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Administración de Trabajo. 2DO AÑO. CTT. Prevencionista.

Prof. Walter Del Real. Licenciado en Gerencia y Administración. CJPU 81.703

Grupo: dos o más individuos interactuantes e interdependientes, que se reúnen para alcanzar objetivos comunes.

Grupo formal Grupo de trabajo designado, definido por la estructura de la organización.

Grupo informal Grupo que no está estructurado formalmente ni determinado por la organización, aparece como respuesta a la necesidad de contacto social.

¿Por qué se une la gente a los grupos?

Trabajo en grupo.

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Seguridad Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La persona se siente más fuerte, tiene menos dudas de si misma y puede resistir mejor las amenazas del entorno.

Estatus Ser parte de un grupo resulta importante para las personas. El grupo proporciona reconocimiento y estatus a sus miembros.

Autoestima Los grupos proporcionan a las personas sentimientos de valor propio. Además de brindar status, la membresía también brinda un mayor sentimiento de valía a los integrantes del grupo.

Afiliación Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La persona disfruta de la interacción regular que da el grupo y para muchos individuos estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfacción de sus necesidades de afiliación.

Poder Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la acción del grupo. Hay poder en la unión.

Logro de metas Es común que se necesite más de una persona para realizar una tarea específica. Es necesario agrupar talento, conocimiento, energía y demás, para terminar un trabajo.



VENTAJAS

. Mejoran las respuestas: mayor amplitud de información, mayor acercamiento a la realidad, diversidad de enfoques. . Sentido de pertenencia y legitimidad: el grupo brinda seguridad a sus integrantes y las decisiones adoptadas por el grupo, serán menos resistidas al momento de su ejecución. . Mejora el desempeño: el desempeño del grupo es mejor que el promedio, aunque nunca supera el desempeño del individuo mejor calificado. . Favorece trabajos creativos e innovadores: El trabajo en grupo no sirve para trabajos rutinarios.

DESVENTAJAS . Trabajo lento: en general se requiere más tiempo. . Poder de las mayorías: pueden presionar y terminar dominando el grupo. . “Pensamiento de grupo”: algunos individuos dejan de lado su capacidad de autocrítica, evitando disentir, aceptan el pensamiento del grupo. . Responsabilidad ambigua: la decisiones tomadas en grupo, diluye la responsabilidad. El grupo tomará decisiones más riesgosas en relación a las decisiones tomadas individualmente.



ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS.

Formación Primera etapa en el desarrollo de un grupo, que se caracteriza por mucha incertidumbre.

Tormenta Segunda etapa en el desarrollo de un grupo, que se caracteriza por conflictos intergrupales.

Normalización Tercera etapa en el desarrollo de un grupo, caracterizada por relaciones y cohesión estrechas.

Desempeño Cuarta etapa del desarrollo de un grupo, cuando éste es plenamente funcional.

Disolución o Dispersión Etapa final en el desarrollo de un grupo. En el caso de los grupos temporales, caracterizada por su preocupación en terminar las actividades pendientes más que por el desempeño de las tareas.

ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS. Los grupos de trabajo, tienen una estructura que modela el comportamiento de sus integrantes y hace probable la explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, así como el desempeño de éste como tal. ¿Cuál son algunas de las variables estructurales? . Liderazgo formal. ¿Qué es el liderazgo? Alguien ha dicho “hay tantas definiciones de liderazgo como el número de personas que han intentado definir el concepto”. No obstante, todas estas personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia y las diferencias se centran entorno del hecho de que el liderazgo deber ser no coercitivo y si es o no diferente al administrar. “No todos los administradores son líderes, si todos los líderes son administradores”.

Liderazgo: habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas.

Los enfoques más recientes sobre liderazgo proponen las siguientes teorías. Atribución del liderazgo

Propone que el liderazgo es simplemente una atribución que la gente hace respecto de otros

Liderazgo carismático

Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al líder cuando observan ciertos

Liderazgo transaccional Liderazgo transformacionales Líder transaccional: Son los que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas



individuos.

comportamientos. establecidas mediante la clarificación de los requerimientos de papeles y tareas. Líder transformacional: son aquellos que proporcionan una consideración individual (trata a cada empleado de manera individual), estímulo intelectual (promueve la inteligencia y racionalidad) y tienen carisma (visión, sentido de misión, genera orgullo, obtiene respeto y confianza).

Papeles. Conjunto de patrones de comportamiento esperados atribuido a alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. Identificación con el papel. Actitudes y comportamientos consistentes con un papel. Percepción del papel. Visión de un individuo respecto de cómo se supone que actué en una situación dada. Expectativas del papel. La manera como otras personas creen que uno debería actuar en una situación determinada. Contrato psicológico. Acuerdo no escrito que establece qué espera la administración del empleado y viceversa. Conflicto de papeles. Situación en que un individuo se ve confrontado por expectativas divergentes de papeles. Normas. Estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo que se comparten por los miembros del mismo. Conformidad. Ajuste del comportamiento personal para que quede alineado con las normas del grupo.



Estatus. Posición o rango socialmente definido dado por otros a grupos o miembros del grupo. Tamaño. Los grupos grandes son buenos para obtener insumos variados, pero los grupos más pequeños son mejores para realizar algo productivo con ese insumo. Holgazanería social. Tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo cuando trabajan de manera colectiva que cuando trabajan individualmente. Demografía del grupo (composición). Grado en que los miembros de un grupo comparten un atributo demográfico común, como edad, sexo, nivel educativo, o tiempo de servicio en la organización. …………………………………………………………………………………………….



PROCESOS DE GRUPO. Existe un proceso en cada grupo, que está dado por las formas de comunicación, la toma de decisiones, el comportamiento del líder, las dinámicas de poder, la resolución de conflictos, entre otros. En las tareas de grupo donde la contribución de cada integrante no es claramente visible, existe una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos. Este fenómeno se denomina holgazanería social: su resultado una pérdida en el proceso.

Pero los procesos de grupo también producen ganancias: resultado positivo. Por ejemplo, en interacción, las diferentes habilidades de los integrantes del grupo darán un resultado más “rico”, significativo e importante que el que pudiera dar un individuo, por si mismo.

En el trabajo en grupo 1 + 1 + 1, no necesariamente resulta en 3. Los

grupos pueden crear resultados mayores que la suma de las contribuciones individuales. Este fenómeno se denomina SINERGIA.

SINERGIA. Acción de dos o más sustancias que resultan en un efecto que es diferente de la suma individual de éstas.

Sinergia positiva: se produce una ganancia en el proceso. El desempeño grupal es más que la suma de los desempeños individuales. Sinergia negativa: se produce una pérdida en el proceso: El desempeño grupal es menor, entonces resultará más eficaz el trabajo individual.

Concepto.

Sinergia proviene del griego “SYNERGO”.

Significa cooperación, concurso activo y

concertado de varios órganos para realizar

una función.

El término sinergia incrementa su concepto

gracias a la Teoría General de Sistemas,

desarrollada por Ludwig Von Bertanlanffy,

biólogo alemán, que formuló La Teoría de

Sinergia POSITIVA.

La sinergia surge cuando los elementos que

componen el sistema están bien integrados

entre sí. Una organización con líderes éticos

y profesionales, producen que las personas

que le rodean sigan el ejemplo y logran una

ecuanimidad (igualdad) en el grupo.

Queda de manifiesto en la frase típica: “la

unión hace la fuerza”.

Eficacia potencial

del grupo

Ganancias del

proceso

Pérdidas del

proceso

Eficacia real del

grupo



los Sistemas Abiertos en 1925.

El sistema es como un conjunto de

componentes que interactúa entre si para

lograr uno o más objetivos. Tales

componentes tienen vínculos y en sus

relaciones, varían sus características,

adoptando cualidades distintas por la

influencia de otros componentes o del todo.

La sinergia es entendida, en términos

sencillos, como la cualidad del todo por

encima de la suma de sus componentes.

Sinergia NEGATIVA.

Una organización con líderes autoritarios,

despóticos y con miembros apáticos,

tenderá a la desintegración de sus

miembros y no a aportarles a ellos lo

necesario para que ajusten su desempeño

en línea a los fines organizacionales. Por

ejemplo: reconocimiento, participación,

interacción, entre otros aspectos

fundamentales para las personas.

Sinergia NEUTRA.

Sucede cuando la interacción no produce

efectos multiplicadores de ningún tipo: ni

positivos, ni negativos.



TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es una de las actividades fundamentales en toda organización. Los grupos, ofrecen un excelente vehículo para su desarrollo. El grupo, es una fuente fundamental de información, principal insumo para la toma de decisiones, tanto en amplitud como en profundidad. Multiplicidad de individuos con antecedentes diferentes generan alternativas diversas que requerirán mayor análisis crítico y cuando se acuerde la solución, mayor será la cantidad de ellos que la apoyen y la implanten. Ganancia en el proceso de grupo. Pero esa ganancia, puede quedar contrarrestada por el tiempo que requiere la toma de decisión grupal, los conflictos internos que crean y las presiones que generan hace la conformidad. Pérdida en el proceso de grupo.

VENTAJAS

. Amplitud de la información. Información y conocimientos más completos. . Diversidad de la información. Más y diferentes puntos de vista = heterogeneidad. Por tanto mayor riqueza en puntos de vista y alternativas de acción. . Aceptación de la solución. Cuando las personas son elemento vital de la decisión, mayor compromiso aportarán a su implementación y alentarán a que aquellos que se sienten afectados por la misma, a que la acepten. . Mayor legitimidad. El proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos. Por tanto una decisión grupal suele percibirse como más legítima que una decisión tomada por una sola persona.

DESVENTAJAS

. Consumidora de tiempo. Ensamblar un grupo requiere tiempo. La interacción con frecuencia es ineficaz: los grupos tardan más tiempo en llegar a una solución. . Conformismo. El deseo de los integrantes del grupo, por ser aceptados y valorados por el grupo, puede resultar en el aplastamiento de cualquier desacuerdo, lo que estimula la conformidad. . Dominio de la discusión. Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por un miembro o unos cuantos. Esto afectará la eficacia global del grupo. . Responsabilidad ambigua. Los integrantes del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es el responsable en realidad del resultado final?



TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES GRUPALES.

Grupos

interactuantes

Grupos típicos, en que los integrantes interactúan unos con otros cara a cara.

Tormenta de ideas

Proceso de generación de ideas que estimula específicamente cualquiera y todas las alternativas, al tiempo que se abstiene de criticarlas (evaluarlas).

Técnica de grupo nominal

Método de toma de decisiones de grupo en que los miembros individuales se reúnen cara a cara pero se opera con independencia y sistemática- mente.

Reunión electrónica

Método donde los integrantes interactúan a través de una red informática, permitiendo el anonimato. Ofrece una participación más honesta y suele ser más rápida.



CONFLICTO y NEGOCIACIÓN. CONFLICTO. Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado negativamente algo que le interesa, o que está a punto de afectarla. En el grupo, es un desacuerdo entre dos o más integrantes que surge a partir de las diferencias de valores, percepciones y objetivos como así también del hecho de tener que compartir recursos escasos y diferentes actividades de trabajo.

DIFERENTES PUNTOS DE VISTA DEL CONFLICTO

TRADICIONAL Creencia de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse.

RELACIONES HUMANAS Creencias de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo.

INTERACCIONISTA Creencia de que el conflicto no es sólo una fuerza positiva en un grupo, sino que es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe eficazmente.

COMPONENTES DEL CONFLICTO.

El conflicto quedará manifiesto ante la presencia de los siguientes componentes: . PERCEPCIÓN. El conflicto debe ser consciente, las partes deben percibir que hay un conflicto, es decir debe haber plena conciencia del que el conflicto existe. . OPOSICIÓN. Deben manifestarse objetivos o intereses opuestos o diferentes, es decir intereses divergentes entre las partes. . ESCASEZ. Deben existir recursos escasos o insuficientes. Tiempo, dinero, afecto, información, participación, reconocimiento. Cuando ellos son limitados hay motivo para el conflicto. . BLOQUEO. Una de las partes en conflicto bloquea a la otra parte. Hay una conducta intencional de una de la partes de lograr que la otra no obtenga esos recursos escasos. Todo conflicto supone un proceso: NACIMIENTO, DESARROLLO, FINALIZACIÓN.



PROCESO DEL CONFLICTO.

ETAPA I

Oposición o

incompatibilidad potencial

Condiciones anteriores . Comunicación . Estructura . V. Personales

ETAPA II

Conocimiento

y personalización . Conflicto percibido o . Conflicto sentido

ETAPA III

Intenciones Intenciones para el manejo del conflicto . Competencia . Colaboración . Concesiones . Evasión . Complacencia

ETAPA IV

Comportamiento Conflicto abierto (declarado) . Acción de una parte y . Reacción de la otra parte

ETAPA V

Resultados . Mejor desempeño del grupo o . Peor desempeño del grupo

E1. Oposición o incompatibilidad potencial. COMUNICACIÓN. Fallas en la comunicación, tanto formal como informal. Escasez o exceso de información, pueden ser desencadenantes de conflictos. ESTRUCTURA. La organización en si misma, tamaño del grupo, tipo de tareas, especialización, normas, metas y objetivos, liderazgo, recompensas entre otros elementos estructurales, pueden ser desencadenantes de conflictos. VARIABLES PERSONALES. Valores e intereses de la personalidad de cada integrante, pueden desencadenar conflictos. E2. Conocimiento y personalización. CONFLICTO PERCIBIDO. Conciencia de una o más partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja el conflicto. CONFLICTO SENTIDO. Involucramiento emocional en un conflicto, que crea ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. E3. Intenciones. Decisión de actuar en una forma determinada en un conflicto. COMPETENCIA. Deseo de satisfacer los intereses propios, independientes del impacto sobre la otra parte en el conflicto. COLABORACIÓN. Situación en que las partes de un conflicto desean cada una satisfacer totalmente las preocupaciones de todas las partes. CONSECIONES. Situación en que cada parte de un conflicto está dispuesta a ceder algo.

EVASIÓN. Deseo de retirarse de un conflicto o de suprimirlo.



COMPLACENCIA. Disposición de una parte en un conflicto para colocar los intereses del oponente por encima de los propios. E4. Comportamiento. ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO. Uso de técnicas de solución y estímulo para alcanzar el nivel de conflicto deseado.

TÉCNICAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO.

Solución del problema

Reunión cara a cara de las partes en conflicto, con el propósito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión franca.

Metas superordinales

Creación de una meta compartida que no se pueda lograr sin la cooperación de cada una de las partes del conflicto.

Ampliación de recursos

Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto (dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina), la ampliación del recurso puede crear una solución ganar-ganar.

Evasión Retiro o supresión del conflicto.

Allanamiento

Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto.

Arreglo con concesiones

Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor.

Mando autoritario

La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.

Modificación de la variable humana

Uso de técnicas de cambios de comportamiento, como capacitación en las relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto.

Modificación de las variables estructurales

Cambio de la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto por medio de rediseño de puestos, transferencias, creación de puestos de coordinación y otras medidas similares.



TÉCNICAS PARA LA ESTIMULACIÓN DEL CONFLICTO.

Comunicación

Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles del conflicto.

Incorporación de personas externas

Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales.

Reestructurar la organización

Reacomodo de los grupos de trabajo, modificación de las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y promoción de cambios estructurales similares para destruir el status quo.

Nombramiento de abogado del

diablo

Nombrar a un crítico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.

E5. Resultados. RESULTADOS FUNCIONALES. Cuando mejoró la calidad de las decisiones, estimulo la creatividad e innovación, alentó el interés y curiosidad entre los integrantes dado que proporcionó el medio a través del cual se liberaron tensiones y fomentó la autoevaluación. El grupo salió ganando con el conflicto dado que se mejoraron las condiciones anteriores. RESULTADOS DISFUNCIONALES. Cuando hay consecuencias destructivas o negativas que hacen aumentar el descontento a nivel grupal. El grupo se disgrega, incluso puede llegar a destruirse. Surge el descreimiento, resentimiento que pueden dar origen a un nuevo conflicto.



NEGOCIACIÓN.

Está presente en todas las interacciones de las personas en los grupos y en las organizaciones. Los sindicatos negocian con la administración; los administradores negocian con los subordinados y colegas; los vendedores negocian con los clientes; los encargados de compras negocian con los proveedores; los trabajadores negocian con sus pares.

NEGOCIACIÓN o REGATEO. Proceso en que dos partes o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en el porcentaje o tasa de intercambio para ellos.

NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA. Negociación que busca dividir un monto fijo de recursos: situación de GANAR – PERDER.

NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA. Negociación que trata de alcanzar una o más soluciones al conflicto que puedan crear una situación de GANAR – GANAR.

NEGOCIACIÓN y la PERSONALIDAD del oponente. ¿Se puede predecir las tácticas negociadoras del oponente al conocer su personalidad? ¿Se podría suponer que los que toman altos riesgos serían regateadores más agresivos que hacen menos concesiones? Los estudios de la relación PERSONALIDAD – NEGOCIACIÓN, demuestran que la personalidad no tiene un efecto directo importante sobre el proceso de negociación y sus resultados. Este planteo, sugiere que quien tiene que negociar, debe concentrarse en los TEMAS y FACTORES SITUACIONALES de cada situación y no en las características de personalidad de su oponente. NEGOCIACIÓN y las DIFERENCIAS CULTURALES. Los estudios al respecto, plantean que son evidentes los diferentes estilos utilizados en las culturas nacionales. Los estadounidenses tratan de convencer confiando en los hechos y apelando a la lógica. Hacen pequeñas concesiones temprano en la negociación para dar estabilidad a la relación, y por lo general son recíprocos a las concesiones del oponente. Los árabes, tratan de convencer apelando a la emoción. Responden a los argumentos de sus oponentes con planteos subjetivos. Hacen concesiones a lo largo del proceso de negociación y casi siempre son recíprocos a las concesiones del oponente.



Los rusos, basan sus argumentos en ideales que presentan indiscutiblemente. Hacen pocas concesiones. Cualquier concesión que ofrezca un oponente es tomada como una debilidad y casi nunca es recíproca. En tanto, en los estudios, también se pudieron observar diferencias notorias en cuanto a las tácticas verbales y no verbales. NEGOCIACIÓN y los TERCEROS. En muchas ocasiones, los individuos o los grupos llegan a un punto muerto y son incapaces de resolver sus diferencias por medio de la negociación directa. En tal caso, es recomendable acudir a un tercero para que ayude a encontrar una solución. Existen cuatro papeles básicos de los terceros: mediador, árbitro, conciliador y consultor. Mediador. Tercero neutral que facilita una solución negociada mediante el razonamiento, persuasión y sugerencia de alternativas.

Árbitro. Tercero en una negociación que tiene autoridad para dictar un acuerdo.

Conciliador. Tercero en quien se confía, que proporciona un vínculo de comunicación entre el negociador y el oponente.

Consultor. Tercero imparcial, capacitado en el manejo de conflictos, que trata de facilitar la solución creativa de problemas mediante la comunicación y la discusión.

MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN.

GANAR – GANAR Terminado el conflicto las dos partes salen fortalecidas y quedan en mejor posición que antes de que se iniciara el mismo.

GANAR – PERDER PERDER – GANAR Una parte gana y la otra es derrotada.

PERDER – PERDER El conflicto deteriora a las dos partes. Ambas terminan en peores condiciones que como estaban antes de iniciarse el mismo.



ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN.

Fuente: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Séptima edición. Stephen P. ROBBINS. Prentice Hall. Recopilación con fines didácticos: Prof. Walter Del Real.

EVITAMIENTO

Perder – Perder Las partes o una de ellas se aleja del conflicto.

SUAVIZACIÓN

Perder – Ganar Una de las partes se adapta a los intereses de la otra.

IMPOSICIÓN

Ganar – Perder Una de las partes tiene intención de que la otra pierda. Releva las posibilidades y en base a ello actúa imponiéndose.

CONFRONTACIÓN

Ganar – Ganar Ambas partes quieren que la otra gane.

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