Administracion y Direccion de Empresas (Universidad Huila)

7/21/2019 Administracion y Direccion de Empresas (Universidad Huila)

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DESARROLLO TEXTO

ADMINISTRACIÒN Y DIRECCIÒN

AUTORES:

EMILIO PABLO DIEZ DE CASTRO

JULIO GARCÌA DEL JUNCO

FRANCISCA MARTINEZ JIMENEZ

RAFAEL PERIAÑES CRISTO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA SEDE LA PLATA (HUILA)ALUMNOS PROGRAMA DE ADMON DE ENPRESAS III

SEMESTRE

AÑO 2!



ANEXO

EJERCICIOS

A"# P$%&'% *JUNCO

El “Proyecto Marco”, dependientemente del Ayuntamiento de una capital de provincia,viene actuando desde 1990 en una zona de la ciudad con especiales problemáticas

sociales, típicas de la eclusi!n social y econ!mica"

#a $iloso$ía %ue sustenta este proyecto se basa en actuar a trav&s de un pro'rama inte'ral

%ue trata los problemas de la poblaci!n desde una metodolo'ía 'lobalizadota y

multidimensional" (us principales e)es de actuaci!n son* +ábitat, inserci!n sociolaboral,

asociacionismo y educaci!n"

Este proyecto esta ubicado en la zona de actuaci!n, en unos m!dulos pre$abricados y

comparte espacio con el E%uipo de (ervicios (ociales Municipales de la zona" #os

pro$esionales %ue con$orman ambos e%uipos -“Proyecto Marco” y (ervicios (ociales

Municipales. procuran actuar en la base de $orma coordinada"

/no de los 'raves problemas %ue a$ecta a la poblaci!n es la eclusi!n laboral de )!venes

en alto ries'o social -dro'as, delincuencia,."

Entre las acciones %ue se realizan para paliar estas problemáticas se encuentran el“Proyecto 2unco” %ue tiene por ob)eto la inte'raci!n social y laboral de los )!venes

ecluidos a trav&s de su cali$icaci!n pro$esional, mediante la participaci!n de estos en

traba)os de conservaci!n y recuperaci!n de espacios urbanos en una zona, todo ello con un

acompa3amiento inte'ral educativo -4entro de Educaci!n de Adultos. y social -E%uipo de

(ervicios (ociales."

El “”Proyecto 2unco, %ue es subvencionado por la Administraci!n auton!mica, se pone en

marc+a en enero de 1995, aco'e a un total de 0 )!venes y tiene una duraci!n de 1 a3o"

#o pro$esionales %ue +an participado directamente en el dise3o, 'esti!n y desarrollo del

proyecto +an sido los si'uientes*

4oordinador t&cnica del “Proyecto Marco”



4oordinador t&cnico del “Proyecto 2unco”

A'ente de 6inamizacion #aboral,

Psicolo'ía del E%uipo de (ervicios (ociales,

7raba)adora (ocial del E%uipo de (ervicios (ociales,

Educador del E%uipo de (ervicios (ociales,

Monitor de alba3ilería,

Pro$esora del Pro'rama de Educaci!n de Adultos,

7&cnica del E)e de 8nserci!n (ocio#aboral del “Proyecto Marco”

A $alta de un mes para la $inalizaci!n del Pro'rama se detecta un descontento 'eneral entre

los pro$esionales %ue +an intervenido" (ondeando cada uno de estos a trav&s de una

misma pre'unta" :ue obstáculos y di$icultades, se';n su criterio +an eistido en el

Proyecto “2unco”<

4ada una de las partes, en base a sus competencias epres! lo si'uiente*

o El coordinador 7&cnico del “Proyecto Marco” epresa %ue “la dependencia del

pro'rama de dos 6ele'aciones Municipales -=ienestar (ocial y >omento y Empleo.

no están coordinadas entre si? la inte'raci!n presupuestaria dentro del

procedimiento +abitual cuando eiste presupuesto propio y el proyecto re%uiere una

'esti!n dinámica? la ubicaci!n del mismo en su centro publico con escasos espaciosy con cesi!n de usos a un centro de (ecundaria privadoconcertado, +ace di$ícil la

coordinaci!n, así como la ausencia de criterios de actuaci!n en cuanto a las

practicas de $ormaci!n, dependiente de tres 6ele'aciones Municipales distintas -a

nivel de coordinaci!n en la base. entre e%uipos t&cnicos del “Proyecto Marco” y (("

((" 44, +an sido los principales obstáculos %ue +an di$icultado el proceso”

o El 4oordinador del “Proyecto 2unco” se %ue)a de la $alta de implicaci!n de al'uno de

los departamento del Ayuntamiento %ue tenia %ue $acilitar los espacios urbanos,ob)eto de actuaci!n “esto a provocado una ausencia de obras a realizar %ue +an

entorpecido el proceso de aprendiza)e”? de la lentitud de los tramites burocráticos

-recibos, 'asolina, becas,.? de los 'raves problemas %ue +an ocasionado el

impacto de $acturas de materiales -de 90 $acturas se +an pa'ado ., ocasionando

descon$ianza en los proveedores, ne'ándose a servir materiales, vi&ndose sometido



a traba)ar sobre lo ur'ente y no en lo importante”, se +an reunido los participantes

ante +ec+os concretos, para resolver problemáticas ur'entes y no de una $orma

or'anizada, plani$icada ni establecida"

o El E%uipo de (ervicios (ociales -psicolo'ía, traba)adora (ocial., muestra su

descontento por $alta de coordinaci!n entre las partes %ue intervienen de $orma

directa, así como la ausencia de de$inici!n previa y durante el pro'rama respecto a

$uncionamiento y $unciones de las partes y pro$esionales “no tenemos sensaci!n de

$ormar parte de un e%uipo sociolaboral, sino de un e%uipo social corriendo detrás de

lo laboral en una buena prueba atl&tica distinta a la laboral" 6esde el dise3o, la

presentaci!n y la e)ecuci!n se +an presentado por separado lo social del resto del

pro'rama y buscándose “+ueco”, no se produce una intervenci!n inte'rada de $orma

estructural, sino como al'o de a3adido a la estructura $ormalizada, provocando la

sensaci!n el los pro$esionales de lo social de estar participando mas ba)o la premisade la voluntad personal y pro$esional %ue como parte inte'rante de la estructuras del

pro'rama”

o El A'ente de 6inamizacion #aboral epresa %ue las di$icultades +an estado

principalmente en una nula sensibilidad de la instituci!n -Ayuntamiento. +acia el

pro'rama %ue +ubiese re%uerido una mayor $leibilidad por parte de su estructura"

Esto +a supuesto una tardanza en la ad%uisici!n de materiales necesarios para las

prácticas, carencia de espacios susceptibles de actuaci!n dentro de la zona" Por otro

lado, carencia de una estrate'ia con)unta de intervenci!n entre los distintos a'entes

%ue intervienen directamente en n el pro'rama, %ue +an derivado en determinados

momentos en inde$inici!n de $unciones y descoordinaci!n" @ por ultimo la

con$lictividad de un 'rupo de alumnos, durante un periodo de tiempo $rente al e%uipo

docente y t&cnico y la escasa inte'raci!n de la poblaci!n vecinal con la cual no se

+an establecido mecanismos de participaci!n"

o El monitor de alba3ilería piensa %ue con respecto a los )!venes %ue +an participado

+an sur'ido problemas y con$lictos %ue +an distorsionado el ritmo de aprendiza)e del

'rupo 'eneral" Entiende %ue el proyecto no +a dado respuesta a determinados

problemas %ue +ubiera precisado un tratamiento individual u otros procesos

di$erentes" Aun así %uiere resaltar %ue el balance es positivo? si tuviera %ue puntuar

de 0 a 10 el nivel de destrezas ad%uiridas en el o$icio, les daría un " Por otro lado,



estima %ue en la selecci!n del alumnado deberían +aber estado presentes los

monitores* “esto +ubiese permitido a)ustar al per$il del alumno al o$icio”" Bpina %ue el

mayor obstáculo esta en el Ayuntamiento, %ue no valoran seriamente estos

proyectos -lentitud en los tramites “burocracia”, retraso en los pa'os de becas, etc".,

este +ec+o +ace %ue los alumnos tampoco lo tomen serio"

A pesar de todas las di$icultades, el es$uerzo de los pro$esionales participantes +a

sido ecepcional, superando las adversidades, manteniendo la dinámica del proceso

y buscando soluciones a los continuos problemas imprevistos"

-6amos las 'racias a A" Macias, 4" #opez y 2"4" >ernández, directivos de la BCD

“Marismas del Bdiel”, %ue +icieron posible la elaboraci!n del caso".

C+',-%.',

6!nde esta la clave %ue nos permita traba)ar de una manera mas or'anizada, rela)ada, en

de$initiva con menor es$uerzo y un mayor 'rado de consecuci!n de ob)etivos< elaci!nelo

con todo lo estudiado en este capitulo"

A"2 S'.-/% /'0 T$113% '. 01 O$41.-51-6.

Bb)etivo* 4onocer la satis$acci!n laboral en distintos subsistemas de la or'anizaci!n"

Metodolo'ía* >ormar 'rupos de 9 alumnos" 7antos 'rupos como permita el total de la clase"

En cada 'rupo de nueve, se $ormaran tres 'rupos de tres"

a. 4ada 'rupo de tres alumnos entrevistara a*

F personas del n;cleo de operaciones"

F personas de o$icinas

G directivos"

b. El cuestionario convendrá %ue ten'a el si'uiente $ormato*

:u& es lo %ue mas le a'rada de su traba)o<

G" (u nivel de motivaci!n es mayor a+ora o cuando empez! a

traba)ar<

H" 6e 1 a I 4uánto repercute el traba)o en su vida $amiliar<

" :ue me)oraría de su entorno laboral<

I" :u& suprimiría de su traba)o<



c. Elabore un in$orme $undamentando sus resultados, en lo estudiado en este capitulo"

2usti$i%ue su posici!n, de un planteamiento y rebata la postura del otro"

A"7 M8%/% /' 01, ,-+1-%.',

A la vista de las tres situaciones %ue se presentan en el caso, estudie cada una de ellas por

separado, en el orden %ue aparece" @ despu&s, +aciendo abstracci!n de las mismas,

responda a las pre'untas del $inal"

S-+1-6. #" S1$'.', C1$01 R19$'5 G1$1 (SACARAGA)

El mercado de sartenes antiad+erentes en Espa3a tenía el precedente de %ue todas las

innovaciones tecnol!'icas y prestaciones venían del etran)ero" Pro'resivamente estaba

introduciendo y o$reciendo nuevas prestaciones al consumidor" Esto +acia preciso

aprovec+ar esta corriente %ue di$erenciaba a los artículos de importaci!n con los de

$abricaci!n nacional y o$recer al mercado espa3ol un artículo de $abricaci!n espa3ola con

las mismas innovaciones %ue o$recían las de importaci!n y, por otro lado adelantarse y

di$erenciarse de las demás $abricaciones nacionales, %ue se se'uían aun i'norando la

nueva corriente de prestaciones"

#a publicidad era el medio más rápido y e$icaz para llevar a t&rmino el ob)etivo" #a

desi'naci!n de un capitulo presupuestario para publicitar la sart&n “SACARAGA” no solo

consi'ui! un ob)etivo de comunicaci!n, traducido en un incremento de la demanda, sino

%ue además lo posiciono como líder" Co solo el departamento de MarJetin' tuvo un

importante papel, sino %ue la acci!n combinada de los distintos departamentos delimit!

tanto la esencia misma del producto como ima'en y presentaci!n, estudiándose cada

pe%ue3o detalle y todos los elementos %ue poseía la sart&n" El color mereci! un estudio

especial y se si'ui! la pre$erencia determinada por las amas de casa %ue anteriormente se

+abía estudiado en un análisis de mercado"

4on el producto se debía montar una estrate'ia comercial %ue $uera capaz de romper el

$uerte $reno de compra de este artículo* su precio era casi el doble %ue el de la sart&n líder

del mercado" #a estrate'ia era arries'ada" (e preparaba un artículo para el $uturo y, de

al'una manera, cambiando los +ábitos de consumo" (eria muy di$ícil +acer comprender al



ama de casa %ue cuando ad%uiriese una sart&n estaría realizando una inversi!n muy

rentable para su economía domestica en base a la duraci!n, calidad y precio"

Aun así (A4AADA, se lanz! al proyecto" #a empresa +acia alarde de poseer un personal

muy bueno, y la cultura corporativa siempre potenci! el desarrollo de los 'rupos in$ormales

en el traba)o como motor importante de la e$icacia" E s mas, este principio tenia su base en

la propia +istoria de la vida empresarial de (A4AADA, %ue nunca pens! %ue la

colaboraci!n 'rupal se produ)era espontáneamente"

(e consi'uieron plenamente los ob)etivos, se re$orz! la posici!n de lideraz'o en el mercado

de antiad+erentes, así como la ima'en innovadora %ue ya se poseía" Posibilit! %ue en un

breve periodo de tiempo se e incrementara la 'ama de artículos posicionándolos y

ar'umentándolos de id&ntica manera"

S-+1-6. 2" S%%.%$ S"A"

(otonor ("A", dedica especialmente su actividad innovadora a los pro'ramas por ordenador

y ensayos de ma'nitud de estructuras" 6esarrolla sistemas de procesos por ordenador" (u

director y propietario, 6" 8'nacio (oto odrí'uez, esta convencido de %ue el paso de una

sociedad establecida a una sociedad de adaptaci!n condiciona el ambiente de su empresa

y por supuesto las relaciones +umanas en el interior de la misma"

@ lle'a a decir muc+o mas* “la actitud y e$icacia del traba)ador están condicionadas por lademanda social”

#as innovaciones introducidas en la empresa +an sido $ruto de un proceso de investi'aci!n

desarrollado por la propia empresa" #a innovaci!n se desarrollo para adaptarse y

anticiparse a los cambios de la demanda por los problemas derivados de la competencia en

mercado etran)ero, así como por el propio mercado espa3ol" 7ambi&n +an se3alado la

me)ora de la calidad, el dise3o de los productos y la diversi$icaci!n de su 'ama"

En el transcurso de los a3os" (otonor ("A" +a desarrollado un con)unto de estándares

propios %ue le permiten llevar a cabo los traba)os encomendados con las 'arantías de

calidad mas ei'entes" Para ello dispone de los recursos t&cnicos necesarios -manuales,

procedimientos, normas, etc". para la realizaci!n de sus traba)os con e$icacia probada"



#a clave del &ito de (otonor es %ue su due3o 'ana dinero y no lo 'asta" El merito, se';n

8'nacio (oto, empresario de H0 a3os, cuyo ne'ocio alcanzo ya los 1"000 millones de

pesetas, %ue controla mas de 1I0 tiendas especializadas en in$ormática en toda Espa3a, y

%ue ya suena con con%uistar Am&rica, +a consistido en basar su carrera empresarial en la

atenci!n a un publico %ue demandaba lo %ue no le proporcionaban ni los 'randes

almacenes ni el resto del comercio"

A lo siete a3os estudiaba en el cole'io Altair y a los diecisiete a3os, para 'anar al'o de

dinero se dedicaba a vender pro'ramas" Alos veintid!s a3os ya vendía su producci!n en

varios comercios" (u primera inversi!n Ktodos sus a+orrosLde 19I"000 pesetas, mas un

pr&stamo personal de 1"000"000 de pesetas, la realizado en un pe%ue3o local, de 100

metros cuadrados, en una c&ntrica calle de la capital" Al a3o +abía lo'rado vender 11

millones de pesetas, lo su$iciente para +acerse con un local un poco mayor"

En la actualidad, 8'nacio (oto emplea directamente, entre todas las empresas y ne'ocios a

unas 5I personas, pero indirectamente da traba)o a un 00 ! I00" 4on todo, aun estima

(oto %ue su penetraci!n a nivel nacional no alcanza más %ue un I0 por 100"

S-+1-6. 7

A.''/'.',

4on$ecciones ("A" se constituye como sociedad an!nima en el a3o 19FI? con el ob)etivoinicial de atender las necesidades de las tareas de con$ecci!n de prendas de vestir par la

más importante cadena de almacenes del país" En esta primera etapa de la empresa esta

supeditada a esta actividad, aun cuando ya dispone, desde su creaci!n, de su propio

departamento de dise3o e interviene en la toma de decisiones para el lanzamiento de

nuevos modelos de acuerdo con la evoluci!n de la moda, políticas de marJetin', etc" (u

actividad se de$ine como con$ecci!n y venta de toda clase de prensas de vestir, empleando

cual%uier medio de $abricaci!n"

L1 %.,%0-/1-6. & $'.%;1-6.

6espu&s de los a3os de un desarrollo econ!mico espectacular, comienza en 195I un

periodo de crisis %ue, aparte de conllevar una retracci!n de la demanda, se caracteriza por

la ei'encia, por parte del consumidor, de una variabilidad y diversi$icaci!n de producto"



Atraviesa durante 1955 y 195 al'unas di$icultades K aun%ue no tan 'raves como para

adoptar soluciones dramáticas relacionadas con una doble decisi!n" Por un lado,

emprende un planteamiento empresarial totalmente renovador, ampliando su mercado más

allá de las necesidades estrictas ei'idas por la cadena de 'randes almacenes? este

planteamiento obli'a a la empresa a realizar un detenido estudio de las ei'encias de los

clientes potenciales y a la toma de posiciones ante un mercado de alta competencia" Por

otra parte, este planteamiento, %ue debe tener en cuenta las nuevas características de la

demanda, la personalizaci!n y diversidad de los dise3os $rente a la uni$ormidad de los

mismos y la variabilidad de las ventas con series de $abricaci!n mas cortas, necesita de la

creaci!n de nuevos artículos y modelos y de un cambio pro$undo en las estructuras

productivas %ue incluya la aplicaci!n de innovaciones y nuevas tecnolo'ías" Además de un

cambio drástico en las $ormas de traba)o de los di$erentes departamentos %ue componen

4on$ecciones ("A" Cecesidad de dise3ar estrate'ias %ue posibiliten el traba)o en 'rupo"

L%, /-,'<%,

(e +a desarrollado la comercializaci!n de una serie de marcas, todas ellas de su

propiedad, %ue, además de su diversi$icaci!n y de su lanzamiento como unidades

independientes en cuanto a la capacidad de dise3o y a di$erentes líneas de $abricaci!n, +an

aparecido en el mercado con un ;nico nombre, creando una supramarca, 4BC>E4, %ue

re;ne todos los diversos elementos del variado arco de la moda, contemplando su

versatilidad -%ue atiende a las di$erencias se';n la edad, el seo, las di$erentes situaciones,

actividades especí$icas como las deportivas, etc"., pero re$orzando, al mismo tiempo, una

ima'en de carácter unitario muy $avorable para el conocimiento de la empresa por los

clientes inmediatos, aparte de la cadena de 'randes almacenes" 4oncretamente, 4BC>E4

+a cuadruplicado el muestrario de %ue se disponía en el a3o de 195I, consi'uiendo de este

modo, por primera vez, o$recer una amplia 'ama de prendas de vestir de con$ecci!n %ue,

además de su diversi$icaci!n, están avaladas por una marca concreta, en sello com;n y la

pervivencia de un estilo co+erente y propio %ue evita las contradicciones y %ue, sinuni$ormizar, 'arantiza una idea de continuidad y de inte'raci!n en el mercado, con

continuadas innovaciones"

L1 ',$1'4-1 4'.'$10



#a empresa pretende llevar la inte'raci!n al máimo, y un e)emplo vivo de ello es el

acometer la $abricaci!n de sus propios bienes de e%uipo con sistemas automatizados,

id!neos para resolver las necesidades y problemas especí$icos de sus procesos de

producci!n, 4BC>E4 plantea su estrate'ia empresarial a partir de su ima'en de empresa

solidamente a$irmada en el mercado, %ue en la actualidad no solo atiende las necesidades

de una cadena de 'randes almacenes, sino %ue tiene una importante participaci!n en el

mercado eterior, %ue representa casi una tercera parte de su ci$ra total de ne'ocios,

planteando asimismo una política comercial diri'ida a la eportaci!n"

C+',-6.

a. :ue diría sobre las distintas teorías %ue +emos estudiado en la evoluci!n del

pensamiento administrativo, a la luz de las situaciones presentadas en el caso<

A"= E0 /'1' /' F1&%0 & T1&0%$

1" Br'anizar la clase en 'rupos de diez alumnos" 7antos 'rupos como alumnos +ay en

el aula"

G" 4ada 'rupo deberá desi'nar un portavoz"

H" (e dividirá el n;mero de 'rupos en dos e%uipos" Es decir, la misi!n de los 'rupos

%ue $orma el e%uipo A, intentaran )usti$icar los ar'umentos de la escuela de la

administraci!n 'eneral $rente a olo9s 'rupos %ue $orman el e%uipo =, %ue intentaran )usti$icar los ar'umentos de la escuela de la administraci!n cientí$ica"

" 4ada 'rupo escribirá ar'umentos a $avor de su postura durante H0 minutos"

I" 7ranscurridos los H0 minutos, los portavoces desi'nados al principio de la clase,

accederán a la mesa del pro$esor y se abrirá el debate, %ue durara otros H0 minutos"

F" El pro$esor actuaras de moderador, nunca intervendrá con sus opiniones u otras

intervenciones" (olo modera"

N%1: Este e)ercicio se encar'a en la clase anterior, para %ue el alumno pueda recabar más

in$ormaci!n para ar'umentar sus posturas"

A"> L'1 01 ?$'.,1 '%.69-1 & @-.1.-'$1



a" Br'anice la clase en 'rupos de diez alumnos y encar'ue para la clase si'uiente %ue

cada 'rupo trai'a un artículo de revista o peri!dico %ue pueda servir como e)emplo

de* la escuela clásica, el $actor +umano, relaciones +umanas, teoría del

comportamiento, escuela del desarrollo de la or'anizaci!n, m&todos cuantitativos,

teoría neoclásica, teoría estructuralista, teoría de sistemas y teoría de contin'encia"

b" A continuaci!n, $orme nuevos 'rupos, tanto como las Escuelas se3aladas arriba"

eparta todos los artículos comunes a cada 'rupo" Es decir, al 'rupo deberá tener

por e)emplo, todos los artículos reco'idos sobre la escuela clásica"

c" 6urante la clase, los 'rupos tendrán %ue desarrollar por escrito, la realidad practica

de la teoría %ue le +aya correspondido traba)ar" Co deberá eceder su etensi!n de

dos pá'inas" (iempre )usti$icando sus eplicaciones citando el párra$o del articulo

%ue se trate"

EJERCICIOS CAPITULO #

EJERCICIOS

#"# T%$1, I.8, R%,10',

4astille)a de la 4uesta -(evilla., a3o 19GI" #os osales $ormaban una $amilia modesta, a la

cabeza de la cual esta Al$onso Adorna, obrero empleado en la 4artu)a de (evilla" Al$onsoesta casado con 8n&s osales, %ue un buen día comienza a +acer tortas para venderlas y

para probar así una $orma de paliar los apuros econ!micos %ue atraviesan y %ue no

desaparecen"

6espu&s de cinco a3os de venta, 8n&s osales comprende %ue las tortas le +an abierto un

camino dentro del mercado y ya son “le'i!n” las $amilias %ue en los a3os treinta compran

para los suyos las $amosas tortas envueltas en papel para$inado" 4on todo, el sistema de

producci!n si'ue desarrollándolo ella, si bien a+ora cuenta con cinco empleados para la

venta" 7odo marc+a adelante y la $amilia se +ace con una casa un poco mas 'rande, de

dos pisos* uno para ellos yb otro para la $abrica de tortas" A+ora traba)an allí diez

empleados y en el ne'ocio participan tambi&n dos sobrinos del matrimonio, más el +ermano



de ella, Manuel, %ue mas adelante será el 'erente de la $ábrica" @ en 19H comienzan a

distribuir el producto por toda Andalucía, tal es el inter&s %ue +abía despertado" Ese mismo

a3o $allece 8n&s, de)ando al $rente de la $abrica a su marido Al$onso y a su +ermano Manuel"

6os a3os más tarde el mercado se +a consolidado en Andalucía y, por esas $ec+as, Al$onso en$erma y Manuel se %ueda al $rente de toda la empresa $amiliar" Además, la

'uerra civil se de)a sentir y sur'en problemas para atender el mercado, $alta materia prima

para $abricar tortas y tienen %ue buscarlas $uera de Andalucía? la +arina de (alamanca y de

alladolid y el papel para$inado de #o'ro3o"

/nos a3os mas tarde, en 19G, >rancisco, +i)o de Al$onso e 8n&s, termina el bac+illerato y

+ace planes para marc+arse para Madrid a cursar la carrera de in'enieros, pero la situaci!n

econ!mica en %ue se encuentra la $amilia no le permite $inalmente matricularse mas %ue en

4iencias :uímicas en la /niversidad de (evilla" 7odavía tendrá %ue re+acer sus planes,

pues una vez %ue +a cumplido los 1 a3os su padre Al$onso le propone +acerse car'o del

ne'ocio, cosa %ue >rancisco acepta de buena 'ana a pesar de la ilusi!n %ue tenia por

empezar los estudios universitarios" Al poco tiempo $allece Al$onso y su +i)o %ueda al $rente

del ne'ocio )unto a su tío Manuel, %ue le pone al corriente de la situaci!n de la empresa" #a

etapa comprendida por >rancisco dentro del Ce'ocio $amiliar esta se3alada por el

comienzo de la se'unda 'uerra mundial, +ec+o %ue repercute notablemente en laeconomía y, por supuesto, en la empresa de los osales"

#le'an los a3os cincuenta y, con ellos, una &poca de crecimientos para la $ábrica? se

establecen nuevos canales de distribuci!n y se moderniza la $ábrica de tortas" El producto

es conocido ya en toda Espa3a y la $amilia osales contin;a traba)ando si cabe con más

ilusi!n y es$uerzo %ue nunca" Manuel traba)a a pie de $ábrica y mira por la productividad" A

>rancisco, en cambio, lo %ue le 'usta es diri'ir el traba)o desde su despac+o? el or'aniza,

$i)a las metas, mide los resultados y controla el rendimiento? mientras su tío or'aniza la$abrica, el 'estiona la or'anizaci!n"

Pasan los a3os y la empresa si'ue creciendo? mas instalaciones, mas empleados, mas

traba)o, mas productividad, mas rendimiento" En los a3os sesenta la $abrica cuenta ya con

100 empleados y se están poniendo las bases para la 'ran &poca %ue vivirá la empresa en



los a3os setenta? con un mercado bien asentado en Espa3a, los osales miran el

etran)ero, concretamente a (uiza y Alemania" Además, un miembro mas de la $amilia

entra en el ne'ocio? es el +i)o de Manuel, %ue lleva tambi&n su nombre, tiene GG a3os y va a

colaborar con su padre en la direcci!n de producci!n para tomar el relevo una vez %ue este

se retire" @ mas crecimiento? 1H"000 docenas de tortas diarias $abricadas por 150 obreros a

los %ue >rancisco ei'e un traba)o constante y bien +ec+o" Manuel, +i)o, vela por la buena

marc+a de la producci!n"

Ese es el ritmo de crecimiento de un traba)o ei'ente, no en vano la coordinaci!n entre

>rancisco y Manuel es per$ecta? pasan a despac+ar a las nueve de la ma3ana cuando

llevan ya al'unas +oras de traba)o desde primera +ora" Analizan la productividad y

or'anizan el plan de traba)o" #ue'o >rancisco lee la correspondencia, realiza las 'estiones

oportunas %ue le impone el ne'ocio y despac+a con el )e$e de o$icinas %ue lleva la

contabilidad, con un administrativo %ue se encar'a de ca)a y con otro empleado %ue se

encar'a de pedidos" 7odo marc+a tal como >rancisco lo tiene previsto, por eso no necesita

elaborar nin';n plan comercial" El e)erce el control a trav&s de los partes %ue todas la s

tardes le lleva a su despac+o, los albaranes %ue recibe y las 'estiones %ue cree oportunas

realizar"

A partir de 195Itiene %ue a$rontar una serie de problemas con los sindicatos" Ese modelo

%ue +asta entonces +abía $uncionado a la per$ecci!n comienza a tener di$icultades por los

problemas con los obreros %uienes apoyan y alientan los sindicatos con la estrate'ia de

presentar una visi!n ne'ativa de la $i'ura del empresario" #a situaci!n desemboca en 191,

a3o en %ue se $orma una sociedad" En 19G se venden las acciones"

C+',-%.',

a" 4uál es su opini!n sobre este caso<

b" 4onociendo el concepto de administraci!n 4!mo ve este caso<

c" :u& piensa de la e$iciencia y la e$icacia en este caso<d" Analice el proceso por el %ue se lo'ra %ue las actividades lle'uen a t&rmino"

e" En)uicie el desarrollo de las $unciones administrativas %ue aparecen"

#"2 U.1 ONG /' 1&+/1 10 /',1$$%00%



En una barriada de mas de cuatro mil +abitantes de clase media traba)adora, situada en la

peri$eria de la ciudad de Nuelva, se encuentra ubicado un centro de >ormaci!n Pro$esional

de carácter privado, %ue es percibido por un sector de la poblaci!n de su entorno como un

centro para )!venes problemáticos, +ec+o este %ue, provoca %ue esa misma poblaci!n

rec+ace la participaci!n de sus +i)os en dic+o centro, además de propiciar cierto rec+azo

social +acia los )!venes allí matriculados"

Ante el comienzo de un nuevo curso, uno de los e%uipos multidisciplinares del centro

compuesto por*

Andr&s, G5 a3os, soltero, traba)ador social, de carácter responsable y traba)ador, muy

comprometido con el centro, con un contrato de traba)o de +oras, aun%ue suele dedicar

mas tiempo y sus $unciones son las de coordinar al e%uipo multidisciplinar, siendo el

responsable ultimo de la intervenci!n, además de e)ercer de responsable del pro'rama dese'uimiento psicosocial de los )!venes"

Marina, G a3os, traba)adora social, soltera, responsable y muy comprometida con el

centro, es su primer a3o de contrato y cumple las $unciones de responsable del pro'rama

de intervenci!n $amiliar, con una contrataci!n de +oras"

Encarnaci!n, G9 a3os, cada, con un carácter $uerte, monitora de >ormaci!n Pro$esional, es

esta su primera eperiencia tanto laboral como de monitora, con un contrato a media

)ornada"

Manuela, I a3os, casada y con dos ni3os, su carácter es abierto, muy preocupada por su

traba)o, pro$esora de ED= y cumple las $unciones de pro$esora de >ormaci!n =ásica con

contrato de media )ornada"

Antonio, G9 a3os, soltero, con un carácter prudente e introvertido, pro$esor de ED= y %ue

cumple las $unciones de pro$esor de >ormaci!n =ásica con un contrato a media )ornada"

4armen, G a3os, soltera, carácter ale're y etravertido con un contrato a media )ornada,

sin titulaci!n pero con lar'a eperiencia en la animaci!n de )!venes y lleva a cabo las

$unciones de monitora de tiempo libre"

Este e%uipo tiene a su car'o un total de 0 alumnos, divididos en dos 'rupos de 1I )!venes

y un 'rupo de 10, con una característica com;n %ue es la situaci!n de $racaso escolar,



apareciendo otros $en!menos como a'resividad, desmotivaci!n, carencia de re$erentes

educativos, di$icultad de asunci!n de roles sociales, etc"

El +orario previsto para los tres 'rupos durante este curso es de 9 a 11 +oras, clases de

>ormaci!n =ásica, de 11 a 11,H0 +oras descanso y de 11,H0 a 1I +oras, talleres de

>ormaci!n Pro$esional, visitando individualmente cada alumno a Andr&s cuando $uese

necesario"

A la vez se detecta preocupaci!n por 'ran parte del resto de los alumnos por la “mala $ama”

%ue parece tener el centro, ya %ue epresan %ue “para muc+a 'ente esta lleno de )!venes

insertos en el mundo de la delincuencia y las dro'as”"

Ante esta situaci!n, el E%uipo 7&cnico decide intervenir en primer lu'ar presentando lasituaci!n a la 6irectora de otro centro vecino, dedicado a reinserci!n social de toic!manos,

con la $inalidad de buscar asesoramiento yOo una posible derivaci!n de los )!venes" #a

respuesta %ue este otro 4entro realizo a la demanda planteada $ue %ue en el seno de su

actividad no eistía nin'una línea de intervenci!n en$ocada ala atenci!n yOo prevenci!n de

este tipo de )!venes -adolescentes con un primer contacto mas o menos +abitual con

sustancias toicas." Co obstante, se propone la posibilidad de incluir tanto a los padres de

los citados alumnos como a los pro$esionales del E%uipo 7&cnico demandante en una

escuela de padres, pr!ima línea de intervenci!n a implantar en este ultimo centro"

/na vez estudiada la propuesta por parte del E%uipo 7&cnico dados los re%uisitos de la

escuela de padres -asistencia continuidad de padre y madre. y debido a las características

de ob)eto de intervenci!n -desentendimiento 'eneralizado por parte de los padres en la

educaci!n de los +i)os además de situaciones de consumo de sustancias toicas en los

mismos., se valora muy di$ícil la continuidad de los mismos en la citada escuela de padres"

/na vez realizada esta valoraci!n, Marina y Andr&s, pasan a entrevistarse con los padres otutores de los alumnos implicados así como ellos mismo APA in$ormar de cual es la

situaci!n además de consensuar las posibles actuaciones yOo compromisos %ue se van a

llevar a cabo por cada una de las partes implicadas"

En esta reuni!n establecieron los si'uientes compromisos*



Por parte de los padres, al'unos se comprometieron a asistir a la escuela de padres y a la

mayoría ase dispuso a establecer una mayor atenci!n y se'uimiento de sus +i)os a la vez

%ue estar en mayor contacto con los t&cnicos del centro"

@ por parte del centro, se acord! la asistencia de uno o dos de sus t&cnicos a la escuela depadres a la vez de mantener una línea de entrevistas tanto con lo padres como con los

alumnos para realizar un se'uimiento del proceso cada )oven"

/nas semanas despu&s de +aber empezado a desarrollar los compromisos por cada una

de las partes, Andr&s descubre %ue los )!venes en cuesti!n puedan estar empleando los

espacios de recreo para consumir estas sustancias en lu'ares pr!imos al centro" El

descubrimiento proviene de parte de al'unos compa3eros, %uienes epresan una cada vez

mayor crispaci!n por el comportamiento de sus compa3eros" 6ic+os rumores se con$irman

en posteriores entrevistas"

Por otra parte, antes de comprobar si el compromiso de realizar un mayor se'uimiento de la

situaciones por parte de los padres se esta llevando a cabo, los t&cnicos del centro son

conscientes de %ue otros compromisos ad%uiridos no se están e)ecutando"

C+',-6.

a" :u& actuaciones se deberían poner en marc+a para solucionar esta situaci!n<

#"7 V-13' 10 @%./% /' 01 -,%$-1

(i&ntese c!modamente, cierre os o)os y pulse el bot!n %ue tiene a su mano derec+a" 7;nel

pro$undo y oscuro, a3o 190, a3o 100 a3o 1000 a3o 100 a3o G95 a" 4" Aparece en

un $oro romano comienza a +ablar con >lavio, nieto de un liberto, le mira asombrado? usted

viste una ropa “repu'nante” para la &poca" “Bi'a, se3or >lavio”, le dice usted, “puedo

+acerle una pre'unta<”" “Etra3o +ombrecillo”, responde &l"

USTED Ne leído todos los libros de Asteri, por supuesto" erdaderamente ustedes eran

unos $en!menos<



FLAVIO 6e %ue me +abla< 6espreciable criaturilla"

USTED =ueno, olvídelo" El caso es %ue me llama la atenci!n como actuaban los

campamentos de las tropas romanas, 7iene al';n secreto<

FLAVIO #e responder& si antes me dice usted de %u& va dis$razado

USTED Me pone en un aprietorum, (r" >lavio"

FLAVIO #e cuento, es%uel&tico esperpento"

#os romanos no acampan nunca sin $orti$icarse" Al lle'ar al termino de una )ornada,

establecen un campamento, rodeándolo de un $oso o zan)a de unos tres metros de anc+o

por dos metros y medio pro$undo, cuya tierra amontonan en la parte eterior, $ormando un

terrapl&n o a''er, %ue de$iende con una empalizada de estacas" 6eciden el campamento

por medio de dos calles en cruz, poniendo en el centro el $oro y el tribunal, y en derredor

levantan alineadas las tiendas de cuero, capaces cada una para diez +ombres"

odas de caballería y centinelas colocados a trec+os, velando por la se'uridad del

campamento, en el cual no solo descansan las le'iones, sino %ue 'uardan todo el material"

#os romanos +an aprendido muy pronto el “Arte de los sitios” -poliorc&tica." Para ellos, no

solo rodeaban la ciudad de $oso y zan)as, seme)antes a la de sus campamentos, sino %ue

construyen torres de madera, más altas %ue los muros, para poder desde ellas dominar alos de$ensores" 7ienen además ma%uinas de 'uerra para batirlos, de las %ue son las

principales el ariete, la balista y la catapulta" Para acercarse impunemente a los muros

$orman con sus escudos la “testudo”"

USTED #a verdad, es %ue usted me alucina, se3or >lavio"

FLAVIO Alu%u&

USTED :ue me alucinaQ

FLAVIO @a ves" Pero me %uiere decir de %u& cloaca sale usted<

USTED 6e la civilizaci!n del si'lo RR"



FLAVIO -(e desmaya.

USTED 6espierteQQ

C+',-%.',

#e parece %ue los romanos realizan al';n tipo de administraci!n<

b" :u& tiene %ue decir sobre el $in de la administraci!n en este caso concreto<

#"= M%/'0-' ,-,'9-19'.' ,+ 1,%

Br'anice en el aula 'rupos de cinco alumnos" 7antos 'rupos como m;ltiplos de cinco +aya"

6ic+o de otra manera* resultaran tantos 'rupos de dividir el total de alumnos de la clase por

cinco"

(e le encomendara a cada 'rupo seleccionar y preparar un caso %ue permita eplicar elmodelo sist&mico de la administraci!n"

(e encar'ara para la clase si'uiente, traer de la prensa una noticia etensa -caso., %ue

pueda servir de e)emplo para )usti$icar el $uncionamiento sist&mico de ese caso concreto" El

'rupo se reunirá para preparar mediante transparencias su eposici!n al resto de los

alumnos de la clase"

#"> S'1 -.'$.1-%.10

(eleccione varias revistas y peri!dicos de carácter econ!mico, los %ue necesite, para reunir

un e)emplo %ue conten'a y re$le)en al'una característica propia de la administraci!n de los

si'uientes países*

>rancia

Dran =reta3a

Alemania

Espa3a

(e presentara un e)emplo por cada país"

#" M8%/% /' 01, ,-+1-%.',

A la vista de las tres situaciones %ue se presentan en el caso, estudie cada uno de ellos por

separados, en el orden %ue se presentan" @ despu&s, +aciendo abstracciones de los tres,

responda a las pre'untas $inales"



S-+1-6. #

CASTOR BOVEDA

#eer sus catálo'os +ace %ue el estoma'o evo%ue man)ares con el to%ue casero de otras

&pocas* botillo de El =ierzo, carnicol de matanza tradicional, morcilla de #e!n? sean

complementos o no de aluviones de El =arco o de lente)as pardina de los Bteros?compitiendo con los nicanores de =o3ar, las mantecadas de Astor'a o las pastas artesanas

de Brbi'o, a la +ora de los dulces" (on man)ares de denominaciones punteadas en la

memoria %ue +arían palidecer a la ma'dalena de Proust"

“#a empresa sur'e para apoyar a los pe%ue3os artesanos leoneses %ue no tienen recursos,

eperiencia, ni la capacidad para salir al mercado" #e!n tiene muc+o potencial como para

crear renta en el medio rural, pero eso implica luc+ar con problemas enormes" =asta $i)arse

en las le'umbres, por e)emplo, %ue si no se apoyan, no se siembran, y si no se siembran,

de %ue sirve el a'ricultor< 6el 'irasol subvencionado< @ %ue pasa cuando Europa

termine de dar subvenciones< Pues %ue todo un patrimonio cultural +abrá desaparecido y

+abrá desaparecido una posibilidad de crear en el entorno rural”"

E. -'./1 & '. I.'$.'

“8ntentamos montar una red de ventas directamente en tiendas, or'anizando distribuidores,

%ue es la $orma tradicional de vender”, eplica 4esar" Así se va implantando El Lambrón -esuno de los picos de Europa, pero en #eones tambi&n si'ni$ica S'lot!nT."

A la distribuci!n en tiendas de delicatessen, se le uni! la o$erta en La Despensa -venta por

catalo'o." “7enemos muy claro %ue los clientes son $ieles si o$recemos y cumplimos a

ra)atabla normas de máima calidad, precio ecelente y con buen servicio, llevándole los

productos a su casa" 7ambi&n estamos presentes en 8nternet, con nuestra pa'ina, ya %ue

estoy convencido %ue dentro de unos a30os un GI por 100 de la alimentaci!n se venderá

por ordenador" Además +ay %ue tener en cuenta %ue los productos de #e!n van diri'idos$ácilmente a los consumidores de la provincia %ue los conoce, pero tambi&n a %uienes

saben apreciar los in'redientes mimados y las elaboraciones realizadas con el cuidado de

+ace I0 a3os" @ esta 'ente en cual%uier punto de la 'eo'ra$ía espa3ola, y el mundo, si me

apuras” a3ade este )oven"



U. 1$% %. 9+%, $'9'$%,

#os primero pasos $ueron la realizaci!n de un estudio de mercado para ver la posibilidad de

comercializaci!n, empezando en #e!n y pasando a 'randes ciudades" Pero aun siendo un

ne'ocio unipersonal, este navío empresarial avanza con el empu)e de muc+a 'ente* “En

primer lu'ar está el apoyo de los artesanos" Al principio, al eplicarles la idea de distribuir

sus %uesos o sus c+orizos o sus setas de cardo en las ciudades, me miraban como si

estuviese pirao”, eplica 4esar" “Pero al ver %ue se va dando salida a sus productos,

necesariamente empiezan a sentir entusiasmo por su propio traba)o” a3ade"

En la empresa +ay momentos $uertes por temporalidad bien por las cosec+as o bien por la

demanda, por e)emplo en &poca de Cavidades? por ello este emprendedor cuenta con un

e%uipo de con$ianza" Además de un comercial “%ue es o poco mi mano derec+a, esta mi

padre, %ue me ayuda en la contabilidad, mi novia en la nave y en la distribuci!n, y un 'rupode ami'os %ue en cuanto ven %ue la cosa esta apurada no dudan en arrimar el +ombro

para sacarnos del embolado”, comenta"

4esar no recuerda momentos especialmente duros, aun%ue los comienzos $ueron casi un

proceso de con%uista, tanto a los artesanos y a'ricultores como a los clientes, podría

decirse %ue los primeros dos a3os $ueron de una dureza prolon'ada" 4on al'una an&cdota

acida, como el conse'uir a trav&s de un prestamos $amiliar tres millones con %ue ad%uirir la

in$raestructura empresarial" >ue una soluci!n etrema al $allar una solicitud de subvenci!n yel respaldo de un cr&dito para )!venes emprendedores en una ca)a de a+orros

#o demás es la luc+a cotidiana por sacar adelante el proyecto, incluyendo los papeleos o

los constantes desplazamientos" En este ne'ocio +ay %ue +acer muc+a carretera" 4esar

pre$iere comentar momentos dulces* “Es muy a'radable cuando te llama una persona con

conocimientos 'astronomitos, o simplemente una se3ora mayor, para decirte %ue Seste

c+orizo es lo me)or %ue +e comido desde %ue de)amos el puebloT”

A&+/1, '$1,

“Pero +ay otras cosa %ue me complace, ya como persona, y es %ue tenemos un convenio

con un cole'io de disminuidos psí%uicos de la =a3eza, de $orma %ue están +aciendo los

sa%uitos de aspillera con %ue envasamos las le'umbres a 'ranel" (e per$ectamente %ue

podíamos comprarlos ya +ec+os en 4atalu3a, donde +ay 'randes $abricas, por e)emplo"



Pero pre$erimos +acer el encar'o a estos c+icos" Así le estamos dando una renta al

cole'io, a los muc+ac+os y, claro, a la provincia”, relata" Estos tambi&n ponen las eti%uetas

%ue van atadas alrededor de los $rascos"

Nace poco +an contactado con un cole'io similar en Astor'a, donde les van a +acer unas

ca)itas de madera para unos lotes navide3os"

“(on cosas %ue el consumidor no conoce, ni tiene por %ue, pero %ue personalmente me

causan una pro$unda satis$acci!n”, redondea este )oven emprendedor"

Fuente: Su Dinero, Domingo, 6-XII-1998, p-16

S-+1-6. 2

SAGNA DE SAURINA CREA DOS CADENAS DE BELLEZA Y ESTETICA

Emma y Matilde 7aurina llevan GI a3os vinculadas al mundo de la estoica y la cosm&tica,

una eperiencia %ue a+ora pondrán al servicio de dos nuevas cadenas %ue ellas mismas

ponen en marc+a"

Mientras una de las $ran%uicias estará dedicada a la belleza, la se'unda operará como

unidad m&dica para clínicas de ciru'ía est&tica donde realizara, se';n indica Emma

7aurina, creadora, )unto a su +ermana Matilde, de (a'na de (aurina, “el se'uimiento de lospreoperatorios y postoperatorios de ciru'ía”"

#a idea es abrir del orden de 1I establecimientos en Espa3a, tanto del instituto de belleza

como de la /nidad medica" #a primera de las ciudades en la %ue sea abrirá un centro es en

Madrid, tanto allí como en =arcelona piensan contar con dos centros para despu&s se'uir la

epansi!n por el resto de ciudades espa3olas"

El instituto de belleza contara con un promedio de diez cabinas y unos H00 metros

cuadrados con una inversi!n media de F0 millones de pesetas y un canon de entrada de

siete millones" Estará $ormado por un mínimo de 10 cabinas y oc+o personas en plantilla"

Además, el instituto creara una escuela de $ormaci!n para sus $ran%uiciados %ue estará

abierta pr!imamente" “en un máimo de dos meses”, indica (aurina"



Por su parte, la $ran%uicia de la unidad medica contara entre dos y cuatro cabinas de

tratamiento y re%uiere una inversi!n del orden de GI millones de pesetas, con un canon de

entrada de cinco millones"

El per$il del $ran%uiciado para este tipo de cadena esta muy de$inido, “tan solo$rna%uiciaremos la unidad m&dica a ciru)anos, ya %ue será una especie de apoyo al doctor

%ue opera”" Para esta $ran%uicia el instituto traba)ara tan solo con dos marcas di$erentes de

aparatos y cosm&tica mientras %ue en el de belleza lo +ace con cinco marcas de alta

cosm&tica"

El instituto (aurina empez! su andadura en los a3os setenta con un ob)etivo claro lle'ar a

la est&tica a trav&s del e%uilibrio" Nasta el momento, desarrollaba su actividad de $orma

cerrada, “nuestros clientes accedían al instituto recomendados por otros”, eplica (aurina"

4onse'uir llevar ese servicio al mayor n;mero de personas +a sido el motivo %ue les +a

empu)ado a $ran%uiciar"

Fuente: La Gaceta de los Negocios, !o XI, n, "#96$, p, $%

S-+1-6. 7

NIÑOS DEL MUNDO ESPECIE PROTEGIDA

4arne de ca3!n de las 'uerras y mano de obra barata en la paz en 'ran parte del mundo,

los ni3os no aparecen en la a'enda de los políticos" En nuestro país la situaci!n parece

menos dramática pero la in$ancia esta le)os de 'ozar de todos los derec+os %ue le con$iere

la convenci!n desde naciones unidas sobre los derec+os del nu3o" Muc+as ni3as, y

tambi&n ni3os, su$ren al';n tipo de abuso seual y los maltratos son, des'raciadamente

una realidad cotidiana, como lo demuestran las 0"000 denuncias anuales"

C19-1$ 01 $'10-/1/

“(ave t+e c+ildren” es una BCD %ue se dedica a luc+ar contra esta realidad" >ue $undada

+ace eactamente oc+enta a3os por la 8n'lesa E'lantyne 2ebb, una mu)er luc+adora ya en

las primeras d&cadas de nuestro si'lo denuncio la atroz situaci!n de in$ancia en las 'uerras

europeas" En 19GH 2ebb redacto el primer borrador de una revolucionaria “6eclaraci!n de



los 6erec+os del Ci3o” %ue $ue adoptada un a3o más tarde por la /'a de Caciones de

Dinebra"

4on el tiempo, la #i'a se convirti! en Caciones /nidas y la 6eclaraci!n en la actual

4onvenci!n sobre los 6erec+os del Ci3o, redactada en 199" 6iez a3os despu&s, ya +asido $irmada por todos los países del mundo, ecepto Estados /nidos y (omalia"

A?%&% '/+1-;%

Pro$esores voluntarios de la or'anizaci!n acuden al domicilio de los ni3os para dar clases a

los c+avales o apoyarlos con e)ercicios y )ue'os para evitar, sobre todo, %ue pierdan su

autoestima y abandonen sus estudios" Co se trata tanto de una clase en el estricto sentido

de la palabra, sino más bien de un apoyo socioeducativo para mantener o recuperar los+ábitos de estudio"

“(ave t+e c+ildren” realiza este pro'rama desde 199I en Madrid, 4astilla#e!n y 4astilla#a

Manc+a y, desde +ace escasos días, en Andalucía, donde ya +ay mas de HF ni3os y ni3as

esperando un pro$esor"

#a BCD tambi&n esta presente en los cole'ios, donde distribuye una revista trimestral

'ratuita de educaci!n en valores, llamada Jatun Sungu -%ue si'ni$ica Scoraz!n 'randeT en

%uec+ua, el idioma de los incas."

#as campa3as son otro $uerte de la or'anizaci!n, %ue pro$undizara este a3o en la luc+a

contra el casti'o $ísico a la in$ancia, ya %ue atenta contra la di'nidad de los ni3os, puede

causarles da3os psicol!'icos o $ísicos y, sobre todo, no es educativo"

Btra lacra en nuestra sociedad es el abuso seual in$antil, un tema tab; todavía para

muc+as $amilias, aun%ue las ci$ras +ablan con voz propia* un GH por 100 de las ni3as y un

1I por 100 de los ni3os menores de diecisiete a3os +an su$rido al';n tipo de abuso seual"Este dato incluye tanto el acoso verbal o el e+ibicionismo como las a'resiones mas

'raves" #a mayoría de los casos no se denuncian"



#a vocaci!n internacional de la or'anizaci!n se opone de mani$iesto en los proyectos de

cooperaci!n al desarrollo %ue “(ave t+e c+ildren” mantiene en =olivia, Duatemala,

Nonduras, 4uba, Marruecos, siempre a trav&s de or'anizaciones locales arrai'adas en la

poblaci!n"

Fuente: &' Dominical, 1( enero 1999, p, 66 "

C+',-%.',

1) (e3ale %ue en$o%ue de la administraci!n es com;n a los tres casos" A partir de a+í

conceptualícelo, es decir, )usti$í%uelo te!ricamente"

) Epli%ue la naturaleza de la administraci!n as partir de los tres casos") #ocalice contenidos de la administraci!n comunes a los tres casos"

d) 8ndi%ue características comunes a los tres casos %ue distin'an una or'anizaci!n

$ormal -empresa. de un 'rupo social -or'anizaci!n in$ormal."

EJERCICIOS CAPITULO 2

2"# U. /1 /' $113%

A continuaci!n se relata la actividad desarrollada por un directivo en un día normal de

traba)o" #a persona en esta situaci!n se corresponde con Mi'uel odrí'uez, director

'eneral de una empresa de manu$acturas industriales"

:7> #le'a al traba)o tras un corto via)e, de ne'ocios, durante el cual +a recibido el premio

“Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el a3o anterior"

Abre su cartera, saca la a'enda, toma ca$& y comienza a escribir la lista de las cosas a

realizar en ese día y durante el resto de la semana,

:= 2uan =láz%uez lle'a a su despac+o, %ue esta )usto al lado del suyo" /na de las tareas

de =láz%uez es actuar como ayudante de odrí'uez,



:=> =láz%uez y odrí'uez conversan sobre asuntos varios" odrí'uez ense3a el premio a

=láz%uez, así como unas $otos %ue tomo +ace poco de su nueva casa de verano,

!: =láz%uez y odrí'uez +ablan sobre el pro'rama del día y orden de prioridades"

6urante la conversaci!n tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros

subordinados,

!:2 Entra >rancisco aldivieso, otro subordinado" #e plantea varias cuestiones sobre

como debe plantear el despido de un empleado y lue'o se une a la conversaci!n" Esta es

directa, rápida y á'il,

!:7 #le'a >ederico Brtiz, presidente de la $irma y )e$e de odrí'uez, y entra tambi&n en la

conversaci!n" Pre'unta por una cita pro'ramada para las 1G+", y aporta tambi&n nuevos

temas de conversaci!n,

!:= odrí'uez sale a buscar más ca$&" Brtiz, =láz%uez y aldivieso contin;an

conversando,

!:=2 e'resa odrí'uez" /n subordinado de otro subordinado entra y le saluda" #os otros

se marc+an,

!:=7 =láz%uez trae un in$orme, se lo entre'a a odrí'uez )unto con las instrucciones %ue lo

acompa3an,

!:=> #le'a Ana (olís, secretaria de odrí'uez" Nablan sobre un nuevo apartamento y sobre

los preparativos para una entrevista %ue +a de celebrarse avanzada la ma3ana"

!:=! odrí'uez recibe una llamada tele$!nica de un subordinado %ue le devuelve otra suya

del viernes anterior" Nablan principalmente sobre el in$orme %ue odrí'uez acaba de

recibir,

!:>> (ale de su despac+o y va a una reuni!n +abitual %ue se celebra por las ma3anas y

%ue diri'e uno de sus subordinados" Nay allí unas treinta personas, odrí'uez lee durante

la reuni!n" 6espu&s interviene brevemente para comunicar a los allí presente el &ito en la

reco'ida del premio a la calidad,

#:! 7ermina la reuni!n, odrí'uez se detiene allí a +ablar brevemente con una de las

personas,



#:#> (e diri'e al despac+o de uno de los subordinados, %ue es asesor )urídico" (u )e$e,

Brtiz, esta allí tambi&n" 4omentan una llamada tele$!nica %ue acaba de recibir el abo'ado"

#os tres +ablan de pie sobre las posibles soluciones al problema" 4omo antes, la c+arla

li'era y á'il,

#:7 odrí'uez vuelve a su despac+o para sostener una entrevista con el vicepresidente

de otra empresa -posible cliente y proveedor." Asiste tambi&n a la reuni!n otra persona, %ue

traba)a de enlace con otra $irma y es subordinado de un subordinado" #a conversaci!n es

cordial" Abarca muc+os temas, desde los productos de ellos +asta las relaciones eteriores

de Espa3a"

#:> El visitante y el subordinado del subordinado se marc+an" odrí'uez abre la puerta

%ue da al despac+o de =láz%uez y le +ace una pre'unta"

#:>2 #a secretaria de odrí'uez entra con cinco asuntos de traba)o,

#:>> Entra =láz%uez, +ace una pre'unta sobre un cliente y se marc+a,

#:> #le'a >ederico aldivieso y uno de sus +ombres" Entre'a a odrí'uez un

memorando y lue'o +ablan los tres un importante tema )urídico" A aldivieso no le 'usta la

decisi!n %ue odrí'uez +a tomado a titulo de prueba y le pide %ue la reconsidere" #a

discusi!n se desarrolla con altiba)os durante G0 minutos, +asta %ue se ponen de acuerdo

sobre el si'uiente paso a dar, y lo $i)an para las 9 del si'uiente día"

##:7> (e marc+a, odrí'uez mira a los papeles %ue +ay sobre la mesa, co'e uno de ellos y

llama a la secretaria de Brtiz en relaci!n con las minutas de la ultima reuni!n del conse)o"

#e pide %ue +a'a unas correcciones"

##:=# Entra su secretaria con una tar)eta para un subordinado %ue esta en$ermo, odrí'uez

escribe una nota para ad)untar a la tar)eta,

##:> ecibe una llamada tele$!nica y lue'o vuelve a los papeles de encima de la mesa,

#2:7 Entra su )e$e" Antes de %ue odrí'uez y Brtiz puedan empezar a +ablar, odrí'uez

recibe otra llamada" 6espu&s de la llamada, dice a su secretaria %ue ese se3or no +a

recibido una carta %ue &l envi!, y le pide %ue envíe otra,



#2:> Brtiz saca un par de asuntos, y entra =láz%uez" #os tres empiezan a +ablar sobre

2aime P&rez, %ue se +a convertido en un problema di$ícil, =láz%uez lleva la voz cantante,

diciendo a los otros lo %ue +a +ec+o durante los ;ltimos días en relaci!n con ese asunto"

odrí'uez y Brtiz le +acen pre'untas" Poco despu&s, odrí'uez empieza a tomar notas" #a

c+arla es á'il y directa" 7ratan de de$inir el problema y de esbozar posibles medidas

alternativas a tomar, odrí'uez de)a %ue la discusi!n se ale)e y vuelva sobre el tema una y

otra vez" >inalmente, se ponen de acuerdo sobre el si'uiente paso a dar"

#7: odrí'uez pide el almuerzo para el y para =láz%uez, =láz%uez entra y despac+a una

docena de asuntos" aldivieso pasa un momento para decir %ue ya se +a ocupado del

asunto del %ue +an +ablado

#7:# /n miembro del personal pasa un momento con unas cuentas %ue odrí'uez le

+abía pedido" #e da las 'racias y mantiene una corta y ami'able conversaci!n,

#7:2 7raen el almuerzo, odrí'uez y =láz%uez entran en la sala de con$erencia para

comer" 6urante el almuerzo tratan de asuntos de ne'ocios y a)enos a los mismos" íen a

menudo y eiste un clima a'radable" 7erminan el almuerzo +ablando de un cliente

potencial importante,

#=:#> 6e vuelta en el despac+o de odrí'uez contin;an la conversaci!n sobre ese cliente,

=láz%uez co'e un cuaderno y entre los dos preparan en detalle un entrevista con &l" #ue'o

se marc+a =láz%uez,

#=:= odrí'uez ec+a un vistazo a un nuevo $olleto comercial,

#=:> =láz%uez vuelve a entrar" El y odrí'uez se ocupan de al'unos asuntos relativos a la

entrevista con el posible cliente, =láz%uez sale,

#=:>> Entra 2es;s 7eruel, subordinado de odrí'uez" Ambos +an de proceder a unas

importantes valoraciones de rendimiento" Nablan brevemente sobre la $orma en %ue +arán

cada valoraci!n,

#>: Entra >ernando Diner -subordinado de 7eruel., 7eruel diri'e la reuni!n" Nabla de la

prima de Diner de ese a3o y de las razones de la misma" #ue'o, los tres +ablan del papel

de Diner en el a3o pr!imo" Están de acuerdo en las líneas 'enerales, y Diner se marc+a,



#>:7 Entra Elisa amírez" #a valoraci!n si'ue el mismo plan %ue la de >ernando Diner,

odrí'uez +ace muc+as pre'untas y alaba a amírez a veces" #a reuni!n termina con una

conclusi!n amistosa de acuerdo,

#: Entra Denaro Nostalet, se repite de nuevo el plan de valoraci!n,

#:7 4uando Nostales se marc+a, odrí'uez y 7eruel +ablan brevemente de lo bien %ue+an conse'uido sus ob)etivos en las reuniones" #ue'o, +ablan brevemente sobre al'unos

de los otros subordinados de 7eruel, 7eruel se marc+a,

#:=> odrí'uez recibe una breve llamada tele$!nica" (u secretaria y =láz%uez entran con

una lista de puntos,

#:> odrí'uez recibe una llamada de 2aime P&rez" 4o'e las notas %ue tomo sobre P&rez

en la reuni!n de las 1G+", la conversaci!n tele$!nica discurre con altiba)os en torno a laperdida de operaciones, el descontento de los subordinados, %uien +izo esto o a%uello y no

%ue debería +acerse a+ora" Es una conversaci!n circular y a veces car'ada" 4asi al $inal,

P&rez se pone de acuerdo con odrí'uez sobre el paso si'uiente, y le da las 'racias"

#:7> =láz%uez, aldivieso y Brtiz entran al mismo tiempo" 4ada uno de ellos se esta

ocupando de temas %ue se +ablaron antes, odrí'uez les +abla brevemente de su

conversaci!n con P&rez, =láz%uez y Brtiz se marc+an,

#:# odrí'uez y aldivieso +ablan un poco sobre tres o cuatro asuntos,

#:2 Entra 2es;s 7eruel" Epone un nuevo problema y los tres lo comentan" #a

conversaci!n empieza a tener un contenido cada vez más +umorístico" (e pone de acuerdo

sobre la acci!n a tomar,

#:7 odrí'uez comienza a 'uardar sus cosas en la cartera" Pasan cinco personas,

al'unas al mismo tiempo, para despedirse +asta el día si'uiente,

#:=> (ale del despac+o, en las puerta se encuentra con 8sabel Martínez, representante

sindical, entran de nuevo en el despac+o y conversan durante treinta minutos d varias

cuestiones relativas a la empresa y los traba)adores,

#!:2 (ale de la empresa direcci!n a su domicilio,



2#: #le'a, con su esposa, al restaurante donde +abían %uedado para cenar con un

importante cliente de la empresa" Mientras %ue esperan ser acompa3ados a la mesa %ue

tenían reservada, entra en el restaurante el director de la o$icina del principal banco con el

%ue traba)an" Mantienen una animada conversaci!n, y conciertan una cita de ne'ocios para

el pr!imo viernes a las 9*00 +"

Fuente: )ouston *+

C+',-%.',

a. 8ndicar, en $unci!n de las distintas +abilidades administrativas, como

distribuye su tiempo el (e3or odrí'uez"

b. (e3alar los distintos papeles, roles, -se';n Mintzber'. %ue desempe3a el

(e3or odrí'uez durante una )ornada laboral" 2usti$i%ue con e)emplos del caso"

2"2" H-,?1.-1 /' 1;-1-6. -;-0

#a compa3ía a&rea Nispania de Aviaci!n 4ivil -NA4. es la mayor compa3ía a&rea %ue

opera ba)o bandera espa3ola" ealiza vuelos por todo el mundo, aun%ue sus principales

destinos son Península 8b&rica, Europa y Am&rica #atina" NA4 emplea a más de GH"000

personas en más de 1I instalaciones ubicadas en todo el mundo y cuenta con 95I

aeronaves, NA4 tiene rutas re'uladas, realiza vuelos c+arter y tambi&n al%uila aeronaves a

empresas y particulares"

A mediados de los a3os oc+enta, NA4 tenia problemas debido a %ue un tercio de sus

aviones no estaban en condiciones de vuelo? mas de I0 aviones permanecían en los

+an'ares durante al menos tres semanas, por termino medio, sin poder usarse debido a

%ue los recambios no estaban disponibles o las revisiones de mantenimiento no se podían

llevar a cabo? mas aun, el mantenimiento de$iciente +abían elevado en $orma considerable

el índice de accidentes"

EC 19, El comandante #!pez Amador, veterano de la $uerza a&rea con G a3os de

servicio, $ue nombrado nuevo director 'eneral de NA4 con la misi!n de cambiar la situaci!n

en la %ue se encontraba la compa3ía"



El comandante #!pez Amador comenz! por atender los problemas de mantenimiento y

reparaci!n de los aviones" #os procedimientos para llevar a cabo estas tareas eran

burocráticos y lentos debido a una administraci!n centralizada %ue necesitan varios días

para obtener una pieza y e$ectuar una reparaci!n sencilla" #a calidad tambi&n era

problemática pues muc+as veces las reparaciones las e$ectuaban los traba)adores de

mantenimiento con eperiencia y, como resultado, mas de 0 por 100 de los aviones %ue

necesitaban reparaci!n no lo'raban estar listos en un tiempo promedio de un turno de oc+o

+oras"

#os retrasos provocaban %ue los aviones no se pudieran utilizar" En 195, un avi!n volaba

un promedio de 1GH vuelos por a3o? en 19, el numero +abía ba)ado a 5I" Así, los

resultados de la compa3ía +abían entrado en un claro procede de declive"

Para eliminar estos problemas, el comandante #!pez Amador reestructuro a NA4,introduciendo el concepto de 'rupo operativo de traba)o -DB7." (e obtuvieron un total de

H9 DB7" Estos 'rupos operativos de traba)o estaban $ormados por aeronaves de

características similares y rutas +omo'&neas, y por supuestos los empleados, tripulaci!n y

mantenimiento, asi'nados a dic+as aeronaves" 6e esta $orma los 'rupos de mantenimiento

centralizados %ue traba)aban en todos los aviones de una misma instalaci!n pasaran a

en'lobarse dentro de cada DB7, teniendo a cada uno de ellos t&cnicos de di$erentes

especialidades"

Para re$orzar la estrate'ia de creaci!n de los DB7, el comandante #!pez Amador introdu)o

dos tipos de acciones" #a primera relacionada con la 'esti!n, y era considerar a cada DB7

como un centro de bene$icio independiente" #a se'unda acci!n relacionada con la

motivaci!n a trav&s de la introducci!n de si'nos visuales distintivos" 6e esta manera se

introdu)o la posibilidad de poner distintos emblemas y ense3as -a la usanza militar., para

cada DB7, en sus ropas de traba)o"

/na vez %ue los miembros de las tripulaciones y de los e%uipos de mantenimiento sepercataron del compromiso ad%uirido, sur'i! entre ellos la camaradería y, para $omentarla,

el comandante #!pez Amador permiti! %ue cada DB7 pintara sus colores en los aviones,

+ec+o %ue estaba pro+ibido anteriormente" 6e esta manera sur'i! la competencia entre los

DB7, tanto el desempe3o de los pilotos como en la calidad del mantenimiento, y el



comandante #!pez Amador estableci! una ceremonia anual donde se reconocían

p;blicamente la labor de los me)ores DB7 y eran recompensados"

El si'uiente paso consisti! en me)orar la plani$icaci!n y la pro'ramaci!n de vuelos, tarea

%ue tradicionalmente estaba restrin'ida a la alta 'erencia" En el nuevo sistema cada DB7

participaba en la $i)aci!n de los ob)etivos a conse'uir, así como en el establecimiento de las

estrate'ias a desarrollar"

Además de lo anterior, #!pez Amador simpli$ico el sistema de piezas de recambio, %ue en

el pasado +abía sido muy lento, pues para pedir y recibir una pieza se re%uerían 159

entradas de datos de 9 di$erentes $ormularios y 1G +oras de traba)o administrativo"

8n$ormatizaron el sistema y compraron miniordenadores para los cupos DB7, con lo %ue

cada uno podía pedir las piezas %ue se necesitaba desde sus terminales y, en un instante,

los proveedores podrían surtir el pedido? la obtenci!n de las piezas de recambio se redu)o ala %uinta parte del tiempo anteriormente re%uerido"

4on la creencia de %ue una operaci!n de alta calidad debería parecer realmente de alta

calidad, #!pez Amador ordeno la limpieza escrupulosa de todas y cada una de las

instalaciones de mantenimiento de NA4"

#a principal resistencia %ue el comandante #!pez Amador encontr! para poner en marc+asu estrate'ia de cambios se ori'ino en el proceso de descentralizaci!n, pues traslado la

autoridad de toma de decisiones +asta los niveles más operativos de la or'anizaci!n" Esa

resistencia provenía, como es de suponer, de los mandos intermedios de las o$icinas

centrales, pues veían %ue su autoridad +abía disminuido"

6e cual%uier modo, con el tiempo los resultados de todo ese es$uerzo $ueron lo'rando cada

vez más partidarios? se elevo en numero de vuelos medios diarios de 15I" a+ora, en

cual%uier día, el 9I por 100 de los aviones NA4 están listos para volar en cual%uiermomento y solamente se mantiene en los +an'ares a%uellos aviones %ue necesitan

reparaci!n" #as averías +an disminuido sustancialmente y pocas de ellas se deben a

problemas de mantenimiento" 7al vez el aspecto mas impresionante de los cambios en

NA4 es %ue se lo'raron sin aviones, personal, ni recursos adicionales"



Fuente: Finegan *+1

C+',-%.',

a. 8denti$i%ue las +abilidades administrativas %ue empleo #!pez Amador para lo'rar los

cambios en NA4" Pon'a e)emplos de cada una de ellas con $rases y situaciones del

teto"b. 8denti$i%ue los di$erentes niveles de administraci!n detectados en el caso" Analice la

evoluci!n en las $unciones 'erenciales de cada uno "

c. :u& papeles de la 'erencia “$ueron los mas importantes para llevar a cabo la tarea

del cambio<" E)empli$í%uelo con situaciones del teto"

d. 4!mo se re$le)a la teoría de lideraz'o de la re)illa 'erencial<

2" A.0-,-, /' $%0',

(eleccione tres administradores de i'ual nivel pero de distintas empresas y sectores

industriales, describa un día de traba)o normal y compare el desempe3o de roles de cada

uno de ellos"

2" S-9+01-6.

(eleccione acontecimientos si'ni$icativos, para empresas de relevancia situadas en su

entorno, aparecidos en diarios o revista de carácter econ!mico o de ne'ocios"

(e'uidamente divida la clase en 'rupos de traba)o de a F alumnos" Entre'ue a cada

'rupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la si'uiente

$orma*

FASE #K 4ada 'rupo deberá recabar in$ormaci!n relativa ala empresa %ue se +aya

asi'nado" 7eniendo presente %ue la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma

de decisiones en $unci!n a la noticia,

FASE 2K 6esde una +ipot&tica posici!n de administradores de alto nivel, cada 'rupo deberá

determinar %ue acciones desarrollarían y %ue medios emplearan y %ue ordenes darían para

controlar la situaci!n desatada,



FASE 7K 6eberán empare)ar los 'rupos dos a dos, despu&s cada 'rupo analizara y

comentara las +abilidades 'erenciales y papeles desempe3ados por el otro 'rupo, cada

'rupo deberá )usti$icar su actuaci!n"

FASE =K 4ada 'rupo tomara toda la in$ormaci!n, o demás y acciones de otro 'rupo y

deberá actuar, es decir, tomar decisiones, actuaciones y dar y transmitir mandatos, en base

a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la $i'ura de administradores de nivel

medio"

FASE >K epetiremos la $ase HU, pero en esta ocasi!n ba)o la !ptica de administradores de

nivel medio"

FASE K Por ultimo repetir las $ases U y IU pero en esta ocasi!n ba)o la !ptica de

administradores de primer nivel -supervisores."

F-.10-/1/ /' 01 1$'1

#o prop!sitos de este e)ercicio son de diversa naturaleza*

En primer lu'ar +abituar al alumno a realizar rastreos biblio'rá$ico y documental en

$unci!n de ciertas necesidades"

Actuar desde los distintos niveles de 'erencia es una situaci!n muy pr!ima a larealidad"

Analizar las actuaciones y comportamientos en los distintos niveles 'erenciales"

4onocer mas en pro$undidad empresas de su comunidad lo %ue en su $uturo de

podrían permitir un acercamiento mas $ácil % las mismas"

EJERCICIOS CAPITULO 7

7"# A.10-51./% +0+$1, %$41.-51-%.10', /-,-.1,



Analice los per$iles culturales de los modelos or'anizativos estructuralmente di$erentes* la

or'anizaci!n militar y la universidad"

C+',-%.',

a. (eria capaz de identi$icar las di$erentes subculturas dentro de cada instituci!n<

b. :u& características poseen dic+as subcultura<c. :u& eplicaci!n le encuentra usted al $en!meno<

d. En %ue medida la eistencia de tales subculturas puede controvertirse en un

elemento dis$uncional para el lo'ro de los ob)etivos or'anizacionales<

7"2 L1 +0+$1 /' 9- '.$%

(e'uramente es usted consciente de %ue la escuela o $acultad en la %ue se encuentra

posee una cultura di$erenciada respecto a otro centro perteneciente a la misma universidad"

C+',-%.',

a. 8ntente encontrar dentro de la cultura de su or'anizaci!n elementos %ue pudieran ser

en'lobados en los apartados de*

>actores de personalidad

>actores simb!licos

>actores de comunicaci!n"b. :u& di$erencias encuentra al respecto con otros centros universitarios cercanos al

suyo<

c. 6e donde cree %ue nacen las di$erencias< 4umplen estas di$erencias al'una o

al'unas $unciones a e$ectos internos o eternos de la or'anizaci!n<

7"7 L1 ,++0+$1 & '0 ?$%0'91 /' 01, 9+0-.1-%.10',

8denti$i%ue y analice los problemas ante los %ue podría encontrarse una empresa

multinacional como consecuencia de las di$erencias culturales eistentes en sus distintas

divisiones 'eo'rá$icas" 8ntente anticipar posibles situaciones"

7"= L1 +0+$1 /' 9- @19-0-1 .% ,%. %.%-9-'.%, +' 3+.19%, '.$' %/%,

4onsidere su $amilia como una or'anizaci!n" Na'a un análisis lo mas ob)etivo posible de

ella intentando identi$icar los ras'os mas relevantes de su per$il cultural así como sus



posibles elementos simb!licos y no simb!licos" En %ue medida la “cultura or'anizacional”

de su $amilia condiciona y re'ula los comportamientos de sus miembros< :u& $inalidad

considera %ue tiene esa cultura<

7"> *E,% ', %$1 -,%$-1: 9-',' 10 -?

Pepín >ernández responde al tipo de +ombre “+ec+o a si mismo”, y $ue el $undador de

Dalerías Preciados, los 'randes almacenes %ue, tras diversos avatares en la composici!n

de la propiedad de la empresas desde la epropiaci!n de umasa, paso a $inales de

diciembre de 199I a manso del 'rande indiscutible del sector" El 4orte 8n'les, IG000

empleados, $ormados ba)o la direcci!n de >ernández y posteriormente zarandeados por los

)ue'os especulativos de sus sucesivos propietarios, entrarían a $ormar parte de la plantilla

de una empresa cuya solidez, modos de $uncionamiento y, en de$initiva, cultura

empresarial, dista muc+o de la $orma de ser de Dalerías Preciados"

#a cultura empresarial de Dalerías +a sido 'eneralmente reconocida como un modelo de

debilidad y $ra'mentaci!n, de al'una $orma provocada por la $alta de consistencia y por la

provisionalidad de la 'esti!n y el lideraz'o de la empresa" (e';n el editorial de El País de F

de mayo de 199I, “Vtras Pepín >ernándezW ni el 'rupo venezolano 4isneros, %ue dio un

pelotazo -una operaci!n especulativa de alto rendimiento y mínimo plazo de recuperaci!n.

comprando la empresa por 500 millones y vendi&ndola por H0"000? ni los británicos de

Mountlei'+ %ue se desprendieron de ellas tras intentar sospec+osas operaciones

inmobiliarias? ni los ;ltimos propietarios, el mal avenido d;o >ernando (ada K 2usto #!pez

7ello, %ue +an aprovec+ado la situaci!n de la empresa para bene$iciar a otras de su

entorno con contratos in$lados respecto a los precios de mercado” se';n rezaba el in$orme

de los interventores )udiciales, %ue +abían puesto de mani$iesto %ue la empresa se

encontraba en practica %uiebra, descapitalizada y con deudas %ue superan al activo en mas

de G"000 millones"

7ras el calvario no resulta etra3a la $rase %ue por a%uellos tiempos pronunciaba un

empleado del centro de la calle Doya de Madrid? “esulta cada vez mas di$ícil levantarse

para venir a atraba)ar”" #a plantilla veía entonces su $uturo inmediato tan ne'ro como el de

la empresa %ue, no siempre, les pa'aba" #a con$lictividad laboral era creciente, y tenía su

re$le)o en el servicio %ue se prestaban los centros de Dalerías" Era de esperar %ue los



traba)adores recibieran con esperanza la noticia de la compra por parte de la mayor

empresa privada espa3ola"

A+ora tocaba aprender la cultura del nuevo due3o" El diario econ!mico Cinco Días de H0 de

noviembre de 199I titula “4ámbiese el c+ip, esto es El 4orte 8n'les”, un artículos sobre loscursos de $ormaci!n %ue, en el plazo de dos o tres semanas, les convertirá en c+icos y

c+icas de El 4orte 8n'les" El mensa)e con %ue el ponente les recibía era el si'uiente?

“=ienvenidos al cursoQ #es animo a %ue participen con inter&s y +a'an participar a este

manual para su propia utilidad" Por $avor, de)en sobre la bande)a los bolí'ra$os de Dalerías

Preciado” sobre el pupitre un proli)o manual les recuerda %ue ellos ya conocen su o$icio y

a+ora lo %ue se trata es de descubrir la cultura empresarial de su nueva compa3ía"

“Cuestra $iloso$ía se basa en el servicio al cliente, en la reinversi!n de bene$icios y en lapromoci!n interna” dice el manual “Blvidasen del pasado, Dalerías Preciado +a muerto”,

subraya uno de los monitores" #os eempleados de Pepín >ernández están de acuerdo,

%uieren olvidad? las intri'as políticas, los dispendios econ!micos y sa%ueos encubiertos?

tambi&n los salarios ei'uos y a una parte de los mandos intermedios poco proclive a

asumir sus responsabilidades y mas bien dispuestos a delatar a un compa3ero"

/n nuevo +orizonte pro$esional se abre entre ellos? un contrato de traba)o $i)o y el mismo

salario %ue cobraban en el momento del cierre de Dalerías" Además, los traba)adores de El4orte 8n'les perciben comisiones desde la primera peseta %ue venden -en Dalería era a

partir de la GI01 pesetas. y tienen un descuento del 1I por 100 en todos los productos?

además los empleados con mas de GI a3os de anti'Xedad reciben un sobresueldo en

$orma de acciones de compa3ía" (e les conoce con el nombre de interesados y una ense3a

en la solapa les distin'ue por su $idelidad"

#a clase continua? un video traslada a los alumnos a la etapa del desarrollismo y les

muestra aun )oven 8sidoro Ylvarez -$undador del El 4orte 8n'les. departiendo con lasdependientas" El corte 8n'les es una empresa importante con un ori'en +umilde, recuerda

una voz en off “ecuerde Kel manual si'ue adoctrinando antes de contactar con el cliente,

el vendedor debe ase'urarse de %ue su aspecto $ísico es correcto y su actitud mental es de

cooperaci!n? mire a la cara y sea amable" Para entender lo %ue el cliente necesita +a'a

pre'untas abiertas y escuc+e las respuestas" Muestre la mercancía" Na'a %ue el cliente la



to%ue y la pruebe" Anime a comprar, transmita con$ianza" Co olvide o$recerle al';n

producto complementario" 6espu&s de vender, mientras cobra, si'a en contacto" Acompa3e

cuando se retire de su zona"”

En El 4orte 8n'les eisten otras pautas culturales? un clan adicto a la paz social"

7odos los empleados +ablan en verres -rev&s.? “%ue tarabas son estas mediasQ” -:uebaratasQ. Eclaman entre 'ui3os las dependientas, “4uándo te sascas<” -4uando te

casas<. #e pre'unta una compa3era a otra %ue va a contraer matrimonio, “Menuda

bonJaQ”, dicen cuando +an realizado una venta muy importante, “oy al bola”, advierten

cuando van al ba3o" Nablar en verres es una manera de participar en la cultura de la

empresa y, curiosamente, representa la recuperaci!n de una costumbre muy etendida %ue

eistía anti'uamente entre los dependientes de los pe%ue3os comercios cuando aun no se

+abían instituido las 'randes super$icies de ventas"

El de El 4orte 8n'l&s es un mundo es un mundo endo'ámico, donde los padres entre'an el

testi'o a los +i)os y donde pueblos enteros se reparten los puertos de traba)o" Allí esta el

lobby cacere3o y los $amosos 'alle'os de i'o" “7u de %uien eres<”" 7e pre'untan al

entrar" Cadie %ue vaya a traba)ar en la compa3ía se salva, sin embar'o, de ser investi'ado"

A cambio la empresa les dispensa un trato casi $raternal" #os empleados pueden comprar a

precios de coste multitud de productos" Al $in y al cabo reinvierten muc+ote lo %ue 'ana en

la compa3ía" Pero todos los empleados deben ser de con$ianza? si al'o teme es untraba)ador con$lictivo" “Paz social” $irmaron los sindicatos el día %ue se +izo el traspaso de

poderes? antisindicalismo es la contrase3a entre los traba)adores" #os eempleados de

Dalerías estaban, por el contrario, especialmente sindicalizados, y era una inc!'nita si

8sidro Ylvarez de)aría espacio sindical a sus nuevos traba)adores"

C+',-%.',

a. Analice los $actores y ras'os culturales más destacables de El 4orte 8n'les $rente a

los de Dalerías Preciados a partir de la in$ormaci!n %ue suministra el teto del caso"

b. Partiendo de la relaci!n entre la $uerza de la cultura y los resultados

or'anizacionales, compare de nuevo ambas or'anizaciones"

c. 4omente el papel de los $undadores de Dalerías y El 4orte 8n'les, y analice por%ue

su in$luencia respectiva +a sido tan distinta en su empresa a lo lar'o del tiempo"



d. 8denti$i%ue elementos simb!licos de transmisi!n de la cultura de El 4orte 8n'les"

e. Por ultimo, intente dilucidar la posibilidad de adaptaci!n cultural de los empleados de

Dalerías %ue se inte'raron en El 4orte 8n'les"

7" C1$%%

En el suplemento de in$ormaci!n del 4lub Desti!n de la 4alidad llamado “noticiero”

corresponde al mes de marzo de 199 aparece una carta de 6" Alberto Darcía=elen'uer,

6irector de Producci!n de la empresas 4A7B=BR en la %ue contesta a una pre'unta

anterior de otro lector -tambi&n ocupante de una car'o directivo pero en otra empresa.

sobre todo mas adecuado de 'enerar “unos niveles !ptimos de compromiso, por parte de

todos nuestros empleados, con las tareas y responsabilidades encomendadas a lo lar'o y

anc+o de nuestra or'anizaci!n”"

El teto eacto de la respuesta dada por el (r" Darcía=alen'uer es el si'uiente*

“El ob)etivo principal de todos nuestro es$uerzos es alcanzar la máima satis$acci!n del

cliente”" Esto se lo'ra aunando tres aspectos? precio, consi'uiendo la mas alta

productividad de los recursos empleados? calidad, dándole al cliente lo %ue precisa, y

servicio en el )usto momento" #a tarea principal del directivo es de$inir la $orma y estilo para

conse'uir este $in" El &ito del proyecto se centra en de$inir el ob)etivo, el modelo y a3adirle

la máima $e e ilusi!n posible" Estos son los $actores clave"

Para conse'uir mayor compromiso debemos tener en cuenta los si'uientes aspectos*

apoyar y arropar a a%uellas personas cuyo per$il se corresponda con el líder" Este es

el papel del 'rupo de me)ora %ue nos in$luye en conse'uir el &ito y %ue más di$ícil

es de mantener motivado" 6arles la in$ormaci!n econ!mica y t&cnica relacionada

con el proyecto con total transparencia y la posibilidad de analizar los resultados a

corto, medio y lar'o plazo"

7raba)ando )untos, dándole responsabilidades, es como se les ilusiona, +aci&ndolesparticipes del proyecto empresarial, +aciendo valer la con$ianza y colaboraci!n del

'rupo"

Promover la participaci!n activa" Co aceptar %ue se planteen problemas sin %ue se

aporte un abanico de soluciones" :uien lo plantea debe presentar al menos una



soluci!n y esta no puede en nin';n caso, per)udicar la se'uridad de las personas,

del proyecto o de las instalaciones"

8r al 'rano" 6esterrando de los e%uipos de traba)o todos a%uellos aspectos %ue no

vayan en$ocados al me)or cumplimiento del proyecto -satis$acci!n del cliente."

Estar abierto al cambio" 4ompromiso de todos los niveles )erár%uicos en %ue es

necesario mantener una actitud de cambio permanente para me)orar"

eestructuraci!n de plantillas" (i uno de los ob)etivos de la empresa es di$undir la

ci$ra de venta en pocos a3os, deduzco %ue la reestructuraci!n pasara por nuevas

incorporaciones" El $actor clave es realizar una selecci!n interna y eterna muy

cuidada" 7eniendo claro o %ue se precisa se puede ele'ir el per$il mas adecuado"

#as luc+as por mantener las parcelas de poder se deben desterrar mediante una

política or'anizativa transparente"

>ormaci!n" #a $ormaci!n continuada y bien or'anizada debe ser una de las máimasprioridades"

#as personas mas $ormadas son las %ue me)or ase'uran el $uturo de la empresa y, por

tanto, del puesto de traba)o"

6i$usi!n del modelo* 7odos los empleados deben tener una visi!n de la empresa

conociendo sus operaciones y es$uerzos así como su papel en este ob)etivo para

apoyarlo al máimo"

C+',-%.',

a. 8ntente decir de las palabras de su director de producci!n los ras'os del per$il cultural

de la empresa 4A7B=BR"

b. (upon'a %ue las palabras del (r" Darcía=alen'uer $ueran solo una declaraci!n de

buenas intenciones" :u& actuaciones concretas emprendería usted en 4A7B=BR

-representativas tanto de elementos simb!licos como no simb!licos. para +acerposible %ue esa $iloso$ía se +iciera realizad as todos los niveles de la or'anizaci!n"”

EJERCICIOS CAPITULO =

="# C1,% G',%,1 S"A"



#a empresa Destosa ("A" se dedica a la compraventa de abonos de cultivo" (u sede

principal se encuentra en (evilla, en un edi$icio de o$icinas %ue tiene por nombre iapol"

6esde este epicentro de los ne'ocios Destosa ("A" desarrolla una actividad comercial %ue

se etiende por todo el territorio nacional

A+ora conocerá usted esta emprendedora empresa"

Estamos a los pies del edi$icio iapol" Entramos educadamente y nos diri'imos al ascensor

cilíndrico %ue nos de)a en la tercera planta" #o encontramos? GDestosa ("A"“" cruzamos la

puerta y allí, entre ordenadores, tel&$onos, $ic+eros y papeles nos reciben las se3oritas (ara

Martín ubio y 4arolina P&rez Már%uez" Cos ven y nos piden con las miradas %ue

esperemos, “por $avor” dicen" 7omamos asiento mientras las secretarias atienden la

tri'&sima cuarta llamada, atienden al vi'&simo noveno $a, despac+an cientos y cientos de

papeles y reciben a uno de los m;ltiples proveedores %ue intentan ponerse en contacto conel director de la empresa Cosotros no tenemos prisa, solo veníamos a ver la empresa a

curiosear por los pasillos y nos dan las 1*H0 de la tarde" Es +ora de irse"

#as se3oritas (ara y 4arolina comienzan a reco'er el traspapeleo de una $ren&tica

ma3ana y, )usto en ese momento, oportunísimo, lle'a el proveedor >ernando uperez y

Dalán, ami'o y conocido de todo iapol por lle'ar siempre a la +ora de cierre" #as

secretarias en un +eroico alarde de pro$esionalidad para con el visitante, le ponen buena

cara, sonríen incluso y, muy a su pesar, aun%ue de modo correcto, comienzan a atenderle"

#a serenidad y el buen +acer de estas secretarias es, desde +ace muc+o tiempo, un voto

de con$ianza para el se3or uperez" @ este, educado y bien a'radecido, viene a

recompensar sus atenciones"

Muy buenos díasQ""" o, me)or dic+o, buenas tardesQ

:u& desea, (r, uperez< K pre'unta (ara"

Miren ustedes? mi empresa +a comprado lotería y les trai'o de re'alo /n

d&cimo para cada unaQ""" (i, si, ya se %ue les costara aceptarlo pero mi relaci!n

pro$esional con la empresa ya saben, no<""" =ueno, a+í %ueda eso :u& les

parece<

Muc+as 'racias, (r" uperezQ dice carolina

Es todo un detallazo por su parte, (r" uperezQ a3ade (ara"



6espu&s de c+arlar con$iadamente un rato, nos vamos todos? el (r" uperez, satis$ec+o de

su capacidad de relaci!n como proveedor, las secretarias, +enc+idas del reconocimiento a

su traba)o? y nosotros, un tanto impresionados"

Mes y medio mas tarde, el (r" uperez vuelve a la sede Destosa" #le'a otra vez a su

+ora

en+orabuena, se3oritasQ""" (e acuerdan de a%uellos decimos de lotería<, si<"""

les +a tocado doscientas mil pesetas a cada unaQ

Ay, por 6iosQ K eclama a la vez las secretarias Muc+ísimas 'racias, (r" uperezQ

Al $inal, todos $elices"

C+',-6.

a. :u& +abría +ec+o usted, si $uera una de las dos secretarias de Destosa ("A",4!mo +abría actuado $rente al (r" uperez o ante una situaci!n similar a esta<"

="2 C1,% A0-1.'

2uan 2es;s 4abrillana es un economista abo'ado de I a3os" Está casado y tiene tres

+i)os" (u primer empleo lo desarrollo como analista $inanciero de una empresa inmobiliaria,

y +ace tan solo dos a3os se convirti! en un a$amado directivo de la $irma 7&cnicas

>inancieras ("A"

4uando son las 1G*00 +oras de un día cual%uiera, 2uan 2es;s sale del despac+o %ue tiene

en la calle Asunci!n del barrio los emedios" Co por casualidad, se topa con un tipo alto

%ue acaba de aparcar su pe%ue3a moto en la acera" Este se3or, despu&s de %uitarse un

casco ro)o -%ue no sabe si es suyo., se diri'e sonriente a 2uan 2es;s"

Nombre, 2uan 2es;sQ

:u& +ay, Manuel< -es Manuel >andila (ánc+ez.

Pues mira, precisamente venia buscandote" 7e importa acompa3arme a midespac+o<

@ 2uan 2es;s, %ue sabe %ue Manuel le insistirá aun%ue di'a %ue no, accede y sube al

despac+o" 4ada uno se acomoda en un sill!n y el se3or >andila dice sin preámbulos*



mira, 2uan 2es;s? necesito %ue lleve este maletín a Alicante" 4on$ío en %ue sabrás

prote'erlopor %ue contiene trescientos millones de pesetas" 4unado lle'ue a Alicante, te

diri'es al aeropuerto, busca la sala 8P y allí encontrará a un se3or %ue te esperas para

recibir el maletín" Co te perder& tu opini!n por%ue se %ue lo +arás" Dracias"

2uan 2es;s, %ue siempre +a con$iado en el (e3or >andila, obedece y se pone en camino"

7oma para ello el Audi 100 y sale a la carretera" A lo lar'o del trayecto, su acci!n pesa

sobre su conciencia “7rescientos millones” “/n se3or esperándome”" “Alicante”

“/na orden nada menos %ue del se3or >andila” y, para colmo aparecía %ue un coc+e de

la Policía le si'ue y +asta le +ace se3ales para %ue se deten'a" 4on mas miedo %ue

se'uridad, pisa el acelerador de su Audi y despista a la Policía"

Por $in lle'a al aeropuerto, localiza la sala =8P y encuentra al tipo %ue andaba buscando"

Co duda de su destinatario y le entre'a el maletín" A continuaci!n se diri'e con naturalidad

al aparcamiento del aeropuerto estaciona allí el Audi y co'e el primer vuelo de re'reso a

(evilla"

/nos días mas tarde, el se3or >andila recibe en su despac+o una noti$icaci!n de la Policía"

En ella se dice %ue el Audi 100 de la empresa +a sido precintado en el aeropuerto de

Alicante" #a nota a3ade %ue en pocos días se pedirá a la empresa %ue )usti$i%ue %uien

conducía ese coc+e camino de Alicante"

Puesto %ue para el se3or >andila no eisten problemas, llama a su despac+o a un

empleado de la empresa" Allí, otra vez, sobre la marc+a, convence a este se3or de FI a3os

para %ue se presente a la Policía y todo a cambio de dos millones de pesetas" El

respetable anciano a punto de )ubilarse, no cabe dentro de si y, aun%ue tiene miedo, acude

a la Policía" Allí, lleno de inocencia, se reconoce culpable" @ para su sorpresa, solo es

multado por eceso de velocidad y es desprendido “de por vida” de su carnet de conducir"

íe por dentro, se va y del maletín nada" Cada no paso nada"

C+',-%.',

(i /d" >uera el (e3or 4abrillana*

a. :u& +abría +ec+o cuando recibi! la orden del se3or >andila<



b. :u& +ará despu&s del desenlace $inal del suceso<

c. Analice el comportamiento &tico de los persona)es %ue aparecen en el caso"

="7 C1,% /'0 101.'

Es usted una e$iciente y e$icaz directora de $inanzas" 4on el buen +acer %ue le +a

caracterizado durante esos dos a3os de e)ercicio pro$esional, se +a convertido en un

baluarte para su )e$e" /sted además tiene merito traba)a con e$icacia, or'aniza el plan

$inanciero %ue va a despac+ar su )e$e, es met!dica, y, día a día $abrica y me)ora la ima'en

$inanciera %ue su )e$e se +a 'anado en el eterior" Por si $uera poco, usted esta convencida

de %ue la buena directora de $inanzas ese la %ue se estrena cada día en su traba)o, por eso

si'ue per$eccionando dos idiomas" Por eso acude a un master de Desti!n >inanciera" @ por

eso asiste K y esto dice muc+o de su cate'oría a un car'o de doctorado en Análisis

7&cnico de alores"

/n buen día, su )e$e le eplica %ue %uiere su asesoramiento para un asunto de contabilidad,

para lo cual le aumenta a usted su sueldo en un GI por 100" despu&s de dos meses como

asesora de su )e$e, le piden lo si'uiente? “realice usted tres balances diferentes sobre el

e)ercicio de nuestra empresa en 199" 4ada balance será entre'ado lue'o a tres bancos

distintos”" /n tanto sorprendida, se pone a ello, termina en una ma3ana y lo de)a en la

mesa de su )e$e" Asunto resuelto" (e va a su casa"

Por la tarde re'resa a su traba)o" #o primero %ue +ace es ver a su )e$e para decirle %ue los

balances están listos desde la ma3ana" (u )e$e, %ue no levanta cabeza de a%uello %ue esta

estudiando, le dice %ue los envíe a los tres bancos" @ usted, una ves mas advierte %ue los

tres balances no están $irmados por su )e$e" (e lo dice y el, sumer'ido en a%uellos papeles,

le contesta* “(e3orita, $írmelos usted misma, por $avor”"

C+',-6.

a. >irmaría usted esos balances de la empresa< Epli%ueQ, por%ue si o por%ue no<

="= C1,% /-,'<% GM

#a psicosis por el dise3o de estilo no mes nueva" En 19I5, en Deneral Motors, la secci!n

de 4arrocerías produ)o alrededor de setenta y cinco estilos de carrocerías di$erentes" A



esto a3adámosle in$inidad de combinaciones de tapicerías, más de cuatrocientas y

numerosas posibilidades en lo %ue a pintura de carrocería se re$iere"

El prota'onismo %ue tiene el dise3o en la venta de autom!viles es muy importante,

elemento clave a la +ora de promoci!n y publicidad" El bombardeo al cliente no tiene

descanso" (e consi'ue dar razones sin razonar para comprar nuevos autom!viles"

Deneral Motors es el mayor partidario del estilismo" Es en 19G5 cuando se monta la primera

secci!n independiente de dise3o" (e bautizo con el nombre de “secci!n de arte y color”"

Pasa a un se'undo plano el papel del in'eniero dentro de la $abricaci!n de coc+es" A

$inales de los a3os cuarenta DM introduce en el dise3o del 4adillac unas aletas en $orma de

cola %ue alcanza su máimo tama3o y $orma rebuscada +asta %ue es eliminada en 19FF" el

punto de vista de su creador es %ue evitar los accidentes es mas asunto del conductor %ue

de las características de los coc+es"

Nay %uien culpa a la $orma de cola de las aletas del 4adillac de numerosos accidentes" En

1F un accidente de moto +izo %ue su propietario %uedase ensartado en la aleta de uno de

esos ve+ículos" En el a3o de 19FH se conoce otro caso? una ni3a de nueve a3os, )u'ando

con su bicicleta se c+oco contra un coc+e aparcado, en el típico accidente in$antil" >alleci!

a causa del c+o%ue %ue tuvo con la aleta en $orma de cola" En el a3o de 19FG, a uno de

estos coc+es, aparcado en cuesta, le $alla el $reno y se estampa contra una se3ora,

causándole la muerte las mencionadas aletas" En el a3o de 19F0 un ni3o de trece a3oscorría para co'er una pelota al vuelo y, en el descuido se c+oca contra la aleta de uno de

estos coc+es" #e atraves! el coraz!n" Muri! en el acto"

Deneral Motors +a recibido muy pocas noti$icaciones por da3os a peatones debido a las

aletas, reconociendo %ue siempre eistirá la probabilidad de %ue se produzca accidentes de

los más etra3os tipos" #a $alta de %ue)as es una de$ensa +abitual y típica de las empresas

de autom!viles cuando se les piden %ue epli%uen la característica peli'rosa de su dise3o"

7ranscribimos una interesante conversaci!n entre un in'eniero y un dise3ador de la DM*

I.4'.-'$%: Eso de %ue las empresas automovilísticas reciben pocas no es veri$icable por

nin'una $uente ob)etiva %ue +aya +ec+o al';n estudio"



D-,'<1/%$: Por %u& no te convences de %ue cuando un peat!n su$re un accidente por

coc+e, no tiene nin'una importancia el dise3o del coc+e<

I": Estamos en tiempos donde se le concede un papel importante al dise3o"

D": A+ora %ue tenemos un I0 por 100 del mercado, y el mercado aco'e este dise3o, no

vamos a cambiarlo" Además, la moda es %uien marca la pauta" (e demandan estosmodelos" Cosotros no tenemos la culpa de ser líderes en el mercado con nuestro dise3o"

C+',-6.

a. Analice en el caso las responsabilidades de la empresa en un conteto le'al, &tico y

empresarial"

C1,%

Es un medicamento %ue los epertos consideran per)udicial para la salud del consumidor"

Este medicamento se vende con receta" Na tenido muc+o &ito y se viene vendiendo desde

+ace diez a3os" #os resultados son muy positivos y 'enera 'randes bene$icios a los

laboratorios $armac&uticos %ue $abrican el medicamento" (e vende tambi&n en Europa con

unos bene$icios altos" Es un medicamento en plena epansi!n"

C+',-6.

a. (upon'a %ue no tiene datos concretos sobre el nivel de 'ravedad %ue supone el

medicamento, tan solo una a$irmaci!n 'eneral como la %ue se reco'e en el teto"

b. Zticamente, %ue seria lo correcto +acer con el producto<

etirar el producto del mercado

6etener la producci!n pero vender lo %ue +ay en almacenesH" 6etener la publicidad y se'uir adelante +asta poseer más datos sobre la

importancia del asunto"

Esperar a %ue se pro+íba la venta

Poner todos los medios para impedir la pro+ibici!n de la venta"



c. (upon'as a+ora %ue se conoce los e$ectos perniciosos del medicamento" En el 10

por 100 de los casos %ue se conocen, a las madres en periodo de embarazo, en los

tres primeros meses les provoca el aborto"

d. uelve a repetir las pre'untas del supuesto"

="> E01%$' +. 6/-4% 8-% ?1$1 ,+ 01,'

>orma 'rupos de 10 personas en la clase" A continuaci!n dar un tiempo aproimado de H0

minutos para %ue cada 'rupo analice el ambiente &tico de la clase" 6espu&s, los 'rupos

tendrán una +ora para elaborar el c!di'o &tico %ue necesite la clase" 4unado todos los

'rupos ten'an elaborado su c!di'o &tico, entre los c!di'os presentados, se elaborará uno

con la participaci!n de todos los 'rupos"

EJERCICIOS CAPITULO >

>"# P'$/-/%, '. '0 /',-'$% (7>)

Es una actividad para +acer en clase, en donde los alumnos son los persona)es

en$rentados a una situaci!n problemática" En su desarrollo, $ácilmente se puede

eperimentar las di$erencias entre la toma de decisiones en 'rupo de manera individual, sus

venta)as e inconvenientes" Asimismo, se puede comprobar la importante orientaci!n %ue

nos $acilita el se'uir los pasos indicados en el proceso racional de toma de decisiones"

>"2 P'0-4$%: ,' '0-9-.1. 01, .%1, '. F'+/10-1 (7)

#os estudiantes de se'undo curso de una universidad en el sur de >eudalia, +abían llevado

a cabo durante muc+o tiempo una protesta or'anizada en contra del sistema convencional

de evaluaci!n de dic+a instituci!n" #a intensidad de la protesta aument! +asta el punto en%ue ya no se podía i'norar" #a administraci!n reacciono y nombro un comit& inte'rado por

los directores de los distintos departamentos del cuerpo docente para %ue revise el sistema"

El comit&, eventualmente, +izo al'unas recomendaciones, entre las %ue se encontraban el

paso a una evaluaci!n continuada donde la nota $inal estaría $ormada por distintos

conceptos de la si'uiente manea* 50 por 100 de la evaluaci!n y el resto sería para los



traba)os %ue en relaci!n con los temas abortados en clase el alumno realizara" Estos

cambios $ueron rec+azados tácitamente, tanto por los pro$esores como por los estudiantes,

aun%ue por di$erentes razones" Entonces, los estudiantes ei'ieron %ue se les diera voz

activa en el redise3o del sistema, $ormándose un nuevo comit& en el %ue entraron a $ormar

parte al'unos estudiantes de la dele'aci!n de alumnos, obteniendo de esta manera una

representaci!n simb!lica"

#as su'erencias del se'undo comit& no tuvieron me)or aceptaci!n %ue las anteriores"

ápidamente, la protesta estudiantil se intensi$ico y alcanzo caracteres alarmantes por lo

%ue la administraci!n, desesperada, comunic! al cuerpo estudiantil %ue podía seleccionar

su propio comit& para +acer sus propuestas y presentarlas al cuerpo docente y a los

estudiantes para su aprobaci!n"

(e selecciono y se reuni! rápidamente un comit& $ormado solo por estudiantes" Al iniciar laprimera reuni!n, unos de los miembros su'iri! %ue el comit& propusiera la eliminaci!n de

las cali$icaciones" 7ras una corta pero animadísima discusi!n, se aprob! la moci!n" El

presidente del nuevo comit& su'iri! %ue antes de enviar a la 2unta de 4entro la propuesta

aprobada, se elaborara una de$ensa de la misma y se ad)untara a dic+a propuesta" El resto

del comit& estuvo de acuerdo, iniciándose una discusi!n sobre la naturaleza a la de$ensa"

6espu&s de diversas proposiciones, un estudiante su'iri! %ue el comit& determinara lo %ue

pasaría cuando &l y otros alumnos +icieran solicitud de admisi!n en otra universidad y no

pudieran presentar sus cali$icaciones" 7odo estuvieron de acuerdo en %ue esto se debía

investi'ar" El presidente pidi! a cada miembro del comit& %ue +icieran las averi'uaciones

necesarias en las escuelas %ue el mismo esco'i!, y %ue estuvieran listos para presentar un

in$orme un in$orme en la si'uiente )unta" #a se'unda )unta se inicio con los in$ormes de las

encuestas %ue, por cierto, resultaron ser todos prácticamente i'uales" Parecía +aber

coincidencia en %ue los estudiantes sin cali$icaciones no se les admitirían en nin'una de las

escuelas en %ue +abían realizado las investi'aciones" El comit& se desanimo, pero pronto

recapacito" En primer lu'ar, retiro la moci!n previamente aprobada de proponer laeliminaci!n de las cali$icaciones" 6espu&s, inicio una discusi!n sería, diri'ida a encontrar lo

%ue tenia de ob)etable el sistema de evaluaci!n" #a discusi!n continua durante unas serie

de reuniones"



(e encontraron dos de$iciencias y se +allaron las soluciones para ambas" Primeramente,

los estudiantes se oponían a la competencia creada publicar sus cali$icaciones" Por tanto,

propusieron %ue no se diera nadie in$ormaci!n respecto a las cali$icaciones de los

estudiantes, sino solo a los interesados" En se'undo lu'ar, sentían %ue la preocupaci!n por

cali$icaciones limitaba la eploraci!n de las áreas de inter&s, como tomar cursos en los %ue

temían %ue su actuaci!n no $uese buena como ellos %uisieran" Por lo tanto, propusieron

%ue se permitiera a los estudiantes tomar cada semestre un curso optativo con la sencilla

base de acredit! o noacredito" Ambos propuestas $ueron abrumadoramente aceptadas por

los cuerpos docente y estudiantil"

C+',-%.',

a. 8denti$icar, se';n el diamante de encuadramiento de los problemas, las dimensiones

%ue se ven a$ectadas en este caso"b. 8ndi%ue en %ue nivel de dic+as dimensiones se encuentra el problema en su $ase

inicial" 4onsidere %ue la $ase inicial abarca +asta %ue los estudiantes ei'en %ue se

les de una voz activa en el asunto"

c. 8ndi%ue en %ue nivel de dic+as dimensiones se encuentra el problema en su $ase

$inal" 4onsidere %ue esta $ase abarca desde %ue la administraci!n comunica al

cuerpo estudiantil %ue podía seleccionar su propio comit& para +acer sus propuestas

y presentarlas"

>"7 E9?$'./'/%$ ;'-.'1<'$%

“/n emprendedor veintea3ero tiene una mar'en para e%uivocarse, pues siempre puede

volver a empezar”"

Entrevista a 2avier =azaco, director 'eneral de A6# 4omputers"

Aparecida en el dominical del diario A=4 correspondiente al 1H0I9 dentro de la secci!n

“nuevo traba)o”

“:ui&n dice %ue en nuestro país un muc+ac+o %ue termina su carrera no encuentra un

lu'ar ba)o el sol< :ui&n dice %ue es imposible triun$ar< A los G1 a3os, cuando no era mas

%ue un simple estudiante de Empresariales, 2avier =azaco monta su propia empresa" Noy

tiene G9 a3os, +a conse'uido aplicar la tecnolo'ía punta en la $abricaci!n de los



ordenadores personales mas avanzados del mercado con una $acturaci!n de 1H"000

millones, +a montado una $ábrica de mas de I"000 mG, %ue a+ora va a ampliar, y su

plantilla supera las cien personas" #a compa3ía tiene una capacidad anual de $abricaci!n

de 1F0"000 P4s y, 'racias a la reinmersi!n del 90 por 100 de las 'anancias, +a lo'rado

convertirse en una de las $irmas lideres del mercado espa3ol, en competencia con

poderosas multinacionales" El triun$o, una di$ícil con%uista llena de ries'os, sobre todo

cuando se tiene muc+as ideas en la cabeza y veinte a3os en el coraz!n"

P" 4!mo se desarrolla esa lar'a carrera +asta ocupar los primeros puestos en la meta<

R" Procedo de una $amilia de empresarios" Mi padre tenía una cadena de

electrodom&sticos y muy pronto empec& a interesarme por el traba)o" En cual%uier reuni!n

%ue tuviera mi padre, si descubría al'una posibilidad de aprender iba a escuc+ar" Era un

c+aval normal, de buenas notas y siempre me +a 'ustado muc+o es%uiar y el tenis" En G[de =/8P me $ui a Estados /nidos? supuso una eperiencia muy ;til por%ue nuestro ne'ocio

es internacional, el poder +ablar bien in'les nos abri! muc+as puertas" #ue'o estudie

Empresariales y, como tenia muc+o tiempo libre, empec& a traba)ar en una de las tiendas

de mi padre de manera estable"

prendi.a/e

P" El e%uilibrio de la teoría y la práctica, la $ormula mas a)ustada para a$rontar los

problemas de la empresa" esulto positiva esta eperiencia<

R" (i, me +ice car'o de una de las tiendas, iba a clase cuando podía y así transcurrieron

los tres primeros a3os" 2usto en ese momento, en %ue la tienda nos empez! a ir muy bien

la venta de ordenadores, así %ue decidí irme a la central %ue tenia mi padre para venderlos

allí tambi&n" (e trataba de un establecimiento con muc+os mas potencial y %ue +oy

conservamos en la calle Alcalá, 5F, en Madrid"

En 1990 sur'i! la idea de montar unos ordenadores propios con una marca %ue en a%uelmomento nos inventamos* A6#" Mi padre se'uía con su traba)o de toda la vida y a mi me

de)aba +acer, por%ue los resultados se iban viendo sobre la marc+a" Mientras tanto sacaba

bien la carrera y me dedicaba a vender ordenadores a todos los ami'os de la clase, incluso

a los pro$esores" Por entonces tenia G1 a3os y me plante& lanzarme con la nueva

empresa" Empezamos desde cero en un local del barrio de la Elipa, con tres personas, y



tuvimos un crecimiento muy importante durante los dos primeros a3os, así %ue

rápidamente $uimos incorporando 'ente" imos %ue era una oportunidad, un momento de

%ue las empresas pasaban de no tener un aparato de $a a necesitar cada vez más

+erramientas in$ormáticas" 7odos los traba)os ei'en muc+o es$uerzo, pero tambi&n in$luye

la suerte y co'imos muy buenos a3os en el arran%ue"

P" A6#, el estallido de una especie de relámpa'o %ue consi'ui! introducirse en el mercado

con la $rescura innovadora de su )uventud y con la solidez de un 'ran e%uipo" 4!mo se

+an ido desarrollando +asta su consolidaci!n actualT

R" 6esde %ue empezamos en 1990 +emos tenido un crecimiento %ue al'unos a3os +an

sido muy espectaculares, a veces +asta el 00 por 100 sobre el a3o anterior" Noy

traba)amos en la empresa 10 personas, este a3o pensamos $acturar 1H"000 millones de

pesetas y tenemos muy buenas perspectivas de $uturo en cuánto a planes de desarrollo ynuevas líneas de productos, de manera %ue nos manten'amos como, lideres en el mercado

nacional" 4ontamos con línea de producci!n %ue posee una tecnolo'ía de las más

desarrolladas de toda Europa" Esto nos esta permitiendo competir con cual%uier

multinacional del sector y poder o$ertar y conse'uir contratos, concursos y ventas en todos

los rincones del país y Portu'al, donde parece imposible %ue +ayamos podido salir

adelante con a%uella $alta de medios"

&0sueda de recursos

P" En esta especie de marat!n donde +an conse'uido correr más de prisa %ue la propia

evoluci!n de la tecnolo'ía in$ormática, 4uáles +an sido los obstáculos %ue se +an visto

obli'ados a superar<

R" Co +emos tenido problemas muy serios, aun%ue en determinados momentos de

crecimiento necesitas $inanciaci!n" Esto es di$ícil, por%ue a veces los bancos cuando los

necesita no te dan, y cuando no lo necesitas están deseando darte" Nemos tenido %ue

pasar por esa situaci!n" En a%uellos momentos resultaba bastante laborioso por%ue +abía

%ue ne'ociar muc+o para conse'uirlo" En cambio, +oy día la situaci!n nos permite marcar

las condiciones a al'unos de nuestros proveedores de recursos $inancieros"

P" En esta empresa $ormada por un capita del 100 por 100 espa3ol, posee las

características de una empresa $amiliar< :u& venta)as reporta esta situaci!n<



R" ( e trata de una empresa netamente $amiliar, o me)or bi$amiliar, en la cual mi $amilia y

yo participamos con un porcenta)e y tambi&n otra $amilia ami'a %ue se uni! al proyecto y

+oy contin;a con nosotros" 6e todos modos, con la 'lobalizaci!n de los mercados, la

situaci!n tiende a internacionalizarse" Estamos contemplando todos los días absorciones y

$usiones de la empresa" #os mercados $acilitan %ue las economías de escala sean

importantes, se tiende a 'lobalizar empresas y a %ue todas encuentren oportunidades de

ne'ocio en todos los países, al menos de nuestro entorno europeo, y eso +ace %ue las

situaciones de mercado vayan cambiando" #a competencia es dura y en nuestro sector se

va produciendo diversas inte'raciones" (in embar'o, nos encontramos con una posici!n

muy buena, %ue nos esta permitiendo poder luc+ar en esos puestos de cabeza" 7enemos la

venta)a de %ue nuestra empresa las decisiones se toman de una $orma muy á'il y muy

rápida" Co necesitamos 'randes reuniones, sino %ue en el día a día estamos tomando

decisiones estrat&'icas" Es la 'ran venta)a %ue tiene una empresa $amiliar sobre unamultinacional, esta se mueve despacio y para cuando %uiere reaccionar +a perdido el tren"

Sa2ia /o2en

P" 7odavía no +an superado su propia primavera en el ciclo de las estaciones econ!micas,

rebosan )uventud y actividad por los cuatro costados y viven inmersos en el nacimiento de

mil proyectos" 4!mo se estructura una empresa de estas características<

R" Ne intentado de %ue el e%uipo $uera )oven por el dinamismo %ue necesitamos y,tambi&n, propia situaci!n personal" A mi, con GG a3os, me +ubiera resultado violento diri'ir

a personas de 0, aun%ue de +ec+o pueden ser muy validad" Por eso siempre +emos

buscado en todos los puestos, y a todos los niveles 'ente )oven" Noy la edad media de la

plantilla se sit;a entre los GI y los H0 a3os y, en la mayoría de los casos, este +a sido su

primer traba)o despu&s de la carrera" Cos preocupamos muc+o de la promoci!n interna" (i

una persona demuestra %ue es valiosa se le o$rece oportunidades de subir" #a empresa se

encuentra dividida en cinco departamentos, cada uno de ellos encabezado por una

persona, y entre este e%uipo de directivos y todo el personal intentamos %ue el proyecto

continu& +acia arriba

P" /n verti'inoso +uracán parece recorrer el mundo de la in$ormática inmerso en un

proceso de constante trans$ormaci!n" :u& nuevos retos plantea<



R" Estamos intentando conse'uir nuevos contratos de distribuci!n de al'unos de los

principales suministradores de productos en nuestro mercado" 7ambi&n vamos a impulsar

muc+o la $aceta de Portu'al, puesto %ue entendemos %ue allí la empresa tiene un potencial

muy alto con posibilidades de crecimiento importantísimas" A+ora traba)amos con nuevos

canales de comercializaci!n %ue +ace unos a3os no utilizábamos, como son las empresas

de venta por catalo'o o las 'randes super$icies" Estamos o$ertando y consi'uiendo al'unas

ad)udicaciones

6e proyectos de 8bero Am&rica" Cos encontramos compitiendo con otras empresas, por%ue

la venta)a del idioma nos proporciona un valor a3adido y la verdad es %ue +emos lo'rado

contratos de relativa importancia en ese se'mento" 7ambi&n tenemos la distribuci!n en

eclusiva para Espa3a de al'unos productos, como toda la 'ama de $oto'ra$ía di'ital de

4asio, %ue +emos inte'rado a nuestro catalo'o +ace a3o y medio y %ue esta teniendo

muc+ísimo &ito" 6entro de unos a3os todo el mundo tendrá una cámara en casa donde ya

no eiste el carrete" A+ora rondan las 0"000 pesetas, pero se abarataran muy pronto" A

medida %ue la empresa va creciendo, se nos abren muc+as oportunidades" Pero nuestro

autentico motor contin;a siendo el P4 %ue $abricamos"

&uenas 2i3raciones

P" 6esde la perspectiva %ue le o$rece su envidiable situaci!n" Animaría a la 'ente )oven a

montar su propia empresa<

R" (i, yo les diría %ue se lancen, por%ue con G0 o GI a3os tienen tiempo de e%uivocarse y

no pasa nada, solo +ay %ue volver a empezar" Por supuesto, no ir a lo loco, penar las cosas

dos veces antes de tomar decisiones importantes, pero es muy probable %ue +aciendo las

cosas bien y dedicándole muc+as +oras y muc+o traba)o sal'an adelante" (i eres

empresario no puedes estar solo el día en la piscina" Noy día la coyuntura econo0mica

$acilita el %ue cual%uier proyecto ten'a al'una posibilidad, desde lue'o, superior a la %ue

+ubiera tenido +ace al'unos a3os, donde la situaci!n de crisis cambiaba muc+o las cosas"#a administraci!n esta traba)ando y cada vez es mas $ácil la $ormula de ventanillas ;nicas

para temas de $iscalidad" Es cuesti!n de asesorarse bien y conocer todos los trámites para

crear una empresa, licencia de todo tipo, +omolo'aciones y demás" 7ambi&n es verdad %ue

en Espa3a la banca es demasiado conservadora" Co sucede lo mismo en otros países, ya



%ue un banco americano, ante un buen proyecto, ense'uida presta el dinero" En Espa3a,

en cambio, no les importa el proyecto" (olo les preocupa si tiene piso

7ienen la mirada clara y se'ura y podría convertirse en nuestro =il Dates" (abe muy bien

%uien es, de donde viene y +acia donde se diri'e, despe)ando cual%uier incertidumbre

$iloso$ía" Act;a en las estrate'ias de su empresa con la precisi!n de una computadora y su

mayor or'ullo es, sin duda, su e%uipo +umano" #a $ormula má'ica para triun$ar< #e'ar el

primero a su despac+o y marc+arse el ;ltimo" /n secreto al alcance de todos los bolsillos"”T

C+',-%.',

a. 6imensiones básicas %ue sustentan el estilo de decisi!n del persona)e entrevistado"

b. 4on los datos anteriores podríamos decir %ue tiene un estilo de decisi!n ;nico<

>"= O+,%+$-.4: .+';% ,-,'91 /' $113%

Bpel Espa3a subcontrata la distribuci!n de componentes y se centra en la producci!n"

Coticia aparecida en el diario Cinco Días del viernes G1195*

“Bpel Espa3a está acentuando la subcontrataci!n de servicios y actividades productivas en

un intento de reducir sus costos de $abricaci!n" #a multinacional +a comunicado al comit&

de empresa su intenci!n de con$iar a una empresa auiliar el servicio de almacena)e y

suministro de piezas a las plantas de Eisenac+ -Alemania. y Asambu)a -Portu'al., %ue

actualmente ocupa a 5I traba)adores de la planta de >i'ueruelas -\ara'oza." (e';n un

in$orme realizado por la >ederaci!n (iderometal;r'ica del (indicato de 4omisiones

Bbreras, al %ue +a tendido acceso Cinco Días, este proceso de eternalizacion productiva K

outsourcing esta provocando un rápido crecimiento de las industrias auiliares, en

detrimento de la $abrica central"

(i bien Bpel Espa3a +a sido la ;nica empresa del sector %ue +a ido capeando las diversas

crisis automovilísticas sin recurrir a la aplicaci!n de re'ulaciones de empleo, el outsourcin'

+a eperimentado un avance en los ;ltimos a3o9s" 4on anterioridad a la subcontrataci!n

a+ora anunciada, loa $irma +a sacado de la planta matriz las divisiones de asientos,

trans$erida a 8D>, tubos de escape -encar'ada a =osal. y bisa'ras -#unJe., %ue ocupaba a

cerca de I00 traba)adores en >i'ueruelas, a ellos deberán sumarse a+ora los 5I

productores de la rama de almacena)e y suministro de piezas" (e';n ase'ura el in$orme



elaborado por la central sindical, la trans$erencia productiva se traduce 'eneralmente en un

empeoramiento de las condiciones laborales, ya %ue los salarios pa'ados por la industria

auiliar son notablemente in$eriores a los satis$ec+os por Bpel Espa3a"

El estudio reconoce %ue la descentralizaci!n productiva no +a tenido consecuencias

dramáticas sobre el empleo a$ectivo -I personas en tres a3os., pero si sobre el %ue

+ubiera podido crearse si el outsourcin' no se +ubiera aplicado" (i con la productividad

obtenida 10"900"000 pesetas por traba)ador, se +ubiera mantenido el porcenta)e de valor

a3adido sobre la producci!n, el numero de empleados en la matriz +ubiera superado en

1"G empleos a los realmente eistentes"

(in embar'o, esta racionalizaci!n productiva, en la %ue Bpel Espa3a se +a adelantado a

las recomendaciones de 7emplante (tudy, +a in$luido muy positivamente sobre los

resultados de la planta, %ue +an sido considerados satis$actorios por la multinacionalestadounidense" #a se're'aci!n de actividades es de$endida por al empresa, ya %ue el

permite concentrarse eclusivamente en la $abricaci!n de ve+ículos y me)ora la calidad de

las piezas a trav&s de la especializaci!n"”

C+',-%.',

a. En %ue nivel o niveles de 'esti!n encuadraría la decisi!n de Bpel Espa3a<

b. Atendiendo a la naturaleza del problema, podríamos decir %ue este es or'anizativo,

competitivo o estrat&'ico<

EJERCICIOS CAPITULO

"# D-,+,-6."



Plantear un debate sobre la veracidad o $alsedad de la si'uiente a$irmaci!n* 4uando en la

t&cnica Electra 8 se $i)a un valor p]1, o un %]0, el otro umbral no tiene nin';n si'ni$icado

practico"

"2 R'@0'-6."

a." e$leionar sobre la veracidad de las si'uientes ecuaciones*

#a suma de los valores p y % +a de ser necesariamente i'ual a 1"

(i 4i) ] 1 eso %uiere decir %ue en todos los casos la alternativa i es me)or %ue la )"

b." (upon'a %ue +a decidido utilizar tres criterios para tomar una decisi!n, con pesos de 5,

G y 1 respectivamente" 4uánto sería el valor más pe%ue3o %ue debería tener p para %ue

solo pudi&ramos a$irmar %ue una alternativa + sobre clasi$ica a otra J cuando demostrara

ser me)or o i'ual %ue &sta ;ltima, al menos, en el criterio de mayor importancia y en

cual%uiera de los otros dos indistintamente<" @ si la ei'encia $uera solo me)or o i'ual en

dos criterios cuales%uiera<"

"7 G$1@-% /' ,%$'01,-@-1-%."

8ma'ine en Electra 8 una situaci!n en la %ue el 'ra$ico de sobre cali$icaci!n contuviera

situaciones como la si'uiente*

C+',-%.',

a. =us%ue razones 'en&ricas %ue pudieran +aber provocado esta situaci!n"

b) ¿Cómo resolvería el problema a efectos prácticos?

"= S'0'-6. -0-%4$@-1"

h k



En la biblio'ra$ía recomendada para el se'uimiento de determinada asi'natura están

re$erenciados cinco libros" (us disponibilidades $inancieras no alcanzan más %ue a comprar

uno o dos de ellos -se';n la combinaci!n ele'ida." (upuesto %ue ya tuviere establecidos

los criterios de decisi!n %ue desea utilizar en el proceso"

C+',-6."

a) ¿Cómo resolvería la situación siguiendo la técnica Electra I y sin que el precio

fuera ninguno de los criterios?

"> F'+/10-1 N'Q, '' *P%$ 9-0 9-00%.', /' @'+/% /601$',"

En el ;ltimo n;mero de la revista Feudalia e!s "ee# apareci! la si'uiente noticia*

“En >eudalia el $;tbol es ya al'o más %ue un deporte* es un 'ran espectáculo" Es el

entretenimiento pre$erido de las cabeza de $amilia? la cruz casi diaria de las amas de casa?

el principal tema de conversaci!n en el traba)o, y uno de los ne'ocios más interesantes por

su volumen y epectativas de crecimiento" Prueba de ellos son los millones de “>eudo

d!lares” %ue se están 'astando los distintos e%uipos de >eudalia al calor de los contratos

televisivos"

:ueda ya le)ano el tiempo en %ue los $utbolistas cambiaban en verano los colores de su

camiseta" A+ora cual%uier momento de la temporada es bueno para realizar nuevos

$ic+a)es" El e)emplo más destacado es la b;s%ueda desesperada de un nuevo delantero

centro por parte del eal >eudalia 4">", %ue se ve como la ;nica soluci!n a la crisis de

resultados del e%uipo" En plena li'a eiste un mercado importante de )u'adores a

disposici!n de los e%uipos para +acer $ic+a)es" 2u'adores con una edad comprendida entre

G0 y H0 a3os? con una altura entre los 1I0 y los G00 cm, )u'adores por los %ue se tienen

%ue pa'ar entre 0 y 1"I00 millones de $eudo d!lares, aun%ue eiste la posibilidad a veces

de aplazar el pa'o de la $ic+a entre 0 y cinco meses" 4omo se puede apreciar estamos ante

una etensa o$erta de uno de los activos más importantes del ne'ocio $utbolístico"

El eal >eudalia +a estudiado concienzudamente el mercado de los %ue )ue'an en la

posici!n de delantero centro y, aun%ue no puede aspirar a contratar a omairi3o, el máimo

anotador de la temporada pasada con sus 0 'oles, su cuerpo t&cnico está estudiando

+acer un $ic+a)e de entre cuatro buenos rematadores* Bblon'o, el pic+ic+i camerun&s de G5



a3os, con una amplia eperiencia, 1,I de estatura y G 'oles la temporada anterior"

4uesta s!lo 1I0 millones a pa'ar en un mes y medio"

Nerrerita -nieto del $amoso +errerita 888, %ue en la temporada FO5 intent! tres veces

se'uidas trans$ormar un penalti de cabeza9, con GG a3os y 1"0 de estatura, sería una

buena opci!n pero no es $ácil olvidar %ue la temporada pasada no marc! nin';n 'ol" (u

$ic+a)e cuesta 1"0I0 millones al contado"

(ucre, con 1"5I m, G1 a3os y G 'oles, vale 1"G00 millones, %ue se pueden pa'ar en tres

meses" Por ;ltimo está A'uile3o, el pe%ue3o y +ábil )u'ador del e%uipo rival por ecelencia,

el >eudalia =alompi& Nacerse con los servicios de este )oven de G0 a3os, 1"F0 m y G0 'oles

el a3o pasado, le costaría al eal >eudalia 5I0 millones a pa'ar en dos meses"

4laro %ue las características de los )u'adores o tienen una importancia uni$orme para el

cuerpo t&cnico" #a edad del )u'ador supone el 10 por 100 del peso total de la decisi!n -se

pre$ieren, l!'icamente, )u'adores )!venes.* la capacidad de )ue'o a&reo medida por la

altura del delantero, un G0 por 100* su coste monetario, un H0 por 100? y el peso relativo del

ol$ato 'oleador, medido por los 'oles marcados en la anterior temporada, es del 0 por 100"

Pero la decisi!n de$initiva, como va siendo +abitual en la nueva estructura or'anizativa de

los clubes de $;tbol, corresponde al presidente, a los propietarios del club K empresa" Elpresidente considera tres $actores para ele'ir al nuevo delantero de entre la tripleta de

candidatos presentados por el cuerpo t&cnico, una vez descartado el )u'ador peor situado

se';n los criterios de dic+o cuerpo t&cnico -%ue ya +an sido analizados.* la posici!n en la

clasi$icaci!n realizada por el cuerpo t&cnico -entre los primeros ele'idos., el tiempo en %ue

se puede aplazar el pa'o de la $ic+a y la posibilidad de robarle un )u'ador al >eudalia

=alompi& con el %ue eiste una rivalidad ancestral" El se'undo criterio tiene triple valor %ue

el primero y el tercero para el Presidente"

Na'an apuestas" #a elecci!n del eal >eudalia se sabrá la pr!ima semana, pero incluso

entonces se mantendrá nuestra di$icultad de incluir este episodio dentro de los artículos

deportivos o de ne'ocios"”

C+',-6.



a) !aga un pronóstico de cuál sería la elección más acertada de entre los cuatro

delanteros utili"ando los métodos de análisis multicriterio que conoce En

concreto# utilice el método Electra I para la decisión del $residente %se los

niveles C& ' (# C* ' (#+ C, ' (#- d& ' .d*# ' g# p ' (# y q'&

/tilice escalas de 0 K 10"

" P$-91'

#a empresa Primate ("A" perteneciente al sector de la +ostelería, va a presentarse al

concurso o$icialmente convocado para desi'nar el %ue será ad)udicatario en los pr!imos

cinco a3os del servicio de bar, ca$etería y restaurante instalado en la Escuela /niversitaria

de Estudios Empresariales de la /niversidad de (evilla" #a entidad $inalmente desi'nada

será a%uella %ue en sobre cerrado y con anterioridad a la $ec+a tope $i)ada para ellopresente una mayor o$erta" #a 6irectora Deneral de la empresa, 6a 2ane 7arzán 4+ita, +a

analizado la situaci!n y +a encontrado tres posibles alternativas de actuaci!n de cara a la

participaci!n en el citado concurso* presentar una o$erta de 1I millones de pts, por la

concesi!n -o$erta alta., presentarla de 1G millones -o$erta media., o presentarla de 10

millones -o$erta ba)a."

Entre las condiciones de la convocatoria del concurso se incluyen una cláusula %ue obli'a a

los interesados a incluir en el sobre de su o$erta un aval bancario por el importe total de lamisma" #os costos derivados de este aval corren de cuenta de cada una de las empresas

concursantes y, en nin';n caso, se les indemnizará por este concepto una vez concluido el

concurso" #as 'estiones bancarias realizadas por Primate, le indican %ue el coste del

mencionado aval será de 1 mill!n de pts", si la o$erta $inalmente presentada es la de 1I

millones, 5I0"000 pts, si es la de 1G, y I00"000 pts, si se presenta la de 10 millones"

#!'icamente, la probabilidad de %ue la empresa sea la desi'nada como ad)udicataria, se va

incrementando a medida %ue aumenta el montante econ!mico de la o$erta presentada, ya%ue, previsiblemente, el n;mero de competidores se irá reduciendo" Por los estudios

previos realizados, se estima %ue las probabilidades de obtener o no la concesi!n en

$unci!n de la o$erta %ue $inalmente se presente, serán las %ue se incluyen en la tabla

si'uiente*



C%.',-6. N%" C%.',-6.

B$erta alta -1I m". 0, 0,G

B$erta media -1G m". 0,I 0,I

B$erta ba)a -10 m". 0,H 0,5

Ante la +ip!tesis de %ue se diera la concesi!n a Primate, su 6irector de Bperaciones, el (r

Mandril, se está planteando dos posibilidades en cuanto al acondicionamiento del nuevo

bar" 6e un lado, podría ad%uirir el e%uipo $i)o necesario para +acer del restaurante un

autoservicio, y, de otro, podría descartar esta posibilidad y contratar los camareros precisospara atender a los clientes en las mesas" 4ada una de las dos alternativas se adecua me)or

a un determinado volumen de demanda, (i &sta resultara ser alta, el autoservicio +ubiera

sido la me)or opci!n, ya %ue permite una mayor a'ilizaci!n del traba)o, y, por tanto, una

más rápida atenci!n a los clientes, con el consi'uiente incremento de la $acturaci!n" Por el

contrario, si la demanda $uera ba)a, la $uerte inversi!n %ue re%uiere un autoservicio sería

innecesaria, ya %ue la contrataci!n de camareros a tiempo parcial para la cobertura del

servicio en las +oras punta sería una opci!n muc+o más econ!mica" 4on relaci!n a este

tema, el (r Mandril ya tiene +ec+as sus cuentas, y +a lle'ado a la conclusi!n de %ue las

probabilidades de %ue la demanda sea alta o ba)a, así como los resultados de eplotaci!n

previstos para el con)unto de los pr!imos I a3os en $unci!n de %ue se instale un

autoservicio o %ue se opte por contratar camareros, son los %ue se reco'en en la tabla

si'uiente*

D'91./1 101 D'91./1 131

Probabilidad 0,F 0, Autoservicio 1I0 m" 5I m"

4amareros 1H0 m" 100 m"



El (r Mandril +a enviado ya estos datos a la (ra" 2ane, incluyendo una nota %ue indica

tetualmente lo si'uiente* “#os datos econ!micos %ue le aporto están ya actualizados"

Perd!neme por ello, pero soy “pelota” por naturaleza”"

C+',-6.

a) esuelva el problema decisional planteado utilizando para ello la t&cnica de los árboles dedecisi!n" %ue, por otra parte, es la %ue me)or domina la (ra" 2ane"

" M101$%0-,9% (#)

(upon'a %ue se le o$rece la posibilidad de participar en el si'uiente )ue'o*

1" (i decide participar, deberá pa'ar I00 pts", y sacar al azar una bola de una urna %ue

contiene I bolas blancas y II ro)as" #as bolas son id&nticas salvo en lo relativo a su

color"

G" 7erminada esta primera $ase, usted puede decidirse por continuar con la se'unda

etapa o bien dar por concluido el )ue'o"

H" (i en la primera $ase sac! una bola blanca y +a decidido continuar el )ue'o, esto le

obli'a a sacar una bola de otra urna %ue contiene 50 bolas azules y H0 verdes"

" (i en la primera $ase sac! una bola ro)a y +a decidido continuar con el )ue'o, deberá

entonces etraer una bola de otra urna %ue contiene 10 bolas azules y 90 verdes"

I" ealizada la se'unda etracci!n, el )u'ador recibe I"000 ptd, si +a sacado una bola

azul" (i la bola etraída +a sido verde, el )u'ador no percibe absolutamente nada y

pierde lo %ue +ubiera aportado"

C+',-%.',

a) Mediante un árbol de decisi!n, identi$i%ue la estrate'ia !ptima de actuaci!n %ue

maimiza su esperanza matemática de bene$icio"

b) 8ndi%ue la cantidad de dinero %ue por t&rmino medio espera obtener con la

secuencia decisional optima" Así mismo, indi%ue la 'anancia máima %ue podría

obtener con el )ue'o"

c) /sted se +a encontrado con un ami'o al %ue +a in$ormado del )ue'o %ue se le

propone y de la estrate'ia %ue +ubiera se'uido en caso de )u'ar -la secuencia



decisional %ue se deduce del árbol del apartado a." (in embar'o, y aun%ue dispone

del dinero su$iciente para participar en solitario en el )ue'o, usted le comenta %ue

s!lo dispone momentáneamente de I00 pts" Por ello, le o$rece a su ami'o la

posibilidad de )u'ar )untos -aun%ue la intervenci!n de &l en el )ue'o se limitaría a

aportar el dinero %ue le corresponde, pero no a tomar decisiones sobre lo %ue +aya

de +acerse durante el transcurso de &ste." #a o$erta completa %ue usted le +ace a su

ami'o es la si'uiente* (i decide )u'ar con usted, &l - su ami'o. deberá $inanciar

obli'atoriamente el primer pa'o del )ue'o, mientras %ue usted se +aría car'o,

lle'ado el caso, de la $inanciaci!n de la se'unda $ase" A cambio, se llevará el F0 por

100 del premio K (i es %ue al $inal se consi'ue K y usted el 0 por 100 restantes"

- Apoyándose en otro árbol de decisi!n, di'a cuál será previsiblemente la

respuesta de su ami'o" Para responder correctamente este apartado, es posible%ue necesite saber %ue su ami'o estima i'ualmente probable el +ec+o de %ue

usted decida continuar con el )ue'o o de)arlo si en la primera etracci!n la bola

+a resultado ser ro)a"

- /esde su punto de vista# ¿Cree usted que la estrategia que de deduce del

apartado a) sigue siendo la más acertada si en lugar de 0ugar en solitario lo

1ace en compa2ía de su amigo y seg3n las reglas que usted le 1a propuesto?

4a"one la respuesta reali"ando nuevamente un árbol de decisión

" E0 A4'.'

/sted, 6" ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^, %ue es un a'ente de la propiedad

inmobiliaria, desea aumentar su cartera de $incas" 6ebido a su inter&s en prestar el me)or

servicio no acepta cual%uier encar'o de mediaci!n, teniendo $ama de pro$esional selectivo

y competente dentro de su sector" /n buen cliente, con 'ran cantidad de propiedades, le

permite %ue eli)a H pisos de entre los I %ue tiene disponibles" 6espu&s de visitarlos uno por

uno, eval;a cada uno de los pisos respecto a los tres criterios más importantes -(e';n su

punto de vista y cuya enumeraci!n resulta a+ora innecesaria." #as ponderaciones y

puntuaciones $ruto de la valoraci!n se ad)untan en la tabla"

P',%,# #2

C$-'$-% # C$-'$-% 2 C$-'$-% 7



Piso A 5 F

Piso = F F 9

Piso 4 9 5

Piso 6 5 5

Piso E 5 9

#os precios -en u"m". a los %ue el propietario ei'e vender los pisos son de F"000"000 para

el A, 5"000"000 para el =, F"I00"000 para el 4, 5"G00"000 para el 6 y "000"000 para el E"

El propietario le impone ciertas condiciones tras aceptar %ue /sted, como a'ente, cobre un

I por 100 de comisi!n sobre el precio del piso vendido" Estas condiciones, %ue de

aceptarse se plasmarían en un contrato, se podrían resumir en*

1" El a'ente debe intentar vender en primer lu'ar la casa más barata de las

seleccionadas" (i no la vende el plazo de treinta días, se anula el acuerdo en su

totalidad"

* (i vende la más barata, el a'ente cobrará un I por 100 de la venta" En este

momento el a'ente puede dar por terminada su actividad o puede intentar vender

uno de las otras dos restantes en el espacio de treinta días" Pero si no vende una, no

se le dará la oportunidad de vender otra"

H" 4uando venda las dos primeras casas podrá intentar vender la tercera"

/sted sabe %ue, aun%ue no venda las propiedades, incurrirá en ciertos 'astos por las

'estiones realizadas" Estos 'astos, así como las probabilidades de vender o no vender las

propiedades se ad)untan en la tabla si'uiente*

P-,% G1,%,

P$%1-0-/1/ /'

;'./'$

()

P$%1-0-/1/ /'

.% ;'./'$

()

A I"000 50 H0



= 100"000 50 H0

4 9I"000 50 H0

6 100"000 F0 0

6 1G0"000 I0 I0

Estas probabilidades +an sido establecidas de $orma sub)etiva en $unci!n del conocimiento

y la eperiencia %ue +a ad%uirido del mercado inmobiliario en su e)ercicio pro$esional"

(abiendo %ue los umbrales de concordancia $i)ados por usted son de 41] 0"9, 4G ] 0", 4H ]

0"5 _ 0 y los de discordancia dG ] G y d1 ] 1, resuelva las cuestiones %ue se le plantean a

continuaci!n*

C+',-%.',"

a. 6ebe seleccionar los tres pisos más interesantes"

b) A continuaci!n, debe determinar si le resulta interesante $irmar el contrato en los

t&rminos %ue le ei'e el propietario actual" (e3ale la estrate'ia !ptima %ue maimice

la esperanza matemática de 'anancia neta" @, para $inalizar, indi%ue cuál es la

esperanza matemática de 'anancia de la estrate'ia !ptima"

Para este $in debe recordar %ue si vende el piso más barato, debe decidir

posteriormente si da por terminada la operaci!n o si venderás las otras dos

propiedades en cuyo caso debe contestar a la pre'unta 4uál debo vender primero<

EJERCICIOS CAPITULO

"# L1 %9+.-1-6. %-/-1.1

e$leione acerca de la importancia de la comunicaci!n no verbal en sus actuaciones

cotidianas" 4omente con su compa3ero componentes no verbales de la comunicaci!n %ue

sirven para epresar determinados si'ni$icados, como por e)emplo ale'ría, tristeza,

emoci!n, tensi!n, aburrimiento, etc"

"2 C%9+.-1-6. ,-. @$%.'$1,



6ebata con sus compa3eros de clase los problemas de comunicaci!n %ue pueden sur'ir en

empresas multinacionales en las %ue traba)an personas de culturas e idiomas diversos"

"7 U.1 $';-,1 -.'$.1 ?1$1 %/%,

6ise3e los di$erentes apartados %ue debería tener una publicaci!n interna de su centro" Co

olvide comenzar por de$inir los ob)etivos de comunicaci!n de ese soporte" Plant&ense laposibilidad de +acer un n;mero cero de la misma"

"= L%, ,%?%$', /' %9+.-1-6. '. 01 '9?$',1

4omente el 4uadro 5"I sobre los soportes de comunicaci!n más usados por las empresas

espa3olas en su comunicaci!n interna" Estudie las posibilidades %ue brindan las nuevas

tecnolo'ías a la comunicaci!n empresarial"

"> E0 1$4% /' 01 '9?$',1

(i conoce una or'anizaci!n especí$ica, intente elaborar un memorándum con al'unos de

los t&rminos propios del “ar'ot” de esa empresa, resaltando las di$erencias eistentes con el

si'ni$icado tradicional de los t&rminos %ue identi$i%ue" (i no tiene $ácil acceso a nin'una

or'anizaci!n, puede +acer este mismo e)ercicio respecto a sus propios compa3eros de

clase"

" L1 %'$'.-1 '. 01 %9+.-1-6. /' 4l '5aardero Indoma3le *"%

#uis up&rez es el )e$e de redacci!n de El C$afardero %ndomable, un peri!dico de 'ran

di$usi!n" A su car'o tiene a tres redactores )e$es, %ue controlan cada uno a otros tantos

)e$es de secciones" Estos ;ltimos supervisan el traba)o de los GI redactores %ue componen

la plantilla del peri!dico"

up&rez aspira a la direcci!n del diario al %ue +a dedicado 10 duros a3os de su vida" 7anto

más en cuanto %ue el actual director, don Pablo Modesto, le $elicit! el otro dí tras el conse)o

de redacci!n dici&ndole* “up&rez, al';n di serás un estupendo director de peri!dico”"

(in embar'o, las cosas no iban muy bien en la or'anizaci!n" /no de los periodistas de la

secci!n de “Política” le comento %ue el Dobierno estaba presionando para la destituci!n

don Pablo Modesto, debido a las duras declaraciones %ue +izo en una tertulia radio$!nica



sobre la corrupci!n de un ministro -%ue denominaremos (e3or R. y el artículo %ue sobre la

misma personalidad apareci! al día si'uiente en el rotativo"

A pesar de %ue las presiones son al'o +abitual en un medio de comunicaci!n, en este caso

preocuparon especialmente a don Pablo Modesto debido al memorando %ue +abía recibido

esa misma ma3ana del editor* “Estimado (r" Modesto? Ayer volvi! a relucir en primera

pá'ina la noticia sobre el (e3or R" Este asunto lo +emos discutido tantas veces %ue ya se

me a'otaron ar'umentos y 'anas de usarlos" (!lo di'o %ue ni el conse)o, ni yo, no los

diri'entes de esta casa, creemos %ue nuestra investi'aci!n sobre este se3or resuma las

condiciones de imparcialidad y veracidad propias de un 'ran peri!dico" Nemos condenado

al (e3or R sin )uz'arle y ya todo lo demás es a3adidura, una a3adidura %ue se repite sin

parar y ocupa la primera en estos días, a pesar de %ue el 4onse)o y yo te +emos dic+o %ue

ba)es el tono de lo %ue aparece más como caza de bru)as %ue como investi'aci!n

imparcial”"

6on Pablo Modesto le coment! a su )e$e de redacci!n %ue esta era la 'ota %ue colmaba el

vaso, y %ue estaba dispuesto a de)ar el peri!dico, ya %ue contaba con una ma'ni$ica o$erta

de empleo en la competencia"

7odo esto circulaba en $orma de rumor por la redacci!n y 'eneraba un clima tenso, en el

%ue los redactores no sabían muy bien a %u& atenerse, si mantener la actual orientaci!n de

independencia del diario u optar por una actitud más conservadora %ue parecía ser latendencia marcada por el editor y propietario de la empresa"

up&rez tampoco tenía claro %ue partido tomar, o si debía tomar al'uno" En cierto modo &l

era responsable, en 'ran medida, de la in$ormaci!n publicada, y además mantenía buenas

relaciones de amistad con don Pablo Modesto" Pero por otra parte, si ocurría lo %ue todos

se temían, probablemente se necesitaría un nuevo director, y %uien me)or para ello %ue un

+ombre de la casa, %ue +abía salido en la revista interna de la empresa como )e$e

e)emplar, %uerido y admirado por todos sus subordinados"

#os miembros de la redacci!n se reunieron y decidieron apoyar a su director en esta

situaci!n crítica" Pidieron a up&rez su opini!n y &ste epreso su ad+esi!n a la postura del

'rupo, pero los convenci! de %ue antes de emprender cual%uier acci!n debían esperar un



poco, ya %ue todo estaba en el aire y un movimiento precipitado podría provocar

acontecimientos indeseables" #o %ue realmente ocurría es %ue up&rez estaba temeroso

de en$rentarse con el editor y romper su c!moda situaci!n de ambi'Xedad"

7ras varios días de conversaciones entre el editor y don Pablo Modesto este ;ltimo

amenaz! con de)ar la empresa si no le de)aban +acer el peri!dico de calidad e

independiente %ue +abían proyectado )untos +ace I a3os"

El editor no esper! a la dimisi!n" A la ma3ana si'uiente don Pablo Modesto se encontr!

una carta de despido sobre la mesa de su despac+o en la %ue se ar'umentaba la p&rdida

de con$ianza como motivo"

Al día si'uiente el editor escribi! la editorial del rotativo donde in$ormaba a la sociedad de lo

acontecido" Muc+os de los empleados se enteraron de la noticia al leerla impresa en su

propio peri!dico, lo %ue caus! un 'ran malestar en toda la empresa"

up&rez recibi! la noticia al mismo tiempo %ue 6" Pablo Modesto abría la carta en su

despac+o de amplios ventanales" El editor le in$ormo por tel&$ono %ue la editorial de ese día

la escribiría &l y %ue el contenido iba a versar sobre el despido del director"

#os demás medios de comunicaci!n rápidamente se +icieron eco de la noticia, al'unas de

las emisoras, de radio trataron de contrastar las opiniones de los dos implicados mediante

un debate tele$!nico en directo, pero en dos ocasiones el editor col'! abruptamente elauricular cuando se dio cuenta de %ue el director estaba al otro lado" #as revistas más

importantes del país dieron una etensa cobertura al acontecimiento y en ellas se o$recían

etensas entrevistas al e director del El C$afardero& 8ncluso el 8nstituto 8nternacional de la

Prensa -8P8. elabor! un comunicado, en el %ue se consideraba %ue lo ocurrido era un

acontecimiento muy ne'ativo desde el punto de vista de la libertad de epresi!n y %ue

si'ni$icaba un ata%ue a la independencia de la labor de un periodista" Esta protesta se

reprodu)o en la primera pá'ina del boletín de la 8P8, %ue lle'a a cincuenta países y a varios

miles de pro$esionales del más alto nivel"

7ras esta crisis el editor asumi! el papel de director en $unciones mientras se buscaba un

sustituto" (e bara)aban tres nombres, el corresponsal en #ondres del peri!dico, anti'uo )e$e

de prensa del ministro de interior? el director de un peri!dico competidor %ue estaba a punto

de %uebrar y el )e$e de redacci!n" up&rez" Este ;ltimo era el %ue contaba con menos



opciones, ya %ue los empleados no parecían estar muy contentos con &l, además la

direcci!n sospec+aba %ue podrían estar tramando irse con don Pablo Modesto a un nuevo

proyecto editorial, por lo %ue se pensaba en despedirlo"

Dran parte de los lectores del peri!dico %ue se'uían con avidez la corrupci!n del 'obierno

en las pá'inas de El C$afardero protestaron en&r'icamente y de)aron de comprar el

peri!dico" #a inversi!n publicitaria tambi&n se redu)o por la notoriedad ne'ativa alcanzada

por el peri!dico" 6on Pablo Modesto lanzo a la calle un nuevo peri!dico en el periodo

record de F meses, se llev! consi'o al 'erente y al responsable del departamento comercial

de El C$afardero& 7ambi&n muc+os de los redactores se arries'aron en la aventura del

nuevo ne'ocio, lo %ue sumi! al diario en una &poca de con$usi!n e inse'uridad %ue

necesariamente se trasladaba a la calidad $inal del producto o$recido"

Noy en día El C$afardero %ndomable +a de)ado de ser un peri!dico de re$erencia y sedebate por subsistir en un mercado cada vez más competitivo"

up&rez no pudo superar %ue un corresponsal ocupara la direcci!n del peri!dico y solicito

un empleo de redactor en el peri!dico de don Pablo Modesto"

C+',-%.',

a. 8denti$i%ue en el teto los diversos $lu)os de comunicaci!n %ue aparecen -$ormales e

in$ormales."

b. 8denti$i%ue los diversos soportes de comunicaci!n empleados y opine acerca de la

pertinencia de su empleo"

c. Analice las consecuencias de una mala comunicaci!n y trate de identi$icar las

causas"

d. :u& +ubiera +ec+o usted de encontrarse en el lu'ar de up&rez<

" L1, ,+4'$'.-1, -.'$.1-%.10',

`illiam Buc+i -G5., en su #ibro La 'eoría ( nos comenta la si'uiente eperiencia*

“/na empresa norteamericana instalada en 2ap!n puso en marc+a un sistema de

su'erencias muy parecido al %ue utilizaban en las $iliales estadounidenses" (e inst! a los



traba)adores a depositar en ca)as especiales las recomendaciones %ue )uz'aran pertinentes

para me)orar la productividad" Por cada idea %ue se aceptara, la persona recibiría un

porcenta)e del a+orro %ue su su'erencia si'ni$icara para el nivel de productividad" 7ras un

periodo de seis meses no se +abía presentado nin'una recomendaci!n" #os directivos

norteamericanos se vieron sumamente sorprendidos" Nabían oído in$inidad de +istorias

acerca de la inventiva, dedicaci!n y lealtad del traba)ador )apon&s? no obstante, las

su'erencias brillaban por su ausencia”"

(in embar'o, enault -G. dispone de un plan de su'erencias para los empleados %ue

incluso está re'istrado en el convenio de los traba)adores y %ue 'oza de un notable &ito"

Este sistema sur'i! en >rancia y +a ido etendi&ndose por todo el mundo en todas sus

compa3ías $iliales y subsidiarias" Mediante su aplicaci!n la empresa a+orro alrededor de

F"000 millones de pesetas en el a3o 199H" El operario %ue presenta una su'erencia deme)ora e$ectiva se lleva un porcenta)e sobre el bene$icio %ue se obten'a" (i la cuantía es

in$erior a las 1I"000 ! G0"000 pesetas, el dinero suele ir al $ondo de su'erencias y se

destina a actividades de ocio entre los operarios" A partir de a+í se da un porcenta)e en

al'unas ocasiones +a supuestos +asta dos millones de pesetas" Zste es el caso de un

empleado de Palencia %ue con una su'erencia sobre el movimiento de materiales dentro de

la empresa permitía el a+orro de alrededor de siete millones de pesetas al a3o"

#a participaci!n en el sistema es voluntaria, aun%ue se incentiva a los traba)adores consorteos y re'alos para %ue participen el mayor n;mero de ellos, En 199H se presentaron

más de 10"000 su'erencias en el total de $actorías %ue enault tiene repartidas por todo el

mundo ->rancia, Espa3a, Portu'al, Eslovenia, 7ur%uía y M&ico., lo %ue supone una media

de 1,F su'erencias por persona, con una tasa de participaci!n del IF por 100 del personal"

En Espa3a se +an presentado G9"I00 su'erencias, con una media de G"I ideas por

persona" #a tasa de participaci!n +a sido del FG por 100, y todas las su'erencias +an

supuesto un a+orro bruto de F millones de pesetas"



C+',-%.',

a. :u& tipo de comunicaci!n empresarial es la %ue se describe en el teto< Para %u&

se utiliza normalmente en las or'anizaciones<

b. :u& otros soportes de comunicaci!n, aparte del plan de su'erencias, se pueden

emplear para recabar las ideas de sus empleados<

c. :u& eplicaciones puedes dar sobre el $racaso del sistema de su'erencias

implantado por la empresa norteamericana en 2ap!n<

d. 4uáles son los $actores %ue +acen %ue el sistema de su'erencias de enault ten'a

&ito< Podrían aplicarse al'unos de esos $actores a la empresa norteamericana en

2ap!n<

e) (on aplicables las $ormas de comunicaci!n or'anizacional -y en concreto los planes

de su'erencias. de las empresas matrices multinacionales a sus $iliales cuando

&stas están situadas en países con culturas di$erentes<



EJERCICIOS CAPITULO

"# Diario de '7di. '0 /'1.% /' 01 ?$'.,1 '. A./10+1

El Diario de C)di*, es el decano de la prensa andaluza y vio la luz por primera vez en )unio

de 1F5 y en la actualidad es el líder de la prensa en la provincia superando a otros

peri!dicos nacionales, re'ionales y locales" #a publicaci!n es un producto de la editorial

>ederico 2oly y 4ía", al %ue tambi&n pertenecen otros dos peri!dicos de la provincia, Diario

de Jere* y Europa Sur& #a +istoria del Diario de C)di* +a marcado con la de la ciudad y su

entorno desde su $undaci!n, casi con la lle'ada de la 8 ep;blica, y +a atravesado etapas

tan di$íciles como los primeros a3os de la dictadura $ran%uista en los %ue la crisis

econ!mica, a+ondada por la autotar%uia, tra)o una etapa de racionamiento de papel y de

otros elementos tipo'rá$icos %ue además acababa de $orma pre$erente en los diarios

o$iciales y en la prensa del Movimiento" En a%uel tiempo el censor asi'nado por el Dobiernoal Diario de C)di* corre'ía las pruebas y despu&s se pasaba a la impresi!n donde las

matrices y el plomo eran la base en la elaboraci!n de las noticias de los toros, co$radías y

deportes, los contenidos estrella en una &poca marcada por la $alta de libertad de prensa y

escaso dinamismo cultural" (in embar'o, en los ;ltimos tiempos el peri!dico +a su$rido un

acusado proceso de modernizaci!n dando entrada a las nuevas tecnolo'ías en la

con$ecci!n y en la impresi!n y complementándolo con otros productos como los

suplementos dominicales, de televisi!n o especiales, como el de 4arnaval"

Aun%ue tambi&n se distribuye en (evilla, Madrid y =arcelona, el Diario de C)di* es el

peri!dico de una ciudad y de una provincia" 4on al'o más de un mill!n de +abitantes, un

ba)o nivel de renta y una elevada tasa de desempleo, 4ádiz es, no obstante, la provincia

andaluza con un mayor índice de di$usi!n de prensa y el Diario de C)di* tiene muc+o %ue

ver en ello, +abi&ndose convertido en un elemento esencial de la vida cultural y social de la

capital" A ello contribuye tambi&n cierto carácter tradicionalista %ue lleva a incluir en sus

contenidos desde ascensos militares y noticias de las co$radías y +ermandades +astatemas locales como los re$eridos a urbanismo, trá$ico o sanidad" Menci!n aparte merece la

di$usi!n en el popular carnaval 'aditano del Diario de Carnaval& (in embar'o, la empresa

viene rec+azando los distintos premios y distinciones %ue distintas entidades de la ciudad le

+an %uerido otor'ar desde sus bodas de oro" #os otros G pueblos de la provincia tampoco

son de)ados de lado con la impresi!n de los otros dos peri!dicos provinciales, con las



ediciones especiales para las principales poblaciones de la ba+ía 'aditana y con la

eistencia de corresponsales en los demás pueblos de la provincia, con lo %ue todos sus

+abitantes pueden encontrar los temas %ue les son más cercanos"

6esde +ace pocos a3os el Diario de C)di*, +a adoptado un nuevo $ormato en tabloide y +a

dado entrada al color en sus pá'inas" Esto +a sido posible 'racias a la impresi!n en offset

proporcionada por la rotativa /nimam OG del $abricante alemán Man oland, %ue es capaz

de imprimir GI"000 peri!dicos de 9F pá'inas -1F en color. a la +ora" 7ambi&n dispone de

una rotativa Cesmaster del $abricante #ynotype ad%uirida con anterioridad" (in embar'o,

la verdadera revoluci!n del Diario de C)di* +a venido de la mano de la in$ormática y las

telecomunicaciones" #os modernos ordenadores de 'ran capacidad son 'estionados por el

sistema Edicomp 000 de la $irma espa3ola Protec, %ue es una de las suministradoras más

importantes del sector" Estos medios están al servicio de una cuarentena de )!venes

pro$esionales %ue lle'an al peri!dico, 'eneralmente a trav&s de prácticas, desde las

distintas $acultades de 4iencias de la 8n$ormaci!n y %ue tienen %ue inte'rar la in$ormaci!n

local %ue ellos mismos reco'en con la proveniente de las distintas a'encias con las %ue el

Diario de C)di* traba)a como E>E, 4olpisa -en la %ue participa la empresa >ederico 2oly y

4ía"., Europa Press, B7OPress, Asscociated Press, /nited Press 8nternational o euter" (i

las noticias y el material 'rá$ico no es precisamente escaso, sí lo es el papel, cuyo precio

+a pasado desde las F0 a las 110 mil pesetas la tonelada en los primeros meses de 199I"

El Diario de C)di*, es el peri!dico más vendido en la provincia con el H"II por 100 del total

de la di$usi!n en 199, al %ue +ay %ue unir el de sus publicaciones sat&lites en 2erez -11"GI

por 100. y el 4ampo de Dibraltar -I"5H por 100.? con esto la Empresa >ederico 2oly y 4ía,

controla el I1"I por 100 de la di$usi!n de la prensa en 4ádiz" #a prensa nacional tiene un

porcenta)e del 19"1 por 100, el resto de peri!dicos provinciales y re'ionales un 1G"HG por

100, los deportivos un 1F"G por 100 y los econ!micos un escaso de 0"5 por 100" En total

son 1 los diarios de distinto tipo %ue se di$unden en la provincia" #os 'aditanos compran

diariamente una media de 5 mil e)emplares de la empresa" Pero la mayor parte de losin'resos provienen de la publicidad y, en este sentido, un anti'uo redactor se3alaba %ue

&sta entra3aba cierto tipo de censura al in$ormar sobre las empresas %ue se anuncian en el

peri!dico, al'o parecido a lo %ue ocurre con los ecolo'istas %ue proporcionan al'unos

monta)es $oto'rá$icos, 6e todas $ormas, la contrataci!n de publicidad será una de las



ma'nitudes más di$íciles de mantener en el $uturo por la competencia de otros medios, y

sobre todo, por el desarrollo de la televisi!n local y el cable"

C+',-%.',

a) Analice los elementos del entorno del Diario de C)di* distin'uiendo entre entorno

especi$ico y 'eneral"b. Analice las di$erencias entre el entorno de la pos'uerra y el actual"

"2 J+,-.%

2ustino odrí'uez ("#" y (evilla 8mportaci!n tienen al'unas cosas en com;n, las más

destacables son %ue se encuentran en el mismo ne'ocio, el comercio al por mayor de

$rutas y verduras, %ue ambas empresas estan ubicadas en el mercado central de (evilla

-Mercasevilla., pero, sobre todo, %ue detrás de las dos está la misma persona, 2ustino

odrí'uez, mayorista y asentador, %ue es su propietario" Actualmente 2ustino atraviesa por

una situaci!n crítica y cara al $uturo no tiene más remedio %ue apostar por uno de los dos

proyectos, 2ustino odrí'uez (" #" es el ne'ocio $amiliar del %ue se +izo car'o a la muerte

de su padre y %ue siempre +a considerado como la +erencia natural de su +i)o, el tercer

2ustino odrí'uez" (u eistencia data desde %ue el mercado central de $ruta encontraba en

el centro de (evilla y +a ido creciendo con el tiempo +asta convertirse en el líder en ventas

entre los asentadores de Mercasevilla" Co es poco competir con otros oc+enta empresarioscon las mismas características, en un espacio reducido en el %ue todos se conocen, con

unos productos muy similares, de +ec+o los proveedores son comunes, y con el precio

como $actor clave por el %ue los clientes e$ect;an sus compras"

#a empresa tiene tres tipos de clientes bien di$erenciados y en los dos ;ltimos periodos las

ventas se repartieron de $orma similar entre ellos" /n tercio correspondi! a los clientes

+abituales, los minoristas, los $ruteros de los distintos mercados y barrios" Estos compraban

a primera +ora de la ma3ana pe%ue3as cantidades y soportaban los mayores már'enes"Btro tercio del ne'ocio se realizaba con otros mayoristas de poblaciones cercanas a la

capital %ue abastecían a los minoristas de sus respectivos pueblos" El resto correspondía a

los +ipermercados y 'randes super$icies" #as ventas a estos ;ltimos y a los otros

mayoristas tiene unos ras'os comunes* su pro'resivo crecimiento relativo en total del

ne'ocio, precios con unos már'enes muy ba)os -a veces sin lle'ar al coste. y ser ventas de



'randes vol;menes de mercancía paletizada y realizadas en el momento de la descar'a de

la mercancía por parte de los proveedores, con lo %ue se minimizaban los costes de

manipulaci!n y almacenamiento de &sta"

#a mercancía lle'aba cada ma3ana a 2ustino odrí'uez (" #" de las empresas de

distribuci!n de $rutas y verduras nacionales y etran)eras, y cada vez en menor medida de

las cooperativas a'rícolas y otros 'randes productores y de al'unos pe%ue3os a'ricultores"

#a empresa luc+a por obtener la distribuci!n eclusiva, sobre todo de al'unos productores

estrella, pero los proveedores se nie'an sistemáticamente a esta $!rmula"

#a empresa como el resto de los asentadores de Mercasevilla, realiza sus operaciones con

una de las cuatro entidades bancarias %ue eisten dentro del recinto del mercado y en

estos momentos nin'una está especialmente 'enerosa en la concesi!n de unos cr&ditos

%ue serían la salvaci!n de 2ustino" (u ;ltimo $oco de inter&s es rene'ociar una deudaimportante con la empresa p;blica %ue 'estiona el mercado proveniente del canon de

utilizaci!n de las naves y servicios %ue o$rece"

(evilla 8mportaci!n se presenta para 2ustino con una perspectiva distinta" 4on s!lo tres

a3os de vida, +ace unos meses %ue $ue abandonada por el socio de 2ustino, %ue es otro

asentador de Mercasevilla, y se en$renta a un $uturo incierto" (e dedica a la importaci!n

directa de $rutas y verduras desde los 'randes distribuidores europeos para introducirlas en

el mercado andaluz y etreme3o vía asentadores y mayoristas de Mercasevilla -2ustinoodrí'uez (" #" es su me)or cliente. y para su venta e +ipermercados" (us a'entes

comerciales permiten a (evilla 8mportaci!n conectar con los principales productores y

canales de la /"E" y de la Europa del Este y comprar toda la $ruta de una temporada o

campa3a para comercializarla posteriormente" (us vendedores colocan mercancía en

'randes cantidades y normalmente mediante televenta, permitiendo esto un importante

volumen de ne'ocio basado cada vez más en la intermediaci!n y no en la manipulaci!n

$ísica de los productos" (in embar'o, el mínimo almacenamiento necesario es muy costoso

ya %ue el volumen aumenta las necesidades de $río en cámaras" 7ambi&n es muy costosa

la $inanciaci!n de las transacciones comerciales realizadas, cuesti!n &sta %ue cada día

pone en peli'ro la supervivencia de la empresa"

Ante el dilema de en %u& empresa centrarse y cuál abandonar, 2ustino odrí'uez (" #" %ue

+an destacado siempre por su $idelidad en el mercado laboral muy cerrado, el de los



administrativos, mozos, vendedores y metedores del mercado, pero en el %ue producen

continuos cambios de empresa y comentados $ic+a)es" Por otra parte piensa en el $uturo

de ambos ne'ocios" El mercado mayorista en los merca tiende a desaparecer con el

comercio tradicional y cada día son más los supermercados e +ipermercados los %ue

centralizan las compras de $rutas de consumidores" Estos no siempre ne'ocian en

Mercasevilla ya %ue sus poderosas centrales de compras se diri'en directamente a los

productores y distribuidores en ori'en" Precisamente (evilla 8mportaci!n se encuentra

dentro del subsector de los distribuidores virtuales, %ue act;an más como bro#ers %ue

como empresas centrales tradicionales y %ue parecen ser el $uturo de la comercializaci!n

de $rutas"

C+',-%.',

a. Están 2ustino odrí'uez (" #" y (evilla 8mportaci!n en el mismo sector< 7ienen elmismo entorno especí$ico<

b. Analic& entorno especí$ico y las $uerzas competitivas en 2ustino odrí'uez (" #"

c) 5nalicé entorno específico y las fuer"as competitivas en 6evilla Importación

"7 B'@',1" L% ;'$/' %-51

#a “BP manía” %ue sacude la bolsa espa3ola +a lle'ado a =e$esa" El $olding

medioambiental controlado en un I0,01 por 100, por el 'rupo alemán =erzelius /melt

(ervice -=/(. sacara a bolsa el pr!imo 1 de )ulio el G9,99 por 100 del capital, unporcenta)e %ue puede ser ampliable +asta un HH,1 por 100" 7eniendo en cuenta %ue los

o$erentes +an situado el precio de las acciones entre las 1"500 y las G"000 pesetas, esto

%uiere decir %ue la compa3ía vale entre H9,1IH millones de pesetas y F,0FH millones de

pesetas" 4on estas ci$ras se consolida como líder nacional de tratamiento de residuos

industriales, y se convertirá además en la primera empresa medio ambiental se'uida %ue

cotiza en Espa3a" (in embar'o, =e$esa lle'a al par%ue en un momento delicado"

A los vaivenes de las bolsas europeas se suma un mercado durante este a3o bastantesaturado de BP" (e da la parado)a de %ue muc+as de las ;ltimas BP -Endesa

7abacalera M8A o oipe., +an estado cotizadas durante esta semana por deba)o de su

precio de colocaci!n"



Pero esta situaci!n no parece preocupar en =e$esa* “es un buen momento para salir”,

eplica Manuel =arrenec+ea, 4onse)ero dele'ado, “esta inestabilidad no nos va a a$ectar"

El momento es oportuno para =e$esa por%ue %ueremos ser la primera empresa medio

ambiental %ue sal'a adelante”"

#o constatable es %ue =e$esa es una 4ompa3ía a'resiva en su estrate'ia y %ue busca un

crecimiento rápido apoyándose en tres patas el aumento de la capacidad de producci!n de

las plantas K en estos momentos tienen en Espa3a tres instalaciones en siete comunidades

aut!nomas , el desarrollo de nuevos productos y servicios, y la ad%uisici!n de empresas,

son duda uno de los capítulos $uertes de la compa3ía" Para todas estas actividades estan

previstas unas inversiones en los pr!imos cuatro a3os del 1G"I00 millones de pesetas, de

los %ue unos F"000 millones irán diri'idos al incremento de productividad y el resto a laad%uisici!n de empresa"

“#a estrate'ia es ir comprando a medida %ue vayamos necesitando masa crítica”" Esta

$rase del conse)ero dele'ado de =e$esa tiene nombres y apellidos* emetal" El pasado I de

mayo, =e$esa compraba por unos F"00 millones de pesetas esta compa3ía vasea

dedicada a la 'esti!n inte'ral de residuos de aluminio" /no de los ob)etivos de la

ad%uisici!n de emetal $ue la de aumentar el tama3o del 'rupo para la salida a bolsa* se

buscaba la masa crítica, es decir, un tama3o lo su$icientemente 'rande" Pero la $iebre porcrecer ni se +a acabado todavía" En estos momentos se está estudiando la implantaci!n de

una $ábrica en 4atalu3a, y tambi&n +a acudido a la subasta de la empresa en %uiebra

Aluminios Alzamia"

7oda esta política a'resiva cabría suponer %ue se +a +ec+o sobre una alta tasa de

endeudamiento" =e$esa lo desmiente" Así se puede leer en el $olleto in$ormativo de o$erta

p;blica de venta de acciones* “#a política de endeudamientof del 'rupo +a sido

conservadora" Pese a las importantes inversiones y ad%uisiciones en los ;ltimos a3os -.,el e%uipo directivo piensa se'uir una política conservadora $inanciando las nuevas

inversiones, principalmente con la 'eneraci!n interna de $lu)os de ca)a”"



Pero las ad%uisiciones de empresas, tienen sus re'las" Así lo eplica =arrenec+ea* “A

nosotros nos interesan empresas pe%ue3as, %ue sean capaces de inte'rarse dentro de un

'rupo más 'rande”"

Pero el $olding busca crecer tambi&n $uera de casa" En el plazo de un a3o, =e$esa tieneprevisto +acerse con el control de las plantas de aluminio de 8ntersplay -/crania., donde

tiene el 0 por 100, rasbilmet -usia. K cuenta con el HG por 100 y esal -usia. K posee

un HH"H por 100" Estados /nidos es otro de los puntos de destino, no +a corto plazo, pero sí

en tres o cuatro a3os"

6e d!nde viene toda esa $e en el desarrollo del sector a nivel internacional, pero sobre

todo nacional< #a respuesta pasa por tener en mente la radio'ra$ía del medio ambiente en

Espa3a" Actualmente +ay unas HI0 empresas operando, 'eneralmente compa3ías

pe%ue3as" Esto +ace %ue para una empresa 'rande y consolidada sea un sector sin

competencia" @ si a estos condicionantes sumamos %ue el sector crece, se';n datos del

Dobierno vasco, entre un por 100 y un 10 por 100 anual y, %ue se espera %ue la /E

endurezca la le'islaci!n de tratamiento de residuos industriales, la ecuaci!n de las

posibilidades de ne'ocio ya están completas" Este mensa)e es el %ue +an estado repitiendo

insistentemente los responsables de =e$esa esta semana en sus presentaciones de la BP

en =ilbao y Madrid"

El precio del medio ambiente

6espu&s de su salida a bolsa, =e$esa, %ue lo'ro unos in'resos de eplotaci!n de HG"1I

millones de pesetas el pasado a3o, tendrá como máimos accionistas a la empresa

alemana =/( -I0,01. (erveco -5,5 por 100. e 8bersuizas -5,0I por 100."

#a compa3ía va a poner en el par%u& F"905"G0 acciones %ue serán ampliables +asta las

5"FHG"1G0" #a idea es colocar en el mercado entre el G9,99 por 100 y el HH,1 por 100 delcapital" (e';n =arrenec+ea, “a corto plazo no +ay posibilidad de salida de más capital”

“supon'o K a3ade K “%ue los socios de re$erencia se'uirán con las participaciones %ue

actualmente tienen”"



En la salida de =e$esa se +an preparado dos tramos, ambos institucionales, uno nacional y

otro etran)ero, del %ue se +a ecluido a Estados /nidos" #a o$erta está coordinada y

ase'urada en los dos tramos por Ar'entaria =olsa y Merrill #ync+" En el tramo tradicional

tambi&n estan presentes como ase'uradores =4N =olsa, A= Ase'uradores =ursátiles

=olsa y =eta 4apital" En el tramo internacional, la ase'uraci!n corre a car'o de obert

>lemin'"

especto al conse)o de Administraci!n, =arrenec+ea no provee 'randes cambios* “Entrará

un conse)ero independiente probablemente dos, pero los demás serán en su mayoría

representantes de =/(, un miembro de 8bersuizas, de (erveco, y yo como conse)ero

dele'ado”"

6espu&s de la salida a bolsa, la empresa repartirá un dividendo in$erior al GI por 100 de su

bene$icio" Pero como ellos mismos advierten, la distribuci!n de dividendos estará su)eta a laeistencia de oportunidades de inversi!n o ad%uisici!n, de acuerdo con la política de

crecimiento del 'rupo" Por ello, en caso de %ue el conse)o de administraci!n lo considerara

oportuno, podría proponer a la 2unta Deneral %ue no se repartan dividendos en un

determinado e)ercicio" Nist!ricamente, =e$esa nunca +a repartido dividendos"

FIGURA "> Estructura del 'rupo =e$esa

B'@',1 M'/-% A9-'.' S" A"

Prima, (" #"

100g

Alla'ran, (" #"

90,g

#una'ua, (" #"

HIg

>el'uera>luidos, (" #

100g

Aureca, (" #"100g

Aurecan, (" #90g

7ramedel, (" #F0g

Aureval, (" #"100g

=> 7iver, (" #"50g

Metal ecyclin'Noldin', (" #"

100 g

ontealde, (" A"90g

emetal, (" A100g

Aser, (" A"100g

ecyclin'#o'istic,

("A" 100g



C+',-%.',

a. 4uáles son las condiciones del ambiente %ue +a llevado a =e$esa a salir a bolsa<

b. 4uáles son los cambios esenciales %ue van a provocar la nueva situaci!n<

c. 4uáles son las amenazas y oportunidades %ue se le presentan a =e$esa<

"= M'/--6. /' 01 ',1-0-/1/ /'0 19-'.'

Eisten dos m&todos principales para medir el 'rado de estabilidad del ambiente*

- #as medidas ob)etivas"

- utinas de respuestas sub)etivas"

#" M'/-/1, O3'-;1,

A" Para medir la volatilidad del ambiente 7osi, Alda' y (torey -G5. utilizan las

si'uientes variables*

1" olatilidad del mercado"

G" olatilidad de la tecnolo'ía"

H" olatilidad de las 'anancias"

=" Para medir la estabilidadOinestabilidad de la industria, 6ess -G. emplea las

variables*

1" Drado de cambio en las ventas de la industria"

G" Már'enes costeOprecio"

H" alor a3adido"

4" Para la caracterizaci!n del ambiente competitivo en el %ue se encuentra la

empresa, Nart y =anbury -G9. utilizan cuatro dimensiones*

1" 4ambio"

G" 8mpredictibilidad"H" 4omple)idad"

" Muni$icencia"

Estas medidas ob)etivas no deben ser usadas cuando la empresa traba)e en un

entorno multinacional en el %ue la naturaleza de los mercados y las características



del ambiente pueden ser muy di$erentes de unas re'iones a otras y, por tanto, los

indicadores de estabilidad del ambiente serían inapropiados"

G" utinas de respuestas sub)etivas

>ueron usados ori'inalmente en los traba)os de #arence y #orsc+ -H0. para determinar

la volatilidad del ambiente" A los encuestados se les pide %ue seleccionen por sí mismos

uno de los cuatro tipos de ambiente %ue más se a)uste a la descripci!n del ambiente de

la industria en la %ue encuadra su ne'ocio"

4ada elecci!n describe un ambiente di$erente %ue va desde un ambiente maduro y

estable a otro en el etremo contrario en %ue se reco'e un ambiente )oven y altamente

inestable" El cuadro "I presenta las cuatro elecciones"

CUADRO "> 4ate'orizaci!n de la estabilidad del ambiente

T-?% /' 19-'.'

G$+?% #: Presenta un conteto de una industria estable y madura donde los

cambios son relativamente pe%ue3os, la tecnolo'ía es etremadamente estable y

conocida y en 'eneral las tendencias pueden ser previstas" Aun%ue pueda eistir

al'una incertidumbre la estabilidad y la predictibilidad son dimensiones con más

$uerza %ue el cambio" (on in$recuentes nuevas entradas de empresas dentro del

sector por lo cual se puede decir %ue los competidores son conocidos" 7anto lasre'las de la competencia y las posiciones de los competidores actuales están

razonablemente bien establecidas y son estables"

G$-?% 2: /n conteto de un sector maduro el cual en el pasado $ue estable pero

actualmente está eperimentando considerables cambios y realineamientos

debido a $actores tales como desre'ulaci!n, cambio tecnol!'ico y nuevas

entradas de poderosos competidores" #a racionalizaci!n de la industria y el

realineamiento están produci&ndose ba)o condiciones de cambio, incertidumbre ydiscontinuidad" #as re'las de la competencia y de la posici!n de los competidores

actuales están cambiando considerablemente"

G$+?% 7: /n conteto en donde los cambios de la tecnolo'ía son rápidos yOo la

obsolescencia de los productos es muy 'rande yOo la innovaci!n es muy alta" #as



tendencias son di$íciles de prever y la incertidumbre es alta" #a mayoría de las

decisiones son comple)as, lo %ue se une a la in$ormaci!n de$iciente ba)o

condiciones de cambio rápido y continuo" Aun%ue eisten al'unos competidores

establecidos, lo +abitual es %ue la competencia est& cambiando y la rivalidad

competitiva sea intensa"

G$+?% =: /na )oven industria en la cual las re'las de la competencia están

emer'iendo actualmente y es en este momento cuando empiezan a de$inirse"

Aun%ue eisten líderes en la industria, la tecnolo'ía y las re'las de la

competencia se están todavía desarrollando y la incertidumbre es alta" #as

tendencias son di$íciles de prever" Muc+as decisiones son comple)as, tomadas

con in$ormaci!n imper$ecta, ba)o condiciones de cambio rápido y continuo"

/n se'undo m&todo para establecer la volatilidad del ambiente, consiste en lo si'uiente* se

$ormulan diez pre'untas en relaci!n con determinados aspectos de la volatilidad de

variables y se pide a los encuestados %ue den una clasi$icaci!n a cada una de las diez

pre'untas, utilizando una escala de 1 a 5, tal como se muestra más aba)o"

M+& 13%

% .1/1B13%

B13% 1

9%/'$1/%M%/'$1/%

M%/'$1/%

1 10%A0% M+& 10%

1 G H I F 5

1" olatilidad en ventas, sobre una base anual"

G" olatilidad en 'anancias, sobre una base anual"

H" atio de cambio en la tecnolo'ía, velocidad de desarrollo tecnol!'ico"

" Drado de comple)idad tecnol!'ica"

I" atio de cambio en la re'ulaci!n 'ubernamental"

F" Drado presi!n percibida en relaci!n con los competidores actuales o $uturos"

5" atio de obsolescencia del producto"

" Drado presi!n para investi'ar y desarrollar nuevos productos, aplicaciones, etc"

9" Drado de di$icultad en prever los cambios, desarrollos y tendencias del

mercadoOindustria"



10"Drado de comple)idad en la toma de decisiones estrat&'icas"

/n tercer m&todo consiste en la valoraci!n de pares descriptores de la estabilidad de la

industria -%ndustry Stability Score, 8( (core."

A los encuestados se les presentan tres pares de alternativas para cali$icar el ambiente de

su industria*

a. 4ambio ba)o o rápido"

b. Estable o inestable"

c. Predecible o impredecible"

(e les pide %ue contesten a las tres cuestiones planteadas otor'ando la si'uiente

valoraci!n*

- En los casos de cambios ba)o, estable o predecible, la puntuaci!n debe ser de K 1"

- En los casos de cambios rápido, inestable o impredecible, la puntuaci!n debe ser de

1"

- En el caso de %ue se considere %ue no corresponde otor'ar nin'una de las dos

puntuaciones anteriores, se puntuara con un 0"

#a puntuaci!n se obtiene por la suma de las puntuaciones correspondientes a las tres

pre'untas $ormuladas"

C+',-6.

a. 6etermínese la volatilidad del ambiente en un sector ele'ido al e$ecto, en base a las

rutinas de respuestas sub)etivas" Puede utilizarse como $uente de in$ormaci!n básica

la prensa peri!dica especializada o bien acudir a al'una empresa para %ue los

directivos den una respuesta a las cuestiones planteadas si'uiendo los m&todos

descritos anteriormente"

EJERCICIOS CAPITULO !

!"#" E,$1'4-1 %$?%$1-;1



/na empresa tiene tres centros de estrate'ia* A, = y 4" la unidad de ne'ocios A tiene una

participaron absoluta del IG por 100 de un mercado de $uerte crecimiento, siendo además

una unidad potenciada por la empresa con un crecimiento por encima del mercado" El

centro = es un ne'ocio nuevo %ue compite en un sector naciente y en crecimiento,

comparte el liderato -en cuanto a participaci!n en el mercado. con otro ne'ocio y desarrolla

una política de inversiones a'resiva %ue provoca un alto crecimiento" El ne'ocio 4 es el

tradicional de la empresa y se encuentra en un sector maduro" Aun%ue su participaci!n en

el mercado es del F0 por 100, esta se +a ido reduciendo de $orma sistemática debido a %ue

la empresa no invierte en dic+o ne'ocio"

C+',-6.

a. epresente la matriz de crecimientoparticipaci!n del =4D para la cartera de

ne'ocios de esta empresa

!"2" U. /-$'-;% '9?$'./'/%$

/n plan de acci!n y un e%uipo brillante son los dos in'redientes %ue 2uan (ilva, conse)ero

dele'ado de “#a Andaluza de (e'uros”, considera imprescindibles para tener &ito"

(uperada la reestructuraci!n del ne'ocio %ue vivi! a comienzos de los a3os noventa, la

apuesta de “#a Andaluza” para el pr!imo si'lo es la ampliaci!n del ne'ocio por la

'eo'ra$ía espa3ola" #a compa3ía %uiere incrementar el actual 1I por 100 de cuota del

mercado %ue tiene en el se'uro sanitario Kcon una $acturaci!n de I0"000 millones etendiendo su presencia por las principales capitales de provincia" En la actualidad, la

compa3ía si'ue acusando su ori'en Andaluz y solo en esta comunidad concentra el I0 por

100 de su actividad" Para romper esta dependencia, sus miras se +an entrado en Madrid,

=arcelona y alencia" #a política de crecimiento se encauza tanto por inversiones directas

como por la compra de carteras de empresas %ue no resulten seductoras, como las de AD>

o Amaya" 6e todas $ormas, la cabeza de (ilva esta puesta ya en pilotar operaciones de

mayor calado, como la salida internacional a #atinoam&rica, inicialmente en Ar'entina,

aun%ue 4+ile y =rasil son tambi&n países de re$erencia"

Nasta 199, la ase'uradora era prototipo de empresa $amiliar %ue termina en manos de una

compa3ía etran)era" A+ora, “#a Andaluza” $actura I0"000 millones de pesetas y tiene

50"000 clientes" El 99"I por 100 de su capital esta en manos de la matriz"



El cambio en “#a Andaluza” se +a basado, se';n (ilva, en tres decisiones “dramáticas”"

#a primera de ellas $ue no renovar con Mu$ace, la mutualidad a la %ue estaban a$iliados

G00"000 $uncionarios del Estado, ya %ue no proporcionaba rentabilidad y ya no se podía

mantener el nivel de servicios" En se'undo lu'ar, se aplico una subida de primas del HH por

100 y se establecieron tramos por edades" Ambas decisiones supusieron la perdida de

HI0"000 clientes en un solo a3o"

En 199G, introdu)o la tar)eta con banda ma'n&tica, %ue supuso la eliminaci!n de talonarios,

y mas tarde repartieron data$onos a los m&dicos, conectados a la central, para autorizar

volantes" “El pr!imo paso será el pec&”, prev& (ilva" Por%ue lo %ue realmente apasiona a

este directivo es la tecnolo'ía" Co en vano su principal meta consiste en cambiar “de una

cultura de ase'uradora tradicional a la de una empresa de alta tecnolo'ía”

Entre las $ormulas mas punteras %ue +an desarrollado “#a Andaluza” están las consultasbásicas por 8nternet? y la se'mentaci!n de las tari$as dependiendo de las necesidades, con

producto como “#a Andaluza Bro”, %ue cubre las necesidades de los mayores de F0 a3os

por 10"I00 pesetas al mes" 7ambi&n esta la apuesta decidida por capturar a nuevos socios

a trav&s de convenios con 'randes empresas K El 4orte 8n'les, Airtel, epsol, =anco

(antander , %ue +oy supone el I0 por 100 de los ase'urados de “#a Andaluza”"

El inter&s por la tecnolo'ía no es solo cuesti!n operativa" 7ambi&n de ima'en" Por ello en la

ad)udicaci!n del proyecto del nuevo edi$icio %ue planea construir para el a3o G000, +adecidido la propuesta más innovadora" El inmueble, ubicado en el madrile3o 4ampo de las

Caciones y %ue costara unos "000 millones de pesetas, será el primer edi$icio ecol!'ico

de Espa3a* “Nabrá aparcamiento para todos y mi despac+o estará en medio de la primera

planta, en medio de todo" :ueremos romper con la estrati$icaci!n de niveles”

(ilva realiza cada cuatro a3os un met!dico plan estrat&'ico para “#a Andaluza” y opina %ue

“la mayoría de las compa3ías no +acen una verdadera plani$icaci!n estrat&'ica" #as

presiones para obtener resultados a corto plazo impiden %ue las empresas se centren enuna plani$icaci!n s!lida de $uturo”

C+',-%.',

Apli%ue los conceptos y $ases de la plani$icaci!n estrat&'ica al

caso"



) :u& di$erencia eiste entre la plani$icaci!n de la compa3ía

antes y despu&s de 199<

) :u& tipo y cual es el contenido del plan emprendido por 2uan

(ilva en “#a Andaluza”<

/) Na contribuido la plani$icaci!n al &ito de “#a Andaluza”<Eplí%uelo"

!"7" E0 98%/% D'0?-

(upon'a %ue desea conocer el $uturo de la televisi!n en Espa3a para dentro de veinticinco

a3os" /sted esta interesado en aspectos tales como el n;mero de telespectadores,

cadenas de televisi!n eistentes, etc" Plantee una investi'aci!n al respecto mediante el

m&todo 6elp+i" :u& tipo de epertos seleccionaríaT 6ise3e el cuestionario y apli%ue la

metodolo'ía con un panel $icticio de epertos"

!"=" A.0-,-, /' ;+0.'$1-0-/1/

/na pe%ue3a empresa dedicada a la venta de ca$& para +osteleria se plantea analizar los

puntos d&biles" Para ello re;ne los principales directivos en una sesi!n de tormenta de

ideas, de la %ue el secretario +ace $inalmente el si'uiente etracto de lo abordado"

“El director de marJetin' epuso su preocupaci!n acerca de ciertos in$ormes m&dicos %ue

denuncian los e$ectos nocivos del ca$& para la salud" Este directivo teme %ue cada vez mas

clientes puedan pasarse a otras in$usiones, en principios mas sanas -te, manzanilla, etc".,

sin %ue ten'a idea de c!mo evitarlo" Asi mismo mani$iesta %ue la edad de sus vendedores

es demasiado elevada" Esto es un problema, ya %ue el mismo mani$iesta %ue la edad de

sus vendedores es demasiada elevada" Esto es un problema, ya %ue en el sector es

$undamental la relaci!n personal entre los establecimientos +osteleros y los vendedores,por lo %ue +abría %ue contratar a vendedores más )!venes %ue vayan constituyendo poco a

poco a los tradicionales"

El director de producci!n estaba preocupado por el envase del producto %ue esta

presentando demasiados $allos, lo %ue podría redundar en problemas de calidad del



producto" 7ambi&n por el continuo peli'ro %ue supone la subida del precio de la materia

prima y del az;car -%ue re'alan a los bares y restaurantes." Ante el primer problema,

plantea la posibilidad de renovar la ma%uina de envasado, mientras %ue ante el se'undo

mani$iesta %ue su poder de ne'ociaci!n $rente a sus proveedores es prácticamente nulo"

Por ultimo, el director 'eneral comenta la posibilidad de %ue entren en el sector al'unas

multinacionales etran)eras %ue por su 'ran tama3o presentan costos muy reducidos, ya

%ue en el sector apenas +ay barreras de entrada"”

C+',-6.

1) 8ndi%ue, en $unci!n de su propia opini!n y basándose en el teto, cuales son

las principales debilidades de la empresas y %ue posici!n ocuparían en la

matriz de vulnerabilidad"

A9'.151 C%.,'+'.-1 I9?1%

#

P$%"

#

R'1-6.

#

M1$-5

!">" M%/'0% SPACE

6adas las si'uientes dimensiones de la posici!n estrat&'ica de una empresa, represente

'rá$icamente dic+a posici!n indicando la postura estrat&'ica de la misma"

D-9'.,-%.', /' 01 ?%,--6. ',$184-1 I.@'$-%$

()

P+.%, S+?'$-%$

()

=arreras de entrada Pocas H Muc+as



=arreras de salida

=ene$icio

4alidad de los productos

4ambios tecnol!'icos

4apital re%ueridoOdisponible

4as+ $lor

4iclo de reemplazamiento del producto

4iclo de vida del producto

4recimiento potencial

6ispersi!n de los precios

Elasticidad de la demanda

Estabilidad $inanciera>acilidad de entrada al mercado

>leibilidad, adaptaci!n

8nte'raci!n vertical

8ntensidad de capital

no+o tecnol!'ico

no+o tecnol!'ico

#ealtad de los consumidores

#i%uidez

Participaci!n en el mercado

Presi!n competitiva

atio de in$laci!n

entabilidad

ies'o del ne'ocio

otaci!n de eistencias

/tilizaci!n de los recursos

/tilizaci!n de la capacidad

/tilizaci!n relativa de la capacidad

Alto

=a)o

8n$erior

Muc+os

Alto

=a)o

ariable

7arde

=a)o

Amplia

Elástica

=a)o>ácil

=a)o

=a)o

Alta

=a)o

(imple

=a)o

=a)a

Pe%ue3a

Alta

Alto

=a)o

Muc+o

#ento

8ne$iciente

=a)o

=a)o

I

F

1

1

1

H

1

G1

I

G

G

I

0

G

G

1

1

1

I

>ácil

Alto

(uperior

Pocos

=a)o

Alto

>i)o

7emprano

Alto

Estrec+a

8nelástica

Alto6i$ícil

Alto

Alto

=a)a

Alto

4omple)o

Alto

Alta

Drande

=a)a

=a)o

Alto

Pe%ue3o

ápido

E$iciente

Alto

Alto



ariabilidad de la demanda 'rande pe%ue3a

!"" A.0-,-, @-.1.-'$% /' 01 ',$1'4-1

azone de acuerdo con el modelo B8 6u Pont y la Matriz B8B( de (allenave como

opera una ba)ada de precios sabiendo %ue los consumidores son etremadamentesensibles a las modi$icaciones de precios"


#"#" M-,-6. & ;-,-6. /' 01 +.-;'$,-/1/

8n$orme sobre la misi!n y la visi!n de su universidad, realizando un comentario al respecto"

#"2" U.1 @+,-6. '.$' '.-/1/', @-.1.-'$1,

El Monte es una 4a)a de A+orros %ue tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de

(evilla" 4a)a de Nuelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una

provincia limítro$e, Nuelva" #a $usi!n entre ambas entidades parecía %ue podría traer

importantes bene$icios mutuos, pero +abía %ue concretarlos para poder de$enderlos ante

los miembros de los conse)os de administraci!n de ambas 4a)as de A+orro" Por ello se

$ormularon una serie de ob)etivos %ue podrían alcanzarse 'racias a la $usi!n" Estos

ob)etivos se epresaron así*

“(e %uiere crear una nueva entidad $inanciera mas dinámica, innovadora social y moderna,

%ue posibilite un me)or posicionamiento en el mercado $inanciero re'ional y nacional, un

aumento de la rentabilidad, una me)or adaptaci!n a las necesidades de la clientela, una

me)ora de la productividad mediante el aprovec+amiento de las economías de escala %ue

puedan 'enerarse con la ilusi!n y, en de$initiva, un aumento de la competitividad para

poder a$ianzar las posibilidades de cumplimiento de los $ines ben&$icos y sociales para los

%ue $ueron creadas las dos ca)as"

Esta $usi!n, planteada voluntariamente y en t&rminos de i'ualdad, es un nuevo paso para

a'lutinar mas $uerza ante la interrupci!n en el mercado de entidades muc+o mas $uertes,



%ue pondrán en suerte para +acerse con una porci!n de los recursos en )ue'o todas las

armas %ue su potencialidad le permitirán y %ue van a ser muc+as”"

En un comunicado interno diri'ido a los empleados de ambas entidades, se reconocen

como ob)etivos principales de la $usi!n, los si'uientes*

“#as ca)as $irmantes mani$iestan %ue el ob)etivo ultimo de la $usi!n es conse'uir una nuevaentidad mas competitiva, moderna, social e innovadora, para lo cual es preciso conse'uir

los si'uientes ob)etivos intermedios*

- Mayor 'rado de competitividad y penetraci!n mediante la e$icaz orientaci!n y

e$iciente asi'naci!n de los recursos +umanos y materiales, y el aprovec+amiento de

las econ!micas de escala provenientes de la $usi!n"

- 4onse'uir una permanente innovaci!n y aplicaci!n de las nuevas tecnolo'ías

in$ormáticas, or'anizativas y $inancieras"

- Bbtener una instituci!n $inanciera más rentable con dimensi!n adecuada y vocaci!n

de epansi!n, %ue e)erza lideraz'o tecnol!'ico y de mercado"

- Denerar ilusi!n in$undiendo optimismo y motivaci!n y o$reciendo las me)ores

perspectivas pro$esionales a los distintos colectivos laborales, en t&rminos de

i'ualdad de oportunidades y con total 'arantía de empleo"

- Potenciar la obra social, en ámbitos de actuaci!n provincial de cada una de las ca)as

$irmantes, con un en$o%ue descentralizado en su decisi!n y orientaci!n"- 4ontribuir, de manera e%uilibrada, al $ortalecimiento y me)ora del sistema $inanciero

andaluz y servir de apoyo al desarrollo econ!mico y social de nuestra re'i!n”"

C+',-%.',

a. Puede identi$icar y separar los ob)etivos en distintos blo%ues de inter&s<

b. (e puede identi$icar la misi!n de la empresa $usionada<

c. Podría eplicar %ue motivaciones +ay detrás de la $ormulaci!n de ob)etivosepuesta<

#"7" E?0%,-6. '. T'0'@6.-1



“El resultado $ue %ue el presidente se enroc! durante mas de una semana en su silencio

impenetrable, un silencio %ue tenia de los nervios a un 2uan dispuesto a contar sus cuitas al

primero %ue doblara la es%uina" (u situaci!n no podía ser más desairada* +abía dic+o si

p;blicamente, pero %uien tenia %ue dar el ucase no estaba por la labor" Nasta el propio

2es;s Polanco, %uien lo iba a decir, se atrevi! a interceder ante Aznar en $avor de

illalon'a, en el curso de la $iestaOcelebraci!n, en los )ardines del Palacio eal, del

onomástico del ey 2uan 4arlos"

Aznar termino por ceder" @ illalon'a co'i! su $usil" @ $ue como si un +ombre de limitadas

+abilidades? incapaz de estar una +ora sentado con la atenci!n puesta en un papel, un

puzzle ruidoso donde parece %ue no terminan nunca de enca)ar las piezas, un tipo capaz

de decir una cosa y la contraria dos minutos despu&s, es como si ese +ombre +ubiera

encontrado de pronto un verdadero camino y eplotara" @ 2uan illalon'a eploto al $rente

de 7ele$!nica como una 'i'antesca traca llena de e$ectos especiales, el sonido y la $uria,

+asta prota'onizar la trans$ormaci!n radical de una sociedad %ue en )unio del 9F valía poco

más de dos billones de pesetas y %ue +oy rebasa los 1F billones"

#o di)o en la primera reuni!n del comit& e)ecutivo de la compa3ía %ue presidio" #e

importaba un rábano, vino a decir, la 'esti!n de la compa3ía, la satis$acci!n de los clientes,

o la calidad del servicio (u ;nico y eclusivo inter&s estaba centrado en el accionista"4rear valor para el accionista" 7al era la nueva doctrina a la %ue el espíritu misionero de

2uan illalon'a se iba a entre'ar con mesiánico celo"

(u &ito +a corrido a lomos de una osadía y una intuici!n $uera de lo com;n a la +ora de

tomar las decisiones importantes y asumir los 'randes ries'os K tal la inversi!n en =rasil,

de primera importancia para el $uturo de la multinacional , decisiones %ue toma &l solo y

por sorpresa, en un rápido ademán de 'enio aparentemente re3ido con la re$lei!n

pausada, 'esto %ue, sin embar'o, s!lo adopta despu&s de +aber escuc+ado y sopesado,aparentemente de $orma distraída, las opiniones de %uienes le rodean"”

-2es;s 4ac+o, “N&roe o villano<”, El Mundo, G0 $ebrero G000".

C+',-6.



a. 4omente la nueva ideolo'ía central de la corporaci!n en base a los párra$os

anteriores"

EJERCICIOS CAPITULO ##

##"#" E0 P+'$% /' S1.1 M1$-1 ?01.-@-1 ,+ @++$%

“los sectores pes%ueros y bode'uero $ueron durante muc+os a3os las principales $uentes

de ri%ueza de El Puerto de (anta Maria, %ue por sus inme)orables playas no vivi! a)eno al

“boom” turístico de pasadas d&cadas" 6e +ec+o, +a sido precisamente el sector terciario el

%ue +a se'uido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis +izo mella en

las industrias tradicionales"

Actualmente dos 'randes 'rupos bode'ueros K Bsborne y 4aballero K se resisten a caer

en manos $oráneas, mientras %ue el sector pes%uero traslad! su actividad basada en a

captura a la comercial, con una lon)a %ue $actura en torno a los I"000 millones de pesetas al

a3o" Pero la 'ran esperanza de El Puerto de (anta Maria esta en sus polí'onos

industriales" #a economía de El Puerto, al depender del sector terciario, provoca muc+a

estacionalidad en el empleo, con alta ocupaci!n en los meses de verano y lar'os periodos

de desempleo en invierno" 6e a+í, %ue uno de los ob)etivos del ayuntamiento portuense seadotar a la ciudad de atractivo todo el a3o" aro es el $in de semana en %ue El Puerto, no

aco'e al';n con'reso o seminario y se +a acu3ado el lema “ciudad de +istoria, con'resos y

turismo”"

#a otra apuesta es industrial, con la creaci!n +ace cuatro a3os de la empresa municipal de

$omento y desarrollo local “8mpulsa El Puerto”, dotando a la ciudad de terrenos industriales

%ue estaban en desuso" En 199H se inicio la primera $ase de la urbanizaci!n del polí'ono

“#as (alinas”, con una etensi!n de GI0"000 mG, para el %ue recientemente se +a previstouna ampliaci!n con una super$icie relevante -00"000 mG., lo %ue supone para el

Ayuntamiento una inversi!n %ue ronda los I0 millones de pesetas" /nas F0 empresas

ocupan ya esa $ase inicial de “#as salinas”, siendo las empresas del sector de la

distribuci!n las %ue están aumentando su presencia en este polí'ono y no $altan pymes

atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo" Por otra parte, en



el pasado a3o se inau'uraba la primera empresa de otro 'ran polí'ono industrial, el del

Par%ue 8ndustrial de la =a+ía de 4ádiz" 4on todo ello, los problemas de acomodaci!n

industrial %ue puedan plantearse en la ciudad en los pr!imos 1I a3os cuentan ya con los

instrumentos necesarios para solventarlos, de $orma %ue se si'an creando empresas y

'enerando empleo"

Además de estos dos polí'onos industriales, las epectativas están puestas en el $uturo

por%ue comercial “#a 8sleta” donde se construirán GG"000 mG dedicados a pe%ue3os y

medianos comercios" Para ello, el Ayuntamiento invertirá K a trav&s de “8mpulsa El Puerto”

K 1"G00 millones de pesetas, con lo %ue se pretende atraer al menos a una veintena de

comercios de calidad con los %ue crear G00 puestos de traba)o"

El ;ltimo 'ran proyecto lo 'estionan la autoridad portuaria de la =a+ía de 4ádiz, el

Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AM4, %ue pretende invertirI"000 millones en la creaci!n de uno de los mayores centros de ocio del país" Este centro

se ubicara en los terrenos %ue a+ora ocupa el estadio de $;tbol y %ue son propiedad de la

autoridad portuaria y de la corporaci!n local? una importante actuaci!n urbanística %ue ya

esta completada en el Plan Deneral de Brdenaci!n /rbana"”

>/EC7E* “El puerto de (anta Maria plani$ica su $uturo”" Andalucía Econ!mica, Co" F, $ebrero de 199, pp"GG y GH"

C+',-%.',

a. 6escriba las distintas $ases del proceso de Plani$icaci!n al caso"

b. :u& tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de (anta Maria<

c. :u& $actores de contin'encia puede a$ectar a la plani$icaci!n de El Puerto de (anta

Maria< Por %u&<

d. 6esde las di$erentes perspectivas de la estrate'ia, comente la venta)a competitiva"

##"2" M-.1, /' A5.10%00$: U. /',1,$' 1.+.-1/%

/na 'ran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalc!llar provoco en la

madru'ada del sábado GI de abril de 199 el vertido de mas de cinco millones de metros

c;bicos de lodo y residuos t!icos al cause del río Duadiamar, a$luente del Duadal%uivir,

%ue desemboca en las marismas de Par%ue Cacional de 6o3ana"



(e realizaron traba)os para evitar %ue la contaminaci!n lle'ara al par%ue, mientras los

alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos pro+ibiendo beber a'ua de los pozos"

4omo causa %ue pudo provocar la rotura se +a bara)ado la posibilidad de %ue se produ)era

un movimiento de tierra ba)o los muros de contenci!n" Mientras tanto, el desastre ecol!'ico

+a tenido una 'ran repercusi!n internacional y se destacan las consecuencias de la %ue se

considera la peor tra'edia ecot!ica de Europa Bccidental en los ;ltimos a3os"

A primeras +oras de la ma3ana se constituía en la 6ele'aci!n del Dobierno de la 2unta de

Andalucía un 'abinete de crisis para +acer $rente a la 'rave situaci!n %ue se planteaba" En

un primer momento se tomaron medidas de evacuaci!n preventivas de varias $amilias en la

zona de ranc+os del Duadiamar, y desde el 4entro de 4oordinaci!n de Emer'encias

-4E4EM. se comunico la situaci!n a los Ayuntamientos %ue podrían verse a$ectados,

iniciándose al mismo tiempo mediciones t&cnicas y análisis de la evoluci!n del desembalse"

(e';n las estimaciones o$recidas, se +a desbordado el cauce natural y por donde +aya

pasado esa lámina de a'ua contaminada los cultivos +abrán %uedado completamente

destruidos" 2unto a las p&rdidas ocasionadas en cultivos y su repercusi!n, entre otras

cosas, en el n;mero de peonadas, así como la paralizaci!n de la mina %ue podría a$ectar a

más de medio millar de traba)adores? el 'ran punto de atenci!n e incertidumbre estaba

centrado en el entorno de 6o3ana, +asta el cual lle'an las a'uas del Duadiamar"

Co +ubo coordinaci!n entre las administraciones central y auton!mica tras la rotura de la

balsa contaminante" #as operaciones %ue se desarrollaron para $renar el avance de la riada

t!ica se +icieron más por intuici!n %ue $ruto de una plani$icaci!n t&cnica" Estas acciones

de ur'encia se centraron en controlar el cauce de las a'uas contaminadas con muros de

contenci!n de tierra y barro, %uedando a salvo, al menos momentáneamente la

desembocadura del Duadal%uivir" /na vez controladas las a'uas con alto 'rado de acidez,

está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico, lo %ue supondría devolver

al a'ua su e%uilibrio ácido y su recuperaci!n" 7ras este tratamiento y su posterior análisis,

las a'uas serán devueltas al cauce del río, sin temor a %ue a$ecten a la $lora y la $aunamarina cuyas consecuencias podrían +aber sido impredecibles" 4on esta medida de

ur'encias parece +aberse cerrado uno de los capítulos mas preocupantes %ue +abía

de)ado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa"

>/EC7E* Elaboraci!n propia a partir de la in$ormaci!n publica en el diario A=4 de (evilla, del GF de abril al H de mayo de 199"



C+',-%.',

a. 4uáles son los problemas mas 'raves %ue se plantean en una situaci!n como la

del caso<

b. :u& tipo de plani$icaci!n +ubiera realizado para evitar %ue sucediera una catástro$e

como esta<

c. 7iene sentido establecer una plani$icaci!n de contin'encias para evitar %ue se

produzcan tra'edias de este tipo<

##"7" C+?1 C+?,

(in duda al'una el &ito de 4+upa 4+ups se basa en el palo %ue permite su)etar el

caramelo mientras se saborea" El empresario catalán Enric =ernat invent! este producto

+ace ya casi cuatro d&cadas" /na idea simple %ue, con el paso de los a3os, +a dado lu'ara un 'rupo empresarial %ue en el e)ercicio de 1995 +a alcanzado una $acturaci!n de F"000

millones de pesetas" A Enric =ernat se le ocurri! la idea de $abricar los 4+upa 4+ups

por%ue “en a%uella &poca solo +abía un tipo de caramelo, unas bolas azucaradas llamadas

perlas" #os ni3os tenían %ue consumir los mismos caramelos %ue los adultos, sin tener en

cuenta su tama3o ni la di$erencia de 'usto" 4uando los consumían, se lo sacaban de la

boca, prin'ándose las manos”" 6e este modo, ayudado por una consultoría $rancesa se

ideo a $inales de los a3os cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea $ue co'iendo

$orma con el tiempo" En poco tiempo, los 4+upa 4+ups se +icieron muy populares entre el

p;blico in$antil de nuestro país" Poco despu&s la empresa puso en marc+a una nueva

$ábrica en las inmediaciones de =arcelona para a$rontar un nuevo reto, la eportaci!n"

4+upa 4+ups empez! a con%uistar mercados eteriores, desde Estados /nidos a 2ap!n"

Así, mientras %ue en 1950 las eportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del

'rupo, una d&cada mas tarde suponía el 90 por 100 de los in'resos" (iendo los 90 de la

d&cada de la verdadera implantaci!n internacional con centros productivos en usia, 4+ina,

M&ico y 4olombia, estando actualmente presente en 1F países"

/n $actor decisivo en el &ito de la compa3ía +a sido la aplicaci!n a lo lar'o de toda su

+istoria de la innovaci!n, una receta %ue se aplica en todas las áreas de la empresa"



7ecnolo'ía" A trav&s de su $ilial 4on$ipacJ, el 'rupo proporciona a sus $ábricas el F0 por

100 de la ma%uinaria %ue precisan" Así dis$ruta de una 'ran independencia para implantar

nuevas líneas de producci!n o nuevas $actorías"

Más sabores" (i +ace 0 a3os comenz! con siete sabores, a+ora o$rece I0, y desarrolla

una media de diez nuevos al a3o" Además se +a apostado por dotarlos de un componente

l;dico -caramelos con silbato, con bolí'ra$o, 'iratorio, etc"."

Embala)es multiculturales" Na renovado las presentaciones de sus productos, en $unci!n de

los 'ustos o de las pre$erencias de cada país" Así puede encontrarse un envase en $orma

lec+era, un )arr!n con 4+upa 4+ups de ca$& o una lata 4+upa 4+ups (pice Dirls, con los

cinco sabores ele'idos por las cantantes de este 'rupo"

#a ima'en de los $amosos" 4uando 4+upa 4+ups empez! a ser conocido por el mundo,

Enric =ernat visito a (alvador 6alí, %uien, en apenas una +ora, creo la mar'arita %ue +oy

en día si'ue siendo el lo'otipo del caramelo" 6esde los inicios 4+upa 4+ups +a

desarrollado 'randes campa3as de publicidad y promoci!n, destinadas tanto al p;blico

in$antil como a clientes de otros per$iles" Na asociado su producto a actividades como el

deporte, el espectáculo, la m;sica y la moda, con la utilizaci!n de presti'iosas $i'uras como

Ma'ic 2onson, 2o+an 4ruy$$, Mic+ael 2acJson, Madonna o las (pice Dirls" (u inversi!n en

publicidad anual asciende a unos "I00 millones de pesetas"

Enric =ernat +a sabido rentabilizar la $uerza de la marca" (u popularidad +a provocado %ue

otras empresas se interesen por aprovec+ar el tir!n de esta marca para dar nombre a sus

productos" El resultado es una serie de acuerdos con diversos $abricantes %ue reportan a

4+upa 4+ups unos in'resos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca* 8ndo -Da$as.,

carib;#emur -ropa interior., 7orá -ropa de cama., Mila y 7uc+obalado -prendas para

adolescentes. y las +eladeras de Menor%uina y Corina'a"

E%uipo" En las o$icinas centrales del 'rupo eiste más de una docena de nacionalidades

di$erentes dentro de los departamentos de marJetin' y ventas" (e';n Ravier =ernat, “esta

mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades"

>/EC7E* Elaborado a partir de la in$ormaci!n apreciada en la revista Emprendedores en su n;mero de enero de 199"

C+',-%.',



a. 4uáles son las venta)as competitivas de 4+upa 4+ups<

b. En los momentos actuales 4uáles cree %ue son las $uerzas %ue mas in$luyen en el

entorno en el %ue se desenvuelve la empresa espa3ola<

c. En %ue medida los $actores intan'ibles in$luyen en el competitividad actual de la

empresa< azone su respuesta"

d. 4uáles cree %ue son las actividades relevantes para el &ito de 4+upa 4+ups<

##"=" E0 ,'%$ /' 91'$-10 '08$-% /' 131 '.,-6. '. E,?1<1

Prescindiendo de al'unos intervinientes en la industria, cuya importancia puede estimarse

reducida, el sector de material el&ctrico de ba)o tensi!n -=7. en Espa3a se divide en tres

subsectores* suministradores -$abricantes e importadores., mayoristas e instaladores" Estos

dos ;ltimos subsectores se encuentran muy $ra'mentados" El 0 por 100 de los productospasa a trav&s de la distribuci!n mayorista, mientras %ue el G0 por 100 restante es ad%uirido

por 'randes instaladores y 'randes empresas directamente a los suministradores" 6esde

19I a 199 el sector eperimento un $uerte crecimiento 'racias al desarrollo de la

construcci!n y a la inversi!n en la industria? no obstante, a partir de 1990 el incremento de

las ventas se +a reducido drásticamente, entrando en un periodo de recesi!n %ue todavía

continua"

(alvo al'unos $abricantes etran)eros %ue llevan en nuestro país muc+o tiempo -(iemens,

A==, Merlin Derin, 7eletemática., la mayoría de $abricantes espa3oles eran anti'uos

instaladores %ue comenzaron a $abricar los productos %ue necesitaban, productos de

naturaleza estándar y de ba)a calidad" Esta posibilidad se +a reducido considerablemente

en el ultimo decenio debido a la so$isticaci!n de los artículos y a los 'astos de 8h6

necesarios" En la ;ltima d&cada +an penetrado en Espa3a, mediante la ad%uisici!n de

empresas eistentes, muc+os 'rupos etran)eros de $orma %ue actualmente s!lo unaspocas empresas de las importantes son de capital espa3ol -=24 y (im!n." El resto

pertenece a las 'randes multinacionales etran)eras -Merlin Derin, 7eletemática e Nimel al

'rupo $rances (c+neider? /nelec, #ema' y A'ut al Drupo E64Deneral Electri ? Melco al

Drupo 2apon&s Mitsubis+i?."



#os productos de las empresas del sector se diri'en principalmente a dos tipos de clientes*

terciario -construcci!n y +o'ar. e industria" #os $abricantes etran)eros más anti'uos en

nuestro país +an vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes, o$reci&ndoles una

'ama amplia de productos" En parecida situaci!n se encuentra la alemana locJner Moeller

y Melco, aun%ue estas compa3ías se +allaban especializadas en el sector industrial y

posteriormente se +an ido desplazando al sector terciario, raz!n %ue en buena parte

eplica %ue dispon'an de una 'ama de productos de amplitud media" El resto de

compa3ías del sector destinan un 'ran porcenta)e de sus ventas al sector terciario" 4omo

+a podido comprobarse de las líneas anteriores, los clientes atendidos son relativamente

independientes de la 'ama de productos o$recida por las di$erentes empresas" Así, Nimel

se encuentra especializada en “envolventes”, (im!n en “pe%ue3o material”, /nelec e

“interruptores automáticos” y #ema' en “aparamenta de ba)a”" El resto de $abricantes no

mencionados tienen una 'ama amplia de productos"

#a variable ventas puede ser dividida en tres intervalos* ventas elevadas, medias y ba)as" Al

primer 'rupo pertenecen compa3ías como A==, Nimel, Merlin Derin, (iemens, (im!n y

7elemecánica" entas medias tendrían A'ut, =24, locJner Moeller y #e'rand" >inalmente,

#ema', Melco y /nelec tiene ventas ba)as" Aun%ue eiste una cierta relaci!n entre ci$ra de

ventas y n;mero de dele'aciones -A'ut, (im!n y =24. no tienen las mayores ventas"

Parece eistir un n;mero !ptimo de dele'aciones por encima del cual las ventas ya no

aumentan proporcionalmente" Este es el n;mero %ue poseen las empresas líderes delsector -A==, Merlin Derin, Nimel,., aun%ue su &ito procede mas %ue de las

instalaciones de sus es$uerzos coordinados en marJetin', sobre todo en publicidad y

promoci!n, y en 8h6, o$reciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad" En

'eneral, las empresas tradicionales espa3olas K y a%uellas %ue +an sido ad%uiridas muy

recientemente -A'ut, #ema' y =24. K +an %uedado des$asadas en este terreno, perdiendo

'ran parte de la venta)a %ue poseían en di$erenciaci!n del producto" En este punto es

preciso +acer la ecepci!n de (im!n %ue posee una alta identidad de marca en el producto

en el %ue esta especializada -producto %ue no re%uiere una alta so$isticaci!n tecnol!'ica."

El 'rupo $ranc&s #e'rant, %ue dispone de dispone de una marca de presti'io a nivel

internacional, aun no +a conse'uido alcanzar esta identidad de marca en el mercado

espa3ol, debido a su reciente introducci!n en nuestro mercado, aun%ue se sit;a por encima

de las compa3ías anteriores" En 'eneral, el resto de compa3ías etran)eras poseo una alta



di$erenciaci!n del producto, sustentadas en $uertes políticas en 'astos de marJetin' y en

importantes inversiones en 8h6"

/na variable importante dentro del marJetin' es la $uerza de ventas" Nasta +ace escasas

$ec+as la $uerza de ventas de los $abricantes se diri'ía eclusivamente a los mayoristas y

eran estos %uienes aconse)aban a los instaladores sobre los productos" (in embar'o,

recientemente los $abricantes, principalmente etran)eros, están realizando promociones

directamente a los instaladores, constructores y otras empresas 'enerando la demanda de

sus productos en el usuario $inal"

#a 'ran líder del sector es la empresa $rancesa Merlin Derin -MD." Aun%ue de $orma

'eneral se reconoce %ue MD debe 'ran parte de su primacía a la actividad de $ormaci!n de

la $uerza de ventas, eisten otras actividades %ue MD realiza tambi&n de $orma ecelente?

'esti!n de la calidad, promociones de sus productos a los clientes, investi'aciones demercado, contrataci!n de servicios de trasporte de sus productos, dise3o de nuevos

productos, procedimientos estandarizados de atenci!n a los clientes, $abricaci!n de

productos y participaci!n en $erias y eposiciones"

El líder Merlin Derin pertenece al Drupo (c+eneider, %ue en Espa3a, posee otras

compa3ías como Nimel y 7elemecanica" El 'rupo desarrolla una estrate'ia coordinada %ue

le permite o$ertar una 'ama casi completa de productos -la ad%uisici!n de Mesa Datica y de

4abimetal permiti! cubrir al'unos se'mentos. el mercado y acudir con)untamente susempresas a concursos p;blicos de suministros de productos"

C+',-%.',

a. 6ibu)ar el mapa de 'rupos estrat&'icos del sector de suministradores de material

el&ctrico" 4omentar la elaboraci!n del mismo y los resultados obtenidos"

b. Al comentar el caso de la empresa Merlin Derin se mencionan nueve actividades %ue

dic+a empresa realiza de $orma ecelente" 6entro de las cate'orías o tipos de

actividades de la cadena de valor, a cuál pertenece cada una de esas nueve

actividades"

EJERCICIOS CAPITULO #2

#2"#" E0 ;-13' /' @-. /' +$,%



#os alumnos del Gj curso de una escuela universitaria dedicada a la $ormaci!n empresarial

están $irmemente decididos a +acer un via)e de $in de curso %ue se convierte en re$erencia

obli'ada para cual%uier otro 'rupo de universitarios %ue en el $uturo desee +acer al'o

parecido" 4omo estudiante %ue son de materias relacionadas con el mundo de las

or'anizaciones, +an decidido no dar verosimilitud al re$rán %ue reza* “en casa del +errero

cuc+illo de palo”" @ para ello +an dise3ado un plan %ue les debe llevar a conse'uir el

ansiado ob)etivo" 6e manera muy es%uemática, los aspectos mas relevantes del plan son

los si'uientes*

M-,-6. & %3'-;%, /' 01 %$41.-51-6. 1 $'1$

Bbtener $ondos su$icientes, en los pr!imos 9 meses" Para realizar un via)e a Nolanda de

una semana de duraci!n" El volumen total de recursos obtenidos debe ser su$iciente para

100 personas, y debe incluir el desplazamiento en avi!n -ida i vuelta. a la ciudad de destino

y el alo)amiento en r&'imen de pensi!n completa en un +otel de estrellas" El coste

estimado de este proyecto por cada uno de los alumnos es de 5I"000 ptas", lo %ue obli'a a

obtener un total de 5"I00"000 ptas" 7odos los traba)os precisos deberán ser e)ecutados de

manera no retribuida por los 100 alumnos inscritos para el via)e"

P$%4$191 /' $113%

Para obtener estos $ondos, se +a pensado en realizar diversas actividades" 6e cada una de

ellas, se especi$ica a continuaci!n su denominaci!n 'en&rica y el porcenta)e estimad de

in'resos %ue aportará en relaci!n con el ob)etivo 'lobal"

1" =arriladas -10 por 100."

G" enta de artículos en la tienda de la escuela -I por 100."

H" (ubvenciones de empresas en las %ue traba)en anti'uos alumnos del centro -I por

100."" Br'anizaci!n de $iestas y conciertos -10 por 100."

I" (orteos -10 por 100."

F" Aportaciones individualizadas -I0 por 100."



C+',-%.',

a. 6ise3e una estructura para la or'anizaci!n %ue +a'a posible el cumplimiento de los

ob)etivos $i)ados"

b. Analice las interdependencias %ue se observan en el dise3o realizado y describa los

mecanismos de coordinaci!n %ue, en su opini!n, podrían ser utilizados para

mane)arlas"

#2"2" E0 $113% '. '+-?% & 0%, 91./%, -.'$9'/-%,

#a compa3ía Art+ur Andersen en una empresa dedicada a la consultoría" Posee una

“6ivisi!n de ecursos Numanos” %ue elabora y publica anualmente lo %ue se denomina

“Estudio interempresarial de etribuci!n”" 7omando como base la publicaci!n e$ectuada por

la consultaría para el e)ercicio 199F, el diario + días publico un articulo el de $ebrero

si'uiente ba)o el titulo, “El traba)o en e%uipo epulsa de la empresa a los mandos

intermedios”"

7ranscribimos a continuaci!n parte del contenido literal del citado artículo*

“#os )e$es ya no son tan necesarios en la empresa? al menos los mandos intermedios" #os

cambios de estrate'ia y de or'anizaci!n de las compa3ías de todo el mundo +an

provocado %ue los )e$es intermedios pierdan el tradicional peso %ue tuvieron dentro de lasor'anizaciones" Este tipo de personal +a sido uno de los principales damni$icados de las

reestructuraciones realizadas en las empresas espa3olas durante los ;ltimos a3os"

(e';n una investi'aci!n realizada por Art+ur Andersen, los mandos intermedios suponían

en 199H un HG por 100 del total de personal de las empresas espa3olas" En 199I esta ci$ra

se redu)o al G0,I por 100 de la plantilla y al cierre del e)ercicio 199F los mandos intermedios

suponían s!lo un 1I,I por 100 de los empleados de las empresas espa3olas"

#a reducci!n del n;mero de mandos intermedios +asta la mitad tiene su ori'en en el

cambio de $iloso$ía de la empresa y en el au'e del traba)o en e%uipo"

#os traba)adores del nivel básico en las compa3ías cada vez tienen un mayor 'rado de

autonomía al e)ecutar sus tareas" 7ienen más competencias y mayores capacidades



t&cnicas para desarrollarlas" Esto es, al menos, lo %ue a$irma 2avier =u'allo, responsable

del área de consultoría de recursos +umanos de Art+ur Andesen"

/no de los elementos $undamentales en el declive de los mandos intermedios es sin duda

el au'e del traba)o en e%uipo, %ue +a obli'ado a la reconversi!n de los mandos

intermedios" Este tipo de pro$esionales está perdiendo día a día sus $unciones de

supervisar a un 'rupo pe%ue3o de subordinados" A+ora se tienen %ue esmerar más en

labores de coordinaci!n de los e%uipos de traba)o %ue encabezan y en la colaboraci!n con

otros e%uipos dentro y $uera de la or'anizaci!n"

En opini!n de 2uan de =las, director de 'esti!n del cambio en la consultora Price

`ater+ouse, “los cambios en la empresa +an motivado un declive de los mandos

intermedios %ue a;n se acentuará mas en el $uturo”"

@ es %ue las t&cnicas de 'esti!n de los recursos +umanos en las empresas de todo el

mundo K Espa3a no parece una ecepci!n en este caso K apuntan a una mayor

responsabilidad y participaci!n de los empleados -los in'leses lo llaman empo!ermen." #a

citada consultora atisba nuevas t&cnicas de retribuci!n %ue consistirán en una mayor

individualizaci!n de las recompensas por productividad" 6e esta $orma, el rendimiento de

los e%uipos no será tan decisivo como a+ora y pensará más la productividad individual de

cada persona dentro de los e%uipos"

El estudio de Art+ur Andersen demuestra %ue uno de los elementos catalizadores de las

mayores competencias de los empleados en la $ormaci!n" (e';n los datos de esta

investi'aci!n, en 199H el 1H, por 100 de la plantilla de una empresa media estaba

compuesta por licenciados superiores" En 199I, se'undo a3o del estudio, el porcenta)e se

elev! al 15,I por 100 de la plantilla? mientras %ue en el ;ltimo a3o cerrado, 199F, el

porcenta)e asciende al 19,GF por 100"

(e';n los autores del estudio, el incremento de la $ormaci!n del personal se base de las

empresas +a supuesto un importante instrumento para incrementar las competencias

pro$esionales y la responsabilidad" #a tendencia en este sentido es de un incremento

decidido de la cuali$icaci!n básica y ocupacional”"



C+',-%.',

a. 6escribe las consecuencias %ue con carácter 'eneral tendrá el proceso apuntado de

reducci!n del n;mero de mandos intermedios sobre el dise3o de la superestructura de

las empresas"

b. 6escribe desde el punto de vista de los parámetros del dise3o de puestos las

variaciones %ue se están produciendo, se';n el articulo, en los puestos operativos de

base de las empresas"

c. En el artículo se menciona %ue la tendencia observada en las empresas apunta +acia

un cambio en el contenido del traba)o de los )e$es" 8ndi%ue en %u& podría concretarse

este cambio en cuanto a mecanismos de coordinaci!n"

#2"7" EAFESA: L1 '9?$',1 /' 14+1, /' 01 R'?+0-1 /' F'+/10-1"

6ecía =en)amín >ranJlin %ue se debe tomar conse)o del vino para lue'o decidir con a'ua"

En el reino de >eudalia, la empresa %ue se encar'a de %ue tal conse)o pueda ponerse en

práctica en EA>E(A -Empresa de A'uas de >eudalia, ("A"." (u traba)o consiste en el

abastecimiento y saneamiento de a'uas, siendo, por tanto, la compa3ía %ue controla el

ciclo completo, desde %ue el preciado lí%uido sale de los embases para ser consumido por

la poblaci!n, +asta %ue se devuelva ya usado y depurado a los cauces naturales -ríos,

arroyos, etc"." #a instituci!n posee ya una anti'Xedad de GI a3os, y en el ;ltimo e)ercicio$actur! al'o más de 1G"000 millones de $eudol!lares" A pesar se su dilatada +istoria y de su

'ran volumen de ne'ocio, s!lo en &poca reciente +a sido capaz de plasmar por escrito el

dise3o de su superestructura" 4oncretamente, a mediados del pasado a3o, su director

'eneral, el se3or A'uado, presentaba a bombo y platillo ante los medios de comunicaci!n

$eudalitos lo %ue, se';n sus propias palabras, era el primer paro para un pro$undo proceso

de “esclarecimiento estructural”" En una transparencia de mostraba con todo lu)o de

detalles el or'ani'rama de la compa3ía, y se resaltaban con un color di$erenciado las

unidades %ue el 6irector cali$icaba como de “sta$$”" En el aneo 1 +emos reproducido

$ielmente dic+o or'ani'rama, aun%ue en lu'ar de colorear las unidades de sta$$ a las %ue se

re$ería el 6irector Deneral, las +emos sombreado en tonos 'rises"



4omo $ácilmente puede observarse, la primera línea del or'ani'rama está $ormada por seis

unidades %ue con$i'uran, a su vez, las seis 'randes a'rupaciones departamentales de la

empresa*

- Estructura y ecursos Numanos"

- >inanzas y 4ontrol Econ!mico K >inanciero"

- Producci!n y 6istribuci!n"

- 4omercial y 4lientes"

- 8nvesti'aci!n y desarrollo"

- 4ontrol de Desti!n"

7anto en esto departamentos como en sus respectivas unidades dependientes, resulta $ácil

+acerse una idea del traba)o %ue se desarrolla al interior de cada uno de ellos, ya %ue sus

propias denominaciones los describen con absoluta precisi!n"

En su alocuci!n, el 6irector Deneral se re$iri! tambi&n a los nuevos proyectos de la

compa3ía y, de $orma especial, al denominado “Plan 7res”" En virtud de este nuevo

proyecto, la compa3ía pretende ampliar la 'ama de sus productos y servicios, dedicándose

al embotellado de a'uas para su posterior comercializaci!n" 4omentaba el se3os A'uado

%ue se +abía alcanzado tal nivel de calidad en el suministro, %ue resultaba $actible

embarcarse en una tercera actividad* un proceso de envasado para llevar el a'ua de

>eudalia mas allá de sus $ronteras"

El proyecto, sin embar'o, presentaba al'unas comple)idades no resueltas" 6esde lue'o,

sería necesario ad%uirir una nueva tecnolo'ía %ue permitiera la operaci!n de embotellado?

+abría %ue contratar nuevo personal, etc" (in embar'o, el problema %ue mas preocupaba al

se3or A'uado era el de c!mo enca)ar las nuevas actividades en el actual or'ani'rama de la

compa3ía" En realidad, la producci!n de a'ua envasada implicaba la necesidad de

colaboraci!n y participaci!n de todos los departamentos actualmente eistentes" Por ello, lo

primero %ue +abía +ec+o era renunciar a los )e$es de los seis 'randes departamentos de la

compa3ía para pedirles %ue cada uno de ellos desi'nara a dos de sus miembros como

inte'rantes de un e%uipo multidisciplinar %ue se encar'aría de plani$icar e implantar todas

las actuaciones previas a la puesta en marc+a del nuevo proceso de producci!n" Asimismo,

sería tambi&n competencia del e%uipo $ormado la toma de decisiones sobre el modo en %ue

las nuevas actividades se inte'rarían en el actual dise3o estructural"



7ranscurridos ya unos meses desde la intervenci!n p;blica del 6irector Deneral, el 'rupo

interdepartamental creado se +abía reunido ya en m;ltiples ocasiones" (us miembros se

%ue)aban de %ue esta nueva actividad no +abía mermado ni un ápice sus obli'aciones

+abituales, +abi&ndoles supuesto una car'a a3adida de traba)o con relaci!n a la situaci!n

procedente" En cual%uier caso, lo %ue más les $astidiaba era %ue las reuniones $ueran

siempre tumultuosas, especialmente en lo %ue se re$iere a la manera de a$rontar el

problema de la inte'raci!n estructural de la nueva actividad"

/na parte del 'rupo sostenía %ue la me)or soluci!n consistía en no alterar sustancialmente

el or'ani'rama" (e';n ellos, bastaría con crear una nueva unidad K en dependencia directa

del (ubdirector de Producci!n K %ue se encar'aría epresamente de todas las cuestiones

productivas relacionadas con la nueva actividad" Ar'umentaban su opini!n diciendo %ue, en

esencia, lo ;nico %ue variaba con la introducci!n del nuevo producto era, precisamente, la

necesidad de producirlo" A$irmaban %ue el abastecimiento, la comercializaci!n y las

actividades -$inancieras, de personal, etc". ya las venía desarrollando la compa3ía desde

anti'uo, lo %ue +acía innecesario introducir más modi$icaciones sobre la estructura actual"

Btros miembros del e%uipo sostenían una opini!n claramente opuesta" Entendían %ue la

$abricaci!n del nuevo producto debía suponer un cambio radical en el dise3o estructural, la

compa3ía siembre +abía traba)ado en condiciones monopolísticas, debido a %ue era la

;nica empresa epresamente autorizada para etraer a'ua de los embalses de la

epublica" Esta ausencia de competencia +abía +ec+o posible el mantenimiento de un

sistema $uertemente normalizado en el %ue los directivos y los empleados se preocupaban

$undamentalmente del estricto cumplimiento de las re'las establecidas, sin +acerse

demasiados planteamientos sobre cuestiones de e$iciencia" El nuevo producto, sin

embar'o, tendría %ue entrar en competencia con otras a'uas embotelladas %ue ya se

venían comercializando en los países de destino" 4iertos miembros del e%uipo creían %ue

este +ec+o era determinante" (i no se provocaba un drástico cambio estructural, la nueva

actividad se se'uiría ri'iendo por los mismos parámetros normalizados %ue venían$uncionando +asta el momento presente, ocasionando con ello una $alta de a'ilidad %ue, sin

duda, se de)aría notar sobre la capacidad para competir en condiciones de i'ualdad con

otras empresas" =asándose en ello, los partidarios de esta se'unda soluci!n abo'aban por

crear una nueva unidad al mismo nivel %ue los seis departamentos de la primera línea del

or'ani'rama" 6ic+a unidad estaría presidida por un “6irector de A'ua Envasada” y de &l



dependerían todas las personas y actividades %ue, directa o indirectamente, tuvieron %ue

ver con todas las $ases de la cadena de valor de dic+o producto" El resto del or'ani'rama

se mantendría como +asta a+ora, y sus unidades se'uirían estando dedicadas a las

labores tradicionales de abastecimiento y saneamiento de a'uas para la poblaci!n de

>eudalia" El director del nuevo departamento tendría marcado unos ob)etivos claros de

rendimiento en cuanto a volumen de ventas y rentabilidad, y de su cumplimiento deberán

dar cuentas peri!dicamente a la 6irecci!n Deneral" #os sistemas de $uncionamiento serían

a%uí bastante menos estrictos %ue en el resto de la or'anizaci!n 'ozando los individuos de

una mayor autonomía en la realizaci!n de su traba)o y de un menor sometimiento a re'las y

procedimientos $ormales"

C+',-%.',

a. 6escriba el or'ani'rama de EA>E(A en cuento a los parámetros del dise3o de lasuperestructura"

b. 4omente de manera razonada si son acertadas o no las a$irmaciones del (r" A'uado

en cuanto a las unidades sta$$ del or'ani'rama"

c. 4on relaci!n a los parámetros del dise3o de puestos, conteste razonablemente a las

si'uientes cuestiones*

- A cuál de ellos se alude en el enunciado al +ablar del modo en %ue viene

traba)ando EA>E(A +asta el momento presente<

- 4!mo cali$icaría, en este sentido, la estructura actual<

- En %u& +an cambiado los puestos de traba)o de las personas %ue participan en el

e%uipo %ue debe decidir sobre las cuestiones relativas al nuevo producto<

- (i lle'ara a montarse el nuevo 6epartamento de A'ua Envasada, en %u&

di$erenciaría sus puestos de traba)o de los del resto de la or'anizaci!n<

d. 8ndi%ue razonablemente los parámetros de dise3o de coneiones laterales %ue

identi$ica en el enunciado del caso"

e. :u& incidencia tendría sobre el dise3o de la superestructura el %ue se implantarauna u otra soluci!n de las %ue se vienen bara)ando en el e%uipo de traba)o<

#2"=" F'+/10-1 T'0'%9 M+0-9'/-1



A continuaci!n trascribimos la entrevista publicada en la secci!n de Ce'ocios del >eudalia

6aily Ces de ayer" #ea atentamente la in$ormaci!n sobre la empresa >eudalia 7elecom y

ay;denos a analizar su or'ani'rama"

“Noy entrevistaremos a 7eles$oro P&rez, 6irector Deneral de >eudalia 7elecom Multimedia,

una de las unidades más dinámicas de la operadora tele$!nica de >eudalia %ue en estos

momentos está eperimentando una serie de cambios acordes con la situaci!n del sector a

$inales de si'lo"

P$'4+.1: :u& +a pasado en la ;ltima d&cada en el sector de las telecomunicaciones<

R',?+',1: bueno, en todo el mundo y en concreto en los países de nuestra área como

>rancia, Dran =reta3a, Espa3a, Alemania o Estados /nidos se está produciendo un

proceso de liberalizaci!n, desre'ulaci!n y privatizaci!n %ue unido a la conver'encia de las

tecnolo'ías de las comunicaciones, la in$ormática y los audiovisuales +a trans$ormado a las

'randes compa3ías %ue operaban en cada país como monopolios en el servicio tele$!nico

en empresas %ue o$recen servicios %ue +ace 10 a3os no podíamos ima'inar"

P" 4uál +a sido la respuesta a estos cambios en >eudalia 7elecom<

R" 6esde nuestra empresa se +a aprovec+ado esta situaci!n para cambiar la visi!n de una

cultura casi $uncionaria, propia de un monopolio con participaci!n estatal, +acia una

or'anizaci!n diri'ida $undamentalmente a nuestros clientes? lo %ue se +a traducido tambi&nen amplias trans$ormaciones internas"

P" Podría desarrollar esto ;ltimo<

R" (í, antes las decisiones y el control de las actividades pasaba básicamente por a%uellas

personas y unidades %ue me)or conocían cada tema, las relaciones entre unidades se

daban normalmente dentro de un ámbito de actuaci!n concreto y entre especialistas de la

materia" Así del 6irector Deneral de Administraci!n y >inanzas dependían los directores de

8ntervenci!n y 4ontabilidad, de >inanzas, de 4ompras y (uministros y de ecursos

Numanos y Br'anizaci!n, teniendo cada uno las competencias en su área respectiva" 6el

director 'eneral de Eplotaci!n dependían el director de in$ormática, responsable de la

'esti!n de los di$erentes servicios %ue o$recen la compa3ía en los %ue la tecnolo'ía

in$ormática )ue'a un papel principal, el de edes de 7ransito y el de edes de Acceso,



cuyos departamentos estaban encar'ados de la instalaci!n y administraci!n de las distintas

redes %ue son soportes de nuestros servicios %ue +emos ido incorporando como tele$!nica

m!vil, sat&lites, transmisi!n de datos y otros" Es director 'eneral de 4omercial, (ervicios y

ed supervisada a los directores de MarJetin' y entas, de 4omunicaci!n, encar'ado de la

publicidad y la ima'en corporativa, de (ervicios Postventa y por ultimo al de Drandes

4uentas encar'ado de la contrataci!n, venta y 'esti!n de servicios a 'randes empresas y a

administraciones p;blicas" El director 'eneral de 6esarrollo 4orporativo s!lo controlaba la

direcci!n de Plani$icaci!n y 7ecnolo'ía %ue incluía desde la plani$icaci!n estrat&'ica de la

corporaci!n +asta el desarrollo de nuevos servicios a partir de las actividades de 8h6" por

ultimo y dependiendo al i'ual %ue los directores 'enerales del Presidente, el 6irector

Ad)unto al Presidente se encar'a de suplir a &ste cuando era preciso y de la política de

4alidad de la empresa %ue ya se inici! +ace 1I a3os" A+ora todo esto +a cambiado"

P" Co era una buena estructura<

R" =ien" ealmente este es%uema $uncion! per$ectamente durante los ;ltimos 0 a3os"

Entonces s!lo &ramos una compa3ía %ue prestaba el servicio tele$!nico básico, pero a+ora

e +a %uerido potenciar la perspectiva del cliente %ue recibe cada uno de los servicios %ue la

compa3ía ya presta o %ue o$recerá muy pronto" En el reciente cambio nuestra or'anizaci!n

s!lo permanecen con los mismos papeles el 6irector Ad)unto al Presidente y el propio

Presidente del %ue a+ora dependen los directores 'enerales de 7ele$onía =ásica y P;blica,

de M!viles, de Ce'ocios 8nternacionales -encar'ado de la 'esti!n de las numerosas $iliales

de nuestra compa3ía en otros países., el de Publicidad -responsable de los soportes

publicitarios %ue o$recemos sobre todo en cabinas y del lucrativo ne'ocio de las paginas

amarillas, el de 7ransmisi!n de 6atos y mi propia divisi!n de Multimedia" 4ada uno

diri'imos nuestra unidad de $orma independiente, aun%ue debemos respetar ciertos

ob)etivos anuales y trimestrales establecidos para cada una"

P" Entrando en su área particular, 4uál es la apuesta de >eudalia 7elecom en servicio

multimedia<

R" Noy por +oy son tres los servicios %ue estamos poniendo a punto y %ue aun no +as sido

lanzados en su $ase comercial? en concreto la televisi!n por cable, la venta de todo tipo de

productos a trav&s de las telecomunicaciones creando así el primer 'ran centro comercial

virtual y la puesta en marc+a de un dispositivo portátil, del tama3o de una calculadora, %ue



sirva para la comunicaci!n personal, para la trans$ormaci!n de datos y como vía de acceso

a toda la in$ormaci!n ;til necesaria en la vida urbana, desde pro'ramaci!n de los cines

+asta men;s y precios de los restaurantes ese día, llamado 7elema'ic"

P" Es di$ícil la tarea de direcci!n en un sector como &ste<

R" E$ectivamente para mis directivos y para mi el traba)o no es $ácil" Por un lado, todas laspersonas %ue traba)an en esta divisi!n tienen un alto nivel de $ormaci!n y esto obli'a a los

directivos a ser epertos en una materia y conocer per$ectamente las áreas tecnol!'icas

vecinas" #a supervisi!n en ellas es muy distendida y eiste bastante libertad para realizar el

traba)o %ue se compone de tareas administrativas, t&cnicas, de direcci!n y plani$icaci!n o

de relaciones con el eterior" (on cavidades nuevas y el contenido del traba)o es di$ícil de

prever" Por otro lado, la coordinaci!n de unas actividades todavía en $ase eperimental y de

desarrollo +izo %ue optásemos por una doble supervisi!n para los miembros deldepartamento %ue son t&cnicos en materias tan dispares como el dise3o, las

telecomunicaciones, la in$ormática, el marJetin' o la direcci!n cinemato'rá$ica* de una

parte, los 'erentes de cada servicio? es decir 'erente de 7 4able, de 7elema'ic y de

irtual (+op? y de otra, los 'erentes de cada traba)o a realizar" Por tanto, tambi&n

dependen de mi el 'erente de 8nvesti'aci!n y 7ecnolo'ía, %ue esta poniendo a punto los

tres servicios, el de 4ontenidos, encar'ado de preparar las pro'ramaciones y las bases de

datos %ue se van a o$recer y el de (ervicios, encar'ados de la preparaci!n de pr!imo

lanzamiento comercial de estos" #os seis directivos están en permanente contacto entre

ellos y conmi'o, aun%ue sea de manera in$ormal"

P" Para $inalizar, :u& perspectivas eisten en este sector naciente<

R" En principio es un subsector complicado dentro de las comunicaciones* la conver'encia

tecnol!'ica todavía no +a terminado, no sabemos bien %u& va salir nuevo ma3ana, %ue

estándar se va a imponer o %uienes van a participar en el ne'ocio" #a misma tecnolo'ía

está en un constante proceso de trans$ormaci!n y es di$ícil acomodarse a lo %ue loslaboratorios de todo el mundo están produciendo" Probablemente todos los es$uerzos sean

in;tiles +asta %ue no se $i)e y desarrolle una $orma +omo'&nea de transmisi!n di'ital en

banda anc+a, incluso para comunicaciones remotas" Por a+ora tenemos %ue se'uir

traba)ando y eperimentando con di$erentes modos de prestar unos mismos servicios"”



C+',-%.',

a. 6ibu)a el or'ani'rama de >eudalia 7elecom antes de su reestructuraci!n"

b. 8ndi%ue %u& unidades realizaban actividades de línea y cuales de sta$$ en ese

momento"

c. 6ibu)e el or'ani'rama actual de >eudalia 7elecom"

d. :u& bases de a'rupaci!n se están utilizando actualmente para las distintas

unidades<

e. Analice la descentralizaci!n en ambas estructuras"

$. Analice las características de los puestos directivos de la divisi!n de Multimedia"

'. :u& dispositivos de enlace se utilizaban en esa divisi!n de Multimedia<

+. Por %u& es adecuado el cambio de una estructura $uncional a una de mercados en

>eudalia 7elecom"

i. Analice el entorno de la divisi!n Multimedia y, se';n esto, epli%ue si se utilizan las

estructuras or'anizativas adecuadas"

#2">" G$+?% /' E9?$',1, P1'%

Pac+eco, ("A", es una empresa %ue opera en el ámbito re'ional andaluz en el ne'ocio de la

construcci!n, $undamentalmente en la e)ecuci!n de obras publicas y producci!n K venta de

as$altos" El cambio %ue la propiedad de la compa3ía se propone para sus ne'ocios es el%ue se describe a continuaci!n, para lo cual etractaremos las líneas maestras de su Plan

estrat&'ico" (u ob)etivo primordial es crear un 'rupo con$i'urado con varias empresas con

distintos posicionamientos buscando eplotar oportunamente +asta a+ora no atendidas,

aprovec+ando siner'ias de 'rupo derivadas de una estrate'ia com;n, economías de escala

y amorti'uamiento de las oscilaciones del mercado"

L1 ,-+1-6. 1+10

#a empresa va a su$rir un cambio radical en su estructura y modos de $uncionamiento"

Nasta a+ora, el es%uema or'anizativo era en apariencia simple* una unidad de

Administraci!n -diri'ida por 6" #uís Pac+eco. en la %ue se en'loban un 'ran n;mero de

$unciones de apoyo, y una unidad de Producci!n -diri'ida por 6" 2oa%uín Pac+eco. %ue



en'loba todos los aspectos t&cnicoproductivos" Ambos macrodepartamentos dependen

directamente de la tutela de 6" 2avier Pac+eco -6irector Deneral."

F+.-%.', /'0 /'?1$19'.% /' 1/9-.-,$1-6.

Contabilidad- /n )e$e de contabilidad -5 personas a su mando. está al car'o de los

aspectos $iscales, de auditoria, in$ormáticos y propiamente contables, incluido el desarrolloy mantenimiento del sistema de costes" Para dise3ar este sistema, se creo el 4omit& de

4ostes, $ormado por el 2e$e de 4ontabilidad, su subordinado encar'ado de la in$ormática, el

6irector de 7alleres, el 6irector de Mezclas As$álticas y el 6irector de Bbra 4ivil -estos tres

;ltimos car'os pertenecen al 6pto" de Producci!n." Este 'rupo reportaba directamente en

sus conclusiones durante el tiempo %ue llev! el dise3o del sistema a 6" #uís Pac+eco,

6irector del 6pto" de Administraci!n, %uien decidía en ultima instancia sobre las acciones a

se'uir"

Además, el 2e$e de 4ontabilidad tiene a su car'o a los administrativos destacados en cada

Bbra 4ivil, así como a a%uellos destacados en 7alleres y en Mezclas As$álticas"

Finan*as- /n 2e$e de >inanzas -con personas a su car'o. reporta directamente a 6" #uís

Pac+eco sobre los asuntos bancarios, cobros, pa'os, provisiones este 2e$e de >inanzas

asume tambi&n la 'esti!n de ventas -$acturaci!n y cobros a clientes. y de todas las

compras del 6pto" de Administraci!n -es decir, todas a%uellas %ue no son del ámbito

t&cnicoproductivo." 4on vocaci!n de permanencia se re;ne %uincenalmente para tratar los

aspectos $inancieros un 'rupo $ormado por las si'uientes personas* 6" #uís Pac+eco,

-6pto" de Administraci!n., el 2e$e de 4ontabilidad, el 2e$e de >inanzas, el 6irector de

Producci!n, un consultor eterno y el 4onse)ero K6ele'ado" Esta ;ltima persona pertenece

a la plantilla aun, a pesar de su elevada edad, y se considera interesante su pertenencia al

'rupo por su conocimiento de la +istoria de la compa3ía y por su capacidad de interpretar

los len'ua)es de los diversos ámbitos de la empresa, sin %ue sus opiniones sean

vinculantes"

Personal- un Draduado (ocial -con dos ayudantes a su car'o. realiza todas las tareas

relativas a $ormalizaci!n de contratos, se'uros sociales, retenciones de 8P> y n!minas"



Secretaria .eneral- /n empleado veterano se encar'a de toda la documentaci!n o$icial

-avales, poderes, escrituras. y la relativa a la licitaci!n de obras publicas, además de otras

'estiones administrativas de las o$icinas -relativas a servicio de limpieza, reparaciones,

etc"."

F+.-%.', /'0 /'?1$19'.% /' ?$%/+-6.

6" 2oa%uín Pac+eco tiene a su car'o a 6" A'ustín Bpere -6irector de Bbra 4ivil* carretera,

puentes, +idráulicas, etc", para MBP7 o 2unta de Andalucía., a 6" 4arlos =itume -6irector

de Mezclas As$álticas* venta y etendido de as$alto para cual%uier cliente, ya sean

particulares, otras empresas de obras p;blicas o la propia subunidad de Bbra 4ivil. y a 6"

8smael Polo -6irector de 7álleres, par%ue de Ma%uinara y Mantenimiento." #a

independencia $uncional de estas tres subunidades no esta establecida, a pesar de tener

nominalmente )e$es distintos* comparten recursos, espacios $ísicos y ma%uinaria" Coeisten cánones ni precios de trans$erencia interna para los servicios %ue las tres áreas se

prestan entre si, lo cual supone problemas para el correcto $uncionamiento del sistema de

costes y la valoraci!n del rendimiento de los centros de costes yOo bene$icios" Esta $alta de

independencia era considerada una venta)a por causa de la $leibilidad necesaria en

tiempos en los %ue la dimensi!n de la empresa no aconse)aba establecer unidades

di$erenciadas, %ue además suponían una inversi!n anta3o no asumible" En la actualidad, el

notable crecimiento y comple)idad de la empresa y su entorno +an intensi$icado los

problemas de coordinaci!n y asi'naci!n de recursos, %ue se +an convertido en una

constante $uente de con$licto, la'unas en la asunci!n de responsabilidades, ine$iciencia e

insatis$acci!n por parte del personal directivo" Estos problemas, así como la di$erenciaci!n

y dimensionamiento de las dos subunidades productivas +asta a+ora eistentes -Bbra 4ivil

y Mezclas As$álticas., el 'rado de capitalizaci!n de la empresa, y el posible

aprovec+amiento de economías de escala en parcelas diversas de actividad vinculadas o

no a la construcci!n +acen necesario un replanteamiento de la estructura de la compa3ía,

proyecto %ue a continuaci!n se describe"

L1 ,-+1-6. ?$%&'1/1

#a estructura deseada por el 4onse)o de Administraci!n de la compa3ía se corresponde

con el establecimiento de un verdadero Drupo de Empresas Pac+eco, compuesto por una

serie de /nidades Estrat&'icas de Ce'ocio -/EC. y una serie de áreas centralizadas %ue



sirven a todas las /EC, todo ello ba)o la responsabilidad y mando de la 6irecci!n Deneral,

!r'ano responsable de llevar a cabo la plani$icaci!n estrat&'ica del nuevo 'rupo" #a

6irecci!n Deneral será un !r'ano cole'iado" (e +a contratado a 6" Manuel (antamaría,

in'eniero de caminos y economía, %ue sustituye a 6" 2avier Pac+eco en el car'o de

6irector Deneral, %ue será apoyado directamente por tres (ubdirectores Denerales %ue

tendrán responsabilidades sobre las tres zonas en %ue el Drupo piensa desarrollar sus

actividades en la 4omunidad Aut!noma andaluza" (on en todo caso la estructura directa de

apoyo del 6irector Deneral, no si'ni$icando su responsabilidad zonal el establecimiento de

estructura aut!noma ba)o el mando de los subdirectores" Más en detalles, el proyecto de

trans$ormaci!n y diversi$icaci!n consta de los si'uientes elementos"

rea de dministracin

El Drupo de Empresas Pac+eco será administrado de $orma centralizada por una solaunidad, con lo %ue se busca obtener economías de escala, bene$icios $iscales y contables,

y re$orzar la posici!n ne'ociadora" Este departamento será diri'ido por 6" Maria #uisa

=eltrán, economista, auditora y eperta $iscal, %ue sustituye en el car'o a 6" #uis Pac+eco"

6e ella dependerán cuatro subunidades* el departamento 4ontable>iscal, el departamento

>inanciero, la (ecretaria Deneral y el departamento de Personal y ecursos Numanos"

4omo se ve, esta área no su$re $ormalmente muc+os cambios, aun%ue tiene ante sí el reto

de desarrollar la nueva política presupuestaria y de consolidaci!n"

rea de 'alidad Sistemas de Inormacin

Esta área está $ormada por 6" osario Palacio -in'eniero industrial. y 6" 2uan (ebastián

-in$ormático y economista." (u misi!n es apoyar a la 6irecci!n Deneral en la con$ecci!n del

“Manual de 4alidad” y en el desarrollo del sistema de calidad, así como el del sistema de

in$ormaci!n" Así, deberán asesorar en cada una del resto de las unidades del Drupo sobre

los principios y re%uisitos relacionados con la 'esti!n y el control de calidad" Co se

considera necesario %ue esta unidad ten'a más personal, dado %ue el ob)etivo es inculcaren toda la or'anizaci!n una cultura para la calidad"

rea ;3ra 'i2il

Esta unidad se independiza $uncionalmente de Mezclas As$álticas" (us ob)etivos son*

crecimiento de la contrataci!n de obras publicas y diversi$icaci!n de actividades, superando



la mera realizaci!n de carreteras y puentes, entrando en otros se'mentos* urbanizaciones,

obras marítimas, etc" #a tendencia es a subcontratar a terceras empresas la realizaci!n de

las distintas unidades de cada 'ran obra p;blica, de manera %ue su estructura %ueda a un

nivel casi virtual* el Derente de la /EC -6" A'ustín Bpere, in'eniero de caminos. y un

mínimo personal de apoyo comercial" A pesas de ello, cuenta con el 0 por 100 de la

$acturaci!n total del Drupo, lo cual supone lideraz'o re'ional en cuanto a cuota de

mercado" Co obstante el crecimiento de la contrataci!n de obras publicas en Espa3a se

espera sea mínimo, dada la necesidad de reducci!n del d&$icit p;blico, aun%ue en cual%uier

caso las necesidades de in$raestructura re'ional si'uen siendo importantes"

rea <e.clas s7lticas

Esta es la unidad estrella del Drupo" (e le puede considerara líder indiscutible en Andalucía

en la venta y etendido de a'lomerado as$áltico" El crecimiento del sector es alto -porencima del 10 por 100." En principal competidor suspendi! pa'os recientemente, y los otros

dos competidores directo tambi&n a$rontan serios problemas $inancieros y están reduciendo

su capacidad de plantas as$álticas instaladas, por lo %ue esta /EC se encuentra ante el

reto de asumir de manera aplastante su lideraz'o" Esta unidad -%ue supone mas del I0 por

100 de la $acturaci!n del 'rupo. cuenta la venta)a de disponer de solera e ima'en de

marca, un personal muy conocedor de su o$icio y comprometido con la or'anizaci!n, una

localizaci!n estrat&'ica de las instalaciones optima y una ma%uinaria punta" Acostumbrada

a $uncionar de manera $leible y poco burocratizada, esto c+oca con las necesidades de

control presupuestario derivadas del 'ran crecimiento reciente y de la $ormaci!n del Drupo

de Empresas" El mercado andaluz tiene como se +a dic+o potencial de crecimiento, por lo

%ue 'randes 'rupos $ranceses e italianos están considerando entrar en este ne'ocio

posicionándose mediante la ad%uisici!n de empresas de mediana dimensi!n con

di$icultades" En cuanto a la estructura de la %ue se va a dotar a Mezclas As$álticas, al $rente

se'uirá 6" 4arlos =itume, %ue tendrá ba)o su car'o tres unidades y sus )e$es*

- /n 2e$e de Par%ue de Ma%uinaria, del %ue dependen el encar'ado del taller %ue

supervisa directamente la labor de los mecánicos"

- /n 2e$e de Producci!n %ue coordina directamente la producci!n y actividades de los

seis )e$es de plantas as$álticas distribuidas por la re'i!n" 4ada 2e$e de Planta tiene a



su car'o no s!lo la producci!n, tambi&n diri'e a un Encar'ado de un E%uipo de

Etendido de as$alto -cuyo n;mero medio de obreros es I."

- /n 2e$e de Ensayo de 4alidad %ue coordina la labor de los 2e$es de #aboratorio de

(evilla, 4!rdoba y Mála'a"

rea Inmo3iliaria

A pesar de ser un mercado en recesi!n, y de ser un ne'ocio en el %ue Pac+eco +a entrado

ocasionalmente, el +ec+o de contar con varios terrenos y solares de interesante ubicaci!n,

además de contar con la clasi$icaci!n su$iciente y de tener una red comercial de apoyo %ue

no obli'a a 'randes inversiones en personal, +ace %ue el Drupo se plantee entrar en el

ne'ocio de la edi$icaci!n e inmobiliario" Por el momento, s!lo se +a contratado a un

Derente -6" 2acobo del (olar."

rea Ingenier=a <edio m3iente

arios t&cnicos anteriormente asi'nados a la anti'ua unidad de Bbra 4ivil desarrollarán

esta /EC, %ue intentará posicionarse en los ne'ocios de depuraci!n y proyectos de

impacto medioambiental, donde se cuenta ya con una participaci!n minoritaria, aun%ue la

contrataci!n p;blica en este sector esta en $uerte epansi!n, por encima del G0 por 100

anual"

C+',-%.',

a. 4on respecto a Pac+eco ("A", descrita en el apartado situaci!n actual*

- epresentar la estructura or'anizativa, comentando las bases de a'rupaci!n de las

unidades y subunidades"

- 8denti$icar razonablemente las actividades de línea y sta$$"

- 8denti$icar y comentar los dispositivos de enlace lateral %ue observ& en la estructura"

b. 4on respecto al Drupo de Empresas Pac+eco, descrito en el apartado de la situaci!n

proyectada*

- epresentar la estructura or'anizativa, comentando las bases de a'rupaci!n de las

unidades"

- 8denti$icar razonablemente las unidades sta$$"

#2"" COTTO



Diovanni =uonamico es el actual Presidente de la +asta +ace poco monopolística

“4ompa3ía Bperadora de 7ele$onía y 7elecomunicaciones Bccidentales” -4B77B. de la

epublica de los Emiratos Mediterráneos, %ue +oy encuentra di$icultades para competir en

un mercado 'lobalizado de creciente concentraci!n empresarial y nivel de competitividad,

máime con la reciente entrada en la escena competitiva del nuevo operador nacional

CE78E`" #a cada vez mayor de$iciencia y diversi$icaci!n de los mercados en %ue opera la

empresa va implicando variaciones en la or'anizaci!n y $ormas de operar de 4B77B"

6esde +ace a3os, =uonamico creía %ue la diversidad %ue a$rontaba su or'anizaci!n venía

dada por la necesidad de atender de manera di$erente a cada uno de los emiratos %ue

inte'raban la naci!n, ya %ue todos poseían su propio idioma y sus +abitantes pertenecían a

etnias distintas" A+ora, en cambio, las cosas son al'o distintas" Aun%ue la diversidad

cultural e idiomática de los emiratos persiste, 4B77B tiene estos momento la posibilidad de

operar en otros países" (in embar'o, para +acerlo adecuadamente, debe o$recer toda la'ama de servicios de tele$onía y telecomunicaciones propia de los tiempos modernos? debe

estar muy pendiente de las peculiaridades de cada tipo de clientes y además, debe cuidar

de un modo muy especial las cuestiones de “producto enri%uecido” %ue tanta in$luencia

poseen para los clientes en los es%uemas competitivos actuales" A la vista de la nueva

situaci!n, =uonamico +a cambiado radicalmente su anterior estructura or'anizativa

territorial, eliminando un primer escal!n )erár%uico donde se ubicaban los di$erentes

“6irectores >ederales” -máimos responsables de la actividad de la compa3ía en cada

emirato de la republica., para establecer a ese mismo nivel cuatro áreas de ne'ocio

encabezadas cada una de ellas por un 6irector Deneral* de Dran P;blico, de Empresas, de

8nternacional y de M!viles" 4oncretamente, el 6irector Deneral de empresas supervisa la

labor de cuatro (ubdirectores* de 4oordinaci!n y 4ontrol, de MarJetin', de P@ME y de

Drandes Empresas" #a creaci!n de estas dos ;ltimas subdirecciones supone reconocer

%ue, en lo %ue a empresas se re$iere, 4B77B tiene dos tipos de clientes bien di$erenciados?

sin embar'o, 4oordinaci!n y 4ontrol y MarJetin' son actividades %ue, estructuralmente, la

6irecci!n Deneral cree conveniente mantener des'a)adas para %ue prestensimultáneamente sus servicios a las otras dos divisiones"

(e';n el presidente, el nuevo or'ani'rama “supone el paso a una estructura basada en

nuevas unidades de ne'ocio %ue irá acompa3ada de una reducci!n en el numero de

niveles )erár%uicos, de $orma %ue la 'esti!n pueda ser mas e$icaz”" 7ambi&n a$irma %ue “ya



no +abrá un interlocutor ;nico de 4B77B en cara emirato para le ne'ociaci!n con las

administraciones locales o los sindicatos, sin una 'esti!n centralizada en la capital de la

epublica”, donde reside la sede central" Aun%ue las nuevas unidades de ne'ocio son

bastante aut!nomas en su $uncionamiento, los 6irectores Denerales no asumen todas las

$unciones empresariales necesarias para %ue puedan ser consideradas independientes

unas de otras y totalmente auto contenidas, aun%ue si en bastante medida -en cual%uier

caso están orientadas a servir a un tipo de cliente, producir un determinado producto o

servicio, o cubrir un mercado concreto." Por e)emplo, no realizan una completa 'esti!n

presupuestaria, ni son responsables directos de las relaciones institucionales, la

contabilidad o los sistemas de in$ormaci!n interna" Estas actividades, entre otras, se llevan

a cavo en la sede central" En concreto, +ay cinco departamentos cuyos responsables están

al mismo nivel )erár%uico %ue los de las unidades de ne'ocio -o sea, inmediatamente ba)o

=uonamico.* Plani$icaci!n y 4ontrol Presupuestario, elaciones 8nstitucionales, (ecretaríaDeneral, 8n$raestructura y ecursos" En concreto, el 6irector de ecursos tiene a su car'o

una serie de $unciones cada una con su respectivo responsable )erár%uico* 8ntervenci!n y

4ontabilidad, 4ompras, Desti!n del 8nmovilizado, (istemas de 8n$ormaci!n 8nterna y

ecursos Numanos"

El responsable de ecursos Numanos, Pierlui'i Motivante, tiene en su a'enda un asunto

ur'ente y de alto peso especi$ico" (e trata de urdir un sistema de captaci!n de datos para

poder disponer en su departamento de toda la in$ormaci!n relativa a las necesidades de$ormaci!n del personal de 4B77B, %ue cuenta con GI"000 empleados" Para ello, tiene

decidido pedir 1 nuevos empleados ba)o su mando, de $orma %ue en cada una de las

nuevas direcciones inmediatamente ba)o el Presidente =uonamico se destinarán dos de

ellos, %ue analizarán dic+as necesidades de $ormaci!n e in$ormaci!n posteriormente a

Motivante, en sucesivas reuniones, +asta %ue el in$orme de la situaci!n y el

correspondiente plan de acci!n est&n per$ectamente con$eccionados"

C+',-%.',

a. epresentar un or'ani'rama lo mas completo posible de la nueva situaci!n, a partir

de la in$ormaci!n"

b. Analice el cambio estructural operado en el primer escal!n directivo desde la

perspectiva del parámetro de dise3o denominado “=ases de a'rupaci!n”"



c. A partir de la consideraci!n del entorno como $actor de contin'encia, analice la

idoneidad o no de las estructuras anti'ua y moderna de 4B77B en lo %ue se re$iere

al primer nivel de or'ani'rama"

d. :u& dispositivoOs de enlace lateral observa al analizar el departamento de ecursos

Numanos %ue diri'e Pierlui'i Motivante<

#2"" L1 '$1<1 @19-0-1 G1',

7odas las $amilias tienen sus rarezas, pero los Dates siempren $ueron “punto y aparte”" El

matrimonio solo +abia tenido dos +i)os K (o$t y Nard Dates K a los %ue desde su más tierna

in$ancia +abían introducido en el comple)o mundo de la in$ormática" #os diálo'os de la

$amilia Dates siempre resultando al'o crípticos para cual%uier visitante" A modo de e)emplo,

si sonaba el tele$ono, papá Dates indicaba* “por $avor, %ue al'uien atienda el m!dem”? si

al'uno de los +i)os olvidaba al'una cosa en el cole'io, mamá Dates terminaba su

reprimenda a$irmando* “tienes %ue ec+ar un poco más de disco duro”" En de$initiva, los

miembros de la $amilia Dates no +ubieran testimoniado la menor sorpresa si al'uien les

+ubiera comentado %ue su casa estaba llena d “ratones”" Para provocar autentica alarma el

mensa)e debía incluir el termino “roedor”"

#os pe%ue3os Dates crecieron en este peculiar ambiente" Co debe etra3arnos, por tanto,

%ue al paso de los a3os cada uno de ellos decidiera montar una empresa de desarrollo y

comercializaci!n de so$tare" 4on una $ormaci!n como la %ue +abía tenido, result! casi

inevitable %ue, pronto, ambas empresas se convirtieran en dos 'i'antes dentro del mundo

de la in$ormática"

#os +ermanos Dates, sin embar'o, no eran coincidentes en lo relativo al dise3o estructural

de sus respectivas or'anizaciones" Aun%ue ambas se dedicaban a lo mismo -el desarrollo

de so$tare especi$ico por encar'a del cliente y la comercializaci!n de pro'ramas tipo., una

simple mirada a los dos or'ani'ramas demostraba a las claras %ue sus conceptos sobre lo

%ue debe ser una or'anizaci!n resultaban diametralmente opuestos" Para %ue se vean a;n

mas claro, a continuaci!n daremos al'unos detalles de ambas compa3ías"

S%@ G1', S"A"



El (r" (o$t era la persona %ue entraba en contacto con los potenciales clientes para inda'ar

en sus problemas in$ormáticos y plantear la posibilidad de %ue su empresa los resolviera" (i

tras un primer contacto, (o$t detectaba %ue el problema del cliente podía ser resuelto con

al'uno de los pro'ramas estándar %ue la empresa ya tenía en catalo'!, el si'uiente paso

consistía en concertar una cita para realizarle una demostraci!n de las potencialidades del

pro'rama" Esta “demo” K como el solía llamarla K la realizaba el 6irector 4omercial de (o$t

Dates, ("A" en el domicilio del cliente y, si la operaci!n lle'aba $inalmente a materializarse,

los inte'rantes del departamento comercial se encar'aban de $acturar y cobrar el precio

estimulado, de instalar el nuevo pro'rama y de adiestrar a los usuarios del mismo"

En estos casos el proceso resultaba bien sencillo? pero si, por el contrario, los problemas

del cliente no podían ser resueltos con los pro'ramas ya elaborados por (o$t Dates, ("A",

se ponía en marc+a un dispositivo or'anizacional bastante más comple)o" En primer lu'ar,

el (r" (o$t pasaba presupuesto al cliente del coste total del dise3o, pro'ramaci!n,

instalaci!n y adiestramiento de la nueva soluci!n in$ormática" (i este era $inalmente

aceptado por el cliente, el 6irector de 8nvesti'aci!n Empresarial, al $rente de un e%uipo de

personan pertenecientes a su departamento, se personaba durante varios días en las

o$icinas del cliente para recabar sobre el terreno toda la in$ormaci!n posible sobre las

$ormas en %ue se venían e)ecutando actualmente los procesos implicados en la soluci!n del

problema, las in$ormaciones %ue se procesaban y los resultados %ue de ella se obtenían o

se deseaban obtener en el $uturo"

7erminaba esta $ace, el 6irector de 8nvesti'aci!n elaboraba un completo in$orme %ue era

pasado al 6irector de Analisis >uncional" Este estudiaba minuciosamente la in$ormaci!n

%ue se le presentaba y marcaba las lineas por las %ue se deberían 'uiar el dise3o $uncional

de la nueva aplicaci!n, %ue era materialmente realizado por el personal a su car'o"

El proceso continuaba en el departamento de Pro'ramaci!n" A%uí K tomando como base elanálisis $uncional previamente realizado K su director supervisaba personalmente la

con$ecci!n y compilaci!n de los pro'ramas" (in embar'o, y antes de materializar la entre'a

al cliente, los pro'ramas ya terminados se ponían en manos del departamento de 7esteo y

4ontrol de 4alidad %ue, a la vista del dossier completo del traba)o realizando, sometía el

so$tare a duras pruebas para ase'urar %ue su $iabilidad y adecuaci!n a la problemática



del cliente era total y absoluta" (i por cual%uier raz!n se detectaba al'una anomalía, el

pro'rama era nuevamente enviado al departamento de Pro'ramaci!n para %ue a%uella

$uera inmediatamente subsanada" (olo cuando el pro'rama estaba completamente

contrastado entraban en )ue'o los departamentos de 4ontrol de Desti!n y 4omercial" Este

;ltimo, tras $amiliarizarse con el $uncionamiento del nuevo pro'rama, lo instalaba en los

e%uipos del cliente y adiestraba en su $uncionamiento a los usuarios $inales de la aplicaci!n"

4ada vez %ue un departamento intervenía en el $lu)o operativo de la or'anizaci!n, su

6irector debía rellenar y $irmar unos partes diarios en los %ue se rese3aban las +oras

empleadas por el personal a su car'o en la realizaci!n de cada traba)o" Estos partes se

iban incorporando al epediente abierto para el producto %ue se estaba elaborando y, por

;ltimo, toda la in$ormaci!n era pasada al departamento de 4ontrol de Desti!n para %ue

realizara un e+austivo análisis del coste e$ectivo del servicio prestado y &ste pudiera ser

comparado con el precio de venta acordado con el cliente" El in$orme %ue redactaba el

departamento de 4ontrol de Desti!n se enviaba al 6irector Deneral %ue lo estudiaba

detalladamente para a$irmar lo más posible en los pr!imos presupuestos %ue +ubiera de

realizar a $uturos clientes"

(o$t Dates tenía en su cabeza las ideas bastante claras" #os resultados de los traba)os

especí$icos encar'ados por los clientes solían ser siempre ne'ativos* su coste de

elaboraci!n e implantaci!n superaba $recuentemente el precio cobrado al cliente" A pesar

de ello, (o$t entendía %ue la rentabilidad de estos productos %ue se elaboran sobre pedido

debía ser analizada en la perspectiva del lar'o plazo" Aun%ue en un primer momento

'eneraran p&rdidas, una vez terminados se incorporaban al catálo'o 'eneral de productos

estándar de la empresa y la se'unda y sucesivas ventas del mismo K ya como pa%uete

in$ormativo cerrado , 'eneraban pin'ues ben&$icos %ue compensaban las perdidas

iniciales"

A pesar de todo, (o$t no +acía participe de este +ec+o a los miembros de su or'anizaci!n"

Por el contrario, cada vez %ue recibía un in$orme del departamento de 4ontrol de Desti!n

convocaba por ur'encias a todos sus directores a una reuni!n en la %ue K con una

teatralidad di'na de un 'ran actor K les epresaba su indi'naci!n por el resultado obtenido,

les pedía eplicaciones sobre las causas y les incitaba a ser en el $uturo mas e$icientes en

el desempe3o de sus $unciones" #a con$ecci!n material de los presupuestos, las labores



comerciales y la permanente vi'ilancia del traba)o de todos los departamentos, +acían de

(o$t un +ombre muy ocupado"

H1$/ G1', S"A"

Nard era otro tipo de personas" El pensaba %ue traba)ar para uno mismo debía tener sus

compensaciones" Co entendía %ue su +ermano se implicara tanto en su ne'ocio, y %ue,como consecuencia de ello, resultara di$ícil encontrar un +ueco en su a'enda K por

supuesto, electr!nica K +asta para poder comer )untos -por cierto, %ue desde anti'uo a este

tipo de encuentros $amiliares se le denominaba en casa de los Dates “comer en red”."

Nard creía %ue todos los productos “elaborados por encar'o de los clientes” no debían

tener el mismo tratamiento" #as 'randes empresas disponían, por re'la 'eneral, de me)ores

e%uipos y de una mayor eperiencia en el mundo de la in$ormática" aloraban muc+o más

la calidad %ue el coste del producto $inal" El trato con ellas debía ser por tanto muc+o mas

cuidadoso %ue con las P@ME(" En estas ;ltimas, cual%uier aporte a la soluci!n de un

problema de 'esti!n por mínimo %ue $uera, era percibido como un 'ran avance" (in

embar'o, las disponibilidades $inancieras de estas empresas eran muc+o mas reducidas y

+abía %ue a%uilatar los costes al c&ntimo para poder mantenerse en ese mercado"

#os or'anismos p;blicos, por su parte, estaban sometidos a procedimientos burocráticosmuy bien de$inidos" El trato con ellos y sobre todo, la $orma en %ue se +icieran los

desarrollos de so$tare estaban $uertemente marcados por la necesidad de se'uir unas

pautas $ormales muy estrictas, lo %ue obli'aba a disponer de una s!lida $ormaci!n

administrativa como complemento a los conocimientos in$ormáticos* los pro'ramas eran

buenos o malos en $unci!n no solo de su presentaci!n, calidad de dise3o, a'ilidad de uso,

etc", sino tambi&n en tanto en cuanto respetaran escrupulosamente las normas

administrativas de traba)o"

En opini!n de Nard estos y otros matrices )usti$icaban con creces %ue el dise3o estructural

de su empresa no $uera el mismo para todos los tipos de clientes"

4uando un nuevo empleado se incorporaba a la or'anizaci!n se le asi'naba al

departamento de P@ME(, %ue $uncionaba como una especie de escuela de $ormaci!n



interna donde los reci&n lle'ados per$eccionaban sus conocimientos in$ormáticos

participando en la elaboraci!n de soluciones in$ormáticas para empresas de reducido

tama3o %ue, por re'la 'eneral, no presentaran una ecesiva comple)idad"

El 6irector del departamento de P@ME( e)ercía la supervisi!n de un modo especialmente

intenso con sus subordinados" (!lo transcurrido unos a3os, y obtenida ya una cuali$icaci!n

de cierto nivel, los empleados eran promocionados +asta el departamento de Drandes

Empresas, donde realizarían a partir de entonces traba)os de una mayor enver'adura,

obteniendo a la vez un incremento retributivo y un mayor estatus pro$esional"

El departamento de Br'anismos P;blicos se nutría de personal contratado del eterior" Co

era $ácil, de todos modos, entrar a $ormar parte de este departamento" #os re%uisitos %ue

se ei'ían eran* tener eperiencia de traba)o en or'anismos p;blicos, acreditar la

posibilidad de establecer contactos de cierto nivel dentro de ellos y por supuesto, ser unbuen pro$esional de la in$ormática" Estos di$íciles procesos de selecci!n se encar'aban a

empresas eternas, reservándose siempre Nard la decisi!n $inal sobre la incorporaci!n o no

del candidato a la empresa"

(alvando las di$erencias ya apuntadas, los departamentos de Drandes Empresas, P@ME(

y Br'anismos P;blicos $uncionaban de un modo muy similar" 4ada uno de ellos tenía al

$rente un 6irector %ue se encar'aba de contactar personalmente con los distintos clientes

potenciales y de distribuir y supervisar el traba)o %ue +acían sus subordinados" Por cierto,%ue estos ;ltimos traba)aban en e%uipos -tal como se indica en el or'ani'rama. %ue se

contin;an para la e)ecuci!n material de un traba)o de ese departamento y %ue se des+acían

una vez %ue &ste +abía $inalizado" 4on ello se pretendía evitar los encasillamientos

pro$esionales estrictos, de manera %ue el reparto de las car'as de traba)o $uera más $ácil y

e%uitativo y %ue la or'anizaci!n no se viera nunca seriamente per)udicada por posibles

ausencias puntuales o de$initivas"

#os directores de los distintos departamentos eran cuidadosamente seleccionados porNard" 7odos ellos debían ser personas de su entera con$ianza y con un alto locus de control

interno" A cada uno de ellos se le asi'naba anualmente un ob)etivo de $acturaci!n y un

presupuesto maimo de 'astos" /na parte nada despreciable de su retribuci!n anual la

percibían como “participaci!n en bene$icios”, siempre y cuando pudieran demostrar %ue el



coste e$ectivo anual +abía sido in$erior al inicialmente presupuestado y %ue la $acturaci!n

total +abía alcanzado, como mínimo, las cotas previstas"

6el departamento llamado “4omercial” era el encar'ado de e$ectuar las ventas de los

productos de catálo'o de la empresa" El catálo'o se nutría de los pro'ramas %ue

anteriormente +abían comercializado cual%uiera de los otros tres departamentos como

productos a medida, pero a los %ue el propio departamento comercial introducía al'unos

reto%ues para %ue $ueran aut&nticamente estándar"

Al director de este departamento comercial se le asi'naba tambi&n anualmente un ob)etivo

de $acturaci!n, cobrando la consabida participaci!n en bene$icios solo a partir de la

superaci!n de dic+o ob)etivo"

4on esta con$i'uraci!n estructural, Nard se reservaba para las “relaciones p;blicas”, para la

elaboraci!n del presupuesto anual de com;n acuerdo con cada uno de los directores y para

el se'uimiento peri!dico del avance de sus departamentos +acia la consecuci!n de los

ob)etivos marcados al comienzo del a3o" (i al';n cliente contactaba con &l para %ue se le

+iciera cual%uier traba)o, automáticamente lo ponía en contacto con el 6irector de

departamento correspondiente y se desentendía del asunto"

Aun%ue con estructuras bien di$erenciadas, como acabamos de ver, los rendimientos de

ambas empresas corrían en paralelo y eran muy elevadas" Nard Dates, sin embar'o,

siempre comentaba %ue la calidad de vida de la %ue &l dis$rutaba era muy superior a la de

su +ermano, a lo %ue &ste respondía %ue, aun%ue eso pudiera ser cierto, pre$ería mantener

un control más estricto de su or'anizaci!n por%ue no creía demasiado en el +ombre"

Estaba convencido de %ue, más pronto %ue tarde, a su +ermano le acabaría dando

problemas la ecesiva autonomía, en su opini!n, %ue depositaba en los 6irectores de sus

departamentos de P@ME(, Drandes Empresas, Br'anismos P;blicos y 4omerciales"

C+',-%.',

a. En %u& parte de la or'anizaci!n encuadraría al 6irector del departamento de 4ontrol

de Desti!n de (ot$ Dates, ("A"<

SOFT GATES S"A"



HARD GATES S"A"

b) 4omo +abrá observado en el teto del caso, dentro de al'unos departamentos de Nard

Dates, ("A" se traba)a en base a 'rupos %ue se crean y se des+acen en $unci!n del traba)o

%ue en cada momento +aya %ue realizar" 4omente este +ec+o y relaci!nelo con la cuesti!nde los enlaces laterales"

c. 6esde el punto de vista de los mecanismos de coordinaci!n, 4!mo cali$icaría la decisi!n de

Nard Dates de controlar su ne'ocio sobre la base de un presupuesto anual de 'astos e

in'resos para cada departamento<

6r 6oft 7ates

/irector 7eneral

6irector de4ontrol de

'esti!n

Bperariosdel

departamento de controlde 'esti!n

6irector e'esti!n

comercial

6irector de8nvesti'aci!nempresarial

6irector deanálisis

>uncional

6irector dePro'ramaci!n

6irector de 7esteoy control de

4alidad

8perarios

del

departame

nto

Comercial

8perarios del

departamento

de

investigación

Empresarial

8perarios

del

departame

nto de

5nálisis

9uncional

Bperarios deldepartamento

dePro'ramaci!n

Bperarios deldepartamento

de 4alidad

6r 6oft 7ates

/irector 7eneral

/irector

7randes

empresas

/irector

/e

$:;E6

/irector

de

8rganismo

s $3blicos

/irector de

7estión

Comercial

8perarios del

departamento

de Comercialq

&

Eq

&*

Eq

&,

Eq

*&

Eq

**

Eq

*,

Eq

,&

Eq

,*

Eq

,,



d. 8denti$i%ue con la mayor precisi!n %ue le sea posible las interdependencias %ue se plantean

entre los distintos departamentos de (o$t Dates, ("A"

e. 4uál es en su opini!n el tipo de descentralizaci!n %ue impera en Nard Dates, ("A"<

$. :u& criterio o criterios de a'rupaci!n entiende %ue se +an utilizado para crear las unidades

or'anizativas de (o$t Dates, ("A"< @ en Nard Dates, ("A"<

'. Nabrá observado %ue entre las $unciones de cada 6irector de departamento de (o$t Dates,

("A" se incluye la de rellenar un parte diario con las +oras dedicadas por sus subordinados a

cada traba)o" con %u& elementos del dise3o estructural de la or'anizaci!n asociaría este

$en!meno<

EJERCICIOS CAPITULO #7

#7"#" U,'/ %9% 14'.' /'0 19-%

4ree usted tener las cualidades personales %ue se re%uieren para ser un buen a'ente del

cambio< :u& tipo de +abilidades cree %ue debería desarrollar para ser un buen a'ente de

cambio or'anizativo, en concreto, en la $ase de implantaci!n del mismo<

#7"2" R'-.4'.-'$1 /'0 ;-13'

7odos tenemos nuestras pe%ue3as manías y las trasladamos con nosotros allá donde

vamos" (e mani$iestan en $ormas tan diversas %ue sería imposible enumerarlas" /na de

estas mani$estaciones es, por e)emplo, el proceso %ue se'uimos para preparar nuestroe%uipa)e antes de emprender un via)e" Na'a un dia'rama lo más completo %ue pueda para

representar su modo +abitual de +acer la maleta y apli%ue lue'o sobre el proceso un

en$o%ue de rein'eniería" Na'a un nuevo dia'rama con el proceso resultante y analice las

di$erencias aparecidas con relaci!n al primero"

Estudio" (imule lue'o %ue se propone aplicar la rein'eniería de procesos" (imule una

rein'eniería de su proceso de estudio +abitual"

#7"7" C69% ,' %9?%$1$1 1.' +.1 ,-+1-6. /' $-,-,

eproducimos a continuaci!n el cuestionario publicado en el n;mero 1 -enero, 19. de la

revista E/celencia 01+&



“cual%uier acontecimiento inesperado K un accidente, descubrir %ue se padece una

en$ermedad incurable o la visita del presidente de la compa3ía K pueden desencadenar una

crisis" En ocasiones, se trata de una oportunidad dis$razada”"

Es importante %ue los directivos se pon'an a prueba y conozcan tanto su nivel de

inmunidad ante una posible crisis, como su capacidad para 'estionar situaciones di$íciles"

Para responder a este cuestionario debes tener en cuenta tus eperiencias pasadas y c!mo

crees %ue abordaría las $uturas"

C+',-%.',

Para cada pre'unta selecciona la respuesta %ue consideres mas adecuada"

1" Al declararse en bancarrota uno de tus clientes, t; y tu empresa vais a perder muc+o

dinero" Eli'e con sinceridad tu reacci!n más probable"a. 4ulparme a mí mismo durante varias semanas por%ue no tuve su$iciente

cuidado"

b. 6ar por perdida la deuda y considerarla como un ries'o normal del ne'ocio"

c. 6uplicar mi actividad para incrementar el ne'ocio y compensar las p&rdidas"

d. 4errar el ne'ocio y dedicarme a otra cosa"

G" descubres %ue uno de tus empleados +a abierto una empresa de la competencia y te

+a estado %uitando clientes" 4uál sería tu reacci!n más probable<

a. Nablo mal de &l a los nuevos clientes

b. #e >elicito

c. Me di'o a mí mismo “muy bien, a %ui&n le interesa contar con 'ente desleal”"

d. Me culpo por no +aber prestado más atenci!n a las muestras de insatis$acci!n

personal"

H" 7ras muc+os a3os de servir $ielmente a la empresa te despiden sin previo aviso" Es

di$ícil encontrar otro traba)o en el mismo campo y con el mismo sueldo" 4uál será

tu reacci!n más probable<

a. Abro un ne'ocio por mi cuenta" 4onsidero el despido como una oportunidad"

b. =usco traba)o en un campo distinto mientras eploro las posibilidades %ue se

me o$recen dentro del anti'uo"



c. Me culpo a mí mismo por no +aber traba)ado más" Me deprimo por no

+aberme preparado para esta eventualidad"

d. Me vuelvo contra la empresa diri'iendo mi ira contra ella"

" Nas 'astado por encima de tus posibilidades y tu empresa no puede a$rontar los

'astos" Además, las empresas de la competencia están decididas a %ue cierres"

4uál será tu reacci!n más probable<

a. 4onsi'o un nuevo cr&dito y empiezo otra vez

b. 4onsi'o un traba)o en otra empresa

c. Pon'o un pleito a mis competidores

d. Me siento derrotado" 6espu&s de todo, %uizá no ten'a madera de empresario

I" /no de tus socios +a cometido un error 'rave %ue +a da3ado seriamente a tu

empresa o divisi!n" (e les ei'en responsabilidades :u& actitud considerarías más

aceptable en &l<a. (entirse insultado

b. Estar ecesivamente a la de$ensiva

c. Aceptar la critica y pedir ayuda

d. 7omárselo a broma

>untuaciones e interpretaciones del cuestionario

4alcula tu puntuaci!n se';n los valores de esta tabla*

P$'4" # P$'4" 2 P$'4" 7 P$'4 = P$'4" >

A]G A]G A] A] A]1

=]H =] =]H =]H =]G

4] 4]H 4]G 4]G 4]

6]1 6]1 6]1 6]1 6]H

#a puntuaci!n mas alta, entre 1F y G0 puntos, indica %ue, como directivo eres capaz de

seleccionar la soluci!n más constructiva" Es esta una capacidad importante, un

prerre%uisito para un directivo de alto nivel"



/n punta)e entre 10 y 1I indica %ue necesitas a;n re$leionar sobre ti mismo" :u& área te

ponen nervioso< 7iendes a ser ven'ativo o a buscar un culpable en lu'ar de eaminar tu

propio comportamiento<

/na puntuaci!n ba)a, entre I y 9, indica, en 'eneral, una actitud derrotista"”

#7"=" T-'.'. 0%, ?$%&'%, /' 19-% $',+01/%, 01$%, & $?-/%,

El 0 por 100 de los proyectos para implantar sistemas de calidad total no producen

resultados tan'ibles" #os datos son peores en los proyectos de rein'eniería? 09 por 100 sin

e$ectos si'ni$icativos" El 50 por 100 de otro 'ran saco %ue podemos llamar proyectos

corporativos de cambio si'ue la misma pauta" El 5I por 100 de los es$uerzos de

trans$ormaci!n $racasan"

Estos datos -diario El País, 1OGO9. se incluyen en un in$orme realizado por Price

`ater+ouseMori sobre el nivel de $uncionamiento en el mundo de la 'esti!n del cambio"

En este estudio se publican los resultados de las entrevistas con responsables de I00

multinacionales y empresas del sector p;blico, planteando 50 pre'ustas relativas a las

si'uientes cuestiones* $actores de cambio, barreras y papel, comportamiento y +abilidades

de los líderes"

#os entrevistados desarrollaban su actividad, entre otros, en los sectores del retail,

$abricaci!n, ener'ía, servicios, transportes, banca y se'uros, distribuci!n mayorista y sector

p;blico"

#as principales razones para acometes pro'ramas de cambio son, se';n el estudio, los

cambios en las necesidades de los clientes, la reducci!n de costes y %ue los pro'ramas de

cambio son el soporte de nuestro productos o de modi$icaciones en el mercado"

#as barreras mas $recuentes para e$ectuar el cambio $ueron el con$licto en las prioridadesasi'nadas a los recursos, las $ronteras $uncionales, las +abilidades para el cambio, los

directivos, los plazos de las tecnolo'ías de in$ormaci!n, comunicaci!n insu$iciente,

oposici!n de los empleados y $ati'a"



#os mayores pro'ramas de cambio +an correspondido a Estados /nidos" El G0 por 100 de

ellos a$ectaron a 10"000 personas" #os cambios en el personal y los cambios culturales,

$ueron los aspectos de mayor incidencia en Dran =reta3a y EE"//", se'uidos por en$o%ues

+acia el cliente y reestructuraciones" En el resto de Europa, aun%ue tambi&n importantes,

los aspectos relacionados con la cultura y el personal desempe3aron un papel menos

$undamental"

El HF por 100 de los encuestados evalu! el lideraz'o como el $actor de &ito más

importante" (in embar'o, poco más del I0 por 100 de las empresas piensa %ue tiene los

líderes necesarios para responder al cambio"

El personal relacionado con ecursos Numanos lidera el F por 100 de los pro'ramas y los

directivos de marJetin' de alto nivel proporcional el en$o%ue a los temas relativos a clientes"

C+',-%.',

/tilizando los conceptos, datos e ideas contenidas en el capitulo, aplí%uelos a la noticia y

responsa a las si'uientes pre'untas*

a. 8denti$i%ue las $ormas de resistencia al cambio" :u& t&cnicas utilizaría para

vencerlas<

b. 8denti$i%ue a'entes del cambio de los pro'ramas citados en el caso

#7">" *S- .% ,' 19-1 .% ,' ?$%4$',1

-esumen de un estudio de Price `ater+ouse K 1995 K sobre maneras en los pro'ramas

corporativos de cambio".

La cuestin

Aun%ue los pro'ramas de cambio se +an convertido cada vez más en al'o indispensable,

las compa3ías todavía se en$rentan, día a día con problemas si'ni$icativos para su

desarrollo" #a situaci!n y la cultura tienen un e$ecto importante en las razones y barreras

para cambiar"

<etodolog=a



Más de I00 directivos calve de or'anizaciones en procesos de cambio, durante tres a3os,

contestaron a un cuestionario de GH pre'untas" #as compa3ías procedían de 1 países

di$erentes, de distintos continentes, y perteneciente a varios sectores, con el $in de dar a la

encuesta una perspectiva 'lobal"

'onclusiones

1" #a mayor parte de las compa3ías llevaban los pro'ramas de cambio internamente,

aun%ue el 5 por 100 recurri! a la consultoría eterna" El departamento de ecursos

Numanos, en un HI por 100 de los casos, proporcion! una 'ran parte de la labor de

cambio directivo" En un 1I por 100 de los casos, se asi'naron directivos especí$icos

para el cambio"

G" El cambio de las necesidades de los clientes es el mayor catalizador del cambio, citado

por un GI por 100 de las or'anizaciones, se'uido de la reducci!n de los costes -G por100. y por los mercados cambiantes -G1 por 100."

H" Nay una 'ran disparidad 'eo'rá$ica en el en$o%ue del cambio* por e)emplo, mientras

%ue or'anizaciones de Europa continental concretan sus pro'ramas de cambio en la

reducci!n de plantillas y en la 'lobalizaci!n, muc+as de Dran =reta3a se centran más

en la 'ente o en el cambio cultural"

" 4uestiones relativas al personal y problemas de direcci!n de proyectos están

con)untamente identi$icados como las barreras y problemas de direcci!n de proyectos

están con)untamente identi$icados como las barreras más 'randes del cambio" En

ambos casos, el H1 por 100 de las or'anizaciones los consideran como un obstáculo al

cambio en cual%uier nivel del proceso"

I" #as $ronteras $uncionales internas $ueron identi$icadas como “al menos una pe%ue3a

barrera” al cambio por un 5I por 100 de los encuestados, mientras %ue un 9 por 100 las

consideraban la mayor barrera para el cambio" Esto resalta el problema %ue se le

plantea a muc+as or'anizaciones cuando piensan en cruzar las $ronteras nacionales"

F" Principales barreras identi$icadas por orden decreciente de $recuencia en su menci!nen la encuesta* problema de personal -H1 por 100., problemas en las direcciones del

proyecto -H1 por 100., problemas de comunicaci!n -19 por 100., cuestiones de

inte'raci!n -1I por 100., otros - por 100."



C+',-%.',

a. 8denti$i%ue desencadenantes o $uerzas %ue impulsan el cambio" 8ncida especialmente

en los elementos del entorno 'eneral y del entorno especí$ico" alore el papel de la

cultura or'anizativa como motor o $reno del cambio"

b. :u& aspectos o áreas de cambio se observan en el caso<

#7"" E0 L-$% B01.% /' 0%, ,'$;--%, ?+0-%

En su n;mero de primavera del a3o G000 la revista M/>A4E -%ue se di$unde entre buena

parte de los $uncionarios p;blicos espa3oles. se deba cuenta de la aparici!n publica del

denominado “#ibro blanco para la me)ora de los servicios p;blicos”" 4oncientes de la

necesidad de dar un 'iro al servicio %ue las administraciones p;blicas o$recen a los

ciudadanos, el MAP, tras muc+as consultas y debates, +abía conse'uido sacar a la luz un

documento de consenso y de etensa aplicabilidad"

En su primera parte, ba)o el título “6esa$íos”, de)a constancia de la necesidad del cambio,

debido $undamentalmente a la nueva actitud del ciudadano $rente a #a Administraci!n" (e

puntualiza %ue el ciudadano de +oy es conciente de ser el %ue $inancia los servicios

p;blicos y %ue, por tanto, ei'e %ue los $ondos se utilicen de manera e$iciente y %ue se

o$rezcan dic+os servicios en las me)ores condiciones de calidad y a los menores costes"

8nmediatamente despu&s de de$inir los ob)etivos, el in$orme se detiene a per$ilar las

políticas y estrate'ias %ue se podrán en marc+a* ventanilla ;nica, interconei!n de

re'istros, incorporaci!n de 8nternet a la tramitaci!n administrativa, etc" /na de las líneas de

actuaci!n %ue mas espacio ocupa dentro del in$orme es la de implantar un sistema de

calidad total" Para ello se plantea la necesidad de evaluar los servicios, los procesos y sus

resultados a $in de conocer si el servicio prestado coincide con las demandas ciudadanas"

El proyecto es K $ormalmente al menos K muy ambicioso" (e estima %ue las evaluacionesde los servicios serán el punto de arran%ue para el dise3o e implantaci!n de planes

especí$icos de me)ora, el establecimiento de compromisos p;blicos de calidad, etc" (e

puntualiza %ue todo ello s!lo será posible si me)ora la re'ulaci!n, se simpli$ican los trámites

y se da voz y participaci!n tanto a los usuarios como a los empleados p;blicos %ue se

encar'an de las 'estiones"



En la tercera parte del Libro 2lanco se encuentran detalladas las actuaciones concretas

estructuradas en seis apartados" (e trata de una selecci!n de cambios pro'ramados para

%ue los !r'anos competentes, %ue tambi&n se especi$ican, los inicien en los pr!imos a3os"

A cada una de las estructuras se corresponde a su vez, una posterior evaluaci!n de los

resultados" Al'unas de estas iniciativas son*

- no se crearán nuevos or'anismos cuyas $unciones puedan e$ectuarse directamente

por la Administraci!n o los particulares"

- Evaluaciones de e$icacia y e$iciencia de los or'anismos p;blicos, analizándose sus

resultados, el cumplimiento de ob)etivos y la adecuaci!n a sus $ines, eliminándose,

en consecuencia, los %ue resulten innecesario"

- Ampliaci!n de los mecanismos de cooperaci!n interadministrativa -intercambio de lain$ormaci!n, etc". y promoci!n del desarrollo de proyectos con)untos con otras

administraciones"

- Etender a partir del G001 las 4artas de (ervicio a toda la Administraci!n Deneral

del Estado -ADE."

- (e reco'erá de $orma sistemática y peri!dica la opini!n de los usuarios directos del

servicio y se medirá su 'rado de satis$acci!n"

- (e implantaran pro'ramas de colaboraci!n entre el sector privado y la

Administraci!n para la trans$erencia y adaptaci!n de las me)ores prácticas de

'esti!n"

- 7odos los re'istros de las administraciones p;blicas serán, a partir de G00H, re'istros

distintos para todos los ciudadanos"

- Potenciaci!n de diversas acciones $ormativas de los empleados p;blicos"

- (impli$icaci!n de la normativa para la creaci!n de empresas y a'ilizaci!n de la

'esti!n para $acilitar la competencia de las P@ME("

El teto del artículo concluye remiendo al lector a la pá'ina `eb del MAP -"map"es.

para conocer mas detalles del Libro 2lanco&

C+',-%.',

http://www.map.es/

http://www.map.es/



a. Antes de contestar el resto de cuestiones, col!%uese en la posici!n de ciudadano %ue

usa los servicios prestados por el estado y +a'a una e+austiva relaci!n de las

de$iciencias %ue observa en su $uncionamiento"

b. 6esde el punto de vista, el cambio al %ue alude el artículo es plani$icado, adoptivo o

simplemente natural< 2usti$i%ue su a$irmaci!n"

c. 4uál o cuáles entiende usted %ue +an sido los desencadenantes del proceso<

d. :u& $actores de resistencia estima %ue se presentarán en el proceso de cambio<

e. (i usted $ormara parte del e%uipo %ue $uera a encar'arse de 'estionar el cambio,

:u& problemas t&cnicos intuye %ue se podrían presentar durante el proceso de

avance +acia los ob)etivos< de %u& tipo de personas se rodearían en el e%uipo para

solucionarlos<

$. :ue principios 7:M observa usted en el artículo y cuáles ec+a en $alta<

'. Epli%ue, desde su punto de vista, %u& posibilidades entiende %ue eistirían de usar elen$o%ue =P en la Administraci!n p;blica espa3ola" 6e %u& premisas prácticas

+abría %ue partir<

#7"" W+' ;-'.' '0 '+$%

El euro esta ya a%uí" Parecía %ue nunca iba a lle'ar pero dentro de no demasiados meses

la economía espa3ola deberá adaptarse a una realidad completamente nueva" A lo lar'o

del a3o G00G se producirá la supresi!n de la peseta como moneda de trá$ico para pasar eluso del euro"

6i$erentes instituciones p;blicas +an editado in$ormaci!n variada para dar a conocer las

consecuencias %ue tendrá la implantaci!n de la moneda ;nica sobre las empresas y sobre

el p;blico en 'eneral" /tilice esa in$ormaci!n para realizar las si'uientes actividades*

a. 8n$!rmese de manera detallada del calendario completo previsto para la entrada envi'or de la moneda ;nica y analice cuáles serán las consecuencias %ue este +ec+o

tendrá sobre las empresas y sobre el p;blico en 'eneral"

b. (upon'a a+ora %ue usted es el 'erente de un +otel de playa con I0 +abitaciones en el

%ue se presentan los servicios +abituales de cual%uier instalaci!n +otelera" 6ise3e un



plan de actuaci!n cuyo ob)etivo sea la adecuaci!n completa de su ne'ocio a la nueva

situaci!n econ!mica"

EJERCICIOS CAPITULO #=

#="#" N+',$%, ;10%$',

Etrai'a de las $uentes %ue estime oportunas una relaci!n lo más detallada posible de los

valores 'en&ricos eistentes en nuestra sociedad" Esco)a posteriormente un 'rupo de

personas cercanas a su actividad pro$esional, laboral o acad&mica e invítelos a describir su

)erar%uía de valores tomando como re$erencia la lista %ue localizado" 6escriba las

conclusiones %ue etrae del estudio e$ectuado"

#="2" E0 %.$1% %9?0'3%

7omando como base un contrato de traba)o de los %ue +abitualmente circulan en el mundo

laboral, intente elaborar un contrato tipo en el %ue se reco)an, no solo las condiciones

)urídicoecon!micas %ue +abitualmente incorpora una relaci!n laboral, sino tambi&n las

cláusulas +abitualmente ocultas K por parte del traba)ador y de la or'anizaci!n K %ue

con$i'uran lo %ue +emos dado a llamar el “contrato psicol!'ico”"

#="7" C%9?%$19-'.% %$41.-51-%.10 & $113% '9?%$10

Propuesta de debates* 6iario Cinco Días del GH59F" El titular de la noticia %ue se propone

a debate reza del si'uiente modo* “#a B46E matiza los lo'ros del modelo an'losa)!n para

el mercado de traba)o”" En la parte $inal del artículo se rese3an los datos de un reciente

estudio con relaci!n a la situaci!n espa3ola, ba)o el título* “El traba)o temporal no es un

puente al permanente”"

#="=" L%, '3'+-;%, & '0 %9?%$19-'.% %$41.-51-%.10

Propuesta de debate" 6iario El País del 10H199F" En la pá'ina H de la separara

“Ce'ocios” se reconoce un articulo ba)o el si'uiente titular* “Por %u& se va un e)ecutivo<”"

En caracteres tipo'rá$icos menores se especi$ica* “Co sentirse a 'usto con el estilo de

direcci!n y los con$lictos de valores suelen ser las causas mas $recuentes del

distanciamiento de un pro$esional con la compa3ía”" Asimismo y en el lateral de la pá'ina,



otro artículo de dimensiones más reducidas lleva por titulo* “Motivaciones di$erentes en la

vinculaci!n a una empresa"

#=">" L%, ',?1<%0', & '0 $113%

Propuesta de debate" 6iario Cinco Días del GGH9F" En la pá'ina 11 se inserta un artículo

ba)o el si'uiente titular* “vivir para traba)ar o traba)ar para vivir<" (olo el H0 por 100 de losespa3oles consideran su tiempo libre lo más importante de su eistencia" #a cultura del

traba)o predomina en Espa3a, >rancia y (uecia" #os 'alle'os son lo mas mentalizados en

traba)o”"

#="" P-0%%, % -.'$9-'.',

En el peri!dico Cinco Días del 5 de noviembre de 199I aparecía una vi3eta en la %ue dos

personas -padre e +i)o. situadas en la 7erminal de un aeropuerto, +acían comentarios conrelaci!n a un piloto %ue pasaba" 4oncretamente, el padre in$ormaba a su +i)o de %ue “Co

son pilotos, son intermitentes" >uncionan a+ora si, a+ora no, a+ora si,”" #a realidad

empresarial y social %ue sirvi! de base para el a'udo comentario no $ue, sin embar'o, una

broma o, al menos, no $ue de las %ue por re'la 'eneral se denominan de “buen 'usto”" En

los meses de noviembre y diciembre de 199I los con$lictos laborales dentro de las

compa3ías a&reas espa3olas cobraron nueva actualidad, impidiendo %ue un elevado

n;mero de usuarios pudiera utilizar con normalidad sus servicios y 'enerando un

importante volumen de p&rdidas para las empresas"

6el con)unto de traba)adores %ue inte'raban las empresas de transporte a&reo, $ueron los

pilotos y las aza$atas los 'rupos %ue ad%uirieron un mayor prota'onismo, siendo ellos los

desencadenantes del con$licto" En esta ocasi!n, los ar'umentos %ue se es'rimían para

)usti$icar la actitud de +uel'a estaban relacionados con el supuesto incumplimiento por

parte de la direcci!n de la empresa de los compromisos ad%uiridos con ocasi!n del

acuerdo $irmado en diciembre del a3o 199 entre &sta y los sindicatos mas representativos

del con)unto de los traba)adores de la compa3ía? acuerdo en el %ue se incluía un importante

plan de a)uste %ue debía 'arantizar la supervivencia de la empresa y su adecuaci!n a las

nuevas realidades del mercado"

(in embar'o, las raíces del con$licto +abría %ue buscarlas al'unos a3os atrás" En el mes de

)unio del a3o 19 el (EP#A -(indicato Espa3ol de Pilotos de #íneas A&reas. convoc! una



de las +uel'as %ue peor ima'en p;blica +a tenido en la sociedad espa3ola en los ;ltimos

a3os" #as reivindicaciones de los pilotos eran las de ser convocados en i'ualdad de

condiciones con otros sindicatos a la mesa ne'ociadora, una reducci!n drástica de las

+oras etraordinarias K a$irmaban realizar un I0 por 100 más de +oras etras %ue los

pilotos del resto del mundo K, la contrataci!n de los H pilotos %ue la compa3ía 8=E8A se

+abía comprometido a inte'ra en plantilla en el convenio de 19H y por ultimo, el respeto y

la 'alanía de sus elevados interese econ!micos" En el transcurso del con$licto estas

peticiones se vieron incrementadas con las de la supresi!n de las sanciones impuestas a

diversos comandantes de vuelo por su conducta durante la +uel'a y la retirada del

epediente de re'ulaci!n de empleo %ue a$ectaba a F0 puestos del personal de vuelo y a

F90 del personal de tierra"

#as consecuencias econ!micas y sociales de la +uel'a $ueron muy 'raves para la

compa3ía y para el con)unto de los ciudadanos* el coste $inal de los treinta y cinco días de

+uel'a super! los H"000 millones de pesetas y 5"000 pasa)eros diarios se %uedaron en

tierra durante ese periodo de con$licto" Para colmo de males, a la +uel'a tradicionalmente

entendida, los pilotos a3adieron el llamado “Plan 4+arly” %ue no era sino una encubierta

+uel'a de celo %ue +acía a;n más di$ícil la situaci!n" 8ncluso despu&s de determinado el

con$licto persistieron al'unas irre'ularidades en los vuelos, %ue o$icialmente se ac+acaban

a di$icultades t&cnicas, pero %ue en realidad estaban ocasionadas por el mantenimiento

encubierto del citado “plan”"

El con$licto colectivo se cerr! en $also" 7ras +acerse preciso el nombramiento de un

arbitra)e, el laudo $inal de obli'ado cumplimiento para las partes contemplaba una subida

salarial del H,I por 100, la suspensi!n de empleo y sueldo para 10 comandantes K uno de

los cuales era el máimo responsable del (EP#A K, y la obli'aci!n por parte de 8=E8A de

respetar las condiciones de traba)o y re'ulaci!n de empleo tal como estaban al comienzo

del con$licto"

@a en el a3o 19H 8=E8A +abía cerrado el e)ercicio con unas perdidas %ue rondaban los

H0"000 millones de pesetas" #os aviones %ue entonces tenía la compa3ía estaban

siendo pa'ados con recursos a)enos por un montante total de 1FI"000 millones de pesetas,

lo cual ori'inaba una car'a $inanciera de más de G0"000 millones de pesetas anuales" #a

situaci!n, en una empresa a&rea de carácter privado, +ubiera sido cali$icada sin la menor



duda de “%uiebra”? sin embar'o, la dependencia del Estado materializada en la partencia al

entonces a;n eistente 8nstituto Cacional de 8ndustria -8C8. +abía +ec+o posible el

mantenimiento de su actividad"

Para poder +acernos una idea de la situaci!n laborar de 8=E8A en a%uellos tiempos y de

las consecuencias %ue se derivan del contenido $inal del laudo, es preciso indicar %ue su

plantilla total estaba $ormada por G"000 traba)adores -la cuarta empresa del país se';n el

n;mero de empleados. de los %ue s!lo I5 eran pilotos" #as comparaciones %ue en los

medios de comunicaci!n se e$ectuaron durante los días %ue dur! la +uel'a resultaban

escandalosas" #as retribuciones brutas de los pilotos superaban en muc+os casos los 11

millones de pesetas al a3o y, en nin';n caso, resultaban in$eriores a los I millones" Estas

ci$ras $ueron puestas en relaci!n con las percibidas, por e)emplo, por el propio Presidente

de 8beria, por los miembros del 4on'reso o por el mismísimo Presidente del Dobierno"

7omando como base los datos de 19G, los in'resos de los pilotos, por t&rmino medio, se

situaban en F"I5F d!lares, lo cual suponía al'o más de 1 veces la renta per capital del

país para ese a3o -"0 d!lares." #as comparaciones con las retribuciones de los pilotos

pertenecientes a otras compa3ías a&reas y las rentas per capital de sus respectivos países

tampoco les +acían 'anar, desde lue'o, demasiada ima'en p;blica a los pilotos de 8=E8A"

Por citar al'unos e)emplos, en A8 >AC4E el índice se situaba en 9,FI, en #/>7NAC(A

era del 5,GF y en A#87A#8A el F,0F"

#os pilotos eran en su mayoría personal militar %ue, tras concluir sus estudios dentro del

e)&rcito, solicitaban la ecedencia y se pasaban a la aviaci!n civil, donde las retribuciones

eran muy superiores" Además, cuando les lle'aba el momento de la )ubilaci!n en 8=E8A,

a;n podían reincorporarse nuevamente al e)ercito aprovec+ado %ue su situaci!n era la de

ecedencia y la de la ba)a de$initiva" 4uando la +uel'a +abía ad%uirido ya tintes alarmantes,

los responsables de la compa3ía +ablaron, incluso, de militarizar el servicio" #a situaci!n de

ecedencia en el e)&rcito de %ue venían dis$rutando los pilotos les +ubiera obli'ado a

realizar sus traba)os dentro de la empresa no ya como personal asalariado de ella, sinocomo miembros de las >uerzas Armadas" Ante esta perspectiva, alrededor de 50 pilotos de

8=E8A solicitaron la ba)a voluntaria del e)&rcito" El respeto a las condiciones laborales

preeistentes en la empresa se percibían como una pesada losa, y +acia %ue muc+os de

sus máimos responsables se plantearan como alternativa al con$licto de declaraci!n del



epediente de crisis, el cierre de la compa3ía y su reapertura al día si'uiente sin las

limitaciones %ue este $en!meno les ocasionaba"

etomamos el curso de los acontecimientos más recientes, el Plan de viabilidad %ue se

$irmo a $inales de 199, contemplaba para 199I un recorte de H"000 millones de pesetas en

los salarios de los pilotos y de 5"000 millones en los del resto de empleados de la

compa3ía" Además, se contemplaba en el acuerdo a recapitalizaci!n de la compa3ía por un

montante total de 1H0"000 millones de pesetas, la pro$esionalizaci!n del conse)o de

administraci!n, la renovaci!n de la $lota y la reestructuraci!n del or'ani'rama del 'rupo

para evitar duplicidades en los mandos"

(e';n un estudio publicado en noviembre de 199I, la compa3ía A8A4B -una de las

decisiones más emblemáticas de 8=E8A. tenía una plantilla en torno a 1990 empleados"

6e ellos, el 1 por 100 aproimadamente eran pilotos, el GF por 100 correspondían a otrosmiembros de las tripulaciones y el IF por 100 a personal de tierra" Este reparto, sin

embar'o, no se correspondía con el %ue en paralelo se elaboraba para el análisis de los

costes salariales totales" (obre un total de más de 5"000 millones de pesetas a3o, el ,5

por 100 correspondía a las retribuciones de los pilotos -por termino medio cada uno de ellos

percibía ya un salario de 1 millones de pesetas., el G1,H por 100 a las de los otros

miembros de las tripulaciones -una aza$ata cobrada en torno a I,IH millones de pesetas al

a3o. y el HH,9 por 100 restante a las del personal de tierra" A estos datos +ay %ue a3adir

%ue las cantidades mencionadas superaban en todos los casos a las percibidas por los

empleados de otras compa3ía a&reas %ue competían directamente con A8A4B. =ritis+

Midland, Air /"", #u$t+ansa 4ity #ine, etc". y %ue sus tasas de productividad eran

sensiblemente in$eriores"

El incumplimiento de la parte del acuerdo asi'nada a la empresa ale'ado por los pilotos,

tra)o como consecuencia la convocatoria de +uel'as para varios días clave del mes de

noviembre" En palabras de un portavoz de 8=E8A, las estimaciones del coste diario del

con$licto rondaban los F00 millones de pesetas, aun%ue la ci$ra podía incrementarse +asta

los "000 millones se si consideraban los clientes perdidos por la empresa durante el mes

de noviembre" 4uriosamente, un representante del (EP#A +acía una lectura bien distinta

del con$licto a$irmando %ue cada día de +uel'a reportaría a 8=E8A un bene$icio de FH,I



millones de pesetas ya %ue &sta se producía en el mes de menor ocupaci!n del a3o y los

vuelos cancelados eran de$icitarios"

C+',-%.',

a. 8ntente localizar en el caso +ec+os %ue ten'an relaci!n directa con las si'uientes

variables del comportamiento or'anizacional* satis$acci!n, absentismo, rendimiento y

rotaci!n"

b. 4on relaci!n a los pilotos de líneas a&reas y tomando como base los +ec+os

relatados en el caso, localice en &l los di$erentes $actores a los %ue alude el modelo

propuesto por Nomans"

c. 6escribe las consecuencias %ue de la aplicaci!n de dic+o modelo pudieran +aberse

etraído para reconducir la situaci!n y modi$icar los comportamientos de los pilotos"

d. Partiendo de las de$iniciones de direcci!n %ue se +an aportado en el capítulo,

epon'a sus opiniones en relaci!n con el &ito o $racaso de los administradores de la

empresa"

#="" P$-.-?-%, /',%$41.-51-;%,

(i +a tenido la oportunidad de conocer con cierta pro$undidad el $uncionamiento interno de

al'unas empresas y los modos se';n los cuales act;an al'unos de sus empleados,

se'uramente +abrá podido escuc+ar -o simplemente constatar a partir de los +ec+os.

al'unos de los si'uientes “principios”-GF.*

& principio de rendimiento mínimo- Co traba)es demasiado rápido, te darán más traba)o y'anarás lo mismo" Además, pondrás en evidencia a tus compa3eros ya %ue

demostrarás a los )e$es su incapacidad o ne'li'encia, y tus compa3eros pueden

boicotearte" Co de)es para ma3ana lo %ue pueda +acer pasado"

* Principio de no colaboración intradepartamental- (i ense3as al'o a al';n compa3ero

+azlo siempre en voz alta, y si no, no lo +a'as peli'ra tu lu'ar en la or'anizaci!n"



, Principio de no colaboración interdepartamental- Pon siempre la colaboraci!n con otros

departamentos y servicios en ultimo lu'ar ya %ue siempre reconocerán la labor de tu

)e$e y no la tuya"

. Principios de e3uivocación y responsabilidad a4ena- Por siempre en evidencia los

errores de los demás" 6esde lue'o +azlo en voz ba)a y com&ntalo s!lo con tu )e$e"

2amás asumas responsabilidades" #os errores son siempre a)enos"

- Principio de traba4o innecesario- (i te aburre tu ocupaci!n, b;scate al'o en %ue

entretenerte" El caso es %ue no te vean parado" 4omienza muc+as cosas y d&)alas sin

terminar" @a vendrá al'uien %ue las concluya"

+ Principio de resignación m)/ima- 2amás te pre'untes por %u& son así las cosas, o si se

pueden +acer me)or limítate a cumplir estrictamente tus $unciones si se e%uivocan

la culpa es suya 7; obedecías !rdenes"

< Principios de obstaculación permanentes- (i %uieres %ue al'o no lle'ue a su $in ponletrámites, condiciona su aprobaci!n, +az %ue presenten proyectos por escrito 7e

demostrara el inter&s de la iniciativa K y la capacidad del individuo para no desalentarse

K y te dará tiempo para %ue no te pille de improviso"

Principio de aislamiento de la innovación- (i deseas $renar iniciativas e ideas, pon de

responsable a %uien las tiene y d&)ale s!lo"

= Principio de mínima dificultad& (i tienes una tarea $ácil y otra di$ícil, comienza por la

$ácil" Puedes ar'umentar %ue estas estudiando la di$ícil"

&( Principio de cumplimiento estricto del $orario- #os +orarios son sa'rados sobre

todo en los desayunos y salidas"

C+',-%.',

a. 4!mo )usti$icaría la eistencia de comportamiento como los descritos anteriormente

sobre la base del modelo de Nomas< En cuál o cuáles de los elementos del modelo

encuadraría tales situaciones<b. 8ma'ine situaciones concretas en t&rminos de características estructurales de la

or'anizaci!n o de los propios individuales %ue pudieran +aber dado ori'en a actitudes

como las descritas"



EJERCICIOS CAPITULO #>

#>"#" F1,1 R'.1+0

En el n;mero 19 de la revista E/celencia aparece un artículo de 6" >ernando 4oello,

6irector de >ormaci!n de ecursos Numanos en la empresa >asa enault, del %ue

reproducimos a continuaci!n al'unos párra$os -5."

“(i un traba)ador re'resara +oy a >asa enault tras %uince a3os de ausencia, por encima

de las pro$undas innovaciones tecnol!'icas o de los espectaculares modos de producci!n,

sin duda destacarían entre todos los cambios producidos la presencia de las /nidades

Elementales de 7raba)o como soportes de toda la nervadura or'anizativa y eponentes de

la nueva cultura de traba)o de la empresa"

6!nde +a %uedado la empresa %ue &l conoci! basada en la )erar%uía, la disciplina, el

orden, la ri'idez, la verticalidad, la obediencia o el silencio< :u& +a pasado para %ue +oy

prime, por encima de todo, el traba)o en un e%uipo $ormado por personas con capacidad de

decisi!n, un pro$undo conocimiento de las competencias y una autonomía en su tarea<

4iertamente, en poco tiempo +an ocurrido muc+as cosas" Me)or dic+o, están ocurriendo"

Por%ue +ay un dato cierto y de$initivo* +oy, el 9I por 100 del personal de >asa enault

traba)a or'anizado en torno a una /nidad Elemental de 7raba)o, y la ci$ra asciende al 100

por 100 si nos re$erimos a las personas vinculadas directamente al proceso de $abricaci!n"

A las puertas del a3o G000, enault puso en marc+a un sistema de 'esti!n capaz de

desarrollar su visi!n y su ambici!n como empresa* la calidad total" @ desple'! a trav&s de 5

'randes e)es lo %ue eso %uería decir" El seto, “7raba)ar me)or )unto”, atesora en su

anunciado la nueva $iloso$ía relacionada con los recursos +umanos %ue, poco a poco,

deberán propa'arse en toda la empresa" (e trata de una nueva cultura con unos principios

%ue van a suponer cambios pro$undos en todos los !rdenes* 'eneralizaci!n de las

relaciones clienteproveedor, desarrollo de estructuras de proyectos, potenciaci!n del

traba)o transversal, capitalizaci!n del saber y del saber +acer, disminuci!n del n;mero de

escalones )erár%uicos, simpli$icaci!n de los procedimientos, $leibilizaci!n del tiempo de

traba)o, anticipaci!n desde la competencia y, en $in, la creaci!n de un clima de traba)o %ue



$avorezca la transparencia de in$ormaci!n, la asociaci!n en la toma de decisiones, el

dialo'o y la iniciativa"

#a aplicaci!n de este seto e)e obli'a a un cambio de or'anizaci!n* nacen las /nidades

Elementales de 7raba)o -/E7." #as /E7 son 'rupos de traba)o %ue reproducen en su

interior los principios y modos planteados por la empresa a 'ran escala" Es decir, orientan

su traba)o +acia el cliente en una relaci!n clienteproveedor? tienen delimitada una misi!n y

una visi!n? establecen su Plan Pro'reso con unos indicadores? desarrollan su Plan de

Animaci!n? traba)an de manera transversal las /E7 se convierten en unidades vivas, con

entidad propia" Por decirlo de una manera 'ra$ica, no se +a dividido la empresa, el 'ran

ele$ante, en trozos mas o menos 'randes, sino %ue se +an creado pe%ue3as $abricas,

pe%ue3os ele$antes, %ue, )untos con$orman el 'ran proyecto en com;n"

Este cambio de or'anizaci!n solo es posible con un cambio en las personas" (in duda, elbuen +ombre %ue visita la $abrica %uince a3os despu&s, +oy no podría traba)ar en ella" Co

sabría +acerlo" Esperaría a %ue al'uien le di)era lo %ue tiene %ue +acer? no tomaría

decisiones por si mismo" Bperaría ba)o el principio del miedo y de la disciplina, no de la

responsabilidad" Co reuniría los conocimientos ni la polivalencia necesaria"”

#a empresa >asa enault cree %ue la competitividad de cual%uier empresa esta basada en

la calidad, los costes, los plazos y los recursos +umanos" En lo relativo a estos ;ltimos,

eisten una serie de actuaciones %ue contribuyen, en la opini!n del (r" 4oello, a conse'uirel nivel de actuaci!n re%uerido"

En primer lu'ar esta “el papel del mando”" “como responsable de un e%uipo de traba)o, el

es el encar'ado de trasmitir y e)emplarizar los valores de un nuevo estilo de traba)o" Por

eso, al i'ual %ue lo +ace la empresa, es preciso %ue el mando lleve a cabo pro$undos

cambios en sus actitudes, modelos de direcci!n, comportamiento o los valores mantenidos

+asta a+ora" Noy precisamos mandos con capacidad no solo para diri'ir sus e%uipos de

traba)o, sino para liderarlos" /n mando %ue recibe el poder no de la or'anizaci!n paraconvertirlo en )e$e - y %ue suele ser visto con la capacidad de premiar o casti'ar., sino %ue

basa su presti'io y carisma en el reconocimiento de sus propios subordinados" /n líder

por%ue anima, reconoce, da autonomía, motiva, plani$ica, comunica y, en suma, por%ue es

capaz de 'estionar y potenciar los n;cleos de ener'ía de las personas y de los e%uipos

para provocar cambios"”



Btro de los pilares básicos es la 'esti!n “transversal” de los proyectos* “#os proyectos

acometidos transversalmente son un claro eponente de la implantaci!n del traba)o en red"

(e trata de un nuevo estilo de traba)o, una nueva manera de a$rontar los proyectos %ue,

además de o$recer unos me)ores resultados $inales, impre'na poco a poco todos los

estamentos de la empresa de los valores %ue atesora" :ue duda cabe de %ue el traba)o

abordado a trav&s de e%uipos transversales multidisciplinares abandona la concepci!n de

la empresa como pirámide, multiplica eponencialmente la eperiencia individual y colectiva

y contribuye a +acer de$initivo el paso de la empresa de la obediencia a la de la

responsabilidad de la empresa del orden a la de la autoor'anizaci!n o, en $in, de una

cultura rí'ida a otra $leible y viva"

Este cambio es a;n más pro$undo si tenemos en cuenta %ue en estos momentos nuestras

$ábricas están modi$icando su or'anizaci!n, antes establecida de acuerdo a los procesos"

(ur'en así e%uipos de traba)o en los %ue la especializaci!n se diluye, la cultura del traba)o

en e%uipo ad%uiere una importancia capital, 'rupos vertebrados en torno a un proyecto en

los u%e prima la relaci!n $uncional sobre la )erar%uía y %ue solo son posibles sustentados

sobre paradi'mas como la cooperaci!n, la con$ianza mutua, la orientaci!n +acia el cliente,

el pro'reso personal, la autonomía, la responsabilidad o la $leibilidad"”

Btra de las apuestas decisivas de >asa enault parece +aber sido la de o$recer a sus

traba)adores todo un “ba'a)e $ormativo” para poder llevar adelante el dominado 7PM o

“Mantenimiento Productivo 7otal”, en virtud del cual el traba)ador “dispone de los

conocimientos precisos para prevenir los problemas y solventar las pe%ue3as averías"

A+ora &l es el responsable de su estado y $uncionamiento" A+ora puede realizar su'erencia

para me)orar los rendimientos y los modos de traba)o" Nay cosas %ue dependen de &l" Es

prota'onista" Es actor”" En este contesto, la $ormaci!n se entiende como un “re%uisito

imprescindible no s!lo para me)orar los per$iles pro$esionales y acrecentar las

competencias, sino para $avorecer los cambios sustanciales en las actitudes y la

personalidad del traba)ador”" Asimismo, la $ormaci!n es atendida como el cambio +acia lapolivalencia" (e trata de de disponer de “personas con una visi!n de con)unto, %ue dominan

los procesos de manera 'lobal, %ue entienden lo %ue aporta su traba)o al con)unto del

proyecto, con capacidad para asumir ries'os y resolver diversos cometidos”"



Mediante entrevistas individualizadas “el mando intermedio ayuda al traba)ador a establecer

y plani$icar su proyecto de evoluci!n" #a entrevista no trata de marcar unos ob)etivos de

producci!n o de rendimiento, por e)emplo, sino de $avorecer el pro'reso del traba)ador en

las dimensiones %ue tradicionalmente se contemplan en los pro'ramas de calidad total,

como* pro$esionalismo, implicaci!n en la dinámica de pro'reso, relaciones proveedor

cliente, calidad, medio ambiente

Poco a poco, el mando va percibiendo las potencialidades %ue atesora un uso adecuado

del reconocimiento en su tarea de mana'ement" El sistema de reconocimiento se desarrolla

en >asa enault mediante tres líneas de acci!n simultáneas" En primer lu'ar, todas las

$actorías y direcciones tienen establecidos a nivel institucional sus propios planes de

reconocimiento a trav&s de la línea )erár%uica" En se'undo lu'ar, el Premio enault a la

Ecelencia reconoce el más alto nivel a las personas y e%uipo de traba)o mas destacados a

lo lar'o de un a3o" 6urante el pasado a3o, >asa enault celebro un total de HF1 actos

institucionales de reconocimiento, lo %ue supuso una inversi!n presupuestaria de H1

millones de pesetas*

En tercer lu'ar, el 4!di'o de estilo de mando establece diez principios de conducta %ue

todos los mandos de la empresa deben asumir e incorporar a su manera de realizar el

mana'ement de su e%uipo de traba)o" A partir de un primer punto %ue dice* 'odas las

personas tienen derec$o a ser valoradas por sus aportaciones personales m)s all) de lo

estrictamente obligatorio en el traba4o, este c!di'o establece una línea de actuaciones %ue

va más allá de simples cambios $uncionales u operaciones, para delimitar un estilo de

comportamiento, una $orma de ver, de entender y de +acer, %ue debe ser percibida con

nitidez por todos los miembros de su e%uipo de traba)o"

Animar la iniciativa y la creatividad y la creatividad de los traba)adores es uno de los

ob)etivos primordiales del sistema de su'erencias, una ecente +erramienta para el

desarrollo de la participaci!n y la implicaci!n de las personas y los e%uipos de traba)o"

Al'unos datos ponen de relieve la implantaci!n de este sistema dentro de >asa enault"

6urante 1995 se presentaron un total de FG"1 su'erencias, lo %ue supuso una media de

I"HH su'erencias presentadas por persona" 6e ellas, $ueron aplicadas F"59, de decir H,5

su'erencias por personal" #a tasa de participaci!n se elevo al 5G por 100" 4omo dato

especialmente si'ni$icativo cabe destacar %ue el 0 por 100 de las su'erencias



presentadas tuvieron un carácter local, es decir, eran ideas o me)oras relacionadas con la

propia área de traba)o del su'erente" Esto supone sin duda un paso cualitativo mas, al

participar el propio su'erente en la aplicaci!n de la idea por el presentada" Además, la

evoluci!n del n;mero de su'erencias presentadas en los ;ltimos a3os muestra con claridad

la apuesta decidida por potenciar este sistema de animaci!n en la empresa" Así, en los

;ltimos cinco a3os, tanto la tasa de presentaci!n como de aplicaci!n se +a duplicado,

pasando la primera de G,I5 a I,HH y la se'unda de 1"FG a H,50”"

El artículo termina a$irmando %ue “Estamos reclamando de todos los traba)os un cambio de

actitud, una nueva manera de entender su papel en la empresa" @ un cambio de este

calibre ni se consi'ue de la primavera al verano, ni a 'olpe de silbato" enimos de una

cultura milenaria en la %ue conceptos como responsabilidad, traba)o en e%uipo, autonomía

o creatividad +an tenido poco predicamento en la relaci!n laboral" A+ora necesitamos

personas prota'onistas de su propio traba)o, capaces de interpretar solos y en 'rupos"

#le'ar a esto no es tarea $ácil y nos obli'a a todos a un proceso de madurez pro$undo" Este

es +oy nuestro reto y estamos dispuestos a superarlo”"

C+',-%.',

a. 4omente a la luz de las teorías de Maslo y de Nerzber' la estrate'ia de motivaci!n

de los recursos +umanos se'uida por >asa enault"

b. 8denti$i%ue en el teto del caso al'unas acciones de >asa enault %ue pudieran sercon'ruentes con el en$o%ue de dise3o de puesto motivantes" 4uál o cuales de los

ras'os %ue se';n dic+o en$o%ue deberían poseer todos los puestos no aparecen en el

relato del caso<

c. 8denti$i%ue en el caso actuaci!n concretas de >asa enault %ue pudieran ser

con'ruentes con los conse)os motivacionales aportados en el teto del capitulo"

8ndi%ue tambi&n, en relaci!n a a%uellos otros cuyo se'uimiento no +aya observado en

el caso, modos especí$icos de ponerlos en marc+a"

d. (i tuviera %ue ele'ir uno solo de los conceptos desarrollados en el transcurso del

capítulo para de$inir la estrate'ia motivacional de >asa enault, con cuál se

%uedaría<? :u& razones le inducen a +acer esa elecci!n<"

#>"2" E0 ?$%4$191 /' $'%9?'.,1, /' P$-' 1'$%+,'



Price `ater+ouse +a introducido un pro'rama llamado “>le”, en el cual se calcula la

“recompensa total” para toda su plantilla" 4ada empleado puede ele'ir %ue el G0 por 100

%ue le corresponde de esa ci$ra se le d&, no como salario monetario, sino en especie" 6ic+o

empleado puede ele'ir de entre 19 tipos de bene$icios, desde un bono para el cuidado de

los ni3os o un se'uro de vida +asta coc+es de la compa3ía y vacaciones más lar'as"

C+',-%.',

a. :u& ideas sobre motivaci!n de las mencionadas en el capitulo se ponen de

mani$iesto con esta medida<

b. Piense en al'unos tipos de recompensas no monetarias %ue pudieran ser de utilidad

para $omentar la motivaci!n del personal de una empresa"

#>"7" M%-;1-6. '. '0 1+01

Aun%ue +aya %ue pa'ar por recibirla, la $ormaci!n universitaria re%uiere tambien del alumno

un cierto 'rado de motivaci!n para %ue puedan obtenerse buenos resultados $inales en el

aprendiza)e"

C+',-%.',

a. Elabore una lista de $actores %ue, en su opini!n, contribuirían a alcanzar los niveles de

motivaci!n deseables en el alumnado universitario" A'rupe cada uno de ellos en

al'una de las I cate'orías si'uientes*

1" >actores asociados al pro$esorado

G" >actores asociados a las características individualizadas o a las actitudes del

propio alumno y se sus compa3eros de clase"

H" >actores asociados a las características de la tarea %ue deben e)ecutar

alumnos y pro$esores tanto dentro como $uera de clase"

b. Para cada una de las cate'orías enunciadas, intente encontrar los paralelismos ydi$erencias %ue aparecerían si se intentaran trasladar las mismas al mundo real de las

or'anizaciones"

c. /na vez elaborada la lista se';n las directrices propuestas en el enunciado, intente

aplicar al traba)o %ue +a realizado la sistemática y las propuestas de los en$o%ues

te!ricos %ue +a podido conocer en este capítulo"



d. :u& implicaciones docentes y no docentes tendría cada una de las teorías en lo

relativo a la manera especi$ica de 'estionar la universidad<"

e. >inalmente, $orme un 'rupo con otros tres compa3eros %ue +ayan +ec+o el mismo

traba)o %ue usted y contraste los resultados obtenidos en cada caso, intentando

alcanzar una opini!n unánime"

#>"=" L1 G'.'$1-%. X

En uno de los apartados del capítulo nos +emos re$erido a las di$icultades a3adidas %ue el

problema de la motivaci!n presenta para los directivos de $inal de este si'lo y de comienzos

del pr!imo" (i la evoluci!n de su $ormaci!n y de su posterior vida pro$esional si'ue un

ritmo norma, cuando entre a traba)ar en un puesto directivo de una or'anizaci!n se

encontrara, se'uramente, con al'unas de las di$icultades ya apuntadas para conse'uir la

motivaci!n del personal a su car'o"

Asimismo, si su edad esta aproimadamente en la media de la %ue acostumbran a tener los

universitarios espa3oles cuando estudian estas materias, usted es tambi&n uno de los

inte'rantes de la denomina “Deneracion R”, lo %ue le +ará tambi&n ser prota'onista de esa

situaci!n laboral di$ícil, pero a+ora vivida desde el án'ulo de los empleados de base de las

or'anizaciones"

C+',-%.',

a. Analice desde su perspectiva personal cuales son los $actores %ue desearía

encontrarse en la or'anizaci!n para la %ue traba)ara en el $uturo en aras de poder

o$recer lo me)or de usted mismo"

b. 4uál o cuales de las necesidades de Mc4lelland cree %ue predominan en usted

actualmente<" cree %ue eisten en usted al'unas otras necesidades %ue no se

a)ustan a las propuestas por dic+o autor<"



c. En %u& medida percibe %ue las circunstancias reales a las %ue se en$rentará en su

$uturo pro$esional se adecuan a sus deseos<

d. (i usted tuviera ya una responsabilidad directiva en una or'anizaci!n, indi%ue al'unas

de las decisiones concretas %ue tomarían para evitar los posibles e$ectos ne'ativos

%ue la situaci!n por usted percibida tendría sobre la motivaci!n de sus subordinados"

e. En cuál o cuáles de las teorías motivacionales estudiadas apoyaría sus propuestas<

#>">" E0 ?$%0'91 /'0 J'@' /' P01.1

(upon'a %ue usted es 2e$e de Planta de unos 'randes almacenes y %ue tiene a su car'o a

diez secciones %ue a'rupan un total de 0 traba)adores dedicados en su mayor parte a la

venta directa al cliente, a la vi'ilancia y la se'uridad, a la limpieza de las instalaciones, al

mantenimiento y a las labores de recepci!n, clasi$icaci!n y almacena)e" 7ambi&n secuentan entre sus subordinados un pe%ue3o 'rupo de personas dedicadas a labores

administrativas -compras, con$ormidad de $acturar, 'esti!n de pa'os aplazados, tar)etas de

compra, etc"." 6esde la 6irecci!n Deneral de la empresa le +an solicitado un in$orme en el

%ue le piden ideas para dise3ar un sistema de recompensas e incentivos %ue ayude a

me)orar los ba)os niveles de motivaci!n eistentes +asta el momento" /sted +a decidido

apoyarse en la teoría de las metas, la del dise3o de puestos motivantes, la de la e%uidad y

la de las epectativas"

C+',-%.',

a. 8ndi%ue con acciones concretas el modo en %ue usted llevaría a la práctica las

recomendaciones de la teoría de las metas y la de los puestos motivantes para cada

uno de los tipos de traba)o %ue realizan las personas a su car'o"b. :u& actuaciones emprendería para apoyar sus recomendaciones anteriores dando

por válidas las a$irmaciones %ue se derivan de la teoría de las epectativas<

c. 6!nde podrían sur'ir problemas como consecuencia de la posible utilizaci!n por

parte de sus subordinados de la teoría de las epectativas< 4!mo intentaría +acerles

$rente<



#>"" E.$' 0%, '+$%?'%, 9, -.,1-,@'%,

#os traba)adores espa3oles se encuentran entre los menos satis$ec+os de Europa, si se

comparan los resultados obtenidos en los 19 países europeos considerados a trav&s de las

consultas realizadas por 8nternacional (urvey esearc+ -. durante el a3o 1995 y parte de199"

Espa3a se sit;a, con una media de respuestas $avorables del I0 por 100, en decimo%uinto

lu'ar, por delante de 8talia, eino /nido, >rancia y Nun'ría en t&rminos de satis$acci!n

'lobal, pero muy por detrás de países como (uiza K %ue cuenta con los traba)adores mas

satis$ec+os de Europa con un FF por 100 de resultados positivos , 6inamarca -FI por 100.,

Corue'a y Nolanda -F por 100."

#os traba)adores espa3oles demuestran actitudes netamente más $avorables %ue sus

+om!lo'os europeos en tan solo dos de los %uince aspectos considerados" Estos dos

aspectos son la identi$icaci!n de los traba)adores con la empresa, %ue supera en cuatro

puntos a la media europea? y la satis$acci!n en las relaciones de traba)o"

El primero de estos aspectos no solo arro)a los resultados absolutos mas $avorables en el

presente e)ercicio de 199, sino %ue tambi&n re'istra la mayor di$erencia positiva en el

periodo comprendido entre los e)ercicios de 199H y 199"

#os 1G aspectos en los %ue Espa3a se encuentra por deba)o de la medida europea se

pueden dividir en dos 'rupos"

/no es a%uel en %ue se re'istran di$erencias %ue no superan los tres puntos" (e trata de

supervisi!n -G., estabilidad en el empleo -H."

El otro 'rupo, %ue re'istra di$erencias por encima de los cuatro puntos, está constituido por

comunicaci!n interna -., sueldo -I., direcci!n -F., satis$acci!n con el traba)o -5.,desempe3o y desarrollo -5. y ben&$icos sociales, con diez puntos de di$erencia en contra"

El consultor de la mencionada compa3ía 8nternacional (urvey esearc+, 7revor (teart,

eplica %ue las distintas actitudes por países están motivadas por las di$erentes condiciones



de empleo y prácticas en el traba)o, así como por las in$luencias culturales en las

epectativas de los traba)adores y en su nivel de satis$acci!n"

C+',-%.',

a. (e';n la teoría bi$actorial de Nerzber', se +a +ec+o un correcto uso de los t&rminos

“satis$acci!n” e “insatis$acci!n” en el artículo< azone su respuesta"b. 4!mo lo'raría usted reducir la insatis$acci!n de los traba)adores espa3oles y

aumentar su nivel de motivaci!n<

#>"" L1 9%-;1-6. 1 /'1'

En el n;mero 1 de la revista E/ecutive E/elente correspondiente a 1995 aparece un artículo

de Elaine =eaubien ba)o el título “motivaci!n myt+” -Mitos en torno a la motivaci!n. en el%ue se aconse)a %ue, antes de poner en marc+a un plan de motivaci!n, +an de desterrase

cinco mitos %ue suelen estar presente en la mente de los directivos" Estos cinco mitos son,

en opini!n de la autora, los si'uientes"

1" A las personas s!lo les motiva el dinero"

G" (e puede motivar a cual%uier persona"

H" 4uando la 'ente no traba)a al máimo nivel, el problema es siempre de motivaci!n"

" (i no se le puede decir a al'uien al'o a'radable, lo %ue +ay %ue +acer es no decirlenada"

I" #a motivaci!n sur'e a partir de $uerzas eternas"

C+',-%.',

a. (om&tase a debate entre los alumnos el acuerdo o desacuerdo con estas

a$irmaciones procurando +acer una relaci!n lo mas e+austiva posible de ar'umentos

a $avor y en contra de cada una de ellas tomando como base la eperiencia personal

de cada uno de los participante así como las aseveraciones de cada una de las

teorías motivacionales estudiadas"




#"#" I/'1, ?1$1 ?%'.-1$ '0 0-/'$154%

El GF de noviembre de 1995 en el diario Cinco Dias se reco'ía la si'uiente noticia* “/na

macroencuesta realizada en todo el mundo por la consultora `atson `ayatt, en la %ue +an

intervenido G"1I5 sociedades de todo el mundo, re$le)a un avance +acia el en$o%ue cultural,

basado en la potenciacion del lideraz'o y en la 'estion de recursos +umanos”"

#a trascendencia de esta noticia para el tenia concreto %ue se trata, ei'e conocer las

posibles $ormas de potenciar el lideraz'o en las or'anizaciones" Por ello, $ormen 'rupos de

traba)o de I miembros, %ue durnate un maimo de H0 minutos, decidian posibles ideas %ue

sean utiles para potenciar el lideraz'o"

#"2" E0 ',-0% /' 0-/'$154%

Naciendo uso del modelo contin'encional de >red >iedler, analice cuál es su estilo de

lideraz'o"

#"7" L%, G'9'0%,

6esde ni3os, los 'emelos amiro y oberto Nidal'o aprendieron los $undamentos de los

ne'ocios al traba)ar ambos en el +otel $amiliar" A amiro le 'usta recordar como el H1 de

diciembre se %uedaba despierto +asta altas +oras de la noc+e para recibir a los clientes %uecelebraban el $in de a3o en el +otel o c!mo )u'aba el 5onopoly con su +ermano y apilaba

+oteles y casas"

Al parecer todo ese aprendiza)e precoz rindi! unos $rutos" El a3o pasado amiro y oberto

Nidal'o, a sus GF a3os de edad, $ueron nombrados directores 'enerales de la cadena de

+oteles #E#8Y"

Es un buen ne'ocio para #E#8Y tener a los dos +ermanos Nidal'o en puestos de alta

direcci!n< A muc+as empresas les preocupa el nepotismo y temen los con$lictos entre

ambos líderes" Btros opinan %ue el nepotismo es un concepto interesante %ue si se mane)a

bien, es una buena $uente de talento"

7ras una a3o traba)ado a su lado" Andrea 7urnes, presidente de la compa3ía, +ace el

si'uiente balance* “#os dos son tipos inteli'entes, capaces, con personalidad y con los %ue



es sumamente a'radable traba)ar, %uizá por eso 'eneran tanta lealtad y respeto a su

alrededor" (in embar'o, mientras oberto, persona carismática donde las +aya, se

preocupa por ser considerado y prestar apoyo a sus subalternos" amiro es un buen

administrador, preocupado ;nicamente por la e$iciencia de la tarea"

#os dos +an conse'uido &itos importantes para la compa3ía a nivel nacional e

internacional* ne'ociaci!n satis$actoria para ambas partes -sindicatos y patronal. del

convenio colectivo del pr!imo a3o, epansi!n internacional +acia 8ndonesia y Cicara'ua y

dise3o del Plan de calidad total para el pr!imo lustro" (!lo recuerdo una ocasi!n donde

oberto tuvo un rotundo $racaso* la puesta en $uncionamiento de un nuevo +otel en (an

2uan del (ur -Cicara'ua." Mediado el pasado a3o, oberto parte, con poder absoluto,

rumbo a Cicara'ua para e)ecutar una tarea con ob)etivos y procedimientos per$ectamente

claros? al cavo de un mes, re'resa triste y abatido, sin +aber conse'uido el ob)etivo %ue

ori'ino su via)e"

/na semana más tarde, parti! amiro +acia 4entroam&rica y en tres semanas soluciono el

problema" Al ser cuestionado sobre la rapidez con %ue +abía solucionado el problema

respondi! %ue solo +abía sido necesario ense3ar a los subordinados a realizar las tareas y

en eso el era un eperto”"

C+',-%.',

a. 6e$inir en %ue posici!n de la cuadrícula 'erencial se ubican amiro y oberto"

Eplicar, además, se';n el mismo modelo, por %ue el desempe3o de ambos es tan

alto"

b. 2usti$icar el $racaso de oberto y el &ito de amiro cuando se pone en

$uncionamiento el +otel de Cicara'ua, tomando como re$erencia el modelo de >iedler y

la teoría rutaob)etivo"

c. (e';n la teoría situacional del Nersey y =lanc+ard, :u& 'rado de madurez tenían los

subordinados nicara'Xenses antes de la lle'ada de amiro al país< 2usti$icar larespuesta"

d. 6e los dos tipos de lideraz'o identi$icados por =ernard =ass, en cual se encuadra

amiro< y oberto< 2usti$icar respuesta"

#"=" E0 ?$%@',%$ & ,+, 10+9.%,



(in duda, una parte de la actividad del pro$esor universitario durante el e)ercicio de su

traba)o docente consistente en e)ercer un cierto lideraz'o sobre el alumnado -G." En primer

lu'ar, tal como sucede en el mundo de las or'anizaciones, eiste un con)unto de medios

materiales y +umanos %ue deben ser utilizados del modo más e$iciente posible de cara a la

consecuci!n de unos ob)etivos" Además, la consecuci!n de dic+as metas solo es posible

mediante un cierto reparto del traba)o" (i el pro$esor consi'ue con su es$uerzo plantear los

conceptos de manera clara y %ue el alumno desarrolle el es$uerzo preciso, de $orma tal %ue

dic+o es$uerzo no sea in;til sino %ue alcance la recompensa deseada, podría decirse %ue

tanto la universidad como sus clientes -los alumnos. +an alcanzado sus metas"

Aun%ue se puede entrar en consideraciones mas especi$icas, parece claro %ue una parte

del &ito o del $racaso del alumnado en el desempe3o de su labor puede ser atribuida al

modo en %ue el pro$esor “diri'e” su $ormaci!n" 6esde esta !ptica, es probable %ue su

conocimiento de las di$erentes teorías sobre el lideraz'o pudiera aportar cierta luz en

relaci!n al modo en %ue deberían ser e)ecutadas las labores docentes" (i s!lo se

consideran las teorías contin'entes, se debería analizar, en primer lu'ar, las características

especí$icas %ue de$inen la situaci!n en cada caso y, posteriormente, +acer

recomendaciones en cuanto a cuál sería el lideraz'o más adecuado" Eso, y al'o más, es

precisamente lo %ue se le pide"

C+',-%.',

a. 6esde su percepci!n de la situaci!n %ue se vive en clase, utilizar el modelo de Nersey

y =lanc+ard para su'erir recomendaciones en relaci!n al me)or estilo de lideraz'o %ue

debería poner en práctica al pro$esor"

b. Actuar de $orma similar, aplicando las recomendaciones del modelo de >iedler y la

teoría rutaob)etivo"

c. Eplicar, basándose en la teoría de las epectativas eplicada en el capítulo relativo a

la motivaci!n" 4!mo se vería a$ectada la $uerza motivacional del alumno,

condicionada al e)ercicio por parte del pro$esor de un lideraz'o transaccional o

trans$ormacional"

#">" E.$';-,1 1 +. 0/'$

4oncertar una cita con un administrador conocido y cercano al %ue le atribuya el rol de líder

y considerar las teorías de lideraz'o pertinentes"



C+',-%.',

a. Enumere sus ras'os más destacados"

b. Bbserve %ue clase de comportamiento e+ibe"

c. >ormule pre'untas %ue permitan de$inir 'en&ricamente variables relativas a la

situaci!n +abitual de sus subordinados y de la tarea a realizar"

d. 2uz'ue en %u& medida su comportamiento está adaptado a sus subordinados y a la

tarea %ue +ay %ue e)ecutar"

#"" T-'.', 1$-,91

Para comprobar si usted es una persona con carisma, conteste a las pre'untas del

si'uiente cuestionario -GI."

1" Me preocupo más de*

a. Mis actuales competidores"

b. Mis $uturos competidores"

G" Pienso más $ácilmente en*

a. Deneralidades"

b. Particularidades"

H" 7en'o tendencia a estar en$ocado en*

a. #as oportunidades perdidas"b. #as oportunidades conse'uidas"

" Pre$iero

a. >omentar las tradiciones %ue nos +acen 'randes"

b. Promover nuevas tradiciones"

I" Mes 'usta comunicar una idea vía*

a. /n mensa)e escrito"

b. /n es%uema de una pá'ina"

F" 7iendo a pre'untar

a. 4!mo podemos +acerlo me)or<

b. Por %u& +acemos esto<

5" 4reo %ue*

a. (iempre +ay una $orma de minimizar el ries'o"



b. Al'unos ries'os son demasiado elevados"

" 4uando no estoy de acuerdo con mi )e$e, tiendo a*

a. Mimarlo con dulzura para modi$icar su punto de vista"

b. #e di'o con $ran%ueza “estas e%uivocado”"

9" 7iendo a in$luir en la 'ente usando*

a. #a emoci!n"

b. #a l!'ica"

10" Pienso %ue este cuestionario es*

a. idículo"

b. >ascinante

espuestas* 1 b* G a* H a* b* I b* F b* 5 a* b* 9 a* 10 a"

esultados* si s!lo contestas correctamente menos de I pre'untas, probablemente no

tienes muc+o carisma* si contestas más de F, lo tienes"

#"" M'/--6. /'0 8-% /'0 0-/'$154%

a. Plantear a un 'rupo de F personas el si'uiente problema* es necesario decidir, ante

el resto de la clase y en un periodo maimo de H0 minutos, cuál debe ser el orden

%ue una BCD debe otor'ar a los si'uientes valores"

- ealizaci!n personal

- Nonestidad- (ensibilidad

- 4reatividad

- 7ransparencia

- Pro$esionalidad

b) ;ientras el grupo toma la decisión# el resto de la clase debe valorar a cada

miembro del grupo en función de los ítems refle0ados en la siguiente tabla>

N1/1 '.

1,%0+%

#

C%9?1$1-;19'.'

?%%

2

E. -'$%

4$1/%

7

B1,1.'

=

A0%

G$1/%



Drado en %ue

muestra iniciativa"

Drado en %ue es

e$iciente diciendo lo

%ue %uiere decir"

Drado en %ue

motiva a los demás

a participar"

Drado en %ue

di$erencia los

problemas"

Drado en %ue

in$luye en los demás

miembros"

Drado en %ue

conduce la

discusi!n"

Drado en %ue aporta

buenas soluciones a

los problemas"

7iempo %ue

interviene"

c. (umar las puntuaciones otor'adas por el resto de la clase a cada candidato para

cada ítem"

d) 7omando en consideraci!n %ue el &ito del lideraz'o se determina en $unci!n de %ueel líder lo're cambios en la conducta de otros, conlleve esto o no las satis$acciones

esperadas en las personas cuyas conductas +an cambiado? y %ue cuanto mayor sea

el valor otor'ado a cada candidato en cada ítem, mas &ito tendrá su $orma de

e)ercer el lideraz'o" 6eterminar %uien es el líder con mayor &ito"




#"#" E3'$--%

Enuncie y epli%ue brevemente al';n aspecto práctico y concreto %ue merezca la atenci!n

del control en cada una de las $unciones administrativas"

#"2" E3'$--%

Mc6onaldks se considera prototipo de or'anizaci!n en la %ue los empleados interiorizan su

cultura" #a cultura de esta empresa incluye valores y normas %ue $avorecen el autocontrol y

paralelamente, disminuye la necesidad de controles de supervisi!n" 6!nde radica el

problema de aplicar este sistema a otras or'anizaciones< Escriba su respuesta"

#"7" E3'$--%

e$leione sobre el 'rado de conocimiento del $uncionamiento del sistema %ue re%uiere el

control por feedbac# y feedfor!ard&

#"=" E3'$--%

Analice las similitudes y di$erencias de las ideas de control anticipante o a priori y la

plani$icaci!n"

#">" D'1'

(eleccione al'una noticia de la prensa en la %ue se pon'a de mani$iesto al';n problema de

control en cual%uier tipo de or'anizaci!n +umana" En el aula se seleccionara una noticia y

se discutirá sobre sus causas y posibles soluciones"

#"" A/9-.-,$1$ +. $',1+$1.'

>atal es un restaurante de moda en un distrito c&ntrico de una ciudad centroeuropea" Este

ne'ocio +a sido concebido como restaurante de comida típica de la re'i!n y esasiduamente visitado tanto por etran)eros como residentes en la ciudad" Este +ec+o +ace

%ue la dependencia del turismo sea lo su$icientemente importante como para %ue no pueda

descubrirse la atenci!n a los visitantes de otros países, por esta raz!n los camareros

+ablan aceptablemente el in'l&s y tienen al';n camarero para atender en otras len'uas



menos +abituales" 6e todas $ormas los men;s se entre'an en al menos cinco idiomas" (e

+a buscado la normalizaci!n %ue permita el traba)o e$iciente en la cocina sin %ue se

disparen los costes" El ob)etivo %ue buscan es servir comida de calidad a un precio

relativamente ba)o" El men; contiene* 1I aperitivos calientes, incluyendo cuatro

ve'etarianos, 1G ensaladas, 10 tipos de pasta casera, F tipos de comidas $rías, 9 $ormas de

preparar la ternera, 19 especialidades en sart&n o cuenco de madera, solo tipos de

pescado, H $ormas de cocer la verdura y cuatro 'uarniciones" En total unos HF tipos de

alimentos s!lidos %ue unidos a 1G postres di$erentes y las bebidas y combinados con$ieren

cierta comple)idad a la elaboraci!n de las comidas y por supuesto a la compra de los

in'redientes y plani$icaci!n de la “producci!n”"

6e la cocina se ocupan I empleados, el cocinero )e$e y sus subordinados %ue realizan

todas las tareas desde el pelado de patatas +asta la introducci!n de las va)illas en el

lavaplatos o incluso el lavado a manos en caso de necesidad" #as bebidas las preparan H

traba)adores %ue se encuentran detrás de una barra en una +abitaci!n colindante con la

cocina" En ocasiones cuando se produce al'una sobrecar'a a traba)o en al'una actividad

pueden recibir ayuda del personal de las otras actividades" Así, por e)emplo, cuando se

producen las esporádicas sobrecar'as en la cocina reciben ayuda, si es posible de los

preparadores de bebidas, o incluso de al';n camarero" 4on una pe%ue3a di$erencia,

aun%ue tanto los preparadores de bebidas como los otros 9 camareros dependen del )e$e

de camareros, para solicitar auilio el )e$e de cocina, primero se diri'e a los preparadoresde bebidas %ue pueden decidir si acudir o no a la ayuda de la cocina, mientras %ue para

solicitar el apoyo de al';n camarero de atenci!n al p;blico, el )e$e de cocina debe +ablar

con el )e$e de los camareros %ue puede seleccionar a al'unos para la tarea solicitada, las

razones de estos aparentemente curiosos comportamientos están en %ue es este

restaurante se sirve cuanto antes la bebida y %ue se trata de dar el me)or servicio de

atenci!n al cliente" #as cuarenta y seis mesas de %ue dispone este ne'ocio, ei'en a los

camareros muc+a dedicaci!n"

A car'o de >atal a+ora se encuentra Narold Drun$eld, %ue +a venido a sustituir a

Nabberman" Narold es +i)o de oy Drun$eld, uno de los $undadores de la sociedad %ue

controla unos 15 ne'ocios de restauraci!n en &sta y otras ciudades centroeuropeas,

Narold, aun%ue es +i)o de uno de los “due3os”, se +a preparado duro para 'estionar

empresas" Es una persona capaz con el ;nico de$ecto de su $alta de eperiencia" #os



ne'ocios de la restauraci!n re%uieren un control muy pr!imo y unas +abilidades muy

especiales"

En el momento actual, los restaurantes se controlan por el nivel de bene$icios %ue obtienen

y la calidad del servicio %ue prestan a sus clientes" #a rentabilidad de este ne'ocio es

ecelente como lo demuestran las ci$ras semestrales de rentabilidad de >atal sobre la

rentabilidad promedio de todos los ne'ocios"

9-G. 90-1. 90-G. 91-1. 91-G. 9G-1. 9G-G. 9H-1. 9H-G. 9-1. 9-G. 9I-1. 9I-G. 9F-1.

1,G1 1,G5 1,HH 1,G 1,0 1,I 1,IG 1,IH 1,IF 1,II 1,I5 1,IF 1,II 1,

Aun asi, Narold esta preocupado" 6esde %ue &l tomo el ne'ocio en 199F la rentabilidad +a

ba)ado li'eramente respeto a la de los demás" A la vista de los resultados mensuales de

otros a3os, espera %ue el se'undo semestre de 199F una disminuci!n de la rentabilidadrelativa, si todo si'ue como +asta a+ora, probablemente el ratio se encontrara entre un 1,G

K con la previsi!n pesimista K y un 1,HF K en la más optimista"

#os socios de la compa3ía están muy interesados en me)orar la calidad del servicio" Por

este motivo incorporaron un sistema de observaci!n de las reclamaciones de los clientes"

Para este sistema se emplearían los datos %ue aparecen en las +o)as de reclamaci!n de

los clientes" 7rataban de etraer la in$ormaci!n obtenida con las %ue)as para determinar los

$allos cometidos en cada establecimiento" #a calidad del servicio se medía mediante unn;mero determinado" #a revoluci!n del n;mero de reclamaciones de >atal y el promedio de

todos los ne'ocios aparecen en el 'ra$ico" 6urante estos a3os el n;mero máimo de

reclamaciones aceptables +a disminuido +asta la ci$ra ya aceptada para el a3o 1995 de G1

reclamaciones"

>atal +a cumplido siempre el máimo de reclamaciones marcadas por la direcci!n" Para

ello cuenta con la cooperaci!n de unos consumidores no ecesivamente críticos con la

actuaci!n de los camareros" :uizá la actuaci!n más peculiar la observo Narold cuando

durante su primera semana de director, el )e$e de los camareros le pidi! %ue resolviese un

problema con un cliente" El camarero, primero, y el )e$e de los camareros despu&s, +abían

intentado disuadirse" (e disculparon durante un lar'o rato y como no conse'uían



convencer al cliente de %ue no reclamase llamaron la encar'ado del ne'ocio" Narold, reci&n

lle'ado, atendi! la petici!n de su )e$e de camareros y consi'ui! disuadir el inter&s del

cliente, %ue abandono sin duda por aburrimiento y la compasi!n ante los tres empleados"

Narold supo %ue esto era una práctica +abitual entre los ne'ocios de la compa3ía* cuando

se aproimaban al límite, intentar por todos los medios evitar la reclamaci!n escrita del

cliente" e$leion! sobre este +ec+o"

C+',-%.',

a. 6ise3e un sistema de control para el traba)o de los camareros" 7en'a para ello

presente la teoría estudiada"

b. 6escriba el sistema de “control corporativo” utilizado" 4omente las debilidades y

dis$unciones %ue conlleva al sistema empleado en >atal" Propon'a al';n sistema de

control alternativo"c. Piensa %ue en >atal +ay motivos para la preocupaci!n por la +ipot&tica disminuci!n

de la rentabilidad %ue la situaría entre un 1,G y un 1,HF< azone su respuesta"

#"" C%.$%0 /' 01 @+'$51 /' ;'.1,

Antonio (ánc+ez es el nuevo )e$e de ventas de una empresa %ue se dedica a la $abricaci!n

de muebles" Na sido contratado para poner orden en el departamento de ventas" 6urante

los ;ltimos a3os la empresa +abía obtenido resultados aceptables" (in embar'o, a partir de

una disminuci!n de los in'resos, la direcci!n comprob! %ue en el departamento de ventas

se +abían instaurado practicas tan indeseables como la realizaci!n de in$ormes $alsos

sobre los clientes y cuentas de 'astos $alsas o in$ladas, en el me)or se los casos" 4omprob!

inmediatamente %ue sus suposiciones se +abían con$irmado" Nabía %ue poner en marc+a

un nuevo sistema de control" 4omo primer paso, co'i! un papel y comenz! a anotar las

medidas %ue podía establecer para controlar el traba)o de sus vendedores" #a lista obtenida

se muestra a continuaci!n"

<edidas cuantitati2as: relacionadas con las 2entas

C;mero de pedidos

7ama3o medio del pedido -unidades $ísicas o monetarias.



C;mero de pedidos cancelados por los clientes

olumen de las ventas por vendedor por*

a. 7ipo de cliente

b. 4ate'oría de producto

4uota de mercado

Már'enes obtenidos

C;mero de nuevos clientes

C;mero de clientes perdidos

C;mero de clientes morosos por vendedor

olumen total de ventas a morosos por vendedor

<edidas cuantitati2as: relacionadas con los esuer.os por la 2enta

C;mero de llamadas de los vendedores

a. A clientes actuales

b. A clientes potenciales

7iempo medio consumido por llamada

Cumero de presentaciones

7iempo de venta real de los vendedores

4uantía de los 'astos de cada vendedor

atio de ventas de cada vendedor por los 'astos ad)untados

C;mero de llamadas de servicio

4oste de la entre'a por unidad vencida

C;mero de %ue)as de los clientes

El porcenta)e de productos devueltos de$ectuosos



<edidas cualitati2as

Civel de +abilidades del vendedor

Drado de conocimiento de las normas y políticas de la empresa

4onocimiento de las t&cnicas de la venta

4onocimiento del producto

4onocimiento del cliente

E)ecuci!n de t&cnicas de la venta

4alidad de las presentaciones de las ventas

Nabilidades de comunicaci!n

eco'ida de nuevas ideas aportadas por los clientes

elaciones del cliente con el vendedor

4alidad de los in$ormes y disciplina

4aracterísticas personales del vendedor

1" elaciones +umanas

G" Entusiasmo

H" Motivaci!n

" =uen )uicio

I" 8ma'en de los vendedores

F" Es$uerzos de me)ora continua

5" Paciencia

" Puntualidad

9" 8niciativa

Civel de conducta &tica y moral

C+',-%.',



a. Antonio (ánc+ez apunto una serie de variables cualitativas %ue pueden servir para

evaluar a los vendedores" Analice las repercusiones positivas y ne'ativas del empleo

de este tipo de indicadores"

b. 6e las variables %ue se listan como indicadores K tanto cuantitativos como

cualitativos K enumere cuales considera más valiosas para me)orar el control en la

compa3ía" 2usti$i%ue los motivos de su elecci!n"

c. 8ndi%ue el proceso %ue se'uiría para controlar el traba)o de los vendedores"


#"#" E3'$--%

Empleando la $iloso$ía del dia'rama de 8s+iJaa, analice las posibles causas de unos

malos resultados K obtenidos por un alumno desa$ortunado K durante el primer curso de losestudios universitarios"

#"2" E3'$--%

Analice la preparaci!n de un 'ra$ico de control para la $racci!n de unidades de$ectuosas

Pi]riOni" (iendo ri el numero de unidades de$ectuosas y ni el n;mero de unidades de la

muestra o tama3o del sub'rupo"

#"7" E3'$--%

Estudie como deberían ser los limites de control superior y limites de control in$erior en un

'ra$ico de control para el n;mero de unidades de$ectuosas"

#"=" E3'$--%

8nvesti'ue la construcci!n de los 'rá$icos de control para medidas individuales o para

puntos de datos individuales" 8ndi%ue las venta)as y desventa)as del empleo de estos

'rá$icos"

#">" E3'$--%



8nterprete el si'ni$icado de H en la distribuci!n normal"

#"" D'1'

6iscutir la si'uiente $irmaci!n de ladimir 8" #enin* “#a estadística en la sociedad capitalista

era asunto eclusivamente de un circulo reducido de $uncionarios o epertos? nosotros

debemos llevar la estadística entre las masas, popularizarla para %ue los mismos

traba)adores, antes o despu&s, comprendan y vean como y cuanto tienen %ue traba)ar,

como y cuanto pueden descansa, para %ue la economía de cada comuna y la comparaci!n

de los resultados de sus ne'ocios se convierta en ob)eto de inter&s y estudio 'eneral”"

#"" E3'$--%

6ados los si'uientes datos para la variable 6 e y, dibu)e el dia'rama de dispersi!n y

calcule el coe$iciente de correlacion" En vista de los datos aportados, realice loscomentarios oportunos"

#os datos se presentaran en pares donde el primero representa el valor R y el se'undo el

y "

-119,9? F,I., -10H,F? FI,., -10G,G? F,I., -99,H? F9,., -99,5? 50,I., -95,F? 51,1., -9I,0?

5G,1.? -9,1? 5,0., -91,5? 5I,G., -5,? 5F,H., -,H? 55,., -I,G? 59,I. -,G? 1,5., -0,0?

G,I., -5I,? H,F., -5I,0? ,I."

C+',-6.

a. (e puede a$irmar %ue eiste relaci!n causal entre la variable e y< de$ienda su

contestaci!n"

#"" E3'$--%

En una empresa se seleccionaron muestras de clientes insatis$ec+os para observar laevoluci!n del coste medio semanal del servicio de atenci!n al cliente y 'esti!n de las

reclamaciones" Para este $in se seleccionaron de la base de datos del departamento de

atenci!n al cliente seis clientes insatis$ec+os y se calculo el coste en miles de u"m" %ue

cada cliente supuso a la empresa" #os datos se obtienen en el cuadro ad)unto" El servicio al



cliente para la empresa resulta cada vez mas importante, cobre todo a+ora %ue en las

ultimas semanas se a producido un $uerte aumento de +ostilidad ambiental"

C+',-%.',

a. Analizar críticamente +asta %ue punto se +an producido desviaciones si'ni$icativas

en el coste medio durante las G1 ultimas semanas"a. ealice un análisis de la valides del sistema empleado por la compa3ía y su'iera

al'una me)ora"

b) 7iene sentido el uso del recorrido 7 en esta situaci!n concreta<

c. (upon'a %ue se produce una desviaci!n considerada ecesiva, indi%ue al'unas

estrate'ias para analizar sus causas"

d. 4!mo podría comparar la direcci!n si el aumento del coste de servicio repercute en

un aumento de la satis$acci!n del cliente< azone su respuesta"



Cumerodel

sub'rupoR1 RG RH R RI RF

1 I ,9 F,I H 1 ,

G ,0 , 1,I G ,

H G 1, G,G I I,G ,G

5,1 ,G I,F G,H G,I 1I,I

I G G,9 H, ,I I,1

F , I,5 ,9 I,1

5 H ,5 I,I 10,G G,1 5,F

I ,G 5,1 H,H ,I F,0

9 H,F , I, H5 ,9 H,H

10 5, 5,5 F1 I I,F

11 10,G ,0 9,9 I ,9

1G I,5 H,9 I,5 9,H ,I ,9

1H H,5 F,H ,I F,H F,

1 G,9 I,H 5,F 1,I F, F,H

1I 5,G 5, G,F 1, ,9 F,1

1F 5,9 5,5 ,1 I, I,1

15 I,1 H,H 5,I H,9 F,1 F,G

1 10,1 9, 5,5 5, ,H 5

19 F,G I, I,5 I,9 5, H,G

G0 ,H I,5 ,H 5, ,1 9,G

G1 10,1 1I GH I 10 11,G



UNIDAD N% #

@E745@E6>

HERNEY RIVERAEIVER ANTONIO BARAJAS

EDWIN ALARCON



OBJETIVO:

Determinar la importancia de la evolución del pensamiento administrativo como basepara el desarrollo intelectual e innovador del estudiante en la gestiónadministrativa en las diferentes organizaciones.

La acción de administrar es inherente a todo tipo de organización, pública oprivada, con ánimo o no de lucro, hasta el ser humano como ser racionaldeben asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivospropuestos; por lo tanto, la administración tiene tantas concepciones comoteóricos existan, a continuación se expondrán algunos conceptos de lamisma.

LA ADMINISTRACIÒNPág. !

a."#ue es un logro significativo de una pe$ue%a empresa familiar $ue sepro&ecta pero carece de una verdadera organización.



b." 'ste caso es t(pico de una empresa $ue demanda asesorar(a paraaplicar una administración eficaz & eficiente.

c."#ue lo eficaz & la eficiencia se aplica a la producción por descuido al

recurso humano, es decir, los obreros & el proceso eficaz & eficiente enuna organización deber ser integral.

d." 'xiste una perspectiva estructural, ideas, recursos materiales &personas. )a& organización, coordinación pero no una eficienteplanificación $ue permita vislumbrar los problemas su futuro.

e) *e deber(a estructurar mejor la organización siguiendo las funcionessecuenciales de la administración, es decir, planificar, organizar,coordinar, dirigir & controlar, a$u( en este caso se evidencia falta deplanificación, coordinación & control de esto es más fácil controlar a losjóvenes & reducir su problema o espacios para $ue continúen en el.

Pág. +

a."*i evidentemente ten(an ideas, materiales, personas lanzabandecisiones, las comunicaban, planificaban, organizaban, dirig(an,controlaban aun$ue de forma autoritaria.

b) #ue ten(a un fin de seguridad a su ejrcito a su ciudad pues laorganización era para su defensa

Pág. -



a) 'nfo$ue de organización, es decir, se trata de delimitar $urecursos & $ue actividades se re$uieren para alcanzar los objetivos dela organización.

b) La naturaleza de la administración se fundamenta en planificar,organizar, dirigir, coordinar & controlar en los casos no se puedeprescindir de estos elementos por$ue de hacerlo los resultados no seránóptimos.

c)/ontenido planificación, ningún caso surge al azar; organización en loscasos se debe organizar, dirigir, coordinar, controlar para lograr los

objetivos.

d.) Organización formal

0ntentamos montar una red de ventas

La empresa surge para apo&ar pe$ue%as artesanos

La idea es abrir 1 establecimientos en 'spa%a

2enta por catálogos

e" Organización Informal.

La 345 está presente en colegios donde distribu&e la revistatrimestral.

Las campa%as son otra fuente de la organización.



*ave the children6 es una 345 dedicada a luchar contra el abusode los ni%os.

GRUPO N" 2

UNIDAD 2: LOS ADMINISTRADORES

UNIDAD 7: LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN

APRECIACIÒN GRUPAL

Los administradores son los responsables de la administración general delsistema para todo lo referente a los datos de la institución & la gestión de

usuarios.

La importancia de la cultura & el clima organizacional ha sido tema

de marcado inters desde los a%os 78 hasta nuestros d(as, dejandode ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirseen un elemento de relevada importancia estratgica.

'l desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantesde la organización ciertas conductas e inhiben otras. 9na cultura

laboral abierta & humana alienta la participación & conducta madura

I@E745@E6>

CLAUDIA MARCELA SUAREZ

ANYELA JULIETH GÒMEZ



de todos los miembros de la organización, s( las personas secomprometen & son responsables, se debe a $ue la cultura laboral selo permite 's una fortaleza $ue encamina a las organizaciones hacia

la excelencia, hacia el xito.'l clima organizacional está determinado por la percepción $ue

tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca elsentir & la manera de reaccionar de las personas frente a lascaracter(sticas & calidad de la cultura organizacional.

'n el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posibleambos conceptos & sus implicancias dentro de la administración & de

las organizaciones.

CAPITULO DOSLOS ADMINISTRADORES

Pá'" H

a) 4abeza visible de la or'anizaci!n"

R',?+',1:

El se3or odrí'uez, es una persona muy comprometida con su traba)o y las di$erentes

labores %ue debe realizar día a día? el se3or tiene en cuenta la Nabilidad conceptual, puesto

%ue esta le permiti! obtener respuestas apropiadas ante las di$erentes situaciones %ue se le

presentaron, el análisis e interpretaci!n a los eventos"

En este caso el recopilo los elementos si'ni$icativos de una situaci!n, se +izo al'unosinterro'antes y les dio respuestas inmediatas? claro está %ue tambi&n para la planeaci!n

tuvo en cuenta las Nabilidades +umanas, supo coordinar y lle'ar a un acuerdo no solo con

sus subordinados sino tambi&n con sus )e$es, su 4apacidad de relacionarse con las

personas - lideraz'o, comunicaci!n, respeto opiniones., entender a los demás, dentro y

$uera de la or'anizaci!n, 'racias a este aspecto pudo lle'ar a acuerdos de pro'ramaci!n de



actividades como reuniones o encuentros, tambi&n se re$le)o el traba)o en e%uipo, $omento

del es$uerzo cooperativo, la creaci!n de un ambiente positivo"

(e re$le)aron las Nabilidades t&cnicas? además de distribuir su tiempo para darle respuesta

a todos sus compromisos, utilizo sus conocimientos, procedimientos, +erramientas yrecursos especí$icos para cerrar un ne'ocio, El se3or odrí'uez tiene conocimiento acerca

de toda la empresa, esto conlleva a dar in$ormaci!n de ella en cual%uier momento" Aplica a

su )ornada laborar la Nabilidad de dise3o, el tiene la 4apacidad para solucionar problemas

en $orma total? analizando la soluci!n desde la !ptica del bene$icio 'lobal de la empresa"

Dracias a la aplicaci!n de estas +abilidades el se3or odri'uez puede dar respuestas y

resultados acertados a su or'anizaci!n? el $ortalecimiento de ellas contribuye a %ue

distribuci!n de la )ornada laborar será e$ectiva"

#íder responsable de la motivaci!n y más a;n cuando +a 'anado un premio ala calidad"

ol de in$ormaci!n por%ue comunico sus subalternos y empleador" Monitor por%ue dialo'a y su'iere los cambios oportunos"

6i$usor por%ue transmite in$ormaci!n a los subordinados"

oles de decisi!n, por%ue se $undamenta para la toma de decisiones"

Ce'ociador por%ue ne'ocia dialo'o con otras or'anizaciones sobre $uturosne'ocios"

b) L/'$ se re;ne con H0 personas donde presenta el &ito de su premio"



Ce'ociador? lle'a al restaurante para cenar y dialo'ar con un importantecliente de la empresa"

Monitor? odrí'uez y aldivieso +ablan un poco sobre H o asuntos"

7ambi&n se resaltaron los si'uientes*

ROLES INTERPERSONALES:

(on los papeles derivados de la autoridad $ormal de la posici!n o estatus %ue ocupa dentro

de la or'anizaci!n en este caso nos re$erimos se';n el e)emplo"

El se3or odri'uez toma el ol de E.01' las $'01-%.', /'0 4'$'.' @+'$1 /' ,+

+.-/1/ o área de dominio, -enlazar a su or'anizaci!n con el entorno, a trav&s de este creay mantiene una red de contactos e in$ormadores eternos %ue proporcionan in$ormaciones

y +ec+os pertinentes para su actividad."

• 2#: #le'a, con su esposa, al restaurante donde +abían %uedado para cenar con

un importante cliente de la empresa" Mientras %ue esperan ser acompa3ados a la

mesa %ue tenían reservada, entra en el restaurante el director de la o$icina del

principal banco con el %ue traba)an" Mantienen una animada conversaci!n, y

conciertan una cita de ne'ocios para el pr!imo viernes a las 9*00 +"

R%0 C1'51 ;-,-0' ,9%0% %ue representa a la or'anizaci!n, -cumple con actividades de

carácter 0'410 % ,%-10., dar bienvenida a los visitantes, $irmar documentos le'ales, reco'er

premios otor'ados a la or'anizaci!n"

• :7> #le'a al traba)o tras un corto via)e, de ne'ocios, durante el cual +a recibido el

premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el a3o anterior"

Abre su cartera, saca la a'enda, toma ca$& y comienza a escribir la lista de las cosas a

realizar en ese día y durante el resto de la semana,



• :=> =láz%uez y odrí'uez conversan sobre asuntos varios" odrí'uez ense3a el

premio a =láz%uez, así como unas $otos %ue tomo +ace poco de su nueva casa de

verano,

• #2:7 Entra su )e$e" Antes de %ue odrí'uez y Brtiz puedan empezar a +ablar,

odrí'uez recibe otra llamada" 6espu&s de la llamada, dice a su secretaria %ue ese

se3or no +a recibido una carta %ue &l envi!, y le pide %ue envíe otra,

• ##:=# Entra su secretaria con una tar)eta para un subordinado %ue esta en$ermo,

odrí'uez escribe una nota para ad)untar a la tar)eta"

R%0 /' L/'$: esponsable de la 9%-;1-6. y 1-;1-6. de los mismos"

• #:7 odrí'uez vuelve a su despac+o para sostener una entrevista con el

vicepresidente de otra empresa -posible cliente y proveedor." Asiste tambi&n a lareuni!n otra persona, %ue traba)a de enlace con otra $irma y es subordinado de un

subordinado" #a conversaci!n es cordial" Abarca muc+os temas, desde los

productos de ellos +asta las relaciones eteriores de Espa3a"

ROLES INFORMATIVOS: mane)o de in$ormaci!n, -centros neurol!'icos de todo $lu)o de

in$ormaci!n relevante para la unidad."

R%0 /' M%.-%$: Eaminar el ambiente para reunir in$ormaci!n sobre cambios,

oportunidades y problemas %ue pueden a$ectar la unidad,

R%0 /' D-@+,%$: 4onsiste en proporcionar in$ormaci!n importante o privile'iada eterna de

otros subordinados al interior de la or'anizaci!n" -reuniones con los subordinados."

R%0 /' P%$1;%5: el directivo a de transmitir in$ormaci!n de su unidad +acia el eterior

-$uera de su unidad pero dentro de la empresa o $uera de la propia empresa." Esta

in$ormaci!n centrada en planes, políticas, acciones y resultados

• ##:7> (e marc+a, odrí'uez mira a los papeles %ue +ay sobre la mesa, co'e uno de

ellos y llama a la secretaria de Brtiz en relaci!n con las minutas de la ultima reuni!n

del conse)o" #e pide %ue +a'a unas correcciones"



• #:2 Entra 2es;s 7eruel" Epone un nuevo problema y los tres lo comentan" #a

conversaci!n empieza a tener un contenido cada vez más +umorístico" (e pone de

acuerdo sobre la acci!n a tomar,

• #:=> (ale del despac+o, en las puerta se encuentra con 8sabel Martínez,representante sindical, entran de nuevo en el despac+o y conversan durante treinta

minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los traba)adores,

• !:>> (ale de su despac+o y va a una reuni!n +abitual %ue se celebra por las

ma3anas y %ue diri'e uno de sus subordinados" Nay allí unas treinta personas,

odrí'uez lee durante la reuni!n" 6espu&s interviene brevemente para comunicar a

los allí presente el &ito en la reco'ida del premio a la calidad,

ROLES DE DECISIN: obli'aciones importantes del 'erente"

• R%0 /' '9?$',1$-% R%0 1$-$% /' %.@0-%, R%0 /' .'4%-1/%$ R%0 1,-4.1/%$/' $'+$,%,: =uscando iniciativas y supervisando nuevos proyectos %ue me)oraran

el desempe3o de su or'anizaci!n" -oportunidades, descubrir $uerzas y debilidades,

analizar las situaciones de ries'o., $inalidad de me)orar la posici!n de la

or'anizaci!n"

• !: =láz%uez y odrí'uez +ablan sobre el pro'rama del día y orden de prioridades"

6urante la conversaci!n tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y

otros subordinados,

• #:7 odrí'uez vuelve a su despac+o para sostener una entrevista con el

vicepresidente de otra empresa -posible cliente y proveedor." Asiste tambi&n a la

reuni!n otra persona, %ue traba)a de enlace con otra $irma y es subordinado de un

subordinado" #a conversaci!n es cordial" Abarca muc+os temas, desde los

productos de ellos +asta las relaciones eteriores de Espa3a"

•

#:> #le'a >ederico aldivieso y uno de sus +ombres" Entre'a a odrí'uez unmemorando y lue'o +ablan los tres un importante tema )urídico" A aldivieso no le

'usta la decisi!n %ue odrí'uez +a tomado a titulo de prueba y le pide %ue la

reconsidere" #a discusi!n se desarrolla con altiba)os durante G0 minutos, +asta %ue

se ponen de acuerdo sobre el si'uiente paso a dar, y lo $i)an para las 9 del si'uiente

día"



Pa'H9"

a". 8ntrodu)o el 'rupo operativo de traba)o DB7, se obtuvieron H9DB7"

(impli$ico el proceso de pedido de piezas de recambio"

6escentralizo los procesos para 'anar e$iciencia" 7raslado la autoridad detoma de decisiones +asta los niveles más operativos de la or'anizaci!n"

7eniendo en cuenta el teto el se3or #opez, introdu)o a su plan de me)oramiento y

reconstrucci!n de la empresa NA4, la +abilidad conceptual, como primer paso identi$ico

como estaba con$ormada la empresa, evaluando asi paso a paso %ue dependencias

estaban $allando obteniendo con ello elementos claves para iniciar el proceso"

• El comandante #!pez Amador comenz! por atender los problemas de mantenimiento

y reparaci!n de los aviones"

4omo se'unda labor el 4omandante #opez se diri'i! +acia el área de 7alento Numano

-desarrollo de las Nabilidades +umanas., creo un 'rupo de traba)o, en el cual $omento eles$uerzo cooperativo este tra)o resultados muy positivos para la or'anizaci!n e)emplo*

• Para eliminar estos problemas, el comandante #!pez Amador reestructuro a NA4,

introduciendo el concepto de 'rupo operativo de traba)o -DB7." (e obtuvieron un

total de H9 DB7" Estos 'rupos operativos de traba)o estaban $ormados por

aeronaves de características similares y rutas +omo'&neas, y por supuestos los

empleados, tripulaci!n y mantenimiento, asi'nados a dic+as aeronaves" 6e esta

$orma los 'rupos de mantenimiento centralizados %ue traba)aban en todos los

aviones de una misma instalaci!n pasaran a en'lobarse dentro de cada DB7,

teniendo a cada uno de ellos t&cnicos de di$erentes especialidades"

#as Nabilidades t&cnicas, +abilidades de dise3o tambi&n $ueron utilizadas por el

comandante #opez pues 'racias a su eperiencia y entre'a a su labor, le permitieron



utilizar +erramientas y recursos de toda clase para traer los me)ores resultados para su

or'anizaci!n y las personas %ue la inte'ran"

b". Civel de plani$icaci!n $ue a$ectado por%ue se modi$ico sustancialmente"

6irecci!n? por%ue se descentralizo la autoridad $acilitando operatividad"

4ontrol? por%ue se puso mayor control con los DB7"

4uando en 19, El comandante #!pez Amador, veterano de la $uerza a&rea con G a3os

de servicio, $ue nombrado nuevo director 'eneral de NA4 con la misi!n de cambiar la

situaci!n en la %ue se encontraba la compa3ía, al iniciar su labor como director asumi! con

responsabilidad y entre'a el papel a desempe3ar al'o $undamental para el desarrollo de

una !ptima 'esti!n empresarial lle'ando a convertir la empresa NA4, en un entorno

dinámico y cambiante" #as $unciones 'erenciales sobresalientes $ueron*

(oluci!n de problemas -identi$ico puntos des$avorables y $allas en el sistema

or'anizaci!n."

7oma de decisiones -en cuanto a cambios en la distribuci!n de tareas y nuevos

'rupos de traba)o."

4apacidad de asumir ries'os -introdu)o a la or'anizaci!n un nuevo plan de traba)o."

Adaptaci!n -capacidad de liderar procesos, motivaci!n y incentivos atra)eron mayor

sentido de pertenencia, ambiente a'radable."

#o'ro, traba)o, dise3o, +umanas y de comunicaci!n

c". El papel de descentralizaci!n de autoridad" #a principal resistencia %ue elcomandante #!pez Amador encontr! para poner en marc+a su estrate'ia de

cambios se ori'ino en el proceso de descentralizaci!n"

4ual%uier persona encar'ada de una or'anizaci!n, independiente mente de su tama3o o

actividad, +a de realizar diversas tareas directivas la capacidad para tomar decisiones es

una de las $unciones más importantes en el traba)o de un administrador o cabeza de la



or'anizaci!n, al i'ual %ue la soluci!n de problemas, toma de decisiones, su labor como

líder, su traba)o colectivo e inte'ro, el entusiasmo y motivaci!n, aplicaci!n de sus

conocimientos e ima'inaci!n en cuanto a la creaci!n de estrate'ias y me)oras y sobre todo

la buena disposici!n para traba)ar arduamente, capacidad de análisis"

• El si'uiente paso consisti! en me)orar la plani$icaci!n y la pro'ramaci!n de vuelos,

tarea %ue tradicionalmente estaba restrin'ida a la alta 'erencia" En el nuevo sistema

cada DB7 participaba en la $i)aci!n de los ob)etivos a conse'uir, así como en el

establecimiento de las estrate'ias a desarrollar"

d". #a teoría del lideraz'o se re$le)a, el directivo de$ine el tipo de cultura y de clima %uedesea %ue predomine en su or'anizaci!n"

#as or'anizaciones están comprendidas por un con)unto de individuos, los cuales tienen un

prop!sito distintivo en el %ue se establecen re'las y normas %ue de$ine y limita la conducta

de sus miembros, teniendo en cuenta una estructura de autoridad" Para lo'rar los ob)etivos

previamente establecidos se necesita un líder dentro de la or'anizaci!n"

#a teoría del lideraz'o se re$le)a de la re)illa 'erencial cuando este tiene la capacidad y

poder de convencimiento sobre las personas con la $inalidad de conse'uir las metas

propuestas, sin utilizar $uerza ni mentiras? entonces cuando este papel se mane)a de

manera correcta se verá re$le)ado en el ambiente colectivo y no será una un aspecto a

recordar sino %ue será al'o del ámbito laboral"



2" A.0-,-, /' $%0',

(eleccione tres administradores de i'ual nivel pero de distintas empresas y sectores

industriales, describa un día de traba)o normal y compare el desempe3o de roles de cada

uno de ellos"

R',?+',1:

7omamos como e)emplos empresas del Municipio de #a Plata, 6epartamento del Nuila"

1" Empresa A'ro veterinario, Administrador 8smael Mu3oz Perdomo" (u empresa

privada, su actividad comercial* se dedica a la compra y venta de productos

a'ropecuarios, dro'a veterinaria y consultas veterinarias" #leva su a'enda con

todos las tareas %ue realizara durante el transcurso del dia, esta pendiente de la

or'anizaci!n -atenci!n al cliente, limpieza, mene)o de bode'a."



* 4omercializadora Electro muebles, epresentante #e'al, Alcides Mosos, actividad

comercial* venta al por mayor y de tal de Electrodom&sticos" 7iene una a'enda con

los puntos a desarrollar durante el mes, además mane)a listado de clientes y esta

pendiente de las necesidades de los mismos, vi'ila %ue su personal este laborando y

desarrollando correctamente los ob)etivos previstos, $i)a en el +orario de entrada de

su empleados, el como administrador es el primero %ue lle'a para ver %ue todo este

en orden"

, Empresa Auto la Plata, Administrador Mariela /va)oa, actividad comercial compra y

venta de repuestos para automotores" #leva su a'enda para tomar nota de todas las

me)oras %ue puede +acerle a su ne'ocio, atiende las su'erencias de sus clientes, se

preocupa por el servicio al cliente"

(oluci!n*

#os tres administradores seleccionados tienen un mismo nivel, sus empresas o$recen a la

comunidad productos básicos, ánimo y motivaci!n y vista +acia el $uturo pues se

preocupan por %ue todas las partes %ue la componen $uncionen de manera correcta,

detectan $allas y aplican restructuraciones obviamente basándose en opiniones y estudiodel caso" 4omo son empresas medianas es muc+o más $ácil llevar un control sobre las

mismas, estas empresas son unas de las pioneras en el municipio por su ecelente servicio

y distribuci!n de productos, ya basándose en la pre'unta podemos comparar %ue la

empresa Electromuebles tiene una secretaria -ayuda de $orma coordinada a a'ilizar

procesos, mane)o de documentaci!n., mientras %ue las otras dos la mane)an solo los

administradores"

• En las tres empresas mane)an muy bien el $lu)o de in$ormaci!n los Administradores,

toman la iniciativa para %ue su traba)o sea prospero demuestran su rol 4abeza

visible -símbolos de su or'anizaci!n, #íderes en tomas de decisiones y buen mane)o

del personal, capacitaci!n para ellos, son responsables de de la motivaci!n y

activaci!n de los mismos, Enlace* las relaciones del 'erente $uera de su unidad"



#as tres empresas estas al tanto de los cambios en los aspectos le'ales, debido a

%ue mane)an buz!n de su'erencias -roles in$ormativos. están al tanto de las posibles

irre'ularidades de la or'anizaci!n -roles de decisi!n."

2"! S-9+01-6.

(eleccione acontecimientos si'ni$icativos, para empresas de relevancia situadas en su

entorno, aparecidos en diarios o revista de carácter econ!mico o de ne'ocios"

(e'uidamente divida la clase en 'rupos de traba)o de a F alumnos" Entre'ue a cada

'rupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la si'uiente

$orma*

RESPUESTAS

7eniendo en cuenta %ue el desarrollo de las unidades $ue elaborados por sus inte'rantes,

asi %ue tomamos como e)emplo una empresa -identi$icamos todas las $ases."

FASE #K 4ada 'rupo deberá recabar in$ormaci!n relativa ala empresa %ue se +aya

asi'nado" 7eniendo presente %ue la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma

de decisiones en $unci!n a la noticia,

R',?+',1:

• Empresa A'roveterinario*

• Empresa dedicada a la compra y venta al por mayor y de tal de productos

a'ropecuarios, dro'a veterinaria y abonos"

• /bicada en el Municipio de #a Plata, Nuila

• /bicada en la carrera C HI

• epresentante le'al* 8smael Mu3oz Perdomo"

• C;mero de empleados tres"

• e'i!n %ue cubre* Municipio de #a Plata y Briente 4aucano"



FASE 2K 6esde una +ipot&tica posici!n de administradores de alto nivel, cada 'rupo deberá

determinar %ue acciones desarrollarían y %ue medios emplearan y %ue ordenes darían para

controlar la situaci!n desatada"

R',?+',1:

Para la aplicaci!n de este caso, 'erentes de alta direcci!n, identi$icamos %ue nuestroámbito de responsabilidad se etiende al ámbito 'eneral, cubre la totalidad de la

or'anizaci!n" -Cuestra responsabilidad determinar y establecer los ob)etivos a lar'o plazo

y el camino %ue +a de se'uir la or'anizaci!n., como primer paso desarrollaríamos un

estudio detallado de todas las partes %ue con$orman esta or'anizaci!n con la $inalidad de

identi$icar posibles $alencias y me)oras para el $uturo, identi$icar en si %ue es lo %ue le

estamos o$reciendo a la comunidad, con el ánimo de reestructurar todas las dependencias"

FASE 7K 6eberán empare)ar los 'rupos dos a dos, despu&s cada 'rupo analizara y

comentara las +abilidades 'erenciales y papeles desempe3ados por el otro 'rupo, cada

'rupo deberá )usti$icar su actuaci!n"

R',?+',1:

Nabilidades de dise3o* como primer paso para %ue la empresa tome el camino +acia el

&ito, retomaremos esta +abilidad -4apacidad ei'ida a los 'erentes para solucionar

problemas en $orma total? analizando la soluci!n desde la !ptica del bene$icio 'lobal de la

empresa)"

FASE =K 4ada 'rupo tomara toda la in$ormaci!n, o demás y acciones de otro 'rupo y

deberá actuar, es decir, tomar decisiones, actuaciones y dar y transmitir mandatos, en base

a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la $i'ura de administradores de nivel

medio"

R',?+',1:

Derente nivel medio, como es el encar'ado de 4oordinar las actividades de nivel operativoen este caso los empleados de la or'anizaci!n son pocos por lo cual las relacionesinterpersonales son $undamentales para %ue la empresa $unciones de la me)or manera-contactos laterales." En cuanto a los -contactos dia'onales, a%uellos individuos %ue



ocupan el lu'ar más alto o más ba)o en el or'ani'rama de la empresa pero %ue no sonsubordinados ni superiores directos suyos., es decir para el Administrador de la empresa esmuc+o más $ácil relacionarse con los miembros de la or'anizaci!n, puesto %ue su contactoes directo"

FASE >K epetiremos la $ase HU, pero en esta ocasi!n ba)o la !ptica de administradores de

nivel medio"

R',?+',1:

7odos los administradores %ue %uieren lo me)or para su or'anizaci!n buscar %ue esta se

$ortalezca a trav&s del tiempo, la turbulencia y dinamismo del entorno donde los cambios en

las condiciones se suceden cada vez mas rápidamente y donde ad%uieren un inter&s

$undamental las orientaciones de índole estrat&'ica en base al en$o%ue inse'uro de laadministraci!n" (e +ace pues necesario el concurso de personas altamente cuali$icadas

capaces de 'estionar toda la in$ormaci!n %ue tanto la empresa como el entorno 'enera,

tomando decisiones en $unci!n tanto del entorno presente como del entorno $uturo previsto"

FASE K Por ultimo repetir las $ases U y IU pero en esta ocasi!n ba)o la !ptica de

administradores de primer nivel -supervisores."

R',?+',1:

(upervisor* encar'ados de vi'ilar las operaciones o actividades de determinada unidad"

En esta empresa cada subordinado tiene una determinada $unci!n dentro de la

or'anizaci!n* 1" (ubordinado* dentro del manual de $unciones esta el de coordinar todo lo

relacionado con servicio al cliente y ventas" G" (ubordinado* encar'ado dentro de manual

de $unciones es de estar pendiente de la mercancía %ue entra y sale de las di$erentes

dependencias y $acturaci!n" H" Encar'ado de lo'ística de la or'anizaci!n"

F-.10-/1/ /' 01 1$'1

#o prop!sitos de este e)ercicio son de diversa naturaleza*

En primer lu'ar +abituar al alumno a realizar rastreos biblio'rá$ico y documental en

$unci!n de ciertas necesidades"



CAPITULO 7

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN

Pag.17

a."*i, en la organización la forma de vestir, hablar, andar, comunicarsediferente a la universidad $ue es más abierta, menos jerár$uica, másparticipativa.

b." /aracter(sticas especificas, la primera de l(nea de autoridad, lo

segundo de pro&ección social e intelectual.

c."#ue se dan por$ue obedecen a los principios & estilos, valores &pro&ecciones en la realidad social.

d." 'n $ue se radicalizan muchas veces e impiden un desarrollo armónico o

frustran determinadas pro&ecciones.

:actores personalidad

a."satisfacción a los clientes

/alidad en el servicio

/ompetitividad

Factores simbólicos

utinas de cumplea%os



:iestas de navidad

/eremonias de inauguración sedes.

Factores comunicación

'l espacio f(sico de *04

La distribución estratgica.

b." *e hallan diferencias en los factores de personalidad simbólicos & decomunicación puesto $ue cada universidad tiene una pro&eccióndiferente en su visión, misión, objetivo, metas.

c." Las diferencias surgen del enfo$ue de administración de la

organización, cumplen funciones internas & externas, &a $ue fueroncreadas con los fines $ue los hacen diferentes o hacen la diferencia.

Pág.+8.

a."'l corte 0ngles tenia solidez, prestigio, eficiencia, atención al clienteuna empresa reconocida, distinguida, 5aler(as preciado, tiene unacultura desorganizada no ha& una verdadera cooperación, no sepromueve el recurso humano, ha& desorden organizacional.



b." 'l /orte 0ngles es una empresa pujante $ue pro&ecta un granfuturo, su posicionamiento es envidiable, la fuerza de su cultura semantiene con valores.

5aler(as preciado, es diferente como empresa su futuro no es mu&claro, los valores culturales no se promueven, son & están

desconocidos.

c."5aler(as ha seguido una l(nea autoritaria, jerár$uica, oportunista, sinun verdadero horizonte definido.

/orte 0ngles, ha mantenido una l(nea de orden, pro&ección,cooperación está evolucionando estratgicamente bien.

d." <rato paternal, Lobb& /acere%o hablar en verrs, la paz social.

e."'s posible $ue los empleados de 5aler(as se integren por$ue están másincentivados, remunerados, valorados a una nueva cultura empresarial$ue no pose(an.

Pág.+.

a."*atisfacción al cliente

=lta productividad

<rabajo coordinado

/ambio permanente

:ormación continúa.



b." eforzar(a los valores, fortalecer(a una cultura de cooperación &liderazgo a travs de la acción practica, fortalecer(a el lenguaje paratransmitir valores, acondicionar(a los espacios f(sicos para lacooperación & fortalecer(a la dinámica de los valores culturales.

I@E745@E6>

YERLY MARIA NCUCHIMBA

MARITZA GONZALEZ

SANDRA MARCELA PÈREZ



APRECIACION DE LA UNIDAD =

Los conceptos de esponsabilidad *ocial & >tica van estrechamente

ligados entre s(, ?a $ue la tica es el saber $ue nos orienta laconducta reflexivamente & cu&o fin es la toma de decisiones

prudentes & justas; & la responsabilidad social es una forma degestión $ue tiene, $ue debe guiarse por la toma de decisiones

prudentes & @ustas.

Una organización ética busca equilibrar de manera adecuadaambos tipos de bienes.

Por eso decimos que una organización puede actuar envarios niveles: si le da más importancia a los bienes

externos que a los internos, entonces decimos que esaorganización actúa de manera irresponsable, por ejemplo:

busca vender sus productos sin orecer la calidad ni lasgarant!as necesarias para su aprovec"amiento

CAPITULO =R',?%.,1-0-/1/ S%-10 & -1 /' 01, O$41.-51-%.',

$ag&



a". Nabría rec+azado de plano la o$erta con educaci!n pero con determinaci!n, para noterminar en un circulo permanente y repetitivo del mismo proceso y de esta maneraeliminaría cuales%uier desorden en la atenci!n al cliente

a" Co aceptaría esta responsabilidad ya %ue eisten otros medios propios de los

sistemas $inancieros"

b" 8n$ormaría a las autoridades sobre el +ec+o para evitar $uturos problemas"

c" Co es un comportamiento &tico adecuado, dado %ue están privando intereses deorden personal y manipulaciones por dinero"

Pá'"G"

a) Co $irmaría los balances por%ue no corresponden a la realidad es autentico y estaríacometiendo una irre'ularidad"

Pá'"H"

a". En un conteto le'al parece %ue est& todo bien no +ay demandas, en un conteto

&tico y empresarial es irre'ular, es anti&tico continuar creando o sosteniendo unproblema %ue a$ecte a los clientes, a los consumidores así la empresa obtienebene$icios, el $in no )usti$ica los medios"

a" (iempre eistiría la duda, la necesidad de conocer la realidad del medicamento"

b" 1 retirar el producto del mercado

c" Al repetirse los e$ectos procedería de i'ual $orma

d" etiraría el producto del mercado"



Pá'"

C6/-4% /' > ?+.%,:

1" esponsabilidad y e$iciencia en el estudio"

G" 4ooperaci!n, +onestidad y respeto en clase

H" Proyecci!n +umana social e intelectual

" Pro$esionalismo y disciplina en las actividades de investi'aci!n

I" 4onocimiento, valores y &tica permanentemente"

CAPITULO >

P$%0'91, & /'-,-%.',

Pá'" 11

a". El poder, la participaci!n, la 'esti!n, la in$ormaci!n"

b". Poder

c". Participaci!n

Pá'" 11F

a". El comportamiento como 'uía de or'anizaci!n"

El líder basa su comportamiento en las ideas, es una persona de acci!n"

b". Co eiste una coeistencia de estilos en el caso especí$ico analítico y conceptual"



Pá'" 115

a". Civel t&cnicoecon!mico, por%ue su en$o%ue tiene %ue ver con cuestiones t&cnicas ydentro de ellas tambi&n el aspecto econ!mico"

b". En el nivel competitivo, por%ue se busca ser rentable y BPE#, desea reducir costo,es decir, incrementar rentabilidad"

CAPITULO

H'$$19-'.1, /' 1?%&% 1 01 %91 /' /'-,-%.',

Pá'" 1IG

a". #o e$iciente al cociente de suma de pesos

Mayores de$iciencias de las alternativas

b". Naciendo cálculos adicionales

Nacer indicadores de concordancia"

$ág &-,



a) C',A-B&n ( C*'(+B&n'(+ C,'.B&n'. $'*A+B&n ( y q &B&n'&

$ág &-.

D' &((F(-)A&((F(-)A&((F(-'&-(

$ág &-.

/emanda alta /emanda ba0a

$robabilidad (+ (.

5utoservicio &-(m <-m

camarero &,(m &((m



$ag &-+

$I68 5G84 756@86 $48H5HIGI/5/E6 /EE/E4

$48H5HIGI/5/E6 /E 8E/E4

5 +(((((( -((( <( ,(

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E (((((( &*((((' -( -(

C&' (=# C*'(# C,'(<

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Acep!c"#$ %!&!



/' *J&)B&('(&

a)Gos , pasos más interesantes 5# / y E

/ebe vender el & y continuar



4AP87/#B 5

4omunicaci!n

Pá'" 15

a". >lu)os de comunicaci!n $ormales, $omentando por la direcci!n de la empresa y %ue$luye por los canales $ormales establecidos"

7ecnol!'icos, cara a la pantalla, videocon$erencia, videos"

7ecnolo'ía de voz y datos"

4omunicaci!n cruzada

4omunicaci!n in$ormal, sur'e de $orma espontánea de la or'anizaci!n*

umores

4+ismes

4omentarios

8n$ormes de pasillo

b". Memorandos, rumores, datos de peri!dicos, se les da una sobredimensi!n, en cierta$orma es ea'erada o se in$la la noticia, y no se miden las consecuencias de suimpacto

c". /na mala comunicaci!n 'enera problemas de comprensi!n, de $lu)o de in$ormaci!n,distorsiona, impide la coordinaci!n, reduce la accesibilidad a directivos, disminuye lamotivaci!n moral, las causas, $alta de interacciones, espacios al dialo'o,actualizaci!n tecnol!'ica"



d". (uministrar la in$ormaci!n precisa y adecuada, decidir con base a in$ormaci!nacertada no a rumores o por precipitud" #a in$ormaci!n es una +erramienta clave enlas or'anizaciones y mal utilizada puede 'enerar consecuencias $unestas"

Pá'" 159

a". 4omunicaci!n interna, se utiliza para la circulaci!n de in$ormaci!n ascendente,

descendente, lateral a trav&s de di$erentes soportes dentro de las cuales está elbuz!n de su'erencias

b". (e pueden emplear boletines, correos electr!nicos, in$orme o su'erencias de 'rupode traba)o, peticiones, solicitudes"

c". 6e %ue resulta di$ícil implantar un sistema si no se conoce la cultura del país donde

traba)a la empresa u or'anizaci!n, el $actor cultural es de trascendental importancia"

d) #os estímulos, la motivaci!n, el promover la participaci!n con aportes %ue bene$icienel $ondo de su'erencias, desde lue'o la empresa de E"/" puede se'uir el mismoplan o plan similar a este para obtener &ito en su tarea

e". Co, es importante entender la cultura de cada país, no se pueden imponer

costumbres, es más $ácil aceptar las costumbres de las empresas locales, es decir,las multinacionales deben aprender del entorno cultural, esto $acilitaría el &ito"



CAPITULO

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN

<odas las organizaciones viven en un entorno $ue afecta sus operaciones. 'lentorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir Aclientes

incluidos".

<odas a$uellas condiciones externas $ue pueden afectar potencialmente auna organización son el entorno organizativo. 'l entorno organizativo estáformado por elementos externos a las fronteras de la organización. Bicho

entorno se compone de ocho áreas o sectores.

=un$ue casa organización viven un entorno organizativo general, esteentorno afecta de manera distinta a cada una de ellas, pues stas difieren de

I@E745@E6>

SANDRA MILENA ALVIRA CASTILLO

GLORIA AMPARO SANCHEZ ANDELA

DIANA RIVERA ORDO'EZ



tama%o, sector, metas, tecnolog(a, ubicación, estrategia & otras muchascaracter(sticas.

Cmbitos del entorno general

CAPITULO

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN

Pá'" G01

a". El entorno especi$ico del 6iario de 4ádiz es amable, aco'edor, limitado,culturalmente acepta el peri!dico %ue no tiene mayores problemas de aceptaci!n enla poblaci!n, el entorno 'eneral demanda epansi!n uso de tecnolo'ía, de color, deproyecci!n y de in'reso al proceso de 'lobalizaci!n y ampliar su interacci!n einte'raci!n a otros medios"

b". El periodo de la pos'uerra es un periodo di$ícil, en situaciones comple)as y limitadasdesde el punto de vista, econ!mico, político, social, sin libertad de prensa"

El periodo actual es más libre, amplio y versátil, $acilita procesos tecnol!'icos yme)ores medios de comunicaci!n escrita"



a (i están en el mismo sector del producto pero con perspectivas distintas de anta3o,no tiene al mismo entorno 2ustino odrí'uez ("#" tiene un espacio mas cerrado y(evilla importaciones más abiertas"

b" El entorno especi$ico de odrí'uez (#, es más cerrado, tiene menos proteccionismo

se limita en la producci!n y comercializaci!n, es un ne'ocio tradicional"

(evilla 8mportaciones es de cambio, acepta los cambios de epectativa delconsumidor avanza en uso de tecnolo'ía"

#a 'lobalizaci!n incide por%ue se involucra en las telecomunicaciones para vendersus productos es la empresa más abierta comercialmente"

Pá'" G0

a". #a caída de la bolsa, la imposibilidad de aplicar sus políticas a'resivas, elendeudamiento o cr&ditos ad%uiridos %ue le +an a$ectado

b". #a nueva situaci!n obli'a a cambio como repartir dividendos y entrada de conse)eroal conse)o de administraci!n"

c". #a amenaza repartir dividendo y disminuir capital, el crecimiento cr&dito de laempresa, la ba)a de la bolsa" Bportunidades, no aceptar repartir dividendos, el alzade sus acciones con bolsa, mantener la unidad como empresa"

Pá'" G0F

1")E9?$',1 C%$?%A'$% SA"

;uyba0oonada

Ha0o

Ha0oomoderad

;oderado

;oderadoo alto

5lto ;uyalto



o

olatilidad en lasventas sobre unabase anual

&

olatilidad en lasganancias sobre unabase anual

,

4adio de cambios enla tecnología#velocidad dedesarrollotecnológico

*

7rado comple0idadtecnológica

*

4atio de cambio enla regulacióngubernamental

,

7rado de preciospercibidos con loscapitales aludes ofuturos

-

4atio obsecuenciadel producto

.

7rado tecnológicodesarrollo de nuevosproductos

+

7rado de dificultaden prever cambios#

desarrollo ytendencias demercado producto

<

7rado decomple0idad en latoma de decisionesestratégicas

,

CAPITULO !



D-$'-6. & ?01.-@-1-6. ',$184-1

Pá'" GHF

a". Matriz =4D

A#7A =A2A

Pa'"GH5

a". #a plani$icaci!n es una $unci!n directiva si'ue un proceso l!'ico

1" 8denti$ica oportunidades

G" Especi$ica ob)etivos

H" 6eterminaci!n de premisas

" 6eterminaci!n de los cursos de acci!n alternativos

I" Evaluaci!n de alternativas

F" (elecci!n de alternativas

5" 8mplementaci!n

" 4ontrol

2uan (ilva identi$ica oportunidades, si'ue el proceso, toma H decisiones

Co renovar con Mu$ace

(ubir primas

Eliminaci!n de talonarios implementar datos ma'n&ticos

4entros deestrate'iaEstrella

4entro A6ilemas

acas ca)eras4entro =

Pesosmuertos

Ce'ocio 4



b". :ue la compa3ía se'uía metodolo'ía tradicional y no podía sostener su rentabilidad,necesita me)oramiento, plani$icaci!n estrat&'ica"

En la actualidad innova, e$ect;a plani$icaci!n estrat&'ica acerca de la realidadmundial

c". /n plan estrat&'ico de modernizaci!n a la competitividad de inversi!n modernizaci!ny crecimiento"

d". (i por%ue reduce costos, maimiza utilidades, eiste me)or atenci!n al cliente me)orala ima'en de la empresa"

$ág *,=

a)

AMECA\A( B 6E=8#86A6E( 4BC(E4/E"

8MPA47B010

PB=A=8#8" 01

EA448" 010

MA78\8MPA47B

Co +ay direcci!n estrat&'icade$inida

Ce'ativa 9 1 1 8mpacto alto

Nay una amenaza eterna decompetidores

educci!nventas

5 1 0 ulnerable

Posibles cambios en el 'usto delos consumidores

educci!nclientes

1 G Alto

Nay de$iciencia de marJetin'del producto

6esconocimiento

producto

1 H ulnerable



Nay de$iciencias tecnol!'icaspara el mane)o del producto

Ce'ativa 5 1 0 alto


#"#" M-,-6. & ;-,-6. /' 01 +.-;'$,-/1/

8n$orme sobre la misi!n y la visi!n de su universidad, realizando un comentario al respecto"

MISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA

#a /niversidad (ur colombiana tiene como misi!n la $ormaci!n inte'ral de ciudadanospro$esionales a trav&s de la asimilaci!n, producci!n, aplicaci!n y di$usi!n de conocimientoscientí$ico, +umanístico, tecnol!'ico, artístico y cultural, con espíritu crítico, para %ue

aborden e$icazmente la soluci!n de los problemas del desarrollo +umano inte'ral de lare'i!n surcolombiana con proyecci!n nacional e internacional, dentro de un marco delibertad de pensamiento, pluralismo ideol!'ico y de con$ormidad con una &tica %ueconsolide la solidaridad y la di'nidad +umana"

COMENTARIO:

I@E745@E6>

OSWALDO RUBIO PLAZAS

MAIDY (ERNANDA TRIANA

LUISA (ERNANDA RODRGUEZ



#a /niversidad surcolombiana posee una Misi!n acorde a la modernidad de todos losprocesos educativos y construyendo saber en cada una de las personas %ue buscan en ellala superaci!n personal de tal manera %ue puedan contribuir en una sociedad de constantetrans$ormaci!n y %ue les permite una satis$acci!n de necesidades econ!micas, políticas,sociales y tambi&n %ue sea abierta a su desempe3o a nivel nacional e internacional"4reemos y estamos convecidos %ue esta misi!n es pertinente y competente a lasnecesidades %ue el medio social lo ei'e"

VISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA

En las dos primeras d&cadas del (i'lo RR8, la /niversidad (urcolombiana será una8nstituci!n universitaria líder de la dinamizaci!n de los procesos acad&micosculturalesnecesarios para %ue la comunidad re'ional surcolombiana se constituya y autodeterminedemocráticamente en una perspectiva de paz con )usticia social, identidad re'ional ynacional, inte'raci!n latinoamericana, $raternidad universal y desarrollo sostenible"

COMENTARIO:

En la universidad surcolombiana podemos esperar %ue su visi!n se cumpla siendo

pro$esionales comprometidos con las necesidades sociales contribuyentes a los cambios

%ue se presentan en una sociedad %ue está en constante evolucion y %ue +oy por +oy los

cambios se están dando de manera acelerada de acuerdo a los avances cientí$icos y la

in$luencia de estos en la sociedad" 4reemos %ue como $uturos pro$esionales debemos de

+acer de esta visi!n un compromiso de parte de cada uno de nosotros para así mismo

acreditar nuestra carrera y por ende la /niversidad a Civel Cacional e internacional"

#"2" U.1 @+,-6. '.$' '.-/1/', @-.1.-'$1,

El Monte es una 4a)a de A+orros %ue tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de

(evilla" 4a)a de Nuelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una

provincia limítro$e, Nuelva" #a $usi!n entre ambas entidades parecía %ue podría traer

importantes bene$icios mutuos, pero +abía %ue concretarlos para poder de$enderlos ante

los miembros de los conse)os de administraci!n de ambas 4a)as de A+orro" Por ello se$ormularon una serie de ob)etivos %ue podrían alcanzarse 'racias a la $usi!n" Estos

ob)etivos se epresaron así*



“(e %uiere crear una nueva entidad $inanciera mas dinámica, innovadora social y moderna,

%ue posibilite un me)or posicionamiento en el mercado $inanciero re'ional y nacional, un

aumento de la rentabilidad, una me)or adaptaci!n a las necesidades de la clientela, una

me)ora de la productividad mediante el aprovec+amiento de las economías de escala %ue

puedan 'enerarse con la ilusi!n y, en de$initiva, un aumento de la competitividad para

poder a$ianzar las posibilidades de cumplimiento de los $ines ben&$icos y sociales para los

%ue $ueron creadas las dos ca)as"

Esta $usi!n, planteada voluntariamente y en t&rminos de i'ualdad, es un nuevo paso para

a'lutinar más $uerza ante la interrupci!n en el mercado de entidades muc+o más $uertes,

%ue pondrán en suerte para +acerse con una porci!n de los recursos en )ue'o todas las

armas %ue su potencialidad le permitirán y %ue van a ser muc+as”"

En un comunicado interno diri'ido a los empleados de ambas entidades, se reconocencomo ob)etivos principales de la $usi!n, los si'uientes*

“#as ca)as $irmantes mani$iestan %ue el ob)etivo ;ltimo de la $usi!n es conse'uir una nueva

entidad más competitiva, moderna, social e innovadora, para lo cual es preciso conse'uir

los si'uientes ob)etivos intermedios*

- Mayor 'rado de competitividad y penetraci!n mediante la e$icaz orientaci!n y

e$iciente asi'naci!n de los recursos +umanos y materiales, y el aprovec+amiento de

las econ!micas de escala provenientes de la $usi!n"

- 4onse'uir una permanente innovaci!n y aplicaci!n de las nuevas tecnolo'ías

in$ormáticas, or'anizativas y $inancieras"

- Bbtener una instituci!n $inanciera más rentable con dimensi!n adecuada y vocaci!n

de epansi!n, %ue e)erza lideraz'o tecnol!'ico y de mercado"

- Denerar ilusi!n in$undiendo optimismo y motivaci!n y o$reciendo las me)ores

perspectivas pro$esionales a los distintos colectivos laborales, en t&rminos de

i'ualdad de oportunidades y con total 'arantía de empleo"- Potenciar la obra social, en ámbitos de actuaci!n provincial de cada una de las ca)as

$irmantes, con un en$o%ue descentralizado en su decisi!n y orientaci!n"

- 4ontribuir, de manera e%uilibrada, al $ortalecimiento y me)ora del sistema $inanciero

andaluz y servir de apoyo al desarrollo econ!mico y social de nuestra re'i!n”"



C+',-%.',

d. Puede identi$icar y separar los ob)etivos en distintos blo%ues de inter&s<

#os ob)etivos planteados para la nueva empresa resultante de la $usi!n presentan los

si'uientes =lo%ues de 8nter&s*

OBJETIVOS BLOWUE DE INTERES- Mayor 'rado de competitividad

y penetraci!n mediante la

e$icaz orientaci!n y e$icienteasi'naci!n de los recursos

+umanos y materiales, y el

aprovec+amiento de las

econ!micas de escala

provenientes de la $usi!n"

4lientes

- Potenciar la obra social, en

ámbitos de actuaci!n provincial

de cada una de las ca)as

$irmantes, con un en$o%ue

descentralizado en su decisi!n

y orientaci!n"

- 4ontribuir, de manera

e%uilibrada, al $ortalecimiento y

me)ora del sistema $inancieroandaluz y servir de apoyo al

desarrollo econ!mico y social

de nuestra re'i!n”"

(ociedad



- Denerar ilusi!n in$undiendo

optimismo y motivaci!n y

o$reciendo las me)ores

perspectivas pro$esionales a los

distintos colectivos laborales,

en t&rminos de i'ualdad de

oportunidades y con total

'arantía de empleo"

Personal #aboral

- 4onse'uir una permanente

innovaci!n y aplicaci!n de las

nuevas tecnolo'ías

in$ormáticas, or'anizativas y

$inancieras"

- Bbtener una instituci!n

$inanciera más rentable con

dimensi!n adecuada y vocaci!n

de epansi!n, %ue e)erza

lideraz'o tecnol!'ico y de

mercado"

Bb)etivos Econ!micos"

e. (e puede identi$icar la misi!n de la empresa $usionada<

6esde lue'o podemos 8denti$icar una Cueva Misi!n para la Empresa >usionada, ya %ue

tenemos en claro los ob)etivos 'enerales y los ob)etivos intermedios y partiendo de este

principio podemos decir %ue la nueva misi!n resultante de la empresa $usionada es*

MISION DE LA NUEVA EMPRESA"



#a nueva entidad $inanciera es una empresa dinámica, innovadora social y moderna,

posicionada y reconocida en el mercado $inanciero re'ional y nacional, con mayor

rentabilidad, satis$aciendo de manera oportuna las necesidades de la clientela, con mayor

productividad mediante el aprovec+amiento de las economías de escala con un aumento de

la competitividad para poder a$ianzar las posibilidades de cumplimiento de los $ines

ben&$icos y sociales"

$. Podría eplicar %ue motivaciones +ay detrás de la $ormulaci!n de ob)etivos

epuesta<

RESPUESTA:

4reemos %ue siempre %ue ocurre una $usi!n, los cambios %ue se ori'inan son causales de

ries'os, deserci!n y descon$ianza por parte de los clientes para con todo el proceso %ue

esto si'ni$i%ue, pero a su vez podemos mostrar $ortalezas de la nueva empresa en donde

podamos dar se'uridad y 'arantías a nuestros clientes de %ue están en una 'ran empresa

%ue la $usi!n es para 'arantizar continuidad, me)oramiento de servicio, avances

tecnol!'icos, mayor inversi!n, capacidad competitiva, posicionamiento en el mercado" #os

nuevos ob)etivos +acen %ue todos estos aspectos sean motivacionales ya %ue de los

cambios siempre se esperan nuevos resultados y mayor atenci!n por parte de nuestra

clientela"

#"7" E?0%,-6. '. T'0'@6.-1

“El resultado $ue %ue el presidente se enroc! durante mas de una semana en su silencio

impenetrable, un silencio %ue tenia de los nervios a un 2uan dispuesto a contar sus cuitas al

primero %ue doblara la es%uina" (u situaci!n no podía ser más desairada* +abía dic+o si

p;blicamente, pero %uien tenia %ue dar el ucase no estaba por la labor" Nasta el propio

2es;s Polanco, %uien lo iba a decir, se atrevi! a interceder ante Aznar en $avor deillalon'a, en el curso de la $iestaOcelebraci!n, en los )ardines del Palacio eal, del

onomástico del ey 2uan 4arlos"

Aznar termino por ceder" @ illalon'a co'i! su $usil" @ $ue como si un +ombre de limitadas

+abilidades? incapaz de estar una +ora sentado con la atenci!n puesta en un papel, un



puzzle ruidoso donde parece %ue no terminan nunca de enca)ar las piezas, un tipo capaz

de decir una cosa y la contraria dos minutos despu&s, es como si ese +ombre +ubiera

encontrado de pronto un verdadero camino y eplotara" @ 2uan illalon'a eploto al $rente

de 7ele$!nica como una 'i'antesca traca llena de e$ectos especiales, el sonido y la $uria,

+asta prota'onizar la trans$ormaci!n radical de una sociedad %ue en )unio del 9F valía poco

más de dos billones de pesetas y %ue +oy rebasa los 1F billones"

#o di)o en la primera reuni!n del comit& e)ecutivo de la compa3ía %ue presidio" #e

importaba un rábano, vino a decir, la 'esti!n de la compa3ía, la satis$acci!n de los clientes,

o la calidad del servicio (u ;nico y eclusivo inter&s estaba centrado en el accionista"

4rear valor para el accionista" 7al era la nueva doctrina a la %ue el espíritu misionero de

2uan illalon'a se iba a entre'ar con mesiánico celo"

(u &ito +a corrido a lomos de una osadía y una intuici!n $uera de lo com;n a la +ora de

tomar las decisiones importantes y asumir los 'randes ries'os K tal la inversi!n en =rasil,

de primera importancia para el $uturo de la multinacional , decisiones %ue toma &l solo y

por sorpresa, en un rápido ademán de 'enio aparentemente re3ido con la re$lei!n

pausada, 'esto %ue, sin embar'o, s!lo adopta despu&s de +aber escuc+ado y sopesado,

aparentemente de $orma distraída, las opiniones de %uienes le rodean"”

-2es;s 4ac+o, “N&roe o villano<”, El Mundo, G0 $ebrero G000".

C+',-6.

b. 4omente la nueva ideolo'ía central de la corporaci!n en base a los párra$os

anteriores"

4reemos %ue la Bsadía en sus decisiones $ue a$ortunada ya %ue una empresa de índole

7ecnol!'ico $undamentada en la modernidad y en los cambios de nuevas tecnolo'ías

+icieron %ue de esta decisi!n tuvieran acierto y no por sus clientes sino por entrar a

satis$acer necesidades primarias %ue es la comunicaci!n +oy en día pero no creemos del

todo %ue no +aya pensado en sus clientes ya %ue se tuvo %ue satis$acer una necesidad de

manera acertada para %ue el &ito se lo'rara, %ue no parti! de los principios comunes sino

de los deseos particulares y esto +izo %ue el ries'o %ue tomara $uera una decisi!n comple)a



de comprender pero con el ob)etivo claro de lucrar sus accionistas" 6e i'ual manera el

producto o$recido y en el tiempo %ue se o$reci! era una necesidad el cambio a la

modernidad en las comunicaciones y en busca de la 'lobalizaci!n de lo mismo" Pero +oy

en día tomar esa misma decisi!n puede ser muy arries'ado"

EJERCICIOS CAPITULO ##

##"#" E0 P+'$% /' S1.1 M1$1 ?01.-@-1 ,+ @++$%

“los sectores pes%ueros y bode'uero $ueron durante muc+os a3os las principales $uentes

de ri%ueza de El Puerto de (anta María, %ue por sus inme)orables playas no vivi! a)eno al

“boom” turístico de pasadas d&cadas" 6e +ec+o, +a sido precisamente el sector terciario el

%ue +a se'uido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis +izo mella en

las industrias tradicionales"

Actualmente dos 'randes 'rupos bode'ueros K Bsborne y 4aballero K se resisten a caer

en manos $oráneas, mientras %ue el sector pes%uero traslad! su actividad basada en a

captura a la comercial, con una lon)a %ue $actura en torno a los I"000 millones de pesetas al

a3o" Pero la 'ran esperanza de El Puerto de (anta María esta en sus polí'onos

industriales" #a economía de El Puerto, al depender del sector terciario, provoca muc+a

estacionalidad en el empleo, con alta ocupaci!n en los meses de verano y lar'os periodos

de desempleo en invierno" 6e a+í, %ue uno de los ob)etivos del ayuntamiento portuense sea

dotar a la ciudad de atractivo todo el a3o" aro es el $in de semana en %ue El Puerto, no

aco'e al';n con'reso o seminario y se +a acu3ado el lema “ciudad de +istoria, con'resos y

turismo”"



#a otra apuesta es industrial, con la creaci!n +ace cuatro a3os de la empresa municipal de

$omento y desarrollo local “8mpulsa El Puerto”, dotando a la ciudad de terrenos industriales

%ue estaban en desuso" En 199H se inicio la primera $ase de la urbanizaci!n del polí'ono

“#as (alinas”, con una etensi!n de GI0"000 mG, para el %ue recientemente se +a previsto

una ampliaci!n con una super$icie relevante -00"000 mG., lo %ue supone para el

Ayuntamiento una inversi!n %ue ronda los I0 millones de pesetas" /nas F0 empresas

ocupan ya esa $ase inicial de “#as salinas”, siendo las empresas del sector de la

distribuci!n las %ue están aumentando su presencia en este polí'ono y no $altan pymes

atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo" Por otra parte, en

el pasado a3o se inau'uraba la primera empresa de otro 'ran polí'ono industrial, el del

Par%ue 8ndustrial de la =a+ía de 4ádiz" 4on todo ello, los problemas de acomodaci!n

industrial %ue puedan plantearse en la ciudad en los pr!imos 1I a3os cuentan ya con los

instrumentos necesarios para solventarlos, de $orma %ue se si'an creando empresas y'enerando empleo"

Además de estos dos polí'onos industriales, las epectativas están puestas en el $uturo

por%ue comercial “#a 8sleta” donde se construirán GG"000 mG dedicados a pe%ue3os y

medianos comercios" Para ello, el Ayuntamiento invertirá K a trav&s de “8mpulsa El Puerto”

K 1"G00 millones de pesetas, con lo %ue se pretende atraer al menos a una veintena de

comercios de calidad con los %ue crear G00 puestos de traba)o"

El ;ltimo 'ran proyecto lo 'estionan la autoridad portuaria de la =a+ía de 4ádiz, el

Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AM4, %ue pretende invertir

I"000 millones en la creaci!n de uno de los mayores centros de ocio del país" Este centro

se ubicara en los terrenos %ue a+ora ocupa el estadio de $;tbol y %ue son propiedad de la

autoridad portuaria y de la corporaci!n local? una importante actuaci!n urbanística %ue ya

esta completada en el Plan Deneral de Brdenaci!n /rbana"”

>/EC7E* “El puerto de (anta Maria plani$ica su $uturo”" Andalucía Econ!mica, Co" F, $ebrero de 199, pp"GG y GH"

C+',-%.',

e. 6escriba las distintas $ases del proceso de Plani$icaci!n al caso"



I/'.-@-1-6. /' O?%$+.-/1/',: 4reemos %ue la /bicaci!n 'eo'rá$ica, la +istoria y el

desarrollo %ue se tuvo en esta empresa +izo de este sitio un buen atractivo turística,

como tambi&n de inversi!n, de desarrollo industrial y de oportunidades laborales"

E,?'-@-1-6. /' O3'-;%,: #os ob)etivos trazados eran de rescatar de esta zona una

oportunidad de inversi!n, de desarrollo econ!mico a trav&s del turismo, sus

antecedentes +ist!ricos y su oportunidad de trasmitir eperiencias y conocimientos de

acuerdo a las visitas %ue se recibían para sus seminarios, como tambi&n el de lo'rar

una mayor inversi!n por parte de la industria"

D''$9-.1-6. /' 01, P$'9-,1,: #as 'randes posibilidades de inversi!n y la visi!n %ue

se tiene sobre el cambio del puerto +izo de las estrate'ias y de la plani$icaci!n una 'ran

oportunidad pensando en la atracci!n %ue se deba de tener creando un mundo lleno decomodidades y de lo'rar satis$acer necesidades"

D''-6. /' 0%, R'+$,%,: #os recursos provienen de los distintos capitales

particulares, o p;blicos %ue 'arantizaban una inversi!n con proyecciones de &ito

aprovec+ando las $ortalezas y oportunidad %ue se tienen a raíz de la +istoria y de la

ubicaci!n 'eo'rá$ica"

$. :u& tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de (anta María<

#os 7ipos de planes %ue se llevaron a cabo en el Puerto de (anta María +ace re$erencia

a las políticas implantadas*

4omo ?01.', 4'.'$10', podemos decir %ue todos pensaron y establecieron estrate'ias

para +acer de este puerto una zona industrial, turística y de servicios"

L%, P01.', /' ',$1'4-1 & -%, su ubicaci!n 'eo'rá$ica, sus antecedentes

+ist!ricos +icieron %ue este puerto se volviera una zona turística, de 'ran capacidad de



)alonar recursos de inversi!n proyectándose a $uturo como un 'ran sector en donde

encontraran oportunidades de inversi!n y zonas de ocio"

P01.', /' P$%4$191, visualizarse a $uturo +izo de este proyecto %ue oportunidades se

abrieran para la inversi!n y lo'rar la aceptaci!n de sus visitantes, clientes y desde lue'o

los inversionista con sus capitales"

Además las P%0-1, & R'401, )u'aron un papel importante para la toma de

decisiones y lo'rar cumplir el $in com;n"

'. :u& $actores de contin'encia puede a$ectar a la plani$icaci!n de El Puerto de (anta

María< Por %u&<

#os >actores de contin'encia %ue pueden a$ectar la plani$icaci!n del Puerto de (anta

María

+. 6esde las di$erentes perspectivas de la estrate'ia, comente la venta)a competitiva"

#a venta)a competitiva está radicada en su Nistoria, en la posici!n 'eo'rá$ica %ue +ace de

un sitio turístico llamativo, la capacidad de inversi!n %ue se tiene para crear industria"

##"2" M-.1, /' A5.10%00$: U. /',1,$' 1.+.-1/%

/na 'ran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalc!llar provoco en la

madru'ada del sábado GI de abril de 199 el vertido de más de cinco millones de metros

c;bicos de lodo y residuos t!icos al cauce del río Duadiamar, a$luente del Duadal%uivir,

%ue desemboca en las marismas de Par%ue Cacional de 6o3ana"

(e realizaron traba)os para evitar %ue la contaminaci!n lle'ara al par%ue, mientras los

alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos pro+ibiendo beber a'ua de los pozos"

4omo causa %ue pudo provocar la rotura se +a bara)ado la posibilidad de %ue se produ)era

un movimiento de tierra ba)o los muros de contenci!n" Mientras tanto, el desastre ecol!'ico



+a tenido una 'ran repercusi!n internacional y se destacan las consecuencias de la %ue se

considera la peor tra'edia ecot!ica de Europa Bccidental en los ;ltimos a3os"

A primeras +oras de la ma3ana se constituía en la 6ele'aci!n del Dobierno de la 2unta de

Andalucía un 'abinete de crisis para +acer $rente a la 'rave situaci!n %ue se planteaba" En

un primer momento se tomaron medidas de evacuaci!n preventivas de varias $amilias en la

zona de ranc+os del Duadiamar, y desde el 4entro de 4oordinaci!n de Emer'encias

-4E4EM. se comunico la situaci!n a los Ayuntamientos %ue podrían verse a$ectados,

iniciándose al mismo tiempo mediciones t&cnicas y análisis de la evoluci!n del desembalse"

(e';n las estimaciones o$recidas, se +a desbordado el cauce natural y por donde +aya

pasado esa lámina de a'ua contaminada los cultivos +abrán %uedado completamente

destruidos" 2unto a las p&rdidas ocasionadas en cultivos y su repercusi!n, entre otras

cosas, en el n;mero de peonadas, así como la paralizaci!n de la mina %ue podría a$ectar a

más de medio millar de traba)adores? el 'ran punto de atenci!n e incertidumbre estaba

centrado en el entorno de 6o3ana, +asta el cual lle'an las a'uas del Duadiamar"

Co +ubo coordinaci!n entre las administraciones central y auton!mica tras la rotura de la

balsa contaminante" #as operaciones %ue se desarrollaron para $renar el avance de la riada

t!ica se +icieron más por intuici!n %ue $ruto de una plani$icaci!n t&cnica" Estas acciones

de ur'encia se centraron en controlar el cauce de las a'uas contaminadas con muros de

contenci!n de tierra y barro, %uedando a salvo, al menos momentáneamente la

desembocadura del Duadal%uivir" /na vez controladas las a'uas con alto 'rado de acidez,

está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico, lo %ue supondría devolver

al a'ua su e%uilibrio ácido y su recuperaci!n" 7ras este tratamiento y su posterior análisis,

las a'uas serán devueltas al cauce del río, sin temor a %ue a$ecten a la $lora y la $auna

marina cuyas consecuencias podrían +aber sido impredecibles" 4on esta medida de

ur'encias parece +aberse cerrado uno de los capítulos más preocupantes %ue +abía

de)ado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa"

>/EC7E* Elaboraci!n propia a partir de la in$ormaci!n p;blica en el diario A=4 de (evilla, del GF de abril al H de mayo de 199"

C+',-%.',

d. 4uáles son los problemas más 'raves %ue se plantean en una situaci!n como la

del caso<



Por el título %ue mane)a el articulo “/n desastre anunciado”, creo %ue ya se +abía

avisado de las posibilidades de %ue ocurriera este desastre y no tomar las decisiones a

tiempo a trav&s de un plan de contin'encias para evitar la catástro$e"

(e'undo no +aber coordinaci!n entre las administraciones central y auton!mica tras la

rotura de la balsa contaminante"

Co tener una plani$icaci!n estrat&'ica para a$rontar este tipo de situaciones"

e. :u& tipo de plani$icaci!n +ubiera realizado para evitar %ue sucediera una catástro$e

como esta<

Naber realizado controles previos a esta or'anizaci!n para veri$icar el normal$uncionamiento de la or'anizaci!n como tambi&n de +aber dado las su'erencias

oportunas para evitar los errores %ue se cometieron"

Establecer un manual de procedimientos y re'las para poder controlar, evitar y plani$icar

el $uncionamiento de este tipo de empresas"

ealizar Evaluaciones peri!dicas para veri$icar el normal $uncionamiento y el

cumplimiento de las re'las establecidas"

Aclarar los ob)etivos perse'uidos por la empresa priorizando en la se'uridad de la

sociedad y desde lue'o del medio ambiente"

$. 7iene sentido establecer una plani$icaci!n de contin'encias para evitar %ue se

produzcan tra'edias de este tipo<

6esde lue'o" (i se aplicaran contin'encias se lo'raría evitar este tipo de situaciones o

por lo menos si se ocurría minimizar al máimo el impacto social y ambiental %ue una

catástro$e como estas conlleva"



#a Plani$icaci!n de 4ontin'encias nos permite evaluar y controlar de manera oportuna

los distintos procesos administrativos y evitar al máimo los errores o por lo menos

identi$icarlos de manera oportuna"

##"7" C+?1 C+?,

(in duda al'una el &ito de 4+upa 4+ups se basa en el palo %ue permite su)etar el

caramelo mientras se saborea" El empresario catalán Enric =ernat invent! este producto

+ace ya casi cuatro d&cadas" /na idea simple %ue, con el paso de los a3os, +a dado lu'ar

a un 'rupo empresarial %ue en el e)ercicio de 1995 +a alcanzado una $acturaci!n de F"000

millones de pesetas" A Enric =ernat se le ocurri! la idea de $abricar los 4+upa 4+ups

por%ue “en a%uella &poca solo +abía un tipo de caramelo, unas bolas azucaradas llamadas

perlas" #os ni3os tenían %ue consumir los mismos caramelos %ue los adultos, sin tener en

cuenta su tama3o ni la di$erencia de 'usto" 4uando los consumían, se lo sacaban de la

boca, prin'ándose las manos”" 6e este modo, ayudado por una consultoría $rancesa se

ideo a $inales de los a3os cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea $ue co'iendo

$orma con el tiempo" En poco tiempo, los 4+upa 4+ups se +icieron muy populares entre el

p;blico in$antil de nuestro país" Poco despu&s la empresa puso en marc+a una nueva

$ábrica en las inmediaciones de =arcelona para a$rontar un nuevo reto, la eportaci!n"4+upa 4+ups empez! a con%uistar mercados eteriores, desde Estados /nidos a 2ap!n"

Así, mientras %ue en 1950 las eportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del

'rupo, una d&cada mas tarde suponía el 90 por 100 de los in'resos" (iendo los 90 de la

d&cada de la verdadera implantaci!n internacional con centros productivos en usia, 4+ina,

M&ico y 4olombia, estando actualmente presente en 1F países"

/n $actor decisivo en el &ito de la compa3ía +a sido la aplicaci!n a lo lar'o de toda su

+istoria de la innovaci!n, una receta %ue se aplica en todas las áreas de la empresa"

7ecnolo'ía" A trav&s de su $ilial 4on$ipacJ, el 'rupo proporciona a sus $ábricas el F0 por

100 de la ma%uinaria %ue precisan" Así dis$ruta de una 'ran independencia para implantar

nuevas líneas de producci!n o nuevas $actorías"



Más sabores" (i +ace 0 a3os comenz! con siete sabores, a+ora o$rece I0, y desarrolla

una media de diez nuevos al a3o" Además se +a apostado por dotarlos de un componente

l;dico -caramelos con silbato, con bolí'ra$o, 'iratorio, etc"."

Embala)es multiculturales" Na renovado las presentaciones de sus productos, en $unci!n de

los 'ustos o de las pre$erencias de cada país" Así puede encontrarse un envase en $orma

lec+era, un )arr!n con 4+upa 4+ups de ca$& o una lata 4+upa 4+ups (pice Dirls, con los

cinco sabores ele'idos por las cantantes de este 'rupo"

#a ima'en de los $amosos" 4uando 4+upa 4+ups empez! a ser conocido por el mundo,

Enric =ernat visito a (alvador 6alí, %uien, en apenas una +ora, creo la mar'arita %ue +oy

en día si'ue siendo el lo'otipo del caramelo" 6esde los inicios 4+upa 4+ups +a

desarrollado 'randes campa3as de publicidad y promoci!n, destinadas tanto al p;blico

in$antil como a clientes de otros per$iles" Na asociado su producto a actividades como eldeporte, el espectáculo, la m;sica y la moda, con la utilizaci!n de presti'iosas $i'uras como

Ma'ic 2onson, 2o+an 4ruy$$, Mic+ael 2acJson, Madonna o las (pice Dirls" (u inversi!n en

publicidad anual asciende a unos "I00 millones de pesetas"

Enric =ernat +a sabido rentabilizar la $uerza de la marca" (u popularidad +a provocado %ue

otras empresas se interesen por aprovec+ar el tir!n de esta marca para dar nombre a sus

productos" El resultado es una serie de acuerdos con diversos $abricantes %ue reportan a

4+upa 4+ups unos in'resos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca* 8ndo -Da$as.,carib;#&mur -ropa interior., 7orá -ropa de cama., Mila y 7uc+obalado -prendas para

adolescentes. y las +eladeras de Menor%uina y Corina'a"

E%uipo" En las o$icinas centrales del 'rupo eiste más de una docena de nacionalidades

di$erentes dentro de los departamentos de marJetin' y ventas" (e';n Ravier =ernat, “esta

mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades"

>/EC7E* Elaborado a partir de la in$ormaci!n apreciada en la revista Emprendedores en su n;mero de enero de 199"

C+',-%.',

e. 4uáles son las venta)as competitivas de 4+upa 4+ups<



• #o'raron ser pioneros en la innovaci!n de un producto %ue ya eistía pero

+aci&ndolo mas c!modo para la poblaci!n in$antil y desde lue'o para los adultos"

• (u constante trans$ormaci!n y posicionamiento en el mercado a trav&s de nuevos

sabores del producto"

• 4ontar con buena publicidad a trav&s de los $amosos a nivel mundial"

• 7ener el reconocimiento mundial por mas de 1F países"

$. En los momentos actuales 4uáles cree %ue son las $uerzas %ue mas in$luyen en el

entorno en el %ue se desenvuelve la empresa espa3ola<

• :ue el producto esta destinado a una poblaci!n in$antil"

• :ue cuenta con el reconocimiento de distintos persona)es, eventos y publicidad a

nivel internacional"

• :ue +a trascendido a nivel mundial su reconocimiento"

'. En %ue medida los $actores intan'ibles in$luyen en el competitividad actual de laempresa< azone su respuesta"

#os intan'ibles creemos %ue )ue'an un papel importante en el &ito de cual%uier

empresa, ya %ue si se traba)a una buena idea y esta es aco'ida por personas

reconocidas, personas %ue socialmente in$luyen en las demás +acen %ue sea la mayor

carta de presentaci!n para un producto" El buen nombre de un producto tambi&n nos

permite obtener un 'ood ill %ue sea valorado por nuestros clientes"

+. 4uáles cree %ue son las actividades relevantes para el &ito de 4+upa 4+ups<

(u constante innovaci!n con los distintos sabores %ue tienen"



(u constante participaci!n en la econ!mica a trav&s de su publicidad"

7ener una teconolo'ia aplicada y e$iciente para satis$acer las necesidades de sus clientes"

Mane)ar la ima'en corporativa"

##"=" E0 ,'%$ /' 91'$-10 '08$-% /' 131 '.,-6. '. E,?1<1

Prescindiendo de al'unos intervinientes en la industria, cuya importancia puede estimarse

reducida, el sector de material el&ctrico de ba)o tensi!n -=7. en Espa3a se divide en tres

subsectores* suministradores -$abricantes e importadores., mayoristas e instaladores" Estos

dos ;ltimos subsectores se encuentran muy $ra'mentados" El 0 por 100 de los productos

pasa a trav&s de la distribuci!n mayorista, mientras %ue el G0 por 100 restante es ad%uirido

por 'randes instaladores y 'randes empresas directamente a los suministradores" 6esde

19I a 199 el sector eperimento un $uerte crecimiento 'racias al desarrollo de la

construcci!n y a la inversi!n en la industria? no obstante, a partir de 1990 el incremento de

las ventas se +a reducido drásticamente, entrando en un periodo de recesi!n %ue todavía

continua"

(alvo al'unos $abricantes etran)eros %ue llevan en nuestro país muc+o tiempo -(iemens, A==, Merlín Derin, 7eletemática., la mayoría de $abricantes espa3oles eran anti'uos

instaladores %ue comenzaron a $abricar los productos %ue necesitaban, productos de

naturaleza estándar y de ba)a calidad" Esta posibilidad se +a reducido considerablemente

en el ultimo decenio debido a la so$isticaci!n de los artículos y a los 'astos de 8h6

necesarios" En la ;ltima d&cada +an penetrado en Espa3a, mediante la ad%uisici!n de

empresas eistentes, muc+os 'rupos etran)eros de $orma %ue actualmente s!lo unas

pocas empresas de las importantes son de capital espa3ol -=24 y (im!n." El resto

pertenece a las 'randes multinacionales etran)eras -Merlín Derin, 7eletemática e Nimel al

'rupo $ranc&s (c+neider? /nelec, #ema' y A'ut al Drupo E64Deneral Electri ? Melco al

Drupo 2apon&s Mitsubis+i?."

#os productos de las empresas del sector se diri'en principalmente a dos tipos de clientes*

terciario -construcci!n y +o'ar. e industria" #os $abricantes etran)eros más anti'uos en



nuestro país +an vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes, o$reci&ndoles una

'ama amplia de productos" En parecida situaci!n se encuentra la alemana locJner Moeller

y Melco, aun%ue estas compa3ías se +allaban especializadas en el sector industrial y

posteriormente se +an ido desplazando al sector terciario, raz!n %ue en buena parte

eplica %ue dispon'an de una 'ama de productos de amplitud media" El resto de

compa3ías del sector destinan un 'ran porcenta)e de sus ventas al sector terciario" 4omo

+a podido comprobarse de las líneas anteriores, los clientes atendidos son relativamente

independientes de la 'ama de productos o$recida por las di$erentes empresas" Así, Nimel

se encuentra especializada en “envolventes”, (im!n en “pe%ue3o material”, /nelec e

“interruptores automáticos” y #ema' en “a paramenta de ba)a”" El resto de $abricantes no

mencionados tienen una 'ama amplia de productos"

#a variable ventas puede ser dividida en tres intervalos* ventas elevadas, medias y ba)as" Al

primer 'rupo pertenecen compa3ías como A==, Nimel, Merlín Derin, (iemens, (im!n y

7elemecánica" entas medias tendrían A'ut, =24, locJner Moeller y #e'rand" >inalmente,

#ema', Melco y /nelec tiene ventas ba)as" Aun%ue eiste una cierta relaci!n entre ci$ra de

ventas y n;mero de dele'aciones -A'ut, (im!n y =24. no tienen las mayores ventas"

Parece eistir un n;mero !ptimo de dele'aciones por encima del cual las ventas ya no

aumentan proporcionalmente" Este es el n;mero %ue poseen las empresas líderes del

sector -A==, Merlín Derin, Nimel,., aun%ue su &ito procede mas %ue de las

instalaciones de sus es$uerzos coordinados en marJetin', sobre todo en publicidad ypromoci!n, y en 8h6, o$reciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad" En

'eneral, las empresas tradicionales espa3olas K y a%uellas %ue +an sido ad%uiridas muy

recientemente -A'ut, #ema' y =24. K +an %uedado des$asadas en este terreno, perdiendo

'ran parte de la venta)a %ue poseían en di$erenciaci!n del producto" En este punto es

preciso +acer la ecepci!n de (im!n %ue posee una alta identidad de marca en el producto

en el %ue esta especializada -producto %ue no re%uiere una alta so$isticaci!n tecnol!'ica."

El 'rupo $ranc&s #e'rant, %ue dispone de dispone de una marca de presti'io a nivel

internacional, aun no +a conse'uido alcanzar esta identidad de marca en el mercado

espa3ol, debido a su reciente introducci!n en nuestro mercado, aun%ue se sit;a por encima

de las compa3ías anteriores" En 'eneral, el resto de compa3ías etran)eras poseo una alta

di$erenciaci!n del producto, sustentadas en $uertes políticas en 'astos de marJetin' y en

importantes inversiones en 8h6"



/na variable importante dentro del marJetin' es la $uerza de ventas" Nasta +ace escasas

$ec+as la $uerza de ventas de los $abricantes se diri'ía eclusivamente a los mayoristas y

eran estos %uienes aconse)aban a los instaladores sobre los productos" (in embar'o,

recientemente los $abricantes, principalmente etran)eros, están realizando promociones

directamente a los instaladores, constructores y otras empresas 'enerando la demanda de

sus productos en el usuario $inal"

#a 'ran líder del sector es la empresa $rancesa Merlín Derin -MD." Aun%ue de $orma

'eneral se reconoce %ue MD debe 'ran parte de su primacía a la actividad de $ormaci!n de

la $uerza de ventas, eisten otras actividades %ue MD realiza tambi&n de $orma ecelente?

'esti!n de la calidad, promociones de sus productos a los clientes, investi'aciones de

mercado, contrataci!n de servicios de trasporte de sus productos, dise3o de nuevos

productos, procedimientos estandarizados de atenci!n a los clientes, $abricaci!n de

productos y participaci!n en $erias y eposiciones"

El líder Merlín Derin pertenece al Drupo (c+neider, %ue en Espa3a, posee otras compa3ías

como Nimel y 7elemecanica" El 'rupo desarrolla una estrate'ia coordinada %ue le permite

o$ertar una 'ama casi completa de productos -la ad%uisici!n de Mesa Datica y de

4abimetal permiti! cubrir al'unos se'mentos. el mercado y acudir con)untamente sus

empresas a concursos p;blicos de suministros de productos"

C+',-%.',

c. 6ibu)ar el mapa de 'rupos estrat&'icos del sector de suministradores de material

el&ctrico" 4omentar la elaboraci!n del mismo y los resultados obtenidos"



#a 8ndustria de Materiales el&ctricos de ba)a tensi!n en Espa3a esta or'anizada por tres

'randes sectores representativos la cual son #os Mayoristas %uienes son los encar'ados

de la distribuci!n de los materiales, #os instaladores %uienes son los %ue utilizan losmateriales y los (uministradores %uienes son los >abricantes yOo importadores, estos

;ltimos están representados en su mayoría por empresas etran)eras y unas pocas por

empresas etran)eras con capital espa3ol"

El 'rupo estrat&'ico esta dado por el Drupo (c+neider, 'rupo >ranc&s %ue lidera y está

representado y reconocido en el mercado espa3ol por la Marca Merlín Derin pero a su vez

tambi&n comercializa dentro del 'rupo las marcas Nimel y 7elemática"

El resto de empresas +acen parte del mercado con ventas in$eriores pero participan de

manera si'ni$icativa, por e)emplo las marcas =24 y (8MBC son %uienes cuentan con capital

Espa3ol"



Estas Empresas DM es la %ue lidera el mercado en Espa3a"

d. Al comentar el caso de la empresa Merlín Derin se mencionan nueve actividades

%ue dic+a empresa realiza de $orma ecelente" 6entro de las cate'orías o tipos de

actividades de la cadena de valor, a cuál pertenece cada una de esas nueve

actividades"

ACTIVIDADES CADENA DE VALOR

& entas elevadas ;E4C5/8@ECI5

* ;arDeting# $ublicidad y promoción ;E4C5/8@ECI5

, $roductos ovedosos 8$E45CI8E6

. $roductos de calidad 8$E45CI8E6

- $romoción de productos ;E4C5/8@ECI5

+ $rocedimientos estandari"ados de atención al cliente 6E4ICI8

< 9abricación de productos G87I6@IC5 I@E45

Estrategias coordinadas I945E6@4%C@%45 /E G5 E

= $articipación en ferias y eFposiciones G87I6@IC5 EK@E45

ANEXO CAPITULO # Y ## POR PARTE DEL GRUPO N% 7

M-,-6. & O3'-;%,

Pá'" GI5

I@E745@E6>

YERLY MARIA NCUCHIMBA

MARITZA GONZALEZ

SANDRA MARCELA PÈREZ



a". Econ!micos*

Me)or competitividad $inanciera

Posicionamiento del mercado $inanciero

entabilidad

especto a clientes*

8nnovaci!n social

B$recer me)ores perspectivas de a+orro

Bportunidades a clientes"

especto a la sociedad*

Darantía al empleo

8mpacto en la economía local

8mplicaci!n en la comunidad local

b". Misi!n de lo'rar una entidad mas s!lida competitiva, e$iciente aprovec+andorecursos +umanos, materiales y la economía de escala proveniente de la $usi!n"

c". Nay un plan estrat&'ico de buscar una mayor $uerza y solidez para evitar serdesplazado por el poder de la competencia a la vez %ue se revierte la $usi!n enbene$icios del orden social, con la ca)a de a+orro en la %ue todos 'anan y si'ni$icaun avance positivo en el mercado $inanciero



CAPITULO ##

E,$1'4-1 %9?'--;1

Pá'" G5F

a". Proceso tradicional se'uido por muc+os a3os, $ase de modernizaci!n %ue si'ni$icain'reso de nuevas empresas y alianzas, $ase de desarrollo de polí'onos industriales,$ase industrial con participaci!n de multinacional AM4, norteamericana"

b". arios planes de $ormaci!n empresa la (alina, polí'onos industriales, por%uecomercial la 8sleta, creaci!n centro de ocio por multinacional de E"/"

c". #os $actores de contin'encia, son las presiones políticas, la $alta de recursos, lal!'ica dominante, el medio ambiente"

d". #a venta)a competitiva cuando se traduce en rentabilidad es positiva y cuando unaempresa adecua cambios eterior y estos le son $avorable, inciden en su desarrollo,además los cambios eternos de la empresa pueden $acilitar venta)as competitivas

por%ue tiene venta)a en costos más ba)os y en este sentido la empresa debe conocerc!mo lo'rar su venta)a"

Pá'" G55



a". #a ma'nitud del desastre es el primer problema, se a$ecta la ima'en de la empresaresponsable, la $alta de plani$icaci!n, se a$ecta la vida, el entorno, el medioambiente, los recursos"

b". /na plani$icaci!n estrat&'icas, planes de contin'encia, es decir planear desde el

presente el $uturo y evitar esta clase de desastres

c". (i, es imprescindible un plan de contin'encia, resulta sin sentido %ue no se +ayatenido un plan de contin'encia, la plani$icaci!n estrat&'ica así lo re%uiere"

Pá'" G5

a". (u dise3o

8nnovaci!n en sus productos

4reaci!n de nuevos sabores

#a publicidad

#a marca

b". #a innovaci!n, la publicidad, %ue como com;nmente se dice vende, i'ualmente lainvesti'aci!n de mercados %ue le permite satis$acci!n al cliente con el producto"

c". 8n$luye de manera trascendental la propa'anda no se puede oler, tocar muc+as veces peroin$luye psicol!'icamente la publicidad, la marca puede ser al'o abstracto pero %ue seidenti$i%ue es decir al'o intan'ible in$luye a la +ora de comprar y esto es lo %ue permite elposicionamiento del producto

d". #a investi'aci!n de mercados



#a asesoría especializada

#a diversidad del producto

#a planeaci!n estrat&'ica

#a estrate'ia competitiva

Pá'" G59

a.

a



Mane)an el sector el&ctrico los productos de la empresa del sector se diri'en principalmente a Gtipos de clientes? terciario -construcci!n, +o'ar. o industria"

#a 'ran líder es la $rancesa Merlín Derin MD %ue pertenece al 'rupo (c+neider

ACTIVIDADES CADENA DE VALOR

Desti!n de calidad 8n$raestructuraParticipaci!n $erias promociones y ventas aclientes

Mercadotecnia y costos

8nvesti'aci!n de mercado dise3o nuevosproducto estandarizaci!n de servicio al cliente"

marJetin'

4ontrataci!n servicios de transporte" #o'ística eterna"



CAPITULO #2

INTRODUCCIÒN FUNDAMENTOS DISEÑO ORGANIZACIONAL

'l dise%o organizacional es importante para el desarrollo de las

funciones de una empresa.

*e plantean 1 configuraciones naturales, siendo cada una de ellasuna combinacion de ciertos elementos estructurales &

situacionales, $ue son como piezas de un rompecabezas. <ratar decombinar elementos de diferentes combinaciones no produce

buenos resultados.

4o se debe suponer $ue todas las organizaciones son iguales, esdecir, un conjunto de componentes $ue se pueden $uitar o agregar

a voluntad.

I@E745@E6>

LUZ ADRIANA ROJAS

YOLIMA ARTUNDUAGA

RONALD ARTUNDUAGA



FUNDAMENTOS DE DISEÑO O!ANI"A#IONA$

$ág ,&(

a)

b." *e crean interrelaciones en las l(neas respetando la jerar$u(a &autoridad & siguiendo los canales de acción se establecen relacionesconsultativas & relaciones funcionales, auxiliares de conexión &

colaboración & laterales

Pág.



a."<endrá un cambio sustancial por$ue se reduce el personal, de ciertaforma se desburocratizó la empresa, los procesos se agilizan, aun$uepuede existir descontento con los mandos medios.

b." Los trabajos según la empresa se diversifican & var(an ha& unapro&ección permanente al trabajo en e$uipo, luego se prescinde demandos medios, se recurre a la tcnica de gestión de la empresa.

c."9n flujo de ma&or información e interrelación directa, ma&orparticipación por$ue se reducen intermediarios en actividades &

procesos.

Pág.

a."La superestructura de una organización surge al acometer al proceso dedepartamentalización sobre la base de esta actuación & para facilitar elempleo de ciertos mecanismos de coordinación especialmente laadaptación mutua.

Dajo este sentido el organismo es lógico & está correctamentedesarrollado, sin embargo esto no exclu&e modificaciones.

b." *i son acertadas, en cuanto un organigrama en unidades de stafadmite modificaciones & es visible son posibilidades de cambios siempreen sentido de funcionalidad.

c."*e alude a producción & distribución.



'n $ue no es lo suficientemente funcional & demandamodificaciones.

'n $ue la compa%(a trabaja con visión monopolista & trabajan de

manera r(gida & estructurada & demanda cambios en el recursohumano.

'n $ue fundamentar(a una visión más tcnica, abierta al mercadocon ma&or pro&ección participativa.

d." /onexiones bilaterales con grupos del mismo nivel deinteracciones por trabajo.

e."0ncidirá en modificaciones, por$ue debe asumir los retos $uerepresenta nuevos cargos, nuevas funciones en una dinámica demodificaciones propias del cambio.

Pág. +

a)



b." =ctividades de l(nea las primarias & las actividades de apo&o de*taf

c"



c."Las bases de conocimiento & tecnológicas los profesionales $ue ingresanestán mejor preparados & capacitados para sus tareas

d." La descentralización es favorable por$ue facilita el avanceprogresivo dado $ue una infraestructura r(gida & centralizada haimpedido $ue la empresa logre un mejor nivel de desarrollo &pro&ección con su producto.

e."Los procesos directivos han sido lento poco ágiles & esto ha permitidoun modelo tradicional de direcciones jerár$uico $ue ha afectado a laempresa sustancialmente.



f."Bispositivos básicos funcionales, esto impide un mejor flujo de

comunicación, avance & desarrollo

g."Por$ue el mercado lo demanda & de no hacerlo la empresa se frustra

h."4o se utilizan las estructuras organizacionales adecuadas por$ue elentorno es actualizado & la estructura es tradicional, es decir, elmodelo este desfasado

Pág. E8

a) 'l grupo de empresa Pacheco posee una estructura organizacional condirección, departamentos de administración, producción & áreas de

finanzas, áreas de mezcla asfáltica, personal, secretaria general, lasunidades son de mando, subFunidades, subordinadas.

Las actividades de l(nea son primarias & las actividades de *tafson de apo&o.

Los dispositivos laterales de la empresa programación de acciones& control de rendimiento, grupos ocasionales, control derendimiento, de calidad de sectores de información.



b." La estructura organizativa del grupo está estructurado en unidades$ue le permiten ma&or flexibilidad & eficiencia en los procesos, no escuestión de capricho, sino de actualización hacia una ma&orfuncionalidad.

9nidades staff corresponden al apo&o en el caso concreto &especifico los materiales tecnológicos, los tcnicos, asesores,elementos directos $ue sirven a

las operaciones de la organización.

Pá'" HG1

a)



b." 'l dise%o Gbases de agrupación6 posibilita ma&or eficiencia en losnegocios por$ue permite superar la intermediación con mecanismosmás ágiles & funcionales permitiendo superar la estructura jerár$uica &centralizada dando flexibilidad & cambio al organismo inicial.

c."'l factor administrativo $ue demanda mejor planeación estratgica &

dise%o de planes estructurales alternos $ue le permitan mejorar dado$ue una estructura r(gida & centralizada frena los procesos & laeficiencia de la empresa.

d." 9n dispositivo de interacción con captación para capacitación &formación al personal por$ue la empresa necesita un personal

preparado, eficiente & eficaz para el xito de su trabajo.

Pág. E!

a."'n el departamento de gestión comercial

b." #ue obedecen a pol(ticas de la empresa en tal sentido lasempresas modernas son flexibles en sus pol(ticas & no inmodificables essus organizaciones.



c."/omo funcional por$ue es importante presupuestos para cadadepartamento & un presupuesto general $ue posibilite un mejorcontrol.

d." La gestión, la calidad, la bús$ueda de eficiencia, la pro&ección.

e."9na descentralización funcional dinámica, sin $ue ello signifi$ueanar$u(a.

f." /riterios de eficiencia, calidad, pro&ección, funcionalidad,organización.

g) La asociación con formalización o proceso de estandarización onormalización de los procesos de trabajo.

CAPITULO #7

LA GESTIÒN DEL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES

Pág. +!

a%&Desarrollo tecnológicos

=parición de nuevos materiales cambio en gustos & necesidadesde clientes.



=cciones de innovación de la competencia

/ambios de pol(ticas gubernamentales & en la legislación

/ambios en la econom(a nacional e internacional

/ambio en los valores sociales & culturales

La cultura es importante debe ser fundamentada & de ello depende de$ue se constitu&an en motor o en freno organizacional, aun$ue esresistente al cambio pero directamente proporcional a los factores; decambio propuesto & de cultura imperante.

b." 'n el personal, la dirección, las barreras situacionales, culturales,comunicaciones, integración.

Pág. +1

a."'l estado no es un 88H eficiente en servicios, aun$ue teóricamentepretende serlo, carece de recursos económicos, aumenta los niveles depobreza & dficit de servicios, necesita cambios de fondo en suspol(ticas & estrategias para ser un 'stado más eficaz

b." /ambio implantado, podr(a enfocarse como planificado, aun$ueadolece de falta de estudio o diagnostico de la solución



c."Los problemas $ue le impiden funcionar de forma adecuada, la rigidezde la estructura $ue demanda cambios por$ue se vuelve dif(cil sufuncionamiento

d." Los culturales, de personal, de directivos de ciudadanos $uesiempre estarán reacios a cambiar, hasta lograr una nueva adaptaciónal nuevo sistema

e."Los problemas tcnicos de información en la base de datoscongestionamiento en el proceso inicial, me rodear(a de tcnicos &

asesores especializados para superar el problema en el menor tiempoposible reduciendo demoras & situaciones incomodas.

f."4aturaleza evolutiva, cultura de mejora continua, aproximaciónparticipativa har(a falta es$uema a largo plazo, carencia de impactoestratgico, dificultades para medir el progreso.

g.")abr(a $ue partir de la innovación con resultados rápidos,aprovechamiento de las tecnolog(as de información, aprovechando lanaturales multifuncional de DP, para optimización de procesos & laimportancia trascendental de medir los resultados & progresos.



CAPITULO #=

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INDIVIDUOS YGRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta pordos personas o más, $ue funciona con relativa constancia a efecto de

alcanzar una meta o una serie de metas comunes.

*egún esta definición, las empresas productoras & de servicios son

organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades,militares, tiendas minoristas, departamentos de polic(a & los organismos de

los gobiernos locales, estatales & federal.

I@E745@E6>

JHON JAR CAMPOS

YINETH IMBACHI

RODELIDA PÈREZ

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml





Las personas $ue supervisan las actividades de otras, $ue son responsables de$ue las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores

Aaun$ue en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizacionesno lucrativas.

Pág. 7-

a." *atisfacción recapitalización de la compa%(a, la retribución de los pilotos superabanlos millones de pesetas al a%o

=bsentismoI Gno son pilotos, son intermitentes6 las consecuencias de la huelgafueron graves.

en'imientoI la huelga costo mil millones de pesetas

otaciónI los pilotos del ejrcito pasaban a la aviación civil.

b.":actores económicos en recortes de salarios, la recapitalización de la compa%(a,renovación de la flota, reestructuración del organigrama.

c." )abr(a generado posibilidades de acuerdo de consolidación de la organización,habr(a generado cambios favorables, viables de ajuste en su desarrollo.

d."'l xito o fracaso en la organización de la empresa depende de múltiples factoresresulta importante las meta, los variables el comportamiento organización, lascapacidades de los individuos & las implicaciones del grupo, si no se logra unidad



resulta dif(cil $ue la organización funcione siempre habr(a problema & situacionescomplejas, el xito depende la unidad organizacional

Pág. -8

a." 'ncajar(a en el principio de trabajo innecesario &a $ue la huelga surge por eltrabajo dado $ue el salario de millones de pesetas al a%o para el piloto erabueno, luego no ha& un esfuerzo al encaje laboral.

b."'stos principios son comunes en muchas organizaciones debido a múltiples razonespor ejemplo el aislamiento a la innovación, por$ue los individuos se habitúan & nose desean el cambio.

La obstaculización permanente, por$ue no se aplican pol(ticas de calidad, eltrabajo innecesario por$ue se ampara en ineficiencia, en huelgas o absentismos.

#A(ITU$O )*

MOTI+A#I,N

Pág. !EE

a." La estrategia de motivación se fundamenta en la teor(a de JasloK alpromover en los trabajadores la satisfacción de las necesidades de nivel superior;



social, estima, autorrealización & de nivel inferior; fisiológicos & de seguridad en lorelacionado a )erzberg son casi idnticas las necesidades de nivel superior, enaultno desconoce la trascendencia de la motivación & la aplica.

b) 'l <JP, Jantenimiento Productivo <otal, por$ue es pol(tica integral de laempresa; el código de mando $ue se aplica el magnamet del e$uipo de trabajo.

c." 'n marcha la teor(a de reforzamiento de conducto, metas, necesidades,e$uidad; considero no están presentes el dise%o de puestos motivantes se ponen enprácticas a travs de acciones & practicas reglamentadas para su eficiencia &

cumplimiento, no se limitan a ser pura teor(a.

d." La teor(a de las metas Gsi las personas saben espec(ficamente lo $ue seespera de ellos, movieron cielo & tierra por conseguirlo6 la :asa enault trabajacon claridad hacia metas definidas, no marcha al azar a la incertidumbre.

a." Jotivadores de reconocimiento dado $ue los individuos libremente pueden elegir &se les reconoce la recompensa, esto refuerza su conducto & fortalece su conductafutura en base a logros

b."2acaciones, t(tulos honor(ficos, menciones de honor, certificaciones, obse$uiossimbólicos, ser miembros honorarios de la compa%(a, etc.



Pág. !EEF!E

a."

)% (rofesora'o-

'xcelente pedagog(a

/apacidad autoritaria

.% #aracter/sticas

In'ivi'uales-

0nteresado

Limitado

Participativo

Jarginado

ealizado

0%#aracter/sticas

De tareaI

0nteresantes

Jotivantes

Jarginales

1%#onte2to f/sico-



'structura

Localización

Planes de estudio

'$uipos

*% Otros factores-

*ituacional

=mbiental

/ontexto

b."=l mundo real de las organizaciones habr(a un paralelismo entre las necesidades delogros de estudiantes & profesores, de autorrealización en el nivel superior pues

cada $uien necesita llegar a metas claras.

c." 'nfo$ue de satisfacción de necesidades a travs de las teor(as de las metas &a $uetodo estudiante se enfoca a una meta de realización clara & definida dentro delárea o disciplina de estudio primando la necesidad de logro $ue se traduce en lasnotas de cada área.



d."'xisten diferentes teor(as & se podr(a decir $ue inciden de manera múltiple por$uetanto docentes como estudiantes tienen motivaciones & la universidad tambintiene una misión, visión objetivos, pero primordialmente se prioriza el logro de lasmetas trazadas.

e." La opinión unánime es $ue; resulta imposible alcanzar objetivos, metas,realizaciones, sino existen las motivaciones adecuadas & precisas para ello sea en elestudia empresa u organización.

Pág. !E

a." :actores personales

:actores laborales

:actores motivacionales

:actores de conocimiento

b." 4ecesidades de logro, de afiliación, de poder.

/onsidero $ue estas tres necesidades se ajustan, pero vistas desde el ángulo deestudiante universitario, no de pol(tico o administrador de una empresa, por$ue ental caso si habr(a variaciones; igualmente el poder no se traducir(a en influenciasobre otros, sino sobre el logro del conocimiento.

c." 'n $ue la evolución tcnica, es permanente pero las necesidades, pro&ecciones,

anotaciones del ser humano generalmente siempre obedecen a las teor(asexpuestas & al estudio se fundamenta un conocimiento & pro&ección humana

d." eforzar(a las metas para posibilitar un mejor desarrollo integral, dedo $ue en elaprendizaje este sistema es favorable.



e." 'n la teor(a de las metas $ue es sencilla & al establecer metas en un arma infalibleo logros.

Pág. !E!

a." /rear(a un sistema de recompensa a nivel individual, de departamentos enreconocimientos económicos sobre mejor producción & tambin reconocimientoshonor(ficos

b." Posibilitar(a hacer realidad el hecho de $ue logrado el desempe%o deseado obtieneuna recompensa.

c." *urgir(a el problema al priorizar el estimulo, sobre los valores de cultura de laempresa es decir trabajar solo par recompensas. *er(a viable solucionar aldiversificar la recompensa $ue no necesariamente debe ser en dinero para creceruna nueva cultura.

Pág. !E1

a." Los argumentos tienen o no validez dependiendo de la empresa & la aplicación delas teor(as motivacionales, a las personas no solo se les motiva con dinero,cual$uier persona puede ser motivada, no siempre la motivación es externa, todospueden trabajar pero la motivación como afirma el art(culo de la revista sonsimples mitos.



#A(ITU$O )3

LIDERAZGO

'l liderazgo es un tema crucial ho& en d(a en donde las fronteras se hanabierto al comercio global; donde las organizaciones & empresas

permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vezmás competitivas, lo $ue ha generado $ue las personas $ue las conforman

sean eficientes & capaces de dar mucho de si para el bienestar de laorganización o empresa.

=l hablar de organizaciones & personas es indispensable mencionar a losconductores, los l(deres de ho&, a$uellos $ue logran el xito de susorganizaciones & $ue orientan a sus subordinados a conseguirlo.

'l l(der como toda persona posee muchos defectos & virtudes $ue debeconocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse paraluego entender a los demás & reflejar lo $ue $uiere lograr, lo $ue busca

alcanzar con los demás para conseguir el xito.

'ste análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás & deesta forma mejorar nuestro desempe%o como l(deres $ue somos, sea para

beneficio personal &o de nuestra organización.

I@E745@E6>

RONALD ARTUNDUAGA

YYOLIMA ARTUNDUAGA

MAIDY TRIANA

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml







http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml



http://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml









http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml




e."J. 'l l(der más adecuado es participativo por$ue un l(der $ue no seinvolucra, no innova está condenado a realizar cual$uier otra tareamenos la de l(der, liderar es trabajar activamente, participativamenteal cambio el maestro o profesor debe liderar el cambio.

Pág. !!M

a."0maginativo, preocupado por ideas, busca oportunidades habilidad decomunicar.

b." /omportamiento convincente, alegre, emprendedor, dinámico,activo.

c."Lidera procesos, es dinámico, mantiene flujo de comunicación con sussubordinados & las tareas



d." *u comportamiento está adaptado a los subordinados conoce losprocesos, se adelanta a los problemas, es objetivo, racional & cocientecon sus subordinados.

#A(ITU$O )4

Fun'amentos 'el control

Pág. !M8

a%&Inventario general

4umero de pedidos de clientes

2olúmenes de venta diaria

4úmeros de pedidos empleados

<iempo de atención cada servicio

<iempo duración productos



/onocimiento del producto o servicio

/alidad de presentación

elaciones clienteFempleado

/alidad de informes

b." 'l sistema Gcontrol corporativo6 no es eficiente ha& debilidades,el control ante todo es de tipo cuantitativo, mas no cualitativo, no ha&un control diario secuencial, se miden estad(sticas, se demanda de uncontrol interno más eficiente.

9n control alternativo sano viable un control interno diario de lasoperaciones del restaurante

c."*i ha& preocupación por$ue ninguna entidad o empresa puede presentardecrecimiento & no existen las causas o no conocerlas & más aun cuando

d." estos están relacionadas con una falta de control efectiva en losprocesos $ue posibilita estos desfases.

Pág. !M

a."Las repercusiones positivas están; en permitir un control más eficiente,fundamentar datos estad(sticos, facilitar el mejoramiento. Las



repercusiones negativas el no ser posible medir lo cualitativo, ni tenerun fundamento más preciso para medir lo tico & lo moral, buen juicio.

b." Las medidas cuantitativas relacionadas con las ventas las

relacionadas con esfuerzos de venta & las relacionadas con esfuerzos deventa & las relacionadas con esfuerzos del vendedor & la empresa

La elección se fundamenta en $ue en una empresa de producción &comercialización es indispensable medir cuantitativamente las ventas &obtener utilidades.

c."'l proceso de control a vendedores ser(a

/apacidad de venta cuantitativamente

Nndices de resultados

Pro&ecciones

elaciones humanas



Puntualidad

0magen

Jotivación

0niciativa

>tica & moral

#A(ITU$O )5

#ONTO$ EN $A !ESTI,N DE #A$IDAD

Pág. !-Ea."*i, el diagrama de dispersión o nube de puntos & mtodo grafico de

análisis de la covariacion, el diagrama está bajo a control funciona.Luego ha& una relación causal entre las variables



a."'videntemente se observan las desviaciones en aumento, ello demandamedidas de solución, evidencia $ue ha& desviaciones evidentes $ueexigen ajusten prioritarios.

b." *ugerir(a un grafico de control de recorrido $ue fuera posible serrO & no rO8.

c."*i tiene sentido por$ue a medida $ue los valores se encuentran máspróximas a 8 habr(a correlaciones más bajas & mientras más seaproximan a o a F ma&or será la correlación

d." 4ecesariamente deberá implementarse correctivos una vez

revisados los datos & buscar las causas $ue inciden en la desviación paraevitar $ue la desviación se perpetúe & la empresa deteriore su imagen.

e."= travs de un grafico de control, $ue podr(a determinar el grafico seade ausencia de correlación, de alta correlación positiva, negativa.

=4'3

'23L9/0Q4 B'L P'4*=J0'4<3 =BJ040*<=<023

I@E745@E6>

HERNEY RIVERA

EIVER ANTONIO BARAJAS

EDWIN ALARCON



Pág. 1

#UESTONAIO (AA A($I#A EN $A O!ANI"A#I,N

. R#ue es lo $ue más le agrada de su trabajoS

E. R*u nivel de motivación es ma&or ahora o cuando empezó a

trabajarS

. RBe a 1 cuánto repercute el trabajo en su vida familiarS

!. R#u mejorar(a de su entorno laboralS

1. R#ue suprimirá de su trabajoS

PTg.11

a"

La administración puede definirse de diversas formas, al igual $ue muchas

otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla paraefectos de su fácil comprensión e inclu&endo sus aspectos más importantes atravs del análisis & s(ntesis de diversos especialistas en la materiaI

6roo7 A'ams8 La capacidad de coordinar hábilmente muchas energ(associales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para $ue ellaspuedan operar como una sola unidad.



9oontz : O;Donnell8 La dirección de un organismo social, & su efectividad enalcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

<enr= Fa=ol, =dministrar es preveer, organizar, mandar, coordinar &controlar.

Administracion y Direccion de Empresas (Universidad Huila)

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