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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ii
ING. MARCELO CARPIO
CERTIFICA:
Que el presente trabajo de investigación realizado por el estudiante MARCO VINICIO
GARZÓN AYALA, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, ajustándose a
las normas establecidas por la Escuela de Contabilidad y Auditoría, Modalidad Abierta
y a Distancia de la Universidad Técnica Particular de Loja; por lo que autorizo su
presentación para los fines legales pertinentes.
Guayaquil, 22 de Julio del 2010
……………………………………
Ing. Marcelo Carpio DIRECTOR DEL PROYECTO
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
iii
ACTA DE DECLARACIÓN Y CESIÓN DE DERECHOS
Yo MARCO VINICIO GARZÓN AYALA, declaro conocer y aceptar la disposición del
art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su
parte pertinente textualmente dice: “forman parte del patrimonio de la Universidad la
propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de
grado que se realicen a través o con el apoyo financiero, académico o institucional
(operativo) de la Universidad”.
……………………………………
Ing. Marco Vinicio GARZÓN Ayala Teniente de Navío - AV
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
iv
AUTORÍA
Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo, son
de exclusiva responsabilidad de su autor
……………………………………
Ing. Marco Vinicio GARZÓN Ayala Teniente de Navío – AV
C.I.: 1710430925
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
v
DEDICATORIA
A mi Padre Raúl, eje principal y símbolo de que en esta vida todo es posible
A mi madre Blanquita, prueba fehaciente del amor y la ternura del ser más sublime en
mi vida
A mi Esposa Fany, mis hijos Marco Vinicio y María Mishelle, como muestra del gran
amor y respeto que siento por ellos.
……………………………………………..
Ing. Marco Vinicio GARZÓN Ayala Teniente de Navío - AV
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
vi
AGRADECIMIENTO
A Dios por permitir que culmine con éxito una más de mis metas, a mis Maestros
quienes día a día durante mi permanencia en las aulas me nutrieron de sus
conocimientos y experiencias, para afrontar con responsabilidad los retos del nuevo
milenio, a mi noble institución la Armada del Ecuador por la confianza y respaldo al
auspiciar esta carrera y en especial a mi familia, con quienes durante estos dos años
de preparación no pude compartir todos los momentos que hubiese querido, pero que
gracias a su comprensión y apoyo incondicional brindado, me dieron la fuerza
necesaria para llegar a feliz término.
………………………………………………..
Ing. Marco Vinicio GARZÓN Ayala Teniente de Navío - AV
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
vii
INDICE
CERTIFICACIÓN ................................................................................................... ii ACTA DE DECLARACIÓN Y CESIÓN DE DERECHOS ...................................... iii AUTORÍA .............................................................................................................. iv DEDICATORIA ...................................................................................................... v AGRADECIMIENTO ............................................................................................. vi
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... 10
CAPITULO I
INTRODUCCION ................................................................................................. 11
1.1 INTRODUCCION .......................................................................................... 11
1.2 TITULO DEL PLAN DE TESIS .................................................................... 12 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ................ 12 1.3.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ..............................................................................12 1.4 FORMULACION DEL PROBLEMA ............................................................ 13 1.5 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA ...................................................... 13 1.6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 14 1.6.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................14 1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................14 1.7 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN ................. 14 1.7.1 JUSTIFICACIÓN PRACTICA DE LA INVESTIGACIÓN ..........................................14 1.7.2 JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA .......................................................................16 1.7.3 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ..............................................................16 1.8 TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 16 1.9 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 17 1.9.1 HIPÓTESIS GENERAL...........................................................................................17 1.9.2 HIPÓTESIS PARTICULARES ................................................................................17 1.10 UNIVERSO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 17 1.10.1 UNIVERSO TEMATICO ...................................................................................18 1.10.2 UNIVERSO GEOGRAFICO ..............................................................................18 1.10.3 UNIVERSO TEMPORAL ..................................................................................18 1.11 UNIDADES DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 18 1.12 FUENTES PARA LA OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN....................... 18 1.12.1 FUENTES PRIMARIAS ....................................................................................18 1.12.2 FUENTES SECUNDARIAS ..............................................................................19 1.13 ASPECTOS METODOLOGICOS ................................................................ 19 1.13.1 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN .....................................................19 1.14 ENCUESTAS ............................................................................................... 19
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
viii
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ACTUAL DEL ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO ......................................................................................... 20
2.1 FUENTES DE DATOS ................................................................................. 20 2.2 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL ESCMAN ..................................... 21 2.3 ORGANICO FUNCIONAL DEL ESCMAN .................................................. 22 2.4 VISION DEL ESCMAN ................................................................................ 27 2.5 MISION DEL ESCMAN ............................................................................... 27 2.6 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................27 2.7 CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................29 2.7.1 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: ................................................................32 2.7.2 EFICACIA: ..............................................................................................................32 2.7.3 EFICIENCIA: ..........................................................................................................32 2.7.4 RELEVANCIA: ........................................................................................................32 2.7.5 FLEXIBILIDAD: .......................................................................................................32 2.8 ANALISIS INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIÓN DEL ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO ................................................................. 33 2.8.1 ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ...........................................................33 2.8.1.1 Consideraciones Generales del Clima Organizacional Desértico .........................33 2.8.1.2 Recomendaciones ............................................................................................. 334 2.8.2 ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN .....................35 2.8.2.1 Consideraciones Generales del Diagnóstico Organizacional del ESCMAN ........ 335 2.8.2.2 Recomendaciones ............................................................................................. 336 2.8.3 ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN ..........................37 2.8.3.1 Consideraciones Generales de la Cultura Organizacional del ESCMAN ............ 337 2.8.3.2 Recomendaciones ............................................................................................. 339 2.8.4 ANÁLISIS DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL ESCMAN .....................................40 2.8.4.1 Consideraciones Generales de los Clientes externos del ESCMAN .....................40 2.8.4.2 Recomendaciones ...............................................................................................41 2.8.5 ANÁLISIS SITUACIONAL DEL AREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO CON RESPECTO A LOS CLIENTES ..............................................................................42 2.8.5.1 Clientes externos ................................................................................................42 2.9 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ................. 57 2.9.1 PROBLEMAS .........................................................................................................57 2.9.1.1 Clientes externos .................................................................................................57 2.9.1.2 Proveedores ........................................................................................................58 2.9.1.3 Cliente interno ......................................................................................................58 2.9.2 CONCLUSIONES ...................................................................................................60 2.9.3 RECOMENDACIONES ...........................................................................................62 2.9.3.1 Matrices ...............................................................................................................63 2.9.3.2 Análisis FODA del área de mantenimiento ...........................................................65 2.9.3.3 Matriz de vulnerabilidad .......................................................................................66 2.9.3.4 Matriz de aprovechabilidad ..................................................................................67 2.9.3.5 Diagrama Espina de pescado (Causa-Efecto)......................................................68
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CAPITULO III
MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 69
3.1 MARCO DE REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN .............................. 69 3.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................. 69 3.3 MARCO ESPACIAL .................................................................................... 71 3.4 MARCO TEMPORAL: ................................................................................. 72 3.5 ESCUADRON DE MANTENIMIENTO ( INVESTIGACION Y DESARROLLO) ................................................................................................... 72 3.6 LA ADMINISTRACIÓN ................................................................................ 74 3.6.1 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN ................................................................75 3.6.1.1 Planeación ...........................................................................................................75 3.6.1.2 Organización ........................................................................................................76 3.6.1.3 Dirección ..............................................................................................................77 3.6.1.4 Control .................................................................................................................77 3.6.2 LA ADMINISTRACIÓN COMO ELEMENTO ESENCIAL DE TODA ORGANIZACIÓN. ............................................................................................................78 3.6.3 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DIFERENTES NIVELES ORGANIZACIONALES. ...................................................................................................78 3.6.4 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL ..............79 3.6.5 METAS DE TODOS LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES ................80 3.7 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN ..................................................... 80 3.7.1 ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL. ..........................................................................80 3.7.2 ENFOQUE DE LA REINGENIERÍA ........................................................................81 3.8 TEORIAS ADMINISTRATIVAS ................................................................... 82 3.8.1 LA TEORÍA “X“ Y LA TEORÍA “Y” DE MCGREGOR ..............................................82 3.8.2 TEORÍA X ...............................................................................................................82 3.8.3 TEORÍA Y ...............................................................................................................83 3.8.4 TEORÍA Z ...............................................................................................................83 3.8.5 OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL POR MEDIO DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD. ...................................................................................84 3.8.6 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ..............................................................85 3.8.6.1 Identificar clientes y sus necesidades ..................................................................86 3.8.6.2 Componentes de los procesos .............................................................................88 3.8.6.3 Control de procesos .............................................................................................89 3.8.6.3.1 Establecer el plan de análisis de datos .............................................................89 3.8.6.3.2 Variaciones .......................................................................................................91 3.8.6.3.3 Duración y ciclos de tiempo ..............................................................................93 3.8.6.3.4 Costos del desperdicio ......................................................................................94 3.8.6.4 Procesos ineficaces y procesos ineficientes ........................................................95 3.8.6.4.1 Síntomas de procesos ineficaces ......................................................................95 3.8.6.4.2 Síntomas de procesos ineficientes ....................................................................95 3.8.6.4.3 Identificar procesos estratégicos, procesos claves y procesos de soporte ........96 3.8.6.4.4 Análisis y mejora del proceso ............................................................................99 3.9 LA MOTIVACIÓN ...................................................................................... 100 3.9.1 FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN ............................................................ 100
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
x
3.9.2 FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN ............................................ 101 3.9.3 MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES ........................................................................ 101 3.9.4 MOTIVACIÓN ....................................................................................................... 101 3.9.5 COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓN .................................................................. 102 3.9.6 MOTIVADORES ................................................................................................... 102 3.9.7 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN ..................................... 103 3.9.8 TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA ................................................ 103 3.9.9 TEORÍA DE LA EQUIDAD .................................................................................... 104 3.9.10 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO .................................................................. 105 3.9.11 TEORÍA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIÓN DE McCLELLAND ............................................................................................................... 106 3.9.12 NECESIDAD DE PODER ............................................................................... 106 3.9.13 NECESIDAD DE ASOCIACIÓN ..................................................................... 106 3.9.14 NECESIDAD DE LOGRO ............................................................................... 107 3.9.15 APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE McCLELLAND A LOS ADMINISTRADORES .................................................................................................... 107 3.9.16 TÉCNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES .............................................. 108 3.9.16.1 Participación .................................................................................................... 108 3.9.16.2 Calidad de la vida laboral ................................................................................. 109 3.9.16.3 Enriquecimientos de puestos ........................................................................... 109 3.9.16.4 Limitaciones del enriquecimiento de puesto ..................................................... 111 3.9.16.5 Eficacia del enriquecimiento de puesto ............................................................ 111 3.9.16.6 Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación .................................... 112 3.9.16.7 Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional .............. 113 3.9.16.8 Motivación, liderazgo y administración ............................................................. 113 3.10 GESTIÓN DE COMPETENCIAS ............................................................... 114 3.10.1 PREMISAS BÁSICAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ................... 117 3.10.2 ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS .......................................................................................................... 117 3.10.2.1 Sensibilización ................................................................................................. 117 3.10.2.2 Análisis de los puestos de trabajo .................................................................... 118 3.10.2.3 Definición del perfil de competencias requeridas ............................................. 118 3.10.2.5 Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles ........................................ 119 3.10.3 VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ................................... 119 3.10.4 LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES ......................................................... 120 3.10.4.1 Las 16 competencias referenciales (McCauley-1989) ...................................... 121
CAPITULO IV
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS DEL ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO ............................................................................................. 124
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 166
5.1 CONCLUSIONES ...................................................................................... 166
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
xi
5.2 RECOMENDACIONES .............................................................................. 168
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 170
ANEXOS
ANEXO 1: ENCUESTA DE CLIMA LABORAL ................................................. 172 ANEXO 2: ENCUESTA DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL .................. 174 ANEXO 3: ENCUESTA INVENTARIO DEL CLIMA LABORAL ........................ 184 ANEXO 4: ENCUESTA A LOS CLIENTES ....................................................... 187
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
RESUMEN EJECUTIVO
La presente Tesis desarrolla un Sistema de Gestión de Calidad que se acopla al
funcionamiento organizacional del Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento de la
Aviación Naval de la Armada del Ecuador, trabajo basado en un análisis
organizacional institucional de uno de sus Escuadrones y ejecutado con la finalidad de
incrementar la productividad y efectividad de este tipo de organizaciones, por medio
del uso adecuado y planificado de sus recursos (personal, material y financiero).
El Sistema de Gestión de Calidad que se basa en la Norma ISO 9001, Gestión por
Procesos y la Gestión del Talento Humano, permitiendo todo esto, mejorar los
procesos internos organizacionales administrativos del Escuadrón de Mantenimiento,
servir de base para una acertada toma de decisiones y establecer un motivante
programa de capacitación e incentivos que comprometan al personal a trabajar por su
organización, lo que a su vez, dará como resultado ofrecer bienes y servicios
competitivos con el mercado tecnológico militar y civil, tanto nacional como
internacional y al mismo tiempo ayudará a la Aviación Naval y Desarrollo de las
Fuerzas Armadas Ecuatorianas a enfrentar con seguridad y confianza los retos del
nuevo milenio.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1 INTRODUCCION
El mantenimiento no es una función “miscelánea”, produce un bien real, que
puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad
Actualmente, la evolución de los mercados y el entorno competitivo en que se
mueven las organizaciones ha conducido a la necesidad de una gestión organizativa
que contemple aspectos tan importantes como la calidad de sus productos y/o
servicios, el respeto por el medio ambiente y la garantía de la salud de los
trabajadores. Por ello, cada día son más las entidades que toman la determinación de
implantar y certificar un Sistema de Gestión como una parte de la gestión global de la
organización.
Un Sistema de Gestión es un conjunto de herramientas con capacidad para
hacer funcionar una organización, para administrarla y dirigirla, y para conseguir los
objetivos y metas que se hayan marcado. Su diseño e implantación se basan en una
estructura enfocada a planificar, sistematizar, documentar y asegurar los procesos de
la organización, estableciendo un compromiso hacia la mejora. Actualmente existen
diversos sistemas de Gestión que se pueden aplicar en cualquier sector, cada uno
enfocado a mejorar un área distinta de la organización.
La Calidad está enfocada a crear una cultura empresarial orientada a la
satisfacción de los clientes mediante la mejora de los procesos de la organización. Su
finalidad será reducir defectos en los productos y/o servicios, y la mejora de la
eficiencia en la producción.
Basados en esta nueva cultura, el 28 de marzo del 2001 se crea dentro de la
organización de la Aviación Naval el Escuadrón 300 de Mantenimiento el mismo que
para enero del 2007 por disposición del Estado Mayor de la Armada cambia su
nombre por Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento, ESCMAN, reparto dedicado al
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
mantenimiento de tercer nivel o mantenimiento mayor de las aeronaves de ala fija y a
las aeronaves de ala rotatoria.
1.2 TITULO DEL PLAN DE TESIS
Diseño de un Sistema de Gestión de Calidad para el ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO
bajo estándares ISO 9001:2000
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
El 28 de marzo del 2001 se crea dentro de la organización de la
Aviación Naval el Escuadrón 300, reparto dedicado al mantenimiento de
aeronaves de Ala Fija y Ala Rotatoria. Su capacidad técnica ha permitido
dar servicio a las aeronaves de los Escuadrones 100 y 200.
En el 2001, se inicia la implementación estructural y capacitación
del personal para realizar mantenimientos de tercer nivel a las
aeronaves de ala fija Casa CN-235, BEECHCRAFT 200, 300, 350,
CATPASS, T-34-C y PILLAN, y a las aeronaves de ala rotatoria BELL-
230 Y BELL-206, naciendo el Escuadrón 300 de Mantenimiento.
El Escuadrón 300 es activado con el propósito de alcanzar un
elevado nivel técnico en los servicios de mantenimiento de tercer nivel
en las diferentes áreas de mecánica, electricidad, electrónica,
estructuras e inspecciones no destructivas (NDI). En Enero del 2007, el
Estado Mayor de la Armada cambia el nombre de Escuadrón 300 por
Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento (ESCMAN); funcionando el
reparto hasta la presente fecha con ese nombre.
Siendo el ESCMAN el organismo regulador del mantenimiento
mayor en Aviación para toda la Armada del Ecuador y dado que la
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Dirección de Aviación Civil (DAC), órgano regulador en lo que se refiere
a Aviación Civil, no puede interferir o supervisar nuestros procesos de
mantenimiento, se ha visto la necesidad de adoptar un Sistema de
Gestión de la Calidad y su correspondiente certificación a través de las
normas ISO 9001:2000.
El ESCMAN, no ajeno a la gestión moderna de las organizaciones
busca estructurar un Sistema que le permita desarrollar sus actividades
bajo estándares internacionales fundamentado en las normas ISO, que
mejore sus procesos, potencie los recursos y logre la satisfacción de la
Estación Aeronaval de Manta y Guayaquil
1.4 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿ Podemos indicar actualmente que en el área de Mantenimiento se lleva un
adecuado aseguramiento de la calidad registrando materiales, repuestos, accesorios
y horas de trabajo utilizados en cada inspección, permitiendo cuantificar el costo de
cada inspección, reprocesos y más aún el tener un sustento objetivo de cuanto tiempo
en Horas Hombre se requiere para cada mantenimiento?
1.5 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA
o ¿El ESCMAN tienen claramente definidos sus objetivos operacionales y
estratégicos para el cumplimiento respectivo de su misión y visión?
o ¿Qué Modelo de Administración debe emplearse en el ESCMAN?
o ¿El ESCMAN realizan todas sus actividades en base a un modelo por
procesos previamente establecido, de acuerdo a sus requerimientos?
o ¿El ESCMAN cuentan con un manejo adecuado de sus recursos (personal,
material y financiero)?
o ¿Existe el apoyo del Alto Mando de la Fuerza Naval para el desarrollo de un
Sistema de Gestión de Calidad en el ESCMAN?
o ¿Existe redundancia de esfuerzos y gasto de recursos por desconocimiento
de lo que realiza el ESCMAN?
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
1.6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.6.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad basado en la
Norma ISO 9001 para el Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento de la
Aviación Naval.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
a. Recopilar toda la información necesaria para realizar el
diagnóstico organizacional. b. Establecer el tipo de administración llevada por ESCMAN, para
luego desarrollar un Modelo de Gestión Administrativa basado en
procesos o un modelo administrativo plano.
c. Establecer las diferentes macro actividades que se deberían
ejecutar en el ESCMAN.
d. Definir los procesos de cada una de las macro actividades que
ESCMAN deben realizar, para controlar el avance de los proyectos
a ejecutarse.
e. Establecer el sistema de Gestión de Personal apropiado para
ESCMAN, tomando en cuenta la selección del personal por
competencia y su capacitación, además de implementar sistemas
de incentivos y sanciones.
1.7 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN
1.7.1 JUSTIFICACIÓN PRACTICA DE LA INVESTIGACIÓN
Actualmente, la evolución de los mercados y el entorno
competitivo en que se mueven las empresas han conducido a la
necesidad de una gestión organizativa que contemple aspectos tan
importantes como la calidad de sus productos y/o servicios, el respeto
por el medio ambiente y la garantía de de la salud de los trabajadores.
Por ello, cada día son más las empresas que toman la determinación de
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
implantar y certificar un Sistema de Gestión como una parte de la
gestión global de la organización.
Un Sistema de Gestión es un conjunto de herramientas con
capacidad para hacer funcionar una organización, para administrarla y
dirigirla, y para conseguir los objetivos y metas que se hayan marcado.
Su diseño e implantación se basan en una estructura enfocada a
planificar, sistematizar, documentar y asegurar los procesos de la
organización, estableciendo un compromiso hacia la mejora.
La familia de las Normas ISO 9001 es un conjunto de normas de
calidad establecidas por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO), que se pueden aplicar en cualquier tipo de
organización sea esta una reparto de producción, reparto de servicios,
administración pública, etc.
En el último decenio la noción de "calidad" se ha convertido en un
tema central para las empresas, servicios públicos y organizaciones no
lucrativas en toda Europa. Uno de los hechos más visibles de esta
"moda de la calidad", ha sido particularmente en Europa, la certificación
en organizaciones de mecanismos de garantía de la calidad, utilizando
las denominadas Normas ISO 9001. Esta forma de certificación se está
convirtiendo efectivamente en la norma básica de la calidad para
numerosos sectores industriales de Europa.
Las Normas ISO 9001 se idearon originalmente para empresas
de la industria de fabricación. Desde comienzos del decenio de 1990, no
obstante, su aplicación se está difundiendo rápidamente a otros sectores
de la economía. La evolución experimentada en los últimos años ha
llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO
9001 y de su función como etiqueta de calidad.
El propósito del presente trabajo es establecer los beneficios para
el ESCMAN y para la Armada la implementación de las Normas ISO-
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
9000-2000 en el ESCMAN”. Para lo cual, estableceré una orientación en
la metodología de la implementación de un Sistema Documental ISO
9000 y de la Gestión de la Calidad, ambas orientaciones aplicadas al
ESCMAN y en base a su función básica como a sus tareas; y en un
probable escenario que podría desempeñar mencionado Escuadrón,
obtener los posibles beneficios para el escuadrón y para la institución
armada.
1.7.2 JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA
Este proyecto es viable metodológicamente ya que desarrollará el
Sistema de Gestión de Calidad adecuado para el ESCMAN, generando
nuevos conocimientos para el personal técnico de la Aviación Naval y
coadyuvando al desarrollo tecnológico del país.
1.7.3 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El proyecto está encaminado a desarrollar un Sistema de Gestión
de Calidad que admita ejecutar los proyectos de desarrollo tecnológico y
desarrollar tecnología para solucionar los problemas relacionados con la
reparación y mantenimiento de aeronaves, los equipos y sistemas, lo
que permitirá liberarnos de la tecnológica extranjera y principalmente
reducir costos, producto del desarrollo de los proyectos encomendados
al ESCMAN.
1.8 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Para la presente investigación utilizaremos tres tipos de métodos de
investigación científica como son: Analítico, Comparativo y la Investigación de
Campo con el fin de establecer un Modelo de Gestión Administrativa adecuado
para ser empleado en el ESCMAN y estar en capacidad de establecer algunas
conclusiones y recomendaciones acerca de este proyecto de investigación.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
También se aplicara la investigación EXPLICATIVA O CASUAL, al tratar
de identificar el por qué de las cosas para una efectiva y adecuada
administración, cómo me afectaría o beneficiaría una planificación
administrativa en la productividad de la organización y en la operatividad de los
equipos y sistemas militares de entrenamiento y operación de las Fuerzas
Armadas.
1.9 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
1.9.1 HIPÓTESIS GENERAL
El Sistema de Gestión de Calidad desarrollado para el ESCMAN de la
Fuerza Naval, optimiza la ejecución de los proyectos manejados por él.
1.9.2 HIPÓTESIS PARTICULARES
a. El sistema de administración por procesos optimiza el uso de
los recursos destinados para la ejecución de los proyectos de
Mantenimiento.
b. El tiempo que toma el desarrollar un proyecto de
mantenimiento es el adecuado y se cuenta con los recursos
necesarios para realizarlos.
c. La selección del personal por competencias colabora con el
desarrollo organizacional del ESCMAN.
1.10 UNIVERSO DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación propuesta toma como su universo al Escuadrón
Aeronaval de Mantenimiento, reparto subordinado al Comando de la Aviación
Naval de Guayaquil.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
1.10.1 UNIVERSO TEMATICO
Desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la
Norma ISO 9001.
1.10.2 UNIVERSO GEOGRAFICO
El universo geográfico de esta investigación va a circunscribir al
Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento de la Armada del Ecuador.
1.10.3 UNIVERSO TEMPORAL
Como universo temporal se tomará en cuenta los seis meses de
tiempo que se tiene para el desarrollo de la tesis de la maestría, a partir de la
aprobación del presente plan.
1.11 UNIDADES DE LA INVESTIGACIÓN
La unidad de investigación para llevar a cabo el presente trabajo será el
Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento de la Aviación Naval (ESCMAN) con
todo su personal, ubicado en la ciudad de Guayaquil junto al Aeropuerto José
Joaquín de Olmedo. Organización que permitirá desarrollar un Sistema de
Gestión de Calidad que puede ser aplicado en todos los Escuadrones y
Estaciones Aeronavales de la Fuerza Naval.
1.12 FUENTES PARA LA OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN
1.12.1 FUENTES PRIMARIAS
a. Observación del tipo de actividades efectuadas por el ESCMAN.
b. Entrevistas con el personal técnico encargado del desarrollo de los
proyectos y actividades internas del ESCMAN.
c. Encuestas al personal técnico y administrativo que labora en este
Escuadrón.
d. Entrevista y encuesta a los clientes y usuarios de los bienes y
servicios que producen este Escuadrón.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
e. Análisis de casos y testimonios.
1.12.2 FUENTES SECUNDARIAS
a. Ordenes técnicas de reparación y mantenimiento.
b. Información escrita modelos de gestión Administrativa.
c. Manuales de reparación y mantenimiento.
d. Registro de mantenimiento de los equipos.
e. Libros de vida de los equipos.
1.13 ASPECTOS METODOLOGICOS
Toda la información requerida para el desarrollo del proyecto se obtendrá por
medio de ENTREVISTAS con el personal que labora en dicho Escuadrón;
OBSERVACIÓN DIRECTA de como se realizan las actividades y el desarrollo de los
proyectos; ANÁLISIS DE DOCUMENTOS que se encuentren al alcance como son las
ordenes técnicas, manuales de mantenimiento, registros de mantenimiento, etc., por
último, también se hará uso de la recolección de información por INTERNET y en
Textos especializados para investigar los distintos Modelos de Administración y cuáles
son los criterios y elementos que se usan para su aplicación.
1.13.1 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Se analizará la información recogida y una vez clasificada servirá de
base para desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad requerido por el
ESCMAN, para adecuarse a los requerimientos organizacionales del nuevo
milenio (Administración por Procesos).
1.14 ENCUESTAS
a. CLIMA LABORAL (Anexo 1)
b. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL (Anexo 2)
c. INVENTARIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL (Anexo 3)
d. ENCUESTAS A LOS CLIENENTES DE ESTE ESCUADRON (Anexo 4)
20
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ACTUAL DEL
ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO
2.1 FUENTES DE DATOS
Para realizar el análisis institucional y organizacional de los Centros de
Mantenimiento de las Fuerzas Armadas, tomaremos como referencia al
Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento (ESCMAN), ya que su sistema
administrativo y operacional funciona de forma similar al de los otros
Escuadrones de Investigación de las Fuerzas Armadas.
El ESCMAN presta sus servicios a los siguientes clientes, teniendo su
representación en la Jefatura de Estado Mayor de la Armada:
o Fuerza Naval:
Estación Aeronaval de Guayaquil
Estación Aeronaval de Manta
o Fuerzas Armadas:
Ejército
FAE
o Policía Nacional
o Aviación Civil Nacional
o Aviación Civil Internacional
o Empresa Privada
21
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Se relaciona con las siguientes instituciones y personal de apoyo:
o Universidades Nacionales.
o Universidades Internacionales.
o Investigadores Extranjeros.
Por ser parte de las Fuerzas Armadas Ecuatorianas se constituye en una
entidad gubernamental que posee un organigrama de tramos estrechos,
basada en una estructura piramidal, que le permite realizar:
o Estrecha supervisión.
o Estricto control.
o Rápida comunicación entre subordinados y superiores.
2.2 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL ESCMAN
Externo:
COOPNA
COAVNA
ESCUADRON
AERONAVAL DE MANTENIMIENTO
22
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Interno:
2.3 ORGANICO FUNCIONAL DEL ESCMAN
El Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento posee un orgánico funcional
compuesto por XXX miembros entre Oficiales, Tripulantes y Servidora Pública
pero por ser un reparto militar y dado que la calificación de esta documentación
es SECRETA, no se incluye directamente esta información.
ÓRGANOS INTERNOS DEL ESCUADRÓN
COMANDO DE ESCUADRÓN
Comandar, administrar y conducir el Escuadrón Aeronaval de
Mantenimiento en la planificación y ejecución de los trabajos de
FUNCIÓN BÁSICA
COMANDO
PERSONAL
ADIESTRAMIENTO
MANTENIMIENTO MAYOR ALA ROTATORIA
CONTROL DE MANTENIMIENTO ALA ROTATORIA
ANALISIS, REGISTROS E INFORMES
MANTENIMIENTO MAYOR ALA FIJA
CONTROL DE MANTENIMIENTO
ALA FIJA
ANALISIS, REGISTROS E INFORMES
ELECTRONICA Y ELECTRICIDAD
ELECTRONICA Y ARMAMENTO
ELECTRICIDAD, REFRIGERACION Y
ESTRUCTURAS
EQUIPO DE APOYO
TALLERES
EQUIPO DE TIERRA
II COMANDANTE
CONTROL DE CALIDAD
23
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
mantenimiento de a nivel depósito de las aeronaves y del equipo de
apoyo.
CONTROL DE CALIDAD
Certificar la calidad del mantenimiento y reparación en las aeronaves y
equipos de los Escuadrones Aeronavales.
FUNCIÓN BÁSICA
SEGUNDO COMANDANTE DE ESCUADRÓN
Asesorar al Comando en la planificación, conducción, ejecución y
supervisión de las tareas del Escuadrón.
FUNCIÓN BÁSICA
DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Asesorar al Comando en la administración del personal del Escuadrón
Aeronaval de Mantenimiento, evaluar su grado de adiestramiento por
niveles y recomendar las acciones para optimizar su preparación
profesional y bienestar personal.
FUNCIÓN BÁSICA
ADIESTRAMIENTO
Asesorar al Jefe de Departamento en la planificación del adiestramiento
en el trabajo del personal de mantenimiento del Escuadrón en el país o
en el exterior.
FUNCIÓN BÁSICA
24
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO MAYOR DE ALA ROTATORIA
Planificar, organizar y ejecutar el mantenimiento mecánico y estructural a
nivel depósito de los helicópteros, a fin de contribuir con la operatividad
de las aeronaves de ala rotatoria.
FUNCIÓN BÁSICA
DIVISIÓN DE CONTROL DE MANTENIMIENTO DE ALA ROTATORIA
Ejecutar el mantenimiento a nivel depósito de las aeronaves de Ala
Rotatoria asignadas al Escuadrón.
FUNCIÓN BÁSICA
DIVISIÓN DE ANÁLISIS REGISTROS E INFORMES DE ALA ROTATORIA
Contribuir a garantizar el cumplimiento oportuno de los trabajos de
mantenimiento, mediante el permanente registro de horas de vuelo y
análisis de boletines de servicio de las aeronaves de ala rotatoria y sus
componentes, a través de los respectivos informes realizados
mensualmente.
FUNCIÓN BÁSICA
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO MAYOR DE ALA FIJA
Planificar, organizar y ejecutar el mantenimiento mecánico y estructural a
nivel depósito de los aviones, a fin de contribuir con la operatividad de
las aeronaves de ala fija.
FUNCIÓN BÁSICA
25
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
DIVISIÓN DE CONTROL DE MANTENIMIENTO DE ALA FIJA
Ejecutar el mantenimiento a nivel depósito de las aeronaves de Ala Fija
asignadas al Escuadrón.
FUNCIÓN BÁSICA
DIVISIÓN DE ANÁLISIS REGISTROS E INFORMES DE ALA FIJA
Contribuir a garantizar el cumplimiento oportuno de los trabajos de
mantenimiento, mediante el permanente registro de horas de vuelo y
análisis de boletines de servicio de las aeronaves de ala fija y sus
componentes, a través de los respectivos informes realizados
mensualmente.
FUNCIÓN BÁSICA
DEPARTAMENTO DE ELECTRÓNICA Y ELECTRICIDAD
Planificar, organizar y ejecutar el mantenimiento electrónico y eléctrico a
nivel depósito de los equipos y sensores de las aeronaves, a fin de
contribuir con la operatividad de las Estaciones Aeronavales.
FUNCIÓN BÁSICA
DIVISIÓN DE ELECTRÓNICA
Realizar calibraciones, mantenimiento y reparación a nivel depósito de
los equipos electrónicos y de los sistemas de las aeronaves de los
Escuadrones.
FUNCIÓN BÁSICA
26
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
DIVISIÓN DE ELECTRICIDAD Y REFRIGERACION
Realizar calibraciones, mantenimiento y reparación a nivel depósito de
los equipos, sistemas y componentes eléctricos y de refrigeración de las
aeronaves de las Estaciones Aeronavales.
FUNCIÓN BÁSICA
DEPARTAMENTO DE EQUIPO DE APOYO
Planificar, organizar y ejecutar el mantenimiento preventivo, periódico y
correctivo de los múltiples equipos de apoyo con que cuenta la Aviación
Naval, a fin de contribuir con el correcto servicio y despacho de las
aeronaves en plataforma, Inspecciones No Destructivas (NDI) y
conservación en buen estado de los talleres a cargo del Departamento.
FUNCIÓN BÁSICA
DIVISIÓN DE TALLERES
Coordinar los trabajos de mantenimiento preventivo, periódico y
correctivo que están en capacidad de realizar los talleres y el personal
de la División para los diferentes repartos de la Aviación Naval.
FUNCIÓN BÁSICA
DIVISIÓN DE EQUIPO DE TIERRA
Coordinar los trabajos de mantenimiento preventivo, periódico y
correctivo de los múltiples equipos de apoyo con que cuenta la Aviación
Naval.
FUNCIÓN BÁSICA
27
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.4 VISION DEL ESCMAN
Ser un reparto aeronaval con talleres, herramientas y personal
especializado; en reparaciones mayores y trabajos de inspección a nivel de
depósito a fin de crear una verdadera infraestructura con los más altos
estándares de control de calidad, capaz de disminuir a largo plazo la
dependencia técnica extranjera
2.5 MISION DEL ESCMAN
Dar Mantenimiento de alto nivel a las aeronaves de los Escuadrones
Aeronavales de Guayaquil y Manta y mantener operativo el equipo de apoyo.
2.6 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
o Administrativo Legal:
• El ESCMAN es el organismo asesor de más alto nivel en el
ámbito tecnológico aeronáutico de la Aviación Naval, el cual se
rige bajo el acatamiento estricto de la Constitución Nacional y
en las leyes y reglamentos de las Fuerzas Armadas
Ecuatorianas, dependiendo directamente del Comandante de la
Aviación Naval.
o Tecnológico:
• Aunque la infraestructura de este Escuadrón no es la más
adecuada, ésta ha sido acomodada para que se desarrollen en
condiciones óptimas los proyectos que tiene bajo su
responsabilidad.
• El ESCMAN está encargado de generar y desarrollar
tecnología en el campo aeronáutico tanto para la Fuerza Naval
28
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
como para la empresa privada, desarrollo que lo logra en base
a trabajar con equipos y laboratorios con tecnología de punta
en el área aeronáutica.
o Político:
• Este Escuadrón por pertenecer a la Armada del Ecuador, es un
ente totalmente apolítico, trabaja desinteresadamente por el
desarrollo tecnológico nacional aeronáutico y por la
capacitación de su personal.
• Por ser una entidad militar está claramente definida la situación
jerárquica y de responsabilidad en todos los niveles.
• En cuanto a la situación de recursos gubernamentales, este
Escuadrón trabaja con las asignaciones presupuestarias
realizadas por el Estado.
o Económico / Financiero:
• En lo relacionado a los salarios, se basa como toda institución
militar en un escalafón de ingresos debidamente establecido
por el Ministerio de Defensa Nacional y el Ministerio de
Economía.
o Socio/Cultural:
• Los proyectos desarrollados en este Escuadrón se efectúan
bajo normas de calidad internacional, incentivando en su
personal actitudes de superación basadas en sólidos principios
de responsabilidad, profesionalismo y una bien entendida
subordinación, cualidades con las que se consigue un
incansable espíritu de superación personal y auto capacitación.
29
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
o Involucrados o Partes Interesadas:
• Clientes:
Estaciones Aeronavales
Fuerzas Armadas
o Ejército
o FAE
Policía Nacional
Aviación Civil Comercial
Empresa Privada
o Beneficiarios:
• La aeronáutica ecuatoriana, ya que personal nacional se
capacita y desarrolla tecnología en este campo, además
también se beneficia la economía nacional debido al ahorro de
recursos que genera el desarrollo de los proyectos ejecutados
por este Escuadrón.
2.7 CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
o Liderazgo Estratégico:
• Existen personas que poseen un alto grado de liderazgo ya que
saben como conducir a sus subordinados, conocen claramente
cuales son sus metas y objetivos y ayudan al cumplimiento de
la misión impuesta a este organismo.
• Basa su desarrollo en una minuciosa planificación encaminada
al cumplimiento de metas y objetivos a corto y largo plazo; con
el fin de cumplir con su misión y colaborar con el desarrollo de
la aeronáutica del país, sustentada en hechos y bases sólidos
que cimienten su desarrollo y crecimiento.
30
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
o Estructura de la Organización:
• La organización tiene un organigrama estructural de tramos
estrechos, lo cual posibilita un rápido y adecuado control,
logrando una estrecha supervisión, un control estricto y un
rápido sistema de comunicación y coordinación entre
subordinados y superiores. En donde la toma de decisiones
está de acuerdo al nivel de responsabilidades de cada
componente del Escuadrón, con una clara visión de
responsabilidades y competencias, lo que permite tener un
expedito sistema de rendición de cuentas.
• Esta organización por ser un ente público, en algunas
ocasiones cuando tiene que relacionarse con otros organismos,
se ve inmiscuido en el demorado sistema burocrático de la
administración pública ecuatoriana.
o Recursos Humanos:
• Cuenta con personal debidamente capacitado en el ámbito
aeronáutico, que le permite hacer carrera en esta
organización, lo cual se logra por medio de un agresivo
programa de capacitación tanto a nivel técnico como
administrativo. Existe el inconveniente de que no se pueda
abarcar ciertas aéreas de desarrollo, debido a que el número
de personal no es el suficiente para estos casos, además no
se tiene establecido un sistema permanente de reclutamiento a
dicha organización.
• En lo relacionado con las compensaciones, éstas se basan en
el esfuerzo que demuestra cada individuo y el incansable
sentimiento del deber cumplido de todos sus miembros,
actuando siempre con equidad en todas sus decisiones.
31
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
o Otros recursos esenciales:
• Cuenta con equipo y herramientas de última tecnología lo que
garantiza su trabajo en el campo aeronáutico, al poseer
sofisticados software, modernos equipos electrónicos,
máquinas y herramientas.
• En el aspecto financiero se ve afectado como el resto del país
por la reducción presupuestaria, lo cual acarrea un lento flujo
de caja para el desarrollo de los proyectos.
o Administración de Programas y Servicios:
• Planifica el desarrollo de sus proyectos en base de la
identificación de las necesidades de los clientes, establece
objetivos claros a corto y largo plazo, con varias alternativas de
costo, desarrollando sistemas de evaluación que darán
seguridad al cliente de que el servicio y producto que se le
presta son de calidad.
• Esto se logra por medio de un sistema bien establecido de
coordinación y control.
o Enlaces Inter-Institucionales:
• Cuenta con buenos mecanismos de comunicación y enlace
tanto con instituciones de investigación, empresas públicas,
privadas y universidades, lo que le permite interactuar con
estos organismos, para aprovechar cada una de sus
capacidades y lograr el adecuado cumplimiento de sus
proyectos.
32
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.7.1 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN:
De acuerdo con el análisis Institucional y Organizacional del
Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento, se puede establecer:
2.7.2 EFICACIA:
Porque cumple con sus objetivos estratégicos planteados, lo que
le permite a su vez cumplir con su misión impuesta, a través de una
clara visión del futuro, de sus líderes e integrantes y además permite que
se de una transferencia de tecnología en el campo aeronáutico militar y
civil del país.
2.7.3 EFICIENCIA:
Porque usa adecuadamente todos sus recursos, sean estos
materiales, humanos o financieros, con un estricto control, lo cual
posibilita el cumplimiento de todos sus programas. 2.7.4 RELEVANCIA:
Sus trabajos son de gran aceptación entre sus clientes y en el
mercado aeronáutico militar y civil del país, consiguiendo una gran
reputación, lo que le ha permitido mejorar los niveles de
aeronavegabilidad y seguridad de las aeronaves.
2.7.5 FLEXIBILIDAD:
Se adapta rápidamente a los cambios tecnológicos en aviación
que se dan día a día, incorporando en los sistemas desarrollados la
oportunidad de ampliar sus capacidades.
33
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.8 ANÁLISIS INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL DEL ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO
Debido a que la población total del ESCMAN es menor de 50 personas
se realizaron las encuestas que se encuentran en los anexos, a 26 integrantes
de este Escuadrón. Obteniéndose los siguientes resultados.
2.8.1 ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
FIGURA 2.1: CLIMA ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN
Fuente: Dr. Vinicio Merizalde
Una vez realizada la encuesta del Clima Organizacional al
personal del ESCMAN, se llego a establecer que:
2.8.1.1 Consideraciones Generales del Clima
Organizacional Desértico
Existe alta comunicación entre los diferentes niveles,
sin embargo, el liderazgo está en proceso de consolidarse.
CIDFAECLIMA ORGANIZACIONAL
5.6
-
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0
COMUNICACION
LID
ERA
ZGO
34
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
El cliente interno reconoce que se requiere de una
mayor agilidad para la implantación de las políticas
organizacionales.
2.8.1.2 Recomendaciones
• Desarrollar sistemas que aceleren la consolidación
de un verdadero liderazgo organizacional.
• Capacitar permanente a los jefes departamentales y
Comandante del Escuadrón en liderazgo
organizacional.
• Crear responsables permanentes de organizar e
informar a sus subalternos de cuales son las metas,
objetivos y hacia donde va la organización.
• Revisar los programas de formación de liderazgo
desde una concepción más participativa.
35
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.8.2 ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN
FIGURA 2.2: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN
Fuente: Dr. Vinicio Merizalde
Una vez realizada la encuesta del Diagnóstico Organizacional al
personal del ESCMAN, se llego a establecer que:
2.8.2.1 Consideraciones Generales del Diagnóstico Organizacional del ESCMAN.
En lo relacionado con las funciones administrativas del
Escuadrón, se da mayor importancia a la organización, al control
y a la supervisión, dejando en un segundo plano a la
planificación e integración del personal. Situación que incide
directamente en el proceso administrativo llevado a cabo por
dichos organismos.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN
20 17
24
11
17
21
27
31 31 33
28 31
25
32
25
0
5
10
15
20
25
30
35
ADM
INIS
TRAC
ION
MER
CAD
EO Y
VE
NTA
S
REC
UR
SOS
HU
MAN
OS
REC
UR
SOS
FIN
ANC
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IDAD
PO
RC
ENTA
JE
PRO
MED
IO
1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
AREAS DE ANALISIS
POR
CEN
TAJE
%
36
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
En lo que se refiere al manejo de recursos humanos,
este se basa en las leyes y reglamentos del manejo de personal
de las Fuerzas Armadas Ecuatorianas, que no es el más
adecuado en este tipo de organismos, debido a que no se da
mucho énfasis en lo relacionado a la motivación del personal.
Por ultimo, en cuanto a la adquisición de materiales, el
ESCMAN se preocupa porque estos materiales cumplan con
todas las exigencias de calidad necesarias para llevar a cabo
sus trabajos, aunque no se ha podido todavía establecer un
registro de proveedores calificados, lo que permitiría agilitar
dicho proceso. Para la ejecución de sus proyectos se toma en
cuenta mucho los detalles y la calidad de sus bienes y servicios,
utilizando además las herramientas, hardware y software
especializados (tanto para el área mecánica como electrónica) y
necesarias para realizar eficazmente dichos trabajos. Si no son
tomadas en cuenta estas medidas de seguridad y calidad, esto
provocaría que se produzcan graves accidentes que pueden
causar la muerte para sus usuarios.
2.8.2.2 Recomendaciones
Implementar un modelo administrativo efectivo que
permita llevar el control permanente y continuo de todas las
actividades que el Escuadrón ejecuta, que permita establecer
sistemas más eficientes de producción y por consiguiente
incrementarán su productividad, logrando al mismo tiempo
capacitar al personal en el uso de tecnología de punta, logrando
de esta manera fortalecer al talento humano, además de buscar
las herramientas necesarias para que el personal que labora en
estos organismos se sienta motivado y comprometido con los
intereses de la organización a la que representan.
37
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.8.3 ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN
FIGURA 2.3: CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN
INVENTARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN
Fuente: Dr. Vinicio Merizalde
Una vez realizada la encuesta de Cultura Organizacional al
personal del ESCMAN, se llego a establecer que:
2.8.3.1 Consideraciones Generales de la Cultura Organizacional del ESCMAN.
El modelo de Cultura organizacional del ESCMAN está
en el Estilo Constructivo ya que este contempla la mayor área
38
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
de los diferentes tipos de Culturas Organizacionales, como se
puede apreciar el en gráfico anterior.
El ESCMAN espera y requiere que sus miembros sean
altamente calificados, que cumplan con sus metas y las de la
organización, lo que conllevará a la consecución de los
objetivos planteados por el Escuadrón, permitiendo de esta
manera cumplir con la Misión y Visión del ESCMAN, lo que
puede ser evidenciado en su Estilo de Cultura Organizacional,
la cual se caracteriza por tener mayor énfasis en la Cultura de
Logros, seguido de la Cultura de Afiliación y de la Cultura de
Auto-Actualización, teniendo su menor representación en la
Cultura Humanista.
Su segundo estilo de Cultura Organizacional es el
Pasivo/Defensivo como se puede observar en el gráfico del
Inventario de Cultura Organizacional de este Escuadrón, este
tipo de estilo ocupa la segunda área en extensión después del
Estilo Constructivo, para finalmente terminar en menor
porcentaje con el Estilo Agresivo/Defensivo.
En el Estilo Pasivo/Defensivo predomina la Cultura
Convencional, debido a que el Escuadrón es parte de las
Fuerza Armadas Ecuatorianas y ellas se rigen por leyes y
reglamentos que delinean el comportamiento de sus
miembros.
El estilo de Cultura organizacional que se encuentra en
tercer lugar es el de la Cultura Agresivo/Defensivo,
predominando la Cultura de poder, situación que se da por
tratarse de unidades militares que la mayoría de su accionar
se basa en sus niveles jerárquicos.
39
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.8.3.2 Recomendaciones:
Se debe mantener el mismo estilo de Cultura
organizacional del ESCMAN lo que conllevará a la
consecución de sus objetivos y su Misión, propendiendo a
alinearse con su Visión de Futuro.
Se debe Mejorar la Cultura perfeccionista y
Competitiva, que motivará a que este Reparto y sus miembros
puedan colaborar en el desarrollo productivo del país,
contando con elementos mucho más productivos y elevar el
porcentaje del Estilo Agresivo/Defensivo, permitiendo
optimizar su competitividad.
En cuanto al Estilo Pasivo/Defensivo se debe disminuir
la cultura convencional que predomina en este estilo, lo que
permitirá darle una mayor flexibilidad de operación y de acción
a esta entidad.
En lo relacionado al Estilo Agresivo/Defensivo se debe
disminuir la cultura de poder sin descuidar el aspecto
disciplinario fundamental para alcanzar los objetivos
establecidos, teniendo en cuenta que el desarrollo de
proyectos de mantenimiento debe basarse en criterios técnico
profesionales y no en criterios impuestos por la jerarquía.
40
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.8.4 ANÁLISIS DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL ESCMAN
FIGURA 2.4: SERVICIO AL CLIENTE EN EL ESCMAN
Fuente: TNNV-AV Marco Garzón Ayala.
Una vez realizada la encuesta a los Clientes Externos del
ESCMAN, se llegó a establecer que:
2.8.4.1 Consideraciones Generales de los Clientes Externos del ESCMAN.
El ESCMAN cuenta con:
Bienes y servicios de calidad que satisfacen las
necesidades de sus clientes.
ENCUESTA A CLIENTES DEL ESCMAN
86.25
57.50
80.00 80.00
100.00
80.00 80.00
60.00
80.00 80.00
50.00
78.75
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
CA
LID
AD
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TRE
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MA
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ETI
NG
SE
RV
ICIO
AL
CLI
EN
TE
PARAMETRO
POR
CEN
TAJE
%
41
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
El tiempo de entrega de sus productos en algunas
ocasiones no es el establecido, debido a que no se cuenta
con un archivo de proveedores calificados nacionales e
internacionales, lo que retarda la adquisición del material
necesario para la ejecución de ciertos trabajos.
La garantía que ofrece el ESCMAN está acorde con los
parámetros de calidad establecidos para cada bien o servicio.
Existe un servicio de post entrega que se encarga de
monitorear el desempeño de los bienes o servicios generados
en este Escuadrón.
El costo de los bienes y servicios ofrecidos por este
Escuadrón son inferiores a los de otros organismos similares
a nivel nacional o internacional, debido a que no es un
organismo con fines de lucro.
El ESCMAN presta servicios de asesoramiento y
entrenamiento especializado de acuerdo a las necesidades de
los clientes y al tipo de bien o servicio desarrollado.
El ESCMAN por ser un reparto militar, no cuenta con
un plan adecuado de marketing, que se encargue de dar a
conocer todas sus potencialidades, de promocionar los
principales bienes y servicios desarrollados, es decir dar a
conocer toda la información necesaria para que los
potenciales clientes puedan adquirir los bienes o servicios
desarrollados por este Escuadrón y dar solución a los
problemas tecnológicos.
2.8.4.2 Recomendaciones
Implementar un programa para calificar los
proveedores de manera que permita tener un archivo de
42
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
proveedores, lo que incidirá directamente en la reducción de
tiempos de adquisición de materiales.
Implementar un adecuado plan de marketing que
permita promocionar al ESCMAN tanto en el mercado local
como internacional, dando a conocer sus potencialidades,
bienes y servicios, haciendo énfasis de la calidad de sus
operaciones a costos totalmente competitivos en el mercado
nacional o internacional.
Mantener la calidad de sus bienes y servicios por
medio del desarrollo y empleo de tecnología de punta.
2.8.5 ANÁLISIS SITUACIONAL DEL AREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO CON RESPECTO A LOS CLIENTES
Según este análisis se establecen oportunidades y amenazas
para el área de I&D, basándonos en la información proporcionada por
medio de las encuestas a clientes y proveedores.
Los resultados servirán para obtener datos del diagnóstico del
área para la determinación del análisis FODA.
2.8.5.1 Clientes Externos
Hay que destacar que los clientes externos son todos
quienes se han visto beneficiados por el área, logrando
encuestar al total de los usuarios, obteniéndose los siguientes
resultados: (Productos = bienes y servicios).
43
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
La calidad de los productos que entrega el ESCMAN es?
69.00%
31.00%
alta media
Los productos que entrega el ESCMAN satisface sus necesisades de manera?
37.50%
62.50%
total parcialmente oportuna
44
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Esta asistencia es?
6.00%
94.00%
adecuada medianamente adecuada
Los productos entregados por el ESCMAN cumplen con las normas de
seguridad?
12.50%
87.50%
siempre casi siempre
La asisencia técnica que brinda el ESCMAN es de forma?
19.00%
81.00%
permanente ocacional
45
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
La capacitación para el uso de productos entregados por el ESCMAN es?
12.50%
87.50%
adecuada medianamente adecuada
El grado de satisfacción generado por los productos entregados por el ESCMAN es?
37.50%
62.50%
alta media
Los productos entregados por el ESCMAN cumplen con la funcionalidad exigida?
31.00%
69.00%
siempre casi siempre
46
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.8.5.2 Proveedores
Los proveedores del área, son todos aquellos que han
intervenido directamente en el suministro de bienes y servicios
para la realización de los proyectos encomendados al ESCMAN
y son:
EMULATION ELECTRONIC, (FMS UAV)
COMPUTER DYNAMICS, (Computadores
industriales)
ARTELEC, (Computadores y suministros)
DIGIKEY, (Material electrónico)
INTECTRA, (Conversores DC/DC)
DE SOTO, (PRC, adhesivos, etc.)
HALTER IN, (Hélices)
MIAMI AEROSPACE, (Resinas y adhesivos)
SAMUELS SPECILITIES, (Aluminio)
Hay que destacar que la encuesta se aplicó a todos los
proveedores del área. Los resultados de estas encuestas se
detallan a continuación:
El plazo de entrega de los productos del ESCMAN es? 6%
25%
69%
oportuna medianamente oportuna inoportuna
47
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Envía y recibe las cotizaciones por medio de?
10.00%
90.00%
internet/fax otros
Las especif icaciones técnicas descritas para cada uno de los requerimientos, es?
100.00%
adecuada
48
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.8.5.3 Análisis del Cliente Interno
Para diagnosticar la situación interna del área se ha
encuestado a casi todo el personal del ESCMAN, muestra que
consta de 47 personas.
Conoce la misión del área en donde trabaja?
53.80%46.20%
totalmente medianamente
El tiempo en que envía los requerimientos del ESCMAN es?
30.00%
60.00%
10.00%
inmediato hasta 3 días más de 3 días
49
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Los objetivos establecidos, facilitan el cumplimiento de la misión?
7.70%
30.80%61.50%
totalmente parcialmente no contestan
Cómo considera la misión del área en la que trabaja?
61.50%
7.70%30.80%
adecuada limitada demasiado amplia
Las políticas facilitan la consecución de los objetivos?
46.20%53.80%
totalmente medianamente
50
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Esta de acuerdo en la forma de dirigir y controlar las actividades realizadas?
53.80%46.20%
totalmente medianamente
Cómo considera la estructura orgánica del área?
15.13%
84.87%
adecuada medianamente
El Comando le permite realizar las actividades de forma?
7.70%
92.30%
adecuada medianamente adecuada
51
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Se encuentran establecidas y documentadas las funciones para el
personal?
46.15%
7.69%
46.15%
completamente medianamente
no establecidas
Las actividades que desempeña el personal, se encuentran descritas en un
documento?
53.80%
7.70%
38.50%
completamente medianamente no
Conoce la secuencia que debe seguir un requerimiento para obtener un producto
f inal?
53.80%
7.70%
38.50%
si medianamente no
52
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
El personal que labora actualmente en el área, es?
46.15%
46.15%
7.69%
suficiente medianamente insuficiente
La formulaión del presupuesto recoge las necesidades de toda el área?
15.40%
84.60%
medianamente no
Cómo considera el plazo de entrega del presupuesto?
53.80%
38.50%
7.70%
oportuna medianamente oportuna inoportuna
53
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Los canales de comunicación informal entre los integrantes del área son?
23.10%
76.90%
apropiados medianamente apropiada
La motivación del personal del área es?
61.50%
38.50%
alta media
El trabajo que realiza eleva el grado de compromiso con la Institución?
23.10%
76.90%
totalmente medianamente
54
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
El grado de respuesta a las disposiciones emitidas, es?
7.70%
92.30%
satisfactorio medianamente satisfactorio
El espacio físico designado al área para el cumplimiento del trabajo, es?
69.20%
7.70%
23.10%
adecuado
medianamente adecuado
inadecuado
Los equipos y herramisntas existentes en el área, permiten que se ejecute su
trabajo de manera?
61.50%
38.50%
totalmente medianamente
55
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
El personal de área ha sido capacitado para el desempeño de sus actividades?
38.50%
61.50%
totalmente nada
La calidad de los productos entregados por los proveedores, satisfacen los
requerimientos de manera?
53.80%
7.70%
38.50%
total madia nada
La entrega de productos por parte de los proveedores, le permiten realizar sus
actividades de manera?
76.90%
7.70% 15.40%
oportuna medianamente oportuna inoportuna
56
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
La utilización de tecnología para el desarrollo de sus actividades es?
30.80%
69.20%
alta media
Los productos entregados por los proveedores, cumplen con las
especif icaciones técnicas?
7.70%
30.80% 61.50%
total parcial no permiten
Los paquetes informáticos (softw are) y los equipos (hardw are) que posee el área, permite realizar su trabajo de
manera?
15.40%
84.60%
adecuada medianamente adecuada
57
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.9 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
Luego de haber realizado las encuestas a los clientes internos y
externos y a los proveedores del Escuadrón de Mantenimiento de la Aviación
Naval del Ecuador, se obtuvieron los siguientes resultados.
2.9.1 PROBLEMAS
2.9.1.1 Clientes Externos
1. Los bienes y servicios que entrega el ESCMAN
satisfacen de manera parcialmente oportuna sus
necesidades. (37.5%)
2. Los bienes y servicios entregados por el ESCMAN
cumplen casi siempre con las funcionalidades
exigidas. (31%)
3. La calidad de los bienes y servicios que entrega el
ESCMAN es media. (31%)
4. La capacitación para el uso de los productos
entregados por el ESCMAN es medianamente
adecuada. (12.5%)
5. El grado de satisfacción generada por los bienes y
servicios entregados por el ESCMAN es media.
(37.5%)
6. Los bienes y servicios entregados por ESCMAN
cumplen casi siempre con las normas de
seguridad. (12.5%)
7. La asistencia técnica que brinda el ESCMAN es
ocasional. (19%)
8. La asistencia técnica que brinda el ESCMAN es
medianamente adecuada. (6%)
9. El plazo de entrega de bienes y servicios
entregados por el ESCMAN es medianamente
oportuno. (25%)
58
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.9.1.2 Proveedores
1. Se envía y recibe cotizaciones por otros medios
que no son Internet y fax. (10%)
2. Los requerimientos de material del ESCMAN son
enviados por courier. (30%)
3. Los requerimientos de material del ESCMAN son
enviados por otros medios. (10%)
4. El tiempo en que los proveedores envían las
cotizaciones es de hasta tres días. Tiempo
adecuado. (90%)
5. El tiempo en el que el ESCMAN envía los
requerimientos es más de tres días. (30%)
2.9.1.3 Cliente Interno
1. Conoce medianamente la misión del área. (53.8%)
2. Considera que la misión del área es limitada.
(61.5%)
3. Los objetivos establecidos por el ESCMAN facilitan
parcialmente el cumplimiento de la misión. (30.8%)
4. Las políticas establecidas por el ESCMAN facilitan
medianamente la consecución de los objetivos.
(46.2%)
5. La dirección del ESCMAN le permite realizar sus
actividades medianamente. (7.7%)
6. El control que se ejerce en el área, le permite
realizar sus actividades medianamente. (7.7%)
7. Está usted de acuerdo en la forma de dirigir y
controlar las actividades, medianamente. (53.8%)
8. Cómo considera la estructura orgánica del área,
medianamente. (15.4%)
59
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
9. Se encuentran medianamente establecidas y
documentadas las funciones para el personal.
(46.2%)
10. Las actividades que desempeña el personal, se
encuentran medianamente descritas en un
documento. (53.8%)
11. Conoce la secuencia que debe seguir un
requerimiento, para obtener un bien o un servicio
final, medianamente. (53.8%)
12. El personal que labora actualmente en el área es
insuficiente. (46.2%)
13. El personal que labora actualmente en el área es
medianamente adecuado. (46.2%)
14. La formulación del presupuesto no recoge las
necesidades de toda el área. (15.4%)
15. Considera que la entrega del presupuesto para la
ejecución de un proyecto es medianamente
oportuna. (53.8%)
16. Considera que la entrega del presupuesto para la
ejecución de un proyecto es inoportuna. (53.8%)
17. Los canales de comunicación informal entre los
integrantes del área son medianamente
apropiados. (23.1%)
18. La motivación del personal es media. (61.5%)
19. El trabajo que realiza eleva medianamente el grado
de compromiso con la institución. (23.1%)
20. El grado de respuesta a las disposiciones emitidas,
es medianamente adecuado. (7.7%)
21. El espacio designado al área para el cumplimiento
del trabajo es inadecuado. (69.2%)
22. El espacio designado al área para el cumplimiento
del trabajo es medianamente adecuado. (23.1%)
60
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
23. Los equipos y herramientas existentes en el área,
permiten que ejecute su trabajo de manera
medianamente adecuado. (61.5%)
24. El personal del área no ha sido capacitado para el
desempeño de sus actividades. (38.5%)
25. La calidad de los productos entregados por los
proveedores, satisfacen los requerimientos
medianamente. (38.5%)
26. La entrega de los productos por parte de los
proveedores, le permiten medianamente realizar
sus actividades. (76.9%)
27. La utilización de la tecnología para el desarrollo de
sus actividades es mediana. (30.8%)
28. Los productos entregados por los proveedores,
cumplen con las especificaciones técnicas de forma
parcial. (30.8%)
29. Los paquetes informativos (software) que posee el
área permite medianamente realizar su trabajo.
(15.4%)
Del análisis y los problemas encontrados se obtuvieron
las siguientes conclusiones y recomendaciones:
2.9.2 CONCLUSIONES
1. La mayor cantidad de problemas se presentan al interior de la
organización es decir con el cliente interno, ya que no poseen
un modelo administrativo establecido para realizar su trabajo.
2. El Escuadrón de Mantenimiento basa su accionar
administrativo, operacional y disciplinario bajo una estructura
piramidal, lo que no les permite manejar adecuadamente sus
recursos.
61
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3. El orgánico estructural del Escuadrón de Mantenimiento y de
todos los repartos militares son del tipo de TRAMOS
ESTRECHOS, debido a que dichas organizaciones cuentan
con varios niveles, que les permite ejercer una estrecha
supervisión, control y una rápida comunicación entre
subordinados y superiores.
4. El Escuadrón de Mantenimiento. no han empleado un proceso
adecuado de marketing, debido a que no han promocionado
sus capacidades y no han dado a conocer al medio interno
como al externo, lo que en muchas ocasiones incide en la
duplicación de esfuerzos y excesivo gasto de recursos.
5. El Escuadrón de Mantenimiento cuenta con personal
técnicamente capacitado para el desarrollo de sus
actividades, lo que les ha permitido de una u otra forma
cumplir con las tareas a ellos encomendadas.
6. Uno de las principales limitantes es el número de personal
asignado al Escuadrón de Mantenimiento, personal que en
algunos casos debe cumplir con más de dos funciones al
mismo tiempo, situación que ha sido suplida con el uso de
herramientas adecuadas y tecnología de punta empleadas
para la ejecución de sus tareas.
7. La estructura organizacional administrativa y operativa con la
que se conduce el Escuadrón de Mantenimiento, no permite
que se realice un control eficiente de los proyectos
desarrollados, debido a que no poseen un detalle de todos
los procesos que este Escuadrón ejecuta.
8. Las funciones administrativas que realizan este Escuadrón se
basan principalmente en la organización, control, planificación
y evaluación, poniendo en segundo plano la Gestión del
62
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Talento Humano y la Administración por procesos, lo que
incide directamente en el uso de sus recursos.
9. La ocupación de las vacantes de los cargos en el Escuadrón
de Mantenimiento, en algunos casos no están de acuerdo al
nivel de competencias requerido, sino más bien son
encaminados según el nivel jerárquico.
2.9.3 RECOMENDACIONES
1. Implementar el modelo administrativo por procesos en el
Escuadrón de Mantenimiento para llevar a cabo sus
actividades administrativas, lo que generará adecuados
sistemas operativos–productivos. Mientras que en lo
relacionado al sistema jerárquico – disciplinario, debe
mantener una estructura piramidal.
2. Capacitar al personal de este Escuadrón en administración,
de manera que puedan administrarlos de acuerdo a las
exigencias del nuevo milenio
3. Crear un adecuado ambiente de trabajo que permita al
personal desarrollarse totalmente en sus puestos de trabajo y
de esta forma incrementar la productividad.
4. Utilizar las técnicas más adecuadas para persuadir a todo el
personal del Escuadrón de Mantenimiento en que el cambio
debe ser responsabilidad de todos comenzando por el Mando.
63
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.9.3.1 Matrices:
CALIFICACIONES:
1 = BAJA
3 = MEDIA
5 = ALTA
A continuación, se resume las preguntas realizadas a
los proveedores y clientes en una matriz de impacto
externo, de la cual se obtendrá como resultado las
Amenazas y Oportunidades del entorno así como el
impacto que ejercen sobre el área de mantenimiento.
64
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Alta Media Baja Alta Media BajaPROVEEDORES
Sistema de adquisición xEnvió de cotizaciones xTiempo de envió de cotizaciones xTiempo de envió de los requerimientos xMedio para enviar los requerimientos xProcedencia del material xLas especificaciones técnicas, descritas x
CLIENTESSatisfacción de necesidades xCalidad de los productos xLa asistencia técnica brindada espermente xLa asistencia técnica es adecuada xCumplimiento de normativas de seguridad xCumplimiento de la funcionalidad xGrado de satisfacción xCapacitación para el uso xPlazo de entrega de productos x
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNOAMENAZAS OPORTUNIDADES
Factores
Calificación
Luego, en la Matriz de impacto interno se resume las
preguntas realizadas a los integrantes del área para obtener las
Debilidades y Fortalezas ante las cuales debe enfrentarse el área
de mantenimiento.
65
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.9.3.2 Análisis FODA del Área de Mantenimiento
En este punto, se comparan las respuestas que han
sido tabuladas y se realiza el análisis comparativo entre ellas
mediante las herramientas de matriz de aprovechabilidad y
vulnerabilidad, para luego llegar a la matriz de estrategias FODA,
en la cual se establecen estrategias que se van a desarrollar en el
área. Para el presente análisis se tomarán en cuenta los valores
más altos de las matrices que a continuación se detallan.
2.9.3.3 Matriz de Vulnerabilidad.
Alta Media Baja Alta Media Baja
Conoce la misión del área xConsideración de la misión xLos objetivos del área xPoliticas del área xDirección del área xControl del área xConformidad de Dirección y control xEstructura orgánica del área xPosición en la ARE xEstablecimiento de funciones xActividades descritas xConocimiento de secuencia de requerimiento xDisponibilidad de personal xFormulación del presupuesto xPlazo de entrega del presupuesto xLiderazgo ejercido xMotivación del personal xCanales informales de comunicación xGrado de respuesta xEspacio físico inadecuado xGrado de compromiso xCapacitación del personal xEquipos para el trabajo xLa utilización de tecnologia x
DEBILIDADES FORTALEZAS
MATRIZ DE IMPACTO INTERNO
Factores
Calif icación
66
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Esta matriz combina debilidades internas con
amenazas externas y facilita la determinación de prioridades.
AMENAZAS
Proc
eden
cia
del m
ater
ial (
3)
Conoce la misión del área (3) 1 1Consideración de la misión (3) 1 1Políticas del área (3) 3 3Conformidad de Dirección y control (3) 1 1Posición en la ARE (3) 1 1Establecimiento de funciones (3) 3 3Actividades descritas (3) 1 1Conocimiento de secuencia de requerimiento (3) 3 3Disponibilidad de personal (3) 3 3Formulación del presupuesto (3) 3 3Plazo de entrega del presupuesto (3) 3 3Motivación del personal (3) 1 1Espacio físico (5) 1 1Capacitación del personal (3) 3 3Equipos para el trabajo (3) 1 1Paquetes informáticos (1) 3 3
32 32
DEBI
LIDA
DES
TOTAL
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
TOTA
L
67
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2.9.3.4 Matriz de Aprovechabilidad.
A través de esta matriz se combinan apropiadamente
las fortalezas internas del área para aprovechar las oportunidades
que nos brinda el medio externo
69
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
CAPITULO III
MARCO TEÓRICO
3.1 MARCO DE REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación inicia considerando como punto de partida al personal
técnico de las Fuerzas Armadas Ecuatorianas, capaz de alcanzar el
conocimiento y dominio técnico sobre la tecnología de los equipos y sistemas
que operan, pero que al mismo tiempo, por limitaciones en el conocimiento,
subestimación del trabajo a realizar o exceso de confianza, le pueden llevar a
cometer errores, que en algunos casos podrían ser fatales, tanto para el
personal de técnicos como para el personal de operadores de dichos equipos y
sistemas.
En las Fuerzas Armadas, se desarrollan trabajos multidisciplinarios con
técnicos especializados en cada uno de los sistemas y equipos que operan y
que a su vez se basan en normas que deben seguirse para obtener un
adecuado y seguro mantenimiento, que se fundamenta en el alto grado de
capacitación del personal técnico de las Fuerzas Armadas, lo que en muchos
casos, permite establecer nuevos e innovadores procedimientos de trabajo,
consiguiendo de esta forma asegurar que el mantenimiento dado a los equipos
sea de calidad y esté acorde con el desarrollo tecnológico y las nuevas
tecnologías empleadas por las Fuerzas Armadas de los países desarrollados.
3.2 MARCO CONCEPTUAL
Durante el desarrollo de la investigación se manejarán los siguientes
términos técnicos relevantes, de los cuales es importante citar sus conceptos:
70
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
• Administración: Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el
que las personas trabajen juntas para lograr propósitos
eficientemente seleccionados.
• Administración por objetivos: Enfoque que se utiliza en ocasiones
para evaluar el desempeño mediante objetivos verificables.
• Benchmarking: Método para el establecimiento de metas y medidas
de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.
• Calidad Total: Manejo de procedimientos de calidad (cero errores).
• Desarrollo organizacional: Enfoque sistemático, integral y
planeado para mejorar la eficiencia de los grupos de personas y de
toda la organización, mediante la utilización de diversas técnicas
para identificar y resolver problemas.
• Empowerment: La eficaz autodeterminación de trabajadores y
equipos, implica que los administradores estén dispuestos a
renunciar a parte de su autoridad, para tomar decisiones y cederla a
aquellos.
• Fatiga del material: Proceso que produce la rotura de metales u
otros materiales debido a la acción repetida de un ciclo de tensión.
La rotura depende de la tensión media, de la amplitud de la tensión y
del número de ciclos por pérdida proporcional de las propiedades
mecánicas del material.
• FF.AA.: Fuerzas Armadas Ecuatorianas.
• Overhaul: Reparación de un equipo o sistema militar con cambio de
piezas de la misma.
• Mantenimiento de equipos o sistemas: Proceso de conservación
de la estructura y sistemas de los materiales en mantenimiento
preventivo, correctivo y de depósito.
• Modelo de Gestión Administrativa: Patrón a seguir para diseñar y
mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas en
busca de objetivos similares.
• Productividad: Se debe entender por productividad la producción
de productos de calidad a bajos costos, implicando esto, reducir los
costos de mala calidad.
71
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
• Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
• Eficiencia: Es la consecución de las metas y objetivos haciendo uso
de la menor cantidad de recursos.
• Proceso: Es un conjunto secuencial de actividades y tareas, con el
propósito de transformar insumos en resultados con valor agregado.
• Mapeo de procesos: Busca establecer de forma gráfica el
funcionamiento de los procesos y sus alternativas de mejora.
• Sistema: Estructura organizativa, procesos y recursos necesarios
para implantar una gestión determinada.
• Indicador: Dato que ayuda a medir objetivamente la evolución de un
proceso o actividad.
3.3 MARCO ESPACIAL
Las FF.AA. desde su inicio han contado con un número determinado de
técnicos encargados de la reparación y el mantenimiento de sus equipos,
trabajos que se han basado en las exigencias de calidad requeridos por los
sistemas militares (Normas Militares), mantenimiento que les llevó en la década
del 70 a ser el país con las Fuerzas Armadas más poderosas de América del
Sur.
Cabe citar que si la reparación y el mantenimiento de los equipos y
sistemas militares son llevados a la par con el desarrollo tecnológico de otras
naciones desarrolladas, permitirá mejorar la operatividad de los equipos y
sistemas, optimizando la utilización de recursos y contar con unas FF.AA.
altamente capaces de vencer los retos del nuevo milenio. Situación que se
podrá conseguir con el desarrollo e implementación de un adecuado Modelo de
Gestión Administrativa para los Centros de Mantenimiento e Investigación y
Desarrollo de las Fuerzas Armadas Ecuatorianas.
72
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.4 MARCO TEMPORAL:
Está previsto en el Plan Estratégico de las Fuerzas Armadas que los
procedimientos administrativos y operativos para los trabajos de reparación y
de mantenimiento de sus equipos y sistemas deben estar alineados con el
desarrollo científico y tecnológico de las Fuerzas Armadas de los países del
primer mundo y enmarcados en los principios de excelencia, efectividad y
competitividad en todas sus acciones, empleando las herramientas
tecnológicas administrativas que se encuentren a su alcance.
3.5 ESCUADRON DE MANTENIMIENTO ( INVESTIGACION Y DESARROLLO)
Con el devenir del hombre en el tiempo y el espacio, éste ha buscado
explicaciones a todas aquellos fenómenos que afectaban el normal
desenvolvimiento de sus actividades cotidianas, es así que desde épocas
remotas ha "investigado" como podría mejorar sus condiciones de vida a través
del aprovechamiento de los recursos naturales disponibles, pero sobre todo,
cómo defenderse de las amenazas, tanto de su propia especie como de otras.
Es así que la historia confirma todos los logros que se obtuvieron a través de la
investigación realizada por el hombre en su devenir por la vida, desde las
épocas más remotas hasta los actuales momentos. Bajo esta premisa nace la
investigación científica que no es más que la aplicación del conocimiento
humano en la búsqueda de nuevas alternativas para la solución de un
determinado problema, lo que al mismo tiempo le permitió desarrollar
tecnología de la cual se ha aprovechado para mejorar su calidad de vida.
Las grandes potencias mundiales han llegado a tener el poder
hegemónico en sus manos gracias a su gran infraestructura científica y
tecnológica desarrollada e instalada; además, de la inversión de grandes
cantidades de recursos económicos destinados a la investigación de nuevas
teorías, lo que le ha permitido al hombre conocer la estructura del universo, la
arquitectura del micro-universo, sus interrelaciones y el por qué de las cosas.
73
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Esta reseña hace reflexionar sobre la gran importancia que tiene la
investigación científica, el desarrollo tecnológico y el ser dueños del
conocimiento en el desarrollo de un país, lo que ha dado lugar a que se de una
independencia tecnológica con su consecuente generación de recursos, ya sea
por la disminución del uso de recursos en la ejecución de proyectos
tecnológicos o la venta de la tecnología desarrollada a través de la
investigación científica.
Dentro de las Fuerzas Armadas Ecuatorianas, cada una de sus ramas,
ha visto la necesidad de contar con sus propios Centros de Mantenimiento,
Investigación y Desarrollo Tecnológicos encargados de dar solución a los
problemas de orden técnico-operacional, permitiendo disminuir la dependencia
tecnológica, puesto que un alto porcentaje del material y equipos son de
fabricación extranjera, logrando que ahorren y generen recursos mediante el
mantenimiento, reparación y modernización de los sistemas y materiales de
que disponen.
En los últimos años, estos Centros de Mantenimiento, Investigación y
Desarrollo Tecnológico han logrado desarrollar nuevas tecnologías que podrán
ser aplicadas tanto en la industria militar como en la industria civil. El diseño de
instrumentos es inédito y ejecutado sin ningún tipo de accesoria extranjera.
Como se puede entender los Centros de Mantenimiento, Investigación y
Desarrollo Tecnológicos han incursionado satisfactoriamente en los campos de
la investigación científica e innovación tecnológica, ya que desde su creación
se han efectuado algunos proyectos, que han permitido mejorar y modernizar
equipos y sistemas que disponen las Fuerzas Armadas, pero es importante
indicar que el proceso de la investigación necesita de recursos humanos
adecuadamente capacitados, recursos económicos suficientes, tiempo
necesario, pero sobre todo el apoyo del Mando Institucional al trabajo que
estos Centros realizan, destinando los recursos indispensables para seguir
desarrollando los proyectos.
74
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Con está ligera visión del Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento se
quiere incentivar a que los miembros de las Fuerzas Armadas Ecuatorianas,
tengan una participación protagónica con pensamiento crítico, que sirvan para
el engrandecimiento de sus instituciones y el desarrollo del país.
3.6 LA ADMINISTRACIÓN
Es el proceso integral encargado de diseñar y mantener un entorno
adecuado, en el que todos sus integrantes trabajando en grupos cumplan
eficientemente con los objetivos específicos de la organización. Tomando
siempre en cuenta que:
1. Cuando los individuos se desempeñan como administradores,
deben ejercer las funciones administrativas de planificación,
organización, integración de personal, dirección, control de
actividades.
2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones y en
todos sus niveles.
3. La administración permite a sus administrados incrementar la
producción y la productividad (eficiencia y eficacia) de sus
organizaciones.
Cabe citar que la administración no es responsabilidad solo de los
gerentes o de la dirección de las organizaciones, sino de cada una de las
personas que conforman una organización, ya que todos tienen a su cargo un
determinado nivel de responsabilidad en la administración de las empresas por
medio de sus actividades diarias, lo que permitirá que no exista pugna de
poderes entre los integrantes de una organización. Impidiendo a la
organización que se desvíe de la consecución de sus metas y objetivos.
Toda organización bien administrada, genera que un grupo de personas
trabajen por objetivos y metas comunes a las de las organizaciones, logrando
generar así utilidades y la satisfacción de necesidades de los clientes o entrega
75
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
de bienes y servicios de calidad, basados en el incremento de su productividad
de la organización.
3.6.1 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
La Administración para su estudio se puede basar en cuatro
funciones que son: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y
CONTROL, en torno de las cuales deben trabajar las organizaciones que
deseen incrementar su productividad. Si bien es cierto que esta no es la
única forma de administración, es la que ha logrado mayores éxitos
administrativos.
Todo administrador debe enfatizar en crear un ambiente interno
adecuado dentro de sus organizaciones, para lograr un elevado
desempeño en sus operaciones, sin dejar de tomar en cuenta el
ambiente externo que le rodea, para darles flexibilidad y adaptabilidad a
dichas organizaciones en el cambiante día a día, tomando en cuenta los
factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, y sobre todo
éticos y entrar en el competitivo ambiente organizacional del nuevo
milenio.
3.6.1.1 Planificación
Planificar es seleccionar adecuadamente los objetivos,
acciones y el uso de sus recursos necesarios para que puedan
ser la base de una decisión, que permita establecer los futuros
cursos de acción que se puedan seleccionar en base a las
diversas alternativas que se puedan plantear, que van desde lo
más general a lo más específico, con lo que se logrará alcanzar la
misión y visión de la organización.
Todo plan para que pueda ser realizable debe tomar en
cuenta en la planificación el buen uso de sus recursos,
especialmente el humano, pero lo único que existe hasta este
76
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
momento es un estudio de planificación, un análisis preliminar o
una propuesta.
3.6.1.2 Organización
Toda organización para que pueda cumplir con sus
objetivos debe disponer de un orgánico funcional que defina cada
una de las funciones que deben cumplir las personas que trabajan
en grupos o particularmente para cumplir con las metas
propuestas, funciones que pueden ser particulares, accidentales o
casuales. Personal que debe poseer autoridad, las herramientas e
información necesaria para cumplir con su labor a favor de la
empresa. Es preciso indicar que la asignación de las tareas debe
hacerse a las personas que mejor están capacitadas para su
cumplimiento, tareas que deben estar alineadas con los principios
y criterios de la organización de manera que permitan garantizar
la consecución de las metas propuestas.
Por tanto, se puede afirmar que organización es la
parte de la administración que se encarga de establecer una
estructura apropiada capaz de contribuir a la creación de un
ambiente favorable y motivante para el desempeño humano.
Administración encargada al mismo tiempo de distribuir los
papeles que cada individuo debe desempeñar en la empresa,
coadyuvando de esta forma a la consecución de la misión y visión
de la misma.
Encontrar un diseño estructural eficaz no es tarea
sencilla, ya que debe estar acorde con el tipo de organización y su
entorno. Situación que por lo general, causa muchos problemas
que deben ser resueltos, basándose en los diferentes principios,
técnicas y conceptos administrativos que pudiesen ser empleados
77
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.6.1.3 Dirección
Se conoce a la dirección como el hecho de influir en el
comportamiento de los individuos, para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, lo que
tiene que ver básicamente con el aspecto interpersonal de la
administración. Los problemas más importantes que se
encuentran a menudo en las organizaciones, resultan de las
personas que laboran en ellas, ya que todos los individuos por
naturaleza son diferentes, tienen deseos y actitudes igualmente
diferentes, por lo que se necesitará de un administrador líder, para
que los individuos que se encuentran bajo su mando lo sigan
debido a sus cualidades y seguridad exhibidas, ya que estos
ofrecen los medios más adecuados para solventar las
necesidades, anhelos y deseos, basando sus actividades en la
motivación y comunicación.
3.6.1.4 Control
Controlar implica valorar todas las actividades de la
organización en forma permanente y de ser necesario corregir los
errores cometidos durante una determinada actividad, sea esta
realizada de manera individual o colectiva, lo que facilita alcanzar
los objetivos establecidos. Esta medición se la realiza en base a la
desviación obtenida en cada una de las tareas realizadas en la
empresa con respecto a una medida patrón previamente
establecida. El control precede a los planes ya que estos no
pueden cumplirse por si solos, con lo que se logra determinar el
uso adecuado de los recursos de una organización y si su uso
responde a lo planificado anteriormente.
Al control también se lo relaciona con la medición de
logros como son: el incremento de ingresos, de la productividad y
la reducción de egresos o costos de productos de mala calidad,
78
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
con lo que permite establecer si los planes funcionan o no y
determinar cual es la etapa del proceso que está fallando o la
persona que no está cumpliendo satisfactoriamente con su
trabajo, para tomar las acciones correctivas necesarias y
oportunas o para tomar medidas que eleven el desempeño
productivo. Así, los resultados se logran alcanzar controlando lo
que hacen los individuos en una empresa u organización.
3.6.2 LA ADMINISTRACIÓN COMO ELEMENTO ESENCIAL DE TODA ORGANIZACIÓN.
Los administradores tienen la gran responsabilidad de conducir a
un grupo de individuos para que contribuyan de forma óptima en la
consecución de los objetivos de la empresa, los cuales deben estar
alineados con sus propios objetivos. Situación que es aplicable a todo
tipo de organizaciones y de empresas, ya sean privadas o
gubernamentales, con el único propósito de alcanzar la efectividad
administrativa de las organizaciones.
3.6.3 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DIFERENTES NIVELES ORGANIZACIONALES.
Es evidente que la situación y responsabilidad administrativa
difiere considerablemente entre los niveles de una organización o entre
los diferentes tipos de empresas, así como el tipo y complejidad de los
problemas a resolver, por lo que es imprescindible que los
administradores logren obtener buenos resultados mediante el
establecimiento de adecuados objetivos y un óptimo clima de trabajo
grupal.
El tiempo que un administrador debe dedicar a sus funciones
administrativas, está en relación directa al nivel de responsabilidad en la
organización, por lo que es lógico suponer que los administradores de
más alto nivel, dedican mayor cantidad de tiempo a la planificación y a la
79
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organización, que el que dedican sus subalternos, lo que va variando de
nivel a nivel organizacional o empresarial.
3.6.4 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL
Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los
administradores, a la que se le podría agregar otro tipo de habilidad
relacionada con la habilidad para diseñar soluciones a los problemas
presentados. Habilidades que se detallan a continuación:
1. La habilidad técnica que implica poseer los conocimientos y
destrezas en actividades para la aplicación de métodos,
procesos y procedimientos.
2. La habilidad humana para crear las condiciones para realizar
trabajos en equipo, donde las personas se sientan protegidas
y escuchadas.
3. La habilidad de conceptualización, que es la capacidad para
percibir el panorama general y distinguir los elementos más
importantes de una situación, lo que permitirá comprender las
relaciones entre ellos.
4. La habilidad de identificar y diseñar soluciones funcionales
para resolver los problemas de una organización o empresa.
El uso y la importancia de cada una de estas habilidades
dependen directamente del tipo y tamaño de la organización y de sus
niveles administrativos. Por ejemplo, las habilidades técnicas son las de
mayor importancia para el nivel de supervisión, mientras que las
habilidades humanas también son útiles en las frecuentes interacciones
con los subordinados, o las habilidades de identificar y diseñar
soluciones funcionales para los problemas de una organización, muchas
veces se encuentran a nivel de las directorias o nivel ejecutivo, al igual
que las de conceptualización de los objetivos empresariales.
80
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.6.5 METAS DE TODOS LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES
Se debe tener en cuenta que los objetivos de las organizaciones
comerciales no necesariamente se basan en el incremento anual de sus
utilidades, sino en el incremento a largo plazo del valor de sus acciones.
Es decir, todos los administradores lo que buscan es obtener un
superávit para sus organizaciones como lo es el crecimiento de activos y
capital, el rendimiento promedio del capital total y medidas similares,
logrando de esta manera que las personas que trabajan en dichas
organizaciones puedan cumplir con sus metas y las de los individuos
que trabajan en dicha organización, optimizando el uso de sus recursos.
En lo relacionado con la Administración del Escuadrón Aeronaval
de Mantenimiento, este basa su accionar administrativo en base a
normas preestablecidas por las Fuerzas Armadas, en donde la
responsabilidad depende directamente de la jerarquía de su personal, es
decir a mayor jerarquía, mayor responsabilidad, lo que permite delegar el
trabajo más no la responsabilidad. Las actividades administrativas más
usadas son la organización, dirección y el control, utilizando en menor
grado la planificación y la integración del personal, situación que afecta
para el cumplimiento de un óptimo desempeño administrativo. Por lo que
se puede deducir que la administración se deja por lo general a las
personas de mayor jerarquía, es decir su accionar administrativo opera
en base de una estructura piramidal, persiguiendo metas que por lo
general están encaminadas a la búsqueda de conseguir un crecimiento
de activos y de capital (económico y humano).
3.7 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
3.7.1 ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL.
La mayoría de las empresas han basado su administración en una
administración de calidad total, lo que les ha permitido ganar efectividad
81
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
en el competitivo mercado global, basándose en las definiciones
ligeramente distintas de calidad emitidas por Deming, Juran y Philip B.
Crosby. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes, productos o
servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Para Juran lo
importante es que el producto o servicio, sea adecuado para su uso,
mientras que para Crosby la calidad es el cumplimiento de los
requerimientos de calidad de cada compañía. Resumiéndose estos
conceptos en la reducción de los costos de mala calidad, en la mejora
continua, la atención a los detalles y la atención al cliente interno y
externo.
Es decir, creando una cultura de calidad en las organizaciones,
situación de la que deben estar comprometidos todos los integrantes de
la organización a todo nivel y en especial por los niveles directivos.
Además de que al hablar de calidad total se debe dar énfasis a la
atención al personal que labora en la organización, al tomarle en cuenta
para la solución de los problemas empresariales y haciéndole participe
en que son la base fundamental para el óptimo desempeño de la misma.
3.7.2 ENFOQUE DE LA REINGENIERÍA
La reingeniería es uno de los enfoques administrativos más
recientes y más radicales en una organización, llamada también
rediseño de procesos. Es decir, es un replanteamiento radical,
fundamental y sustancial de los procesos llevados a cabo por la
organización, lo que le permitirá alcanzar mejoras sustanciales en
costos, calidad y servicios.
Hablar de reingeniería es hablar de un rediseño considerable,
esto es un rediseño radical que equivale a volver a empezar o iniciar de
cero. Aunque en muchas ocasiones la reingeniería no involucra a toda la
organización, sino solo a las actividades que lo requieran.
82
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
En lo relacionado a los enfoques de la Administración este
Escuadrón trabaja rigiéndose principalmente en el enfoque de la calidad
total, debido al nivel de seguridad que deben mantener en el desarrollo
de sus actividades y a tratar de colmar las necesidades de sus clientes.
En algunos casos es necesario la utilización del enfoque de
reingeniería, el cual se ha utilizado cuando se observa que no se puede
alcanzar las metas establecidas por medio de un determinado método
administrativo empleado.
3.8 TEORIAS ADMINISTRATIVAS
3.8.1 LA TEORÍA “X“ Y LA TEORÍA “Y” DE MCGREGOR
En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor y
conocidos como “teoría X” y “teoría Y” quedó expresada una visión
particular de la naturaleza de los seres humanos, El punto de partida de
la administración señaló McGregor debe ser la pregunta básica acerca
de cómo se ven así mismos los administradores en relación con los
demás. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la
percepción de la naturaleza humana.
La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la
naturaleza de la gente, McGregor eligió esos términos porque deseaba
un una terminología neutral sin connotaciones de “bondad” o “maldad”
de ninguna especie.
3.8.2 TEORÍA X
La Teoría X de McGregor es una teoría pesimista, estática y
rígida, que basa su accionar en la visión contextual de la naturaleza de
los seres humanos, en donde se establece que la mayor parte de los
seres humanos tienen su disgusto por el trabajo, el cual es evitado tanto
como sea posible, por lo tanto, la mayoría de personas para que trabajen
83
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que desempeñen bien el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Es decir, que el ser humano promedio trata de evitar al máximo
toda responsabilidad por lo que prefieren que se les dirija, lo que limita
relativamente su ambición personal, persiguiendo únicamente seguridad
y estabilidad.
3.8.3 TEORÍA Y
McGregor estableció luego la Teoría Y, teoría que es optimista
dinámica y flexible, que opera también en base a la naturaleza del ser
humano, basando su análisis en la inversión del esfuerzo físico y mental
productos de la ejecución de una tarea, además de que el control y el
castigo no son los únicos medios para cumplir con un fin en particular,
sino que existen personas que ejercen una auto dirección y un auto
control a favor del cumplimiento de las metas establecidas.
El Grado de compromiso está directamente relacionado con las
recompensas por la consecución de los objetivos establecidos. Lo que
genera que los seres humanos no solo acepten responsabilidades, sino
que también aprendan a buscarlas, dando la capacidad a los individuos
para que usen la imaginación, creatividad e ingenio para solucionar los
problemas organizacionales que se presenten, capacidad que no se
halla ampliamente distribuida en la población, al igual que las
potencialidades intelectuales de los seres humanos que son utilizadas
parcialmente en las industrias modernas.
3.8.4 TEORÍA Z
La teoría Z consiste básicamente en la adaptación de las
principales prácticas administrativas japonesas a las condiciones
estadounidenses. Teoría administrativa que es muy empleada por
84
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
algunas de las más prestigiosas empresas americanas. Una de las
características más importantes de las organizaciones tipo Z, tal como lo
ha explicado el profesor William Ouchi, es enfatizar en las habilidades
interpersonales indispensables para la interacción grupal, entendiendo
que la responsabilidad sigue recayendo en el individuo, situación que
difiere notablemente de la práctica administrativa japonesa, la que
insiste en la responsabilidad colectiva. Se debe hacer énfasis también en
las relaciones informales y democráticas sustentadas en la confianza
mutua, entendiéndose que la estructura jerárquica debe permanecer
intacta.
3.8.5 OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL POR MEDIO DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD.
La calidad se ha convertido a partir de la década de los años
cincuenta en la principal arma utilizada por muchas empresas del
mercado globalizado de hoy en día. Muchas de las compañías que
alguna vez fueron reconocidas como líderes mundiales en productividad,
se hallan cercadas actualmente por un sinnúmero de empresas de la
misma índole, debido a que muchas de las empresas inicialmente lideres
en el mercado no se dieron cuenta de los cambios que el mercado global
demanda, encaminados a la búsqueda creciente de bienes y servicios
de calidad. Lo que ha permitido que se desarrolle rápidamente una gran
competencia por tratar de captar y al mismo tiempo satisfacer todas las
necesidades de los clientes. Situación que se llevó a cabo por medio de
la implementación de una Administración de Calidad en dichas
empresas. Es decir, poner en las manos de los clientes productos de
calidad superior que los de la competencia, situación de la que supo
aprovecharse muy bien Japón.
Es por ello que en la actualidad se debe revolucionar el proceso
de producción y los administradores deben también ver la manera de
concebir la calidad. Lo que ha creado la necesidad de generar una
nueva filosofía de calidad a nivel mundial. Debiendo ser ahora el
85
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
propósito de toda empresa ofrecer al mercado servicios y productos de
excelencia. Pero para alcanzar la excelencia es necesario que los
administradores estén convencidos de que deben pensar primero en
satisfacer todas las necesidades y expectativas de los clientes, ya que
éstos en la actualidad se han transformado en la razón de ser de las
empresas u organizaciones.
El Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento como ya se había
indicado anteriormente basa su accionar administrativo principalmente
en una estructura piramidal, accionar que es utilizado en todas las
actividades realizadas por las Fuerzas Armadas en todas y cada una de
sus actividades. Es decir, emplean principalmente la Teoría
Administrativa X, situación que impide un acelerado crecimiento en
áreas que deben utilizar otro tipo de teoría administrativa, aunque se
deba mantener la estructura piramidal para los aspectos disciplinarios y
jerárquicos. Además que este tipo de administración en algunos casos
no permite tomar decisiones adecuadas y oportunas, que sí se lograría
por medio del uso de la teoría Administrativa Z, en donde se comparten
responsabilidades, se trabaja en función de los clientes y en función del
cumplimiento de sus misiones y visiones.
3.8.6 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
En primer lugar es muy útil establecer la misión del servicio, o en
caso de tenerla definida, revisarla. La misión identifica el objetivo
fundamental del servicio, es decir su razón ser.
Conviene recordar que la misión debe tomar en consideración tres
aspectos: qué hacemos (los productos o servicios que ofrecemos), cómo
lo hacemos (qué procesos seguimos) y para quién lo hacemos (a qué
clientes nos dirigimos).
El Servicio de Gestión y Control de la Calidad tiene como misión
propia “ejecutar la política de calidad en todos sus productos y poner en
86
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
práctica los planes estratégicos de calidad en la investigación y los
servicios, con el objetivo último de hacer efectiva una estrategia de
Calidad Total”.
En primer lugar, se hace necesario explicar el término “proceso”.
Un proceso no es más que la sucesión de pasos y decisiones que se
siguen para realizar una determinada actividad o tarea, o también es
concebido como “el conjunto de actividades secuenciales que realizan
una transformación de una serie de inputs (material, mano de obra,
capital, información, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios)
añadiendo valor".
Luego de la Segunda Guerra Mundial y con el desarrollo de la
industria aeronáutica, se inició con la adopción del control de procesos
en todo su sistema de producción, tomando en cuenta hasta los detalles
más pequeños para la ejecución de los proyectos.
Por lo tanto, la implementación de una administración de procesos
de producción giraba principalmente en torno a la seguridad y al alcance
del "0" defecto, es decir, trabajar con calidad, poniendo énfasis en
satisfacer las necesidades del cliente.
3.8.6.1 Identificar Clientes y sus Necesidades
El fin último de cualquier organización es satisfacer las
necesidades de sus clientes. Para poder cumplir con ello, es
necesario primero identificarlos, saber quiénes pueden
considerarse sus clientes.
Conviene diferenciar entre dos tipos de clientes: los
internos y los externos:
o Clientes internos: individuos o servicios que dentro
de la organización reciben de otros miembros de la
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
misma, bienes o servicios para utilizarlos en su
trabajo.
o Clientes externos: son los clientes finales, los que
disfrutan de los bienes o servicios de la
organización.
Muchos de los servicios de una organización no
tratarán directamente con los clientes finales, sino que sus
productos irán destinados a “consumo interno” de la organización.
Para identificar a los clientes de una empresa, basta
con preguntar ¿quiénes reciben los bienes o servicios? El objetivo
de esta pregunta es conseguir un listado de clientes, a partir de la
cual se debe tratar de establecer qué necesidades tienen esos
clientes, es decir, qué esperan los clientes que se les ofrezca.
Una vez conocidas las necesidades de los clientes,
corresponde determinar la forma en que se deben ejecutar todas
las actividades para realizar un trabajo determinado, ya que se
debe entender que todo trabajo que una organización realiza por
más simple que sea, es un proceso que requiere de recursos para
realizarlo. Trabajo cuyos resultados dependerán
fundamentalmente de la forma como se ha llevado a cabo dicha
operación.
Una organización orientada a la calidad deberá
preguntarse “¿COMO SE REALIZA EL TRABAJO AQUI?;
¿EXISTE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO O
EXTERNO?; ¿QUE HACEMOS Y COMO LO HACEMOS?, lo que
permite establecer como es un PROCESO determinado. No
existen procesos perfectos ya que estos son siempre factibles de
mejorar para satisfacer y superar los requerimientos de los
clientes, haciendo uso efectivo de los recursos asignados, con lo
88
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
que continuamente mejoraremos las habilidades personales
mediante la evaluación y desarrollo de estos procesos.
3.8.6.2 Componentes de los Procesos
Todo proceso requiere de una serie de componentes
que deben ser observados, a efecto de contribuir efectivamente al
resultado que se espera. Estos componentes son:
1. Responsable del proceso
2. Habilidades
3. Recursos
4. Documentación necesaria
5. Adaptabilidad
6. Límites
7. Capacidad
8. Medición
9. Puntos de Control
FIGURA 3.1: COMPONENTES DE UN PROCESO
Fuente: Dr. Enrique Piedra Cueva
Los componentes anteriormente citados son un valioso
instrumento para determinar si existen las condiciones que
aseguren el cumplimiento exitoso de dicho proceso.
Componentes que pueden ser utilizados como una lista de
chequeo del proceso que posibilita determinar el culpable y
realizar las correcciones necesarias en donde falla el proceso, si
los resultados obtenidos fallaran.
INSUMOS
Habilidades
Recursos
Documentación
Adaptabilidad
Límites
Capacidad Medición Puntos de
control
Responsable del proceso
RESULTADOS
89
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
a. Responsable del Proceso: Persona que asume la
responsabilidad y control por el resultado final del proceso y
por el desarrollo de sus pasos y secuencias.
b. Habilidades: Refiere al conjunto de conocimientos y
destrezas que tienen las personas que operan en el proceso.
c. Recursos: Son componentes (material, financiero y
personal) que requieren ser transformados para la obtención
de los resultados deseados en el desarrollo del proceso.
d. Documentación: Son los instructivos e indicaciones
específicas respecto al procedimiento que deberá seguirse
en las diferentes operaciones del proceso.
e. Adaptabilidad: Son las características que permiten a un
proceso adaptarse más efectivamente a los cambios
ocurridos con sus recursos o el entorno de desarrollo de
proceso.
f. Límites: Son los puntos de inicio y de finalización de un
proceso y a la clara especificación de los elementos que lo
componen.
g. Medición: Son los datos estadísticos básicos que sirven de
información para el control del flujo del proceso, sus
variaciones y el ciclo de tiempo.
h. Puntos de Control: Son las instancias predeterminadas de
retro alimentación (feed-back) sobre la calidad del proceso,
su efectividad y su eficiencia.
3.8.6.3 Control De Procesos
3.8.6.3.1 Establecer el Plan del Análisis de Datos
Una cuestión fundamental previa a la mejora
de procesos es la medición, y lo es porque no se puede
mejorar aquello que no se conoce.
90
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Es decir, se hace necesario establecer una
serie de elementos relacionados con el proceso que se
desea medir. Los pasos a seguir son:
a. Desarrollo de criterios e indicadores.
b. Diseño de un calendario de recogida de datos.
c. Recolección y codificación de datos.
Los procesos no se pueden medir de forma
general, sino que hay que medir diferentes aspectos de
los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores
para cada proceso.
o Criterio: Aspecto no medible del proceso que
interesa evaluar.
o Indicador: Variable medible relacionada
directamente con el criterio.
Puede haber más de un indicador para cada
criterio. A continuación en el cuadro 3.1 se muestran
algunos ejemplos de criterios e indicadores.
CUADRO 3.1: CRITERIOS E INDICADORES Proceso Criterio Indicador
Auditorias de servicios
Ofrecer un buen servicio de Restauración
Calidad percibida por los docentes del servicio de Restauración del campus de una universidad en la encuesta de servicios.
Ofrecer un buen servicio de Restauración
Calidad percibida por los estudiantes del servicio de Restauración del campus de una universidad en la encuesta de servicios.
Ofrecer un buen servicio de Reprografía.
Calidad percibida por los docentes del servicio de Repografía del campus de una universidad en la encuesta de servicios.
Ofrecer un buen servicio de Reprografía.
Calidad percibida por los estudiantes del servicio de Repografía del campus de una universidad en la encuesta de servicios.
Gestión de sugerencias
Agilidad en la respuesta al usuario del buzón.
Horas desde que se recibe las sugerencias hasta que se contesta al usuario.
Fuente: Servicio de Gestión y Control de Calidad “Universidad Miguel Hernández”
91
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Una vez definidos todos los indicadores para
cada proceso, se realiza un plan de recogida de datos,
donde se explican las fechas en que deben ser
recogidos los datos de cada indicador así como la
persona encargada de esa recogida.
En el ejemplo de indicadores anteriores, la
información se recoge en todos los casos con una
periodicidad anual:
CUADRO 3.2: EJEMPLOS DE INDICADORES
Indicador Fecha recogida
Responsable recogida
Calidad percibida por los docentes del servicio de Restauración del campus de una universidad en la encuesta de servicios.
Junio Miguel Hernández
Calidad percibida por los estudiantes del servicio de Restauración del campus de una universidad en la encuesta de servicios.
Junio Miguel Hernández
Calidad percibida por los docentes del servicio de Repografía del campus de una universidad en la encuesta de servicios.
Junio Miguel Hernández
Calidad percibida por los estudiantes del servicio de Repografía del campus de una universidad en la encuesta de servicios.
Junio Miguel Hernández
Horas desde que se recibe las sugerencias hasta que se contesta al usuario. Julio y Enero Miguel Hernández
Fuente: Servicio de Gestión y Control de Calidad “Universidad Miguel Hernández”
Por último se debe llevar a cabo la recogida
de los datos, su clasificación y codificación para su
análisis posterior.
3.8.6.3.2 Variaciones
Las variaciones son las desviaciones que se
producen entre el resultado esperado (de acuerdo a
una norma o estándar de desempeño) y el resultado
obtenido. Su identificación constituye una oportunidad
de mejora para la calidad de nuestro trabajo, ya que la
92
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
calidad siempre tiene la tendencia a la reducción de
sus variaciones.
Si nuestro servicio tiene un comportamiento
errático que hace impredecible lo que ocurrirá mañana,
estaremos frente a un clásico problema de variación.
Un buen sistema de mediciones nos acercará a un
mayor conocimiento del problema y facilitará las formas
de solución a las variaciones.
En el EXÁMEN DE VARIACIONES
identificamos: las causas, la intensidad de la
ocurrencia, la frecuencia, a quienes afecta, donde se
localiza.
En la SOLUCIÓN DE VARIACIONES
identificamos las posibles áreas o sistemas en los que
habrán de producirse modificaciones:
En lo técnico: proveedores, tecnología,
instrumentos y equipos, organización del trabajo,
espacio.
En lo social: asignación, capacitación,
remuneración, vínculos, evaluación del desempeño.
93
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
FIGURA 3.2: VARIACIONES
Fuente: Dr. Enrique Piedra Cueva
3.8.6.3.3 Duración y Ciclos de Tiempo
Constituye la medida en unidades de tiempo
que toma el conjunto de actividades del proceso, desde
su punto de inicio hasta que llega a manos del cliente.
Normalmente se tiende a confundir la
disminución de los ciclos de trabajo y el aumento de la
velocidad con trabajar más rápido.
Un examen detenido del tiempo de las
operaciones, en que se indique tiempo para decidir,
para trabajar, para controlar y para esperar, en los
diferentes pasos de flujo del proceso que permitirá
encontrar nuevas oportunidades de mejora.
94
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.8.6.3.4 Costos del Desperdicio
Constituye una medida -en valores
monetarios- de la pérdida de efectividad de la
organización por procesos en que se observa:
o Esfuerzo y talentos desaprovechados;
o Repeticiones: de trabajo, de cálculos, de
planificación;
o Espacio desperdiciado;
o Reuniones ineficientes
o Retrasos de procesos por productos en mal estado;
o Defectos y errores en productos (informes;
proyectos)
o Tiempo mal utilizado;
o Transportes desperdiciados;
o Entregas retrasadas;
o Rotación del personal exagerada;
o Otros.
Las consecuencias de procesos con alto
costo del desperdicio se traduce luego en pérdidas de
clientes, gastos innecesarios, mala utilización de
activos, lentitud en la capacidad de respuesta,
reclamaciones, problemas de facturación, pérdida de
oportunidades.
En definitiva costos de no calidad y pérdida
de dinero.
Para eliminar el costo del desperdicio en la
organización pueden identificarse categorías en las que
se agrupa los respectivos puntos de análisis. Estas
categorías podrían ser:
95
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
o Gastos.
o Tiempo de respuesta.
o Satisfacción de clientes.
o Oportunidades de nuevos proyectos
o Otros
3.8.6.4 Procesos Ineficaces y Procesos Ineficientes
El desperdicio también puede ser analizado
diferenciando procesos ineficaces y procesos ineficientes a través
del reconocimiento de un conjunto de síntomas.
3.8.6.4.1 Síntomas de Procesos Ineficaces:
Refiere a procesos cuyos resultados revelan
insatisfacción en los clientes.
o Reclamos y quejas
o Calidad inconsistente.
o Falta de conciencia respecto a la calidad.
o Falta de sistemas de acción correctiva.
o Falta de interés en el cliente.
o Tiempo de respuesta largos para corregir
problemas.
3.8.6.4.2 Síntomas de Procesos Ineficientes:
Refiere a procesos con deficiencias en su
propia administración.
o Múltiples inspecciones y controles.
o Actividades innecesarias, redundantes y sin valor
agregado.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
o Acciones correctivas del tipo de retrabajo,
reprocesamiento.
o Problemas con proveedores (baja calidad, entrega
retrasada).
o Costos excesivos de las actividades con valor
agregado (alto costo de producción).
3.8.6.4.3 Identificar Procesos Estratégicos, Procesos
Clave y Procesos de Soporte
Ya se había indicado, que un proceso son
los pasos que se realizan de forma secuencial para
conseguir elaborar productos o servicios outputs a
partir de determinados inputs. Dentro de este punto se
debe tomar en cuenta:
Identificación de procesos estratégicos,
fundamentales y de soporte.
Construcción del mapa de procesos.
Asignación de procesos clave a sus responsables.
Desarrollo de instrucciones de trabajo de los
procesos.
Se puede hablar de tres tipos de procesos:
o Procesos estratégicos: son aquellos que
proporcionan directrices a todos los demás
procesos y son realizados por la dirección o por
otras entidades. Se suelen referir a las leyes,
normativas,. aplicables al servicio y que no son
controladas por el mismo. Los procesos
estratégicos del Servicio de Gestión y Control de la
Calidad son: Plan Estratégico de calidad, Plan
Nacional de Evaluación de la Calidad de las
97
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Organizaciones, Manual de la Calidad, Modelo
Gestión, Directrices de la Política de Calidad de las
Normas ISO.
o Procesos fundamentales: atañen a diferentes
áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente
creando valor para éste. Son las actividades
esenciales del Servicio, su razón de ser. Los
procesos fundamentales del Servicio de Gestión y
Control de la Calidad son: Captura, procesamiento
y análisis de información sobre las necesidades y el
grado de satisfacción de las mismas; facilita
información sobre la calidad de sus servicios y
productos que la organización ofrece; presta
asesoramiento técnico a los grupos de mejora
formados por el personal de la organización:
Monitorización de los indicadores del Sistema de
Gestión de la Calidad; realiza auditorias de
calidad; elabora propuestas de mejora; colabora en
el diseño o re-diseño de nuevos servicios o
productos; apoya técnicamente los sistemas de
auto evaluación basados en el modelo europeo de
Gestión de la Calidad Total; evaluación de los
bienes y servicios; registra, conserva, analiza y da
respuesta a las reclamaciones y sugerencias de los
clientes u otras organizaciones.
o Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos
fundamentales que realiza un Servicio. Son los
procesos que realizan otros Servicios de la
organización y que ayudan a la hora de realizar
procesos fundamentales. Los procesos de soporte
del Servicio de Gestión y Control de la Calidad son:
contratación y promoción del personal; compras;
98
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
formación; sistemas de información; control de
gestión; mantenimiento.
Una vez identificados todos los procesos,
éstos pueden organizarse en un mapa de procesos,
como el que se muestra a continuación (referente al
Servicio de Gestión y Control de la Calidad).
FIGURA 3.3: MAPA DE PROCESOS
Fuente: Servicio de Gestión y Control de Calidad “Universidad Miguel Hernández”
Una vez definidos los procesos
fundamentales del Servicio se deben asignar los
propietarios o responsables de los mismos.
Los propietarios son los encargados de la
supervisión y control de los procesos, es decir, los que
se hacen responsables de su correcto funcionamiento.
Los procesos deben desarrollarse de forma
que quede suficientemente claro qué pasos deben
MAPA DE PROCESOS
ESTR
ATÉ
GIC
OS
CLA
VE
SOPO
RTE
Plan Estratégico de Calidad
Plan Nacional de Evaluación
Modelo EFQM
Manual de
Calidad
Directrices Política de
Calidad Normas ISO
Asesoramiento táctico
Compras Mantenimiento
Formación Control de
Gestión Sistemas de Información
Auditorias de calidad
Diseño o Re diseño de Servicios
Elaboración de Propuestas de
Mejora
Captura, procesamiento y análisis de información
Apoyo técnico a los sistemas de autoevaluación
Facilitar información
sobre la calidad
Gestión de Sugerencias
Monitorizar Indicadores
Contratación y Promoción del
personal
99
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una
explicación, fase por fase, de las actividades que
componen el proceso.
3.8.6.4.4 Análisis y Mejora del Proceso
Una vez recogida la información de los
indicadores se procede a la monitorización de los
mismos, lo cual resulta muy útil para su análisis. La
monitorización se realiza mediante cuadros de mando,
que son herramientas que muestran toda la información
relevante de un indicador en un espacio reducido.
A partir del análisis de los cuadros de mando
se analiza cada uno de los procesos fundamentales y
se plantean acciones de mejora para perfeccionarlos.
En la actualidad la mayor parte de las
organizaciones están tendiendo a la utilización de la
Administración por Procesos, lo que les ha permitido
que dichas organizaciones incrementen su
productividad. Administración que debe ser tomada en
cuenta por los Centros de Investigación y Desarrollo, ya
que su aplicación permitirá realizar un control
minucioso de todas las actividades realizadas por estos
Centros con lo que se logrará corregir las desviaciones
de los parámetros previamente establecidos para la
ejecución de un trabajo de calidad, ya que los
procesos llevados a cabo en base a una visión y
directivas claras, a la satisfacción del cliente externo e
interno, sin duda dará lugar a que se puedan trabajar
ceñidos a una estructura plana, con lo que se
compartirá responsabilidades, influyendo de manera
directa a la consecución de calidad en todos sus bienes
100
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
y servicios, consiguiendo así incrementar su
productividad y reducir los costos de mala calidad.
3.9 LA MOTIVACIÓN
3.9.1 FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN
Es frecuente confundir los términos de administración y liderazgo,
lo cual no es real. Pero si se puede afirmar que los administradores más
eficaces también son por lo general líderes eficientes y que dirigir es una
de las funciones esenciales de los administradores y de los líderes,
también lo es que la administración no se reduce solo a dirigir.
Administrar no solo implica una planeación cuidadosa, sino el establecer
una estructura organizacional que más contribuya al cumplimiento de los
planes y objetivos por parte del personal y dotar a esa estructura
organizacional del personal más competente posible, mediante un plan
de capacitación constante. El control es una función primordial de la
administración, que permite a los individuos establecer las mediciones y
correcciones que se deben ejecutar a los procesos para que sean
realizados exitosamente. Sin embargo, todas estas funciones
administrativas no serian suficientes si los administradores no supieran
dirigir al personal bajo su mando, ni comprendieran los factores
humanos presentes entre ellos, como es el caso de las relaciones
interpersonales en las operaciones de cada uno de los procesos, a fin de
obtener los resultados deseados.
La función administrativa de la dirección es el proceso que
consistente en influir sobre las personas, conociendo sus motivaciones,
creando y manteniendo las condiciones adecuadas para que exista un
empoderamiento (Empowerment) con la organización, lque les permita
contribuir al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales
propuestas.
101
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.9.2 FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN
Es obvio que los objetivos empresariales difieren de organización
a organización, mientras que los individuos involucrados también poseen
necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Situación
que se puede alinear por medio de la función de dirección, ya que los
administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden
satisfacer sus necesidades, utilizar su potencial y al mismo tiempo
contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto,
es indispensable que los administradores conozcan los papeles que
asume cada individuo en la organización, así como su individualidad y
personalidad.
3.9.3 MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES
Las motivaciones humanas se basan en satisfacer las
necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas ya
descritas por Masslow. Clasificándose ellas en necesidades primarias,
como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y
abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el
estatus, la necesidad de filiación, el afecto, la generosidad, la realización
y la autorrealización personal. Naturalmente, estas necesidades varían
de individuo a individuo en intensidad y en el transcurso del tiempo.
3.9.4 MOTIVACIÓN
La motivación es un término que puede ser aplicado a una amplia
serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Lo
que permite establecer que los administradores motivan a sus
subordinados esperando que estos satisfagan sus impulsos y deseos
induciéndolos a actuar de determinada manera.
102
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.9.5 COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓN
La motivación de un individuo pueden cambiar de un momento a
otro, ser sumamente compleja y en ocasiones hasta contradictoria. A
una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes o servicios
materiales, deseo que sin embargo puede ser complejo y contradictorio.
O al mismo tiempo, un individuo puede desear autoestima, estatus, una
sensación de realización o relajamiento.
3.9.6 MOTIVADORES
Motivar es inducir a un individuo a alcanzar un alto desempeño,
mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores
(motivar) son las recompensas o incentivos que ayudan al individuo a
satisfacer esos deseos. Son también los medios que nos permiten
establecer prioridades sobre las necesidades para satisfacerlas una a
una en orden de importancia.
El papel de un administrador es crear las condiciones favorables
para que se den las motivaciones en un individuo. Es decir, los
empleados que hayan alcanzado un alto grado de calidad y
reconocimiento en la organización, tienden a sentirse motivados al
contribuir a favor de ese prestigio. Lo mismo sucede en el campo
administrativo, cuando, las condiciones de una empresa son favorables
a la eficacia y eficiencia del desempeño administrativo y tienden a
alimentar el deseo de una administración de alta calidad entre la
mayoría, o la totalidad, de los administradores y/o empleados.
Por lo tanto, se puede decir que un motivador es algo que influye
en la conducta de un individuo, marcando la diferencia en lo que una
persona realizará. Es obvio suponer entonces que los administradores
de toda empresa organizada deben interesarse en aplicar
adecuadamente los motivadores usando su iniciativa para esto, deben
establecer que motivadores aplicar a cada individuo, de manera que
103
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
éste se desempeñe en forma efectiva en la empresa., logrando de esa
forma que los individuos se identifiquen plenamente con las políticas,
metas y objetivos de la misma.
3.9.7 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo
para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida
al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al
resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras
que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado
experimentado.
3.9.8 TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA
Este enfoque enunciado por Víctor H. Vroom, se basa en que una
persona se sentirá motivada a favor del cumplimiento de una tarea, si
esta convencida del valor de ésta y de que sus acciones contribuyen a
alcanzar las metas propuestas. En otras palabras Martín Lucero hace
mucho tiempo dijo: “Todo lo que se hace en el mundo se hace con
esperanza”.
Más específicamente Vroom sostiene que la motivación es
producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente al
cumplimiento de una meta y de la posibilidad de que efectivamente la
vea cumplida. Enfoque que puede ser formulado de la siguiente
manera:
Fuerza = Valencia X Expectativa
104
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Donde fuerza representa a la intensidad de la motivación de una
persona, valencia en cambio es la intensidad de la preferencia del
individuo por un resultado o expectativa de la probabilidad de que cierta
acción en particular conduzca al resultado deseado. Por lo tanto cuando
una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta meta,
tiene una valencia de cero; la valencia es negativa cuando la persona
preferiría no alcanzar dicha meta. Dando como resultado en ambos
casos la ausencia de motivación.
Una persona, por ejemplo, podría estar dispuesta a trabajar
intensamente para obtener un producto por el cual pueda recibir una
valencia bajo la forma de pago. O bien, un administrador podría estar
dispuesto a trabajar intensamente para cumplir las metas de
comercialización o producción de la compañía a fin de obtener como
valencia un ascenso o el aumento en su salario.
3.9.9 TEORÍA DE LA EQUIDAD
Un factor importante en la motivación es si los individuos creen
que existe o no justicia en la estructura de recompensas. Uno de los
medios para abordar este asunto es la teoría de la equidad, la cual toma
en cuenta a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de
la recompensa obtenida con relación a los insumos consumidos en
comparación con las recompensas obtenidas por los demás. Stacy
Adams ha sido el formulador de la teoría de la equidad (o inequidad).
Aspectos esenciales de dicha teoría que pueden ser descritos de la
siguiente manera:
Resultados de una persona = Resultados de otra persona
Insumos de una persona Insumos de otra parte
Debe haber equilibrio entre la relación resultados/insumos de una
persona y la de la otra. Ya que si las personas estiman que se les ha
recompensado inequitativamente, seguro que se sentirá insatisfecha, lo
105
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
que provocara la reducción en la cantidad o calidad de su producción, e
incluso piensa en abandonar el trabajo. Pero si percibe que las
recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel de
producción y si piensa que las recompensas exceden lo que se
considera equitativo, quizá trabaje más arduamente, aunque también es
posible que las desestime.
Los empleados pueden tolerar por un tiempo ciertas inequidades,
pero cuando persisten pueden resultar en reacciones desfavorables para
la organización. Por ejemplo, una persona que gana por realizar un
trabajo 500 dólares y se entera que a otra persona por hacer el mismo
trabajo le pagan más se sentirá que las recompensas no son equitativas
y quizá busque otro empleo en donde no se vea afectado.
3.9.10 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO
B.F. Skinner psicólogo de profesión, creó la técnica motivacional
conocida como del reforzamiento positivo o modificación de la conducta,
que sostiene que los individuos pueden ser motivados si cuentan con un
posee adecuadas condiciones de trabajo, a más de contar con el elogio
por su desempeño, mientras que indica que el castigo al desempeño
deficiente produce resultados negativos.
Los estudiosos de esta teoría van más allá del elogio al buen
desempeño, analizando la situación de trabajo, lo que les permite
establecer las causas de las acciones de los empleados, con lo que
emprenden cambios para eliminar áreas problemáticas y los obstáculos
presentados al buen desempeño. Luego con la participación de los
trabajadores se fijan metas y con la ayuda de un sistema regular de
control y retroalimentación se logrará recompensar y elogiar las mejoras
en el desempeño de los trabajadores. Pero aún se presentan problemas
en el desempeño, imposibilitando el cumplimiento completo de las
metas, se buscan las estrategias que permitan ayudar a los individuos a
lograr las metas establecidas, elogiándoles por las cosas que realizan en
106
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
buena forma. De igual manera se ha llegado a establecer que es
sumamente útil y motivante informar detalladamente al personal de los
problemas de la compañía, especialmente de aquellos en los que se
vean involucrados.
3.9.11 TEORÍA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIÓN DE McCLELLAND
David C. McClelland identificó tres tipos de necesidades básicas
de motivación y las clasificó como necesidades de poder (n/POD),
necesidad de asociación (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG).
Esta calcificación de las necesidades de motivación de
McClelland es de vital importancia para la administración, puesto que
permiten que una organización opere adecuadamente.
3.9.12 NECESIDAD DE PODER
McClelland estableció que las personas con una gran necesidad
de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control sobre
sus subordinados. Estos individuos se caracterizan por perseguir
posiciones de liderazgo, son buenos conversadores, francos,
empeñosos, obstinados, exigentes y les agrada enseñar y el contacto
con el público.
3.9.13 NECESIDAD DE ASOCIACIÓN
Existen personas que tienen gran necesidad de filiación o
asociación, a las que les agrada que se les estime y les molesta ser
rechazados por un determinado grupo social.
Les preocupa mantener buenas relaciones sociales, experimentar
la sensación de compresión y proximidad, estar prestos a confortar y
107
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de buenas relaciones
interpersonales.
3.9.14 NECESIDAD DE LOGRO
Los individuos que tienen una gran necesidad de logro poseen un
gran deseo de éxito y un inmenso temor al fracaso. Les gusta los retos y
se proponen metas moderadamente difíciles no imposibles. Se
caracterizan por ser realistas, son recatados, ya que prefieren analizar y
evaluar los problemas antes de arriesgarse, asumen la responsabilidad
por las tareas que realizan, les gusta tener una adecuada
retroalimentación sobre lo que hacen, son infatigables ante el trabajo, no
les atemoriza el fracaso y prefieren hacerse cargo de sus propios
asuntos.
3.9.15 APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE McCLELLAND A LOS ADMINISTRADORES
McClelland y otros estudiosos, llegaron a establecer que los
empresarios y los administradores han demostrado poseer una gran
necesidad de logro y una gran necesidad de poder, pero una escasa
necesidad de asociación, aunque en ambos casos no en la misma
intensidad.
McClelland determinó que existían patrones claros de
comportamiento motivacional entre los diferentes tipos de
organizaciones, es así que estableció que en organizaciones pequeñas
sus administradores tenían patrones de motivación por el logro, cuyo
presidente poseía normalmente una motivación muy alta en este
aspecto. En las grandes compañías encontró directores generales cuya
motivación de logro correspondía al promedio y con impulsos de poder y
asociación por lo general más intensos. Los administradores del nivel
medio-superior mostraron una tendencia más clara a la motivación de
logro que la de sus presidentes. McClelland afirma que esto sucede ya
108
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
que el director general ya “llegó”, mientras que los que se encuentran
por debajo de él pugnan por avanzar.
Además se estableció que los administradores que poseen una
alta motivación por el logro tienden a avanzar más rápido que quienes
carecen de ella.
Aunque es necesario aclarar que la administración requiere de
otras características aparte del impulso hacia el logro, como la
necesidad de asociación, necesidad que es básica, ya que le permite
trabajar con la gente, logrando coordinar los esfuerzos de los individuos
que se desempeñan en grupos.
3.9.16 TÉCNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES
Es importante indicar que la motivación es tan compleja e
individualizada, que se pueden encontrar muchas formas de llevarla
acabo. A continuación se indicarán algunas de las principales técnicas
motivacionales.
3.9.16.1 Participación
La participación es una técnica que ha merecido un
sólido apoyo como resultado de las teorías e investigaciones
sobre la motivación, ya que una persona se siente motivada
cuando sus criterios son tomados en cuenta y mucho más cuando
con ellos da solución a los problemas de la organización.
La participación es también tomada como un medio de
reconocimiento ya que apela a la necesidad de asociación y
aceptación de las personas por sus organizaciones, generando en
los individuos una sensación de logro.
109
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
No obstante, alentar la participación del personal no
significa que los administradores debiliten su posición,
promoviendo la participación de sus subordinados en asuntos en
los que puedan prestar ayuda y aunque los escuchen con toda
atención, los administradores serán los que al último decidan.
3.9.16.2 Calidad de la Vida Laboral (Cvl)
Uno de los métodos de motivación más interesantes es
el representado por el programa de calidad de la vida laboral
(CVL), el cual consiste en un enfoque de sistemas del diseño de
puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del
enriquecimiento del puesto, es decir, hacer carrera en una
organización con la posibilidad de ascensos a través de un
enriquecimiento de puestos, debido a la experiencia alcanzada en
la organización. Enfoque motivacional que ha sido tomado en
cuenta por algunas organizaciones de Estados Unidos y de
Europa.
No debe sorprender que dada la importancia de sus
posibles resultados, la CVL se haya difundido tan rápidamente,
sobre todo en grandes y bien administradas compañías, General
Motors, Procter & Gamble, American Aluminum (ALCOA) y AT&T.
3.9.16.3 Enriquecimientos de Puestos
Al enriquecimiento de puestos se le ha relacionado con
la teoría motivacional de Herzberg, en la que factores como retos,
reconocimientos de los logros y responsabilidad, son concebidos
como los verdaderos motivadores. De la investigación y análisis
de la motivación realizado en algunas organizaciones, se ha
establecido la importancia de que los puestos de trabajo ofrezcan
retos que sean significativos. Esto puede ser aplicado por igual a
los puestos de los administradores, como a los de los demás
110
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
empleados. Aunque esta teoría ha sido objetivo de
cuestionamientos, ha dado lugar a un amplio interés, tanto en
organizaciones americanas como europeas. Situación que ha sido
aprovechada por las empresas como un medio para enriquecer el
contenido de los puestos, particularmente de los empleados que
no ejercen funciones administrativas.
Es necesario diferenciar el enriquecimiento de puestos
del alargamiento de puestos. Ya que por medio del alargamiento
de puestos lo que se hace es dar mayor variedad a las labores
ejecutadas por los individuos que realizan labores repetitivas,
eliminando la monotonía en su trabajo.
Con el enriquecimiento de puestos en cambio se
pretende dotar a éstos de un mayor sentido de reto y logro. Los
puestos pueden ser enriquecidos por medio de la variedad. Pero
también se puede enriquecerlos por medio de las siguientes
acciones:
1. Concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones
referidas a métodos, secuencia y ritmo de trabajo o a la
aceptación o rechazo de materiales
2. Alentando a la participación de los subordinados o la
interacción entre empleados.
3. Otorgándoles a los trabajadores una sensación de
responsabilidad personal sobre sus tareas.
4. Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben
que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al
bienestar de la empresa.
5. Ofreciendo al personal retroalimentación sobre su desempeño
laboral, preferiblemente antes que a sus supervisores.
6. Involucrando a los trabajadores en el análisis y cambio de
aspectos físicos del entorno de trabajo, como la disposición
de la planta u oficina, temperatura, iluminación y limpieza.
111
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.9.16.4 Limitaciones del Enriquecimiento de Puestos
Uno de los factores que más limitan al desarrollo del
enriquecimiento de puestos son la tecnología y los costos.
Debido a que con maquinaria especializada y adecuadas líneas
de producción no todos los puestos son precisamente
importantes, lo que al mismo tiempo puede producir una
reducción en los costos de producción, por medio de la
eliminación de algunas tareas ejecutadas antes por el personal de
dicha organización.
Entonces, cabe preguntarse también si en realidad los
empleados desean que se proceda al enriquecimiento de puestos,
especialmente cuando esto implica cambios en el contenido
básico de sus puestos. Situación que afecta a los individuos que
se conforman únicamente con lo que hacen.
El enriquecimiento de puestos también limita a los
puestos que requieren de un bajo nivel de habilidad, ya que los
puestos de los trabajadores altamente calificados, profesionales y
administradores contienen intrínsecos diversos grados de reto y
logro, situación que colabora para enriquecer aún más su puesto.
Situación que no se logra en el caso anterior.
3.9.16.5 Eficacia del Enriquecimiento de Puestos
Para lograr que el enriquecimiento de puestos genere
altos niveles de motivación se debe emplear varios métodos.
Inicialmente es preciso que en las organizaciones se adquiera un
conocimiento más profundo de los deseos de cada uno de los
individuos que laboran en ella. Tal como ya se ha señalado, los
deseos varían de acuerdo con las personas y situaciones por las
que estén pasando. Por tal motivo se ha llegado a demostrar que
los trabajadores con escasas habilidades prefieren factores tales
112
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
como seguridad en el empleo, pago, prestaciones, reglas
industriales menos restrictivas y supervisores mejor dispuestos y
más comprensivos. Por lo tanto, a medida que la gente asciende
jerárquicamente en una empresa, encuentra que existen otros
factores que cobran importancia.
En segundo término, se puede establecer que si el
incremento de la productividad es la meta primordial del
enriquecimiento de puestos, este programa debe enfatizar en los
beneficios que los trabajadores obtendrán, lo que da como
resultado un notable aumento en la producción y un mayor interés
en la ejecución de sus labores.
En tercer lugar, hay que tomar en cuenta que a las personas les
gusta participar, ser consultadas y que se les dé la oportunidad de
hacer sugerencias. Es decir les gusta que se les considere como
personas.
En cuarto lugar, a las personas les interesa comprobar
que los administradores están verdaderamente interesados en su
bienestar. Al igual que a los trabajadores les gusta saber qué
hacen por ellos y por qué. Les agrada obtener retroalimentación
sobre su desempeño y asimismo, que su trabajo sea objeto de
aprecio y reconocimiento.
3.9.16.6 Un Enfoque de Sistemas y Contingencia de la Motivación
Luego de haber realizado un análisis acerca de teorías,
investigaciones y aplicaciones motivacionales, se demuestra que
la motivación debe ser considerada desde un punto de vista de
sistemas y contingencia. Debido a lo complejo que resulta
motivar a todos los individuos de una organización, ya que cada
uno de estos tienen una personalidad propia y diferentes tipos de
113
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
necesidades, siempre se corre el riesgo de fracasar en la
aplicación de un motivador, ya que la conducta humana no es una
cuestión sencilla y más bien debe ser considerado como un
sistema de variables e interacciones, entendiendo que uno de los
elementos más importantes son los factores de motivación.
3.9.16.7 Dependencia de la Motivación respecto del Ambiente Organizacional
Definitivamente, uno de los factores que mas afectan a la
motivación es el ambiente organizacional en que los individuos
operan, situación de la cual depende cuanto están dispuestas las
personas a esforzarse por cumplir con sus funciones, ambiente
que debe tomar en cuenta incluso los deseos e impulsos
individuales que están condicionados por las necesidades
fisiológicas o por aquellas que surgen de los antecedentes de una
persona.
A veces, este ambiente también puede inhibir las
motivaciones o en otros casos incitarlas.
3.9.16.8 Motivación, Liderazgo y Administración
Debe existir una buena relación entre la motivación y el
ambiente organizacional que permita establecer cuales deberán
ser las condiciones adecuadas para que las personas se
desempeñen gustosamente. Así también se puede diseñar un
ambiente que intensifique o atenúe la motivación. Situación que al
estar bien relacionada con un adecuado estilo de liderazgo por
parte de los administradores, su capacidad para resolver
problemas decisivos en la organización y finalmente la capacidad
de comunicarse con otras personas, es decir contar con buenas
relaciones interpersonales, contribuirá notablemente en la
114
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
consecución de los objetivos operacionales y estratégicos
previamente planteados por dicha organización.
Finalmente, se puede resumir que los administradores
contribuyen enormemente a la creación de condiciones de
eficacia cuando confirman que las herramientas, la información y
los métodos de control aportan a las personas los conocimientos
de retroalimentación que necesitan para contar con una
motivación eficaz, haciendo uso de un sistema adecuado de
comunicaciones y demostrando liderazgo en todo momento.
La motivación es uno de los pilares fundamentales que
permite a una organización alcanzar los objetivos y metas
propuestas, ya que genera un ambiente adecuado para el óptimo
desarrollo de sus actividades, consiguiendo que todo el personal
de dicha organización aporte con su trabajo para alcanzar los
objetivos operativos, estratégicos y coadyuven al cumplimiento de
la misión de dicha organización. Aspecto que en las Fuerzas
Armadas y en el Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento no han
tenido una adecuada aceptación y difusión, debido a que en estas
organizaciones la motivación es de tipo coercitivo, lo que de una u
otra manera generan tensiones en el desarrollo de las actividades
realizadas.
3.10 GESTIÓN DE COMPETENCIAS
En los inicios del tercer milenio, el mundo acumula un enorme caudal de
conocimientos y tecnologías, que conjuntamente con los que están por
descubrir, hacen imposible que el hombre pueda apropiarse de ellos, por lo que
se necesita una educación que se base en los pilares básicos: aprender a ser,
aprender a hacer, aprender a aprender y aprender a convivir; para que como
decía el Héroe Nacional de Cuba, José Martí: "Educar es depositar en cada
hombre toda la obra humana que le ha antecedido: es hacer a cada
hombre resumen del mundo viviente, hasta el día en que vive: es ponerlo
115
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
a nivel de su tiempo, para que flote sobre él, y no dejarlo debajo de su
tiempo, con lo que podrá salir a flote; es preparar al hombre para la vida."
Se puede afirmar que la Gestión de Competencias es un modelo de
gerenciamiento que permite evaluar las competencias personales específicas
para cada puesto de trabajo, favorecer a la productividad de la organización y
al mismo tiempo el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento
personal de los empleados, todo esto apoyará a enfrentarse con seguridad y
confianza a un mercado competitivo y globalizado como es el actual.
Uno de los modelos que se vienen delineando como uno de los más
adecuados para los nuevos tiempos es el de la Gestión por Competencias.
Situación que está encaminada a posibilitar la formación del capital intelectual
de una empresa u organización.
Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", generando
sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. Pero
en el contexto actual, COMPETENCIAS, son:
"Comportamientos que algunas personas dominan mejor que
otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy
Leboyer).
Las que pueden ser designadas con las siglas CHAI (conocimientos,
habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en acción, hacen la
diferencia entre una y otra persona.
Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de
trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes
positivas, características personales y conocimientos adquiridos.
116
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
FIGURA 3.5: APRENDIZAJE CONCEPTUAL
Fuente: Sr. Manuel José González
Entonces se dice que una persona presenta un perfil de competencias
alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo
determinadas misiones o tareas dentro de su trabajo.
Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir
nuevas competencias (CHAI) durante toda su vida, siempre que se den los
estímulos motivacionales apropiados y exista acceso a los recursos
necesarios.
Lo importante es que día a día el personal enriquezca sus
competencias, basándose en pequeños aprendizajes diarios en la ejecución
de las actividades de su trabajo.
Los gerentes que tomen conciencia de este hecho y apliquen la
gestión por competencias para sus organizaciones, pasarán al frente y
transitarán a la vanguardia de otras organizaciones, abriendo caminos antes
que otros.
117
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.10.1 PREMISAS BÁSICAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Al establecer en una organización un modelo de gestión por
competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas
que cimentaran las acciones gerenciales:
1. Concienciación de que cada tipo de organización necesita
de personas con perfiles específicos y que cada puesto de
trabajo existente en la empresa tiene características
propias y debe ser ocupado por profesionales que posean
un determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales o
administrativos, son responsables de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de
nuevas competencias a su personal.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el
desarrollo de nuevas competencias y que a lo que hoy se
exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrá
agregársele nuevos desafíos.
Premisas básicas que deben ser difundidas hasta que sean
parte de la cultura organizacional y sean adoptadas en las actitudes y
comportamientos de todos.
3.10.2 ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias es un modelo que se basa en un
programa que contempla los siguientes pasos:
3.10.2.1 Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las
personas claves que gerencian o administran los puestos de
118
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
trabajo de una organización. La sensibilización de este público,
en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de
metodologías variadas como:
o Reuniones de presentación y discusión del modelo,
para el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias. Comunicación con el cliente interno.
o Foros de discusión que tendrán como finalidad
detectar las falencias del modelo vigente.
o Participación en charlas o seminarios específicos
que traten y analice el tema.
3.10.2.2 Análisis de los Puestos de Trabajo
Una vez lograda la adhesión y el compromiso de la
alta gerencia y las personas claves de la organización, se inicia
la segunda etapa estableciéndose dos acciones que son
fundamentales en este momento:
o Verificar si las misiones o planes estratégicos de las
áreas de estudio dentro de la organización son
compatibles con la Misión de la empresa.
o Realizar una descripción completa de cada puesto
de trabajo, listando todas las actividades
correspondientes a cada una.
3.10.2.3 Definición del Perfil de Competencias Requeridas
La tercera etapa consiste en listar las competencias
requeridas para cada área y cada puesto de trabajo y delinear
los perfiles en base a ello.
119
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.10.2.4 Evaluación Sistemática y Redefinición de los Perfiles
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es
fundamental para el éxito del modelo. La plana gerencial será
responsable de la dirección, acompañamiento y desarrollo de
sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de
insuficiencia.
Los colaboradores que demuestren un desempeño
acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y
serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Mientras
que los colaboradores que presenten un desempeño por debajo
del perfil exigido, serán entrenados y participarán en programas
de capacitación y desarrollo.
3.10.3 VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La mayoría de las organizaciones invierten de forma muy
limitada en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varían desde
la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de
desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la
formación de un capital intelectual como factor diferencial (Capital o
Talento Humano).
La gestión por competencias, además de suplir estos vacíos,
aporta innumerables ventajas como:
o La posibilidad de definir perfiles profesionales que
favorecerán a la productividad de la organización.
o El desarrollo de equipos que posean las competencias
necesarias para su área específica de trabajo.
120
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
o La identificación de los puntos débiles, permitiendo
intervenciones de mejora continua que garantizan los
resultados.
o El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos
medibles, cuantificables y con posibilidad de observación y
control directo.
o El aumento de la productividad y la optimización de los
resultados.
o La concienciación de los equipos para que asuman la
responsabilidad de su auto desarrollo. Tornándose un
proceso de ganar - ganar, desde el momento en que las
expectativas de todos los integrantes de la organización
están atendidas.
o Cuando se instala la gestión por competencias en una
organización, se evita que los gerentes y sus colaboradores
pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la
organización o las necesidades particulares de cada puesto
de trabajo o de cada individuo.
3.10.4 LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES
A continuación se presenta un esquema referencial de las
dieciséis competencias universales en las áreas de liderazgo y
gerenciamiento; válido para realizar una auto evaluación de qué
competencias se dominan y en cuáles debe hacer énfasis la
organización.
121
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.10.4.1 Las Dieciséis Competencias Referenciales ( Mc Cauley - 1989)
1. Ser una persona de muchos recursos: Saber
adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas,
ser capaz de pensar estratégicamente y poder
tomar decisiones correctas en situaciones de
mucha presión; liderar sistemas de trabajo
complejos y adoptar conductas flexibles en la
solución de problemas; capacidad de trabajo con
los superiores en problemas complejos de
gestión.
2. Hacer lo que conoce: Ser perseverante,
concentrarse a pesar de los obstáculos que se
presenten, asumir responsabilidades, ser capaz
de trabajar solo y también con los demás cuando
es necesario.
3. Aprender rápido: Dominar rápidamente nuevas
tecnologías.
4. Tener espíritu de decisión: Actuar con rapidez,
de forma apropiada y con precisión.
5. Administrar equipos con eficacia: Saber
delegar, ampliar oportunidades y ser justos en
sus actuaciones con los demás.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo:
Ampliar los desafíos y oportunidades para crear
un clima que favorezca el desarrollo de su equipo
de trabajo.
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: Actuar con decisión y equidad
cuando se presentan problemas con sus
colaboradores y subordinados.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo:
Saber trabajar en equipo cuando existan
122
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
actividades que requieran ser realizadas en
grupo.
9. Formar un equipo de talentos: Invertir en el
desarrollo del potencial de sus colaboradores y
subordinados, identificando y ofreciendo nuevos
desafíos y responsabilidad compartidos.
10. Establecer buenas relaciones en la empresa:
Saber establecer buenas relaciones de trabajo,
negociar cuando existan problemas en base a
ganar – ganar y conseguir cooperación.
11. Tener sensibilidad: Demostrar interés por los
demás y sensibilidad ante las necesidades de sus
colaboradores y subordinados.
12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad:
Poseer actitud firme, evitar censurar a los otros
por los errores cometidos y ser capaz de salir de
situaciones difíciles.
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: Ser capaz de establecer prioridades en
la vida personal y profesional de manera
armoniosa.
14. Autoconocerse: Tener una idea exacta de sus
puntos débiles y sus puntos fuertes y estar
dispuesto a invertir en uno mismo y mejorar
diariamente.
15. Tener buen relacionamiento: Ser agradable y
dar muestras de buen humor.
16. Actuar con flexibilidad: Capacidad para adoptar
actitudes opuestas, ejercer liderazgo y dejarse
liderar, opinar y aceptar opiniones de los demás.
123
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
En toda organización todo puesto u ocupación debe estar a cargo de la
persona más competente, es decir de la persona que esté en mejor capacidad
de realizar dicha actividad, por lo que es necesario que cada uno de los
puestos tenga claramente definidas las competencias requeridas, para de esta
forma dicho cargo sea ocupado por la persona que cumpla con todos los
requisitos. Gestión que no está siendo empleada totalmente por las
organizaciones militares, como es el caso del Escuadrón Aeronaval de
Mantenimiento, en donde en muchos cargos esto no se cumple debido a su
funcionamiento en base a una estructura piramidal. Situación que debe ser
tomada en cuenta si se quiere que estos organismos estén seguros de poder
afrontar y solventar los problemas que se puedan presentar en el competitivo
mercado nacional e internacional del desarrollo de tecnología militar y civil.
124
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
CAPITULO IV
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS DEL
ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO
MANUAL DE PROCESOS
ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO Author TNNV-AV MARCO VINICIO GARZON AYALA Feedback Email Address [email protected] Version 1.0 Status Propuesta Created 16/03/2009 9:20:23 Last Modified 29/04/2009 1:54:58
125
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
MANUAL DE PROCESOS .............................................................. 124
ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO .................... 124
CADENA DE VALOR EN LOS PROCESOS ESCMAN .................. 126
GERARQUIA DE PROCESOS ........................................................................... 127
1. GESTION DIRECTIVA ................................................................ 128
2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES130
3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES ............. 132
3.1. MANTENIMIENTO DE ALA FIJA ................................................................ 133
3.2. MANTENIMIENTO DE ALA ROTATORIA ................................................... 135
3.3. MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRICOS Y ELECTRONICOS ....... 137
4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS ................................................................................. 139
5. ADMINISTRACION DE RECURSOS .......................................... 142
5.1. Administración de Recursos Humanos........................................................ 143 5.1.1. Control y asistencia de personal ...................................................................... 144 5.1.2. Movimiento de personal (Civil y militar) ........................................................... 146 5.2. Administración de Recursos Financieros .................................................... 149
5.3. Administración Documental ......................................................................... 150
RECURSOS POR PROCESO ......................................................... 151
127
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
GERARQUIA DE PROCESOS
Name
Description
Owner
1. GESTION DIRECTIVA
La Gestión Directiva la realiza el Señor Comandante del Escuadrón con la asesoría del Segundo Comandante y de los Jefes de Departamentos del Escuadrón
COMANDANTE ESCMAN CPNV ARM EM AV
2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES
La Planificación es la previsión de los Mantenimientos a darse en cada uno de las aeronaves en base a las horas de vuelo anuales registradas el año b-1
Pool de planificadores
3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES
3.1. MANTENIMIENTO DE ALA FIJA
Son las acciones preventivas, correctivas y programadas de acuerdo al Manual de Mantenimiento de las Aeronaves de Ala Fija ( AVIONES)
ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO MANT. ALA FIJA TNNV ARM AV
3.2. MANTENIMIENTO DE ALA ROTATORIA
Son las acciones preventivas, correctivas y programadas de acuerdo al Manual de Mantenimiento de las Aeronaves de Ala Rotatoria (HELICOPTEROS)
ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO MANT. MAYOR ALA ROTATORIA TNNV ARM AV
3.3. MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRICOS Y ELECTRONICOS
Son las acciones preventivas, correctivas y programadas de acuerdo a los Manuales de Mantenimiento de los Equipos e Instrumentos Electricos y Electrónicos de las Aeronaves de Ala Fija y Ala Rotatoria
ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO ET Y EL CPCB TNC IG-EL
4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS
Es el ente regulador, supervisor y rector del aseguramiento de la calidad antes, durante y despues de la recepción de aeronaves y/o componentes en todos los procesos de Mantenimiento
Pool de Control de Calidad
5. ADMINISTRACION DE RECURSOS
5.1. Administración de Recursos Humanos
Es el manejo mismo del factor humano como eje principal de la Institución y de todo proceso
ESCMAN SEGUNDO COMANDANTE JEFE DE PERSONAL Y JEFE DE CONTROL DE CALIDAD CPCB ARM AV
5.1.1. Control y asistencia de personal
ESCMAN SEGUNDO COMANDANTE JEFE DE PERSONAL Y JEFE DE CONTROL DE CALIDAD CPCB ARM AV
5.1.2. Movimiento de personal (Civil y militar) ESCMAN SEGUNDO COMANDANTE JEFE DE PERSONAL Y JEFE DE CONTROL DE CALIDAD CPCB ARM AV
5.1.3. Adiestramiento en el trabajo ESCMAN OFICIAL DE ADIESTRAMIENTO TNFG ARM AV
5.2. Administración de Recursos Financieros y Mantenimiento de Bases
Es el encargado del manejo y de la correcta distribución de todos los bienes y recursos financieros para la adquisición de repuestos y materiales
ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO DE EQUIPO DE APOYO TNFG ARM AV
5.3. Administración Documental
Es la actividad de recibir y redistribuir la correspondencia dentro y fuera de la organización de manera ágil y oportuna
ESCMAN SECRETARIA EJECUTIVA 1 S.P. TA
128
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
1. GESTION DIRECTIVA
\\1. GESTION DIRECTIVA
01 ESCMAN COMANDANTE
CPNV ARM EM AV
La Gestión Directiva la realiza el Señor Comandante del Escuadrón con la asesoría del Segundo Comandante y de los Jefes de Departamentos del Escuadrón
129
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Activities
Name Type Description Owner
a. Recibir documentación Actividad ESCMAN
COMANDANTE CPNV ARM EM AV
b. Analizar documentación Actividad ESCMAN
COMANDANTE CPNV ARM EM AV
c. cumple con los lineamientos? Decisión ESCMAN
COMANDANTE CPNV ARM EM AV
d. Devolver documentación para corrección Actividad
ESCMAN COMANDANTE
CPNV ARM EM AV
e. Elaborar directrices y políticas institucionales Actividad
ESCMAN COMANDANTE
CPNV ARM EM AV
f. Distribuir información Actividad
ESCMAN SECRETARIA
EJECUTIVA 1 S.P. TA
130
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES
\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES
Pool de
planificadores
La Planificación es la previsión de los Mantenimientos a darse en cada uno de las aeronaves en base a las horas de vuelo anuales registradas el año b-1
131
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Activities
Name Type Description Owner a. Analizar documentación Actividad Pool de
planificadores b. Calcular el número de inspecciones por aeronave
Actividad Pool de planificadores
c. Revisar catalogo ilustrado de partes Actividad Pool de planificadores
d. Elaborar presupuesto para año b+1 Actividad Pool de planificadores
e. Enviar presupuesto para aprobación Actividad Pool de planificadores
132
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES \\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES
Jefes de Departamentos
133
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.1. MANTENIMIENTO DE ALA FIJA \\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\3.1. MANTENIMIENTO DE ALA FIJA
ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO MANT. ALA FIJA TNNV ARM AV
Son las acciones preventivas, correctivas y programadas de acuerdo al Manual de Mantenimiento de las Aeronaves de Ala Fija ( AVIONES)
135
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.2. MANTENIMIENTO DE ALA ROTATORIA
\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\3.1. MANTENIMIENTO DE ALA FIJA\3.2. MANTENIMIENTO DE ALA ROTATORIA
ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO MANT. MAYOR ALA ROTATORIA TNNV ARM AV
Son las acciones preventivas, correctivas y programadas de acuerdo al Manual de Mantenimiento de las Aeronaves de Ala Rotatoria (HELICOPTEROS)
137
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
3.3. MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRICOS Y ELECTRONICOS
\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\3.1. MANTENIMIENTO DE ALA FIJA\3.2. MANTENIMIENTO DE ALA ROTATORIA\3.3. MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRICOS Y ELECTRONICOS
ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO ET - EL CPCB TNC IG-EL
Son las acciones preventivas, correctivas y programadas de acuerdo a los Manuales de Mantenimiento de los Equipos e Instrumentos Eléctricos y Electrónicos de las Aeronaves de Ala Fija y Ala Rotatoria
139
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS
\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS
Pool de Control de Calidad
Es el ente regulador, supervisor y rector del aseguramiento de la calidad antes, durante y después de la recepción de aeronaves y/o componentes en todos los procesos de Mantenimiento
141
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Activities
Name Type Description Owner
a. Recibir orden de trabajo Actividad - Designar supervisor de control de calidad para trabajo a realizar
Pool de Control de Calidad
b. Realizar control de calidad durante todo el proceso de mantenimiento o reparación
Actividad
- Controlar el cumplimiento de los trabajos acorde a los manuales de mantenimiento - Controlar el uso de prendas de protección por parte del personal de mantenimiento - Controlar el uso de herramientas y equipos calibrados
Pool de planificadores
c. existe novedad? Decisión Pool de Control de Calidad
d. Elaborar informe de novedades Actividad Pool de Control
de Calidad e. Analizar y emitir acción
correctiva Actividad Pool de Control de Calidad
f. Realizar inspección Final Actividad Pool de Control de Calidad
g. existe novedad? Decisión Pool de Control de Calidad
h. No Aprueba la liberación de Aeronave o Componente Actividad Pool de Control
de Calidad i. Legaliza Certificación y
Aprueba Vuelo de Prueba o chequeo Operacional
Actividad Pool de Control
de Calidad
j. Archivo de Certificaciones Actividad ESCMAN
AMANUENSE SGOP SRV
142
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
5. ADMINISTRACION DE RECURSOS
\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS
Solicitud de Adiestramiento
Personal Adiestrado
143
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
5.1. Administración de Recursos Humanos \\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS\5.1. Administración de Recursos Humanos
ESCMAN SEGUNDO COMANDANTE JEFE DE PERSONAL Y JEFE DE CONTROL DE CALIDAD CPCB ARM AV
Es el manejo mismo del factor humano como eje principal de la Institución y de todo proceso
5.1.3 ADIESTRAMIENTO Solicitud de Adiestramiento
Personal Adiestrado
144
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
5.1.1. Control y asistencia de personal \\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS\5.1. Administración de Recursos Humanos\5.1.1. Control y asistencia de personal
ESCMAN SEGUNDO COMANDANTE JEFE DE PERSONAL Y JEFE DE CONTROL DE CALIDAD CPCB ARM AV
145
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
Activities
Name Type Description Owner O.D.G. Encargado del Control de Personal
Modelo Externo
OFICIAL DE GUARDIA
a. Elaborar listas de registros de control de asistencia
Actividad
b. Elaborar parte diario con las novedades del personal
Actividad - Es un formato interno en el que se detalla atrasos, faltas, licencias permisos, comisiones, descansos médicos. - Verificar atrasos y faltas en hoja de control - Legalizan : Jefe Adm. y 2o. Comandante
c. Justificar faltas en base a documentos presentados
Actividad Justificaciones: Enfermedad Calamidad doméstica
d. Falta es justificada? Decisión e. Elaborar oficio de sanción Actividad Original se entrega a interesado y
copia a DIGPER y archiva en LVN
f. Enviar elaborar informe de faltas y sanciones
Actividad
g. Elaborar hoja de permiso Actividad - Permiso es de 1 a 7 días - Licencia es de 8 hasta 30 días - Licencias pueden ser con sueldo, sin sueldo y licencias al exterior - Llenar formato de licencias y permisos - Legalizar licencia y permiso: Jefe superior, Jefe Dpto. Administrativo, Director
h. Elaborar informe de licencias y permisos
Actividad Se envia con oficio
i. Archivar documentos en LVN Actividad
146
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
5.1.2. Movimiento de personal (Civil y militar) \\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS\5.1. Administración de Recursos Humanos\5.1.1. Control y asistencia de personal\5.1.2. Movimiento de personal (Civil y militar)
Activities
Name Type Description Owner a. Entergar orden de movimiento a personal
Actividad Entregar orden de movimiento a involucrado
a. Llenar y legalizar formato de orden de movimiento
Actividad Aquí se indica el tipo de movimiento (Prestación de servicios, trasbordo, etc)
c. Archivar orden de movimiento en LVN
Actividad
147
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
5.1.3. Adiestramiento
Name Type Description Owner a. Planificar los cursos de Adiestramiento en el Trabajo
Actividad Describir los cursos de acuerdo a cada nivel de Adiestramiento y en cada una de los tipos de Aeronaves
ESCMAN OFICIAL DE
ADIESTRAMIENT
b. Solicitar candidatos a recibir el Adiestramiento en el Trabajo
Actividad Formalizar la invitación a repartos subordinados de COAVNA que requieran Adiestramiento
c. Ejecutar los programas de Adiestramiento en el Trabajo con personal
Actividad Desarrollo del Adiestramiento en el Trabajo por niveles y por tipo de aeronave
d. Archivar los registros del personal que cumplió con el Adiestramiento en el Trabajo
Actividad Llevar una base de Datos
\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS\5.1. Administración de Recursos Humanos\5.1.1. Control y asistencia de personal\5.1.2. Movimiento de personal (Civil y militar)\5.1.3. Adiestramiento
a. Planificar los cursos de Adiestramiento en el Trabajo
b. Solicitar candidatos a recibir el Adiestramiento en el Trabajo
c. Ejecutar los programas de Adiestramiento en el Trabajo con personal
d. Archivar los registros del personal que cumplió con el Adiestramiento en el Trabajo
Oficio de llamamiento Oficio de requerimiento
Personal Adiestrado Personal a Adiestrarse
149
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
5.2. Administración de Recursos Financieros \\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS\5.1. Administración de Recursos Humanos\5.2. Administración de Recursos Financieros
ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO DE EQUIPO DE APOYO TNFG ARM AV
Es el encargado del manejo y de la correcta distribución de todos los bienes y recursos financieros
150
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
5.3. Administración Documental
\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS\5.1. Administración de Recursos Humanos\5.2. Administración de Recursos Financieros\5.3. Administración Documental
ESCMAN SECRETARIA EJECUTIVA 1 S.P. TA
Es la actividad de recibir y redistribuir la correspondencia dentro y fuera de la organización de manera ágil y oportuna
Activities
Name Type Description Owner a. Recibir y registrar documentación Actividad ESCMAN
SECRETARIA EJECUTIVA 1 S.P. TA
b. Entregar a Comandante Actividad
151
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
RECURSOS POR PROCESO me Type Description
ESCMAN COMANDANTE CPNV ARM EM AV Persona
CPCB-AV ROMULO DONOSO CABEZAS ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Asesorar al Comando de la Aviación Naval en asuntos relacionados con el mantenimiento de la aeronaves, realización de inspecciones y reparaciones en el exterior b. Informar diariamente al Comandando de la Aviación y los demás Escuadrones del estado de las aeronaves que estén en mantenimiento a ordenes del Escuadrón c. Coordinar el apoyo técnico que se debe brindar con los demás escuadrones. d. Proponer el Plan Anual de Actividades, proyectos del Escuadrón de mantenimiento y someterlos a consideración del Comando de la Aviación Naval e. Presentar las reformas al orgánico y someterlas a consideración del Comando de la Aviación Naval; f. Será responsable de la conducción de la Planificación Estratégica Institucional; g. Cumplir con las Ordenanzas Navales en lo que respecta al Comandante; e, h. Informar al Comando de la Aviación Naval el desarrollo y cumplimiento de los proyectos a cargo del Escuadrón.
ESCMAN SECRETARIA EJECUTIVA 1 S.P. TA
Persona
S.P. TA LAURA SANCHEZ ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Tramitar la documentación que ingrese al Escuadrón, anexando la documentación de referencia si el caso amerita; b. Distribuir la correspondencia a los diferentes Departamentos, registrando la entrega en el bitácora respectivo; c. Elaborar la agenda semanal de actividades de los Departamentos; d. Custodiar el material calificado; e. Controlar los archivos y el registro de la correspondencia según su clasificación; f. Mantener el registro de las comunicaciones que requieran cumplimiento o contestación; g. Cumplir y hacer cumplir las normas sobre manejo y custodia del material calificado; h. Hacer conocer a todos los interesados el Libro de Ordenes del Comando; y, i. Cumplir la Doctrina de Inteligencia y Contra Inteligencia.
ESCMAN SUPERVISOR GENERAL SUBP TNC MC-
AV Persona
SUBP-MT-AV RAUL HIDALGO MOSQUERA ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación y mantenimiento de componentes e inspecciones especiales; b. Verificar el funcionamiento de los componentes mayores y sistemas de las aeronaves; c. Apoyar a las Divisiones de los Departamentos en asuntos relacionados a mantenimiento; d. Mantener y controlar el uso correcto de equipos y herramientas empleadas por el personal; e. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; f. Supervisar que los trabajos se realicen en los respectivos talleres; g. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad.
152
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN SUPERVISOR AVIONES SUBP TNC MC-
AV Persona
SUBP-MT-AV TAYUPANTA IZA JOSE ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación, mantenimiento, overhaul e inspecciones especiales de aviones; b. Verificar el funcionamiento de los componentes mayores y sistemas de los aviones; c. Mantener y controlar el uso correcto, funcionamiento de equipos y herramientas empleadas por el personal de mantenimiento de aviones; d. Supervisar los trabajos se realicen en los talleres y lugares apropiados; e. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad f. Verificar que las discrepancias de los aviones sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la Orden de Trabajo respectiva.
ESCMAN SUPERVISOR HELOS SUBS TNC MC-AV Persona
SGOP-MT-AV WALTER GARCIA FONSECA ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación, mantenimiento, overhaul e inspecciones especiales de helos; b. Verificar el funcionamiento de los componentes mayores y sistemas de los helos; c. Mantener y controlar el uso correcto, funcionamiento de equipos y herramientas empleadas por el personal de mantenimiento de helos; d. Supervisar los trabajos se realicen en los talleres y lugares apropiados; e. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad f. Verificar que las discrepancias de los helos sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la Orden de Trabajo respectiva.
ESCMAN SUPERVISOR DE ESTRUCTURAS SUBS
TNC MC-AV Persona
SUBP-MC AV RODOLFO BORBOR FIGUEROA ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de las aeronaves; b. Verificar y controlar el cumplimientos de los trabajos semanales en base a un plan de trabajo semanal con las discrepancias existentes en la estructura de las aeronaves, así como también un plan preventivo; c. Controlar que se mantengan operativas las partes estructurales de las aeronaves; d. Adiestrar el personal bajo su mando en la utilización de manuales y herramientas; e. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, f. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la Orden de Trabajo respectiva.
ESCMAN SUPERVISOR DE ELECTRICIDAD SUBS
TNC EL Persona
SUBP-EL-AV NORBERTO SANCHEZ NORIEGA ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Supervisar la ejecución de los trabajos de mantenimiento y reparación de los equipos eléctricos de las aeronaves; b. Verifica que se eecuten los trabajos de mantenimiento con las herramientas necesarias y equipos electricos calibrados. c. Colaborar en el análisis de planos, diagramas, distribución de líneas e instalaciones eléctricas, en base a las especificaciones técnicas de los mismos. d. Comprobar las instalaciones, verificar su funcionalidad y determinar fallas en las mismas a fin de realizar cambios de piezas o elementos defectuosos y reparaciones que precise la aeronave.
153
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN SUPERVISOR DE ELECTRÓNICA SUBS
TNC ET-AV Persona
SUBS-ET-AV LEGARDA JOSE ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación y mantenimiento de overhaul e inspecciones especiales; b. Verificar el funcionamiento de los componentes electrónicos; c. Apoyar a las Divisiones del Departamento de EET de acuerdo a lo ordenado por el Jefe de Departamento; d. Mantener y controlar el uso correcto, funcionamiento de equipos y herramientas empleadas por el personal de electrónicos; e. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; f. Supervisar los trabajos se realicen en el taller de electrónica; g. Controlar el stock de los repuestos necesarios para el overhaul de equipos electrónicos; y, h. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad
ESCMAN SEGUNDO COMANDANTE JEFE DE PERSONAL Y JEFE DE
CONTROL DE CALIDAD CPCB ARM AV
Persona
TNNV-AV FREDDY TROYA MEZA ACTIVIDADES ESCENCIALES
SEGUNDO COMANDANTE Y JEFE DE PERSONAL
a. Mantener la disciplina, el bienestar y la moral del personal; b. Administrar justicia al personal de Tripulación y Servidores Públicos del Escuadrón; c. Coordinar el trabajo de los Departamentos; d. Controlar el cumplimiento de las Directivas y Disposiciones que se relacionan con el Escuadrón; e. Supervisar el entrenamiento y adoctrinamiento del personal asignado al Escuadrón; f. Administrar el personal conforme a las normas de manejo de personal; g. Elaborar informes relacionados con manejo de personal; h. Distribuir al personal de acuerdo al orgánico en los diferentes Departamentos y darle a conocer las tareas y responsabilidades que tiene su plaza de trabajo; i. Cumplir las Directivas referentes a organización y personal; j. Custodiar y mantener actualizadas las Libretas de Vida Naval del personal del Escuadrón; k. Mantener actualizados los cuadros de zafarranchos del personal del Escuadrón; y, l. Será responsable por la Administración del Plan Estratégico Institucional.
a. Verificar la calidad de los repuestos que llegan a la bodega de la Aviación Naval;
CONTROL DE CALIDAD
b. Supervisar el empleo de materiales autorizados en las reparaciones y mantenimiento; c. Verificar que todos los trabajos de mantenimiento que se ejecutan en las aeronaves, se realicen de acuerdo a lo establecido en los manuales de mantenimiento; d. Controlar las hojas de trabajos e inspección de las aeronaves; e. Verificar el cumplimiento de los boletines de servicio en las aeronaves; f. Supervisar y controlar el empleo de formulario y formatos de mantenimiento de las aeronaves; g. Solicitar al Comando del Escuadrón respectivo, los vuelos de prueba necesarios para verificar el estado operativo de las aeronaves a ordenes del Escuadrón, luego del mantenimiento o reparación; h. Coordinar con los Departamentos de Mecánica y Estructuras las inspecciones de calidad; i. Determinar las causas que representen condiciones insatisfactorias de trabajo en los equipos; j. Verificar que el equipo de apoyo se encuentre operativo; y, k. Controlar la actualización de los libros de vida de las aeronaves y del bitácora de control del equipo de apoyo.
154
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN AMANUENSE SGOP SRV Persona
CBOP-AD PINELA ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Tramitar la documentación que ingrese al Departamento de Personal, anexando la documentación de referencia si el caso amerita; b. Registrar la correspondencia entrante y saliente en los bitácoras respectivos; c. Distribuir la correspondencia a los diferentes Departamentos, registrando la entrega en el bitácora respectivo; d. Elaborar la agenda semanal de actividades del Departamento y del Segundo Comandante; e. Custodiar el material calificado; f. Controlar y clasificar los archivos y el registro de la correspondencia g. Mantener el registro de las comunicaciones que requieran cumplimiento o contestación; h. Cumplir y hacer cumplir las normas sobre manejo y custodia del material calificado; i. Cumplir la Doctrina de Inteligencia y Contra Inteligencia; j. Mantener actualizados los cuadros de zafarranchos y orgánico; y, k. Elaborar los informes semanales, mensuales y trimestrales del manejo de personal.
ESCMAN OFICIAL DE ADIESTRAMIENTO TNFG
ARM AV Persona
TNFG-AV ECHEVERRIA JUAN ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Solicitar el reentrenamiento que debe realizar el personal de mantenimiento para su ubicación por niveles; y, b. Coordinar con la Escuela Básica de Aviación Naval los cursos de adiestramiento necesarios para el personal de mantenimiento del Escuadrón.
ESCMAN SUPERVISOR SUBS TNC MC-AV Persona
SUBP-MT AV ZAMORA LEAL THOMAS ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Evaluar y ubicar al personal de Mecánicos de Aviación en los diferentes niveles de adiestramiento; b. Coordinar con la Escuela Básica de Aviación Naval la capacitación del personal de Mecánicos de Aviación de acuerdo a los niveles de adiestramiento. c. Llevar un registro de los cursos de capacitación realizados por el personal de Mecánicos de Aviación ; d. Estandarizar los procedimientos de adiestramiento en el trabajo de mantenimiento por medio de pruebas teórico prácticas; e. Registrar en fichas individuales el nivel de mantenimiento de todo el personal de la Aviación Naval; y, f. Efectuar la calificación para el cambio de nivel de adiestramiento al personal que cumpla los requisitos.
ESCMAN AMANUENSE MARO SRV AD Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Tramitar la documentación que ingrese al Departamento de Personal, anexando la documentación de referencia si el caso amerita; b. Registrar la correspondencia entrante y saliente en los bitácoras respectivos; c. Distribuir la correspondencia a los diferentes Departamentos, registrando la entrega en el bitácora respectivo; d. Elaborar la agenda semanal de actividades de la División de Adiestramiento; e. Controlar y clasificar los archivos y el registro de la correspondencia f. Mantener el registro de las comunicaciones que requieran cumplimiento o contestación; g. Cumplir y hacer cumplir las normas sobre manejo y custodia del material calificado; h. Cumplir la Doctrina de Inteligencia y Contra Inteligencia; i. Mantener actualizados los cuadros de cursos y comisiones del personal de la Aviación Naval; y, j. Elaborar los informes para la selección de personal a cursos y/o comisiones en el país o exterior
155
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO MANT. MAYOR ALA ROTATORIA
TNNV ARM AV
Persona
TNNV-AV MESA BURGOS MARCO ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Planificar y controlar el cumplimiento semanal de los trabajos de mantenimiento; b. Cumplir las solicitudes de trabajo de la Estación Aeronaval Guayaquil; c. Solicitar la adquisición y/o reparación de repuestos; d. Coordinar con Control de Calidad el ingreso de repuestos y herramientas a la bodega y pañol respectivamente; e. Legalizar las facturas pertinentes a adquisiciones locales que correspondan a mantenimiento; f. Controlar los trabajos que se realizan en los talleres bajo su mando: estructuras, control de corrosión y overhaul de componentes mayores; g. Planificar el stock mínimo de repuestos que se va a utilizar anualmente; h. Controlar el registro, clasificación y distribución de las órdenes técnicas del fabricante; i. Controlar que se transcriban las discrepancias, cambios de accesorios, trabajos realizados en los libros de vida e historiales de los helicópteros; j. Recibir y controlar diariamente el estado operativo y de alistamiento de los helicópteros de la Estación Aeronaval Guayaquil; k. Supervisar el empleo de los manuales de mantenimiento utilizados por el Escuadrón; y, l. Controlar las suscripciones a los boletines de servicio y adquisición de Manuales de Mantenimiento de los helicópteros.
ESCMAN JEFE DE DIVISIÓN MANT. ALA
ROTATORIA TNFG ESP IG-MC
Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar y controlar el cumplimiento de los programas semanales de trabajo en los helicópteros; b. Controlar el cumplimiento de las solicitudes de trabajo del Escuadrón Aeronaval 200; c. Verificar el correcto uso del equipo y herramientas en los trabajos de mantenimiento en los helicópteros; d. Verificar el cumplimiento de los boletines de servicios en coordinación con Control de Calidad en los helicópteros a ordenes del Escuadrón; e. Controlar las inspecciones de acuerdo a los manuales de mantenimiento, al igual que todos los trabajos que se realizan en los helicópteros a ordenes del Escuadrón; y, f. Verificar que el personal de mantenimiento que realizan los trabajos, estén capacitados en sus respectivos niveles
ESCMAN AMANUENSE CBOP SRV AD Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES: a. Tramitar la documentación que ingrese al Departamento de Ala Rotatoria, anexando la documentación de referencia si el caso amerita; b. Registrar la correspondencia entrante y saliente en los bitácoras respectivos; c. Distribuir la correspondencia a las diferentes Secciones, registrando la entrega en el bitácora respectivo; d. Elaborar la agenda semanal de actividades del Departamento; e. Controlar y clasificar los archivos y el registro de la correspondencia f. Mantener el registro de las comunicaciones que requieran cumplimiento o contestación; g. Cumplir la Doctrina de Inteligencia y Contra Inteligencia; h. Elaborar los informes semanales, mensuales y trimestrales del manejo de personal.
ESCMAN SUPERVISOR SGOP TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar los trabajos de las solicitudes de la Estaciónn Aeronaval Guayaquil; b. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación y mantenimiento de overhaul e inspecciones especiales; c. Verificar el funcionamiento de los componentes mayores y sistemas de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; d. Mantener y controlar el uso correcto, funcionamiento de equipos y herramientas empleadas por el personal bajo su mando; e. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; f. Supervisar los trabajos que se realicen en el taller de overhaul; g. Controlar el stock de los repuestos necesarios para los trabajos de mantenimiento; y, h. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN MECÁNICO HELOS SGOP TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar las inspecciones especiales y overhaul de acuerdo a los requerimientos; b. Efectuar el montaje y desmontajes de los componentes mayores y del motor para su mantenimiento; c. Cumplir con las especificaciones establecidas en los manuales boletines, u ordenes técnicas y demás documentación aplicada a sus aeronaves; d. Legalizar el respectivo certificado de cumplimiento de trabajo una vez finalizado una inspección especial u overhaul; e. Usar correctamente el equipo y herramientas bajo su responsabilidad; f .Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; g. Reportar al Supervisor la necesidad de repuestos para los trabajos programados; h. Solicitar la calibración de las herramientas especiales; y, i. Realizar las inspecciones especiales y overhaul observando todas las normas de seguridad.
ESCMAN MECÁNICO HELOS SGOP TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar las inspecciones especiales y overhaul de acuerdo a los requerimientos; b. Efectuar el montaje y desmontajes de los componentes mayores y del motor para su mantenimiento; c. Cumplir con las especificaciones establecidas en los manuales boletines, u ordenes técnicas y demás documentación aplicada a sus aeronaves; d. Legalizar el respectivo certificado de cumplimiento de trabajo una vez finalizado una inspección especial u overhaul; e. Usar correctamente el equipo y herramientas bajo su responsabilidad; f. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; g. Reportar al Supervisor la necesidad de repuestos para los trabajos programados; h. Solicitar la calibración de las herramientas especiales; y, i. Realizar las inspecciones especiales y overhaul observando todas las normas de seguridad.
ESCMAN ESTRUCTURA HELOS SGOP TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES: a. Realizar los trabajos programados en la estructura de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; b. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de los helicópteros; c. Realizar los trabajos de control de corrosión de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; d. Adiestrar el personal bajo su mando en la utilización de manuales y herramientas; e. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, f. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la orden de trabajo respectiva.
ESCMAN ESTRUCTURA HELOS SGOP TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar los trabajos programados en la estructura de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; b. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de los helicópteros; c. Realizar los trabajos de control de corrosión de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; d. Adiestrar el personal bajo su mando en la utilización de manuales y herramientas; e. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, f. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la orden de trabajo respectiva.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN ESTRUCTURA HELOS SGOS TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar los trabajos programados en la estructura de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; b. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de los helicópteros; c. Realizar los trabajos de control de corrosión de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; d. Adiestrar el personal bajo su mando en la utilización de manuales y herramientas; e. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, f. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la orden de trabajo respectiva.
ESCMAN HIDRÁULICO HELOS SGOP TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar o coordinar las inspecciones mayores de acuerdo a los manuales de mantenimiento en los sistemas hidráulicos de los helicópteros; b. Efectuar el montaje y desmontaje de los componentes mayores del sistema hidráulico; c. Solucionar las discrepancias mayores presentadas en los sistemas hidráulicos; y, d. Adiestrar técnicamente al personal bajo su mando en problemas hidráulicos de los helos.
ESCMAN JEFE DE DIVISIÓN ANAL. REG.
INF. ALA ROT. TNFG ESP IG-MC
Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES: a. Registrar, clasificar y distribuir las órdenes técnicas del fabricante a los diferentes Departamentos y Escuadrones de Ala Rotatoria; b. Verificar que se transcriban las discrepancias, cambios de accesorios, trabajos realizados en los historiales de los helicópteros de la Aviación Naval; c. Verificar el archivo de las certificaciones de inspección debidamente legalizadas de los helos en los respectivos libros; d. Verificar que se encuentren actualizados los libros de vida e historiales de los helicópteros; e. Archivar los formularios de discrepancias, libros de vida, libros de vuelo, historiales e informes técnicos de los helicópteros; f. Controlar la fecha de caducidad de las suscripciones de manuales de mantenimiento y órdenes técnicas en lo referente a helicópteros; g. Solicitar información técnica a empresas representantes de las aeronaves sobre asuntos relacionados a mantenimiento de alto nivel; h. Realizar los informes técnicos que se emiten en el Escuadrón concernientes al mantenimiento de las aeronaves del Escuadrón Aeronaval 200; y, i. Disponer el cumplimiento de las comunicaciones técnicas llegadas a la División, que tengan incidencia en el mantenimiento de las aeronaves del Escuadrón Aeronaval200.
ESCMAN ANALISTA HELOS SGOP SRV IF Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Recibir, analizar y coordinar el cumplimiento de las disposiciones emitidas en las comunicaciones técnicas llegadas a la División, que tenga incidencia en el mantenimiento de las aeronaves del Escuadrón Aeronaval 200; b. Clasificar correctamente las publicaciones de acuerdo al tipo de helicópteros; c. Llevar el registro y control de horas de vuelo de todos los componentes y estructuras de los helicópteros; d. Registrar, clasificar y archivar todas las publicaciones, revisiones y boletines que lleguen al departamento y el cumplimiento de las ordenes técnicas del fabricante; e. Mantener un control de las tarjetas de componentes de vida de todos los helos; f. Verificar que se registre en su respectiva tarjeta y libro los diversos cambios de componentes mayores entre helicópteros.; g. Informar inmediatamente los boletines mandatorios al Escuadrón Aeronaval 200 para su cumplimiento y reporte; y, h. Controlar el tiempo de vida y T, B, O. de los componentes de los helicópteros.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO MANT. ALA FIJA TNNV ARM AV
Persona
TNNV-AV ALBAN PAVON JORGE ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar y controlar el cumplimiento semanal de los trabajos de mantenimiento del Departamento; b. Solicitar la adquisición y/o reparación de repuestos; c. Coordinar con Control de Calidad el ingreso de repuestos y herramientas a la bodega de la Aviación Naval y pañol de herramientas respectivamente; d. Controlar los trabajos que se realizan en los talleres bajo su mando: estructuras y control de corrosión; e. Planificar el stock mínimo de repuestos; f. Derivar el ingreso, controlar el registro, clasificación y distribución de las órdenes técnicas del fabricante a la División de Análisis, Registros e Informes para su respectivo registro, análisis y distribución al los diferentes departamentos de Mantenimiento de los Escuadrones Aeronavales; g. Controlar que se transcriban las discrepancias, los cambios de accesorios en los libros de vida e historiales de las aeronaves; así como de los trabajos realizados cuando estas se encuentren a órdenes del Escuadrón en coordinación con la División de A.R.I. ; h. Recibir y Controlar diariamente el estado operativo y de alistamiento de las aeronaves de los diferentes Escuadrones Aeronavales; i. Controlar la legalización de las hojas de inspección de los trabajos de las aeronaves que se encuentran a órdenes del Escuadrón; j. Supervisar el empleo de los formularios utilizados por el Escuadrón; k. Controlar la actualización de los libros de vida, por la División de A.R.I.; l. Solicitar, controlar y coordinar las suscripciones a los boletines de servicio y adquisición de Manuales de Mantenimiento de las aeronaves; y, m. Realizar los informes que se emiten en el Escuadrón concernientes al mantenimiento mayor de las aeronaves de la Aviación Naval.
ESCMAN JEFE DE LA DIVISIÓN DE CONTROL
DE MANT. ALA FIJA TNFG ARM AV
Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar y controlar el cumplimiento de los programas semanales de trabajo en los aviones; b. Verificar el correcto uso del equipo y herramientas en los trabajos de mantenimiento en los aviones; c. Verificar el cumplimiento de los boletines de servicios en coordinación con el Control de Calidad y Supervisión en los aviones; d. Controlar las inspecciones de acuerdo a los manuales de mantenimiento, al igual que todos los trabajos que se realizan en los aviones; y, e. Verificar que el personal de los aviones que realizan los trabajos estén capacitados en sus respectivos niveles.
ESCMAN SUPERVISOR SGOP TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación y mantenimiento de overhaul e inspecciones especiales; b. Verificar el funcionamiento de los componentes mayores y sistemas de los aviones; c. Apoyar a las demás Divisiones del Departamento de acuerdo a lo ordenado por el Jefe de Departamento; d. Mantener y controlar el uso correcto, funcionamiento de equipos y herramientas empleadas por el personal bajo su mando; e. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; f. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación y mantenimiento de overhaul e inspecciones especiales; g. Supervisar los trabajos se realicen en el taller de overhaul; h. Controlar el stock de los repuestos necesarios para el overhaul; y, i. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
29 ESCMAN AMANUENSE MARO SRV AD Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Tramitar la documentación que ingrese al Departamento de Ala Fija, anexando la documentación de referencia si el caso amerita; b. Registrar la correspondencia entrante y saliente en los bitácoras respectivos; c. Distribuir la correspondencia a los diferentes interesados dentro del Departamento, registrando la entrega en el bitácora respectivo; d. Elaborar la agenda semanal de actividades del Departamento; e. Custodiar el material calificado; f. Controlar y clasificar los archivos y el registro de la correspondencia g. Mantener el registro de las comunicaciones que requieran cumplimiento o contestación; h. Cumplir y hacer cumplir las normas sobre manejo y custodia del material calificado; i. Cumplir la Doctrina de Inteligencia y Contra Inteligencia; j. Elaborar los informes semanales, mensuales y trimestrales del material.
30 ESCMAN MECÁNICO AVIONES SGOP TNC
MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar las inspecciones especiales y overhaul de acuerdo a los requerimientos; b. Efectuar el montaje y desmontajes de los componentes mayores y del motor para su mantenimiento; c. Cumplir con las especificaciones establecidas en los manuales boletines, u ordenes técnicas y demás documentación aplicada a sus aeronaves; d. Realizar el respectivo certificado de cumplimiento de trabajo una vez finalizado una inspección especial u overhaul; e. Usar correctamente el equipo y herramientas bajo su responsabilidad; f. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; g. Reportar al Supervisor la necesidad de repuestos para los trabajos programados; h. Realizar las inspecciones especiales y overhaul observando todas las normas de seguridad; y, i. Adiestrar técnicamente al personal bajo su mando sobre los conocimientos de su especialidad.
31 ESCMAN MECÁNICO AVIONES SGOP TNC MC-
AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar las inspecciones especiales y overhaul de acuerdo a los requerimientos; b. Efectuar el montaje y desmontajes de los componentes mayores y del motor para su mantenimiento; c. Cumplir con las especificaciones establecidas en los manuales boletines, u ordenes técnicas y demás documentación aplicada a sus aeronaves; d. Realizar el respectivo certificado de cumplimiento de trabajo una vez finalizado una inspección especial u overhaul; e. Usar correctamente el equipo y herramientas bajo su responsabilidad; f. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; g. Reportar al Supervisor la necesidad de repuestos para los trabajos programados; h. Realizar las inspecciones especiales y overhaul observando todas las normas de seguridad; y, i. Adiestrar técnicamente al personal bajo su mando sobre los conocimientos de su especialidad.
32 ESCMAN HIDRÁULICO AVIONES SGOP TNC MC-
AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar las inspecciones mayores de acuerdo a los manuales de mantenimiento; b. Efectuar el montaje y desmontaje de los componentes mayores del sistema hidráulico; c. Solucionar las discrepancias mayores presentadas en los sistemas neumáticos e hidráulicos; y, d. Adiestrar técnicamente al personal bajo su mando en problemas neumáticos e hidráulicos de las aeronaves.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN ESTRUCTURAS AVIONES SGOS TNC MC-
AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de los aviones; b. Verificar y controlar el cumplimientos de los trabajos semanales c. Elaborar un plan de trabajo semanal con las discrepancias existentes en las estructuras de los aviones, así como también un plan preventivo; d. Controlar que se mantengan operativas las partes estructurales de los aviones; e. Adiestrar el personal bajo su mando en la utilización de manuales y herramientas; f. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, g. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la Orden de Trabajo respectiva.
ESCMAN ANALISTA AVIONES CBOS SRV IF Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Asesorar en el análisis, recomendaciones y verificación del cumplimiento de las disposiciones emitidas en las comunicaciones técnicas llegadas a la División b. Clasificar correctamente las publicaciones, ordenes técnicas del fabricante de acuerdo al tipo de avión; c. Verificar que los Jefes de Máquina registren las horas de vuelo de todos los componentes y estructuras de los aviones; d. Registrar, clasificar y archivar todas las publicaciones, revisiones y boletines que lleguen al Departamento ; e. Mantener un control de las tarjetas de componentes de vida de todos los aviones; f. Verificar que se registre en su respectiva tarjeta y libro de vuelo, los diversos cambios de componentes mayores entre aviones; g. Informar inmediatamente los boletines mandatorios a los respectivos Escuadrones para su cumplimiento y reporte; y, h. Controlar el tiempo de vida y TBO. de los componentes de los aviones.
ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO ET Y EL
CPCB TNC IG-EL Persona
TNNV-IG QUIZHPI MEJIA MIGUEL ACTIVIDAES ESCENCIAES a. Verificar que se realicen las correcciones de discrepancias presentadas en los equipos electrónicos, eléctricos y sistema de armas de las aeronaves que se encuentren a ordenes de este Escuadrón; b. Solicitar la adquisición y reparación de repuestos y/o equipos para el Departamento; c. Controlar el cumplimiento del Plan Semanal de Trabajos del Departamento; d. Realizar los informes del estado de los equipos de comunicaciones, navegación y de los sistemas de armas; y, e. Ejecutar las Directivas de la Dirección de Electrónica y Armamento en lo referente a los sistemas de armas.
ESCMAN PROGRAMADOR MARO SRV IF Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controla la Elaboración, Ejecución y Cierre de O/T a través del SISMAC de los trabajos de mantenimiento y reparación de los instrumentos de vuelo de las aeronaves de Ala Fija y Ala Rotatoria; b. Efectúa la reparación de fallas en el software del SISMAC en el área que lo amerite; y, c. Coordina la recepción y el envío de información técnica a un taller autorizado en el exterior.
ESCMAN ELECTRÓNICO HELICOPTEROS SGOS
TNC ET-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realiza los trabajos y mantenimiento de los equipos electrónicos; b. Tramita y efectúa el envío de los equipos electrónicos que no pueden ser reparados en el Escuadrón a la Dirección de Electrónica y Armamento o a un taller especializado en el exterior; y, c. Verificar la calidad de ingreso de bodega de los repuestos adquiridos.
ESCMAN ELECTRÓNICO DE AVIONES SGOS TNC
ET-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realiza los trabajos y mantenimiento de los equipos electrónicos; b. Tramita y efectúa el envío de los equipos electrónicos que no pueden ser reparados en el Escuadrón a la Dirección de Electrónica y Armamento o a un taller especializado en el exterior; y, c. Verificar la calidad de ingreso de bodega de los repuestos adquiridos.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN INSTRUMENTISTA CBOP
TNC EL-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Ejecuta los trabajos de mantenimiento y reparación de los instrumentos de vuelo de las aeronaves de Ala Fija y Ala Rotatoria; b. Efectúa la reparación de los instrumentos de vuelo con el personal de la Dirección de Electrónica y Armamento en el área que corresponde; y, c. Coordina el envío de los instrumentos que pueden ser reparados a la Dirección de Electrónica y Armamento ó a un taller autorizado en el exterior.
ESCMAN INSTRUMENTISTA CBOP
TNC EL-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Ejecuta los trabajos de mantenimiento y reparación de los instrumentos de vuelo de las aeronaves de Ala Fija y Ala Rotatoria; b. Efectúa la reparación de los instrumentos de vuelo con el personal de la Dirección de Electrónica y Armamento en el área que corresponde; y, c. Coordina el envío de los instrumentos que pueden ser reparados a la Dirección de Electrónica y Armamento ó a un taller autorizado en el exterior.
ESCMAN INSTRUMENTISTA CBOP
TNC EL-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Ejecuta los trabajos de mantenimiento y reparación de los instrumentos de vuelo de las aeronaves de Ala Fija y Ala Rotatoria; b. Efectúa la reparación de los instrumentos de vuelo con el personal de la Dirección de Electrónica y Armamento en el área que corresponde; y, c. Coordina el envío de los instrumentos que pueden ser reparados a la Dirección de Electrónica y Armamento ó a un taller autorizado en el exterior.
ESCMAN JEFE DE DIVISIÓN EL Y REF.
TNFG ARM AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar las reparaciones mayores y órdenes de trabajo de los equipos eléctricos en las diferentes aeronaves ; b. Determinar la necesidad de enviar a reparar los equipos eléctricos al exterior; y, c. Controlar los archivos de historial de los equipos eléctricos.
ESCMAN ELECTRICISTA DE AVIACIÓN SGOP TNC
EL-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Ejecuta los trabajos de mantenimiento y reparación de los equipos eléctricos de las aeronaves; y, b. Verifica que exista las herramientas necesarias para ejecutar los trabajos. c. Realizar análisis de planos, diagramas, distribución de líneas e instalaciones eléctricas, en base a las especificaciones técnicas de los mismos. d. Comprobar las instalaciones, verificar su funcionalidad y determinar fallas en las mismas a fin de realizar cambios de piezas o elementos defectuosos y reparaciones que precise la aeronave.
ESCMAN ELECTRICISTA HELOS SGOP TNC EL-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Ejecuta los trabajos de mantenimiento y reparación de los equipos eléctricos de los helicópteros; y, b. Verifica que exista las herramientas necesarias para ejecutar los trabajos. c. Realizar análisis de planos, diagramas, distribución de líneas e instalaciones eléctricas, en base a las especificaciones técnicas de los mismos. d. Comprobar las instalaciones, verificar su funcionalidad y determinar fallas en las mismas a fin de realizar cambios de piezas o elementos defectuosos y reparaciones que precise la aeronave.
ESCMAN ELECTRICISTA HELOS SGOS TNC EL-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Ejecuta los trabajos de mantenimiento y reparación de los equipos eléctricos de los helicópteros; y, b. Verifica que exista las herramientas necesarias para ejecutar los trabajos. c. Realizar análisis de planos, diagramas, distribución de líneas e instalaciones eléctricas, en base a las especificaciones técnicas de los mismos. d. Comprobar las instalaciones, verificar su funcionalidad y determinar fallas en las mismas a fin de realizar cambios de piezas o elementos defectuosos y reparaciones que precise la aeronave.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN ELECTRICISTA HELOS CBOP TNC EL-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Ejecuta los trabajos de mantenimiento y reparación de los equipos eléctricos de los helicópteros; y, b. Verifica que exista las herramientas necesarias para ejecutar los trabajos. c. Realizar análisis de planos, diagramas, distribución de líneas e instalaciones eléctricas, en base a las especificaciones técnicas de los mismos. d. Comprobar las instalaciones, verificar su funcionalidad y determinar fallas en las mismas a fin de realizar cambios de piezas o elementos defectuosos y reparaciones que precise la aeronave.
ESCMAN REFRIGERANTE SGOP TNC EL-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar reparación mayor en los sistemas de aire acondicionado de las aeronaves; b. Realizar mantenimiento y cambio de componentes; y, c. Mantiene control de los acondicionadores de aire de las aeronaves.
ESCMAN REFRIGERANTE SGOS TNC EL-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar reparación mayor en los sistemas de aire acondicionado de las aeronaves; b. Realizar mantenimiento y cambio de componentes; y, c. Mantiene control de los acondicionadores de aire de las aeronaves.
ESCMAN REFRIGERANTE CBOP TNC EL-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar reparación mayor en los sistemas de aire acondicionado de las aeronaves; b. Realizar mantenimiento y cambio de componentes; y, c. Mantiene control de los acondicionadores de aire de las aeronaves.
50 ESCMAN ESTRUCTURISTA SGOS
TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar y controlar el cumplimientos de los trabajos semanales en la estructura de las aeronaves; b. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de las aeronaves; c. Elaborar un Plan de Trabajo Semanal con las discrepancias existentes en la estructura de las aeronaves, así como también un plan preventivo; d. Controlar que se mantengan operativas las partes estructurales de los aeronaves; e. Adiestrar el personal en la utilización de manuales y herramientas; f. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, g. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la orden de trabajo respectiva.
ESCMAN ESTRUCTURISTA CBOP
TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar y controlar el cumplimientos de los trabajos semanales en la estructura de las aeronaves; b. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de las aeronaves; c. Elaborar un Plan de Trabajo Semanal con las discrepancias existentes en la estructura de las aeronaves, así como también un plan preventivo; d. Controlar que se mantengan operativas las partes estructurales de los aeronaves; e. Adiestrar el personal en la utilización de manuales y herramientas; f. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, g. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la orden de trabajo respectiva.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO DE EQUIPO DE APOYO
TNFG ARM AV
Persona
TNNV-AV ORQUERA GUERRERO DOUGLAS ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Asesorar al Comandante en las soluciones de los problemas logísticos del Escuadrón; b. Controlar el Presupuesto asignado de acuerdo al Plan Anual de Actividades; c. Coordinar con el Departamento de Logística de la Aviación Naval la correcta ejecución de las Partidas Presupuestarias; d. Supervisar los trámites de las importaciones en coordinación con el Departamento de Logística del Comando de la Aviación Naval; e. Controlar las adquisiciones del Escuadrón, previa verificación de existencia de fondos y la autorización del Señor Comandante; f. Efectuar revistas periódicas a los diferentes pañoles y talleres; g. Supervisar el estado de los servicios del Escuadrón; h. Supervisar el ingreso, egreso de los repuestos a la bodega; y, i. Controlar y verificar los inventarios de herramientas.
ESCMAN INFORMÁTICO MARO SRV IF Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Dar mantenimiento preventivo y correctivo a todos los equipos informáticos del Escuadrón; b. Actualizar licencias de software en los equipos informáticos del Escuadrón; c. Realizar informes de necesidades de material y recursos informáticos d. Solucionar problemas de la red del Escuadrón; y e. Mantener operativo el servidor conjuntamente con la base de datos del Escuadrón.
ESCMAN SUPERVISOR DE TALLERES SUBP TNC
MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar la existencia y estado operativo de los extintores, calzos, paletas y linternas en los talleres; b. Controlar el uso del uniforme de trabajo y prenda de protección del personal que opera en los talleres; c. Controlar el mantenimiento de todos los equipos de los talleres de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; d. Realizar inspecciones periódicas a los equipos de los talleres de mantenimiento;
ESCMAN TALLER NDI SGOP TNC MC-AV
Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar y controlar el cumplimientos de los trabajos semanales en lo referente a NDI; b. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de NDI de las aeronaves; c. Elaborar un Plan de Trabajo Semanal con las discrepancias y solicitudes existentes de NDI de las aeronaves ; d. Controlar que se mantengan operativos los equipos y piezas del taller de NDI; e. Adiestrar el personal en la utilización de manuales y herramientas; f. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, g. Verificar que las discrepancias y solicitudes de NDI sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la orden de trabajo respectiva.
ESCMAN TALLER ELECTRÓNICA /
ELECTRICIDAD SGOS TNC MC-AV
Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Informar de novedades en el taller de Electrónica y Electricidad al Supervisor de Talleres b. Controlar el uso del uniforme de trabajo y prenda de protección del personal que opera en los talleres; c. Controlar y disponer el cumplimiento de las disposiciones para el uso de equipos e instrumentos; e. Controlar el mantenimiento de todos los equipos de electricidad y electrónica de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; f. Realizar inspecciones periódicas a los equipos de los talleres.; g. Efectuar las pruebas funcionales diarias a los equipos.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN TALLER OVH HELOS SGOS TNC MC-
AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Informar de novedades en el taller de OVH de HELOS al Supervisor de Talleres b. Controlar el uso del uniforme de trabajo y prenda de protección del personal que opera en los talleres; c. Controlar y disponer el cumplimiento de las disposiciones para el uso de equipos y herramientas; e. Controlar el mantenimiento de todos los equipos y herramientas de OVH de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; f. Realizar inspecciones periódicas a los equipos del taller; g. Efectuar las pruebas funcionales diarias a los equipos.
ESCMAN TALLER ESTRUCTURAS CBOS
TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Informar de novedades en el taller de estructuras al Supervisor de Talleres b. Controlar el uso del uniforme de trabajo y prenda de protección del personal que opera en los talleres; c. Controlar y disponer el cumplimiento de las disposiciones para el uso de equipos y herramientas; e. Controlar el mantenimiento de todos los equipos y herramientas de estructuras de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; f. Realizar inspecciones periódicas a los equipos del taller; g. Efectuar las pruebas funcionales diarias a los equipos.
ESCMAN PAÑOLERO CBOS TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Llevar el kardex de las herramientas y suministros; b. Mantener actualizado el inventario del pañol de herramientas; c. Elaborar el informe mensual de ingresos-egresos de las herramientas del pañol; d. Entregar material previa autorización del Jefe del Departamento; e. Elaborar mensualmente la solicitud de pedido de suministro a la Dirección de Abastecimientos; f. Presentar el inventario semestral del pañol de herramientas; g. Legalizar el material que ingresa al pañol de herramientas; e, h. Informar mensualmente los movimientos ocurridos en el pañol de herramientas al Departamento de Logística del Comando de la Aviación Naval.
ESCMAN SUPERVISOR DE EQUIPO DE TIERRA
SGOP TNC MC-AV Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar la existencia y estado operativo de los extintores, calzos, paletas y linternas; b. Controlar el uso del uniforme de trabajo y prenda de protección del personal que opera en la línea de mantenimiento y la línea de vuelo; c. Controlar al personal de la línea de vuelo en el despacho y/o recepción de las aeronaves; d. Controlar y disponer el cumplimiento de las disposiciones para el remolque de las aeronaves; e. Controlar el mantenimiento de todos los equipos de apoyo en tierra de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; f. Realizar inspecciones periódicas a los equipos de apoyo de mantenimiento; g. Efectuar las pruebas funcionales diarias a los equipos de apoyo de mantenimiento; y, h. Mantener operativo el sistema de iluminación de la plataforma y hangares.
61 ESCMAN MECÁNICO EQUIPO DE APOYO
AVIONES SGOP TNC MC-AV
Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Responsable por el cuidado y mantenimiento de todas las unidades que se utilizan en la línea de vuelo; b. Responsable por el Cuidado y mantenimiento de los remolcadores; c. Realizar el estado de alistamiento semanal del equipo de apoyo en tierra; d. Planificar y controlar los trabajos de mantenimiento a los generadores ; e. Supervisar el mantenimiento y buen estado de los tacos de las aeronaves; y, f. Controlar y supervisar el buen estado y cantidad de carga de los extintores así como la fecha en que caduca el producto.
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ESCMAN MECÁNICO EQUIPO DE APOYO
AVIONES SGOP TNC MC-AV
Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Responsable por el cuidado y mantenimiento de todas las unidades que se utilizan en la línea de vuelo; b. Responsable por el Cuidado y mantenimiento de los remolcadores; c. Realizar el estado de alistamiento semanal del equipo de apoyo en tierra; d. Planificar y controlar los trabajos de mantenimiento a los generadores ; e. Supervisar el mantenimiento y buen estado de los tacos de las aeronaves; y, f. Controlar y supervisar el buen estado y cantidad de carga de los extintores así como la fecha en que caduca el producto.
ESCMAN MECÁNICO EQUIPO DE APOYO
HELOS SGOS TNC MC-AV
Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el mantenimiento de todos los equipos de apoyo en tierra de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; b. Realizar las inspecciones periódicas a los equipos de apoyo de mantenimiento; c. Controlar y supervisar el buen estado y cantidad de carga de los extintores así como la fecha en que caduca el producto;
ESCMAN MECÁNICO EQUIPO DE APOYO
HELOS CBOP TNC MC-AV
Persona
ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el mantenimiento de todos los equipos de apoyo en tierra de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; b. Realizar las inspecciones periódicas a los equipos de apoyo de mantenimiento; c. Controlar y supervisar el buen estado y cantidad de carga de los extintores así como la fecha en que caduca el producto;
166
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
1. Luego del Análisis Institucional Organizacional realizado al Escuadrón
Aeronaval de Mantenimiento, se determino, que no poseen un Modelo de
Gestión Administrativa adecuado para su operación, ocasionando, que el
uso de los recursos utilizados para la ejecución de los proyectos por ellos
desarrollados no sea el más apropiado.
2. La ocupación de los cargos en los dentro del Escuadrón Aeronaval de
Mantenimiento, en algunos casos no están de acuerdo al nivel de
competencia requerido, sino más bien están encaminados al nivel
jerárquico.
3. Con la implementación de la Administración por Procesos en el Sistema
Administrativo del Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento, se optimizará
el uso de los recursos en el desarrollo de los proyectos, se reducirán los
tiempos de ejecución y se mejorará el control sobre esas actividades, ya
que se puede conocer exactamente lo que se tiene que hacer, cómo y en
qué orden deben ejecutarse, permitiendo de esta forma incrementar la
productividad del Escuadrón.
4. Mediante la Administración por Procesos y la Gestión del Talento
Humano se incrementará el real campo de acción del área de
investigación y desarrollo, permitiendo que el personal esté en capacidad
de optimizar los procesos ejecutados en el ESCMAN. Además originará
una capacitación continua que permita diversificar, ampliar y mejorar los
conocimientos del personal, con el fin de ejecutar trabajos especializados
y de esta manera reducir la dependencia tecnológica extranjera.
167
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
5. Se debe mantener la organización piramidal jerárquica de estas
organizaciones, en lo referente a la formación militar y al mantenimiento
de la disciplina, tomando en cuenta la selección del personal por
competencias para cada cargo. Mientras que para el desarrollo del
aspecto de la investigación y desarrollo se debe utilizar la Administración
por Procesos.
6. El personal de una organización constituye su pilar fundamental, ya que
con personal capacitado se podrá administrar adecuadamente dicha
organización.
7. La selección del personal por competencias y la aplicación de un plan de
capacitación e incentivos adecuados, permitirá incrementar la
productividad del Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento.
8. Por medio de la aplicación de un Modelo de Gestión por Procesos, el
tiempo de desarrollo de los proyectos se reducen, debido a que se
conoce que se tiene que hacer en cada uno de los macroprocesos,
procesos, subproceso, actividad y tarea, además que permite establecer
los recursos necesarios para desarrollar dicho proyecto.
168
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
5.2 RECOMENDACIONES
1. Implementar el Sistema de Gestión de Calidad basado en un modelo
Administrativo por Procesos en el Escuadrón Aeronaval de
Mantenimiento para llevar a cabo las actividades administrativas,
generará adecuados sistemas operativos –productivos. Mientras que en
lo relacionado al sistema jerárquico – disciplinario, debe mantener la
estructura piramidal. Modelo que demorara en implementarse
aproximadamente 14 meses y deberá ser implementado en dos fases:
a. I Fase: Implementación Gestión del Talento Humano (8meses)
b. II Fase: Implementación de una Gestión por Procesos (6 meses)
2. Asignar al personal para llenar las vacantes de los cargos en el ESCMAN,
cumpliendo con los requisitos establecidos en su orgánico y en base a
una Selección por Competencias de dicho personal.
3. Desarrollar un Plan de carrera aplicable para el Escuadrón Aeronaval de
Mantenimiento permitirá al personal que labora en esas dependencias
hacer carrera en la organización, con lo que se podrá aprovechar la
experiencia y la preparación para incrementar la productividad, logrando
al mismo tiempo enriquecer el talento humano.
4. Reestructurar el funcionamiento operacional del ESCMAN, de manera
que permita separar el aspecto militar del aspecto técnico profesional, en
donde para las operaciones militares se utilicen las coordinaciones
verticales y el esquema orgánico piramidal. Mientras que para el campo
científico se utilicen las coordinaciones laterales o en línea, para acelerar
el proceso productivo de esos Centros.
5. Implementar un plan de capacitación e incentivos que permita al personal
que labora en el ESCMAN hacer carrera, lo que contribuirá a desarrollar
en este personal un sentimiento de empoderamiento (EMPOWERMENT)
hacia sus organizaciones y les posibilitará comprometerse con cada uno
de los objetivos institucionales.
169
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
6. Crear un adecuado ambiente de trabajo que fomente el trabajo en equipo
e incremente la productividad del Escuadrón..
7. Solicitar al Mando que la Dirección General de Personal, planifique el
orgánico del personal técnico, para contar con el personal capacitado y
necesario para alimentar a Centro de Mantenimiento.
170
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. HERNÁNDEZ S. Robert, FERNÁNDEZ Carlos y BATISTA Pilar, Metodología de la
investigación, McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1998.
2. KOONTZ H. y WEIHRICH H., Administración una perspectiva global, McGraw-Hill,
11va. Edición, México D.F., 1998.
3. LEVY-LEBYER Claude, La Gestión de Competencias, Ediciones Gestión 2000
S.A., Primera Edición, Barcelona 1.997.
4. MERIZALDE Vinicio, Planificación, Reclutamiento y Selección de Talento Humano
por Competencias, Quito – Ecuador.
5. BERNAL T. César Augusto, Metodología de la investigación, Prentice May, Santa
Fe de Bogotá, D.C., 2000.
6. caribe.udea.edu.co/biblioportal/public_html
7. CHIAVENATO Idalberto, Administración en los Nuevos Tiempos, McGraw-Hill,
Bogotá, Colombia, Junio 2003.
8. ESPINOSA César, Metodología de la investigación científica, 1ra parte, ESPE,
Quito, 1989.
172
TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
ANEXO 1: ENCUESTA DECLIMA LABORAL
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
A continuación encontrará 28 preguntas o situaciones que nos permiten medir las
percepciones de los encuestados respecto de su entorno de trabajo.
Usted solo debe marcar con una X en el casillero que mejor describa su respuesta.
# PREGUNTAS O SITUACIONES
MU
Y BU
ENO
BU
ENO
MA
LO
MU
Y MA
LO
1 La habilidad de su Jefe inmediato para establecer objetivos es:
2 La relación con su Jefe Inmediato es:
3 El compromiso que genera en usted su Jefe inmediato con el trabajo
es:
4 La participación que permite su jefe Inmediato en la toma de
decisiones es:
5 Su Jefe Inmediato para corregir y sancionar es:
6 El nivel de similitud de características suyas con las de su grupo de
trabajo son:
7 Su nivel de satisfacción con las ideas del grupo de trabajo es:
8 Los comportamientos laborales de su grupo de trabajo le parece que
son:
9 Su nivel de información actual sobre los objetivos estratégicos de la
organización es:
10 Su nivel de información actual sobre los objetivos operativos y
administrativos de su área es:
11 Su nivel actual de apoyo a los objetivos estratégicos y operativos es:
12 Cree usted que la misión, visión y objetivos de la organización son:
13 La cantidad de actividades de su trabajo que son de gran interés y
aporte para la organización es:
14 Usted considera que su trabajo es:
15 Las actividades diarias que usted realiza le dejan la sensación de
estar agregando valor a la organización en un nivel:
16 Cree usted que las tareas que realiza en su organización aportan a la
misma en forma:
17 A su juicio el nivel de Jerarquía en la organización es:
18 Para cumplir su trabajo, la actual cadena de Mando de la
organización le ayuda en un nivel:
173
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19 Usted cree que lo que se comenta en los pasillos, comedor y otros
lugares le permite tener una información de la organización:
20 Las decisiones y acciones de la organización son informadas por
canales extraoficiales en forma:
21 Hay personas dentro de la institución que influyen en usted o sus
compañeros de trabajo y le hacen sentir que pertenece a una
organización:
22 Luego de dialogar sobre el futuro de la institución con alguna persona
que usted considera "bien informada" le queda la idea de un futuro:
23 Las últimas decisiones de su Jefe inmediato o de las máximas
autoridades respecto de la distribución de beneficios fue:
24 Siente que la distribución de los beneficios que se dan en la
organización son:
25 Actualmente las decisiones le son comunicadas en forma:
26 La información "oficial" de la organización es:
27 Su lugar de trabajo y la posición del mismo en el edificio le parece
que es:
28 Piensa que el espacio físico en el que usted labora apoya a su
desempeño en forma:
LA ENCUESTA HA TERMINADO, GRACIAS POR SU
COLABORACIÓN
174
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ANEXO 2: ENCUESTA DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Califique las siguientes preguntas de 0 o 5 según sea su caso, 5 completamente y con
0 en ningún caso o valores intermedios, según sea el caso.
ADMINISTRACION PROM.
1 El Comando y los Jefes Departamentales están realmente comprometidas con el Cambio permanente? 0
2 Posee información sistematizada sobre Dependencias Gubernamentales, organismos comerciales e industriales, organizaciones gremiales relacionadas a su reparto? 0
3 Ha utilizado y/o conoce las posibilidades de utilización de la pregunta anterior? 0
4 Disponen de un servicio encargado de distribuir la información? 0
5 Para cada reunión importante se establece un reporte? 0
6 Posee un flujograma de información en el cual figuren las relaciones y comunicaciones entre las diferentes áreas o departamentos del reparto? 0
7 Existen procedimientos normalizados para llevar y comunicar la informacion entre las diferentes secciones o unidades (formatos, memos, vales, etc), así como almacenamiento (archivo) para su pronta recuperación?
0
8 La información es procesada, analizada y utilizada adecuadamente? 0
9 Ha definido claramente la filosofía corporativa? (Misión, visión, valores) 0
10 Se ha hecho la difusión de la filosofía corporativa en toda la organización? 0
11 La planificación estratégica del Escuadrón es revisada al menos dos veces por año? 0
12 Posee objetivos definidos con respecto a obtención de beneficios? 0
13 Posee objetivos definidos con respecto a la expansión? 0
14 Posee objetivos definidos con respecto a la productividad? 0
15 Posee objetivos definidos con respecto a las Relaciones Públicas? 0
16 Tiene un orden de prioridades establecidas para el logro de sus objetivos? 0
17 Tiene coherencia entorno a la política y objetivos establecidos? 0
18 Se planifican todas las actividades para alcanzar los objetivos? 0
19 Se revisa periódicamente y se hace el seguimiento para que los planes se cumplan estrictamente? 0
20 Dispone de manuales de procedimientos perfectamente desarrollados para toda la organización? 0
21 Posee mecanismos de control necesarios para tomar decisiones oportunas y eficaces? 0
22 Su organización es lo suficientemente flexible? 0
23 Disponen de un sistema base para la toma de decisiones? 0
24 Disponen de un sistema base para las negociaciones? 0
25 Tiene organigramas adecuados y puestos al día, tanto a nivel de departamentos como Comando? 0
26 Se dispone de presupuesto por cada área funcional del reparto? 0
27 Los problemas de carácter rutinario son resueltos consultando a las instancias superiores, por cada sección o departamento? 0
TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
RECURSOS HUMANOS CALIFIC.
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1 Consideran al Recurso Humano como el elemento fundamental del éxito institucional? 0
2 Todos lo Oficiales, Tripulantes y Servidores Públicos tienen suficiente motivación? Cómo lo demuestran? 0
3 Disponen de un presupuesto anual para capacitación acorde al tamaño del reparto? 0
4 Sus principales Jefes asisten más de cuatro veces por año a seminarios? 0
5 Se desarrolla al máximo todo el potencial de todo el personal? 0
6 Se estimula la automejora del personal? 0
7 El ambiente de trabajo en todas las áreas es excelente? 0
8 Entrenan un día a todos su colaboradores antes de su primer día de trabajo? 0
9 Entrenan durante ese día a su personal en sus valores y la filosofía del reparto? 0
10 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades están especificadas por escrito? 0
11 Los encargados de cada puesto tienen pleno conocimiento de sus funciones y las de los demás? 0
12 Existe personal responsable de las descripciones y clasificaciones? 0
13 Posee algún sistema objetivo para la clasificación y valoración de los cargos? 0
14 La selección se realiza de acuerdo a una metodología con base a los requisitos de los cargos? 0
15 El Escuadrón posee información sobre las clasificaciones de cargos en otros repartos similares y su situación relativa? 0
16 Existe un sistema de evaluación periódica del Tripulante y Servidor Público para fines de ascenso y aumento? 0
17 Otorga incentivos o estímulos por producción, asistencia al trabajo, sugerencias para mejoras? 0
18 Los incentivos de producción se fijan con base a estudios técnicos de productividad? 0
19 Conoce las políticas de incentivo de otros repartos dedicados a este trabajo? 0
20 Para los cargos conexos relacionados, o de una misma área se han identificado los diferentes niveles de forma que el tripulante pueda conocer sus posibilidades de ascensos en el reparto? Plan de carrera
0
21 La ocupación de cargos vacantes se da con promociones internas? 0
22 Su personal tiene un bajo stress durante la mayor parte del año? 0
23 Sus ejecutivos y el personal en general consideran ser bien pagados? 0
24 El índice de rotación del personal es inferior al 5%? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
RECURSOS FINANCIEROS CALIFIC.
1 Tiene sistematizada la información interna requerida para toma de decisión en materia de financiamiento? 0
2 Posee información sistematizada de las diversas fuentes de financiamiento y de sus posibilidades de utilización? 0
3 Se toman en cuenta, para la planificación del presupuesto, datos estadísticos de años anteriores? 0
4 El presupuesto de gastos se distribuye según departamentos y unidades, y según el tipo de gastos? 0
5 Se efectúa la planeación del presupuesto del año siguiente, para los diferentes gastos,en base a un pronóstico de mantenimiento? 0
6 Comparan anualmente sus costos a normas internacionales? 0
7 El presupuesto es controlado y analizado periódicamente (mensual o trimestralmente) con el fin de estudiar los ajustes necesarios? 0
8 Disponen de indicadores señalando cada semana la salud de su reparto? 0
9 Estudian la posibilidad de adquirir tecnología para mejorar sus resultados? 0
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10 Tratan de optimizar al máximo sus activos? 0
11 Existe un buen conocimiento por parte de los jefes de departamento acerca de los detalles de su presupuesto? 0
12 Tiene establecido algún sistema de registro de los costos por departamento y del proceso que permita el conocimiento de los diferentes gastos del reparto? 0
13 Posee un sistema que le garantice el conocimiento veraz de los costos unitarios por mantenimiento? 0
14 Existe un programa definido para la revisión periódica de los costos y su comparación con valores estándares a fin de averiguar las variaciones o desviaciones que han ocurrido, la importancia de las mismas y sus causas?
0
15 La información obtenida de la revisión periódica de los costos se transforma en decisiones claramente orientadas a la reducción de los factores negativos? 0
16 Siempre pagan a sus proveedores a la fecha prevista? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
PLANIFICACION Y CONTROL DE PRODUCCION CALIFIC.
1 El personal de planificación y control de mantenimiento posee un nivel técnico especializado y/o entrenamiento en planificación y control de mantenimiento? 0
2 Cuenta con un área de oficina específica en el reparto para la planificación y el control de mantenimiento? 0
3 Para planeamiento y control de mantenimiento posee archivos, formatos, kardex, gráficos de control u otra herramienta importante? 0
4 La planificación y control de mantenimiento se encuentra bien ubicada dentro del organigrama funcional? 0
5 Poseen registros y estadísticas periódicas de la demanda de mantenimientos? 0
6 Tiene un registro constante actualizado de la existencia de materias primas e insumos; y un registro actualizado de la existencia de productos terminados y de productos en proceso? 0
7 Poseen un registro de las materias primas e insumos utilizados por unidad de mantenimiento? 0
8 Poseen registros de tiempo de proceso de cada aeronave en diferentes líneas de mantenimiento? 0
9 Ha establecido con precisión el costo de la hora maquinaria para cada máquina? 0
10 Ha establecido el costo de la hora-hombre por cada tipo de mantenimiento? 0
11 Tiene establecida una política de secuenciación, prioridades para la ejecución del mantenimiento? 0
12 Establece por escrito fechas de comienzo y terminación de los mantenimientos? 0
13 Da la orden de trabajo por escrito con indicación de las diferentes operaciones y su secuencia? 0
14 Antes de ordenar un trabajo verifica la existencia de todas las materias primas en el reparto? 0
15 Existen mecanismos de control periódico del mantenimiento a realizar que señalen el estado y avance de las operaciones? 0
16 Se llevan registros de tiempo reales de ejecución de cada operación en las diferentes máquinas? 0
17 Se llevan registros de la utilización real de materia prima por cada pieza, producto o mantenimiento? 0
18 Se llevan registros de la utilización real de la mano de obra por cada pieza , producto o mantenimiento? 0
19 Se lleva registros del tiempo ocioso de cada equipo o máquina? 0
20 Se utilizan los datos de producción para compararlos con los estándares preestablecidos? 0
21 Se llevan registros y se revisa con frecuencia para conocer la existencia real de los productos en proceso? 0
22 Se llevan registros de desperdicios a fin de establecer un control efectivo de los mismos? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
DISTRIBUCION DE PLANTA ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES CALIFIC.
1 Las áreas (almacén, producción, oficinas, tránsito, etc) están completamente definidas físicamente? 0
2 El flujo de productos y materiales es adecuado, sin obstaculizar la producción? 0
3 Existe un plano con la distribución en planta y flujo de mantenimiento actualizado? 0
4 Las materias primas están ubicadas convenientemente de acuerdo a los sitios en que van a ser utilizados? 0
5 El almacén de productos terminados está convenientemente ubicado? 0
6 El almacenamiento de productos en proceso está plenamente determinado en cuanto a capacidad y delimitación? 0
7 Las áreas de almacenamiento para pre y post línea tienen establecido el tipo de material y la capacidad de almacenamiento? 0
8 Las materias primas tienen ubicación específica? 0
9 Los materiales en proceso tienen ubicación específica? 0
10 Los almacenes están distribuidos de acuerdo a facilidades de manejo y salida de materiales y productos? 0
11 Se utilizan elementos visuales (colores, figuras, señales) para la ubicación de productos y materiales? 0
12 Posee un plano a la vista del personal con la distribución de bodegas? 0
13 Posee algún criterio para la optimización del uso del área de almacén (frecuencia de salida, deterioro, máxima capacidad)? 0
14 Para el almacenamiento de materias primas, productos en proceso, o productos terminados, se utilizan andamios, estantes, plataformas u otro accesorio para utilizar espacio máximo? 0
15 Los productos son almacenados de acuerdo a sus características por ejemplo productos inflamables en cuarto separado, productos más pesados al nivel del suelo, etc? 0
16 El almacenamiento implica riesgos innecesarios para el personal encargado? 0
17 El riesgo del personal por manejo de materiales ha sido reducido al mínimo? 0
18 El material se daña con frecuencia por manejo de materiales? 0
19 Las áreas o pasillos de transporte y manejo de materiales estan bien definidos y demarcados? 0
20 Se ha hecho algún estudio con criterio de optimización para disminuir el recorrido de los materiales entre operaciones sucesivas? 0
21 La maquinaria y equipo tiene facilidad de acceso para carga y descarga? 0
22 Posee el equipo adecuado para cargas pesadas? 0
23 Existen mecanismos de o equipos motorizados (carros, montacargas, correos) para los transportes largos? 0
24 Existe sistemas de cadenas, cintas o correas para materiales (levantar a mucha altura, excesivo peso, largas distancias)? 0
TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
PROVEEDORES Y COMPRAS CALIFIC.
1 Los materiales se han clasificado según su importancia? 0
2 Los materiales se han clasificado según su nivel de consumo? 0
3 Se conoce el consumo unitario de cada material por producto u hora de operación? 0
4 Se tiene información sobre costos de transporte de material, descuentos, por cantidad y por pago al contado? 0
5 Se conocen los plazos de entrega de los materiales por los proveedores? 0
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
6 Existe un sistema para evaluar periódicamente a los proveedores, en base a la calidad de los bienes y servicios que suministran? 0
7 Existe un procedimiento para reclamaciones a proveedores? 0
8 A realizado una adecuada selección de proveedores y trata de crear con ellos una relación a largo plazo de lealtad y confianza? 0
9 Trata de disminuir el número de proveedores? 0
10 Los materiales tienen establecido el mínimo de existencia? 0
11 Los materiales tienen establecido el nivel de ordenación y cuantía? 0
12 Se han establecido los costos de almacenamiento para los materiales más importantes? 0
13 Ha establecido que materiales tener en stock y cuáles comprar de acuerdo a los pedidos? 0
14 Se utilizan técnicas de optimización en los cálculos anteriores? 0
15 El personal encargado posee el nivel técnico y profesional adecuado? 0
16 Tiene algún sistema de registro constantemente actualizado sobre el nivel de existencias? 0
17 Poseen formatos de control de entradas y salidas de materiales de circulación permanente? 0
18 Los materiales están identificados plenamente en el almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores, etc)? 0
19 Se lleva el control (formatos) de los materiales desechados por deterioro, roturas, etc? 0
20 Los materiales son inventariados con la frecuencia adecuada para conocer la situación real de los mismos? 0
21 Los formatos son fáciles de llenar y no involucran una carga para el personal? 0
22 Al realizar sus compras lo hace pensando en el costo total y no en el precio? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
DISEÑO DEL PROCESO Y DEL PRODUCTO, METODOS DE TRABAJO CALIFIC.
1 Sus productos son los mejores disponibles en el mercado? 0
2 La relación calidad/precio de su productos es la mejor del mercado? 0
3 Comparados con el mercado internacional sus productos son mejores o peores? 0
4 Como compararía su tecnología con la mejor tecnología mundial disponible? 0
5 Mejora cada año al menos el 10% en productividad? 0
6 Están abonados a las 5 mejores revistas técnicas mundiales en su actividad? 0
7 Su responsable de mantenimiento puede entender inglés? 0
8 Su responsable de mantenimiento visita por lo menos una vez al año ferias o eventos similares ? 0
9 Conoce o tiene acceso a información (catálogos, revistas, casas fabricantes, etc) sobre diferentes alternativas tecnológicas de Maquinarias y equipos? 0
10 Los parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de las máquinas son plenamente conocidas? 0
11 Tiene servicios técnicos, garantías y repuestos en el país para la revisión y mantenimiento del equipo? 0
12 Se ha realizado un estudio de balance de líneas entre las diferentes etapas del proceso? 0
13 Se dispone o se ha consultado personal técnico para la revisión y actualización del proceso en función de la obsolescencia del equipo y las nuevas alternativas tecnológicas o por cambios actuales o futuros en mantenimiento?
0
14 Se ha establecido detalladamente las especificaciones de diseño de los diferentes productos en base a las informaciones de mercadeo? 0
15 Cada uno de los componentes del producto está evaluado en relación a la función que cumple? 0
16 Posee personal especializado con la debida información técnica en el área encargada de esta función? 0
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
17 Evalúa periódicamente la posibilidad de modificaciones, sustitución de partes componentes en función de posibilidades de nuevos materiales, equipos, procesos, etc? 0
18 Evalúa o tiene conocimiento sobre posibilidades de sustitución de materias primas extranjeras por materias primas nacionales? 0
19 Posee un mecanismo pre-establecido que permita hacer concurrir la opinión de diferentes sectores para la normalización de sus productos? 0
20 El reparto participa en la elaboración de normas nacionales de sus mantenimientos? 0
21 Se realizan o se han realizado estudios de métodos de trabajo en los principales puestos de actividades? 0
22 Existen diagramas de operación para los trabajos más importantes? 0
23 Se realizan estudios de tiempos para establecer la duración de las actividades, los estándares de operación y los métodos de trabajo? 0
24 Se inspecciona y analiza críticamente con frecuencia la aplicación de los métodos de trabajos establecidos? 0
25 El reparto cuenta con personal asignado a esta tarea y/o posee formación técnica en el área? 0
26 Los trabajadores reciben entrenamiento detallado de las operaciones y su secuencia y se les provee de normas escritas sobre su trabajo? 0
27 Todos los empleados conocen los requisitos de la operación siguiente? 0
28 Se posee conocimiento de los métodos utilizados en otras repartos nacionales o extranjeras? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
MANTENIMIENTO CALIFIC.
1 Posee personal adecuado en cantidad y calificación para realizar el mantenimiento preventivo y para corregir las fallas más frecuentes? 0
2 La ubicación de las unidades de mantenimiento en el organigrama es adecuada de acuerdo a las dimensiones de la reparto y los recursos asignados a esta? 0
3 Ha evaluado los trabajos de mantenimiento a realizar con personal propio o a través de subcontratación, de acuerdo a la frecuencia en las fallas, costo de las alternativas? 0
4 Posee manuales de especificación de todos los equipos y sus condiciones de funcionamiento para poder realizar el mantenimiento de los mismos? 0
5 Ha establecido una política de repuestos en función de frecuencia de sustitución, facilidades de adquisición, plazos de entrega? 0
6 Tiende a la estandarización de equipos y herramientas, a fin de facilitar las tareas de mantenimiento, la búsqueda de repuestos y la reducción de los costos? 0
7 Tiene un programa de mantenimiento preventivo rutinario, ya sea con personal propio o prestando servicios? 0
8 Son frecuentes las paradas por fallas en los equipos o maquinarias? 0
9 Tiene un stock de repuestos para las piezas de mayor uso y desgaste, de difícil adquisición o críticas? 0
10 Se utiliza en la planificación de los trabajos de cierta complicación diagramas de Gant, Pert u otra herramienta de planificación y control? 0
11 Se han establecido las secuencias de las actividades periódicas a seguir en el mantenimiento preventivo para cada máquina o equipo? 0
12 Se controla que los programas de mantenimiento se lleven a cabalidad? 0
13 Se hacen inspecciones periódicas del estado de los equipos? 0
14 Se llevan registros de las fallas y sus causas por escrito? 0
15 Se llevan los cómputos de tiempo de parada y de los tiempos de reparación por fallas de los equipos o maquinarias? 0
16 Se llevan fichas de control de mantenimiento por equipo o maquinaria? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
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CONTROL DE CALIDAD CALIFIC.
1 El reparto posee un organigrama de su organización de control de calidad, con sus funciones y responsabilidades? 0
2 Posee procedimientos escritos de todas las actividades que se realizan en el departamento de control de calidad? 0
3 El responsable del departamento de control de calidad tiene la suficiente autoridad para evitar la entrega de material o productos defectuosos y tomar las acciones correctivas? 0
4 Existe un plan de promoción sobre las ventajas de trabajar con calidad? 0
5 Existe inspección de recepción de todo el material que se adquiere? 0
6 Hay auto inspecciones durante el proceso de mantenimiento? 0
7 Hay una inspección final del producto? 0
8 Se tienen registros de todos los resultados de inspecciones y ensayos efectuados? 0
9 Posee suficientes medios de control internos o externos para ensayos? 0
10 Los planes de muestreo son diseñados considerando porcentajes de defectuosos preestablecidos? 0
11 Ha clasificado los defectos según su importancia? 0
12 Los supervisores son informados inmediatamente cuando se producen defectos? 0
13 Existe un sistema de información sobre los defectos al interior de la organización, con el fin de encontrar posibilidades de mejora? 0
14 La precisión y exactitud de los medios de control son los adecuados para tomar acciones correctivas? 0
15 Se capacita al personal en conceptos y métodos estadísticos? 0
16 Está definida la secuencia a seguir para los materiales no satisfactorios ( retrabajo, desecho, localización)? 0
17 Se inspecciona el material recuperado? 0
18 Existen programas de calibración periódica de los equipos e instrumentos de control? 0
19 Se efectúa la reparación o sustitución del equipo de medida cuando está defectuoso? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
DEPARTAMENTO LEGAL CALIFIC. 1 Existen politicas y procedimientos para manejar conflictos de intereses con proveedores? 0
2 Existen políticas y procedimientos para protección de patentes? 0
3 Si la compañía hace negocios con el gobierno, estos estan legalmente estipulados? 0
4 La reparto da apoyo legal a los empleados? 0
5 La compañía maneja su litigios y reclamos con una bse legal? 0
6 Existe un soporte legal para el trato con clientes y recuperacion de cartera? 0
7 Su literatura de ventas realizadas tiene un sustento legal? 0
8 Se efectuan contratos con sus compradores? 0
9 Se efectuan contratos con sus proveedores? 0
10 Los contratos con sus trabajadores estan debidamente celebrados? 0
11 Existe un asesoramiento legal para el caso de conflictos colectivos o individuales de trabajo? 0
12 Los documentos legales de la reparto estan actualizados ( nombramientos, juntas, otros)? 0
13 Los instrumentos de ventas, creditos estan soportados legalmente? 0
14 Los administradores saben sus responsabilidades legales? 0
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TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala
TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
SISTEMAS DE INFORMACION CALIFIC. 1 El hardware y software estan acordes a la tecnologia existente? 0
2 El departamento de sistemas asesora a los otros departamentos en seleccionar software y hardware? 0
3 Su sistema cubre los aspectos financieros, inversiones, personal, contabilidad? 0
4 Existe un sistema de informacion gerencial? 0
5 Existen procedimientos para mantener la seguridad y el respaldo del sistema? 0
6 El procesamiento de datos y bases de datos son adecuados para el tamano de la reparto? 0
7 Mantiene un sistema de actualizacion permanente de sus bases de datos 0
8 Sus sistemas estan integrados para todas las areas de la reparto, desde ventas, produccion, inventarios, sistemas recursos humanos, sistema de informacion gerencial 0
9 La reparto mantiene politicas y procedimientos para asegurar la compativilidad de los sistemas usados? 0
10 Todo el sofware tiene licencia de uso? 0
11 Se capacita permanentemente al personal en el manejo del software y hardware? 0
TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL CALIFIC. 1 Existe un Comité de Seguridad Industrial y una persona responsable del mismo? 0
2 Se llevan estadísticas, registros y/o reportes de los accidentes de trabajo? 0
3 Se han implementado acciones correctivas para las causas de accidentes de los últimos seis meses? 0
4 Se da capacitación sobre seguridad en el trabajo a los trabajadores de la reparto? 0
5 Se colocan avisos promoviendo el trabajo seguro y/o advirtiendo acerca de áreas y/o condiciones peligrosas? 0
6 El encargado de seguridad realiza inspecciones periódicas para detectar condiciones de trabajo inseguras? 0
7 Se proporciona el equipo de seguridad necesario a todo el personal de la reparto? 0
8 Se observan y cumplen las normas de prevención de incendios y otras normas de seguridad industrial? 0
9 Se dispone de protecciones o defensas en las partes peligrosas de las máquinas y equipos? 0
10 La iluminación en todas las áreas es suficiente para prevenir accidentes? 0
11 El orden y la limpieza son condición natural de trabajo? 0
12 El orden y limpieza son generales en todas las áreas e instalaciones? 0
13 La responsabilidad de orden y limpieza está adecuadamente asignada y controlada? 0
14 Se conocen las posibles enfermedades ocupacionales relacionadas con la actividad y se toman las medidas preventivas? 0
15 Se dispone de un servicio adecuado de primeros auxilios adecuado para la reparto? 0
16 Se realizan inspecciones médicas periódicas a todo el personal? 0
17 Se ha realizado estudios de contaminación ambiental y se han tomado acciones correctivas? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
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SISTEMA DE CALIDAD CALIFIC. 1 Hay políticas relativas a la administración, y a la calidad ? 0
2 La reparto tiene claramente definida una estructura de documentacion para la reparto de acuerdo a normas internacionales: Manual de Calidad, Manuales de Porcedimientos, Instrucciones de trabajo, Registros?
0
3 Existe una metodologia interna para la elaboracion de procedimientos? 0
4 La documentacion interna es revisada, evaluada y mejorada periodicamente? 0
5 Existe un procedimiento efectivo de difusion del Sistema de Calidad al interior de la reparto? 0
6 La reparto posee personal capacitado para realizar auditorias internas de calidad? 0
7 Existen métodos para determinar políticas y objetivos? 0
8 Existen registros del entrenamiento interno y de los resultados obtenidos? 0
9 Existe un relacionamiento adecuado entre los planes a largo plazo y a corto plazo? 0
10 Hay una delegación adecuada a todos los niveles? 0
11 Existe una cooperación permanente entre todas las divisiones? 0
12 Se está trabajando en reuniones de mejoramiento a todo nivel? 0
13 Hay conciencia total sobre calidad, autocontrol y su importancia? 0
14 Se ha implementado un sistema de sugerencias? 0
15 Se realiza una evaluación y revisión permanente de la calidad? 0
16 Se han realizado auditorías internas y externas de calidad? 0
17 Se trabaja en capacitación para subcontratistas y proveedores? 0
18 Hay un adecuado flujo de información externa? 0
19 Existe una selección de problemas y temas importantes a transformar en proyectos? 0
20 Se realiza un análisis de los procesos y se utilizan estos resultados? 0
21 Hay métodos para fijar, revisar y retirar normas? 0
22 Existe un sistema de normas? 0
23 Se utilizan métodos estadísticos en la fijación de normas? 0
24 Hay procedimientos establecidos para el desarrollo de nuevos productos? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0
PUNTAJE DE LOS FACTORES CALIFIC. 1 ADMINISTRACION 0 2 MERCADEO Y VENTAS 0 3 RECURSOS HUMANOS 0 4 RECURSOS FINANCIEROS 0 5 PLANIFICACION Y CONTROL DE PRODUCCION 0 6 DISTRIBUCION DE PLANTA ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES 0 7 PROVEEDORES Y COMPRAS 0 8 DISEÑO DEL PROCESO Y DEL PRODUCTO, METODOS DE TRABAJO 0 9 MANTENIMIENTO 0
10 CONTROL DE CALIDAD 0 11 DEPARTAMENTO LEGAL 0 12 SISTEMAS DE INFORMACION 0 13 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL 0
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ANEXO 3: ENCUESTA INVENTARIO DEL CLIMA LABORAL
El inventario muestra una lista de 119 enunciados que describen algunas conductas
que las organizaciones pueden esperar de las personas que en ella trabajan. Por favor
lea cada enunciado e indique el grado en que la conducta descrita ayuda a las
personas a "ajustarse" y satisfacer las expectativas de su organización. Para indicar
el grado, utilice las siguientes opciones de respuesta
1 = De ninguna manera
2 = Levemente
3 = En grado moderado
4 = En gran medida
5 = Completamente
Indique en que grado se espera que las personas tengan que:
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1. Señalar los defectos 2. Mostrar interés por las necesidades de otros 3. Involucrar a los otros en las decisiones que les afectan 4. Resolver conflictos constructivamente 5. Apoyar a los demás 6. "Estar en la buena" con los superiores 7. Ser un "tipo simpático" 8. Hacer las cosas en busca de la aprobación de los demás 9. Estar de acuerdo con los demás 10. Ganarle a los demás 11. Trabajar para lograr las metas personales 12. Aceptar las metas sin cuestionarlas 13. Actuar de manera previsible 14. Nunca desafiar a los superiores 15. Hacer lo que es esperado 16. Tomar distancia de las situaciones y evaluarlas objetivamente 17. Oponerse a nuevas ideas 18. Ayudar a otros a crecer y desarrollarse 19. Saber escuchar 20. Dar recompensas positivas a las otros (p.o. dar incentivos, felicitar públicamente) 21. Estar de acuerdo con “todo el mundo" 22. Estar preocupado de la moda 23. Asegurarse de ser aceptado por los otros 24. Siempre tratar de estar en lo correcto
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25. Ser visto y notado 26. Explorar las alternativas antes de actuar 27. Emprender tareas desafiantes 28. "Seguir la corriente" 29. Preguntar a todos lo que piensan antes de actuar 30. Agradar a quienes están en posiciones de autoridad 31. Ser poderoso para influir 32. Buscar errores 33. Oponerse a las cosas en forma velada 34. Dedicarle tiempo a los demás 35 Alentar a otros 36. "Guardarle las espaldas" a aquellos con más autoridad 37. Establecer metas que agradan a otros 38. Competir más que cooperar 39. Ser el centro de atención 40. Nunca aparecer como perdedor 41. Establecer metas alcanzables 42. Perseguir un estándar de excelencia 43. Trabajar por el sentido de logro 44. Ejecutar órdenes, aunque estén equivocadas 45. Chequear las decisiones con los superiores 46. Cuestionar las decisiones tomadas por otros 47. Permanecer indiferente a las situaciones 48. Rechazar críticas 49. Jugar el rol de constante oposición 50. Ayudar a otros a pensar por ellos mismos 51. Agradar a todo el mundo 52. "Desplazar" a sus ¡guales 53. Ser un "ganador" 54. Mantener una imagen de superioridad 55. Transformar el trabajo en una contienda 56. Pensar hacia delante y planificar 57. Asumir riesgos previamente evaluados 58. Mostrar entusiasmo abiertamente 59. Conocer el negocio 60. Obedecer las órdenes de buena manera 61. Cooperar con los demás 62. Relacionarse con los otros en forma amistosa 63. Pensar en términos de satisfacción del grupo 64. Mostrar interés por las personas 65. Mantener siempre el control de las situaciones 66. Preocuparse personalmente de todos los detalles 67. No perturbar la armonía 68. Evitar las confrontaciones 69. Dar una "buena impresión" 70. Concordar 71. No encerrarse 72. Tomar decisiones "populares", en vez de necesarias 73. No correr riesgos 74. Desplazar las responsabilidades hacia otros
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MUCHAS GRACIAS POR SU COOLABORACION
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75. Enfatizar calidad sobre cantidad 76. Hacer buen uso de las destrezas de relaciones humanas 77. Tratar a las personas como más importantes que las cosas 78. Compartir sentimientos y pensamientos 79. Exigir lealtad 80. Hacer uso de su autoridad 81. Aparecer trabajando largas horas 82. Nunca cometer errores 83. Tratar las reglas como más importantes que las ideas 84. Decirle a las personas cualquier cosa para evitar conflictos 85. Aceptar las cosas como están 86. Evadir las cosas 87. "Escabullirse" cuando las cosas se tornan difíciles 88. No exponerse a ser culpado por los problemas 89. Estar preocupado del propio desarrollo 90. Oponerse al conformismo 91. Motivar a otros amistosamente 92. Ser abierto y cálido 93. Permanecer a la ofensiva 94. Construir sus propias bases de poder 95. Manejarlo todo personalmente 96. Establecer metas altas y poco realistas 97. Ser preciso, incluso cuando es necesario 98. Ser siempre lo mejor en todas las cosas 99. Seguir siempre las políticas prácticas 100. Evitarlos riesgos 101. No "entrometerse" 102. Esperar que otros actúen primero 103. Ser espontáneo 104. Hacer bien las tareas, incluso las más simples 105. Comunicar sus ¡deas 106. Actuar enérgicamente 107. Jugar al "político" para ganar influencia 103. Ser fuerte, vigoroso. No cuestionar la autoridad 109. Hacer las cosas perfectamente 110. Ver el trabajo como más importante que cualquier cosa 111. Mostrarse competente e independiente 112. Persistir 113. Ajustarse a los "moldes" 114. Desplazar las decisiones hacia arriba 115. Estar acierto a si mismo 116. Disfrutar de su trabajo 117. Pensar de manera única e independiente 118. Mantener su integridad personal 119. Comunicar sus ideas
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ANEXO 4: ENCUESTA A LOS CLIENTES
Califique las siguientes preguntas de 0 o 5 según sea su caso, 5 Completamente
Satisfecho y con 0 en Ningún Caso Satisfecho, o valores intermedios, según sea el
caso.
PREGUNTAS O SITUACIONES PARÁMETRO CALIFIC.
1 Los bienes y servicios que desarrollan los Centros de
Investigación son: CALIDAD
2 El tiempo de entrega de los bienes y servicios que desarrollan
los Centros de Investigación es: TIEMPO DE ENTREGA
3 La garantía que ofrecen estos Centros de Investigación por sus
productos es: GARANTÍA
4 El servicio de pos venta de los productos desarrollados por
estos Centros de Investigación es: SERVICIO POS VENTA
5 El costo de los bienes y servicios desarrollados por estos
Centro de Investigación y Desarrollo es: COSTO
6
Los bienes y servicios que este tipo de Centros de
Investigación y Desarrollo ofertan satisfacen sus expectativas
de forma:
EXPECTATIVAS
7 Sus necesidades son escuchadas y resueltas por este tipo de
Centros de Investigación y desarrollo son: RETROALIMENTACIÓN
8 Las formas de pago propuestas por estos Centro de
Investigación y Desarrollo son: FINANCIAMIENTO
9 El asesoramiento brindado por estos Centros de Investigación
y Desarrollo sobre el uso de sus productos es: ASESORAMIENTO
10 El entrenamiento que estos Centros de Investigación y
Desarrollo proveen sobre el uso de sus productos es: ENTRENAMIENTO
11 El sistema de marketing empleado por estos Centros de
Investigación y Desarrollo es: MARKETING
12 El servicio al cliente proporcionado por estos Centros de
Investigación y Desarrollo es: SERVICIO AL CLIENTE