AD 348 - 2013

ASIGNATURA : AD-348

LIC. JUAN ANICAMA CORDOVA

FCEAC

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ORIENTACIONES PARA LA ESTRUCTURA ORGANICA: DEPARTAMENTALIZACION

ASIGNATURA : AD 348 RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA IIASIGNATURA : AD 348 RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA II EFPAE/FCEAC/UNSCHEFPAE/FCEAC/UNSCH

18/04/2023 Lic. Juan F. ANICAMA CORDOVA2

Se denomina Departamentalización al proceso mediante el cual se efectúa la división del trabajo, para determinar la estructura orgánica de una entidad, organismo social, empresa, etc.Al respecto es necesario, hacer notar que las funciones orientan la configuración de la “Estructura Orgánica”, la cual es un conjunto de órganos ordenados e interrelacionados racionalmente entre sí, para cumplir funciones pre-establecidas que se orientan en relación a objetivos derivados de la finalidad asignada a la institución.

La departamentalización consiste en el agrupamiento de actividades en secciones con fines directivos. El problema se sintetiza en: Cómo agrupar funciones (conjunto de actividades necesarias, permanentes, afines y coordinadas), de tal forma que éstas alcancen sus objetivos y produzcan los resultados más efectivos.

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CRITERIOS UTILIZADOS EN LA DEPARTAMENTALIZACION

Hay modelos de departamentalización que corresponden a criterios que orientan la conformación de la estructura orgánica, los más usuales son los siguientes:

POR FUNCIONES: También denominada como departamentalización funcional, la cual consiste en agrupar actividades y tareas en relación a las funciones que se desarrollan en la empresa. La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificación funcional, como por ejemplo tenemos: producción, ventas y finanzas. La departamentalización por funciones es el criterio más utilizado para organizar actividades empresariales.





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POR PRODUCTOS La departamentalización por productos, tiene como piedra angular a los productos; es por ello que es necesario agrupar las actividades de acuerdo con el producto o servicio que ofrece la empresa. La base de este tipo de departamentalización es que para suplir un producto o servicio, deberán agruparse áreas (aunque sean diferentes) en un mismo departamento esta. En las empresas no industriales se denomina departamentalización por servicios. La diferencia está en que la agrupación de las actividades se basa en los servicios prestados en lugar de productos. (Ejemplo: los hospitales).





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POR ÁREA GEOGRÁFICA Se denomina departamentalización territorial o registral o por ubicación geográfica. Requiere diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la ubicación donde el trabajo se desempeñara, o con un área de mercado a ser servida por la empresa. La departamentalización territorial es bastante común en empresas que operan en amplias áreas geográficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en una determinada área del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.





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POR CLIENTELA La departamentalización tomando como base a la clientela involucra la diferenciación y la agrupación de las actividades según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características que se deben tener en cuenta son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.). Los dueños y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos.

La departamentalización por clientes refleja en la organización, la importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de la organización, es un criterio importante cuando las organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con diferentes características y necesidades.





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POR PROCESOS También es conocida como departamentalización por etapas del proceso, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. Esta base de departamentalización se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocación en un área de la planta de las prensas troqueladoras o máquinas automáticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalización se reúnen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular.





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POR PROYECTOS La agrupación u organización en la base de proyectos implica la diferenciación y la agrupación de las actividades en relación con las salidas y los resultados a uno o varios proyectos de la empresa. La agrupación por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.





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FACTORES CLAVES EN LA DEPARTAMENTALIZACION.

Los modelos anteriores anotados presentan ventajas y limitaciones. La experiencia demuestra que ninguna fórmula o regla aplicada mecánicamente da resultados; por el contrario, la estructuración de una entidad es área influenciada por su objetivo, tamaño, personal, estabilidad, requerimientos, problemas, etc. Una forma práctica de diseñar una organización es identificar los factores y operaciones vitales y luego hacer combinaciones de actividades para que den resultado óptimos según estos factores.



FACTORES CLAVES EN LA DEPARTAMENTALIZACIÓNAPROVECHAMIENTO

DE LA ESPECIALIZACIÓN.

FACILIDAD DE CONTROL.

FACILIDAD DE COORDINACIÓN

Las ventajas de esta “División del Trabajo” (especialización, implica la máxima utilización de las actividades distintas de los individuos), a través de una atención concentrada en un tiempo limitado de trabajo, una persona mejore su habilidad lo que le permite aumentar aún su rendimiento.De acuerdo con este concepto de especialización funcional puede ser preferible agrupar en una sola Unidad Orgánica a todas las personas que realizan la misma clase de trabajo. En otros casos, la especialización se basará en un producto o servicio.

El agrupamiento de actividades puede complicar o facilitar la labor de control.Puede tomarse como pautas, establecer confrontaciones independientes (separando una actividad que sirva como comprobante a otras). Paralelismo convencional, estableciendo dos o más secciones paralelas para confrontar sus resultados, diferenciación clara, establecimiento responsabilidades claras en el trabajo, especialmente cuando dos o mas secciones están estrechamente interrelacionadas. Facilidad y supervisión, preservando la efectividad del control y supervisión efectiva, aún a costa de una supervisión más experta, pero lejana

Actividades completamente diferenciadas pueden ser agrupadas cuando la coordinación es crucial o difícil y se necesita que estén estrechamente coordinadas.



RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANICAS

La estructura de una Organización es el conjunto de órganos ordenados e interrelacionados destinados a cumplir determinadas funciones, tareas o actividades.

Al diseñar una estructura orgánica se debe tener previamente establecida las funciones que le toca desempeñar, pues técnicamente la funciones la que define la estructura. Optar en contrario es concebir una estructura desfasada de la realidad.

La estructura de una organización técnicamente se presenta a través de un organigrama, pero el organigrama es solamente una representación gráfica, más no es la organización. Por esta razón el organigrama solamente es un elemento auxiliar de la organización, susceptible de ser modificado según el tipo de enfoque.

Al diseñar una estructura orgánica, se debe tener presente lo siguiente: • Cada unidad orgánica debe

desarrollar un conjunto de funciones básicas, coherentes y articuladas.

• Cada unidad orgánica debe estar constituida por un numero racional y homogéneo de cargos.

• Cada unidad orgánica debe fijar con precisión sus líneas de comunicación, coordinación y participación interna y externa.

• Cada unidad orgánica debe estar dirigida por u

• Responsable o coordinador con tres condiciones básica:

• Ser un técnico.• Ser un político.• Ser poseedor de una moral

capaz de comunicar permanentemente valores y actitudes positivas.



RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANICAS

La estructura orgánica se puede diseñar a través de cualquiera de las siguientes formas: clásica (piramidal), circular, semicircular, radial, sistemática por proyectos, por objetivos, etc. En la práctica cada una de ellas ofrece ventajas e inconvenientes.

Se considera que una estructura orgánica por proyectos es la más recomendable porque ofrece las siguientes ventajas: Incentiva la

creatividad del trabajador.

Permite desarrollar trabajos integrados.

Facilita la comunicación, coordinación y participación de los trabajos.

El trabajo se ejecuta en equipo.

Las decisiones se toman con participación de todos.

Existe mayor flexibilidad en el trabajo.

Permite apreciar con mayor nitidez las características del trabajador.

La estructura clásica o piramidal, utilizada en la mayoría de las organizaciones tienen los siguientes inconvenientes : Tendencia a la rutina y

al trabajo repetitivo. Desarrollo de acciones

desarticuladas o inconexas.

Incomunicación y descoordinación entre los trabajadores.

Tendencia al trabajo individual.

Los trabajadores no participan en las decisiones.

Rigidez, formalismo y pérdida de tiempo.

Verticalismo, autoritarismo y centralismo en las decisiones.

Pérdida del sentido de horizontalidad en el trabajo.

Algunas recomendaciones en caso de optar por estructuras orgánicas del tipo clásico o piramidal : Evitar la departamentalización y armonización de la estructura, es decir ni dividirla excesivamente en sus concepción horizontal vertical y espacial, pues se corre el riesgo de burocratizar la organización.

Evitar la creación de excesivos niveles organizacionales, pues estos conducen a una intermediación peligrosa que dificulta las comunicaciones, alarga el tramite de los procedimientos y demora la concreción de las decisiones.


LA RACIONALIZACION APLICADA La armonía nada busca fuera de si misma Es lo que debe ser, expresa el bien, el orden, La ley y la verdad: es superior al tiempo y representa lo eterno. AMIEL

OBJETIVOS.

La racionalización es factible de aplicarse en diversos aspectos de las actividades empresariales, en cualquier tipo de empresa de que se trate, cuando se refieren especialmente a actividades de personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o ambientes, reducción del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad se está buscando es la disminución de costos en la producción (en la industria), y la eficiencia en las gestiones de carácter administrativo. Además su aplicación eliminará ciertas incertidumbres, evitando desordenes y/o paralizaciones de funciones o logrando su disminución parcial o total, con lo cual se alcanzará más eficiencia en el propósito deseado. La aplicación de la racionalización, permitirá a los ejecutivos una mejor visión en general de sus empresas, en el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de ella, así como a ejercer una coordinación y un control más efectivo en la marcha de sus entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y recomendando las acciones pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse.


IMPORTANCIA.

La importancia que tiene la racionalización, aplicada a algunos elementos de la empresa, se determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones serán muy diferentes, así se trate de la parte industrial o comercial, ( que buscan el incremento de sus utilidades), o si se trata de una organización tipo administrativa donde se busca mayor rapidez y exactitud en los servicios que presta. En los países en vías de desarrollo, como en el caso de Latinoamérica, la importancia de su aplicación es mayor, por cuanto su técnica no está ampliamente difundida y su profesionalización es lenta. Por lo tanto no existe personal ampliamente capacitado para su implantación en las mejores condiciones, pero si es evidente que la necesidad de su aplicación inmediata, es cada día mayor, tanto en empresas privadas como en las Estatales, en la de propiedad social o en las mixtas. Solo así se podrá, en primer lugar, disminuir los actos que permitirán competir en precios y calidad, con los artículos importados y en segundo lugar, adaptar los servicios a sus normalmente reducidos presupuestos. Algunos autores han tratado de resaltar la importancia en la aplicación de esta ciencia , mediante el establecimiento de una serie de normas, que las denominan “Mandamientos”, que son expresados en forma similar, pero que en esencia son los mismos preceptos y que se refieren a:


OPERATIVO

ADMINISTRATIVO

CONTROL

OBJETIVOEMPRESARIAL

FINALIDAD

POLÍTICA“Ä”

ESTRATEG.

ESTRATEG..POLÍTICA“B”

P R O C E D I M I E N T O S

S I S T E M A S

FUNCIONES GENERALES FUNCIONES ESPECIFICAS

PLANDEACCION

E S T R U C T U R A O R G A N I Z A C I O N

-DSCONCENTRAS-DESCENTRALIZADA

SE TRADUCEEN :Reglamento,Organización y Funciones “QUE”Manual de Procedimientos “COMO”PROBLEMAPrograma de actividades.“CUANDO”“QUIENES”“CUANTO”



1.- Asignar a cada miembro de la Dirección, responsabilidades precisas y bien definidas.

2.- Combinar las responsabilidades con la autoridad correspondiente.

3.- No modificar nunca el alcance de las responsabilidades de un puesto, sin que todos los interesados conozcan y comprendan dicha modificación.

4.- Ningún ejecutivo o empleado desde el momento en que ocupa un puesto en la organización debe recibir ordenes de mas de una autoridad.

5.- No dar nunca una orden a un subordinado sin contar con la anuencia de su jefe directo.

6.- Criticar en privado a los subordinados, mientras sea posible, en ningún caso criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de empleados de igual o inferior categoría.

7.- Ningún litigio sobre autoridad o responsabilidad debe considerarse como insignificante, que no exija una decisión pronta y cuidadosa.

8.- Siempre hacer aprobar por el ejecutivo inmediato superior, los ascensos, aumentos de salarios o sanciones disciplinarias.

9.- No se debe esperar que un ejecutivo o empleado, sea a la vez ayudante y critico de otras personas.

10.- A todo ejecutivo sujeto a inspecciones regulares se le debe proporcionar ayuda y dar los medios materiales necesarios para que verifique por si mismo, la calidad de su trabajo.





RACIONALIZACION DE PERSONAL.

Uno de los objetivos más importantes de la racionalización es participar en lo referente a personal en la medida que su adecuado empleo implica una significativa economías ya que: • Evita gastos en la fabricación (funcionamiento) por indebido

en carecimiento de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.

• Reduce las cargas burocráticas de la empresa. Es decir que ,

tender a un racional empleo del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros y la empresa, permitiendo una relación de orden y armonía, de, cantidad, y calidad de personal con el volumen de la producción o prestaciones.

Sin embargo, el problema real para racionalización se presenta, cuando hay que buscar que ubicar a una determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no se encuentran aún laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones, cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no justificable, o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto.



SELECCIÓN DE PERSONAL

Cuando la selección de personal se efectúa desde el inicio en forma técnica es posible que llegado el momento los problemas de racionalización se simplifiquen grandemente ya que se convertiría solo en un asunto de reubicación o de la aplicación de normas que tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado. En estos casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo a resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de selección, correctamente conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como:

LA ENTREVISTA PERSONAL O

INICIAL

LA REALIZACIÓN DE LOS TEST PSICOLÓGICOS EN GENERAL ENTREVISTA FINAL CUADRO DE MERITOS. EXAMEN MEDICO

formas simples y dinámicas de evaluar la personalidad del candidato. Se efectúa normalmente después de evaluar la documentación.

•test de inteligencia. •test de personalidad. •test de aptitud los exámenes

Con esta prueba el administrador de personal ultima y completa los datos que le falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede ser individual, estandarizada, colectiva o mixta.

Dado por diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por las que fueron sometidos los candidatos. Es motivo de una acta que sirva de base para elegir a los más aptos.

Es la evaluación psico-física de los postulantes que ocupan los primeros lugares en el Cuadro de Méritos y de acuerdo al numero de vacantes.



LA RACIONALIZACION PROPIAMENTE DICHA.Si efectuásemos un diagnostico en las

empresas e instituciones sobre selección de su

personal, llegaríamos a la conclusión que el

porcentaje es mínimo. Los resultados a

obtenerse son decepcionantes, repercuten

grandemente en la producción y economía de

la empresa. Esta es la razón por la cual se

tiene que recurrir con mucha frecuencia a

emplear la técnica de racionalización de

personal a fin de corregir errores iniciales.

Por lo tanto se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes:

• Cuando hay que eliminar definitivamente personal por su ineptitud.• Cuando hay que disminuir personal en una dependencia por exceder a sus

necesidades, • Cuando se trate de reubicar a una persona o grupo de personas en otros puestos.



Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes:• Cuando hay que eliminar definitivamente personal por su ineptitud.• Cuando hay que disminuir personal en una dependencia por exceder a sus necesidades, • Cuando se trate de reubicar a una persona o grupo de personas en otros puestos. 1.- ELIMINACIÓN DEFINITIVA. En realidad al eliminar en forma definitiva al personal inepto, es una alternativa que no tenga ningún análisis , ni estudio, porque siempre se llegará a la conclusión de que su permanencia en la empresa va a ser antieconómico y perjudicial. La adopción de esta medida, si en verdad es “dolorosa” al punto de vista humano, solo requiere del cumplimiento de algunos dispositivos laborales, legales y tale vez, hacer frente a ciertos conflictos sindicales, pero que son superables, en, en la medida que la empresa cumpla con llevar adelante todos estos dispositivos en forma correcta. Pasado este periodo de prueba, el trabajador contará con el apoyo de la estabilidad laboral. Es práctica frecuente que durante los periodos de prueba la persona “se asegure” y “demuestre” voluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una persona que quiere hacer bien las cosas. Pero superado este periodo, viene otro de abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta que la empresa no debe dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes.



2.- DISMINUCIÓN DE PERSONAL.El exceso de personal de una oficina o dependencia cualquiera , se debe casi siempre, a la no existencia de un organigrama, ni un Cuadro para Asignación de Personal (CAP), a deficiencias, en la organización de dicha dependencia, en donde se ha sobre-estimado el trabajo por hacer, se ha sub.-valuado la capacidad del personal a reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misión u objetivos de la empresa.El racionalizador detecta esta anormalidad, después que ha hecho un estudio o análisis de la Carta de Distribución del Trabajo, a través de la cual llegará a conclusiones como estas:• Operaciones que toman tiempo y su determinación sobre si procede o no.• Existencia de esfuerzos mal dirigidos (en trabajos innecesarios u operaciones sin

importancia).• Empleo del personal en la mejor forma posible y según sus habilidades.• Si se efectúan muchas tareas, no relacionadas entre sí.• Existencia de tareas repetidas, a cargo de dos o más empleados diferentes. (duplicidad de

esfuerzo).• Distribución equitativa del trabajo.Cuando se presenta esta situación, el racionalizador debe tomar acciones o presentar recomendaciones para que en el puesto permanezca:

El personal de mayor experiencia en el cargo, o El personal que demuestre tener mejores condiciones o proyecciones.



Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para desempeñarse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo motive o estimule, dándole oportunidad y costeándole si fuera posible, cursos de instrucción o perfeccionamiento en centros de capacitación adecuados. Sólo así se garantizará un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal.

3.- REUBICACIÓN DE PERSONAL. El problema de reubicación se suscita con el personal “excedente” a fin de emplearlo en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento. Para esto, si hasta ese momento no se tienen en su Legajo o file Personal, los datos que nos puedan dar mas luces o elementos de juicio para determinar su mejor empleo, se tendrá que efectuar una serie de pruebas, hasta donde sea necesario, de acuerdo a lo que se ha expuesto en la b. 2, como si se tratase de personal nuevo, luego se procede a asignarlo a un empleo en donde existe vacantes, dentro de la organización de la empresa.



La racionalización de este aspecto, se hace cada vez más necesario, por el alto costo que significa su adquisición, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se procure alcanzar su más alto rendimiento. Dentro del proceso de instalación de una empresa que requiera el empleo de maquinarias o equipos, debe tenerse en cuenta que la adquisición de este material se hace en función de los objetivos o metas de producción, que la empresa se impone. El rendimiento de la maquinaria o equipo está dada por su capacidad de producción o por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que se tome (hora, día, etc..). Entonces, en este aspecto, se trata de que el material trabaje en condiciones que alcance el rendimiento normal, de acuerdo a las características de su diseño.

a. Aspectos GeneralesLa racionalización de la maquinaria y equipo de una empresa, está íntimamente ligada a la racionalización del tiempo, por cuanto se tiende a descubrir los periodos muertos, durante los cuales no son empleados, y a la racionalización de personal, por la influencia que tiene éste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundará en su rendimiento, que está en relación directa a su capacidad.

RACIONALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS



2.- Una consideración importante es la antigüedad o tiempo de empleo de la maquinaria toda vez que su construcción, se hace para determinado tiempo de funcionamiento, a partir del cual se supone debe ser dada de baja o pasar a disposición final. Durante ese tiempo es que debe efectuarse la devaluación progresiva de la maquinaria (generalmente en porcentajes), de tal manera que su reposición por otra nueva, se haga una vez que se haya recuperado el capital invertido. Sin embargo, en países subdesarrollados o en empresas de economía endeble, las maquinarias y equipos son usados en exceso, exponiéndose a que trabajen en inferiores condiciones y lógicamente proporcionando exiguos rendimientos.

Para lograr un máximo rendimiento, de la maquinaria o equipo, es preciso que durante su racionalización se estudie y tenga en cuenta aspectos técnicos que influyen en forma determinante. 1.- La forma como han sido instaladas las

maquinarais, es un aspecto que debe hacerse de acuerdo a las especificaciones técnica de los fabricantes. De no seguirse estas instrucciones puede significar reducción en su rendimiento o la aparición de frecuentes fallas de funcionamiento.

ASPECTO TÉCNICO



3.- Otro aspecto técnico que influye en el rendimiento y racionalización de la maquinaria y equipo es el mantenimiento. Un adecuado mantenimiento preventivo y/u operativo, procurará su normal funcionamiento sin interrupciones y asegurará una más prolongada vida útil de la maquinaria. Por eso el racionalizador debe preocuparse para se cumplan estas medidas y determinar hasta donde se están cumpliendo las instrucciones de mantenimiento que figuran en los catálogos y folletos editados por los fabricantes.

4.- Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se

concretizan en las recomendaciones de “cambiar de maquinaria o equipo”, a pesar de son ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada y ser bien operada. El origen de este gran mal se puede debe a una mala elección del tipo apropiado de la maquinaria para el trabajo a realizar o la mala calidad de ella.

Por estas razones, la calidad y elección de maquinaria son básicas en

toda empresa para evitar que se tomen medidas tan drásticas como llegar al cambio prematuro de ellas.

5.- Un factor también importante, es la forma como son operadas las maquinarias o equipos. Esto nos está indicando la necesidad de contar con personal técnico idóneo en su manejo, que asegure un efectivo rendimiento de la maquinaria o equipo.



OBJETO. La racionalización, en uno de sus aspectos, tiende también a facilitar una eficiente empleo del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya que:

Se puede aumentar el rendimiento (producción), utilizando adecuadamente el espacio limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a ampliaciones de locales, generalmente muy costosos. La racionalización incide en buscar los espacios mal o insuficientemente utilizados, mejorando los medios de transmisión de órdenes, de dar curso a gestiones en forma más expeditiva y evitando congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando orden y armonía en el trabajo.

RACIONALIZACION DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES).



En toda empresa, la utilización de espacio es muy importante porque influye en el total de los costos de operaciones. Aunque se conoce el alto costo de los locales o espacios propios o arrendados, generalmente se le presta poca atención o se le da una importancia menor que la de la mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas de utilización de espacio, a pesar también que el control eficaz de este aspecto es más fácil y barato que efectuar la racionalización del tiempo, de personal, etc. Las normas de espacio se basan sencillamente en la medición de metros cuadrados o metros cúbicos del local, edificio o ambiente.

NORMAS DE UTILIZACIÓN DE ESPACIOS.

El metro cuadrado es de mas fácil empleo que el metro cúbico, el cual puede variarse utilizando sobre una misma área, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere el espacio como un factor variable, por la utilización vertical del espacio



Desde luego el equipo encargado del proyecto debe ir incluyendo y dando las características técnicas que se requieran específicamente para el fin a que vaya a estar destinada la construcción y en donde debe predominar las ideas siguientes:

CASOS DE LOCALES O EDIFICIOS. La disposición a adoptarse, se hace en base a un diseño o proyecto o en base al mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes).

Nuevos diseños.

Cuando se trate de diseñar un nuevo proyecto, el problema se soluciona en forma fácil, contratando sólo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros especializados, quienes con el asesoramiento del personal técnico de la empresa interesada, inician su trabajo con el establecimiento de todas las necesidades del local proyectado. Esto se traduce en un listado donde se indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los ambientes. Luego se formula el cálculo de las áreas para cada ambiente, según su utilización, cantidad de personal que en él va a trabajar, cantidad de máquinas, equipo o muebles que debe recibir, etc.



DE ZONIFICACIÓN

DE CONFORT Y CALIDAD

DE CONDICIONES

DE SEGURIDAD Y

SOLIDEZagrupando áreas para aquellas actividades que requieran usos independientes o comunes.

antes que el aspecto exterior (fachada) de la obra (responsabilidad de los arquitectos).

(responsabilidad de los ingenieros calculistas).

LA CIRCULACIÓN BUENA ILUMINACIÓN DIURNA Y NOCTURNA (ARTIFICIAL)

LAS CONDICIONES DE ACÚSTICA

tanto de las personas como de las cosas, debe ser fluida en el sentido horizontal como vertical (diseñadores).

así como un eficiente abastecimiento de agua y otras instalaciones (red de desagüe, aire acondicionado. Calefacción, etc.).

en la repartición debe ser favorable a la finalidad que se le va a dar.

No descuidar aspectos de acabado en lo referente a decoración, lo cual es también responsabilidad de personal especializado. Indudablemente que el cumplimiento de todos estos requisitos y otros más sofisticados, están en razón directa de la capacidad económica de la empresa, para poder sufragar los gastos que demande el proyecto.

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS



Sin embargo, será frecuente el caso de tener que emplear construcciones ya existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que cumplan la finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles.

Locales construidos.

EN ESTOS CASOS ES RECOMENDABLE:

Estudiar detenidamente las características y amplitud de los diferentes compartimientos de la construcción, para buscarle una utilización apropiada.

Disponer de un plano de la construcción existente, a escala apropiada caso contrario, confeccionarlo.

De acuerdo a las necesidades propias de cada caso, zonificar la construcción, es decir establecer áreas que puedan diferenciarse desde el punto de vista de su uso(por tamaño y forma).

A nivel de ambiente será necesario hacer un estudio de la factibilidad en cuanto a ubicación interior de maquinarias, muebles, etc.

Realizar las mejoras que sean indispensables en los aspectos de iluminación, instalaciones, circulación, confort, etc. Para lo cual se debe establecer un orden de prioridades.



En estos casos es fundamental tener en consideración, la finalidad a que va a ser destinado el ambiente (instalación de maquinarias, oficinas administrativas, etc.). Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que puede ser muy peculiar en su estudio, pero en todo caso, es conveniente considerar:

CASOS DE AMBIENTES ESPECIFICOS.

Conocer la cantidad y dimensiones de las máquinas, equipos e muebles que se van a ubicar;

Determinar el orden o secuencia con que se generará la producción, se efectuará la gestión o se hará el recorrido interno;

Efectuar un Diagrama de Recorrido o Movimiento, de acuerdo a la técnica descrita en el siguiente tema.



a. Dentro del proceso de producción a base de maquinarias, los materiales procesados tienen generalmente un orden de empleo, de tal manera que no conviene alterar esa progresividad, en detrimento del tiempo empleado o espacio recorrido. Esto impone efectuar un análisis de la disposición, que tiende a mejorar la producción o el servicio. Esto que sucede en un local destinado a la producción, también es aplicable a otros tipos de ambientes, pero en cualquier caso, se tiende a dar mayor comodidad física al mayor número de empleados u obreros 'y a encontrar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites, documentación, etc. .

b. Conocida la cantidad de maquinaria o muebles que va a ubicarse en un ambiente, lo que interesa ahora es conocer, en qué orden deben ser colocados. Este orden es consecuencia de: El ordenamiento con que se realizan las tareas, o De las dimensiones de las maquinarias, muebles, etc.



Disponer o preparar un plano a escala conveniente (1/50 ó 1/20) del local(oficina, sala de maquinas, almacén, etc.).

En este plano debe aparecer la ubicación exacta de las puertas, ventanas, puntos de luz, toma corrientes, etc.).

Sobre cartulina o un material adecuado, dibujar cada uno de los muebles o maquinarias (según el caso), según su proyección horizontal (plano), a la misma escala que el plano del ambiente, para después recortarlos.

Conociendo de otro lado, la secuencia en el proceso de producción, la ubicación funcional del personal y/o el movimiento del trámite por efectuar, (Diagrama de Recorrido), se ensaya cada una de las alternativas posibles, moviendo los muebles dentro del plano a que se ha hecho mención.

Un procedimiento práctico, usado comúnmente consiste en:



Lo que se busca es: Mejorar la producción o servicio. Prever las mejores comodidades físicas para el mayor número de empleados u obreros. Procurar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites ó de personal. Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las mismas facilidades. Establecer el recorrido de un solo producto o proceso.

Un diagrama de Recorrido es un plano de la fábrica u oficina, no muy detallado que destaca la posición correcta de las máquinas y/o puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in situ, se trazan los movimientos del producto o de sus[2]RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional componentes, usando en parte la simbología del cursograma, para indicar las actividades que se efectúan en los diversos puestos. Llamado también LAY-OUT (disposición, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo o recorrido).Con este diagrama se consigue la expresión gráfica para analizar la disposición de los elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposición.

DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY-OUT)

Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente, entre las alternativas planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes:• la circulación debe seguir líneas rectas, cortas y con un

mínimo de retrocesos o cruces:• Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben

estar cerca unas de otras• Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca de las

personas que más lo usan. • Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar

mayor espacio para otros fines.• La iluminación y ventilación deben ser utilizados dando

prioridad a quienes tienen trabajos más delicados,.• Deben respetarse las medidas de protección y seguridad.• Conservar los espacios mínimos para el desplazamiento del

personal (pasadizo mínimo de 0.60 m)• el personal que va a recibir visita debe ubicarse cerca de la

entrada de las oficinas

Siempre es aconsejable hacer un doble juego de diagramas de acuerdo al procedimiento (Racionalización del Espacio, sobre normas de utilización de Espacios), en donde aparezca la situación inicial, antes de comenzar el trabajo y otro diagrama para la solución que se propone y donde se pueda hacer comparaciones y se pueda ver claramente las ventajas que se obtienen.



Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina

Diagrama de Recorrido (Lay Out) en Distribución de Planta



EL MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA Desconfió de todos los sistemas y Huyo de ellos. La voluntad del Sistema es una deslealtad.

NEITZSCHE.

FINALIDAD. El sistema de Racionalización debe estar orientado o tender a optimizar la gestión empresarial de cualquier tipo, a través de la adecuación y armonización permanente de los objetivos, funciones, estructuras y procedimientos particulares, como un medio para alcanzar el fin, para el cual fue creada la empresa, con la mayor rentabilidad y productividad posible.

PROCESOS DE RELACION.a)OBJETIVOS. Los objetivos de la empresa deberán estar orientados a una mejor consecución de los fines específicos y adecuados al contorno económico, político y social del país.b)FUNCIONES. Las funciones de la empresa deberán estar claramente definidas y permanentemente actualizadas con la finalidad de posibilitar un adecuado logro de los objetivos empresariales. Es importante hacer notar que al hablar de funciones, deben tenerse en cuenta:

• Las Funciones Básicas, referidas a la empresa.• Las Funciones Generales, referidas a la Unidad Orgánica, y• Las funciones Especificas, que se traducen en los cargos o puestos de trabajo.



Es el conjunto de órganos ordenados e Inter.-relacionados racionalmente entre sí, para cumplir funciones pre-establecidas que permitan el logro de la misión asignada, determinando y adjudicando grados de autoridad y responsabilidad. La determinación de una organización empresarial permitirá el cumplimiento de los objetivos y el desarrollo óptimo de las funciones de la empresa.

ESTRUCTURA.

RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA.

En la formulación de un Modelo Convencional de Sistema de racionalización, tienen responsabilidad:

a) LOS ORGANOS DE DIRECCIÓN.En cuanto permanentemente, deben:

A)Promover el desarrollo del Sistema de racionalización en la Empresa.B)Evaluar y aprobar los proyectos de racionalización que competen a su nivel de decisión.



RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA.

La que corresponde a ellos:A) Formular y/o proponer los proyectos de

racionalización sometiéndolos a los niveles de decisión correspondientes y aprobar los que competan a su nivel de decisión.

B) Implementar adecuadamente los proyectos de racionalización aprobados a fin de lograr los objetivos que persiguen los mismos.

LOS OTROS ORGANOS DE LA EMPRESA.

El Órgano Central de racionalización de la Empresa, es el responsable de conducir la racionalización integral de la misma, brindando la asesoría a los órganos de la empresa, en la formulación e implementación de los proyectos de racionalización.Es decir que no debe perderse de vista en ningún momento que “Racionalizar, es una tarea permanente de todos los integrantes de una empresa”.

EL ORGANO DE RACIONALIZACION



PROCESO PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA.

Con los lineamientos que se exponen, se pretende esbozar a manera de guía u orientación, un proceso general para la formulación y comprensión del problema, con el propósito de organizar y ordenar nuestro pensamiento, para lograr el modelo deseado.a) MODELO : El término “modelo” fue empleado como expresión científica, en el siglo XVII, para

denotar lo que hoy se designa como “Concepción Heliográfica”. Su uso es generalizado a partir del siglo XIX, aunque su significado sigue siendo muy ambiguo. En efecto, el término “Modelo” se aplica tanto en la ideología política (como cuando se habla de “Modelo de sociedad o modelo finalistas), así como en la ciencia (cuando se refiere a modelos metodológicos, para ordenar datos, facilitar la formulación de hipótesis o de teorías, etc.).

Los modelos permiten asentar principios generales a partir de la observación y análisis de hechos

particulares e inversamente facilitan las derivaciones practicables en un sistema deductivo. Un modelo debe tomarse como una representación de una teoría científica (pensar el objeto o el

acontecimiento) y no como una teoría misma, es por eso que su uso oculta un peligro si es que no se tiene definido que las “teorías científicas se piensan mediante modelos”.

La resultante o derivada del análisis para a creación de un organismo, modificación, estructura, función ,

etc. que permita lograr el objetivo propuesto en el estudio de la empresa, es lo que constituye el modelo.



Se trata de proponer los lineamientos para un Plan de Implementación de un Modelo Convencional de Racionalización. Con el propósito de llevar a cabo el trabajo propuesto, es indispensable aplicar una metodología. Sin embargo existen otros procedimientos o métodos de estudio y/o trabajo que se puede utilizar, tales como el establecimiento de programas, Apreciación de la Situación (Método General), y Toma de Decisiones (Cómo planear). El Proceso para llegar al modelo podría comprender los siguientes pasos:

b) PROCESO PARA LLEGAR AL MODELO:

1.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN: 2.- PLANEAMIENTO

En realidad este párrafo podría concluir con un diagnostico, ya que en él se hará el análisis situacional de la empresa u organismo, para efecto de su diseño, rediseño o racionalización. Es decir, se debe especificar lo que se va a ejecutar, lo cual podría incluir ser analizado en dos sub-párrafos: Elenco de hechos, y Determinación de objetivos.

En este paso del proceso, se debe definir: a) Qué se va hacer. Es decir, se debe establecer los

lineamientos para un plan de implementación que incluya consideraciones generales como:

Finalidad Alcance. Política y Doctrina. Objetivos (generales y por áreas funcionales).

b)Cuándo debe hacerse. Se establecerá; las secuencias, programación de la producción, etc. De acuerdo a los pasos disponibles.



2.- PLANEAMIENTO

c) Quién va a ejecutarlo. Se establecerá prioridades: Papel de la Oficina de racionalización. Papel del sistema de Oficinas. Medidas de adecuación (potencial humano, autoridad, responsabilidades, coordinación , etc.).

d) Cómo va a ejecutarlo. Vale decir, es la estrategia a aplicarse en el desarrollo del Plan en sus diferentes fases (inicial, de expansión, de generalización). Es la fase de determinar la forma de llevar a cabo la implementación del modelo de racionalización o cambio organizacional.

e) Recursos necesarios. Hay que tener en cuenta: Los bienes, servicios, finanzas, instalaciones, seguridad, etc.

3.- EJECUCIÓN. Se refiere al inicio del trabajo, de acuerdo a lo planeado y con la debida orientación empresarial, en

el tiempo programado, con los recursos disponibles, con precisión de los resultados a obtenerse, con las informaciones permanentes, avances de trabajos con factores de productividad, etc.

4.- CONTROL a) Qué se ha hecho. Cantidad del resultado, Estadística y Análisis de la producción, costo,

comparación de lo planeado con lo alcanzado, etc. b) Qué se hizo. Cantidad del resultado, reacción de la colectividad, comportamiento y motivación al

potencial humano, etc. c) Debe continuar haciéndose. Análisis del mercado, costos finales, análisis del trabajo en conjunto,

etc.



5.- Evaluación y Seguimiento. 6.- Modelo Operativo Convencional de un Sistema de Racionalización.

Es el proceso que permite medir y apreciar el grado de eficiencia y eficacia en la aplicación del modelo formulado como respuesta al diagnóstico o análisis organizacional. Es el proceso de permanente retroacción para analizar racionalmente los hechos y fenómenos producidos al implantar el modelo o un proceso de cambio e introducir los ajustes necesarios. Como podrá mejorarse lo hecho . Rediseñar y/o simplificar funciones, estructura sistemas, y procedimientos, productos, administración de personal, abastecimiento y/o finanzas y aquellos procedimientos usados, planear, ejecutar y controlar las actividades futuras de la institución, análisis del tiempo, tareas, investigación de operaciones, etc.

El Modelo Convencional que se presenta, ha sido el resultado del Primer Seminario de Racionalización de la Empresa del Estado, realizado en el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) en el que trabajo un equipo especial de técnicos experimentados en Racionalización, de Empresas Estatales. Se piensa que este mismo Modelo, con las modificaciones y reajustes pertinentes, se podría aplicar a Sistemas de Racionalización de Empresas Privadas teniendo en consideración básicamente, la misión u objetivo de cada empresa.



DISEÑO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DE RACIONALIZACION.

De acuerdo con el esquema , el modelo estaría materializado en un documento que comprenderá esencialmente los puntos siguientes:

a) DOCTRINA Y POLÍTICA. b)CONCEPTO Y NATURALEZA.

La política debe entenderse como las orientaciones generales respecto a cómo ir pensando cuando habrá que tomarse acuerdos de mayor alcance que las estrategias. En este sentido el modelo Convencional del Sistema de Racionalización, se basará en un conjunto de conocimientos de carácter universal, coherentes y sistemáticamente adquiridos, que se fundamentan en la Ciencias, el Arte , la Técnica y la ética., cuya aplicación debe encuadrase en un determinado tiempo y realidad dentro de la gestión empresarial. La adecuación de la doctrina deberá responder al medio en el que va a ser aplicado.

El sistema de racionalización, deberá entenderse como un conjunto de procesos permanentes y evolutivos de cambio, sustentados en una actitud y criterio lógicos, aplicados en forma ordenada, sistemática, integral y evolutiva en la gestión empresarial y su acción reformadora. La naturaleza es esencialmente normativa y reguladora de manera que responda a las reales exigencias y condiciones especiales



c) FINALIDAD Y OBJETIVOS.

d) AMBITO.

La finalidad del sistema de racionalización está orientada a contribuir al desarrollo armónico e integral de las empresas con eficiencia y eficacia. En cuanto a sus objetivos son:• Optimizar la relación insumo-producto

de la gestión empresarial.• Perfeccionar la gestión o actualización

de la gestión empresarial a través de la definición de políticas y orientación en su implementación.

• Coadyuvar el desarrollo integrado de la gestión empresarial a través del cambio de actitudes y valores de los responsables de la empresa.

• Promover y orientar el cambio y adecuación sistemática de la organización a los fines de la empresa.

• Participar en el planeamiento y control de la gestión empresarial.

1.-AMBITO MATERIAL.El modelo deberá estar orientado a la consecución de :

Participar en la definición de objetivos institucionales. Participar en la formación o formulación de políticas y

estrategias. Participar en la programación de la gestión empresarial. Formular y diseñar los modelos organizativos y sistemas

de información gerencial. Participar en la supervisión y evaluación de la gestión

empresarial durante el desarrollo de sus actividades. Conducir los procesos de reorganización y

redimensionamiento de la empresa en su conjunto. 2.-AMBITO FORMAL. El ámbito formal se refiere a la jurisdicción o alcance de las competencias del sistema. Teniendo en consideración que un sistema de Racionalización es de naturaleza a nivel institucional, es que se considera que el sistema de racionalización debe actuar en la empresa en su conjunto y en cada uno de sus componentes.



d) ESTRUCTURA. E) PROCESOS.

Estructuralmente el Modelo deberá estar constituido por los sistemas y elementos que desarrollen actividades vinculadas a su ámbito material y formal.

Dicho sistema de racionalización formará parte de la función de dirección empresarial para garantizar la eficiencia y eficacia de la empresa.

El sistema de racionalización no debe diseñar órganos que conformen una estructura sin tener claramente conceptuada la función para la cual se crean, dado que la función determina la estructura.

El sistema de racionalización debe estar constituido por procesos técnicos entendidos como un conjunto de fases sucesivas que posibiliten desarrollar los campos funcionales del ámbito material, los mismos que sustentados en la doctrina y la políticas de la racionalización optimicen los resultados de la gestión empresarial.

Estos es : funciones, estructuras, cargos y procedimientos.

El proceso no debe concebirse como algo estático, sino más bien dinámico, vale decir en pleno funcionamiento de las entidades en su conjunto.



INTERRELACIONES. DINAMICA.

El modelo debe definir las diferentes relaciones tanto internas como externas de los sistemas y elementos que concurren en los procesos del sistema de racionalización, en especial con los sistemas internos de Dirección, Operación y Administración aplicables a las empresas. Estos es, las relaciones que deben existir entre las oficinas de racionalización de las diferentes niveles del sistema, entre oficinas de su mismo nivel y con otras oficinas de racionalización para los fines de coordinación, asesoramiento o de supervisión.

El modelo convencional del sistema de racionalización deberá estar sujeto a la dinámica propia de las empresas, expresada en la aplicación de las políticas, estrategias y tácticas.

El actuar del sistema deberá encuadrarse dentro de la metodología de investigación científica, utilizando las técnicas e instrumentos más adecuados a la realidad y a las características de cada empresa.



PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACION.

La metodología del Proceso de Racionalización contempla la realización de las siguientes etapas:a) Diagnostico Integral.b) Diseño Organizacional.c) Preparación del Reglamento Orgánico.d) Elaboración del manual de Organización y Funciones (MOF).e) Confección del manual de Cargos.f) Diseño del Sistema de Remuneraciones,g) Confección del manual de Procedimientos.h) Distribución Racional del Espacio Físico.i) Clasificación del personal y asignación de los cargos clasificadosj) Elaboración del programa de capacitaciónk) Preparación del sistema de información gerenciall) Asesoramiento en la implantación del sistemam) Mantenimiento y control del sistema A continuación se expresan algunos conceptos sobre la realización de cada uno de estos pasos. Sin embargo se hacen las anotaciones respectivas, a fin de que el lector pueda recurrir a mayor información complementaria que le permita abordar cada uno de estos puntos, con la amplitud. Requerida.



a.- DIAGNOSTICO INTEGRAL. Esta etapa se refiere a la identificación de problemas o “síntomas”, entre las diferentes áreas funcionales de la empresa a través de las siguientes acciones:

1.- Levantamiento y análisis de la organización tal como está funcionando, su estructura orgánica y relaciones funcionales como sistema.

2.- Levantamiento y análisis de funciones de la organización, órganos componentes hasta los mínimos niveles y de los cargos existentes.

3.- Levantamiento y análisis de los procedimientos utilizados en los procesos administrativos, incluyendo los formularios y registros utilizados para cada uno de ellos.

4.- Estudio de los métodos de trabajo empleados por las diferentes áreas funcionales.

5.- Levantamiento y análisis del plano de distribución de ambientes de trabajo.

6.- Sistemas de personales para determinar los niveles técnicos, psicológicos y motivacionales.

7.- Levantamiento y estudio del sistema de remuneraciones utilizados. 8.- Estudio de los sistemas de información gerencial existente. Al término de esta etapa se presenta un informe detallados sobre la situación organizacional de acuerdo a las acciones antes mencionados.



b.- Diseño Organizacional.Tomando como base el diagnostico integral efectuado y después de un

exhaustivo análisis se diseña una estructura orgánica con diferentes alternativas, indicando ventajas de cada una de ellas con relación al; ambiente y recursos existentes.

Para el desarrollo de esta etapa se realizan coordinaciones permanentes con ejecutivos y funcionarios de la empresa, para lograre el máximo aprovechamiento de la experiencia de ellos en sus respectivas áreas funcionales.c.- Preparación del Reglamento Orgánico.

Consiste en la elaboración de un documento normativo que establece claramente los objetivos generales de la organización, órganos componentes, relaciones de autoridad, funciones generales y especificas a nivel de órgano componente y cargos necesarios en las diferentes áreas funcionales.

El Reglamento Orgánico es importante porque permite un ordenamiento de la empresa y proporciona herramientas para una mayor administración y control de sus actividades integrándolas bajo el criterio sistemático.

En empresas estatales este reglamento Orgánico tiene su base en la Ley Orgánica, mediante la cual se crea la empresa. En empresas privadas es el Estatuto Constitutivo el que se toma como base.



d.-Manual de Organización y Funciones.

Su estructura es similar a la del Reglamento Orgánico, siendo éstos más detallados y específicos en las relaciones de dependencia y funciones, las que se especifican hasta el nivel de cargo.

Los Manuales de Organización y Funciones son importantes porque establecen la estructura de la unidad orgánica normando las relaciones de autoridad, funciones especificas y asignación de cargos, logrando que el personal se identifiquen con las funciones asignadas a sus cargos, permitiendo una adecuada supervisión y control.

e.-Manual de cargos Clasificados.

Es un documento normativo complementario al Cuadro Para Asignación de Personal (CAP), donde figuran todos los cargos necesarios para las diferentes áreas funcionales de la organización, clasificados y jerarquizados, indicando su naturaleza, funciones típicas y requisitos mínimos.



f.- Sistema de remuneraciones.

Este sistema debe ser confeccionado en estrecha coordinación con el Gerente o Jefe de Personal y de Presupuesto.

Consiste en la estructuración de los sueldos y salarios asignados a los cargos establecidos para las diferentes áreas funcionales de las empresas, estableciendo los niveles correspondientes, tomando en consideración diferentes factores como son:

1.- Movilidad.2.- Esfuerzo.3.- Responsabilidad.4.- Condiciones de Trabajo.5.- Otros.

El diseño del sistema de remuneraciones se debe formular respetando y aplicando la política de remuneraciones de la empresa y es de gran importancia porque permite una adecuada retribución económica al trabajador en compensación por la tarea que ejecuta considerando su nivel, características, complejidad u otros factores que de una u otra manera afectan al desarrollo de sus funciones.



g.- Manual de Procedimientos. Esta etapa consiste en la elaboración de documentos normativos que señalan las “secuencias

de las acciones a ejecutar "para la realización de un determinado trabajo. Describe, en su secuencia lógica, las distintas operaciones o partes de que se compone el

proceso señalado generalmente: Dónde, Cuándo, Cómo, Para Qué y Tiempo en que deben realizarse.

La importancia de los manuales de procedimientos radica en lo siguiente:

• Proporcionan en forma ordenada y sistemática, información referente a los procedimientos administrativos utilizados por las diferentes unidades orgánicas a través de acciones desarrolladas por los involucrados.

• Contribuye a la ejecución correcta de las tareas asignadas a los cargos y propicia la uniformidad de métodos de trabajo.

• Contribuye al ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo, evitando la repetición constante de instrucciones y órdenes de rutina por parte de los jefes y supervisores.

• Sirve como medio de capacitación e información para el personal que interviene en el procedimiento.

• Precisa las atribuciones y responsabilidades de cada cargo y unidad orgánica involucrada.• Prevé elementos de juicio para la retroalimentación de estudio de racionalización, de métodos

y sistemas de trabajo.• Facilita la supervisión y control de las acciones.• Elimina a los “indispensables” que existen en algunas empresa.



h.- Distribución de Espacio Físico.Tiende esencialmente a conseguir la mejor utilización posible del espacio físico disponible. Se consigue este objetivo a base de reducir las distancias existentes entre puestos de trabajo que con más frecuencia se relacionan entre sí, en base al estudio y valorización de los desplazamientos de las personas y los recorridos de la documentación o del material entre dos o más servicios determinados reduciéndose al tiempo y costo de las operaciones.

i.- Clasificación de Personal y Asignación de cargos.Esta etapa consiste en la evaluación del personal que ocupa los diferentes cargos en la organización bajo los aspectos técnicos y psicológicos, con una ponderación de ambos factores para conocer la capacidad para determinar cargos y potencial para otros supervisores a los que previa capacitación puedan ser promovidos.Además del estudio del trabajador y las evaluaciones anteriores citadas, se procede a la aplicación de entrevistas personales con cada una de ellas para consignar datos relacionados al ajuste laboral, índice de conflicto e interés por modificar su estilo de vida laboral.Para el procedimiento de resultados efectuamos análisis estadísticos de los datos obtenidos para una mejor objetividad de los resultados. Estos resultados permiten la adecuada asignación de los trabajadores a los diferentes cargos de acuerdo a su idoneidad y como consecuencia de estrecha coordinación con el Gerente o Jefe de Personal de la Empresa.



j.- Programas de Capacitación. En base a la calificación del personal se procede a la elaboración de un

programa de capacitación con la finalidad de completar y/o elevar su nivel técnico profesional cubriéndose los vacíos existentes para lograr la máxima eficiencia del trabajador en el desarrollo de las funciones asignadas.

Esta es otra etapa que requiere ser realizada mediante una muy estrecha coordinación con el Jefe de Personal y/o de Capacitación.

k.-Sistema de Información Gerencial. Consiste en la elaboración de un sistema de generación y flujo de

información a través de los diferentes niveles organizacionales, establecimiento de archivos y banco de datos para la elaboración de estadísticas y resúmenes útiles para una adecuada toma de decisiones en los diferentes niveles de responsabilidad.

De acuerdo al volumen y ciclicidad de las operaciones, el sistema integral

o parte de él, puede ser procesado en computadoras para lograr agilidad en el flujo, disponibilidad, veracidad, calidad y oportunidad de la información.

El sistema de información gerencial incluye todas las áreas de la

organización.



l.- Asesoramiento de la implantación del Sistema.

Esta etapa consiste en el asesoramiento en la aplicación del reglamento orgánico, manuales y otras recomendaciones resultantes del proceso de racionalización efectuado para su adecuada interpretación y puesta en marcha.

m.- Mantenimiento y Control del Sistema. A partir del momento en que se implanta el nuevo sistema comenzará a ejecutarse

un control de resultados, el cual se efectuará durante un periodo a determinarse, mediante el método de visitas periódicas con una frecuencia que indiquen las circunstancias.

DOCUMENTOS DE GESTION

INSTITUCIONAL





REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

Se sustenta en lineamientos de formulación del R.O.F.

Que indica

Esquema del ROF y su contenido

Consideraciones para formular el ROF.

Que permite establecer

Modelos del ROF

Diferencias entre ROF y MOF.

MAPA CONCEPTUAL.



• Cual es el modelo de gestión. Qué cosas realizara la entidad y que cosas las encargara a terceros.

• Cuál es la estructura de la Entidad y que unidades orgánicas deben existir para desarrollar el modelo de gestión.

• Qué funciones debe corresponderle a cada unidad orgánica, que favorezcan la flexibilidad y la continuidad de la organización.

• Las relaciones jerárquicas, de coordinación y en general de trabajo que se establecen.• Las atribuciones o facultades específicas de los titulares de las unidades orgánicas.

Es un instrumento normativo institucional que contiene disposiciones técnico-administrativas que completan, regulan y fijan la estructura orgánica de una entidad.

ROF: Es el documento técnico normativo de gestión institucional que formaliza la estructura orgánica de la entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misión, visión y objetivos. Contiene las funciones generales de la entidad, y las funciones específicas de los órganos y unidades orgánicas, estableciendo sus relaciones y responsabilidades.El ROF es un documento que expresa cómo los órganos de Gobierno, han decidido que debe formularse la organización de una entidad. Así al ROF establecerá:

18/04/2023 68 Lic. Juan F. ANICAMA CORDOVA

EFPAE/FCEAC/UNSCH

ESQUEMA1. Introducción2. Índice3. Generalidades4. Titulo Primero(Naturaleza, finalidad, objetivos y funciones generales)5. Titulo Segundo(Funciones, facultades y atribuciones)6. Titulo Tercero(Relaciones interinstitucionales)7. Titulo Cuarto(Régimen laboral)8. Titulo Quinto(Régimen economico)9. Titulo Sexto(Disposiciones transitorias)10. Titulo Séptimo(Disposiciones complementarias)11. Titulo Octavo(Disposiciones finales)12. Organigrama General13. Glosario De Términos

ASIGNATURA : AD 348 RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA IIASIGNATURA : AD 348 RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA II



UTILIDAD.

• El Reglamento de Organización y Funciones debe ser empleado como un instrumento de gestión administrativa para establecer campos funcionales, precisar responsabilidades y como un medio para efectuar el proceso de dirección y control.

• El Reglamento de Organización y Funciones no será empleado para crear nuevas unidades orgánicas de segundo nivel distintas a las contenidas en la norma legal que da origen a la Entidad, salvo que exista una disposición legal que faculte en tal sentido, tampoco se utilizará para crear cargos.

• El Reglamento de Organización y Funciones , solo deberá formalizar las Unidades Orgánicas de tercer nivel que se consideran necesarias y que se encuentren justificadas técnicamente.

• La estructura del reglamento de Organización y Funciones se presentará según se requiera, en Títulos, Capítulos y Artículos, teniendo en cuenta el desarrollo del esquema básico recomendado por la Dirección nacional de racionalización del Instituto Nacional de Administración Pública.

• La conducción del proceso de elaboración del Reglamento de Organización y Funciones, corresponde a las Oficinas de racionalización Institucional, en dicho proceso debe observarse la metodología recomendada por la Dirección Nacional de Racionalización, órgano central del Sistema nacional de racionalización.

CARACTERISTICAS.

El Reglamento de Organización y Funciones tendrá las características siguientes:

• Debe contener información pertinente, concreta y clara.

• Debe ser funcional para permitir su fácil manejo, identificación y actualización.

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• Permitir flexibilidad para que la entidad pueda adecuarse a los cambios políticos, económicos y tecnológicos.

• Contener información por lo menos sobre:Unidades OrgánicasCadena de mandoFunciones de las unidades orgánicasRelaciones funcionales previstasAtribuciones especificas

• La conducción del proceso de elaboración del Reglamento de Organización y Funciones corresponde a las Oficinas de Racionalización Institucional o la que haga sus veces.

• El ROF es aprobado por el Titular del Pliego a propuesta de la Oficina de Racionalización o la que haga sus veces.

LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DEL ROF

La formulación del ROF debe sujetarse a los lineamientos siguientes:• Evitar la duplicidad de funciones y precisar las funciones y competencias

de cada unidad orgánica.• Establecer con claridad los niveles de autoridad y responsabilidad. El ROF

debe constituirse en un instrumento de empoderamiento.• Reflejar una estructura orgánica coherente con los fines y objetivos de la

institución y orientada a reforzar a la presentación de los servicios públicos.

• Establecer una estructura sin muchos niveles, flexible, con delegación y buscando generar valor en los procesos.



LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DEL ROF

NIVELESORGANIZACIONALES

NIVELESJERÁRQUICOS

1er Nivel: Alta Dirección Alta Dirección: Ministro/Viceministro; Rector/Vicerrector; Alcalde/Gerente Municipal Jefe/Subjefe, etc.

2do Nivel: Dependencia de Alta Dirección

Gerentes, Directores Nacionales y Generales, Decanos, Jefes de Oficina, etc.

3er Nivel: Dependencia de las unidades del 2do nivel.

Subgerentes, Directores, Jefes de Departamento, etc.

• La Oficina de Racionalización es responsable de la actualización del ROF. En general, procede la modificación del ROF cuando se apruebe o modifique una disposición que afecte directa o indirectamente la naturaleza, funciones, atribuciones y/o servicios que ofrece la Entidad.• Debe considerar una estructura sencilla en base a una cadena de mando corta y facultad o empoderamiento, con pocos niveles jerárquicos sin exceder del 3er nivel organizacional.



ESQUEMA DEL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.

Aspectos de PresentaciónÍndiceIntroducciónGeneralidades

Aspectos Sustantivos

Título I.- De la naturaleza, finalidad, objetivos y funciones generales.

Titulo II.- De las funciones, facultades a atribuciones.

Capítulo I.- De la Alta Dirección. Capítulo II.- De los órganos consultivos de

coordinación y participación. Capítulo III.-De los órganos de control asesoramiento y

apoyo.

Aspectos Finales

• Capítulo IV.- De los órganos de línea.Titulo III.- De las Relaciones Institucionales.

Titulo IV.- De las disposiciones complementarias, transitorias y finales.

Organigrama General.Glosario de Términos.

ANEXO Nª 01INSTRUCCIONES PARA DESARROLLAR LOS RUBROS QUE CONTIENE EL ROF.

Referencia: DIRECTIVA Nª 005-82-INAP/DNR.

INTRODUCCIÓN. Describirá la interrelación entre la naturaleza del organismo público y las políticas y acciones de desarrollo que pretende alcanzar el Sector o la Institución en el corto, mediano y largo plazo. • Relacionará la ley Orgánica respectiva y las disposiciones complementarias con la

necesidad de operativizarlas para que éstas se cumplan.• Describirá las características del Reglamento de Organización y Funciones (ROF),

resaltando la función de los Órganos de Línea (oficinas racionalización en el ámbito nacional)

INDICE.

Constituido por la relación clasificada de Títulos, capítulos y Asuntos o anexos que contiene el Reglamento de Organización y Funciones, señalando su respectiva ubicación por el numero de cada pagina.

GENERALIDADES. Este rubro consignará básicamente información referida a los siguientes aspectos: Contenido y ámbito de aplicación del reglamento, Domicilio de la Entidad y tiempo de funcionamiento.

TITULO PRIMERO NATURALEZA, FINALIDAD, OBJETIVOS Y FUNCIONES GENERALES.

Se precisará la naturaleza de la entidad, es decir la esencia propiedad y características permanente que ha recibido por mandato constitucional.

La finalidad también llamada misión, es la razón fundamental para la que ha sido creada la institución y a la que debe orientar su existencia. Generalmente se define en función de que productos o servicios genera, y a quienes se dirige. La finalidad o misión también puede desplegarse en objetivos vinculados al corto y mediano plazo.

Se considera así mismo, las funciones generales, entendiendo como tales al conjunto de acciones fundamentales o actividades globales que deben realizar la Entidad para lograr la finalidad y objetivos establecidos.

TITULO SEGUNDODE LAS FUNCIONES, FACULTADES Y ATRIBUCIONES.

En esta parte se establecerá la Estructura Orgánica y describirá la naturaleza y funciones de los órganos de la Entidad. Se podrá agrupar los órganos afines en capítulos.Se señalaran las interrelaciones internas y externas que se proveen llevar a efecto.Se consignarán las funciones de cada Director o Jefe de Órgano en el ejercicio del cargo y las facultades y atribuciones de los actos administrativos de su competencia.Todos estos aspectos se podrán desarrollar en Capítulos.

Precisiones técnicas:• Las funciones deben precisar: La atribución, facultad nivel de intervención (normar, regular,

supervisar, coordinar, ejecutar). La materia o campo sobre el cual se ejerce la atribución (Educación de adultos, programas de vacunación, rol de vacaciones, etc.); El ámbito institucional o territorial sobre el cual se actúa (sector, Ministerio, Institución Nacional, Regional, Local, etc.)

• La formulación de las funciones deben delimitar los campos de acción de las diferentes áreas funcionales, cuidando de no incurrir en omisiones o interferencias.

• Dicha descripción debe orientarse a permitir que los órganos cumplan con los propósitos de planeamiento, organización, dirección, coordinación, ejecución y control de sus actividades.

• Su redacción considera el verbo en infinitivo.• Clasificación de las funciones:

a)Por sistemas: De decisión (Dirección Política y dirección administrativa), De Gestión (técnico normativo/ Ejecutivos) y Auxiliares (De equilibrio y de insumos).

b) Por el Proceso Administrativo: Considera a las funciones vinculadas a las Fases o etapas en la cual se descompone el Proceso Administrativo.

c) Por Órganos: (Órganos de línea técnico normativos o de ejecución, control, asesoría y apoyo).

TITULO TERCERO DE LAS RELACIONES INTERINSTITUCIONALES.

Se especificará la facultad que tiene el organismo, de mantener relaciones con personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, cuyos objetivos sean concurrentes o complementarios a los fines que persigue la Entidad.

TITULO CUARTO DEL REGIMEN LABORAL.

Se debe consignar con precisión el o los regímenes laborales en los cuales se encuentren comprendidos los funcionarios y servidores de la entidad.

TITULO QUINTO DEL REGIMEN ECONOMICO.

Consignar los recursos con que el organismo, con precisión de sus fuentes, así como el origen de su patrimonio.

TITULO SEXTO. : DE LAS DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS.

Considerar todas aquellas disposiciones que coadyuven a la mejor aplicación de las normas tipificadas en los rubros anteriores.

TITULO SEPTIMO: DE LAS DISPOSICIONES TRANSITORIAS.

Consignar todas aquellas disposiciones que deben aplicarse en forma temporal para inadecuada implementación de la Entidad.

TITULO OCTAVO: DISPOSICIONES FINALES.

Indicar las disposiciones legales que se derogan, modifican o se dejan en suspenso con las normas previstas.

ORGANIGRAMA GENERAL

Contendrá la estructura orgánica total de la entidad, resaltando los órganos de línea y los desconcentrados según el caso, hasta el tercer nivel organizacional.

DENOMINACIÓN DE LA PARTE DEL REGLAMENTO QUE SE MODIFIQUE O SUPRIME

NUMERO Y FECHA DE LA DISPOSICIÓN ACTUALIZADA.

OBSERVERSACIONES

GLOSARIO DE TERMINOS.

Deberá definirse aquellos términos técnicos empleados en el Reglamentos, que requieren aclaración de su significado, debiendo ser presentados en orden alfabético.

FORMULARIO PARA ACTUALIZACION.

MODELOREGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

MODELO A

TITULO IDISPOSICIONES GENERALES

CAPITULO IDEL CONTENIDO Y ALCANCES

Articulo 1.- El presente Reglamento establece la naturaleza,finalidad, estructura orgánica y funciones del Programa deDesarrollo de

Articulo 2.- Las normas contenidas en el presente reglamento son de aplicación a todos los órganos del “Programa de Desarrollo”

Articulo 3.- El Programa de Desarrollo tienen su domicilio en la ciudad de Lima.

Articulo 4.-El Plazo de duración del Programa de Desarrollo esta supeditado al cumplimiento de su finalidad.

CAPITULO IIDE LA NATURALEZA Y FINALIDAD

Articulo 5.- el programa de Desarrollo es un órgano del Pliego Ministerio de , con autonomía técnica y administrativa cuyo ámbito de acción comprende

Articulo 62.- El Programa de Desarrollo tiene la finalidad de formular, programas y ejecutar estudios y obras de proyectos y actividades orientadas a .

TITULO IIDE LAS FUNCIONES GENERALES Y ESTRUCTURA ORGÁNICA

CAPITULO IDE LAS FUNCIONES GENERALES

Articulo72.- Las funciones y atribuciones del programa de desarrollo son:Formular, planear, programas, ejecutar, evaluar, supervisar y controlar.SuscribirContratarRealizarIdentificar

CAPITULO IIDE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Articulo 8e La estructura de organización del Programa de Desarrollo es la siguiente:

a) Órgano de Dirección• Jefatura del Programa

b) Órganos de Línea• Dirección de Proyectos y Obras• Dirección de Supervisión y Capacitación

c) Órganos de Asesoramiento• Oficina de Programas• Oficina de Asesoría Jurídica

d) Órgano de Apoyo• Oficina de Administración

CAPITULO IIIDE LA DIRECCIÓN

Articulo 92.- La Jefatura del Programa de Desarrollo, está a cargo de un Jefe, que es designado por Resolución Suprema.Artículólo3 Son funciones y atribuciones del jefe del Programa:• Ejercer• Dirigir• Establecer• Aprobar• Expedir• Aprobar

CAPITULO IVDE LOS ÓRGANOS DE LINEA

Articulo m- Los órganos de línea son responsables de ejecutar las acciones inherentes a los objetivos y funciones generales del programa de Desarrollo.Articulo 122.- La Dirección de Proyectos y obras es laencargada deArticulo 132.- La Dirección de Supervisión y Capacitación es laencargada de

DE LOS ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO

Articulo 14- La Oficina de Programación y Presupuesto es la encargada de apoyar a la jefatura en la formulación ejecución, seguimiento, supervisión, control y evaluación de los Programas y Presupuestos del programa de Desarrollo de conformidad con

Articulo 152.- La Oficina de Asesoría Jurídica es la encargada de asesorar y dictaminar en asuntos de carácter jurídico.

DE LOS ÓRGANOS DE APOYO

Articulo 162.- La oficina de Administración es la encargada de

DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS

MANUAL DDE ORGANIZACION Y FUNCIONES (MOF)

Se elabora en base a

PROCEDIMIENTO DE FORMULACION DEL MOF

ESQUEMA Y CONTENIDO DEL MOF

Se Desagren a través deDESARROLLO DEL

CONTENIDO DEL MOF

Permite generar

DESARROLLO DEL CONTENIDO

DEL MOF

MAPA CONCEPTUAL

DEFINICIONEl Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro para Asignación de Personal.

EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

OBJETIVO

• El Manual de Organización y Funciones tiene por objetivos:• Describir las funciones principales de cada dependencia, delimitado la

amplitud, naturaleza y campo de acción de la misma.• Determinar los cargos dentro de la estructura orgánica y las funciones

que le competen.• Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas

de la dependencia.• Describir los procedimientos administrativos racionalizados.

UTILIDADESDentro de las principales utilidades que presenta el MOF tenemos las siguientes:

• Determina las funciones específicas, responsabilidades, autoridad y requisitos mínimos de los cargos dentro de la estructura orgánica de cada dependencia.

• Proporciona información a los funcionarios y servidores públicos sobre sus funciones y ubicación dentro de la estructura general de la organización, así como sobre las interrelaciones formales que corresponda.

• Ayuda a institucionalizar la Simplificación Administrativa proporcionando información sobre las funciones que le corresponde desempeñar al personal al ocupar los cargos que constituyen los puntos de tramite en el flujo de los procedimientos.

• Facilita el proceso de inducción de personal nuevo y el de adiestramiento y orientación del personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad sus funciones y responsabilidades del cargo a que han sido asignados así como aplicar programas de capacitación.

• El MOF no será empleado para crear nuevas unidades orgánicas distintas a las contenidas en el ROF. Tampoco se utilizará para crear cargos al margen de los establecidos en el CAP.

• El Manual de Organización y Funciones se elaborará independientemente en cada unidad orgánica de segundo nivel organizacional llámese Dirección Nacional, Dirección General, Dirección Técnica, Oficina u Órgano de nivel equivalente.

LIMITACIONESLas principales limitaciones a tener en cuenta serían:No es la solución a todos los problemas administrativos, si bien constituyen un instrumento que puede propiciarla.Si no se le actualiza permanentemente, pierde vigencia.Su costo de confección y revisión puede ser oneroso.Los aspectos informales de la organización no se hallan contenidos en él.

El esquema de un MOF, generalmente es el siguiente:

I.- Introducción

II.- Funciones Generales

III.- Estructura Orgánica

IV.- Funciones de las Unidades Estructurales

V.- Cuadro Orgánico de Asignación de Cargos

VI.- Funciones Específicas a nivel de cargo.

VII.- Organigrama.

ESQUEMA Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.

INTRODUCCIÓN .Se consignará las generalidades, teniendo en cuenta los puntos siguientes:♦ Finalidad

Se deberá señalar el propósito del Manual, es decir, qué es lo que se quiere lograr con el documento.

♦ AlcanceSe enfocará el ámbito material sobre el cual tiene jurisdicción el Manual. Ej.: el contenido del presente documento debe ser cumplido por todos los trabajadores que integran la Oficina X.X.

♦ Base LegalSe puntualiza el o los dispositivos legales que amparan la existencia y organización de

la dependencia.

DESARROLLO DEL CONTENIDO DEL MANUAL

FUNCIONES GENERALES: Describir todas las funciones a nivel de la dependencia considerándola como un todo indivisible sin tomar en cuenta la estructura orgánica interna. Generalmente, estas funciones son las mismas que están consignadas en el Reglamento de Organización y Funciones de la Entidad.

ESTRUCTURA ORGÁNICA : Señalar la estructura orgánica enumerándolas unidades internas de la dependencia en orden decreciente desde la mayor jerarquía hasta el mínimo escalón orgánico. Ej.: - Gerencia General

- Gerencia - Departamento

FUNCIONES DE LAS UNIDADES ESTRUCTURALES.Describir de manera sintética las funciones de las dependencias señaladas y enumeradas en el punto anterior y siempre en orden decreciente.

CUADRO ORGÁNICO DE ASIGNACIÓN DE CARGOEnumerar los diversos cargos que conforman cada una de las unidades estructurales de la dependencia descrita de acuerdo al orden señalado anteriormente.FUNCIONES ESPECÍFICAS A NIVEL DE CARGO

En este rubro se describirán las funciones actividades o tareas de los cargos del CAP.Al finalizar la enumeración de las funciones de los cargos es conveniente poner:“Y otras que le asigne (aquí no se pone la denominación del cargo del Jefe inmediato respectivo de quien depende)”.

En caso de existir varios cargos con denominación igual y que desempeñen funciones similares, bastará describirlo una sola vez Por ejemplo; si existen varias secretarias jefes de unidad o especialistas, pero todos en su respectivo grupo que desempeñan funciones similares, hasta considerar una sola vez, pero si hay diferentes se debe poner uno por uno.

ORGANIGRAMADiagramar la estructura que representa la situación actual de la entidad o dependencia descrita en el manual en el momento de su elaboración. Puede ser un organigrama analítico, sintético o de cargos.

MODELO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

I.- INTRODUCCION

FINALIDADEl Manual de Organización y Funciones de la tienepor finalidad establecer y regular su organización interna, determinando las funciones generales de su estructura y las funciones específicas de los cargos necesarios para su óptimo funcionamiento. Así mismo, fija los niveles de responsabilidad, en armonía con la organización prevista en de la

ALCANCEEl presente Manual establece las normas que rigen al personal Directivo, y Administrativo que labora en las distintasdependencias de la

BASE LEGALEl sustento de este documento se encuentra en

a) Mantener

b) Elaborar

c) Propiciar

d) Promover

e) Organizar

f) Participar

g) Actualizar

III.- ESTRUCTURA ORGÁNICALa para su manejo cuenta con la estructura orgánica siguiente:

. Órganos de Dirección• Órganos de Apoyo• Órganos de Asesoría• Órganos de Línea

II.- FUNCIONES GENERALESLas funciones generales de la son las

siguientes:

Nombre de la Dependencia

Nº de Cargos

Denominación del Cargo Clasificado

Denominación del Cargo estructural

Dirección XX

111

Dir. Prog.Sect.III Chofer Ingeniero III

Dir. General Chofer Jefe de Unid.

Unidad E.X.Y.Secretaria Secretaria

IV.- FUNCIONES DE LAS UNIDADES ORGÁNICASDirección XXEs el órgano de gobierno responsable de desarrollar las funciones de….

Departamento YYLe corresponde las funciones de …

Departamento WWLe corresponde desarrollar las funciones de….

V.- CUADRO ORGANICO DE ASIGNACIÓN DE CARGOS

MODELO

CONTENIDO

CAPÍTULO I : DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

1.1.- Finalidad 1.2.- Contenido 1.3.- Alcance 1.4.- Base Normativa

CAPÍTULO II : DE LA (UNIDAD ORGÁNICA)

2.1.- Naturaleza2.2.- Objetivos2.3.- Políticas2.4.- Funciones Generales

CAPÍTULO III : ORGANIZACIÓN DE LA (UNIDAD ORGÁNICA)

3.1 .- Estructura Orgánica3.2.- Organigrama3.3.- Líneas de autoridad y coordinación.3.4.- Funciones de las unidades orgánicas

CAPÍTULO IV CUADRO DE ASIGNACIÓN DE CARGOS

CAPÍTULO V ESPECIFICACIONES DE LOS CARGOS

ELABORACION DEL CUADRO PARA

ASIGNACION DE PERSONAL

(CAP)


CUADRO PARA ASIGNACION DE

PERSONAL

NORMAS SOBRE CAP

CRITERIOS PARA LA FORMULACION DEL

CAP

APROBACION DEL DEL CAP

REORDENAMIENTO DE CARGOS

MODIFICACION DEL CAP

CLASIFICACION DE CARGOS

SE SUSTENTA EN UNA

QUE ESTABLECE

UTIL PARA


TIPOS DE CAP:1. CAP NOMINAL. Personas y es elaborado por la oficina de recursos

humanos.2. CAP ESTRUCTURAL. Cargos y es elaborado por la oficina de

racionalización y quien haga sus veces.EN GENERAL ES FORMULADO POR LA OFICINA DE RACIONALIZACION INSTITUCIONAL Y QUIEN HAGA SUS VECES; MANUAL DE CARGOS CLASIFICADOS COMPLEMENTO DE CAP.


AD 348 - 2013

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Transcript of AD 348 - 2013