adminstracion moderna 2

Preparado por

Argie ButlerUniversidad Texas A&M

Presentación PowerPoint

Comportamiento Organizacional12a Edición

Capítulo 13— Toma de decisiones gerenciales y éticas

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.

Capítulo 13: PowerPoint 13.1

Objetivos de aprendizaje

Describir y usar cuatro modelos para la toma de decisiones gerenciales.

Explicar la creatividad organizacional y cómo fomentarla.

Explicar y aplicar los conceptos y los principios centrales para la toma de decisiones éticas.


Bases para la toma de decisiones éticas (Figura 13.1)

Grado de intensidad ética

Principios y reglas para la toma de decisiones

Interés por los individuos afectados

Costos y beneficios

Determinación de derechos

Decisiones éticas


más más

Determinantes de la intensidad ética(Figura 13.2)

ConsensoSocial

ConsensoSocial

Concentración del

efecto

Concentración del

efectoProximidadProximidad Inmediatez

temporal

Inmediateztemporal

másMagnitud

de lasconsecuencias

Magnitudde las

consecuenciasmás

Probabilidad del

efecto

Probabilidad del

efecto

másmás


Principios de atucomplacencia

Principio hedonista

Haz cualquier cosa que sea buena en provecho propio

Principio de poder equivale a derecho

Uno hace cualquier cosa considerando que su poder es suficiente como para imponérsela a otros sin tener que respetar las conductas socialmente aceptables

Principio de los intereses de la organización

Uno actúa considerando lo que es bueno para la organización


Equilibrio entre principios e intereses

Principio del fin justifica los medios

Se actúa considerando si un bien general justifica una transgresión moral o no

Principio utilitario

Se actúa considerando si el perjuicio que se deriva de su decisión pesa menos que el beneficio que promete o no; es decir el bien mayor para la mayor cantidad de personas

Principio de las normas profesionales

Uno actúa considerando si puede explicar su decisión ante un grupo de compañeros o no


Interés por los principios de otros

Principio de la revelación

Uno actúa considerando cómo podría responder el público general ante la revelación de la lógica y los hechos relacionados con la decisión

Principio de la justicia distributiva

Uno acúa considerando que tratará a un individuo o grupo con equidad, en lugar de hacerlo con base en características definidas de forma arbitraria (por ejemplo, género, raza, edad).(

Principio de la regla de oro

Uno actúa colocándose en la posición de alguien que se verá afectado por la decisión y trata de determinar cómo se sentiría esa persona


Lineamientos gerenciales

Los altos directivos deben demostrar su compromiso con las conductas éticas y las decisiones que toman otros gerentes y empleados

Desarrollar un código de ética y seguirlo

Tener procedimientos para que los miembros puedan reportar comportamientos no éticos

Involucrar gerentes y colaboradores para identificar y resolver problemas éticos

Incluir principios éticos en la evaluación del desempeño

Publicar la orientación ética de la organización


Global Compact es un compromiso universal de todas nuestras empresas ante los principios clave. Ofrece un marco de trabajo estratégico y operativo para organizar la responsabilidad social corporativa y, como una iniciativa global con redes locales en todo el mundo, nos permite actuar en forma consistente en todas nuestras operaciones.

Neville IsdellPresidente, Coca-Cola Company


Derechos humanos – Las empresas deben:Principio 1: Apoyar y respetar la protección de los derechos

humanos proclamados internacionalmentePrincipio 2: Asegurarse de no ser cómplices en abusos contra los

derechos humanos.

Normas laborales – Las empresas deben:Principio 3: Respetar la libertad a asociación y el reconocimiento

efectivo del derecho a las negociaciones colectivas

Principio 4: Apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzado y compulsivo

Principio 5: Apoyar la abolición efectiva del trabajo infantilPrincipio 6: Apoyar la eliminación de la discriminación

relacionada con el empleo y la ocupación


Principio 7: Apoyar un enfoque de precaución frente a los desafíos ambientales.

Anti-Corrupción— Las empresas deben:

Principio 10: Trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y los sobornos

Principio 8: Tomar iniciativas para promover mayor responsabilidad ambiental

Principio 9: Fomentar el desarrollo y la difusión de tecnologías amigables con el ambiente

Principios de UN Global Compact (Tabla 13.3)

Nota: En www.unglobalcompact.org se presentan lineamientos éticos y decisiones sugeridas específicos para cada principio. Fuente: Los diez principios de UN Global Compact. www.unglobalcompact.org.

Ambiente—Las empresas deben:

http://www.unglobalcompact.org/

http://www.unglobalcompact.org/


Beneficios— lo que una parte considera deseable

Costos— lo que una parte considera indeseable

Requiere la determinación de los intereses y valores de aquellos afectados por la decisión

Los beneficios de una parte pueden ser percibidos como costos de otra u otras partes

Evaluaciones conflictivas pueden llevar a distintas interpretaciones de responsabilidades éticas


Es compleja y cambia constantemente Es compleja y cambia constantemente

Una dimensión se enfoca en quien tiene derecho a beneficiarse y participar en las decisiones

Una dimensión se enfoca en quien tiene derecho a beneficiarse y participar en las decisiones

Negociaciones entre sindicato y la gerencias con frecuencia entraña conflictos y dilemas en torno a los derechos de la gerencia para contratar, promover, despedir o reasignar a los empleados sindicalizados y a subcontratar el trabajo

Negociaciones entre sindicato y la gerencias con frecuencia entraña conflictos y dilemas en torno a los derechos de la gerencia para contratar, promover, despedir o reasignar a los empleados sindicalizados y a subcontratar el trabajo


UN Global Compact : Principio de los derechos humanos

Las ideas para llevar los derechos humanos a las políticas de la compañía incluyen:

Desarrollar una política y una estrategia de la empresa para apoyar los derechos humanos

Desarrollar un sistema de administración de la salud y la seguridad, Proporcionar al personal una capacitación en derechos humanos y la

forma en que los negocios pueden afectarlos, Proporcionar al personal una capacitación sobre las políticas internas de

la empresa y su relación con los derechos humanos Realizar evaluaciones del impacto de los derechos humanos en las

actividades de negocios y llevar a cabo revisiones regulares Analizar el impacto de los derechos humanos con los grupos afectados y Trabajar para mejorar las condiciones de trabajo, consultando a los

empleados y sus representantes


UN Global Compact: Principio de los Derechos Humanos

Mejorar y asegurar los derechos humanos a través de actividades diarias en el lugar de trabajo, tales como:

Ofreciendo condiciones de trabajo seguras y saludables

Garantizando la libertad de asociación

Garantizando la no discriminación en las prácticas de personal

Asegurando que no se utilizará fuerza de trabajo infantil directa ni indirectamente y

Ofreciendo acceso a los servicios básicos de salud, educación y vivienda para los trabajadores y sus familias, en caso de que éstos no se proporcionen en otra parte


Modelo racional: Suposiciones explícitas

Se ha obtenido toda la información disponible respecto a las alternativas

Estas alternativas se pueden clasificar con base en criterios explícitos

La alternativa elegida proporcionará la máxima ganancia posible a la organización


Modelo racional: Suposiciones ímplicitas

Los dilemas éticos no existen el el proceso de toma de decisiones

Los principios del fin justifica los medios medios y del utilitarismo a menudo son los que dominan


Proceso racional de Xerox para la toma de decisiones (Tabla 13.4)

Etapa Pregunta centralPara pasar al siguiente paso, desarrollar:

1. Identificar y seleccionar el problema

2. Analizar el problema

3. Generar posibles soluciones

¿Qué queremos cambiar?

¿Qué está impidiendo que lleguemos al “estado deseado”¿Cómo podríamos hacer el cambio?

Identificar la brecha; “el estado deseado” descrito en términos observables

Causa(s) centrales documentadas y clasificadas por orden

Lista de soluciones


Proceso racional de Xerox para la toma de decisiones (Tabla 13.4)

Etapa Pregunta centralPara pasar al siguiente paso, desarrollar:

4. Seleccionar y planear la solución

5. Implementar la solución

6. Evaluar la solución

¿Cuál es la mejor forma de hacerlo?

¿Estamos siguiendo el plan?

¿Qué tan bien funcionó?

Hacer planes para aplicar y monitorear el cambio; medir los criterios para evaluar la efectividad de la solución

Aplicar una solución

Verificar que el problema haya quedado resuelto o acordar cómo se abordarán los problemas que persisten

Fuente: Adaptado de la matriz de consenso de Xerox. Disponible en http://www.xbrg.com.

http://www.xbrg.com/


Describe las limitaciones de la racionalidad y hace hincapié en los procesos de la toma de decisiones que las personas o los equipos utilizan con frecuencia

Describe las limitaciones de la racionalidad y hace hincapié en los procesos de la toma de decisiones que las personas o los equipos utilizan con frecuencia

Refleja las tendencias:

1. Elegir lo menor en lugar de lo mejor en cuanto a metas o soluciones alternativas (es decir, el mínimo satisfactorio)

2. Emprender una búsqueda limitada de soluciones alternativas, y

3. Lidiar con información y control inadecuado de las fuerzas del entorno interno y externo que influyen en los resultados de las decisiones

1. Elegir lo menor en lugar de lo mejor en cuanto a metas o soluciones alternativas (es decir, el mínimo satisfactorio)

2. Emprender una búsqueda limitada de soluciones alternativas, y

3. Lidiar con información y control inadecuado de las fuerzas del entorno interno y externo que influyen en los resultados de las decisiones


Modelo de la racionalidad limitada(Figura 13.3)

Racionalidadlimitada

Información y controlinadecuados

Búsqueda limitada

Mínimosatisfactorio


El mínimo satisfactorio no siempre significa que los gerentes tienen que sentirse satisfechos con la primera alternativa que les venga a la mente o que aparezca en sus computadoras y dejar ahí las cosas. Es posible incrementar la medida para que algo se considere satisfactorio y ello se puede hacer con determinación personal, estableciendo normas individuales u organizacionales más altas y ampliando la serie de técnicas sofisticadas de la ciencia de la administración y del cómputo para la toma de decisiones y la solución de problemas que se utilizan.


A medida que transcurre el tiempo, se obtiene más información sobre qué puede ser viable y qué tan alto puede apuntar. No sólo se obtiene más información, sin embargo, en muchas empresas, por no decir que en la mayoría de ellas, existen procedimientos para establecer metas, inclusive procedimientos para tratar de elevar los niveles de las aspiraciones (metas) de los individuos. Esta es una enorme responsabilidad de la alta gerencia.

A medida que transcurre el tiempo, se obtiene más información sobre qué puede ser viable y qué tan alto puede apuntar. No sólo se obtiene más información, sin embargo, en muchas empresas, por no decir que en la mayoría de ellas, existen procedimientos para establecer metas, inclusive procedimientos para tratar de elevar los niveles de las aspiraciones (metas) de los individuos. Esta es una enorme responsabilidad de la alta gerencia.


Compromiso escalar— a El proceso de proseguir o incrementar la asignación de recursos a un curso de acción, a pesar de que exista una cantidad significativa de retroalimentación que indica que la elección tomada es errónea.

Los individuos se sienten responsables de las consecuencias negativas, lo cual los motiva a justificar sus decisiones previas

Los individuos pueden comprometerse a una decisión simplemente porque creen que la acción consistente es una forma deseable del comportamiento

Es más probable si existe groupthink


Propensión al riesgo: Se refiere a la tendencia del individuo o el equipo a tomar o evitar decisiones que llevan a resultados que no se pueden anticipar

Enmarcar el problema: Es la tendencia a interpretar los problemas y las opciones en términos positivos o negativos


Parte de la premisa de que el uso de un diagnóstico mejor y más profundo y de hechos, en la medida de lo posible, permite a los gerentes hacer un mejor trabajo

Abarca elementos centrales del modelo racional, pero en una versión ampliada y aplicada en la toma de decisiones gerenciales

Reconoce e intenta reducir los problemas identificados a través del modelo de racionalidad

Enfatiza los peligros de ser “seducido” por la “solución rápida”.


1. ¿Qué supuestos sobre las personas y las organizaciones hace la idea o la práctica? ¿Qué debe ser cierto sobre las personas y las organizaciones para que la idea o la práctica resulte efectiva?

2. ¿Cuáles de estos supuestos parecen razonables y correctos desde su punto de vista y el de sus compañeros? ¿Cuáles parecen incorrectos y sospechosos?

3. ¿Esta idea o práctica podría tener éxito si los supuestos resultaran equivocados?

4. ¿De qué manera usted y sus compañeros podrían recolectar algunos datos para probar que los supuestos subyacentes son razonables?

5. ¿Qué otras ideas o prácticas gerenciales se le ocurren que solucionen el mismo problema o asunto y que san más consistentes con lo que cree acerca de las personas y las organizaciones?


…sabiduría significa “saber lo que sabes y conocer lo que no sabes”, logrando un equilibrio entre la arrogancia (suponer que sabes más de lo que sabes en realidad) y la inseguridad (creer que sabes muy poco como para actuar). Esta actitud permite que las personas actúen con base en sus conocimientos actuales, al tiempo que duda de lo que sabe. Significa que hacen las cosas en este momento, al tiempo que siguen aprendiendo en el camino


Los gerentes deben tener cuidad de no adoptar ni implementar prácticas e ideas vendidas como nuevas e innovadoras, pero que en realidad son ideas y prácticas antiguas con nuevos nombres.

Deben cuestionar de forma constructiva “la gran idea” o técnica que, según se afirma, creará innovaciones en la organización

Deben tener cuidado al celebrar y adoptar a los “genios” o gurús

Reconocer y diagnosticar las desventajas potenciales, no sólo las virtudes, de una nueva idea o práctica en particular, tanto antes como durante la implementación


Describe la toma de decisiones por parte de personas, grupos o unidades cuando las partes percibenque tienen intereses, metas y valores diferentes y por separado.

Los métodos que se utilizan para sesgar el resultado a favor del individuo

La forma en que está distribuido el poder en unaorganización y la efectividad de las tácticas que utilizanlos gerentes y los empleados determinan el efecto de lasdecisiones

No considera dilemas éticos pero a menudo se respalda en el principio hedonístico y el principio de poder equivale al derecho


Modelo político: Estrategias de influencia

Atracción inspiradora

Consulta

Congraciamiento

Intercambio

Guardar las apariencias

Coalición

Persuación racional

Legitimación

Presión


Creatividad Organizacional

Se presenta cuando los individuos o equipos de una organización generan ideas únicas y útiles

Un experto en creatividad comenta

“El punto de la creatividad es que, en un principio, no puedes saber qué ideas van a tener éxito y cuáles van a fracasar… Ahora, los líderes hablan mucho de la idea de recompensar el fracaso… A menudo tienen una política de perdonar y olvidar. El perdón es crucial, mas no suficiente. Con el fin de aprender de los errores, es más importante perdonar que recordar.”


Obstáculos que pueden bloquear el camino a la creatividas y la

innovación (Figura 13.4)

Posibles obstáculos en el camino

Al reducir o eliminar los obstáculos seincrementa el

potencial para lacreatividad y la

innovación

Necesidad de creatividade innovación

Perceptuales Culturales Emocionales

Obstáculos Obstáculos Obstáculos


Obstáculos para la creatividad y la innovación

Obstáculos Perceptuales

Fracaso al utilizar todos los sentidos para observar Fracaso al investigar lo obvio Dificultad en ver relaciones remotas Fracaso al distinguir causa y efecto

Obstáculos culturales

Deseo de ceñirse a las normas establecidas Enfatizar de más la competencia o en la evasión y atenuación de conflictosImpulso por ser práctico y muy económico sobre todo


Obstáculos para la creatividad y la innovación

Obstáculos emocionales

Temor a cometer errores Temor a la desconfianza de otros Quedarse con la primera idea que se presenta


Características del Pensamiento lateral frente pensamiento vertical (Tabla 13.6)

PENSAMIENTOLATERAL

PENSAMIENTOVERTICAL

Trata de encontrar nuevas formas de ver las cosas, se refiere al cambio y el movimiento.

No busca lo “correcto” o lo “incorrecto”. Trata deencontrar lo diferente

Analiza ideas para determinar cómo se podrían utilizar para generar nuevas ideas

Trata de encontrar absolutos para juzgar las relaciones; se refiere a la estabilidad.

Busca una justificación de “si” o “no” para cada paso,Trata de encontrar lo “correcto”.

Analiza ideas para determinarpor qué no funcionan ydeben ser rechazadas


Características del pensamiento lateral frente al pensamiento Vertical (Table 13.6)

PENSAMIENTOLATERAL

PENSAMIENTOVERTICAL

Trata de introducir interrupcionesdando saltos “ilógicos”(libre asociación) de un paso aotro

Recibe bien las intrusiones aleatorias de información que seutilizará para generar nuevas ideasconsidera lo irrelevante

Avanza evitando lo evidente.

Busca continuidad procediendocon lógica de un paso a otro.

Elige de forma selectiva lo que se debe considerar para generar ideas; rechaza informaciónque no se considera relevante.

Avanza utilizando patrones establecidos, considera lo evidente.

Fuente: Basado en de Bono, E. Lateral Thinking: Creativity Step by Step. New York: Harper & Row, 1970; de Bono, E. Six Thinking Hats. Boston: Little, Brown, 1985.


Técnicas utiles de pensamiento Lateral

Técnica de reversión

Implica examinar un problema dándole un giro completo, de dentro hacia fuera o de arriba hacia abajo

Técnica de la analogía

Implica formular un enunciado en torno a las similitudes que existen entre objetos, personas y situaciones

Técnica de fertilización cruzada

Implica preguntar a expertos de otros campos que analicen el problema y sugieran métodos para resolverlo desde sus áreas de expertise.


Lineamientos para lluvia de ideas tradicional

Lluvia deideas

Entre más extrañas sean las ideas mejor

Se busca que haya muchas

ideas

No se permite criticar ninguna

idea

Aprovechar o combinar las ideas antes mencionadas


1. Entre en www.costco.com. En el recuadro de búsqueda, escriba “investor relations” y dé clic en “corporate governance”. Abra el documento titulado “Vendor Code vernance of Conduct” Identifique al menos tres de los principios éticos que se feflejan en este documento. ¿Qué declaraciones específicas ilustran cada uno de los principios identificados?

2. Vaya a la tabla 13.3 en este capítulo, que presenta los 10 principios de UN Global Compact. Evalúe tres de estos principios en relación con cada uno de los seis factores que constituyen la intensidad ética.

3. ¿Cuáles son los beneficios y costos probables del concepto del empleo a voluntad, desde la perspectiva de los empleados, los empleadores y la sociedad en general?

1. Entre en www.costco.com. En el recuadro de búsqueda, escriba “investor relations” y dé clic en “corporate governance”. Abra el documento titulado “Vendor Code vernance of Conduct” Identifique al menos tres de los principios éticos que se feflejan en este documento. ¿Qué declaraciones específicas ilustran cada uno de los principios identificados?

2. Vaya a la tabla 13.3 en este capítulo, que presenta los 10 principios de UN Global Compact. Evalúe tres de estos principios en relación con cada uno de los seis factores que constituyen la intensidad ética.

3. ¿Cuáles son los beneficios y costos probables del concepto del empleo a voluntad, desde la perspectiva de los empleados, los empleadores y la sociedad en general?


4. ¿Cuáles son las diferencias entre el principio de los intereses de la organización y el principio del utilitarismo?

5. Piense en una organización en la que trabaje o haya trabajado. Describa una situación de decisión que parezca basada en el modelo de la racionalidad limitada en relación con los conceptos de mínima satisfacción, búsqueda limitada e información y control inadecuados.

6. ¿Cuáles son las diferencias entre el modelo de la administración basada en evidencias y el modelo político?

4. ¿Cuáles son las diferencias entre el principio de los intereses de la organización y el principio del utilitarismo?

5. Piense en una organización en la que trabaje o haya trabajado. Describa una situación de decisión que parezca basada en el modelo de la racionalidad limitada en relación con los conceptos de mínima satisfacción, búsqueda limitada e información y control inadecuados.

6. ¿Cuáles son las diferencias entre el modelo de la administración basada en evidencias y el modelo político?


7. Revise la sección Competencia personal sobre Diana Schueneman, vicepresidenta senior y directora del Grupo de Soluciones de Infraestructura Global de Merril Lynch. Esta sección refleja sobre todo el uso que Diane le da al modelo de la administraciónbasada en evidencias. ¿Qué aspectos específicos de este modelo se ilustran en esta sección?

8. Describa un problema específico que haya experimentado y que quizá se haya visto afectado por el problema del sesgo al enmarcarlo.

9. Revise la sección Competencia en equipos sobre la forma en que los equipos de Funcom fomentan la creatividad organizacional ¿De qué forma esta sección ilustra la manera de reducir los bloqueos perceptuales, culturales y emocionales en la creatividad?

7. Revise la sección Competencia personal sobre Diana Schueneman, vicepresidenta senior y directora del Grupo de Soluciones de Infraestructura Global de Merril Lynch. Esta sección refleja sobre todo el uso que Diane le da al modelo de la administraciónbasada en evidencias. ¿Qué aspectos específicos de este modelo se ilustran en esta sección?

8. Describa un problema específico que haya experimentado y que quizá se haya visto afectado por el problema del sesgo al enmarcarlo.

9. Revise la sección Competencia en equipos sobre la forma en que los equipos de Funcom fomentan la creatividad organizacional ¿De qué forma esta sección ilustra la manera de reducir los bloqueos perceptuales, culturales y emocionales en la creatividad?


1. ¿Qué principio o principios éticos refleja su decisión?

2. ¿Cómo evaluaría la intensidad ética de esta situación?

1. ¿Qué principio o principios éticos refleja su decisión?

2. ¿Cómo evaluaría la intensidad ética de esta situación?

Cuatro incidentes presentados

Se le pide al lector responder a las mismas dos preguntas con cada incidente


1. ¿En qué formas específicas la competencia para la comunicación de Moeller influye en la toma de decisiones en DriveCam?

2. ¿Qué comentarios hechos por Moeller reflejan los principios éticos? Relacione los comentarios específicos con los principios éticos específicos.

3. ¿Moeller parece practicar todos los conceptos que forman parte del modelo de la administración basada en evidencias? Explique.

adminstracion moderna 2

Documents

Transcript of adminstracion moderna 2