El Pensamiento Estratégico*
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Hacer de la mejor forma un trabajo
Resultado de la supervisión: premio o castigo
Planear y controlar el trabajo
Deshumanización del trabajo base de la producción masiva
2011 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
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Cinco Etapas (1911) para mejoramiento del trabajo:
Escoger personas con habilidad para un trabajo.
Estudiar las operaciones elementales o movimientos del trabajo y la forma de hacerlas.
Tomar tiempos y seleccionar la forma más rápida de hacer un trabajo.
Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo.
Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en el mejor tiempo posible.
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14 Principios de Administración
5 Etapas de la Administración
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Remuneración del personal
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organización
Técnico
Comercial
Financiero
Seguridad
Contabilidad
Administración
Planeamiento
Organización
Dirección
Coordinación
Control
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Walter Shewhart y el control estadístico para corregir las variaciones productivas
Planear – Hacer – Evaluar - Actuar(PDCA)
El cliente primero
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Las 7 enfermedades mortales
Las 7 Herramientas para el mejoramiento de procesos
1980 “If Japan can, why can’t we?”
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P. Crosby
NIVEL DE
Reingeniería
Inspección
Mejoramiento
Rediseño
Evolución de las estrategias administrativas según el nivel de cambio en los procesos
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1. Administrar con objetivos
2. Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos más largos.
Tomar decisiones asumiendo riesgos.
3. Tomar decisiones estratégicas.
4. Conformar un equipo integrado con personas que midan su desempeño.
The Practice of Management (1954)
Peter Drucker
(1909 - 2005)
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Peter Drucker
(1909 - 2005)
5. Saber comunicar la información en forma clara y rápida motivando a las personas para obtener una participación responsable.
6. Mirar el negocio integralmente.
7. Ser capaz de relacionar sus productos e industria al entorno.
The Practice of Management (1954)
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1. No existe fórmula de éxito universal.
2. La variable conductora que dicta la estrategia requerida para una empresa es el nivel de turbulencia de su entorno.
3. El éxito de una empresa no puede ser optimizado a menos que la agresividad de su estrategia esté alineada con la turbulencia de su entorno.
Estrategia Corporativa (1965)
Gerencia Estratégica (1979)
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Igor Ansoff
(1918 - 2002)
4. El éxito de una empresa no puede ser optimizado a menos que las capacidades de la gerencia estén alineadas con el entorno.
5. Las variables claves de capacidades internas que determinan el éxito de una empresa son: cognitivas, psicológicas, sociológicas, políticas y antropológicas.
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Harvard Business School
A. Chandler genera la primera definición de estrategia empresarial en “Strategy and Structure”
K. Andrews siete años más tarde define: “La Estrategia representa un patrón de objetivos, así como las políticas y los planes principales para alcanzarlos, presentándolos de tal manera que permitan definir la actividad y aspiraciones de la empresa”
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Administran la atención y el compromiso
Administran la información y son excelentes comunicadores.
Administran confianza
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Perspective (1978)
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Gods of Management (1986)
Understanding Voluntary Organizations (1988)
Inside Organizations : 21 Ideas for Managers (1990)
Waiting for the Mountain to Move (1991)
The Empty Raincoat (1994)
London Business School
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The Structuring of Organizations (1979)
Structures in Fives: Designing Effective Organizations (1983)
Power In and Around Organizations (1983)
Mintzberg On Management: Inside our Strange World of Organizations (1989)
The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1991)
The Rise and Fall of Strategic Planning (1994)
Strategy Safari (1999)
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Enlace para contactos fuera de la organización.
II. FUNCIONES DE INFORMACIÓN
Diseminador de información.
III. FUNCIONES DE DECISIÓN
Asignador de recursos.
Henry Mintzberg
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1. Aprender a operar sin el temor de la jerarquía.
2. Aprender a competir.
4. Poseer una dosis de humildad.
5. Desarrollar un enfoque en procesos.
6. Ser multifacético y ambidiestro.
7. Administrar por resultados.
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PROVEEDORES
COMPRADORES
SUSTITUTOS
Poder
Negociador
Amenaza de los Sustitutos
Tomado de Porter (1990)
Modelo de las 5 fuerzas competitivas
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DESARROLLO DE TECNOLOGIA
Tomado de Porter (1985)
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CONDICIONES DE LOS FACTORES
CONDICIONES DE LA DEMANDA
Michael Porter
Competitividad de las naciones – Modelo del diamante
Tomado de Porter (1990)
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“The Bordeless World” (1990)
“The Invisible Continent (2000)
La lógica global de las alianzas estratégicas HBR Mar.-Abr. 1989
McKinsey - Japón - California
Estrategias basadas en:
- Superioridad Relativa
- Iniciativas Agresivas
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No automatizar, eliminar
Downsizing, Rightsizing, Turnaround, Reengineering
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ORGANIZACIONES
NUEVOS
PARADIGMAS
Michael Hammer
James Champy
2011 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
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Compañías de Larga Vida
Fueron tolerantes y supieron establecer relaciones.
Manejaron conservadoramente sus finanzas, su crecimiento y evolución.
Arie de Geus
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(1954 - …)
El acto de administrar ha tenido lugar dentro de las fronteras de la empresa y sus tradiciones, de las convenciones de la industria, de la autoridad investida, del contexto nacional, de la especialización funcional, de la factibilidad demostrada, de las reglas, los números y los libros.
Hoy las fronteras han desaparecido, el juego ha cambiado y los libros clásicos están fuera de moda.
Administrando fuera de las fronteras
2011 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
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Las cambiantes fronteras de la autoridad.
Las confusas fronteras del control.
Las cambiantes fronteras de la lealtad y la afiliación.
Más allá de las fronteras nacionales.
Las cambiantes fronteras entre lo físico y lo intelectual (Máquinas vs Personas).
Las cambiantes fronteras entre el presente y el futuro.
Administrando fuera de las fronteras
2011 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
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¿Cómo crear una organización que realmente viva en el futuro y pueda interpretar las decisiones de hoy en ese contexto?
¿Cómo se puede desarrollar la imaginación empresarial?
¿Cómo se pueden convertir a los técnicos en soñadores?
¿No habrá otro remedio salvo esperar que un visionario aparezca?
Administrando fuera de las fronteras
Gary Hamel
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Tres influencias del entorno como determinantes del éxito:
Las condiciones competitivas de la industria generan un entorno competitivo para la organización, originando que ciertas estrategias sean más atractivas que otras.
El control de los recursos estratégicos, en caso de ser similares, hace que las respuestas estratégicas entre organizaciones sean parecidas.
Contar con recursos genera una ventaja competitiva, aun cuando, por la movilidad de los mismos, se puedan adquirir en caso de que no se cuente con ellos.
2011 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
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Ross A. Webber
Imperativos Modernos (I)
“Las antiguas verdades de la administración se están derrumbando, el crecimiento y la complejidad han minado el tradicional ascenso en tres etapas, el cual comienza con las calificaciones y conocimientos técnicos, continúa con el desarrollo de amplias aptitudes personales, y termina con el dominio del amplio espectro y la habilidad de integrar las actividades de la organización. Cada vez más, las organizaciones buscan jóvenes gerentes que adquieran estas habilidades en una más temprana etapa”.
2011 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
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“El eje del poder en la gerencia ha cambiado en los últimos 50 años. En el mundo, en general, la predominancia de la ingeniería y manufactura fue en los 50’s, el marketing fue el asertivo en los 60’s, mientras que las finanzas ganaron mayor importancia cuando la competencia entre deuda y capital se incrementó en los inflacionarios años 70’s. El punto, sin embargo, es no qué función será dominante hoy: el entorno actual requiere de personas y procesos que efectivamente sinteticen estas funciones especializadas en una gerencia generalizada”.
Ross A. Webber
Imperativos Modernos (II)
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“Un tipo de gerencia es la del generalista especializado, tal como los ejecutivos que implementaron el Turn Around a fines de los 80’s o los empresarios que habitualmente crean nuevas aventuras de negocios.
Un modelo más feliz es el especialista generalizado capaz de darle vigor a una empresa miope o de estrecho panorama, con visión y liderazgo.
Una efectiva gerencia general incluye la habilidad de comunicarse, de ser accesible, de alentar y responder al flujo hacia arriba de las ideas y de aportar una extraordinaria flexibilidad en el comportamiento”.
Ross A. Webber
Imperativos Modernos (III)
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“Las habilidades creativas y sintetizadoras son vitales, así como algunas veces el prepararse para destacar el conocimiento especialista duramente adquirido”.
Ross A. Webber.
The Wharton School.
University of Pennsylvania.
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Polybius
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2. La guerra es la continuación de la
diplomacia por otros medios
Interacción
Fricción
Neblina
Moral
5. Nivel de intensidad Baja - Media - Alta
6. Plan operaciones de guerra
Objetivos políticos
Conceptos estratégicos
Conceptos operacionales
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1.- GEOGRAFÍA.- PROXIMIDAD A LAS PRINCIPALES LÍNEAS MARÍTIMAS Y ACCESO A MARES ABIERTOS.
2.- CONFORMACIÓN FÍSICA .- PUERTOS APTOS.
3.- EXTENSIÓN DEL TERRITORIO .- RIQUEZA INTERIOR.
4.- POBLACIÓN .- CERCANÍA Y LLEGADA AL MAR.
5.- CARÁCTER DEL PUEBLO .- CONCIENCIA MARÍTIMA.
6.- CARÁCTER DEL GOBIERNO .- APOYO A LAS POLÍTICAS MARÍTIMAS.
Pensamiento Estratégico Marítimo
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2. BASES Y PUERTOS
Pensamiento Estratégico Marítimo
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Reduce
los
Aumenta
la
recursos)
Incrementa
la
competitividad
Mejora el p