Precursores de la administración

ESCUELA EMPÍRICAEXPONENTES *PETER F. DRUCKER

* ERNEST DALE*LAWRENCE APPLEY

EN QUE CONSISTE

SE CARACTERIZA BASICAMENTE POR SUS APORTACIONES Y REGISTROS ACERCA DE CÓMO ADMINISTRAR MEJOR, PROVNIENTE DE ESTUDIOS SUSTENTADOS EN LA OBSERVACION DE CASOS PREVIOS Y DE SITUACIONES REALES, EN LAS QUE SE APLICARON DETERMINAS MEDIDAS QUE CONDUJERON A SOLUCIONES ACEPTABLES. BUSCA ESTABLECER LOS ELEMENTOS COMUNES CUYA APLICACIÓN FUE EXITOSA EN CADA UNA DE ESAS SITUACIONES Y CASOS VIVIDOS POR LOS ADMINISTRADORES.

CARACTERISTICAS

PETER F. DRUCKER:       FUE UNO DE LOS AUTORES MAS IMPORTANTES DEL

SIGLO XX EN LA MATERIA ADMINISTRATIVA       LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACION ES LA

OBTENCION DE OBJETIVOS       EL (ADO) FUE UNO DE LOS MODELOS CLASICOS

ERNEST DALE:       ES CONSIDERADO EL PADRE DE LA ESCUELA

EMPIRIOLOGICA       PROMOTOR DE LA ESCUELA DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO       EMPIRISMO CLASICO       APRENDER ADMINISTRACION ES APRENDER A

TOMAR DESICIONESLAWRENCE APPLEY:

       MEDICO DE PROFESION       LAS HABILIDADES DEFINITORIAS DE LOS

ADMINISTRADORES (TOMAR DECICIONES, COORDINAR RECURSOS Y OBTENER RESULTADOS) LA ADQUISISION DE LA EXPERIENCIA ES CRUSIAL PARA LOS EMPIRICOS.

APORTACIONES PETER F. DRUCKER:       PUBLICO SU OBRA LA GERENCIA DE EMPRESAS, EN

LA QUE SOSTIENE QUE EL ÉXITO DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN-EMPRESARIAL DE NEGOCIOS O NO-DEPENDE ESENCIALMENTE DEL ENFASIS QUE PONGA EN SUS OBJETIVOS.

       LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:  A LARGO PLAZO (LOS QUE SE LOGRA A UN PLAZO

MAYOR DE 1 AÑO)  A CORTO PLAZO (LOS QUE SE LOGRA EN UN PLAZO

MENOR A 1 AÑO)  BASICOS (SU LOGRO NO DEPENDE DE NINGUN OTRO)  SUBORDINADOS (SU LOGRO DEPENDE DEL LOGRO DE

OTROS)  PARTICULARES (AFECTA SOLO A UN AREA O

DEPARTAMENTO DE LA ORGANIZACIN)  GENERALES (AFECTA A TODA LA ORGANIZACIÓN)  PERSONALES O INDIVIDUALES (AFECTA A UNA SOLA

PERSONA QUE TRABAJA EN LA EMPRESA)  COLECTIVOS (AFECTA A MAS DE DOS PERSONAS EN

LA ORGANIZACIÓN)       EL MODELO APO LOS GERENTES Y SUS

SUBORDINADOS IDENTIFICA EN EQUIPO OBJETIVOS COMUNES DEFINIENDO LAS AREAS DE RESPONSABILIDAD DE CADA UNA EN TERMINOS DE RESULTADOS CLAROS, ESPECIFICOS Y CUANTIFICADOS QUE SE ESPERA OBTENER LUEGO DE LA ACCION GERENCIAL.ERNEST DALE:

       PRONOTOR DE LA ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO FORMA DE  ENTENDER, EXPLICAR Y ENSEÑAR LA ADMINISTRACION.

       RPOPONE EL METODO DE CASOS-DE GRAN ARRAIGO EN LA ESCUELA DE ADMINISTRACION  DE HARVARD-PARA FORMAR ADMINISTRADORES EN AHABILIDADES DE DIAGNOSTICO, EVALUAR INFORMACION Y TOMAR DESICIONES

       RECONOSE QUE LA ESCUELA CLASICA U OPERATIVA SE APOYA EN LA EXPERIENCIA ASI MISMO QUE LA ADMINISTRACION NO ES ALGO QUE SE BASE FORSOSAMENTE EN PRESEDENTES.LAWRENCE     APPLEY:

       SINTETIZO EN  SU LIBRO EL PODER DE LA ACCION POSITIVA.

       SOSTIENE QUE LOS BUENOS PRINCIPIOS DE LA

GERENCIA SON INTEMPORALES Y SON APLICABLES EN CUALQUIER SITUACION.

       PRACTICA LOS SISTEMAS Y METODOS PROBADOS POR OTRAS EMPRESAS COMPARANDO SITUACIONES ADMINISTRATIVAS PASADAS CON LAS ACTUALES Y FUTURAS, DEDUCIENDO PRINCIPIOS DE POSIBLE APLICACIÓN GENERAL.

ESCUELA DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE HENRY FAYOLEXPONENTES *HENRY FAYOL

EN QUE CONSISTE

EN LA ABSERVACION DE LOS PROCESOS DE LA UNIDAD DE MANDO Y LUEGO EN LA IDEA DE QUE ES POSIBLE VISUALIZAR LA ADMINISTRACION COMO UN PROCESO, O LLAMADO PROCESO ADMINISTRATIVOS, EN CUAL CONSTA DE:

       PREVICION       PLANIFICACION       ORGANIZACIÓN       DIRECCION       CONTROL       COORDINACION

CARACTERISTICAS

       VE LA ADMINISTRACION COMO UN PROSESO UNIVERSAL APLICABLE A CUALQUIER TIPO DE ORGANIZACIÓN, DE ALLI QUE TAMBIEN SEA IDENTIFICADA COMO ESCUELA DEL PROSESO ADMINISTRATIVO O UNIVERSALISTA. AL MISMO TIEMPO VA APLICANDO EL METODO EXPERIMENTAL RIGOROSO, DESPRENDIENDOSE CONOCIMIENTOS SISTEMATICAMENTE ORDENADOS, REGULADOS POR PRINCIPIOS.

       LA ADMINISTRACION COMO GERENCIA-ES DECIR, COMO MANAGEMENT-IMPLICA EL PROCESO ADMINISTRATIVO COMPLETO: PLNEAR LO QUE SE VA HACER, ORGANIZAR EL TRABAJO PARA CONSEGUIRLO Y OBTENER LAS MEJORES PERSONAS PARA ELLO, DIRIGIERA EL TRABAJO DE ESTAS (HACER QUE LAS COSAS SE HAGAN) Y EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LAS ACCIONES Y DEL TRABAJO.

       LOS ADMINISTRADORES CUMPLEN AL MENOS TRES FUNCIONES BASICAS POR MEDIO DEL PROCESO COMPLETO DE ADMINISTRAR:

  TOMAN DECICIONES  COORDINAN RECURSOS  OBTIENEN RESULTADOS

APORTACIONES        SE ENCUENTRAN LA DEFINICION DE UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACION, LA NECECIDAD DE SU ENSEÑANZA, SEIS AREAS DE ACTIVIDAD FUNCIOMAL, CINCO ELEMENTOS DEL PROCESO, CATORCE PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS Y EL PERFIL DEL ADMIMISTRADOR.APORTO LA IDEA DE CONSIDERAR LA ADMINISTRACION COMO UNA ACCION QUE  INICIA CON LA PLANEACION Y CONCLUYE CON EL CONTROL, PASANDO POR LAS INTERMEDIAS.

       EL PROCESO ADMINISTRATIVO SE EXPLICA SEGÚN LAS CUATRO ETAPAS SIGUIENTES:

1.      PLANEACION2.      ORGANIZACIÓN3.      DIDERCION4.      CONTROL

       LA PLANEACION ES UN PROCESO Y SUS PRODUCTOS SE DENOMINAN PLANES, TALES COMO LOS SIGUIENTES:

  OBJETIVOS  POLITICAS  PROGRAMAS  PRESUPUESTOS  PROSEDIMIENTOS

ESCUELA CIENTIFICAEXPONENTES *FREDERICK W. TAYLOR

EN QUE CONSISTE

CONSISTIA EN OBSERVAR Y ANALIZAR LAS OPERACIONES EN TODOS SUS ASPECTOS, DETERMINAR LOS HECHOS RELATIVOS, EXPERIMENTAR APLICANDO TECNICAS CUANTITATIVAS Y DE RIVAR GUIAS O PRINCIPIOS. SUS PRINCIPALES OBRAS, ADMINISTRAR DE LA FABRICA Y PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION CIENTIFICA, LE VALIERON EL CALIFICATIVO DE PADRE DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.

CARACTERISTICAS

       SU PRINCIPAL OBJETIVO SE ENCONTRABA EN INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA, MEDIANTE EL AUMENTO DE LA EFICIENCIA EN EL NIVEL OPERACIONAL, ATRAVEZ DE LA APLICACIÓN DEL METODO CIENTIFICO.

       PERO LA ADMINISTRACION ES CIENTIFICA NO SOLO POR LA APLICACIÓN DEL METODO CIENTIFICO,SINO

POR DOS RAZONES MAS:1.      POR EL HECHO DE QUE  SU DISCURSO ESTA

INFLUENCIADO POR CIENCIAS FORMALMENTE CONSTITUIDAS-ECONOMIA, PSICOLOGIA, SOCIOLOGIA, DERECHO, MATEMATICAS, ANTROPOLOGIA, ENTRE OTRAS-.

2.      DEBIDO A QUE BUSCA CREAR PRINCIPIOS GENERALES PARA MEJORAR LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL, PRECISAMENTE EN CONTRA DEL EMPIRISMO.

       EN THE SHOP MANAGEMENT SOSTIENE QUE LOS EMPLEADOS DEBEN SER SELECCIONADOS CIENTIFICAMENTE Y LLEVADOS A PUESTOS DE TRABAJO DONDE  LAS CONDICIONES LABORALES SEAN ADECUADAS PARA QUE PUEDAN CUMPLIR LAS NORMAS DE TRABAJO ESTABLECIDO.

       EL EJE FUNDAMENTAL DE TRABAJO DE TAYLOR ES EL ESTUDIO DE TIEMPO Y MOVIMIENTOS.

APORTACIONES LA ADMINISTRACION CIENTIFICA SE EXPLICA EN FUNCION DE TRES IDEAS FUNDAMENTALES:

      LA APLICACIÓN DEL METODO CIENTIFICO (OBSERVACION, REGISTRO, COMPARACION, COMPROBACION Y GENERALIZACION) A LA SOLUCION DE LOS PROBLEMAS TIPICOS DE UNA FÁBRICA.

      LA OBTENCION DE PRINCIPIOS DE OBSERVACION GENERAL QUE PERMITE RESOLVER PROBLEMAS O EVITARLOS.

      LA APLICACIÓN DE ESTOS PRINCIPIOS, EN SUSTITUCION DE LOS METODOS EMPIRICOS ENTONCES EN USO.

      EL MERITO DE TAYLOR FUE HABER ELABORADO UN ESTUDIO SERIO Y RACIONAL DEL TRABAJO APARTIR DE LOS SIGUIENTES ELEMENTOS:

  ANALISIS DE TRABAJO  ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES  PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO  ESPECIALIZACION DEL PERSONAL  INSTALAR EN LAS EMPRESAS UNA OFICINA DE

PLANEACION  ASUMIR UNA ACTITUD METORICA PARA ANALIZAR Y

ORGANIZAR.      THE  MOTION-TIME STUDY ES EL INSTRUMENTO

BASICO PARA RACIONALIZAR EL TRABAJO.

LA ESCUELA HUMANO RELACIONISTA

EXPONENTES *GEORGE ELTON MAYO

EN QUE CONSISTE     

CENTRADO EN LA SATISFACCION DEL HOMBRE EN LA ORGANIZACIÓN-COMO INDIVIDUO I COMO PARTE DE UN GRUPO SOCIAL-LA CUAL SE REVIERTE EN UN DESEMPEÑO EFICIENTE Y DE MAYOR PRODUCTIVIDAD BAJO UN AMBIENTE DE TRABAJO ARMONICO.PARA DOTAR LA ADMINISTRACION DE UNA ALTERNATIVA QUE VINIERA A ENRIQUECER EL PLANTEAMIENTO ORIGINAL DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Y LA TORIA CLASICA.

CARCTERISTICAS    

       LA ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA LE INTERESA EL INDIVIDUO PUES SE PREOCUPA NO SOLO POR EL BIENESTAR FISICO SINO TAMBIEN POR EL PSICOLOGICO Y SOCIAL.

       REVOLUCIONO LOS ENUNCIADOS Y LOS PRINCIPIOS BASICOS EN QUE SE APOYABA EL MANAGEMENT QUE BUSCABA LA EFICIENCIA POR LA VIA DEL TRABAJO EN LA LINEA DE PRODUCCION Y POR LA VIA DE LA ESTRUCTURA.

       EL HUMANISMO TRASFORMOLA FORMA EN COMO SE CONCEBIA AL HOMBRE Y SU TRABAJO.

       LA ADMINISTRACION DE LA EMPRESA DEBE TRATAR A SUS EMPLEADOS COMO MIEMBROS DEL GRUPO SOCIAL O COMO MIEMBROS DE VARIOS GRUPOS Y RECONOCER QUE LAS PERSONAS ESTAN ALTAMENTE INFLUENCIADAS POR ESOS MISMOS GRUPOS.

       LA COMUNICACIÓN ES UN ELEMENTO ESENCIAL EN EL COMPORTAMIENTO HUMANO, YA QUE DEFINE Y CREA ACTITUDES DE APOYO O DE RECHAZO , DE ACEPTACION O DE NO ACEPTACION, DE ALTA O BAJA MORAL, DE SEGUIMIENTO O DE NO SEGUIMIENTO.

APORTACIONES        LOS EXPERIMENTOS EN HAWTHORNE DEMOSTRARON QUE EL COMPORTAMIENTO DEL INDIVIDUO SE APOYA POR COMPLETO EN EL GRUPO AL CUAL PERTENECE Y QUE ESTABLECE SUS PROPIAS <REGLAS>

       CONFIRMAN QUE DICHOS GRUPO DEFINEN SUS PROPIAS REGLAS DE COMPORTAMIENTO, VALORES, REENCIAS Y EXPECTATIVAS QUE EN MUCHAS OCACIONES SE CONTRAPONEN A LA QUE TIENE DEFINIDAS LA EMPRESA.

       SOSTIENE QUE LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA TRAE COMO CONCECUENCIA LA DESINTEGRACION DE LOS GRUPOS PRIMARIOS DE LA SOCIEDAD.

       LA ESCUELA HUMANO RELACIONISTA ESTABLECE LOS SIGUIENTES PUNTOS:

  EL COMPORTAMIENTO LABORAL INDIVIDUAL ESTA DETERMINADO POR UNA COMPLEJA SERIE DE FACTORES, EXISTIENDO PREPODERANCIA DE LOS SOCIALES SOBRE LOS FISICOS.

  EL NOTABLE INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD SE DEBE A LA ESPECIAL ATENCION DEL EMPLEADO MEDIANTE LA MANIPULACION DE LOS FACTORES SOCIALES-ELEVAR LA MORAL, CREARLES SENTIDO DE PERTENENCIA, FOMENTAR LAS INTERELACIONES INFORMALES, MEJORAR LA COMUNICACIÓN E INFORMACION.

  LOS ADMINISTRADORES DEBEN CAMBIAR SU ACTITUD AUTOCRATICA POR UNA HUMANISTA TRATANDO DE COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL MEDIANTE LA INVESTIGACION DE SUS NECESIDADES Y LA APLICACIÓN DE SATISFACTORES ADECUADOS.

1903 Administración Científica Taylor,Gantt, Gibreth1909 Teoría Burocrática Max Weber1916 Teoría Clásica Fayol, Gulik, Urwick1932 Teoría Relaciones Humanas Elton Mayo1947 Teoría Estructuralista Weber, Etzioni1951 Teoría de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy1954 Teoría Neoclásica Drucker, O` Donnel1957 Teoría del Comportamiento Hebert Alexander Simon1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris1972 Teoría Contingencial Chandler, Skinner, BurnsESTUDIOS REALIZADOS POR FREDERICK TAYLOR Y HENRY FAYOLFrederick Winslow Taylor.Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia e el año 1856 y muere en 1915. ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero en la época de depreciación e los EE.UU, ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llegó al puesto mas alto. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que daban los obreros a las máquinas.Se dedicó al estudio sistemático del mejoramiento de los métodos y procedimientos utilizados en el trabajo masivo, y a la creación de normas para la evaluación del grado de eficiencia de los trabajadores.A Taylor se le considera como el "Padre de la Administración Científica"; porque fue el pionero de estos trabajos de investigación, que revolucionaron, no solamente la Administración, en general, sino también la Administración de Personal, en particular; ya que sentó los principios que consideraban que el trabajo era factible de ser estudiado y analizado, utilizando los mismos procedimientos, que emplean los científicos en sus laboratorios.Esta idea quedó plasmada en los "Estudios de tiempos y movimientos"; por medio de los cuales se observaba y cronometraba cada movimiento que realizaba un mismo trabajador, en llevar a cabo alguna operación en particular.De esta manera se procuró suprimir los movimientos innecesarios y sustituir los

movimientos lentos por movimientos más rápidos; así como el perfeccionamiento de los implementos de trabajo.De esta forma, se lograron establecer tiempos estándares, para cada una de las operaciones estudiadas; tomando en consideración trabajadores términos medios y trabajadores sobresalientes, a fin de eliminar los demasiado lentos y estimular a los extraordinarios.También llegó a la conclusión de que a cada trabajador se le debe considerar sus individualidades y, por lo tanto, asignársele el trabajo, para el cual esté mejor interesado y entrenado, de manera de aprovechar al máximo su capacidad potencial, para su propia conveniencia y beneficio de la empresa.Taylor creía que la administración era la causa y solución potencial a los problemas de la industria, su principal interés era que la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salario mas alto para los trabajadores a través de la aplicación del método científico. Taylor concluyó que los trabajadores usaban siempre tácticas dilatorias porque creían que si trabajaban mas rápido se quedaban sin empleo y debido a que los salarios por hora o por día destruían el incentivo individual para lograr una producción más efectiva, pidió una revolución mental donde se presionaban los intereses de los trabajadores y de la administración en un todo beneficio para ambos. Esta revolución estaba basada en cuatro (4) principios:1. La creación del mejor método de trabajo.2. La selección y desarrollo científico de los trabajadores.3. la relación y unión del mejor método de trabajo y el trabajador desarrollado y entrenado.4. La cooperación estrecha de los gerentes lo que incluía la división del trabajo y la

responsabilidad del gerente en planear el trabajo.

Su principio incluye el uso de la ciencia, la generación de la armonía y cooperación grupal, la abstención de la máxima producción y desarrollo de los trabajadores.En resumidas cuentas, Taylor sentó los siguientes principios de la "Administración Científica", en cuanto a recursos humanos se refiere; los cuales, con ligeras variantes, siguen teniendo vigencia en nuestros días:1. selección cuidadosa y metódica de los trabajadores, para cada función;2. entrenamiento previo a sus labores;3. salarios mas altos para los mejores trabajadores;4. desarrollo de sus facultades innatas;5. estimulo de su vocación;6. tratamiento considerado y amistoso;7. diseño de los métodos de trabajo por expertos, y no por el trabajador mismo;8. simplificación del trabajo, eliminando movimientos inútiles y substituyendo los

movimientos lentos, por movimientos rápidos.9. perfeccionamiento de los útiles y equipos de trabajo, inventando nuevos y mejores;10. división y especialización del trabajo;11. franca colaboración entre patronos y trabajadores;12. transferencia del trabajador al puesto que pudiera desempeñar mejor y más a gusto;13. estímulo de la participación de los trabajadores, mediante premios por sugerencias

aceptadas.

Henry Fayol.Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se

denominaron funciones básicas de la empresa.A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se referían a la administración clásica, el foco era la empresa como un todo, no sólo un segmento de ella. Consideró que la administración estaba compuesta de funciones y basa su teoria en cuatro (4) principios básicos:1. descomposición de las actividades administrativas en cuatro elementos.2. división de las actividades de la empresa.3. considera esencial el desarrollo de actividades técnicas del trabajador y que éstas

deberían desarrollarse por escala jerárquica.4. la aparición del pensamiento moderno.

Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales, que se explican a continuación;1. división del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la

eficiencia para realizar el trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna.

2. autoridad: los gerentes deben girar ordenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho a mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal.

3. disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es el resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

4. unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.

5. unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan.

6. subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener mas peso que los intereses de la organización entera.

7. remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

8. centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizaciónadecuado a cada caso.

9. jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.

10. orden: los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos ocupando los puestos mas adecuados para ellas.

11. equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.12. estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen

funcionamiento de la organización.13. iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun

cuando se puedan presentar algunos errores.14. espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una

sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.

Fayol consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente.ESTUDIOS REALIZADOS POR ELTON MAYOGEORGE ELTON MAYONacido en Adelaide, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, murió en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaña, donde empezó a escribir sobre la política australiana. Volvió más tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudió de nuevo bajo la tutoría del filósofo Guillermo Mitchell.Enseñó lógica, filosofía y ética hasta que llegó a los Estados Unidos de América y empezó a realizar investigaciones industriales en 1922.Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacían trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una caída de la productividad haciéndose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que realizó Elton Mayo, el más destacable es el que llevó a acabo en la Compañía Western Electric de Hawthorne.Hasta la fecha los estudios se habían centrado en las relaciones mecánicas de la empresa y la vertiente sociológica de la misma no había sido prácticamente contemplada por los estudiosos de la administración y dirección de empresas. Aportó una política más humanista que debía contemplar las motivaciones del trabajador así como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introducción del campo de la sociología y la psicología en las ciencias del comportamiento en el trabajo.Escribió su primer libro en 1933 llamado "Los problemas humanos de una civilización industrial". El segundo libro que escribió fue en el año 1945 llamado "Los problemas sociales de una civilización industrial". En 1947 escribió su tercer libro llamado "Los problemas políticos de una civilización industrial". En este libro precisó los problemas políticos que se presentan de una civilización industrial, estos problemas podrían ser funcionarios corruptos y las regulaciones con las que debe de conformarse la industria.necesidades, sería los efectos beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia.

Esto se puede precisar en los libros que escribió citados anteriormente. Max Weber 

            Max Weber fue un científico social nacido en Erfurt, Alemania, en 1864. Estudió Derecho en varias Universidades Alemanas, donde trabajó brevemente como asistente legal. Luego se especializa en Sociología de las Religiones. 

            Muere en Munich en 1920, dejando un legado de conocimientos que consolidaron las bases para el desarrollo de sistemas de estudio del objeto de la ciencia social. Lo mas importante del pensamiento de Weber, fue el análisis de los conceptos que generaron el Modelo Burocrático y su Teoría de Dominación Racional. Sostuvo además, que la burocratización de los organismos políticos y económicos de la sociedad moderna son el desarrollo mas importante en la civilización occidental. 

            El modelo burocrático de Max Weber, tiene su origen en el pensamiento económico y sociológico. Se desarrolla dentro de la administración, aprovechando una serie de debilidades que poseía la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Públicas. Se basa fundamentalmente en la consideración de que los organismos públicos deben funcionar como una mecanismo de relojería. Proponiendo que los entes públicos, deberían tener funciones, normas y procedimientos establecidos y publicados. Dando así a sus integrantes, la oportunidad de especializarse en su trabajo, realizando su tarea cada vez mejor sin obstruir las funciones de los demás. 

            Max Weber establece tres tipos de autoridad, ellas son la Autoridad Legal, la Autoridad Carismática y la Autoridad Tradicional. La Autoridad Legal, es aquella que se obtiene según el orden establecido, las organizaciones la definen y posee carácter formal. La Autoridad Carismática, es aquella que posee cada individuo de forma natural, es como reflejo del liderazgo, los conocimientos y el talento natural de guiar a las personas. La Autoridad Tradicional, es aquella autoridad que procede de creencias del pasado, consiste normalmente en Estatus heredados, como títulos de Reyes, Príncipes, etc. Esta autoridad se manifiesta como Institucional y no en la persona que ostenta el poder. 

            El Modelo Burocrático de Max Weber, trajo consigo la implementación de ideas innovadoras que proporcionaron las bases de las organizaciones. Estas ideas, mejoraron los procesos en las mismas, ya que establecían una jerarquización. Hacían énfasis en la especialización, la seguridad y la carrera del empleado. Así mismo, las decisiones estaban establecidas por un sistema de reglas impersonales, que optimizaban el tiempo en la toma de decisiones y definían claramente a quien correspondía dicha tarea. Fueron muchas las mejoras que trajo consigo este Modelo. Sin embargo, trajo algunas desventajas; La interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos, el exceso de formalismo y papeleo, la despersonalización de las relaciones laborales y la resistencia al cambio, son algunos de los factores que han hecho que hoy al utilizar la palabra Burocracia, las personas piensen en un sistema que en vez de agilizar los procesos, los demore mas de lo normal. Estas razones, han desvirtuado el verdadero significado del Modelo Burocrático como fue concebido por Max Weber.

LYNDALL F. URWICK

Urwick nació en 1891 y fue coronel del ejército inglés; más tarde se dedicó a la industria y fue presidente de la Urwick Orr and Parteners Ltd, empresa dedicada a la consultoría en administración. Junto con otros partidarios de la «teoría clásica» Urwick recopiló, sistematizó y divulgó todo un conjunto de conocimientos sobre administración, integrados en una especie de fisiología de la organización. Algunas de sus obras son Papers on the Science of Administration, The Making of Scientific Management, Management in British Industry, The Hawthorne Investigations, A Short Survey of Industrial Management.

El mayor mérito del británico Lyndall Urwick fue el de haber consolidado los conceptos y principios desarrollados por Fayol. En su conocida obra The Management Elements (1943), expone sus ideas acerca de los principios y del proceso administrativo, siempre tomando a Henri Fayol como esencial punto de referencia.

Así, los elements del Management son:

1. Investigación.2. Previsión.3. Planeamiento.4. Organización.5. Coordinación.6. Mando.7. Control.

En la literatura administrativa, luego de los trabajos de Fayol, son muy abundantes las propuestas acerca del número y naturaleza de los elementos del proceso administrativo. La afluencia de autores que comentan este tema es tal, que prácticamente no hay un criterio único que nos indique por qué razón deberíamos hablar de «planeación» y no de «previsión», por ejemplo. En el caso específico de Urwick, ocurre un desdoblamiento del primer elemento de Fayol (la previsión) y la expresa en tres elementos: investigación, previsión y planeamiento. Es claro para la mayoría de nosotros, que todo proceso de planeación implica la actividad de investigar y de prever. Entonces ¿Basándose en qué argumentos se separa la función planeación en dos o tres elementos más? Este es el punto de discusión.

Para Urwick, una empresa gira en torno a su organización, no alrededor de las personas. Esta idea ha tenido un gran impacto en la técnica organizacional de nuestros días, puesto que en realidad cuando se dice que un administrador “organiza”, lo que efectivamente hace es dividir el trabajo, lo agrupa y lo asigna a unidades organizacionales denominados «puestos, mesas, secciones, oficinas, departamentos, áreas, jefaturas, gerencias, direcciones, divisiones», entre otros esquemas de agrupación de trabajo (funciones, actividades, tareas, procedimientos, etc). Esta idea confirma la impersonalidad del puesto y del resto de las unidades orgánicas de una estructura. Se organiza el trabajo, no a la gente. De ahí la sentencia de Urwick: “Un esquema lógico de organización debe estar basado en principios establecidos a largo plazo que tengan prioridad sobre las personas”.[19]

Una ligera interpretación de las ideas de nuestro autor, inclinaría nuestro

juicio a considerar que éste desprecia el factor humano. Sin embargo, esta sería la apreciación más falsa y errónea acerca del pensamiento administrativo de Lyndall F. Urwick, puesto que si bien la teoría clásica está centrada en la estructura, es decir, en la organización, no deja de reconocer que el trabajo es, finalmente, realizado por la gente.

Urwick aborda también el asunto de los principios, tema que no deja de estar presente en los autores del enfoque clásico y que de hecho constituye la parte medular en el énfasis de asignarle a la administración un carácter científico. Al respecto, como hemos dicho, Urwick se preocupó en divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. Son 4 los enunciados que él propone:

· Principio de la especialización: una persona, al realizar una sola función, logra desarrollar habilidades y destrezas en su ejecución que la hace más eficiente en el desempeño de sus tareas. Este principio da origen, en la concepción de Urwick, a los esquemas organizacionales de línea, staff y funcional, tan mencionados por los administradores contemporáneos. Son los especialistas staff quienes deben coordinar las especializaciones. En el fondo, se trata de un comentario al principio de la división del trabajo esbozado por Adam Smith desde el siglo XVIII.· Principio de autoridad: en toda estructura organizacional deben existir claras y definidas líneas de autoridad; líneas reconocidas y aceptadas por todos, desde la cima de la organización hasta la base.· Principio de amplitud administrativa (span of control). Este enunciado destaca la idea clásica del tramo de control: un superior no debe tener bajo su mando más que un número definido de subordinados. Graicunas habría de desarrollar mejor esta idea, que en esencia destaca que no solo se trata de que el superior supervise el trabajo de sus subordinados, sino de que también esté atento a las múltiples interrelaciones que se dan entre éstos y entre éstos y el jefe.· Principio de la definición. Aquí, Urwick enfatiza la necesidad de que los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada puesto o cargo, así como sus relaciones con los otros puestos, deban se claramente definidos por escrito y comunicados a todo el personal de la empresa.

Finalmente, debemos concluir que la obra de Lyndall F. Urwick puede sintetizarse en el siguiente pensamiento de Claude S. George, Jr: “Suele suceder que las personas que expresan la teoría correcta en el tiempo apropiado, hacen una mayor contribución que el pionero cuyas ideas no fueron tomadas en cuenta porque eran demasiado avanzadas para su época. Es así como Urwick ha servido al continuum de la administración.”[20]

ABRAHAM MASLOW: nació el 1 de abril de 1908 en Brooklyn New

york, y murió el 8 de junio de 1970 en palo alto California. fue un

psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y

principales exponentes de psicología humanista, el desarrollo teórico

más conocido de Maslow es la pirámide de las necesidades,

partiendo de la teoría de la motivación, modelo que plantea una

jerarquía de las necesidades humanas, en la que la satisfacción de

las necesidades más básicas o subordinadas da lugar a la

generación sucesiva de necesidades más altas o superordinadas.

Según Maslow, las personas están dominadas por los impulsos de

sus necesidades internas insatisfechas, que orientan y determinan su

comportamiento para lo cual se hace necesario conocerlas con el fin

de comprender mejor su comportamiento y utilizar la motivación

como un medio para mejorar la calidad de vida dentro de las

organizaciones. La jerarquía de necesidades humanas va desde las

necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales hasta las de estima

y autorrealización. En el fondo Maslow contribuye con una psicología

de la personalidad de los subordinados, con base en el estudio de la

motivación humana, haciendo énfasis solo en las necesidades internas del

hombre sin considerar la situación en la que actúa.

La teoría de la motivación humana señala que el administrador necesita

conocer los mecanismos motivacionales para poder dirigir adecuadamente

a las personas dentro de las organizaciones.

La aplicación de las teorías de Maslow en la psicología laboral buscaba

afianzar la estima de los trabajadores, ayudarlos a crecer, a autorrealizarse

y a innovar en la empresa. Escribió extensamente sobre el tema, tomando

prestadas ideas de otros psicólogos y añadiendo su propia aportación de

forma significativa, destacando, además de los conceptos de jerarquía de

necesidades y autorrealización además los de meta-necesidades, meta

motivación y experiencias sublimes.

Maslow se convirtió en el líder de la escuela humanista de psicología que

surgió en los años 1950y 1960, a la que él se refería como la «tercera

fuerza».

En los últimos años de su vida y ya semi retirado de la actividad docente,

Maslow se dedicó a un gran proyecto teórico no acabado: desarrollar una

filosofía y una ética que concordaran con las hipótesis de la psicología

humanista. El 8 de junio de 1970 murió en California causa de un infarto del

miocardio.

UNIDAD DOS

ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

2.1 Científica de Taylor

2.2 Enfoque anatómico de la administración.

2.3 Enfoque humanístico

2.4 Enfoque comportamental o behaviorista.

Objetivo.

Es relacionar los principios y necesidades dándole un enfoque humanístico donde el hombre aprende a desarrollarse en la empresa.

Introducción

Con el transcurso del tiempo el hombre ha desarrollado diversas técnicas y mejoramientos para administrar mejor las empresas, con la época de la revolución industrial dieron consecuencias problemas internos, sobre la producción y su organización dando inicio a la administración empírica, que vino a ser revolucionada por los ingenieros Frederick Taylor y Fayol, quienes aportaron las bases y principios de la administración científica y moderna, que se sigue utilizando actualmente. Tambien surgieron otros enfoques tanto al comportamiento de los trabajadores y a las relaciones humanas,, por medio de experimentos e investigaciones, tal es el caso con el efecto en donde solo se necesitaba tomar encuenta a los trabajadores para que pudieran aumentar el nivel de producción, y dándoles una mejor calidad de vida , que el trabajador es el más importante en la empresa ya que con ellos de ahí se comprueba la producción.

2.1 Científica De Taylor.

     Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el año de 1856 y muere en 1915.    Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero en la época de depreciación en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llegó al puesto mas alto.   Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas.

Sus obras :

"Principios de la administración pública" "Fundamentos de administración científica" "Las correas"  y muchos tratados más.

     Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de personal y las características de los trabajos humanos.

Principios administrativos unos ejemplos como:

1.- Estudio de Tiempos y movimientos 2.- Selección de obreros 3.- Responsabilidad compartida 4.- Aplicación a la administración.

En la productividad quedan involucradas la eficacia y la eficiencia del desempeño individual y organizacional. La eficacia consiste en lograr objetivos.la eficiencia en obtenerlos con la menor cantidad de recursos

MECANISMOS ADMINISTRATIVOS :

1. Estudio de tiempos y movimientos 2.  Supervisión funcional 3.  Sistemas o departamentos de producción  

CARCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS :

1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2) El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. 3) Que no existen incentivos. 4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos. 5) Que la administración consta de principios aplicables a todas las empresas.

Sus aportaciones.

Representaron el inicio de una gran avance en el estudio de la administración principalmente en el aspecto técnico.

Fue el primero en realizar un análisis completo del trabajo al establecer formas precisas de ejecución.

Selección de personal y estableció la necesidad del entrenamiento y la especialización de los obreros.

Las grandes aportaciones del FREDERICK W.TAYLOR.

TAYLOR PRODUCTIVIDAD

MOTIVACIÓN

OPTIMIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

EFECTIVIDAD.

PRODUCTIVIDAD. Lograr que el trabajo se realice con el menor gasto combinado de esfuerzo humano capital y materiales.

MOTIVACIÓN. Considera que si le da bienes a una persona, en la empresa que recompensen a quienes cumplan mejor su trabajo encomendadas y a los que no cumplan mejores metas de trabajo se les castiga con sanciones economicas

OPTIMIZACIÓN. Es donde debe dividirse la responsabilidad entre los directivos y los trabajadores los jefes deben de guiar y ayudar a sus subordinados y evitar qué gran parte del trabajo se deje a la iniciativa de los obreros.

EFECTIVIDAD. El estudio de tiempos y movimientos, la selección y capacitación del personal un sistema de incentivos y castigos, la división del trabajo.

  

Racionalización del trabajo:

Intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

Principios de la administración científica de TAYLOR:

Principio de planeamiento: sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes y prepararlos para producir mas y mejor.

Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de la administración científica:

·         Estudiar el trabajo de los operarios, hacer un análisis cuidadoso, eliminar los movimientos inútiles y perfeccionar los movimientos útiles.

·         Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. Y también es         Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.       Separar las funciones de planeación de las de ejecución.

Especializar y entrenar a los trabajadores.

Establecer premios e incentivos.

Controlar la ejecución del trabajo.

Sus aportaciones fueron muy importantes para la administración, pero Tambien tuvo muchas críticas ; la federación del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diabólico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecánicos, otra crítica muy grande fue la que recibió por abusar del término ciencia.  Pero también hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad.

HENRY FAYOL.

     Henry Fayol nace en Francia en el año de 1841 y muere en el año de 1925, entra a trabajar de gerente general a una compañía de minas de carbón que se encontraba en quiebra, después de 25 años era considerada una de las empresas más importantes a nivel mundial.

 Sus obras más importantes son:

"Administración Industrial y General" "Principios de Administración General" "Teoría General del Estado"

Aportaciones:

1.-Universalidad de la Administración: Demuestra que es una actividad común a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de existir administración.

2.-Áreas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis áreas funcionales dentro de la empresa:

FUNCIONES BÁSICAS DE FAYOL.

 1)Técnica: Se encarga de la producción  2)Comercial: Se encarga de la compraventa  3)Financiera: Se encarga del uso del capital  4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos  5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del             empleado  6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:

1) Previsión. (examinar el futuro) 2) Organización. (formular estructura) 

3) Dirección. (Hacer funcionar los planes) 4) Coordinación. (Armonizar la información) 5) Control. (Verificar los resultados)

LOS 14 PRINCIPIOS DEL SR. FAYOL.

1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados. 2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija. 3.UNIDAD DE DIRECCIÓN: Un programa para cada actividad. 4.CENTRALIZACIÓN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona.  NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy funcional para las empresas. 5.SOBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar beneficiar a la mayoría. 6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa. 7.DIVISIÓN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de realizar.

8.ORDEN : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. 9.JERARQUÍA : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerárquico. 10.JUSTA REMUNERACIÓN : Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 11.EQUIDAD : Los beneficios deben ser compartidos ; empresa-trabajadores. 12.ESTABILIDAD : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo. 13.INICIATIVA : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerse las cosas. 14.ESPIRITÚ DE GRUPO : Todos deben de colaborar entre sí.

.- ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR

     Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemática pero con puntos de vista diferentes.

Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido contrario.

Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y selección del personal, Fayol presta más atención a las tareas administrativas.

Taylor es práctico, Fayol es teórico.

Los estudios de Taylor tuvieron aplicación inmediata, los de Fayol tardaron mucho en reconocerlos.

2.2 Enfoque Anatómico De La Administración.

Escuelas de la teoría Administrativa

Son las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización. es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico

como este, existían múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación lo que ha ocasionado que a la fecha no existía una sola teoría administrativa que sea de carácter universal.

Escuela científica

Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y los Esposos Gibreth y Henry L Gantt, Científica. A Esta Corriente se le llama Administración Científica

Por la racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el obrero

Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las industrias americana y europeas, fueron en ocasiones violentas. La contribución fundamental de la administración y el surgimiento de esta como la rama especifica del conocimiento. Su línea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teorías administrativas.

Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la administración moderna. Dedicó gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electrónica. Anticipó muchas teorías de Taylor. Captó los inconvenientes del estudio de tiempos. Su Mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postuló las Ventajas de la división del trabajo:

1.-Menor tiempo en aprendizaje

2. Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos

3.-Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)Es una de las personalidades más importantes en el mundo de la administración; frecuente se llama el padre de la administración científica. Nació en German Town estado de Pennsylvania y permanecía a la clase media en 1870 ingreso como mecánico a un taller mecánico; rápidamente convirtió su departamento en uno de los más productivos y por lo mismo consiguió el puesto de jefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que consistía en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una producción estándar se le paga una primera tarifa independientemente de su salario mínimo, si este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera a los trabajadores con remunera con la segunda tarifa.

Postulo que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución metal Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos:

A) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división de la superávit(Ganancias de la empresa) deben unirse para aumentar este.

b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación.

 Su principal contribución fue en demostrar que la Administración científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo a través del entretenimiento y de los tiempos u movimientos

Escuela anatomista

La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros.

En esta corriente llamada teoría clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma disposición de los órganos competentes de la organización. Y de sus interrelaciones estructurales.

De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departa mentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.

Escuelas de Administración empírica.

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradición. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basándose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos teóricos.

La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra.

2.3 Enfoque Humanístico

Escuela del comportamiento humano o humanística

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su aplicación así como los principios para la selección científica , Nació así la escuela de comportamiento humano, conocida también como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre, Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisión es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniería es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración.

George Elton Mayo (1880-1949)Psicólogo de Profesión fue profesor de filosofía lógica y ética en Australia. Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que sin la cooperación en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados

ESQUEMA DE TEMAS DE ESTUDIO CONCLUSIONES DE MAYO.

Conducta irracional.

Escasa importancia del dinero para motivar

Demasiada importancia de la comunicación

Valor del registro

Minorías

Experimento la participación

Experimento la importancia de la comunicación y de la entrevista en si.

Experimentos de grupos informales.

TODO LE QUE DIJO ELTON MAYO SE REFIERE EN SI EN LA MOTIVACIÓN.

La importancia de la comunicación de los altos niveles. Que es la entrevista de los trabajadores con los superiores.

En el otro experimento son las bonificaciones tiempos de descansos mejoramiento de las condiciones de trabajo a cambio de mejorar la productividad.

En base de las aportaciones de Elton Mayo todo es para una buena y grande productividad.

RELACIONES HUMANAS.- El comportamiento nos va a dar la pauta la buena o mala productividad.

Ciencias y técnicas auxiliares de la administración:

Ciencias sociales.

Sociología

Psicología

Derecho

Economía

Antropología

Ciencias exactas.

ing., industrial

Contabilidad

Ergonomía

Cibernética

Disciplinas técnicas.

ing. .industrial

Contabilidad

Ergonomía

Cibernética

Abraham Maslow .- El publico su teoría sobre la motivación humana hizo la jerarquía de las necesidades del hombre.

La jerarquía de Maslow, él la dividió en necesidades básicas y necesidades secundarias, donde las básicas se dividen en fisiológicas de seguridad, autoestima y autorrealización.

Necesidades Fisiológicas.- esta se refiere alas necesidades como:comer,dormir,bañarse,sueño,abrigo,reposo, sexo etc.,

Necesidades De Seguridad.- esta se encuentra en el segundo nivel de la jerarquía y busca una estabilidad, seguridad, protección sobre la amenaza, escape de peligro.

Necesidades Sociales.- nos habla sobre la socialización aceptación por los compañeros del trabajo, el efecto y el amor de todo ser humano necesita.

Necesidades De Autoestima.- nos habla de cómo el individuo se ve y se evalúa a si mismo para juzgarse así y esto conduce un sentimiento de auto confianza.

Necesidades De Autorrealización.- este rango es el mas importante por todo, aquí el individuo realiza su propio potencial, y también auto desarrollarse continuamente.

La jerarquía de las necesidades de Maslow.

2.4 Enfoque Comportamental o Behaviorista.

Las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable: cuando son óptimos, provocan la satisfacción en las personas; cuando son precarios , la impiden por el hecho de estar ligados ala satisfacción de los individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.

FACTORES DE LA MOTIVACIÓN

Factores higiénicos:

Administración

Supervisión

Salario

Relaciones interpersonales

Condiciones de trabajo.

Factores Motivacionales:

Realización

Reconocimiento

Trabajo en si mismo

Responsabilidad

Progreso.

CHRIS ARGYRIS

Sostiene que “el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los organizaciones le exigen, hay por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano”.

Las aportaciones de Chris Argyris.

Estado de pasividad

Estado de dependencia

Comportamiento limitado

Atención errática y causal

Percibe sólo el presente

Posición de subordinación

Poca conciencia y auto control

KURT LEWIN

Uno de los estudiosos de esta escuela el psicólogo (1890-1947) presento en 1937 una investigación que tuvo como objetivos fundamentales estudiar las atmósferas de grupos y los estilos de liderazgo.

Para promover un cambio de conducta en un individuo se puede recurrir en opinión de lewin a 3 formas de influencia.

Agregar nuevas fuerzas psicológicas sobre el individuo.

Cambiar la dirección de las fuerzas previamente existentes.

Reducir la magnitud de las fuerzas antagónicas

La escuela estructuralista la corriente originó y desarrollo estudios sobre:

La comunicación

Los conflictos estructuralistas

Comunicación

Liderazgo.

Conclusión

     Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los

conceptos dados por los clásicos de la administración, pero al día de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alta productividad en la misma ; de ahí que se necesite una combinación de las teorías clásicas y de la teoría moderna administrativa. De esa forma estudiando sus principios ,técnicas y funciones para bienes de la empresa y el hombre.

Bibliografía

Introducción A La Teoría General De La Administración

IDALBERTO CHIAVENATO

MC.GRAW.HILL

APUNTES DADOS EN CLASE.

UNIDAD IV.

LA ADMINISTRACIÓN BAJO DIFERENTES MARCOS.

La administración de Organizaciones no. Industriales.

La administración creativa.

La administración por objetivos.

La administración en el futuro.

INTRODUCCIÓN.

La administración de organizaciones no. Industriales.

Existen organismos industriales que generan una gran derrama de dinero y pueden apoyar a comunidades enteros a diferencia de algunos menores que no pueden financiar actividades de este tipo, los organismos sociales , comerciales y de servicio que existen en México son administradas por personas capacitadas en una misma disciplinas.

Su diferencia son los perfiles y actitudes de las personas, los giros en lo industrial y no industrial son diferentes para administrar es necesario la motivación y la responsabilidad de quien lo hace.

La empresa no. Industrial muy poco se ocupa de administrar riesgos el recurso humano, es el que está cerca por conocer su actividad y evaluar sus resultados la preparación de los integrantes no es de bajo en relación con la industria esto nos lleva al perdida de dinero y esfuerzo.

CREATIVIDAD.- Consiste en la capacidad de cambiar ideas en forma única de encontrar vínculos inusuales entre varias ideas para una empresa que alimenta la creatividad desarrolla enfoques novedosos para hacer el trabajo o soluciones increíbles para los problemas que se presentan.

La innovación es un proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto servicio o método de operación útil para obtener. El resultado deseado tendremos que examinar los insumos y las

transformaciones de los mismos insumos incluyen a las personas y a los grupos creativos.

Hay tres tipos de conjuntos variables.

Variables estructurales.

Se dan con tres conclusiones:

Se refiere a las estructuras orgánicas influyen positivamente en la innovación facilitan la flexibilidad la adaptabilidad y la fertilidad cruzada.

Acceso de recursos abundantes constituyen un bloque de construcción clave para la innovación.

Nos dice que la comunicación frecuente entra en diversas unidades.

Variables culturales.

Tolerancia hacia lo practico

Pocos controles externos.

Tolerancia hacia el riesgo

Tolerancia hacia el conflicto

Enfoque centrado en los fines de los medios.

Enfoque centrado del sistema abierto.

Variables de recursos humanos.

Este punto promueven la capacitación y desarrollo de sus miembros para qué sus conocimientos sean actualizados , la empresa da a sus empleados un grado considerable de seguridad en el empleo para que no tengan el temor de ser despedidos.

Administración por objetivos.

ORIGENES: La administración por objetivos (APO) surgió en la década de los 50's cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo presiones acentuadas: la crisis del 29, controles gubernamentales e intervenciones en el capitalismo. El empresario de esa década estaba mas consiente de la perdida de sus márgenes de ganancia y de la necesidad de reducir sus gastos y se concentraba mas en los resultados que en el esfuerzo superfluo.

En respuesta, las empresas hacían mas fuertes los controles y con eso se cerraba , mas el circulo vicioso: mayor control, mayor resistencia. Fue entonces cuando se busco una forma de equilibrar objetivos, descentralizar decisiones proporcionando mayor libertad y flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de las areas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente se inicio como un criterio de evaluación y de control financiero, aunque el enfoque global de la empresa resulto en una deformación

profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta inmediata en los niveles medios e inferiores de la organización fue descontento y apatía.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir ideas de descentralización y administración por resultados. La única forma que la dirección encontró para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave.

UNIDAD CINCO.

GENERALIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Diferentes conceptos del proceso administrativo

Divisiones de estudio

Confortación real del proceso.

Introducción.

Generalidades del proceso administrativo.

El proceso administrativo es de suma importancia dentro de la capacitación para cualquier área, ya que la realización de un esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. El proceso administrativo son el conjunto de fases o etapas sucesivas. Planeación , organización, integración, dirección y control y que se interrelacione de manera constante.

La planeación es el primer paso del proceso administrativo, constituye una función relevante para cualquier administrador ya que da origen y determina las siguientes etapas.

Planear es hacer una elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se ha de realizar, es decir, se presume los cambios que puede deparar el futuro y se establecen medidas necesarias para afrontarlo. En esta etapa se fijaran las estrategias o cursos de acción que han de seguirse, los propósitos o fines esenciales que la empresa desea obtener en un tiempo determinado, las políticas o lineamientos a observar dentro de la organización y los presupuestos destinado a estos.

En las empresas se desarrollan grandes avances a través de la capacitación.

Que las personas estén al máximo para cualquier problema.

Puedan enfrentar grandes retos.

Que estén súper capacitados para el desarrollo en el área laboral.

La capacitación tiene como primordial el buen desempeño de los trabajadores y un ejemplo es como se muestra en el siguiente recuadro y de lo que se busca del trabajador.

Definición ¿Qué es calidad?Cumplir con los requerimientos

SistemasQué permitirá obtenerla? Prevención

Estándar de

Realización

¿Qué norma debemos aplicar? Cero defectos

Medición ¿Cómo medirla?Costo de la calidad

La definición del proceso administrativo es:

Una serie de pasos y conjuntos etapas par llegar a una meta.

 

 

 

Indice Detallado

 

I.                    Capitulo

El Proceso Administrativo

1.      Fases del Proceso Administrativo

 

II.        Capitulo

                        Planeación o Planificación

1.      Definición de Planeación

2.      Propósito de la Planeación

3.      Planeación y Objetivos

4.      Tipos de planes

5.      Técnicas de Planeación

 

III.               Capitulo

Organización

1.      Definición

2.      Etapas de Organización del Trabajo * División del Trabajo * Jerarquización y Departalización

3.      Teoría de la organización y tipos * Ventajas e importancia * Autoridad y límites de esta * Delegación de autoridad y responsabilidad * Centralización y descentralización

4.      Técnicas de Organización

 

 

 

 

 

 

 

IV.       Capitulo

Dirección

1.      Definición

2.      Teorías motivacionales

3.      Liderazgo

4.      Comunicación

5.      Factor humano

6.      Grupos de trabajo

7.      Autoridad

8.      Supervisión

 

IV.              Capitulo

Control

1.      Definición

2.      Etapas de control

3.      Sistemas de control

4.      Tipos de control

5.      Técnicas de control

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITULO I

 

PROCESO ADMINISTRATIVO

 

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificación, organización, Dirección y Control (todos coordinados)

  

FASES

 

La Planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir  determinados objetivos del modo más eficiente.

 

La Organización comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.

 

 

 

 

La Dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa.

 

El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITULO II

 

PLANEACION

 

Definición

 

Como dije anteriormente, la planeación abarca la definición de los objetivos o metas de la organización, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar con los medios (como se debe hacer).

 

            La planeación se puede definir, adicionalmente, en términos de que sea informal o formal. Todos los administradores se ocupan de la planeación, pero podría ser que se ocuparan sólo de la variedad informal. En la planeación informal no se escribe nada, y se comparten poco o nada de los objetivos con otras personas de la organización. Esto describe la planeación en muchas empresas pequeñas; el dueño - administrador tiene una visión de a donde quiere ir, como llegar hasta allá. La planeación es general y carece de continuidad. Desde luego, existe planeación informal en algunas organizaciones grandes, y algunas organizaciones pequeñas tienen planes formales muy avanzados.

 

Cuando uso el termino planeación en este trabajo descriptivo, estoy implicando la planeación formal, se formulan objetivos específicos que abarcan determinado numero de años. Se formulan estos objetivos en forma escrita y se ponen a disposición de los integrantes de la organización.

 

 

 

 

Por ultimo, existen programas de acción especifica para alcanzar estos objetivos; esto es, la administración define con claridad la ruta que desea tomar desde donde se encuentra hasta donde quiere llegar.

 

PROPOSITO DE LA PLANEACION

 

            La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la organización y con qué deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un “zigzagueo” y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.

Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a tomar en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas apropiadas, la planeación reduce la incertidumbre. También aclara las consecuencias de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio.

            La planeación también reduce la superposición y desperdicio de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicio y redundancia. Además, cuando los medios y los fine están claros, las ineficiencias son obvias.

Por ultimo, la planeación establece objetivos o estándares que facilitan el control. Sino estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, ¿cómo podremos determinar si lo hemos alcanzado?. En la planeación desarrollamos los objetivos. En la función de control comparamos el desempeño actual contra los objetivos, identificamos cualesquier desviación significativa, y tomamos la acción correctiva necesaria. Sin planeación no puede existir control.

 

 

 

 

PLANEACION Y DESEMPEÑO

 

            ¿ Se desempeñan mejor los administradores y organizaciones que

formulan planes, que aquellos que no los desarrollan?. De manera intuitiva Ud. esperaría que la respuesta fuera un “SI” resonante. Por lo general la revisión de la evidencia arroja resultados afirmativos, sin embargo, eso no debe ser interpretado como un respaldo a ciegas de la planeación formal. No podemos decir que las organizaciones que formulan planes formales SIEMPRE tienen un mejor desempeño que aquellas que no lo desarrollan.

Se han realizado docenas de estudios para someter a prueba las relaciones entre planeación y desempeño. Sus resultados nos permiten llegar a las siguientes conclusiones. En primer lugar, hablando en forma general, la planeación formal esta asociada con mayores utilidades, mayor rendimiento de los activos, y otros resultados financieros positivos. En segundo lugar, la calidad del proceso de planeación y la implantación apropiada de los planes, tal vez contribuyen a un alta desempeño que la extensión de la planeación. Por ultimo, en aquellos estudios en que la planeación formal, no ha llevado a un mayor desempeño el ambiente es por lo común el culpable. Cuando las leyes gubernamentales, sindicatos poderosos y fuerzas ambientales similares restringen las opciones de la administración, la planeación tendrá un impacto menos sobre el desempeño de una organización. ¿Por qué? Porque la administración tendrá menos opciones para que la planeación pueda proponer alternativas viables. Por ejemplo, la planeación podría sugerir que una empresa de fabricación produjera cierto numero de sus piezas claves en Asia, con el fin de competir con mas eficiencia contra los bajos costos de competidores extranjeros.

 

 

 

 

 

Pero, si el contrato de la empresa con su sindicato prohibe específicamente la transferencia de trabajos a ultra mar, se reduce de manera considerable el valor del esfuerzo de planeación de la empresa. Choques dramáticos del ambiente también pueden socavar los mejores planes. El desplome del mercado de Asiático de valores en octubre de 1997, socavó la mayor parte de los planes formales desarrollados con anterioridad por las empresas de corretaje. En tales condiciones de incertidumbre ambiental, no hay razón para esperar que los planeadores necesariamente de desempeñen mejor que los que no los son.

 

PLANEACIÓN Y OBJETIVOS

 

La planificación depende de los objetivos. Los objetivos son metas. Empleo ambos términos de manera intercambiable. ¿Qué es lo que significan? Ellos se

refieren a los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones totales. Estos proporcionan dirección para todas las decisiones de la administración, y forman el criterio contra el que pueden medirse los logros reales. Es por todas estas razones que constituyen los fundamentos de la planeación.

 

DIVERSIDAD DE OBJETIVOS

 

            A primera vista, pudiera parecer que las organizaciones tienen un objetivo único, para las empresas de negocios obtener utilidades; para las organizaciones no lucrativas, proporcionar un servicio eficiente. No obstante, un análisis más de cerca revela que todas las organizaciones tienen objetivos múltiples. Las empresas de negocios también tratan de incrementar su parte del mercado y proporcionan el bienestar de sus empleados.

 

 

 

Una iglesia brinda un “camino al cielo por conducto de la absolución”, pero también auxilia a los menos favorecidos de su comunidad, y actúa como sitio de reunión para que sus miembros se congreguen con fines sociales. No hay una medida que por sí sola pueda evaluar efectivamente si una organización de desempeña con éxito. El énfasis en una sola meta, como las utilidades, desestima otras metas que también deben lograrse si es que de alcanzarse las utilidades de largo plazo.

Ya habiendo determinado el hecho fehaciente de que los objetivos son los pilares de toda planificación. No profundizare mas en el tema, ya que esto corresponde a la Administración por Objetivos (APO), desviándome hacia otra área de la administración.

 

 

TIPOS DE PLANES

 

Planes estratégicos en comparación con los planes operacionales

 

Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al establecimiento global de los objetivos de la organización, y que buscan situar en una posición a la organización en términos de su ambiente, se llaman planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo se deben lograr los objetivos globales, se llaman planes operacionales. Los planes

estratégicos y operacionales difieren en su marco de tiempo, su alcance, y se deben incluir o no una serie conocida de objetivos organizacionales.

 

 

 

 

 

 

 

Los planes operacionales tienden a cubrir periodos más cortos, por ejemplo: los planes mensuales, semanales, día tras día, de una organización, son casi todo los planes organizaciones. Los planes estratégicos tienden a incluir un período extenso, por lo general 5 años o más. También cubren un área más amplia y tratan menos con cosas especificas. Por último, los planes estratégicos incluyen la formulación de objetivos, mientras que los planes operacionales la existencia de objetivos. Los planes operacionales ofrecen formas de alcanzar estos objetivos.

 

Planes a corto plazo en comparación con planes a largo plazo

 

Los analistas financieros por tradición describen el rendimiento de las inversiones como a corto, a mediano y a largo plazo. El termino corto plazo considera menos de un año. Cualquier marco de tiempo mas allá de los 5 años se clasifica como de largo plazo. El termino mediano abarca el periodo entre los otros dos.

 

 

 

Los administradores han adoptado la misma terminología para describir los planes. A fin de tener claridad, enfatizaremos planes a corto plazoen contraste con planes a largo plazo en la presentación posterior del material.

 

Planes específicos en contraste con los planes direccionales

 

Parece intuitivamente correcto que siempre sean preferibles los planes específicos a los planes direccionales o realizados grosso modo. Losplanes específicos tienen objetivos definidos con claridad. No hay ambigüedad, no

hay problemas por malos entendidos.

Por ejemplo, un administrador que busca incrementar las ventas de su empresa en 20% en un periodo determinado de 12 meses, podría establecer procedimientos específicos, asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar tal objetivo. Todo esto representa planes específicos.

 

Los Planes direccionales identifican las directrices generales. Proporcionan el enfoque, pero no encierran a la administración en objetivos específicos o cursos  determinados de acción. En lugar de que un administrador siga con un plan especifico para reducir los costos en 4% y aumentar los ingresos en un 6% durante los siguientes 6 meses, un plan direcciones podría enfocarse a mejorar las utilidades corporativas de 5% a 10% durante los siguientes 6 meses. Es obvia la flexibilidad inherte en los planes direccionales. Se debe valorar esta ventaja contra la perdida de claridad proporcionada por los planes específicos.

 

 

 

 

 

 

TÉNICAS DE PLANIFICACIÓN

 

Observación Ambiental :

Es hacer pasar mucha información por un filtro para detectar tendencias emergentes y crear escenarios.

(escenario: un punto de vista  consistente de lo que es posible sea el futuro.)

 

Inteligencia del competidor :

Actividad de observación ambiental que trata de identificar quienes son los competidores, lo que hacen, y cómo afectarán sus acciones a la organización que los enfoca.

 

Proyección :

            Previsión de resultados futuros.

 

ð        De ingresos: Previsiones de ingresos futuros.

ð        Tecnológica: La previsión de cambios en la tecnología y cuando es probable que la nuevas tecnologías sean económicamente factibles.

ð        Cuantitativa: esta previsión aplica un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos anteriores para preveer resultados futuros.

ð        Cualitativo: Este pronostico emplea el juicio y opiniones de expertos para prever resultados futuros.

 

 

 

 

 

 

 

Comparación contra normas :

            Esta es la búsqueda de la mejor practica entre competidores y no competidores, que conducen a un desempeño superior.

 

Presupuestos :

            Un presupuesto es un plan numérico para asignar recursos a actividades especificas.

 

ð        De ingresos: Presupuesto que proyecta las ventas futuras.

ð        De gastos: Presupuesto que enlista las principales actividades que emprende una unidad, a las que se asignan una cantidad en dinero.

ð        De utilidades: Presupuesto que usan las unidades separadas de una organización, que combina los presupuestos de ingresos y gastos para determinar la contribución de la unidad a las utilidades.

ð        De efectivo: presupuesto que proyecta cuánto efectivo tendrá a mano una organización, y cuánto necesitará para satisfacer los gastos.

ð        De inversiones de capital: Presupuesto que proyecta las inversiones en propiedades, edificios, y equipo mayor.

ð        Presupuesto fijo: Presupuesto que supone un nivel fijo de ventas o producción.

ð        Presupuesto variable: Presupuesto que toma en cuenta aquellos

costos que varían con el volumen.

 

 

 

 

 

 

CAPITULO III

 

Organización

 

Definición

 

La estructura de la organización describe el marco de la organización. Así como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalización, y centralización.

 

La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización, mayor número de niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén geográficamente dispersas las unidades de la organización, mas difícil es coordinar a la gente y sus actividades.

 

El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalización. Algunas organizaciones operan con un de tales lineamientos estandarizados, en tanto que otras, algunas de ellos bastantes pequeñas, tienen toda clase de reglamentos para instruir a los empleados sobre lo que pueden o no hacer. Mientras mas normas y reglamentos existan en una organización, será más formal su estructura.

 

 

 

 

 

 

 

La centralización tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma de decisiones esta muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralización.

 

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización, se involucran en el diseño organizacional. Cuando estudiamos a los administradores que toman decisiones sobre la estructura - por ejemplo, al determinar el nivel en que las decisiones deberían tomarse, o el numero de reglas estandarizadas para que los empleados las sigan - nos referimos al diseño de la organización.

 

División del Trabajo

 

La división del trabajo significa que, en lugar e que un individuo desarrolle toda una actividad, ésta se desglosa en cierto numero de pasos, por lo que cada paso lo determinará un individuo diferente. En esencia, los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de que ellos la hagan todad. Un ejemplo de la división de trabajo es la producción por medio de la línea de ensamble, en la que cada obrero realiza la misma actividad estandarizada una y otra vez.

 

Unidad de mando

 

Los escritores clásicos que pugnaban por el principio de unidad de mando, argumentaban que un subordinado sólo debería tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable.

 

 

 

Ninguna persona debería reportar a dos jefes o mas. De otra manera, un subordinado tendría que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entrarían en conflicto.  El concepto de unidad de mando era lógico cuando las organizaciones eran, en comparación, sencillas. En la mayor

de las circunstancias actuales todavía es un consejo sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en día se adhieren en grado considerable a este principio.

 

Autoridad y responsabilidad

 

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar órdenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era un dogma básico de los escritores clásicos. Se le veía como adhesivo que unía a la organización. Debía delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dándoles ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos limites dentro de los que deberían operar.

Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos específicos de quienes los ocupan adquieren por la jerarquía o titulo del puesto.  Por tanto, la autoridad se relaciona con la posición de un dentro de la organización, y pasa por alto las características personales del administrador individual. De hecho, nada tiene que ver con el individuo en forma directa. La expresión “¡ el rey a muerto; viva el rey!” ilustra este concepto. Quienquiera que sea el rey, adquiere los derechos inherentes a dicho cargo. Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la persona que dejo el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad permanece con el puesto y su nuevo ocupante.

Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan “derechos”,  también se adquiere la “obligación” correspondiente para desempeñarlos. La asignación de autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debería tenérsele por responsable de algo lo que no tiene ninguna autoridad.

 

 

Departamentación

 

 La división de trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta coordinación se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la dirección de un administrador. La creación de estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o área geográfica que se cubre, o el proceso que se efectúa para convertir los insumos en el producto o servicio.

Una de las formas más populares para agrupar las actividades es por las funciones que se desarrollan, o departamentación funcional. Un administrador responsable de una planta de fabricación podría organizar su planta al separar a los especialistas de ingeniería, contabilidad, fabricación personal, y compras,

en departamentos comunes.

 Se puede utilizar la departamentación funcional en todo tipo de organizaciones. Un hospital podría tener departamentos dedicados a la investigación, cuidado de pacientes, contabilidad y demás.

 

Departamentación funcional

ð        Departamentación por productos: agrupamientos de actividades por línea de productos.

ð        Departamentación por clientela: agrupamiento de actividades con base en características comunes de los clientes.

ð        Departamentación geográfica: agrupamiento de actividades con base en el territorio.

ð        Departamentación por procesos: agrupamiento de actividades sobre la base de flujo de productos o clientes.

 

 

 

 

Un enfoque de contingencia para el diseño de organizaciones

 

Si combinamos los principios clásicos, llegaremos a lo que la mayoría de los primeros escritor creían que era el diseño ideal de estructura: la organización mecánica o burocrática. En la actualidad, reconocemos que no hay un diseño único “ideal” de organización para toda las organizaciones. De la misma manera que lo descubrimos con la planeación y tantos otros conceptos administrativos, el diseño ideal de organización depende de factores de contingencia.

 

 

 

 

 

 

Relaciones jerárquicas rígidas Colaboración

Actividades fijas Actividades adaptables

Alta formalidad Baja formalización

Canales formales de comunicación Comunicación informal

Autoridad centralizada para toma de decisiones

Autoridad descentralizada para toma de decisiones

AUTORES Y CONSULTORES CLAVESDESARROLLO ORGANIZACIONAL

Distintos Enfoques

Argyris, Chris 

En el corazón mismo de la Profesión de Desarrollo Organizacional están los valores del consultor – asesor especializado en los procesos de cambio. Y Chris ha sido una de las principales personalidades que ha enfatizado la importancia de los valores en el logro de objetivos, valores éstos que se relacionan tanto con

el consultor, como también con la organización – Cliente, y con el personal de la empresa.

 

Chris Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las “Best Practices” y las “Best Theories”. Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del “movimiento evangelizador” en materia de cambio y desarrollo organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y prácticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy en día. Ha sido profesor en Yale University y también en Harvard University.

 

La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.

 

El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad del conocimiento y también se sabe que el comportamiento adulto es en gran medida función de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad física de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos principales de desarrollo:

 

1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto

2. De la dependencia hacia una relativa independencia

3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos

4. De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses más profundos de mayor alcance y estables

5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo

6. De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad

7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control

 

Según Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los individuos que interactúan en las organizaciones reside en que éstas últimas no facilitan la auto-realización de sus miembros organizacionales. No debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer día a día una característica que tienen las empresas: la de parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que la creciente robotización y automatización ha superado con creces lo que hoy sería una primitiva línea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford

hace casi 100 años atrás, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software – con su hardware respectivo – que han parametrizado no sólo los compartimientos de los miembros organizacionales sino también el de sus proveedores y Clientes.

 

Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos organizacionales independientemente de su orientación, como ser escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc. Una relación sincera y abierta en confianza con otros es prácticamente inexistente dentro del ámbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cómodos repitiendo lo que están haciendo, prefieren no oír críticas respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estén de acuerdo con una crítica puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crítica, lo que hace que las personas tengan una apariencia de salud que sólo es una falsa imagen. Todas estas características se encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber, donde las tareas se reducen a un mínimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especialización que tanto en términos de acciones como de resultados y recompensas promueve una visión parcial de la entidad donde los distintos sectores compiten entre sí alejándose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente ¿ Cómo puede esperarse que las personas adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a poco se empiezan a sentir cómodos en lo que hacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en alguna misión heroica que nadie jamás se atrevió a emprender (ver el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”).

 

Cuantos de nosotros hemos escuchado de “otros” frases como las siguientes: “Nuestra política no lo permite”; “Nuestros valores piramidales siempre han sido éstos”. Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto directivos como maestros mencionen que el alumno no presta debida atención y no le interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha institución dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos límites pre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales rápidamente aprenden cual es el mínimo comportamiento aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho de ella.

 

Sin embargo a veces las organizaciones reciben ciertos electro-shocks desde el contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos de acompañamiento que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y hacer llegar sugerencias... pero es muy probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta – excepcionalmente – y producen resultados positivos es probable que se premie al superior, mientras que cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en práctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el corto plazo debe achacársele al proponente de la idea. Se le pide que mire y actúe en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la

mayor parte de los ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco años de una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en éstos tres años generalmente tiene más que ver con el antecesor – que pudo haber sido despedido – que con el propio incumbente). El participante organizacional es invitado a entrenamientos especiales sumamente costosos con el propósito de que comprenda los objetivos globales de la corporación, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de prioridad por encima de la integridad corporativa.

 

La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:

a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios

b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios.

c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales

d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.

 

Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas paradojas y contradicciones ya que las mismas están presentes en la vida misma; el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y también son conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener una relación fluida y abierta con terceras personas. Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del día a día dentro de la organización.

 

El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos comportamientos encontraron – preferentemente – las siguientes 4 propiedades:

 

1. establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos

 

1. maximizar los beneficios y minimizar las pérdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros

 

1. minimizar toda manifestación de sentimientos negativos especialmente en público, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones)

 

1. comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificación de variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de modo que se protege a sí mismo de temas que pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo.

 

Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el “Modelo I” donde se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente ¿ Cómo estás? tiende a responder muy frecuentemente: “OK... con todo bajo control” (all under control). Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar a lo que Chrys llama “aprendizaje de primer ciclo” donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con como “conformar” al superior en la organización.

 

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje gerencial al que llama teoría – en – la práctica / en uso, que realmente promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).

 

Los postulados del Modelo II incluyen :

 

1. Inicie acciones sobre información confiable

 

1. Obtenga dicha información en forma abierta, sin secretos para otros

 

1. Inicie acciones con otros bajo el método de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor

 

1. Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia

 

1. Incluya dentro del equipo de análisis de opciones a personal “crítico”

 

1. Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisión sobre las opciones elegidas

 

1. Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompañen en el cambio

 

1. Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias

acciones y compromisos

 

Uno de las preguntas que aquí se formula Chris Argyris es como hacemos para que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no está consciente de que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a sí mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto de la organización tiene tantos mecanismos operativos bajo el Modelo I.

 

 

Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en ésta situación tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes tienen “rutinas defensivas” que les han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los límites del uso de dichas rutinas defensivas.

                                                                   INTRODUCCION

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursosse vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos enel trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que unindividuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su

satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción.

      Concepto de Desarrollo Organizacional.

     El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O..

     Antecedentes Históricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

En  la  década de 1970 surge el  Desarrollo  Organización,  como una respuesta a  las características de continuo cambio de  las organizaciones.  Sus principales creadores son:

Warren   Bennis   y   Richard   Beckhard.   El   desarrollo   organizacional   se   basa   en   los siguientes supuestos:

  Cada  época  crea   la   forma  de  organización  más  acorde  con  sus   características  y necesidades.   Los   cambios   en   la   sociedad   originan   la   necesidad   de   revitalizar   y reconstruir las estructuras organizacionales.

  La   única forma   de   cambiar   las   organizaciones   consiste   en  modificar   la   cultura organizacional,  o  sea,  el  conjunto de valores,  necesidades,  expectativas,  creencias, políticas y normas practicadas en una organización.

 Las personas deben poseer una nueva conciencia social.

DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Warren  Bennis:   “Una   respuesta   al   cambio,   estrategia   educativa   cuya   finalidad   es cambiar   las   creencias,   actitudes,   valores  y  estructura  de   las  organizaciones  de   tal forma que éstos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.

Richard Beckhard:  “Un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de  intervenciones planificadas en  los procesos de  la entidad,  las  cuales 

aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento”

De   acuerdo   con   las   anteriores   definiciones,   el   desarrollo   organizacional   es   una estrategia   que   implica   la   reestructuración   de   los   sistemas   tradicionales   de   la organización y que lleva implícita la idea de participación y desarrollo de las personas mediante la educación y la aplicación de ciencias del comportamiento.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL DO

  Es   una   estrategia   educativa   porque   se   basa   en   la  modificación   de   la   cultura organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa.

  Los   cambios   que   se   buscan   están   ligados   directamente   a   las   exigencias   o requerimientos que la organización intenta satisfacer: Crecimiento, destino, identidad y revitalización. Satisfacción y desarrollo humano. Eficiencia organizacional.

  Su   fundamento es   una  metodología   que   hace   hincapié   en   la   importancia   del conocimiento experimentado.

 Los agentes de cambio son en su mayoría externos a la organización.

Implica  una relación  cooperativa  de colaboración  entre  el  agente  de cambio y   los componentes del sistema cliente.

  Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones, basados en la filosofía del DO como:

Mejoramiento de la competencia interpersonal. Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser consideraros legítimos. Comprensión entre los grupos de trabajo y los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.  Administración  por  equipos,  o   sea,   capacidad  de  desarrollo  de  equipos funcionales para trabajar con mayor eficiencia. Desarrollo de métodos de solución de conflictos. En lugar de los usuales métodos burocráticos basados en la represión, las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de ética, se buscan métodos más racionales y abiertos.

Warren Bennis

ETAPAS DE IMPLANTACIÓN

Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfacción de objetivos de grupo e individuales, y en el incremento de la productividad.

Se logra a través de las siguientes etapas:

Diagnóstico. El diagnóstico es la primera etapa del DO, en ésta el agente de cambio junto   con   el   grupo   directivo   describen,   sin   evaluar   la   situación   actual   de   la organización. El diagnóstico abarca dos áreas principales: el subsistema o la estructura organizacional   formal   y   los   procesos   organizacionales;   o   sea,   lo   que   conforma   la cultura  organizacional;   cómo  trabaja  el   grupo  y   los  aspectos   referentes  a  valores, mitos, etc.

2. Planeación de la estrategia. Una vez definido el diagnóstico, el agente de cambio y el grupo determinan los cursos de acción necesarios, así como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organización

Las estrategias del DO son los medios y técnicas que se utilizan para el cambio; estas técnicas   son   diversas   y   su   aplicación   depende   de   los   recursos,   características   y necesidades de cada organización.

3. Educación. Comprende el proceso de modificación de la conducta de los individuos y   grupos,  mediante   la   aplicación  de   las   estrategias,   implica   el   cambio   de   cultura organizacional propiamente dicha.

4. Asesoría, entrenamiento y consultoría. Se realiza de manera simultánea a la etapa de educación; el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el 

proceso y diseñar los ajustes necesarios.

5. Evaluación. Una vez aplicadas las estrategias, se evalúan los resultados para retro informar el proceso y hacer los ajustes necesarios.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOSADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

Peter F. Drucker

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005):   Abogado,   tratadista   y   filántropo austríaco,   quien   es considerado el más grande filósofo del management en el siglo XX. Fue autor de más de 35 libros y múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento. Sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación moderna. Hoy es considerado ampliamente como el  padre del management como 

disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios.

Según Drucker, la dirección por objetivos se basa en definir áreas claves en la compañía para establecer retos y evaluar los resultados. Las variables a medir son:

La posición de la empresa en el mercado en función del mercado potencial que tiene.

La innovación tanto en productos y servicios como en procesos

La productividad

La rentabilidad

Los recursos físicos y financieros

El rendimiento y desarrollo del directivo

El rendimiento y la actitud de los trabajadores

Y lo que hoy llamamos la responsabilidad social de la empresa

Drucker explica que los directivos se veían envueltos en una rutina diaria que les hacía perder la noción de hacía donde se dirigían. Pero gracias a la Dirección por Objetivos estos son claramente definidos y acordados y cada área puede decidir por su cuenta cómo conseguirlos. Esto proporciona gran flexibilidad a la hora de tomar decisiones. Así el proceso de planificación deja de ser exclusivo de los directivos para pasar a formar parte del día a día de toda la organización. La Dirección por Objetivos funciona si conoces los objetivos.

Este tipo de Administración (Management) dio un gran salto cuando la empezó a aplicar la multinacional Hewlett Packard.

La Teoría de la Administración por Objetivos surge a partir  de  la segunda mitad del siglo XX (1954), cuando el trabajo dejó de ser un fin en sí mismo y comenzó a transformarse en un medio únicamente. Esto debido a que los administradores iniciaron un enfoque que se fijaba más en los resultados que en los procesos. No bastaba con que una actividad estuviera bien realizada, este aprendizaje   debía   contribuir   a   los   resultados   de   la   organización   y   cumplir   con   el   objetivo   que motivaba su realización. Esta nueva “idea” provocó una revolución en el pensamiento administrativo.

La Teoría Neoclásica dirigió la atención hacia los objetivos o finalidades

de la organización, desplazando así la idea anterior de las llamadas "actividades-medio" donde el enfoque principal estaba basado en el "proceso" y la preocupación mayor en las “actividades”, ahora todos se centraban en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación ahora dejó de ser "cómo" administrar y avanzó a "por qué" y “para qué” administrar. El énfasis se enfocó en hacer correctamente el trabajo más relevante para lograr los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.

La Administración por Objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal y preferiblemente que coincida con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Es un sistema para que los empleados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dichos avances. Hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. La APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

En realidad, la APO es:

Un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.

Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

Es una técnica participativa de planeación y evaluación.

A través de ella los superiores y los empleados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

Por  lo general  un programa de la APO tiene  cuatro componentes

principales:

     La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera  tangible.

     La participación en la toma de decisiones: El   gerente   y   el   empleado   toman   decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.

     Un plazo explícito: Cada objetivo  tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de  tres  meses, seis meses o un año.

     Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que pueda ponderar  y corregir sus propias acciones.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administración por Objetivos (APO) o Administración por Resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido actualmente el cual se identifica con el pragmatismo y el sentido demócrata de la Teoría Neoclásica. Su creador, Peter F. Drucker, en su libro “The Practice of Management” presenta por primera vez este modelo como solución a los problemas de su época, causados por la crisis de 1929 en EEUU. La empresa privada estadounidense enfrentaba presiones por parte del gobierno, quienes querían ejercer más control y entrometerse más en los asuntos económicos del país. Se percibía entre los altos ejecutivos de las empresas de la época cierta apatía y resistencia con los controles ejercidos por sus superiores, lo cual generó tensiones entre unos y otros.

En la búsqueda del equilibrio entre las partes y sus objetivos, Drucker sugiere ideas como la descentralización y la administración por resultados, aumentando la participación, descentralizando las decisiones, permitiendo el autocontrol y la autoevaluación y proporcionando más libertad y flexibilidad a los controles existentes.

CARACTERISTICAS DE LA APO:

La Administración por Objetivos es una técnica de dirección de actividades mediante la planeación y el control administrativo, basada en el principio que dice que: “para alcanzar resultados, la organización necesita definir antes qué negocio está realizando y a dónde pretende llegar. Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo 

exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

      Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

      Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

      Interrelación de los objetivos departamentales.

      Énfasis en la medición y el control de resultados.

      Evaluación, revisión y modificación continuada de los planes.

      Participación activa de los ejecutivos.

      Apoyo constante del staff.

     Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior:  Consiste   en   la participación conjunta en el establecimiento y fijación de los objetivos, tanto del ejecutivo como de su superior.   La   participación   del   ejecutivo   puede   variar,   desde   su   simple   presencia   durante   las reuniones,   donde   puede   ser   escuchado,   hasta   la   posibilidad   de   iniciar   la   propuesta   de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

     Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: Estos se establecen según el nivel de Gerencia. Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades;  sin  embargo,   la   idea básica es   la  misma:  definir   los   resultados  que un gerente,  en determinado cargo, deberá alcanzar.

     Interrelación de los objetivos de los departamentos: Aunque no todos los objetivos se basan y apoyan en los mismos principios básicos, siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios departamentos o gerentes.

     Énfasis en la medición y el control de resultados: A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos planes se convierten en herramientas para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes, la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control, lo que hace necesario medir   los resultados alcanzados y compararlos con  los resultados planeados.

      Evaluación, revisión y modificación continuada de los planes: Prácticamente todos 

los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado a través de los objetivos alcanzados y por alcanzar, lo que permite prever ciertas situaciones y fijar nuevos objetivos para el período siguiente. Para tal fin se sigue un ciclo típico con las siguientes etapas:

     Se establecen por departamento.

     Se elabora el plan táctico para alcanzarlos.

     Se elaboran planes operacionales para la implementación del plan táctico.

     Se evalúan los resultados de la ejecución y se comparan con los objetivos permanentemente.

     Se revisan y reajustan los planes en función de los resultados obtenidos. Se pueden modificar los objetivos.

     Se establecen los nuevos objetivos para la siguiente temporada, tomando en cuenta los resultados de la anterior.

     Se repite el proceso.

      Participación activa de los ejecutivos (dirección): La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al empleado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

      Apoyo constante del staff: La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS:

Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible o cuantificable, pertinente, importante y compatible con los demás resultados.

Para su fijación se deben considerar los siguientes aspectos:

Los objetivos son de los individuos,  no de la empresa. La expresión "objetivo de  la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los 

individuos que en ella ejercen el liderazgo.

Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

Los empleados tienen una serie muy grande, visible u oculta, de necesidades, objetivos y metas personales.

Los objetivos de los empleados no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa, sin embargo, éstos no deben estar en conflicto con los de la organización, el objetivo de la gerencia es lograr su compatibilidad.

La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:

Proporcionan a la organización una directriz precisa, orientada a un fin común.

Permiten el trabajo en equipo.

Son una base segura para verificar el valor de las metas y los planes.

Permiten prever el futuro, evitando el azar.

Orientan adecuadamente la asignación de recursos.

Características Estructurales de la Administración por Objetivos: “Qué hacer”:

     Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

     Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

     Los objetivos y  metas deben ser  coherentes,  además de estar  coordinados en  los   respectivos niveles y áreas de la organización.

Características de Comportamiento de la Administración por Objetivos: “Cómo hacer”:

     Se hace énfasis en el compromiso propio de los gerentes en relación con las metas.

     Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

     Las  desviaciones  de   los   resultados  con   relación  a   las  metas   llevan  a   la  autocorrección  en  el desempeño y a la orientación específica por parte del superior.

Al ser una técnica participativa de planeación y evaluación, la Administración por objetivos permite a los diferentes niveles gerenciales definir los aspectos prioritarios, de la siguiente forma:

En el establecimiento cuantitativo de los objetivos. Pues a través de ella  los superiores y los empleados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios y establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo, dimensionando las respectivas contribuciones.

En el seguimiento sistemático del desempeño. Ya que se procede a efectuar las correcciones necesarias.

Criterios para la selección de objetivos: Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribución de ellos al logro de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:

     Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

     El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.

      Centrar los objetivos en metas derivadas.

     Detallar cada objetivo en metas derivadas.

     Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

      Mantenerse dentro de los principios de la administración.

     El objetivo debe indicar  los resultados por alcanzar, no debe limitar  la libertad para escoger  los métodos.

     El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

Jerarquía de objetivos: Las organizaciones persiguen más de un objetivo, lo cual hace necesario determinar su jerarquía y prioridad según su contribución a la organización en general. Esta jerarquía puede sufrir innumerables cambios, ya sea en ubicación o sustitución.

     Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.

     La  jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir   innumerables cambios, ya sea en  la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.

      Los  objetivos  no  necesitan   traducir   inicialmente   las  grandes aspiraciones   fundamentales  de   la 

empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.

     Deben   tener   en   cuenta   la   necesidad   de   varias   alternativas   para   su   ejecución,   deben   ser periódicamente   reexaminados  y   reformulados,  no  sólo  para  ser  actualizados  de  acuerdo  con  el cambio de las condiciones del mercado.

Ventajas de la Administración por Objetivos:

Según el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la APO:

     Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los objetivos organizacionales.

     El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los empleados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.

Según el  libro de Harold Koontz señala cuatro ventajas

     Mejoría de la administración: Todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.

     Clarificación de la organización: Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.

     Estímulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos

claramente definidos.

     Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

Desventajas de la Administración por Objetivos:

Según el libro de Samuel C. Certo señala dos desventajas

     La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.

     La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

Según el libro de Harold Koontz señala cinco desventajas:

     Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los empleados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

     Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.

     Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier

otra clase de planeación efectiva, aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar.

     Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.

     Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas.

PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA

La estrategia se refiere a la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. La diferencia entre estrategia y táctica consiste en el alcance, plazos y el nivel organizacional que las establece.

PLANEACION ESTRATEGICA: Se   refiere   a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es  generalmente  una  planeación global y a largo plazo y exige cuatro fases definidas así:

     Formulación de los objetivos organizacionales: En esta primera fase,  la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

     Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de  las condiciones  internas, para   permitir   una   evaluación   de   los   principales   puntos   fuertes   (fortalezas)   y   puntos   débiles (debilidades) existentes en la empresa.

     Análisis del entorno: Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos (amenazas) y retos (oportunidades). Este análisis generalmente abarca:

- Los mercados atendidos por la empresa.

- La competencia.

- Los factores externos.

     Formulación de alternativas estratégicas: Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas. Debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa, en las que se destacan las siguientes:  

Objetivos organizacionales globales.

Actividades seleccionadas.

Mercado previsto por la empresa.

Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.

Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.

Integración vertical.

Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.

La matriz producto / mercado y sus alternativas

Desarrollo de los planes tácticos: A   partir   de   la   planeación   estratégica,   la   empresa   puede emprender la ejecución de la planeación táctica.

Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.

Planeación del desarrollo del producto/mercado.

Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.

Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.

Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos.

Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.

CICLO DE LA APO: La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal   de   la   empresa  para   facilitar   la  ejecución   y  el   control.   Los  principales  autores  de   la  APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

     MODELO DE HUMBLE: John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

     Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

     Comprensión de  los  objetivos  en   todos  los  niveles.  Esclarecimiento  para  cada gerente,  de  los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.

     Creación de un plan para mejorar las funciones y contribución al interés general. Los cuales están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando tanto el compromiso como la contribución de estos objetivos.

     Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos. Creación de un plan para mejorar   las  funciones,  de tal  manera que permita  lograr   los  resultados claves y el  plan de mejoramiento.

     Uso sistemático de la evaluación del desempeño. Logrando ayudar a los gerentes a superar sus puntos   débiles   y   aprovechando   sus   puntos   fuertes,   aceptando   así   la   responsabilidad   por   su autodesarrollo.

     Aumento de la motivación a través de responsabilidad, salario y carrera. Aumento de la motivación del   gerente   como   consecuencia   de   la   mayor   responsabilidad,   mejores   planes   salariales   y   la planeación de su carrera.

     MODELO DE ODIORNE: George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

     Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y determinación de objetivos por alcanzar.

     Revisión de la estructura de la organización en base a los objetivos propuestos.

     Establecimiento   de   propósitos   y  medidas   de   evaluación   por   área. A   partir   de   las   dos   etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus empleados, que a su vez, proponen objetivos.

     Acuerdo  de   las  medidas  de  evaluación   por   todos   los   niveles. El   superior   y   cada  uno  de   sus 

empleados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.

     Seguimiento  continuo sobre   resultados periódicos  del   trabajo  del  empleado,   frente  a   los  plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.

     Evaluación acumulativa de  fortalezas y debilidades de  todos  los niveles. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del empleado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

     Evaluación del desempeño general de la organización como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La Administración por Objetivos está estrechamente ligada con el Recurso Humano, esencialmente en los niveles Gerenciales, por lo tanto, la APO es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.

Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver  la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal. En general, el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas fases:

     Análisis de los resultados clave del ciclo de actividades.

     Plan de acción con prioridades.

     Evaluación del desempeño de los gerentes.

     Elaboración del próximo plan de acción.

     Entrenamiento individual y en grupo.

EVALUACION CRÍTICA DE LA APO: La  APO no es una fórmula mágica,   sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones.Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.

Los diez Mandamientos de la APO: Humble asegura el   fracaso si  no se siguen  las siguientes reglas:

     Lograrás la participación de la Alta Gerencia.

     No sobre estimarás el poder de la Administración por Objetivos.

     No acelerarás el proceso de la Administración por Objetivos.

     Fijarás objetivos cuantitativos y cualitativos.

     No simplificarás al extremo los procedimientos.

     Aplicarás la Administración por Objetivos a toda la empresa.

     No delegarás la Administración por Objetivos.

     Te concentrarás en los problemas de grupo, no en las personas individuales.

     Darás el seguimiento adecuado al proceso.

    Valorarás las metas personales de los gerentes.

CRÍTICAS DE LEVINSON: Levinson   destaca   que   la   APO   no   tomó   en   cuenta   las   raíces  más profundas,  emocionales  y  motivacionales  de  un  gerente,  pues  puede  colocarlo  en  una  posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o de lo contrario, pasa hambre. Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas, que son:

     Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio empleado.

     Fijación de metas de desempeño a corto plazo.

     Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.

     Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.

     Análisis entre superior y empleado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el empleado.

En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos

pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

CRÍTICAS DE LODI: El nivel de exigencia sobre los individuos es demasiado alto. Las personas deben ser preparadas para comprender y aplicar con criterio el método. Lodi asegura que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir  el  método y para poder aplicarlo con criterio.  De  lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.

Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en las áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.

Otras Críticas

1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.

2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.

3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.

4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA APO:

Harold F. Smiddy. Colega de Drucker, vicepresidente de General Electric, y junto con él co-desarrollador del MBO (management by objectives), organizaron el programa de formación empresarial más

prestigioso de la industria privada.

George Odiorne. Es uno de los principales representantes de la Dirección por Objetivos y el que hizo las aportaciones más significativas después de Drucker. Entre ellas está el desarrollo de su conceptualización y la identificación de sus beneficios y exigencias.

John W. Humble. Define la Dirección por objetivos como “sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante”.

Henry Mintzbert. También lo debemos tener en cuenta al hablar de Dirección por Objetivos. Nos explica los problemas al aplicar este tipo de Management. En su artículo traducido por la revista Mercado y titulado “La productividad mató a la empresa estadounidense” aseguraba el desastre de la empresa norteamericana en general en algún momento del 2008, hay que tener en cuenta que el artículo original fue escrito en el 2006. En dicho artículo Mintzberg nos describe trucos contables capaces de encubrir las cuentas a corto plazo para que parezca que se han alcanzado los objetivos, con unos efectos a medio y largo plazo catastróficos.

Harry Levinson. Crítico con la dirección por objetivos, señala que cuanta más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas sus funciones, más difícil resulta identificar bien sus objetivos, los que representen su trabajo concreto. Ya que no se toma en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales y, la mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que dicho empleado realiza en su cargo. Además como la Administración por Objetivos no tiene una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones.

Conclusiones:

La Administración Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas críticos de los administradores y profesionales de una empresa. Realizando una correcta aplicación de este método es probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, que no solo estimula la iniciativa personal sino que aumenta las ganancias de la

empresa. Provee a la empresa de una herramienta para establecer sus metas conjuntamente con los empleados. Así, las metas comunes: rentabilidad, posicionamiento, competitividad, productividad, liderazgo, responsabilidad y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que la APO no es una fórmula mágica o milagrosa, pues existe la posibilidad que las metas no sean similares o que éstas no concuerden entre empresa-empleado, por lo que se debe tener sumo cuidado y aplicar flexibilidad, buena comunicación y estar abiertos a posibilidades de cambios que beneficien a ambas partes, máxime en situaciones económicas variables como las de la actual sociedad mundial.

Rensis LikertRensis Likert (1903-1981) fue un educador y psicólogo

organizacional estadounidense y es conocido por sus investigaciones sobre estilos

de gestión. Desarrolló la escala de Likert y el modelo de vinculación (en inglés, linking

pin model).

Likert fundó el Instituto de Investigación Social de Michigan de la Universidad de

Míchigan en 1946 y fue su director hasta 1970, cuando se retiró para fundar la Rensis

Likert Associates, una empresa consultora para ofrecer servicios a numerosas

compañías. Durante su mandato, Likert dedicó especial atención a la investigación en

las organizaciones. Durante los años 1960 y 1970, sus libros sobre la teoría de la

gestión fueron sumamente populares en Japón y su impacto es visible en la

organización de las empresas japonesas modernas. Realizó investigaciones sobre las

grandes corporaciones de todo el mundo, y sus estudios han predicho con exactitud el

desempeño posterior de las corporaciones.

Supervisión centralizada según Likert[editar · editar código]

En la supervisión centrada, la supervisión está centrada a la tarea que domina el

empleado. Tiene las siguientes características:

Ejercer un tipo de control general.

Ayudar a los subordinados para alcanzar más productividad.

Involucrar a los empleados en los cambios.

Orientarse más hacia resultados que hacia métodos y procedimientos.

Establecer objetivos, metas altas y productividad alcanzables.

Sistemas gerenciales identificados por Likert[editar · editar

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Likert identificó cuatro sistemas gerenciales:

1. Autoritario explotador: Se basa en el temor y en las amenazas hacia el

empleado, donde la comunicación es desde altos mandos hacia el más bajo.

Hay un distanciamiento psicológico entre el supervisor y el subordinado.

2. Autoritario benevolente: Esto es el cumplimiento a través de las recompensas.

Las actividades del personal son de subordinación hacia sus superiores. La

información fluye de arriba hacia abajo y pocas veces hacia arriba, y se limita

a las cosas que el jefe quiere escuchar; las decisiones son tomadas por la

cúspide de la empresa.

3. Consultivo: Cumplimiento con consecuencia de las recompensas y castigos.

La información en este sistema se transforma en comunicación de igual

manera de arriba hacia abajo. Las decisiones se toman también en la cúspide

de la empresa, y los subordinados pueden tener cierta cantidad de influencia,

y pueden tomar las decisiones en su nivel.

4. Gerencia grupal: Recompensas económicas. En este sistema todos participan

y se comunican, el empleado se involucra en el desarrollo de nuevas

metodologías y procesos de trabajo. La comunicación se presenta de abajo

hacia arriba, a diferencia de los demás sistemas, aunque también puede ser

ambos lados y se realiza sobre cierta base. Los supervisores y los empleados

están muy cerca entre sí desde un punto de vista psicológico.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA Amitai EtzioniSociólogo estadounidense que define las organizaciones como unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Dice que las organizaciones están construidas de manera que sean las unidades sociales más efectivas y eficientes. La efectividad real de una organización específica está determinada por el grado en que alcanza sus fines. Sus principales aportaciones fueron:

I. Tipología de las organizacionesLo más destacado que aporta Etzioni es su tipología de las organizaciones, distingue cuatro tipos de organizaciones:

Las altamente coactivas. Son aquellas en que la cabeza de la organización ejerce todo el poder.Las utilitarias. Son aquellas que buscan predominantemente una utilidad, apoyándose en una autoridad racional-legal.

Las normativas. Son las que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo e intrínseco.Las mixtas. Estas son las que tienen algo de dos o más de las anteriores.

II. Tipología del comportamiento en las organizacionesPor otro lado, Etzioni distingue tres tipos de miembros en las organizaciones:

Alienante. Este tipo no se halla implicado psicológicamente, sino que se siente y está obligado a pertenecer a la organización.

Calculador. Es aquel que trabaja por un salario, pero no está obligado a pertenecer a la organización.Moral. Este tipo valora intrínsecamente la misión de la organización y su tarea se involucra principalmente por razones morales.

KEITH DAVIS. IntroducciónDesde hace décadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento organizacional, esta situación es tan antigua como la cultura. Anteriormente se veía a las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de la decisiones, donde existía alguien en la cúspide que era quien pensaba y los demás eran los autómatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada más. Esta era la estructura de una organización lineal.Hoy en día, el concepto de organización ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistémico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organización es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de la planificación y de los procesos de toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los empleados - conociéndose que las organizaciones cobrarán relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que poseen-Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las organizaciones y éste será entendible sólo cuando lo analizamos de manera holística, sistémica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personas-organización deben verse como un todo, teniéndose como entendido que las habilidades técnicas son necesarias para el éxito en la gestión administrativa. Además, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de la organización (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma será directamente proporcional al éxito o fracaso que la

organización obtenga.2. Conceptualizacion de la naturaleza e importancia del comportamiento organizacional.Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el concepto que nos brindan varios autores:"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización." Stephen P. Robbins (1998)"El estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organización" Davis, K & Newstrom J. (1991)"Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa"."Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de éstas". GigsonInferimos, de los conceptos anteriormente señalados, que el objetivo del comportamiento organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las organizaciones adaptándolas a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos más relevantes en todo estudio organizacionalEn el mismo orden de ideas, diremos que quizás el tema más importante que estudia el CO es el cambio. Este tema está vinculado con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, la motivación y otros los cuales se interrelacionan entre sí como parte de un solo sistema, por ello, para conocer realmente que es el comportamiento organizacional, debemos, sin duda, entender esos otros aspectos y conocer su conexión con la organización y sus miembros.La variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden entender las otros aspectos, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta. El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo teórico es que el conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy distintas de las nuestras, lo que quizás nos dificulte la aplicación de ciertas experiencias organizativas, ya que según los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional, sin embargo toda organización puede crear su propia cultura organizacional , es decir puede institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros ,que la distinguirá de cualquier otra, dándole a sus miembros un sentido de identidad, generándoles un compromiso con algo más grande que el interés personal e incrementando la estabilidad del sistema social.En cuanto al liderazgo lo definiremos como el proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo quién lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial, al líder lo elegirán los miembros que integran la empresa. El líder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas. Que además tengan disposición de comunicarse con los demás, que traten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por el trabajo y su gente, que sean constructores de redes de energía humana y que cuando no estén los recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por lo malo que dejaron.La motivación es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede

definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecución de los objetivos organizacionales condicionadas por la habilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal. Para el estudio de la motivación se emplean diversas teorías (de la necesidad, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de la expectativa y otras) sin embargo, toda motivación necesariamente debe estudiar la cultura , ya que los elementos a reforzar para obtener mejor y mayor motivación varían de país en país , por ejemplo, un grupo de trabajo se motivara mas cuando las clasificaciones de la cultura del país califican mas alto en el concepto de calidad total.Por todo lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del comportamiento organizacional debemos hablar de un pensamiento sistémico en donde todos sus elementos y/o aspectos se integran para formar un todo. Así mismo, debemos agregar al concepto de comportamiento organizacional el hecho de que éste debe ser visto como una disciplina que logra conjuntar aportaciones de otras diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.Una vez definido el CO, debemos ahora conocer que para su estudio se hace necesario crear un modelo que atienda a tres niveles de análisis: nivel individual, nivel de grupo y nivel individual. En donde el conocimiento de cómo actúan sistemáticamente será lo que nos permitirá entender el comportamiento de la organización. Los tres niveles son análogos a la construcción por bloques y cada nivel es una consecuencia del anterior. Primeramente tendremos los individuos con sus características propias, luego con ello formaremos el concepto de grupo y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde uniremos los niveles anteriores como un sistema único.En el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento organizacional debemos conocer que éste puede ser afectado por variables dependientes e independientes. Las primeras pueden definirse como el factor clave que se quieren explicar o predecir y que son afectados por otros factores que repercutirán en la organización, mientras que las segundas serán las mayores determinantes de las primeras..Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.Rotación.- es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en una empresa, esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero pudiese ser negativo cuando el personal con conocimientos y experiencia se va de la empresa.Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:Variables del nivel individual.- son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto, por lo que esto representará un factor de estudio.Variables a nivel de sistemas de organización.- los individuos, los grupos conformarán la organización, por ende los procesos de trabajo, las políticas y las practicas que realice la organización tendrán un impacto que debe analizarse..Una vez conocidas las variables que afectan el comportamiento organizacional, explicaremos cuál es la importancia del estudio del CO para los gerentes, en tal sentido diremos que éste ayuda a:Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del

individuo lo que permitirá conocer cómo ajustar las políticas de la empresaMejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral vayan de la mano.Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales. 3. Elementos claves del comportamiento individualPara relacionar el comportamiento individual y sus elementos más interesantes con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores de influencia.Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una motivación en la que están involucrados componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad. La conducta de un individuo, considerada en un espacio y tiempo determinados, se denomina 'comportamiento'. Toda conducta está determinada por múltiples factores: los genéticos o hereditarios y los situacionales o del medio. Los primeros hacen referencia a la conducta innata (instintiva) que existe en el individuo al nacer; los segundos, a la conducta concreta que se da ante una determinada situación (aprendida) El Patrón de Conducta, también denominado pauta de conducta, es el tipo de conducta que sirve como modelo. Los patrones de conducta sonnormas de carácter específico que sirven de guía para orientar la acción ante circunstancias específicas.Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que éstas son elementos sociales, es interesante saber como la psicología social enfoca la conducta o el comportamiento del hombre, siendo sus principales áreas de investigación las siguientes: La socialización que se define como el proceso de adaptarse o formarse para un medio social específico. Es cómo los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta con los demás en la sociedad, los grupos de los que son miembros y los individuos con los que entran en contacto. El cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos La Afiliación social se conceptualiza como el poder e influencia de factores que determinan con quién y de qué modo se relacionan los individuos -si es que lo hacen-, si intentarán ejercer una influencia sobre los demás o ser a su vez influidos por otros. La Estructura y dinámica de grupos: En donde se estudia cómo el individuo y el grupo se influyen mutuamente, donde se han tratado temas como el del liderazgo, sus funciones, sus estilos y su efectividad. La Personalidad y la sociedad: Las diferencias en el grado de motivación hacia el éxito, por ejemplo, han resultado mensurables y tienen una importancia decisiva para saber cómo se comporta una persona en diferentes situaciones sociales. Los tipos de actitudes hacia la autoridad, así como la noción de personalidad autoritaria, están relacionados con ciertos aspectos de la conducta social. Lacomunicación interpersonal Los psicólogos sociales consideran el lenguaje y la comunicación como algo central en la organización de la vida social. La comunicación no verbal se muestra cómo una compleja comunicación inconsciente que utiliza el lenguaje del cuerpo y es básica para el funcionamiento armónico de la interacción social. La cognición social abarca el estudio de cómo las personas se explican su propia conducta y la de los demás, también estudia el efecto de todos estos procesos en el pensamiento y la motivación.Una vez conocida la perspectiva que la psicología tiene del comportamiento individual y aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas ideas con lo que el CO define como los elementos claves del comportamiento individual que según Robbins están representadas por las características biográficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables individuales que son fácilmente claras de identificar en todas las personas.En relación con las características biográficas diremos que estas son de fácil obtención por

parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen información contenida en el historial del empleado. Estas permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafíos acordes con su perfil individual. Dentro de las características biográficas podemos enumerar las siguientes:Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a lasenfermedades que puede contraer.Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia:Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que elhombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además que se esta más satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.El elemento número dos trata sobre las habilidades individuales y se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfacción del empleado. Las habilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes a saber:Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria.Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia.La gerencia debe usar las habilidades individuales del individuo para el beneficio de la empresa, por ello, se hace necesario primeramente conocer que tipo de habilidades necesita cada trabajo con el objeto de seleccionar al más capacitado empleado para cumplirlo. Como segundo punto, el promover o ascender personal deberá siempre estar en estrecha relación con las habilidades que el nuevo sujeto tenga para cumplir cabalmente la nueva asignación. Como ultimo diremos que las habilidades deben ser aprovechadas al máximo, pero no se debe perder de vista que a través del aprendizaje se pueden actualizar algunas que se creían perdidas, así como también se pueden desarrollar nuevas conforme al tiempo y condiciones dadas.El tercer elemento a considerar es la personalidad, definiéndose esta como la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el término con el que se suele designar lo que de único, de singular, tiene un individuo, las características que lo distinguen de los demás. El pensamiento, la emoción y el comportamiento por sí solos no constituyen la personalidad de un individuo; ésta se oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad también implica previsibilidad sobre cómo actuará y cómo reaccionará una persona bajo diversas circunstancias. Las distintas teorías psicológicas recalcan determinados aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas de otras sobre cómo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el comportamiento. La personalidad se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a dos factores que interactúan constantemente como lo son la herencia: factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento, físico; y el

ambiente: los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Desde los primeros años, los niños difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia genética como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. Algunos niños, por ejemplo, son más atentos o más activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra cómo las variables congénitas pueden influir en las ambientales. Entre las características de la personalidad que parecen determinadas por la herencia genética, al menos parcialmente, están la inteligencia y el temperamento, así como la predisposición a sufrir algunos tipos de trastornos mentales. Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no sólo es relevante el hecho en sí, sino también cuándo ocurre, ya que existen periodos críticos en el desarrollo de la personalidad en los que el individuo es más sensible a un tipo determinado de influencia ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la capacidad de manejar el lenguaje cambia muy rápidamente, mientras que en otros es más fácil desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse. La mayoría de los expertos cree que las experiencias de un niño en su entorno familiar son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades básicas o el modelo de educación que se siga, aspectos que pueden dejar una huella duradera en la personalidad. Se cree, por ejemplo, que el niño al que se le enseña a controlar sus esfínteres demasiado pronto o demasiado rígidamente puede volverse un provocador. Los niños aprenden el comportamiento típico de su sexo por identificación con el progenitor de igual sexo, pero también el comportamiento de los hermanos y/o hermanas, especialmente los de mayor puede influir en su personalidad. Algunos autores hacen hincapié en el papel que cumplen las tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad. La antropóloga Margaret Mead convivió con dos tribus de Guinea y mostró esta relación cultural al comparar el comportamiento pacífico, cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas características étnicas y vivir en el mismo lugar. Aunque tradicionalmente los psicólogos sostienen que los rasgos de la personalidad de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este enfoque, señalando que los rasgos existían sólo en la óptica del observador, y que en realidad la personalidad de un individuo varía según las distintas situaciones a las que se enfrentaSe habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 características que son las que reflejan en forma más general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A través del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de características personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias. organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeño laboral y el éxito de la organización, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientación a la realización, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgosLa orientación a la realización.- Las personas con gran necesidad de realización están luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el éxito a través de actividades donde los desafíos constituyen su mayor motivación.El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relación negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los demás, tacto y capacidad de adaptación a situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos están muy estructurados y el éxito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien.

Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que no son fáciles de persuadirAutoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en muchas ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, además de que no serán tan susceptibles a las situaciones del exterior . En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que desempeñan, siendo más probables que triunfen en el trabajo.Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a través de fuerzas exteriores. Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto señalan que las personas con mucho auto control suelen prestar más atención al comportamiento de otros y son más capaces de conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto control conlleva al éxito en los puestos administrativos donde se requiere el desempeño de muchos roles, incluso muchas veces contradictorios.Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempeña.El cuarto y ultimo elemento influyente en el comportamiento individual es el aprendizaje , el cual Robbins (1994), al referirse a éste afirma: "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje se da constantemente... Un cambio en el proceso de pensamiento no será aprendizaje sino se acompaña por una modificación de conducta". Basados en esta definición diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Asi mismo, este aprendizaje puede tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas teniéndose en cuenta que el aplicar castigos quizás solo puede provocar efectos negativos.En relación a ¿ Cómo aprendemos ?, se han presentado tres teorías que explican el proceso por medio del cual se adquieren patrones de comportamiento, las cuales son: el condicionamiento clásico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social. Seguidamente resumiremos su contenido.El Condicionamiento Clásico fue desarrollado por el psicólogo Ivan Pablor a fines del siglo XIX y se basa en la teoria de estímulo-repuesta y lo vemos en una organización cuando por ejemplo por anos se ha ordenado el arreglo y limpieza general ya que los altos ejecutivos tendran una inspeccion, por rzones estimulo-respuesta el empleado asociara siempre limpieza con visita de inspeccion, pero si por el contrario tiempo después se ordena limpieza y orden sin que se programe ninguna inspeccion, todos continuaran pensando que vendra un inspeccion, ya que esta respuesta es una accion condicionada en el aprendizaje del individuo y de la organización.El condicionamiento Operante fue presentado por el psicólogo Skinnner y se afirma que la conducta es una función de su consecuencia. Las personas aprenden a conducirse de tal forma que les permita obtener lo que quieren o evitar lo que no quieren. En este tipo de

condicionamiento un comportamiento deseado llevara a la recompensa o la prevención del castigo. Si un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecera la posibilidad de que se repita.El Aprendizaje social puede enfocarse como una extensión del codicionamiento operante y se fundamenta en que la gente aprende a través de la observación y de la experiencia directa, la cual es captada a traves de su percepción individual . La gente responde a la manera có4. Contextualizacion del grupo y los factores de la organización que intervienen en esta categoríaEn el contexto que enmarca al comportamiento organizacional surge un elemento interesante y fundamental para la organización. Éste se conoce con el nombre de grupo y es integrado por el recurso básico de una estructura: el individuo. Por lo tanto, es determinante el estudio y análisis del grupo las actividades, los factores que lo afectan y las condiciones contribuyentes al desarrollo del mismo dentro de la organización.El grupo como parte de la organización posee varias definiciones dadas por los estudiosos de la materia. Por ejemplo, McDavid (1986) explica que el grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen una función, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relación entre sus miembros y que regulan la función del grupo y de cada uno de estos". Este punto de vista, muestra directamente algunas particularidades que poseen los grupos; el formalismo, las normas y funciones, dando un lineamiento fundamental para el desarrollo acorde de cada elemento en el sistema.Así mismo, el autor Homans (1950) afirma que "el grupo es una serie de personas que se comunican entre sí durante un lapso de tiempo y cuyo numero es suficientemente pequeño como para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los demás, sin necesidad de intermediarios". En este enfoque se expresa claramente la interacción que existe entre los miembros y que primordialmente surge una situación de intercambio funcional e interdependencia.Otros especialistas conceptualizan el grupo dentro del marco del liderazgo eficaz para cada miembro de grupo, según la necesidad de la organización. En tal caso, los individuos destacados presenten sus actividades al grupo con ideas de enseñanza y a la vez generar responsabilidad, respeto y jerarquía. Ejemplo de esto, lo da O’Toole (1996) quien señala que "en la actualidad se reconoce cada vez más que el reto de todo directivo consiste en saber sortear los peligros en forma decidida y exitosa, manteniendo condiciones apropiadas que pueden simplemente transformarse con efectividad cuando la organización lo requiera". En tal sentido, evoluciona para la organización y en especial para el comportamiento grupal, la concepción del liderazgo contemporáneo, conllevando a la descentralización, atención efectiva y la adaptabilidad a los cambios en el menor tiempo posible.Finalmente, se puede precisar que el grupo no es mas que un subconjunto o sistema de una organización, conformada por individuos fundamentalmente relacionados por la función asignada a esa pequeña estructura, y que a la vez, respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros la interacción laboral y la búsqueda del desarrollo de la organización.El comportamiento grupal en una organización depende de variables o factores presentes en todo momento, orientando las actividades del grupo según lo requerido por dicha organización y a la vez por las funciones que cumple. En este caso el rendimiento puede ser proporcional al grado de instrucción que posee cada miembro y la forma en la cual el individuo comprenda el trabajo del grupo. Así mismo, los críticos hacen una proyección del acto de un grupo según las condiciones externas que le impone la organización, siendo presentadas de la siguiente manera.Estrategia de la organización: es estipulada por la dirección, de donde parte la idea principal con relación a las metas que se desea cumplir, esto influye directamente en algunos grupos de la organización.Estructuras de autoridad: busca definir el responsable de dar informaciones, así como las

tomas de decisiones. Por la tanto, permite la ubicación de un grupo de trabajo en determinado nivel de la estructura, el líder formal del grupo y las condiciones formales que se derivan con otros grupos.Regulaciones Formales: para darle a las organizaciones el toque de formalismo, se crean procedimientos, normas, políticas y otras reglas para lograr delimitar la conducta del empleado. Por tal motivo, el comportamiento de los integrantes del grupo serán mas predecibles en la medida que las regulaciones sean más formales y exigentes.Recursos organizacionales: la logística utilizada por las organizaciones (equipos, dinero, herramientas, etc.), tiene influencia directa en las actividades del grupo. Por lo cual, merece de completo cuidado la buena administración de estos elementos y a la vez lograr el empleo correcto por parte de los integrantes del grupo.El proceso de selección de los recursos humanos: de los métodos de captación, evaluación y contratación aplicados por dicha organización para obtener sus trabajadores, depende el tipo de persona involucrada para cada grupo y estructura.La evaluación de desempeño y el sistema de recompensa: es evidente que estos dos tópicos influyen en el comportamiento grupal, ya que exigen a los miembros su máxima capacidad e iniciativa para cumplir con su misión. Por otro lado, es necesario la motivación al personal a través de las recompensas, permitiendo el mejor desenvolvimiento de los grupos.La cultura organizacional: básicamente son las reglas no escritas en la organización, pero que por cultura, conocimiento social y conductual del hombre se adoptan y comparten entre los miembros de la organización.Ambiente físico de trabajo: esta ultima condición externa trata simplemente del bienestar, comodidad, espacio y ruido a los que pueden ser expuestos los trabajadores en determinado lugar o momento, generando las respuestas de los mismos en su rendimiento y comportamiento grupal.Por otra parte, existen puntos de vista en donde se refleja el estudio de los factores influyentes en el comportamiento grupal en dos situaciones básicas, los recursos de los integrantes y la estructura funcional del grupo.En el primero, se relacionan los niveles potenciales de desempeño y los aportes entregados por cada miembro. Por tal motivo, surgen dos recursos importantes para la comprensión de este enfoque. Uno de ellos es la habilidad, tanto física como intelectual establecen los lineamientos por los que cada uno puede hacer las actividades y el grado de eficacia con que se desempeña. La otro es las características de la personalidad, de donde se revela que los atributos individuales tienden a relacionarse de forma positiva con la productividad del grupo, el clima y la cohesión. Todas las características presentes en el hombre afectan directamente el desempeño individual y su manera de interactuar e interesarse con las actuaciones de su grupo.En el segundo caso, la estructura del grupo da forma al comportamiento global y posibilita la explicación mas aproximada al individuo, dándose fundamentalmente a través de dos variables claves para este punto. Inicialmente, el liderazgo formal establecido en toda organización para la gerencia y dirección correcta de los grupos y componentes del sistema, ocupando un lugar clave e importante para los logros del grupo. Por ultimo, se estudia el papel del grupo, el cual se define como un conjunto patrones de comportamiento, rol o función deseable para una persona o grupo que se encuentra ubicado en una posición de la organización. Estos, deben ser claros y precisos en cuanto identidad, expectativas, percepción y posibilidades de conflicto.5. Implicaciones del comportamiento de los empleados en las estructuras o diseños organizacionalesA objeto de establecer la correspondencia entre los tres factores (individuo, grupo y estructura) de la organización, se hace necesario observar y analizar los componentes personales y grupales de los individuos que conforman la estructura y la organización.Las relaciones entre grupos producen consecuencias significativas en el comportamiento individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la tecnología de la información y el

conocimiento permiten una creatividad excepcional para alcanzar un clima favorable que produzca satisfacción, productividad y éxito en las organizaciones frente al siglo XXI.Keith Davis y Jhon W. Neustron (1994) en su texto Comportamiento Humano en el trabajo, describen que el proceso de desarrollo organizacional admite muchos métodos y enfoques, a saber:1. Diagnóstico Inicial, tomado de las opiniones y consulta con la alta gerencia para definir

acciones que coadyuven las situaciones problemáticas de la empresa, elaborando los acercamientos de desarrollo organizacional que tengan más posibilidades de éxito.

2. Integración de la información. La aplicación de encuestas para determinar el clima de organización y los problemas conductuales.

3. retroalimentación de la información y confirmación. Grupos de trabajo revisan la información obtenida para establecer a posteriori las prioridades del cambio.

4. Planeación de la acción y solución de problemas.5. Construcción de equipos , donde gerente y subordinados trabajen juntos como equipo

en las sesiones de desarrollo organizacional.6. Evaluación y seguimiento. Para desarrollar programas adicionales en áreas de

su competencia y que son necesarias para la eficacia de la organización en sí.

Cada día el quehacer profesional, exige de los individuos mayor preparación en el campo organizacional6. ConclusionesSomos afortunados de vivir en esta época de grandes cambios y transformaciones. Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de historia, las soluciones no están en la tradición, es necesario inventarlas.El punto de partida básico, es entender que la organización como invento del hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice su propia transformación fundamental a través del trabajo con otros seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, será lo único que le permitirá a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad que demandan los cambios cada vez más acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organización como para las personas y la sociedad en general.El comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso que se fundamenta en el estudio del individuo como parte de vital de una estructura y que su estado conductual va a repercutir en la producción de la organización, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a través de métodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresaEn el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas, conscientes de que lo que realmente existen son las personas.Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen.En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma. limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y acomodación no es suficiente para abordar los nuevos retos que impone una sociedad rápidamente cambiante.

Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se autorenueva y aprende continuamente, pero que se ve limitado por una serie de interferencias creadas en las organizaciones, que por falta de imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida a normas, objetivos y evaluacionesEl verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos. De lo que estamos hablando es buscar nuevas realidades para viejos problemas.Las organizaciones se ven cada vez más expuestas a afrontar nuevos retos y desafíos, para lo cual deben inventar su propio proceso y seguir un camino natural y auténtico alejado de las "modas gerenciales" que tanta confusión ha creado.A modo de conclusión, podemos enfatizar que la tarea principal describe la misión u objetivo primario que la empresa debe llevar a cabo.  Esta función también es primordial en el sentido de proporcionar un parámetro para examinar todos los aspectos del funcionamiento de la organización.  Cuando todos los comportamientos organizacionales están enfocados en la provisión de las condiciones y recursos esenciales para el logro de la misión, la institución funciona bien y, al hacerlo, asegura

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