REVISTA CUBANA DE PSICOLOGÍA Vol. V. No. 1, 19BB

Actividad de dirección y proceso de comunicación dirigente-grupo Julio César Casales E., Facultad de Psicología, Universidad de La Habana

R E S U M E N

Diferentes trabajos tanto de carácter teórico como aplicado han desta­cado la importancia de la comunicación grupal durante la realización de la actividad conjunta para el logro de una meta común. El presente artículo se refiere a un aspecto particular de esta comunicación, lo que se establece entre el dirigente y su grupo.

Como es sabido, la comunicación resulta una condición esencial para la dirección, por tal motiva resulta de gran importancia el estudio de sus peculiaridades en dicho contexto, tanto como proceso de transmisión de información e intercambio de mensajes que permite cumplimentar determinadas -funciones, como en lo relativo a los niveles (o grados) de disposición a establecerla, aspecto que está en la base de su efectividad.

Este artículo resume la metódica que hemos seguido para el estudio de tales aspectos.

A B S T R A C T

Different researches have tried about the importance of group communi­cation in order to do their activities and to get the goals.

This article does not refer about communication in general, taut the leadei—group communication.

As we know, communication is crucial in order to lead, that is the reason why it is important to study which its characteristics are; not only as a process of sending meesages to accomplish different functions but the level of disposition to establish it. This last aspect allows us to

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understand how communication is more effective.

This article is a summary of the method we have applied in order to study lt*der-group communication.

I - I N T R O D U C C I Ó N

La dirección constituye una de las premisas de la sociedad socialista. C O M O señala Omarov (11) en la medida en que aumenta la complejidad de las tareas en el seno de la misma, se elevan también los requisitos que se plantean al sistema de dirección que ha de adaptarse de modo flexible a las condiciones variables, asegurar la cohesión cada vez m¿»3 estrecha de los trabajadores en torno a los objetivos fundamentales de la política del partido y del Estado, garantizar el aprovechamiento racional de todas las posibilidades existentes en interés de la sociedad.

La actividad de dirección resulta muy importante no sólo para la sociedad en su conjunto, sino también a nivel de los di+erentes grupos y organizaciones en el seno de la misma.

Una serie de estudios (17, 19) han puesto de manifiesto que el tipo de dirección (o liderazgo) ejercido, repercute en los resultados de la acti­vidad grupal, asi como en la dinámica general del mismo. Algunos autores (4) han realizado intentos de desarrollar modelos que integren diversos aspectos psicológicos relevantes, que permitan determinar el papel desem­peñado por estos con vistas al establecimiento de sus complejas ínterrela-ciones. Estos enfoques han hecho particular énfasis en tres grupos de -factores. El primero se refiere a las características de la personalidaa del dirigente (o del líder), especialmente su estilo; el segundo se refiere al grupo, especialmente las interpelaciones y la estructura comunicativa; mientras que el tercero es el relativo a la actividad que el grupo desarro­lla, especialmente su contenido y estructura. Entre tales aspectos se esta­blecen relaciones de condicionamiento mutuo, que no tienen en modo alguno an carácter de causa-efecto, sino que se trata de relaciones de contingen­cia. El presente trabajo tiene como objetivos destacar la importancia de considerar en el análisis, el papel especifico que desempeña en la acti­vidad de dirección el proceso de comunicación del dirigente con su grupo, señalando la forma en que hemos abordado en estudios concretos el análisis de esta variable.

I I - D E S A R R O L L O

En el análisis de la influencia del estilo de dirección sobre diversos aspectos del funcionamiento grupal se ha destacado su repercusión en la estructura de comunicación existente en el mismo.

La importancia de este aspecto se capta plenamente si tomamos en cuenta que es sólo a través de la comunicación interpersonal en el proceso de actividad conjunta que el dirigente puede llevar a cabo toda una serie de funciones del subsistema de dirección. Antes de detenernos en el análisis de este aspecto resulta conveniente plantear algunas ideas básicas acerca de la comunicación como proceso sociopoli tico.

Estamos de acuerdo en definir la comunicación partiendo de Hiebsch y Vorwerg (5), como una relación especifica entre dos o más sistemas en la cual sus elementos se influyen mutuamente por medio de signos o sistemas de signos. Dicha relación tiene, (destacan estos autores) un carácter bilate­ral. Por tanto, se trata de una interrelación. Esto significa que la comu­nicación supone la participación activa de las personas en interacción, de modo que cada una de ellas sea indistintamente sujeto y objete ae la acción.

Por otra parte, debemos señalar que la comunicación del dirigente con su grupo puede enmascararse dentro del esquema tradicional del proceso de comunicación. De acuerdo con este esquema, en la comunicación, como proceso de interrelacion> deben considerarse cinco elementos fundamentales descri-

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tos por Sherkobin (14) y otros autores (12). En primer lugar, el dirigente, que se encuentra ubicado hacia eJ centro de la estructura grupal, opera como -fuente de comunicación} por tanto codifica y emite mensaje» a través de diversos canales, generalmente de tipo directo. Tales mensajes van diri­gidos tanto al grupo en su conjunto como a miembros específicos ubicados en diversos niveles de la estructura grupal, los cuales constituyen los destinos. Estos mensajes consisten en orientaciones, estímulos, amonesta­ciones, ideas acerca de la distribución de -funciones y organización de la actividad conjunta en general, etcétera.

Simultáneamente, cada miembro del grupo opera no sólo como destino de la comunicación del dirigente y de los restantes integrantes descodi-f icándola, sino que, a su vez, también desempeña un rol activo, codificando nuevos mensajes que trasmite a los restantes integrantes y, en particular, al dirigente, quienes descodifican tales alimentaciones y retroalimentaciones, creándose a nivel de todo el grupo una estructura comunicativa con un carácter dinámico. Diversos estudios (3, 9, 13) han puesto de manifiesto cual es la estructura de comunicación más óptima para la consecución de determinados objetivos en el grupo; no obstante, este ideal a veces no se logra y en el desarrollo de la comunicación pueden surgir barreras como consecuencia (entre otros factores/ de un estilo inadecuado de interac­ción con los miembros por parte del dirigente. Determinar qué estilos condicionan el desarrollo de estructuras de comunicación dirigente-grupo poco funcionales (o también rígidas y cerradas) que entorpecen el desarro­llo de la actividad, constituye una tarea importante de la teoría socio-psicológica, y tal aspecto debe tomarse en consideración en un análisis integral del proceso de comunicación dirigente-grupo, asi como también otras dimensiones de dicho proceso, tales como la claridad (y por tanto comprensión) o ambigüedad de los mensajes que emite el dirigente al grupo, el grado en que la información resulta pertinente, el volumen de las comu­nicaciones, etcétera. Pero el análisis de esas cuestiones requiere de un estudio por etapas, difícilmente abarcaoles en una sola investigación. Además, los objetivos del presente trabajo se circunscriben al análisis de dos aspectos específicos del proceso de comunicación dirigente-grupo que revisten a nuestro juicio particular importancia. A continuación pasamos al análisis de los mismos.

P R I M E R O

En primer lugar, en un análisis de la comunicación dirigente-grupo es necesario establecer qué tipo de contenidos resultan predominantes en dicho proceso.

Tal aspecto es de interés en la investigación concreta en el sentido en que nos permite determinar si existe una relación entre el estilo de direc­ción y los contenidos característicos de la comunicación. En algunos estu­dios desarrollados bajo nuestra dirección (15) se ha constatado la presen­cia de este nexo.

Como quiera que el contenido de la comunicación que el dirigente envía al grupo está muy estrechamente vinculado con diversas funciones que él debe desempeñar, resulta necesario realizar una clasificación de los con­tenidos comunicativos atendiendo a dichas funciones. Esta c1 asificacion que realizamos no es en modo alguno absoluta.

D I V E R S O S T I f = » O S D E F U N C I O N E S Q U E D E B E C U M F » I _ I F* El_ D I R I G E N T E M E D I A N T E l_É* C O M Ú N I CZf^CZ I O N C O N S U G R U P O

El orden en que a continuación aparecen dichas funciones no significa en modo alguno que estamos estableciendo determinada jerarquizacion entre ellas.

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a) Función de orientación

Se trata de una -función cuya realización implica la transmisión de todo un conjunto de instrucciones y explicaciones en relación con la tarea •fundamentalmente (aunque también puede incluir orientaciones respecto a otras cuestiones).

La misma incluye:

Instrucciones en cuanto a la -forma especí-fica de realización de las tareas.

- Instrucciones en cuanto al proceso de organización ( plani-f icacion o programación) del trabajo en sentido general. Esto abarca:

Las instrucciones en cuanto a la distribución de roles o tareas. . En cuanto a las -formas de coordinación (o de intercambio) entre las diversas tareas o -funciones y entre los miembros. En cuanto a las diferentes fases o etapas de su realización y los

plazos de su cumplimiento. . En cuanto a las normas que regulan la actividad.

En resumen, esta -función incluye todas aquellas comunicaciones que proveen la base orientadora para la actividad y otros aspectos.

b) Función de control

Se trata de todas aquellas comunicaciones orientadas al chequeo, super­visión, vigilancia, evaluación de los resultados de la actividad, y de su desarrollo, etcétera.

c) Función de critica

Se trata de una -función que incluye todas aquellas comunicaciones que implican:

~ Señalamientos de errores y de-f icienc ia.

- Llamadas a la disciplina.

- Cuestionamiento de actitudes y conductas negativas, etcétera.

d) Función de colaboración

Aqui quedan comprendidas todas las comunicaciones orientadas a la ayuda, la participación directa en la solución de los problemas que tienen ante si los miembros en el proceso de trabajo o actividad en general. No se trata sólo de orientaciones y/o recomendaciones, sino de intervención activa.

=>) Función de estimulación

Se trata de una -función en que quedan comprendidas las comunicaciones orientadas al elogio; el reconocimiento del buen trabajo, la recompensa moral (espiritual) por el deber cumplido).

f) Función de -fraternización

Se trata de aquellas comunicaciones que implican el interés por los problemas personales de los miembros del grupo, el compartir junto a ellos al margen del trabajo.

q¡ Función educativa

Se trata de una -función orientada al logro o a la búsqueda de la eleva­ción del nivel de desarrollo moral e ideológico de los miembros:

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- De sus actitudes positivas hacia el trabajo (cumplimiento de las tareas). - De su sentido del colectivismo. - De su identificación con las metas especificas de su brigada, departa­

mento y empresa, y de la sociedad socialista.

Hemos resumido de -forma general una serie de -funciones básicas que ha de cumplimentar el dirigente a nivel del grupo pequeño mediante un proceso de comunicación activa con los miembros.

Hemos planteado las más generales, a nuestro juicio, pero no son por supuesto las únicas; diversas situaciones grupales pueden requerir otras -funciones a cumplir. Además, entre dichas funciones existe un estrecho nexo, de manera que la diferenciación y especificación que hemos estable­cido resulta en ocasiones convencional, ya que en la práctica pueden per— derse en determinados casos las fronteras. Vamos a poner un ejemplo que salta a la vista. Hemos especificado la función educativa y, en conse­cuencia, la hemos planteado como una función diferenciada (al menos rela­tivamente) de la función de critica; sin embargo, la función de critica tiene un carácter eminentemente educativo, de ahi que al ejercerla se ponen de manifiesto ambas.

Sin embargo, no se puede perder de vista que (y en ello radica la nece­sidad de diferenciarlas), al ejercer la critica, para que esta cumpla su función educativa la misma tiene que ser percebida en un sentido construc­tivo, puesto que de lo contrario no cumpliria el objetivo que persigue, de ahi la necesidad de que quien la practique (la critica) tenga en cuenta no sólo el contenido que esta expresa y a qué finalidad se orienta, sino que deberá también tener muy presente la forma en que se realiza, de lo con­trario perderá su carácter. Por ello al diferenciar ambas funciones podemos tener un conocimiento más adecuado del grado en que estas se cumplen.

Para un conocimiento ael grado en que la comunicación del dirigente hacia su grupo está orientada al contenido que expresan estas funciones, hemos propuesto una metodologia basada en la valoración grupal de tal aspecto. En otro trabajo ya argumentamos basándonos en los criterios de Hiebsch y Vorwere (5) la capacidad del grupo para el desarrollo de modelos de evaluación o valoración en relación con cada uno de sus integrantes y diversos aspectos del funcionamiento grupal, por tanto no es necesario redundar aqui sobre lo mismo; sólo señalar que es la percepción del propio grupo acerca de cuáles son los contenidos comunicativos predominantes en su dirigente, uno de los principales indicadores concretos (aunque no el único) de la naturaleza y diversidad del proceso de comunicación del diri­gente con su grupo.

La forma en que proponemos estudiar este aspecto consiste entonces en interrogar a los miembros del grupo Acerca de qué funciones perciben que son cumplimentados por el dirigente en la comunicación con ellos. 0 sea, más claramente: para el cumplimiento de qué funciones se comunica el dirigente con ellos y en qué medida lo hace.

De esta manera, obtendríamos un cuadro del contenido de la comunicación (su naturaleza), la diversidad de esta y su frecuencia, a partir de los propios miembros del grupo quienes constituyen en definitiva los receptores de los mensajes comunicativos del dirigente.

La pregunta concreta que se plantea a los miembros del grupo es la siguiente:

- Señale cuál o cuáles de los siguientes aspectos constituyen motivos (o causas) de comunicación de su dirigente hacia usted. Clasifique cada uno de los seleccionados en las categorías de: Mucho, Bastante, Regular, y Poco, atendiendo a la frecuencia con que se manifiesta.

De esta forma obtendríamos las percepciones medias del grupo en relación con los contenidas de comunicación predominantes y su frecuencia.

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En la siguiente tabla aparece la matriz empleada (Véase).

Como vemos, en los diversos contenidos comunicativos están presentes las funciones (ya descritas por nosotros) que debe cumplir el dirigente mediante la comunicación con su grupo. El grado en que dicha comunicación sea deficiente o inadecuada comprometerá las -funciones necesarias para que la actividad del grupo se realice de -forma satisfactoria.

Como se recordará, al inicio nos planteamos la necesidad del análisis de dos aspectos específicos de la comunicación dirigente-grupo que revisten importancia; pasaremos por tanto al segunda aspecto.

Cuestionario para la descripción del proceso de comunicación dirigente-grupo

Frecuencia con que se manifiesta Motivo seleccionado

Mucho Bastante Regular Poco

- Darme orientaciones o informaciones acerca del trabajo.

- Chequearme o controlarme el trabajo.

- Exigirme d

- Brindarme trabajo

isciplina

ayuda en el

- Interesarme por mis problemas personales

- Pedirme su acerca del

- Criticarme o errores

gerenc ias trabajo

por faltas cometidos

- Hacerme elogios por el trabajo realizado

- Educarme

- Otros:

S E G U N D O

El segundo aspecto que deseamos analizar no se refiere a la comunicación propiamente dicha sino a un aspecto que está en la base de la misma, sin el cual no puede garantizarse plenamente su efectividad. Nos referimos a la Disposición a la Comunicación que experimenta cada miembro del grupo en los marcos de una actividad o situación concreta. Consideramos que si la estructura de comunicación que se establece en los marcos de una situación grupal concreta, no se corresponde con determinados niveles de disposición de los miembros a establecerla, ello repercutirá de una u otra forma, de manera inmediata o mediata en aquellos procesos grupales cuya ejecución depende de la estructura comunicativa, y esto es importante no sólo en la comunicación interpersonal entre los miembros del grupo (como lo han puesto de manifiesto diversos estudios) sino también y en especial para el proceso de comunicación dirigente-grupo.

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Como hemos planteado, para dirigir hay que comunicarse, la comunicación resulta por tanto una condición esencial para la dirección, pero las personas pueden intercambiar mensajes y no llegar a comunicarse auténtica­mente; por ello resultan necesarios elevados niveles de disposición a la comunicación, lo cual posibilitará el logro de la e-fectividad tanto <sn la transmisión como en la receptividad e interiorización de mensajes que mue­van a la acción en diferentes sentidos. Sólo asi el que dirige puede pro­piciar actitudes de cooperación y al comunicarse puede lograr que sus propósitos, valores y argumentos influyan en quienes los reciben, logrando que los acepten y se adhieran a ellos; y que en definitiva se alcance una acción reciproca -fecunda.

En resumen, para que el proceso de comunicación dirigente-grupo resulte realmente efectivo y se logren los fines que dicha comunicación persigue tienen que existir en la base de dicho proceso adecuados niveles de dispo­sición al establecimiento y desarrollo del mismo entre los elementos impli­cados. Más adelante volveremos sobre esta idea, y la fundamentaremos en mayor medida.

Para el estudio de este aspecto socio-psicológico debemos plantearnos la utilización de alguna metódica; debe tenerse presente que la disposición para la comunicación que experimenta cualquier miembro de un grupo con respecto a los demás en los marcos de una actividad especifica se expresa mediante las preferencias que este señala ante la pregunta con quién le gustarla realizar determinada actividad o a quién prefiere para el desarrollo de determinada actividad.

Como todos sabemos, el pedir a cada individuo que exprese sus preferen­cias para el desarrollo de una actividad concreta (actividad que debe realizarse en los marcos de un proceso de comunicación e interacción constante) estamos en presencia del método sociométrico ideado por Moreno ( 10) .

Entre los investigadores marxistas se han realizado diversas valoracio­nes criticas a los fundamentos de la sociometría, señalando sus insuficien­cias e inconsistencias teórico-metodológicas. No obstante, como destaca Kolominsky (6), su técnica experimental para el estudio de las relaciones interpersonales en el grupo resulta válida.

Queremos señalar que estamos de acuerdo con Kolominsky (7, 8) con que la pregunta sociométrica, construida en el sentido indicado más arriba, no refleja necesariamente la manera en que se produce la comunicación (o las interrelaciones) entre los individuos. Esto se ha puesto de manifiesto en una serie de estudios en los cuales la estructura sociométrica del grupo no coincide con su estructura de comunicación real.

El fundamento de esta falta de correspondencies entre la preferencia verbalmente expresada y la comunicación realmente establecida puede encon­trarse en los trabajos de Yadov (18) cuando plantea que la no corresponden­cia entre la actitud social y la conducta manifiesta, se puede explicar por el hecho de que el papel principal en la regulación de la conducta perte­nece a la disposición de otro nivel; o como señalan Asmolov y Kobalchuk (2), la actitud, entendida como disposición es sólo uno de los factores intervinientes en la determinación del comportamiento, por ello al unirse a otros factores que también intervienen en la determinación del compor­tamiento puede provocar acciones o conductas que no estén necesariamente en correpondencia con las actitudes.

Estas explicaciones, como ya se dijo, se ajustan al análisis de esta falta de correspondencia entre las preferencias expresadas verbalmente y la comunicación real.

Sin embargo, aún cuando la metódica sociométrica no nos refleja la estructura de la comunicación real, sino la deseada, podemos asumir que si en el conjunto de preferencias del grupo para las interacciones y comuni­caciones que permiten la realización concreta de determinada actividad, el

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dirigente no ocupa un lugar destacado, ello puede ser un -factor de orden subjetivo que podría influir en algunos aspectos del -funcionamiento del qrupo; mas adelante ampliaremos esta idea.

Estamos de acuerdo con Kolominsky (7) en partir del hecho (que no requiere demostraciones especiales) de acuerdo con el cual cuando el indi­viduo manifiesta verbalmente su preferencia de realizar junto a otro determinada actividad, está en definitiva expresando su deseo o disposición de convertir al otro en objeto de comunicación para la actividad en cuestión. Por tanto asumimos que las preferencias o deseos, manifestados en el test sociométrico ante la pregunta: ¿Con quién le gustarla (o prefiere) desarrollar determinada actividad?. Si bien no miden (como ya dijimos» el proceso de comunicación real, si constituyen un indicador del deseo o disposición de convertir al otro en objeto de comunicación. Como ha destacado Kolominsky (7), el contenido predominante de esta preferencia es la necesidad del sujeto de comunicarse con el objeto de elección (El sub­rayado es nuestro/.

Resulta importante entonces conocer el nivel de disposición de los miembros del grupo (su deseo) de convertir a su dirigente en compañero de comunicación para desarrollar determinada actividad y viceversa.

Vamos a y ¡.antear las alternativas o formas posibles que, en cuanto a este aspecto, pueden presentarse.

Los niveles de disposición a la comunicación dirigente-grupo pueden ser:

1) Altos en ambos sentidos 2) Bajos en ambos sentidos 3) Alto del dirigente al grupo, pero no viceversa 4) Alto del grupo al dirigente, pero no viceversa

Las situciones intermedias, aunque reales. no las consideramos aquí.

A continuación, analizamos cada una de las alternativas anteriores.

lro. Los niveles de disposición a la comunicación diriqente-grupo, pueden ser altos en ambos sentidos.

Esto significa que ante la pregunta: ¿Con quién le gustaría (o prefiere) desarrollar determinada actividad, un número considerable de miembros del grupo seleccionan a su dirigente, lo cual indica que prefieren o desean convertirlo en objeto de comunicación para el desarrolla de dicha actividad, y a su vez, el dirigente también selecciona un número considerable de miembros, lo cual indica que él los prefiere o desea convertirlos en objeto de comunicación para la actividad en cuestión.

En términos sociométricos esto puede ser expresado resumidamente planteado que en tal caso el dirigente posee un status de elecciones (Sp) significativamente alto y una expansividad de elecciones (Ep) significativamente alta.

2do. Los niveles de disposición a la comunicación dirigente-grupo pueden ser bajos en ambos sentidos.

En este caso un número significativamente bajo de miembros desea o prefiere a su dirigente como compañero de comunicación y, a su vez, el dirigente desea convertir en compañeros de comunicación a un número significativamente bajo de miembros. Asi tendremos que tanto su Sp como su Ep resultan significativamente bajos.

3ro. El nivel de disposición a la comunicación dirigente-grupo puede ser alto del dirigente hacia el grupo, pero bajo del grupo al dirigente.

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£n este caso el dirigente desea convertir a un numero significativa-mente alto de miembros en compañeros de comunicación en los marcos de determinada actividad conjunta, pero sólo un número significativa­mente bajo de miembros lo prefiere a él como compañero de comunica­ción. Aqui tendremos entonces que aunque la Ep del dirigente es significativamente alta su Sp resulta sigmSicativamente bajo.

4to. El nivel de disposición a la comunicación dirigente-grupo puede ser alto del grupo al dirigente. Pero bajo del dirigente al grupo.

En este caso un número significativamente alto de miembros pre-fiere o desea convertir a su dirigente en objeto de comunicación para el desarrollo de la actividad planteada- pero el dirigente sólo desea como compañeros de comunicación a un número significativamente bajo de miembros. Por tanto su Sp es significativamente alto pero su Ep es significativamente baja.

A partir del análisis de estas situaciones podriamos plantear hipotéti­camente que existirá una relación entre los niveles de disposición a la comunicación dirigente-grupo y determinados aspectos del funcionamiento del mismo. Quiere decir que existirán diferencias entre aquellos grupos cuyos niveles de disposición a la comunicación con su dirigente sean también diferentes. Por ejemplo, si en varias brigadas de producción estos niveles son elevados mientras que en otros son bajos, podria esperarse que en las de alto nivel de disposición a la comunicación, la identificación con el dirigente seria también mayor, y en consecuencia, su motivación por aceptar las orientaciones y enfrentar el trabajo se veria incrementada.

Toda tarea colectiva implica que ios participantes se comuniquen infor-naciones relativas a la solución de los aspectos del trabajo, sugestiones acerca de los mejores medios para alcanzar las metas, etcétera. Por tanto, si el dirigente, que ha de jugar un papel muy importante en el desarrollo de tales aspectos, no es preferido por su grupo como compañero de comuni­cación, ello puede traer como consecuencia que las orientaciones se acepten sólo formalmente y en consecuencia disminuirían sus posibilidades de influencia efectiva, y de realización adecuada de alguna de sus funciones.

De manera concreta, las situaciones que resultan más favorables poten— cialmente para el dirigente desde el punto de vista de sus posibilidades de influencia en los miembros son la primera y la cuarta, en ambos él es acep­tado, encontrándose hacia el centro de la red de preferencias, por tanto es más probable:

Que tenga a su disposición la mayor -antidad de información acerca de diversos aspectos de la vida del grupo. ~s decir, tiene mayor posibilidad de estar mejor informado que los demás respecto a aspectos informales (y no por ello poco importantes) de la vida del grupo, asi como podría en mejor medida advertir las discrepancias de información procedentes de diversas fuentes, etcétera.

- En consecuencia tendrá no sólo las mejores posibilidades de recibir (y poseer) información, sino a la vez tendrá mayares posibilidades de proveer o difundir mayor información que los demás, al estar hacia el centro de la red de preferencias. Por tanto, sus ideas podrian tener mayor aceptación y circulación, no sólo en el aspecto formal sino también en lo informal; lo cual es importante en tanto él es el principal porta­dor de las ideas, sistema de exigencias, normas, etcétera, de la institu­ción.

En general, todos estos diversos aspectos pueden constituir una valiosa ayuda para su actividad.

Claro que entre la primera y la cuarta situación existen diferencias, en tanto que en esta última la expansividad de elecciones (Ep) del diri­gente es baja y ese aspecto juega su papel en la situación general, pero de todas formas al estar hacia el centro de la red de preferencias de su qrupo

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tendría mejores posibilidades de in-fluencia en relación con la segunda y tercera situación, las cuales resultan potencialmente más desfavorables desde el punto de vista de sus posibilidades de influir en tanto no se le desea como compañero de comunicación concreta.

Sin embargo, los aspectos abordados anteriormente acerca de la importan­cia de la disposición reciproca a la comunicación dirigente-grupo, que nos ha conducido a analizar la posible in-fluencia del status de elecciones del dirigente (Sp) (grado en el cual el grupo lo prefiere como compañero para el desarrollo de una actividad que implica comunicación); y la expansividad de elecciones del dirigente (Ep) (grado en el cual él prefiere como compañeros de comunicación a los restantes integrantes para la realización de una actividad concreta), tales aspectos deben ser complementados aún más para tener una visión más profunda de la situación que se produce.

En efecto, no puede llegar a comprenderse completamente el papel que desempeña el grad.o en el cual el dirigente es preferido como compañero de comunicación y el grado en el cual él prefiere a su grupo, sin tener un conocimiento del modo en que el dirigente cree ser preferido por su grupo como compañero de comunicación y el grado en el cual los miembros del grupo se sienten preferidos por su dirigente como compañeros de comunicación para el proceso de actividad conjunta. Es decir que resulta necesario tener un conocimiento del modo en que la preferencia o disposición a la comunicación es percibida por los elementos implicados.

Debe tenerse presente que el dirigente actúa en su grupo no sólo según su status real (formal e informal) sino a su vez, según la posición (respaldo o aceptación) que cree poseer, esto es, según la disposición a la colaboración y comunicación que cree existe por parte de su grupo; (según su propio modo de percibir los nexos que lo unen a los demás).

Obviamente, el dirigente que se siente aceptado (preferido) por los miembros de su grupoo es capaz de actuar con más decisión y confianza que aquel que se siente rechazado u objeto de desconfianza, es decir, que aquel que siente que su grupo no lo desea o prefiere como compañero de comunica­ción para determinadas actividades, y esto es concerniente tanto a la esfera funcional como a la esfera afectiva.

Para la medición de este último aspecto, proponemos incorporar el test de percepción sociométrica que fue desarrollada a partir de Tagiuri (16). Ello consiste en incluir en el cuestionario sociométrico conjuntamente con la pregunta de a quién prefieres o deseas como compañero para desarrollar determinada actividad, incluir otra pregunta en el sentido siguiente: quiénes, de acuerdo con tu opinión personal, te preferirían o selecciona­rían a ti para el desarrollo de dicha actividad.

De esta manera conoceríamos en qué medida el dirigente se siente prefe­rido como compañero de comunicación por los demás, lo cual se representa como Pp, y se denomina percepción de elecciones, simultáneamente conoceríamos en qué medida los restantes integrantes del grupo se sienten preferidos por su dirigente, lo cual se denomina impresión de elecciones y se representa como Ip.

Para resumir podemos plantear que:

lro. Resulta necesario conocer el grado en el cual el grupo desea convertir al dirigente en objeto de actividad comunicativa, es decir el qrsdo en que lo acepta o prefiere como compañero de comunicación para el desarrollo de la actividad coniunta su Sp, y a su vez conocer el grado en que el dirigente es consciente de que el grupo lo prefiere, su Pp.

2do. A su vez, resulta necesario conocer el grado en el cual el dirigente prefiere a los miembros de su grupo como compañeros de comunicación para la realización de determinada actividad, su EP y a su vez, conocer el grado en el cual los miembros del grupo se sienten acepta-

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dos o preferidos Dor su dirigente para la realización de dicha acti­vidad, el Ip.

En cuanto a la determinación de los indices analizados por nosotros; Sp, Ep, Pp e Ip, sugerimos sean consideradas los valiosos perfeccionamientos propuestos por Arruga I Valeri (1) que permiten un mayor grado de objetivi­dad y precisión en su tratamiento.

Al analizar la relación entre los aspectos relativos a la disposición del grupo a comunicarse con su dirigente (Sp del dirigente) y la disposi­ción del dirigente a comunicarse con su grupo (Ep del dirigente) y relacionar tales aspectos con la percepción del grupo en cuanto a la dispo­sición de su dirigente para la comunicación con ellos (Ip del dirigente) y la percepción del dirigente de la disposición que tiene el grupo de comuni­carse con él (Pp del dirigente), obtenemos un cuadro o visión de conjunto de las diferentes situaciones que pueden presentarse, considerando las cuatro variables de manera interrelacionada. En la tabla siguiente presen­tamos un resumen de dichas situaciones. En general consideramos cuatro situaciones básicas con sus variantes correspondientes.

Situaciones Niveles de Sp y Ep Niveles de Pp e Ip

Sp alto - Ep alto A) B) O D)

Pp Pp Pp

Pp

al to -alto -bajo -bajo -

- Ip - IP - Ip - IP

a 1 to ba j o al to baj o

II Sp alto - Ep bajo A) Pp alto - Ip al to B) Pp alto - Ip bajo C) Pp bajo - Ip alto D) Pp bajo - Ip bajo

III Sp bajo - Ep alto A) Pp alto - Ip alto B) Pp alto - Ip bajo C) Pp bajo - Ip alto D) Pp bajo - Ip bajo

IV Sp bajo - Ep bajo A) Pp al to - Ip al to B) Pp alto - Ip bajo C) Pp bajo - Ip alto D) Pp bajo - Ip bajo

Como se observa en la tabla, hemos descrito cuatro situaciones de dispo­sición a la comunicación dirigente-grupo, con sus correspondientes variantes de percepción de dicha disposición por parte de los elementos implicados.

Cada una de las variables Sp, Ep, Pp e Ip, puede ser considerada atendiendo a tres niveles: alto, medio y bajo; pero en la tabla no hemos incluido las situaciones que se producen al considerar los niveles inter­medios de las variables. (En -fases -futuras del trabajo deberán tomarse en consideración). En el presente sólo hemos considerado de significación los niveles altos y bajos.

Como se observa en la tabla, existen situaciones muy favorables como la (I A), en ella el grupo tiene alto grado de disposición a la comunicación con su dirigente y él es consciente de ello; a su vez el dirigente posee alto grado de disposición a la comunicación con su qruoo y el grupo lo

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percibe así. En el extremo opuesto se encuentra la situación (IV D ) ; pero existen diversas variantes intermedias donde algunas de las variables alcanzan valores -favorables mientras otras, valores desfavorables, convirtiéndose en consecuencia en factores que son -fuentes potenciales de barreras para el proceso de comunicación real. Por razones de espacio no nos detendremos en el análisis de toda la tabla, sólo señala que la misma nos permite estudiar de manera sistemática, el grado en el cual estas situaciones que se producen atendiendo a las variables planteadas por nosotros, podrían estar relacionadas con los resultados del trabajo del grupo (su rendimiento); y en lo que al estilo se refiere analizar hasta qué punto determinados estilos caen sistemáticamente en las situaciones más •favorables o menos -favorables que aparecen en la tabla; o hasta qué punto un mismo estilo podria caer en cualquiera de las situaciones vistas, dependiendo su efectividad de su peculiaridad y de aspectos relacionados con las características de la actividad. Se trata, claro está de complejas interrelaciones que requieren diversos estudios en condiciones bien contro­ladas y con una muestra suficientemente amplia. En próximos trabajos presentaremos algunos resultados que hemos alcanzado en la dirección antes señalada.

I I I C O N S I D E R A C I O N E S F I N A L E S

En resumen, hemos analizado en un plano teórico la importancia que tiene para el desarrollo adecuado de la actividad de dirección el proceso de comunicación; visto este último en dos dimensiones, en el plano de las funciones necesarias a desarrollar que implican necesariamente comunicación y desde el punto de vista del nivel de disposición reciproca entre el diri­gente y su grupo a ocuparse conjuntamente de una actividad que requiere comunicación, proceso que debe ser estudiado de forma interreíacionada con las percepciones respectivas de estos niveles de disposición a la comuni­cación. Hemos propuesto una via para el estudio de estos aspectos que parte de la integración de métodos tradicionales.

B I B L I O G R A F 1 A

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3. Bavelas, A. y D. Barrott Método experimental para estudiar la comunicación en las organi­zaciones. (En: Fleishman, E. y Bass, A. Estudios de psicología industrial y del personal. Ed. Trillas, México, 1976).

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6. Kolominsky, Ya. L. Socio-psychological problems in small groups and collectives. En: Rev. Soviet Psychology, No. 1., Vol. 11, 1972.

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