Administración de RRHH y productividad en pymes Tesis 2009
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AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS
Agradezco a Dios por darme fortaleza, por darme todo lo que tengo y por sus bendiciones.
A mis padres por ser los mejores, por estar conmigo incondicionalmente, por su apoyo todos estos años, por su infinito amor y comprensión y por ayudarme a
que este momento llegara, a mi hermana por contribuir moralmente para llevar a cabo esta difícil jornada y a los tres por confiar en mí.
Al Profesor Víctor López por asesorarme y acompañarme en este camino que hoy culmina con el presente proyecto y por compartir sus conocimientos
conmigo.
Al Profesor Gustavo Galindo por apoyarme a los largo de la tesis desinteresadamente.
A mis amigos por su apoyo en diferentes formas y por recibir las mejores palabras de ánimo y por acompañarme durante este proceso de titulación.
1
ÍNDICE
PÁGINA
I. INTRODUCCIÓN 6
II. JUSTIFICACIÓN 10
III. MARCO REFERENCIAL 15
CAPÍTULO 1. LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (PyME).
1.1 ¿Qué es la PyME? 15
1.2 Origen y evolución de la PyME. 17
1.3 Importancia de la PyME en la economía de México. 18
1.4 Entorno y situación de la PyME. 20
CAPÍTULO 2. IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LA PyME.
2.1 Importancia del Departamento de Recursos Humanos. 21
2.1.1 Definición. 21
2.1.2 Objetivos. 22
2.1.3 Funciones. 22
2.1.4 Características de los Recursos Humanos. 23
2.1.5 Organigrama. 25
2.2 Análisis de Puestos. 28
2.2.1 Definición. 28
2
2.2.2 Objetivos. 28
2.2.3 Pasos en el Análisis de Puestos. 30
2.2.4 Descripción de Puestos. 31
CAPÍTULO 3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.
3.1 Vacante. 33
3.2 Requisición. 33
3.3 Reclutamiento de personal. 33
3.3.1 Definición. 34
3.3.2 Políticas. 34
3.3.3 Fuentes de reclutamiento. 35
3.3.4 Medios de reclutamiento. 37
3.3.5 Tipos de reclutamiento. 39
3.4 Selección de personal. 41
3.4.1 Elaboración del perfil. 42
3.4.2 Solicitud y Curriculum Vitae. 42
3.4.3 Entrevista inicial. 43
3.4.4 Evaluación técnica. 44
3.4.5 Evaluación psicológica. 44
3.4.6 Entrevista en la selección. 45
3.4.7 Investigaciones. 49
3
3.4.8 Examen médico. 50
3.4.9 Decisión. 51
3.4.10 Contratación. 51
3.5 Inducción del personal. 52
CAPÍTULO 4. DESARROLLO PARA EL ÉXITO DE LA PyME Y SU CAPITAL HUMANO.
4.1 Equipos de trabajo. 55
4.2 Motivación y frustración. 58
4.3 Liderazgo. 63
4.4 Conflicto en las organizaciones. 67
4.5 Estrés ocupacional. 72
4.6 Comunicación. 77
4.7 Toma de decisiones. 83
4.8 Creatividad. 88
4.9 Entrenamiento (capacitación, adiestramiento y desarrollo personal). 91
IV. CASO PRÁCTICO: “GRUPO IZEL”
1 Perfil. 97
1.1 Nombre o Razón Social. 97
1.2 Domicilio. 97
1.3 Antecedentes. 97
4
1.4 Misión. 98
1.5 Visión. 98
1.6 Valores. 98
1.7 Historia del grupo Izel 101
1.8 Puntos de venta. 103
1.9 Políticas y normas generales de la empresa. 103
1.10 Prohibiciones. 104
1.11 Sanciones. 105
1.12 Prestaciones y beneficios. 106
1.13 Servicio en caso de queja. 107
2 Reclutamiento y Selección de personal. 109
2.1 Razones. 109
2.2 Procedimiento de reclutamiento y selección de personal. 109
2.2.1 Diagrama del proceso de reclutamiento y selección 110
de personal.
2.2.2 Exámenes. 111
2.3 Contratación. 111
2.3.1 Diagrama del proceso de contratación. 112
2.3.2 Inducción. 113
2.4 Beneficios. 113
5
3 Propuesta. 115
3.1 Perfil. 115
3.1.1 Misión. 115
3.1.2 Visión. 115
3.1.3 Valores. 116
3.1.4 FODAS. 117
3.1.5 Normas para la empresa. 118
3.1.6 Programas. 118
3.1.6.1 Motivacional. 118
3.1.6.2 Toma de decisiones. 119
3.1.6.3 Manejo de Conflictos. 119
3.1.6.4 Manejo de estrés. 120
3.2 Reclutamiento y Selección. 120
3.3 Organigrama Grupo Izel 121
V. CONCLUSIONES. 122
VI. BIBLIOGRAFÍA. 129
VII. ANEXOS. 131
6
I. INTRODUCCIÓN
Debido a la importancia que tienen los recursos humanos como motor fundamental de la
empresa, surge la necesidad de valorar su apropiada administración y considerar tal función y
proceso como una base vital en la pequeña y mediana empresa (PyME), es decir, el empresario
y/o los socios (cuando no existe el reclutador) deben conocer y entender el sentido que tiene
para el logro de tal función el “Departamento de Recursos Humanos”, sobre todo en al caso de
las grandes empresas y para las PyMES, considerar el desarrollo de un buen proceso de
reclutamiento y selección de personal, así como, la continua evaluación del trabajador una vez
que este se integra a la empresa.
Algunas razones que motivaron la siguiente tesis, es que muchos empresarios y
administradores restan importancia a la administración de los recursos humanos e improvisan
muchos de los procesos y por lo tanto no le dan la formalidad y seriedad necesaria, delegando
la responsabilidad del proceso de selección de empleados en personas sin conocimientos y
formación apropiada, derivándose de ello, contrataciones inadecuadas e incumplimiento de
objetivos organizacionales. Asimismo, no es suficiente para el adecuado funcionamiento de la
empresa, considerar únicamente el proceso de contratación, sino también debe tener presente
todo lo relativo con la capacitación, crecimiento y desarrollo personal de los trabajadores.
Por otra parte, la globalización económica ha obligado a las empresas a ser cada vez más
productivas y competitivas para mantenerse en el mercado. En México, las PyMES no escapan
a esta necesidad y demanda, enfrentando además, el riesgo de desaparecer debido a las
uniones empresariales (fusiones) y alianzas estratégicas. No obstante, las PyMES representan
para el país las entidades que proporcionan la mayor parte de la producción de bienes y
servicios así como la generación de empleos.
Algo que caracteriza a las PyMES es que su administración esta a cargo de los propios dueños
(socios, inversionistas, etc.), en este sentido, la planeación, toma de decisiones, organización,
control, etcétera, queda en manos de personas que están en riesgo de perder fácilmente el
rumbo de la empresa llevándola incluso a la quiebra. Uno de los principales factores que origina
tal hecho, es el no considerar la importancia del recurso humano como lo más importante y
valiosos de las organizaciones.
En la actualidad, quien toma las decisiones y considera al personal como lo más importante
para su organización, es quien tiene futuro por el simple hecho de valorar y darle la justa
7
dimensión a quien proporciona los resultados, la calidad, el servicio a los clientes u otros entes
que tengan que ver con la organización.
La importancia del capital humano en la PyME, justifica la necesidad de dedicar un espacio a su
conocimiento y ese es el propósito ya que por la fuerte competencia que existe debe generar la
calidad del bien o servicio al 100%
El propósito es invertir en los recursos humanos, ya que es clave para las empresas que
quieran no solamente subsistir, sino que quieran tener un futuro prometedor y exitoso. En la
actualidad, los directivos exitosos no son aquellos que toman decisiones solos, sino son
aquellos que tienen la visión hacia el futuro, es decir, visualizan las condiciones de mercado, los
que incluyen en la toma de decisiones las aportaciones de sus equipos de trabajo, los que
involucran sus grupos de trabajo en los proyectos, los que redefinen los proyectos, entre otros
aspectos.
Quien considere al personal como la clave para el crecimiento y desarrollo de sus
organizaciones, tendrán organización para el futuro, así como mejores expectativas de ser
líderes dentro de sus respectivos sectores.
El propósito fundamental de esta tesis, es caracterizar y valorar el factor humano en las PyMES,
con la finalidad de destacar su importancia, señalar su relación con la productividad y generar
elementos que coadyuven al establecimiento de programas de intervención que impacten y
eleven la excelencia en los estándares de producción y el proceso administrativo.
El documento está conformado por siete secciones incluyendo la presente INTRODUCCIÓN.
En la segunda sección denominada JUSTIFICACIÓN, se presenta un panorama general del
tema investigado, la descripción técnica de la investigación y su metodología, asimismo el
planteamiento del problema, preguntas de investigación y objetivos.
La tercera sección MARCO REFERENCIAL, se divide en cuatro capítulos, en el capítulo uno:
“La Pequeña y Mediana Empresa (PyME)”, se presenta de una forma breve y específica que es
la PyME y la importancia que tiene en la economía en México y la situación que presenta.
El capítulo dos: “Importancia del Capital Humano en la PyME” hace hincapié en el
Departamento de Recursos Humanos, el cual debe ser una parte a considerar en una empresa
mediana y se introduce el tema de “Análisis de Puestos”.
8
El capítulo tres se mencionan los pasos para un buen reclutamiento y selección de personal, y
la aplicación de los mismos, también se muestra un diagrama de selección de personal donde
el último paso es la inducción del personal dentro de la empresa y se hace hincapié que
posterior a la inducción del personal se deben realizar diferentes tipos de evaluaciones durante
el transcurso laboral del trabajador dentro de la empresa para el mejoramiento del desempeño
dentro de sus actividades como el crecimiento en su persona.
El capítulo cuatro “Desarrollo para el éxito de la PyME y su capital humano”, se involucran
aspectos que los directivos deben considerar importantes para el crecimiento de la empresa y
del personal, es decir, temas como: capacitación, adiestramiento, motivación, trabajo en equipo,
comunicación, etcétera. La aplicación de los temas del capítulo cuatro además de que deben
ser parte de la cultura organizacional deben generar y mejorar las relaciones internas en forma
vertical y horizontal del organigrama de la empresa, también evitan una alta rotación de
personal.
La cuarta sección de la tesis, presenta un CASO PRÁCTICO, proyectado al grupo Izel, la cual
es una pequeña empresa y muestra su estructura, su perfil y demuestra y confirma los buenos
resultados que le ha generado el aplicar los procesos de capacitación, planes de vida y carrera,
así como la mejora de los sistemas administrativos ya establecidos (reclutamiento y selección
de personal) los cuales son necesarios para competir y cumplir con su objetivo el cual es:
calidad, atención y servicio al cliente. Los procesos de reclutamiento y selección de personal y
de capacitación que Grupo Izel implementa, son los pasos que se proponen en la tesis para
generar una buena captación de recurso humano, dando como ejemplo que el Grupo Izel a
tenido buenos resultados con la implementación de cada uno de los procesos, Grupo Izel nos
da a conocer las razones por las cuales empezaron a implementar un buen proceso de
reclutamiento y selección de personal, llegando así al punto más importante “la creencia de que
el recurso humano no sólo es lo más valioso, sino que podría ser la diferencia con respecto a
otros competidores”
En la quinta sección se ofrecen las CONLUSIONES, las cuales sintetizan los principales
hallazgos y beneficios que genera el implementar un buen proceso para captar al personal
adecuado para el perfil de cada vacante ya que con las pruebas psicométricas que se aplican,
se tiene una mejor decisión de contratación para la vacante, y con los resultados de las pruebas
psicométricas se capitalizan las habilidades de cada empleado, obteniendo mejores resultados
de cada persona, así mismo un buen clima laboral evita baja productividad y otro punto clave es
9
generar una mejor comunicación, etc., con la aplicación de estos aspectos se llega a obtener el
éxito.
En la sexta sección se menciona la BIBLIOGRAFÍA, se utilizaron libros referentes a la
Administración de personal y el Comportamiento Organizacional, revistas enfocadas a la PyME
y páginas de internet (páginas de gobierno enfocadas al estudio de la PyME).
Y por último en la séptima sección, se muestran ANEXOS, documentos reales de trabajo de
Grupo Izel, para uso exclusivo del control interno de la empresa.
Por todo lo anterior es importante, que se empiece a visualizar al capital humano como el factor
que llevará al éxito a la empresa, y no se parta de la falsa idea (vox populi) “que los recursos
humanos son un activo más (objetos) en la empresa y mientras sea útil, se conserva”, en vez de
ello, debe verse como un ser humano, que siente y piensa y si además hay retroalimentación
de su trabajo, habrá menos rotación y con mejor desempeño”, de lo contrario, los costos son
elevados, ya que la experiencia del empleado así como su capacitación es difícil de lograr.
Por último, debe considerarse que independientemente de los avances tecnológicos y su apoyo
a la administración empresarial, la PyME requiere de alguien pensante (el ser humano) para
tomar las decisiones y el trabajo en equipo, ya que finalmente el trabajador es quien da los
resultados que se necesitan, el que debe ser motivado y estar satisfecho en el lugar donde
trabaja logrando mejores resultados para el futuro.
Jasmin Torres Jiménez.
México, D. F. a 27 Febrero de 2009.
10
II. JUSTIFICACIÓN
Esta tesis se fundamenta en una investigación sobre esquemas que ayudan al crecimiento de la
Pequeña y Mediana Empresa (PyME) y el desarrollo de su capital humano. Asimismo, da a
conocer los principales problemas que enfrentan actualmente las PyMES en México, tales
como: el financiamiento, la capacitación de trabajadores, la inversión en programas y cursos
relacionados con su giro y la motivación del recurso humano.
Los procesos de: equipo de trabajo, motivación, frustración, liderazgo, conflicto, estrés,
comunicación, toma de decisiones, creatividad y adiestramiento, son muy importantes porque
con su desarrollo se mejora la calidad de trabajo y de la persona. En cada uno de los procesos
antes mencionados se comentan algunos de los problemas más importantes que existen en la
PyME debido principalmente a la falta de información, ya que si contaran con los conocimientos
administrativos y de comportamiento organizacional (CO) apropiados, se evitaría o disminuirían
los problemas que padecen, asimismo el desarrollo de cada proceso, trae consigo como
beneficio la satisfacción de necesidades que cada empresa tiene y con ello la solución de sus
problemas.
Por otro lado, el gobierno mexicano ha ofrecido a la PyME medios y formas para fomentar su
crecimiento y adecuado funcionamiento, también se ha dado la apertura para el financiamiento
y la capacitación (sin costo) ya que es uno de los principales problemas que este tipo de
empresas enfrenta, debido a que los dueños, por causas económicas, no dan capacitación a
sus trabajadores y desconocen que se han creado apoyos gubernamentales para la misma.
Aprovechar al máximo el capital intangible de los trabajadores en beneficio del negocio se logra
teniendo el conocimiento de cómo desarrollar utilitariamente las habilidades, conocimientos y
actitudes de los trabajadores alcanzando con ello la creatividad en cada una de las tareas que
los trabajadores realizan; la innovación por lo tanto, se vuelve ventaja competitiva.
El empresario mexicano, en general no ha sido capaz de crear empresas de clase mundial, ya
que no posee la información técnica y profesional para llevar a sus empresas más allá de un
modelo familiar.
Muchas empresas no tienen éxito porque valoran demasiado el precio como factor de
preferencia de los clientes y no lo utilizan de manera estratégica.
11
En cambio las empresas exitosas tienen muy claro que deben saber interpretar adecuadamente
lo que quieren sus clientes y consideran que hay diferentes factores y no solamente el precio,
los que pueden hacerles lograr el éxito comercial. Un factor que se debe considerar es el
“tiempo”, es decir, la oportunidad en satisfacer las necesidades del cliente en el momento en
que lo requiere y desea. Otro factor vital es la “conveniencia”, es decir, dar todo tipo de
facilidades y comodidad a los clientes para solucionar sus necesidades, horarios ampliados,
facilitar la compra y el consumo, etc. Y por supuesto, el empleo de la Tecnología en
computación e informática, internet, comunicaciones, nuevos materiales, etc.
Es de notarse, que los empresarios emprendedores utilizan mecanismos informales para
conocer y administrar su recurso humano, asimismo, la PyME necesita de trabajadores con una
mano de obra de calidad y con una cultura de competitividad, productividad y compromiso.
La PyME debe incorporar el potencial de los trabajadores a través de la organización del trabajo
en equipo y el aprovechamiento de la multifuncionalidad de los trabajadores, es decir, sin
limitarlos o encasillarlos en una sola tarea. Detectar y aprovechar las habilidades de los
trabajadores y crear una nueva cultura laboral “ser multifuncional”, es el reto.
Los trabajadores son seres pensantes, con ideas que pueden aprovecharse en beneficio de la
empresa, es ahí donde se fundamenta la productividad, el potencial del trabajador debe
desarrollarse en forma óptima para que en cada una de las funciones de su puesto exista una
actitud mental positiva y un progreso humano progresivo.
La capacitación del trabajador, genera personal comprometido y calificado elimina el “re-trabajo”
y el servicio de calidad se hace parte de la vida de la PyME.
La presente investigación versa sobre la importancia y trascendencia de la administración de los
recursos humanos para la productividad en la pequeña y mediana empresa y sus procesos
asociados. La investigación da a conocer las bases y los métodos que el Departamento de
Recursos Humanos o el Administrador encargado, deben tener para lograr un buen proceso de
reclutamiento y selección de personal, colaborando de este modo en del desarrollo personal y
adiestramiento de cada empleado.
Las razones por las cuales se realiza el estudio es la consideración del escaso o nulo empleo
de los principios, métodos y técnicas de administración de recursos humanos que se da en las
PyMES, y la intención de demostrar con un caso práctico los beneficios, progreso y
12
enriquecimiento que obtienen las PyMES al emplearlos, ya que son principios fundamentales y
con referencia empírica, para una mejor calidad y productividad en la empresa.
El trabajo reportado en esta tesis es importante porque ayuda a satisfacer las necesidades
básicas y los problemas más comunes que existen en las PyMES. Se describen los fenómenos
de comportamiento organizacional que apoyan la generación de programas de fortalecimiento
empresarial y mejora administrativa. La información es fácil de entender y se puede adecuar a
cada una de las necesidades de las PyMES, asimismo se destaca la consideración de visualizar
el momento idóneo de aplicar los procesos cuando se adquiriré un nuevo reto y se intenta
producir el cambio
El estudio aporta la información necesaria para motivar al empresario o al personal encargado
de la administración a que visualicen y se interesen en el conocimiento y aplicación de la
administración de recursos humanos y sus temas asociados, con el fin de lograr un crecimiento
y desarrollo de su empresa
La investigación es de tipo cualitativa en cuanto “se utiliza para responder a preguntas de
investigación. No se establece ni se intenta probar una hipótesis y se basa en métodos de
recolección de datos sin medición numérica, como la descripción y la observación”.1
Asimismo el estudio es de tipo documental, descriptivo y transversal, en cuanto se estudió el
fenómeno (caso: “Grupo Izel”) en un periodo específico: Abril 2008.2
Por todo lo anterior, el problema que se plantea e intenta resolver con esta investigación es:
¿Cuál es la trascendencia de la administración de los recursos humanos para la productividad
en la pequeña y mediana empresa y los procesos asociados?
Este es el reto, captar y desarrollar trabajadores con actitudes positivas, comprometidos con la
PyME, detectar y generar ideas para el desempeño productivo en las actividades del negocio.
Para dar solución al problema planteado, se derivan las siguientes preguntas de investigación:
• ¿Por qué es importante la trascendencia de la administración de los recursos humanos
en la PyME?
1 Hernández Sampiere R. y Fernández, Collado C. (2002) Metodología de la investigación. México: Mc 2 Munich, Galindo L y Ángeles, Mejía E. (2001) Métodos y técnicas de investigación. México: Trillas
13
• ¿Qué problemas enfrenta la PyME en la administración de los recursos humanos?
• ¿Como resolver los problemas que se presentan en la actualidad sobre el desempeño y
productividad que generan los trabajadores en la PyME?
• ¿Que beneficios da el aplicar los procesos de la administración de recursos humanos en
la PyME?
Los objetivos que se pretenden alcanzar al término de la investigación son:
Objetivo general:
Caracterizar y valorar el factor humano en las PyMES, con la finalidad de destacar su
importancia, señalar su relación con la productividad y generar elementos que coadyuven al
establecimiento de programas de intervención que impacten y eleven la excelencia en los
estándares de producción y el proceso administrativo.
Objetivos particulares:
• Destacar la importancia de la Administración de los recursos humanos al interior de la
Pequeña y Mediana Empresa.
• Describir la relación: recurso humano – productividad en la PyME.
• Distinguir la importancia de los procesos de reclutamiento y selección de personal en la
PyME.
• Ilustrar los medios para relacionar la productividad y la generación de estrategias que
coadyuven al establecimiento de programas para el fomento del crecimiento continúo y
progresivo del factor humano.
• Examinar programas de intervención que impacten y eleven la excelencia en los
estándares de producción y el proceso administrativo.
Finalmente, es de considerarse que el Contador Público, posee en sus competencias
profesionales el conocimiento y manejo fino del proceso administrativo y por tal razón, esta en
la posibilidad de apoyar dentro de este campo, a todo aquel empresario que lo necesite, tal es
el caso de la PyME y el sentido de este trabajo recepcional. De igual modo, el Contador Público,
14
debe estar siempre abierto a los cambios del entorno y estar en continua formación y
actualización profesional, con el fin de poder hacer frente a los nuevos requerimientos sociales
y económicos, lo cual es posible, adquiriendo y aplicando conocimientos de otras ciencias, ya
que si se posee una formación interdisciplinaria, se puede hallar las herramientas necesarias
para desempeñarse como contadores integrales, capaces de desempeñar con mayor facilidad y
objetividad una labor especifica gracias a que podrá basar la toma de dediciones en criterios no
solo contables sino también económicos, financieros y administrativos.
15
III. MARCO REFERENCIAL
CAPÍTULO 1. LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (PyME).
1.1 ¿QUÉ ES LA PyME?
Las siglas “PyME”, significan “Pequeña y Mediana Empresa”. Dependiendo del país, el término
de pequeña y mediana empresa (PYME) ha adquirido un significado diferente. Sin embargo,
aún no existe una definición general al respecto. La mayoría de las veces, estas empresas son
clasificadas de acuerdo a sus ingresos y monto de facturación anual. También se toman en
cuenta otros factores como el tamaño, volumen de negocios, número de empleados y balance
general.3
En Perú, por ejemplo, la palabra PYME ha sido reemplazada por MIPE (Micro y pequeña
empresa) debido a que éstas son las que generan la mayor cantidad de empleos (80%) en esa
región. En Chile son aquellas que venden entre 2.400 y 100.000 unidades de fomento.4
En México, la PyME representan el 94% de las empresas5 por esta razón, es vital su adecuado
conocimiento, atención y apoyo a fin de garantizar su permanencia y desarrollo. Al respecto la
Secretaría de Economía ha creado diversos programas para apoyarlas. Uno de ellos es la
"Aceleración de Negocios", que consiste en facilitar a las micro, pequeñas y medianas
empresas la utilización de esquemas de negocio que integren canales comerciales,
optimización de procesos, desarrollo de productos y capacidad experta, que las prepare para
competir en el mercado global.
Dicho apoyo consiste en facultar a organismos capacitados para ayudar a las PYME buscando
aquellos aspectos que impiden su crecimiento. El CEPII (Centro Panamericano de Investigación
e Innovación), perteneciente a la Universidad Panamericana y el Instituto Panamericano de Alta
Dirección de Empresa (IPADE), es una de las principales aceleradoras mexicanas de
negocios.6
La PyME en este contexto encuentran su razón de ser, ya que constituyen las organizaciones
más capaces de adaptarse a los cambios tecnológicos y de generar empleo, con lo que
3 www.degerencia.com 4 Indicadores tomados del informe “Indicadores del entorno PYME en los países FUNDES” de marzo de 2002. 5 www.degerencia.com 6 Revista América Economía en su edición de octubre de 2005
16
representan un importante factor de política, de distribución de ingresos a las clases media y
baja, con lo cual fomentan el desarrollo económico de toda una Nación.
Algunas características sobre la PyME son:
• El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.
• Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa.
• Dominan y abastecen un mercado más amplio.
• Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y está aspira a ser
grande.
• Fácil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas que
se presentan (por la baja ocupación de personal).
• Por la propia inexperiencia administrativa del dueño, éste dedica un número mayor de
horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto.
• Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno económico
como la inflación y la devaluación.
De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF)7 se establece el siguiente criterio de
estratificación de empresas:
CLASIFICACION POR NÚMERO DE TRABAJADORES
SECTOR / TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
MICRO EMPRESA 0 – 10 0 – 10 0 – 10
PEQUEÑA EMPRESA 11 – 50 11 – 30 11 – 50
MEDIANA EMPRESA 51 – 250 31 – 100 51 – 100
GRAN EMPRESA 251 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE
7 DOF del día 30 de diciembre de 2002.
17
Hoy en día la PyME es indispensable debido al peso que ejercen en la generación del empleo.
COMPOSICIÓN POR TAMAÑO Y SECTOR (PARTICIPACIÓN PORCENTUAL)8
Tamaño Sector Total
Industria Comercio Servicios 2,844,308
Micro 94.4 94.9 97.4 95.7
Pequeña 3.7 4.0 1.6 3.1
Mediana 1.7 0.9 0.5 0.9
Grandes 0.4 0.2 0.4 0.3
Total 100 100 100 100
1.2 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA PyME
Las PyMES tiene su origen familiar, caracterizadas por una gestión poco estructurada y
organizada, donde la única preocupación es la supervivencia sin prestar demasiada atención a
temas tales como el costo de los productos, incrementar el capital, invertir en otros mercados
que permitan el crecimiento del negocio familiar. Actualmente las PyMES se originan como
empresas con una organización, una estructura y una gestión empresarial adecuadas para el
tipo de servicio que ofrezcan.
La evolución de las PyMES ha tenido importantes logros aunque con algunas limitaciones en
materia de equipamiento, organización, escala, capacitación, información, etc., mismas que dan
un aspecto lo suficientemente negativo como para afectar la productividad, y la calidad de los
productos que generan la PyME, alejándolas de un gran crecimiento, provocando inestabilidad
económica y generando un pensamiento de supervivencia y con ello llevarlas a una profunda
crisis.
En lo referente al financiamiento externo y estabilidad económica interna para la PyME el
Gobierno de México parece indicar el comienzo de una nueva etapa para el financiamiento y
apoyo a la PyME, ya que ha proporcionado y trabajado con algunas instituciones tales como
BANAMEX, NAFIN, entre otras.
8 Censo Económico 1999.
18
1.3 IMPORTANCIA DE LA PyME EN LA ECONOMÍA DE MÉXICO
La importancia de la PyME como unidades de producción de bienes y servicios, en nuestro país
y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento. La PyME posee
mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos
innovadores que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales
y demás personal calificado.
Algunos de los puntos a considerar del impacto que tienen las PyMES dentro de la economía
son:
• Aseguran el mercado de trabajo.
• Tienen efectos socioeconómicos importantes (cultura, preferencias políticas, etc.)
• Presentan mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de infraestructura.
• Atienden la producción local y de consumo básico.
• Contribuyen al desarrollo regional y local
Por otro lado generan incrementos en la producción y distribución de bienes y/o servicios, son
flexibles para adaptarse a los cambios tecnológicos, proporciona un valor agregado, fortalecen
el mercado interno y con ello demuestran que pueden superar las aparentes limitaciones de su
tamaño. Existe una mayor intensidad del trabajo en PYMES, así también existe una gran
eficiencia tecnológica de los micro-emprendimientos y con ello debería haber una modificación
en la producción en las pequeñas empresas; sobre el total de producción se puede requerir una
modificación en la composición de la demanda final de bienes y o servicios, teniendo como
resultado aumentar aun más la participación de PYMES ya que existiría una amplia gama de
productos producida por empresas de distintos tamaños interactuando en cada uno de los
mercados.
En consecuencia, la intensidad del trabajo de las industrias en una economía depende mucho
más de la composición de su producción que las posibilidades de producir lo mismo en menor
escala.
19
“PyME, el poder del pequeño”9
Ocho de cada diez PyMES fracasan en los primeros cinco años. Al no contar con información
actual, confiable y rápida, que les permita tomar decisiones correctas y a tiempo, les resulta
imposible concentrarse en hacer dinero. Además, no manejan de forma eficiente su Flujo de
Efectivo y así, nunca alcanzan la Libertad Financiera. Es importante cambiar la cultura laboral
(principalmente en México y Latinoamérica), es decir, el entender que los empleados y los
clientes representan un recurso valioso y por tanto, contar con conocimientos y herramientas
que permitan aprovecharlos y mantenerlos, es básico para competir hoy en día.
Hoy es más fácil acceder a esos conocimientos y herramientas, antes sólo estaban disponibles
a las grandes Corporaciones. Conocimientos de recursos humanos, tributación eficiente,
gestión de clientes y herramientas como tecnologías de Internet, programas de gestión y
administración contable; son un ejemplo de las armas que tienen las PyMES para crecer. Hay
que entender que para competir con las corporaciones, la PyME debe comportarse como una
empresa integra. La ventaja de los grandes es que son grandes, la de los pequeños, es que se
mueven más rápido, de forma casi invisible y pueden aprovechar las armas de los grandes a su
favor.
Si bien hoy en día hay muchas más posibilidades de negocios que hace 10 años, también es
más alto el riesgo de equivocarse; al desconocer las ventajas o desventajas del mercado en el
que la PyME va a competir, esto, hace que 8 de cada 10 PyMES, dedican valiosos años en
contestar tenazmente y correctamente como generar mas ingresos y lo valioso es dedicar
tiempo para conocer el mercado, como mejorar el servicio y dar un plus, el no dedicar tiempo
para conocer el mercado es un punto sin retorno hacia el fracaso de una PyME, se endeudan
cuando se basan en una proyección de ventas irreal y apuestan casi todos sus recursos en un
posible negocio futuro, aparentemente esto no es malo, pero, la PyME considera que sus
ingresos se duplicarán y la realidad es que se endeuda con base a ese factor. La Corporación
en cambio sabe que la vida de una empresa no es una carrera de 100 m, es una maratón, por
ello en cada decisión analizan "el peor escenario posible" manejan índices de crecimiento
prudentes (entre 1% y 10%), así se endeudan sabiamente y disminuyen su riesgo.
En resumen, el reto que tienen las PyMES es: "Gastar menos de lo que ganan", ó "Endeudarse
menos de lo creen que van a ganar"
9 www.unionpyme.org, (18-11-2007) “PyME, el poder del pequeño” es un documento con derechos de autor 2007.
20
1.4 ENTORNO Y SITUACIÓN DE LA PyME
El problema fundamental de la PyME en México es la falta de apoyo y financiamiento por parte
de las instituciones financieras nacionales y más aún las internacionales, algunas limitantes de
apoyo es la falta de información, como la siguiente:
• El mercado nacional no cuenta con reglas claras de mercado libre para incentivar a la
PyME, logrando la entrada de producción y / o exportación de una empresa grande.
• Conocer sobre la competencia y así llegar a tener una visión más clara sobre el
importante papel que juega la PyME en la economía de un país, región o continente.
• Aunque sean formas diferentes de fomento a la PyME, el resultado esperado será el
mismo para cualquier país que esté interesado en fomentar el desarrollo de la PyME. Y
este resultado sería el que la PyME represente para un país un motor de desarrollo
económico.
Algunas de las situaciones que tiene que solventar la PyME son:
• Son más vulnerables a la fiscalización y control gubernamental, siempre se encuentran
temerosos de las visitas de los inspectores.
• La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fácil acceso a las fuentes de
financiamiento.
• No contrataran personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios.
• La calidad de la producción no siempre es la mejor, muchas veces es deficiente porque
los controles de calidad son mínimos o no existen.
• No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero
cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.
21
CAPÍTULO 2. IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LA PyME.
2.1 IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
El propósito de la Administración de Recursos Humanos es mejorar las contribuciones
productivas que el personal aporta a la organización, también significa conquistar y mantener
trabajando a las personas en la organización y dando el máximo de sí, con una actitud positiva
y favorable. El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente una entidad de servicio;
asesora y no dirige a los gerentes. Por ello, el área de recursos humanos conlleva entre otras
actividades, el reclutamiento, selección, contratación, inducción y rescisión del personal que
labora en la empresa, así como, la planeación, dirección, control, del recurso humano. El
resultado de las actividades que el Departamento de Recursos Humanos realiza deben ser
compartidas con la gerencia o dirección. Dada la importancia de las actividades que se llevan a
acabo en el área de Recursos Humanos, es clave para la PyME contar con este servicio y
espacio a fin de garantizar que el proceso administrativo de referencia sea el correcto.
El Contador Público es un profesional con el conocimiento y la capacidad de realizar y/o
coordinar, las diversas actividades y funciones del Departamento de Recursos Humanos, es por
eso que si una PyME no cuenta con tal departamento, el Contador Público puede y debe ser
considerado una de las personas que realice dichas actividades y enfrentar la responsabilidad y
dirección de dicho departamento. De este modo, se considera que la Contaduría Pública, es
una de las Licenciaturas más importantes en que se puede apoyar la empresa para el
desempeño de las actividades de la Administración del Recurso Humano.
2.1.1 DEFINICIÓN
La Administración de Recursos Humanos atiende esencialmente el esfuerzo o la actividad
humana en sus diversas modalidades como son: conocimientos, experiencias, motivación,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, destrezas, salud, etc.
Se define a la Administración de Recursos Humanos como el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservación del esfuerzo, experiencias, salud, conocimientos, habilidades,
etc., de los miembros la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del
país en general.
22
2.1.2 OBJETIVOS
Las organizaciones, a fin de poder funcionar, necesitan satisfacer objetivos organizacionales.
Cada objetivo se dirige a varios grupos de personas:10
Objetivo institucional
Grupos a quienes satisface
Producción y/o servicio • Clientes o usuarios Social • Miembros de la propia organización
• Colectividad • Gobierno
Económico • Acreedores • Dueños o accionista, en su caso • Misma organización
Los objetivos de la Administración de Recursos Humanos se derivan de los objetivos de la
organización entera. Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación
y distribución de algún producto y/o prestación de servicios. Todos los órganos aplicados
directamente en la creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad básica
de la organización.
Los objetivos de la Administración de Recursos Humanos son:
• Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y
motivación para realizar los objetivos de la organización.
• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y
satisfacción plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.
• Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
2.1.3 FUNCIONES
Delimitar las funciones y atribuciones inherentes al Departamento de Personal, es una de las
tareas de la gerencia para lograr de manera efectiva la coordinación de sus relaciones con los
10 Arias, F. (1997). Administración de Recursos Humanos. México: Trillas, pág. 23
23
departamentos de línea. Las funciones básicas del Departamento de Personal pueden
sintetizarse en los puntos siguientes.
• Asesorar a los ejecutivos del más alto nivel en la administración de personal.
• Asistir a los supervisores y ejecutivos de línea en la administración del sistema de
personal y en los problemas que su implantación pueda acarrear.
• Proponer los proyectos, instructivos o manuales necesarios para regir las relaciones de
trabajo en la institución.
• Administrar los sistemas de clasificación de puestos, de remuneración, de calificación de
personal, de reclutamiento y selección, de retiro, de adiestramiento y otros
característicos de la administración de personal moderna.
• Diagnosticar la estabilidad o la moral de la organización como grupos o equipos
efectivos de trabajo, mediante diversos índices de trabajo, tales como eficiencia
productiva, ausentismo, accidentes, temporalidad y movilidad interna, quejas y agravios.
• Supervisar los pactos colectivos y las relaciones de trabajo reguladas por el Código de
Trabajo.
Estas funciones son aplicables para la PyME, tanto en su inicio o creación, como a través de su
desarrollo y crecimiento. Asimismo, son necesarias ya que se deben delimitar las actividades,
con flexibilidad para que se vayan adecuando a las necesidades de la empresa.
2.1.4 CARÁCTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los Recursos Humanos en las organizaciones, poseen una serie de cualidades que deben ser
consideradas para su apropiado manejo y administración. Estas son:
A) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los
conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal,
Los recursos humanos implican una disposición voluntaria de la persona. No existe la
esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribución
y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las
funciones censales y electorales, el servicio de las armas, el jurado y los puestos de
24
elección popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podrá impedírsele que se
dedique a la profesión, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lícitos
(artículos 2ª,5ª y 4ª constitucionales).
B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias;
pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el
mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contará con él si perciben
que esa actividad va a ser “provechosa” en alguna forma, ya que los objetivos de la
organización son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos
pondrán a disposición de la organización los recursos humanos que poseen y su
máximo esfuerzo. Entonces, aparte de un contrato legal de trabajo, existe también un
contrato psicológico.
C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se
manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en la organización.
Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y
afectiva. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado
que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica
alguna. Así, los economistas hablan ya de “capital humano” y algunos contadores
empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente
se ocupan de los recursos materiales, reflejen también las inversiones y los costos en
los recursos humanos.
D) El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado
puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y
mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e
intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso
son los tests psicológicos y la orientación profesional. En la segunda situación se trata
de proporcionar mayores conocimientos, experiencias y nuevas ideas, etc., a través de
la educación, la capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos
humanos también pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la
mala alimentación.
E) Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades,
conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen
administrador o un buen matemático. El conjunto de características que hacen destacar
25
a la persona en estas actividades solo es poseído por un número inferior al total. En este
sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas y
organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros,
surgiendo así los mercados de trabajo. En términos generales, entre más escaso resulte
un recurso, mas solicitado será, estableciéndose así una competencia entre los que
conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio
del servicio.
2.1.5 ORGANIGRAMA
La figura 1, muestra un organigrama eficiente para una empresa y aunque se considere que
sólo es útil para una empresa grande y con recursos suficientes, se juzga que debe ser
considerado, ya que para la PyME, uno de los objetivos fundamentales que debe perseguir, es
crecer hasta llegar a ser una empresa grande, por lo tanto, es importante tener un panorama lo
suficientemente amplio al respecto. La exposición del modelo, se hace bajo la consideración de
que al crecer la PyME, necesita tener visión de que tanto tiene que realizar el Departamento de
Recursos Humanos y delimitar responsabilidades y funciones. El segundo organigrama que se
presenta (figura 2), es el modelo que se propone en este trabajo de tesis, para implantar de
manera inicial en la PyME y al crecer la empresa, deberá ser flexible, siempre evolucionando de
acuerdo a la necesidad que la empresa va presentando.
A continuación se mencionan las funciones que tiene cada departamento:
• División de reclutamiento y selección: reclutamiento, entrevistas, pruebas, asignaciones,
orientación, reasignaciones, terminaciones y registros.
• División de adiestramiento: programa de entrenamiento, operadores, supervisores,
aprendices, entrenamiento, instructores, facilidades, materiales.
• División de clasificación y remuneración: análisis de puestos, evaluación de puestos,
encuestas de salarios y clasificación de empleados.
• División de relaciones laborales: negociación colectiva, asuntos legales, quejas,
encuestas sobre moral, plan de sugestiones, negociación con asociaciones.
• División de seguridad: seguridad, campañas, ingeniería, inspecciones, educación,
accidentes-investigación, registros y recompensas.
26
• División médica: exámenes, primeros auxilios, facilidades médicas, programa de salud,
tratamiento y servicios.
• División de investigaciones de personal: registros y reportes, análisis estadísticos,
manuales, sistemas y procedimientos, políticas y auditorias de personal.
• División de servicios a empleados: pensiones, participación de utilidades, ahorros,
seguros, cafetería, publicaciones, recreaciones, varios.
27
Figura 1. ESQUEMA DE ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTMENTO DE PERSONAL PARA UNA EMPRESA PRIVADA. Fuente: Amaro, R. (1999), Administración de Personal, Pág. 101
Figura 2. ORGANIGRAMA PARA UAN PyME. Fuente: Elaboración propia
Gerente De Personal
División de reclutamiento y selección
División de adiestramiento División de clasificación y remuneración
División de Relaciones laborales
División de seguridad División médica División de investigacionesde personal
División de servicios a empleados
Gerente de Personal
Reclutamiento y Selección
Análisis y Descripción de Puestos
Administración de Sueldos y Salarios
Entrenamiento y Desarrollo Evaluación del Desempeño
28
Una PyME en un principio no tendrá la capacidad de contratar a todo el personal necesario para
el departamento de Recursos Humanos, las cuatro funciones mencionadas en el organigrama
anterior (figura 2) son clave para realizar una buena contratación. El análisis y descripción de
puestos, la administración de sueldos y salarios son actividades que ya deben estar elaboradas
(por el gerente) porque son la base para cubrir el perfil de la vacante, una persona podrá llevar
a cabo el reclutamiento y selección de personal y posteriormente las actividades de
entrenamiento y la evaluación se comparten con el reclutador y el gerente. El organigrama que
se ilustra para una PyME (figura 2) está estructurado acorde a la experiencia laboral y las
necesidades de la pequeña empresa Mail Boxes Etc. Homero.
2.2 ANÁLISIS DE PUESTOS
En el desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que tienen que ser
cubiertos. El puesto es la célula básica de funcionamiento de toda organización, es la unidad
que le da vida a la organización, así como el instrumento principal de la administración para
lograr que el trabajo se ejerza con un buen control y la marcha del esfuerzo sea productiva.
2.2.1 DEFINICIÓN
El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza
de los puestos y los tipos de personas que deben ser contratadas para ocuparlos. Proporciona
datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las
descripciones del puesto y las especificaciones del puesto.
Se denomina análisis de puesto, al proceso de estudio, investigación e identificación de todos
los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones hasta el
establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecución satisfactoria.
2.2.2 OBJETIVOS
Un programa de descripción y valuación de puestos pretende lograr varios objetivos:
• Facilita la organización administrativa. Proporciona datos que permiten una mejor
división del trabajo en una organización, pues agrupa los trabajos relacionados entre sí.
29
• Define el valor de cada puesto. Ofrece informaciones concretas para determinar el valor
relativo de los puestos.
• Reclutamiento y selección. Permite una mejor promoción de las oportunidades de
empleo y una selección, al proporcionar los requerimientos de idoneidad exigidos por el
cargo.
• Adiestramiento en servicio. Al señalar las tareas, responsabilidades y funciones de los
puestos y las condiciones de capacidad que deben reunir quienes los ocupen, facilita la
programación y ejecución del adiestramiento.
• Ubicación del empleado activo. Permite una mejor ubicación del empleado, a tono con
sus conocimientos y aptitudes.
• Promoción del personal. Proporciona elementos para desarrollar sobre bases justas la
política de ascensos de la empresa.
• Evaluación de eficiencia. Facilita la evaluación periódica del rendimiento de personal,
elemento condicionante de la estabilidad en el cargo.
• Reducción de quejas y rotación. Proporciona un clima de relaciones interpersonales
satisfactorias, el cual reduce al mínimo las quejas y rotación de personal, elevando la
moral del trabajador.
• Simplificación de la elaboración del presupuesto. Permite simplificar la elaboración y
ejecución del presupuesto de la empresa y obtener un adecuado control de los costos
de personal.
• Incremento de la eficiencia. El estudio de los puestos y la consecuente racionalización
de sus tareas y funciones, así como la determinación de los requisitos de capacidad.
• Negociación colectiva. En el sector privado y en las instituciones estatales es donde se
desarrollan pactos colectivos de condiciones de trabajo, se manifiesta una relación de
trabajo más armónica entre empresa y trabajador. La descripción de las funciones,
tareas y responsabilidades de los puestos, y demás elementos complementarios, facilita
considerablemente las discusiones de las condiciones de trabajo, puesto que tales
descripciones constan en el Manual que se haya elaborado.
30
De este modo, resulta evidente del análisis de los objetivos anteriores, la importancia
económica, social, laboral y administrativa que encierra la formulación de una política de
descripción y valuación de puestos, adecuadamente definida. Sus beneficios redundarán tanto
a favor de la organización como de su personal.
2.2.3. PASOS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS
A continuación se presenta la secuencia a seguir para la realización del análisis de puestos:
A) Determinar el uso de la información del análisis del puesto. Empezar por identificar el
uso que dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que reúna y la
técnica que utilice para hacerlo. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y
preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles
para redactar las descripciones de puestos y seleccionar a los empleados.
B) Reunir la información previa. A continuación, es necesario revisar la información previa
disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puesto.
C) Seleccionar posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay
muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis de puestos,
por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores.
D) Reunir información del análisis de puesto es analizar realmente el puesto obteniendo los
datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las
condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
E) Revisar la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información
sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser verificada con el
trabajador que lo desempeña y un superior inmediato. El verificar la información ayudará
a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los
involucrados. Este paso de “revisión” puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante
del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripción de las actividades que realiza.
F) Elaborar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una
descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la
posición. La descripción del puesto (repetimos) es una relación por escrito de las
31
actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características
importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
especificación del puesto resume las cualidades personales, características,
capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un
documento separado o parte de la misma descripción del puesto.
2.2.4 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
La descripción de puestos consiste en una relación por escrito de lo que hace el trabajador, la
manera en que lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo
Es necesario entender la diferencia entre puesto y clase de puesto, para entender la descripción
de puestos, a continuación se dará la definición de cada una:
Puesto. Es un conjunto de tareas, responsabilidades y funciones regularmente asignadas, que
requiere el empleo de una persona. Esta definición puede aplicarse tanto a un puesto de una
empresa privada como pública.
Clase de puesto. Está constituida por un conjunto de puestos sustancialmente similares en sus
tareas, deberes y funciones, identificados con el mismo título, remunerados dentro de la misma
escala de sueldos y que requieren de las personas que los desempeñen las mismas
condiciones del idoneidad. La clase puede estar constituida por uno o más puestos.
Para realizar un programa de descripción de puestos se requiere una definición de los niveles
de trabajo que lo integran. Este esquema estará condicionado, en su amplitud, por la magnitud
y naturaleza de la organización; siendo el puesto la unidad básica de la organización y
descansando sobre ella todo el proceso de investigación, identificación y análisis de la
descripción de puestos. Aunque no existe un formato normalizado para redactar descripciones
de puestos, la mayoría contienen secciones acerca de:
• Identificación del puesto. Contiene el título del puesto, especifica precisamente qué título
tiene esa posición, (estos títulos deben estar al corriente, y el Diccionario de Títulos
Ocupacionales del Departamento del Trabajo de Estados Unidos). La sección de estatus
del puesto en la descripción permite una identificación rápida del estatus exento o no
exento de ese puesto. El código del puesto permite tener una referencia fácil de todos
los empleos; cada puesto en la organización debe ser identificado con un código pues
representan características importantes del empleo como la clase salarial a la que
32
pertenece. La fecha se refiere al momento en que se escribió esa descripción y el
término “escrita por” se refiere a la persona que la hizo. Hay espacio también para
indicar quién aprobó y espacio para indicar la ubicación del puesto en términos de su
planta/división y departamento/sección. La sección de identificación con frecuencia
contiene también información referente al salario o escala de pago del puesto. Por
último, el espacio de sueldo señala el pago específico o nivel de sueldo del puesto.
• Resumen del puesto. Debe describir la naturaleza general del puesto listando solos sus
funciones o actividades principales. Por tanto, el supervisor de procesamiento de datos
dirige la operación, así como el control y los requerimientos de preparación de los
mismos.
• Relaciones, responsabilidades y deberes. La declaración de relaciones muestra las
interacciones del empleo con otras personas dentro y fuera de la organización.
• Autoridad. Debe definir los límites de la autoridad del trabajador, incluyendo sus
limitaciones en la toma de decisiones, la supervisión directa de otros trabajadores y las
limitaciones presupuestarias.
• Criterios de desempeño. Indica básicamente lo que se espera que el empleado cumpla
con cada una de las responsabilidades y deberes que aparecen en la descripción. Una
manera directa de establecer criterios es concluir la afirmación: “me sentiré
completamente satisfecho con su trabajo cuando…” esta oración si se adapta para cada
responsabilidad listada en la descripción del puesto, debe producir un conjunto utilizable
de criterios de desempeño, por lo tanto, se debe evitar la frase “haga su mejor esfuerzo”
ya que no representa una guía suficiente par asegurar un rendimiento al máximo.
• Condiciones de trabajo. Podría incluir elementos tales como nivel de ruido, condiciones
peligrosas, calor, iluminación, ventilación entre otras.
• Especificaciones del puesto. Resume las cualidades personales, características,
capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un
documento separado o parte de la misma descripción del puesto.
33
CAPÍTULO 3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Para la PyME realizar de manera adecuada el proceso de reclutamiento y selección de personal
es evidentemente conveniente, puesto que de ello depende el que se contrate la persona
idónea para el puesto vacante y aunado al trabajo en equipo, los objetivos de la empresa sean
alcanzados. Algunos empresarios le restan importancia al proceso de reclutamiento y selección
de personal y por lo general, tienden a improvisar la entrevista, actividad en apariencia sencilla.
Otros, delegan el proceso a subalternos que no tienen la experiencia y preparación necesaria,
generando contrataciones inadecuadas que no cumplen con el objetivo inicial, esto es,
encontrar al candidato más apropiado para el puesto. El proceso de selección debe hacerse con
cuidado ya que de ello depende la contratación de un buen o de un mal personal. No se debe
perder de vista que los empleados influyen directamente en los resultados de la empresa, y
que entre más talento humano sea capaz de reclutar, mayor será su probabilidad de éxito.
3.1 VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante cuya definición literal es: puesto que no
tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a
desempeñar, debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía
desempeñando, o también puede ser de nueva creación. Antes de proceder a cubrir dicha
vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo con objeto de que dichas
tareas sen realizadas entre el personal existente y, sólo en caso de no ser posible se solicitará
que se cubra con una nueva contratación.
3.2 REQUISICIÓN
El reemplazo y el puesto de nueva creación, se notifica a través de una requisición al
Departamento de Selección de Personal o la sección encargada de estas funciones, señalando
los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el
tiempo por el cual se va a contratar; departamento, turno, horario y sueldo.
3.3 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El objetivo que se pretende lograr con el proceso de reclutamiento, es buscar y atraer
solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se requiera en la empresa.
34
Siempre que se registre una vacante, la política a seguir antes de recurrir a fuentes externas
deberá ser cubrirla en igualdad de circunstancias con personas que ya estén laborando en la
organización y para quienes esto signifique un ascenso.
En el reclutamiento conviene distinguir que es fuentes de reclutamiento y medios de
reclutamiento, la primera hace referencia a los “lugares en que se puede encontrar el posible
personal a ser contratado” y los medios de reclutamiento son la “forma de atraerlo a la
empresa”.
3.3.1 DEFINICIÓN
El Reclutamiento de Personal ha sido definido de diversas maneras:
• Técnica encaminada a proveer de recursos humanos en la empresa u organización en
el momento oportuno.
• Fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta atraer personas a
la compañía para ser examinadas con el objeto de la posible contratación de ellas.
• Conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
En síntesis, el Reclutamiento de Personal, es la fase del proceso administrativo de recursos
humanos en donde mediante el empleo de varias técnicas, se busca atraer a personas para que
ocupen un espacio laboral en la empresa siempre y cuando cumplan con los requisitos del
puesto definido en el perfil
3.3.2 POLÍTICAS
Un punto que debe tener en cuenta para el reclutamiento son los requisitos que la empresa
determina antes de buscar al personal idóneo, de acuerdo a su conveniencia, con el fin de
salvaguardar ciertos intereses que se deben tanto a factores internos como externos. Estos
requisitos están determinados por las políticas de la empresa y de ninguna manera ni bajo
ninguna circunstancia deben ser omitidas por el reclutador. Las políticas de reclutamiento se
establecen de acuerdo con las características básicas de la organización; esto es, el área de
reclutamiento estará supeditada a las condiciones de la empresa, lo que determinará las
35
exigencias de presentación, salarios, etc., de acuerdo con el mercado de trabajo y el giro
comercial o industrial de la empresa, entre otros factores.
Estos factores son de especial o delicada atención ya que en un momento dado, pueden servir
de “filtros” ante los candidatos, y así ahorrar esfuerzo y tiempo en el proceso de reclutamiento e
incluso, ayudan a optimizar el proceso de selección. Por ejemplo: edad mínima de 18 años
cumplidos, tener como mínimo una escolaridad de bachillerato, etc.
Para diseñar las políticas anteriores, el personal del área de reclutamiento deberá estar
consciente de que forma parte de un subsistema integrado a un sistema (que en este caso es la
empresa). Lo que se pretende señalar es que el área de reclutamiento no puede trabajar de
manera independiente de las políticas de la empresa, ya que todas ellas estarán determinadas
por los factores que se han mencionado y no ajenos al reclutamiento.
3.3.3 FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Existen dos tipos de fuente de reclutamiento, ambas de gran interés.
A) Fuentes Internas. Son aquellas que, sin necesidad de recurrir a personas o lugares fuera
de la empresa, proporcionan a esta el personal requerido en el momento oportuno, entre
las que juegan un papel importante en una empresa se encuentran las siguientes:
• Sindicatos. Por la reglamentación del contrato colectivo de trabajo, esta es por
necesidad una de las principales fuentes en lo que respecta al personal
sindicalizado. Funcionan en el momento en que la empresa requiera personal para
una vacante (s) que entran en el dominio del sindicato.
• Archivo o cartera de personal. Se integra con las solicitudes de los candidatos que
se presentaron en periodos de reclutamiento anteriores y que fueron archivados
probablemente en una base de datos computarizada, sin haberse utilizado por que
se cubrió la vacante en cuestión. Algunas de estas solicitudes tienen las
características requeridas por el puesto vacante. Es probable que esta base de datos
no se encuentre actualizada desde la última vez que se consulto. En específico el
registro, que son los datos de la persona podría estar caduco o simplemente es
posible que la persona ya no este disponible.
36
• Familiares y recomendados. Se hace uso de esta fuente cuando se boletinan las
vacantes entre los propios trabajadores a fin de establecer contactos con familiares
o conocidos que reúnan las características o requisitos del puesto vacante, si es que
la política de la empresa lo permite.
• Promoción o transferencia interna de personal. Esto sucede cuando se estudian las
plantillas, los inventarios de recursos humanos o la historia laboral del personal, con
objetivo de determinar si existe o no un candidato viable para ser promovido
(ascendido en forma vertical) o transferido (en forma horizontal), según el caso, al
puesto vacante. Se consideran tanto aspectos de conocimientos como de
aprendizaje y responsabilidad o, en su defecto, la capacidad para desempeñar el
puesto.
B) Fuentes externas. Son aquellas de acuerdo con las características requeridas en cuanto
al aspecto profesional, educativo o técnico, y que son totalmente ajenas a la empresa.
• Profesionales y educativas. Son instituciones que se dedican a la preparación de
profesionales en las diferentes áreas científicas y tecnológicas y pueden ser
universidades, escuelas comerciales, profesionales, tecnológicos, institutos, etc.
Todas ellas cuentan con guías de carreras en las que se puede conocer los
programas académicos y las carreras profesionales que en ellas se imparten.
• Asociaciones profesionales. Se debe en lo posible, tener contactos con las distintas
asociaciones profesionales, que proporcionan información acerca de la experiencia y
actividades que desarrollan sus miembros y que en determinado momento podrían
ser fuente insumo de recurso humano calificado
• Bolsas de trabajo. Son organizaciones que se dedican a proporcionar información
con respecto a las vacantes en diversas empresas o centros de trabajo y que
prestan sus servicios de manera gratuita para el trabajador; a ellas puede recurrir la
empresa y solicitar candidatos.
• Agencias de colocación. Estas agencias no cobran al candidato, sino a la empresa.
Por ejemplo: MAN POWER, TOP PERSONAL, SHORE YASOCIADOS, etc.
37
• Out-sourcing. Este tipo de fuente de reclutamiento tiene un amplio uso hoy en día; ya
que se trata de empresas que no sólo facilitan la obtención de personal
especializado en puestos de alta tecnología difíciles de conseguir; sino que ahora se
están utilizando como sustitutos patronales mientras prueban la pericia y actitudes
de los empleados o como una manera de evitar tener relación laboral con los
mismos y así aparentar tener menos gente en las plantillas aduciendo que
pertenecen a la empresa bajo la que tienen la relación laboral.
• La puerta de la calle. Esto ocurre cuando un candidato se presenta sin que haya
existido algún aviso para él por parte de la empresa; es decir, el candidato acude de
manera espontánea.
3.3.4 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Son aquellos mecanismos de difusión que se utilizan para dar a conocer un puesto vacante.
Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusión, pues penetran en distintos
ambientes. Son capaces de transmitir información tanto a estructuras socioeconómicas bajas
como altas y también a élites profesionales y tecnológicas, organizaciones de mano de obra o
de personal altamente calificado y, en fin, a distintos estratos sociales y educativos.
A) Medios Impresos. La prensa es el medio mas utilizado en reclutamiento de personal.
Además la prensa ofrece la seguridad de que la información emitida llegará con mayor
rapidez y veracidad a los lugares o círculos humanos deseados. Los anuncios en prensa
pueden ser en general de dos tipos: cerrado o abierto. En el primero los requisitos son
específicos e inflexibles: “Experiencia mínima de seis meses en Administración de
Personal” mientras que el anuncio abierto incluye aspecto generales como: “Con o sin
experiencia en el ramo”.
• Periódico. Se emplean, básicamente, anuncios en primera plana, en el caso de
personal ejecutivo o que actualmente este trabajando; en el caso de las personas
que están buscando trabajo, se utilizan los anuncios interiores, que tienen la ventaja
de ser los más económicos. Los anuncios en periódico resultan ser de gran utilidad,
no sólo en el área donde se radica, sino que pueden servir para todo el país cuando
se realiza un reclutamiento externo. La información presentada en dichos anuncios
debe contener como mínimo: puesto vacante, escolaridad requerida, experiencia
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requerida, características personales específicas, prestaciones, dirección, teléfono o
apartado postal a donde debe dirigirse la curricula correspondiente.
• Revistas especializadas. Se utilizan estas revistas cuando se requiere personal
calificado en la profesión a la cual se dirige la revista.
• Boletines y volantes. Se utilizan cuando se pretende captar recursos humanos a
nivel operativo, que están localizados cerca de la empresa. Para ello se realizan
impresos en los que se señala vacantes, prestaciones, etc., y se envían a domicilios
cercanos y estos pueden colocarse también en lugares frecuentados por posibles
prospectos: casetas telefónicas, paradas de autobuses, en los autobuses e incluso
fuera de la empresa.
• Falda hawaiana. Es un medio compuesto de dos partes, consiste en carteles con
información general en letras visibles desde una distancia considerable, que a su
vez, en la parte inferior incluyen tiritas de papel con los datos de la empresa que
recluta. El fin es que cualquiera que este interesado, pero que en ese momento
carezca de medios para transcribir los datos, tome una tirita con la información
necesaria.
• El hombre sándwich. Se refiere a una persona que lleva un cartel al frente y uno
atrás. Es posible que además de la información que porta rotulada en los carteles,
cargue volantes o boletines.
B) Radio y Televisión. El alto costo de estos medios no permite que se utilice con
frecuencia. Por ejemplo, se puede emplear la radio cuando se quiera que el
reclutamiento sea en provincia, mediante el uso de los servicios de una radiodifusora de
la localidad. El costo varía según la cobertura de la localidad. Los anuncios en televisión
tienen un costo elevadísimo, que depende de los horarios, minutos y canal en que se
transmite la información.
C) Grupos de intercambio. Se constituyen a través de los encargados de reclutamiento de
diferentes empresas, los cuales proporcionan información sobre las diferentes vacantes
de la organización. Se boletinan candidatos viables de ocupar vacantes en otras
organizaciones cuando no se tiene algún puesto que ofrecer de acuerdo con sus
39
características. Presenta la ventaja de conseguir recursos humanos de modo inmediato
y sin costo.
D) Reclutamiento On-line (en línea vía Internet). El Internet es una forma de compartir
información de cualquier tipo. Representa un excelente medio y fuente de reclutamiento
de personal de casi cualquier parte de un mundo altamente globalizado. Permite la
utilización de bolsas de trabajo “virtuales”, el envío de información por medio de correo
electrónico.
Existen beneficios muy marcados en el reclutamiento en línea: reducción de los costos de
reclutamiento de la empresa, acceso a una base de datos digital, reducción del tiempo de
búsqueda y acceso las 24 de los 365 días del año, eliminación de archivos en papel que
contribuyen al cuidado de los bosques y la necesidad de menores espacios para archivo dentro
de las oficinas.
3.3.5 TIPOS DE RECLUTAMIENTO
A) Reclutamiento Foráneo. Existen dos tipos de reclutamiento foráneo: el estatal y el
municipal, en ambos se lleva el mismo proceso.
El reclutamiento foráneo estatal, se realiza en la capital o principales ciudades de un estado y el
reclutamiento foráneo municipal como su nombre lo indica se realiza en los municipios o
cabeceras municipales. Debe obtenerse información acerca de los periódicos de mayor
circulación y la estación radiodifusora de mayor audiencia. También debe tenerse la precaución
de contratar el hotel o salón más conocido en esa entidad y citar a los candidatos, de tal modo
que cuando se llegue a dicha entidad se tenga un encuentro con los aspirantes al puesto
vacante que se desea cubrir.
Al realizar el reclutador el viaje, debe disponer de todo el material y equipo que utilizará:
solicitudes, pruebas, lápices, papelería, formas de contrato, apoyos audiovisuales y cartelones.
En algunas ocasiones el propósito de estos viajes es exclusivamente contactarse con los
candidatos para enviar posteriormente a estos a la matriz donde se hará todo el proceso de
selección.
Es conveniente mencionar que al hacer este tipo de reclutamiento debe contarse con
información acerca de los salarios vigentes en la zona, así como de los centros de estudio,
fuentes de trabajo y compañías que hayan hecho ahí reclutamiento anteriormente ya que existe
40
la posibilidad de que las anteriores hayan dejado una mala impresión. Si al lugar donde se va a
realizar el reclutamiento existen muchas fuentes de reclutamiento, resultará muy difícil encontrar
personal que quiera salir de su lugar de origen o conseguir fuerza de trabajo calificada, debido a
que tendrán colocación en las empresas ubicadas en el propio estado.
Otro aspecto importante que debe considerar es al recabar información sobre las instituciones
educativas del Estado, para poder determinar qué características generales tienen los
estudiantes y egresados de los planteles y decidir si esas instituciones serán fuentes idóneas
para el reclutamiento en cuestión.
B) Reclutamiento Internacional. Esto sucede con poca frecuencia y sólo con las empresas
que se dedican a actividades especializadas y no existentes en la localidad o bien que
realizan labores que requieren autorización de consorcios mundiales debido a la
naturaleza de las mismas.
En los casos de reclutamiento internacional, deberán realizarse los contactos con los
candidatos que se requieren y que cumplan con las condiciones del perfil deseado. Esto se
puede hacer de modo preliminar, al solicitar a los candidatos su currículum vitae, ya que hay
que tomar en cuenta el alto costo del transporte en ese tipo de reclutamiento. Es importante
mencionar que en la mayor parte de los casos se tiene el objetivo de cubrir puestos vacantes a
nivel ejecutivo, de alta especialización o de dirección.
C) Reclutamiento Masivo. Es una modalidad del reclutamiento que se realiza en
instituciones tanto del sector público como del privado, con el fin de captar un gran
número de solicitudes, ya que se tienen muchas vacantes por cubrir en poco tiempo.
Para recibir a los candidatos se requiere del personal suficiente para brindar una
atención apropiada con tiempos cortos. Un ejemplo de ello son las ferias de
reclutamiento en las que se reciben solicitudes al por mayor.
D) Reclutamiento de personal eventual. Cuando, por necesidades específicas el trabajo
que va a realizarse requiere que la organización contrate personal eventual, el reclutador
puede recurrir a organizaciones que se especializan en ese tipo de servicio. Estas
instituciones se hacen responsables de todos los trabajadores que envían. Cobran
incluso por horas y pueden enviar cualquier tipo de personal. La contratación de
personal eventual generalmente se efectúa cuando se presentan problemas de exceso
de trabajo, accidentes, incapacidad por maternidad, etc.
41
Figura 3. PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.
Fuente: Grados, J. (2003), Manuel Moderno, Pág. 211
3.4 SELECCIÓN DE PERSONAL
El proceso de selección de personal tiene por objetivo analizar las habilidades y capacidades de
los solicitantes con el fin de decidir, sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el
desempeño de un puesto y posibilidades de un futuro desarrollo, tanto personal como de la
organización.
Para efectos de una selección objetiva, se debe seguir como política el uso de técnicas
adecuadas y con sólida base técnico metodológicas, tal es el caso del análisis de puestos, las
pruebas técnicas, psicométricas, de entrevista, etcétera, con el fin de eliminar hasta donde sea
posible la subjetividad en las decisiones. El departamento de recursos humanos auxilia a cada
entidad administrativa prestándole varios candidatos idóneos, pero la decisión final corresponde
al jefe de área.
La importancia de una buena selección radica en tener mejores expectativas de un trabajador
en el desempeño de sus actividades dentro de la empresa; por consiguiente, la evaluación debe
realizarse de manera secuencial y precisa, contemplando los siguientes aspectos:11
• Experiencia laboral
11 Grados, J. (2003). Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción del Personal. México: Manual Moderno, pág. 259
DIAGRAMAPROCESO DEL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Vacante
(-) Requisición Reclutador
SELECCIONES DE FUENTES DE RECLUTAMIENTO
INTERNAS Sindicatos Archivo personal Promoción interna Recomendados Etc.
EXTERNAS Escuelas Asociaciones
Profesionales Agencia de
colocación, etc.
MEDIOS PERIÓDICORadio, T.V. Grupos de Intercambio Boletines, etc.
(+)
42
• Trayectoria académica
• Aspectos psicológicos
• Salud y capacidad física
Los aspectos antes mencionados son componentes básicos de la personalidad de un sujeto
que hacen posible su óptimo desarrollo dentro de una sociedad y específicamente en su ámbito
laboral por lo que deberán analizarse usando técnicas confiables. Puede decirse, entonces, que
la selección es la serie de técnicas encaminadas a encontrar a la persona adecuada para el
puesto adecuado.
Reiterando, se habla de selección de personal en el momento en que se tienen los candidatos
probables para ocupar la vacante y éstos son evaluados de modo secuencial.
3.4.1 ELABORACIÓN DEL PERFIL
Al recibir una requisición, debe elaborarse un perfil psicológico de acuerdo con las necesidades
de la empresa. Estos datos se refieren básicamente al área intelectual, de personalidad y
habilidad. La estructuración de una batería psicológica debe estar basada directamente en los
datos contenidos en el perfil y éste, a su vez, en los que presenta la requisición.
Las características intelectuales estarán determinadas por los factores de capacidad, en
términos de análisis, síntesis, nivel de pensamiento, integración, organización, etc., que el
puesto requiera. Las características de habilidades se refieren a condiciones técnicas
determinadas por el tipo de labor a desempeñar. Las de personalidad se refieren a los factores
internos como motivación, intereses, estabilidad emocional, juicio, etc.
3.4.2 SOLICITUD Y CURRICULUM VITAE
La solicitud es un cuestionario debidamente estructurado, que deberá contener los datos
relevantes del candidato bajo los siguientes rubros:
• Datos Personales.
• Datos Escolares.
• Experiencia Ocupacional.
43
• Datos Familiares.
• Referencias Personales.
• Generales.
El curriculum vitae es la carta de presentación y debe de mostrar aquello que el posible
trabajador puede ofrecer al puesto, es decir, habilidades, experiencia y competencias,
conocimientos, actitudes y valores.
La estructura del curriculum debe mostrar su contenido por orden de prioridad, es decir mostrar
información que describa las características del candidato, resaltando aquellos aspectos
fundamentales para un puesto determinado y de la empresa que ofrece la vacante.
3.4.3 ENTREVISTA INICIAL
Tiene la finalidad de corroborar los datos obtenidos en la solicitud, tener contacto visual con el
candidato y hacer un registro observacional de las conductas de éste. Durante su desarrollo se
proporciona al candidato información con respecto a la vacante, condiciones de trabajo, sueldo,
etc. Si en la requisición se piden algunos documentos como título profesional, carta de pasante,
cédula profesional, cartilla, etc., ésta es la fase indicada para conocer si el candidato cuenta con
ellos.
Indudablemente, éste es el primer filtro evaluativo de los candidatos antes de pasar a la
evaluación técnica y psicológica.
Diez preguntas básicas en la entrevista.12
A) Nombre, edad, dirección, teléfono, escolaridad.
B) Experiencia laboral; cuáles fueron sus empleos anteriores y qué resultados obtuvo
(¿ascendió?, ¿cuándo salio?, ¿cuánto ganaba cuando entro?, ¿cuánto ganaba cuando
salió?).
C) Motivo de salida de cada trabajo (si procede)
D) Habilidades y conocimientos generales que posee.
12 Grados, J. (2003). Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción del Personal. México: Manual Moderno, pág. 264
44
E) Puesto deseado.
F) Sueldo deseado.
G) Datos familiares, el nombre de su papá y mamá, con quién vive, etc.
H) Pasatiempos.
I) Referencias personales.
J) Metas (aquí se da libertad al aspirante para que abunde al respecto, según sus propias
aspiraciones).
3.4.4 EVALUACIÓN TÉCNICA
Las evaluaciones técnicas se realizan con fin de comprobar que el candidato tiene los
conocimientos y experiencia laboral que el puesto exige. En caso de que las pruebas de trabajo
se refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el área de reclutamiento y selección,
deberá tenerse todo una batería de pruebas debidamente estandarizadas. La evaluación
técnica proporciona datos sobre este importante aspecto del candidato, de manera que sólo los
mejor preparados tienen la posibilidad de seguir en el proceso de selección.
Es importante subrayar que la evaluación técnica debe realizarse antes que la psicológica, para
que la empresa ahorre en tiempo y costos. De hecho, no tendría ningún objeto que continuara
con las siguientes fases de selección una persona que con base en el análisis de puestos no
reuniera los requisitos técnicos pedidos por la empresa.
3.4.5 EVALUACIÓN PSICOLÓGICA
La evaluación psicológica, es la etapa más importante en el proceso de selección. En ella se
reúnen los datos de capacidad intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de
baterías psicológicas que se seleccionan tomando en consideración los siguientes aspectos:
nivel de aplicación, características del perfil, tiempo de aplicación y costo.
Los tres niveles más importantes en el proceso de reclutamiento y selección son los siguientes:
• Nivel obrero u operativo.
• Nivel medio o mandos intermedios.
45
• Nivel ejecutivo o gerencial.
3.4.6 ENTREVISTA EN LA SELECCIÓN
Se entiende por entrevista, la forma estructurada de comunicación interpersonal, generalmente
entre dos personas (entrevistador y entrevistado), debidamente planeada, con un objetivo
determinado y con la finalidad de obtener información relevante para tomar decisiones
benéficas para ambas partes.
La finalidad de la entrevista dentro del proceso de selección de personal es valorar los datos
obtenidos en los pasos anteriores, es decir, a través del currículum vitae, la solicitud, los
exámenes psicológicos, etc.
Además, sirve para profundizar en información relevante para el puesto en cuestión (con base
en el análisis de puestos), la cual muchas veces no es posible obtener sino mediante una
entrevista adecuada.
Estructura de la entrevista.
A) Apertura. Es la recepción formal del entrevistado, cuando se forma una primera
impresión como resultado del conocimiento mutuo. De este primer impacto depende
muchas veces el transcurso de la entrevista.
• Rapport. Es la corriente de simpatía y comunicación que se establece entre el
entrevistado y el entrevistador. Su finalidad es disminuir la ansiedad del solicitante,
crear un clima de confianza, espontaneidad y naturalidad. Como parte del rapport
existen dos aspectos: Approach. Es el establecimiento de una distancia social, de
acuerdo con el tipo de entrevista y objetivo de la misma. Entre otras maneras de
marcar esta distancia se encuentra el “tuteo”, o por el contrario, hablar de usted, la
posición del escritorio en el lugar donde se realiza la entrevista, etc. Empatía es la
capacidad de sentir lo que otros sienten, percibir lo que otros perciben; es decir, la
capacidad de ubicarse en el lugar de la otra persona y así, entenderla mejor.
B) Desarrollo. Es la parte central de la entrevista, en la que se obtiene mayor información,
sobre todo de tipo cuantitativo; esto es, datos generales y escolaridad, principalmente. El
tipo de preguntas utilizadas en esta etapa son directas.
46
C) Cima. En esta parte se obtiene información básicamente cualitativa y por tanto, es más
significativa. En este momento es mayor la intervención del entrevistado que la del
entrevistador. Aquí es conveniente investigar el área del concepto de sí mismo y metas.
Las preguntas utilizadas son de tipo abierto.
D) Cierre. Es un anuncio por parte del entrevistador de que la entrevista está a punto de
finalizar. Se puede preguntar al candidato si no tiene algo que más agregar, o bien si no
tiene
alguna
duda
que
desee
aclarar.
Figura 4. ÁREAS Y ETAPAS DE LA ENTREVISTA.
Fuente: Arias, G. (1997). Administración de Recursos Humanos, Pág. 276
Áreas de investigación en la entrevista.
• Área general. Se refiere a datos generales del candidato, como son: nombre, edad,
estado civil, domicilio, etc. Estos datos pueden encontrarse en la solicitud, pero
algunos entrevistadores prefieren no contar con ésta como guía. Las preguntas
iniciales sirven para dar al entrevistador una idea general de la persona que se tiene
al frente.
• Área escolar. Permite detectar el potencial desarrollado por el entrevistado y si
cuenta con los conocimientos teóricos que se requieren para el puesto. También
permite determinar qué calidad de enseñanza recibió el candidato, indicando el
entorno sociocultural y económico en el que se desenvolvió. Por otro lado, al
47
investigar acerca de sus calificaciones se puede detectar cuáles son sus niveles de
eficiencia y, más aún, cuáles son los niveles de exigencia a los que está
acostumbrado. Otra información de utilidad es la referente a cursos que ha tomado el
individuo.
• Área ocupacional. Esta área es de suma importancia, ya que permite determinar cuál
ha sido el desempeño del aspirante al puesto, cuáles son sus niveles de logro y la
experiencia adquirida. Algunos de los datos, al igual que en las demás áreas,
pueden encontrarse en la solicitud y depende de los objetivos que se tengan para
indagar más al respecto durante la entrevista. Entre los datos mencionados se
encuentran: nombre de la empresa, fecha de ingreso, puesto desempeñado,
ascensos obtenidos, jefe o jefes inmediatos, sueldo al ingresar y al salir, fecha y
motivo de separación.
• Autoconcepto. Permite detectar qué imagen tiene de sí mismo el entrevistado: ¿se
autoevalúa?, ¿se sobre valora? De esta manera se puede confrontar la coherencia
que existe entre la descripción que hace de sí mismo y los datos registrados en la
entrevista.
• Metas. Ésta es un área de importancia sustancial. Se obtiene información de cómo
intenta proyectarse hacia el futuro el entrevistado. Esto se cuestiona en tres niveles:
a corto, mediano y largo plazo. Asimismo, se investiga qué es lo que está haciendo
para lograr sus metas y si éstas están planteadas de manera objetiva en relación con
sus capacidades.
• Área familiar. Se investiga, por un lado, el núcleo social de origen: la familia, que es
la que imprime la primera etapa de la educación, la que determina los valores y da
dirección a los esfuerzos. En este punto se investiga al padre, la madre y los
hermanos, obteniendo datos acerca de su edad, nivel de estudios, ocupación, etc.
Por otro lado, en caso de que el entrevistado sea casado, se investiga el núcleo
familiar actual: esposa (o) e hijo(s), así como los datos de edad, ocupación, etc. Es
muy importante conocer el grado de cohesión o integración de la familia, qué valores
son los que predominan y de qué manera se transmiten éstos a sus miembros, así
como el nivel social, cultural y económico de la misma.
48
• Pasatiempos. Se investiga este aspecto con la finalidad de ver cómo utiliza el tiempo
libre y si sus actividades son de tipo individualista o involucran un grupo. Esta área
permite ver tipos de personalidad, ya que según los intereses que tenga el candidato
serán sus pasatiempos, también permite ver el grado de coherencia entre éstos y las
metas que persigue.
• Salud. Se investiga primeramente, qué enfermedades ha padecido el aspirante y en
qué etapa cronológica; si son típicas (sarampión, viruela, escarlatina, etc.) o son
enfermedades que pueden haber dejado alguna secuela. En segundo lugar, se
investiga el estado de salud de la familia, si hay enfermedades hereditarias, causas
de muerte de los familiares, etc.
Las enfermedades vigentes se refieren a aquellas que se tienen en la actualidad y son
fácilmente verificables por medio del examen médico. Este punto es importante tomarlo en
cuenta, ya que puede ser un condicionante de ingreso a la empresa; es decir que el solicitante
podrá entrar a trabajar hasta que demuestre que su estado de salud es el exigido por la
organización.
Tipos de entrevista.
• Entrevista directa o estructurada: Es aquélla en la que el entrevistador tiene mayor
actuación y desempeña más actividades. Se realizan preguntas de acuerdo con un
interrogatorio previamente diseñado, dichas .preguntas van encaminadas a obtener
información sobre áreas más específicas. Por tanto, se esperan respuestas más cortas y
concretas. Esta entrevista es la que más se utiliza en la primera fase del proceso de
selección, debido a las ventajas que presenta en cuanto a tiempo; además, sirve como
filtro para ver qué candidatos cubren los requisitos mínimos para el puesto y por tanto,
pueden continuar la siguiente fase del proceso de selección.
• Entrevista indirecta o no estructurada: En este caso, el entrevistado es el que toma la
parte más activa, ya que el entrevistador formula preguntas abiertas y hasta cierto punto,
indefinidas, con el objetivo de señalar sólo el área que interesa y dejar al entrevistado la
iniciativa de que hable de ella en la forma que desee.
El entrevistador no sólo tiene que atender a las respuestas verbales del individuo, sino
también observar de manera cuidadosa todas las reacciones que tenga el entrevistado
49
ante las preguntas que se le formulan. Por reacciones se entienden los movimientos de
las diferentes partes del cuerpo, gestos, cambios de tono de voz o silencios excesivos,
etc., así como el grado de coherencia entre las expresiones corporales y las verbales.
En este tipo de entrevista se utilizan más las preguntas exploratorias que las de
verificación.
• Entrevista mixta. Esta modalidad es una combinación de la entrevista directa y la
indirecta. Es conveniente en el inicio hacer preguntas directas, pero conforme se va
desarrollando un clima propicio se le va dando la pauta al entrevistado. Durante el curso
de la entrevista el psicólogo deberá ser lo suficientemente hábil para no dejar caer el
clima de confianza establecido en un principio. Esto puede lograrse de diferentes
maneras; es decir, existen ciertas tácticas de la entrevista que permiten conservar la
atención e interés del solicitante a lo largo de ésta. Entre estas tácticas se encuentran la
de: agrado-desagrado, confrontación, presión, eco, silencio, por mencionar algunas.
• Entrevista acertada. El proceso de entrevista acertada permite al ejecutivo tomar
decisiones más adecuadas en la selección de personal, pudiéndose dividir en cuatro
etapas, las cuales consisten en: tratar de identificar el comportamiento pasado del
candidato para predecir su conducta futura, identificar los requisitos más significativos
que el puesto exige, utilizar técnicas y habilidades eficaces de la entrevista, intercambiar
opiniones con otros entrevistadores en relación con el candidato.
3.4.7 INVESTIGACIONES
Son de varios tipos:
• Investigación de antecedentes de trabajo. Es uno de los medios más fáciles y más
efectivos para comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que,
si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores.
Conviene, en lo posible, hacer estas investigaciones en forma personal y no sólo por
teléfono, ya que, por este último medio, podemos perder muchos datos que del
encuentro cara a cara obtendríamos, asimismo, se debe vigilar aquellos períodos en los
que un trabajador anota “haberse ocupado en asuntos personales”, entre otros dos
trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por
faltas graves.
50
• Investigación de antecedentes penales. El investigar en las penitenciarías, cárceles
preventivas, etc., puede revelar que algún solicitante tiene antecedentes penales que
sean un inconveniente para ocuparlo. En caso de que este tipo de información sea muy
importante por el tipo de puesto, conviene pedir al candidato “carta de antecedentes
penales”, tramitada ante la instancia jurídica que corresponda
• Investigación de las cartas de recomendación. Cuando éstas se piden o se presentan,
su validez puede depender de lo que nos digan las personas que recomendaron al
candidato.
• Investigación en el domicilio y familia del solicitante. Es uno de los medios más
discutidos. Consiste en que una trabajadora social, acuda al domicilio para entrevistar al
mismo solicitante, a sus familiares y conocidos con el fin de darse cuenta del medio
ambiente en que vive, en todo caso, debe usarse con mucha cautela este medio para
que no invada la independencia y discreción a que tiene derecho la familia, en relación
con el trabajo.
3.4.8 EXAMEN MÉDICO
El examen médico como filtro de admisión laboral, reviste una importancia básica en las
organizaciones, porque del adecuado diagnóstico de salud del nuevo empleado, dependen
elementos tales como: la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y
puntualidad, enfermedades profesionales o peligro de contagio de diversas enfermedades,
etcétera, todo lo cual provoca además, trastornos en la organización y administración de la
misma, así como la elevación de los costos de funcionamiento y desarrollo.
Todos estos argumentos han servido como apoyo legal, económico y social, para establecer
una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa a un
trabajo, al grupo laboral por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza física no
desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesita determinadas
actividades.
Los reglamentos de higiene y seguridad de la Secretaría del Trabajo dicen:
Artículo 15. “Los patrones están obligados a mandar practicar examen médico de admisión y
periódicos a sus trabajadores…”
51
Artículo 16. “Los trabajadores están obligados a someterse a los exámenes médicos de
admisión y periódicos y a proporcionar con toda veracidad los informes que el médico le
solicite.”
Artículo 17. “En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro médico y será legalizado
por la autoridad.”
Lo anotado demuestra que legalmente esta prevista la realización de un examen médico de
admisión, ya que este redunda en beneficios individuales y colectivos.
El registro de los resultados se mantiene como “estrictamente confidencial” y se comunica al
departamento de selección de personal, de acuerdo a una clasificación predeterminada.
3.4.9 DECISIÓN
Constituye el hecho de aceptar o rechazar al candidato, con la información obtenida en cada
una de las diversas fases del proceso de selección, analizándose todas las características del
aspirante, comparándolas siempre con el perfil del puesto. Hecho esto se presenta al jefe
inmediato y de ser necesario, al jefe de departamento o gerente de área, para su consideración
y decisión final.
Resulta importante insistir en que es recomendable que la decisión final corresponda al jefe (s)
inmediatos del futuro empleado, por ser el o los directo (s) responsable (s) del trabajo del futuro
subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha
decisión final.
3.4.10 CONTRATACIÓN
Ésta es la etapa que formaliza la aceptación del candidato como parte integral de la empresa.
Las formas de contratación están regidas por la Ley Federal del Trabajo y, dependiendo de las
necesidades específicas de la empresa, pueden existir relaciones laborales de los siguientes
tipos.
• Contrato por obra determinada
• Contrato por tiempo determinado
• Contrato por tiempo indeterminado
52
3.5 INDUCCIÓN DEL PERSONAL
Objetivo. Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades
pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existen en su medio
de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y
viceversa.
Política. Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización así como todos aquellos
aspectos que la caracterizan, aceptando las críticas y sugerencias como una forma de lograr
una constante superación y hacer verdaderamente participes de esta a los diferentes sectores
que la componen o se relacionen con ella.
La inducción es necesaria, porque el trabajador necesita ser adaptado lo más rápido y
eficazmente al nuevo medio. Debe tenerse en cuanta también consideraciones del orden y
disciplina, dado que las primeras experiencias son las que más se recuerdan y habrán de influir
en la futura actividad laboral, ya que estas pueden ser desagradables por la incertidumbre y
ansiedad que provoca lo nuevo, lo desconocido, asimismo, las correcciones, críticas o regaños
que se hagan al nuevo trabajador afectan el desempeño e incluso inconscientemente, afectan
la moral, estabilidad emocional y hasta la lealtad a la empresa.
Existen varios tipos de inducción:13
• Inducción en el Departamento de Personal. En él suelen darse al nuevo trabajador,
informes de la siguiente naturaleza: idea de la empresa (su historia, sus productos, su
organización sus principales funcionarios, etc.), políticas generales de personal (qué
espera la empresa del nuevo trabajador, y qué puede esperar él de la empresa), reglas
generales de sobre disciplina (lo que debe hacer y lo que debe evitar), beneficios de los
que puede disfrutar (tales como caja de ahorro, despensas, deportes, etc.), hacerle
visitar la planta y presentarlo con alguno de sus jefes.
• Inducción en el puesto. Conviene que el nuevo empleado sea personalmente llevado y
presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato. Debe dársele una tarjeta de
presentación muy amistosa y cordial. El nuevo jefe debe presentarlo a su vez, con los
13 Reyes, A. (1990). Administración de Personal. México: Limusa, pág. 92
53
que habrán de ser sus compañeros inmediatos de trabajo. Debe después explicarle, en
que consistirá su trabajo. Conviene que se le señale un auxiliar para que le oriente y le
resuelva sus problemas, en los primeros días.
Finalmente, para la inducción del nuevo empleado conviene apoyarse y aplicar los siguientes
puntos:14
• Ayudas técnicas. Constituyen ayudas técnicas para la buena introducción, los llamados
“Folletos de Bienvenida” o “Del Empleado”. En ellos se consignan los tópicos
mencionados al hablar de la introducción en el departamento de personal.
• Período de prueba. Las pruebas prácticas son posibles de establecer en toda empresa.
Lo necesario es seleccionar cuáles son las que conviene poner durante el período de
prueba, graduarlas y de ser posible estandarizarlas.
• Entrevistas de ajuste. Una de ellas, es la que se realiza cuando el trabajador va a causar
planta por haber pasado satisfactoriamente el período de prueba. Otras se realizan
durante el empleo normal, sobre todo al llegar cada aniversario de su ingreso, para
analizar sus avances, mejoramientos, fracasos, etc., es además un medio de motivación
y personalización.
Con respecto a la PyME, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo (LFT), el patrón tiene la
obligación legal de exhibir y conservar en la empresa los siguientes documentos: contratos
individuales de trabajo, lista de nómina, recibos de pago de salario, controles de asistencia,
currículo vitae, formato del perfil del puesto, acta de nacimiento, copia de comprobantes de
domicilio, credencial del Instituto Federal Electoral (IFE), cédula profesional, credencial de
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), cédula del Registro Federal de Contribuyentes
(RFC), Clave Única de Registro de Población (CURP), firma del manual de inducción,
Reglamento interior de trabajo firmado por el trabajador, constancia de alta y baja en el IMSS,
como los más importantes, además es de gran apoyo para el área de recursos humanos reunir
dichos documentos con el propósito de prevenir conflictos laborales con fundamento en los
artículos 784, 804 y 805 de la LFT.
14 Idem pág. 93
54
Figura 5. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL. Fuente: Arias, F. (1997). Administración de Recursos Humanos, Pág. 260
Causas de vacantes: - Nueva creación - Promoción - Baja
Vacante
Requisición
Proceso de reclutamiento
Solicitud
Entrevista inicial (directa)
Evaluación
Evaluación psicológica
Entrevista en la selección
Examen Médico
Decisión
Inducción
Elaboración del perfi l
Investigaciones
Contratación
55
CAPÍTULO 4. DESARROLLO PARA EL ÉXITO DE LA PyME Y SU CAPITAL HUMANO.
4.1 EQUIPOS DE TRABAJO
Una PyME debe ser un verdadero equipo de trabajo con intereses comunes y conciencia de
unidad en la que debe existir una relación participativa, pero sobre todo productiva. Regida por
políticas, reglas y procedimientos bien definidos y conocidos por todos aquellos que forman
dicho equipo.
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa. Las organizaciones
requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos
productivos, los cuales utilizan una tecnología que evoluciona a un ritmo rápido y son cada día
más complejos.
El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos
como la dirección, la motivación, comunicación y participación, de hecho, es una de las técnicas
de motivación laboral más empleada.
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para
llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de
personas que responden a un jefe, pero que hacen trabajos en forma independiente y no están
interconectados y son interdependientes.
En un grupo el jefe integra el trabajo individual y genera una coordinación de las partes. En el
equipo la diferencia es que las partes están sincronizadas por sí mismas, independientemente
de que el jefe sea un referente de autoridad moral o de impulso hacia los objetivos y las metas y
el jefe es quien se coordina con otros equipos de trabajo dentro de la organización.
La sincronización emocional es muy importante porque si no se emocionan con los resultados
finales y no están conectados por lo que busca el organismo social, seguramente sólo se van a
dar tareas individuales, se requiere amor a la camiseta, y eso implica responsabilidad,
honestidad, respeto a los compañeros, si no hay cumplimiento por parte de los demás
integrantes no se dan resultados y empieza a deshacerse ese amor a la camiseta. La gente lo
tiene que vivir y compartir, sino es así no es un verdadero equipo.
56
Las PyMES que han crecido y se han convertido en grandes empresas, es por que ha habido
una sincronización por lo menos de dos socios que saben trabajar en equipo. Uno de los retos
más importantes para los líderes empresariales es lograr constituir equipos eficaces, con
capacidad de aprender, coherentes con los objetivos organizacionales, unidos en el trabajo y
generadores de resultados dentro de una empresa, la estrategia correcta es integrar, que
implica unir, completar, pasar a formar parte. Al lograrse una integración del personal, todos se
responsabilizan de su papel en la tarea grupal, entendiendo que la organización responde con
el compromiso de reconocerlos como personas de valor capaces de alcanzar los objetivos
planeados.
No hay que olvidar que cuando se dirigen actividades en las que se involucre un grupo, hay que
recordar la premisa “lograr las metas organizacionales cuidando la realización de los objetivos
individuales, manteniendo un grupo integrado y en crecimiento constante, capaz de brindar
desarrollo a la empresa”. A un empresario le preocupa el rendimiento organizacional y como un
empresario triunfador, debe recordar que los individuos piensan, sienten, aprenden, se motivan,
necesitan incentivos, buscan respeto, aprecio y reconocimiento de los demás y en cuestión de
equipos debe tomar en cuenta la comunicación, liderazgo, etc.
Algunas recomendaciones para la integración de equipos en la PyME de México son:
• Las personas son seres integrales y por lo tanto deben realizarse diferentes actividades
donde los participantes puedan complementarse o fusionarse.
• Fomentar el trabajo por proyectos, para que comparten mayor cantidad de metas
comunes y da sentido de pertenencia, facilitando el aprendizaje constante.
• Motivar el trabajo inter y multidisciplinario, esto es en consecuencia del trabajo por
proyectos ya que los integrantes se ven relacionados con colaboradores de su misma
especialidad y otras especialidades; deben convivir y aprender de otros, saber que su
participación es partir de un objetivo general y cada uno hace una aportación diferente e
indispensable para el éxito del proyecto.
• Brindar espacios para grupos informales, organizando reuniones tanto entre
colaboradores como con sus familias.
57
• Acentuar el espíritu de grupo, una de las claves primordiales para la integración es
recompensar al grupo, así que uno de los mayores retos será exaltar el sentido de
pertenencia en los colaboradores.
• Generar un buen flujo de comunicación e información, evitando con esto el llamado
“chisme” y atender de inmediato los problemas de comunicación.
• Dar solución a los conflictos y no evitarlos, es decir, cuando surja un problema,
reconocer su existencia y buscar una solución.
• Hay que prepararse para ser líder, demostrar poder en las palabras, en la actitud y en
las propuestas, pero ante todo, mantener integrados a los colaboradores.
• Detectar a los tiranos, porque estas personas provocan que las ideas no tengan éxito y
son fanáticos de la mediocridad, una vez detectados hay que controlarlos y si no se
puede lo mejor es deshacerse de ellos.
• Realizar programas de capacitación para integrar grupos es una oportunidad sólida para
el desarrollo humano y de la organización.
También es importante una delegación de tareas eficaz, es indispensable hoy en día para el
buen funcionamiento de los directivos y administradores de una empresa. Para ello es
necesario poner en marcha varios puntos para que la delegación de tareas sea eficiente y no
irresponsable.15
a) Preparación: El directivo debe conocer la tarea que va a delegar.
b) Instrucción: Delimitar cada tarea en forma específica y clara.
c) Fijar plazos y términos: Fijar las fechas en las que la tarea debe completarse. Cuando la
tarea es muy complicada es necesario realizar un cronograma con pasos y fechas. El
subordinado deberá conocer los plazos y términos en que la tarea debe realizarse.
15 Revista PyME, Adminístrate Hoy. Gasca sicco. Mensual. México, D.F., No. 148 Sección Laboral, pág. 53
58
d) Autoridad: Establecer hasta dónde podrá delegar la autoridad el subordinado,
dependiendo de la capacidad, confianza y experiencia que tenga el trabajador.
e) Control. El directivo y el subordinado deberán analizar conjuntamente los avances y
progresos de la tarea encomendada. Esto permitirá rectificar el camino y aplicar medidas
correctivas si fuera necesario.
f) Retroalimentación. Revisión conjunta del proyecto.
El directivo que logre aplicar la delegación de manera eficaz, muy pronto encontrará que tendrá
el tiempo para realizar otras tareas de mayor prioridad o que requieran de su intervención
directa y también concentrarse más en ellas y el equipo de trabajo podrá desarrollar sus
capacidades al máximo. La delegación eficaz es la manera correcta de abarcar más, apretar
más y recibir resultados exitosos.
4.2 MOTIVACIÓN Y FRUSTRACIÓN
El término “motivación” deriva del latín movere, que significa “ponerse en movimiento” o “estar
listo para la acción”. Se define como el proceso mediante el cual, un organismo actúa para
alcanzar una meta, a partir de la necesidad que tiene de ella.
Dentro del contexto de las empresas y las organizaciones, se entiende por Motivación
Organizacional, el deseo que tiene el empleado de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las
metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad
individual
El objetivo de la motivación laboral, es desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal,
las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal, para ello
se debe contar con políticas de trabajo como un medio para lograr satisfacción y permitir el
máximo desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este auge deberá ser estimulado.
De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico,
asimismo, la motivación está determinada por los estados de carencia o necesidades de tipo
biológico o fisiológico, psicológico, social y cultural.
59
La motivación se entiende por palabras como deseo y rechazo. La motivación establece una
meta determinada, cuya consecución representa un gasto de energía para el ser humano. La
motivación en cada una de las personas son diferentes las necesidades y producen diversos
patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los
objetivos también son diferentes. Aunque varíen los patrones de comportamiento, en esencia el
proceso que los origina es el mismo para todas las personas.
L a P e rs o n a
N e ces id a dE s tím u lo (d e s e o )(ca u sa ) T e n s ió n
In c o n fo rm is m o
C o m p o rta m ie n to
M O D E L O B Á S IC O D E M O T IV A C IÓ N
O b je tivo
Figura 6. MODELO MOTIVACIONAL. FUENTE: Harold J. Leavitt, Managerial Psychology, Chicago, University of Chicago Press, 1964. Pág. 9
Aunque el modelo básico de motivación sea el mismo para todas las personas, el resultado
podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera como se percibe el estímulo, de la
necesidades y del conocimiento que posee cada persona.
El proceso de la motivación presenta un ciclo, el cual comienza cuando surge una necesidad.
Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo que lleva al individuo a desarrollar
un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende,
descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo
recobra su estado de equilibrio anterior, su manera de adaptarse al ambiente.
60
Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfacción de una necesidad
Equilibrio
interno
Estímulo o
incentivoNecesidad Tensión
Comportamiento
o accónSatisfacción
Figura 7. PROCESO DE LA MOTIVACIÓN. FUENTE: Chiavenato, J. (2000). Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción del Personal, p. 70
Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional y puede originar
frustración o en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o
situación). Cuando se presenta frustración de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensión
provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su
liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una vía
indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión
emocional, apatía, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio,
repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).
La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir que la
motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de
problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van apareciendo.
Por otra parte, el Clima Organizacional, está estrechamente ligado al grado de motivación de
los empleados y se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización.
Cuando los empleados tienen una gran motivación, el clima organizacional permite establecer
relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc. Cuando la motivación es
escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima
organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía,
descontento, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitación e inconformidad,
característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la
empresa (casos de huelgas, mítines, etc.). El clima organizacional influye en el estado
motivacional de las personas, y viceversa.
61
En el clima organizacional también es necesario conocer el nivel de los elementos que lo
conforman , tales como motivación, satisfacción, involucramiento, actitudes, valores, cultura
organizacional, estrés y conflicto del personal docente de la empresa.
Algunas de las variables relevantes para verificar el clima laboral y que han demostrado hacer
una importante diferencia en los resultados de una organización, incluyen: flexibilidad,
responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo
Un proceso psicológico íntimamente ligado a la motivación es la FRUSTRACIÓN, la cual se
presenta cuando una barrera se interpone entre el organismo y el objetivo o meta que pretende
alcanzar como resultado de una necesidad sentida. Existen tres formas típicas de respuesta a
la frustración:
Figura 8. REACCIONES A LA FRUSTRACIÓN. FUENTE: Arias, F. (1997). Administración de Recursos Humanos, Pág. 91
A) Agresión. La primera forma de reacción a la frustración es la agresión. La energía de la
motivación se dirige hacia el objeto frustrante, hacia la barrera que se ha interpuesto entre el
organismo y su objetivo, para quitarlo o destruirlo. Se dice entonces que la agresión es
directa. En ocasiones agredir al objeto frustrante es peligroso o inconveniente por alguna
razón; no debe agredírsele directamente; la agresión puede ser dirigida hacia otro lado. El
DirectaDesviadaDiferida
ParcialTotal
Regresión Aislamiento Racionalización Resignación Sublimación Otras (introyección, proyección, identificación, etc.)
REACCIONES A LA
FRUSTRACIÓN
Evasión
Agresión Individual
Colectiva
Física
Psicológica
Mecanismosde defensa
62
dicho “no busco al que me la hizo sino quien me la pague” ilustra la agresión desviada. En
otros casos puede suceder que la agresión se difiera de ocasión y se realice en forma
indirecta. Cuando en una organización muchas personas son constantemente frustradas
pueden reunirse y agredir colectivamente a la empresa en forma de “tortuguismo” o
mediante huelgas.
B) Evasión. La persona se aleja del objeto frustrante. La evasión puede ser parcial o total.
En la parcial presenta tres posibilidades:
• Parcial física. Esta constituida por el ausentismo y los retardos.
• Parcial psíquica. Se presenta primordialmente por medio de la ensoñación, la diversión,
etc.
• Evasión total. Aquí la persona decide dejar el empleo o buscar otro.
C) Mecanismos de defensa: Se definen como distorsiones de la realidad como recurso del Yo
para disminuir los efectos de la frustración. Algunos mecanismos de defensa del Yo, son los
siguientes:
• Regresión. Consiste en ir hacia atrás, volver a etapas ya superadas.
• Aislamiento. Si el trato con otras personas resulta frustrante, entonces sobreviene el
aislamiento. La persona deja de tener contactos amistosos o de trabajo con sus
compañeros, superiores o subordinados. Las razones pueden ser muchas: percepciones
equívocas, problemas de personalidad, diferencia de edades, de cultura, etc.
• Reconocimiento. Consiste en tratar de justificarse, en darse falsas razones para explicar
ciertos hechos. La realidad es frustrante en estos casos; se prefiere disfrazarla.
• Resignación. Ante repetidas frustraciones, la motivación se desvanece, la persona se
resigna a no alcanzar su objetivo.
• Sublimación. De todas las formas de respuesta a la frustración, es ésta la única
positiva, la única que no agudiza los problemas; madura desde un punto de vista de la
integración psicológica. Consiste en superar las causas de la frustración o darles una
adecuada salida. Trabajar, estudiar, hacer deporte para liberar la energía que ha
63
producido la motivación y que no pudo llegar al objetivo, constituyen adecuadas formas
de sublimación.
Otras formas son Las proyecciones, la introyección y la incorporación, las cuales generalmente
se presentan fuera del ámbito de las organizaciones.
En síntesis, los problemas psíquicos de los miembros de una empresa, pueden afectar
directamente a las organizaciones. En los casos más extremos, los conflictos y las frustraciones
repetidas pueden dar lugar a francos desajustes de la personalidad del trabajador tales como la
neurosis, el alcoholismo, y la drogadicción.
Algunas estrategias para la motivación de los empleados aplicables con facilidad en las PyMES,
son: a) reconocer el trabajo de los colaboradores, b) agradecer y elogiar a las personas que
desempeñan bien su trabajo, c) en los empleados que no son muy eficientes, reforzar
socialmente sus pequeños logros es una buena forma de motivarlos. De este modo, el
empleado sentirá que realmente pertenece a la organización y traerá la camiseta bien puesta.
También se pueden realizar festejos, claro sin afectar la productividad y tomarse unos minutos
para decir: “feliz cumpleaños”. El encargado de gestionar los recursos humanos, deberá apoyar
estas labores con ayuda de los jefes, con la finalidad de que sean permanentes y continuos.
4.3 LIDERAZGO
La palabra “líder” puede ser rastreada desde hace unos 700 años, y el concepto puede
encontrarse en los primeros escritos de los griegos y sus antecesores. Se ha definido el
liderazgo de muchas maneras, algunas de las cuales son:
• "Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo".
• "Habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas".
• "Proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución
de una meta o metas específicas".
• “Proceso de influencia social en el que el líder procura la participación voluntaria de los
subordinados en el esfuerzo por lograr los objetivos de la organización.
En las organizaciones, por lo general se relaciona el liderazgo con la influencia que ejerce un
administrador en el logro de metas asociadas con la productividad de la empresa
64
El proceso de liderazgo, no consiste en una sola acción o comportamiento, sino, en una serie
de acciones, pasos y conductas que logran un efecto deseado en los integrantes de un grupo.
Ese efecto esperado es la contribución de los individuos para el logro de determinadas metas u
objetivos que requieren de la intervención de todos para alcanzarse. Las conductas, y acciones
del líder ejercen un poder de influencia en las personas y grupos que lo siguen y se traducen en
logros y resultados.
Dirigir con éxito, ser un verdadero líder, requiere tener amplios conocimientos sobre el ser
humano, por lo cual, el arte de dirigir requiere profundizar en las ciencias de la conducta.
Es por eso que el elemento humano merece una especial atención y tratamiento por parte del
dirigente de PyME, ya que si desea tener una mayor posibilidad el éxito en su empresa, deberá
establecer una mejor relación con los colaboradores, que son finalmente el elemento clave en el
desarrollo de la organización.
Una PyME exitosa necesita la existencia de confianza entre dirigentes y seguidores, en donde
todos pueden confiar en todos, donde la tolerancia y la adecuada dirección deben prevalecer
para crear el apropiado clima de relación. Para lograr esto se necesita de un líder efectivo,
comprometido con los objetivos de la organización y de su equipo de trabajo y tenga clara una
visión de futuro que considere los intereses de los integrantes del grupo y desarrolle una
estrategia racional para acercarlos a dicha visión.
La diferencia en contar con un grupo de personas o un equipo de trabajo, se deberá en gran
parte al liderazgo que se practique en la organización y éste determinará la eficiencia de ella,
por lo que el líder deberá desarrollar en los miembros del equipo el adecuado sentimiento de
pertenencia, lo que será fundamental para contar con el compromiso y lealtad requerida.
Actualmente, las organizaciones no sólo requieren de gerentes buenos y capaces, sino, sobre
todo, de líderes que no se conformen ni satisfagan con las rutinas y formas habituales de hacer
las cosas, que puedan desafiar lo establecido, influir sobre los demás, transformar con energía
su entorno e inspirar a su compañeros y colaboradores. Existen varios tipos de liderazgo
considerando la manera en que se ejerce, a continuación se exponen seis de ellos:
A) Liderazgo Visionario. Se distingue por proyectar una visión futuro para que los demás
miembros de la organización, al poder visualizar un futuro prometedor pueden
comprometerse y dar lo máximo de si. La forma principal de motivación del líder
65
visionario es convenciendo a los empleados de que la visión organizativa es importante
y realizable. El líder visionario tiene una gran energía que logra confrontar a los
empleados a desafiar las metas, proyectos y responsabilidades, y los lleva a
experimentar un sentimiento de éxito personal, de realización y de logro. Aunque este
líder determine la dirección que deba seguir el grupo no impone el modo en que debe
actuar cada persona y deja el suficiente espacio libre para la innovación, y la
experimentación. Para poder transmitir esa energía al equipo, el líder visionario sabe
que tiene que compartir el conocimiento con ellos y viceversa (retroalimentación). Una
de las ventajas de este líder es que impide la fuga de buenos empleados. Y es que el
trabajador que comparte los valores, los objetivos y la misión de la empresa tiene pocos
motivos para cambiarse de ella.
B) Liderazgo Coaching. Se caracteriza por contribuir a que las personas identifiquen sus
fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones personales y
profesionales. También es un excelente motivador, pero sólo es posible cuando conoce
bien a sus trabajadores; sabe delegar responsabilidades y determinar objetivos que
vayan más allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal
del empleado. Este tipo de liderazgo suele fracasar cuando el empleado no posee la
motivación adecuada o necesita demasiada supervisión. Y lo mismo ocurre cuando el
líder carece de la experiencia necesaria o sensibilidad. El uso inadecuado del coaching
le acerca demasiado el control excesivo del empleado. Así también el buen uso del
coaching promueve el desarrollo del potencial de los empleados y también aumenta su
confianza y estimula la autonomía.
C) Liderazgo Afiliativo. Este tipo de líderes tienden a valorar a las personas y sus
sentimientos, subrayando las necesidades emocionales del empleado por encima de
logro de tareas u objetivos. Este liderazgo tiene un impacto muy positivo en el clima al
reconocer a sus empleados como personas y ofrecerles su apoyo emocional en los
momentos críticos de su vida personal, también fortalecen las relaciones y alimentan la
fidelidad de los trabajadores. Lo más adecuado es aplicarlo en aquellos casos en que se
trata de aumentar la armonía del equipo, elevar la moral, mejorar la comunicación o
reestablecer la pérdida de confianza en el seno de una organización. El estilo realmente
afiliativo se centra igual por objetivos que en las necesidades emocionales de los
empleados.
66
D) Liderazgo Democrático. La aplicación de este liderazgo tiene lugar cuando el líder no
sabe bien la dirección a seguir y necesita recabar las propuestas de sus empleados más
capaces. Este tipo de líderes transmiten la sensación de estar realmente interesados en
conocer los pensamientos y las preocupaciones de sus empleados. Son excelentes
colaboradores y más que líderes jerárquicos, parecen miembros destacados del equipo
que saben gestionar los conflictos y limar las asperezas, contribuyendo así a potenciar la
armonía al grupo. Lo malo de este tipo de liderazgo es que cuando el líder confía
exclusivamente en este enfoque se embarca en interminables reuniones y el único
resultado consiste en fijar la fecha de la próxima reunión. Pero el líder que posterga las
decisiones cruciales esperando recabar una estrategia consensual no hace más que
contagiar sus dudas.
E) Liderazgo Timonel. Este tipo de liderazgo es importante durante la primera fase del ciclo
vital de una empresa en la que el crecimiento resulta esencial, porque proporciona
excelentes resultados en aquellos casos en que los integrantes de un equipo se sienten
muy motivados, sean muy competentes y requieran poca supervisión. Cuando se
dispone de un buen equipo, el líder timonel no tiene dificultad alguna en lograr que el
trabajo se realice a tiempo. Pero el uso inadecuado de este liderazgo puede acabar
degenerando fácilmente en opresión. Si tenemos en cuenta que el líder timonel tiende a
no expresar con claridad sus directrices, sus subordinados se ven frecuentemente
obligados a adivinar sus deseos. No es de extrañar, por tanto, que cuando los
empleados se sienten demasiado presionados por el jefe tienden a dejar el trabajo,
aunque sean bien remunerados económicamente. Aquí es necesaria la adecuada
combinación de logro e iniciativa. Es ideal para las personas que no se hallan motivadas
por el dinero o el reconocimiento, sino por la necesidad de satisfacer sus propios y
elevados patrones de excelencia.
F) Liderazgo Autoritario. Este líder exige que los subordinados acaten incondicionalmente
sus órdenes, sin molestarse en explicar las razones; les gusta recurrir a las amenazas y
no les gusta delegar su autoridad, sino que tratan de supervisar y controlar todo. Si
tenemos en cuenta que el contagio emocional se difunde más rápidamente en dirección
descendente, queda claro que este tipo de líder intoxica el estado de ánimo y enrarece
el clima emocional de cualquier organización. Este tipo de líder rara vez utiliza la
alabanza y no duda en criticar abiertamente a sus subordinados, con lo cual erosiona
tanto su estado de ánimo como el orgullo y satisfacción con que viven su trabajo. Este
67
estilo es muy útil en aquellos casos en que el líder debe poner en marcha una empresa
o debe cambiar los hábitos de una organización. El líder sabe el momento en que debe
utilizar y dejar de utilizar la mano dura, la firmeza, puede resultar sumamente
interesante.
Es importante señalar que los líderes despóticos o autoritarios, acaban ahuyentando a los
buenos empleados y que el principal motivo de queja de los trabajadores para cambiar de
trabajo y empresa, es el descontento con el jefe.
De este modo, se puede sugerir con base en los principios señalados, que entre más estilos de
liderazgo se conozcan y se sepan utilizar, se sabrá manejar de mejor manera todas las
dificultades que se presenten cotidianamente en la empresa con los trabajadores, así que si la
pregunta es: ¿Cuál es el tipo de líder y estilo de liderazgo que se necesita en una Pequeña y
Mediana Empresa?, La respuesta es: el que el administrador necesite o requiera para cada
situación.
4.4 CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
Los conflictos se presentan cuando hay desacuerdos en una situación social con respecto a
asuntos de importancia o antagonismos emocionales. Los conflictos de importancia
comprenden desacuerdos en relación con cosas como metas del grupo, distribución y
otorgamiento de recompensas, políticas y procedimientos y, asignación de papeles. Los
conflictos emocionales se deben a los sentimientos de ira, desconfianza, disgusto, temor y
resentimiento, así como a conflictos de personalidad.
El conflicto es un estado de tensión, un proceso doloroso, que tiene lugar entre dos o más
partes, ya sea individuos, grupos u organizaciones. Ante cualquier conflicto ocurre una
respuesta emocional. El conflicto es un choque de interacción social, que produce una tensión,
a la que le sigue una frustración que puede desembocar en agresividad.
El conflicto bien manejado, puede ser un factor de desarrollo y crecimiento tanto para el
individuo como para una organización, ya que rompe con el conformismo cotidiano que podría
hacer del trabajo una rutina. El valor del conflicto es el aprendizaje que se deriva al capitalizar
las experiencias, lográndose un crecimiento personal y de vida o en su caso, la mejora del
funcionamiento organizacional. El conflicto se manifiesta en cuatro niveles a saber:
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A) Conflicto individual. Una perspectiva útil en el conflicto individual se identifican cuatro
episodios en lo que se debe meditar:
• Conflicto de acercamiento-acercamiento. Una persona debe escoger entre dos
alternativas conductuales igualmente atractivas.
• Conflicto evitación-evitación. Una persona es forzada a hacer una elección entre
dos metas igualmente indeseables y poco atractivas.
• Conflicto de acercamiento-evitación. Una persona es impelida hacia una meta por
el deseo de lograrla, pero simultáneamente experimenta rechazo como por los
aspectos indeseables que muestra.
• Conflicto acercamiento-evitación múltiple. Una persona experimenta combinaciones
múltiples del conflicto acercamiento y evitación.
B) Conflicto interpersonal. Ocurre entre dos o más individuos, puede ser verdadero o
emocional o ambos, es la forma principal de conflicto que enfrentan los administradores
dada la naturaleza altamente interpersonal del papel que deben desempeñar.
C) Conflicto intergrupal. Ocurre entre grupos, son comunes en las organizaciones y
dificultan las actividades de coordinación e integración. Estas diferencias se hacen más
evidentes en la manera en que las metas de grupo y la orientación de la información
manejada afectan la toma de decisiones.
D) Conflicto Inter-organizacional. También hay conflictos entre las organizaciones, estos se
dan por lo general en términos de la competencia que caracteriza a las empresas
privadas.
Por otra parte, dentro de las empresas, los administradores enfrentan diferentes tipos de
situaciones de conflicto:
A) Conflicto vertical. Se da entre los niveles jerárquicos de una organizacional.
B) Conflicto horizontal. Suceden entre personas o grupos que operan a un mismo nivel
jerárquico. Puede deberse a la incompatibilidad con respecto a las metas, la escasez de
recursos o factores puramente personales.
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C) Conflicto entre línea y staff. sucede cuando los representantes del staff y de la línea
discrepan en cuanto a asuntos de importancia en sus relaciones laborales.
D) Conflicto de papel. Ocurre cuando se ha probado que la comunicación de las
expectativas de los miembros del conjunto de papeles son inadecuados o incompatibles
para quien desempeña el papel.
En las situaciones anteriores, el conflicto muy probablemente sobrevendrá cuando confluyan
ciertas condiciones. Estas comprenden las siguientes cuatro características principales de
relaciones de trabajo entre individuos y grupos en las organizaciones.
A) Independencia en el flujo de trabajo. Cuando la interdependencia en el flujo de trabajo
es tal que una persona o grupo, depende de las operaciones de uno o más individuos, o
grupo, para lograr las metas, las circunstancias son propias para que surja el conflicto.
B) Asimetría. Las relaciones de trabajo son asimétricas cuando una parte difiere
sustancialmente de otra con la que interactúa, en poder, valores y estatus.
C) Ambigüedad de trabajo. La falta de una adecuada dirección o claridad en las metas y
tareas en sus papeles de trabajo puede crear estrés y propiciar una situación de
conflicto.
D) Escasez de recursos. Las necesidades reales o percibidas que llevan a competir por la
escasez de recursos hacen que las relaciones de trabajo entre los individuos o grupos
encuentren un campo propicio para el conflicto. Esto es especialmente cierto en aquellas
organizaciones que se hayan en decadencia. En esa situación, por lo general los
recursos son escasos y hay recortes. Cuando varias personas o grupos tratan de
colocarse en una posición que les permita recibir la mejor parte de los recursos
limitados, los demás se opondrán o emplearán estrategias de contra-ataque para
defender sus respectivos intereses. Los recursos son esenciales para la supervivencia y
prosperidad de los individuos y grupos en las organizaciones.
El conflicto evoluciona por etapas y estas incluyen tanto situaciones antecedentes o causas,
respuesta al conflicto y consecuencias de la respuesta a las condiciones causantes del
conflicto. Algunos antecedentes establecen las condiciones a partir de las cuales el conflicto
puede generar ambigüedades en cuanto al papel, competencia por los recursos escasos,
barreras en la comunicación, conflictos previamente no resueltos y diferencias individuales en
70
cuanto a necesidades, valores y metas; en efecto, cuando se dan esas condiciones se ha
llegado a una etapa adecuada para que surja el conflicto.
Cuando se reconocen los antecedentes como bases de diferencias reales o emocionales hay
un conflicto de percepción. En ciertas ocasiones se siente el conflicto, pero no se puede
precisar cuales son sus causas o fuentes.
Para que el conflicto se resuelva todas las partes deberán percibir y sentir la necesidad de
hacer algo para solucionarlo. Cuando el conflicto se da abiertamente en el comportamiento, se
dice que es manifiesto.
Finalmente, la manera en la cual un conflicto se maneja puede modificar los conflictos futuros.
Los conflictos no resueltos tienden a corromper y promover futuros conflictos en situaciones
similares. Los que son verdaderamente resueltos, establecen condiciones que reducen los
futuros conflictos y contribuyen a que otros se resuelvan de manera constructiva.
Debido a que el conflicto es un evento natural que no puede evitarse, el manejo del mismo por
parte del administrador debe ser activo y eficaz. Tres posibles respuestas pueden presentarse:
ignorarlo, suprimirlo o enfrentarlo, estos intentos derivan en tres estrategias en el manejo del
conflicto:
A) Conflicto Perder-Perder. Los resultados de este son consecuencia del manejo del
conflicto por el medio de la negación, su suavización o negociación. Nadie logra realizar
sus verdaderos deseos y las condiciones que dieron origen al conflicto permanecen sin
alteración. Probablemente ocurrirá un conflicto de naturaleza similar en el futuro.
B) Conflicto Ganar-Perder. En este una parte logra sus deseos a expensas de los deseos
de la otra o mediante la supresión de ellos.
C) Conflicto Ganar-Ganar. La solución del conflicto en el que ambas partes salen ganando
se logra por la confrontación de las situaciones y el uso de la solución del problema para
reconciliar las diferencias. En este caso, se eliminan las causas que podrían hacer que
continuara el conflicto o que resurgiera, dado que no se ha ignorado ni suprimido nada.
En los métodos de Perder-Perder y Ganar-Perder, existe una clara distinción entre las partes
del tipo “nosotros-ellos”, más que una orientación del tipo “nosotros frente al problema”, las
energías se dirigen hacia la otra parte en un contexto de ganancia o pérdida total; cada una de
71
las partes ve el problema desde su propio punto de vista, en lugar de definir el problema en
términos de las necesidades mutuas. Por su parte en la estrategia Ganar-Ganar, se marca
desde un inicio los fines o las metas más que las alternativas obvias y en ocasiones
innecesarias.
La figura 5, presenta cinco estilos en el manejo del conflicto a partir de la interrelación de dos
variables:
A) Cooperación: deseo de satisfacer los intereses de la otra persona.
B) Agresividad: deseo de satisfacer el interés propio.
El manejo adecuado o inadecuado del conflicto, independientemente de la estrategia y estilo
que se utilice, produce consecuencias, que es importante tener presente:
Suavización o acomodación Solución del problema
Dejar que prevalezcan los deseos de
los demás: suavizar las diferencias
para mantener la armonía superficial
Buscar la verdadera satisfacción de todas las partesque intervienen, enfrentando las diferencias; localizar yresolver los problemas para que todos ganen con losresultados
Negociación
Buscar la satisfacción parcial de todas laspartes que intervienen, buscando solucionesaceptables, aunque no óptimas, para quenadie se sienta totalmente ganadortotalmente perdedor
Negación Mando autoritario o competencia
Ir en contra de los deseos de la otraparte, luchando por dominar lasituación mediante competencia(ganador o perdedor) y forzando lascosas hacia una conclusiónfavorablemente mediante el ejerciciode la autoridad
Desechar los acuerdos, negandose a participar en lasituación y permaneciendo neutral a toda costa.
Coo
pera
ción
(inte
nto
por s
atis
face
r los
inte
rese
s de
la o
tra p
arte
)
Agresividad (intento der satisfacer el interés propio)
N
o co
pera
tivo
C
oope
rativ
o
Timido Agresivo
Figura 9. GRID GERENCIAL. FUENTE: Stephen, R. (1996).Comportamiento Organizacional, Pág. 470
72
Manejo inadecuado del conflicto:
• Utilizar la represión.
• Utilizar una comunicación ofensiva, agresiva y autoritaria.
• Anular toda posibilidad de diálogo o disfrazar de diálogo lo que realmente es un
monólogo.
• Pretender resolver el conflicto sin tener información completa y exacta sobre el asunto.
• Dramatizar el conflicto.
Manejo adecuado del conflicto:
• Actitudes positivas, para enfrentar el conflicto, más que evitarlo.
• Comprensión hacia las personas.
• Aprender a dialogar, a tratar de entender antes de defenderse.
• Fomentar la actitud de ganar-ganar, ya sea individualmente o en grupo.
4.5 ESTRÉS OCUPACIONAL
El ritmo acelerado de la vida actual y el desarrollo tecnológico en el que el ser humano cae al
tratar de satisfacer sus necesidades, han causado un aumento de tensión que lleva al individuo
a vivir angustiado, al presentar enfermedades, problemas físicos y mentales. La presión a la
cual el individuo está expuesto, convirtiéndolo en una máquina, en un ser despersonalizado y
desvalorado, aumenta el estrés, y eso provoca que el individuo deje de ser creativo, activo,
equilibrado y que su vida no tenga sentido.
La importancia de este tema radica en su relación con la salud tanto del empleado como del
dueño y/o administrador; de la empresa. Ahora bien, el dueño de una PyME dedica muchas
horas de trabajo, lo cual lo somete a un estado permanente de estrés, y por su bien mismo y el
del equipo de trabajo, se deben conocer las causas del estrés y su manejo, además se debe
considerar que en la PyME existe un fácil conocimiento de sus empleados lo que facilita la
resolución de problemas debido al estrés.
73
Se define al estrés como una respuesta adaptativa, mediatizada por las características y/o por
los procesos psicológicos del individuo, que es la resultante de alguna acción, situación o
suceso externo que plantea exigencias físicas o fisiológicas especiales a una persona. El
concepto de estrés, traducido al español significa: tensión-fuerza.
El Dr. Hans Selye (especialista que acuño el concepto de estrés), puso de relieve en la década
de 1950, que los sucesos, tanto positivos como negativos, pueden desencadenar una respuesta
idéntica de estrés que puede resultar beneficiosa o nociva.16
Puede decirse que el estrés es positivo, cuando esa energía se utiliza para permitir al
organismo a enfrentarse y adaptarse al cambio constante, pero si la utilización que se hace del
estrés produce desgaste en el organismo se convierte en negativo.
El estrés puede motivar y estimular positivamente a una persona y matar a otra de un ataque
cardiaco, todo depende de la reacción del organismo y de su capacidad de adaptación
En síntesis, el estrés es la suma de tensiones mentales y físicas a que nos somete cada una de
las circunstancias de nuestra vida (desde el nacimiento hasta la muerte), obligándonos a
reaccionar de alguna manera, ya sea que dichas circunstancias representen hechos deseables
y beneficiosos o indeseables y perjudiciales.
Cuando esas reacciones o respuestas resultan insuficientes o inadecuadas, las tensiones que
las generaron no son completamente neutralizadas, completamente dispersadas, y van
acumulándose como un sedimento, como una verdadera sobrecarga que termina obrando
negativamente y con distintos grados de intensidad e importancia sobre nuestra salud orgánica
y/o psíquica.
16 Kreitner, R. y Kinicki A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. México: Mc Graw Hill, pág. 499
74
Figura 10. MODELO ESTRÉS OCUPACIONAL.
FUENTE: Adaptado de M.T. Matteson y J. N. Ivanovich, “organizacional stresor and Herat Disease: A Research Model “ Academy of Management Review, julio de 1979, Pág. 350
El Modelo de estrés ocupacional contiene tres componentes: A) las causas o factores
estresantes, B) la respuesta del organismo a los factores estresantes la cual va a depender de
las diferencias individuales, y C) las consecuencias o resultados de dicha respuesta.
A) Factores estresantes. Son factores ambientales que producen estrés; son los que se
relacionan directamente con las obligaciones laborales de una persona.
Por lo general los directivos de las organizaciones generan el estrés en el personal, mostrando
las siguientes actitudes:
• Mostrar conductas pocos consistentes
- Satisfacción - Rendimiento
- Sobrecarga de rol - Absentismo - Conflicto de roles - Rotación - Ambigüedad de roles - Accidentes - Responsabilidad por otras - Abuso de sustancias
personas
- Conducta directiva - Toma deficiente de - Falta de cohesión decisiones - Conflicto intergrupal - Falta de concentración- Incongruencia de estatus - Negligencia
- Clima - Hipertensión arterial- Tecnología - Colesterolemia - Estilos de dirección - Cardiopatías - Diseño de la organización - Hereditarias, edad, sexo,
dieta, apoyo social,rivalidad, rasgos de lapersonalidad
- Familia - Economía - Falta de movilidad - Calidad de vida
Conductuales
Diferencias individuales
Cognitivos
Fisiológicos
A nivel individual
A nivel de grupo
A nivel de organización
A nivel extraorganizacional
FactoreEstresante
Estré
Resultados
75
• No prestar apoyo
• Demostrar poca preocupación por ellos
• Impartir una dirección inadecuada
• Crear exigencias de alta productividad y;
• Dirigir su atención a aspectos negativos, ignorando al mismo tiempo, los logros en el
rendimiento
Los factores estresantes de la organización afectan a un gran número de empleados. El clima o
la cultura de la organización es un buen ejemplo de ello.
Finalmente, el diseño de las oficinas y su entorno general son factores estresantes que hay que
tener en cuenta a nivel de la organización. La investigación demuestra que una iluminación
deficiente, un exceso de ruido, la colocación inadecuada del mobiliario y un ambiente sucio y
maloliente producen estrés. Los factores estresantes externos a la organización son los
producidos por causas ajenas a la misma.
B) Diferencias Individuales. No todas las personas experimentan el mismo nivel de
estrés ni muestran tampoco reacciones similares ante un tipo determinado de factor
estresante.
Los directivos deben de conocer y comprender las causas y las consecuencias del estrés,
porque los trabajadores se sienten más satisfechos cuando su entorno laboral es seguro y
confortable; los directivos deberían esforzarse en reducir el estrés ocupacional por que conduce
a resultados negativos.
Una vez identificados estos factores estresantes, podrán aplicarse programas de capacitación
o prestarse asesorías para ayudar a los empleados a hacer frente a estos. De este modo, no
sólo disminuirán las enfermedades y el absentismo laboral, sino que podrán lograrse actitudes
positivas respecto al trabajo y rendimientos laborales más altos.
C) Resultados. El estrés tiene consecuencias conductuales, cognoscitivos y fisiológicos,
sin embargo, poco se ha estudiado la relación de estos resultados con el estrés, no
obstante, los hallazgos parecen indicar una relación negativa entre el estrés y el giro
de personal, la satisfacción en el trabajo y el rendimiento
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Uno de los resultados más importantes del estrés en la conducta del individuo, es lo que los
especialistas han dado en llamas QUEMADO
El quemado, es un problema inducido por el estrés y se define como el síndrome (conjunto de
signos y síntomas) conductual que se origina con el tiempo y que se caracteriza por el
agotamiento emocional y por una combinación de actitudes negativas.
También se le conoce como: síndrome de burnout, síndrome de desgaste profesional, síndrome
de la quemazón, síndrome de estar quemado o síndrome de quemarse por el trabajo.
Se entiende que un trabajador está quemado cuando su situación familiar, social o laboral lo ha
sobrepasado y ha quedado disminuida su capacidad de adaptación.
Figura 11. CARACTERÍSTICAS ACTITUDINALES DEL QUEMADO.
FUENTE: Adaptado de D. P. Rogers, “Helping Employees COPE with Bumout”, Buseness, octubre-diciembre de 1984, Pág. 4
Con el correr del tiempo y el agotamiento emocional da lugar a la despersonalización, que es un
estado psicológico de abandono del trabajo de una persona.
El buen manejo de los factores estresantes personales y los factores estresantes del trabajo y
de la organización es el camino más directo para prevenir el quemado y para llevar acabo el
buen manejo de los factores se puede realizar con el apoyo de la alta dirección, con una mayor
libertad para tomar decisiones, con el reconocimiento de los logros, con el tiempo libre para el
desarrollo personal o para descanso, las compensaciones equitativas, la calidad de la
comunicación, entre otras.
Actitud Descripción Fatalismo Sensación de carencia de control del trabajoAburrimiento Falta de interés en la realización del trabajoDescontento Sensación de desagrado con su trabajoCinismo Tendencia a subvaluar el contenido del trabajo y de las compensaciones recibidasInadecuación Sensación de no ser capaz de alcanzar los objetivosFracaso Tendencia a no desacreditar su rendimiento y a concluir que es ineficazExceso de trabajo Sensación de tener demasiado trabajo y tiempo insuficiente para terminarlo Antipatía Tendencia a mostrarse grosero y desagradable con sus compañeros de trabajoInsatisfacción Sensación de no ser retribuido justamente por sus esfuerzosEvasión Deseo de rendirse y de abandonarlo todo
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Figura 12. TÉCNICAS DE DISMINUCIÓN DEL ESTRÉS.
FUENTE: Kreinter, R. y Kinick A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. Pág. 18
Es importante que los administradores de recursos humanos y los empresarios consideren la
relación entre estrés y trabajo no sólo como un factor para la mejora de la productividad, sino
también como un factor de calidad de vida para sus trabajadores y para sí mismos
Hoy por hoy el gran desafío que enfrentan las organizaciones es precisamente lograr un
equilibrio armónico entre la productividad, la integración y la moral de su capital humano.
4.6 COMUNICACIÓN
A través de la comunicación las personas logran el entendimiento y la coordinación que
posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones, su objetivo es promover los
sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través
de todo el sistema organizacional. Una política importante en comunicación, debe ser que la
información “confidencial” no existe entre la dirección y el personal.
La comunicación es la esencia, el centro, es la fuerza dominante para la PyME.
Por comunicación interpersonal se entiende el conjunto de procesos según los cuales se
transmiten y se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base
para el entendimiento o acuerdo común. La comunicación es un proceso mediante el cual
transmitimos y recibimos datos, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción. La
Técnica Descripciones ValoraciónRelajación muscular Respiración lenta y profunda, disminución sistemática
de la tensión muscular y alteración del estado deconciencia para disminuir el estrés
Poco costoso y fácil de usar, su ejercicio puede requerirla asistencia de un profesional adiestrado
Bio-retroalimentación Se utiliza una máquina para adiestrar a las personasen detectar la tensión muscular; se emplea despuésde la relajación muscular para aliviar este síntoma deestrés
Caro por razón de los costes de equipamiento; sinembargo, puede utilizarse el equipamientopara evaluarla eficacia de otros programas de disminución delestrés
Meditación La respuesta de relajamiento se activa reorientando
los pensamientosde la persona fuera de si misma; se
utiliza un procedimiento en cuatro pasos
Es el más barato, de ejecución sencilla y que puede serrealizada prácticamente en cualquier lugar
Reestructuración cognitiva
Se identifican pensamientos irracionales o maladaptados y se sustituyen por otros más racionales orazonables
Costoso por requerir la asistencia de un psicólogoadiestrado o de un consejero
Bienestar holístico Enfoque general o interdisciplinario que trasciende ala disminución del estrés sostenido que los individuosse esfuerzan por conseguir el bienestar personal entodos sus aspectos vitales
Supone cambios en el estilo de vida poco costosospero a menudo conductualmente difíciles
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comunicación es indispensable para lograr la necesaria coordinación de esfuerzos a fin de
alcanzar los objetivos perseguidos por una organización.
Elementos De La Comunicación
A) El Emisor. Es la fuente de la información, es quien va a exteriorizar la comunicación, por
lo que deben tenerse en cuenta los siguientes detalles:
• Presentará el contenido informativo lo más apegado a la realidad, separando los
hechos reales de las opiniones subjetivas.
• Habilidad, recursos culturales, escolares, etc., y calidad de la persona que haga las
veces de receptor.
• El mensaje será transmitido con la mayor exactitud, claridad y sencillez, de manera
que la reacción producida por el impacto de éste sea decisiva y liquide toda posible
resistencia al cambio o cualquier otro mecanismo de defensa del receptor.
B) El Mensaje. Una vez establecido el primer elemento de la comunicación, conviene definir
con precisión lo que se tiene que decir; conocerlo a fondo, tan completamente que se
esté en posibilidad de transmitir la misma idea con diferentes palabras. El mensaje debe
cumplir con los siguientes requisitos:
• Credibilidad. La comunicación establecida por el mensaje presentado al receptor,
sea real y veraz.
• Utilidad. La finalidad es que sirva a quien va dirigida.
• Claridad. Transmitir con simplicidad y nitidez.
• Continuidad y consistencia. Poder penetrar en la mente del receptor para vencer las
posibles resistencias que éste establezca.
• Adecuación en el medio. Será necesario emplear y aceptar los canales
establecidos oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u obsoletos.
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• Disposición del auditorio. Una comunicación asequible dispone al auditorio a captar
la noticia, una forma oscura, que implique grandes esfuerzos por parte del receptor,
lo predispone negativamente a los mensajes.
C) Canal. Por canal de comunicación se entiende el vehículo o medio que transporta los
mensajes: memoranda, cartas, teléfono, radio, periódicos, películas, revistas,
conferencias, juntas, etc.
En la actualidad, la administración ha puesto mayor cuidado no sólo en que llegue información
al empleado (comunicación descendente), sino enviarla hacia fuera, a otras instituciones; así
que, para llevar a cabo cualquier tipo de comunicación se precisa ocupar los medios específicos
con los que la organización dispone para esta función.
La comunicación en las organizaciones en cuanto al canal puede ser formal o informal:
• Informal: es el tipo de comunicación que surge espontáneamente en la empresa.
No es planeada y sigue la corriente de simpatía y acercamiento entre los miembros
de la organización. Pasa de una persona a otra y se deforman en cada transmisión.
Están constituida por rumores, opiniones, comentarios y rumores (coloquialmente
conocidos como chismes)
• Formal: este tipo de comunicación es planeada y estructurada. Puede decidirse que
a más comunicación formal, mejor comunicación organizacional
El administrador ocupa la comunicación formal e informal para diversas funciones:
• Recibir y transmitir mensajes, retener información.
• Obtener conclusiones acertadas con base en informaciones verídicas.
• Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos.
• Influir y dirigir a otras personas y ciertos eventos externos.
De acuerdo al flujo de la comunicación en el canal, esta puede ser de tres tipos:
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• Vertical descendente: Se basa en la autoridad que tienen las personas que mandan
a otros, sobre lo que deben o no deben hacer, siempre provienen de un jefe y se
dirigen a uno o varios subordinados. Ejemplos: órdenes, circulares, boletines, etc.
• Verticales ascendente: Se basan en la doble urgencia que todo humano siente de
expresarse y de la necesidad de que el jefe obtenga información sobre los intereses
y labores del empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias, etc.
Con frecuencia se presta gran atención a los canales descendentes y se descuida
los ascendentes.
• Horizontales o de coordinación: Se basa en la necesidad de transferir e
intercambiar dentro de un mismo nivel jerárquico, información, ideas, puntos de
vista, conocimientos, experiencias, etc.
D) El Receptor. Es la persona que recibe y capta la información transmitida; se debe tener
en cuenta, por tanto, que existe en toda recepción la tendencia a desarrollar
mecanismos de defensa; sobre todo cuando la información lleva a cabo alguna
modificación del status en que vive y se actúa; de ahí que todo lo que significa cambio
puede correr el riesgo de ser rechazado, produciendo consciente o inconscientemente
barreras que obstaculizan la verdadera información, o en su defecto, la modifican de
manera que esto sea aceptable. En tal situación, se puede hablar del receptor en
términos de sus habilidades comunicativas. Si este no posee la habilidad de escuchar,
leer y pensar, no estará capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente
ha transmitido. La cultura y situación en el sistema social del receptor, su status y su
conducta afectan la recepción e interpretación de los mensajes.
Muy importante es la reacción o respuesta (o carencia de ella) del receptor ante la
comunicación. Si no se efectúa en el sentido planeado pueden existir barreras o distorsiones en
la comunicación
Se entiende por barreras de la comunicación, todos aquellos factores que la impiden,
deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de ésta. Entre las más importantes
en la comunicación organizacional, se tienen las siguientes:
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• Barrera Semántica: Se refiere al significado de las palabras orales o escritas. Cuando no
se precisa su sentido, estas se prestan a diferentes interpretaciones y así el receptor
entiende no lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.
• Barrera Psicológica: Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender
una idea, algunos de ellos son: no tener en cuenta el punto de vista de los demás,
sospecha o aversión, preocupación o emociones ajenas al trabajo, timidez,
explicaciones insuficientes, sobrevaloración de sí mismo. A una persona generalmente
es necesario explicarle, convencerla, observar su actuación y también dejarla que ella le
“hable a usted”. Esto trae como objetivo final: comprender a otras. Para hacerse
entender es necesario saber mucho acerca de las personas a quienes se habla: “como
reaccionan”, “cuáles son las ideas que bullen en su mente”, etc.
• Barreras Fisiológicas: De este tipo son las que impiden emitir o recibir con claridad y
precisión un mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o del receptor, tales
defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos.
• Barrera Física: La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación, así como las
interferencias en el radio o en el teléfono.
• Barreras Administrativas: Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales,
mala planeación y deficiente operación de los canales.
Las siguientes recomendaciones podrían ayudar al administrador a salvar algunos de los tipos
de barreras antes mencionadas:
• Aclaración anticipada de toda idea, antes de comunicarla.
• Interés en la retroalimentación.
• Precisar la verdadera finalidad de la información a comunicar.
• Conocimiento del significado preciso de los conceptos para eliminar malos entendidos,
utilización del lenguaje sencillo y directo.
• Empleo de múltiples canales de comunicación a fin de asegurarse de que la información
llegue hasta donde nos hemos propuesto.
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• Aprovechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje pues las
circunstancias emotivas en que se encuentre el receptor puedan alterar el contenido del
mensaje.
• Reforzar las palabras con hechos. Por lo general, este punto se descuida sobre manera.
Parte importante de las habilidades de comunicación que debe tener el administrador, es la
comunicación Oral y escrita, éstas, a fin de que sean efectivas, deben cumplir con los siguientes
requisitos:
Comunicación Oral:
• Brevedad. En virtud de que se trata de una orden verbal será más difícil retener, palabra
por palabra, todo su contenido; por ello conviene tener cuidado para que toda
comunicación responda a las siguientes interrogantes: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Por
qué o para qué?, ¿Dónde y cuándo?
• Precisión. Esto es, la comunicación debe llevar todos los elementos necesarios para ser
comprendida a fin de que no resulte ambigua o incompleta.
• Directa. Evitar al máximo que las órdenes se den a otro transmisor y otro más, porque
cuando llega al verdadero receptor, ya la información se encuentra desvirtuada.
Comunicación Escrita:
Es una habilidad lógica derivada del pensar y hablar, pero sólo se hará referencia en lo tocante
a la redacción de documentos oficiales importantes y de uso común de las organizaciones. En
la correspondencia los requisitos indispensables son:
• Claridad: Consiste en hacer que lo que se escribe sea entendido rápidamente y sin
esfuerzo de ninguna naturaleza.
• Precisión: Se refiere a incluir todos los elementos necesarios para la comprensión de la
idea y abolir cualquier ambigüedad.
• Pureza: La redacción debe apegarse a las normas gramaticales, usando los términos
correctos y evitando el uso de aquellos términos que por lo generalizado de su empleo
ya nos parecen correctos; con ellos se lograrán resultados eficaces.
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• Síntesis: No debe hacerse uso excesivo (abuso) de las llamadas frases periféricas para
adornar el escrito.
• Naturalidad: No transformar o afectar en el momento de redactar, debido a la falta de
costumbre; debe lograrse en forma sencilla y normal.
• Cortesía: Recordar que lo cortés no quita lo valiente; la cortesía es fundamental pese a
todo lo que se diga en contrario; nunca resultará inútil el tratamiento comedido que se de
a nuestros corresponsales.
Las organizaciones con mayores posibilidades de éxito son aquellas que dan verdadera
importancia a la comunicación y su contenido: la información, ya que la comunicación
contribuye en gran parte a mejorar el ambiente y el clima laboral y a través de ella se cumplen
las metas y objetivos, es por ello, que la comunicación se convierte en el instrumento de
retroalimentación para la evolución y el control de la PyME y punto clave para su éxito.
4.7 TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones no es más que un medio para un fin. Implica identificar y elegir
soluciones alternativas que conduzcan al resultado final que se desea. El proceso se inicia a
partir de un problema y llega a su término con la elección de una solución.
Tipos de decisión Tradicional Moderna
Programadas Decisiones rutinarias, 1.- Costumbre 1.- Investigación operativa, modelos reiterativas. 2.- Rutina de oficina: procedimientos de análisis matemático. La organización desarrolla operativos normalizados 2.- Procesamiento electrónico de procesos específicos para 3.- Estructura organizativa: datos. manejarlas. expectativas comunes, un
sistema de subobjetivos, canales de información bien definidos.
No programadas Decisiones de política, 1.- Juicio, intuición y creatividad. Técnicas heurísticas para la singulares, mal estructuradas, 2.- Reglas empíricas. solución de problemas apliacdas a: novedosas. 3.- Selección y capacitación de a) Capacitación de decisores Generadas mediante procesos ejecutivos. humanos. generales de solución de b) Elaboración de programas problemas. informáticos heurísticos.
Técnicas para la toma de decisiones
TIPOS DE DECISIONES Y SUS TÉCNICAS.
Figura 13. TIPOS DE DECISIONES.
FUENTE: H. A. Simon, The New of Management Decision, 1997, Pág. 46
84
La inclusión de grupos en el proceso de Toma de Decisiones, tiene ventajas e inconvenientes.
Desde un punto de vista positivo, los grupos pueden contar con una mayor masa crítica de
conocimientos, aportan puntos de vista más variados, originan un mejor entendimiento de sus
decisiones, aumentan la aceptación de la decisión y crean el ambiente apropiado para el
adiestramiento de empleados sin experiencia. Sin embargo las posibles desventajas que se
tiene al tomar decisiones en grupo son: presión social, dominio de la minoría, intercambio de
favores políticos, sustitución de los objetivos, entre otras. No obstante, puede aplicarse las tres
directrices siguientes para decidir si deberán incluir a los grupos en el proceso de toma de
decisiones.
• Si la información adicional que pueda aportar el grupo fuera capaz de mejorar la calidad
de la decisión, los gestores deberán involucrar en el proceso a las personas que puedan
aportar la información necesaria.
• Si la aceptación es importante, los directivos deberán involucrar a aquellas personas
cuya aceptación y compromiso se estime importante.
• Si el personal puede desarrollarse a través de su participación, es posible que los
gestores quieran involucrar en la toma de decisiones a aquellos cuyo desarrollo estimen
más importante.
A continuación se presenta una síntesis de las ventajas y desventajas en la toma de
decisiones con ayuda del grupo.
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y experiencia que tengan que ver con una decisión o con un problema que la que puede aportar un individuo por sí solo.
DesventajasVentajas
1. Mayor masa crítica de conocimiento. Un grupo puede aportar mucha más información
2. Puntos de vista diferentes. Los individuos con experiencias e intereses variados ayudan al grupo a considerar las situaciones y problemas desde ángulos diferentes.3. Mayor comprensión. Quienes experientan per- sonalmente el toma y daca de la discución del grupo sobre líneas de acción alternativas suelen entender el razonamiento en que se fundamenta la decisión final.4. Aceptación más amplia. Los que desempeñen un papel muy activo en la toma de decisiones y solución de problemas de grupo tienden a considerar el resultado como el "nuestro" y no como el "de ellos".
5. Terreno propicio para el adiestramiento. Los participantes con menos experiencia en la acción grupal aprenden a hacer frente a la dinámica de grupo al participar activamente en la misma.
1. Presión social. La ausencia de dispoción para "mecer la barca" y la presión para el confor- mismo pueden combinarse, ahogando la crea- tividad de los participantes individuales.
2. Dominio de una minoría. Algunas veces empeo- ra la calidad de la acción del grupo cuando éste se somete a los que hablan más y más alto.3. Intercambio de favores políticos. El tejemaneje político puede desplazar al pensamiento cabal cuando entra en juego el proyecto favorito o los intereses propios de un individuo.
4. Sustitución de los objetivos. Alguna vez puede ocurrir que consideraciones secundarias, como ganar una discusión, imponer un punto de vista o desquitarse de un rival, pueden tomar el lugar de la tarea principal de adoptar una solu- ción acertada o de resolver un problema.5. Pensamiento de grupo. Algunas veces la cohesión dentro del grupo determina que el ansia de unanimidad se sobreponga al pensa- miento sólido al generar y evaluar líneas de acción alternativas.
Figura 14. TOMA DE DECISIONES, VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
FUENTE: Kreitner, R. (1989). Management, (Boston: Houghton Mifflin), Pág. 238
Si existen limitaciones de tiempo, es mejor dejar que la persona más competente y no un grupo,
tome la decisión. Ante las amenazas ambientales, como la premura de tiempo y el grave
impacto potencial de una decisión, los grupos tienden a utilizar menos información y menos
canales de comunicación.
El uso de grupos para tomar decisiones requiere, por regla general, que lleguen a un consenso.
Se logra un consenso cuando todos los miembros pueden afirmar que están de acuerdo con la
decisión o que han tenido oportunidad de manifestar su posición, pero no han logrado
convencer a los demás. En último término, todo el mundo está de acuerdo en apoyar el
resultado. Esta definición señala que el consenso no implica necesariamente un acuerdo
unánime.
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Los grupos pueden encontrar barreras en el camino que conduce a una decisión por consenso.
Es posible que los grupos no lleguen a generar todas las alternativas pertinentes a un problema
si uno de sus miembros domina o intimida a los demás miembros del grupo, asimismo, los
individuos tímidos pueden retener sus aportaciones por temor a quedarse cortados o por falta
de confianza de sí mismos.
Para enfrentar los problemas antes indicados, se presenta a continuación, tres técnicas para la
solución de problemas en grupo:
A) Tormenta de Ideas: Es una técnica desarrollada con el fin de intensificar la creatividad.
Se emplea para ayudar a los grupos a generar múltiples ideas y alternativas
encaminadas a resolver problemas. La eficacia de esta técnica estriba en que reduce las
interferencias producidas por las reacciones críticas y de apreciación por parte de los
miembros del grupo respecto a las ideas de cada uno de sus componentes.
Para organizar una tormenta de ideas se reúne a un grupo y se revisa el problema en
cuestión. Después se pide a los integrantes del grupo que piensen en silencio
ideas/alternativas para resolver el problema. Seguidamente se les pide que expresen
sus ideas/alternativas, escribiéndolas en una pizarra o tablero. Se convoca más tarde
una segunda sesión para criticar y evaluar las alternativas. Se aconseja a los directivos
atenerse a cuatro reglas al organizar esta técnica:
• Estimular que se actúe con plena libertad. Se aconseja a los miembros del grupo
que presenten todas las ideas que se les ocurran. Cuanto más alocadas, tanto
mejor.
• No hay que estimular la crítica. No debe permitirse ninguna crítica durante la etapa
inicial de generación de ideas.
• Estimular la abundancia de ideas. Los gestores deberían tratar de generar y de
escribir el mayor número posible de ideas.
• Buscar la combinación y la mejora de las ideas. Se recomienda a los miembros del
grupo subirse a cuestas sobre la ideas de los demás.
B) Técnica de Grupo Nominal: Ayuda a los grupos a generar ideas y a evaluar las
soluciones que elijan. Es de mayor amplitud que la tormenta de ideas y se utiliza
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primariamente durante la etapa de evaluación y selección de soluciones en el proceso
de toma de decisiones. Consiste en un grupo estructurado que realiza el siguiente
procedimiento:
Se reúne a un equipo para debatir sobre un problema o un tema específico. Una vez
entendido el problema, los componentes del grupo, en silencio, presentan sus ideas por
escrito. Cada individuo, a manera de torneo, va ofreciendo una a una las ideas de su
lista. Las ideas se registran en una pizarra o en láminas; no se hace ningún comentario
sobre ellas durante esa etapa del proceso. Una vez presentadas todas las ideas, el
grupo inicia su análisis. Cualquiera de los presentes puede criticar o defender un punto
específico. Durante esta etapa se piden aclaraciones y se manifiesta una conformidad o
disconformidad general con la idea en discusión. Finalmente, los miembros del grupo de
forma anónima, votan por orden de prioridad de las ideas mediante un procedimiento
ponderado de votación (ejemplo, primera prioridad = 3 puntos, segunda = 2 puntos,
tercera = 1 punto). El líder del grupo suma seguidamente los votos para determinar cuál
ha sido la elección del grupo. Antes de tomar una decisión final, el grupo puede decidir
analizar de nuevo las ideas mejor clasificadas y llevar acabo un asegunda ronda de
elección.
C) Técnica de Delphi: Es un proceso de grupo que sirve para que una serie de expertos
físicamente dispersos generen ideas o apreciaciones en forma anónima. A diferencia de
la técnica de grupo nominal, las ideas de los expertos se obtienen a través de
cuestionarios, en vez de discusiones cara a cara. Se desarrolla de la siguiente manera:
Un director inicia el proceso Delphi identificando el o los temas que hay que investigar. A
continuación, se identifica a los participantes y se elabora un cuestionario. Se envía este
cuestionario a los participantes, una vez completados, los devuelven al directivo. Éste
hace un resumen de las repuestas y las envía a los participantes a manera de
retroalimentación. En esta etapa se pide a los participantes:
• Revisar la retroalimentación.
• Priorizar los temas que son objeto de consideración.
• Devolver el cuestionario en un plazo determinado.
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Se repite el ciclo hasta que el directivo obtiene la información necesaria. La técnica
Delphi es útil cuando los debates cara a cara son poco prácticos, cuando es probable
que los desacuerdos y conflictos hagan imposible la comunicación, cuando
determinados individuos pueden imponer su parecer en las discusiones del grupo o
cuando un resultado probable del proceso grupal es el pensamiento del grupo.
4.8 CREATIVIDAD
A la luz de la creciente rapidez con que se toman hoy en día las decisiones, la capacidad de
una organización para estimular la creatividad y la innovación entre sus empleados va
adquiriendo cada vez mayor relevancia. Se define la creatividad como la capacidad de inventar
algo nuevo, de relacionar algo conocido de forma innovadora o de apartarse de los esquemas
de pensamiento y conducta habituales.
La creatividad estriba entonces, en el desarrollo de algo novedoso, de algo que no había
existido anteriormente. Esta definición pone de relieve tres tipos genéricos de creatividad.
Puede crearse algo completamente nuevo (creación), o pueden crearse por combinaciones de
algo ya existente (síntesis), o pueden mejorarse o cambiarse cosas (modificación).
Preparación Concentración Incubación Iluminación Verificación
ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO
Figura 14. PROCESO CREATIVO. FUENTE: Kreinter, R. y Kinick A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. Pág. 348
A continuación se explican brevemente las distintas etapas señaladas del proceso creativo
A) Preparación: Refleja la idea de que la creatividad tiene su punto de partida en una base de
conocimiento. Aquí se incluye la cantidad de tiempo que una persona emplea en su
formación, en la lectura, en capacitarse en situaciones de trabajo, en asistencia a talleres de
adiestramiento o en la simple observación del mundo que lo rodea.
B) Concentración: La persona centra su atención en el problema en cuestión.
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C) Incubación. Se produce en forma inconsciente. Durante esta etapa, la personas están
envueltas en sus actividades diarias al mismo tiempo que sus mentes dan vueltas a la
información y realizan asociaciones remotas.
D) Iluminación: Se produce como resultado de la etapa anterior, consiste en una intuición
repentina (nacimiento) de la idea creativa, algunos autores la llaman insight o discernimiento
E) Verificación: Implica el examen de todo el proceso para verificar, modificar o probar la nueva
idea.
Por otro lado, existen algunas características que parecen identificar a las personas creativas
de las que no lo son, algunas de estas cualidades son las siguientes:
1. Conocimiento Las personas creativas dedican muchos años en dominar su área elegida.
2. Educación La educación no aumenta la creatividad. La educación que hace hincapiéen la lógica tiende a reprimir la creatividad.
3. Inteligencia Las persons creativas no tienen necesariamente coeficientes intelectuales(CI) altos. Se han encontrado personas creativas que poseen las siguien-tes capacidades intelectuales: sensibilidad respecto a los problemas, flexibilidad en establecer asociaciones fluidas entre objetos, pensar en términos de imágenes en lugar de hacerlo en palabras, sintetizar la información.
4. Personalidad Las personas creativas son tipicamente proclives a asumir riesgos y son independientes, tenaces, altamente motivadas, escépticas, abiertas a nuevas ideas, capaces de tolerar la ambigüedad, seguras de sí mismas y capaces de tolerar el aislamiento. Poseen también un gran sentido del humor y no es fácil entenderse con ellas.
5. Niñez Las personas creativas sulen haber tenido una niñez marcada por laadversidad. Sucesos frecuentes para ellas son los problemas familiares, los altibajos financieros y los divorcios.
6. Hábitos sociales Tiendes a ser sociables y a disfrutar intercambiando ideas con sus colegas.
CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS CREATIVAS
Figura 15. PERSONAS CREATIVAS. FUENTE: Basado en parte en R. G. Godfrey, “Tapping Employes, Creativity”, Supervisory Management, febrero de 1986, Págs. 16-20, y en “Mix Skepticism, Humor, a Rocky Childhood-and Presto, Creativity”, Business Week, 30 de
septiembre de 1985, Pág. 81
90
Asimismo, la dirección de empleados creativos, implica un fuerte reto para los administradores
en las organizaciones, que va desde el desarrollo de ambientes propicios para la conducta
creativa, hasta su capacitación y adiestramiento. A continuación se presentan algunas
recomendaciones específicas para estimular la creatividad de los trabajadores:
Sugerencias para mejorar la creatividad del empleado
Crear un ambiente que estimule la conducta creativa.Tratar de evitar un estilo autocrático de liderazgo.Fomentar que los empleados estén abiertos a nuevas ideas y experiencias.Tener en cuenta que las personas utilizan distintas estrategias, como dar un paseo, oír música, etc., para fomentar su creatividad.Proporcionar al personal trabajo estimulante que cree un sentido de creci-miento personal.Alentar al personal a considerar los problemas como oportunidades que seles abren.No permitir que su estilo de toma de decisiones reprima a los empleadosque tengan un estilo diferente.Precaverse respecto a los empleados demasiado proclives a provocar icendios y a tratar problemas urgentes a corto plazo.Asegurarse de que los empleados creativos no estén excesivamenteatascados con tareas específicas durante toda la jornada.Permitir que los empleados tengan sus ratos de diversión y de descanso.Fomentar un ambiente abierto exento de conductas defensivas.Considerar los errores y equivocaciones como oportunidades para el aprendizaje.Permitir que los empleados pongan ocasionalmente en práctica sus ideas favoritas. Permitirles un margen de error.Ser un catalizador y no ser un osbtáculo.Evitar recurrir a ideas fijas cuando un empleado le proponga una idea nueva.Estimular la comunicación mutua entre las personas creativas.Aceptar ideas y opiniones diferentes.Enviarse a sí mismo y a sus empleados a un adiestramiento creativo.Enviarse a sí mismo y a sus empleados a un adiestramiento creativo.Compensar las conductas creativas.
Figura 16. CREATIVIDAD EN EL EMPLEADO. FUENTE: Adaptado del análisis en E. Raudsepp, “101 Ways to Spark Your Employees, creative Potencial”, Office
Administration and Automation, septiembe de 1985, Págs. 38, 39-43, 56
91
4.9 ENTRENAMIENTO (CAPACITACIÓN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO PERSONAL)
El entrenamiento es la actividad mediante la cual la empresa busca el mejoramiento de las
capacidades y destrezas de los empleados. Dentro del concepto se advierten tres aspectos
distintos y complementarios: capacitación, adiestramiento y desarrollo de personal, los cuales
se pueden entender como procesos con los cuales se pretende que el empleado adquiera
información y habilidades, además de conocimientos sobre la organización y sus metas. A
continuación se explican brevemente la diferencia en los términos señalados:
A) La Capacitación: de carácter más bien teórico, de amplitud mayor y para trabajos
calificados.
• La que se da sobre conocimientos que serán aplicables dentro de un puesto
determinado.
• La que se da sobre conocimientos aplicables en todo un oficio.
• La que se imparte sobre conocimientos que se refieren a toda una rama industrial,
bancaria, comercial, etc.
B) El Adiestramiento: de carácter más práctico y para un puesto concreto; es necesario en toda
clase de trabajo e indispensable, aun suponiendo una capacitación previa.
• Ante todo se presenta el adiestramiento al obrero o empleado nuevo.
• En caso de cambio de puesto.
• Por cambio de sistemas.
• Para corrección de defectos.
C) El Desarrollo Personal: Las actividades de desarrollo personal ayudan al individuo en el
manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. El objetivo del
desarrollo personal es brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores,
a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades y para que en lo referente
al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
92
Por lo tanto, el proceso de entrenamiento, genera beneficios tanto al empleado como a la
empresa, algunos de ellos son los siguientes:
• Actitudes más positivas.
• Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Elevar la moral de la fuerza de trabajo.
• Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
• Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
• Mejorar la relación jefes-subordinados.
• Es un poderoso auxiliar para la compresión y adopción de nuevas políticas.
• Proporcionar información respecto a necesidades futuras a todo nivel.
• Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promover el desarrollo con vistas a la promoción.
• Contribuir a la formación de líderes y dirigentes.
• Incrementar la productividad y la calidad del trabajo.
• Promover la comunicación en toda la organización.
• Reducir la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.
Por su parte, el gobierno mexicano ha hecho un esfuerzo por fomentar la creación y el
adecuado funcionamiento de la Pyme le ha dado apertura a la capacitación, un recurso
imprescindible que enseña, informa e instruye a todo el personal que conforma una empresa sin
importar jerarquías.
Los continuos cambios en este mundo globalizado demandan y exigen una mejor actuación de
la PyME, ya que para su subsistencia requieren demostrar con calidad en los bienes y/o
servicios que ofrecen al consumidor el porqué de su existencia. Sin embargo, algunos
93
empresarios argumentan que la capacitación es un gasto que puede evitarse y que sólo porque
la ley los obliga cumplen con él, mientras otros reconocen la necesidad de capacitación para
que su empresa sea más competitiva. De este modo y debido al costo y todo el esfuerzo que la
capacitación implica, lo cierto es, que son contadas las PyMES que dan la capacitación a sus
empleados, y las que lo hacen, no lo ven como un gasto, sino como una inversión.
Por otro lado, dentro del Marco legal en materia de capacitación de México, en el Artículo
Constitucional 123, apartado A, fracción XIII, se señala que se consigna como obligación de las
empresas capacitar y adiestrar a sus trabajadores “Las empresas, cualquiera que sea su
actividad estarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento
para el trabajo. La Ley reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos
conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con dicha obligación.”
La capacitación hoy día, es una obligación establecida en la Ley Federal del Trabajo (LFT),
plasmada en su Título Cuarto, Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones;
Capítulo III-bis, De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores, Artículos 153-A al 153-
X, de donde cabe señalar los objetivos de la capacitación (Artículo 153-F de la LFT):
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su
actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología
en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puestos de nueva creación;
III. Prevenir riesgos de trabajo;
IV. Incrementar la productividad y,
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Asimismo en el artículo 153-H LFT se mencionan las obligaciones de los trabajadores a quienes
imparta capacitación.
Por todo lo anterior, es recomendable que la empresa establezca un plan de capacitación para
sus empleados de acuerdo a sus necesidades y tomando en cuenta los siguientes factores que
le permitirán tener la certeza de que el programa de capacitación es adecuado:
• Detectar las necesidades de capacitación.
94
• Plantear objetivos que se alcanzarán por medio de la capacitación.
• Desarrollar temas de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que en muchas
ocasiones se implanta una capacitación que no es adecuada, por lo que la
inversión no genera beneficio.
• Establecer planes que realmente generen un cambio en el individuo, que adquiera
conocimientos que le ayuden a evaluar los problemas y generar soluciones dentro
del área en que está involucrado o que beneficien a la empresa en general.
• Dar seguimiento a la capacitación en cuanto a su aplicación por medio de la
evaluación y revisión constante de resultados.
• Generar la constante actualización en la información que se maneja en la
capacitación.
• Buscar un equilibrio en la capacitación a todos los niveles de la empresa.
• Crear conciencia en los empleados de las necesidades y el beneficio que tiene la
capacitación.
• Contar con el programa deseado y que cubra realmente las expectativas.
• Atender a la funcionalidad de las instalaciones con que se cuenta, ya que esto trae
consigo un ambiente sano en la aplicación de la capacitación.
• Las referencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso son
importantes debido a que éstas pueden enriquecer aún más el entrenamiento.
• Las aptitudes y habilidades del capacitador son importantes para que se adapte a
las expectativas y orientaciones de los participantes con el fin de lograr mayores
resultados.
• Los métodos de aprendizaje a emplear para facilitar la participación de los
integrantes.
• Las herramientas y medios de comunicación en la capacitación, que son el lenguaje
para la mejor comprensión.
95
Para saber si realmente la capacitación está siendo efectiva se debe evaluar bajo los siguientes
criterios:
• Las relaciones de los capacitados con el contenido del programa y el proceso en
general.
• Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
• Los caminos en el comportamiento que se derive del curso de capacitación.
• Los resultados o mejoras mesurables para cada miembro de la organización con
menor tasa de rotación, de accidentes o de ausentismo.
Existen dependencias públicas y organismos gubernamentales que brindan apoyos económicos
a la capacitación, tal es el caso de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, la cual tiene un
programa de apoyo a la capacitación para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Mipyme) que
varía en porcentaje de acuerdo con el tamaño de la empresa y su estratificación.
Por su parte, el Banco de Comercio Exterior ofrece capacitación a los pequeños y medianos
empresarios que pretendan exportar y los capacita en todas las áreas con el objetivo de que las
empresas puedan ser más competitivas a nivel mundial, logrando calidad en los bienes y/o
servicios que ofrecen.
Igualmente, Nacional Financiera (Nafin) ofrece capacitación y asistencia técnica a la altura de
las necesidades de la PyME.
Como se observa, no sólo los empresarios están preocupados porque la PyME tenga
capacitación a todos los niveles, sino que también está involucrado el Sector Gobierno en el
propósito de querer lograr que las empresas estén mejor preparadas para ser más competitivas
y existe un gran número de alternativas que la PyME puede generar, pero sólo con el interés, la
decisión y aplicación de capacitación lograrán dar un mayor valor a los recursos humanos que
se verá reflejado en la productividad, ya que el consumidor exige bienes y/o servicios con
calidad teniendo para ello un sin fin de alternativas que ofrece la competencia, pero sólo las
empresas mejor preparadas lograrán mantenerse y crecer de acuerdo con los objetivos de
capacitación que se propongan, además, cabe resaltar que la capacitación debe ser una
esfuerzo constante debido a los cambios tecnológicos, sociales y económicos que se van
generando y que tienden a ser cada vez más rápidos.
96
Finalmente, se presenta a continuación un cuadro comparativo del entrenamiento en sus tres
distintas modalidades:
CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO DESARROLLO
Objetivos y resultados.Va dirigido al cambio de acti tud(comportamiento).
Va dirigido hacia el cambio deaptitudes (habi lidades ydestrezas).
Es un plan institucional, endonde los supervisores con elapoyo y guía del área de RHcrean planes de desarrollo.
Cómo es el entrenamiento. Es más teórica.Es más práctica (actividadesoperativas). A largo plazo.
Tema o contenido delentrenamiento. La in formación es generalizada.
La información va dirigida haciaun área específica a adiestrar.
Te prepara para puestosfuturos.
A corto plazo.
¿A quién va dirigido elentrenamiento?
Va dirigida a los altos mandos.Va dirigido más hacia lossistemas operativos.
Es el proceso integral deaprendizaje y crecimiento detodo ser humano.
Duración del entrenamiento. A largo plazo.
Proceso continuo decapacitación, interpretacióny asimilación de losestímulos del medioambiente.
Figura 17. DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIÓN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO. FUENTE: www.monografias.com/trabajos14/formacionrrhh/formacionrrhh.shtml#an
97
IV. CASO PRÁCTICO: “GRUPO IZEL”
El caso práctico que a continuación se presenta, nos explica la necesidad que Grupo IZEL tuvo
para impulsar el mejoramiento de una estructura administrativa, de acuerdo a los objetivos y a
las circunstancias del entorno económico, social y político que se desarrolla durante el
crecimiento de Grupo IZEL, al finalizar la estructura administrativa que necesitaba, tomo la
decisión de impulsar el área de Recursos Humanos y así mismo lograr la expansión de Grupo
IZEL, así que mejoro los procesos de reclutamiento, selección y entrenamiento de personal,
empezó con la realización de diagramas de reclutamiento, selección y entrenamiento de
personal, delimito las funciones de cada departamento de acuerdo al organigrama de la
empresa, quedando pendiente actualmente incorporar el departamento de Recursos Humanos
y Mercadotecnia
El sentido del caso práctico es terminar de crearse una visón de la importancia que tiene el
personal en la empresa, los beneficios que da el poner atención en el personal y trabajar con
ellos, demostrando la utilidad de cada uno de los temas mencionados en el desarrollo de la
tesis.
1. PERFIL
1.1 NOMBRE O RAZÓN SOCIAL
Grupo Izel
1.2 DOMICILIO
Esta ubicada en Jiutepec, Morelos, teniendo 8 puntos de venta dentro de Jiutepec y el centro de
Cuernavaca, Morelos.
1.3 ANTECEDENTES
Grupo Izel es una pequeña empresa, que lleva el nombre de tres de los dueños, quienes están
dados de alta como personas físicas con actividad empresarial, el nombre de Grupo Izel, es el
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nombre comercial de la empresa registrada como marca ante el Instituto Mexicano de la
Propiedad Industrial (IMPI).
La empresa tiene fines lucrativos dado que está orientada a la producción de masa y tortilla
para su venta.
El número de trabajadores asciende a 30, constituida por 8 establecimientos de los cuales 1 es
molino-tortillería integrado y 10 tortillerías exclusivamente distribuidas en los municipios de
Jiutepec y Cuernavaca.
1.4 MISIÓN
Ser una empresa fabricante de masa y tortilla 100 % de maíz nixtamalizado, buscando deleitar
el gusto de los clientes bajo el concepto de calidad total.
1.5 VISIÓN
Ser una empresa en expansión con una imagen de calidad en los productos, con una atención y
servicio esmerado.
1.6 VALORES
Trabajan en un sistema de alta comunicación interna y externa, servicio a la medida y confianza
Grupo IZEL-clientes.
A) Seguridad.
En el Grupo IZEL la seguridad es la base para lograr un ambiente de trabajo sano, tienen como
objetivo la ausencia de accidentes.
Su compromiso es que ninguno de los clientes y colaboradores cometan actos inseguros y que
cuenten siempre con condiciones seguras. Deben vigilar que se apliquen todas y cada una de
las medidas de seguridad, y seguir las indicaciones de: reglamentos, carteles y dispositivos de
seguridad
La siguiente frase la utilizan para proteger su integridad, la del cliente y el patrimonio de la
empresa.
¡La seguridad e higiene es un estilo de vida, una manera de ser, de pensar y comportarse!
99
Reglas básicas de seguridad
• Desarrollar un ojo visor.
• Reportar cualquier anomalía en las instalaciones o maquinarias (sonidos extraños,
derrames de líquidos, panales.)
• Investigar y
• Notificar al supervisor o al personal competente.
Procedimientos básicos de emergencia
• No corras, no grites, no empujes.
• Mantener la calma.
• En caso de estar funcionando la maquinaria, solicitar que paren su funcionamiento.
• Alejar a los curiosos.
• Notificar al supervisor ó dar aviso por radio.
• No mover al lesionado (en caso de haberlo).
• No hacer comentarios o declaraciones con alguien.
• De ser posible tomar datos personales de los testigos o detenerlos ahí.
B) Calidez al cliente.
En el Grupo IZEL todos los empleados son anfitriones y son la cara de la empresa, por eso
brindan su mejor servicio y atención, en donde el cliente será siempre recibido con una sonrisa,
amabilidad y cortesía, para hacerlo sentir como en casa. Recuerdan que el cliente es la persona
más importante para ellos y que el cliente siempre tiene la razón.
Usan frases que sonríen por si mismas, tales como: ¡Bienvenidos!, ¿En que le puedo ayudar?,
¿Ya probo nuestros deliciosos totopos?, Así como siempre brindar la mejor sonrisa, entusiasmo
y respeto.
100
Si un cliente pide alguna información especial, lo recomendable es dirigirlo con la persona con
más antigüedad. En caso de no tener conocimiento de la información que se te solicita no
inventan respuestas.
El reto de Grupo IZEL es: lograr que el cliente se vaya feliz por la atención y contento con su
producto.
Otros productos que ofrece son los totopos IZEL, y como lo mencionan “ricas frituras con el rico
sabor casero, para esas reuniones especiales y grandes ocasiones”, la venta es por bolsa; la
masa IZEL la cual es natural y de nixtamal, otra frase para la venta de la masa es “con la
tradición y sabor que merecen y buscan los clientes”, la venta es por kilo y por último las
despensas Izel, por cada compra de un kilo de tortilla, reciben un sello al día, al llenar el cupón
se canjea por una despensa de azúcar, aceite u otros.
C) Imagen y limpieza.
Hombres.- cabello corto y no pintado, sin barba y sin bigote, bien rasurados, uñas cortas y
limpias, no se permite el uso collares, aretes y pantalones rotos ni holgados (tipo cholos).
Mujeres.- uñas limpias y bien cortadas, maquillaje discreto, no deberán usar aretes ostentosos y
aparatosos, no se permite el uso de pantalones rotos, no usar minifaldas y shorts.
Para ambos no usar huaraches, calzado abierto, zapatillas y calzado de plataforma.
Además de cumplir la norma establecida, buscan también la prevención de accidentes en las
instalaciones de cada una de las tortillerías. Asimismo, por la misma operación, es de alto
riesgo laborar con ese tipo de calzado.
¿Por qué? La limpieza es un hábito, la imagen del personal es la imagen que el cliente toma de
la empresa, una persona descuidada es una empresa descuidada.
D) Productividad y calidad.
La productividad dentro del Grupo IZEL, se refiere a la calidad del servicio que ofrecen, dan el
mejor servicio para que el cliente quede satisfecho y pueda recomendarlos.
Cada día se comprometen a ser un poco mejor y cosechan esos frutos, dan lo mejor de ellos
para los clientes, para los compañeros y para ellos mismos.
101
1.7 HISTORIA DEL GRUPO IZEL
En el años de 1981, el Sr. Alberto González Herrera y familia se mudan de la cuidad de
México a la de Cuernavaca, Morelos. La idea era establecerse ahí definitivamente y poner un
negocio propio sin importar el giro, se le presenta la oportunidad cuando los suegros de
González Herrera le proponen venderle el molino tortillería que tenían, después de haberlo
trabajado ellos durante más de diez años.
El molino tortillería estaba constituido por un solo local con dos tinas de reposo de media caña
de una capacidad de 760 Kg. cada una, un molino y una maquina tortilladora. El negocio no
contaba con una imagen definida de modo que no se diferenciaba de sus competidores más
cercanos, ni con planes de negocio ni con una estructura administrativa lo que provocaba un
estancamiento del establecimiento. Con la adquisición del negocio, el Sr. Alberto González puso
en práctica sus conocimientos y experiencia como administrador y empezó paulatinamente a
realizar cambios mientras él mismo “aprendía” a ser molinero y a integrarse a la industria,
logrando ampliar el negocio con dos tortillerías más.
En el año de 1999 ante la inminente desaparición de CONASUPO (Compañía Nacional de
Subsistencias Populares) que implicaba la pérdida del control gubernamental sobre la industria
de masa y tortilla tradicional, al quedar nulo el control para otorgar permisos de apertura de
establecimientos y las dotaciones de maíz, el Sr. González, se da cuenta de que es necesario
darle un impulso definitivo al negocio, por lo que busca el apoyo de distintas instancias y
consultores, que lo ayuden a él y a su familia a capacitarse con el objetivo de desarrollar un
plan estratégico y la estructura administrativa que le faltaba a la empresa, teniendo como pilares
de competencia la calidad del producto y del servicio al cliente, el resultado de ese esfuerzo
sostenido (1999-2005) es el crecimiento de la empresa pasando de tres locales a diez, aunado
al desarrollo de manuales de la organización, operación, selección y reclutamiento de personal,
contratos de trabajo, reglamentos y normas internos, desarrollo de un plan de imagen
corporativa, marcas, mascotas, logotipos y fachadas que le dan a la empresa una identidad que
hasta entonces no había tenido.
En el año 2005, el Sr. González, toma la decisión de impulsar aun más el área de recursos
humanos, ya que se da cuenta, de que el recurso humano será un elemento indispensable en el
futuro para mantener los logros alcanzados, y de que tarde o temprano otros competidores
102
podrán acceder a un maíz de mayor calidad o a mejor maquinaria, por lo que la atención y
servicio al cliente será uno de los elementos de éxito. Teniendo como objetivos principales, la
mejora de los sistemas ya establecidos, el desarrollo de programas específicos de capacitación,
planes de vida y carrera, que ayuden a fortalecer la estabilidad laboral y disminuir la rotación de
personal, ofrecer un apoyo especializado a los trabajadores con problemas familiares y medios
disfuncionales, e iniciar un sistema de evaluación del desempeño que genere servicios y
prestaciones para los empleados que vaya más allá de las prestaciones que marca la ley; como
es el desarrollo de franquicias que se conceden a empleados leales y distinguidos para que
alcancen una mejor nivel de vida e independencia, este objetivo se alcanzo por primera vez
este año.
En noviembre del año 2006 el Sr. Alberto González, fallece en un accidente y la empresa tiene
que reestructurarse, sin abandonar sus objetivos principales, creciendo, a pesar de los cambios,
a once establecimientos; actualmente la empresa cuenta con maquinaria y equipo de calidad,
ya que desde 1999 también se busco adquirir maquinas nuevas que tuvieran estándares de
calidad de acuerdo a la industria de alimentos en las cuales todas las piezas que entran en
contacto con la masa sean de acero inoxidable, se buscó eliminar las mantas elaboradas con
los costales de rafia, sustituyéndolas por cajas de plástico con el objetivo de disminuir la
contaminación de la masa por bacterias, se instalaron filtros de agua en el molino y se diseño
un plan para cumplir con normas de salud y calidad.
De este modo Grupo Izel continua estableciendo anualmente su planeación estratégica para
alcanzar metas y objetivos que le permitan desarrollarse como un organismo integral y cada vez
más eficaz, buscado además prever factores externos que puedan repercutir en una correcta
toma de decisiones.
103
1.8 PUNTOS DE VENTA
Las siguientes direcciones son algunos puntos de venta.
Progreso 1
Ubicado en Luciano Rebolledo
# 5
Col. Progreso, Jiutepec
San José
Ubicado en Lauro Ortega # 2
Col. San José
Progreso 2
Ubicado en Emiliano Zapata S/N
Col. Progreso, Jiutepec
Keops
Ubicado en Francisco Leyva # 99
Col. Centro, Cuernavaca, Mor.
San Francisco
Ubicado en San Francisco Del Rincón
# 36
Col. San Francisco del Rincón,
Jiutepec
Palomas
Ubicado en Eje Norte 40,
Col. Civac, Jiutepec
Acolapa 1
Ubicado en Zona Comercial
Castillo De Chichenitza
Coloso
Ubicado en Narcizo Mendoza # 6
Col. Acapantingo, Cuernavaca, Mor.
FUENTE: Elaboración propia
1.9 POLÍTICAS Y NORMAS GENERALES DE LA EMPRESA
A) Demostrar una buena conducta dentro y fuera de la empresa.
B) Ser cortés y respetuoso tanto con clientes y compañeros.
C) Ser puntual a tu hora de entrada.
104
D) Presentarse con el uniforme limpio y completo, demuestra tu higiene personal.
E) Laborar con la debida intensidad, cuidado y esmero.
F) Es su obligación revisar y firmar el recibo de nomina y notificar si hay diferencias a favor
o en contra; el no hacerlo es una falta de honradez.
G) Cuando no les sea posible venir a trabajar deben comprender que tus compañeros
trabajaran de mas, por lo que:
• Deberán avisar por teléfono a su área de trabajo ó con su supervisor por lo
menos 1 día antes de que empiece tu jornada de trabajo.
• Lo más pronto deberán justificar tu falta.
Nota: Las faltas por incapacidad (IMSS) se consideran incapacidad, casos contrarios se
tomarán como falta injustificada.
H) La credencial les permite el acceso al Grupo IZEL, además que les permite
identificarse; no pueden usar calcomanías, dibujos, fotografías o estampados en la
credencial.
1.10 PROHIBICIONES
A) No se pueden utilizar en las áreas de trabajo aparatos tales como videojuegos,
televisores, walkman, celulares, etc.
B) No deberán abandonar tu área de trabajo sin la autorización de su supervisor o
encargado del punto.
C) No deben permitir que entren a su área visitas sin autorización.
D) No corran ni jueguen dentro de su área de trabajo.
E) Esta estrictamente prohibido fumar en su área de trabajo, así como en los vehículos de
reparto.
F) No hagan mal uso o daño de las instalaciones de su área de trabajo, cuídalas, son su
responsabilidad.
105
G) Queda prohibido masticar “goma de mascar” en las instalaciones del Grupo IZEL.
H) No se permite el ingerir bebidas alcohólicas, ni presentarse a trabajar con aliento
alcohólico o en estado inconveniente.
I) Interrumpir su trabajo asignado ó el de los demás, o dormir durante horas de trabajo.
J) Alterar los anuncios y comunicados de la empresa, así como colocar notas en tableros
sin autorización.
K) Dar cualquier tipo de información oficial ó confidencial a personas ajenas a esta
empresa.
“La persona que haga caso omiso de las prohibiciones y obligaciones, será acreedor a un
reporte escrito (sanción), suspensión temporal y/o rescisión de contrato”
1.11 SANCIONES
• Reportes
• Sanciones.
• Rescisión de contrato (causa imputable al trabajador).
1.12 PRESTACIONES Y BENEFICIOS
Cada uno de los trabajadores juega un papel muy importante en el éxito de organización y en
compensación a su contribución le ofrecen algo más que su pago. El buen desempeño, esmero
y dedicación en sus actividades le dará la mención a recibir el premio Mamá Izel. Recuerda que
quien trabaja más, ganará más.
Los elementos que se usan para hacer la selección del mismo, son los siguientes:
• Más puntualidad
• Aseo
• Más productividad
• Actitud
106
La forma de pago se realizará los fines de semana en efectivo, el lugar se les indicará por
medio de su supervisor.
Permisos. En un caso urgente, su supervisor les proporcionará un permiso que dependiendo la
situación, será con goce o sin goce de sueldo.
Uniformes. La empresa les proporciona un uniforme por el cual dejarán un depósito previendo
algún mal uso, pérdida o reposición del mismo, el cual consta de:
HOMBRES
Gorra
Playera
Pantalón
Mandil
Credencial
MUJERES:
Cofia
Playera
Falda
Mandil
Credencial
Ahorro para el retiro. Este es aportado directamente por el patrón, y que es del 2% sobre su
salario diario integrado.
Prima vacacional. Se les proporciona el 25% dependiendo el periodo de vacaciones que tomes.
Días de descanso. 1° de Enero, el viernes Santo de cada año y el 25 de Diciembre.
Aguinaldo. El empleado que labore por lo menos un año en la empresa recibirá de aguinaldo 15
días y aquellos que laboren menos de un año en la empresa recibirán la parte proporcional de
15 días, por días laborados.
107
Vacaciones.
AÑOS DÍAS
Del 1er año 6 días
De 2 años 8 días
De 3 años 10 días
DE 4 AÑOS 12 días
A partir del 5° año cada 5 años Aumenta 2 días
Nota: los días de vacaciones no son acumulativos.
Seguro social. Tendrán derecho a gozar de los beneficios y prestaciones que brinda el Instituto
Mexicano del Seguro Social.
• Atención médica.
• Incapacidades.
• Maternidad.
• Pensiones.
• INFONAVIT.
1.13 SERVICIO EN CASO DE QUEJA
Al momento de que un cliente llega a mostrador, la primera impresión es verlos al los ojos,
regalar un a sonrisa y ofrecer su ayuda.
A) Identificarse y preguntar: ¿En qué puedo ayudarlo?
108
Si en cliente tiene una queja o sugerencia, hay que saber escuchar, pedir una disculpa si fue un
error o decirle que tomara en cuenta la sugerencia.
B) Escuchar la queja y/o sugerencia sin interrumpir.
Si saben por que sucedió el error, o el incidente darle una explicación al cliente, lo cual va a
dejarlos más tranquilos, si no sabe la repuesta, llamar a la persona adecuada, es decir, quien si
sepa la razón y pueda explicarlo.
C) Explicar el por que del incidente (si es que lo saben).
Si el cliente no esta conforme con la explicación no reaccionar con agresiones verbales ni
físicas.
D) Si el cliente sigue molesto y los agrede verbal o físicamente, no contestar la agresión,
retírate y busca apoyo de algún compañero.
109
2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.
2.1 RAZONES
La razón por la cual la empresa decidió implementar un sistema de reclutamiento y selección de
personal fue:
La creencia de su director general de que el recurso humano no sólo era lo más valioso, sino
que este podría ser la diferencia con respecto a otros competidores, porque en el futuro las
tortillerías competirían con calidad no con precio como sucede hoy, y tarde o temprano todos
tendrían la misma materia prima, la misma tecnología, la misma necesidad de
profesionalización, por lo tanto, la diferencia estaría en la gente.
2.2 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Bajo esta premisa la familia dueña de la empresa se capacito, y desarrollo un plan estratégico
y definió el proceso de reclutamiento y selección. Cambiando de entrada dos conceptos:
buscar gente nueva sin experiencia, para evitar viejos vicios y malas prácticas y darle la misma
oportunidad a cualquier persona sin importar su sexo, edad, preferencia sexual y otras
limitaciones comunes dentro del sector.
Durante la entrevista inicial que es el punto 4 del diagrama del diagrama del proceso de
reclutamiento y selección de personal, se aplica el examen, hoy cuando es necesario se usan
más pruebas psicológicas y se realizan exámenes médicos.
La verificación de capacidades que es el punto 6 del diagrama del proceso de reclutamiento y
selección de personal, no sólo se exploran en la entrevista sino que también se verifica en el
sitio (situ) en la práctica, es decir, que cuando se entrevista a un candidato no sólo se le
pregunta con quien trabajo, cuanto tiempo, que puesto tenia, que describa el proceso de lo que
hacía o el cómo lo hacia, es llevarlo al molino y/o tortillería y se le pide que demuestre lo que
dice que sabe hacer, de ese modo se verifican sus capacidades, "ya que muchos no tiene los
conocimientos o habilidades que dicen tener", en el caso de los solicitantes al puesto de chofer,
se les hace una prueba de manejo y un breve examen de conocimiento de mecánica, en el caso
de operadores de maquinas tortilladoras con experiencia y que han trabajado con la
competencia también se verifica en situ, ya que muchos no tiene los conocimientos o
habilidades que dicen tener.
110
2.2.1 DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.
INICIO
Reclutamiento del Personal
E laboración de la S olicitud de
E mpleo
Concertación de Cita para
E ntrevis ta
E ntrevis ta de
S elección
Verificación de Referencias
Verificación de Capacidades
Integración de E xpediente
Proceso de S elección
1
2
3
4 5
6
7
8
E tapa A. Reclutamiento
de Pers onal
E tapa B . S elección de
Pers onal
1Pág. 1 de 2
FUENTE: Grupo Izel
111
2.2.2 EXÁMENES.
Los formatos que utilizan sirven para analizar la importancia de la valoración psicológica de
las personas que ingresan, como una herramienta complementaria para el diagnóstico y el
pronóstico que tiene la empresa, siendo este un elemento capaz de proporcionar
información relevante al estudio; además de ser parte integral del proceso de reclutamiento
y selección. Analizan también los diversos niveles a los cuales puede realizarse como
persona, así como algunos inconvenientes que pueden presentarse. De igual forma,
describen los diferentes tipos de pruebas psicológicas existentes, y la contribución que cada
una de ellas puede aportar diferentes aspectos para entender mejor el mundo interno de la
persona. Finalmente, discuten tanto las limitaciones del estudio, como las ventajas que
representa contar con un reporte psicológico por escrito. (VER ANEXO).
La aplicación de un estudio psicológico constituye una parte indispensable en el protocolo, esto
debido a la importancia que le dan al proceso que implica el adecuado diagnóstico del nuevo
trabajador. Y como se comentaba, muestra el resultado de la importancia que tiene la persona
de laborar en esa empresa, información que demuestra si puede ser una persona eficiente o no,
a que dedica sus ratos libres, y como se relaciona con otras personas, así como el nivel de
autoestima y lo que tiene como objetivo en la vida, y el saber si esta dispuesto a aceptar las
reglas de la empresa.
2.3 CONTRATACIÓN
Cuando el candidato (a) es aceptado se le explica claramente que es por un periodo de tres
semanas y se siguen todos los pasos descritos del punto 9 en adelante del diagrama del
proceso de contratación. Porque aunque sepa aparentemente a hacer las cosas, la capacitación
se inicia desde el momento del contrato ya que esto es muy inusual en el sector, la gente por lo
regular no trabaja con contrato, y el uso de este les permite iniciar de hecho la inducción a
Grupo Izel., les enseñan a usar los dos tipos más comunes de maquinas tortilladoras y los
puestos del molino a fin de que no sólo conozcan el proceso, sino también puedan comprender
porque hay variaciones en la calidad del producto y que pueden y deben hacer, en caso de que
esto suceda de acuerdo al puesto de trabajo que solicitan. También se les trasmite la filosofía
de Grupo Izel y con frecuencia les explican porque existe otra forma de trabajo en las que hay
contratos, reglamentos, prestaciones, etc.
112
2.3.1 DIAGRAMA DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN.
¿ ACE PTADO?
E laboración de Contrato
E ntrega del Reglamento de
Trabajo
Inducción a la E mpresa
Presentación con el E quipo
de Trabajo
Capcitación
FIN
S í
NoA
A
9
10
11
12
13
E tapa C. Contratación de Pers onal
1
Pág. 2 de 2
FUENTE: Grupo Izel
113
2.3.2 INDUCCIÓN
Comienzan dando una bienvenida calurosa, haciendo que su nuevo personal se integre y se
sienta parte de la empresa, utilizando frases como:
“Desde hoy formas parte de un equipo de más de 30 personas entusiastas que juntos
colaboramos en el Grupo IZEL.”
“Todos somos anfitriones; por lo tanto tú eres la cara de la empresa para el cliente, y lo que
esperan de ti es: cortesía, amabilidad, buena presentación, colaboración, actitud,
responsabilidad y eficiencia en tu trabajo.”
¡Estamos orgullosos de que te integres con nosotros!
2.4 BENEFICIOS
Los beneficios de aplicar un proceso de reclutamiento y selección de personal son:
• Les permite detectar oportunamente candidatos inadecuados ya sea por que no poseen
los conocimientos, habilidades o destrezas, o bien, porque hay rasgos en su
personalidad que los hace conflictivos o con intereses y objetivos no a fines a los de la
empresa.
• Les permite reducir y/o evitar accidentes y riesgos.
• Les permite conocer más a los candidatos y observar cómo reaccionan antes de
quedarse definitivamente en la empresa.
• Les ha permitido establecer parámetros de cuanto tiempo van permanecer laborando en
la empresa asociado a su personalidad y estilos de vida. Es decir a desarrollar perfiles.
• Les permite tener un orden y control que facilita llevar los expedientes de los empleados,
no solo para temas relacionados con seguro social, asistencias, faltas, vacaciones,
nóminas, etc., sino hacer revaloraciones médicas y psicológicas anuales, que nos son
especialmente importantes con personal de más de 60 años.
• Los proyecta como una empresa más atractiva entre los trabajadores, por las
prestaciones que tienen.
114
• Les ha permitido ir mejorando sus programas de capacitación los cuales abarcan 4
grandes áreas:
A) Proceso de fabricación y Buenas Prácticas de Higiene y manufactura.
B) Atención y servicio al cliente.
C) Integración de Equipos de trabajo y motivación y
D) Comunicación y sentido de pertenencia a la empresa.
• Les ha permitido desarrollar un sistema de evaluación del desempeño. Y el desarrollo de
ventas por objetivos conjuntadas con ahorro de energéticos.
• El proceso de selección les reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento
futuro del trabajador.
• Les refuerza positivamente la creencia de que su ventaja competitiva será la gente que
labore con nosotros.
115
3. PROPUESTA.
3.1 PERFIL
3.1.1 MISIÓN
En la misión deberían anexar y tomar en cuenta la venta de nuevos productos de acuerdo a la
petición de los clientes y que superen la expectativa de los clientes.
Se sugiere la siguiente misión:
Grupo Izel es una empresa mexicana fortalecida en su giro de producción y servicios públicos
(a la elaboración de tortillas y otros productos derivados del maíz), creada para el servicio e
innovación de nuevos productos, para lograrlo esta dedicada a la investigación, y enfocada al
conocimiento y calidad, realiza procesos de gestión transparentes y eficientes, con
reconocimiento social amplio por sus resultados y sus contribuciones al desarrollo nacional, con
personalidad jurídica y patrimonio propios, con capacidad de gobernarse a sí misma; con una
posición estratégica en el ámbito de producción y distribución de sus productos.
3.1.2 VISIÓN
En su visión deberían ampliarla y considerar que también sean reconocidos por sus valores,
“una familia basada en valores”, (en lo personal reconozco a las empresas por el tipo de
servicio que ofrecen y la mayoría de las empresas que dan un buen servicio es por que aplican
sus valores y eso las transporta a un buen futuro y una buena dirección en el presente.)
procesos de gestión transparentes y eficientes, con reconocimiento social amplio por sus
resultados y sus contribuciones al desarrollo nacional
Se propone la siguiente misión:
Grupo Izel aspira a ser una empresa innovadora, flexible, centrada en el aprendizaje, con
personalidad jurídica y patrimonios propios, con capacidad de gobernarse así misma; enfocada
a la generación, difusión del conocimiento de calidad de producción de tortillas y sus productos
derivados; con procesos de gestión transparentes y eficientes, con reconocimiento social amplio
por sus resultados; con una posición estratégica en los ámbitos de producción y distribución de
sus productos.
116
3.1.3 VALORES
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización, los
empresarios deben desarrollar virtudes como la prudencia, justicia entre otros para ser
transmisores de un buen liderazgo.
Los valores son muy importantes para una empresa porque permiten posicionar una cultura
empresarial, promueven un cambio de pensamiento, se evitan conflictos entre el personal.
Se aconseja integrar los siguientes valores:
Confianza. En donde la creencia de una persona o grupo será capaz y deseará actuar de
manera adecuada en una determinada situación y pensamientos, (aunque la confianza se gana,
de debe entrar con una base, la cual en primera instancia al tener ese valor y ofrecerlo la
empresa le da otro giro, es decir, los trabajadores saben que pueden confiar en ella y contar
con alguien para una tarea en común).
Integridad. En donde lo importante es ser sólido, completo y honesto en el trabajo, es decir, la
forma en que tratamos a los clientes, colegas y el ser congruente.
Trabajo en equipo. Fomentar el trabajo por proyectos, para que compartan mayor cantidad de
metas comunes y aprender de todos.
En el valor de productividad y calida, tomar en cuenta el ser proactivo, y tener iniciativa
personal.
En el valor de productividad y calidad, que tienen integrado, se refiere al compromiso, el cual
es un predictor de la rotación y de la puntualidad, esto registra altos niveles de desempeño y
productividad y bajos índices de ausentismo, hay tres tipos de compromiso como el afectivo que
refleja al apego emocional, la identificación psicológica e implicación con la organización.
El compromiso continuo se refiere al reconocimiento de los costos asociados con dejar la
organización, revela el apego de carácter material que el colaborador tiene con la empresa.
El compromiso normativo revela los sentimientos de la obligación del colaborador de
permanecer en la empresa.
117
3.1.4 FODAS
Fortalezas.
• Buena imagen de los vendedores.
• Propiedad de la tecnología.
• Experiencia en los recursos humanos.
• Procesos administrativos para la alcanzar los objetivos de la organización.
• Mejores campañas de publicidad.
Oportunidades.
• Ingresar en nuevos mercados o segmentos.
• Diversificar sus productos.
• Crear una cultura de la prevención al medio ambiente.
• Crecimiento en el mercado más rápido.
• Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los
clientes.
Debilidades.
• Débil imagen en el mercado.
• Débil red de distribución.
• Línea de productos demasiado limitada.
• Bajas habilidades de mercadotecnia.
• Atraso en investigación y desarrollo.
Amenazas.
118
• Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.
• Crecimiento más lento en el mercado.
• Entrada de competidores.
• Incremento en las ventas de productos sustitutos.
• Cambios demográficos.
3.1.5 NORMAS PARA LA EMPRESA
Promover los más altos estándares de valores y normas éticas para sus miembros. Las normas
son estándares de conducta establecidos los cuales son esperados y mantenidos por la
sociedad y/o por las organizaciones.
Normas:
• Realizar el trabajo para el que están apropiadamente entrenados o que tienen
experiencia realizando, de tal manera que puedan agregar valor activamente a su
organización y a sus clientes.
• Que los productos sean apropiados para el consumo de los clientes y para el sector que
fue promocionado.
• Adoptar, comunicar y poner en práctica lo valores fundamentales que aumentarán la
confianza del cliente.
3.1.6 PROGRAMAS
3.1.6.1 MOTIVACIONAL
Con el apoyo de un líder la motivación del grupo es más sólida y no se derrumbará y así la
empresa indudablemente no fallará.
Tomando en cuenta la motivación estos son algunos puntos que son importantes en la misma:
• Dinero: es un motivador, sin embargo la mayoría de las personas realmente no se
motivan cuando consiguen el mínimo, quieren más.
119
• Elogios: las personas reaccionan muy bien cuando se les elogia por algún logro también
responden muy negativamente a la crítica.
• Prestigio: muchas personas buscan el status, para ellos un título o una promoción son
importantes.
• Trabajo: lo hacen para lograr la satisfacción de un trabajo bien hecho.
3.1.6.2 TOMA DE DECISIONES
Dar paso al liderazgo, donde exista la confianza bilateral entre dirigentes y seguidores, en
donde todos puedan confiar en los demás, es decir, el líder deberá ser una persona
comprometida que pueda visualizar el futuro, que tome en cuenta los intereses de los
integrantes, el líder deberá ser cómo comunicarse con lo demás para ganar su cooperación y
apoyo.
En la toma de decisiones en grupo se cuenta con una mayor masa crítica de conocimientos,
aportan puntos de vista más variados y aumenta la aceptación de la decisión y crean el
ambiente apropiado para el adiestramiento de empleados sin experiencia ya que hacen frente a
la dinámica de grupo al participar activamente en la misma, así mismo a partir del problema se
les pide solución al mismo y no solo se quejan sino trabajan para mejorarlo, se crea un
ambiente que estimule la conducta creativa, se fomenta a los empleados a que estén abiertos a
nuevas ideas y experiencias.
3.1.6.3 MANEJO DE CONFLICTOS
El valor del conflicto es el aprendizaje que podamos tener de este para capitaliza las
experiencias, tanto para el crecimiento personal y de vida como para el mejoramiento del
funcionamiento organizacional.
La mejor manera de manejarlo es no evadirlo y darle solución al problema, es decir, buscar la
satisfacción de todas las partes que intervienen, enfrentando todas las diferencias, así todos
ganan con los resultados.
120
3.1.6.4 MANEJO DE ESTRES
Realizar diferentes actividades donde los participantes puedan fusionarse, es decir, organizar
actividades deportivas entre jefes, colaboradores y sus familias, organizar reuniones con los
mismos, etc.
Promover medios y climas apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información en toda
la organización.
Satisfacción laboral con respecto a las oportunidades de desarrollo, evalúa el nivel de
satisfacción que tiene el sujeto de utilizar sus habilidades y conocimientos así como de
visualizar sus expectativas de crecimiento en la organización.
La satisfacción con respecto a los compañeros mide el nivel de satisfacción que tiene el sujeto
con las interrelaciones con sus compañeros en el trabajo, así como en lo que se refiere a la
oportunidad de ayudar a otras personas.
La satisfacción con respecto a la supervisión mide el nivel de satisfacción que percibe el sujeto
con respecto a las relaciones con sus superiores.
3.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
En su proceso de reclutamiento y selección deberían realizar entrevistas de ajuste para analizar
sus avances, mejoramientos, fracasos, etcétera, además es un medio de motivación y
personalización.
Y en la parte de capacitación, considerar realizar programas para el desarrollo humano, ya que
ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, lograr satisfacer sus diferentes
tipos de necesidades y aumento en su autoestima.
121
3.3 ORGANIGRAMA GRUPO IZEL
Y como último punto, el siguiente organigrama es que propongo para el Grupo Izel ya que actualmente el que tienen no esta
actualizado, y en este se esta anexando los dos nuevos departamentos el de Mercadotecnia y el de Recursos Humanos.
TORTILLERIAS CHOFER
NIVEL OPERATIVO
SUPERVISOR DE TORTILLRIA
ADMINISTRADOR GENERAL NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL GERENCIAL
MERCADOTECNIA
DIRECTOR GENERAL
CONTADOR EXTERNO
ORGANIGRAMA GRUPO IZEL
RECURSOS HUMANOS
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
JEFE MOLINO
NIXTAMALERO
AUXLIAR DE MOLINO
FUENTE: Elaboración propia
122
V. CONCLUSIONES.
Considerando el trabajo de tesis hasta aquí expuesto, se derivan del mismo las siguientes
conclusiones:
• La Pequeña y Mediana Empresa (PyME) es una entidad económica trascendental en
nuestro país a la cual se le debe atender, dándole los apoyos administrativos para
ayudarle a crecer y consolidarse.
• El capital humano, es el recurso mediante el cual la PyME puede desarrollarse y
representa su principal patrimonio.
• La Administración del Recurso Humano puede ser aplicado en la PyME mediante la
educación y capacitación del empresario o administrador de la misma, sobre todo en lo
tocante al Análisis de Puestos y Reclutamiento y Selección de Personal.
• Se ha destacado y sustentado que la importancia y trascendencia de la Administración de
los Recursos Humanos para la productividad en la PyME es vital pero sobre todo factible.
• El éxito y crecimiento de la PyME se facilita y acrecienta si se integran, desarrollan y
atienden los procesos de comportamiento organizacional siguientes: 1) Trabajo en equipo,
2) Motivación 3) Liderazgo, 4) Conflicto, 5) Estrés, 6) Comunicación, 7) Toma de
decisiones, 8) Creatividad y 9) Entrenamiento.
• Actualmente con la globalización la competitividad se vuelve más fuerte para las
empresas, recordemos que la PyME es la que genera la mayor fuente de empleos en
México, por lo tanto, se debe difundir y generar un buen conocimiento de las mejores
estrategias para competir en los mercados, así como difundir y generar los mejores
procesos internos (en el área de contabilidad, recursos humanos, mercadotecnia, etc.)
para que crezcan, se desarrollen y logren penetrar a más mercados.
• Se corrobora con base en un soporte documental que los principales problemas que
enfrentan actualmente las PyMES en México son: 1) El financiamiento, 2) La capacitación
de trabajadores, 3) La inversión en programas y cursos relacionados con su giro y 4) La
motivación del recurso humano.
123
• Se observa que los empresarios emprendedores utilizan mecanismos informales para
conocer y administrar su recurso humano, asimismo, la PyME necesita de trabajadores
con una mano de obra de calidad y con una cultura de competitividad, productividad y
compromiso.
• La capacitación del trabajador genera personal comprometido y calificado, eleva la
productividad y la calidad, elimina el desperdicio y el “re-trabajo” y la calidad en el servicio
se hace parte de la vida y la cultura de la PyME.
• Se considera que las preguntas de investigación presentadas han sido resueltas a lo largo
del presente documento, sintetizándose de la siguiente manera:
I. La importancia y trascendencia de la administración de los recursos humanos en la
PyME es fundamental, viable y factible.
II. Los problemas qué enfrenta la PyME en la Administración de Recursos Humanos son
teórico metodológicos (técnicos) pero se resuelven con capacitación y entrenamiento.
III. La solución de los problemas que se presentan en la actualidad en su desempeño y
productividad los trabajadores de la PyME se resuelven atendiendo los procesos de
comportamiento organizacional destacados en esta tesis.
IV. Los beneficios que se obtienen al aplicar las estrategias de Administración de Recursos
Humanos en la PyME, son desarrollo, crecimiento, consolidación y competitividad.
• Los objetivos propuestos se alcanzaron en su totalidad dado que se caracterizó y valoró el
factor humano en las PyMES, destacando su importancia y señalando su relación con la
productividad, asimismo, se generaron y propusieron elementos que pueden coadyuvar al
establecimiento de programas de intervención que impacten y eleven la excelencia en los
estándares de producción y el proceso administrativo.
• Se considera que el Contador Público es el profesional que puede apoyar al empresario
PyME, debido a que posee sólidas competencias en torno al proceso administrativo.
• Se demostró mediante el análisis y exposición de un caso real la factibilidad y viabilidad
de la administración de recursos humanos en la PyME y con base en ello se propone un
MODELO ad hoc.
124
• Por todo lo anterior, toma importancia empezar a cambiar la visión al crear un negocio, un
punto clave es analizar la trascendencia del capital humano así como inculcar el trabajo
en equipo e inculcar en el empresario el auge de la capacitación y el delegar
responsabilidades, el delegar ayudara a tomar decisiones adecuadas y asertivas al
trabajador, también se debe entender que el recurso humano es quien ayuda a generar
las ganancias económicas, por lo tanto en lo que concierne a la capacitación no se debe
ver como un gasto sino como una inversión. La toma de decisiones del empresario es la
clave para hacer crecer la PyME y una buena decisión es inquirir sobre la trascendencia
del factor humano.
• Existen empresarios que su enfoque es el trabajador, crea equipos y objetivos valiosos
que motivan a sus trabajadores, para alcanzar el objetivo del empresario.
• Es cierto que la competitividad genera mucho estrés, eso provoca problemas internos en
la empresa, y eso afecta en la captación de clientes, aunque la realidad la empresa que
gana clientes, son las que ofrecen un mejor servicio y un plus. El personal de cada
empresa ofrece el servicio a los clientes de acuerdo a la capacitación que la empresa le
da a su personal y el plus se genera ofreciendo algo más o algo diferente a de lo que
ofrece la competencia, el plus también es generado por los trabajadores que son
involucrados en los proyectos, decisiones, etc., ya que poseen conocimientos y pueden
proporcionar mas información veraz. Para obtener resultados favorables en cada puesto
de la empresa se origina indagando al personal que va a cubrir el perfil de cada vacante y
así mismo llevar una evaluación continúa sobre las actividades que realiza el empelado.
Normalmente la mayoría de los empresarios solo parten con la tendencia de dar un
excelente servicio al cliente sin dar apego a sus trabajadores y otro punto es el trato entre
los niveles ascendente y descendente que muchas veces no es el adecuado, generando
así conflictos, en el futuro el cliente se dará cuenta de que el control interno de la empresa
no esta girando adecuadamente por observar detalles e ineficiencias tales como: el
servicio es moroso, la tecnología no es la adecuada, la mala atención al cliente, entre
otros factores que se van derivando y estos son algunos problemas que se generan por
no interesarse en los trabajadores (en el desarrollo personal y en el entrenamiento) y es
un eslabón que lleva a que el trabajador tampoco le interese la empresa.
125
• Es momento de hacer las cosas distintas y de llevar a la práctica los temas expuestos en
esta tesis, de acuerdo a las necesidades de cada PyME, algunas reflexiones a tomarse en
cuenta son:
I. No comunicar solo las tareas, sino el proyecto.
II. En la conversación con un empleado, observar su lenguaje corporal, generar y
mantener una comunicación excelente en todos los niveles.
III. Mirar a los empleados a los ojos para indicar que está escuchando y demostrar
interés.
IV. Evitar llegar a conclusiones apresuradas, evaluar el problema con uno varios
de los empleados.
V. EL CAPITAL HUMANO ES LA CLAVE PARA LA PRODUCTIVIDAD DE LA
PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA”.
Finalmente, se presentan “12 maneras de mejorar la operación de su negocio”, presentado por
el Lic. Raúl Pérez Fonseca en la SEMANA NACIONAL PyME 2008, organizada por el Gobierno
Federal, Secretaria de Economía, Programa: Vivir Mejor, Fondo PyME
I. Defina el objetivo
• La razón de ser de la empresa.
• Cómo desea ver a la empresa en el futuro.
• El objetivo general de su empresa.
• Cuantificable.
• Medible.
II. Aportaciones de cada proceso al objetivo
• Procesos que interactúan y se interrelacionan.
• La suma de los esfuerzos.
126
• Tomar conciencia de que su trabajo impacta en la conformación del todo.
III. Clarifique responsabilidades y autoridad
• Desarrolle la estructura organizacional.
• Responsabilice a las personas.
• Respalde la autoridad.
IV. Desarrolle un plan de trabajo
• Anticiparse a las acciones.
• Considerar los recursos necesarios.
• Todos sabrán lo que se requiere hacer.
• Integrar los esfuerzos del personal
V. Encamine a la empresa a la ejecución
• Sea el impulsor de “dar cumplimiento a lo planeado”
• Muchas ideas, poca implementación.
• Trabaje con base en lo planeado.
VI. Respete los lineamientos, políticas y acuerdos
• Defina las reglas del juego.
• Evite ser paternalista.
• Considerar lo laboral, no lo emocional.
• Respete las reglas del juego.
VII. Dé seguimiento a lo planeado
• Manténgase cercano a la operación.
127
• Impulse a los responsables de proceso a dar seguimiento.
• Sea un apoyo para que la tarea se ejecute.
VIII. Mejore las condiciones de la empresa
• Implemente un programa SOL.
• Selección, Orden y Limpieza.
• Involucre al personal.
• Cambie la cultura de la empresa
IX. Implemente programa de mantenimiento preventivo
• Inventario del equipo existente.
• Mantenimiento preventivo.
• El usuario del equipo debe detectar posibles malfuncionamientos.
• Cambie la cultura de la empresa
X. Implemente programa de capacitación
• Inventario del personal.
• Identifique el desempeño del personal.
• Establezca prioridades para capacitar.
• Haga uso de programas de apoyo.
XI. Evalúe los resultados obtenidos
• Seguimiento al cumplimiento de tareas.
• Reuniones de rendición de cuentas.
• Busque soluciones.
128
• Involucre al personal.
XII. Sea constante y disciplinado
• La práctica hace al maestro.
• Agregue disciplina a su actuación.
• Mantenga coherencia entre lo que dice y hace.
129
VI. BIBLIOGRAFÍA.
Amaro, R. (1999). Administración de Personal. México: Noriega.
Arias, F. (1997). Administración de Recursos Humanos. México: Trillas.
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill.
Grados, J. (2003). Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción del Personal. México: Manual Moderno.
Hernández, Sampieri R. y Fernández y Collado C. (2002). Metodología de la Investigación. México: Mc fraw Hill.
Kreitner, R. y Kinicki A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. México: Mc Graw
Hill.
Munich, Galindo l. y Ángeles Mejía E. ( 2001). Métodos y Técnicas de Investigación. México:
Trillas.
Pérez, Fonseca Raúl. (2008). 12 Maneras de mejorar la operación de su negocio. Semana
Nacional PyME 2008, Gobierno Federal, Secretaria de Economía, Programa: Vivir Mejor, Fondo
PyME.
Reyes, A. (1990). Administración de Personal. México: Limusa.
Stephen, R. (1996). Comportamiento Organizacional. México: Pretince �ay.
Werther, W. y Davis K. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos. México:
Mc Graw Hill.
Revista PyME, Adminístrate Hoy. Gasca sicco. Mensual. México, D.F., No. 148 Sección
Laboral
Revista PyME, Adminístrate Hoy. Gasca sicco. Mensual. México, D.F., No. 151 Sección
Empresas y Negocios
130
Revista PyME, Adminístrate Hoy. Gasca sicco. Mensual. México, D.F., No. 155 Sección
Humano
PÁGINAS DE INTERNET.
www.contactopyme.gob.mx
www.dof.gob.mx
www.inegi.gob.mx
www.nionpyme.org
www.economia.gob.mx
www.ipade.mx/IPADE/SobreIPADE/
www.siem.gob.mx/portalsiem/
www.universopyme.com.mx
www.monografias.com/trabajos14/formacionrrhh/formacionrrhh.shtml#ane
131
VII. ANEXOS.
132
VII. ANEXOS.
Documentos reales de trabajo Grupo IZEL.
Los siguientes exámenes son aplicados y evaluados por el Área de Recursos Humanos de
Grupo IZEL (manejo interno).
GRUPO IZEL EXAMEN DE SELECCIÓN DE PERSONAL
ATENCIÓN:
TODA ESTA PAGINA ES PARA USO EXCLUSIVO DE LA EMPRESA Favor de iniciar en la pagina No. 2
Sexo: Acta: IFE: Domic: Estud: Permi: Recom: Fotos:
OBSERVACIONES:
Grupo Izel, Jiutepec Morelos, a ___ de _______________ del 200___. Apreciado: ______________________________________________ Se ha evaluado al candidato __________________________________________________ para el puesto de: ______________________________________________ quien de acuerdo a las exámenes y entrevistas hechas por este departamento se le considera apto, en un ______ % para el puesto vacante, por haber mostrado una capacidad intelectual del ______%, un interés por trabajar en un ______%, mostrando una experiencia del ______% en actividades similares. Anexo los siguientes comentarios: ____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
____________________________ ____________________________ Responsable Vo Bo
INFORMACIÓN DE LA VACANTE: Tramite a seguir: Contratar: Pendiente:
Duración del contrato: _______ Periodo:_______________
Reposición de:___________________________________________Punto:___________________ Inicia: ______________________ Sueldo: _________________________________ FIRMA Y COMENTARIOS ADICIONALES DEL ENTREVISTADOR: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
133
I. SECCION PERSONAL:
1. ¿Qué haces en tus ratos libres?:
2. ¿Ya concias a Grupo Izel?:
3. ¿Tienes conocidos trabajando en esta organización?
4. ¿Eres alérgico o sensible a los cambios de temperatura?
5. ¿Tienes algún tipo de alergia?:
6. Sinceramente ¿Tienes algún inconveniente para trabajar en un lugar con temperatura alta?
7. ¿Que opinas de trabajar bajo presión?
8. ¿Te gusta atender y convivir con Clientes?
9. En Grupo Izel podrás contar con IMSS y con todas las prestaciones de la ley, ¿Sabías
eso?
10. ¿Te gustaría trabajar aquí?
SI NO PORQUE: 11. :
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ II. COMPLEMENTA EL SIGUIENTE RECUADRO:
INSTRUCIONES 1.- Realiza las siguientes actividades. Responde lo siguiente: Dibuja lo que se te solicita:
Sí Fueras árbol... Un árbol… Una Casa... Una persona...
...Cuál serías?
134
GRUPO IZEL EXAMEN DE SELECCIÓN DE PERSONAL
III. COMPLEMENTA LO SIGUIENTE:
1. Lo que soy: __________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Lo que nunca haría: _________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. Lo que voy a ser: ____________________________________________________________________________________________________________________________
4. A quien admiro: ____________________________________________________
_________________________________________________________________________
5. Lo que colecciono: ___________________________________________________________________________________________________________________________
6. Mis vicios: _________________________________________________________
_________________________________________________________________________
7. Descríbete en cuatro palabras: __________________________________________________________________________________________________________________
8. Tres de tus virtudes: ______________________________________________
_________________________________________________________________________
9. Dos de tus miedos: ______________________________________________ _________________________________________________________________________
10. Un defecto: _________________________________________________________
_________________________________________________________________________
11. Lo que voy a hacer: __________________________________________________________________________________________________________________________
12. Lo que nunca haré: __________________________________________________
_________________________________________________________________________
13. Lo que nunca seré: ___________________________________________________________________________________________________________________________
14. Soy: _______________________________________________________________
_________________________________________________________________________
15. ¿Dónde me veo en 5 años?: ______________________________________________________________________________________________________________________
135
GRUPO IZEL EXAMEN DE SELECCIÓN DE PERSONAL
IV. COMPLEMENTA LO SIGUIENTE: Eres casado(a)? SI NO Tienes dependientes económicos? SI NO Resides cerca? SI NO Tienes conocidos trabajando aquí? SI NO Menciona el nombre y teléfono de un conocido que pueda darnos alguna referencia tuya: ________________________________________________________________________________ V. COMPLEMENTA LO SIGUIENTE: Si entrarás a trabajar en esta organización, estarías de acuerdo en: Portar tu gafete correctamente: SI NO Usar tu uniforme limpio y bien fajado: SI NO Respetar el reglamento, así como compañeros y clientes: SI NO Ser puntual y en caso de no serlo aceptar las sanciones: SI NO No fumar dentro de los puntos de venta: SI NO Usar el uniforme correspondiente dentro de las instalaciones: SI NO Aceptar las indicaciones de un supervisor: SI NO Posiblemente realizar ocasionalmente actividades diferentes: SI NO No masticar chicle en tu estancia laboral: SI NO Trabajar con dinero?: SI NO Si manejas dinero y tienes algún faltante, ¿hay que descontarlo? SI NO Usar siempre tu uniforme IZEL: SI NO Atender siempre de manera amable al cliente? SI NO
En el caso de los hombres:
No usar barba ni arracadas: SI NO Usar cabello con un tamaño hasta casquete mediano: SI NO No usar pantalón tipo cholo, skato, bombachos o rotos: SI NO
En caso de mujeres: No usar minifaldas ni tacones: SI NO No usar short, licras o entallados: SI NO No maquillaje ni aretes, uñas cortas SI NO ¿Sabías que podría ser causa de rescisión de contrato imputable al trabajador si... ...Te presentas a trabajar con aliento alcohólico o en estado inconveniente? SI NO ...Acumulas más de tres faltas injustificadas en un periodo de 30 días? SI NO
NOMBRE Y FIRMA: ____________________________________________________________ FECHA
