Exposicion Administracion Pers.

8/16/2019 Exposicion Administracion Pers.

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Estrategia y Planeación derecursos humanos


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Planeación estratégica yrecursos humanos

Estrategia

Recursos humanos

Planeación estratégica

Planeación de recursos humanos (PRH)

Administración estratégica de recursos humanos (AERH).


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La vinculación de losprocesos

La planeación de recursos humanos se relaciona conla planeación estratégica en dos cuestiones de nivelbásico

!ormulación de estrategia

"mplementación.


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Vínculos entre planeaciónestratégica y RR.HH "denti#icación del propósito $

alance

Aclaración de la dirección a largopla%o.

&portunidades $ amena%as

'onitoreo del ambiente.

!ortale%a $ debilidades

ompetencias centrales

Estrategia corporativa

Estrategia de negocios

Agilidad $ #leibilidad

aptura de la #iloso#*a sub$acente

Establecimiento de la base de la cultura.

+endencias demográ#icas

,uministro de #uer%a de traba-o eterna.

ultura competencias composición.

Pronostico de la demanda de empleados

Pronostico de la o#erta de empleados.

Productividad $ e#iciencia. etc


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Misión: propósito principal de la organi%ación as* como el alcance de susoperaciones. E-emplos de Aerodom.

/rindar servicios aeroportuarios con los más altos estándares de seguridad $ calidad para satis#acer lasnecesidades de los usuarios contribu$endo al desarrollo nacional $ maimi%ando la rentabilidad de laEmpresa.

Visión: una declaración acerca de hacia donde se dirige la empresa $ lo 0uepuede llegar a ser en el #uturo aclara la dirección a largo pla%o $ la intención desu estrategia.

,er el operador aeroportuario l*der del aribe en transporte de pasa-eros $ carga destacado por un altonivel de e#iciencia $ servicio.

Valores centrales: son #uertes $ perdurables creencias $ principios en los 0ue sebasa la empresa para tomar sus decisiones.

,E12R"3A3umpliendo estrictamente con las normas nacionales e internacionales en materia aeroportuaria paraidenti#icar los riesgos $ prevenir la ocurrencia de incidentes 0ue puedan a#ectar a los usuarios de losaeropuertos a las operaciones aéreas $4o las in#raestructuras.

"5+E1R"3A3onduciéndonos con honrade% lealtad $ transparencia hacia la Empresa con apego a los principios

éticos $ morales.


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Análisis del ambiente

'onitoreo del ambiente es el sondeo sistemático de las principales #uer%aseternas 0ue in#lu$en en la organi%ación.

Los 0ue se monitorean con mas #recuencia

!actores económicos como condiciones generales regionales $ globales.

+endencias industriales $ de la competencia como nuevos procesos servicios einnovaciones.

ambios tecnológicos como tecnolog*a de la in#ormación innovaciones $

automati%ación. Asuntos gubernamentales $ legislativos como le$es $ regulaciones

administrativas.

Preocupaciones sociales como cuidado in#antil cuidado de ancianos ambiente$ prioridades educativas.

+endencias demográ#icas $ del mercado de traba-o como edad composición $

al#abeti%ación.


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Ambiente competitivo

liente

Empresas

rivales

5uevoscompetidores ,ustitutos

Proveedores


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2L+2RA. A23"+&R"A 3E 6AL&RE,

REE5"A, 7 A+"+23E,Este análisis se centra en si los empleados adoptan $ demuestra

los valores cruciales en toda la organi%ación. Las auditoriaculturales implican discusiones entre los directivos acerca de cóm

se muestra la cultura de la organi%ación

Paso tres análisis interno

LA, +RE, 2L+"RA &'PE+E'"A 7

&'P&,""&5.


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La Auditoria cultural puede incluir preguntas como lassiguientes

a. 8omo pasan su tiempo los empleados9

b. 8omo interact:an entre si9

c. 8,e otorgan #acultades a los empleados (E'P&;ER'E5+)

d. 8ual es el estilo de lidera%go de los gerentes9

e. 8omo avan%an los empleados en la organi%ación9

E'P&R;E'E5+

Es un proceso estratégico 0ue busca una relación de socios entre las organi%ación$ su gente aumentar la con#ian%a responsabilidad autoridad $ compromiso paraservir me-or al cliente.


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ompetencias centrales

En la actualidad cada ve% mas epertos están comentando0ue la clave del éito de una empresa se basa en estableceruna serie de competencia centrales es decir la serie dehabilidades $ conocimientos 0ue posee una organi%ación $0ue distinguen de sus competidoras $ le dan valor a los

clientes. Las competencias centrales tienden a ser limitadasen numero pero proporcionan una base a largo paso para lainnovación tecnológica el desarrollo del producto $ laentrega del servicio.


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Las organi%aciones pueden lograr una venta-a competitiva sostenidamediante las personas si pueden cumplir los siguientes criterios

. Los recursos deben ser di#*ciles de imitar. Las personas son una #uente

de venta-a competitiva cuando sus capacidades $ contribuciones nopueden ser copiadas por otros.

?. Los recursos deben de estar organi%ados . Las personas son una #uentede venta-a competitiva cuando sus talentos pueden combinarse $desplegarse para traba-ar en nuevas asignaciones con poca anticipación.


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Composición. La arquitectura del capitalhumano.

2n elemento relacionado con el análisis interno de lasorgani%aciones 0ue rivali%an competencias es ladeterminación de la composición de la #uer%a de traba-o. Esdecir los gerentes necesitan determinar si disponen depersonal interno o eterno para e-ecutar la estrategia de

una organi%ación. Los gerentes tienen 0ue tomar decisionesdi#*ciles respecto a como dirigir a los di#erentes clases deempleados con diversas habilidades para 0ue contribu$an dedi#erentes maneras a la organi%ación.


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+endencias 1enerales +raba-adores con conocimientos centrales estos empleados se ocupa

por lo general del traba-o de conocimiento 0ue implica considerable

autonom*a $ discreción. Las tiende a hacer compromisos@. +raba-adores 0ue basan en los traba-adores + este grupo de

empleados tiene habilidades mu$ valiosas para la empresa. ,e tiendea emplear a estos traba-adores para desempear una prede#inida.

+raba-o por contrato este grupo de empleados por lo general tienehabilidades con menos valor estratégico $ están disponible para toda

las empresa(como traba-adores de o#icina@..) ,ocios de alian%a este grupo de personas tiene habilidades 0ue son

eclusivas pero por lo general no se relaciona de manera directa cola estrategia de la empresa .


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Paso cuatro Pronostico. 2n elemento clave de la planeación.

+res elementos claves

a. Pronosticar la 3emanda de traba-o.

b. Pronosticar la o#erta de traba-o.

c. E0uilibrar los #actores de la o#erta $ la demanda.


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'&3EL& 3E PR&5&,+"& 3E RE2R,&, H2'A5&,


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Eisten dos métodos para pronostico de RH ualitativocuantitativo.

'étodos uantitativos para pronosticar la demanda de man

de obra basado en un indicador de la organi%ación. Análisisde tendencia..

'étodos ualitativos El pronostico es con #recuencia mas unarte 0ue una ciencia $a 0ue o#rece aproimacionesineactas mas 0ue resultados absolutos..

Pronostico de la Administración&piniones ( criterios) de los supervisores gerentes dedepartamento epertos $ otros conocedores de las necesidadedel personal 0ue la organi%ación tendrá #uturo.


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PR&5&,+"& 3E LA &!ER+A 3E E'PLEA3&,

+ablas del Proceso de Empleo. Representaciones gra#icas de

todos los puestos de la organi%ación -unto con el numero deempleados 0ue los ocupan..

Análisis de marBov. 'étodo para rastrear el patrón de losmovimientos de los empleados en di#erentes puestos.


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"nventarios de habilidades

Archivo de escolaridad eperienciaintereses habilidades etc. del personal 0ue

permiten a los gerentes hacer coincidir conrapide% las vacantes en un puestos con los

antecedentes del empleado.


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Proceso de identi#icar desarrollar $ rastrear individuosclave para los puestos e-ecutivo.

El plan de sucesión es el proceso de identi#icardesarrollar $ rastrear individuos claves para 0ue puedan#inalmente asumir puesto de alto nivel


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!&3A

omparación de #ortale%a debilidades $ amena%as para propósitos de#ormulación estratégica.


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Estrategia corporativa

La estrategia corporativa se centra en la selección dedominio es decir donde compet*an algunos eligen unaestrategia de concentración 0ue se en#oca en solo una partelimitada de la industria.


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recimiento $ diversi#icación

A medida 0ue las empresas crecen tienden a elegir estrategias 0ue se en#oca enla geogra#*a el volumen $ la epansión del producto.


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Estrategias de negocios

La estrategia de negocios se ve en términos de navegacionde dominio. Esta se en#oca mas en como competirá laempresa contra sus rivales para creas valor para los clientes


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IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implementación estratégica en palabras simples es el proceso 0uepone planes $ estrategias en acción para alcan%ar ob-etivos. 2n planestratégico es un documento escrito en el 0ue se eponen los planesde negocio para alcan%ar ob-etivos pero 0uedará olvidado sin unaimplementación estratégica. La implementación hace 0ue se cumplanlos planes de la compa*a.


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La oferta y la deanda en los ercados de acciones

erta $ demanda es un modelo económico básico postulado para la #ormaciónde precios de mercado de los bienes dentro de la escuela neoclásica $ otrasa#ines


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Toa De Decisiones y des!ido

3entro de las competencias gerenciales un buen gerentese debe basar en los me-ores métodos para tomar susdecisiones esto como parte #undamental del apo$o a lasolución de problemas. La decisión es el procesomediante el cual se elige el curso a seguir de una

situación entre...El despido per#ectamente tipi#icado enla Le$ del +raba-o puede ser de dos #ormas -usti#icado oin-usti#icado.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Toma-De-Decisiones/4448453.htmlhttp://www.buenastareas.com/ensayos/Toma-De-Decisiones/4448453.html


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La valoración $ la evaluación


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"#i$n Pa%a !or la E&al#ación yValoración

3epende de las pol*ticas $ reglas del estado. Pregunteacerca de esto a su contacto local o coordinador deservicios. ,in embargo las evaluaciones $ valoracionesdeben ser reali%adas por personal capacitado. omo semencionó un grupo multidisciplinario de pro#esionales

evaluará a su hi-o4a. El grupo puede incluir un psicólogo otraba-ador social un especialista de intervencióntemprana o educación especial $ un terapeutaocupacional o #isioterapeuta. +odas las valoraciones debenreali%arse en la lengua materna de su hi-o4a.


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Pre%#ntas de e&al#ación

Las preguntas de evaluación articulan los temas principales 0ue se eplorarán enel diagnóstico. 1eneralmente se desarrollan después 0ue se han decidido lasmetas $ ob-etivos de un programa $ 0ue se han de#inido las actividades 0ueapo$an a esos ob-etivos. Las preguntas de evaluación son :tiles para

En#ocar una evaluación $ darle estructura.

1uiar el proceso de plani#icación de la evaluación inclu$endo la recolecciónde datos $ los métodos a usarse para obtener la in#ormación 0ue esimportante para los implementadores los bene#iciaros los donantes

Los mapas estratégicos se encuentran mu$ relacionados con el '".

http://www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdfhttp://www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf


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Medición del alineaiento estrat$%ico

3e acuerdo con la eperiencia continuada con las organi%aciones 0ue pusieronen e-ecución con éito el '" Daplan $ 5orton descubrieron dos #actorescomunes importantes entre las organi%aciones 0ue implementaban EL '" conéito los #actores #oco $ alineamiento.

Las organi%aciones mientras elaboraban sus '" #ueron #or%adas a repensarsus prioridades estratégicas $ describir sus estrategias. Esto llevó a Daplan $5orton a toparse con un principio más pro#undo no se puede medir lo 0ue no

se puede describir. Los mapas estratégicos 0ue originalmente hab*an sido unaparte del proceso de construcción del '" ahora se convirtieron en el temacentral.

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