Administracion y Direccion de La Produccion. Enfoque Estrategico

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Este libro tiene su origen en las notas de clase que el autor ha venido utilizando en elcurso de administración de la producción desde 1984. Esta materia tomó luego elnombre de administración de operaciones en 1994 y se dicta en el magíster de laEscuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN). Ante la insistenciade los alumnos, en 1998 se concibió esta obra que recoge los conceptos fundamentalesen que se sustenta la gerencia de operaciones de cualquier organización,institución o empresa, sea productora de bienes físicos o de servicios.

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  • sta obra incluye los conceptos de administracin y direccin de laproduccin en forma clara y concisa. A diferencia de otros textos, su

    enfoque estratgico y de calidad presenta las herramientas y las tcnicasbsicas que le permiten al gerente de operaciones incrementar laproductividad de bienes y servicios.

    Caractersticas importantes

    La obra se ha dividido en seis etapas, con base en la secuencia delproceso administrativo clsico: planeacin, organizacin, direccin y control.

    Presenta tres complementos: el primero le proporciona al estudianteuna metodologa para la toma de decisiones; el segundo incluye lasherramientas indispensables para el mejoramiento continuo; el tercerodesarrolla nueve (9) casos integradores.

    En cada captulo se incluyen secciones que ayudan al estudiante acomplementar el aprendizaje de los temas; stas son: vivenciasempresariales, resumen ejecutivo, conceptos y trminos clave y temas de repaso y discusin.

    E

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    Casos realesCaptulos adicionalesTransparencias con todos loscuadros y grficos del libro

    www.pearsoneducacion.net/dalessio

    Administracin / D' Alessio 9/3/04 11:34 AM Page 1

    C M Y K

  • PGINA INTENCIONALMENTEDEJADA EN BLANCO

    2DA. DE FORROS

  • PGINA INTENCIONALMENTEDEJADA EN BLANCO

  • PGINA INTENCIONALMENTEDEJADA EN BLANCO

  • Fernando DAlessio Ipinza

    Enfoque estratgico y de calidad

    2DA EDICIN

    00 preliminares.pmd 27/04/2004, 10:08 a.m.3

    Black

  • Fernando DAlessio Ipinza

    Vicealmirante AP, Espada de Honor 1964. Bachiller en Ciencias Martimas Navales, Escuela Naval

    del Per, 1964. Bachiller y Master en Ingeniera Naval y Grado de

    Ingeniero, U.S. Naval Postgraduate School, Monterey,California, 1972.

    Master en Gerencia, Salve Regina University, RhodeIsland,1986.

    Estudios Polticos y Estratgicos, y Relaciones Inter-nacionales, U.S. Naval War College, Newport, RhodeIsland,1986.

    Estudios de especialidad en ESAN, U. Catlica, Seminarium, London BusinessSchool y Harvard Business School.

    Profesor en ramas de Ingeniera de 1973 a 1983. Profesor de ESAN de 1983 a1998. Profesor de la Escuela Naval, Escuela Marina Mercante, Escuela de PostgradoNaval, IPEN, Escuelas de Guerra Naval y Area, Centro Altos Estudios Militares,U. del Callao y U. del Pacfico.

    Ha sido Miembro de los Directorios de P.& A., DOnofrio, SIMA-PERU, NavieraComercial y Presidente de ETECEN S.A. Estuvo a cargo del proceso demodernizacin del Ministerio de Energa y Minas. Miembro del Comit Especial dePrivatizacin de Petrleos del Per.

    Ha sido Director de la Escuela de Postgrado Naval, Centro de Entrenamiento Tcticoy Simulacin Naval, Centro de Estudios Nucleares del IPEN, Escuela Superior deGuerra Naval, Escuela Naval del Per, Director General del Material y Logstica, yComandante General de Operaciones Navales.

    Ha sido Representante Diplomtico del Per en Londres ante la OrganizacinMartima Internacional, Naciones Unidas, de 1997 a 1999.

    Es Consultor y Asesor nacional e internacional desde 1973.

    Autor del libro Administracin y Direccin de la Produccin: Enfoque Estratgicoy de Calidad, Prentice Hall y, en proyecto, El Proceso Estratgico, Planeamientoe Implementacin, con la misma editorial.

    Actualmente es Director General CENTRUM Catlica, el Centro de Negocios dela Pontificia Universidad Catlica del Per y Decano de la Escuela de Gestin yNegocios.

  • Per Colombia Mxico Argentina Bolivia Brasil Costa Rica Chile EcuadorEl Salvador Espaa Guatemala Honduras Nicaragua Panam Paraguay

    Puerto Rico Repblica Dominicana Uruguay Venezuela

    Amsterdam Harlow Miami Munich Nueva Delhi Menlo Park Nueva JerseyNueva York Ontario Pars Singapur Tokio Toronto Zurich

    Fernando DAlessio IpinzaDirector General CENTRUM

    Enfoque estratgico y de calidad

    Revisin TcnicaJorge Benzaquen de las CasasDirector CENTRUM Investigacin

    CENTRUM - Centro de NegociosPontificia Universidad Catlica del Per

    2DA EDICIN

    00 preliminares.pmd 26/04/2004, 11:48 p.m.5

    Black

  • Reproduccin autorizada de la edicin Titulada Administracin y direccin de la produccin,1e. del autor Fernando DAlessio Ipinza, publicada por Pearson Educacin Colombia Ltda.Copyright 2002. Todos los derechos reservados ISBN 958-699-051-6

    Esta 2a. edicin es la nica autorizada.

    SEGUNDA EDICIN, 2004

    D.R. 2004 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.Atlacomulco 500-5to. pisoIndustrial Atoto53519 Naucalpan de Jurez, Edo. de MxicoE-mail: [email protected]

    Cmara Nacional de la Industria Editorial MexicanaReg. Nm. 1031

    Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse,registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma nipor ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, porfotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.

    El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambinla autorizacin del editor o de sus representantes.

    ISBN 970-26-0543-1

    Impreso en Per. por Quebecor World Per S.A.Printed in Peru

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  • Prefacio xixEtapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios

    Introduccin 4El ciclo operativo de la empresa 4Un acercamiento al rea de operaciones 7Etapas de la administracin de operaciones 10

    Funcional o de procesos 10De comportamiento 11Sistmico 11Planeamiento 11Organizacin 12Direccin 12Control 13

    El gerente de operaciones y produccin 14

    Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones

    Introduccin 20Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 21

    La produccin de bienes fsicos 21La produccin de servicios 22

    Matriz del proceso de trasformacin 25Artculo nico 25Intermitencia productiva 26Produccin continua 27

    Modelo generalizado esquemtico de un sistema de operaciones 29En qu empresa estoy? 31Qu empresas son ms difciles de gerenciar? 32

    Captulo 3 Organizacin funcional frente a organizacin por procesos

    Introduccin 38La organizacin funcional 39

    Administracin por objetivos o por funciones (APO) 40La organizacin por procesos 42

    Ventajas de una organizacin por procesos: 46Clasificacin de los procesos 46

    Contenido

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  • viii Contenido

    De la organizacin funcional a la de procesos 48El pensamiento administrativo moderno 48

    Captulo 4 Calidad total: solucin empresarial

    Introduccin 56Conceptos modernos en la administracin 56Evolucin del concepto de calidad 59La filosofa de Deming respecto de la calidad 64

    Puntos en que se basa el mtodo Deming 65Enfermedades que aquejan la administracin 69Obstculos para una buena administracin 70Importancia y uso de herramientas grficas 71

    La filosofa de Juran acerca de la Calidad 74La filosofa de Crosby acerca de la calidad 76

    El diagnstico Crosby de la empresa en dificultades 76Los cuatro principios absolutos de Crosby 77Las tres acciones de la gerencia 77Los 14 pasos de la calidad 77

    Calidad de la administracin y de las operaciones 78Metas numricas 81La fotografa del empleado del mes 81Proverbios comnmente enunciados 81Los asesores 81

    Captulo 5 La funcin de produccin: su validez hoy

    Evolucin histrica de la teora de la produccin 88La funcin de produccin en la empresa 90Estrategias empresariales 91

    Qu es una ventaja competitiva? 91La direccin de operaciones productivas 93

    Decisiones acerca del proceso 94Decisiones acerca de la capacidad 96

    La tecnologa de la informacin 97Mquinas de control numrico (CNC: Computarized Numerical Control) 97El CAD (Computer Aided Design) / CAM (Computer Aided Manufacturing) 97Los sistemas de manufactura flexible (FMS: Flexible Manufacturing Systems) 97La fabricacin integrada por computador (CIM: Computer IntegratedManufacturing) 98Modifica la estructura del sector y las reglas de la competencia 98Crea ventajas competitivas 98Genera nuevas oportunidades de negocio a partir de las actividadesnormales de la empresa 98

    Visin incompleta de las operaciones 99Elaboracin de compensaciones (Trade-Offs ) 100El reconocimiento de las opciones 101

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  • Contenido ix

    La determinacin tcnica 101La determinacin de la poltica 101

    Comentarios finales 103

    Etapa 2 El planeamiento de operaciones

    Captulo 6 Pronstico de operaciones

    Introduccin 110Tipos de pronsticos 111

    Tcnicas cualitativas 112Series de tiempo. Tcnicas cuantitativas 113Mtodos causales 114

    Los pronsticos y el ciclo de vida del producto 118Costos de pronsticos 120

    Es mejor un mal pronstico que ninguno 122La experiencia ayuda al mejor pronstico 122Tipos de pronsticos 123

    Captulo 7 Ubicacin y dimensionamiento de planta

    Introduccin 128Dimensionamiento 129

    Economas de escala 129Variables de la capacidad 129

    Ubicacin 129Localizacin de una planta 130Localizacin de mltiples plantas y centros de distribucin 130Mtodos de ubicacin 131Factores de la evaluacin de la ubicacin 132

    Planeamiento y ubicacin de servicios 134Participacin del cliente 135Capacidad de servicio perecedero en el tiempo 135Ubicacin dictada por el consumidor 136Proceso intensivo en personal 136Producto intangible 136Ubicacin: estudio analtico o suerte? 137

    Captulo 8 Planeamiento y diseo del producto

    Introduccin 142Secuencia del planeamiento y diseo del producto 142Aspectos del planeamiento y diseo del producto 144

    Aspectos que la empresa debe considerar 144Ciclo de vida tcnico del producto 146Aspectos que consideran los clientes 148

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  • x Contenido

    El ciclo de vida de marketing de un producto 148La calidad del diseo 150Es tan producto un avin como un jabn 151

    Potencia admirable 152Desarrollar nuevos productos o eliminar antiguos 155

    Captulo 9 Planeamiento y diseo del proceso

    Introduccin 160Objetivos de los procesos 161

    Determinacin de las tareas y su secuencia 161Determinacin del tipo de proceso 162Determinacin de las mquinas y estaciones de trabajo 163

    Valor agregado 164Cometidos del valor agregado 165Ejemplos innovadores 167

    La tecnologa y el aprendizaje operativo 168Tecnologa 169Aprendizaje tecnolgico 169El aprendizaje tecnolgico y el planeamiento operativo 172Un modelo integrador 175APS: un caso de aprendizaje tecnolgico en IBM 175

    Tecnologa, produccin y estrategias empresariales 176Hacia un enfoque estratgico 177Metas estratgicas 178Recursos nacionales 179Recursos de la empresa 179Estructura organizacional 181Entorno producto-mercado 181Procesos: mejoramiento o rediseo? 182

    Captulo 10 Planeamiento y diseo de la planta

    Introduccin 188Planeamiento de la distribucin de planta 189La informtica como apoyo al diseo de planta. 191Tipos de procesos 191

    Continua 191Intermitente 192Una vez 193

    Disposicin de plantas 194Principios bsicos 194El problema del diseo de planta o layout 195Evaluacin cuantitativa 199Un ejemplo 201El crecimiento irracional circunstancial 203Costos/gastos del layout 203Bienes o servicios 203

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  • Contenido xi

    Captulo 11 Planeamiento y diseo del trabajo

    Introduccin 208Planeamiento y diseo del trabajo 208

    Diseo y satisfaccin de las tareas 208Mtodos del trabajo y economa de movimientos 211Medicin del trabajo 211

    Motivacin 212La importancia del trabajo 213

    Aspectos del trabajo 215Productividad 222

    El recurso humano en el rea de operaciones 224Premios y castigos 224

    Captulo 12 Planeamiento agregado

    Introduccin 228Relaciones entre reas funcionales 229Variables que deben manejarse en el planeamiento agregado 230

    Variables modificadoras de demanda 231Factores modificadores de oferta 231

    Estrategias empresariales para realizar el planeamiento agregado 236Estrategia conservadora 236Estrategia moderada 237Estrategia agresiva 238

    Etapa 3 La organizacin de operaciones

    Captulo 13 Programacin de operaciones

    Introduccin 244La programacin lineal y su uso en la programacin de operaciones 247

    Conceptos bsicos de programacin lineal 248Supuestos bsicos de programacin lineal 249Caractersticas del modelo de programacin lineal 249Mtodos de programacin lineal 250Variedad de aplicaciones de programacin lineal 250Ampliacin de las aplicaciones de la programacin lineal 251

    Un problema aplicado 252Variables de decisin 253Funcin objetivo 254Restricciones 255Regin factible 257Solucin grfica 258

    Ejemplos 259Astro y Cosmo (un problema de mezcla de productos) 259

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  • xii Contenido

    Canicereal (un problema de mezclas) 260Programacin de la vigilancia (un problema de programacin) 260Un modelo de transporte 262

    Mtodos de asignacin y transporte 263Mtodo de asignacin 264Mtodo del transporte 266

    Aplicaciones de los mtodos de asignacin y transporte 269El problema de transporte 269

    Mtodos para encontrar la solucin inicial factible 271Mtodo de la esquina nordeste 271Mtodo de aproximacin de Vogel 271Mtodo del eslabn 271Mtodo MODI 272

    Propiedades especiales del problema del transporte 272Problema de asignacin 272

    Resumen de la programacin lineal 273La teora de colas y su uso en la programacin de operaciones 274

    Elementos bsicos de una cola 275Base matemtica 276Efectos de las lneas de espera 279Aplicaciones 280Limitaciones de la teora de las colas 284

    Los diagramas de redes y su uso en la programacin de operaciones 284Diagramas de flechas 285Construccin de la red 288

    Captulo 14 Logstica de operaciones

    Introduccin 304Inventarios 306

    Costos de los inventarios 306Costos de un inventario de entrada 307Costos de un inventario de salida 308

    Modelos logsticos bsicos 310Modelos determinsticos 311Modelo bsico de periodo fijo 317Modelos de demanda probabilstica 317

    Comentarios complementarios 319

    Captulo 15 Tecnologas emergentes

    Introduccin 328Los sistemas MRP y MRP II 329

    MRP 329MRP II 332

    Justo a tiempo 335Reduccin del tamao de los lotes 336La cadena causa-efecto del JIT/TQC 337El concepto del control total de la calidad 339

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  • Contenido xiii

    Excusas empresariales para no usar el JIT 343Respuestas a las excusas 344Beneficios del JIT 344Algunas ideas para implementar el JIT en una organizacin 345

    El sistema de produccin Toyota 346El sistema Kanban 346

    Tecnologa de los procesos 347CAD/CAM/CAE: Conceptos fundamentales 349Sistemas CAD/CAM: disear a la vez el producto y su proceso 351Manufactura integrada por computador (CIM) 354

    Etapa 4 La direccin y el control de operaciones

    Captulo 16 Control de operaciones

    Introduccin 364Tipos de control 364

    Caractersticas de los controles 365Control de la cantidad (L) 368

    Captulo 17 Control de calidad

    Introduccin 372Curvas operacionales 374Tipos de planes de muestreo 376

    Muestreo nico 377Muestreo doble 377Muestreo mltiple 377

    Grficas de control de calidad 377Grficas de control para atributos 380Grficas de control para variables 381

    La calidad de los bienes 382La calidad de los servicios 385El muestreo estndar (MIL - STD - 105) 387Las normas ISO 9000 388

    Captulo 18 Control de costos operativos

    Introduccin 404Costos y gastos 405

    Costo de oportunidad 406Costos explcitos 406Costos implcitos 406Costos incrementales 406Costo irrelevante 406

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  • xiv Contenido

    Costos hundidos 406Costo marginal 407El margen o marginal 407

    Elementos del costo 409Costo-volumen-utilidad 410Funciones de los sistemas de costos 413Tipos de sistemas de costos 414

    Costeo por rdenes de trabajo 414Costeo por procesos 415Costeo estndar 415

    Usos y objetivos de los sistemas de costos 416Costos de la calidad 417Costos y beneficios en funcin del tiempo 417Conclusiones 418

    Captulo 19 Control del servicio posventa

    Introduccin 422Principios de la calidad del servicio Posventa 422Servicio Posventa para los bienes fsicos 423Servicio posventa para los servicios 424Conclusiones 425

    Captulo 20 La gestin de mantenimiento de la empresa

    Introduccin 428Objetivos del mantenimiento 431Aspectos fundamentales del mantenimiento 432

    Primer aspecto operaciones 432Segundo aspecto tecnologa 433Tercer aspecto mantenimiento y ubicacin orgnica 433Cuarto aspecto gestin 433Quinto aspecto productividad 434

    Sistemas de mantenimiento 434Mantenimiento predictivo 435Costos del mantenimiento predictivo 436Mantenimiento en lnea (on-line) 437

    Logstica del mantenimiento 441Materiales para el mantenimiento 441Elementos de apoyo logstico 442Confiabilidad y mantenibilidad 442Determinacin de existencias de repuestos 447

    Renovacin de activos productivos 449Costos del mantenimiento 450Sistemas informticos de mantenimiento 453

    Planeamiento 455Programacin 455Ejecucin de trabajos 456

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  • Contenido xv

    Gestin y control 456Lucro cesante 457

    Costos de oportunidad 458Costos de subactividad 458El lucro cesante y las decisiones de produccin 458Lucro cesante de los recursos humanos 459Lucro cesante de las mquinas, los equipos y materiales 460Metodologa del clculo del lucro cesante 461Comentarios finales 462

    Depreciacin 463Mquinas y equipos 464Mtodos de depreciacin 465Inventarios 467Recursos humanos 467Aspectos contables y tributarios de la depreciacin 468

    Conclusiones 469

    Captulo 21 Sistemas informticos de operaciones

    Introduccin 480El contexto informtico 481Reflexiones acerca de la gestin de operaciones y sus sistemas informticos 483

    Consecuencias operacionales 484Consecuencias logsticas 484Consecuencias de seguridad 484Consecuencias tecnolgicas 485

    Conceptualizacin bsica y beneficios del sistema informtico 485Beneficios del mdulo de mantenimiento 486Beneficios del mdulo de logstica 487Beneficios del mdulo de calidad 488Beneficios del mdulo de produccin 489Beneficios del mdulo de costos operativos 490

    Bases para el diseo, desarrollo e implementacinde un sistema informtico de operaciones 491Conclusiones 493

    Etapa 5 Complementos

    Complemento A Enfoques para la toma de decisiones

    Introduccin 498El proceso de decisin 499

    Caractersticas del proceso de decisin 500Fases del proceso de decisin 502

    Herramientas y tcnicas 507Los conceptos de probabilidad 508Los pronsticos o proyecciones 508La teora de decisin 509

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  • xvi Contenido

    Los modelos de inventarios 509La programacin lineal 509Los algoritmos de propsito especial 509La programacin entera 509La programacin dinmica 510La simulacin 510La teora de colas 510La teora de redes 510El anlisis del Markov 510El uso de grficas 510

    Juicio profesional 511

    Complemento B Las siete herramientas para el mejoramiento continuo

    Introduccin 516Diagrama causa-efecto 517Diagrama de flujo 520Diagrama de Pareto 522Diagrama de tendencia 524Grficas de control 527

    Causas de variaciones de la calidad 528Atributos y variables 529Clasificacin de las grficas de control 530Grficas de control de atributos 531Grficas de control de variables 533Lectura de las grficas de control 534Tendencia 534Capacidad del proceso 536

    Histogramas 538Recolectar datos 538Calcular el rango (R) para la coleccin de datos 538Determinar la amplitud de la seccin 539Determinar los lmites de la clase 539Calcular el punto medio de la clase 540Obtener las frecuencias 540Elaborar la grfica 541Tipos de histogramas 541

    Diagramas de dispersin 543

    Complemento C Casos integradores

    Caso 1: uso de costos marginales en la produccin 548Anlisis del problema 549

    Caso 2: mantenimiento preventivo 551Caso 3: fabricacin de bases aislantes 551Caso 4: casos aplicados al uso de tecnologas emergentes 552

    Black & Decker 552Industrias Monterrey S. A. 555

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  • Contenido xvii

    Caso 5: empresa productora de pilas secas 557Caso 6: empresa embotelladora "A" 559Caso 7: empresa embotelladora "B" 560Caso 8: una experiencia de mejoramiento de procesos: en la empresa Sedapal 561

    Antecedentes 562Anlisis de la situacin actual 564Grfica de tendencias 564Grficas de control 565Primer problema: demora en la instalacin de conexin domiciliaria 568Segundo problema: conexiones mal ejecutadas 570Tercer problema: demora en inspeccin de medicin 572

    Caso 9: reingeniera de procesos 574El TUPA 124 575

    ndice 577

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  • PGINA INTENCIONALMENTEDEJADA EN BLANCO

  • Prefacio

    Este libro tiene su origen en las notas de clase que el autor ha venido utilizando en elcurso de administracin de la produccin desde 1984. Esta materia tom luego elnombre de administracin de operaciones en 1994 y se dicta en el magster de laEscuela de Administracin de Negocios para Graduados (ESAN). Ante la insisten-cia de los alumnos, en 1998 se concibi esta obra que recoge los conceptos funda-mentales en que se sustenta la gerencia de operaciones de cualquier organizacin,institucin o empresa, sea productora de bienes fsicos o de servicios.

    Este trabajo rene los conceptos de la administracin de operaciones, produc-cin y logstica, entre otras. Es una gua para que los gerentes generales amplen susconocimientos acerca de los recursos de las organizaciones.

    El objetivo fundamental del libro es convertirse en obligada consulta de todofuncionario que desee incrementar la productividad de su organizacin, pues suenfoque estratgico y de calidad hace enfasis en la gestin moderna, la cual seenfrenta con un entorno caracterizado por la globalizacin de la economa, lacompetitividad empresarial, el nuevo papel normativo y controlador de los esta-dos y, sobre todo, con un manejo de las organizaciones que tienen como soportea gerentes multifuncionales.

    Se preconiza, entonces, el concepto de procesos y la nueva estructuraorganizacional, resultado del mejoramiento continuo de los mismos y de su rediseoo cambio radical cuando es necesario. Se trata de gerenciar no como muchos dicenpara sobrevivir sino para desarrollar, crecer y controlar mercados; en fin, para serde clase mundial.

    Los conceptos operacionales son aplicables a la produccin de bienes y servi-cios, a empresas pblicas y privadas, grandes, medianas o pequeas. Se enfatizahace nfasis en que no pueden existir organizaciones sin operaciones, ya que stasgeneran los productos que las conducen al xito o al fracaso.

    Se hace hincapie en procesos y en la calidad total, en el buen uso y mximoaprovechamiento de los recursos para reducir el costo,no desperdiciarlos y no usarlosde manera desbalanceada en los procesos, y as aumentar la productividad que loshar competitivos en escenarios cada vez ms complejos y difciles.

    prefacio.pmd 05/03/2004, 21:2919

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  • xx Prefacio

    Para este propsito se estudian aspectos bsicos de la direccin de operacio-nes de manera sencilla, muy acordes con la realidad latinoamericana.

    El libro consta de cinco etapas y estructurado segn la secuencia del procesoadministrativo clsico: planeamiento, organizacin, direccin y control.

    Estas etapas son:

    Etapa I. Conceptos generales en la gestin de operaciones.Etapa II. El planeamiento de operaciones.Etapa III. La organizacin de operaciones.Etapa IV. La direccin y el control de operaciones.Etapa V. Complementos.

    En los complementos se presenta una metodologa para la solucin de proble-mas, a travs de casos empresariales, se ofrecen las herramientas con que debecontar una organizacin para no detener su desarrollo y mediante ejemplos se inte-gran teora y prctica.

    Cada captulo incluye una serie de herramientas tericas y prcticas que ayu-dan a afianzar los conceptos.

    prefacio.pmd 05/03/2004, 21:2920

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  • Dedicatoria

    Mi primero y eterno agradecimiento es a la Marina de Guerra de Per, a ella ledebo mi formacin profesional y la oportunidad de capacitarme en el extranjero,primero en ingeniera en California y luego en administracin y en estrategia enRhode Island.

    A la Escuela de Administracin de Negocios para Graduados (ESAN), queme permiti desde 1983 incorporarme al plantel de profesores y dictar desde 1984hasta 1998 en uno de los MBA ms importantes de Latinoamrica.

    A mis alumnos del magster con quienes tengo una empata maravillosa en esebinomio alumno - profesor, de cuya armona se origina el logro ms importante:formar profesionales de posgrado en un pas que busca su desarrollo econmico conpersonas capaces, dedicadas y honradas.

    A los ms de 1,800 MBA que han sido mis alumnos en los cursos de adminis-tracin de operaciones y produccin, operaciones industriales y calidad total yreingeniera de procesos quienes no slo me incentivaron y exigieron escribir el libro,sino que han aportado para enriquecer el mismo con sus trabajos aplicados, algunosde cuyos nombres cito en la bibliografa.

    Un especial agradecimiento al doctor Salomn Lerner Febres, rector de laPontificia Universidad Catlica de Per, PUCP, por haberme convocado paraliderar el proyecto educativo posiblemente ms importante de los ltimos aosen Latinoamrica, Centrum, el Centro de Negocios de la PUCP, que nace con elmilenio, y en el que se pretende fusionar lo acadmico con lo empresarial, dentrode una perspectiva de productividad, tica y compromiso social.

    El mayor agradecimiento a mi familia, a mi esposa Marcela Margarita y a mishijos Marcela, Fernando, Franco y Renzo, fuentes de inspiracin que supierondarme el aliento adecuado durante todos estos aos de maravillosa compaa yperdonarme por haber orientado mucho del poco tiempo disponible para ellos a ladocencia, apostolado que pocos profesan, pero seguros de que ese esfuerzo con-tribuir a la tan necesaria formacin de nuevas generaciones de profesionales quePer necesita para su desarrollo.

    dedicatoria.pmd 05/03/2004, 22:0221

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  • Etapa 1Conceptos generales en la gestin

    de operaciones

    CAPTULO 1Conceptos gerenciales introductorios

    CAPTULO 2Clasificacin de las empresas segn sus operaciones

    CAPTULO 3Organizacin funcional frente a organizacin porprocesos

    CAPTULO 4Calidad total: solucin empresarial

    CAPTULO 5La funcin de produccin: su validez hoy

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:002

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  • Captulo

    1

    Al finalizar este captulo, el estudiante esta-r en capacidad de:

    Comprender la importancia de ver a la em-presa como un todo, como un ciclo ope-rativo empresarial, en el que no hay reasms ni menos importantes.

    Comprender la importancia de la adminis-tracin de operaciones por los recursosque maneja.

    Conocer los recursos que se manejan enlas empresas.

    Involucrarse con el pensamiento de pro-cesos y su importancia.

    Comprender la estructura de un proceso. Comprender los conceptos de productivi-

    dad y valor agregado.

    Objetivos de aprendizaje

    Conceptos gerenciales introductorios

    El ciclo operativo de la empresa

    Un acercamiento al rea de operaciones

    Etapas de la administracin de operaciones

    El gerente de operaciones y produccin

    Contenido del captulo

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:003

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  • 4 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    INTRODUCCIN

    La administracin de empresas tiene de ciencia y de arte. En la actualidad, losgerentes tienen muy poco tiempo para tomar decisiones, lo cual exige una mejorpreparacin, una mayor experiencia, dotes y cualidades especiales que los diferen-cien de otros profesionales. Hasta hace poco, la especializacin pareca una exi-gencia muy grande; hoy se necesitan gerentes con una amplia visin de la empresa,con grandes capacidades, fortalezas y conocimiento de la competencia.

    En general, la importancia de la administracin de operaciones no fue entendi-da en el pasado por los gerentes de las empresas occidentales, y menos an por lamayora de los empresarios de los pases en vas de desarrollo, a diferencia de lanotable importancia que se le otorg por parte de los gerentes de las empresas delos pases asiticos.

    Esto se torna ms dramtico en el caso de los pases latinoamericanos, cuyasempresas actualmente enfrentan una creciente competencia ante la aparicin en susmercados de una gran cantidad de productos importados, luego de haber contadopor mucho tiempo con estados proteccionistas. Como consecuencia de la liberali-zacin de la economa, ahora se tiene que competir con empresas ms eficientes yposeedoras de un nivel de tecnologa ms avanzado, con una produccin de bienesy servicios ms caros y de relativa menor calidad.

    En un contexto econmico cada vez ms competitivo, las empresas tienen quetomar conciencia de la importancia de la administracin de operaciones como uninstrumento estratgico valiossimo. La forma en que una empresa administra susrecursos productivos es un factor esencial para mejorar la productividad y portanto la competitividad, objetivos fundamentales del rea de operaciones.

    EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

    La empresa es un todo y no slo un rea, est constituida por tres columnas bsicasque operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misin y los obje-tivos de la organizacin la brjula que orientar el uso de los recursos, y en laproductividad, la herramienta de medicin de la gestin.

    Estas reas son: finanzas, operaciones y marketing. Tres reas unidas por unacolumna central: recursos humanos, y apoyadas por una quinta rea: logstica.

    Figura 1.1

    Las cinco reas funcionales bsicasde la empresa.

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:004

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  • Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 5

    El rea de finanzas se encarga de conseguir los recursos econmicos necesa-rios en el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo requerido, y cuentacon el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para ejecutar lascompras de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. sta es lalogstica de entrada, que debe cumplir una amplia funcin de apoyo a todas lasreas y no slo en lo referente a materiales; tambin debe ser parte de la gestin deadquisicin de activos, en especial los productivos, como mquinas y todos lossuministros necesarios para su funcionamiento, y los mtodos, procedimientos ysistemas necesarios para manejar los procesos (ver figura 1.2).

    El rea de operaciones es la encargada de trasformar los insumos: materiaprima o materiales directos, en el caso de empresas productoras de bienes fsicos;o personas, en el caso de empresas productoras de servicios, con el apoyo de losrecursos indirectos para convertirlos en producto terminado.

    Los productos terminados, en el caso de bienes fsicos, pasa a logstica,rea que maneja la salida en enlace con el rea de marketing y de la gestin deventas, especficamente. sta es la logstica de salida, que involucra almacenes,distribucin fsica, trfico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente conlos canales de distribucin y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer su nece-sidad (ver figura 1.3).

    El rea de marketing es la encargada de investigar los mercados, proyectar lademanda, detectar las reales necesidades del consumidor, publicitar la oferta de laempresa, evaluar las conocidas cuatro pes de la mercadotecnia: producto, precio,promocin y plaza, para finalmente vender los productos a travs de los pertinen-tes canales de distribucin y as llegar al ansiado mercado de consumidores, con elcual hay que mantener permanente contacto, va servicio posventa, y conseguir unaconstante retroalimentacin de dicho mercado para conocer cmo recibe el clienteel producto y qu debe hacerse con el diseo del mismo para mantener al clienteleal a la marca (ver figura 1.4).

    Figura 1.2

    rea de finanzas.

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:005

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  • 6 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    Antes, cuando se hablaba de produccin se haca referencia al rea respon-sable de trasformar los insumos en producto terminado y slo se pensaba en unbien fsico, tangible, y no en un servicio como producto terminado. A esta se leda el nombre de operaciones porque tiene la capacidad de elaborar lo medularde la empresa: el producto, la razn de ser de la misma, ya que no existe empresasin producto, ni empresa buena con productos malos; los productos son el refle-jo de lo que es la empresa, sean stos bienes o servicios.

    Esta visin se denomina el ciclo operativo de la empresa , que es un modeloque representa la forma como una empresa debe funcionar y en la cual no existenreas ms o menos importantes, todos son engranajes fundamentales de la maqui-naria empresarial; por ello, debe tenerse siempre presente, al tomar decisiones, lainteraccin que existe entre sus componentes, durante su ejecucin (sentido hora-rio) y en el planeamiento (ver figura 1.5).

    Estas tres reas, con el apoyo del rea de logstica, llevan a cabo procesos ytareas que son ejecutadas por personas. Ellas constituyen el activo y el recurso msvalioso de cualquier organizacin: el recurso humano.

    Figura 1.3

    rea de operaciones.

    Figura 1.4

    rea de marketing.

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:006

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  • Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 7

    UN ACERCAMIENTO AL REA DE OPERACIONES

    El rea de operaciones ejecuta procesos para la produccin de bienes y servicios.Los procesos estn conformados por planta (activos productivos/tecnologa) y tra-bajo (mano de obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha materiales:directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente laboral, la cultura yclima organizacional (ver figura 1.6).

    Esta presentacin inicial podra sugerir que se sigue visualizando la empresa en elcampo de las funciones, y no en el mbito de la corriente actual, es decir, comoprocesos; esta visin es muy controvertida, pues significa romper con uno de losparadigmas ms arraigado en las organizaciones, el pensamiento vertical, en el quecada funcin o rea tiene funciones y objetivos individuales que cumplir, las que a suvez estn plasmadas en un documento que muchas veces las hace obsoletas, el ma-nual de funciones, razn de ser de los mal concebidos departamentos de organizaciny mtodos. Estos documentos consignan las responsabilidades del rea, muchas ve-ces sin analizar que esas decisiones pueden afectar al resto de la organizacin.

    Figura 1.5

    Ciclo operativo de la empresa.

    $ 1

    $ 1 > $

    MaterialesPersonas

    $

    Diseodel producto

    $1

    Valor agregado

    Financiamiento

    Directos(Insumos)

    cap-o1.pmd 24/04/2004, 10:15 a.m.7

    Negro

  • 8 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman unaentrada (insumos/costos) y la convierten en una salida (productos/beneficios), conel consiguiente valor agregado, que es lo que dar una de las ventajas competitivasms importantes a la organizacin y la diferenciar de otras empresas que produz-can lo mismo. La relacin entre entrada y salida, o entre productos e insumos, oentre beneficios y costos indica la productividad del proceso, medir la salud delas organizaciones.

    Un factor que afecta la ejecucin del proceso es la relacin que existe entre latecnologa con que cuentan los activos del proceso y el conocimiento y capacitacinnecesarios de las personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta relacindetermina la curva de aprendizaje o de experiencia que es un costo y recurso a la vez(ver figura 1.7).

    PRODUCTIVIDAD RESULTADOSRECURSOS

    BENEFICIOSCOSTOS

    PRODUCTOSINSUMOS

    SALIDASENTRADAS= = = =

    Figura 1.6

    Diagrama bsico entrada -proceso - salida.

    Figura 1.7

    Proceso productivo de operaciones.

    _

    _

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:008

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  • Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 9

    La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno produc-tor de servicios es que los insumos en el proceso productor de bienes son materialesdirectos o materia prima, y el producto es otro material que resulta de latrasformacin ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos, queaunque sean indispensables no forman parte del producto terminado.

    En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que solicita reci-birlo; sin l el proceso no funcionara, pues el producto terminado es el mismocliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y trae a otros clientes; estecliente recibe el proceso que est dado por la conjuncin de una planta y un traba-jo. En ambos casos, los dos aspectos ms importantes son el valor que se agregueen el proceso y la productividad del mismo.

    Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y los recursosque necesita; la misin y los objetivos deben enunciarse para que el proceso tengauna clara responsabilidad sobre los resultados de la empresa y stos puedan sercontrolados.

    Las siete emes son los recursos del rea de operaciones que la gerencia debehacer productivos en funcin de los resultados propuestos:

    Materiales : directos (insumos) e indirectos (apoyo)Mano de obra : personas (desde gerentes hasta trabajadores)Maquinarias : activos productivosMtodos : procedimientos y sistemasMedio ambiente : clima organizacional y ambiente laboralMentalidad : cultura organizacional y paradigmasMoneda : dinero

    Figura 1.8

    Diagrama entrada - proceso - salida.

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:009

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  • 10 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa, la inversinque se hace para luego agregarle valor a los mismos en el proceso y obtener as unautilidad vendible y una recuperacin de la inversin con el margen de utilidad espe-rado, las ganancias que harn rentable el negocio (ver figura 1.9).

    Los japoneses llamaron la atencin acerca del buen cuidado de estos recursosy su mximo aprovechamiento, como base de la calidad total, filosofa y actitud delas personas de la organizacin para el incremento de la productividad en los pro-cesos (ver figura 1.10).

    ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

    Es importante recordar los fundamentos conceptuales de la administracin y el pro-ceso de desarrollar acciones y tomar decisiones para dirigir las actividades del per-sonal y el manejo de los recursos dentro de una organizacin, a fin de lograr losobjetivos de la empresa. Hoy existen tres enfoques:

    Funcional o de procesos

    Llamado tambin tradicional o clsico, desarrolla el planeamiento, organizacin, di-reccin y control de las actividades de una organizacin. Hoy se visualizan dos for-mas: hacerlo mediante funciones o mediante procesos, como se ver ms adelante.

    Figura 1.9

    Los recursos y sus objetivos.

    Figura 1.10

    Los enemigos, las exigencias y losaliados de los recursos.

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0010

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  • Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 11

    De comportamiento

    O de las relaciones humanas, enfatiza el comportamiento organizacional y la rela-cin interpersonal, para que por medio de las personas puedan conducirse las acti-vidades de la organizacin.

    Sistmico

    Se centra en el uso de sistemas, datos y tcnicas cuantitativas para tomar decisionesa fin de facilitar la consecucin de los objetivos.

    Una combinacin de los tres enfoques es lo ideal.Debe pensarse en los objetivos implcitos, es decir, los que no necesitan

    enunciarse, y los explcitos, especficos para cada empresa, se enuncian y cambiande acuerdo con el entorno.

    Los objetivos implcitos de toda empresa son:

    El bienestar de sus empleados y trabajadores.El servicio a los clientes y usuarios.La ganancia de los accionistas y dueos.La responsabilidad ante la sociedad.

    La administracin de operaciones es responsable del manejo de los recursosproductivos, lo que implica el diseo y el control de los sistemas responsables deluso de los materiales, los recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, losmtodos y procedimientos en la obtencin de un producto: bien o servicio.

    El sincronismo de esta maquinaria llamada empresa es lo ms delicado de ma-nejar, porque de ello dependen los resultados esperados, dirigidos de alguna formapor la visin, misin y objetivos, y que deben ir adaptndose a los cambios delentorno, y bajo la responsabilidad de la gestin ms importante de toda empresaque es la gerencia, tradicionalmente conocida como administracin, la cual desa-rrollar las polticas y estrategias como planes de accin operativos o tcticos paraalcanzarlos (ver figura 1.11).

    Es importante resaltar que, mientras la administracin de operaciones y produc-cin trata de la oferta de las organizaciones, el marketing est relacionado con lademanda del mercado de consumidores, y las finanzas realizan el enlace entre ambos.

    La labor del gerente de operaciones/produccin se concentra en la administra-cin del proceso para convertir las entradas (inputs), recursos o insumos, en lassalidas (outputs) deseadas, resultados o productos, accin que se desarrolla encuatro etapas: planeamiento, organizacin, direccin y control (ver figura 1.12).

    Con este marco de referencia, las responsabilidades de los gerentes de opera-ciones son las siguientes:

    Planeamiento

    Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones de la organizacin y laspolticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa in-cluye los esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento del producto y el diseo de es-trategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de trasformacin.

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0011

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  • 12 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    Figura 1.11

    El proceso gerencial.

    Organizacin

    Establecer una estructura intencional de procesos dentro del sistema de operacio-nes. Determinar y enumerar las actividades requeridas para que el sistema de ope-raciones alcance sus objetivos, al asignar las autoridades y las responsabilidadesnecesarias para llevarlas a cabo.

    Direccin

    Ejecutar lo programado y ser el responsable de la marcha del sistema de operacio-nes, cuyos resultados sern monitoreados durante la funcin de control.

    Figura 1.12

    Etapas de la administracinde operaciones.

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0012

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  • Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 13

    Control

    Asegurar que los planes y programas para el sistema de operaciones sean lleva-dos a cabo. La productividad deber ser medida y evaluada por la cantidad,calidad, costos y tiempo de la produccin de bienes y servicios, para ver si estconforme con lo planeado y programado. Caso contrario, debern hacerse losajustes necesarios.

    En la ejecucin de las funciones de planeamiento, organizacin y control, losadministradores de operaciones estn claramente interesados en la manera comosus acciones afectan el comportamiento de los subordinados y los resultados obte-nidos. Tambin les interesa conocer cmo este comportamiento puede afectar lasacciones futuras de la administracin.

    El uso de modelos por los ejecutivos de operaciones simplifica con frecuencialas dificultades que pudieran encontrar cuando realizan sus funciones (ver figura1.13).

    La importancia de la labor que cumple el rea de operaciones es fundamental,ya que tiene la tarea de producir de manera eficiente productos (bienes o servicios)de buena calidad a costos competitivos, requisitos para que las empresas puedanmantenerse en el mercado y sean competitivas.

    As lo entendieron los japoneses desde hace ms de 30 aos, al buscar mayoreficiencia en sus sistemas de produccin. Por ello, Japn es actualmente una de laspotencias econmicas del mundo.

    El sistema de produccin japons se basa en la calidad, la flexibilidad y laproductividad de sus procesos operativos, lo que le ha permitido conseguir unafuerte ventaja competitiva.

    Figura 1.13

    Funcionamiento de laadministracin de operaciones.

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  • 14 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    El contexto econmico mundial de globalizacin y mayor competitividad re-quiere el desarrollo de nuevas opciones de gestin en las operaciones productivas.Las actuales filosofas del MRPII (Manufacturing Resources Planning:planeamiento de los recursos de manufactura), del TQC (Total Quality Control:control total de la calidad), del JIT (Just in Time: justo a tiempo), del TQM (TotalQuality Management: administracin de la calidad total), del OPT (OptimizedProduction Technology: teora de restricciones) y del DPP (planeacin descentra-lizada de la produccin), entre otras tcnicas, son tendencias que muestran que lasgerencias de las empresas han percibido la importancia de combinar la metodologay la tecnologa para vencer y tomar ventajas de la complejidad creciente del negociode la manufactura y de la prestacin de servicios.

    Estas operaciones incluyen procesos en los que los recursos se combinan, se-paran, reforman o trasforman para que resulte una utilidad vendible: el producto, seaun bien fsico o un servicio (ver figura 1.14), se manifiesta para el cliente por mediode utilidades de forma, tiempo, lugar y estado.

    Por ltimo, es necesario adelantar la administracin de operaciones en un con-texto que defina las restricciones presupuestales, legales, ticas, tecnolgicas y natu-rales presentes en el medio.

    El panorama completo de la administracin de operaciones se resume en elcuadro 1.1.

    EL GERENTE DE OPERACIONES Y PRODUCCIN

    El profesor de la Universidad de Harvard, Wickham Skinner, en una entrevista que larevista International Management (octubre de 1979) titul El sufrido y olvidadogerente de operaciones y produccin, advirti acerca del trato que las empresasestaban dando a sus operaciones y alert al empresario occidental acerca de laamenaza de los pases asiticos, en los que s se haba relevado la importancia de lagestin de operaciones. Es decir, stos la tenan en cuenta prioritariamente al mo-mento de desarrollar el planeamiento estratgico de la organizacin.

    Skinner consider que este error era inaceptable, ya que en el mercado el pro-ducto se foguea y se establece si es aceptado o no por los consumidores. Es por estoque seala que la produccin debiera amoldarse a lo que pide el mercado. Por loque el papel del gerente de operaciones o de produccin es fundamental en la inte-

    Figura 1.14

    Clasificacin de las operacionesproductivas.

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  • Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 15

    gracin de las principales funciones de la empresa, mbito descuidado durante mu-chos aos por el empresariado occidental.

    El mensaje de Skinner acerca de operaciones se enuncia a continuacin:La gerencia debe prestar atencin a la actividad que concentra y es responsa-

    ble del 75% de la inversin de la empresa, 80% de su personal y 85% o ms de loscostos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser fundamentalmente estrat-gico y no meramente operacional.

    Este mensaje hizo recapacitar a muchos sectores del empresariado occidental,que ha iniciado recientemente un cambio de atencin al rea que maneja la mayorcantidad de recursos de la organizacin y que le va a permitir la buscada supervi-vencia y competitividad en una economa globalizada.

    Este libro pretende proveer a los gerentes los conceptos bsicos que debetener presente el rea de operaciones para que conjuntamente con el resto de reasencuentren la productividad necesaria para hacerlos competitivos en mercados cadavez ms agresivos.

    Skinner no pretende orientar el nfasis hacia operaciones y descuidar o dejar aun lado las finanzas y el marketing, ms bien reorienta la atencin de la gerencia a un

    Cuadro 1.1

    Etapas de la administracinde operaciones.

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0015

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  • 16 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    El ciclo operativo empresarial muestra las trescolumnas fundamentales de la gestin y la formaintegrada y sincrnica de su actuacin: finanzas,operaciones y marketing unidas por logstica yrecursos humanos.

    No hay rea ni funcin ms importante, todas tie-nen igual importancia.

    La gestin occidental ha descuidado el rea de ope-raciones que maneja por lo menos 75% de los ac-tivos, 80% del personal y 85% de los costos.

    El manejo de procesos es primordial porque pue-de ser medible por la productividad, en la queentradas, recursos e insumos se convierten en sa-lidas, resultados y productos.

    Proceso puede definirse como el conjunto de ac-tividades que trasforman recursos por medio deun conjunto de activos (planta) y personas (tra-bajo), apoyadas por materiales indirectos, en pro-ductos con valor agregado.

    El proceso se compone de planta, es decir activosproductivos, y trabajo, o sea personas productivas.

    Todo proceso tiene proveedores, externos o in-ternos, y tiene clientes, externos o internos. Tie-ne misin, objetivos, interacta con otros proce-sos, agrega valor y se repite. Debe contar con unsistema de medicin y comparacin al serrealimentado.

    Se require manejar en el proceso la cantidad, la ca-lidad, los costos y el tiempo del uso de los recursos.

    Los recursos productivos son siete: materiales,mano de obra, maquinaria, mtodos, medio am-biente, mentalidad y moneda.

    Los procesos tienen tres enemigos: excesos(Muri), mermas (Muda) y desbalances (Mura);seis exigencias: necesarios (Seiri), orden (Selton),limpieza (Selson), hbitos (Shukan), disciplina(Shitsuke) y mantenimiento (Seiketsu), y siete alia-dos: cero defectos, inventarios, retrasos, papeles,averas, sorpresas y desprecio.

    La administracin clsica se basa en el ciclo:planeamiento, organizacin, direccin y con-trol. Se apoya en estrategias operativas.

    Las operaciones empresariales se dividen en ope-raciones productivas de bienes fsicos y operacio-nes productivas de servicios.

    El planeamiento de las operaciones tiene cuatro ni-veles: estratgica, general, especfica y agregada.

    La organizacin de operaciones tiene tres etapas:programacin, logstica y tecnologas emergentes.

    La direccin de operaciones es la puesta en mar-cha de las operaciones productivas.

    El control de operaciones tiene siete etapas: con-trol de los inventarios, de la cantidad producida, dela calidad, de los costos operativos, del activo fijoproductivo (mantenimiento), de las compras y delpersonal.

    rea que aunque maneja ms de las tres cuartas partes de los recursos de la orga-nizacin ha sido descuidada por la gerencia occidental y pide se le incluya en eltratamiento estratgico y no con una mirada tayloriana eminentemente tctica. Con-viene analizar cmo estn direccionados estos recursos en la empresa: si 75% esinversin, o sea los activos productivos y las existencias de insumos y productos derelativa rpida rotacin; si 80% del personal, en nmero, est en operaciones, esdecir, 4 a 1, operativos frente a administrativos; y si 85% de los costos, o seainversin operativa, est por lo menos con relacin al gasto.

    Un clculo fcil con informacin del Balance General, del registro del nmerode personal y de Estado de Resultados respectivamente, puede brindar una primeray rpida visin de la salud de la empresa.

    El mensaje es claro: No descuide el rea en que van a gravitar los resultadosde la gestin!

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0016

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  • Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 17

    Actividades, pg. 10 Maquinaria, pg. 9Calidad, pg. 10 Marketing, pg. 5Cantidad, pg. 15 Materiales, pg. 7Ciclo operativo, pg. 6 Medio ambiente, pg. 9Clientes: externos e internos, pg. 9 Mentalidad, pg. 9Control, pg. 9 Mtodos, pg. 9Costos, pg. 8 Moneda, pg. 9Demanda, pg. 11 Oferta, pg. 11Direccin, pg. 12 Operaciones, pg. 5Enemigos: excesos (Muri), mermas Organizacin, pg. 12(Muda), desbalances (Mura), pg. 10 Personal, pg. 5Estrategias operativas, pg. 15 Planeamiento, pg. 11Exigencias: necesarios (Seiri), orden Planta, pg. 7(Selton), limpieza (Selson), hbitos Proceso, pg. 8(Shukan), disciplina (Shitsuke), Productividad, pg. 8mantenimiento (Seiketsu), pg. 10 Productos, pg. 5Finanzas, pg. 5 Proveedores: externos e internos, pg. 9Indirectos, pg. 7 Recursos, pg. 7Insumos, pg. 7 Tiempo, pg. 9Logstica, pg. 5 Trabajo, pg. 7Mano de obra, pg. 9 Valor agregado, pg. 8

    1. Presente de una manera objetiva y esquemtica el campo de accin de laadministracin de operaciones productivas.

    2. Ordene, segn su importancia, las siguientes reas funcionales de la empresa:a. Finanzas e. Recursos humanosb. Operaciones f. Marketingc. Logstica g. Ventasd. Informtica h. Investigacin y desarrollo

    Sustente el orden que considera es el adecuado.3. Cmo determinara los porcentajes indicados por W. Skinner para una em-

    presa productora de bienes y para una empresa productora de servicios?

    cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0017

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  • 18 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    DALESSIO, Fernando. Notas de clase. Curso administracin de operacio-nes, Programa Magister en Administracin, ESAN, 5a. ed., Lima, 1995.

    HAYES, Robert y WHEELRIGHT, Steven. Line Manufacturing Process andProduct Lifes cycles, Harvard Business Review, enero-febrero, 1979.

    SKINNER, Wickman. Manufacturing, the Formidable Competitive Weapon,John Wiley & Sons, Nueva York, 1985.

    SKINNER, Wickham. El sufrido y olvidado gerente de operacin y produc-cin, International Management, 34(19), octubre de 1979.

    4. Cmo comparara los porcentajes (ndicadores) de Skinner con relacin alos ndicadores financieros clsicos? Cmo ayudaran estos porcentajes deSkinner en la toma de decisiones?

    5. Compare el trmino operaciones con el trmino produccin.6. Cul es la razn fundamental de existencia de las siguientes reas empresariales:

    a. Finanzas c. Logstica e. Operaciones b. Marketing d. Recursos humanos f. Informtica

    7. Indique los recursos que las empresas tienen en exceso (Muri), en mermas(Muda) y en desbalances/inseguridades (Mura).

    8. Elabore un razonamiento acerca del control de las cantidades, el costo, lacalidad y el tiempo en los procesos.

    9. Presente algunos ejemplos de proveedores y clientes internos.10. Elabore los criterios que deberan considerarse para el diseo de un sistema

    de medicin y comparacin en un proceso de trasformacin productivo debienes y en uno de servicios.

    11. An es vlido el ciclo de planeamiento, organizacin, direccin y control?Por qu?

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  • Captulo

    2

    Al finalizar este captulo, el estudiante esta-r en capacidad de:

    Comprender la importancia de tener muyclara la clasificacin de las empresas porsus operaciones productivas.

    Entender las diferencias fundamentales en-tre bienes y servicios.

    Comprender la estructura de un procesoproductor de bienes y uno de servicios.

    Conocer la matriz del proceso de trasfor-macin y comprender cmo se comportanlos procesos segn su posicin en ella.

    Conocer las funciones que desarrollan losprocesos operativos productivos.

    Conocer el modelo generalizado de un sis-tema de operaciones y establecer cmopuede aplicarse a su entorno.

    Objetivos de aprendizaje

    Clasificacin de las empresassegn sus operaciones

    Clasificacin de las empresas segn susoperaciones

    Matriz del proceso de trasformacin

    Modelo generalizado esquemtico de un siste-ma de operaciones

    Contenido del captulo

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  • 20 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    INTRODUCCIN

    La administracin de operaciones existe desde que la humanidad comenz a pro-ducir bienes y servicios.

    Un bien es algo tangible, como los bienes tienen una naturaleza fsica, se lespuede almacenar, trasformar y trasportar.

    Un servicio es intangible por naturaleza. El servicio es algo que se consume ose usa de manera simultnea con el proceso. No se puede almacenar, ni trasportar.

    De esta manera, cualquier proceso en el que se trasforme un insumo y se con-siga un resultado (satisfactorio o no) implica una operacin que debe ser adminis-trada por un responsable.

    El campo de aplicacin de la administracin de operaciones productivas puededelimitarse de la siguiente manera:

    Los administradores de operaciones son los responsables de la produc-cin de bienes y servicios en una organizacin.Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionancon la funcin de las operaciones y los sistemas de trasformacin que seutilizan.

    La produccin est relacionada con la creacin de bienes y servicios, comprende elplaneamiento, diseo, operacin y control de los sistemas que producen bienes y servi-cios y abarca un amplio rango de actividades y no slo las de fabricacin de bienes. Elservicio legal, la escritura de un libro, la exhibicin de una pelcula y el servicio de unacuenta bancaria, son ejemplos de operaciones productivas de servicios.

    La administracin de operaciones no es un agregado de herramientas, sino unasntesis de conceptos, tcnicas y estrategias que se relacionan directamente y quecontribuyen a la eficiente administracin de las organizaciones.

    En el campo conceptual, la produccin es el corazn de la organizacin, y nointeracta mucho con el medio ambiente, a pesar de ser influido sustancialmentepor ste. Los otros dos pilares funcionales que se mencionaron en el captulo 1(marketing y finanzas) tienen mucho ms contacto con el medio ambiente. Estasreas funcionales tienden a realizar operaciones relacionadas con la funcin deproduccin, es decir, proveer bienes y servicios necesarios para los consumidores.

    Debido al relativo grado de aislamiento de las operaciones con el entorno y a suinteraccin con aspectos ms tangibles, puede hacer un mejor planeamiento y con-trol de sus actividades.

    Matemticamente es posible modelar la funcin de produccin (procesos)e incluso desarrollar una frmula para la retroalimentacin de la informacin(feedback) como funcin del resultado obtenido (ver figura 2.1).

    En general, los modelos de procesos revisten una complejidad matemtica querequiere el manejo de mtodos matemticos o solucin de ecuaciones diferencialespara su identificacin.

    El contacto con una abundante gama de bienes y servicios producidos bajo lasupervisin de administradores de operaciones es un hecho cotidiano. La tarea delgerente de operaciones es manejar el proceso de trasformacin de manera eficientey efectiva.

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  • Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 21

    Figura 2.1

    El proceso de retroalimentacin.

    CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS SEGN SUS OPERACIONES

    Una primera divisin de la administracin de operaciones es la separacin en admi-nistracin de la produccin de bienes fsicos y la administracin de la produccin deservicios (ver figura 2.2).

    Las operaciones de produccin de bienes fsicos son aquellas destinadas aobtener un producto fsico cuyo valor est relacionado directamente con sus pro-piedades fsicas; las operaciones de produccin de servicios son aquellas en que elresultado del proceso no est asociado con propiedades fsicas del producto, ytiene relacin directa con las personas que reciben el proceso.

    El propsito de toda operacin es aadir valor a los costos de los recursos enel proceso productivo (valor agregado).

    La produccin de bienes fsicos

    La produccin de bien fsico entraa el cambio fsico de los materiales y se divi-de en: produccin manufacturera, produccin de conversin y produccin dereparaciones.

    Figura 2.2

    La administracin de operacionesy su clasificacin.

    cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5921

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  • 22 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    Los procesos de manufactura incluyen los procesos de construccin, fa-bricacin y ensamblaje.Los procesos de conversin incluyen los procesos de extraccin, tras-formacin y reduccin.Los procesos de reparacin incluyen los procesos de reconstruccin, re-novacin y restauracin.

    La produccin de servicios

    Las empresas dedicadas a la produccin de servicios se dividen en: logsticas, deseguridad y de bienestar. La produccin de un servicio implica el cambio en elestado de las personas; as, por ejemplo, al tratarse de un cambio del lugar dondese encuentra el individuo, se habla de un servicio de transporte.

    Los servicios logsticos incluyen los de almacenamiento, transporte ycomercial.Los servicios de seguridad comprenden las actividades de proteccin, se-guros y orden.Las empresas dedicadas a los servicios de bienestar sitan sus actividadesen servicios de salud, educacin y asesora.

    Resulta muy difcil delimitar el campo de accin de la administracin de opera-ciones, puesto que cualquier actividad que se realice y en la que exista un cambio enel estado fsico de los objetos o de las personas involucra un proceso y un respon-sable del manejo del proceso de trasformacin.

    En resumen, la clasificacin integral se visualiza como se muestra en la figura2.31.

    Figura 2.3

    Clasificacin de las empresas segnsus operaciones.

    1. S. Barndt y D. Carvey efectan, por primera vez, una clara divisin entre las operaciones productivasde bienes y los servicios, que en este captulo se presentan con una terminologa ms clara para elidioma castellano y la realidad latinoamericana.

    Adaptado de S. Barndt y D. Carvey.

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  • Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 23

    En las figuras 2.4 y 2.5 se muestran los procesos productivos de bienes fsicosy servicios.

    A pesar de que la administracin de operaciones maneja conceptos vlidospara ambos grupos de empresas, diferenciarlas ayuda a tomar decisiones parti-culares, pues el manejo es diferente si una empresa es productora de bienes o silo es de servicios, y dentro de cada una si pertenece a una u otra de las divisionesya mencionadas.

    Figura 2.4

    Procesos productores de bienesfsicos y/o servicios

    Figura 2.5

    Operaciones de produccin debienes fsicos y/o servicios

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  • 24 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    Un resumen de las funciones de los sistemas operativos2 se presenta en el si-guiente cuadro:

    Las operaciones de una empresa pueden ilustrarse como un intervalo, pues exis-ten empresas que slo producen bienes o servicios y otras que se dedican a unaproduccin mixta.

    El punto a representa nicamente los productores de bienes; stos podran in-cluir fbricas, granjas, minas y otras organizaciones que normalmente producen slobienes. Las operaciones que slo producen bienes tienen poco o ningn contactocon el cliente, y no ofrecen en general servicios como parte de su paquete de ventas.

    El punto b representa una organizacin que produce bienes y servicios. Mu-chas compaas que manufacturan bienes de consumo se encuentran dentro de estacategora. Por ejemplo, los fabricantes de automviles proporcionan muchos servi-cios, adems de los automviles que venden. Estos servicios incluyen financiamiento,seguros, garanta, reparaciones y otros.

    Figura 2.6

    Continuo de las operaciones deproduccin de bienes y servicios.

    Cuadro 2.1

    Funcin de los sistemas operativos.

    2. Se presentan ejemplos igualmente adaptados a la realidad latinoamericana.

    Adaptado de S. Barndt y D. Carvey.

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  • Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 25

    El punto c representa nicamente al productor de servicios. Cualquier bientangible que se entregue con relacin al servicio, es algo incidental. Por ejemplo, losestilistas proporcionan el champ para el lavado del cabello; sin embargo, estematerial es incidental al servicio primordial que se presta.

    Richard Chase, en 1978, sugiri que se clasificaran las organizaciones segnel porcentaje de tiempo durante el cual el productor est en contacto directo conel cliente mientras se produce el producto. Los que slo producen bienes ten-dran un contacto de 0% y los que slo producen servicios tendran un contactode 100%. Esta propuesta es un mtodo preciso para la clasificacin de todo tipode operaciones.

    La comparacin entre las caractersticas ms importantes de las empresas pro-ductoras de bienes y las de servicios aparece en el cuadro 2.2.

    MATRIZ DEL PROCESO DE TRASFORMACIN

    El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa es clasificar las empresaspor sus operaciones, es decir, establecer si producen bienes o servicios. Las producto-ras de bienes pueden ser manufactureras, de conversin o de reparaciones y las pro-ductoras de servicios, a su vez, pueden ser logsticas, de proteccin o de bienestar.

    El segundo paso es su clasificacin segn el tipo de proceso que administrarn,que se basa en la tecnologa productiva (volumen) y en la repetitividad del proceso(frecuencia), para cada corrida productiva, sea sta de bienes o de servicios, locual lleva a desarrollar la matriz que aparece en el cuadro 2.3.

    Esa matriz, vista en un continuo, podra analizarse mediante aquellas empresasubicadas en la diagonal, que son sin lugar a dudas las ms comunes.

    Artculo nico

    Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, nico en su gnero, quenormalmente toma mucho tiempo en ser producido; involucra gran cantidad derecursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida deproduccin es larga, usa maquinaria de carcter general y el operario, por suartesanalidad, desempea un papel preponderante.

    Cuadro 2.2

    Comparacin de la produccin debienes fsicos y de servicios.

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  • 26 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de produccin no serepiten, a pesar de que puedan producirse de nuevo otros artculos iguales, ya quelas condiciones del entorno pueden cambiar, la tecnologa mejorar, la capacitaciny la curva de aprendizaje incrementarse.

    Estos artculos nicos, adems, se producen usualmente una sola vez y se lesdenomina proyectos.

    Intermitencia productiva

    Se da cuando un mismo proceso produce diferentes productos. El nombre provie-ne porque varia de manera intermitente, de acuerdo con la demanda, van cargndo-se los productos en el proceso o lnea productiva. La diferencia est en que la inter-mitencia puede tomar tres formas: lote de trabajo (job lot), cuando el volumen deproductos iguales es pequeo, la corrida de produccin es corta y normalmente seusan equipos o mquinas de carcter general con operarios altamente calificados;serie (large batch), cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es ma-yor, se requieren ms recursos especializados, el tiempo de preparacin (set up) esmayor, las rdenes son agrupadas y priorizadas y las corridas de produccin mayo-

    Cuadro 2.3

    Matriz del proceso de trasformacin.

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  • Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 27

    res; masivo (mass production), esta produccin est asociada con lneas de ensam-blaje, con corridas de produccin muy largas y requieren equipos muy especializa-dos, con personal de alta calificacin en lo relativo a programacin y mantenimientode la maquinaria especializada.

    La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptacin rpida a clulas pro-ductivas, su respuesta a cambios en el comportamiento de la demanda y del entorno.

    Produccin continua

    Desarrolla grandes volmenes de produccin de productos iguales y sus corridasde produccin son permanentes, 24 sobre 24. Su gran ventaja radica en las econo-mas de escala que pueden obtenerse, el uso de equipo especializado diseadopara producir ese producto y el producir para stocks. Su gran desventaja radicaen la inflexibilidad del proceso que no permite cambiar a otro tipo de producto, si lademanda se contrae, debido a la especializacin de su maquinaria y al diseo de laplanta que conforma el proceso. Un resumen de los tipos de proceso con relacina las etapas de la administracin de las operaciones se presenta en el cuadro 2.4.

    A pesar de que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos situadosen la diagonal de la matriz, pueden haber corridas productivas que se ubican muyparticularmente en los otros espacios.

    Un ejemplo podra ilustrar estas situaciones. Una persona hace un pedido deseis embarcaciones de 300 toneladas a una empresa que fabrica bolicheras. La pre-gunta que surge es: dnde est ubicada esta empresa en la matriz de acuerdo con suproceso de trasformacin? Muchas respuestas pueden suscitarse, pero antes deresponder, hay que saber cuntos procesos tiene dicha empresa; para este casogradas de construccin, y cul es su capacidad instalada en talleres, maquinarias ytrabajadores. Las opciones podran ser desde una grada hasta seis gradas, en uncaso especfico. Entonces, si tuviera una sola grada tendra que fabricarlas una cadavez y si tuviera seis gradas, en el otro extremo, podra hacer las seis de una sola vez.Una pregunta importante y necesaria para centrar el problema es: cunto tiempotoma la fabricacin de una bolichera? Seis meses, si se usa su capacidad instalada?Luego, si se cuenta con una grada la respuesta sera artculo nico-continuo y si

    Cuadro 2.4

    Los procesos y las etapas de laadministracin de operaciones.

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  • 28 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    tuviera seis gradas, serie-una vez. Toda. Las decisiones financieras, logsticas, pro-ductivas y comerciales seran totalmente diferentes para cada una. No es lo mismocomprar insumos, muchos de ellos caros, para seis, que para una a la vez.Financieramente, la situacin es totalmente diferente si se desea adquirir insumospara una o para seis. Logsticamente, las gestiones de compras, almacenes, distribu-cin fsica y otras actividades seran diferentes para cada alternativa y productiva-mente iguales; en lo referente a planeamiento y control de la produccin, control decalidad, inventarios y costos, mantenimiento de mquinas, programacin de activi-dades y personal, lo mismo. En resumen, el planeamiento agregado es diferente paracada alternativa.

    Otro concepto importante es el de que las empresas se desplazan en esa matriz,muchas comienzan con la produccin de un prototipo y terminan, segn el xito delmismo, en una produccin continuo-continuo. Los casos del Mirage y Airbus, en laaviacin militar y comercial, respectivamente, ilustran con claridad esta situacin.

    El cuadro 2.5 presenta ejemplos que combinan el espectro de las operacionescon la repetitividad del proceso.

    La mayor parte de las empresas intentaban trasladarse hacia la posicin conti-nuo-continuo, en busca de las tan ansiadas economas de escala y automatizacinde plantas, cosa que en la actualidad no es lo mejor por la flexibilidad que se buscade los procesos; por ello, estn orientndose hacia la intermitencia, es decir, inten-tan ubicarse en la parte central de la matriz, para capitalizar las ventajas de laspartes alta y baja y neutralizar las desventajas de las mismas. Hoy da, es el pensa-miento estratgico ms valioso en el difcil tablero del mercado y del entorno que loinfluye. Ms adelante se ampliar este concepto representado en la figura 2.7, quede alguna manera pertenece a Robert Hayes y Steven Wheelright3.

    Cuadro 2.5

    Ejemplos de operacionesproductivas.

    3. R. Hayes y S.Wheelright presentan una matriz innovadora de proceso-producto de gran utilidad.

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  • Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 29

    MODELO GENERALIZADO ESQUEMTICO DE UN SISTEMADE OPERACIONES

    En ese momento pueden integrarse los diferentes conceptos y presentar un modelogeneralizado esquemtico de un sistema de operaciones, en el que puede verse lainfluencia del entorno en la entrada, en el proceso y la salida (ver figura 2.8).

    Del mismo se desprenden los factores externos, llamados no controlables, puesescapan del control de la gerencia, y son un resultado de la influencia macroeco-nmica en la empresa. Estos factores influyen en la entrada y salida, y son los facto-res polticos, sociales, tecnolgicos, econmico-financieros, legales, ecolgicos y

    Figura 2.7

    Matriz del proceso-producto, segnHayes y Wheelright.

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  • 30 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    contables. El funcionamiento de la empresa debe estar orientado a sacar mximoprovecho de aquella influencia que le puede ser provechosa y neutralizar o tratar deevitar la influencia que le podra ser adversa.

    Al interior de la organizacin se manejan los factores controlables, resultado dela influencia microeconmica, como son los factores de produccin, producto, planta,proceso y trabajo. El funcionamiento de la empresa debe orientarse a optimizar suuso a fin de incrementar la productividad.

    Hammer y Champy en sus conceptos de reingeniera plantean un compendiode todas estas ideas en su diamante del sistema de negocios (ver figura 2.9) y lounen con el nuevo pensamiento gerencial en los procesos del negocio, con unanueva forma de estructurar la organizacin y de disear las tareas en estos procesos,con la necesidad de medir en ellos la productividad y compararse con la competen-cia u otras empresas de calidad mundial (benchmarking), y con el cambio de actitudgerencial y de los paradigmas tan arraigados en la forma de manejar las organiza-ciones en el mundo occidental.

    Figura 2.8

    Modelo generalizado de un sistemade operaciones.

    Adaptado de J. Monks.

    TiempoMantenimiento

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  • Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 31

    En qu empresa estoy?

    Una empresa que fabrica lanchas pesqueras, conocidas como bolicheras, recibi un pedidode seis embarcaciones de 250 toneladas. La empresa es una productora de bienes fsicos ymanufacturera.

    Cul es el tiempo de ciclo? Toma seis meses producir cada una. Tiempo suficientemen-te largo como para considerar el producto nico, as se hicieran seis iguales.

    Cuntas gradas de construccin tenan?Eso hace la diferencia. Si tienen una sola grada, eso significa que tiene que construir de

    una en una. Si tiene seis gradas, eso significa que puede construir las seis a la vez.En el primer caso, sera una empresa de artculo nico-continuo y en el otro caso sera

    serie-una vez. La diferencia radica en la capacidad instalada, que exige una gerencia total-mente diferente desde el punto de vista de gestin de recursos: financieros, humanos, logsticosy productivos. No es lo mismo gerenciar el primer caso, que es conservador, con menosriesgo, puede programarse mejor, pueden usarse muchos de los mismos recursos; en espe-

    Adaptado de M. Hammer y J. Champy.

    Figura 2.9

    El diamante del sistema de negocios.

    cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5931

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  • 32 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    Las operaciones de la empresa son el eje de lagestin. No tener claramente definidas stas nopermite desarrollar una buena gerencia.

    Las operaciones son la razn de ser de la organi-zacin y se clasifican en operaciones productorasde bienes fsicos y operaciones productoras deservicios.

    Las operaciones productoras de bienes a su vezse clasifican en manufactureras, donde se inclu-yen las de fabricacin, construccin y ensamblaje;las de conversin donde se incluyen extraccin,trasformacin y reduccin; y las de reparacionesdonde se incluyen las de reconstruccin, renova-cin, restauracin y mantenimiento.

    Las operaciones productoras de servicios, a su vez,se clasifican en logsticas, donde se incluyen lascomerciales, almacenamiento y transporte; las deseguridad donde se incluyen las de proteccin,defensa y orden; y las de bienestar, donde se in-cluyen las de salud, educacin y asesora.

    Las operaciones son un conjunto de procesos don-de los insumos se trasforman en productos y seles agrega valor; pueden ser bienes o servicios.

    Operaciones remplaz al trmino produccin, queantes se usaba y se relacionaba slo con el pro-ducto como un ente fsico y tangible; no se consi-deraba la produccin de servicios, que sonintangibles.

    cial humanos, pero con menos utilidades y con la tranquilidad de la empresa enmarcha. El segundo caso involucra mayor riesgo y conseguir los recursos, en espe-cial financieros y humanos, pero con una mayor rentabilidad, mayor seguridad y enmenor tiempo.

    En ese tipo de produccin el recurso humano, por ser artesanal y un procesointensivo de mano de obra, es ms vulnerable a la calidad, a los costos y es mscrtico en los plazos de entrega.

    Por eso, primero hay que establecer qu tipo de empresa es segn las opera-ciones que realiza, bienes o servicios, y dentro de cada una, a cul de los tres tipospertenece: manufacturera, conversin o reparacin y logstica, seguridad o bienes-tar, respectivamente; en la matriz del proceso, por el volumen (capacidad instala-da) es artculo nico, lote, serie, masivo o continuo, y por la frecuencia (veces quese produce) es una vez, intermitente o continuo (lnea); finalmente hay que analizarplanta y trabajo, insumos y materiales indirectos.

    Qu empresas son ms difciles de gerenciar?

    Las empresas de artculos nicos y manufactureras son las ms delicadas, por nodecir difciles de gerenciar. Sus productos son costosos, toman mucho tiempo, elproducto en proceso (WIP: Work in process) es riesgoso, los insumos dejan deserlo y todava no se tiene el producto terminado, se invierten muchos recursos y nosabemos qu puede pasar.

    Sin lugar a dudas, se requieren diferentes tipo de gerentes para cada tipo deempresas por sus operaciones: cada una tiene sus particularidades.

    cap-02.pmd 21/04/04, 03:00 p.m.32

    Negro

  • Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 33

    Se producen bienes y servicios mediante procesosy despus de la venta de los mismos se tiene otroproceso, que es el servicio de posventa, que aplicaa la venta de bienes y a la de servicios.

    Esta produccin de bienes y servicios por su fre-cuencia puede ser: continua intermitente o nica.Por su volumen puede ser: artculo nico, lote, se-rie, masiva y continua, y conforma la matriz delproceso productivo.

    Todo proceso tiene seis componentes: insumos, in-directos, proceso, planta, trabajo y productos. Enun proceso productor de bienes, los insumos seconocen como materiales directos o materia pri-ma y el producto es un bien tangible. Materialesse convierte en materiales con valor agregado.

    En un proceso productor de servicios, los insumosson las personas, los clientes, y el producto es elservicio que reciben los clientes. Personas quereciben el proceso salen del mismo habiendo reci-bido el valor agregado.

    Los indirectos, en ambos casos, son materiales ypersonas, que no forman parte del producto termi-nado, pero son necesarios para que la trasfor-macin ocurra.

    Cinco etapas fundamentales en el ciclo operativoson: diseo del producto y procesos que requie-ren recursos de una cantidad L0, calidad CC0, cos-tos C0 y tiempo T0 dados; entradas e insumos de

    una cantidad L1, calidad CC1, costo C1 y en untiempo T1 dados; proceso de trasformacin querequiere indirectos de una cantidad L2, calidad CC2y tiempo T2 dados; salidas (productos) de una can-tidad CC3, costos C3 y tiempo T3 dados; y servi-cio posventa que requiere recursos de una canti-dad L4, calidad CC4, costos C4 y tiempo T4 dados.

    Las empresas pueden ser productoras de bienes,de servicios o mixtas.

    Los bienes fsicos se producen independientemen-te del cliente basados en la proyeccin de la de-manda, mientras que los servicios slo se produ-cen cuando el cliente llega y lo demanda.

    Los bienes se diferencian de los servicios por sutangibilidad, trasportabilidad, almacenabilidad, lu-gar de produccin y estandarizacin que incide enla calidad.

    Para gerenciar bien una empresa el primer pasoes conocer cules son sus operaciones, la clasifi-cacin de su proceso ampliado y su ubicacin enla matriz del proceso de trasformacin.

    Las empresas pueden desplazarse en la matriz deacuerdo con su crecimiento y pueden tener proce-sos con operaciones diferentes.

    Monks presenta un sistema generalizado de ope-raciones y Hammer y Champy presentan el dia-mante del sistema de negocios actual.

    Bienes fsicos, pg. 21Diamante del sistema de negocios, pg. 31Indirectos, pg. 23Insumos, pg. 23Matriz del proceso de trasformacin, pg. 25Planta, pg. 30Proceso, pg. 20Produccin continuada, pg. 27Produccin continua en lnea, pg. 26Produccin de artculos nicos, pg. 25

    Produccin de lotes, pg. 26Produccin en serie, pg. 26Produccin intermitente, pg. 26Produccin masiva, pg. 27Produccin nica, pg. 26Productos, pg. 29Servicios, pg. 21Sistema generalizado de operaciones, pg. 29Trabajo, pg. 30

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  • 34 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    1. Establezca las entradas y las salidas tpicas para cada uno de los seis tipos deempresas clasificadas segn sus operaciones.

    2. Discuta el concepto de la matriz proceso de trasformacin. Podra ampliarseel concepto? Proponga al respecto.

    3. Elabore un cuadro con las tres formas de produccin por la repetitividad delproceso con respecto a las diferentes etapas del planeamiento, direccin ycontrol de las operaciones productivas.

    4. Las empresas, de acuerdo con su crecimiento, se desplazan en la matriz delproceso de trasformacin; qu patrones podran seguir?

    5. Desarrolle el caso de una empresa que haya pasado de artculo nico-una veza continuo-continuo. Explique.

    6. Indique las diferentes razones por las cuales un proceso se moviliza en la ma-triz del proceso.

    7. Presente ejemplos de empresas en cada una de las ubicaciones de la matriz delproceso. Dnde est la mayor concentracin de las empresas?

    8. Presente una nueva concepcin del modelo esquemtico de un sistema deoperaciones.

    9. Compare los aspectos fundamentales de las decisiones empresariales con lasoperaciones productivas de bienes fsicos y de servicios.

    10. Compare la matriz del proceso de trasformacin con la que proponen R. Hayesy S. Wheelright.

    1. Ubique cada una de las empresas que se presenta a continuacin en la matrizcombinada del proceso:

    a. Crcel estatal d. Proceso qumico industrialb. American Airlines e. Fabricacin de muebles finosc. Tratamiento de agua potable f. Mina tajo abierto

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  • Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 35

    g. Diques de astillero q. Seguros Lloyd-Londresh. Guas de turismo r. Reducidor de joyasi. Servicio de inteligencia rr. Cuidados intensivosj. Consultora contable s. Gran unidad escolark. Central hidroelctrica t. Taller de pintura automotrizl Taller de reparacin de carros u. Vinos Tacamall. Empresa de reparacin de vas v. Ensambladora Toyotam. Juzgado de trnsito w. Escuela tcnican. Silo de granos x. Remolcadores de salvamento martimo. Oleoducto Nororiente y. Planta chatarrao. Estacin de bomberos z. Trasporte terrestrep. Empresa de mudanzas

    2. Indique algunos ejemplos de produccin de bienes y ejemplos de produccinde servicios para:

    a. Artculo nico-una vezb. Artculo nico-intermitentec. Artculo nico-continuod. Lote-una veze. Lote-intermitentef. Lote-continuog. Serie-una vezh. Serie-intermitentei. Serie-continuoj. Masivo-una vezk. Masivo-intermitentel. Masivo-continuoll. Continuo-una vezm. Continuo-intermitenten. Continuo-continuo

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  • 36 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    BARNDT, Stephen E. y CARVEY, Davis W. Essential of OperationsManagement, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, 1981.

    HAYES, Robert y WHEELRIGHT, Steven. Line manufacturing processand product lifes cycles, Harvard Business Review, enero-febrero, 1979.

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  • Captulo

    3

    Al finalizar este captulo, el estudiante esta-r en capacidad de:

    Evaluar si los principios universales de laadministracin se aplican hoy en la econo-ma globalizada.

    Comparar las organizaciones por funcio-nes y por procesos, y evaluar sus ventajasy desventajas.

    Comprender el concepto de frugalizacindel proceso ampliado.

    Conocer la evolucin del pensamiento ad-ministrativo en el siglo XX.

    Objetivos de aprendizaje

    Organizacin funcional frente aorganizacin por procesos

    La organizacin funcional

    La organizacin por procesos

    De la organizacin funcional a la de procesos

    El pensamiento administrativo moderno

    Contenido del captulo

    cap-03.pmd 05/03/2004, 21:0137

    Black

  • 38 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

    INTRODUCCIN

    El estudio del diseo organizacional se inicia con la teora de la administracin cien-tfica de Frederick W. Taylor (1911), que ayud a incrementar la productividad delas empresas con base en la divisin del trabajo, la seleccin y especializacin delos trabajadores y la optimizacin de tiempos y movimientos. Posteriormente, HenriFayol (1930) postul los elementos bsicos de la teora administrativa clsica, comola unidad de mando, la disciplina y direccin vertical, la jerarqua y el alcance delcontrol, componentes necesarios para la correcta administracin de empresas demayor tamao.

    Otros autores, como Chester Barnard (1939) y Elton Mayo (1933), propusie-ron incorporar los elementos de motivacin, satisfaccin y relaciones humanas delempleado, como medios necesarios para aumentar la productividad.

    Terminada la Segunda Guerra Mundial, el mundo estaba convulsionado, y pa-reca que Estados Unidos constitua la nica fuente de los productos manufactura-dos que el mundo necesitaba. En este contexto, es decir en un mercado de solocompradores, cualquier tipo de sistema gerencial hubiera tenido xito. Esta eco-noma se bas en un tipo de gerencia orientada a los objetivos, a las cifras, alproducto, y organiz sus compaas por funciones. Los buenos resultados obteni-dos ocasion que se creyera que este sistema gerencial iba a ser siempre exitoso.

    Este sistema funcion con relativo gran xito todo el decenio despus de laguerra mundial, hasta que empez a declinar durante los dos decenios siguientes;esto afect la balanza comercial de Estados Unidos. La industria occidental empe-z a decaer y se hizo sentida la necesidad de una solucin.

    Muchos estudiosos del tema han presentado diferentes propuestas para esta-blecer el cambio, quizs la ms conocida de ellas fue la presentada por el doctor W.Edwards Deming, en 1950, quien no fue profeta en su tierra, y cuyo exitosomtodo fue adoptado por los japoneses. Sobre sus resultados hemos sido testigosde la conversin del Japn en una potencia mundial en tan slo 30 aos.

    Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos, en ese momento, se llama hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste principalmente encambiar el enfoque tradicional de la administracin por funciones a un sistema deadministracin orientado a los procesos, y obtener de esta forma una mayor pro-ductividad en las empresas, una orientacin hacia el cliente, el perfeccionamiento ymejoramiento continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la importanciacomo individuo y a sus contribuciones, entre otros.

    En 1960, Chris Argyris, Frederick Herzberg y Douglas MacGregor relaciona-ron la especializacin del trabajo con la insatisfaccin y prdida de productividaddel trabajador.

    Las empresas estructuran su organizacin de acuerdo con estrategias que lespermiten alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnologa de que disponen, el per-sonal con que cuentan y el tamao de la organizacin. De esta forma articulan eln