Administración y Ejecución de un Plan Estratégico de Tecnología de Información

8/2/2019 Administracin y Ejecucin de un Plan Estratgico de Tecnologa de Informacin

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Administracin y Ejecucin de un Plan Estratgico de Tecnologa deInformacin

Julio Clempner Kerik.

Agustn Gutirrez Torns.

Palabras Clave: Tecnologa de Informacin (TI), Planeacin Estratgica, Modelo Dinmico., .

Resumen

El riesgo de incorporar tecnologa de informacin (TI) se ha incrementado en las organizaciones.Esto se debe principalmente a que la planeacin y la planeacin estratgica, prcticamente noexisten. Las tendencias actuales de desarrollo de TI en el mercado, se han caracterizado poresforzarse en automatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en especificar laestrategia de negocios y en construir un modelo de la organizacin, como precursores en ladeterminacin de requerimientos de TI. Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas acorto plazo o problemas inmediatos, produciendo islas de TI a lo largo y ancho de todas las

reas funcionales. La necesidad de un plan de TI es clara, pero el proceso para lograrlo no esobvio. En este artculo se presenta una metodologa de Planeacin Estratgica de Tecnologa deInformacin (PETI). Est concebida como la implantacin de un modelo conceptual deplaneacin dinmico [1], que integra las visiones estratgicas de negocios/organizacional con lavisin estratgica de TI, en una visin nica final. La metodologa se divide en cuatro fases:situacin actual, modelo de negocios/organizacin, modelo de TI y modelo de planeacin. Sudesarrollo se basa, fundamentalmente, en la transformacin de las estrategias de negocios encomponentes operativos y de TI. Como resultado, produce una arquitectura organizacional queincluye modelos operativos, sistemas de informacin, hardware y comunicaciones, y estructurade la organizacin.

[English]

Artculo

La incorporacin de TI es uno de los temas principales que concierne hoy en da a altosejecutivos y organizaciones. La necesidad de TI para generar una ventaja competitiva se haceevidente por el estado que guarda el arte de la literatura relacionada con el tema ( [8][10][11][13][14]).Esto ha producido una creciente demanda en el desarrollo de los sistemas de informacin (SI) ylos componentes tecnolgicos, para soportar las actividades de una empresa.

Sin embargo, es una realidad que el riesgo de las organizaciones tambin se ha incrementado.La administracin, consolidacin e integracin de los recursos de TI se ha vuelto una tareacompleja. Este se ha identificado como un proceso lleno de amenazas y cuellos de botella.

De manera errnea, el desarrollo de TI es visto por los expertos en el rea como un conjunto deprocesos de diseo individuales. Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a cortoplazo o problemas inmediatos. No se establece claramente una estrategia de TI, un plan o curso,y tampoco se considera la visin global de los recursos con que cuenta la organizacin.

La TI se desarrolla de manera reactiva, en respuesta a las necesidades urgentes del negocio, loque produce islas de TI a lo largo y ancho de todas las reas funcionales, que no crecencoherentemente hacia una arquitectura integrada de sistemas, tecnologa e informacin.

Aunado a todo esto, las tendencias de desarrollo de TI se han caracterizado por su esfuerzo enautomatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en especificar las estrategias denegocios y construir un modelo de la organizacin, como precursores en la especificacin de los

requerimientos de TI. Estas disciplinas coexisten de manera separada en la prctica.
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La PETI (Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin) es ampliamente reconocidacomo una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporacin de TI. Establece las polticasrequeridas para controlar la adquisicin, el uso y la administracin de los recursos de TI. Integrala perspectiva de negocios/organizacional con el enfoque de TI, estableciendo un desarrolloinformtico que responde a las necesidades de la organizacin y contribuye al xito de laempresa. Su desarrollo est relacionado con la creacin de un plan de transformacin, que va del

estado actual en que se encuentra la organizacin, a su estado final esperado de automatizacin,esto, en concordancia con la estrategia de negocios y con el propsito de crear una ventajacompetitiva.

La PETI consiste en un proceso de planeacin dinmico, en el que las estrategias sufren unacontinua adaptacin, innovacin y cambio, que se refleja en los elementos funcionales quecomponen toda la organizacin. Trabajos relacionados con la construccin de un PETI, han sidodesarrollados desde hace tres dcadas, pero presentan limitaciones importantes [1]

Un proceso de planeacin de TI que integre las necesidades de informacin de una organizacin,resulta una tarea compleja. Es por eso que en este artculo se presenta una metodologa dePETI, que cuenta con el formalismo y la potencialidad de expresin necesaria para administrar yejecutar esta tarea. Al mismo tiempo, contribuye a establecer una clara relacin entre la

planeacin estratgica de negocios, el modelado de la organizacin y la TI. Su construccin estsustentada en un modelo conceptual [1], que propone una alternativa que se basa en latransformacin de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI.

Figura 1. Metodologa de Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin

2. Perspectiva general de la metodologa

Se presenta una metodologa de PETI (figura 1), correspondiente a la categora de metodologasintegrales, que consta de quince mdulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma estconcebido, en concordancia con el modelo conceptual, a travs de una visin estratgica denegocios/organizacional y una visin estratgica de TI. La metodologa integra ambas visiones enuna nica final.

Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produce elmodelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evala de manera general elentendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los procesos operativos y laaceptacin de TI en la organizacin.
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La fase II, relacionada con la creacin de un modelo de la organizacin, inicia con un anlisis delentorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de planeacin se basa enuna transformacin de dichas estrategias). Contina con el diseo en detalle de los modelosoperativos, que van a producir en parte los requerimientos de TI necesarios para mejorar laeficiencia y la productividad de la empresa (esta aproximacin es soportada por una reingenierade procesos o una automatizacin incremental, que se concentran en identificar deficiencias

operativas, con el propsito de redisearlas o modificarlas, y automatizarlas). Posteriormente, seconstruye la estructura de la organizacin, que especifica puestos, perfiles, habilidades, etctera,necesarios para administrar la empresa. La fase termina con la construccin de una arquitecturade informacin, que identifica las necesidades globales de informacin de la empresa. El modeloes descrito con la utilizacin de trminos y conceptos de negocio/organizacin,independientemente del soporte computacional.

La fase III trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer mdulo, tiene como objetivo latransformacin de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. Sigue con la construccinde la arquitectura de sistemas, que establece un marco para la especificacin de las aplicacionesy la integracin de la informacin. Luego se definen los elementos clave y las caractersticasesenciales de la arquitectura tecnolgica (hardware y comunicaciones), que establece laplataforma en la que los sistemas van a funcionar. Contina con el diseo en detalle de los

modelos operativos de TI, que describen el funcionamiento del rea informtica. Finaliza con ladefinicin sobre la estructura de la organizacin de TI, necesaria para administrar losrequerimientos informticos.

La fase IV se concentra en la elaboracin de un modelo de planeacin. Primero se establecen lasprioridades para la implantacin de la TI y los procesos operativos. Luego se define un plan deimplantacin, que determina el orden de desarrollo de los proyectos de negocios/organizacin yde TI. Contina con un estudio de la recuperacin de la inversin, a travs de un anlisiscosto/beneficio. Todo el proceso finaliza con un estudio de administracin del riesgo, que seencarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en peligro el xito del PETI.

3. Metodologa de PETI

En esta seccin se presenta una metodologa de PETI (figura 1), que consta de quince mdulosagrupados en cuatro fases. Este paradigma est concebido en concordancia con el modeloconceptual presentado en[1].

3.1 Fase I. Situacin Actual

Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produce elmodelo funcional imperante en la empresa. Involucra un examen y estudio del estado actual de laempresa. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera la organizacin. Elpropsito es entender apropiadamente la posicin de la empresa, sus problemas y madureztecnolgica.

Esta fase cuenta con un solo mdulo: anlisis de la situacin actual, que se divide en dos pasos.El primero trata sobre la identificacin del alcance competitivo de la organizacin. Establece lascaractersticas principales que influyen en la estrategia de negocios, y describe elcomportamiento global de la empresa.

El segundo paso est relacionado con una evaluacin de las condiciones actuales de la empresa.Dicha revisin debe incluir la evaluacin de tres aspectos fundamentales: estrategias denegocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se encarga de desarrollar el entendimiento de altonivel de la situacin actual de la empresa.

El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca a la revisin del conocimiento actualsobre la organizacin en planeacin estratgica. No debe confundirse con el establecimiento de

las estrategias. De hecho est relacionado con el entendimiento de alto nivel sobre la estrategiade la organizacin; la difusin a ejecutivos altos y medios, y la manera como stos se involucran
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con el plan estratgico de la organizacin.El modelo operativo consiste en una revisin y elestudio de las condiciones en que se encuentran las reas funcionales. Los procesos y lasactividades deben ser identificados, evaluados y asociados con la informacin requerida por cadarea. Los datos deben ser obtenidos con base en la observacin, as como a travs deentrevistas con ejecutivos y usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del entorno enla organizacin, identificar problemas y establecer las necesidades de informacin dentro y fuera

de la funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el entendimiento de la operacin, sinnecesidad de considerar la estructura de la organizacin.

El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las condiciones en que seencuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados,evaluados y asociados con la informacin requerida por cada rea. Los datos deben serobtenidos con base en la observacin, as como a travs de entrevistas con ejecutivos y usuariosclave. El propsito es determinar la situacin del entorno en la organizacin, identificar problemasy establecer las necesidades de informacin dentro y fuera de la funcin informtica. El anlisisdebe concentrarse en el entendimiento de la operacin, sin necesidad de considerar la estructurade la organizacin.

El paso de TI trata con la evaluacin de:

1. Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura tcnica(hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias tecnolgicas

2. La conformacin de la estructura de la organizacin de TI (recursos humanos), que

consiste en el examen de la capacidad de los recursos humanos y la conformacin de laestructura de puestos del personal y

3. El anlisis financiero, relacionado con la inversin histrica y actual en TI, y el retorno de

la inversin esperada. Este punto busca inspeccionar los estndares de inversin de laempresa y compararlos ("benchmarketing") con los estndares de inversin del mercado,justificando la situacin informtica actual.

Es importante notar que esta resea no debe ser demasiado detallada y es conveniente llevarla a

cabo en un tiempo corto. El detalle del modelo deber ser alcanzado en las fases subsecuentes.

3.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organizacin

En esta fase la metodologa est relacionada con la creacin de un modelo denegocios/organizacin, que representa la piedra fundamental del proceso de planeacin de TI.Se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios,que determina la construccin del modelo operativo, la estructura de la organizacin y laarquitectura de informacin.

El anlisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la empresa. Elobjetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector. Las fuerzas y

debilidades involucran la investigacin del mercado domstico, la carga financiera, productos,mercados, administracin, estructura, cultura y recursos financieros de la empresa. En esteanlisis se debe buscar una comparacin ("benchmarketing") con el estado de las empresasrelacionadas. El anlisis de oportunidades y los riesgos, estn relacionados con el estudio deconsumidores, competidores y polticas del ambiente externo, como alianzas estratgicas, poderadquisitivo, costos de abastecimiento, etctera. Estos aspectos pueden estar presentes ahora y/opueden presentarse tambin en el futuro, influyendo sobre la estrategia de negocios, la operacinadministrativa y los sistemas de la organizacin.

La estrategia de negocios se divide en: estrategia organizacional, competencias fundamentales yestrategia competitiva. La estrategia de negocios es un proceso que tiene que ver con laidentificacin de la visin, misin, objetivos, metas, estrategias y factores crticos de xito (FCEs)[12]. Su definicin se establece a travs de una interrelacin, una referencia cruzada simtrica y

bidireccional (figura 2) [5], entre los elementos que unos con otros componen las estrategias, lasentidades externas y el entorno de la organizacin. Las competencias fundamentales estn
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relacionadas con las fortalezas de una organizacin. La estrategia competitiva [11]establece queel xito de una empresa radica en satisfacer las necesidades de un cliente, ofrecindole un valoragregado. Involucra cualidades de servicio, precio, confianza, imagen, etctera, que hacen queun producto sea identificado como nico y diferente. En este paso la influencia de la TI esdeterminante. Puede dar un valor agregado a servicios, productos y competencia, cambiando lamanera como los negocios son llevados a cabo. Algunas de las estrategias competitivas ms

comunes se basan en el establecimiento de una diferenciacin, bajos costos, enfoque especficoe innovacin.

Figura 2. Estrategia Organizacional

El modelo operativo se enfoca en el anlisis y la reestructuracin del funcionamiento de la

empresa. Es un paso fundamental como precursor en la identificacin de requerimientos de TI.Su naturaleza de diseo vara, de reestructuraciones radicales o reingeniera de procesos[3], aescenarios con un crecimiento gradual llamado modelado incremental. Es una perspectiva menosdrstica, que intenta mejorar lo que ya existe.

Su diseo es una representacin funcional de las estrategias de la organizacin. Se basa en unmecanismo que describe y refina, hasta un nivel operativo, las estrategias de negocio,transformndolas en procesos de un modelo operativo que detallan el comportamiento de laorganizacin. Un grafo acclico dirigido se utiliza para representar el proceso jerrquico derefinamiento de las estrategias de negocios. Los subgrafos, enraizados en los hijos del nodo raz,denotan todas las subestrategias operativas de negocio o caminos posibles que se pueden tomarpara refinar las estrategias globales.

Ntese que un proceso es un conjunto parcialmente ordenado de pasos, que intentan alcanzarlos objetivos dados, en concordancia con el planteamiento de la estrategia de negocios. Elproceso de refinamiento es diferente de otros estudios, en los que se construye una estructurajerrquica compuesta slo de objetivos y subobjetivos.


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Figura 3. Modelo Operativo

Uno de los formalismos ms prometedores, que constituye un marco metodolgico para describiren detalle y sin ambigedad el comportamiento de un modelo operativo, est basado en redes dePetri y sus extensiones, en redes de Petri de alto nivel [4]. Estas ltimas estn relacionadas con"color", "tiempo" y "jerarqua", entre otras. Sus fundamentos matemticos slidos la convierten enuna herramienta sofisticada de especificacin, anlisis y diseo organizacional.

Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, y cuyosarcos representan flujos de control que establecen la secuencia lgica de aplicacin de losnodos. Los lugares estn representados por crculos y las transiciones, por cuadrados. La figura3 representa el proceso de solicitud de un pedido.

La estructura de la organizacin determina los aspectos de la administracin de recursoshumanos (papel, perfiles, responsabilidades, etctera) y la conformacin de la estructura depuestos del personal. Su construccin es una consecuencia lgica de las estrategias de negociosy el modelo operativo de la organizacin. Tcnicas de "cluster", que integren la dinmica de lasestrategias de negocios, pueden ser utilizadas para establecer la interrelacin entre los puestosorganizacionales.

La arquitectura de informacin es una representacin de los requerimientos globales deinformacin, que la organizacin requiere para ejecutar sus actividades da a da. Se desarrollapara determinar las interrelaciones lgicas de los datos que soportan la operacin de unaempresa. Est relacionada con las necesidades de informacin que soportan la operacin de laorganizacin. Es independiente de cualquier consideracin fsica y es cercana a las percepciones

humanas del dominio del problema.

3.3 Fase III. Modelo de TI

La tercera fase est relacionada con la creacin de un modelo de TI, que defina los lineamientos,controle las interfaces y establezca la integracin de los componentes tecnolgicos. El propsitoes identificar soluciones de TI para establecer una ventaja estratgica y competitiva, as como elsoporte operacional correspondiente.

La estrategia de TI est relacionada con los esfuerzos de diseo e implantacin de TI, parasoportar las estrategias de negocio de una empresa. Determina los lineamientos informticos quedebern cumplir software, hardware y comunicaciones, para formar parte de la arquitectura

informtica. Explcitamente, es un conjunto de lineamientos estratgicos, establecidos pararelacionar el desarrollo del modelo de TI con la direccin estratgica del negocio y el
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comportamiento de la organizacin, permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja estratgica ycompetitiva.

Tiene que ver con la identificacin, formulacin, entendimiento y refinamientos del propsito,poltica y direccin tecnolgica de la organizacin. La importancia del proceso de definicin de laestrategia de TI, est en transformar la estrategia de negocios en lineamientos de TI. King[5]

conceptu la relacin entre la planeacin estratgica de negocios y la planeacin de SI,proponiendo una metodologa para transformar la estrategia organizacional en una estrategia deSI.

Por ejemplo, supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar un altogrado de descentralizacin en la autoridad de sus ejecutivos, debido a la dispersin geogrficade sus reas funcionales. La estrategia de TI podra incorporar tecnologa que soporte: diseo debases de datos distribuidas, sistemas de informacin soportados por modelos de datossofisticados, sistemas de informacin ejecutiva orientados a diferentes niveles de mando, entreotros.

Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias, es que la TI es desarrolladacomo parte integral de la organizacin. El proceso de transformacin requiere la interaccin deejecutivos de negocios con expertos en TI. Esto permite a los ejecutivos revisar si losplanteamientos estratgicos de TI son afines con la estrategia de negocios, y determinar sucapacidad en la produccin de los resultados esperados.

Figura 4. Interrelacin de los Sistemas de Informacin


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La arquitectura de sistemas de informacin determina el portafolio de aplicaciones necesario parasostener las estrategias, operacin y estructura de la organizacin. Es fundamental en el procesode planeacin, ya que: 1) Determina la visin global de los recursos de informacin, definiendo sualcance y asegurando su integracin con los otros sistemas de informacin; 2) Establece el ordende desarrollo de los sistemas, en base a su precedencia natural, y 3) Clarifica la relacin queexiste entre las aplicaciones y las necesidades de informacin de las reas funcionales.

Su construccin se basa en el establecimiento de las relaciones que existen entre las clases deobjetos de la arquitectura de informacin y los procesos del modelo operativo. Tcnicas de"cluster"[7], que integren la dinmica propuesta por las estrategias de negocios, pueden serutilizadas para establecer la interrelacin entre las aplicaciones (figura 4).

Figura 5. Arquitectura de SI

La arquitectura de SI se compone de sistemas de informacin (ver figura 5) desarrollados parasoportar las actividades funcionales tradicionales de operacin, monitoreo/control, planeacin ytoma de decisiones. Estas aplicaciones se utilizan para reducir costos de operacin, mejorar lacalidad y la eficiencia del trabajo, y darle a la organizacin la oportunidad de competir. En generalno tienen ninguna relacin con proveedores, consumidores y con el mundo externo.

Asimismo, cuenta con SI estratgicos, desarrollados con la intencin de producir iniciativas denegocio, como crear nuevos productos y penetrar en nuevos mercados, llegando directamentehasta el usuario final con un valor agregado. Estas aplicaciones surgen a partir de la percepcinde los altos ejecutivos, como armas para soportar y generar una diferencia competitiva.

La planeacin exige buscar y seleccionar, entre diversas alternativas, las aplicaciones que mejorse adapten a las necesidades de la empresa. Es por eso que una vez establecida la arquitecturade sistemas, es necesario evaluar las caractersticas funcionales y los costos de las aplicacionesexistentes en el mercado. Esto se lleva a cabo considerando los lineamientos establecidos en laestrategia de TI que deben cumplir los proveedores. Tambin es importante establecer tiempos ycostos de desarrollo, en caso de que no exista un proveedor que cumpla con las caractersticasrequeridas; los costos sean elevados, o que la aplicacin sea innovadora.


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Figura 6. Arquitectura Tecnolgica

Una vez definida la arquitectura de sistemas, el siguiente paso involucra la especificacin de loselementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura tecnolgica (figura 6), queincluye la especificacin de computadoras, impresoras, redes de computadoras, puertos,etctera.

En este mdulo se establecen los componentes tecnolgicos; el lugar donde los sistemas yprocesos van a correr; las caractersticas de almacenamiento de datos; la ubicacin de losusuarios, y la manera como van a estar conectados. Esta tarea se lleva a cabo considerandocomo antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organizacin. Ambos permitenestablecer el detalle de las necesidades de hardware y redes de comunicaciones.

Al igual que en el mdulo anterior, es necesario buscar y seleccionar la infraestructuratecnolgica que mejor se adapte a las necesidades de la empresa y establecer sus costos. Estose lleva a cabo, considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que debencumplir los proveedores.

El modelo operativo informtico se enfoca al anlisis y la reestructuracin del funcionamiento delrea de sistemas. Su principal objetivo es identificar oportunidades para mejorar los procesosrelacionados con el desarrollo, incorporacin y sustento de TI.

Su construccin, al igual que el modelo operativo de la organizacin, est soportada por unareingeniera de procesos o un modelado incremental. Se basa en un refinamiento de las

estrategias de negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo, y en una transformacinde las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamiento de la funcininformtica.


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Figura 7. Estructura de la organizacin informtica

La estructura de la organizacin informtica (figura 7) determina los aspectos de la

administracin de los recursos humanos en TI (organizacin, perfiles, entrenamiento, etctera) yla conformacin de la estructura de puestos del personal informtico. Su finalidad es sustentar lafuncin de TI, en la medida que la organizacin incorpora hardware, software y comunicaciones,as como en la conformacin de la estructura de la organizacin, pueden ser utilizadas tcnicasde "cluster" para establecer la interrelacin entre los puestos informticos.

El personal de una rea informtica es variado: involucra expertos en anlisis, as como el diseode sistemas y comunicaciones, entre otros. Las funciones que realizan comprenden elestablecimiento de estndares, la comunicacin con los usuarios, el diseo de bases de datos, eldesarrollo de diccionarios de datos, el desarrollo del PETI, la capacitacin y el desarrollo dedocumentacin, entre otros.

3.4 Fase IV. Modelo de Planeacin

La cuarta y ltima fase se vincula con la creacin de un modelo de planeacin, relacionado con laidentificacin de proyectos que muestren cmo los recursos van a ser incorporados en laorganizacin. Se concentra en el establecimiento de sus prioridades, la creacin de un plan, unestudio del retorno de la inversin y un anlisis del riesgo.


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Figura 8a. Contribucin Potencial de los Procesos en la Organizacin

Figura 8b. Soporte de la Funcin de TI en la Organizacin


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Figura 8c. Prioridades de Implantacin de los SI

El establecimiento de las prioridades[2] es un mtodo que permite colocar, en el orden debido deimplantacin, los procesos automatizables del modelo operativo y los traducidos en sistemas deinformacin, esto en trminos del potencial de ganancia y la probabilidad de xito.

Est soportado por la amalgamacin grfica. Se construyen dos grafos independientes paraordenar las aplicaciones. Estos utilizan ordenamientos desde el punto de vista denegocios/organizacional (figura 8a) y de TI (figura 8b), respectivamente. Un grafo nuevo, con laspropiedades ms generales, es construido bajo el producto de ambas relaciones de orden (figura8c). La integracin puede ser comparada con la cerradura de dos retculos independientes. Bajoesta definicin, el mtodo de ordenamiento logra la dinmica propuesta por las estrategias denegocios. Un cambio en las estrategias de negocio producira una modificacin en las prioridadesde los SI. Ntese que las perspectivas de ordenamiento (negocios y TI) se basan en el modelode planeacin presentado en [1].

Los ordenamientos negocio/organizacional y TI estn determinados por una funcin de prioridadparticular, que puede ser de diferentes tipos. Su definicin depende del dominio del problema ydel punto de vista del evaluador. Proponemos una funcin de prioridad basada en el refinamientode etiquetas lingsticas. Cada perspectiva (negocios y TI) est dividida en dos clases. Elconcepto de clase para ser evaluado es especializado en propiedades, caractersticas y atributos.Cada nivel representa un refinamiento del anterior y contribuye con una descripcin msdetallada acerca del dominio del problema. Mtricas cualitativas, y cuantitativas, si fuesenecesario, son definidas para calcular cada atributo.


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El plan de implantacin determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la creacin de laPETI, dando una estimacin del tiempo de duracin. Cada proyecto especifica los pasosintermedios y la sincronizacin de todas las actividades para alcanzar los objetivos. La secuenciade implantacin est determinada por el orden establecido en el mdulo anterior. Los sistemasde informacin prioritarios sern aquellos que brinden mayor beneficio a la empresa y que, pororden natural, deban ser implantados primero.

Figura 9. Diagrama de Gantt

Las tcnicas de planeacin son variadas. Un diagrama de PERT o un CPM (mtodo de rutacrtica) puede ser utilizado para establecer la secuencia y estimar los tiempos de duracin de losproyectos. El calendario puede ser representado a travs de una grfica de Gantt (figura 9). Sutarea principal es formalizar las fechas de inicio y fin de un proyecto, as como establecer puntosde control para la supervisin del plan de implantacin.

El retorno de la inversin es un estudio de viabilidad de la PETI, basado en un anlisiscosto/beneficio. Un costo es un desembolso de recursos para la organizacin, asociado con laimplementacin de tecnologa de informacin, un modelo operativo o la incorporacin derecursos humanos. Generalmente es representado en trminos monetarios. Los costos de unproyecto de desarrollo de sistemas pueden estimarse con bastante precisin, teniendo unaespecificacin de los tiempos y los recursos humanos necesarios. En particular, los costos dehardware y software son fciles de obtener a travs de entrevistas con los proveedores.

Un beneficio es una mejora o contribucin para la organizacin. Obviamente est asociado con laimplementacin de tecnologa de informacin, el modelo operativo o la incorporacin de recursoshumanos. Tradicionalmente son clasificados como tangibles o intangibles. En ambos casos, unvalor monetario est asociado con ellos. Desgraciadamente no siempre es fcil convertir losbeneficios en dinero.

La administracin del riesgo [9] se encarga de reconocer la existencia de amenazas,determinando sus orgenes y consecuencias. Adems trata de aplicar factores de modificacin

para contrarrestar situaciones adversas. Las estrategias para administrar el riesgo dependen,principalmente, de la naturaleza del riesgo y las variables asociadas que influyen en el rango deopciones de una empresa.
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Los cuatro mtodos principales para combatir el riesgo, son: 1) Reduccin. Apoyada en accionespara la eliminacin o disminucin del riesgo; 2) Proteccin. Relacionada con elementos fsicospara la eliminacin o reduccin del riesgo; 3) Transferencia. Orientada a la delegacin deresponsabilidades a terceros, y 4) Financiamiento. Sustentado en la adopcin de mtodos para elcontrol de inversiones.

[8] McFarlan F. W. (1984) Information Technology Changes the Way You Compete.

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[9] McGaughey R. E., Snyder C. A. y Carr H. H. (1994) Implementing Information

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Conclusiones
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En este artculo se ha presentado una metodologa de PETI. Su xito radica en proveer unaadaptacin continua de la TI a las estrategias de negocios y al modelo de la organizacin comoun todo.

La dinmica es su principal caracterstica. Las estrategias de negocio logran una clara sinergiacon el modelo operativo, la estrategia de TI, la arquitectura de SI, la arquitectura tecnolgica, la

estructura de la organizacin informtica y las prioridades de los sistemas, entre los mdulos msrelevantes. Esto permite a la empresa soportar los cambios en el entorno y reorganizar suestructura interna de manera natural.

La metodologa abarca una visin estratgica de negocios/organizacional y una visin estratgicade TI. Ambas visiones son integradas en una visin nica final, dando como resultado un plan deimplantacin. El proceso se basa en la transformacin de las estrategias de negocios encomponentes operativos y de TI. Su desarrollo difiere de propuestas anteriores, debido a quelogra una interrelacin dinmica autntica entre los mdulos que la componen. La interaccin delentorno con las estrategias y de stas con los otros dominios de aplicacin, era incierta eninvestigaciones anteriores.

La naturaleza del proceso metodolgico establece una relacin estrecha entre ejecutivos denegocio, usuarios administrativos y expertos en TI, hacindolos corresponsables en el procesode planeacin. Las caractersticas principales, que establecen la concordancia entre las partes,son las siguientes: 1) La actividad conjunta de los paradigmas permite reposicionar la funcininformtica dentro de la organizacin, asegurando la integracin de la TI dentro de la empresa; 2)Todo el modelo se basa en una transformacin de las estrategias de negocios, lo que ayuda aentender el papel de la TI en el soporte de las decisiones estratgicas del negocio; 3) Lasestrategias de TI se definen considerando los objetivos y planes de negocios, lo que estableceuna coordinacin estrecha con ejecutivos de alto nivel; 4) El modelo de la organizacin sedesarrolla independientemente de conceptos computacionales, incorporando a ejecutivos yusuarios en el proceso de planeacin; 5) Distingue entre la arquitectura de informacin y laarquitectura de TI, siendo la informacin y la TI dos recursos estratgicos diferentes; 6) Losrequerimientos de sistemas son una consecuencia lgica del modelo de la organizacin (modelo

operativo y arquitectura de informacin), determinando el papel de la TI en la transformacin dela empresa, y 7) La administracin de riesgos manifiesta las oportunidades y amenazas deincorporar TI, lo que evita posibles desengaos.

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Administración y Ejecución de un Plan Estratégico de Tecnología de Información

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