Actividad de Aprendizaje 3

Anlisis Financiero

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Material Actividad de Aprendizaje 3

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3

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Anlisis Financiero

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INDICE

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1. Informacin financiera y toma de decisiones

IntroduccinLa determinacin del punto de equilibrio es uno de los elementos centrales en cualquier tipo de negocio, pues permite determinar el nivel de ventas necesarias para cubrir los costes totales o, en otras palabras, el nivel de ingresos que cubre los costes fijos y los costes variables.

Alcanzar el punto de equilibrio es extremadamente importante para todas las empresas. Una empresa ni gana ni pierde cuando se ganan los suficientes ingresos por ventas para pagar todos los gastos. En otras palabras, todos los gastos han sido pagados, aunque el negocio no sufra una prdida o una ganancia.

El apalancamiento es la capacidad que tiene la empresa para generar utilidades por optimizar el aprovechamiento de sus activos fijos y financiamiento recibido para generar utilidades; cuando evaluamos los factores que intervienen en la utilizacin adecuada de los recursos que se obtienen del apalancamiento, ya sea operativo, financiero o total, se convierte en una herramienta para lo toma de decisiones.

A travs del estudio de estas herramientas el aprendiz estar en capacidad de tomar decisiones sobre el ptimo uso de sus activos fijos y financiamiento.

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INGRESOS

Punto de equilibrio

CANTIDAD DE SERVICIOS PRESTADOS

COSTOS FIJOS

VENTAS

COSTOS TOTALES

COSTOSVARIABLES

Es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirn exactamente los costos, expresndose en valores, porcentaje y/o unidades.

Cuando se habla de economas de escala lo que quiere decir que a mayor produccin el costo fijo por unidad disminuye, por lo que para tratar este tema es muy importante diferenciar los tipos de costo que se presentan en las organizaciones que de acuerdo a este esquema son dos: costos fijos y costos variables.

1. Informacin financiera y toma de decisiones

Definicin

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Son los que no varan con la produccin y ventas, por ejemplo el personal administrativo, el arrendamiento, los seguros, los salarios, etc.

Son los que varan con la produccin, como la mano directa de obra, materias primas y comisiones entre otras. Cambian en proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas.

Es un instrumento que le permite a la administracin de la empresa formular polticas y tomar decisiones sobre el nivel de produccin, cantidades de productos a comercializar a corto tiempo para mantener el nivel de utilidad deseado, teniendo en cuenta las variables: precio, costos fijos, costos variables y volumen de ventas.

Los costos variables

2. Punto de equilibrio

Los costos fijos

3. Importancia

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4. Clculo

El clculo del punto de equilibrio por el mtodo de ecuacin permite determinar que los ingresos se igualan a los costos totales.

Clculo de las cantidades (Q) en el punto de equilibrio: para obtener las cantidades a vender en el punto de equilibrio:

Ingresos (I) = Costos Totales (CT)

Costos Totales (CT) = Costos fijos (CF) + costos variables (CV)La utilidad = Ventas totales-ventas totales = 0

(Costos fijos)(Precio valor unitario - costo variable unitario)Q =

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Clculo de ventas en el punto de equilibrio:

Punto de equilibrio en pesosCostos Variables

Ventas

Punto de equilibrio en pesos =1-

4. Clculo

Tambin se usa la siguiente expresin:

Este mtodo es ms rpido puesto que no es necesario hallar la totalidad de los costos variables, ni la totalidad de las ventas.

Costos fijos(Precio venta unitario costo venta unitario)

(Precio venta unitario)

Punto de equilibrio en pesos = -

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5. Ejemplo de punto de equilibrio

La empresa URBA S.A tiene la siguiente estructura de costos:

Costos fijos $5.000.000Costo variable unitario $1.000

El precio de venta es $2.000.

Determinar el punto de equilibrio en unidades (Q) y pesos.

Costos fijosPrecio valor unitario - costo variable unitarioQ =

5.000.0002.000 -1.000Q =

5.000.0001.000 5.000 unidades

==

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Costos fijos(Precio venta unitario costo venta unitario)

(Precio venta unitario)

Punto de equilibrio en pesos = -

5.000.000(2.000 1.000)2.000 - 1.000

5.000.0000,5Punto de equilibrio en pesos == $10.000.000=-

-

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Ventas (5.000 x 2.000) 10.000.000 - Costos variables (5.000 x 1,000) (5.000.000) = Margen contribucin 5.000.000 - Costos fijos (5.000.000) = Utilidad o prdida 0

Estado de resultados (demostracin)

UnidadesVentas- Costos variables= Margen contribucin- Costos fijos= Utilidad o prdida

3.0006.000.000

(3.000.000)3.000.000

(5.000.000)(2.000.000)

4.0008.000.000

(4.000.000)4.000.000

(5.000.000)(1.000.000)

5.00010.000.000(5.000.000)5.000.000

(5.000.000)0

6.00012.000.000(6.000.000)6.000.000

(5.000.000)1.000.000

7.00014.000.000(7.000.000)7.000.000

(5.000.000)2.000.000

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Ventas

10,000,000

5,000,000

1.000

15,000,000

$

Punto de equilibrio

Perdida

Unidades

Costos fijos

Ventas

Costos totales

Ganancia

Costosvariables

2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000

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6. Concepto de apalancamiento

En sentido general puede definirse el Apalancamiento como el fenmeno que surge por el hecho de la empresa incurrir en una serie de cargas o erogaciones fijas, operativas y financieras, con el fin de incrementar al mximo las utilidades de los propietarios.

El punto de partida para el anlisis del apalancamiento es el estado de resultados y en el cual deben quedar claramente identificados tres tems a saber:

Las ventas La utilidad antes de intereses e impuestos o utilidad operativa (UAII) La utilidad por accin (UPA)

Recuerde el lector dicha forma de presentacin.

VENTAS- Costos y gastos variables = Margen de contribucin - Costos fijos de produccin - Gastos fijos de administracin y ventas = UTILIDAD OPERATIVA (UAII) - Gastos financieros = Utilidad antes de impuestos - Impuestos = Utilidad neta Nmero de acciones comunes = UTILIDAD POR ACCION (UPA)

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Calcular entonces una utilidad intermedia, es decir una Utilidad Operativa o UAII, es reconocer el hecho de que en el Estado de Resultados se pueden identificar los efectos tanto de la Estructura Operativa como de la Estructura Financiera de la empresa y as, todo lo que sucede en este estado financiero desde el rubro de las ventas hasta las UAII refleja el efecto de la Estructura Operativa. Anlogamente, todo lo que sucede entre las UAII y la utilidad por accin (UPA) refleja el efecto de la Estructura Financiera.

Lo anterior sugiere que el Apalancamiento Operativo relaciona las ventas con las UAII mientras que el Apalancamiento Financiero relaciona las UAII con la Utilidad por Accin.

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Apalancamiento operativo

Se denomina apalancamiento operativo al efecto que ejercen los costos fijos sobre las utilidades, ya que en presencia de costos fijos, una variacin de las ventas tiene un efecto multiplicador sobre las utilidades, al tiempo que origina un aumento en la volatilidad de los mismos (es decir, genera un aumento del riesgo).

Es una medida del grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una empresa. Se dice que una empresa que tiene un alto porcentaje de costos fijos tiene un alto grado de apalancamiento operativo.

El grado de apalancamiento operativo muestra la forma en que un cambio en las ventas afectara al ingreso en operacin. Mientras que el anlisis del punto de equilibrio pone de relieve el volumen de ventas que necesitar la empresa para ser rentable, el grado de apalancamiento operativo mide que tan sensibles son las utilidades de la empresa a los cambios en el volumen de ventas.

El apalancamiento operativo resulta de los gastos fijos de operacin en el flujo de ingresos de una Empresa. Estos costos fijos no varan con las ventas y deben pagarse sin tener en cuenta el monto de los ingresos disponibles.

Definicin

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URBA S.A Volumen de ventas 10.000 unidades

Precio de venta unitario $ 2.000Costo variable unitario $ 1.000Costos fijos $ 5.000.000

UnidadesVentas- Costos variables= Margen contribucin- Costos fijos= Utilidad operativa UAII

Impacto sobre la UAII

-20%8.000

16.000.000(8.000.000)

8.000.000(5.000.000)

3.000.000

- 40,00%

Referencia10.000

20.000.000(10.000.000)

10.000.000(5.000.000)

5.000.000

20%12.000

24.000.000(12.000.000)

12.000.000(5.000.000)

7.000.000

40,00%

Por lo tanto, el Apalancamiento Operativo como medida, muestra el impacto de un cambio en las ventas sobre las UAII. Para ilustrar esta situacin, utilizaremos el mismo ejemplo del punto de equilibrio, el cul parte de la siguiente estructura de costos.

A continuacin se ilustrar el Estado de Resultados para este volumen de ventas, o sea 10.000 unidades y se mostrarn las utilidades operativas para niveles de ventas de 8.000 y 12.000 unidades.

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ConclusionesDe este ejercicio aritmtico puede concluirse, por el momento, lo siguiente:

La medida del apalancamiento se denomina grado de apalancamiento operativo" o grado de ventaja operativa" y muestra la relacin de cambio de las UAII frente a un cambio determinado en las ventas y para un determinado volumen de referencia.

El grado de apalancamiento operativo obtenido de 2 significa que por cada punto, en porcentaje, que se aumenten (o disminuyan) las ventas a partir del punto de referencia de 10.000 unidades, habr un aumento (o disminucin) porcentual de las UAII de 2 puntos. Por ejemplo, si las ventas se aumentan en el 30%, las UAII lo harn en un 30% x 2 = 60%. El lector lo podr comprobar haciendo los respectivos clculos.

Reemplazamos los valores del ejemplo:

Se calcula as:

1. Que el efecto sobre las UAII siempre es un efecto ampliado. En este caso, un incremento en las ventas del 20% genera un incremento (ampliado) del 40% en las UAII. Igualmente, una disminucin en las ventas del 20% genera una disminucin de las UAII del 40%. Esto conduce a la segunda conclusin.2. El Apalancamiento Operativo se da en ambos sentidos.3. Cuando hay costos fijos siempre estar presente el Apalancamiento Operativo.

% de cambio en la UAII% de cambio en las ventasAO =

40 %20 %AO == 2

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El grado de apalancamiento operativo relaciona el margen de contribucin con la utilidad operativa. Por lo tanto, tambin puede expresarse como:

Reemplazando los datos del Estado de Resultados se llega a la misma cifra, as:

El efecto del Apalancamiento Operativo se ilustra en el grfico 1

Suponga el lector que este grfico representa un balancn cuyo centro est determinado por el punto cero (0). A la izquierda del centro aparece el punto de apoyo, simbolizado por un pequeo tringulo.

El extremo izquierdo del balancn representa las ventas y el derecho las UAII. La colocacin de los signos (+) y (-) en forma cruzada a los lados del grfico da significacin al hecho de que cuando el balancn se mueve hacia abajo por el extremo de las ventas, es decir, que cuando las ventas se aumentan, tambin lo hacen las UAII y por eso el signo (+) en el extremo de las UAII aparece arriba.

Margen de contribucinUtilidad operativaAO =

10.000.0005.000.000AO == 2

-

+

0Ventas UAII

AO

-

+

Grfico 1 Fenmeno del apalancamiento operativoFuente: Administracin financiera Fundamentos y Aplicaciones

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6. Concepto de apalancamientoObsrvese cmo, mientras mayor sea la distancia (siempre hacia la izquierda), entre el centro del balancn y el punto de apoyo, un aumento en las ventas ocasionar un aumento proporcionalmente mayor en las UAII y anlogamente, una disminucin provocar una cada mzs que proporcional de dichas utilidades.

El grfico 2 permite visualizar mejor esta situacin.

De acuerdo con lo anterior, la distancia entre el centro del balancn y su punto de apoyo representar el monto de los costos y gastos fijos o tambin el grado de Apalancamiento Operativo, pues mientras mayor sea la carga fija, mayor ser el grado de apalancamiento. Esto se comprueba asumiendo, por ejemplo, que los costos fijos son $7.500.000 en vez de $ 5.000.000 con lo que la utilidad operativa sera de $2.500.000 y reemplazando en la frmula se tendra:

10.000.0002.500.000AO == 4

-

+

0Ventas UAII

AO

-

+

-

+

0Ventas UAII

AO

-

+

Grfico 2 Efecto ampliado del apalancamiento operativoFuente: Administracin financiera Fundamentos y Aplicaciones

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6. Concepto de apalancamiento Conclusiones

Si el grado de Apalancamiento Operativo fuera 4 como consecuencia de un mayor volumen de costos y gastos fijos, quiere decir que por cada punto en porcentaje que aumenten las ventas, se dara un aumento de 4 puntos en porcentaje en las UAII. Maravilloso, no es verdad?

Pero, qu sucedera, si en vez de aumentar, stas disminuyen? Sencillamente las UAII disminuiran en la proporcin mencionada de 1 a 4.

Pueden agregarse ahora otras cinco conclusiones adicionales a las tres que se mencionaron anteriormente:

4. El grado de Apalancamiento Operativo, para que exista como tal, deber ser mayor que 1. Recurdese que si es igual a 1 es porque no hay costos fijos, o sea que no hay Apalancamiento Operativo, lo cual es muy difcil que ocurra.

5. El hecho de tener un alto grado de Apalancamiento Operativo no significa que la empresa est en buena situacin. Esta cifra es un valor absoluto que como tal slo da una idea de lo beneficioso que podra ser un aumento en las ventas o lo peligrosa que podra ser una disminucin. 6. De lo anterior se infiere que dicho valor absoluto, o sea la medida del Grado de Apalancamiento Operativo, da una idea del RIESGO OPERATIVO en el que incurre la empresa teniendo una determinada estructura de costos y gastos fijos. O sea que el Grado de Apalancamiento Operativo es simplemente una medida de riesgo.

7. En pocas de prosperidad econmica puede ser ventajoso tener un alto grado de AO. Lo contrario ocurre cuando las perspectivas del negocio no son muy claras y por lo tanto los administradores debern estar muy al tanto de la magnitud de esta medida de riesgo para que en el evento de prever una situacin difcil, procedan a hacer los correctivos del caso con el fin de reducir el volumen de costos y gastos fijos.

8. La medida del Apalancamiento Operativo, lo es solamente para una determinada estructura de costos y gastos de referencia. Si dicha estructura cambia, tambin lo hace el Grado de Apalancamiento

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7. Apalancamiento financiero

En el apalancamiento operativo visto anteriormente no se tienen en cuenta los costos financieros, o sea el valor de los intereses de la deuda si la empresa utiliza este medio de financiamientos.

Al contrario el apalancamiento financiero si considera el costo de financiamiento y mide el efecto en las utilidades netas de incrementos en las utilidades operativas(UAII), es decir, que considera a los intereses como los generadores de la palanca financiera, en otras palabras el gasto de intereses sera el costo financiero, independientemente de la cantidad que produzca la empresa debe pagar la misma cantidad como costo de la deuda.

El apalancamiento financiero surge de la existencia de las cargas fijas financieras que genera el endeudamiento y se define como la capacidad de la empresa de utilizar dichas cargas fijas con el fin de incrementar al mximo el efecto que un incremento en la UAII puede tener sobre la utilidad por accin.

Por lo tanto, el Apalancamiento Financiero como medida, muestra el impacto de un cambio en la UAII sobre la UPA. Esto se explica complementando la informacin del ejemplo que se viene utilizando.

Supngase que la empresa hipottica cuya informacin se est utilizando, tiene una deuda de $50.000.000 al 4% y los impuestos que debe pagar sobre las utilidades son del 33%. Supngase, adems, que el capital de la empresa est representado por 2.000 acciones comunes.

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= Utilidad operativa UAII- Intereses= Utilidad antes de impuestos UAI- Impuestos 33%= Utilidad netaNmero de acciones comunesUPA

Impacto sobre la UPA

-40%3.000.000

(2.000.000)1.000.000

330.0001.330.000

2.000665

- 66,67%

Referencia5.000.000

(2.000.000)3.000.000

990.0003.990.000

2.0001.995

40%7.000.000

(2.000.000)5.000.0001.650.0006.650.000

2.0003.325

66,67%


En la misma forma que para el Apalancamiento Operativo, se debe establecer la UPA para diferentes niveles de UAII, as:

De este ejercicio aritmtico tambin puede concluirse, en la misma forma que se hizo para el Apalancamiento Operativo, por el momento, lo siguiente:

1. Que el efecto sobre la UPA tambin es un efecto ampliado. En este caso un incremento en las UAII del 40% genera un incremento (ampliado) del 66.67% en la UPA. Igualmente, una disminucin en las UAII del 40% genera una disminucin de la UPA del 66,67%. Esto conduce a la segunda conclusin. 2. El Apalancamiento Financiero opera en ambos sentidos.

3. Cuando hay costos fijos financieros siempre estar presente el Apalancamiento Financiero.

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La medida del apalancamiento se denomina "grado de apalancamiento financiero" o "grado de ventaja financiera" y muestra la relacin de cambio de la UPA frente a un cambio determinado en las UAII, siempre para un determinado volumen de referencia. Se calcula as:

El grado de apalancamiento de obtenido de 1,667 significa que por cada punto, en porcentaje, que se aumenten (o disminuyan) las UAII a partir del punto de referencia, habr un aumento (o disminucin) porcentual de la UPA de 1,667 puntos. Por ejemplo, si las UAII se aumentan en el 25%, la UPA lo har en un 25% x 1,667 = 41,67%. El lector lo podr comprobar haciendo los respectivos clculos.

Reemplazamos los valores del ejemplo:

% de cambio en la UPA% de cambio en la UAIIAF =

66,67%40%AF =

= 1,667

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El grado de apalancamiento financiero relaciona la utilidad operativa con la utilidad antes de impuestos. Pero como (UAII I) es igual a la utilidad antes de impuestos, la frmula definitiva se expresar:

Reemplazando los datos del Estado de Resultados se llega a la misma cifra, as:

Utilidad operativaUtilidad antes de impuestosAF =

5.000.0003.000.000AF =

= 1,667

El efecto del Apalancamiento Financiero tambin se explica a travs del grfico 3

En forma similar a la utilizada para evaluar la grfica del Apalancamiento Operativo, la grfica del Apalancamiento Financiero confirma el efecto ampliado sobre la UPA, ocasionado por un aumento o una disminucin en las UAII. El grfico 4 confirma este hecho.

-

+

0UAIIU PA

AF

-

+

Grfico 3 Fenmeno del apalancamiento financieroFuente: Administracin financiera Fundamentos y Aplicaciones

-

+

0UAII UPA

AF

-

+

-

+

0UAII UPA

AF

-

+

Grfico 3 Efecto ampliado del apalancamiento operativoFuente: Administracin financiera Fundamentos y Aplicaciones

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Tambin se observa cmo, al aumentarse los intereses tambin lo hace el grado de AF. Supngase que stos pasan de $2.000 a $2.500 disminuyendo la utilidad antes de impuestos a $4.000. Reemplazando en la frmula se obtiene:

Lo cual, como ya se dijo antes, no significa que la empresa est bien o mal, sino la magnitud del beneficio que podra obtener en caso de una situacin favorable en el mercado o la magnitud de los problemas que se podran presentar en caso de una situacin de crisis comercial pues si las UAII disminuyen en un punto en porcentaje, la UPA lo hara en 2 puntos.

5.000.0002.500.000AF == 2

Las ltimas cinco conclusiones mencionadas para el AO, tambin aplican al AF. Estas seran:

El grado de Apalancamiento Financiero deber ser siempre mayor que 1. Recurdese que si es igual a 1 es porque no hay pago de intereses, es decir, no existe Apalancamiento Financiero, lo cual ocurrira en caso de que la empresa se financiara totalmente con patrimonio.

El hecho de tener un alto grado de Apalancamiento Financiero no significa que la empresa est en buena situacin. Esta cifra es un valor absoluto que como tal slo da una idea de lo beneficioso que podra ser un aumento en las UAII (como consecuencia de un aumento en las ventas) o lo peligrosa que podra ser una disminucin.

De lo anterior se infiere que dicho valor absoluto, o sea la medida del Grado de Apalancamiento Financiero da una idea del RIESGO FINANCIERO en el que incurre la empresa teniendo un determinado nivel de endeudamiento. O sea que el Grado de Apalancamiento Financiero es simplemente una medida de riesgo.

7. En pocas de prosperidad econmica puede ser ventajoso tener un alto grado de AF. Lo contrario ocurre cuando las perspectivas del negocio no son muy claras y por lo tanto los administradores y sobre todo los dueos debern estar muy al tanto de la magnitud de esta medida de riesgo para que en el evento de prever una situacin difcil, procedan a hacer los correctivos del caso con el fin de reducir el nivel de endeudamiento.

La medida del Apalancamiento Financiero, lo es solamente para una determinada estructura financiera y un determinado costo de la deuda. Si alguna de estas variables cambia, tambin lo hace el Grado de Apalancamiento.

Conclusiones

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8. Apalancamiento total

Si la UPA vara como consecuencia de una variacin en las UAII es porque estas ltimas a su vez han cambiado como consecuencia de una variacin en las ventas. Quiere decir lo anterior, que puede medirse el efecto de una variacin en las ventas sobre la UPA simplemente calculando el efecto combinado de ambos grados de apalancamiento, que se denominar Grado de Apalancamiento Total y que por definicin relacionara lo siguiente:

El Grado de Apalancamiento Total es igual a l producto de los apalancamientos operativo y financiero, lo cual significa que:

Y eliminando algebraicamente UAII tenemos que,

% de cambio en la UPA% de cambio en las ventasAT =

Margen de contribucinUtilidad antes de impuestosAT =

Margen de contribucinUtilidad operativaAT =

Utilidad operativaUtilidad antes de impuestosX

8,785277,091,24

APALANCAMIENTO

A. OPERA. FINAN

A. FINAL

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8. Apalancamiento total

En el ejemplo que se viene utilizando, el AT sera:

Que como puede verse, es el producto de 2 x 1,667 y significa que por cada punto en porcentaje que se aumenten las ventas, la UPA se aumentar en 3,33 puntos. Por ejemplo, un aumento del 10% en ventas ocasionar un aumento del 33,3% en la UPA.

La utilidad de calcular el grado de apalancamiento total es que permite determinar si el efecto final sobre la UPA, es, en mayor o menor grado, consecuencia del Apalancamiento Operativo o del financiero, lo cual depender, como es lgico, de la estructura de costos y gastos fijos y de los gastos financieros, que tenga la empresa.

10.000.0003.000.000AT = x 3,33

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9. Referencias bibliogrficas

Garca, O. L. (2009). Administracin financiera: Fundamentos y aplicaciones. (4 Edicin). Bogot, Colombia: Editorial. Desconocida.

Ortiz Anaya, H. (2011). Anlisis financiero aplicado y principios de administracin financiera. (14 Edicin). Bogot, Colombia: Editorial. Universidad Externado de Colombia.

Coral & Guidio, Lucy y Emma. (2008). Contabilidad Universitaria. (6 Edicin). Bogot, Colombia: Editorial. Mc Graw Hill.

Daz, Hernando. (2006). Contabilidad General. (2 Edicin). Mxico DF, Mxico: Editorial. Pearson Prentice Hall.

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123456789101112131415161718192021222324252627

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