administracionderecursoshumanosdos

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Administracin de Recursos Humanos IIGua de estudio

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Universidad Autnoma de ChihuahuaC.P. RAL CHVEZ ESPINOZA Rector ING. HERIBERTO ALTS MEDINA Secretario general LIC. ALONSO GONZLEZ NEZ Director de extensin y difusin cultural M.A. NARCISO TORRES FLORES Director acadmico DR. ARMANDO SEGOVIA LERMA Director de investigacin y posgrado DR. ALFREDO DE LA TORRE ARANDA Director de planeacin y desarrollo institucional C.P. ROBERTO ZUECK SANTOS Director administrativo

Facultad de Contadura y AdministracinC.P. RAMIRO VALLES MARTNEZ Director M.A. ARMANDO CABRERA ZAPATA Secretario acadmico C.P. Y M.M. RAMIRO ALVDREZ DAZ Secretario de investigacin y posgrado M.A. Y M.F. ARMANDO GONZLEZ TERRAZAS Secretario de planeacin C.P. NORMA GONZLEZ MARTNEZ Secretaria administrativa C.P. OMAR ALMELA SINECIO Secretario de extensin y difusin

Extensin DeliciasM.A.R.H. MARA ELVIRA GONZLEZ ANCHONDO Coordinadora general LIC. SANDRA LIDA QUINTANA SENZ Coordinadora acadmica LIC. M.A.R.H. ADRIANA ISELA VALLES ALARCN Coordinadora de posgrado M.A. OCTAVIO TORRES LPEZ Coordinador de servicio social M.A.R.H. GRACIELA DEL CARMEN SANDOVAL LUJN Coordinadora de extensin L.S.C.A. EDUARDO DOMNGUEZ ARRIETA Jefe de laboratorio de informtica M.A.R.H. JOS GUADALUPE VALENZUELA GUZMN Coordinador deportivo La revisin y edicin de este documento fue realizada con el apoyo de la SESIC a travs del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) 3.2. Implementacin del nuevo modelo educativo centrado en el aprendizaje. 4

Administracin de Recursos Humanos IIGua de estudioAutores:LILIANA LVAREZ LOYA EVA GUADALUPE ANCHONDO AGUIRRE BEATRIZ ALVIDRES ORTIZ JOS LUIS CORONADO QUINTANA LAURA GMEZ LPEZ TERESA DE JESS PREZ CHVEZ CLAUDIA PATRICIA PREZ HEIRAS BERTHA ALICIA PONCE GARCA ROSARIO RIOSVELASCO MORENO BLANCA MARGARITA ROSAS GARCA DIANA BELINDA MORALES GARCA

Coordinacin acadmica:CLAUDIA PATRICIA PREZ HEIRAS MARA ALEJANDRA CARRILLO GARCA ARMANDO CABRERA ZAPATA ARMANDO GONZLEZ TERRAZAS

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PRESENTACIN ..............................................................................................9 OBJETO DE ESTUDIO 1: RECURSOS HUMANOS, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA EMPRESARIAL ............................................................................11 OBJETO DE ESTUDIO 2: INDUCCIN ............................................................................................15 OBJETO DE ESTUDIO 3: CAPACITACIN Y DESARROLLO ...............................................................17 OBJETO DE ESTUDIO 4: EVALUACIN DEL DESEMPEO ...............................................................19 OBJETO DE ESTUDIO 5: RECOMPENSA DEL RENDIMIENTO ...........................................................23 OBJETO DE ESTUDIO 6: ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES LABORALES Y LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS .......................................................29 OBJETO DE ESTUDIO 7: FUTURO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO .....................................31

Contenido

ANTOLOGA. ..........................................................................................33OBJETO DE ESTUDIO 2: INDUCCIN ............................................................................................35 OBJETO DE ESTUDIO 6: ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES LABORALES Y LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS .......................................................45 OBJETO DE ESTUDIO 7: FUTURO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO .....................................537

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Presentacinl espritu de nuestro tiempo est caracterizado por una sucesin interminable de grandes y pequeos cambios, desde la sustitucin de paradigmas cientficos y en consecuencia cambios en la prctica tecnolgica, la renovacin en la concepcin del mundo y en las ideologas que la acompaan, por lo tanto en todos los valores que integran esta compleja trama. Vivir en un mundo as entraa determinados compromisos en nuestro obrar, uno de ellos es el de adaptarnos a este flujo incesante de cambios. La educacin ha sido un elemento clave para lograr la adaptabilidad que cada nueva circunstancia nos plantea. Cada poca, cada determinado periodo histrico ha construido sus propios modelos educativos en busca de dar respuesta a las nuevas necesidades y retos. El modelo educativo que se propone busca formar universitarios ms autnomos en donde el estudiante aprenda a aprender, que sea ms reflexivo e investigador, un constructor de su propio conocimiento que lo convertir en un profesional ms capaz en su respectiva especialidad. La intencin es estructurar un modelo flexible y adaptable a las diferencias de los alumnos y del contexto de la ctedra, de tal suerte que en la convivencia del maestro y el alumno se d la reflexin y el aprendizaje de manera recproca. El objetivo fundamental es ofrecer educacin de calidad, garante de la formacin de los profesionales que demanda nuestra entidad, nuestro pas y nuestro mundo. El modelo educativo de la UACh se sustenta en tres ejes: la educacin basada en competencias, la flexibilidad curricular y los procesos educativos centrados en el aprendizaje. Sin limitar el concepto de competencias estrictamente a lo cognitivo, esto significara aislarlo de sus relaciones sociales, pues es necesario incorporar en este proceso formativo los elementos procedimentales y actitudinales como: la interdisciplinaridad, el trabajo grupal, aplicar el conocimiento a realidades especficas, el rol del docente como facilitador del aprendizaje y la participacin activa del estudiante en su propio proceso de formacin. Al buscar la universidad su vinculacin con la sociedad mediante el trabajo por competencias, proporciona al conocimiento una dimensin histrica y social de9

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mayor relevancia, con la idea de que toda accin de transformacin influye en el proceso de creacin y produccin. Incorporar la idea de las reas de formacin que incluye los principios bsicos y profesionales de las carreras que el estudiante cursa es una respuesta curricular para la formacin de profesionales bajo una nueva forma de construir conocimientos. Consiste en construir situaciones de aprendizaje en las cuales los estudiantes logren estructurar sus conocimientos de manera integral y no solamente acumulativa. Las reas de formacin bsica consisten en el desarrollo de competencias, esto es conocimientos, habilidades, actitudes y valores, ms que slo trasmitir los contenidos de las diferentes asignaturas. Los problemas que habr de enfrentar el profesional contemporneo se dan en el contexto de una sociedad cada vez ms globalizada. Los problemas de nuestra regin y de otras regiones del mundo, como la pobreza, epidemias, descomposicin del tejido social, contaminacin ambiental, deterioro del medio ambiente, disminucin de los recursos no renovables, requieren soluciones creativas, mejores alternativas a las planteadas hasta ahora. Para que esta propuesta pedaggica llegue a buen trmino es importante que tanto maestros como estudiantes se conciban a s mismos en consonancia con este nuevo modelo, el maestro debe dejar tras s las reminiscencias del modelo tradicional, cuya funcin radicaba en depositar en la memoria del estudiante toda la informacin depositada en su propio acervo intelectual, que a su vez haca del estudiante un receptculo pasivo, incapaz de procurarse su propio conocimiento en razn de sus propias circunstancias. El conferir al estudiante un rol activo y de mayor compromiso social trae consigo la obligacin del maestro en facilitar los elementos necesarios para dar cabal cumplimiento a esta misin. Cuando esto ocurra nuestra universidad se hallar totalmente involucrada en los problemas de su entorno, seremos aptos para ofrecer soluciones pertinentes ya se trate de problemas regionales o globales. Seremos capaces, sin lugar a dudas, de regionalizar la globalizacin.

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Objeto de estudio 1

Recursos humanos, responsabilidadsocial y tica empresarialo nid nte Co

1.1

1.2

Responsabilidad social corporativa. 1.1.1 Anlisis de grupo de inters y el contrato social. 1.1.2 Implantacin de un programa de responsabilidad social corporativa. 1.1.3 Un modelo de tica. tica de recursos humanos. 1.2.1 Un cdigo de tica. 1.2.2 La tica y el gerente de RRHH. 1.2.3 Profesionalizacin de la administracin de RRHH.

co ti tem

aprendizaje Resultados de apr endizaje Analizar y describir las actitudes variables hacia la responsabilidad social y la tica empresarial. Formular un ensayo de un cdigo de tica. Preguntas gua Qu es la responsabilidad social? Qu es la tica de recursos humanos? Responsabilidad corporati porativ 1.1 Responsabilidad social cor porati v a 1.1.1 Anlisis de grupo de inters y el contrato social. 1.1.2 Implantacin de un programa de responsabilidad social corporativa. 1.1.3 Un modelo de tica.

Responda individualmente, sin consultar ningn texto: Qu es la responsabilidad social?

A. Actividades previas11

Objeto de estudio 1Interaccin en equipo: D respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo. Preguntas generadoras: 1. Cul ha sido la actitud variante hacia la responsabilidad social y la tica empresarial? 2. Qu es la responsabilidad social corporativa? 3. Qu significan los trminos anlisis de grupos de inters y el contrato social? 4. Cules son los pasos que participan en la implementacin de un programa de responsabilidad social corporativa?

B. Actividades de contenido

Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial del libro a la medida.

C. Actividades de aplicacin

Consulte acerca de la legislacin de la tica y la responsabilidad social en nuestro pas. Investigue en tres empresas de su eleccin que acciones realizan en relacin a la responsabilidad social. Elabore una presentacin en Power Point para exponerla al resto del grupo, de acuerdo a las indicaciones del facilitador, imprmala para presentarla como evidencia.

D. Evidencia integradora de desempeo

Integre en un documento las actividades de contenido y de aplicacin. Entregue al facilitador.

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Objeto de estudio 11.2 tica de recursos humanos 1.2.1 Un cdigo de tica. 1.2.2 La tica y el gerente de RRHH. 1.2.3 Profesionalizacin de la administracin de RRHH.

Responda individualmente, sin consultar ningn texto: Qu es la tica de recursos humanos? Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y d respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo. Preguntas generadoras: 1. Por qu es importante tener un cdigo de tica? 2. Cules son las reas donde los especialistas en RRHH pueden ejercer un impacto mayor en la tica? 3. Defina el trmino profesin. Cree que el campo de la administracin de RRHH es una profesin? Explique su respuesta.

A. Actividades previas

Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial del libro a la medida.

Elabore un ensayo de un cdigo de tica. Responda a los cuestionarios de los casos al final del captulo Una falla tica y Usted no me puede despedir. Elabore una presentacin en Power Point para exponerla al resto del grupo, de acuerdo a las indicaciones del facilitador, imprmala para presentarla como evidencia.

Integre en un documento las actividades de contenido y de aplicacin. Entregue al facilitador.

B. Actividades sobre los contenidos


D. Evidencia integradora de desempeo13

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Objeto de estudio 2

Induccino nid nte Co

2.1

Propsitos de la induccin. 2.1.1 Proceso de socializacin. 2.1.2 Responsabilidad de la induccin. 2.1.3 Contenido de los programas de induccin. 2.1.4 Beneficios de la induccin.

co ti tem

aprendizaje Resultado de apr endizaje Analizar las caractersticas de un programa de induccin para integrar a las personas en las organizaciones. Preguntas gua 1. 2.

Qu es induccin? Por qu es importante la induccin en las organizaciones?

Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y responda a las preguntas gua. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo. Investigue un programa de induccin aplicado por alguna organizacin del entorno. Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber leer en su texto a la medida la lectura Induccin y la lectura Orientacin y Socializacin de la Antologa de esta gua. Para definir induccin consulte tres diferentes fuentes, con la debida referencia. Tambin se consultar el libro de Administracin de Personal y Re



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Objeto de estudio 2cursos Humanos de Werther, William B. y Davis, Keith. 5 ed., Mc Graw Hill, Mxico, 1996. ISBN 968-422-792-2. Pgs. 215-224. El programa de induccin deber ser consultado constantemente en la realizacin de este objeto. Preguntas generadoras: Defina qu es induccin. 1. 2. Cmo se relaciona la induccin con la capacitacin? 3. La induccin es slo para los nuevos empleados? Por qu? 4. Explique los principios bsicos de la induccin. 5. Por qu es importante la socializacin en un programa de induccin? 6. De quin es la responsabilidad de la programacin de la induccin? 7. Qu papel desempean los colegas en la induccin? 8. Qu temas cubren los programas de induccin y cmo se dan a conocer? 9. Cundo debe llevarse a cabo la induccin? 10. Cules son los beneficios de los programas de induccin?


Compare los temas propuestos y los temas que maneja el programa. Redacte un informe con las observaciones sobre el programa que se investig. Elabore un nuevo programa integrando las sugerencias y recomendaciones al Programa utilizado. Prepare una exposicin para dar a conocer los resultados del estudio comparativo.


Entregue por escrito las actividades de aplicacin.

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Objeto de estudio 3

Capacitacin y desarrolloo nid nte Co

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Capacitacin y desarrollo. Capacitacin, desarrollo. Organizaciones que aprenden. Factores que influyen en la capacitacin y desarrollo. Apoyos de los niveles directivos, compromiso de especialistas y no especialistas, adelantos tecnolgicos, estilos de aprendizaje. El proceso de capacitacin y desarrollo. Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC). Establecer objetivos especficos. Seleccionar los mtodos de Capacitacin y Desarrollo. Implementar los programas de Capacitacin y Desarrollo. Evaluar los programas. Importancia del Desarrollo. Programas de desarrollo interno y externo.

co ti tem

aprendizaje Resultados de apr endizaje Reconocer la importancia de la capacitacin en las empresas, el proceso para desarrollarla y la importancia del desarrollo de las mismas. Preguntas gua Reconocer la importancia de la capacitacin en las empresas, el proceso para desarrollarla y la importancia del desarrollo de las mismas. Responda individualmente las preguntas gua sin consultar ningn texto. Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y d respuesta a las preguntas generadoras planteadas en el17


Objeto de estudio 3cuadro anterior; participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo.


Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Capacitacin y Desarrollo del libro a la medida. Aborde las lecturas complementarias: Bases filosficas y misin capacitacin. / Proceso de Capacitacin, 2 edicin,/ Roberto Pinto Villatoro/ Editorial Diana. pag. 11-34. Convencidos del aprendizaje/ Capacitar debe ser rentable, 1 edicin/ David Van Adelsberg/ Editorial Panorama. pag. 17-33. Problemticas y principales conceptos en materia de Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos./Cmo diagnosticar las necesidades de Capacitacin en las Organizaciones/1 edicin/ Jess Carlos Reza Trosino/Editorial Panorama. pag. 11-27.


Despus de realizada la lectura anterior, desarrolle los principales aspectos tratados a travs de las actividades detalladas a continuacin: Explique la diferencia entre capacitacin y desarrollo. Explique qu es una organizacin que aprende. Describa el proceso de capacitacin. Realice un cuadro comparativo del proceso de capacitacin que presenta el autor y el proceso real en alguna empresa de la entidad. Investigue qu cursos y qu empresas ofrecen servicios de capacitacin por Internet o video conferencia.


Glosario para presentarlo al final del curso con referencias bibliogrficas. Presente por escrito las actividades de aplicacin y las de contenido. Redacte un resumen de las tres lecturas complementarias que se solicitan en las actividades sobre los contenidos.

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Objeto de estudio 4

Evaluacin del desempeoo nid nte Co

1. 2. 3.

Evaluacin del desempeo (ED). Usos de la evaluacin del desempeo (ED), proceso y criterios de desempeo. Mtodos de la evaluacin del desempeo (ED), problemas de la evaluacin del desempeo (ED) y el sistema de evaluacin eficaz.

co ti tem

aprendizaje Resultado de apr endizaje Conocer y describir la importancia de la Evaluacin del desempeo (ED), su uso proceso y criterios. Aprender los principales mtodos para llevar a cabo una evaluacin del desempeo ms efectiva. Conocer los principales problemas que pueden surgir al llevar a cabo una evaluacin del desempeo. Preguntas gua 1. 2. 3. 4. Por qu es importante realizar evaluaciones de desempeo de manera peridica? Qu uso se puede dar a la evaluacin del desempeo? Cuntos mtodos de evaluacin de desempeo conoce? Qu problemas pueden surgir al llevar a cabo una evaluacin del desempeo? Evaluacin del desempeo Responda individualmente las preguntas gua nmero 1 sin consultar ningn texto.


Objeto de estudio 4Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y d respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo. Socialice con su equipo la respuesta a la pregunta gua. Preguntas generadoras: Qu es la evaluacin del desempeo (ED)? 1. 2. Qu evala un sistema de evaluacin eficaz? 3. Qu es la evaluacin de retroalimentacin de 360 grados? 4. Qu puede ocurrir si un sistema de de evaluacin del desempeo(ED) es inadecuado? 5. Por qu razn se debe realizar la evaluacin del desempeo (ED)?


Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Evaluacin del desempeo del libro a la medida. Describa y aplique, de acuerdo a los planteamientos en ella expuestos, los principales aspectos tratados y sus concepciones. Elabore un resumen de la lectura y de respuesta a las preguntas generadoras. Elabore y presente al grupo un mapa conceptual de la Evaluacin del Desempeo (ED).


Apoyndose en los datos del mapa conceptual que realiz en la seccin B Actividades de Contenido, redacte un ensayo sobre la importancia y el impacto de la Evaluacin del desempeo en alguna empresa de la localidad.

D. Evidencia integradora de desempeo A. Actividades previas

Integre en un reporte las actividades de contenido y de aplicacin. Presente examen escrito. Usos de la Evaluacin del desempeo, proceso y criterios de desempeo. Responda individualmente la pregunta gua nmero 2 sin consultar ningn texto. Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y d respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo.

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Objeto de estudio 4Socialice con su equipo la respuesta a la pregunta gua. Preguntas generadoras: 1. Dnde se puede aplicar la informacin que proporciona la evaluacin del desempeo (ED)? 2. Cmo es el proceso de evaluacin del desempeo? 3. Cules son los criterios de evaluacin ms comunes?

Despus de realizada la lectura Evaluacin del desempeo del libro a la medida, describa y aplique, de acuerdo a los planteamientos en ella expuestos, los principales aspectos tratados y sus concepciones. D respuesta a las preguntas generadoras. Elabore y presente al grupo un mapa conceptual que indique los usos y criterios de la evaluacin del desempeo.


Estructure un proceso de evaluacin del desempeo para una empresa de la localidad. Elabore un listado de los aspectos del desempeo de una persona que usted considere ms importante se deban evaluar.

Presente examen escrito. Integre en un documento las actividades de contenido y de aplicacin. Mtodos de la evaluacin del desempeo, problemas de la evaluacin del desempeo y el sistema de evaluacin eficaz.

Responda individualmente las preguntas gua nmero 3 y 4 sin consultar ningn texto. Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y d respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo. Socialice con su equipo la respuesta a la pregunta gua.




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Objeto de estudio 4Preguntas generadoras: Quin puede aplicar la evaluacin del desempeo (ED)? 1. 2. Cules mtodos se pueden utilizar para realizar la evaluacin del desempeo? 3. A qu reas problemticas se puede enfrentar la evaluacin del desempeo? 4. Qu factores ayudan a lograr un sistema de evaluacin eficaz? 5. Por qu es importante la entrevista de evaluacin?


Despus de realizada la lectura Evaluacin del desempeo del libro a la medida, describa y aplique, de acuerdo a los planteamientos en ella expuestos, los principales aspectos tratados y sus concepciones. D respuesta a las preguntas generadoras.


Investigue cules mtodos de evaluacin del desempeo son ms comunes en 3 empresas de la localidad. Enliste los problemas ms comunes que se presentan en la evaluacin del desempeo en 3 empresas de la localidad.


Presente examen escrito. Integre en un documento las actividades de contenido y de aplicacin.

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Objeto de estudio 5

Recompensa del rendimientoo nid nte Co

5.1

5.2

5.3 5.4 5.5

La Compensacin. 5.1.1 Equidad en la compensacin. 5.1.2 Factores determinantes de la compensacin. 5.1.3 Otros aspectos de la compensacin. Las Prestaciones. 5.2.1 Prestaciones por ley. 5.2.2 Prestaciones Voluntarias. 5.2.3 Otras prestaciones. Programas de Recompensas. Sistemas de retribucin del rendimiento. Planes de Recompensa del Rendimiento.

co ti tem

aprendizaje Resultados de apr endizaje Discutir las consecuencias de establecer un programa inadecuado de recompensa del rendimiento. Identificar las ventajas e inconvenientes potenciales de los distintos programas de recompensa y los sistemas de compensacin. Preguntas gua 1. 2. 3. Qu son las compensaciones y prestaciones? Qu elementos se consideran en un programa de recompensa en funcin del rendimiento? Qu tipos de planes de retribucin por rendimiento conoces?

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Objeto de estudio 55.1 La Compensacin 5.1.1 Equidad en la compensacin. Factor determinantes actores 5.1.2 Factor es deter minantes de la compensacin. 5.1.3 Otros aspectos de la compensacin.

Responda las preguntas gua sin consultar ningn texto. D respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de grupo. Socialice con su equipo la respuesta a las preguntas gua. Preguntas generadoras: 1. Qu relacin tiene la compensacin con el desempeo del trabajador? 2. Qu entiende por equidad en compensacin? 3. Qu factores determinan la compensacin? 4. Por qu son necesarias las compensaciones y los programas de recompensas en la organizacin?


Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Compensacin del libro Administracin de Recursos Humanos, de Wayne Mondy y Robert M. Noe, 9na. Edicin, Captulo 9. Despus de realizada la lectura realice las siguientes actividades: D respuesta a las siguientes preguntas: 1. Qu ventajas presentan la compensacin econmica y no econmica? 2. Qu componentes intervienen en la percepcin de la equidad en la compensacin? 3. En qu consiste la equidad? 4. Qu factores influyen en la determinacin de la compensacin?


Elabore un mapa conceptual. Desarrolle el posible programa de compensacin para uno de los puestos de la empresa que est analizando. Realice una exposicin del por qu la compensacin del puesto elegido. Realice una investigacin (en la empresa en la que ha estado trabajando) donde identifique los dilemas y conflictos en la equidad de compensacin.

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Objeto de estudio 5Adems, describa los factores determinantes de la compensacin a travs de los cuales el Administrador de Recursos Humanos de dicha organizacin establece las compensaciones. 5.2 Las Prestaciones 5.2.1 Pr estaciones por ley. Prestaciones ley. Prestaciones 5.2.2 Pr estaciones Voluntarias. 5.2.3 Otras prestaciones.

Responda las preguntas gua sin consultar ningn texto. D respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de grupo. Socialice con su equipo la respuesta a las preguntas gua. Preguntas generadoras: 1. Qu relacin tiene la Ley Federal de Trabajo con la remuneracin del trabajador? 2. Qu entiende por prestacin? 3. Qu prestaciones por ley identificas? 4. Por qu son necesarios las prestaciones por ley? 5. Qu prestaciones voluntarias conoces?


Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Prestaciones y otros aspectos de la compensacin del libro Administracin de Recursos Humanos, de Wayne Mondy y Robert M. Noe, 9na Edicin, Captulo 10. Despus de realizada la lectura, realice las siguientes actividades: D respuesta a las siguientes preguntas: 1. Cules son las prestaciones otorgadas por ley? 2. En que consisten las categoras de prestaciones voluntarias? 3. Por qu las empresas se limitan a otorgar las prestaciones por ley al porcentaje mnimo establecido? 4. Cules son los dilemas que enfrenta un Administrador de Recursos Humanos en el establecimiento de las prestaciones? Elabore un mapa conceptual. Realice una investigacin (en la empresa en la que ha estado trabajando) donde identifique las prestaciones por ley y en qu porcentaje as como qu


C. Actividades de aplicacin25

Objeto de estudio 5prestaciones voluntarias le otorgan al puesto elegido. Adems, describa las prestaciones que otorga a diferentes niveles dicha organizacin. Realice un anlisis del actuar de la Administracin de Recursos Humanos de la organizacin, en torno a las prestaciones que otorga. Prog ogramas Recompensas 5.3 Prog ramas de Recompensas


Responda las preguntas gua sin consultar ningn texto. D respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de grupo. Socialice con su equipo la respuesta a las preguntas gua. Preguntas generadoras: 1. Qu relacin tiene el programa de recompensas con la remuneracin del trabajador? 2. Qu entiende por recompensa? 3. Qu es un plan de retribucin del rendimiento? 4. Por qu son necesarios los programas de recompensas en la organizacin?



Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Compensacin del libro Administracin de Recursos Humanos, de Wayne Mondy y Robert M. Noe, 9na Edicin, Captulo 9. Despus de realizada la lectura, realice las siguientes actividades: D respuesta a las siguientes preguntas: 1. Qu es una recompensa? 2. Qu es un programa? 3. Qu se toma en consideracin en un programa de recompensa en funcin del rendimiento (elementos)? Elabore un mapa conceptual. Desarrolle un posible programa de recompensas para el puesto que eligi. Realice una exposicin del programa. Realice una investigacin (en la empresa en la que ha estado trabajando) donde identifique los dilemas y conflictos que enfrenta el programa de recompensas que maneja.

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Objeto de estudio 55.4 Sistema de retribucin del rendimiento.

Responda las preguntas gua sin consultar ningn texto. D respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de grupo. Socialice con su equipo la respuesta a las preguntas gua. Preguntas generadoras: 1. Qu entiende por sistema de retribucin del rendimiento? 2. Qu obstculos enfrentan los sistemas de retribucin? 3. Por qu es necesario establecer un sistema de retribucin?


Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Recompensas del rendimiento del libro hecho a la medida. Despus de realizada la lectura, realice las siguientes actividades: D respuesta a las siguientes preguntas: 1. Qu es un sistema de retribucin del rendimiento? 2. En qu consisten los obstculos de la recompensa del rendimiento? 3. En qu consiste la superacin de los obstculos de los sistemas de recompensa del rendimiento? 4. Cmo puede mejorar el sistema de retribucin del rendimiento la motivacin de los empleados?

Elabore un cuadro sinptico de los sistemas de retribucin del rendimiento entorno a los obstculos y cmo superarlos. Realice una investigacin (en la empresa en la que ha estado trabajando) donde identifique los dilemas y conflictos en el programa de incentivos o sistema de retribucin del rendimiento que maneja. Recompensa. 5.5 Planes de Recompensa.

Responda las preguntas gua sin consultar ningn texto.




Objeto de estudio 5D respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de grupo. Socialice con su equipo la respuesta a las preguntas gua. Preguntas generadoras: 1. Qu tipos de planes de recompensa conoces? 2. Qu entiende por incentivo? 3. Qu es funcin tienen los programas o planes de recompensa del rendimiento? 4. Por qu es necesario el diseo de los programas y planes de recompensas en la organizacin? Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Recompensas del rendimiento del libro hecho a la medida. Despus de realizada la lectura, realice las siguientes actividades: D respuesta a las siguientes preguntas: 1. Qu es un plan de recompensa? 2. En qu consiste los cuatro tipos de programas de incentivos? 3. En qu consisten las ventajas y desventajas de los planes individualizados y por equipos? 4. En qu consisten las condiciones que favorecen a los distintos planes de recompensa del rendimiento? Desarrolle un plan de recompensa del rendimiento en torno al puesto elegido y justifique el por qu del mismo. Realice una exposicin del plan de rendimiento. Realice una investigacin (en la empresa en la que ha estado trabajando) donde identifique los dilemas y conflictos que enfrenta el actual plan de recompensa del rendimiento y los incentivos que maneja la organizacin.




Entregue un reporte que contenga las actividades de contenidos. Integre en un documento formal los resultados de la investigacin solicitada en los puntos de las actividades de aplicacin, y en base a lo identificado y analizado, redisee alguno que pueda minimizar las desventajas o mejorar la funcionalidad del mismo. Exponga frente a grupo la informacin obtenida en torno a la recompensa y remuneracin que maneja la empresa de su eleccin.

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Objeto de estudio 6

Administracin de las relacioneslaborales y las negociaciones colectivaso nid nte Co

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

El movimiento laboral. Los sindicatos y la ley. El derecho de huelga en Latinoamrica. La campaa y la eleccin sindical en Estados Unidos. El proceso de negociacin colectiva. Qu pasar con los sindicatos?

co ti tem

aprendizaje Resultado del apr endizaje Analizar la naturaleza de las relaciones laborales colectivas, su historia y prcticas esenciales, as como el contexto dinmico en que se desenvuelve. Preguntas gua 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Qu es un sindicato? Por qu se organiza el trabajador? Cuntos tipos de sindicatos existen? Qu es una huelga? Cules son los pasos del procedimiento de huelga? Qu tipo de contrato laboral rige los sindicatos?

Responda individualmente las preguntas gua consultando el texto de su eleccin. Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y responda a las preguntas gua planteadas en el cuadro anterior; para concretar una respuesta de equipo.


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Objeto de estudio 6

Para facilitarle el desarrollo de algunas actividades, deber realizar la lectura Administracin de las Relaciones Laborales y Relaciones Laborales y entre los Empleados del libro a la medida, as como el Material Didctico Las Negociaciones Colectivas en Mxico, incluida en esta gua.


Una vez realizadas las lecturas anteriores, desarrolle las actividades detalladas a continuacin: D lectura y prepare un resumen sobre el caso Cuestiones Globales en Recursos Humanos de la lectura. Investigue y prepare un resumen sobre la aplicabilidad en Mxico de los temas contenidos en el caso de la actividad anterior. Realice una bsqueda sobre el contenido de los estatutos sindicales y del contrato colectivo de trabajo en Mxico. Intgrese en equipo, efecte un anlisis sobre la actividad anterior y sustente su opinin apoyndose en la lectura Las relaciones y Negociaciones Colectivas en Mxico ; preprelo en Power Point para presentarlo al grupo. Investigue y realice en equipo, un cuadro comparativo sobre Las principales prestaciones sindicales de los gobiernos federal, estatal y municipal ; preprelo en Power Point para presentarlo al grupo.


Elabore un reporte sobre las actividades de aplicacin 1, 2 y 3 y entrguelo al Facilitador. Realice una Presentacin en Power Point sobre la actividad de aplicacin cuatro. Realice una Presentacin en Power Point sobre la actividad de aplicacin cinco.

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Objeto de estudio 7

Futuro de la gestin del talento humanoo nid nte Co

7.1 7.2 7.3 7.4

Auditora de RRHH. Beneficios de la evaluacin de la gestin del talento humano. Hacia dnde va la gestin del talento humano. Las macro tendencias de la gestin del talento humano.

co ti tem

aprendizaje Resultados de apr endizaje Definir los medios de evaluacin de la administracin de RRHH. Evaluar la manera como una organizacin utiliza sus RRHH. Determinar si la evaluacin es realista y constructivista. Pregunta gua Quin debe evaluar la administracin de RRHH? Definir los medios de evaluacin de la administracin de RRHH. Evaluar la manera como una organizacin utiliza sus RRHH. Determinar si la evaluacin es realista y constructivista.

Interaccin en equipo: ntgrese en equipo y d respuesta a la pregunta gua. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo.


Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Evaluacin se la Funcin de la Gestin del Talento Humano que se encuentra en la Antologa de esta gua.

B. Actividades sobre los contenidos31

Objeto de estudio 7

D respuesta a las siguientes preguntas: 1. Defina la evaluacin o auditoria de RRHH Cules son sus principales aspectos? 2. Cules son los criterios y mtodos de evaluacin de RRHH? 3. Qu son medidas de desempeo, de adecuacin y de satisfaccin? 4. Explique las investigaciones internas y externas de evaluacin. 5. Qu es el Benchmarking? 6. Cules son los beneficios de la evaluacin de RRHH? 7. Hacia dnde va la gestin del talento humano? 8. Cules son las macrotendencias en la gestin del talento humano? 9. Elabore una investigacin externa utilizando la lista de verificacin (check lists) en una empresa de su comunidad.


Elabore una presentacin en Power Point para exponerla al grupo, de acuerdo a las indicaciones del facilitador, imprmala para presentarla como evidencia, hasta el punto # 8. Entregue un reporte del punto # 9. CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill. Colombia, 2002. ISBN: 958-41-0288-5. Ley Federal del Trabajo Vigente ( 2006 ). MONDY, R. Wayne y Noe, Robert M. Recursos Humanos, Pearson Education. Mxico. ISBN: 978-970-26-0945-2. MONDY, Wayne y Noe, Robert M. Administracin de Recursos Humanos, 9na. Ed. PINTO VILLATORO, Roberto. 2 ed. Bases filosficas y misin capacitacin: Proceso de Capacitacin. Editorial Diana. Mxico pag. 11-34. REZA TROSINO, Jess Carlos. Problemticas y principales conceptos en materia de Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos: Cmo diagnosticar las necesidades de Capacitacin en las Organizaciones.1 ed. Editorial Panorama. Mxico. pag. 11-27. VAN ADELSBERG, David. Convencidos del aprendizaje: Capacitar debe ser rentable, Editorial Panorama. Mxico. pag. 17-33. WERTHER, William B. y Davis, Keith. 5 ed. Administracin de Personal y Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Mxico, 1996. ISBN 968-422792-2.

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Bibliografa


Antologa

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Objeto de estudio 2

InduccinBEATRIZ ALVDRES ORTIZ, JOS LUIS CORONADO QUINTANA Y LAURA GMEZ LPEZ Orientacin y SocializacinCuando un nuevo empleado ingresa a un nuevo lugar de trabajo o a un puesto nuevo siente cierta incertidumbre debido a que la situacin es desconocida y adems hay un cambio para el cual no sabe si est preparado a pesar de haber pasado por un proceso de seleccin. La mayora de las personas recuerda el primer da de trabajo por mucho tiempo y las primeras impresiones y la formacin inicial sern ms perdurables y afectarn la percepcin del empleado en las actividades posteriores hacia el puesto y hacia la compaa, es decir, el ayudar a los nuevos empleados a sentirse en casa ms rpidamente les permite obtener mayores beneficios del entrenamiento en el puesto especfico (Pigors:1997), por lo tanto, es importante aprovechar la oportunidad de orientar al empleado recin ingresa a la organizacin.

Conceptos de Orientacin e InduccinOrientar, en trminos generales, significa determinar la posicin de alguien frente a los puntos cardinales, encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien; determinar la situacin donde se encuentra para guiarlo en el camino (Chiavenato: 2002). Orientar a un nuevo empleado se refiere al proceso por medio del cual se informa a los nuevos empleados sobre lo que se espera de ellos en el trabajo y por el que se les ayuda a superar el estrs de la transicin (Gmez Meja: 2001) y tener un comienzo productivo. Otros autores e incluso en nuestro contexto, a este proceso de orientacin se le conoce como induccin y se refiere a la formacin a los nuevos empleados sobre la organizacin, sobre su unidad de trabajo, y sobre su puesto (Byars y Rue: 1997). Es importante aadir que la orientacin o induccin no slo puede ser para los empleados recin ingresados, en ocasiones, es necesario que los empleados de la plantilla existente participen en un nuevo programa de induccin.35

InduccinLa induccin u orientacin debe proceder de la organizacin, sin embargo, es muy comn que la reciba de los compaeros y sta no suele ser planificada ni oficial, y con frecuencia es arbitraria y ofrece informacin errnea e inexacta. Ya antes de someterse al proceso de reclutamiento y seleccin, los nuevos empleados, tenan un cierto conocimiento de la organizacin dado que sta tiene cierta reputacin como empresa y en relacin con los tipos de productos y/o servicios que presta; como candidatos al puesto, durante el proceso de seleccin, recibieron cierta orientacin al ser enterados de algunos aspectos generales de la organizacin, de sus tareas, condiciones de trabajo y remuneracin y pudieron percibir de una manera muy general la cultura organizacional de la misma. Por eso entre otros motivos, es importante la orientacin oficial realizada por la organizacin.

Concepto de SocializacinEs comn que los trminos orientacin y socializacin se utilicen indistintamente, es decir, como sinnimos. Sin embargo, son dos procesos diferentes, Gmez Meja (2001), define la socializacin como un proceso a largo plazo con diversas etapas que ayuda a los empleados a aclimatarse a la nueva organizacin, a comprender su cultura y sus expectativas y a adaptarse al trabajo, a la orientacin la considera como un programa a corto plazo que informa a los nuevos empleados sobre la organizacin en general y sobre su nuevo puesto en lo particular. Este contexto en el que trabajan y se relacionan los que pertenecen a una organizacin est conformado por su misin, su visin, sus objetivos organizacionales y su cultura. Chiavenato (2002) utiliza el trmino socializacin organizacional para referirse a la manera en que las organizaciones reciben a los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo a las expectativas de la organizacin. La organizacin trata de de inducir la adaptacin del comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades. As mismo, el nuevo empleado trata de influir en la organizacin y en su superior para crear la situacin de trabajo que le proporcione satisfaccin y le permita alcanzar los objetivos personales. En pocas palabras es la socializacin vs. la personalizacin. En el periodo de socializacin cada una de las partes aprende a ajustarse a la otra, gracias a un aprendizaje recproco en el que se busca reducir la incertidumbre frente a la otra. El contrato psicolgico condiciona buena parte de este ajuste mutuo. Este contrato es un acuerdo tcito entre el individuo y la organizacin respecto de derechos y obligaciones consagrados por la costumbre, que sern respetados y observados por ambas partes. Se refiere a las expectativas del individuo y de la organizacin, en el cual prevalece el sentimiento de reciprocidad, si ste desaparece, ocurre una modificacin en el sistema. (Chiavenato: 2002)36

Induccin Ventajas de la Induccin y SocializacinLos programas de Induccin y Socializacin buscan alcanzar los siguientes objetivos: Reducir la ansiedad de los trabajadores. Reducir la rotacin de personal. Economizar tiempo. Desarrollar expectativas realistas. Mejorar la comunicacin.

Programa de InduccinUna vez contratado el empleado, la organizacin inicia el programa formal de induccin, preferentemente durante la primera semana de labores del nuevo empleado. Byars y Rue (1997) recomiendan que, independientemente del tipo de organizacin, debe realizarse una induccin a dos niveles: La induccin sobre la organizacin se refiere a cuestiones de inters para todos los empleados, es el momento de abordar cuestiones referentes a las necesidades de la organizacin y del empleado. Las organizaciones normalmente existen para obtener un beneficio, prestar un buen servicio al cliente, satisfacer las necesidades de los empleados, mejorar su bienestar y cumplir con su responsabilidad social, por otro lado, el empleado tiene inters en la remuneracin y las prestaciones que va a recibir, as como las condiciones especficas sobre el trabajo que va a desempear. La induccin sobre el departamento y el puesto se refiere a cuestiones propias del departamento y del puesto del nuevo empleado y su contenido depende de las necesidades especficas de stos y de las habilidades y experiencia del empleado. Al final de esta lectura se presenta una Lista de Comprobacin para el Programa de Induccin, la cual es slo enunciativa, los puntos a tocar dependern de la organizacin, de su tamao y tipo, as como de los medios y recursos de los que disponga para este fin. Sin embargo, toda organizacin debe estar conciente de que el mundo cambia y la tecnologa tambin, el nuevo paradigma en mercados globales requiere habilidad para cambiar e innovar con rapidez, para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas ambientales, lo cual implica la necesidad de incrementar la productividad continuamente la productividad a travs del mejoramiento de la calidad del trabajo de las personas y orientarlas bien para que puedan conseguirlo. (Chiavenato: 2000)37

Induccin Responsabilidad compartidaLa responsabilidad pertinente a los dos niveles de orientacin es compartida por el Departamento de Recursos Humanos y por el superior inmediato del nuevo empleado. El Departamento de Recursos humanos se ocupa del plan general, de coordinar el inicio de la orientacin general a la empresa y el seguimiento del cumplimiento de responsabilidades por reas, de la capacitacin a los gerentes de lnea en lo que respecta a la orientacin sobre el departamento o unidad y al puesto.

El Programa de InduccinDentro de la estructura formal de la organizacin, en el Programa de Induccin se informa al nuevo empleado acerca de quin es la empresa, qu hace, cmo lo hace, y para qu lo hace, se explican las normas, polticas y reglamentos existentes en la organizacin. Las investigaciones que se han hecho a los programas de induccin no especifican la jerarquizacin de los elementos que debe contener un programa, sin embargo, la mayora de los autores (Werther y Davis:1990, Pigors:1997, Chiavenato: 2002) recomienda como aspectos ms relevantes que no deben omitirse los siguientes:

Mensaje de BienvenidaDarle a conocer la organizacin. Polticas generales de la organizacin. Presentaciones / Relaciones. Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo.

El mensaje de bienvenidaEl mensaje de bienvenida tiene el propsito de apoyar el ingreso del nuevo empleado a la organizacin en forma cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza y compromiso de pertenecer a la organizacin.

Darle a conocer la organizacinTiene el propsito de que el empleado empiece a familiarizarse con la organizacin. Los puntos a tocar pueden ser los siguientes:38

Induccin Contar la historia de la organizacin, cmo surgi y su momento actual. Dar a conocer la Misin, Visin y objetivos generales de la organizacin. Quines la integran, quines iniciaron la organizacin y qu puestos ocupan actualmente. Tambin se explica al empleado el para qu de la organizacin, es decir, la misin, los objetivos y metas de la misma. Qu tipo de organizacin es, es decir, explicar a qu se dedica, si es una organizacin de servicio, comercio o industria. Qu se produce. Qu servicios prestan. Qu tipo de clientes tratan y cmo es el sistema productivo hasta llega al producto final. Se debe hacer nfasis en indicarle en qu parte del proceso se sita su puesto y la importancia de ste.

Polticas generales de la organizacinEste apartado se refiere a los lineamientos generales de la organizacin, a las normas y responsabilidades, y las prestaciones. Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas. Da, lugar y hora de pago, forma de pago, polticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e incrementos de salario. Qu debe hacer el empleado cuando no puede asistir, y explicarle a quin debe dirigirse, si necesita un permiso o si tiene un problema de salud; explicarle tambin cul es la sancin correspondiente en caso de faltas no justificadas. Vacaciones y das inhbiles. Cul es el periodo vacacional y cmo se debe solicitar. Especificar los das que no se trabaja, y si existen, en que das se trabaja hasta medio da. Normas de seguridad. Cules son los lineamientos o reglamento de seguridad e higiene que existen en la organizacin. En caso de existir, informar en donde se encuentra ubicado el consultorio mdico o el botiqun de primeros auxilios, qu contiene y cuando se puede hacer uso de l. En dnde estn los extintores, las escaleras y salidas de emergencia, rutas de evacuacin, etc. reas de servicio al personal: dnde se encuentran los sanitarios, el comedor, la sala de descanso, la sala de capacitacin, los casilleros, etc. Reglamento Interior de Trabajo, explicarlo y entregarle una copia. Actividades Recreativas de la Organizacin.39

Induccin PresentacionesEs de suma importancia presentar al nuevo empleado con su supervisor, su grupo de trabajo, de la bienvenida que le den depende la futura integracin del empleado con sus compaeros. Es conveniente presentar al nuevo empleado mencionando su nombre, el rea a la que se va a integrar y las funciones que va a tener, as como cuando iniciar sus funciones y encargarle a alguien del personal que le d la bienvenida por parte del grupo y le sirva de gua. A ser posible las presentaciones se deben hacer de manera individual.

Ubicacin del empleado en su puesto de trabajoSe debe explicar al nuevo empleado en qu consiste especficamente su puesto, se le ubica dentro de la institucin y se le informa cmo lo debe desempear. Se le debe dar a conocer: Nombre del puesto y rea en el que desempear su trabajo. Objetivo del puesto, es decir, las labores que estn a cargo del mismo, describir con claridad y minuciosidad qu es lo que va a hacer el empleado y cmo tiene que hacerlo. Cmo se espera que desempee su trabajo, es decir, qu se espera de logros con sus funciones, se le debe hablar del desempeo, de la responsabilidad que tiene, de cmo debe manejar la informacin, y explicarle cmo debe ser su conducta y su presentacin, si es que esta se requiere. Explicarle cmo se evaluar su desempeo. A ser posible se le debe entregar una copia de su descripcin de puesto.

Lista de Comprobacin para un Programa de Induccin Idea general de la empresa. Saludo de bienvenida. Creacin, crecimiento, tendencias, objetivos, prioridades y problemas. Tradiciones, costumbres, normas y reglas. Funciones actuales especficas de la organizacin. Productos y/o servicios y clientes. Fases de elaboracin de productos y/o servicios. mbito y diversidad de actividades. Organizacin, estructura y relacin de la empresa con sus filiales.40

Induccin Datos importantes sobre el personal directivo clave. Relaciones con la comunidad, expectativas y actividades. Resea de polticas y procedimientos clave. Compensaciones. Tipos y escalas de remuneracin. Horas extra. Prima vacacional. Diferencial segn turnos. Cmo se recibe el pago. Deducciones: exigidas y opcionales, con cantidades concretas. Opcin de compra de productos y precio de los mismos. Descuentos. Anticipos. Prestamos. Reembolsos de gastos. Prestaciones Complementarias Seguros. Mdico/odontolgico. De vida. De invalidez. Accidentes de trabajo. Dias inhbiles. Permisos (enfermedad personal, enfermedad familiar, duelo, maternidad). Jubilaciones y Pensiones. Oportunidades de desarrollo y capacitacin. Servicios de asesoras. Cafetera. Actividades deportivas y sociales. Otros servicios de la empresa a los empleados. Programas de Seguridad y Prevencin de accidentes Ficha de datos para emergencia (si no forma parte del proceso de empleo). Cursos de seguridad e higiene y primeros auxilios. Centros recreativos y de ejercicio. Precauciones de seguridad. Informacin sobre riesgos. Prevencin y control de incendios (Brigadas). Procedimientos y comunicacin en materia de accidentes. Requisitos de seguridad e higiene. Consumo de alcohol y drogas en el trabajo. Higiene y limpieza del rea de trabajo e instalaciones.41

Induccin Uso de equipo y seguridad. Relaciones con los empleados y sindicales. Contrato colectivo de trabajo. Condiciones de revisin de empleo. Asignacin, reasignacin y ascenso. Conducta esperada en el puesto. Informacin en caso de enfermedad y retrasos. Derechos y responsabilidades de del empleados. Derechos del director y supervisor. Relaciones con los supervisores y delegados sindicales. Sindicatos. Polticas de la empresa. Supervisin y evaluacin al desempeo. Disciplina. Procedimientos de queja. Rescisin del contrato. Contenido y registro de expedientes de personal. Comunicaciones (hacia arriba y hacia abajo) programas de sugerencias, publicacin de asuntos en el tablero de anuncios, propiedad de nuevas ideas. Higiene y limpieza personal. Uso de equipo de seguridad, distintivos y uniformes. Utilizacin de bienes de la empresa fuera de las instalaciones. El juego dentro de las instalaciones. Tratamiento de rumores. Instalaciones fsicas Gira por las instalaciones. Servicios de comedor y cafetera. Zonas restringidas para las comidas. Entrada de los empleados. Zonas restringidas. Estacionamientos. Consultorio Mdico/Primeros Auxilios. Suministro y equipo. Factores econmicos Costo de daos a determinados artculos. Mrgenes de utilidades. Costos de mano de obra. Costos de equipo. Costos de ausentismo, retrasos y accidentes.

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Induccin

Bibliografa43

BYARS, Lloyd L. y Rue, Leslie W. Gestin de Recursos Humanos. 4 ed. Mc Graw Hill, Mxico.1997. ISBN: 0-256-11645-8. CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill. Colombia, 2002. ISBN: 958-41-0288-5. GMEZ MEJA, L.R.; Balkin, D.B. y Cardy. R.L. 3 ed. Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Mc Graw Hill, Mxico.1997. ISBN: 84205-4356-X. PIGORS, P. y Mayers, C.A. La administracin del personal. Continental, Mxico. 1996. ISBN: 0070500010. WERTHER, William B. y Davis, Keith. 5 ed. Administracin de Personal y Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Mxico, 1996. ISBN 968-422792-2.

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Objeto de estudio 6

Administracin de las relacioneslaborales y las negociaciones colectivasBERTHA ALICIA PONCE GARCA Negociaciones Colectivas en Mxico GeneralidadesSe entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le d origen, a la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario, se establece formalmente mediante el Contrato de Trabajo, cuyo contenido determina, tanto las responsabilidades y derechos de los trabajadores, como de la organizacin; iniciando as con lo dispuesto en la Legislacin Vigente, que en materia laboral es la Ley Federal del Trabajo. Esta ley establece como trabajador a la persona fsica que presta a otra, fsica o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Para efectos de esta disposicin, se entiende por trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado de preparacin tcnica requerido por cada profesin u oficio. De la definicin anterior se deduce que se trata de un trabajo personal, individual y subordinado; esto es, que los servicios no se pueden brindar a travs de algn representante o comisionado, lo cual implica la obligacin de ser el individuo quien debe de realizar esas labores, mismas que se ejecutarn bajo la subordinacin a un patrn. La subordinacin implica que quien recibe los servicios tiene el derecho de mandar, convirtindose esto en una facultad inherente nicamente al que paga; adems, el que paga, lo hace porque posee la propiedad de los bienes motivo de la relacin laboral. El subordinado tiene la obligacin de obedecer para que la relacin se perfeccione; esta relacin laboral tiene un significado mas profundo todava, porque quiere decir que si alguna de las partes falta, la otra no existe. La categora de trabajador de confianza depende de la naturaleza de las funciones desempeadas, tales como Direccin, Inspeccin, Vigilancia y Fisca45

Negociaciones colectivas lizacin, cuando tengan carcter general y las que se relacionen con trabajos personales del patrn dentro de la empresa o establecimiento. En la relacin laboral, el patrn es la persona fsica o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores; estar representada por s misma, en tanto que la persona moral deber de nombrar un Representante Legal de la empresa. La lucha sindical en nuestro pas, en cada una de las etapas de su desarrollo, est ligada a las condiciones de trabajo; uno de los principios del movimiento sindical es reconocer la existencia de desigualdades sociales. La elaboracin de una poltica laboral, afn a los intereses de los trabajadores, que contemple la incorporacin tecnolgica a los procesos de trabajo, es una de las tareas fundamentales del movimiento sindical. A nadie se puede obligar a formar parte de un sindicato, por lo tanto, es factible reconocer que, en la prctica, cada persona tenga motivaciones o razones especiales para pertenecer a un sindicato, entre las cuales se encuentran la mejora de las condiciones de trabajo, la obtencin de mayores salarios, la unidad como medio para protegerse contra prdida del empleo, trato indebido, entre otras y asegurar logros posteriores tales como horarios, reparto de utilidades, becas, capacitacin y otra serie de prestaciones. Los sindicatos por su parte, luchan por el derecho de representar a los trabajadores con la titularidad de un contrato colectivo de trabajo y de esta forma convertirse en agente exclusivo de negociacin para todos ellos, en lo que respecta a la mejora y progreso en las condiciones laborales de sus agremiados. Se conoce como sindicato entonces, a la asociacin de trabajadores o patrones, constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Los sindicatos tienen derecho a redactar sus estatutos y reglamentos, elegir libremente a sus representantes, organizar su administracin, actividades y programa de trabajo. Los sindicatos deben registrarse en la Secretara del Trabajo y Previsin Social en los casos de competencia federal y en las Juntas de Conciliacin y Arbitraje en los de competencia local. El registro del sindicato y su directiva, produce efectos ante todas las autoridades y no estn sujetos a disolucin, suspensin o cancelacin de su registro por va administrativa. Los sindicatos representan a sus miembros en la defensa de los derechos individuales que les corresponden, sin perjuicio del derecho de los trabajadores para obrar o intervenir directamente, cesando entonces, a peticin del trabajador, la intervencin del sindicato. La representacin del sindicato se ejercer por su secretario general o por la persona que designe su directiva.46

Negociaciones colectivas Queda prohibido a los sindicatos intervenir en asuntos religiosos y ejercer la profesin de comerciantes con nimo de lucro, se podrn disolver con el voto de las dos terceras partes de sus miembros y por transcurrir el trmino fijado en los estatutos.

Tipos de sindicatos GremialesFormados por trabajadores de la misma profesin, oficio o especialidad.

De empresaCompuestos por personas que prestan sus servicios en una misma compaa.

IndustrialesLos formados por trabajadores que ofrecen sus servicios en dos o ms empresas del mismo ramo.

Nacionales de IndustriaFormados por trabajadores que laboran en una o varias empresas del mismo ramo, instaladas en una o mas Entidades Federativas.

Oficios De Of icios VariosCompuesto por fuerza laboral de diversas profesiones, solo podrn constituirse cuando en el Municipio de que se trate, el nmero de trabajadores de una misma profesin sea menor de veinte. Los sindicatos de patrones pueden ser formados por patrones de una o varias ramas de actividades y a nivel nacional, por patrones de una o varias ramas de actividades de distintas Entidades Federativas. Los sindicatos debern constituirse con veinte trabajadores en servicio activo o con tres patrones por lo menos; para la determinacin del nmero mnimo, se considerarn aquellos cuya relacin de trabajo hubiese sido rescindida dentro del perodo entre los treinta das anteriores a la fecha de presentacin de la solicitud de registro del sindicato y la fecha en que se otorgue este.

Contrato Colectivo de TrabajoEs el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones segn las cules debe prestarse el trabajo en una o ms empresas o establecimientos.47

Negociaciones colectivas El Contrato Colectivo deber celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad, se har por triplicado, entregndose un ejemplar a cada una de las partes y se depositar el otro tanto en la Junta de Conciliacin y Arbitraje o en la Junta Federal o Local de Conciliacin, la que despus de anotar la fecha y hora de presentacin del documento, lo remitir a la Junta Federal o Local de Conciliacin y Arbitraje. El contrato surtir efectos desde la fecha y hora de presentacin del documento, salvo que las partes hubiesen convenido en una fecha distinta.

Contenido del Contrato Colectivo de Trabajo Nombre y domicilio de los contratantes. Empresas y establecimientos que abarquen. Duracin o la expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada. Jornada de trabajo. Das de descanso y vacaciones. Monto de los salarios. Clusulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los trabajadores. Dems estipulaciones que convenga a las partes.

El contrato colectivo no podr concertarse en condiciones menos favorables para los trabajadores, que las contenidas en el contrato vigente en la empresa. No producir efectos de contrato colectivo el convenio al que falte la determinacin de los salarios; si faltan las estipulaciones sobre jornada de trabajo, das de descanso y vacaciones, se aplicarn las disposiciones legales.

Revisin del Contrato Colectivo de TrabajoLos contratos deben de revisarse obligatoriamente y su objetivo principal ser obtener beneficios para la parte trabajadora; si la organizacin se niega a revisar el contrato, los trabajadores pueden ejercitar el derecho de huelga. La peticin de revisin del clausulado del contrato puede solicitarla tanto el titular del sindicato como el representante de la empresa. El contrato colectivo por tiempo determinado, indeterminado o para obra determinada, ser revisable total o parcialmente, observando las siguientes normas: 48

Si se celebr por un solo sindicato de trabajadores o por un solo patrn, cualquiera de las partes podr solicitar su revisin. Si se celebr por varios sindicatos de trabajadores, la revisin se har siempre que los solicitantes representen por lo menos el 51%

Negociaciones colectivas de la totalidad de los miembros. Si se celebr por varios patrones, siempre que los solicitantes tengan el 51% de la totalidad de los trabajadores afectados por el contrato. La solicitud de revisin deber hacerse, por lo menos, sesenta das antes: Del vencimiento del contrato por tiempo determinado, si este no es mayor de dos aos. Del transcurso de dos aos, si el contrato por tiempo determinado tiene una duracin mayor. Del transcurso de dos aos, en los casos de contrato por tiempo indeterminado o por obra determinada.

Sin perjuicio de lo anterior, los contratos colectivos sern revisables cada ao en lo que respecta a los salarios en efectivo por cuota diaria, debiendo hacer la solicitud por lo menos treinta das antes del cumplimiento de un ao, transcurrido desde la celebracin, revisin o prrroga del contrato.

Suspensin de las relaciones de trabajoEs la suspensin temporal de las relaciones de trabajo en una empresa, por caso fortuito o causa mayor no imputable al patrn, tales como: Su muerte o incapacidad fsica o mental, que produzca como consecuencia necesaria, inmediata y directa, la suspensin de los trabajos. La falta de materia prima no imputable al patrn. El exceso de produccin con relacin a sus condiciones econmicas y a las condiciones del mercado. La incosteabilidad, de naturaleza temporal, notoria y manifiesta de la explotacin. La falta de fondos y la imposibilidad de obtenerlos para la prosecucin normal de los trabajos. La falta de entrega por parte del Estado, de las cantidades que se haya obligado a entregar a la empresa con la que hubiere contratado trabajos o servicios, siempre que aquellas sean indispensables.

La suspensin puede afectar a toda la empresa o a una parte, se tomar en cuenta el escalafn de los trabajadores a efecto de que sean suspendidos los de menor antigedad.49

Negociaciones colectivas La Junta de Conciliacin y Arbitraje, al sancionar o autorizar la suspensin, fijar la indemnizacin que deba pagarse a los trabajadores, tomando en consideracin el tiempo probable de suspensin de los trabajos, entre otras cosas, sin que sta pueda exceder de un mes de salario. Tanto el sindicato como los trabajadores, podrn solicitar cada seis meses a la Junta de Conciliacin que verifique si an subsisten las causas que originaron la suspensin; si no subsisten, fijar un trmino no mayor de treinta das para la reanudacin de los trabajos; si el patrn no los reanuda, los trabajadores tendrn derecho a la indemnizacin que establece el Artculo 50 de la Ley Federal del Trabajo.

Terminacin de las relaciones de trabajoEs la suspensin definitiva de las relaciones de trabajo, como consecuencia del cierre de las empresas o de la reduccin definitiva de sus trabajos; siendo sus causas: La fuerza mayor o el caso fortuito no imputable al patrn, su muerte o incapacidad fsica o mental, que produzca como consecuencia necesaria, inmediata y directa, la terminacin de los trabajos. El agotamiento de la materia objeto de una industria extractiva. La incosteabilidad, notoria y manifiesta de la explotacin. El concurso o la quiebra legalmente declarada, si la autoridad competente o los acreedores resuelven el cierre definitivo de la empresa o sus trabajos.

La Junta de Conciliacin y Arbitraje determinar en cada caso, de conformidad con las disposiciones para conflictos colectivos de naturaleza econmica, el monto y condiciones de la indemnizacin que corresponde a los trabajadores. Cuando se trate de la implantacin de maquinaria o de nuevos procedimientos de trabajo que traiga como consecuencia la reduccin de personal, a falta de convenio, el patrn deber obtener la autorizacin de la Junta de Conciliacin y Arbitraje y los trabajadores ajustados tendrn derecho a una indemnizacin de cuatro meses de salario mas veinte das por cada ao de servicios prestados, o la cantidad estipulada en los contratos de trabajo que fuese mayor y a la prima de antigedad a que se refiere el artculo 162 En Mxico, el Congreso del Trabajo tiene afiliadas a aproximadamente once millones de personas; en tanto que, la Confederacin de Trabajadores de Mxico (CTM) posee la titularidad del cincuenta y seis por ciento de los con50

Negociaciones colectivas tratos colectivos de trabajo celebrados en el Pas, siguiendo en importancia, con aproximadamente el veintisis por ciento, la Confederacin Revolucionaria de Obreros y Campesinos (CROC).

BibliografaLey Federal del Trabajo Vigente ( 2006 )

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Objeto de estudio 7

Futuro de la gestin del talento humanoROSARIO RIOSVELASCO MORENOExtrado del libro Gestin del talento humano Adalberto Chiavenato, captulo 17 Evaluacin de la funcin de la gestin del talento humano p 446-474.

Evaluacin de la funcin de la gestin del talento humanoDisear e implementar un buen sistema de la gestin del talento humano capaz de integrar todos los procesos de admitir, aplicar, compensar, desarrollar, mantener y monitorear personas en la organizacin- es indudablemente una responsabilidad bastante compleja. Pero volver eficiente y eficaz este sistema es otra bien diferente. Cmo garantizar que todos procesos funcionen bien, de manera integrada y sistemtica? La solucin es evaluarlos y auditarlos permanentemente. Por esta razn, la planeacin del sistema se debe basar en objetivos slidos y concretos que puedan servir como criterios para medir y evaluar si el sistema es eficiente y eficaz en todos sus procesos. Casi siempre los profesionales de RRHH enfrentan interrogantes bsicos y amplios que no siempre son respondidos con objetividad. El ausentismo es alto? El ndice de rotacin es medio o bajo? Cul es el nivel de satisfaccin de los empleados? Las inversiones en seleccin y entrenamiento brindan retornos adecuados? El DRH proporciona consulta interna y servicios de soporte de acuerdo con las necesidades de los gerentes y de los empleados? Las polticas y los procedimientos de RRHH estn ayudando a la organizacin a cumplir esos objetivos a corto plazo? Cul es el papel de la ARH en la realizacin de la misin de la organizacin? Cul es su contribucin al xito del negocio? En resumen: Cumple bien su papel la ARH? Y a fin de cuentas, Cul es su papel? Un viejo adagio, popular entre especialistas de RRHH, dice que si algo no se puede medir ni evaluar objetivamente, es mejor olvidarlo. Si no se puede mostrar la contribucin que se hace, es mejor no perder tiempo. En trminos de evaluacin, la medicin constituye una prioridad en cualquier unidad de la organizacin: demostrar cul es la contribucin a la organizacin se esta volviendo una prioridad bsica, ya que si la unidad no contribuye al xito organizacional, no sirve de nada y, por tanto, no vale la pena invertir en ella.

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Gestin de talento humano

Auditora de RRHHLa evaluacin de la funcin de la gestin del talento humano, conocida tambin como auditora de RRHH, es una revisin sistemtica y formal diseada para medir costos y beneficios del programa global de RRHH y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeo pasado, con el desempeo en otras organizaciones comparables, y su contribucin a los objetivos de la organizacin. En realidad se trata de evaluar el desempeo de la ARH en la organizacin. La evaluacin de las actividades y los programas de RRHH tiene los siguientes propsitos: Justificar la existencia de RRHH y la correspondiente asignacin de presupuesto. Mejorar continuamente la funcin de RRHH proporcionando medios para decidir cundo adicionar o suprimir actividades, modificar rumbos y prcticas. Proporcionar retroalimentacin a los especialistas de RRHH, gerentes de lnea y empleados en cuanto a la eficacia de la ARRHH. Ayudar a la A RRHH a dar una contribucin significativa a los objetivos de la organizacin y a las necesidades de los clientes y empleados.

Algunas definiciones de auditora de RRHHEvaluacin de RRHH es un estudio del sistema de la ARRHH la organizacin para tener una completa apreciacin de sus programas y prcticas. Auditora de RRHH es el anlisis de las polticas y prcticas de persona de una organizacin y la evaluacin de su funcionamiento actual, as como las sugerencias para mejorarlo. Auditora de RRHH es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia y eficacia del programa de desarrollo. Su propsito es mostrar cmo est funcionado el programa, si est localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la organizacin o que no estn compensando sus costos, o incluso, practicas y condiciones que se deben estimular. La auditora de RRHH es el anlisis sistemtico de las polticas y practicas de personal y la evaluacin de su funcionamiento, tanto para corregir las desviaciones como para mejorar continuamente. La auditora es un sistema de control y se basa en la determinacin de estndares de cantidad, calidad, tiempo y costo, los cuales permiten evaluar y controlar mediante la comparacin del desempeo con los resultados de lo que se pretende controlar. Las fuentes de informacin para la auditora de RRHH residen en los propios sistemas o procesos de ARH) admisin, aplicacin, compensacin, de54

Gestin de talento humano sarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas. La auditoria de RRHH se puede aplicar a uno, a varios o a todos los proceso y posibles niveles de abordar un tema, cono filosofa, misin, objetivos, estrategias, polticas, programas y resultados. Preferimos la evaluacin que cubra todos los procesos y programas de RRHH. La auditora de RRHH debe contar con la participacin de la administracin de la cpula, a fin de garantizar la evaluacin crtica de todos los aspectos de la organizacin y la revisin de la filosofa general de evaluacin. El rea de ARH se debe involucrar en el diseo de la auditora. Los datos para realizar la auditora deben provenir de los estudios de costo beneficio de todas las actividades de RRHH. Existen diversos mtodos para efectuar auditorias, incluidos entrevistas, cuestionarios, observaciones o una combinacin de stos. El papel de los gerentes de lnea es ayudar a obtener los datos y a evaluar la funcin de ARH, del mismo modo como se evalan otras funciones u otros usuarios de recursos en la organizacin. Un programa de evaluacin debe tener como finalidad el mejoramiento gradual de la calidad de loso programas y servicios ofrecidos por la ARH.

Principales aspectos de la evaluacin del rea de RRHHLa evaluacin de la funcin de RRHH debe considerar los siguientes aspectos: Cules son las funciones de RRHH? El primer paso consiste en obtener opiniones de los gerentes de lnea respecto de lo que deben hacer la ARH en la organizacin. De esto puede resultar una lista que incluya, por ejemplo, beneficios sociales, relaciones con los empleados, reclutamiento y seleccin, entrenamiento y relaciones con la comunidad. Pero el punto ms importante es conocer qu hace la ARH y cules son los principales clientes que utilizan sus funciones. Cul es la importancia de estas funciones? Los participantes deben evaluar cada una de las funciones de RRHH en una escala de importancia de 10 puntos, que van desde poca importancia (1 a 3), mediana importancia (4 a 7) hasta alta importancia (8 a 10). Esto brinda un estimativo de la importancia relativa de las 25 0 20 funciones de RRHH, segn la visin de los gerentes de lnea y los dems clientes. Cmo se desempean estas funciones? Los participantes deben evaluar cmo se estn desempeando actualmente estas funciones. La misma escala de puntos se debe utilizar para esta finalidad. La importancia y el desempeo deben conformar una tabla de evaluacin de doble entrada. Cules son las necesidades de mejoramiento? El siguiente paso consiste en determinar cules son las funciones evaluadas como las ms importantes y que no se desempean bien. Cada miembro de la investigacin debe comparar las evaluaciones de importancia y de desempeo, con el fin de identificar las funciones que deben recibir mejoramiento y corregir fallas.55

Gestin de talento humano La funcin de RRHH utiliza con eficacia los recursos? Esta etapa consiste en verificar cmo se est asignando y gastando el presupuesto de RRHH, con el propsito de hacerlo compatible con las funciones ms importantes. Se trata de verificar dnde se invierte el dinero para comparar los costos y beneficios resultantes. Cunto gasta y cul es su contribucin? Puede ser ms eficaz la funcin de RRHH? La etapa final debe proporcionar una visin ms amplia de las reas que necesitan mejoramiento y de cmo se pueden mejorar o incrementar.

Anlisis de importancia y desempeoLa evaluacin de desempeo se debe basar en aspectos de importancia vital para la organizacin y para el cliente. Un ejemplo es el departamento de asistencia tcnica de un distribuidor de automviles que diseo una tabla para mostrar, a travs de 14 atributos, cmo evalan los clientes el servicio prestado. La importancia para el cliente se mide en una escala de 1 a 4 puntos (1= muy importante, 2 = importante, 3 = poco importante y 4 = no importante), mientras que el desempeo del distribuidor se mide en una escala de cuatro puntos (1 = excelente, 2 = bueno, 3 = razonable y 4 = deficiente). Los atributos de evaluacin del servicio segn su importancia y desempeo informan a la organizacin dnde debe concentrar sus esfuerzos en mejorar lo que es importante para el cliente. La evaluacin del desempeo de la ARH debe seguir este ejemplo: buscar lo esencial y brindar indicaciones para el mejoramiento.

Fig. 17.1. Anlisis de impor tancia y desempeo.56


Quin debe evaluar la ARHLa ARH debe agregar valor a la organizacin, a los gerentes, a los empleados, a los clientes y proveedores, la ARH tendr xito cuando logre esto. Para verificar si cumple su papel, la ARH debe ser evaluada por los clientes y participantes: la organizacin, los gerentes de lnea, los dems rganos de la empresa, los empleados. Los clientes y proveedores. El agente de auditora puede ser un especialista, un consultor externo o un grupo interno. En cualquier caso, la auditora de RRHH ocasiona siempre un fuerte impacto educativo sobre la organizacin y sus miembros.

Resultado de la investigacin sobre las actividades ms importantes de RRHH Proporcionar asesora y consejera a la administracin en la identificacin y solucin de problemas individuales de los empleados (ausentismo, situaciones personales difciles, etc.) Comunicar a la administracin la filosofa, las implicaciones legales y las estrategias de las relaciones con los empleados. Asegurar tratamiento coherente y equitativo a los empleados. Administrar situaciones de huelga o quejas (identificar y analizar problemas, revisar desviaciones y excepciones, resolver problemas). Proporcionar asesora y consejera a la administracin acerca de las polticas de personal y problemas relacionados. Coordinar los procedimientos de admisin (definir salarios iniciales, reclutar y seleccionar candidatos, solicitar documentacin y exmenes mdicos). Comunicar los programas de remuneracin y beneficios a la administracin (interpretar y explicar polticas y procedimientos salariales, informar sobre problemas legales e implicaciones de las prcticas de remuneracin). Procesar quejas con respecto a los beneficios) salud, previsin privada, etc.). Asesorar a la administracin en la solucin de problemas salariales que impliquen asuntos de coherencia y nivelacin de salarios. Asegurar el cumplimiento de la legislacin laboral en las prcticas de empleo. Comunicar filosofas, objetivos y polticas de ARH a toda la organizacin. Desarrollar programas de ARH con los departamentos de la organizacin.57


Criterios de evaluacin de la ARHPara que sea objetiva, la evaluacin debe basarse en criterios e indicadores previamente establecidos. Se puede evaluar cada uno de los procesos o programas de RH por separado o en su totalidad, como conjunto unificado. El xito o el fracaso de la ARH se debe considerar en trminos de totalidad y no como un fenmeno separado e individualizado. Un excelente proceso de incorporacin de nuevos empleados se puede neutralizar si el proceso de aplicacin que lo acompaa no es bueno. Eso significa que la evaluacin de la ARH se debe hacer de manera sistemtica, teniendo en cuenta todo el conjunto de procesos y programas. La evaluacin debe considerar las influencias ambientales externas, as como las influencias organizacionales internas sobre los procesos de gestin del talento humano y los resultados finales esperados, como se observa en la figura 17.2. Fig. 17.2. Modelo de diagnstico R.H.

Los criterios para la evaluacin y eficacia de la AREH pueden ser subjetivos u objetivos. Los principales criterio subjetivos para la evaluacin de la ARH son: 58

Nivel de cooperacin del rgano de ARH con los dems rganos de la organizacin.

Gestin de talento humano Opinin de los gerentes de lnea acerca de la eficacia del DRH. Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para manejar problemas o explicar polticas de la organizacin. Actitud y confianza de los empleados en el DRH. Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH. Evaluacin de la calidad del servicio ofrecido por el DRH a los dems departamentos. Evaluacin de la calidad de la informacin y asesora ofrecida a la alta administracin. Satisfaccin o insatisfaccin de los clientes, gerentes de lnea y empleados. Filosofa y polticas de RRHH. Resultados finales esperados alcanzados; por ejemplo, prcticas ticas socialmente responsables, productos y servicios competitivos y de alta calidad, y calidad de vida en el trabajo.

Los principales criterios objetivos para la evaluacin de la ARH son: En qu medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la organizacin. Accin afirmativa e impulsora en la consecucin de los objetivos. Tiempo de respuesta para atender solicitudes. Relacin costo y beneficio del rea de RRHH. Eficiencia, es decir presupuesto del DRH dividido por la poblacin atendida. Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios objetivos.

En la prctica, existen criterios apriorsticos que tambin se pueden utilizar para la evaluacin genrica de la ARH, como se observa en la figura 17.3. Fig. 17.3. Evaluacin general de las prcticasde gestin del talento humano.

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Mtodos de evaluacin de la ARHMuchas organizaciones utilizan tcnicas contables y estadsticas para calcular los costos y beneficios de la funcin de RRHH (dinero invertido en entrenamiento de los activos humanos, costo de la rotacin de personal o de los beneficios sociales otorgados a los empleados). Dichas tcnicas permiten calcular cuantitativamente la contribucin de la ARH. Otras organizaciones utilizan investigaciones con los gerentes de lnea, especialista de RRHH, sindicatos, empleados y clientes para determinar la manera como se evalan y se perciben las actividades de la ARH. Las organizaciones exitosas utilizan tcnicas contables y estadsticas y efectan investigaciones internas y externas peridicas con el propsito de saber cmo va el desempeo de la ARH. El benchmarking se utiliza bastante. Una vez tomada la decisin de que es necesario evaluar la eficacia de la funcin de la ARH y de la utilizacin de personas en la organizacin, el paso inicial consiste en definir qu medidas o criterios se pueden agrupar de la siguiente manera.

1. Medidas de desempeo Desempeo global de la ARH: costos laborales unitarios por unidad de resultados. Costos y desempeo del DRH: costo de los programas de RRHH por empleado.

2. Medidas de adecuacin Adecuacin a los requisitos legales, como salario mnimo, remuneracin de los empleados, programas de higiene y seguridad en el trabajo. Adecuacin a la misin y a los objetivos organizacionales.

3. Medidas de satisfaccin de los empleadosSatisfaccin de los empleados a travs de investigaciones sobre actitud. Satisfaccin de los empleados con las actividades de RRHH (por ejemplo, programas de entrenamiento, remuneracin, administracin de beneficios y programas de desarrollo de carreras profesionales), a travs de investigaciones de actitud. Motivos que conducen a los empleados a desvincularse de la empresa.

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4. Medidas indirectas de desempeo de los empleados. Rotacin de personal: ndice de rotacin de personal por departamento y por tiempo (mensual y anual). Ausentismo del personal: ndice de ausencias voluntarias del personal, pro departamento y por tiempo (mensual y anual). ndice de despilfarro: baja calidad de resultados, ndice de mantenimiento de mquinas y equipos, horas de produccin perdidas. ndice de calidad. Nmero de empleados que solicitan transferencias o desvinculacin. Nmeros de huelgas y reclamaciones por unidad, en el total de la fuerza laboral por tiempo. ndices de seguridad y accidentes. Nmero de sugerencias de mejoramiento planteadas por empleado, por departamento y por tiempo (mensual y anual).

Cada una de estas medidas, o algunas combinaciones de ellas, expresan la eficiencia o la eficacia de las actividades de RRHH. Adems, la organizacin tambin debe medir sus realizaciones frente a ciertos objetivos especficos, como: Reducir el ndice de rotacin en 3% al ao. Reducir el ndice de ausentismo en 2% al ao Aumentar el ndice de satisfaccin en 5 % en comparacin con los resultados de la investigacin sobre actitud del mismo ao.

Estos objetivos se pueden relacionar con hechos pasados de la propia organizacin, realizaciones actuales en otras organizaciones importantes o aspiraciones de los gerentes de lnea de la organizacin. Como los criterios son diversos y estn integrados en conjuntos, la decisin siguiente consiste en determinar el mtodo que se utilizar en la evaluacin de la ARH. Los mtodos ms importantes son la evaluacin por listas de verificacin y por criterios estadsticos.

Evaluacin por listas de verificacin (check lists)Consiste en analizar las polticas y prcticas de RRHH a travs de una lista de verificacin de las actividades desarrolladas. Las lista de verificacin (check lists) son muy utilizadas por los consultores para analizar la funcin de RRHH de las organizaciones. El DRH o el consultor externo prepara una lista de las actividades ms importantes desempeadas por la ARH y los gerente de lnea o los empleados indican, al lado de cada tem, la calificacin que le asignan a esas61

Gestin de talento humano actividades. Los temes listados se agrupan por rea de actividad, como se observa en la figura 17.4. La lista de verificacin produce mejores resultados que un mtodo totalmente informal, ya que proporciona un formato que permite la preparacin del material para el cuestionario y para el registro de la informacin recolectada. No obstante, la actividad de tabular e interpretar los resultados se vuelve ms difcil cuando implica aspectos subjetivos y de difcil cuantificacin. Adems, algunas polticas especficas son ms importantes que otras tienen un papel valioso que no siempre se destaca. La dificultad est en darles el debido peso o ponderacin.

Mtodos estadsticos de evaluacinLos mtodos de evaluacin de la ARH ms utilizados se basan en anlisis estadsticos que permiten comparaciones ms objetivas y una apreciacin ms profunda. El mtodo estadstico es ms sofisticado que las listas de verificacin, ya que hace posible comparar cada unidad con su desempeo pasado o con algn estndar de medida. Los factores cuantitativos no siempre explican o evalan por s mismos. Sin embargo, las estticas permiten indicar el momento en que algo se debe analizar, a fin de evaluar los problemas detectados.

La entrevista de desvinculacinCada vez que un empleado se desvincula de la organizacin, ste pasa por una entrevista de desvinculacin con el DRH o con el gerente de lnea- que permite recolectar informacin sobre su apreciacin personal de la organizacin, de la ARH y de los motivos de su decisin de desvincularse. Recolectados y tabulados, los resultados ofrecen ndices estadsticos de cmo perciben los empleados salientes la organizacin y sus polticas de personal. Con esta retroalimentacin, la ARH puede corregir distorsiones y mejorar su desempeo. Los principales temes de la entrevista de desvinculacin son: Cul es su principal motivo de su dimisin? Cules son los motivos secundarios? Cul Es: Su cargo. Su salario. Su fecha de admisin. Su departamento. Cul su opinin sobre su(s) Cargo. Salario.62

Gestin de talento humano Beneficios sociales. Supervisor. Condiciones de trabajo. Polticas de la compaa. Relaciones con la compaa. Relaciones con los colegas. Horario de trabajo. Oportunidades de progreso.

Investigaciones internas de evaluacinLa investigacin interna constituye un excelente instrumento para evaluar la funcin de RRHH, pues permite recolectar (a travs de tcnicas de cuestionario) datos e informacin, opiniones y actitudes de todas las personas involucradas, as como tablar los resultados con criterios estadsticos. Existen varios tipos de investigacin (de ambiente organizacional, de actitud y opinin, de satisfaccin en el trabajo), cada una de las cuales tiene su finalidad especifica. Las reas que abarcan estas investigaciones no siempre estn muy bien definidas, ya que casi siempre sobrepasan su campo de evaluacin, invaden aspectos colaterales y superponen los resultados. Es obvio que las actitudes de las personas estn muy influenciadas por las prcticas y polticas de RRHH de la organizacin. Las investigaciones de actitudes se disean para obtener informacin de cmo perciben e interpretan los empleados las polticas y los programas de RRHH de la organizacin, y cmo reaccionan ante ellas. En general, examinan aspectos como condiciones de trabajo, remuneracin y beneficios, gerencia y supervisin, y si los empleados aceptan o no las polticas de la organizacin. Los resultados se evalan en un continuo que van desde actitudes muy positivas de los empleados hasta actitudes

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