Actividad 2.8Mi estilo de LiderazgoEsta actividad busca que el alumn@ pueda identificar el nivel de autoestima que posee y plantear estrategias que le permitan mejorar o reforzar el nivel alcanzado.

Puedes contestar el test en este enlace http://www.psicolink.com/_test/test_liderazgo.asp, aunque puede ser otro test,no es limitativo.

Rúbrica de la Actividad

Categoría

Rubro

Muy bien Bien Regular

Presentación

Nombre del alumno, nombre de la carrera, cuatrimestre, nombredela actividad y docente fecha de entrega.

Omitió 1 elemento de los solicitados.

Omitió más de 2 elementos de los solicitados.

Introducción

.5 .3 .1

Establece elobjetivo queseplanetaalrealizarlaactividad y proporciona información sobreliderazgo

Solo escribedemanerageneral sobre eltrabajo

Suintroducción esmuycorta ycontiene informaciónconfusa.

Desarrollo

1.5 1 .5

Muestra eltest contestado (http://www.psicolink.com/_test/test_liderazgo.asp) puedeserotrotest, estonoes limitativo.

La puntuaciónobtenida, lainterpretación delnivelalcanzado.

Seapoyadebibliografía para identificarsupersonalidad (puede seruntest)yelpotencialdeliderazgo que posee.

Planteaestrategias yactividades para fomentar suestilo deliderazgo.

Incluye 3delos5elementossolicitados

Incluyemenos de treselementossolicitados

Conclusión

.5 .3 .2

Menciona laimportanciaquetieneelliderazgo en ladirección de lasempresas.

Resalta lanecesidad de construirun buenestilo deliderazgo, reconsidera el nivelalcanzado yeltrabajoqueplantea para

Concluyedemanerageneralsobre eltest elaborado

Muestra informaciónsobreautoestima.

fomentarloBibliografía

1 .5 0

Utiliza bibliografía parareforzareltema y la escribedeacuerdo al formato APA.

Utiliza bibliografíaparadesarrollarlaactividadpero nolaescribe.

Noincluyebibliografía

Disponible en: lunes, 19 de noviembre de 2012, 00:05Fecha de entrega:

viernes, 23 de noviembre de 2012, 23:55

http://www.psicolink.com/_test/liderazgoresult.asp?Valor=65

Usted nació para jefe o subordinado?

Este test le permitirá descubrir si tiene una personalidad con condiciones de líder o, si por el contrario, sus fortalezas se orientan a

llevar adelante ideas propuestas por otro (sin que eso signifique una capacidad menor de creación o talento)

Un líder no se define por el cargo que ocupa. No es suficiente que una persona se desempeñe en una posición jerárquica o esté al frente de un partido político para que así se lo considere. Un líder es la persona capaz de convertirse, natural y espontáneamente, en una guía o punto de referencia dentro del grupo de amigos, en el trabajo o en cualquier otro ámbito. Es la persona a quien siempre se consulta, aquella que toma la iniciativa, que propone ideas y entusiasma a las personas para que lo sigan.

Si usted nació para jefe domina esta condición naturalmente y ocupar una posición jerárquica sería su mejor opción, también la más beneficiosa para su grupo de trabajo. De lo contrario participe y colabore con su equipo de tareas y deje que su jefe lidere. Ser un subordinado también tiene sus ventajas.

Responda las siguientes preguntas para conocer la respuesta

1. Si Ud. va a tomar una decisión y alguien de su grupo propone una idea diferente a la suya:

Ignora la diferencia de opinión

Evalúa los argumentos del otro antes de decidir

Primero actúa y luego explica sus motivos

2. Si alguien cuestiona una decisión tomada por usted y pone en evidencia que ha cometido un error. Usted qué hace?

Revisa sus argumentos y si fuera el caso, admite la equivocación

Minimiza la cuestión y descalifica a la persona que lo ha cuestionado

Defiende la decisión tomada y niega el error

3. Si Ud. se encuentra en medio de una discusión con alguien que pierde la calma:

Continúa la discusión hasta que la persona acepte su punto de vista

Espera hasta que la persona recupere la calma

Se retira, para Ud. es imposible discutir con alguien que pierde la calma.

4. Cuando se enfrenta a un problema que no puede resolver, usted:

Asigna la tarea de resolver el problema a alguien más

Acepta su limitación y busca ayuda en otras personas

Posterga su resolución hasta obtener más información

5. Si Ud. se encuentra con una persona que está intentando resolver un problema:

Colabora con ella sugiriendo posibles alternativas

Lo ayuda proponiéndole soluciones

Disfruta observando como lo intenta

6. Para Ud., las responsabilidades son:

Una carga pesada

Un desafío

Parte de la vida

7. Si alguien de su entorno hace alguna cosa bien y es reconocido abiertamente por ello, Ud.:

Le aclara que es su responsabilidad hacer las cosas bien

Lo felicita calurosamente y se alegra por los resultados obtenidos

Se incomoda un poco y muestra todas las cosas buenas que también ha hecho

8. Cuál es la principal fuerza que lo empuja en su vida,

Principios / Etica

Dinero / Fama

Le cuesta encontrar incentivos

9. En un grupo de trabajo, ...

Ud. da su opinión aunque no se la pidan

Ud. escucha pero se mantiene al margen

Los demás habitualmente buscan su opinión

10. Inesperadamente le han encomendado organizar una campaña política. Ud....

Busca ayuda rápidamente para aliviar la tensión

Se alegra y le imprime a la tarea su sello personal

Se siente apabullado por la cantidad de detalles que debe manejar

11. Uno de sus empleados se ha comportado irresponsablemente y debe ser despedido

Evita conversar con él y le hace enviar un telegrama

Lamenta tener que despedirlo y actúa con afecto pero con decisión

Busca la oportunidad de plantearle su mal comportamiento y lo despide sin vueltas.

12. Cómo cree Ud. que los demás lo consideran?

Una persona indecisa

Una persona capaz de tomar decisiones

Una persona comprometida

13. Qué sensación le produce saber que puede provocar temor en sus colaboradores?

Le molesta

Le provoca cierta satisfacción

Le resulta indiferente

14. Cuando Ud. va a cenar con sus amigos, trata de ubicarse en un sitio estratégico que le permita tener control sobre todo lo que pasa

Si

No

Le da lo mismo

15. Cuál de estas frases lo convence más?Un verdadero jefe es aquel que sabe delegar algunas de sus obligaciones en sus colaboradores

Un verdadero jefe es aquel que sabe hacerse amigo de sus subordinados

Un verdadero jefe debe interesarse hasta por los menores detalles

16. Tiende Ud. a autoevaluar su desempeño y a hacerse responsable por el logro de los objetivos propuestos?

Casi Siempre

Si

No

17. Cómo se siente respecto a sí mismo?

Bien, aunque piensa que debe mejorar en algunos aspectos

Exitoso, usted siempre obtiene lo que se propone

Regular, pero está trabajando sobre ello

18. Cuando la persona en quien usted delega el trabajo comete un error,

Le explica que ya no podrá confiar en el futuro en ella

Corrige el error sin decir nada para no desmotivarlo

Habla con ella, le pide que lo corrija e implementa controles para prevenir nuevos errores en el futuro

19. En una situación grupal, Ud.

Propone ideas rápidamente para colaborar con la discusión

Piensa que es mejor no aportar información para que el grupo trabaje libremente

Supone que sería un error estratégico compartir sus opiniones

20. Cuál de las siguientes acciones cree usted que resulta más eficaz para mejorar el rendimiento de un grupo de trabajo

Motivar activamente a todos los involucrados

Supervisar permanentemente al grupo y sus decisiones

Comunicar con precisión qué se espera de cada uno de los involucrados

Nació para Jefe o Subordinado?

Escala

Subordinado Jefe

Usted nació para jefe, reúne todo lo necesario para ser un buen líder.Tiene la personalidad adecuada, el carácter y la cuota necesaria de responsabilidad,

ambición, objetividad y audacia, imprescindibles para enfrentarse a diversas situaciones, evaluarlas y resolverlas rápidamente.

Usted confía en sí mismo y es capaz de convertirse, natural y espontáneamente, en una guía o punto de referencia dentro del grupo.

Usted valora a las personas y se empeña en movilizarlas para que den el máximo de sí mismas. Fomenta la participación y la dedicación personal. Seguramente es la persona a quien siempre se consulta, aquella que toma la iniciativa, que propone ideas y entusiasma a los demás para

que lo sigan.No solamente domina ciertas competencias y posee decisión para dirigir a otras personas, sino

que se preocupa por lograr los resultados previstos.Es capaz de formar equipos y dirigir mediante el ejemplo procurando la comunicación y la

cooperación.Su trabajo encierra gran dedicación y esfuerzo. Muchas veces se enfrentará con actividades y responsabilidades difíciles de asumir. Recuerde que los líderes señalan el camino y los buenos

líderes merecen que los sigan.

.- El liderazgo y su importancia en las empresas

La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de líderes en la dirección de las empresas y la dificultad de hallar líderes para éste puesto.

Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:

Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas nacionales de otras empresas. La aparición de nuevas tecnologías produce un efecto similar.

Este cambio está llevando a las empresas de caso todo el mundo a replantearse sus estrategias, políticas y métodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas están pidiendo a us gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de producción, métodos de comercialización, etc., esto exige algo más que experiencia técnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestión tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo.

Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.

La competencia exige un número cada vez mayor de jóvenes que coordinen grupos formados por gerentes de producción, de comercialización y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos.

1.1 LÍDERES EN ACCIÓN.

LIDERAZGO: Se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversación diaria:

Para aludir al proceso de llevar a un grupo de personas en una determinada dirección por medios no coercitivos.

Para aludir a personas que desempeñen papeles en los que se espera exhiban su liderazgo.

Pero una empresa en común utiliza la primera definición ya que es aplicada como un proceso en cambio en el caso de la segunda se utiliza más en la vida diaria.

Un buen liderazgo conduce a la gente a una dirección que es la que realmente conviene a Largo Plazo.

1.2 LIDERAZGO Y DIRECCIÓN.

Existen cuatro procesos básicos con los que se lleva a cabo la dirección moderna.

1. Planificación: Es deducir la forma lógica, los medios precisos para llegar a ciertos fines establecidos.

2. Elaboración de presupuestos: Es la parte del proceso de planificación relacionada con las finanzas de la organización.

3. Organización: En este proceso se debe crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes. Para esto se han creado una serie de técnicas con los que se lleva a cabo la organización más efectiva.

4. Control: El control es el proceso que está al tanto de resolver cualquier problema que surja en el plan por medio de la autoridad formal.

Dirección y liderazgo pueden ser algo muy diferente. Puede que la estructura formal de que dispone un ejecutivo y la red de relaciones de colaboración que necesita sean completamente diferentes. También es cierto que los procesos de controlar y motivar a las personas pueden ser radicalmetne distintos.

Podemos decir que la dirección es diferente del liderazgo ya que se basa en un conjunto de instrumentos y técnicas concretas.

1.3 LIDERAZGO E INICIATIVA EMPRESARIAL

El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en cierto modo similar y en cierto modo diferente de que se ha considerado como “ iniciativa empresarial”. Pero al revés de lo que ocurre con los líderes efectivos, los empresarios de éxito suelen ser personas muy independientes, poco tolerantes y muy competitivas y esto está bien mientras se limiten a estar al frente de sus propios negocios independientes. Quizá la razón por la que algunas personas no pueden imaginarse una empresa en la que docenas o centenares de trabajadores actúen como líderes es por que su idea de líder coincide con la que hemos dado de ese tipo de empresarios.

Es un liderazgo el que tiene una visión amplia y cuenta con amplio apoyo popular. Es de criterio amplio y general en un mundo que, tiende a centrarse en lo estrecho y lo especializado.

II. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

Dentro del tema de liderazgo existen algunas teorías de diferentes autores que durante años han dedicado -o dedicaron- sus vidas a la investigación de este tema para su mejoramiento dentro de las empresas, aquí presentaremos sólo algunas y las que en cierto modo se pueden considerar como las más importante y que han sobresalido entre otras.

2.1 TEORÍA DE LOS RASGOS

La teoría de los rasgos aísla características que distinguen a los líderes de los que no lo son. Según la teoría de los rasgos el líder debe poseer las características adecuadas para que el individuo sea un líder efectivo.

Las características que los distinguen son:

Empuje: Líderes que presentan un alto nivel de esfuerzo y muestran iniciativa.

Deseo de dirigir: Tienen un fuerte deseo de dirigir a otros sin dejar de asumir responsabilidades.

Honestidad e integridad: Los líderes construyen relaciones de confianza con los demás y muestran una alta consistencia entre su palabra y los hechos.

Confianza en sí mismos: Los subordinados ven a sus líderes como carentes de dudas. Y los líderes se deben sentir seguros de sí mismos.

Inteligencia: Los líderes deben ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar decisiones correctas.

Conocimiento relativo al trabajo: Los líderes tiene un alto grado de conocimiento acerca de la compañía, la industria y las cuestiones técnicas.

2.1.1 ESTILO AUTOCRÁTICO-DEMOCRÁTICO

El estilo autocrático describe a un líder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, y limita la participación de los subordinados.

El estilo democrático los líderes de este estilo describen a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones delegar autoridad y alentar a la participación de métodos y metas de trabajo entre todos.

2.2 TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

El proceso organizacional puede verse de dos maneras. Se considera como un proceso creativo, en el que un gran número de pequeñas unidades de trabajo se convierte en diferentes departamentos, secciones y en toda una institución. También la organización puede considerarse como un proceso analítico por el cual un área en particular de trabajo se subdivide en secciones, departamentos y en trabajos asignados a diferentes personas en particular. En este segundo enfoque es más apropiado cuando se trata de organizar un grupo laboral, por que se empieza ordenando la cantidad de trabajo que debe hacerse, es decir, desde este punto de vista la organización se logra gracias a la división de trabajo y la delegación del mismo.

La división del trabajo se lleva a cabo por medio del proceso de jerarquía ya que proporciona una escala de labores de acuerdo con niveles de responsabilidad, este proceso es casi universal y existe en toda relación supervisor-subordinado.

También dentro de la división del trabajo existe la división por funcionalización, es decir que divide las diferentes clases y obligaciones.

Delegación: las relaciones y obligaciones determinadas por la división del trabajo se comunican y asignan a las personas, que se define como asignación de labores, autoridad y responsabilidad hacia terceros. La delegación permite que los gerentes extiendan su influencia más allá de sus propios límites personales de tiempo, energía y conocimientos.

Una delegación deficiente puede ser causa importante del fracaso gerencial y por lo tanto empresarial, ya que algunos gerentes son perfeccionistas y por lo tanto no son capaces de confiar en que otro haga el trabajo. Y otros creen que al delegar un trabajo se despojan de él y temen debilitarse; es por eso que todo gerente debe entender que la delegación es el primer paso para cualquier tipo de administración.

2.3 TEORÍA DE ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD

la delegación da autoridad a todo gerente, de alto o de menor nivel, el poder de un gerente para usar esa autoridad depende de la disposición de los empleados para aceptarla, esto se conoce como la “zona de aceptación de la autoridad” del empleado y de aquí resulta la teoría.

En la mayoría de los casos, cuando el trabajo se delega, el subordinado es dejado en libertad para elegir una responsabilidad dentro de un cierto tipo de conducta, pero aun si se le dice al empleado que haga tal o cual tarea, éste tiene la opción de hacerla o no y de aceptar las consecuencias.

2.4 TEORÍAS DE CONTINGENCIA

Son las teorías que distinguen diferentes estructuras y procesos de la organización para lograr la eficiencia en situaciones alternas.

El punto de vista de contingencia exige un cambio fundamental de filosofía: hay que abandonar el punto de vista tradicional de que hay formas preferidas de organizar que podrían permanecer relativamente fijas o a lo largo del tiempo.

2.4.1 EL MODELO FIEDLER

Esta teoría fue desarrollada por Fred Fiedler y en esta propone que el desempeño de grupo efectivo depende de la conjunción apropiada entre el estilo de l líder de interactuar con sus subordinados y el grado en el cual la situación permite al líder controlar y ejercer influencia.

Este modelo se basa en la premisa de que cierto estilo de liderazgo y las diferentes situaciones y luego identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situación.

2.4.2 TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARD

El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente o disponibilidad de los subalternos.

El liderazgo situacional emplea dos dimensiones que son el comportamiento hacia las tareas y hacia las relaciones. En esta teoría se dan cuatro estilos de liderazgo específico que son:

Decir: El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizarán diversas tareas.

Vender: El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar: El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el papel principal del líder es facilitar y comunicar.

Delegar: El líder proporciona poca dirección y apoyo.

2.4.3 TEORÍA DE LA RUTA-META

Esta teoría fue desarrollada por Robert House, y dice que el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados siempre y cuando o contemplen como una fuente de satisfacción inmediata o futura.

El comportamiento de un líder es motivante en la medida que hace satisfacción-necesidad del subordinado y que sea contingente a un desempeño efectivo y proporciona la asesoría, guía, apoyo y recompensas necesarias para un desempeño efectivo. Para probar estas afirmaciones, House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

Líder director: Permite que sus subordinados sepan qué se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una guía específica de cómo cumplir las tareas.

Líder apoyador: es amistoso y muestra su interés por las necesidades de los subordinados.

Líder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomas una decisión.

Líder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel.

La teoría Ruta-Meta que el mismo líder puede manifestar o cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo dependiendo de la situación o de la organización.

2.4.4 RESUMEN DE LAS TEORÍAS DE CONTINGENCIA

Con las teorías de contingencia podemos cerrar el círculo de nuestro intento por comprender el liderazgo efectivo. Cada una de las teorías presentadas nos ayudará en la comprensión de cómo funciona el liderazgo en las organizaciones.

III. LIDERAZGO DE GESTIÓN

Podemos considerar que el liderazgo de gestión es simple y lógico, ofrece la variedad de perpectivas, posibilidades de opción y potencial de eficacia que tiene cuando los consideramos como parte de un esquema de trabajo más amplio.

Cuando los profesionales ocupan puestos de liderazgo, su operativa tiene que ser eficaz en todas las áreas de los valores competitivos. No son suficientes los conceptos, es necesaria la práctica. Competencia significa poseer los conocimientos y destrezas necesarias para determinar determinada tarea o rol.

La eficacia del liderazgo debe estar siempre antes que la eficacia de organización ó de la unidad de trabajo.

IV. MODELOS DE LIDERAZGO

Dentro de todo lo que hemos visto sobre el liderazgo, se ha considerado que dentro de esto existen diferentes modelos los cuales los veremos a continuación detalladamente.

4.1 MODELO DEL OBJETIVO RACIONAL

En su calidad de líder, el directivo tiene que clarificar las expectativas mediante procesos tales como planificación y fijación de objetivos; debe ser un iniciador resuelto que define los problemas, selecciona las alternativas, establece los objetivos, define los roles y las tareas genera las normas y políticas y da las instrucciones.

4.2 MODELO DE PROCESO INTERNO

En este modelo el líder presenta roles tales como el de monitor y coordinador; en el de monitor el directivo debe estar al tanto de todo lo que sucede en su área de trabajo y el coordinador debe mantener la estructura y el flujo del sistema.

4.3 ROLES DE LIDERAZGO

Dentro del liderazgo existen ocho roles que pueden desempeñar los gerentes y las competencias que distinguen cada uno de estos roles.

1.- Rol Director:

Toma de iniciativa

Fijación de metas

Delegación eficaz

http://html.rincondelvago.com/liderazgo-y-su-importancia-en-la-empresa.html

Introducción1. Antes de emprender el viaje2. Dirección y coordinación de equipos3. Estilo de liderazgo y la incorporación de la igualdaden la empresa4. Romper los estereotipos sexistas. Medios y razonespara dar a conocer el talento de las mujeres5. Gestionar el tiempo y la agenda sin renunciar a vivir6. Gestionar una reunión. Recomendaciones para que

todo funcione y acabe a tiempo7. Tomar decisiones con seguridad y tranquilidad.Una cuestión de talento8. Resolución de conflictos y negociación9. Saber crear redes. Una cuestión de alianzas10. Definir y mantener la propia meta profesional* Mujeres directivas participantes