6. LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN.

LA NECESIDAD DE PLANIFICACION

Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisación. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La planeación figura como la primera función administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las demás. La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata, entonces, de un modelo teórico para la acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación determina a dónde se quiere llegar, lo que debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.

LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA

Ya que las organizaciones existen para lograr metas, alguien tiene que definir esas metas y los medios por los cuales pueden lograrse. La gerencia es ese alguien. La función de planeación se ocupa de:

Definir los fines de la empresa. Especificar los objetivos de la empresa. Análisis de los recursos de la empresa y su posición en el mercado Análisis del entorno actual y futuro dentro del cual se desenvolverá la

actividad de la empresa. Definir las estrategias alternativas y prever de los resultados derivados de la

adopción de cada una de ellas. Confeccionar un plan escrito de carácter general. Elaborar planes parciales por subsistemas y su vertebración.

6.1 GERENCIA ESTRATÉGICA.

LAS CINCO TAREAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA.Se ha dicho con frecuencia que un gerente es como el capitán de un barco, porque ambos con base en una carta de navegación o de planeación cumplen una función, que en el caso de la empresa consiste en llevar unos productos o servicios a unos clientes actuales o potenciales y con ello satisfacer unas necesidades y expectativas. Las señales más confiables de una buena gerencia son la capacidad de formular una buena estrategia y dirigir adecuadamente su implementación. La función de los directivos de formular e implantar estrategias consta de cinco componentes relacionados entre sí:

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1) MISIÓN Y METAS. La gerencia debe desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia dónde se necesita dirigir a la organización. Se trata de infundir a la empresa un sentido de finalidad. Esto implica redactar la declaración de la misión(o carta de navegación), la cual consta generalmente de tres componentes:

Definición del negocio. Involucra esencialmente responder éstas preguntas:” ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debería ser?” En ésta etapa es necesario tener muy claro quienes son los grupos de clientes, cuales son sus necesidades, y cómo se satisfacen sus necesidades. Visión y metas principales. Consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. Con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía. Este intento estratégico consiste en un propósito ambicioso y constante a largo plazo. Las compañías que tienen éxito en sus mercados casi siempre empiezan con propósitos estratégicos que rebasan su capacidad y sus posiciones en el mercado inmediatas y después luchan sin descanso por cumplirlos. La experiencia estratégica demuestra que es más temible un pequeño competidor con un propósito estratégico definido que un competidor grande que no lo tiene.

La filosofía corporativa. Los principios, los valores e ideales con los cuales se compromete la organización son el tercer componente de la declaración de la misión. La estrategia debe ser ética y no simplemente ajustarse a lo que es legal. Todas la empresas tienen una obligación ética hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: Propietarios, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Es la gerencia y no los grupos mencionados, la responsable de dirigir la empresa. Si cualquiera de los cinco grupos llega a la conclusión de que la dirección no está cumpliendo con su deber puede exigirle un equilibrio razonable y justo entre los intereses de los cinco.

Una declaración de misión bien pensada y formulada, tiene un valor gerencial real: (1) Cristaliza la visión que tiene la alta gerencia acerca de la dirección a largo plazo de la compañía, (2) ayuda a los directivos de nivel medio a mantener el rumbo correcto, (3) ayuda a una organización a prepararse para el futuro.

2) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. La segunda tarea de la gerencia estratégica es transformar la misión en objetivos. Los objetivos representan un compromiso gerencial para producir un resultado específico en un tiempo específico y convierten la declaración de la misión en resultados concretos a lograr. Para que los objetivos tengan valor como herramienta gerencial, deben formularse en forma cuantificable y deben contener un tiempo límite para su realización. Se necesitan objetivos para todos los resultados clave que los gerentes consideren importantes para el éxito. Hay dos tipos de áreas de resultado que destacan: Los relacionados con el resultado financiero y los relacionados con el resultado estratégico.

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Los objetivos financieros implican la formulación de los mismos en términos de ingresos, utilidad neta, utilidad por acción, rendimiento sobre el capital, clasificación crediticia, etc. Deben formularse objetivos a corto plazo (un año) y a largo plazo (5 o 10 años).

Los objetivos estratégicos se relacionan con la situación competitiva de la empresa y se formulan en términos de lograr participación de mercados ya sea por liderazgo en costos o por liderazgo en diferenciación por calidad, servicio, imagen, innovación, etc.

Con frecuencia se presenta un dilema entre los objetivos financieros a corto plazo y los objetivos estratégicos a largo plazo. Debe evaluarse con mucho cuidado la rentabilidad y el riesgo antes de poner más énfasis en el objetivo financiero de aumentar los beneficios del próximo año(o del próximo trimestre) , sacrificando el objetivo estratégico de fortalecer la posición de la empresa en el mercado a largo plazo. Una compañía que regularmente deja pasar las oportunidades de fortalecer su posición competitiva a largo plazo, para obtener mejoras inmediatas en su resultado financiero, corre el riesgo de perder competitividad frente a rivales ambiciosos.

3) FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para alcanzarlos. La creación de la estrategia se refiere a los cómo: cómo alcanzar las metas de resultado, cómo vencer a los rivales, cómo buscar y mantener la ventaja competitiva, cómo fortalecer la posición de la compañía a largo plazo. En realidad, la estrategia es una herramienta gerencial para lograr los objetivos estratégicos.

Existe una estrategia para la compañía y sus negocios como un todo(estrategia corporativa), una estrategia para cada uno de los negocios o divisiones en los cuales se haya diferenciado la compañía(estrategia de negocio), una estrategia para cada área funcional específica como mercadeo, producción, finanzas, recursos humanos, etc.(estrategia funcional), y finalmente existen estrategias más limitadas para unidades operativas básicas: plantas, regiones y distritos de ventas, y departamentos en las áreas funcionales(estrategia operativa).

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA .es el plan general de actuación directiva para una compañía diversificada, y se crea en los más altos niveles de la dirección.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO. Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio. La principal preocupación de la estrategia de negocio es cómo construir y fortalecer la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Una buena estrategia es aquella que produce una ventaja competitiva importante y duradera. Para ello es necesario un permanente diagnóstico externo e interno y un ajuste estratégico continuo entre las amenazas y oportunidades del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa.

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Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de la industria; generalmente se mide en términos de rendimiento sobre ventas o rendimiento sobre activos. El determinante fundamental del índice de utilidad de una compañía es su margen de utilidad bruta, que corresponde sencillamente a la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales, dividida por los costos totales. Se deduce que para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria, debe ocurrir una de las siguientes opciones:

El precio unitario de la compañía debe ser superior al promedio y su costo unitario debe ser equivalente al costo promedio de la industria.

El costo unitario de la compañía debe ser inferior al promedio de la industria y su precio debe ser el promedio del mercado.

La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compañía promedio.

Por tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor al de sus rivales o debe llevar a cabo las dos acciones en forma simultánea.

Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciación como estrategias genéricas a nivel de negocios. Representan las dos maneras fundamentales de obtener una ventaja competitiva en una industria. Una estrategia de bajo costo consiste básicamente en hacer todo lo posible para disminuir costos unitarios. Una estrategia de diferenciación se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores, con el propósito de poder cobrar un precio superior.

ESTRATEGIA FUNCIONAL. La estrategia funcional se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas que se toman en una parte del negocio. Una compañía necesita una estrategia funcional para cada actividad funcional importante: mercadeo, producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo, distribución, etc. A nivel funcional se deben controlar cuatro factores básicos que constituyen la ventaja competitiva:

La eficiencia. Se mide por el costo de los insumos necesarios para generar un producto o servicio. El componente de la eficiencia más importante para la mayoría de las compañías es la productividad del trabajador, la cual generalmente se mide teniendo en cuenta la producción por empleado.

La calidad. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera imagen de marca. A su vez, ésta reputación permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos. El segundo impacto de la calidad en la ventaja

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competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados en la calidad del producto. En éste caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la productividad, por la disminución de productos defectuosos y reprocesos costosos.

La innovación. La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. La innovación es quizá el bloque de ventaja competitiva más importante. A largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación. Aunque no todas las novedades tienen éxito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razón es que por definición, la creación exitosa, proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen. Esta exclusividad puede permitir que un compañía se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior o en forma alternativa, permitir que reduzca sus costos unitarios mucho más que sus competidores.

La capacidad de satisfacción al cliente. Es la capacidad de proporcionar a los clientes exactamente lo que desean y en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible por identificar sus necesidades y satisfacerlas. Un aspecto que ha originado creciente atención es el tiempo de respuesta, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o en la prestación de un servicio.

ESTRATEGIA OPERATIVA. Consiste en el plan de acción para para dirigir a las unidades clave de la organización dentro de un negocio( plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas operativas estratégicamente importantes de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campañas publicitarias, etc.

4) IMPLANTACION Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA. Consiste en ver qué hace falta para que la estrategia funcione y alcance el resultado previsto. Los principales aspectos directivos relacionados con la ejecución de la estrategia son:

Desarrollar presupuestos y proyecciones.Motivar a las personas para que persigan los objetivos propuestos.Vincular la estructura de recompensa al logro de los resultados planeados.Crear un entorno laboral propicio a la implantación de la estrategia.Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia.Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación de la estrategia.

5) EVALUACION DEL RESULTADO, REVISIÓN DE LA SITUACIÓN, AJUSTES CORRECTIVOS. Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que se realice en un solo momento, siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos. También es continua la búsqueda de una estrategia

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aún mejor. Las revisiones presupuestarias, los cambios en la política empresarial, la reorganización, los cambios de personal, las acciones para cambiar la cultura y la revisión del sistema de retribución, son formas típicas de intentar que la estrategia seleccionada funcione mejor.

Deben evaluarse permanentemente los resultados, revisarse periódicamente el plan estratégico y efectuarse los ajustes necesarios de acuerdo con los cambios que se vayan presentando en la situación.

6.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA.

La gerencia estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones Inter. funcionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos. Esto implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de información para obtener el éxito de la organización.

El estudio de la gerencia estratégica proviene claramente de un legado militar. Ciertos términos como objetivos, misión, fortalezas, y debilidades se aplicaban inicialmente para atacar problemas en el campo de batalla. Tanto las organizaciones empresariales como las militares tratan de aprovechar sus fuerzas para explotar las debilidades de los competidores. Si la estrategia general de una organización no es buena (no es eficaz), ni toda la eficiencia del mundo bastará para llevarla al éxito.Las organizaciones deben adoptar una posición activa y no una reactiva y deben luchar por anticiparse e influir en los hechos y no solo responder a ellos. la Gerencia Estratégica representa ese enfoque para la toma de decisiones; es una metodología y un modo de pensar lógico, sistemático y objetivo para fijar el rumbo futuro de una empresa. Las personas y las organizaciones que hacen planes anticipados tienen muchas mas probabilidades de llegar a ser lo que quieren ser, que aquellas que no hacen plan alguno.

TÉRMINOS CLAVE.

Los Estrategas. Son los individuos responsables del éxito o fracaso de una empresa, ya sea el presidente, gerente, director o propietario. La formulación, implementación y evaluación de estrategias son funciones gerenciales indelegables.

La Declaración De la Misión. Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. Señala el alcance de las operaciones de la empresa en términos de productos y mercados. La declaración de misión fija en términos generales, el rumbo futuro de una organización.

Amenazas y Oportunidades Externas. Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,

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gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Están en gran medida fuera del control de la organización. Las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades y evitar o disminuir la repercusión de las amenazas externas. El proceso de la investigación, la recopilación y asimilación de información externa se conoce con el nombre de estudio ambiental , análisis de la industria, o auditoria de entorno. Para efectos de análisis, generalmente se distingue entre el entorno general y el entorno inmediato o sector en el cual compite la organización.

Fortalezas y Debilidades Internas. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de las áreas funcionales dan origen a puntos fuertes y débiles. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fortalezas y superen las debilidades internas. Los puntos fuertes y débiles se establecen analizando las actividades de gerencia, mercadeo, producción, recursos humanos, finanzas sistemas e investigación y desarrollo para determinar qué está marchando bien y qué está marchando mal. Esta evaluación no se hace en el vacío, sino que es necesario compararnos con la competencia para poder emitir un juicio objetivo. La superioridad o las deficiencias relativas son el punto clave en el momento de evaluar fortalezas y debilidades.

Los Objetivos a Largo Plazo. Se pueden definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión. largo plazo significa más de un año. Los objetivos deben ser cuantificables, razonables, claros, coherentes, y desafiantes. En una empresa con varias divisiones se deben establecer objetivos para la compañía y para cada una de las divisiones.

Las Estrategias. Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Al fijar objetivos definimos qué queremos alcanzar. Al planear estrategias definimos cómo pretendemos alcanzar los objetivos.

Los objetivos anuales. Son metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Deben establecerse a nivel corporativo (toda la empresa), de divisiones (por negocios), y de funciones (mercadeo, operaciones, finanzas, sistemas y recursos humanos). Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales.

Los objetivos a largo plazo son necesarios para formular las estrategias. Los objetivos anuales son necesarios para llevar cabo a cabo la estrategia. Ellos sientan las bases para asignar los recursos.

Políticas. se pueden definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. En otras palabras, especifican cómo se van a administrar las

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actividades internas de la organización. Se desarrollan a nivel de áreas funcionales para que los gerentes de esas áreas puedan tomar decisiones operativas; por lo tanto son el medio que se usará para alcanzar los objetivos anuales. Sirven de guía para tomar decisiones y se refieren a situaciones reiterativas o recurrentes. Al igual que los objetivos anuales, son muy importantes para implantar las estrategias porque ellas delinean lo que la organización espera de sus empleados y gerentes. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación entre áreas de la organización y dentro de ellas.

Ética Empresarial. Son los principios de conducta de las organizaciones que sirven de guía para su toma de decisiones y comportamiento. Los estrategas son los principales responsables de asegurar que una organización abrace y practique principios éticos de primera. Todas las decisiones para formular, implementar y evaluar estrategias tienen derivaciones éticas. El código de ética empresarial puede servir de base para elaborar políticas que servirán de guía diaria para la conducta y las decisiones en el centro de trabajo.

Según John Akers de IBM, la ética es inseparable de la competitividad. Ninguna sociedad en ninguna parte del mundo, puede competir mucho tiempo ni con éxito si las personas se roban unas a otras, si no confían entre sí, cuando toda información requiere confirmación notarial, o cuando todo desacuerdo termina en litigio. Las decisiones empresariales se fundamentan sobre todo en la confianza y la reputación recíprocas. La historia ha demostrado que cuanto más confían y creen las personas en la ética de una institución o corporación, tanto mayor será su potencial económico.

Una parte integral de la responsabilidad de todos los gerentes es brindar un liderazgo ético por medio del ejemplo. El espíritu de una organización se construye en la cima. Si una organización tiene un espíritu grande, se debe a que las personas que están en la cima tienen un espíritu grande. Si es decadente, se desmorona porque la cima se pudre. Nadie debe ser estratega a no ser que esté dispuesto a que su carácter sea un modelo para sus subordinados.

EJERCICIOS PRÁCTICOS.

1. Análisis estratégico.

Paso l. Identifique las que en su opinión son las oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las debilidades más importantes del caso en estudio. Haga una lista en una hoja de papel.

Paso 2. En discusión en grupo, compare los factores internos y externos que ha anotado con los de sus otros compañeros de grupo. Con base en la discusión elaboren un lista común.

2. Creación de un Código de ética.

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A continuación encontrará una lista de algunas de las variables más frecuentes que aparecen en los códigos de ética de empresas fabriles y de servicios.

Realizar las actividades cumpliendo debidamente todas las leyes. Se prohíbe realizar cualquier pago con fines ilícitos. Cumplir con todas las reglas y controles contables. Los sobornos están prohibidos. Ofrecer productos y servicios de la más alta calidad. No propagar información falsa o equivocada. Conservar recursos y proteger el ambiente. Se prohíbe el hostigamiento racial, étnico, religioso y sexual en el trabajo. Reportar al superior cualquier actividad ilícita o carente de ética. Afirmar cosas que son ciertas en los anuncios de los productos. Tomar decisiones independientemente del beneficio personal. Se prohíbe el consumo de bebidas alcohólicas y drogas ilícitas en el

trabajo. Tener buena asistencia y puntualidad. No usar los bienes de la compañía para provecho personal. Participar en actividades en beneficio de la comunidad.

Paso 1. En una hoja de papel redacte un código de ética empresarial para la empresa en estudio.

Paso 2. Comente su código ético con su grupo de trabajo y redacten el código de ética para la empresa en estudio. Limiten el documento a una página.

Paso 3. Expliquen porqué el hecho de tener un código ético no basta para garantizar la conducta ética de una organización. ¿Qué más se requiere? 6.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA

Las estrategias corporativas son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en los que deberá participar una compañía. Con ellas se identifican los mercados que se van a servir (definiéndolos en términos de necesidades o clientes, o ambos) y las líneas de productos y servicios que se han de producir, sobre la base de una evaluación del entorno, los recursos y los objetivos de la compañía.

Las estrategias corporativas deberán derivarse del análisis de tres elementos: amenazas y oportunidades del entorno, misión y objetivos corporativos, y fortalezas y debilidades organizacionales. Una estrategia corporativa deberá ser consistente con los objetivos de la compañía y alcanzable con los recursos y las competencias existentes (o anticipadas). Además, se tendrán en cuenta las amenazas y oportunidades futuras del entorno. Esto se esquematiza en el siguiente cuadro:

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Amenazas y Misión y Fortalezas yoportunidades objetivos debilidades del entorno Corporativos organizacionales

Estrategia Corporativa

LOS DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS.

Es más fácil entender y aplicar el proceso de Gerencia Estratégica, si utilizamos un modelo. El modelo muestra las relaciones que hay entre los principales elementos del proceso, aunque en la práctica el proceso no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo. Un modelo global, bastante aceptado es el propuesto por David R. Fred.

A continuación se describen las alternativas estratégicas que podría usar la empresa, clasificadas en trece movimientos. Cada una de las estrategias alternativas tiene infinidad de variaciones. por ejemplo, la penetración en el mercado puede incluir aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto para publicidad, repartir cupones promocionales y recurrir a otras medidas similares para aumentar la participación en el mercado en una zona geográfica dada.

Estrategias de Integración.

Son estrategias que buscan controlar a los distribuidores (integración vertical hacia adelante), a los proveedores, (integración vertical hacia atrás) o a la competencia(integración horizontal).

Integración hacia adelante. Implica obtener la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una manera eficaz de integración hacia adelante consiste en otorgar franquicias.

Integración hacia atrás. Implica obtener la propiedad o incrementar el control sobre los proveedores. Puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. La integración hacia atrás se está imponiendo en el mundo en industrias como las de alimentos donde la demanda está cada vez más influida por consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. En otras industrias como la automotriz, la tendencia es a la desintegración. En términos generales, la desintegración tiene sentido en industrias que tienen fuentes de abastecimientos globales. La competencia global también está llevado a las empresas a reducir la cantidad de proveedores y a exigir una mayor calidad y un mejor servicio a los que tienen.

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Integración horizontal. Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Es una de las estrategias más usadas hoy en día para buscar el crecimiento de las empresas. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias.

Estrategias Intensivas.

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de “estrategias intensivas”, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

Penetración en el mercado. Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor de comercialización. Incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.

Desarrollo de mercado. Consiste en introducir los productos o servicios actuales en otras zonas geográficas.

Desarrollo de producto. Esta estrategia pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general ésta estrategia requiere gastos cuantiosos en investigación y desarrollo.

Estrategias de diversificación.

Consisten en adicionar nuevos productos a los ya existentes. En términos generales las estrategias de diversificación han perdido popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar los negocios diversos. La tendencia hoy en día es concentrarse en aquellos negocios en los cuales la organización puede lograr un desempeño superior y vender o cerrar los negocios menos rentables.

Diversificación concéntrica. Es la adición de productos o servicios nuevos pero relacionados.

Diversificación horizontal. Es la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales.

Diversificación por conglomerado. Consiste en adicionar productos o servicios nuevos no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose en parte en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

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Estrategias defensivas.

Son estrategias que le permiten a la empresa protegerse de las situaciones peligrosas o minimizar los daños en caso de dificultades.

La empresa de riesgo compartido (Joint venture). Se da cuando dos o más compañías constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. Se considera defensiva porque la empresa no está asumiendo sola el riesgo del proyecto.

El atrincheramiento o encogimiento. Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, también llamada estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos el concordato preventivo puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.

La des inversión o despojo. Consiste en la venta de una división o la parte de una organización. Con frecuencia se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a deshacerse de negocios poco rentables, o que requieran demasiado capital o que no encajen bien con las demás actividades de la empresa.

La liquidación. Consiste en la venta por partes de los activos de una compañía por su valor tangible. Liquidar es reconocer la derrota; sin embargo muchas veces es mejor dejar de operar que seguir perdiendo dinero.

La combinación. Consiste en perseguir dos o más estrategias simultáneamente. ninguna organización puede utilizar todas las estrategias que podrían beneficiar a la empresa. Las organizaciones tienen recursos limitados y perseguir varias estrategias puede dispersar los recursos y talentos. Por eso, aunque la mayoría de mas empresas combina estrategias, hay que evaluar muy bien el riesgo y no llevar la combinación demasiado lejos.

LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER.

Según Michael Porter, las empresas pueden competir por liderazgo en costos, por diferenciación o enfoque. El liderazgo en costos gira en torno a la producción de productos estándar a precios muy bajos, dirigidos a clientes que son muy sensibles al precio. La diferenciación busca la producción y comercialización de productos o servicios que se consideran únicos y están dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles a los precios. El enfoque significa producir

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productos o servicios que satisfacen las necesidades de grupos pequeños de consumidores. Las empresas grandes, con mayor acceso a recursos suelen competir con base en un liderazgo en costos y/o diferenciación, mientras que las empresas pequeñas suelen competir con base en su enfoque. Diferentes estrategias alternativas pueden brindar ventaja en la implementación de las estrategias genéricas.

Estrategias para el liderazgo en costos. Un motivo primordial para perseguir estrategias de integración vertical y horizontal es obtener beneficios del liderazgo en costos. Cuando el mercado está compuesto por muchos compradores sensibles a los precios, cuando es difícil diferenciar los productos, cuando es difícil crear lealtad de marca o cuando los compradores tienen alto poder de negociación, es necesario tener precios más bajos que la competencia.

Algunos de los peligros del liderazgo en costos serían que la competencia podría imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria entera; que los avances tecnológicos podrían dar al traste con la eficacia de la estrategia o que el interés de los compradores se podría dirigir a otras características diferenciales y no solo a precios.

Estrategias de diferenciación. La diferencia no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos estándar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos fácilmente. Deben crearse diferencias que la competencia difícilmente pueda imitar con rapidez. El desarrollo de producto es un ejemplo de estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación. Las características especiales para diferenciar un producto pueden ser calidad, diseño o servicio.

Uno de los riesgos de seguir una estrategia de diferenciación podría ser que los consumidores no perciban el valor añadido al producto para justificar el precio más elevado. Otro sería la imitación por parte de la competencia.

Para que una estrategia de diferenciación por desarrollo de producto tenga éxito se requiere coordinación de la funciones de comercialización e investigación y desarrollo, así como alicientes para atraer a los científicos y personas creativas.

Estrategias de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes. Las estrategias para penetrar el mercado y para desarrollar el mercado ofrecen grandes ventajas para enfocarse bien. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse.

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Entre los peligros de una estrategia de enfoque está el que muchos competidores identifiquen la estrategia que está triunfando y la imiten o que las preferencias de los consumidores se dirijan hacia los atributos que desea el mercado en general.La Gerencia Estratégica en la pequeña empresa. Aunque la gerencia estratégica es vital para las empresas grandes, también es aplicable a los negocios pequeños. Algunas investigaciones recientes han revelado que si bien la administración estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en las grandes, las pequeñas empresas que usan la Gerencia Estratégica obtienen mejores resultados que las que no la usan.

EJERCICIO PRÁCTICO.

Paso 1. Haga un listado de oportunidades y amenazas externas y fortalezas y debilidades internas para la organización en estudio.

Paso 2. Identifique y anote en una hoja de papel las estrategias alternativas que en su opinión podrían beneficiar la organización.

Paso 3. Discuta con su grupo de estudio sus estrategias y las de sus compañeros.

Paso 4. Por votación escojan tres mejores estrategias alternativas y clasifíquenlas en orden de puntaje. Podrían por ejemplo, numerar las estrategias y votar por cada una calificándolas individualmente de 1 a 3, donde 1 es el puntaje más bajo y 3 el más alto.

Paso 5. Escojan una estrategia genérica que sea acorde con las tres estrategias alternativas seleccionadas en el paso anterior.

Misión y objetivos corporativos

La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés, es decir cómo satisface los intereses de accionistas, empleados, clientes, proveedores, competidores y la comunidad en general. La exposición de la misión proporciona a una organización el enfoque y la dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de misión. Peter Drucker (1975) enfatiza que la razón principal de una empresa es el aumento de la clientela, porque ellos son los que le proporcionan un significado a la organización. Theodore Levitt (1990) en su obra sobra la miopía del mercadeo, enfatiza que las empresas sobreviven o perecen con base en su habilidad para definirse en términos de necesidades para el cliente.

6.4 LA MISIÓN O DEFINICIÓN DEL NEGOCIO.

Es importante definir con mucha exactitud los beneficios que se satisfacen con nuestros productos y /o servicios. Una buena misión empresarial debe reflejar las expectativas de la clientela. En vez de desarrollar un producto y luego buscarle

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mercado, la filosofía operativa de una empresa debería consistir en identificar primero las necesidades de la clientela y luego suministrarle un producto o servicio que satisfaga dichas necesidades. La definición del negocio debe reflejar ésta orientación hacia el cliente. Por ejemplo:

“Estamos en el negocio de la recreación, fabricando y comercializando balones para deportistas profesionales y aficionados”. “Estamos en le negocio del control ambiental fabricando y comercializando equipos para medir la polución del agua y del aire”.

En el primer ejemplo no se está en le negocio de los balones, se está en el negocio de la recreación. En el segundo ejemplo no se está en el negocio de los equipos para medir polución, se está en el negocio del control ambiental. . Por eso es importante que todo empresario defina el negocio en términos de las ventajas de utilizar el producto. En la definición del negocio, se debe tener en cuenta, la declaración sobre la utilidad que expresa:

No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien. No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer al

caminar. No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio

y agradable. No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del

conocimiento. No me ofrezca discos, ofrézcame deleite y el sonido de la música. No me ofrezca cosas, ofrézcame emociones, ambiente, sentimientos, ideas

y ventajas. Por favor, no me ofrezca cosas.

LA VISIÓN CORPORATIVA.Los gerentes deben establecer metas ambiciosas que amplíen la organización. La visión es una declaración amplia y suficiente de donde quiere estar la empresa en el futuro. No debe expresarse en números, debe ser motivadora y crear compromiso con la corporación. La visión también puede ser las imágenes ideales de los futuros deseables, utopías de lo que puede ser; refleja los valores comunes y se dirige a los corazones y las mentes de los miembros de la empresa. La declaración de la misión contesta la pregunta “¿Cual es nuestro negocio?” mientras que la visión contesta a “¿Qué queremos ser?”

PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES.

Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una organización. Son ideas generales y abstractas que guían el pensamiento de la organización y son parte integral de la cultura organizacional. Los principios organizacionales plantean la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y a menudo reflejan el reconocimiento de su responsabilidad social y ética.

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Recuérdese que los grupos de interés son individuos o grupos de personas que tienen algún derecho sobre la compañía. Todos los grupos de interés pueden esperar, de manera justificada, que la firma intente satisfacer sus exigencias particulares. Los accionistas proveen el capital y esperan a cambio un adecuado rendimiento sobre la inversión. Los empleados suministran trabajo y esperan un ingreso y satisfacción laboral. Los clientes desean valorizar el dinero. Los proveedores buscan compradores fieles. Los gobiernos insisten en que las empresas cumplan las regulaciones legislativas. Los rivales buscan competidores leales. Las comunidades locales y el público en general buscan organizaciones responsables.

Una compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. Los derechos de diferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto, y en la práctica pocas organizaciones cuentan con recursos para manejar a todos grupos de interés. Por consiguiente, a menudo la empresa debe hacer selecciones. Para ello debe identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades.Para la formulación de los principios organizacionales, Humberto Serna (1994) propone elaborar una matriz axiológica, la cual debe ser especificada por los directivos y para ello deben:

Listar el conjunto de valores alrededor de los cuales se constituiría la vida organizacional: Respeto por las personas, calidad, servicio, honestidad, etc.

Identificar los grupos de interés de la empresa. Para cada grupo debe redactar uno o dos valores de comportamiento.

Una vez cruzados los valores con los grupos de interés, se seleccionan aquellos de mayor impacto en la organización.

En la mayoría de las organizaciones, las decisiones estratégicas se guían mediante los enunciados de la misión corporativa y/o los objetivos corporativos. Una misión corporativa describe los propósitos generales que persigue la organización y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la organización a largo plazo.

Como el entorno cambia, a menudo las organizaciones modifican sus misiones y objetivos. Por ejemplo, los cambios tecnológicos o la difusión natural de tecnologías existentes pueden crear una oportunidad para asimilar la definición de un negocio. Las compañías telefónicas regionales de Estados Unidos (conocidos como Baby Bells) surgieron a partir del viejo monopolio de la American Telephone and Telegraph Corporation (AT&T), y ya no “son compañías telefónicas” sin firmas de telecomunicaciones que atienden negocios de automatización de oficinas, sistemas de datos, televisión por cable, y muchos otros bienes y servicios relacionados con bases tecnológicas.

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Resulta importante reconocer que puede existir un conflicto implícito cuando una empresa trata de alcanzar más de un objetivo. Por ejemplo, una compañía pequeña que ha determinado el crecimiento en ventas como una meta primaria puede encontrarse con que debe aumentar el capital de trabajo y acondicionar las instalaciones de producción de una manera muy significativa, para poder atender la creciente demanda. Para adquirir los recursos de inversión destinados a sostener esta expansión, la firma puede verse forzada a conseguir nuevos inversionistas, una acción que podría causar conflicto con objetivos tales como mantener el control familiar de una empresa.

6.5 TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS

RENTABILIDAD

Utilidad neta como un porcentaje de ventas.Utilidad neta como un porcentaje del total de la inversión.Utilidad neta por acción común.

VOLUMEN

Participación de mercado.Porcentaje de crecimiento en ventas.Posición de ventas en el mercado.Utilización de la capacidad de producción.

ESTABILIDAD

Varianza en el volumen anual de ventas.Varianza en el volumen de ventas estacionales.Varianza en la rentabilidad.

NO FINANCIERO

Mantenimiento del control familiar.Mejoramiento de la imagen corporativa.Ampliación de la tecnología o la calidad de vida.

Más aún, un objetivo de largo alcance en rentabilidad o aumento de ventas, solamente se puede lograr si se hacen sacrificios a corto plazo.

En síntesis, el proceso para establecer una estrategia corporativa está basado en:

Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno.

Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas amenazas y oportunidades, y con las competencias distintivas de la firma.

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Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una implementación exitosa, a menudo por medio de alianzas estratégicas.

Aunque este proceso parece bastante simple cualquier cantidad de estrategias corporativas están a disposición de la alta gerencia. Sólo mediante el entendimiento de los diferentes tipos de estrategias disponibles, los gerentes pueden seleccionar las que sean más apropiadas para una situación particular de la firma.

6.6 LA EVALUACIÓN EXTERNA.

La evaluación del Factor Externo de una organización comprende el análisis del entorno general y el análisis estructural de la industria (sector) o entorno inmediato de la organización.

El análisis del entorno general puede considerarse como la evaluación de las fuerzas del medio ambiente que pueden representar amenazas u oportunidades para el futuro de la organización. Estas fuerzas se pueden dividir en cuatro categorías básicas: (1) fuerzas económicas; (2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; (3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; (4) fuerzas tecnológicas.

Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda tanto de productos industriales como de consumo. El propósito fundamental de una auditoria externa es elaborar una lista de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que debería eludir. Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores externos formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales.

EL PROCESO DE LA AUDITORÍA EXTERNA.

La empresa debe reunir información de inteligencia de la competencia, así como información sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas. Una vez reunida la información debe ser asimilada y evaluada. Las variables del entorno general deben clasificarse en orden de importancia y calificarse como amenaza u oportunidad, escogiendo las 20 más importantes. Debe hacerse el análisis de las cinco fuerzas y deben escogerse los factores clave de éxito del sector. Según Freund los factores claves escogidos deben ser: (1) importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo, (2) mensurables, (3) relativamente pocos, (4) aplicables a todas las empresas de la competencia y (5) jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán más concretamente a las áreas o divisiones funcionales. Tanto las amenazas como las oportunidades pueden ser factores claves de éxito.

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ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE).

La matriz de evaluación de los factores externos permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoria externa. Abarque un total entre 10 y 20 factores incluyendo tanto oportunidades como amenazas. En ésta lista primero anote las oportunidades y después las amenazas.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). Los pesos indican la importancia relativa de cada factor y deben sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el fin de identificar si el factor constituye una amenaza o una oportunidad, donde 4 = una oportunidad mayor, 3 = una oportunidad menor, 2 = una amenaza menor, 1 = una amenaza mayor.

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable.

Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización.Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en una matriz de evaluación de factor externo, el resultado ponderado más alto posible para una organización es 4.0 y el resultado total ponderado menor posible es 1.0. El resultado promedio ponderado es 2,5. Una resultado 4.0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostraría una organización que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.

MUESTRA DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO. FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADOTasas de Interés bajas 0.1 4 0.40Crecimiento rápido del mercado 0.2 4 0.80Estabilidad política 0.3 3 0.90Nivel de salarios 0.2 2 0.40Estrategia del principal competidor 0.2 1 0.20

____ ____TOTAL 1.0 2.70

La empresa del ejemplo tiene dos oportunidades importantes: las bajas tasas de interés y el rápido crecimiento del mercado. Tiene una amenaza grave: La estrategia de la competencia. El resultado total ponderado de 2.7 muestra que ésta empresa compite en una industria que está apenas por encima del promedio en cuanto a atractivo general.

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LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC).

La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos o los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a la las fortalezas y debilidades de la empresa y a las fortalezas y debilidades de la competencia. Existen algunas diferencias importantes entre las dos matrices. En primer término, los factores claves o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores claves para el éxito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en el caso de una EFE. En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con la empresa de la muestra. Este análisis comparado ofrece importante información estratégica interna.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

COMPAÑÍA MUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

PESO

CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

FACTORES CLAVES DE ÉXITOPARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

COMPETITIVIDAD DE PRECIOS

0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

POSICIÓN FINANCIERA

0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

CALIDAD DEL PRODUCTO

0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

LEALTAD DEL CLIENTE

0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1.00 2.3 2.2 2.8

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz de perfil competitivo. En éste ejemplo, la “posición financiera” es el factor clave de mayor importancia para el éxito. La empresa muestra tiene la mejor calidad de producto. El competidor 2 es el más competitivo en precios. El competidor 2 tiene la posición competitiva más fuerte y el competidor 1 la más débil.

TALLER.

OBJETIVO.

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Este ejercicio le brindará la práctica para elaborar la matriz EFE y la matriz MPC. La matriz EFE resume los resultados de una auditoria externa. La matriz MPC resume la posición competitiva de las empresas en una industria dada. Instrucciones.

1. Paso. Identifique las características económicas dominantes de la industria a la cual pertenece la empresa en estudio. Con sus compañeros de grupo preparen una lista de amenazas y oportunidades que complemente el ejercicio anterior.

2. Paso. Elaboren en grupo la matriz EFE para la empresa en estudio.

3. Paso. Identifique las fuerzas competitivas (Modelo de Porter).

4. Paso. Con sus compañeros de grupo escojan entre 5 y 10 factores claves de éxito del sector y elaboren la matriz de perfil competitivo para la empresa en estudio comparándose con las dos firmas líderes del sector (o los dos principales competidores).

6.7 LA EVALUACIÓN INTERNA.

Las áreas funcionales de las empresas tienen puntos fuertes y puntos débiles. Las fortalezas que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se conocen como competencias( o habilidades) distintivas. Las habilidades distintivas son la base para crear la ventaja competitiva. Las estrategias se diseñan en parte para aprovechar las fortalezas y en parte para superar las debilidades de la empresa. Algunos autores sostienen que ante la volatilidad de las preferencias de los consumidores es más seguro basar las estrategias sobre el aprovechamiento de las habilidades distintivas que sobre la superación de las debilidades o incluso la satisfacción de las necesidades de los clientes.

El proceso de auditoria interna requiere que se reúna y procese información sobre las operaciones de administración, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo y sistemas de información. Se deben escoger entre 10 a 20 variables claves para hacer una matriz similar a la que se elabora para el análisis externo. Es importante recordar que las áreas funcionales interactúan como subsistemas del sistema empresa, y es más importante el funcionamiento del todo que la optimización de algún área en particular. Otro factor fundamental a considerar es la cultura organizacional. El estudio de la administración estratégica no ha asimilado aún la importancia de la cultura en la formulación y ejecución de estrategias. Una cultura organizacional sólida encierra valores que favorecen la toma e implementación de estrategias que garanticen la supervivencia y el crecimiento de la organización en el largo plazo.

LA AUDITORIA GERENCIAL.

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Los gerentes realizan cuatro actividades básicas: planificar, organizar, dirigir y controlar. Durante el proceso de auditoria interno, suele ser muy útil elaborar un cuestionario de evaluación que tenga en cuenta las cuatro funciones básicas y hacerlo llenar por los gerentes de la organización. Este procedimiento puede ser muy útil para establecer debilidades y fortalezas gerenciales específicas.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA GERENCIAL.

¿Usa la empresa conceptos de Gerencia estratégica? ¿Hay objetivos y metas claramente definidos y debidamente comunicados? ¿ Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía? ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad? ¿Es apropiada la estructura de la organización? ¿Son claras las descripciones de los puestos y las especificaciones de los trabajos? ¿Es bueno el clima organizacional y el nivel de motivación de los empleados? ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo? ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización?

AUDITORIA DE MERCADEO.

El mercadeo se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y los deseos del cliente en cuanto a productos y servicios. Joel Evans y Barry Bergman sugieren que las funciones básicas de marketing son nueve:

Análisis de los clientes, que consiste en evaluar y estudiar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los consumidores, lo cual implica realizar encuestas, analizar la información de mercado, evaluar estrategias de posicionamiento, elaborar perfiles de los clientes y la segmentación del mercado.

Compra de suministros, que consiste en evaluación y elección de proveedores, convenir condiciones y conseguir los suministros.

Venta de productos/servicios, la cual incluye muchas actividades de marketing como publicidad, promoción de ventas, ventas personales, administración de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y relaciones con los distribuidores. La planificación de productos y servicios incluye actividades como pruebas de mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantías, empaques, características, estilo y calidad del producto, supresión de productos viejos y servicio al cliente.

Políticas de precios.

Distribución, la cual incluye almacenamiento, canales de distribución, cobertura de la distribución, ubicación de los punto detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicación de inventarios, medios de transporte, venta al mayoreo y ventas al detalle.

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La investigación de mercado consiste en reunir, registrar y analizar en forma sistemática datos relacionados con marketing de bienes y servicios. La investigación de mercados puede descubrir fuerzas y debilidades críticas y sirve de respaldo para todas las demás funciones comerciales de la organización.

El análisis de oportunidades implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones de mercadeo.

La última función de mercadeo consiste en determinar el mejor camino para que la empresa cumpla sus obligaciones en el campo de la responsabilidad social. La responsabilidad social puede incluir ofrecer productos seguros y a precio razonable. La política social puede representar una fortaleza o una debilidad grandes para las empresas.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA DE MERCADEO.

¿Están los mercados eficazmente segmentados? ¿El posicionamiento de los productos o servicios de la organización es bueno? ¿Ha aumentado la participación de mercado de la empresa? ¿Son confiables los canales de distribución actuales y tienen costos efectivos? ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas? ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado? ¿Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes? ¿Tienen los productos y los servicios precios competitivos? ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? ¿Son efectivas la planificación y presupuestación de mercadeo? ¿Tienen los gerentes de mercadeo de la empresa la experiencia y la capacitación

adecuadas?

LA AUDITORIA FINANCIERA /CONTABLE.

Con frecuencia, la posición financiera de una empresa es considerada como la mejor medida de la posición competitiva. Según James Van Horne, las funciones del área financiera comprenden tres decisiones: la decisión de inversión, la decisión de financiamiento, y la decisión de dividendos. El análisis de las razones financieras es el método más empleado para determinar las fortalezas y debilidades financieras de la organización. El análisis estratégico de costos y cadenas de costos por actividades es una herramienta poderosa que complementa el análisis de razones.

La decisión de inversión, también llamada presupuesto de capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organización. la decisión de financiamientos se refiere a determinar cual será la estructura de capital más conveniente e incluye estudiar varias alternativas que permitan a la empresa reunir capital. La decisión de dividendos aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagará a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o emisión de acciones.

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El análisis de las razones financieras. Las razones financieras se calculan con base en el estado de pérdidas y ganancias y el balance general de la organización. Una técnica muy útil consiste en graficar las razones financieras de los últimos años vs. el promedio de la industria y analizar tendencias. Las razones financieras clave se pueden clasificar dentro de alguno de los siguientes cinco tipos:

Las razones de liquidez miden la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto plazo: Razón corriente y prueba ácida.

Las razones de apalancamiento miden el grado en que una empresa ha sido financiada con endeudamiento: razón de endeudamiento, razón de deuda a capital, razón de deuda a largo plazo a capital, cobertura de intereses.

Las razones de actividad miden el grado de eficacia con el que la empresa está usando sus recursos: Razón de rotación de inventarios, rotación total de activos, rotación de activos fijos, plazo promedio de cobranza.

Las razones de rentabilidad miden la eficacia general de la administración demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversión: margen bruto de utilidad, margen de utilidad operacional, margen neto de utilidad, rendimiento sobre el total de activos (RSA), rendimiento sobre el capital accionario(RSC), utilidades por acción.

Las razones de crecimiento miden la capacidad de la empresa para conservar su posición económica dentro del crecimiento de la economía y la industria: ventas, utilidades netas, utilidades por acción, dividendos por acción, razón de precio a utilidad. El análisis estratégico de costos y cadenas de costos por actividades busca medir la fuerza de la posición estratégica de una compañía en relación con la de sus competidores. La principal herramienta analítica de este análisis es una cadena de costos por actividades que muestra la acumulación de valor desde el abastecimiento de la materia prima hasta el precio que pagan los consumidores finales. La cadena de costo por actividades va más allá de la estructura interna de costos de una compañía para cubrir todas las etapas de la cadena industrial: abastecimiento de materias primas, fabricación y distribución mayorista y detallista. Una cadena de costos por actividades es especialmente reveladora para una compañía de fabricación porque su capacidad de surtir su producto a los usuarios finales a un precio competitivo puede fácilmente depender de los costos que se originan ya sea hacia atrás, en la porción de los proveedores en la cadena de costos por actividades o hacia adelante en las etapas de distribución al por mayor y al detalle.

Los requerimientos de datos son formidables. Se requiere el desglose de los propios datos históricos de la contabilidad de costos de una compañía en varias

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categorías principales y también el desarrollo de cálculos para las porciones de los canales hacia atrás y hacia adelante. Se deben calcular de igual manera los mismos elementos de costos para cada rival.

Existen tres áreas principales en la cadena de costos donde pueden ocurrir diferencias importantes en los costos relativos de los competidores: En la parte de los proveedores, en los segmentos de actividad de cada compañía o en la porción de la cadena hacia adelante.

Cuando la desventaja en costos de una compañía está básicamente relacionada con los artículos comprados de los proveedores, se deben aplicar acciones estratégicas tendientes a bajar el precio de las materias primas o buscar una integración hacia atrás. Cuando la fuente de desventaja en costos de una compañía es interna, deben aplicarse acciones estratégicas tendientes a mejorar la productividad y la eficiencia internas. La opciones estratégicas tendientes a eliminar las desventajas de costos en el extremo hacia adelante de la cadena incluyen la presión sobre los distribuidores para reducir los márgenes de distribución y la integración hacia adelante.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA FINANCIERA.

¿En qué puntos indican los análisis de razones financieras que la empresa es fuerte o débil en términos financieros?

¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? ¿Puede la empresa reunir por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a

largo plazo? ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos? ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionista? ¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y está bien preparados? ¿En qué puntos indica el análisis de costos y cadenas de costos que la empresa es fuerte

o débil en términos competitivos?

LA AUDITORIA DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN / OPERACIONES.

La función de producción / operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. Según Roger Schroeder la administración de producción / operaciones comprende cinco funciones o áreas de decisión.

Procesos. Se refieren al diseño del sistema de producción material. Las decisiones específicas incluyen elección de tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del proceso, ubicación de las instalaciones, equilibrio de las líneas, control de procesos y análisis de transportes.

Capacidad. Se refieren a determinar los niveles óptimos de producción de la organización. Las decisiones específicas incluyen pronósticos, planificación de

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instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de capacidad y análisis de corridas.

Inventarios. Se refiere a la administración del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones específicas incluyen qué, cuando y cuanto pedir y el manejo de materiales.

Fuerza de trabajo. Se refiere a la administración de los empleados. Las decisiones específicas incluyen el diseño de puestos, medición del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y técnicas de motivación.

Calidad. Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las decisiones específicas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control de costos.

En la mayor parte de las industrias los costos básicos para fabricar un producto o servicio se contraen en el área de operaciones, así que esta área puede tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compañía. Una forma de lograr eficiencia superior en el área de operaciones consiste en obtener economías de escala y efectos del aprendizaje.

Las economías de escala constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una amplia escala de producción. Una fuente de economías de escala es la habilidad para distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de producción. El ejemplo clásico de éstas economías es el automóvil modelo T de Ford. Al introducir en 1923 las técnicas de producción en serie, la compañía logró una mayor división de la mano de obra y una mayor especialización, lo cual aumentó substancialmente la productividad del trabajador. También fue posible distribuir los costos fijos de un automóvil y de depreciación de equipo sobre un gran volumen de producción. El costo de fabricación del auto cayó de US $3.000 a menos de $ 900 ( en dólares de 1958). Pero existe un límite en el logro de las economías de escala. Muchos expertos coinciden en que después de alcanzar cierta escala mínima eficiente es difícil obtener reducciones de costos adicionales.

Los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo. Por ejemplo, las actividades de mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. En otras palabras, la productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo, y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente para realizar una tarea en particular. Sin embargo, los efectos del aprendizaje se extinguen después de un período limitado. En verdad se ha sugerido que realmente son importantes solo durante los primeros años después de iniciar un nuevo proceso.

LA CURVA DE EXPERIENCIA. Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de experiencia, la cual se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observados en la vida de un producto. Según el concepto de la curva de experiencia, los costos unitarios de

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fabricación de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada de un producto. La relación se observó en primera instancia en la industria aeronáutica, donde se halló que cada vez que se duplicaba la producción acumulada de armazones de naves, los costos unitarios disminuían a un 80% del nivel previo. Así, la cuarta armazón cuesta solo el 80% de producir la segunda y la octava cuesta solo el 80% de producir la cuarta.

El significado estratégico de la curva de experiencia es claro. Indica que el aumento de volumen del producto y de la participación del mercado generará también ventajas en costos sobre la competencia.

Fabricación Flexible (Producción reducida). Tradicionalmente se ha considerado que elaborar una gran variedad de productos en un fábrica implica incapacidad para lograr economías de escala. De acuerdo con ésta lógica, la manera de aumentar la eficiencia y reducir los costos unitarios consiste en limitar la diversidad de productos y fabricar un bien estandarizado en grandes volúmenes.

Esta perspectiva ha sido desafiada por la aparición de tecnologías de fabricación flexible que permiten que la empresa produzca una amplia variedad de productos finales a un costo unitario que antes podía lograrse solo mediante la producción en serie de un producto escandalizado. Uno de los ejemplos más famosos de éste tipo de tecnología es el sistema de producción de Toyota. La células de maquinado flexible corresponden a otro tipo de tecnología de fabricación flexible. Consisten en una agrupación de diversos tipos de maquinaria, con un operador común de materiales y un controlador centralizado de células (computadora). Los beneficios de estas tecnologías pueden ser considerables. Por ejemplo, General Electric redujo el tiempo empleado para producir la estructura de una locomotora de 16 días a 16 horas.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA DE PRODUCCIÓN.

¿Son confiables los proveedores de materias primas y piezas? ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, maquinaria y equipo? ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios? Son eficaces los procedimientos y políticas para el control de calidad? ¿Están estratégicamente ubicados las instalaciones, los recursos y los mercados? ¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas?

AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

La inversión en Investigación y Desarrollo pretende el desarrollo de productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de producción para reducir costos. Las empresas mejor administradas hoy en día buscan la integración de investigación y desarrollo con otra áreas como mercadeo, producción o compras. La integración con mercadeo puede buscar el desarrollo de productos que satisfagan mejor las necesidades de los clientes o que sean más fáciles de usar. La integración con producción puede

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buscar el diseño de procesos más sencillos de ejecutar. También podría pensarse en una integración con compras para ayudar a los proveedores a desarrollar materias primas que se adapten mejor a las necesidades de la empresa o que sean más económicas.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

¿Cuenta la empresa con instalaciones para investigación y desarrollo? ¿Son adecuadas? Si se usan empresas externas de I y D, ¿tienen éstas costos efectivos? ¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización? ¿Están bien asignados los recursos para I y D? ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información? ¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización? ¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes?

AUDITORÍA DEL ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN .

El propósito del sistema de información computarizada es mejorar el desempeño de la empresa mejorando la calidad de las decisiones gerenciales. El fondo de un sistema de información es una base de datos que contiene el tipo de registros y datos que los resultan importantes a los gerentes. Un sistema de información computarizada recibe su materia prima de la evaluación interna y externa de la organización. Reúne datos internos sobre mercadeo, finanzas, producción y personal así como datos externos sobre los factores sociales, culturales, demográficos, ambientales, jurídicos, tecnológicos y competitivos. Los datos se integran de forma que puedan apoyar las decisiones de los gerentes. Un buen sistema de información para ejecutivos presenta información en forma de gráficos, columnas y textos. La capacidad para hacer gráficos se necesita para facilitar el análisis rápido de información y tendencias. Las tablas presentan mayor detalle y permiten el análisis de variaciones. La información de texto añade interpretaciones y detalles a los datos.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADA.

Usan todos los gerentes de la empresa sistemas de información para tomar decisiones? Existe en la empresa el puesto de gerente de sistemas de información? ¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información? ¿Aportan todos los gerentes de las áreas funcionales al sistema de información? Existen claves eficaces para entrar al sistema de información de la empresa? ¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales? ¿Es fácil usar el sistema de información? ¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la

información puede ofrecer a las empresas? ¿Se ofrecen talleres de capacitación a los usuarios del sistema de información? ¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de información

de la empresa? LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI).

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Como se dijo anteriormente, deben seleccionarse de la lista de factores internos críticos los 10 a 20 más importantes para hacer una matriz de evaluación del factor interno (EFI). El proceso se desarrolla en cinco pasos.

Anote primero las fortalezas y después las debilidades. Asigne un peso entre 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante) a cada factor. Asigne una calificación entre 1.0 y 4.0 a cada factor. Debilidad mayor = 1.0 ; debilidad

menor = 2.0; fortaleza menor = 3.0; fortaleza mayor = 4.0. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para determinar una calificación

ponderada. Sume las calificaciones ponderadas para determinar el total ponderado de la organización

entera.

El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2.5. Si un factor es al mismo tiempo una fortaleza y una debilidad, debe escribirse dos veces y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.

MUESTRA DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO.

FACTORES INTERNOS CLAVES PESO CALIFICA-CIÓN.

TOTAL PON-DERADO.

FORTALEZASLiquidez( razón corriente 2.52) 0.06 4 .24Margen de utilidad ( subió a 6.94) 0.16 4 0.64La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24La participación del mercado (24%). 0.12 3 0.36DEBILIDADESDemandas legales sin resolver 0.05 2 0.10Utilización de la planta (Bajó a 70%) 0.15 2 0.30Falta de Planeación Estratégica 0.06 1 0.06El gasto para Y & D ha subido 35% 0.08 1 0.08Falta de incentivos para distribuidores 0.06 1 0.06

TOTAL 1.00 2.80 EJERCICIO PRACTICO.

Elaborar con sus compañeros de grupo la matriz EFI para la empresa en estudio.

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS (DOFA)

Al comparar las fortalezas / debilidades internas contra las oportunidades / amenazas externas surgen las alternativas estratégicas factibles. Se puede definir lo anterior como el enfrentamiento de factores internos y externos con el propósito de generar estrategias alternativas. Cualquier tipo de organización privada o pública, con o sin ánimo de lucro, productora de bienes o servicios, debe planear y

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ejecutar nuevas estrategias para lograr una mayor competitividad. El análisis y la selección de estrategias implica realizar juicios subjetivos pero basados en información objetiva.

La formulación de la matriz DOFA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las estrategias FO, están basadas en la utilización de las fortalezas de la organización para tomar ventaja sobre las oportunidades externas. Las estrategias DO, tienen como objetivo superar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas. Las estrategias FA, se basan en el uso de las fortalezas de la organización que le permitirán evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA, están dirigidas a derrotar las debilidades internas y evitar las amenazas medio ambientales. Se intenta minimizar tanto las debilidades como las amenazas, mediante estrategias de carácter defensivo evitando llegar a una posición muy inestable.

La matriz DOFA esta conformada por nueve celdas, cuatro celdas para los factores claves denominadas F, D, O y A y una celda que siempre debe permanecer en blanco. Posee además cuatro celdas estratégicas que se llaman: FO, DO, FA y DA y se elaboran después de que las celdas de los factores claves se han elaborado.

Los pasos para construir la matriz DOFA son los siguientes:

1) Listar las principales debilidades internas de la organización 2) Listar las principales oportunidades externas de la organización3) Listar las principales fortalezas internas de la organización.4) Listar las principales amenazas externas de la organización.5) Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las

estrategias resultantes FO en la respectiva celda.6) Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrarlas en

la respectiva celda DO.7) Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las

estrategias resultantes en FA.8) Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las

estrategias resultantes en DA.

El propósito de cada una de las herramientas de comparación, es generar alternativas estratégicas factibles y no el seleccionar cual es la estrategia mejor, por lo tanto no todas las estrategias desarrolladas en esta matriz y en las otras herramientas enunciadas se seleccionaran para su implementación. Se debe ser lo más específico posible. Los estrategas no necesariamente tienen que elaborar la matriz DOFA para todas las celdas estratégicas.

FORTALEZAS DEBILIDADES

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Empresa BSG 1. Popularidad entre los consumidores2. El incremento del valor de la acción.3. La clasificación A.4. Buena estructura financiera.5. La planta de Texas y los tres centro de distribución: Menphis, Bruselas, Singapur. 6. Alto número de proveedores y rapidez de la materia prima.7. Reinversión de utilidades8. Volumen de ventas con etiqueta privada a bajo costo de marketing.

1. Altos costos de producción en la planta de Ohio2. La planta de Ohio no tiene posibilidad de expansión. (maquinaria obsoleta)3. Sin estrategia para competir en los tres mercados mundiales: Asia, Europa, Estados).4. Bajo marketing. (escaparates - publicidad medios).5. Un supervisor por cada quince operarios.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO1. El rápido crecimiento del uso de calzado deportivo e informal en muchos países del mundo. 2. La conquista del mercado europeo y asiático. 3. Posicionar a la Empresa como líder del mercado. 4. La globalización del mercado.

1. Conquistar los mercados de Europa y Asia aprovechando la globalización. O1, O3, F1, F2, F3, F4. 2. Distribuir calzado deportivo con marca en Estados, Asia y Europa y con etiqueta privada

1. Operar la planta de Ohio hasta el año 12 y construir una mediana durante el mismo año en Asia. O1, 02, 03, 04, 06, 07, 08, 09.

5. Incluir calzado especial para algunos deportes (baloncesto, tenis, golf, béisbol, fútbol). 6. La venta al detalle. 7. Venta directa 8. Etiqueta privada (poder de compra de los almacenes de cadena, bajos costes).

Sólo en Estados Unidos. O2, O6, O8, F1, F8. 3. Ampliar la cobertura del mercado a través de una fuerte inversión en marketing. O3, F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8.

2. Diseñar e implementar políticas de publicidad, Mercadeo y ventas que nos permita a través de la globalización incursionar agresivamente en el mercado mundial. O1, 02, 03, 04, 06, 09, D3, D7.

9. La oportunidad de competir con varios modelos y variedad de precios.11. El índice S&P 500 cuando esta por encima.

4. Introducir nuevos modelos para deportes específicos e incrementar las ventas al detalle aprovechando la popularidad de la marca y los centros de distribución. 03, 04, 05, F1, F5.

12. La producción de calzado deportivo en Asia con mano de obra a bajo costo.

5. Programar los pedidos de materia prima con base a la demanda del calzado. O1, O9, F1, F5, F6. 6. Mantener o superar el valor de la acción ordinaria para mejorar el índice S&P 500 y sostener o aumentar la demanda prevista. O7, F2.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA1. La competencia agresiva de otras empresas por el mismo mercado.2. Presiones del cambio de mercado.3. La globalización del mercado4. Cambios imprevistos en la situación económica del consumidor.5. El índice S&P 500 cuando esta por debajo.6. Variación porcentual del cambio de a moneda para exportaciones a Europa y Asia. 7. Altos aranceles para exportar de Estados Unidos a Asia.

1. Diseñar planes agresivos de publicidad y mercadeo para mantener o aumentar la popularidad entre los consumidores e incursionar en el mercado global. U agresivamente en el mercado global. A1, A3, F1, F3, F4, F7. 2. Invertir en: investigación, desarrollo y diseño de nuevos productos. A1, A2, F3, F4, F7.

1. Crear un departamento de investigación y desarrollo para introducir nuevos modelos. D4, D5, A1, A2, A3 2. Implementar publicidad y promoción en los tres mercados. D4, D5, D7, A1, A2, A3. .

PREPARACIÓN DE LA MATRIZ PEEA

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La Matriz PEEA es la segunda herramienta en importancia de la etapa de comparación. Esta se utiliza para determinar la posición estratégica apropiada de una organización. Esta matriz es un esquema de cuatro cuadrantes, que sugiere si en la organización se necesitan estrategias agresivas, defensivas, conservadoras o competitivas. El eje X de la Matriz PEEA está conformado por el vector ventaja competitiva VC y fortaleza del sector FS, el eje Y esta conformado por los vectores fortaleza financiera FF y estabilidad medio-ambiental EM. Tanto las dos dimensiones internas FF y VC como las dos externas EM y FS, se consideran como los determinantes más importantes de la estrategia global de la organización. Dependiendo del tipo de organización, hay numerosas variables que podrían incluirse en cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEEA; los factores considerados en esta matriz son vitales para determinar la fortaleza de una organización.

Para la determinación de los vectores en la matriz PEEA se tienen en cuenta los factores claves de las matrices de evaluación: Interna EFI, Externa EFE, de perfil Competitivo PC, asignándoles una clasificación de +1 (el peor) a +6 (el mejor) en el caso del eje X, y de -1 (el mejor) a -6 (el peor) para el eje Y; se suman entonces los resultados promedios obtenidos para cada eje, obteniendo un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA hasta el punto de intersección de los ejes X y Y. Este vector determina los tipos de estrategias mas apropiados para la empresa en estudio: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

El vector direccional asociado con cada perfil indica un tipo de estrategia a seguir. Cuando el vector direccional esta localizado en el cuadrante de la matriz PEEA significa que la organización esta en una excelente posición para utilizar sus fortalezas internas para: (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) vencer las debilidades internas, (3) evitar las amenazas externas. Por consiguiente dependiendo de las circunstancias específicas de cada organización ésta puede tomar una de las siguientes decisiones estratégicas o efectuar una combinación entre ellas: penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto, integración hacia atrás, integración hacia adelante, integración horizontal, diversificación por conglomerado, diversificación concéntrica, diversificación horizontal.

El vector direccional puede orientarse hacia el sector conservador, o sea en el cuadrante superior izquierdo de la matriz PEEA, lo cual implica que las competencias básicas de la organización están bastante cerca y que no debe emprender riesgos excesivos. Las estrategias tipo conservadoras incluyen: penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica.

El vector direccional puede localizarse en el sector izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que la organización debería orientarse a mejorar sus debilidades internas y a evitar las amenazas externas, lo cual sugiere que las estrategias más apropiadas son de tipo defensivo como: atrincherarse, despojarse, liquidación y diversificación concéntrica.

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El vector direccional puede orientarse hacia el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, lo cual indicaría adoptar estrategias de tipo competitivo tales como: integración hacia delante, hacia atrás y horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y Joint Venture.

GRAFICA DE LA MATRIZ PEEA .

FF (Fortaleza Financiera)

CONSERVADOR 4- AGRESIVO

3-

2-

1-

VC -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 FI

(Ventaja Competitiva) -1- (Fortaleza de la

industria) -2-

-3-

DEFENSIVO -4- COMPETITIVO

EA (Estabilidad Ambiental)

Las variables a calificar son las siguientes:

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

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Fortaleza Financiera (F.F.) Ventaja Competitiva (V.C.)1. Tasa de retorno sobre la inversión. 1. Participación del mercado.2. Palanca (endeudamiento). 2. Calidad del producto.3. Liquidez. 3. Ciclo de vida del producto.4. Capital de trabajo. 4. Ciclo de reemplazo del producto.5. Flujo de efectivo. 5. Lealtad del consumidor.6. Facilidad de retirada del mercado. 6. Utilización de la capacidad de

competencia.7. Riesgo involucrado en el negocio. 7. Conocimiento tecnológico.

8. Integración vertical

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA.

Estabilidad Medio Ambiental (E. M.) Fortaleza de la Industria (F.I.)1. Cambios tecnológicos. 1. Potencial de crecimiento.2. Tasa de inflación. 2. Potencial de utilidades.3. Variación de la demanda. 3. Estabilidad financiera.4. Rango de precios de productos

competitivos.4. Conocimiento tecnológico.

5. Barreras de entrada al mercado. 5. Utilización de recursos.6. Presión de la competencia. 6. Intensidad de capital.7. Elasticidad precio de la demanda 7. Facilidad de entrada al mercado.

8. Productividad, utilización de la capacidad.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

La matriz Gran Estrategia se basa en la evaluación de dos dimensiones: La posición Competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias apropiadas a considerar por una organización se listan de acuerdo a la atractividad en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas localizadas en el cuadrante I de esta matriz se encuentran en una excelente posición estratégica. Para ellas sus estrategias apropiadas son: Penetración en el mercado y desarrollo del mercado y programas, integración hacia atrás, hacia delante u horizontal (cuando tienen excesivos recursos). Cuando la organización se encuentra fuertemente comprometida con una línea de programas, la diversificación concéntrica puede ayudarle a reducir el riesgo asociado con una línea estrecha de programas.

Las empresas localizadas en el cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque en el mercado, aunque el mercado está creciendo, ellas no están capacitadas para competir eficientemente. Las estrategias adecuadas para una institución localizada en este cuadrante son: Desarrollo del Mercado, Penetración en el Mercado, Desarrollo del programas, Integración Horizontal, Despojo y Liquidación.

Las empresas localizadas en el cuadrante III compiten con una industria de bajo crecimiento y presentan una débil posición competitiva. Deben por lo tanto emprender de una manera rápida cambios drásticos con en fin de evitar nuevas perdidas y

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posible desaparición. La reducción de los costos y de los activos más relevantes (atrincherarse) debería emprenderse en primer lugar. Una alternativa estratégica es la de trasladar los recursos de lo actuales negocios hacia nuevas áreas. Las estrategias indicadas en este cuadrante son: atrincheramiento, diversificación concéntrica, diversificación horizontal, diversificación por conglomerado, despojo y liquidación.

Por otra parte las empresas localizadas en cuadrante IV poseen una fuerte posición competitiva pero se encuentran en un sector de bajo crecimiento. Estas instituciones tienen la fuerza suficiente para emprender nuevos programas orientadas hacia las áreas de más crecimiento. Las estrategias adecuadas para las instituciones de este cuadrante son: diversificación concéntrica, diversificación horizontal, diversificación por conglomerado y Joint Venture.

En este cuadrante las empresas se caracterizan por tener altos niveles de flujos de fondos y sus necesidades de crecimiento interno son bajas. La matriz Gran Estrategia como una herramienta de formulación de estrategias, puede ser utilizada por cualquier organización. Los creadores de esta técnica de comparación no ofrecen un rango de valores numéricos para ningún de los ejes cartesianos. Por lo tanto, no existe el mejor conjunto de valores numéricos que se le pudiera aplicar a la matriz Gran Estrategia. Los valores numéricos apropiados pueden ser diferentes dependiendo del tipo y tamaño de la organización, por lo tanto, se requiere nuevamente del buen juicio subjetivo en la elaboración de esta matriz.

GRAFICA DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CUADRANTE II

1. Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado3. Desarrollo de producto4. Integración horizontal5. Desinversión6. Liquidación

CUADRANTE I

1. Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto4. Integración hacia delante5. Integración hacia atrás6. Integración horizontal7. Diversificación concéntrica

CUADRANTE III

1. Atrincheramiento2. Diversificación concéntrica3. Diversificación horizontal4. Diversificación por conglomerado5. Desinversión6. Liquidación

CUADRANTE IV

1. Diversificación concéntrica2. Diversificación horizontal3. Diversificación por conglomerado4. Empresas de riesgo compartido

LA ETAPA DE LA DECISIÓN.

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La metodología de formulación de estrategias que hemos visto, requiere análisis e intuición, pero es probable que aún necesitemos una metodología formal de selección estratégica para escoger la más atractiva entre unas pocas estrategias alternativas. Sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones estratégicas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE) que representa el paso tres del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas.

EJEMPLO DE MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA.

FACTORES CLAVES CALIFICACION ALTERNATIVAS ESTRATEGICASDESARROLLO DE MERCADO

DESARROLLO DE PRODUCTO

RA RTA RA RTAFACTORES INTERNOSBuena imagen de marca 4 4 16 2 8Buenos canales de distribución

3 4 12 4 12

Capacidad de innovación 4 2 8 4 16Planeación deficiente 2 4 8 3 6Baja productividad 1 3 3 2 2FACTORES EXTERNOSMano de obra barata en Asia 4 4 16 1 4Crecimiento del mercado 3 4 12 2 6Tamaño del mercado 4 4 16 3 12Rivalidad de la competencia 1 4 4 4 4Recesión mundial 2 4 8 2 4Suma de los resultados de atractividad total.

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Los pasos para elaborar ésta matriz son:

1. Haga una lista de oportunidades / amenazas y de fortalezas / debilidades. La información se obtiene directamente de la matriz EFE y la matriz EFI y debe incluir por lo menos diez factores externos y diez factores internos.

2. Adjudicar calificaciones a cada factor crítico. Estas calificaciones son idénticas a las de la matriz EFE y EFI.

3. Estudie las matrices de la etapa 2 e identifique las estrategias alternativas más adecuadas para la organización.

4. Determine las calificaciones del resultado de atractividad (RA) para cada factor crítico. Califique cada uno haciendo la siguiente pregunta: ¿Afecta éste factor la elección de la estrategia? 1 = no aceptable; 2 = posible aceptación; 3 = probable aceptación; 4 = mayor aceptación

5. Calcule las calificaciones del atractivo total.6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.

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En esta matriz se considera como la mejor estrategia la que obtenga el mayor puntaje. La suposición implícita en esta forma de evaluación de estrategias es que es mejor utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades que mejorar las debilidades y evitar las amenazas. En el ejemplo anterior, la estrategia alternativa más atractiva para la empresa del ejemplo es desarrollo de mercado.

Nótese que la matriz nos permite seleccionar una estrategia alternativa, que en realidad es algo muy general. Es necesario en la etapa de implementación, definir las estrategias de inversión concretas que van a apoyar ésta estrategia alternativa.

EJERCICIOS PRÁCTICOS.

Número 1.Elaborar para la empresa en estudio la matriz DOFA, la matriz PEEA y la Matriz Gran Estrategia para la empresa en estudio.

Número 2. Seleccionar entre 1 y 3 estrategias alterativas y una estrategia genérica.

Número 3. Definir cuáles serían las estrategias de inversión más adecuadas según la selección del Punto número 2 para las áreas funcionales (mercadeo, producción, investigación y desarrollo, sistemas de información y recursos humanos)

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