EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

• Un “Equipo de Alto Rendimiento” es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

• Para lograr que nuestro actual equipo se convierta en un High Preformance Team tenemos que diseñar un programa de mejora continuado.

Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto rendimiento.

Competencias Individuales:Éstas se encuentran ligadas a cuatro exigencias:• Haber integrado la competencia técnica de cada

uno, esto es saber describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo.

• Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro. Ser consciente del eco que determinada intervención puede suscitar en uno.

• Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como responsable de métodos, haber asimilado las dificultades del responsable de marketing y poder anticiparlas en las propuestas que formula el servicio de métodos.

• Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero líder.

Competencias Colectivas

• Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.

• Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.

• Son capaces de trabajar en equipo. • Están dispuestos a asumir conflictos

productivos.

Cómo se reconoce un equipo de alto rendimiento.

EL MODO DE DECISIÓN

LA COMUNICACIÓN

LA REGULACIÓN

La decisión por el líder del equipo. La decisión delegada al experto del ámbito concreto en el que se debe tomar. La decisión previa consulta selectiva. La decisión confiada al conjunto del equipo.

La apertura hacia sí mismo y los demás, así como la sinceridad, son el motor de la comunicación.

Los miembros del equipo de alto rendimiento dedican tanto tiempo y energía a la regulación: hay dos reglas implícitas que sustentan la actividad de la regulación: *Favorecer los conflictos constructivos. *Gestionar desde su aparición los conflictos interpersonales.

ELEMENTOS DE UN EAR:

Fase en la que se encuentra nuestro

equipo; desarrollo, evaluación.

Objetivos comunes a prever, programar y

planificar y las actividades que se

van a abordar.

Aportación de cada persona al equipo y del equipo a la

organización.

Variables y criterios utilizados para

recompensar la eficacia de los resultados de un equipo experimentado.

Actuación del equipo acorde

con la cultura de la organización.

Asignación consensuada, con claridad de tareas,

proyectos y responsabilidades:

objetivos individuales.

Seguimiento de los objetivos conseguidos

por el equipo.

El rol del líder en un equipo

maduro.

Autodirección del equipo

Flexibilidad ante cambios y conflictos.

Sinergia grupal: los valores del

equipo.

¿CÓMO HACER GRUPOS DE

ALTO RENDIMIENTO?

1. DEFINICIÓNDEL PUESTO: El primer paso radica en una correcta definición del puesto para el proceso de selección.

2. CREACIÓN DE UNA VISIÓN: El directivo necesita crear desafíos permanentes para que los miembros del equipo se sientan motivados a crecer, a compartir y hacer suyo "el sueño" propuesto por su líder.

3. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS: Es necesario definir claramente los objetivos que los miembros deben cumplir individualmente. Desde luego, los objetivos individuales deben ser consistentes con las metas del grupo.

4. CONSTRUCCIÓN DE UN ESPACIO DE DIÁLOGO: El líder necesita crear (y mantener) un espacio de diálogo, de consenso y disenso, que fomente la creatividad y el intercambio de ideas.

FACTORES DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

• Los integrantes hablan del concepto de la misma manera que lo hace el líder.

• Autarquía intelectual

• Compromiso con la tarea

• Capacidad de aprendizaje en conjunto

12 CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE

ALTO RENDIMIENTO

1. Tener un propósito claro: Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.

2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.

4.Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten.

5.Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

6.Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7.Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante.

8.Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

9.Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.

10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11.Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.

El primer paso para crear un EAR, y uno de los más importantes, es la selección de los miembros: es fundamental que posean la formación técnica adecuada para cumplir con las tareas que se les encomendarán, que encajen emocionalmente con el resto y que se sientan motivados por el proyecto en el que se les propone participar.

Formación, emociones y motivación deben estar equilibradas. No basta con que los miembros del equipo posean una buena cualificación técnica, si no confían los unos en los otros las funciones y tareas de cada uno no se integrarán adecuadamente con las de los demás y no surgirán sinergias, se habrá creado un equipo disgregado.

• ◦Cumplir con los objetivos con menos recursos humanos y materiales que otros equipos similares.

• ◦Tener creatividad suficiente para proponer mejoras en los procedimientos de trabajo a fin de innovar y gracias a ello alcanzar los resultados con un menor esfuerzo o lograr objetivos superiores a los previstos. Los EAR integran la innovación en su forma de hacer y constantemente proponen nuevas soluciones a viejos problemas.

UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO PERMITE:

• Otro factor clave en la creación de un equipo de alto rendimiento radica en el talante de su líder. Debería ser una persona admirada por el resto del grupo por su ecuanimidad, capacidad técnica, calidad humana, capacidad de trabajo, empatía y apoyo continuo a los miembros del equipo.

1.-QUÉ MOTIVA AL EAR, A TRAVÉS DE ELEMENTOS QUE NOS PERMITAN CONOCER:

•Identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para adecuar el trabajo a sus características y perfiles. •Detectar el momento en el que la productividad de algún miembro comienza a decaer y cómo “reconducir” dicha situación

•Compensar y equilibrar los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo. •Qué riesgos hacen peligrar la cohesión de un equipo ya maduro y cómo superarlos. •Qué técnicas y habilidades permiten recuperar la ilusión inicial del equipo.

•Qué tipo de herramientas propician la automotivación de los miembros del equipo.

2.LAS TÉCNICAS Y HABILIDADES QUE NOS PERMITEN UNA MEJORA PERMANENTE EN LA COMUNICACIÓN EN LOS EAR A TRAVÉS DE:

•Favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a través de una política de comunicación más abierta.

•Creación de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicación dando y recibiendo feedback.

•Un nivel de comunicación en la productividad, rentabilidad y rendimiento del equipo de trabajo.

•La comunicación de forma convincente en función de los distintos roles y personalidades que integran el equipo.

•La transmisión con credibilidad y seguridad una decisión difícil e inesperada a los miembros del equipo.

3. COACHING: CÓMO CONSEGUIR UN EAR A TRAVÉS DEL CONSEJO Y ASESORAMIENTO DE ARRIBA HACIA ABAJO Y VICEVERSA.

•Qué tipo de habilidades necesita el líder de un equipo para potenciar el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores.

•De qué forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para mejorar los resultados del equipo.

4.QUÉ SITUACIONES DE CONFLICTO SE CREAN EN UN EAR Y CÓMO MANEJARLAS DE FORMA POSITIVA (GESTIÓN DEL CONFLICTO), CONSIDERANDO:

•Las razones profundas en la generación de conflictos en función de las distintas reacciones de los miembros del equipo.

•El uso que de las diferencias existentes se dé a la hora de crecer y mejorar.

•La aceptación de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas.

•El re-enfoque de situaciones difíciles para la facilitación de soluciones creativas.

•El equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de relaciones afectivas. •La gestión de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que generan situaciones tales como: las luchas por el liderazgo en la organización, la resistencia a la tarea o a los cambios o rumores que amenazan la cohesión del equipo.

En cuanto al clima que se genera en este tipo de equipos, desde el punto de vista de HayGroup está caracterizado por:

Flexibilidad

Responsabilidad

Estándares

RecompensaEspíritu de

equipo

Claridad

Este gráfico puede verse que en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento predominan fundamentalmente la claridad, el espíritu de equipo y la responsabilidad.

CriteriosColección

de individuos

Grupo EquipoEquipo de

alto rendimiento

Razón de ser

Producción individual

Intercambio de conocimientos.

Proyecto Puesta en adecuación de la visión y del día a día

Relaciones Individualistas:"cada uno para sí mismo"

Prioritarias:"hacer cosas juntos, estar en grupo"

Utilitarias:Cada uno se compromete en una misión común, las relaciones derivan de ellas

Abiertas:Corresponsabilidad, solidaridad, apoyo

Riesgos ligados a las relaciones

Puerta abierta a la competencia

Simbiosis:Prioridad a la relación/fusión

Conformismo, cada uno se limita a lo que se espera de él

Perdida de visión de la realidad: dar prioridad al sentido a costa de lo concreto

Cuadro de grados de madurez: de la colección de Individuos al equipo de alto rendimiento.

Comunicación Técnica: intercambio

de informaciones

Afectiva: apunta a

conocer mejor al otro

Fundada en la

confianza probada

Aceptación incondicional

Modo de definición de

objetivos

Individual, desafío

centrado en las

actividades ligadas a la profesión de

cada uno

Individual, pero con previa

concentración: centrado en la

satisfacción de las

personas

Compartido: centrados en el éxito

común

Para el equipo en relación

con la visión compartida:

cada uno contribuye al

logro de dichos

objetivos: reparto "móvil"

Relación entre las

actividades

Poco o ningún vínculo interno.

Vínculos internos

definidos por el directivo

Vínculos numerosos, flexibilidad

en el reparto

Vínculos integrados

Métodos de trabajo

O individuales o definidos por el directivo

Intercambio de métodos personales para desplazarse a métodos colectivos

Comunes identificados, evaluados y capitalizados

Coexistencia de métodos individuales y de métodos comunes + innovación en los métodos

Toma de decisiones

Directivo: fundado en la autoridad de competencia o la legitimidad de status

Directivo, previa concertación del grupo

Por mayoría, previo análisis de las opciones

Mayoritariamente consensual; coexistencia de diferentes modos en función de la naturaleza de la decisión

Resolución de conflictos

Vía jerárquica Técnica: abordados/afectivos: riesgos de estancamiento, de falsas interpretaciones

Confrontación: los conflictos se contemplan como fuente de progreso

Anticipación:Trabajo en paralelo sobre la producción del grupo y las relaciones