organización, y además contribuirá a mejorar la salud y la motivación de sus profesionales.

��

��El examen de los resultados por departamento, por división y en el conjunto de la organización es una forma eficaz de diagnosticar los problemas de las reuniones y de preparar una agenda de mejora.

Para promover el desarrollo de las capacidades, las organizaciones d e b e r í a n i n c o r p o r a r u n a dimensión conductista en sus instrumentos de evaluación del rendimiento, para que los e m p l e a d o s a s u m a n r e s p o n s a b i l i d a d e s e n e s a dimensión. Además de ofrecer el feed-back de los supervisores, podrían ofrecer una visión de 360 grados de las capacidades de eficacia de los empleados en las r e u n i o n e s , u t i l i z a n d o l o s comentarios de subordinados y compañeros.

El primer principio básico de la gestión de reuniones consiste en saber cuándo hacen falta y cuándo se pueden alcanzar mejor los mismos objetivos utilizando otras técnicas. En vez de dejar que cada persona adopte esa decisión por su cuenta, las

��Establecimiento de niveles de referencia.

organizaciones deberían contar c o n c i e r t a s o r i e n t a c i o n e s generales. Por ejemplo, una de esas pautas podría ser que se debe convocar una reunión c u a n d o h a y a c u e s t i o n e s pendientes de resolver que estén impidiendo el progreso en proyectos interdependientes.

Otra indicación general podría ser q u e ú n i c a m e n t e s e d e b e convocar una reunión cuando exista una agenda apremiante que exija aportaciones de todo el grupo. El objetivo debería ser no convocar reuniones por el mero hecho de celebrar una reunión o p o r h á b i t o . C u a n d o l o s organizadores decidan convocar u n a r e u n i ó n , t i e n e n q u e determinar quiénes son las p e r s o n a s q u e r e a l m e n t e necesitan asistir, quiénes no deben asistir y de qué manera se va a mantener informadas a las personas interesadas que no asistan a la reunión. Las empresas deberían asegurarse de que resulta aceptable que los empleados opten por no asistir a las reuniones que no estén relacionadas con sus áreas de interés o de experiencia.

Las diferentes partes de la organización establecerán sus propios cr i ter ios sobre la asistencia a las reuniones. Somos partidarios de un método dual en el que haya miembros de un grupo esencial y miembros periféricos que participen en las reuniones de diferentes maneras. Los miembros del grupo esencial son las personas directamente relacionadas con las áreas temáticas en torno a las cuales gira la reunión; su participación es esencial para mantener el impulso de la reunión. Los miembros periféricos podrán hacer aportaciones importantes y contarán con experiencia en la cuestión, pero no será necesaria su participación en todas las decisiones; en vez de incluir siempre a estos miembros, puede ser más eficaz que participen únicamente en aquéllas en las que su aportación sea esencial. Una buena comunicación sobre la importanc ia de estas dos funciones y sobre los motivos de su existencia permitirá evitar el riesgo de posibles resentimientos derivados de la no asistencia a todas y cada una de las reuniones.

��Aplicar las prácticas idóneas. Para dirigir buenas reuniones, los organizadores deben ser conscientes de lo que funciona y lo que no funciona, y deben estar preparados para adoptar las prácticas idóneas.

A continuación exponemos algunas cuestiones esenciales que se deben tener presentes:

Planificar anticipadamente las reuniones para que alcancen su máxima eficacia. Los o r g a n i z a d o r e s d e b e r í a n e n v i a r previamente el orden del día junto con cualquier material de apoyo relevante.

Cuando proceda, deberían invitar a los asistentes a sugerir cuestiones adicionales para el orden del día. También sería necesario incluir estimaciones de duración de cada tema, tanto para promover la eficacia como para comunicar la idea de que todas las cuestiones serán abordadas durante un tiempo suficiente de debate.

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También es importante prestar atención a la secuencia en la cual se van a exponer los asuntos. Por ejemplo, en una reunión centrada en la resolución de problemas, es necesario garantizar que se llega a una definición común del problema antes de abordar las soluciones potenciales. De la misma manera, los criterios de solución deberán ser abordados antes de ponderar las soluciones específicas.

Establecer unas reglas básicas claras. Las reuniones deben ser estructuradas para promover la participación, el enfoque y los resultados. Si está previsto que el grupo se reúna de manera periódica, deberían elaborarse una serie de reglas básicas en la primera sesión. También es útil definir las funciones y las expectativas tanto de los líderes como de los participantes, y ofrecer mecanismos de feedback constructivo en los casos en los que se infrinjan estas funciones y expectativas.

No se debe tener miedo de experimentar con nuevas técnicas y nuevos lugares. Los organizadores de las reuniones deberían estar abiertos a probar nuevas formas de estimular la participación y las ideas. Por ejemplo, en ocasiones resulta útil dividir a los participantes en pequeños grupos durante la reunión, o pedir a las personas que dediquen unos cuantos minutos a sesiones de brainstorming. Otro método consiste en nombrar a ciertos miembros del grupo para que desempeñen roles particulares (por ejemplo, abogado del diablo, el papel de un cliente o el papel de un interesado que no esté representado en la reunión). De la misma manera, suele ser beneficioso celebrar reuniones en entornos diferentes para promover la creatividad y para salir de la rutina establecida.

Incluir mecanismos para la evaluación de las reuniones. Para incrementar la eficacia de una reunión, los asistentes deberían hacer críticas periódicas de lo que se puede mejorar, si no puede ser para el resto de la reunión, por lo menos para la próxima. Entre otras cosas, deberían examinar el ritmo y la fluidez de la reunión, así como revisar las reglas básicas y su eficacia.

Las organizaciones de éxito consideran que las reuniones son un recurso estratégico y buscan formas de extraer la máxima rentabilidad. En vez de aceptarlas como inevitables, las utilizan para resolver problemas y para crear organizaciones más competitivas. Las mejoras importantes no tienen lugar de la noche a la mañana, sino que se alcanzan de manera gradual, reunión por reunión. Mejorar una sola reunión a la semana puede dar lugar a beneficios significativos para la organización, y además contribuirá a mejorar la salud y la motivación de sus profesionales.

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��El examen de los resultados por departamento, por división y en el conjunto de la organización es una forma eficaz de diagnosticar los problemas de las reuniones y de preparar una agenda de mejora.

Para promover el desarrollo de las capacidades, las organizaciones d e b e r í a n i n c o r p o r a r u n a dimensión conductista en sus instrumentos de evaluación del rendimiento, para que los e m p l e a d o s a s u m a n r e s p o n s a b i l i d a d e s e n e s a dimensión. Además de ofrecer el feed-back de los supervisores, podrían ofrecer una visión de 360 grados de las capacidades de eficacia de los empleados en las r e u n i o n e s , u t i l i z a n d o l o s comentarios de subordinados y compañeros.

El primer principio básico de la gestión de reuniones consiste en saber cuándo hacen falta y cuándo se pueden alcanzar mejor los mismos objetivos utilizando otras técnicas. En vez de dejar que cada persona adopte esa decisión por su cuenta, las

��Establecimiento de niveles de referencia.

organizaciones deberían contar c o n c i e r t a s o r i e n t a c i o n e s generales. Por ejemplo, una de esas pautas podría ser que se debe convocar una reunión c u a n d o h a y a c u e s t i o n e s pendientes de resolver que estén impidiendo el progreso en proyectos interdependientes.

Otra indicación general podría ser q u e ú n i c a m e n t e s e d e b e convocar una reunión cuando exista una agenda apremiante que exija aportaciones de todo el grupo. El objetivo debería ser no convocar reuniones por el mero hecho de celebrar una reunión o p o r h á b i t o . C u a n d o l o s organizadores decidan convocar u n a r e u n i ó n , t i e n e n q u e determinar quiénes son las p e r s o n a s q u e r e a l m e n t e necesitan asistir, quiénes no deben asistir y de qué manera se va a mantener informadas a las personas interesadas que no asistan a la reunión. Las empresas deberían asegurarse de que resulta aceptable que los empleados opten por no asistir a las reuniones que no estén relacionadas con sus áreas de interés o de experiencia.

Las diferentes partes de la organización establecerán sus propios cr i ter ios sobre la asistencia a las reuniones. Somos partidarios de un método dual en el que haya miembros de un grupo esencial y miembros periféricos que participen en las reuniones de diferentes maneras. Los miembros del grupo esencial son las personas directamente relacionadas con las áreas temáticas en torno a las cuales gira la reunión; su participación es esencial para mantener el impulso de la reunión. Los miembros periféricos podrán hacer aportaciones importantes y contarán con experiencia en la cuestión, pero no será necesaria su participación en todas las decisiones; en vez de incluir siempre a estos miembros, puede ser más eficaz que participen únicamente en aquéllas en las que su aportación sea esencial. Una buena comunicación sobre la importanc ia de estas dos funciones y sobre los motivos de su existencia permitirá evitar el riesgo de posibles resentimientos derivados de la no asistencia a todas y cada una de las reuniones.

��Aplicar las prácticas idóneas. Para dirigir buenas reuniones, los organizadores deben ser conscientes de lo que funciona y lo que no funciona, y deben estar preparados para adoptar las prácticas idóneas.

A continuación exponemos algunas cuestiones esenciales que se deben tener presentes:

Planificar anticipadamente las reuniones para que alcancen su máxima eficacia. Los o r g a n i z a d o r e s d e b e r í a n e n v i a r previamente el orden del día junto con cualquier material de apoyo relevante.

Cuando proceda, deberían invitar a los asistentes a sugerir cuestiones adicionales para el orden del día. También sería necesario incluir estimaciones de duración de cada tema, tanto para promover la eficacia como para comunicar la idea de que todas las cuestiones serán abordadas durante un tiempo suficiente de debate.

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l 16 de julio se cumplían 100 años de la creación de la August Horch Automobilwerke GmbH en la localidad alemana de EZwickau, la compañía que meses después pasaba a denominarse

Audi Automobilwerke como consecuencia de una disputa legal, y que hoy continúa con la fabricación de los modelos que utilizan el emblema de los cuatro aros en su carrocería.

Pero los antecedentes de esta marca centenaria hay que buscarlos incluso unos años antes. A finales de 1899 August Horch fundó en Colonia la empresa A. Horch & Cie., firma que un par de años más tarde ponía su primer coche en la carretera, un vehículo con motor horizontal que desarrollaba cerca de 5 caballos de potencia.

El éxito de los automóviles Horch llevaron a su propietario a constituir una sociedad anónima y a poner en marcha unas nuevas instalaciones en Zwickau.

En 1909, a pesar de la buena marcha del negocio, las discrepancias del principal dueño y fundador con el consejo supervisor le llevaron a dejar la empresa y a empezar de cero con una nueva. Sin embargo, tras un proceso judial se vio obligado a sustituir su propio nombre como denominación de la recién nacida compañía. Fue entonces cuando decidió cambiar la palabra Horch por su traducciónal latín, Audi, que significa "escucha".

De esta forma se iniciaba la historia de esta empresa que acaba de cumplir su primer siglo de vida, una historia compleja y que se ha ido enriqueciendo con la integración de otros fabricantes de automóviles, que fueron sumando esfuerzos en los momentos de mayores dificultades económicas, para acabar perdiendo su independencia e identidad en favor de la supervivencia.

Los cuatro aros del logotipo que todavía hoy es el emblema de Audi se remontan a 1932, y simbolizan la unión de otras tantas marcas, la propia Audi, DKW, Horch y Wanderer, que fueron agrupadas en esa fecha bajo el paraguas de Auto Union.

La nueva Auto Union alcanzó enseguida popularidad y prestigio, gracias en buena medida a los grandes éxitos en competición de sus modelos. El ingeniero Ferdinand Porsche fue quien diseñó los planos de los primeros prototipos, que utilizaban un motor de dieciséis cilindros

100 años de unacreación Increíble

instalado en la parte posterior, lo que tenía unos beneficiosos efectos sobre la aerodinámica del automóvil.

Pero cuando las famosas "flechas de plata" ganaban un Gran Premio tras otro y disfrutaban de una época gloriosa estalló la Segunda Guerra Mundial y no sólo cesaron las competiciones, sino que se paró la producción civil para centrar todos los esfuerzos en la construcción de vehículos militares.

Después, al finalizar la contienda, la administración soviética que se hizo cargo de la zona desmanteló Auto Union, que volvió a resurgir en 1949 gracias a las ayudas del Plan Marshall y del gobierno de Baviera, para montar una nueva planta en la ciudad de Ingolstadt, donde sigue estando hoy la sede de Audi.

Años más tarde, en 1969, NSU Motorenwerke AG y Auto Union GmbH se fusionaron para formar Audi NSU Auto Union AG, con sede en Neckarsulm y, a partir del 1 de enero de 1985, la denominación de la sociedad cambió por la actual de Audi AG, además de volver a trasladarse las oficinas centrales a Ingolstadt.

A partir de entonces, los productos y la empresa han mantenido el mismo nombre.

w

www.elmundo.es06/08/2009e

Www.elmundo.esWww.audi.com

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TECNOLOGÍA

2:30Tiempo de

lectura

2019

l 16 de julio se cumplían 100 años de la creación de la August Horch Automobilwerke GmbH en la localidad alemana de EZwickau, la compañía que meses después pasaba a denominarse

Audi Automobilwerke como consecuencia de una disputa legal, y que hoy continúa con la fabricación de los modelos que utilizan el emblema de los cuatro aros en su carrocería.

Pero los antecedentes de esta marca centenaria hay que buscarlos incluso unos años antes. A finales de 1899 August Horch fundó en Colonia la empresa A. Horch & Cie., firma que un par de años más tarde ponía su primer coche en la carretera, un vehículo con motor horizontal que desarrollaba cerca de 5 caballos de potencia.

El éxito de los automóviles Horch llevaron a su propietario a constituir una sociedad anónima y a poner en marcha unas nuevas instalaciones en Zwickau.

En 1909, a pesar de la buena marcha del negocio, las discrepancias del principal dueño y fundador con el consejo supervisor le llevaron a dejar la empresa y a empezar de cero con una nueva. Sin embargo, tras un proceso judial se vio obligado a sustituir su propio nombre como denominación de la recién nacida compañía. Fue entonces cuando decidió cambiar la palabra Horch por su traducciónal latín, Audi, que significa "escucha".

De esta forma se iniciaba la historia de esta empresa que acaba de cumplir su primer siglo de vida, una historia compleja y que se ha ido enriqueciendo con la integración de otros fabricantes de automóviles, que fueron sumando esfuerzos en los momentos de mayores dificultades económicas, para acabar perdiendo su independencia e identidad en favor de la supervivencia.

Los cuatro aros del logotipo que todavía hoy es el emblema de Audi se remontan a 1932, y simbolizan la unión de otras tantas marcas, la propia Audi, DKW, Horch y Wanderer, que fueron agrupadas en esa fecha bajo el paraguas de Auto Union.

La nueva Auto Union alcanzó enseguida popularidad y prestigio, gracias en buena medida a los grandes éxitos en competición de sus modelos. El ingeniero Ferdinand Porsche fue quien diseñó los planos de los primeros prototipos, que utilizaban un motor de dieciséis cilindros

100 años de unacreación Increíble

instalado en la parte posterior, lo que tenía unos beneficiosos efectos sobre la aerodinámica del automóvil.

Pero cuando las famosas "flechas de plata" ganaban un Gran Premio tras otro y disfrutaban de una época gloriosa estalló la Segunda Guerra Mundial y no sólo cesaron las competiciones, sino que se paró la producción civil para centrar todos los esfuerzos en la construcción de vehículos militares.

Después, al finalizar la contienda, la administración soviética que se hizo cargo de la zona desmanteló Auto Union, que volvió a resurgir en 1949 gracias a las ayudas del Plan Marshall y del gobierno de Baviera, para montar una nueva planta en la ciudad de Ingolstadt, donde sigue estando hoy la sede de Audi.

Años más tarde, en 1969, NSU Motorenwerke AG y Auto Union GmbH se fusionaron para formar Audi NSU Auto Union AG, con sede en Neckarsulm y, a partir del 1 de enero de 1985, la denominación de la sociedad cambió por la actual de Audi AG, además de volver a trasladarse las oficinas centrales a Ingolstadt.

A partir de entonces, los productos y la empresa han mantenido el mismo nombre.

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¿Cómo nacenlas Ideas de Negocios?

¿Cómo nacen las ideas de negocios exitosos? ¿Cuándo surgen? A continuación, dos enfoques para obtener ideas que puedan convertirse en productos exitosos en el mercado...

Universidad Católica de Córdoba. Vice Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional

Javier Romero Segura: Profesor de Marketing de ICDA,

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IDEAS

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¿Cómo nacenlas Ideas de Negocios?

¿Cómo nacen las ideas de negocios exitosos? ¿Cuándo surgen? A continuación, dos enfoques para obtener ideas que puedan convertirse en productos exitosos en el mercado...

Universidad Católica de Córdoba. Vice Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional

Javier Romero Segura: Profesor de Marketing de ICDA,

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IDEAS

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S i p r e g u n t a m o s a empresar ios que han tenido éxito en sus start-

ups, no encontramos una respuesta común acerca del nacimiento de sus ideas.

Algunos han empezado en épocas de prosperidad y han aprovechado, en su desarrollo, el impulso de la ola de consumo. Otros han reinventado negocios en tiempos de crisis. Lo cierto es que la inspiración tampoco parece haberles llegado a todos de la misma manera.

Así, para aclarar un poco este panorama, analicemos en mayor profundidad el proceso que conduce de las buenas ideas hasta los negocios exitosos. Tecnología y aprendizaje, ¿de dónde surgen las ideas?En general, las nuevas ideas tienen dos fuentes generadoras muy concretas: el saber técnico d e u n e s p e c i a l i s t a y l a s necesidades insatisfechas del mercado.

El saber técnico. La primera fuente generadora se basa en la presunción de la existencia de una fuerza investigadora que va desarrollando tecnologías y que permite el descubrimiento de nuevos productos para el mundo. Son las llamadas "innovaciones

discontinuas". En esta vía, los investigadores p l a n t e a n u n a i n n o v a c i ó n tecnológica y luego evalúan sus posibilidades de aplicación a los distintos mercados, de acuerdo a las soluciones que pueda cubrir.

El GPS, por ejemplo, nació como u n p o s i c i o n a d o r p a r a l a s mediciones de los agrimensores. Hoy es un juguete moderno para trasladarse de un lugar a otro. Este mismo camino han seguido múlt ip les tecnologías : los microchips, las tarjetas de memoria, las baterías, los bidones, etc.

Incluso, muchos inventos que se desarrollaron específicamente para la primera misión a la luna hoy son productos que dan r e s p u e s t a s a m ú l t i p l e s necesidades del mercado.

En todas partes del mundo, hay equipos de investigadores ( i n g e n i e r o s , q u í m i c o s , arquitectos, médicos, etc.) dedicando largas de horas al descubrimiento de nuevas soluciones para los problemas cotidianos de la gente.

Estos proyectos de investigación no siempre se encaran con un fin específico. En muchos casos, generan productos o tecnologías ocasionales (por pura casualidad)

que pueden ser de mucha utilidad. Las necesidades insatisfechas del mercado. La segunda fuente generadora se vincula con el aprendizaje que real iza el m e r c a d o s o b r e s u p r o p i a experiencia de consumo.

Aquí, lo importante es lo que va aprendiendo el cliente a partir de las comunicaciones que recibe de las marcas y de las decisiones que toma en cada situación de consumo que le toca atravesar.

De esta forma, el aprendizaje del consumidor surge de manera natural a través de la oferta competitiva que existe en el mercado, de sus posibilidades de consumo y de los comentarios de su círculo de referencia.

Esta sumatoria de situaciones va generando expectat ivas y percepciones que dejan espacios vacíos y que permiten ofrecer nuevos productos o evoluciones, atendiendo a nuevos niveles de necesidades.

Es decir, el aprendizaje del cliente en contacto con las marcas oferentes va generando nuevas demandas. Las empresas que las p u e d a n c a p i t a l i z a r oportunamente generarán innovac iones o productos reposicionados con altas

probabilidades de éxito. Esto es muy claro en el caso de los hoteles. Antes, bastaba con ofrecer una cama y una ducha caliente. Hoy, los clientes piden, como mínimo, Wi-Fi y TV con cable.

Otro caso es el de las bicicletas. Hoy tenemos las "free style", las "mountain bike", las de paseo, las de carreras, de ruta, de pista, etc. Además, podemos conseguirlas de todos los valores: desde 150 h a s t a 7 . 0 0 0 d ó l a r e s , dependiendo nuestros gustos y necesidades.

Investigar el mercado para d e s c u b r i r n e c e s i d a d e s insatisfechas es una alternativa q u e p e r m i t e i d e n t i f i c a r oportunidades para el desarrollo de productos o para reposicionar a aquellos que ya resulten aburridos para los clientes.

El trabajo con la técnica de los focus group, por ejemplo, suele aportar muchas líneas de acción que surgen como expresiones naturales y con sentido común cuando se las analiza desde el punto de vista del consumidor.

w www.indecopi.gob.pewww.rpp.com.pe

Aquí, lo importante es lo que va

aprendiendo el cliente a partir de las

comunicaciones que recibe de las marcas y

de las decisiones que toma en cada situación

de consumo que le toca atravesar.

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S i p r e g u n t a m o s a empresar ios que han tenido éxito en sus start-

ups, no encontramos una respuesta común acerca del nacimiento de sus ideas.

Algunos han empezado en épocas de prosperidad y han aprovechado, en su desarrollo, el impulso de la ola de consumo. Otros han reinventado negocios en tiempos de crisis. Lo cierto es que la inspiración tampoco parece haberles llegado a todos de la misma manera.

Así, para aclarar un poco este panorama, analicemos en mayor profundidad el proceso que conduce de las buenas ideas hasta los negocios exitosos. Tecnología y aprendizaje, ¿de dónde surgen las ideas?En general, las nuevas ideas tienen dos fuentes generadoras muy concretas: el saber técnico d e u n e s p e c i a l i s t a y l a s necesidades insatisfechas del mercado.

El saber técnico. La primera fuente generadora se basa en la presunción de la existencia de una fuerza investigadora que va desarrollando tecnologías y que permite el descubrimiento de nuevos productos para el mundo. Son las llamadas "innovaciones

discontinuas". En esta vía, los investigadores p l a n t e a n u n a i n n o v a c i ó n tecnológica y luego evalúan sus posibilidades de aplicación a los distintos mercados, de acuerdo a las soluciones que pueda cubrir.

El GPS, por ejemplo, nació como u n p o s i c i o n a d o r p a r a l a s mediciones de los agrimensores. Hoy es un juguete moderno para trasladarse de un lugar a otro. Este mismo camino han seguido múlt ip les tecnologías : los microchips, las tarjetas de memoria, las baterías, los bidones, etc.

Incluso, muchos inventos que se desarrollaron específicamente para la primera misión a la luna hoy son productos que dan r e s p u e s t a s a m ú l t i p l e s necesidades del mercado.

En todas partes del mundo, hay equipos de investigadores ( i n g e n i e r o s , q u í m i c o s , arquitectos, médicos, etc.) dedicando largas de horas al descubrimiento de nuevas soluciones para los problemas cotidianos de la gente.

Estos proyectos de investigación no siempre se encaran con un fin específico. En muchos casos, generan productos o tecnologías ocasionales (por pura casualidad)

que pueden ser de mucha utilidad. Las necesidades insatisfechas del mercado. La segunda fuente generadora se vincula con el aprendizaje que real iza el m e r c a d o s o b r e s u p r o p i a experiencia de consumo.

Aquí, lo importante es lo que va aprendiendo el cliente a partir de las comunicaciones que recibe de las marcas y de las decisiones que toma en cada situación de consumo que le toca atravesar.

De esta forma, el aprendizaje del consumidor surge de manera natural a través de la oferta competitiva que existe en el mercado, de sus posibilidades de consumo y de los comentarios de su círculo de referencia.

Esta sumatoria de situaciones va generando expectat ivas y percepciones que dejan espacios vacíos y que permiten ofrecer nuevos productos o evoluciones, atendiendo a nuevos niveles de necesidades.

Es decir, el aprendizaje del cliente en contacto con las marcas oferentes va generando nuevas demandas. Las empresas que las p u e d a n c a p i t a l i z a r oportunamente generarán innovac iones o productos reposicionados con altas

probabilidades de éxito. Esto es muy claro en el caso de los hoteles. Antes, bastaba con ofrecer una cama y una ducha caliente. Hoy, los clientes piden, como mínimo, Wi-Fi y TV con cable.

Otro caso es el de las bicicletas. Hoy tenemos las "free style", las "mountain bike", las de paseo, las de carreras, de ruta, de pista, etc. Además, podemos conseguirlas de todos los valores: desde 150 h a s t a 7 . 0 0 0 d ó l a r e s , dependiendo nuestros gustos y necesidades.

Investigar el mercado para d e s c u b r i r n e c e s i d a d e s insatisfechas es una alternativa q u e p e r m i t e i d e n t i f i c a r oportunidades para el desarrollo de productos o para reposicionar a aquellos que ya resulten aburridos para los clientes.

El trabajo con la técnica de los focus group, por ejemplo, suele aportar muchas líneas de acción que surgen como expresiones naturales y con sentido común cuando se las analiza desde el punto de vista del consumidor.

w www.indecopi.gob.pewww.rpp.com.pe

Aquí, lo importante es lo que va

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de consumo que le toca atravesar.

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Partner

Business SchoolUniversidad de Navarra

¿CÓMO Y POR QUÉ PRESERVAR

EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR?

Juan Roure:Profesor Ordinario, Iniciativa Empresarial, IESEIESE: Business School, Universidad de NavarraPublicado en la Revista de Antiguos Alumnos Jul - Sep 2009

En este periodo de incertidumbre debemos

mantener la ilusión y el enfoque "oportunista" para buscar y emprender nuevos

negocios o actividades, manteniendo la atención en la

gestión rigurosa, el modelo financiero viable y el potencial

del equipo humano. No obstante, al mismo tiempo, hemos de saber aprovechar

las oportunidades que el entorno nos presenta.

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2625

INICIATIVA

16:20Tiempo de

lectura

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¿CÓMO Y POR QUÉ PRESERVAR

EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR?

Juan Roure:Profesor Ordinario, Iniciativa Empresarial, IESEIESE: Business School, Universidad de NavarraPublicado en la Revista de Antiguos Alumnos Jul - Sep 2009

En este periodo de incertidumbre debemos

mantener la ilusión y el enfoque "oportunista" para buscar y emprender nuevos

negocios o actividades, manteniendo la atención en la

gestión rigurosa, el modelo financiero viable y el potencial

del equipo humano. No obstante, al mismo tiempo, hemos de saber aprovechar

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a crisis financiera e inmobiliaria se ha extendido al mundo real. Nos enfrentamos a un cambio de Lciclo y las transformaciones que de ello se

deriven en el futuro serán transcendentes. Estamos viviendo una época de fuertes contrastes en la economía mundial. Mientras que en algunos países y sectores se acumulan las dificultades, otros continúan aprovechando a l máximo e l potencia l de oportunidades existentes, gracias a la convergencia de nuevas formas de consumir, de trabajar y de hacer negocios

En suma, un mundo global, más grande y más integrado, con fuertes desequilibrios y con un ritmo de cambio "desbocado" pero, al mismo tiempo, pleno de oportunidades, en el que el potencial de creación de valor sigue siendo enorme y ha adquirido una dimensión sin precedentes. Evidentemente, todo esto se produce en un contexto competitivo mucho más complejo e intenso, y que experimenta las dificultades añadidas de una crisis económica. Por ello, una de las cuestiones que pueden plantearse en estas circunstancias es si tiene sentido seguir emprendiendo en tiempos de crisis: ¿vale la pena?

La pregunta es pertinente, aunque parezca inoportuna o improcedente en los tiempos que corren. Resulta útil planteársela y es especialmente oportuna cuando los niveles de incerti-dumbre son mayores que los habituales. Durante la época de crecimiento sostenido, que hemos experimentado desde mediados de los años noventa, hemos visto cómo el desarrollo de entornos competitivos más hostiles, la creciente fragmentación de los mercados, el acortamiento de la vida de los productos y el cambio tecnológico, entre otras consideraciones, han forzado a las empresas a emprender continuamente, al tiempo que les ha exigido ser más creativas y ágiles.

Por encima de los objetivos de maximizar la excelencia en las operaciones o los niveles de eficiencia, muchas compañías han sido conscientes y, en cierto sentido, han redescubierto las ventajas de promover la gestión emprendedora en el seno de la organización. Para ello,

han puesto el énfasis en el a p r o v e c h a m i e n t o d e l a s oportunidades de su entorno, al tiempo que han adaptado sus m e d i o s y r e c u r s o s p a r a explotarlas, y han aprendido de dichas oportunidades a lo largo del camino.

Emprender: un reto continuo

Un posible impacto en las empresas, de la crisis que vivimos actualmente, y en respuesta a un más que previs ible " largo i n v i e r n o " , e s q u e a c a b e n restringiendo o, en el peor de los casos, dejando que se diluyan su e n f o q u e y e m p u j e emprendedores. ¿Qué pasa si no siguen emprendiendo? Dos grandes cuestiones emergen como posibles consecuencias: por una parte, el más que probable incremento de la vulnerabilidad relativa de su n e g o c i o f r e n t e a s u s c o m p e t i d o r e s a c t u a l e s y potenciales; por otro lado, el no aprovechar las extraordinarias o p o r t u n i d a d e s d e s e g u i r penetrando en "nichos" de mercado que se generen, adquirir a c t i v o s o e m p r e s a s complementarias, entrar en negocios internacionales con países de alto potencial, o contratar talento que resultaba inaccesible en otras épocas. Por tanto, parece igualmente válido, tanto en épocas boyantes como en épocas recesivas, sostener y p r o m o v e r l a i n i c i a t i v a emprendedora. A fin de cuentas, procurar que una empresa sea más emprendedora es un reto clave y forma parte de su ventaja

competitiva. Otra cosa es en qué dimensiones se pone el énfasis y cómo se implementan en función del momento que v ive la organización y las condiciones del entorno competitivo. Ya sea en fases de expansión o de ajuste, el reto de preservar el espíritu emprendedor de la empresa debe c o n s t i t u i r u n o b j e t i v o permanente.

Visión y estrategia: no sólo enfocadas, sino además ágiles

En los momentos que vivimos, más que nunca, nos tenemos que preguntar, en primer lugar, hasta qué punto la combinación de la visión y la estrategia de la compañía no sólo está enfocada hacia el negocio principal, con p r o d u c t o s / s e r v i c i o s relacionados, o centrada en nichos de mercados, con una I+D c o n c e n t r a d a e n á r e a s estratégicas y aprovechando al m á x i m o s u c a p a c i d a d e s distintivas, sino, además, hasta qué punto tal combinación es á g i l . E s d e c i r , c a p a z d e r e e s t r u c t u r a r n e g o c i o s o actividades no rentables y explorar con rigor nuevos mercados claves para seguir c o n s t r u y e n d o e l f u t u r o . Asimismo, en momentos de incertidumbre, hay que ser especialmente cuidadoso a la hora de comunicar a todos los miembros de la organización una visión ilusionante y a largo plazo del proyecto empresar ia l , c r e a n d o u n a c u l t u r a d e r e c o n o c i m i e n t o d e l a contribución de cada miembro para alcanzar esta visión, sin

perder el sentido de realismo que vive la empresa. Se trata de mantener la atención en lo fundamental, léase negocio p r i n c i p a l y c a p a c i d a d e s distintivas, pero sin perder la i l u s i ó n y u n e n f o q u e "oportunista" para buscar y emprender nuevos negocios o actividades.

Modelo financiero viable

Una segunda cuestión esencial en toda iniciativa emprendedora es si el modelo financiero es viable. El acceso a la financiación es siempre complejo y, obviamente, mucho más en situaciones de restricción crediticia aguda como la actual. Sin embargo, dejando a un lado por el momento las restricciones coyunturales, la dificultad para obtener fondos y tener la estructura financiera a d e c u a d a e s , a m e n u d o , atribuible a carencias de la dirección y de la propiedad de la empresa. Básicamente, estas carencias se manifiestan en deficiencias en la búsqueda, selección y evaluación de fuentes de financiación alternativas, en la elaboración de los planes de negocio a medio plazo y en las capacidades para presentar y comunicar adecuadamente el proyecto empresarial por parte de la propiedad o los máximos responsables de la empresa. Por tanto, no sólo hay que buscar f inanciación, s ino también además, hay que planificar las necesidades a medio plazo, evaluar las alternativas, presentar el plan de negocio e intentar acordar el nivel adecuado

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a crisis financiera e inmobiliaria se ha extendido al mundo real. Nos enfrentamos a un cambio de Lciclo y las transformaciones que de ello se

deriven en el futuro serán transcendentes. Estamos viviendo una época de fuertes contrastes en la economía mundial. Mientras que en algunos países y sectores se acumulan las dificultades, otros continúan aprovechando a l máximo e l potencia l de oportunidades existentes, gracias a la convergencia de nuevas formas de consumir, de trabajar y de hacer negocios

En suma, un mundo global, más grande y más integrado, con fuertes desequilibrios y con un ritmo de cambio "desbocado" pero, al mismo tiempo, pleno de oportunidades, en el que el potencial de creación de valor sigue siendo enorme y ha adquirido una dimensión sin precedentes. Evidentemente, todo esto se produce en un contexto competitivo mucho más complejo e intenso, y que experimenta las dificultades añadidas de una crisis económica. Por ello, una de las cuestiones que pueden plantearse en estas circunstancias es si tiene sentido seguir emprendiendo en tiempos de crisis: ¿vale la pena?

La pregunta es pertinente, aunque parezca inoportuna o improcedente en los tiempos que corren. Resulta útil planteársela y es especialmente oportuna cuando los niveles de incerti-dumbre son mayores que los habituales. Durante la época de crecimiento sostenido, que hemos experimentado desde mediados de los años noventa, hemos visto cómo el desarrollo de entornos competitivos más hostiles, la creciente fragmentación de los mercados, el acortamiento de la vida de los productos y el cambio tecnológico, entre otras consideraciones, han forzado a las empresas a emprender continuamente, al tiempo que les ha exigido ser más creativas y ágiles.

Por encima de los objetivos de maximizar la excelencia en las operaciones o los niveles de eficiencia, muchas compañías han sido conscientes y, en cierto sentido, han redescubierto las ventajas de promover la gestión emprendedora en el seno de la organización. Para ello,

han puesto el énfasis en el a p r o v e c h a m i e n t o d e l a s oportunidades de su entorno, al tiempo que han adaptado sus m e d i o s y r e c u r s o s p a r a explotarlas, y han aprendido de dichas oportunidades a lo largo del camino.

Emprender: un reto continuo

Un posible impacto en las empresas, de la crisis que vivimos actualmente, y en respuesta a un más que previs ible " largo i n v i e r n o " , e s q u e a c a b e n restringiendo o, en el peor de los casos, dejando que se diluyan su e n f o q u e y e m p u j e emprendedores. ¿Qué pasa si no siguen emprendiendo? Dos grandes cuestiones emergen como posibles consecuencias: por una parte, el más que probable incremento de la vulnerabilidad relativa de su n e g o c i o f r e n t e a s u s c o m p e t i d o r e s a c t u a l e s y potenciales; por otro lado, el no aprovechar las extraordinarias o p o r t u n i d a d e s d e s e g u i r penetrando en "nichos" de mercado que se generen, adquirir a c t i v o s o e m p r e s a s complementarias, entrar en negocios internacionales con países de alto potencial, o contratar talento que resultaba inaccesible en otras épocas. Por tanto, parece igualmente válido, tanto en épocas boyantes como en épocas recesivas, sostener y p r o m o v e r l a i n i c i a t i v a emprendedora. A fin de cuentas, procurar que una empresa sea más emprendedora es un reto clave y forma parte de su ventaja

competitiva. Otra cosa es en qué dimensiones se pone el énfasis y cómo se implementan en función del momento que v ive la organización y las condiciones del entorno competitivo. Ya sea en fases de expansión o de ajuste, el reto de preservar el espíritu emprendedor de la empresa debe c o n s t i t u i r u n o b j e t i v o permanente.

Visión y estrategia: no sólo enfocadas, sino además ágiles

En los momentos que vivimos, más que nunca, nos tenemos que preguntar, en primer lugar, hasta qué punto la combinación de la visión y la estrategia de la compañía no sólo está enfocada hacia el negocio principal, con p r o d u c t o s / s e r v i c i o s relacionados, o centrada en nichos de mercados, con una I+D c o n c e n t r a d a e n á r e a s estratégicas y aprovechando al m á x i m o s u c a p a c i d a d e s distintivas, sino, además, hasta qué punto tal combinación es á g i l . E s d e c i r , c a p a z d e r e e s t r u c t u r a r n e g o c i o s o actividades no rentables y explorar con rigor nuevos mercados claves para seguir c o n s t r u y e n d o e l f u t u r o . Asimismo, en momentos de incertidumbre, hay que ser especialmente cuidadoso a la hora de comunicar a todos los miembros de la organización una visión ilusionante y a largo plazo del proyecto empresar ia l , c r e a n d o u n a c u l t u r a d e r e c o n o c i m i e n t o d e l a contribución de cada miembro para alcanzar esta visión, sin

perder el sentido de realismo que vive la empresa. Se trata de mantener la atención en lo fundamental, léase negocio p r i n c i p a l y c a p a c i d a d e s distintivas, pero sin perder la i l u s i ó n y u n e n f o q u e "oportunista" para buscar y emprender nuevos negocios o actividades.

Modelo financiero viable

Una segunda cuestión esencial en toda iniciativa emprendedora es si el modelo financiero es viable. El acceso a la financiación es siempre complejo y, obviamente, mucho más en situaciones de restricción crediticia aguda como la actual. Sin embargo, dejando a un lado por el momento las restricciones coyunturales, la dificultad para obtener fondos y tener la estructura financiera a d e c u a d a e s , a m e n u d o , atribuible a carencias de la dirección y de la propiedad de la empresa. Básicamente, estas carencias se manifiestan en deficiencias en la búsqueda, selección y evaluación de fuentes de financiación alternativas, en la elaboración de los planes de negocio a medio plazo y en las capacidades para presentar y comunicar adecuadamente el proyecto empresarial por parte de la propiedad o los máximos responsables de la empresa. Por tanto, no sólo hay que buscar f inanciación, s ino también además, hay que planificar las necesidades a medio plazo, evaluar las alternativas, presentar el plan de negocio e intentar acordar el nivel adecuado

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periódicamente, además de evitar delegar esta función en el controller o director financiero. Por inercia, existe la tendencia a delegar tales decisiones al área financiera, la cual debe ser responsable de la dimensión operativa. Por contra, lo que se necesita es que los gestores clave, la propiedad, o incluso algún miembro del consejo de administración participen directa y p r o a c t i v a m e n t e e n l a s d e c i s i o n e s e s t r a t é g i c a s financieras que afectan a su v i a b i l i d a d a m e d i o p l a z o , negociando con las instituciones finacieras o incorporando al capital un nuevo socio. Asimismo, toda la organización debe ser sensible a la importancia de la financiación, contribuyendo desde su posición a optimizar la inversión en capital de trabajo e instalaciones.

E q u i p o h u m a n o : comportamiento "administrador " frente a comportamiento "promotor"

En tercer lugar, en el contexto actual, las empresas deberían preguntarse si el equipo humano, tanto en cantidad como calidad, es el adecuado y, en especial, qué tipo de conductas o actitudes conforman el perfil dominante de c o m p o r t a m i e n t o e n l a organizac ión. E l perf i l de c o m p o r t a m i e n t o "administrador" centrado en la gestión y coordinación de los recursos, en el control de los riesgos o en el "cuidado" de las o p e r a c i o n e s d e b e s e r compensado con un perfil de

comportamiento "promotor", or ientado a l c l iente, a la oportunidad, a la acción y a la creación de valor. Lo que nos enseñan las empresas más e m p r e n d e d o r a s e s m u y ilustrativo en este sentido. Estas compañías son muy ágiles para adaptarse a su entorno, tanto en tamaño como en la cualificación de su equipo y, en particular, s i e m p r e o r i e n t a d a s , estratégicamente hablando, a la exploración y explotación de o p o r t u n i d a d e s i n t e r n a s o externas, asumiéndolo como un imperativo pero, a su vez, como un instrumento clave para convertir la sostenibilidad del negocio en una meta de todos los miembros de la organización.

Equipos directivos adecuados a los retos

En cuarto lugar, una pregunta e s e n c i a l q u e d e b e r í a m o s hacernos ante el contexto c o m p e t i t i v o a c t u a l e s s i disponemos del equipo directivo adecuado para dar respuesta al mismo. Líderes con perfiles excelentes en fases de expansión pueden no ser los más apropiados en fases recesivas. Por otra parte, observamos que las empresas emprendedoras construyen equipos directivos equilibrados, experimentados y, hasta cierto punto, "sobredimensionados", no sólo para gestionar el día a día, sino también para aprovechar las extraordinarias oportunidades que se presentan, así como para abordar los retos, a veces desconocidos, que se establecen en momentos de gran

oportunidades en un entorno competitivo global cada vez más retador.

En conclusión, la iniciativa emprendedora como ventaja competit iva es ahora más importante que nunca. Sin embargo, la forma en que la gestionemos y dónde pongamos el acento tiene que ser coherente con los retos que afrontemos. En e s t o s t i e m p o s , r e s u l t a fundamental tener y compartir una visión y una estrategia empresarial, a medio plazo, enfocada, realista e ilusionante, y a la vez aprovechar con rigor las oportunidades que el entorno nos presenta.Además en toda iniciat iva emprendedora, también es preciso evaluar si tenemos el modelo económico- inanciero que se adapte a las nuevas realidades del sistema, bajo la responsabilidad de la propiedad o el máximo nivel directivo para asegurar la viabilidad a medio plazo, recapitalizando la empresa con fondos propios o incluso de terceros si hiciera falta.

Hoy más que nunca hay que evaluar si contamos con el equipo humano, de dirección y de gobierno con la composición, el p e r f i l y , s o b r e t o d o , e l compromiso emprendedor que requieren los apasionantes y retadores tiempos que nos toca vivir.

w Www.iese.edu

3029

incertidumbre.

Órganos de gobierno activos y efectivos

Finalmente, en quinto lugar, las empresas deberían preguntarse acerca del papel y contribución de su consejo de Administración. El gobierno de una organización o negocio es responsable de su viabilidad a medio y largo plazo, de que el equipo directivo sea el adecuado, y que la empresa m a n t e n g a l a c u l t u r a emprendedora. Se sabe que m u c h o s C o n s e j o s d e administración no siempre rinden, y que su aportación a los resultados de la compañía puede no siempre alcanzar su pleno potencial. Por consiguiente, no sólo hay que disponer de órganos formales de gobierno de la organización (y de la familia en el caso de los negocios familiares), s ino que también, en los momentos de cambio acelerado que vivimos, hay que lograr que estos órganos sean activos y eficaces, dotados de miembros y de unos objetivos que tengan correspondencia con los retos a los que haya que dar respuesta en cada momento. Más allá del papel f o r m a l d e l C o n s e j o d e administración, como órgano de control, debe ayudar y apoyar activamente a la dirección en el desarrollo a medio plazo y a la hora de adoptar decisiones relativas a la estrategia de propiedad, con el objetivo de f a v o r e c e r e n c u a n t o a adquisiciones, desinversiones o acuerdos de "joint ventures" que permitan aprovechar las

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periódicamente, además de evitar delegar esta función en el controller o director financiero. Por inercia, existe la tendencia a delegar tales decisiones al área financiera, la cual debe ser responsable de la dimensión operativa. Por contra, lo que se necesita es que los gestores clave, la propiedad, o incluso algún miembro del consejo de administración participen directa y p r o a c t i v a m e n t e e n l a s d e c i s i o n e s e s t r a t é g i c a s financieras que afectan a su v i a b i l i d a d a m e d i o p l a z o , negociando con las instituciones finacieras o incorporando al capital un nuevo socio. Asimismo, toda la organización debe ser sensible a la importancia de la financiación, contribuyendo desde su posición a optimizar la inversión en capital de trabajo e instalaciones.

E q u i p o h u m a n o : comportamiento "administrador " frente a comportamiento "promotor"

En tercer lugar, en el contexto actual, las empresas deberían preguntarse si el equipo humano, tanto en cantidad como calidad, es el adecuado y, en especial, qué tipo de conductas o actitudes conforman el perfil dominante de c o m p o r t a m i e n t o e n l a organizac ión. E l perf i l de c o m p o r t a m i e n t o "administrador" centrado en la gestión y coordinación de los recursos, en el control de los riesgos o en el "cuidado" de las o p e r a c i o n e s d e b e s e r compensado con un perfil de

comportamiento "promotor", or ientado a l c l iente, a la oportunidad, a la acción y a la creación de valor. Lo que nos enseñan las empresas más e m p r e n d e d o r a s e s m u y ilustrativo en este sentido. Estas compañías son muy ágiles para adaptarse a su entorno, tanto en tamaño como en la cualificación de su equipo y, en particular, s i e m p r e o r i e n t a d a s , estratégicamente hablando, a la exploración y explotación de o p o r t u n i d a d e s i n t e r n a s o externas, asumiéndolo como un imperativo pero, a su vez, como un instrumento clave para convertir la sostenibilidad del negocio en una meta de todos los miembros de la organización.

Equipos directivos adecuados a los retos

En cuarto lugar, una pregunta e s e n c i a l q u e d e b e r í a m o s hacernos ante el contexto c o m p e t i t i v o a c t u a l e s s i disponemos del equipo directivo adecuado para dar respuesta al mismo. Líderes con perfiles excelentes en fases de expansión pueden no ser los más apropiados en fases recesivas. Por otra parte, observamos que las empresas emprendedoras construyen equipos directivos equilibrados, experimentados y, hasta cierto punto, "sobredimensionados", no sólo para gestionar el día a día, sino también para aprovechar las extraordinarias oportunidades que se presentan, así como para abordar los retos, a veces desconocidos, que se establecen en momentos de gran

oportunidades en un entorno competitivo global cada vez más retador.

En conclusión, la iniciativa emprendedora como ventaja competit iva es ahora más importante que nunca. Sin embargo, la forma en que la gestionemos y dónde pongamos el acento tiene que ser coherente con los retos que afrontemos. En e s t o s t i e m p o s , r e s u l t a fundamental tener y compartir una visión y una estrategia empresarial, a medio plazo, enfocada, realista e ilusionante, y a la vez aprovechar con rigor las oportunidades que el entorno nos presenta.Además en toda iniciat iva emprendedora, también es preciso evaluar si tenemos el modelo económico- inanciero que se adapte a las nuevas realidades del sistema, bajo la responsabilidad de la propiedad o el máximo nivel directivo para asegurar la viabilidad a medio plazo, recapitalizando la empresa con fondos propios o incluso de terceros si hiciera falta.

Hoy más que nunca hay que evaluar si contamos con el equipo humano, de dirección y de gobierno con la composición, el p e r f i l y , s o b r e t o d o , e l compromiso emprendedor que requieren los apasionantes y retadores tiempos que nos toca vivir.

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Órganos de gobierno activos y efectivos

Finalmente, en quinto lugar, las empresas deberían preguntarse acerca del papel y contribución de su consejo de Administración. El gobierno de una organización o negocio es responsable de su viabilidad a medio y largo plazo, de que el equipo directivo sea el adecuado, y que la empresa m a n t e n g a l a c u l t u r a emprendedora. Se sabe que m u c h o s C o n s e j o s d e administración no siempre rinden, y que su aportación a los resultados de la compañía puede no siempre alcanzar su pleno potencial. Por consiguiente, no sólo hay que disponer de órganos formales de gobierno de la organización (y de la familia en el caso de los negocios familiares), s ino que también, en los momentos de cambio acelerado que vivimos, hay que lograr que estos órganos sean activos y eficaces, dotados de miembros y de unos objetivos que tengan correspondencia con los retos a los que haya que dar respuesta en cada momento. Más allá del papel f o r m a l d e l C o n s e j o d e administración, como órgano de control, debe ayudar y apoyar activamente a la dirección en el desarrollo a medio plazo y a la hora de adoptar decisiones relativas a la estrategia de propiedad, con el objetivo de f a v o r e c e r e n c u a n t o a adquisiciones, desinversiones o acuerdos de "joint ventures" que permitan aprovechar las

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