ADECUAR PROCESOS Y ADECUAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOSPROCEDIMIENTOS

A LAA LA

ESTRATEGIA EMPRESARIALESTRATEGIA EMPRESARIAL(Extracto del curso del mismo nombre)

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1.-La Estrategia y la Gestión de Procesos- Fundamentos de Estrategia empresarial o institucional- La perspectiva Procesos en la Estrategia- Productividad para lograr Competitividad- Eficacia contra eficiencia

2.-Gestionando por Procesos2.1.- Definición de proceso y procedimiento2.2.- Enfoque procesos contra enfoque funcional2.3.- Principales procesos básicos en la gestión de la empresa2.4.- Rol del responsable de proceso

3.-Aplicando la Gestión por Procesos (GP)3.1.- Para implementar la Estrategia.3.2.- Para alinear Objetivos.3.3.- Para reducir Costes.3.4.- Para definir la Política de RRHH.3.5.- Para Mejorar continuamente.3.6.- Para establecer Cuadros de Mando.3.7.- Para dimensionar Plantillas.

ÍÍNDICE I NDICE I del Curso completo::

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4.-Definiendo actividades y variables claves.4.1.- Variables claves del proceso4.2.- Actividades clave del proceso

5.-Organizando procesos y procedimientos5.1.- La mejora de procesos: organización.5.2.- Metodología de organización de procesos y procedimientos.5.3.- Etapas del proyecto de organización 5.4.- Reflexión Crítica 5.5.- Construcción de alternativas 5.6.- Principios Organizativos5.7.- Dimensionamiento de Plantillas5.8.- Claves de la metodología de organización.

6.-Midiendo los resultados de los procesos6.1.- El cuadro de mando integral (CMI): definición.6.2.- Integración del CMI con la estrategia de la empresa.6.3.- Cómo establecer un cuadro de mando: operativo y directivo.6.4.- Cómo establecer los indicadores del cuadro de mando.6.5.- Integración del cuadro de mando con la gestión por procesos y el sistema de calidad.

ÍÍNDICE II NDICE II del Curso completo::

Recuerde que este documento sRecuerde que este documento sóólo es un extracto lo es un extracto del curso del curso ADECUAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

A LA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

IBB estIBB estáá realizando numerosas convocatoriasrealizando numerosas convocatoriasOpen / inter e In Company / Intra en las que se practica la metodología de análisis

y mejora de procesos para adecuarlos a la estrategia empresarial.

Igualmente ponemos en práctica la definición, implantación, seguimiento y control de la Estrategia Empresarial en diferentes trabajos de ConsultorEstrategia Empresarial en diferentes trabajos de Consultoríía.a.

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La estrategia como POSICIÓN mediadora entre el entorno y la organización

(Mintzberg. Las “5P”: Plan, Estratagema (Ploy), Pauta, Posición, Perspectiva)

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CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL - I

La Estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para los accionistas y clientes (Kaplan (Kaplan y Norton).y Norton).

No se puede gestionarlo que no se puede medir.

No se puede medirlo que no se puede describir.

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CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL - II

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Los PROCESOS son un factor facilitador que actLos PROCESOS son un factor facilitador que actúúa sobre a sobre las CAUSAS para obtener los EFECTOS deseados: Clientes las CAUSAS para obtener los EFECTOS deseados: Clientes satisfechos y, en consecuencia, Resultados.satisfechos y, en consecuencia, Resultados.

La lLa lóógica Causagica Causa--Efecto dice que gracias a que la Empresa Efecto dice que gracias a que la Empresa invierte en el aninvierte en el anáálisis y mejora de los Procesos y de sus lisis y mejora de los Procesos y de sus Procedimientos de trabajo, Procedimientos de trabajo, ééstos funcionan como ventaja stos funcionan como ventaja competitiva, los Clientes estcompetitiva, los Clientes estáán mn máás satisfechos y se crea s satisfechos y se crea valor en forma de Resultados Financieros.valor en forma de Resultados Financieros.

MAPA ESTRATÉGICO

Resultados Finacieros sostenibles 1ª PERSPECTIVA FINANCIERA

Clientes satisfechos y fidelizados 2ª PERSPECTIVA CLIENTES

Calidad y Productividad en Procesos 3ª PERSPECTIVA PROCESOS

Competencias y Motivación de Personas 4ª PERSPECTIVA APRENDIZAJE

EFECTO - CAUSA

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LÓGICA CAUSA - EFECTO

Dos ttéérminos continuamente utilizadosrminos continuamente utilizados en el Management empresarial, que con frecuencia se confunden y que han sido objeto de concienzudas explicaciones para subrayar sus diferencias, y resulta que ya estaban explicitadosque ya estaban explicitados con claridad y contundencia entre los dichos populares:

““Matar moscas a caMatar moscas a caññonazosonazos””

Que aplicado a lo que aquí ocupa, saber diferenciar la Eficacia de la Eficiencia, resultaría en:

Matar una mosca de un cañonazoes eficaz, pero no eficiente.

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1.1.- EFICACIA CONTRA EFICIENCIA: DEFINICIONES

Usar cañones es EficazEficaz porque se consigue el ObjetivoObjetivo, pero no es EficienteEficiente porque, aunque se alcance el objetivo, se están gastando RecursosRecursos desproporcionados.

En un contexto empresarialcontexto empresarial, a veces no resulta tan evidente si no resulta tan evidente si se estse estáá siendo ssiendo sóólo Eficaz o tambilo Eficaz o tambiéén Eficienten Eficiente en un servicio, producto, proceso o dirección de un departamento o Empresa; por eso resulta imprescindible definir e identificar con claridad los dos conceptos, y todos los que con ellos se utilizan, para que después permita analizar situaciones con precisión y objetividad.

Se comenzará por lo sencillo para que después se pueda llegar a lo complejo en el día a día.

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En el cuadro se esquematizan las variables a analizarvariables a analizar:

CAPACIDAD OBJETIVOS

RECURSOS PROCESOS PRODUCTOS CLIENTES

PRODUCTIVIDAD RESULTADOS

EFICIENCIA EFICACIA

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El Directivo Eficaz y Eficiente.El Directivo Eficaz y Eficiente.--

Un Directivo completo ha de ser las dos cosas:

Eficaz y Eficiente: Debe hacer lo Correcto Correctamente.

Sin embargo, en las teorías sobre liderazgo proliferan las confusiones tomando partido por una u otra orientación. Aunque la intención es buena y sirve para caricaturizar posiciones de liderazgo, resulta contraproducente ignorar el verdadero significado de estos dos conceptos y recomendar a los Directivos tomar partido entre ellos.

¿¿A quien quieres mA quien quieres máás, a paps, a papáá o a mamo a mamáá??Tan absurda y desorientadora es esta preguntaTan absurda y desorientadora es esta pregunta

como la siguiente respuestacomo la siguiente respuesta

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Resuelve

Alcanza objetivos

Cumple los plazos

Flexible

Delega cuando debe

Tiene visión a largo plazo

Objetivos es su foco

Es proactivo

FILOSOFÍA: FINES

Trabaja

Persigue objetivos

Es perfeccionista

Reglamentario

Se lo hace todo él

Trabaja el día a día

Tareas es su foco

Reactivo

FILOSOFÍA: MEDIOS

EL EFICAZ EL EFICIENTE

¿¿A quien quieres mA quien quieres máás, a paps, a papáá o a mamo a mamáá??Tan absurda y desorientadora es esta preguntaTan absurda y desorientadora es esta pregunta

como la siguiente respuestacomo la siguiente respuesta

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Realmente la EFICIENCIAEFICIENCIA debe ser definida con los INDICADORES DE PRODUCTIVIDADINDICADORES DE PRODUCTIVIDAD que relacionan la cantidad de Producción Obtenida (Resultados) con la cantidad de Recursos Utilizados (Capacidad Actual).

La Eficiencia puede tener varias representaciones, pero todas ellas están relacionadas. Siempre será un Ratio que involucra en:

El NumeradoNumerador.-Representa la salida, producto, ResultadosResultados o output del Proceso, Empresa, Sistema, etc.

El DenominadoDenominador.-Representa la entrada, insumo o RecursosRecursosinput del Proceso, Empresa, Sistema, etc

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Así, el análisis de una Empresa con un Ratio de Eficacia del 100 %, pero con un Ratio de Eficiencia del 50% admite las siguientes interpretaciones:

En positivo:En positivo:

• Los Objetivos admiten mejoras espectaculares (+100 %).

• La Productividad admite mejoras espectaculares (+100 %).

En negativo:En negativo:

• Los Objetivos están mal fijados (- 50 %).

• Sobran la mitad de Recursos (- 50 %).

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1.2.- HERRAMIENTAS PARA CONSEGUIR OBJETIVOSY AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Y un sistema que permite esto es el Sistema de Gestión por Procesos.

El Enfoque ProcesosEnfoque Procesos es el principio básico de un sistema que permita la obtención de Resultados Eficaces y Eficientes.

Actividades = QUÉ se haceResponsabilidades QUIÉN lo hace

Metodologías CÓMO se haceProgramación CUÁNDO se hace

Ubicación DÓNDE se hace

SISTEMA DE GESTIÓNOBJETIVOS RESULTADOS

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1.2.3.-SISTEMA DE GESTIÓN

Se puede definir la GestiGestióón por Procesosn por Procesos (Business Process Management o BPM ) como:

Sistema de GestiSistema de Gestióón cuyo objetivo es mejorar el desempen cuyo objetivo es mejorar el desempeññoo

de la Empresa (Eficiencia y Eficacia)de la Empresa (Eficiencia y Eficacia)

mediante el disemediante el diseñño, modelaje, organizacio, modelaje, organizacióón, documentacin, documentacióónn

y mejora continua de sus Procesos de Negocio.y mejora continua de sus Procesos de Negocio.

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2.- GESTIONANDO POR PROCESOS

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Proceso:Proceso:

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas. = Qu= Quéé se hacese hace

ProcedimientoProcedimiento: :

Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso.= C= Cóómo se hacemo se hace

ActividadActividad: :

Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un Proceso. Las actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas.

TareaTarea: :

Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar una Actividad. (Misión encomendada a una Persona).

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2.1.- DEFINICIÓN DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO

Proceso:Proceso:

Conjunto de ActividadesActividades que recibe uno o más input y crea un valor añadido para un Cliente.

Procedimiento:Procedimiento:

Conjunto de acciones u operaciones, TareasTareas, que tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias.

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2.1.- DEFINICIÓN DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO

El sistema de GestiGestióón por Procesos, horizontaln por Procesos, horizontal, es la alternativaalternativa al sistema de Gestión u OrganizaciOrganizacióón Funcional, n Funcional, vertical.vertical.

La OrganizaciOrganizacióón Funcional, verticaln Funcional, vertical, tiene su reflejo en el típico Organigrama arborescente, sustentado en distintas áreas / direcciones / departamentos, producto de la especialización funcional (Compras, Producción, Distribución, Administración, Ventas, etc.)

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2.2.- ENFOQUE PROCESOS CONTRA ENFOQUE FUNCIONAL

•Todas las empresas ya tienen una forma establecida, un sistema de trabajar.

•Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido:los Procesos constituyen lo que se hace y cómo se hace (Procedimientos).

• En una Empresa, prácticamente cualquier Actividad o Tarea puede ser encuadrada en algún Proceso y su Procedimiento.

• No existen Procesos sin un producto o servicio.

• No existe Cliente sin un producto y/o servicio.

• No existe producto y/o servicio sin un Proceso.

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2.2.1.- ENFOQUE PROCESOS (HORIZONTAL)

Todas las tareas habituales se ubican en un proceso.

Se crea la figura del responsable de proceso.

Se respeta la estructura vertical pero se prioriza la visión y el progreso del trabajo en su orden “natural”.

Se pretende romper con la compartimentación funcional tradicional.

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Decidir cuál es la Estructura de Procesos para el funcionamiento de la Empresa es la primer trabajo que se debe abordar para implantar un sistema de Gestión por Procesos.

Y la mejor manera para reflejar esa estructura en una herramienta útil, es la creación de un Mapa de Procesos.

El MAPA DE PROCESOS es la representación gráficade la Estructura de Procesos con sus agrupaciones

y sus interacciones para facilitar su Gestión.

Los pasos a dar para su creación son los siguientes:

1º.- Identificar / Crear2º.- Seleccionar3º.- Agrupar4º.- Mapear

1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2

3 4CLIENTES

CLIENTES

PROCESOS GLOBALES

SUBPROCESOS

ACTIVIDADES CLAVE

1 2

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2.3.- PRINCIPALES PROCESOS EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA

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Los postulados de la reingenierpostulados de la reingenieríía de procesosa de procesos, acertados en su mayoría, han dado lugar en demasiadas ocasiones a ingenuas enseñanzas organizacionales (de teóricos con escasa o ninguna práctica) plagadas de consejos inaplicables, antieconómicos y contrarios a la lógica, a la técnica y al sentido común. En fin, carentes de los más elementales principios organizacionales universalmente admitidos.

Así, en sus ejemplos eliminan la estructura verticaleliminan la estructura vertical de la Empresa, por tradicional, y la convierten en múltiples empresitas horizontales, idénticas entre sí, con equipos que realizan todas actividades de la Empresa original: Compran, transforman, administran, venden, distribuyen, etc.

Por ésta vía es fácil hablar de Responsables de Proceso a los que les piden todas las responsabilidades empresariales imaginables y les dan como herramientas para sacarlas adelante maravillosas artes y técnicas de dirección de equipos y motivación de personas.

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2.4.- ROL DEL RESPONSABLE DE PROCESO

En la práctica, los procesos se sustentan en organigramas los procesos se sustentan en organigramas verticalesverticales; y las personas de esas empresitas horizontales, están ubicadas en las unidades funcionales correspondientes de la estructura vertical: los que compran están en compras, los que transforman están en producción, los que administran están en administración, los que venden están en ventas, etc., etc.

El volumenvolumen de una misma actividad sigue justificando la centralizacicentralizacióónn, y en consecuencia la existencia de departamentos funcionales especializados.

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Estos DIRECTIVOS Y MANDOS FUNCIONALES adoptaran igualmente el Enfoque Procesos para la dirección y gestión de su unidad.

Sus Subprocesos responderán a los Objetivos marcados por el Proceso principal.

Incluso puede decidir sobre la Organización interna:

••MetodologMetodologíía de trabajo: Procedimientos.a de trabajo: Procedimientos.••DefiniciDefinicióón de Puestos de Trabajo.n de Puestos de Trabajo.••Productividad.Productividad.••DirecciDireccióón de Equipon de Equipo

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2.4.- RESPONSABLE DEL SUBPROCESOEN LA UNIDAD FUNCIONAL

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La expresión “ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN” en la Empresa se aplica a muchas acciones que, aunque comparten la intención, se refieren a diferentes NIVELESdiferentes NIVELES de Organización.

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3.1.- GP para IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

Se ha expuesto que los Objetivos podrían definirse como:

Metas fechadas, cuantificadas y asignadas a un responsable, que se establecen mediante acuerdos voluntarios para mejorar los resultados previsibles a partir de las tendencias actuales, rompiendo una tendencia.

Y que los Procesos y ProcedimientosProcesos y Procedimientos que se llevan a cabo en una Empresa deben ser identificados y seleccionados como los idóneos para obtener los Resultados perseguidos por los Objetivos.

““Si no sabes hacia quSi no sabes hacia quéé puerto estpuerto estáás s navegando,navegando,

ningningúún viento es buenon viento es bueno””

Séneca.

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3.2.- GP para CONSEGUIR OBJETIVOS

Consumo e Imputación

La imagen refleja que la Empresa está estructurada en ProcesosProcesosque consumen ActividadesActividades, estas Actividades consumen Recursos y estos RecursosRecursos tienen y consumen CostesCostes.Y también refleja que los Costes de los Recursos se imputan a las Actividades y estas Actividades se imputan a determinados Procesos.

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El Sistema de CostesSistema de Costes que utiliza los Procesos para ajustarse a la REALIDAD de la Empresa se llamaABCABC ((Activity Based CostingActivity Based Costing))

3.3.- GP para REDUCIR COSTES

La Gestión por Procesos puede contribuir a la MOTIVACIMOTIVACIÓÓNN de los Recursos Humanos (RRHH) o también a su DESMOTIVACIDESMOTIVACIÓÓNN.

Aunque con ella se abren opciones en la Definición de Puestos de Trabajo (DPT) que antes no se practicaban con el Enfoque Funcional puro.

Un Puesto de Trabajo puede ser definido (reparto de las Un Puesto de Trabajo puede ser definido (reparto de las Tareas del Procedimiento) con criterios de EspecializaciTareas del Procedimiento) con criterios de Especializacióón n (enfoque vertical) o de Polivalencia (enfoque horizontal).(enfoque vertical) o de Polivalencia (enfoque horizontal).

Ejemplo:• Se define el Procedimiento de un Proceso.• Las Tareas de este Procedimiento resultan ser tres: X – Y – Z• Los Puestos de Trabajo (PT) necesarios en esa Unidad de Actividad

resultan ser otros tres: I – II – III.

Habrá dos opcionesopciones extremas para el reparto de Tareas entre los Puestos:.

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3.4.- GP para MOTIVAR AL EQUIPO

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GP y POLÍTICA DE RRHH

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3.5.- GP para DIMENSIONAR LA PLANTILLA

Definición anterior:

“Conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio”.

Definición actual:

““Herramienta de gestiHerramienta de gestióón que traduce la estrategia de la n que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadoresempresa en un conjunto coherente de indicadores””

Conjunto de indicadores interrelacionados.Derivados de la Misión y Estrategia.Indican el rumbo.Miden el valor que cada unidad crea:Indicadores Estratégicos.Miden el interés de la actuación a corto plazo:Indicadores Operativos y Directivos.

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6.1.- GP para IMPLANTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

No se necesita empezar por la implantaciNo se necesita empezar por la implantacióón de un CMI para n de un CMI para controlar el camino hacia los Objetivos de una Empresa.controlar el camino hacia los Objetivos de una Empresa.

Una vez implantado el Enfoque Procesos, cada Responsable de Proceso, cada Responsable de una Unidad de Actividad y cada Dirección Funcional establecerá el Cuadro de Mando Operativo (Procesos y Unidades de Actividad) y el Cuadro de Mando Directivo (Direcciones Funcionales), respectivamente.

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6.5 .- GP para ESTABLECER UN CUADRO DE MANDO:OPERATIVO Y DIRECTIVO

La Mejora Continua pretende aumentar la Capacidad de la Empresa,por lo que es una actividad clave para garantizar su supervivencia; y ha sido el eterno objetivo de la Actividad llamada ORGANIZACIÓN.

Se pone en marcha cuando:• Hay Desviaciones en los Resultados esperados.• Se manifiestan Problemas.• Se detectan Oportunidades de mejora.

Y siempre es más fácil identificar desviaciones, problemas y oportunidades con un Enfoque Procesos (relación Causa-Efecto)que con un Enfoque Funcional.

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3.5.- GP para LA MEJORA CONTINUA

Ha sido universalmente admitida, para practicar la Mejora Continua, la metodología de Deming, o círculo PDCA (Plan – Do – Chek –Act):

Parece una metodología lógica y parece fácil de practicar; a no ser por las dificultades que entraña la etapa Planificar:

¿Cómo se analiza un Proceso?¿Cómo se encuentran mejoras?

Se desarrollará una posible metodología, para esta etapa “Planificar”, en el Capítulo V: Organizando Procesos y Procedimientos.

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Los Procesos, como se ha visto, se componen de Actividades relacionadas entre sí, que permiten transformar entradas en salidas, aportando valor en cada tramo para un Cliente interno oexterno, hasta convertirse en un Producto o Servicio para el Cliente Externo, la razón de ser de toda Empresa.

Y tanto los ProcesosProcesos como las ActividadesActividades dependen de una dependen de una serie de Variablesserie de Variables que condicionan el éxito o el fracaso en los Resultados.

Que se consigan los Objetivos fijados dependerá de Variables como:

• Recursos Humanos.

• Recursos Materiales.

• Metodología de Trabajo.

• Definición de Puestos de Trabajo.

• Entradas.

• Incidencias.

• Decisiones.

• Entorno. Etc.

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4.- DEFINIENDO ACTIVIDADES Y VARIABLES CLAVE

Priorizar unas Actividades sobre otras, decidir cudecidir cuááles son las les son las Claves, es una labor que corresponde al ComitClaves, es una labor que corresponde al Comitéé de Direccide Direccióón n si la reflexisi la reflexióón es estratn es estratéégica y/o al Responsable de Proceso gica y/o al Responsable de Proceso si se circunscribe a si se circunscribe a éél.l.

Se puede necesitar esta reflexión para responder a preguntas del tipo:

¿Cuáles son las Calves para el logro de Objetivos?

¿Cuáles son las Claves para el Cliente?

¿Cuáles son las Claves para cumplir Plazos?

¿Se pueden desplazar Recursos?

¿Cuáles pueden alterar el Resultado?

¿En cuáles se puede incrementar la Productividad?

¿Cuáles son más proclives a la Subcontratación?

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Por lo que para responderpara responder las transcendentales preguntas de partida sólo se puede recurrir a un anrecurrir a un anáálisis mlisis máás detallado del s detallado del ProcesoProceso y de sus Actividades, es decir al AnAnáálisis del lisis del ProcedimientoProcedimiento.

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En la mejora de Procesos y Procedimientos, se pueden distinguir dos momentos diferentes:

La estabilizaciLa estabilizacióón del Proceso n del Proceso –– Procedimiento:Procedimiento:

Tiene por objeto normalizar el cómo se hace el Proceso, es decir el Procedimiento, para llegar a una situación en la que la variabilidad es conocida y puede ser controlada.

La mejora del Proceso La mejora del Proceso –– Procedimiento:Procedimiento:

Tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del Proceso -Procedimiento y/o mejorar sus niveles de Eficacia y Eficiencia.

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5.- ORGANIZANDO PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Recuérdese que un Procedimiento es la forma especificada para llevar a cabo una Actividad o Proceso, el Cómo se hace

Por lo que mejorar un Procedimiento es mejorar la Actividad Por lo que mejorar un Procedimiento es mejorar la Actividad y el Proceso en el que se halla inmersoy el Proceso en el que se halla inmerso.

Desde siempre se le ha llamado, y se le sigue llamando, a esta actividad de mejora de Procesos y Procedimientos, ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN. Después se ha hablado de Racionalización, Mejora, e incluso se inventó el término Reingeniería.

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5.1.- LA MEJORA DE PROCESOS: ORGANIZACIÓN

El cEl cóómo se hacemo se hace, hacía ya mucho tiempo que estaba inventado y sigue siendo de plena actualidad. La MetodologMetodologíía para la a para la ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN de Procesos y ProcedimientosN de Procesos y Procedimientos se puede resumir en 6 etapas que, a modo de recurso mnemotécnico, se corresponden con el acrónimo VERDADVERDAD:

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5.2.- METODOLOGÍA DE ORGANIZACIÓNDE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

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Por el hilo conductor de las SePor el hilo conductor de las Seññales de Alerta se detectanales de Alerta se detectan los puntos, las variables, que necesitan una reorganización para ser mejoradas.

Pero también se recomienda, para realizar un chequeo ordenado para realizar un chequeo ordenado y exhaustivoy exhaustivo al Procedimiento, aplicarle tres tipos de Crtres tipos de Crííticas, de ticas, de cuyo punto de interseccicuyo punto de interseccióón emergern emergeráán los principales n los principales defectosdefectos:

•• CrCrííticas de la Lticas de la Lóógica.gica.

•• CrCrííticas de la Tticas de la Téécnica.cnica.

•• CrCrííticas del Sentido Comticas del Sentido Comúúnn..

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5.6.- ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS

Las reglas en la Empresa están para cumplirlas, como en todos los órdenes de la vida. Y, por supuesto, el fin nunca justifica los Y, por supuesto, el fin nunca justifica los medios.medios.

Ahora bien, si resulta que estas reglas autoimpuestas en determinado momento y concretas circunstancias para alcanzar unos Resultados específicos, Objetivos, han quedado ahí sin ser adaptables a la realidad actual, incluso conduciendo a lo contrario de lo que se pretende, esas reglas no sirven; habrá que cambiarlas.

Sl las reglas Sl las reglas internasinternas no se cambian, los actores de esa no se cambian, los actores de esa Empresa sEmpresa sóólo tendrlo tendráán dos opciones:n dos opciones:

1.1.-- Ser ineficaces e ineficientes con las reglas como Ser ineficaces e ineficientes con las reglas como coartada: Burcoartada: Buróócratas.cratas.

2.2.-- Incumplir las reglas para ser eficaces y eficientes: Incumplir las reglas para ser eficaces y eficientes: Subversivos.Subversivos.

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Evidentemente ninguna de estas situaciones es sostenible.

Sin embargo con demasiada frecuencia las reglas las reglas internasinternas se se toman como dogmas u axiomas y no se revisan con la toman como dogmas u axiomas y no se revisan con la celeridad necesaria para adaptarse a la Estrategia y a los celeridad necesaria para adaptarse a la Estrategia y a los Objetivos.Objetivos.

Por supuesto la Organización de Procesos y Procedimientos no es una excepción.

El Sentido Común dice:

••Que ni son sempiternos, para no cambiarlos.Que ni son sempiternos, para no cambiarlos.

••Que ni la LQue ni la Lóógica ni la Tgica ni la Téécnica son suficientes para cambiarlos.cnica son suficientes para cambiarlos.

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La Mejora de Procesos y ProcedimientosMejora de Procesos y Procedimientos se encuentra en ese punto de interseccipunto de interseccióónn entre lo que dice la Técnica, la Lógica y el Sentido Común.

De nada servirDe nada serviríía un nuevo Procedimientoa un nuevo Procedimiento que utiliza las últimas tecnologías y que aplica con rigor la lógica organizativa, si el lunes si el lunes por la mapor la maññana no funcionaana no funciona, si no obtiene los Resultados que justifican su existencia.

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Recuerde que este documento sRecuerde que este documento sóólo es un extracto lo es un extracto del curso del curso ADECUAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

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Igualmente ponemos en práctica la definición, implantación, seguimiento y control de la Estrategia Empresarial en diferentes trabajos de ConsultorEstrategia Empresarial en diferentes trabajos de Consultoríía.a.

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