UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

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ADAPTACION AL CAMBIO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.P. ADMINISTRACIÓN

TEMA:

1

ADAPTACION AL CAMBIO

CÁTEDRA : GERENCIA DEL TALENTO HUMANOCATEDRÁTICO: LIC. ADM. ALBERTO VERGARA AMESINTEGRANTES: ALVAREZ CALDERON, Giuliana

ANCALLE VERA, Oscar CARHUAPOMA CHAHUAYO, Nataly CASTRO CURI, Mirian

CCORA MOLLEHUARA, Jakeline ESPINOZA BENITO, GladysCICLO : VIIISECCIÓN: “A”

A nuestro docente por instruirnos en el

camino profesional

2

INDICEINTRODUCCIÓN.............................................................................................................................5

CAPÍTULO I.................................................................................................................................6

1. ¿Qué es la adaptación?...........................................................................................................6

a) La asimilación:.......................................................................................................................6

b) La acomodación.....................................................................................................................6

1.1 ¿Qué es el cambio organizacional?......................................................................................7

1.2 Aspectos Sensibles Al Cambio............................................................................................8

Estructura...............................................................................................................................8

Tecnología:.............................................................................................................................9

Cambio del ambiente físico:..................................................................................................9

Cambio en las personas.......................................................................................................10

1.3 Tipos De Cambios.............................................................................................................10

Cambios de acuerdo a su magnitud:...................................................................................10

Cambios de acuerdo al tiempo requerido:..........................................................................11

CAPÍTULO II..............................................................................................................................13

2. ADAPTACIÓN AL CAMBIO.....................................................................................................13

2.1. ¿Cómo adaptarse al cambio?..........................................................................................16

Los hábitos:..........................................................................................................................17

Temor a lo desconocido:......................................................................................................17

Amenazas de poder:............................................................................................................18

Temas económicos:.............................................................................................................18

Personalidad:.......................................................................................................................18

Percepción:..........................................................................................................................18

Las normas informales.........................................................................................................18

La cohesión grupal...............................................................................................................18

2.2. FUENTRES PRINCIPALES DE RESISTENCIA........................................................................19

El diseño de la organización................................................................................................19

Poder y conflicto:.................................................................................................................19

La cultura organizacional:....................................................................................................19

Recursos limitados:..............................................................................................................19

Negociaciones entre organizaciones:..................................................................................19

2.3. Favorecer el cambio.........................................................................................................20

3

CONCLUSION

RECOMENDACIONES

GLOSARIO

BIBLIOGRAFIA

4

INTRODUCCIÓNLos altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de

nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en

las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación

permanente, son ahora una constante empresarial. La vida dentro de las organizaciones

empresariales o no, día a día enfrenta nuevos retos (ya sea una organización consolidada

o una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones

nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño).

En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la

supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de

capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son

elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar

preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente

para alcanzar la renovación continua.

Por lo cual el presente trabajo consta de dos capítulos en los cuales damos a conocer los

siguientes temas de importancia, en el primer capítulo se encuentra que es la adaptación

el cambio organizacional, aspectos sensibles al cambio, asimismo los tipos y en el

segundo capítulo se encuentra el tema principal sobre adaptación al cambio.

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CAPÍTULO I

1. ¿Qué es la adaptación?

Según Jean Piaget1:” La adaptación es una función básica del ser humano donde la

forma en que emplea la nueva información a raíz de lo que ya conoce, también se puede

decir que es el proceso por el cual las acciones del organismo se integralmente con el medio

que les rodea”. En conclusión para Piaget la adaptación en el ser humano consiste en un

equilibrio entre las acciones y las acciones inversas.

En la adaptación participan dos procesos básicos: asimilación y acomodación.

a) La asimilación: tiene lugar cuando las personas utilizan sus esquemas

existentes para dar sentido a los eventos de su mundo. La asimilación implica

tratar de comprender algo nuevo arreglándolo a lo que ya sabemos; es decir el

sujeto actúa sobre el ambiente que lo rodea, lo utiliza para sí y entonces ese

medio se transforma en función del sujeto.

b) La acomodación: sucede cuando una persona debe cambiar

esquemas existentes para responder a una situación nueva; es decir, el sujeto a

sus esquemas se transforman en función del medio, el organismo debe

someterse a las exigencias del medio. Reajusta sus conductas en función de los

objetos: el resultado es la imitación. La asimilación y la acomodación actúan

1 Teoría Cognoscitiva de Jean Piaget,

6

siempre juntas, son complementarias, se entrelazan y se equilibran, según la

etapa del desarrollo.

1.1 ¿Qué es el cambio organizacional?

Se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante

el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural

que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento

organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

ADAPTACIÓN

AsimilaciónAcción el individuo sobre el

medio, se transforma el medio en función del sujeto,

carácter centrífugo

AcomodaciónAcción del medio sobre el

inviduo, el sujeto se transforma en función del

medio, carácter centrípeto.

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• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de

solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de

cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,

cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los

decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente

tanto físico como económico.

1.2 Aspectos Sensibles Al Cambio

De hecho en la organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos

sus elementos son susceptibles a él, sin embargo existen puntos focales a los que

pueden dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro

categorías en las que se pueden agrupar las opciones de cambio4 : estructura,

tecnología, ambiente físico, y personas.

Estructura: Robbins define a la estructura de una organización como

“la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las

tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las variables

estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseño de una

organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la

estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque

también puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de

incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos

de producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el

cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general

modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se

planea instrumentar.

Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos

empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio; la

automatización y robotización en la producción de bienes ha disminuido los

8

costos y agilizado la fabricación, lo que representa una competencia más

cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnología;

por otro lado, en otros sectores de la economía la computarización de las

actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisición de

equipo de cómputo para optimizar las técnicas de recopilación y

procesamiento de sus datos en su administración. La sustitución de la mano

de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la

revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la

adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las

necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia

del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más

importante, si se requiere la constante actualización de las organizaciones

en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara.

Cambio del ambiente físico: Gerald M. Goldhaber5 habla

del ambiente físico como un factor de trascendencia para el desempeño

dentro de las organizaciones; aunque no todos los consultores estarían de

acuerdo con esta idea, lo que sí es evidente es que, de la óptima

distribución de los espacios depende la buena circulación física o

comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de

hacinamiento o precarias condiciones físicas influya en el ánimo de los que

ahí se encuentran mientras que una cabal distribución de los objetos,

aunado a la higiene y comodidad hará más placentera la estancia en el

trabajo. Las organizaciones al modificar esta categoría piensan más en la

funcionalidad y el óptimo rendimiento en el tráfico que en la satisfacción del

empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta será

mejor.

Cambio en las personas: Dicen Bell y Burnham que el

cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y

algunos consultores piensan que la gente es el elemento más importante

con el que cuenta una organización; es en esta categoría donde los

consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar

para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de

9

comunicación y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de

trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud

positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen

que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de

habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer

las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a

nuevos conocimientos.

1.3 Tipos De Cambio s

Cambios de acuerdo a su magnitud: Se han

tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin

embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son más trascendentes,

como en este caso el tamaño del cambio, lo cual se refiere al número de

áreas de la organización que sufrirán modificaciones. Beckhard y Pritchard9

señalan que los líderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma

incremental y lineal o en forma fundamental y diagnóstica. En la incremental

se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo

en cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones

cambian en forma simultánea. En este tipo de cambio se efectúa primero un

diagnóstico adecuado de la organización, llevado a cabo tanto desde el

interior de la misma como desde el exterior, para constatar la realidad

existente y así establecer la visión a la que se aspira a llegar una vez que se

hallan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas

y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte

más tiempo, ya que se supervisa cada uno de las acciones que se van

realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente en más

cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la

sincronización paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo. Robbins

identifica también dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud10, al

primero lo denomina como de primer nivel y sus características son

precisamente la linealidad y continuidad y al último como de segundo nivel y

se distingue por su multidimensionalidad. En el de primer nivel no se

identifican cambios en los supuestos básicos de la gente que forma la

10

organización respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay

una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a

obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformación radical de la

esencia que prevalece entre los empleados respecto a lo que la

organización representa, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así

como del mundo en que está inmersa. En el primer formato las

modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin

que esto signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del

individuo, quizá la mera adopción de hábitos. En el segundo formato se

puede pensar en una revolución, pues las acciones se efectúan a un tiempo

y con medidas que nada tienen que ver con la paciencia. Como puede

apreciarse, ambos planteamientos son muy similares en su esencia, en el

sentido que describen el cambio en cuanto a su magnitud, aunque con

planteamientos sustanciales distintos

Cambios de acuerdo al tiempo requerido: ¿Cuál

es el tiempo que se requiere para la estrategia de cambio? En realidad no

es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que

depende de muchos factores; puede haber cambios que se den muy

rápidamente dada la disposición de los involucrados y otros tardarse mucho

precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y

Burnham11 citan a John Kotter, quien desarrolló una descripción de las

alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables:

a) La cantidad de tiempo que se requiere,

b) El grado de planeación,

c) El tipo de participación,

d) El uso del poder

Todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentación

del proceso de cambio. Estas cuatro variables se representan en dos

esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo

requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al

cambio; en el esquema revolucionario será muy rápido, mientras que en el

11

evolutivo será lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un

esquema lento, pausado; mientras otras, demandarán transformaciones

urgentes so pena de perecer en el intento.

12

CAPÍTULO II

2. ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Se dice que todo cambio conlleva a aspectos transformacionales que suelen ser en

general positivos, sin embargo, nos preguntamos por qué en muchas de las organizaciones

el cambio es percibido como un momento de tensión llegando incluso al estrés

organizacional.

Ahora, el cambio implica romper con el estado anterior para pasar a un nuevo estado

transformado. Esta transición para muchos podría resultar compleja y difícil dependiendo de

diversos factores. En las organizaciones, los cambios se dan a cada instante y los

trabajadores o colaboradores tienen en muchos casos que enfrentarse a ellos sin estar en

su mayoría preparados o enterados.

En la vida, frecuentemente, las personas pasamos por diferentes cambios ya sean

cambios que planificamos como ir de viaje, cambiar de trabajo o simplemente ir a un

supermercado diferente. De otro lado, también se dan cambios que no hemos planificado y,

en ese caso, a veces conllevan sentimientos de resistencia, ansiedad u otro. También los

cambios planificados como los no planificados pueden generar diferentes sentimientos y

formas de enfrentarlos, sin embargo las investigaciones señalan que existen ciertas

diferencias entre estos casos dos tipos de cambios.

El cambio planificado sugiere una calificación más positiva que el cambio no

planificado. Se dice que los cambios no planificados pueden generar crisis o dolor

emocional a diferencia de los planificados. Entre estos cambios inesperados se

pueden dar muertes, la pérdida del trabajo, un divorcio, etc., que son difíciles de

asimilar por la carga emotiva que suele ser difícil de tolerar por otras personas.

De otro lado, el cambio planificado es percibido con un sentido de logro mientras

que el cambio no planificado tiene implícita la idea de pérdida.

En tercer lugar, se puede anticipar el cambio planificado a diferencia del no

planificado que es inesperado. para adaptarse el cambio planificado se dispone de

más tiempo para la adaptación. Por el contrario, el cambio no planificado no plantea

un tiempo para poder asimilar el cambio adecuadamente. En consecuencia la

adaptación resulta más dificultosa.

13

En cuarto lugar, las personas participan activamente en el cambio planificado y más

bien se toma una posición pasiva para enfrentar los cambios no planificados.

Finalmente el cambio planificado genera menor tensión o estrés que el cambio no

planificado, pues son situaciones que irrumpen el equilibrio y el control que se tiene

sobre la vida (Quinn, 1995).

Ahora, así como se producen cambios a nivel individual se dan también cambios a nivel

de sistema organizacional, es decir, constantemente se está tratando de innovar, adaptarse

a los requerimientos que la demanda requiere o que el mercado impone. En ese sentido,

existen muchos factores que favorecen el cambio de las organizaciones; entre ellos la

tecnología, que hace que los puestos de trabajo estén cambiando pues hoy en día la idea de

oficina resulta en muchos de los casos diferente a la que era hace algunos años. De igual

manera, los sistemas de información han llevado a que las organizaciones sean más agiles,

y efectivas pues en la actualidad producen y distribuyen sus productos en un menor tiempo

que antes. Asimismo, la competencia está cambiando, muchas empresas tiene que

desarrollar nuevos productos con rapidez e introducirlos al mercado mundial para continuar

siendo competitivas. Para ello, deben tener procesos de producción más cortos y su

recursos humanos deben ser capacitados constantemente para que pueden devenir más

ágiles flexibles y adaptables a los cambios constantes. (Robbins y Judge 2009).

Esta coyuntura ocasiona que los trabajadores estén efectivamente más presionados que

antes, pues están en constante presión por mejorar su desempeño, a pesar de que se

adaptan a los constantes cambios tanto externos como internos a la organización

(Chiavenato 2009). Ello trae como consecuencia que exista mayor necesidad de desarrollar

más competencias a nivel personal. De otro lado, con respecto a la fuerza de trabajo se

puede observar mayor diversidad, las organizaciones han tenido que adaptarse a la multi-

culturalidad, a los cambios demográficos, a la inmigración y a la subcontratación.

Finalmente, las crisis económicas y el cambio social en el mundo son factores que han

generado cambios mayores en la sociedad.

De otro lado, para analizar cómo funciona el cambio organizacional, conviene explicar

cómo funciona el ciclo de desarrollo de toda empresa. En ese sentido, existe una etapa

emprendedora en la que se da el nacimiento de la organización. Esta etapa se centra en la

creación de un producto inicial y en la introducción al mercado. La energía está destinada a

la supervivencia de aquel producto que fue lanzado al mercado. Luego, viene una crisis que

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pone el énfasis en la necesidad de liderazgo para finalmente pasar a la etapa de

colectividad. Esta etapa está concentrada en la definición de metas y objetivos,

departamentos y estructuras. En ese momento, los colaboradores empiezan a identificarse

con la misión de la organización y se empiezan a sentir parte de ella. Posteriormente se da

una crisis relacionada con la necesidad de delegar, de ahí que cuando la organización tiene

éxito, los colaboradores se sienten limitados por el liderazgo de los directivos. Los gerentes

empiezan a querer mayor libertad para accionar y requieren que las áreas están

coordinadas. En ese momento se genera una crisis de autonomía. Seguidamente se da

inicio a la etapa de formalización, en la que la organización comienza a emplear normas,

procedimientos y sistemas de control. La comunicación que había sido informal ahora se

vuelve más formal y se contrata a especialistas de diferentes áreas. La directiva mayor se

centra en temas de planeación y estrategia y delega los asuntos operativos a la gerencia

media. Luego se da la crisis relacionada con el exceso de formalidades. En este momento

se da una mayor burocratización del sistema. Además de la restricción de la innovación a

causa de los procedimientos burocráticos, la organización se vuelve más grande y compleja

por el exceso de formalidad. Finalmente, se da paso a la etapa de elaboración, en la que los

sistemas formales se reducen. Con el fin de reducir el exceso de formalidad, se plantea la

necesidad del trabajo en equipo y de la colaboración de los trabajadores. Las organización

de divide en divisiones y cada unidad mantiene la dinámica de pequeña empresa que en

algún momento de dio. Posteriormente se da paso a una crisis de revitalización, en la que la

organización requiere de renovación para lograr ser más innovadora y dinámica

(Chicavenato, 2009).

Por otro lado, Lewin señala que existen tres etapas o momentos que explican el proceso

de cambio:

Descongelación: esta fase se refiere a que las antiguas prácticas o ideas son

desaprendidas para ser reemplazadas por nuevas.

Cambio: en este momento se da propiamente el cambio, se descubren y asimilan

nuevas ideas, valores, actitudes, etc. Los trabajadores son capaces de aprender

nuevas ideas, nuevas maneras de realizar las tareas o actividades.

Re- congelación: se agregan nuevas patrones de accionar. Lo que se aprendió se

va integrando al sistema y se da una nueva forma de aprender el trabajo.

15

Ahora, con respecto a las fuerzas que intervienen en todo proceso de cambio, se puede

decir que existen fuerzas que favorecen y otras que están en contra del cambio. En general,

toda organización debe mantener cierto grado de equilibrio entre las fuerzas de

favorecedoras y las que restringen los cambios. Cuando este equilibrio se interrumpe se da

un intento de cambiar y en ese intento surgen las fuerza opositoras y las fuerzas

favorecedoras. Finalmente, si se da el cambio, las fuerzas favorecedoras aumentas y las

opositoras disminuyen (Chicavenato, 2009).

Dentro de este proceso de adaptación es conveniente tomar en consideración las

habilidades o maneras en las que se puede enfrentar estos diversos cambios tanto

personales como empresariales para de esta manera facilitar la adaptación de las personas

dentro del ambiente de la organización. En ese sentido, es fundamental que se posea un

adecuado nivel de disposición al cambio y que el nivel de percepción de riesgo no sea tan

elevado.

2.1. ¿Cómo adaptarse al cambio?

Todos directivos en momentos en los que deben gestionar un cambio organizacional

requieren de ciertas habilidades que favorecen y hacen que este cambio pueda ser

transitado adecuadamente por los colaboradores. Entre estas habilidades se

encuentran:

Crear motivación y disposición para el cambio entre sus trabajadores y

demás ejecutivos. De esta manera la resistencia al cambio se puede

superar.

Crear una visión futura de la organización compartida por todos los

miembros.

Favorecer el respaldo para implementar los cambios necesarios.

Dirigir la transición de la actual situación el estado que se desea.

Favorecer la energía para implementar los cambios futuros.

Ahora, si bien se pueden dar las condiciones para el cambio, es posible que surjan

resistencias que deben ser analizadas. Justamente para poder explorar las fuentes o

causas que no permiten transitar al cambio. Ello favorecerá el entendimiento y la

posterior transición. Las resistencias pueden expresarse abiertamente como por ejemplo

en manifestaciones, en menor desempeño, etc., o también a través de resistencias

16

encubiertas que son más difíciles de detectar y que pueden estar relacionadas con

ausentismo, pérdida de motivación, errores, etc., o incluso pasividad de los trabajadores

que es una de las más dañinas. Las resistencias se pueden dar en tres niveles: el

individual, el grupal y el organizacional. En el caso de las resistencias en un plazo

individual, éstas dependen de los siguientes factores (Hellriegel, 2009).

Los hábitos: los hábitos son una fuente de satisfacción y comodidad,

pues permiten adaptarse al contexto o ambiente y frente al cambio se tiende a

responder de la manera habitual que constituye una fuente de resistencia.

Temor a lo desconocido: las personas cuando se tienen que

enfrentar a situaciones nuevas, que nunca antes habían experimentado, tienden

a angustiarse pues existen elementos de incertidumbre.

Amenazas de poder: en las organizaciones se establecen

posiciones de poder y, una vez que se proyectan, los cambios pueden ser

percibidos como una amenaza en su capacidad de influir sobre los demás.

Temas económicos: definitivamente, el aspecto económico tiene un

rol fundamental en la vida de los colaboradores. En ese sentido es comprensible

que si el ingreso económico se va a ver afectado exista una fuerte resistencia al

cambio.

Personalidad: ciertos aspectos de la personalidad pueden tener a no

adaptarse al cambio. Las investigaciones señalan que las personas con una

baja autoestima tienden más bien a no adaptarse a los cambios pues ello

representa que perciban sólo los aspectos negativos del cambio.

Percepción: las personas tienden a crear una visión de la realidad en la

que están inmersos y cuando se presenta la oportunidad de cambiar se resisten

pues ya tienen un esquema dado que resulta muchas veces difícil de cambiar.

A un segundo nivel están las resistencias grupales. Si se tiene en cuenta que las

actividades de una organización se realizan en su mayoría en grupos o equipos de

trabajo, se debe tomar en cuenta (Jones, 2008):

Las normas informales: que rigen el grupo: cada grupo

desarrolla ciertos patrones de comportamiento o accionar que van a influir en la

forma de relacionarse entre sus integrantes. Por lo tanto, para implementar un

17

cambio es posible que en muchos casos estas normas o esquemas aprendidos

obstaculicen la adaptación.

La cohesión grupal: cierto grado de cohesión es fundamental para

que un equipo de trabajo rinda eficazmente y mantenga un alto desempeño, sin

embargo, cuando este nivel aumenta excesivamente, puede generarse

resistencia ante los internos de promover cambios en el grupo.

De otro lado, es posible encontrar fuentes de resistencias relacionadas con

la estructura organizacional. En tal sentido, las organizaciones desarrollan

mayor eficiencia cuando realizan actividades rutinarias; por ello se resisten al

cambio pues aspiran a mantener a las nuevas adaptaciones pues ello se resiste

al cambio pues aspiran a mantener el equilibrio y a asegurar la eficiencia.

Asimismo, muchas organizaciones se resisten a las nuevas adaptaciones pues

ello transgrede o va en contra de ciertos grupos de poder dentro de la empresa

(Hellriegel, 2009).

2.2. FUENTRES PRINCIPALES DE RESISTENCIAEntre las fuentes principales de resistencia en las organizaciones se

encuentran:

El diseño de la organización: generalmente una empresa

o institución tiene una estructura con procedimientos, actividades y con

funciones asignadas tanto para los individuos como para los grupos o

equipos de trabajo. Sin embargo, cuando esta estructura resulta muy rígida

o existe un apego estricto a las jerarquías, es difícil que una idea pueda ser

aprobada pues es percibida como una amenaza para el status quo.

Poder y conflicto: generalmente, cuando se da un cambio en la

organización este beneficia a un sector, grupo o personas determinadas y

esto puede provocar conflictos internos. De ahí que se den mayores

resistencias.

La cultura organizacional: la cultura es la personalidad de

la organización y puede resultar un componente esencial para gestionar el

cambio interno. Sin embargo. Existen culturas muy resistentes a la

innovación; por tanto son sumamente difíciles de transformar o de tolerar la

idea de cambio.

18

Recursos limitados: si bien existen muchas organizaciones

que desean implementar transformaciones se requiere recursos tanto

económicos como humanos. Por ello, resulta una inversión que en muchos

casos, no puede ser asumida por las empresas.

Negociaciones entre organizaciones:frecuentemente las empresas mantienen acuerdos entre diversas

organizaciones y ello muchas limita su accionar en temas de cambio.

2.3. Favorecer el cambio

Los gerentes y ejecutivos tienen la responsabilidad de ser los facilitadores en la

etapa de transición hacia el cambio. Se pueden valer de diversas estrategias como

por ejemplo la comunicación. De manera tal que la comunicación va a lidiar con la

resistencia de dos niveles; el primero se centra en que los trabajadores aclaren los

malos entendidos, y que conozcan los hechos tal y como se vienen dado. El

segundo nivel tiene que ver con cómo se emplea la comunicación para promocionar

la idea de cambio. De ahí que la comunicación sea un elemento que, Si se emplea

con fines para el cambio, puede ser una táctica eficaz.

Asimismo, la participación de los individuos en el proceso de toma de decisiones

para un cambio va a favorecer la superación de resistencias.

De igual manera, el que se fomente el compromiso emocional de parte de los

Gerentes y empleados hace que la resistencia frente al cambio sea menor. Por su

parte, estos cambios pueden ser dados asegurando a los colaboradores que se

harán con justicia a pesar de que puedan ser cambios percibidos negativamente.

Esto disminuye el impacto negativo en las personas. De igual forma, desarrollar la

empatía con los trabajadores y comprender como está percibiendo el cambio ayuda

que haya una mejor adaptación puesto que los trabajadores perciben que sus

preocupaciones son tomadas en consideración por la organización.

De otro lado, es conveniente que el proceso inicial de selección de personas se

tome en consideración criterios como la disposición de aceptar con relativa facilidad

el cambio. Las investigaciones señalan que las personas que tienden a abrirse a las

experiencias nuevas y aprovechan las oportunidades del cambio, son flexibles y

corren riesgos en situaciones nuevas. Finalmente, si bien existen todas estas

19

estrategias también se ha visto que en ciertos casos se ha tenido que aplicar la

presión o coerción sobre quienes se resiste al cambio.

CONCLUSIONES

La adaptación al cambio planificado genera confianza por lo que se

obtiene el logro de objetivos tanto personales de los individuos que

forman parte de la organización como esta misma

La adaptación al cambio no planificado altera el rendimiento de los

colaboradores o trabajadores ya que genera una inestabilidad y

desequilibrio, generando mayor tensión y poco control de la vida.

El uso de una buena planificación garantiza la asimilación y adaptación

al cambio que pueda surgir dentro de esta organización.

20

RECOMENDACIONES

El uso de una buena planificación se debe se realizar en toda

organización ya que esta ayuda a que los integrantes de la organización

se siente cómodos y esto benéfica a la institución o organización

Siempre se tiene que tener personal que este dispuesto al cambio

porque esto genera mayor rendimiento por parte de los trabajadores.

21

GLOSARIO

Acomodación: la acción y al efecto de acomodar algo o de acomodarse

uno en un determinado lugar, ya sea porque corresponde que esté allí o

porque resulta ser el más cómodo.

Adaptación: es la capacidad que poseen todos los seres vivos de

adecuarse a vivir en un determinado hábitat (terrestre, acuático, etc.)

para poder vivir, crecer y dejar descendencia fértil o reproducirse. Para

ello los diferentes seres vivos crean diversas estructuras biológicas que

le permite vivir en un determinado hábitat del ecosistema.

Asimilación: es un concepto psicológico introducido por Jean Piaget

para explicar el modo por el cual las personas ingresan nuevos

elementos a sus esquemas mentales preexistentes, explicando el

crecimiento o cambio cuantitativo de éste.

Centrífugo: Que tiende a alejar del eje alrededor del cual gira.

Centrípeto: Lo centrípeto, que procede del vocablo latino centrípetas,

refiere a lo que se desplaza rumbo al centro o a lo que produce

atracción hacia la ubicación de él. Puede decirse, por lo tanto, que la

fuerza centrípeta es la que se necesita aplicar a un objeto o cuerpo para

que éste consiga superar la inercia y realizar un movimiento con una

curva. Es, junto con la acomodación, uno de los dos procesos básicos

para este autor en el proceso de desarrollo cognitivo del niño. Se

22

diferencia de ésta última en que no existe modificación (acomodación)

en el esquema sino sólo la adición de nuevos elementos

BIBLIIOGRAFÍA DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES – LYDIA ARBAIZA

http://todosobrecambiosorganizacionales.blogspot.pe/

http://es.slideshare.net/drjrmejiasortiz/teoria-cognoscitiva-de-piaget? related=1

http://www.definicionabc.com/general/acomodacion.php

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24