Abriendo Nuevos Mundos

7/30/2019 Abriendo Nuevos Mundos

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ABRIENDO NUEVOSMUNDOS

Fernando FloresCharles Spinosa

Hubert L. Dreyfus

Copyright - Derechos Reservados en el Mundo Fernando Flores www.fernandoflores.cl/blog1


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Abriendo Nuevos Mundos

CAPITULO 2ACCION EMPRENDEDORA:LA DESTREZA DE LA INNOVACION CULTURAL.

La accin emprendedora empieza a ser considerada como una importante

fuente de productividad, --a veces primordial-- en la cultura occidental. Sinembargo, pocos reflexionan sobre su crucial dimensin histrica, presentedesde hace siglos. Es lo que intentaremos demostrar en este captulo.Comenzaremos por resumir y comentar los tres enfoques que sustentan lamayora de los estudios acerca de la accin emprendedora. Describiremos uncaso modelo-- de destreza emprendedora, para ilustrar nuestra nocin de losemprendedores genuinos, personas que realizan cambios histricos, introducenen el mercado un producto que desencadena mudanzas permanentes en elestilo de las actividades cotidianas de la gente y lo hacen a travs de unaempresa que ejemplifica en concreto el nuevo modo de vida que el productopone en escena. Compararemos la accin empresarial con el mundo de losnegocios y mostraremos que la concepcin terica de la empresa desarrolladaen las Escuelas de Negocios y en los Departamentos de Economa obstaculizael desarrollo de la prctica emprendedora. Por fin, argumentaremos que lagenuina destreza emprendedora --la habilidad para cambiar los espacios deapertura-- es idntica a otras destrezas que ejercitamos cuando vivimos nuestravida en la plenitud de sus posibilidades.

1. Consideraciones habituales sobre los emprendedores.Poca gente dedicada a este tema, pone en duda que el efecto crucial de losemprendedores consiste en producir un radical cambio social. Pero, a partir deeste hecho se sacan dos tipos de conclusiones muy diferentes.

Algunos escritores, enfocados principalmente a una audiencia de negocios,sostienen que se pueden describir los aspectos del cambio emprendedor y queestas descripciones permiten a los ejecutivos formar departamentos deInvestigacin y Desarrollo (D+I) que funcionan emprendedoramente, o al menos,permiten que las personas que posean nociones emprendedoras puedanexplorarlas. Otro grupo, formado por economistas y socilogos, estima que laproduccin del cambio cultural implica cambios demasiado radicales para serdescritos analticamente. En consecuencia, establecen modelos que pretendencaptar las caractersticas de los emprendedores y los efectos del procesoemprendedor. Ven al emprendedor como alguien que reasigna funciones omejor, coordina recursos. Por eso, sus modelos muestran la forma en que estos

procesos de reasignacin o coordinacin pueden optimizarse para proveer elmayor beneficio social o corporativo.

Estas posturas tericas desvalorizan la destreza de hacer-historia de losemprendedores, hasta convertirla casi en un insulto. Cuando ms adelantediscutamos los peligros de la teora volveremos a considerar lo que dicen loseconomistas y otros cientistas sociales. Sin embargo, puesto que compartimosla esperanza de los escritores de negocios, que la destreza de hacer-historia



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puede ser descrita con utilidad, comenzaremos nuestra explicacindiferencindonos de aquellos que describen cmo se realiza el cambio. Entrelos escritores de negocios que describen los cambios se dan tres modos muydifundidos de concebir la accin emprendedora. Cada uno puede serrepresentado por un caso paradigmtico.

Peter F. DrukerPeter F. Drucker adopta el modelo cartesiano y, por lo tanto, busca una teoradela accin emprendedora. "Cada prctica descansa en una teora", dice Drucker.En esta afirmacin subyace una hiptesis; que la innovacin emprendedoraconstituye un modo particular de hacerse cargo de los hechos del mundo. Lainnovacin es, segn Drucker, "trabajo organizado, sistemtico y racional". "Losemprendedores necesitan buscar expresamente las fuentes de la innovacin;los cambios y aquellos sntomas que anuncian la oportunidad para realizar unainnovacin exitosa. Y necesitan conocer y aplicar los principios de la innovacinexitosa".

De este modo, la accin emprendedora innovadora sera equivalente a unabsqueda disciplinada de los sntomas de cambio o de oportunidad, seguida poruna aplicacin de principios a estos signos incipientes de cambio, destinados aproducir innovaciones efectivas. Podemos comparar el perfil de la actividademprendedora, segn la entiende Drucker, con la prctica de la medicina:ambas implican una bsqueda disciplinada y sistemtica de los sntomas, paraenseguida aplicar los principios del diagnstico y del tratamiento curativo.

Drucker afirma, adems, que la prctica de la accin emprendedora consiste en"crear algo nuevo, algo diferente; (los emprendedores) cambian o transmutan

los valores". Estamos de acuerdo con Drucker en que el emprendedor cambia"valores", pero -precisamente porque lo hace- el mtodo de Drucker paraentender la accin emprendedora es inadecuado. Drucker ve al emprendedorcomo una persona que, bsicamente, advierte los cambios que estn ocurriendoy les saca provecho.

Tericos como Drucker estn forzados a reflexionar de esta manera debido asus presupuestos cartesianos. Piensan en un mundo de hechos y de mentesorganizadas. El cambio innovador es equivalente a la anticipacin de un cambioen los hechos fsicos o mentales. La persona que obtiene la primerarepresentacin adecuada del cambio en curso, observar qu nuevasnecesidades se estn desarrollando y ser, por lo tanto, capaz de desarrollarespecificaciones para los distintos tipos de equipos requeridos para satisfaceresas necesidades. De este modo, un emprendedor podra observar que lageneracin de la post-guerra envejecer en equis aos y que para entoncesaparecer una importante demanda de determinados servicios mdicos para losancianos. O, dado que las mujeres, respondiendo a una nueva percepcin de smismas, se estn incorporando crecientemente a la fuerza de trabajo,respondiendo a una nueva percepcin de s mismas, una empresa como elCitibank podra captar la oportunidad de contratar a las mejores de entre ellas,



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mientras otras empresas seguiran compitiendo para conseguir a los mejoreshombres.

Ambos ejemplos implican respuestas al cambio, pero no constituyen respuestasinnovadoras, entendiendo la innovacin como la describe Drucker. Es cierto quepodemos estar seguros que el envejecimiento de los nios de la post-guerraprovocar un aumento de ancianos en los prximos aos. Podemos asumir queellos no emigrarn o no morirn a causa de alguna epidemia. Sin embargo, noes en absoluto evidente que sean predecibles las futuras necesidades de estosnios cuando se hagan viejos. Muchas de las enfermedades que hoy llevan alos ancianos a las residencias de la tercera edad, podrn, tal vez, ser curadaspara entonces. Jugar al golf bajo el sol puede que resulte detestable para estosnios envejecidos. Otras explosiones demogrficas no produjeron revolucionessexuales, ni impulsaron una enorme industria musical, ni promovieron unmercado a gran escala de drogas ilcitas. Hacemos estas enumeraciones, nopara caracterizar a la generacin comentada, sino para poner de manifiesto lopoco que podemos predecir acerca de lo que pueden desencadenar.

Desde nuestra perspectiva, el emprendedor innovador no es el que puedepredecir las necesidades fsicas o mentales de los que estn envejeciendo einvierte en la satisfaccin de esas necesidades. Para cuando esas necesidad sedefinan, un hombre de negocios comn puede darse cuenta y entrar a disputarel botn; el emprendedor, en cambio, es la persona que determina culesnecesidades resultarn importantes.

Citibank ha sido merecidamente elogiado por contratar a numerosas mujeres detalento en los momentos en que el movimiento feminista estaba listo para enviara las mujeres a trabajar en condiciones de igualdad con los hombres. Pero,

sera errneo pensar que Citibank habra percibido que el movimiento feministaestaba impulsando a las mujeres a aspirar a los mismos trabajos de loshombres. El movimiento feminista siempre entendi sus objetivos de manerasmuy variadas. Cuando muchas mujeres ya comenzaban a trabajar,simultneamente pensaban que las estructuras capitalistas de mercado debanser transformadas. Perseguan cambios radicales en las leyes y en las Fuerzas

Armadas. Todas stas eran tendencias incipientes, pero Citibank acto coniniciativa emprendedora no porque fuese capaz de ver un cambio que ya estabaocurriendo, sino porque, indujo a que ocurriera. Si ninguna otra empresahubiese actuado de este modo, la reforma en la percepcin de las mujereshabra sido sobretodo poltica. Y las mujeres exitosas de hoy en da no seranyuppies, sino que apareceran como paladines de la igualdad y trabajaran parala administracin pblica.

Lo que vale como respuesta a la demografa y a los cambios en la percepcin,vale dos veces para las otras fuentes que menciona Drucker: lo imprevisto, lasincongruencias, la necesidad de progreso y la frgil estructura de la industria ydel mercado. En todos estos casos Drucker piensa que el emprendedor norequiere ni siquiera tener una representacin total del cambio, sino que requiereslo de una buena investigacin de mercado, necesita preguntar a la gente --



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con sumo cuidado y persistencia-- acerca de sus necesidades. Pero, como yahemos dicho, la gente experimenta las necesidades slo cuando stas se hanarticulado. Para ejemplificar, a comienzos de los '60 ningn adolescente habraimaginado que le gustara escuchar la msica de un cuarteto de jvenes deLiverpool capaz de producir un nuevo tipo de armona musical, con letraslevemente irnicas, y que esto modificara, para el resto de sus vidas, su modode experimentar la seriedad, la alegra y la esperanza. Quin podra haberanticipado el grado de necesidad que llegara a producir este nuevo estilomusical? Sostenemos que estas mutaciones, gracias a los cuales se desarrollanmercados completamente nuevos y aparecen nuevos tipos de inquietudes, soncasos paradigmticos de cambios emprendedores.

Por supuesto, no todo cambio es emprendedor. Los cambios que describenDrucker y otros tericos de la accin emprendedora son, precisamente, aquellosque pueden derivarse de los distintos tipos de investigacin. Un departamentode investigacin puede estudiar las cifras de envejecimiento de la generacin dela posguerra, con su salto demogrfico, y demostrar que es conveniente

desarrollar un nuevo tipo de tejido, ms abrigador, en vista de que los ancianossienten fro ms fcilmente, pero esto no transmuta valores. Aqu no estamosante un espacio de apertura para la especie humana. Demostrara esprituemprendedor el que desarrollara alguna actividad para el tiempo fro, que fuesebien acogida por los ancianos, y que cambiara su percepcin de s mismos, elmodo cmo ven sus cuerpos y sus propias vidas.

Drucker y otros tericos slo ofrecen mtodos para perseguir el cambio, que es-visto de modo reductivo- lo que muchos ejecutivos creen estar realmentehaciendo. Pero, no habremos sido injustos con Drucker? El reconoce un tipode cambio al que llama innovacin basada en el conocimiento que, al generar

nuevos deseos, produce cambios. Reconoce, incluso, que, en estos casos, lainvestigacin de mercado no sera til. Sin embargo, al analizar los casos,vuelve a omitir la accin emprendedora. Al intentar someter a sus propiosprocedimientos la innovacin basada en el conocimiento, Drucker sostiene quelo primero que hace un innovador de esta naturaleza es observar lo que esttratando de innovar, lo divide en los tipos de "principios de conocimiento" quepuede requerir, determina cunto desarrollo se necesita de las diferentes basesde conocimiento y, enseguida, determina la factibilidad del proyecto. LosHermanos Wright, inventores de los primeros aeroplanos, necesitaron tantosconocimientos sobre las mquinas que funcionaban con gasolina ligera, comode aerodinmica desarrollada en experimentos con planeadores. El primerbanco emprendedor tambin necesit dos tipos de conocimientos: conocimientosobre capital de riesgo y conocimiento sobre banca. Sin duda esto es verdad.Pero, lo que Drucker y otros tericos no ven, es que el conocimiento necesarioslo se puede adquirir en la medida en que se tenga una visin muy concreta dela nueva invencin, que se cree ser exitosa. Por lo tanto, lo importante espreguntarse cmo se logra tener esa visin concreta. Es conveniente saber loque debe hacerse, pero el meollo de la accin emprendedora innovadora radicaen lograr esta visin concreta.



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El problema al pensar que la accin emprendedora innovadora puedeconvertirse en un nmero de procedimientos bastante estable y regular, estribaen que este enfoque sostiene que los cambios interesantes se puedenrepresentar con algo tan estable como son los procedimientos. Pero, losprocedimientos nos obligaran a observarlos desde un mirador ubicadovirtualmente fuera del cambio, actitud profundamente antihistrica. Exceptocuando insistimos en aferrarnos a los prejuicios cartesianos respecto a lareflexin, la mayora de nosotros admite que cambiamos cuando el mundo quenos rodea cambia. No hay ninguna parte nuestra que quede fuera del cambio.Basta observar pelculas producidas en los tiempos en que ramos jvenes,para descubrir que las cosas que entonces nos interesaban, ahora nos resultancasi incongruentes. No podemos volver atrs para sentir como sentamos y, enconsecuencia, tampoco podemos volver atrs y ver las cosas como las veamos.Cuando los seres humanos producen cambios, ellos tambin cambian.

Ahora discutiremos cmo los seres humanos, en particular los emprendedores,producen cambios. Pero, no lo haremos a travs de principios ni de

procedimientos. No formularemos una teora: observaremos lo que ocurrecuando un cambio est en marcha. Por este motivo, no estableceremos unprocedimiento ni demostraremos, cmo muchos empresarios tuvieron xito alseguirlo, intencionadamente o no. En cambio, evocaremos ocasiones en las quelos lectores reconocern haber experimentado la produccin de cambio ymostraremos cmo acta un emprendedor en una situacin similar.

Hemos dicho que este libro intenta desarrollar sensibilidades, no conocimiento.Si se tiene sensibilidad hacia algo como la buena comida, el decoro, ciertasformas de belleza o incluso el placer de bailar, ya estamos de algn modo en elcamino de refinar y desarrollar esa sensibilidad. Percibimos la comida, el

comportamiento decoroso, la belleza y el ritmo bajo una nueva luz. Nos atraencomo nunca. Y a medida que se repite la atraccin, vamos desarrollandonuestra destreza hacia lo que nos atrae sensiblemente.

Al enfatizar el cambio histrico no slo criticamos las ideas de tericos comoDrucker, sino que nos oponemos a un tipo de pensamiento pragmtico sobre laaccin emprendedora. Este segundo enfoque es emprico y clasificatorio. Estetipo de ensayistas describe numerosos casos de xito y de fracasoemprendedor, los clasifica en diferentes tipos que parecen coincidir, o tener algoen comn, y terminan por elaborar mtodos generales que supuestamentefuncionan de modo recurrente, aunque tienen claras excepciones. El mejorexponente de esta tradicin de pensamiento sobre los emprendedores es,probablemente, Karl H. Vesper.

Karl H. VesperLa obra de Vesper, despierta inters porque tiene muy claro lo que desea haceren favor de sus lectores. No desea darles una teora sobre cmo ocurre lainnovacin y la accin emprendedora. No ve a los seres humanos comocriaturas accionadas por teoras. Sobre todo, aspira a dar a sus lectores elmayor nmero posible de casos relacionados con las distintas formas de accin



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emprendedora, de modo que puedan desarrollar un amplio elenco dedistinciones para pensar y tratar con esta materia. Desea ofrecer a sus lectoresmuchas experiencias en forma particularmente claras. Dice:

"Proponemos familiarizar al lector no con una teora abarcadora, sino ms biencon un espectro de posibilidades ilustradas con experiencias de la vida real... Ellector debera sensibilizarse a una variada gama de oportunidades para poderreconocer la que convenga a su condicin y ser capaz de actuar antes que otrolo haga."

Un poco ms adelante Vesper explica cmo deberan leerse sus ejemplos:

"Los ejemplos no deben ser ledos superficialmente, al contrario, su lectura debeser cuidadosa por las experiencias que contienen...La experimentacin y laexperiencia colectiva que representan para los emprendedores que las vivieron,constituyen una enorme inversin de vida, actividad y aprendizaje que el lectordebe recoger y compartir"

Vesper ve a los seres humanos como criaturas prcticas, que adquierencompetencia en las distintas actividades, no a travs de teoras abstractas, niguiando sus acciones conforme a estas teoras, sino haciendo cosas,fracasando y rehacindolas, hasta sensibilizarse a travs del hbito sobre lo quevale la pena tomar en cuenta y lo que hay que desestimar. Las consideracionesque enuncia en su libro deben ser sustituidas por experiencias de la vida;debemos desarrollar nuestras sensibilidades ms o menos del mismo modo queal conversar con muchas personas se agudiza nuestra capacidad dediscernimiento sobre lo que se discute.

Sin embargo, cuando observamos las conexiones entre los distintos elementosde la lista que provee Vesper, comenzamos a ver en qu falla este autor. Vespernos entrega ocho fuentes, o ideas, con las que comenzar una nueva empresa:(1) invitacin de parte de una delegacin de un fondo de capital de riesgo o delos acreedores para producir un nuevo artefacto, cuyo diseo se nosproporciona; (2) ideas de negocios que se originan en empleos u ocupacionesanteriores; (3) obtencin de derechos de empresas para producir y comercializarinventos cuya produccin o comercializacin, comnmente, no interesa a estasempresas; (4) auto-empleo; (5) hobbies; (6) encuentros sociales; (7)observaciones comunes; y, lo menos importante, de todo, (8) investigacindeliberada.

La primera de estas fuentes atae, en general, a personas que ya sonconsideradas como emprendedores respetables, por lo tanto, puede entendersecomo dependiente de cualquiera de las siete fuentes anteriores. Pero, cul esel ncleo de la accin emprendedora que da consistencia a estas otras sietefuentes? Vesper no lo dice. Reconoce que muchas personas estaraninteresadas en que las cosas fuesen diferentes. Sin embargo, eso no losconvierte en emprendedores. Dice as:



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"Muchas personas pueden haber sido expuestas a las mismas necesidades uoportunidades de negocios, pero lo que hace que los emprendedores sean taleses que ellos realizan acciones para hacer algo al respecto: idean una solucinpara la necesidad y prosiguen hasta hacer asequible a los dems."

Qu nos dice Vesper aqu? Muchas personas detectan las mismasnecesidades que detectan los emprendedores, pero slo un empresario coniniciativa hace lo que caracteriza a un emprendedor: tratar como un problema loque detectan, resolverlo y comercializar la solucin. Sin embargo, esto nos dicesolamente que un empresario acta como emprendedor. Lo que nosotrosdeseamos saber es qu habilita a un emprendedor para concentrarse en unproblema que otros pasan por alto y, enseguida, innovar teniendo como baseeste problema. Acerca de esto Vesper no dice nada especial. En otras palabras,omite aquella prctica que hace de alguien un emprendedor.

En esto, Vesper fracasa por la misma razn que Drucker. Los tericos, comoDrucker, y los pragmticos empricos, como Vesper, son profundamente anti-

histricos.

Como ya hemos descrito en qu modo Drucker es anti-histrico, ahora veremospor qu tambin Vesper lo es. Por una parte, sostiene que las personas sonseres capaces, y por otra, postula que todas las destrezas son, en el fondo, delmismo gnero. Por lo tanto, Vesper asume que la destreza para alcanzar unanueva idea empresarial equivale a la convergencia de (1) la pericia tcnica, y (2)la destreza social para tratar con las personas y para empatizar con aquello queles gustara tener. En consecuencia, el emprendedor puede producir algo nuevoo algn servicio que la gente requiere. Sin embargo, Vesper observa que estaconvergencia no es suficiente:

"Es difcil determinar hasta qu punto el xito emprendedor es producto de lacircunstancia y en qu medida es causa de la circunstancia. Como los fuegosfatuos, el mecanismo bsico parece contener aqu tambin un ingrediente demisterio."

Posteriormente, Vesper nos descubre el tercer elemento que el empresarionecesita para tratar con el ingrediente de misterio: "la suerte".

Pero los empresarios en los que vale la pena pensar, no son aquellos queproducen fuegos fatuos, ni los que dan un giro ligeramente distinto a algo que yase est vendiendo con xito en el mercado, por ejemplo, el nuevo detergenteperfeccionado, que da un blanco ms blanco. Los empresarios en los que valela pena pensar son sensibles a percibir que aquello que les interesa y preocupatiene sus races en nuestro modo de vivir diario, en nuestro estilo de vida, seaen nuestra cultura como un todo, sea en algn mbito ms o menos parcial dela misma. Estos empresarios provocan cambios de magnitud histrica, porquemodifican, en algn dominio relevante, el modo general con el que vemos ycomprendemos las cosas. Un emprendedor percibe que est en el rastro de unproblema de esta ndole, cuando se da cuenta que el producto o el servicio que



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producir cambiar, en un dominio dado, el modo general con que tratamos alas cosas o a las personas. Estas destrezas difieren mucho de las otrasdestrezas que tenemos. Son las que definen al emprendedor genuino.

Es ilustrativo observar cun cerca est Vesper de notar tales destrezas. He aqusu consideracin respecto a King C. Gillette:

"La idea de una navaja de afeitar segura asalt a King C. Gillette cuandocomenz a afeitarse y not que su navaja no tena filo. Desde una conversacincon el inventor de las tapas de bebidas gaseosas haba estado buscando unproducto que la gente desechase y volviese a comprar."

Podemos leer estas consideraciones y entender que Gillette vio el xito de lastapas para gaseosas en sus aspectos de conveniencia y desechabilidad y quisoreproducir ambos aspectos. En consecuencia, se propuso encontrar algn otroproducto cuya conveniencia aumentara por su desechabilidad. Pero, si susensibilidad se hubiese limitado a esto, podra no haber intuido que la navaja

era, precisamente, el objeto adecuado. En realidad, las navajas de acero puroeran para los hombres algo as como una consigna. Los padres las comprabanpara los hijos. A veces se heredaban de generacin en generacin. El arte deaprender a afeitarse era una de las glorias de la educacin masculina. Estasconsideraciones, entre otras, deberan haber afectado negativamente a la ideade las navajas desechables. Seguramente un producto como la lapicera podrahaber parecido una eleccin mucho ms razonable, ya que en el mercado deartculos de oficina hay menos sentimientos y tradicin que compitan con laeficiencia.

Pero el hecho de que la perspicacia de Gillette lo indujese a la accin demuestra

que l toc, con su navaja sin filo, inquietudes ms que pragmticas. Intuy quel, y otros hombres, estaban dispuestos a abandonar sus rituales masculinos, noslo en beneficio de la conveniencia en el dominio del afeitarse, sino tambin enpro de relacionarse, en general, de un modo diferente con las cosas. Gillettepercibi que la masculinidad sera entendida, en parte gracias a l, como eldominar las cosas y deshacerse de ellas cuando stas cesaran de ser tiles,ms que como la preocupacin y el inters por las cosas tiles y bien diseadas.La conviccin emprendedora de Gillette no descansaba en un hbil balance denecesidades y pericia tcnica; l percibi la falta de filo de la navaja como algoinusual, como algo que deba modificar, en general, el modo de relacionarse conlas cosas.

Para Gillette, la pregunta emprendedora no fue si a los hombres les gustaranlas navajas de afeitar desechables, ni siquiera si sera capaz de producirlas. Lapregunta emprendedora fue qu significa la incomodidad de que las navajaspierdan el filo? Significaba slo que quiero tener una navaja con un mejor filo yque tuviera una mayor duracin? O quera, ms bien, un nuevo modo derelacionarse con las cosas?



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Nosotros sostenemos que los emprendedores se distinguen porque sonsensibles a las preguntas histricas, no slo a las preguntas pragmticas, y quelo que importa respecto a sus innovaciones es que cambian, en un determinadodominio, el estilo de nuestras prcticas como un todo. Vesper, y los pragmticosempricos como l, omiten esta dimensin de la accin emprendedora y, engeneral, la habilidad exclusiva del emprendedor.

George GilderUn tercer enfoque es representado por George Gilder, quien comprende, mejorque cualquier otro especialista en esta materia, que la prctica de la accinemprendedora no se fundamenta en el tipo de destrezas que empleamos ennuestra vida cotidiana:

"El xito del emprendedor consiste en realizar... una arremetida que va ms allde los poderes y de los reinos del mundo establecido; en busca de las fuentestrascendentes de la creacin y la verdad".

Gilder descubre tres virtudes emprendedoras fundamentales: la entrega, lahumildad y el compromiso. La primera virtud constituy el atributo fundamentalde Ford como emprendedor. Gilder escribe:

"[Ford] demostr que las grandes utilidades provienen del dar, mediante bajosprecios y altos salarios, ms que del sacar todo lo posible de las circunstancias.Este descubrimiento es el meollo moral del capitalismo. La poltica de losprecios anticipatorios --hacer rebajas de precios que se inscribirn comoprdidas, sin grandes ni predecibles incrementos en el volumen-- es un mtodode sacrificio temporal de ingreso, a cambio de recompensas futuras eindeterminadas. En el espritu generoso y optimista de la empresa, Ford invirti

en sus rebajas."

La segunda virtud fundamental que Gilder identifica es la humildad, manifestadade dos maneras. El empresario debe estar dispuesto a gastar largas horas enidentificar "la verdadera sustancia material de su negocio y a distinguirla de loque no es ms que polvo, grasa y basura". Aqu, el empresario modelo esThomas J. Fatjo, quien fund las industrias Browning-Ferris, una de las mayoresempresas de eliminacin de residuos slidos. Fatjo vio la recoleccin de basuracomo un gran negocio centralizado e intuy que poda articular las inquietudesemergentes acerca del medio-ambiente. Habiendo comenzado como contable,Fatjo renunci a su trabajo para pasar aos conduciendo un camin basurero desegunda mano, recorriendo, en forma independiente, puerta a puerta su ruta debasurero, aprendiendo el negocio por completo, hasta aunar a varias empresaslocales en un gran conglomerado. Tambin, la humildad se manifiesta en elescuchar. En este aspecto, Gilder menciona a Dale Carnegie, quien sugera queen su epitafio se leyera, "Aqu yace el hombre que supo rodearse de hombresms sabios que l". Gilder escribe:

"Los emprendedores pueden ser fatuos y vanidosos en lo que no importa; peroen sus empresas, la primera regla es escuchar. Deben ser hombres



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suficientemente sumisos y astutos para tolerar el humilde eclipse de s mismoque acompaa al proceso de aprender profundamente de otros."

El emprendedor debe adoptar esta prctica de humildad, porque debe saberubicarse en un mbito distinto al de la vida vulgar. El emprendedor necesita"buena voluntad para aceptar el fracaso, para aprender de l y para actuar conaudacia frente a las sombras de la duda. El ocupa un lugar donde...lacompetencia tcnica puede ser una forma de ignorancia y las mejoresoportunidades surgen quizs donde todos dicen que no hay posibilidades." Elemprendedor debe aprender la humildad con el fin de no estar jams seguro nide su pericia, ni de s mismo, y debe dejarse cautivar por una posibilidad cuyaexploracin producir resultados mayores que los que produce el meroconocimiento.

Porque la forma en que el emprendedor demuestra su ingenio no es creandoobjetos o servicios nuevos, sino en haciendo aflorar una situacin nueva o unmundo nuevo: "El emprendedor crece no porque sea capaz de comprender una

situacin existente en toda la complejidad de sus detalles, sino porque crea unasituacin indita que los otros debern esforzarse en comprender.

La tercera virtud bsica del emprendedor es la fe o compromiso.

"Los emprendedores se dan a s mismos; dan su tiempo, su bienestar, susueo; ao tras ao, reinvirtiendo cada ganancia, hipotecando cada propiedad.Conducen sus vidas de acuerdo con su fe en una idea redentora. Y su derrochede creencia y fe, de caudal y sacrificios, aparentemente gastado y perdido en lasfauces y en los basurales de la economa mundial, de algn modo misterioso, seordena y da beneficios. Ms all de los horizontes del clculo o de la profeca,

finalmente la montaa se mueve; y all despliega una ancha marea dereivindicaciones que inunda todos los planes y expectativas."

El emprendedor no tiene fe ni compromiso consigo mismo, sino con unaintuicin o con una idea que lo ha penetrado, que lo ha impresionado,exigindole la entrega de s mismo, a cambio de una vida nueva en un mundonuevo que todos compartiremos.

Las virtudes especiales que segn Gilder guan a los emprendedores -la entregade s mismo, la humildad y el compromiso que nos hace descubrir la propiaidentidad- son virtudes especficamente cristianas que nuestra cultura haheredado. Comprender estas virtudes como religiosas, significa que estasprcticas hacen que sus prcticas nos resulten perceptibles. Por usar un trminofilosfico, se trata de prcticas de segundo orden, que al ser consideradas comotales, cambian el orden y nuestra sensibilidad hacia las prcticas normales.

Actuar de acuerdo a ellas produce metacambios, es decir, cambios en el mundode la prctica cotidiana. Estamos de acuerdo con Gilder en que el nico modode entender lo que hacen los emprendedores es pensar que ellos asumenprcticas de segundo orden para producir efectos que cambian el mundo. Estoes lo que Drucker y Vesper pierden de vista.



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Ntese que, an cuando las prcticas de segundo orden de Gilder pertenecen alos modos cristianos de vivir y de pensar, no todos los que poseen estas virtudescristianas son emprendedores. Para Gilder, el xito del emprendedor es unmisterio, por mucho que est adornado por las virtudes necesarias.

Nosotros procuramos desmitificar esta intuicin de Gilder, afirmando que lo quehace cambiar el mundo no es el estilo de vida virtuoso del emprendedor, sino elproducto que crea o el servicio que presta. Lo que hay que examinar son losprocesos de innovacin y de constitucin de una empresa para situar unproducto o un servicio en el mercado. Ya veremos que las prcticas queconducen a esto son algo ms que humildad, entrega y compromiso.

2. Un Caso-Modelo de Accin EmprendedoraDado que nos interesa determinar las destrezas del emprendedor --y no a losemprendedores en si mismos-- es necesario observar que todos nosotros, enalgn momento de nuestras vidas, tendemos a exhibir tales destrezas, aunque

lo hagamos sin la consistencia de los emprendedores. Para nosotros loprimordial es aquello que pasa inadvertido en otras descripciones: la innovacin,la constitucin de una empresa y la conexin entre ambas cosas. Muchos soncapaces de innovar y muchos son capaces de dirigir una empresa, pero lodefinitivo en la destreza emprendedora autntica es la capacidad de unir estasdos habilidades.

Para analizar la destreza emprendedora necesitamos examinar elcomportamiento de todos los seres humanos y, en particular, de losemprendedores. Pero antes, consideremos un ejemplo representativo deemprendedor.

Nuestro caso modelo de emprendedor, construido a partir de distintasexperiencias, comenz como director de nivel ejecutivo en planificacineconmica nacional. El pensaba que la preocupacin principal de alguien en suposicin deba ser velar porque su oficina produjese el mejor modelo econmicopara que las distintas instituciones interconectadas, pudieran mejorar sueficiencia. Pero, si bien estaba preparado tanto para desarrollar estos modeloscomo para evaluar los modelos de los dems, raramente encontraba el tiempopara realizar ambas tareas. Constantemente estaba hablando, dandoexplicaciones a una u otra persona, pona a la persona A en contacto con lapersona B, y sostena conferencias de prensa masivas. De este modo, parecaque no haca nada sustancial. Y, de hecho, si pensamos en el trabajo como unasunto en el cual se trata de cumplir con ciertas tareas para producirconsecuencias, l haca --en realidad-- muy poco. No se allanaba aceptar que loque estaba haciendo difera bastante de lo que pensaba que deba hacer bien, yestimaba que esta singularidad de su vida era una anomala.

Concentrarse en una anomala como tal anomala, es un proceso difcil dedescribir. Requiere mantener una constante sensibilidad para observar cadasingularidad de la vida cotidiana; en nuestro caso particular, haba que de



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permanecer sensible al hecho de que el trabajo del emprendedor no consistaen producir cosas concretas o abstractas y, sin embargo, lo suyo continuabasiendo -cabalmente- un trabajo. Cuando su anomala condujo a nuestroemprendedor a tomar cursos de filosofa en la teora de los actos del lenguaje,descubri que lo que hasta ahora consideraba anmalo haba pasado a sercentral dentro de su labor. Las prcticas estaban cambiando. El trabajoconcebido como destreza para escribir informes y comunicados, o la labor mso menos hbil de dar forma a ciertos artefactos, ya no tena sentido. Dada lapresin creciente de demandas cambiantes, el trabajo estaba ms relacionadocon la coordinacin de las actividades humanas, donde coordinacin significahablar con unos y otros para alcanzar compromisos colectivos en orden a larealizacin de determinadas formas de accin.

Desde hace mucho tiempo, producir objetos que no son parte de una promesaimplcita o explcita para satisfacer una demanda, se considera una prdida detiempo o el cultivo de un hobby, ambas consideraciones despectivas. Aunqueda a da constatamos que el trabajo jams se realiza en aislamiento, sino en un

contexto creado en torno a una conversacin, solemos relegar a un segundoplano la conversacin, y nos concentramos en la produccin de objetos,convencidos que sta es la mejor manera de realizar nuestra tarea. Ahora bien,este procedimiento puede agilizar la produccin de artefactos estndares de losnegocios o, en el caso de los que se dedican a algn hobby, fomentar laminuciosidad. Sin embargo, si revertimos el orden de importancia de estasprcticas y la conversacin productiva se transforma en el centro de la atencin,veremos como emergen y aumentan los productos y las actividades msaltamente diferenciados. En nuestra cultura, que ha puesto siempre el nfasisen la productividad, este enfoque aparece como una innovacin sorprendente.

El comprender de un nuevo modo lo que es el trabajo, por muy innovador quesea como perspectiva, no nos transforma en emprendedores. Por ese caminopuede quizs aparecer un inventor. En el caso modelo de nuestro emprendedor,lo llev a alcanzar un ttulo y, podra haberle abierto una carrera acadmica. Sinembargo, nuestro emprendedor form una empresa para trasladar suconcepcin al campo del mercado. Esto puede sonar extrao: se puedecomercializaruna concepcin? Responder a esta pregunta constituye en efectola parte primordial del formar una empresa. Y es algo, que con frecuenciaolvidamos. Nos inclinamos a pensar que lo primero que el innovador hace esproducir algo para un mercado que ya existe, luego establece una empresa mso menos tradicional, con departamentos ms o menos tradicionales, parafabricar y comercializar un nuevo artefacto. Todo emprendedor sabe que esto noes as. El mercado siempre se desarrolla al mismo tiempo que el producto.

Alexander Graham Bell, en un principio consider que el telfono slo serausado en las oficinas. Por lo tanto, cuando el producto es an un prototipo, esdecir, cuando est en etapa de concepcin, el emprendedor deber contemplarque tipo de empresa necesitara para comercializarlo. Cuando se escucha a losinventores de Apple Computer --Steve Jobs y Steve Wozniak-- notamos queellos estaban formando una empresa, incluso antes de entender cabalmente de



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que modo podran interactuar los seres humanos con la caja que estabanconstruyendo. El teclado y una pantalla fueron posteriores.

Afirmamos, que la empresa de un autntico emprendedor crece, al comienzo,no para producir un artefacto acabado y listo, sino para ayudar al desarrollo deun mercado adecuado para una intuicin o una concepcin nueva.

Nuestro emprendedor tuvo que determinar, a continuacin, cmo le daba formaconcreta a su nuevo concepto de trabajo --esencialmente concebido como actosde habla que abren a la gente nuevas oportunidades y la inducen a vivir deacuerdo con estas nuevas posibilidades-- y cmo deba comercializarlo.

Al tomar esta decisin, tuvo que dedicar una parte de la empresa a buscar aotros que se encontraran en dificultades por no tener una nocin adecuada deltrabajo y quisieran ser educados en el nuevo modo de pensar y actuar. Estaactividad, que ya estaba siendo desarrollada informalmente por otras empresas,alert a nuestro emprendedor sobre una serie de aspectos conexos: las

dificultades que la gente tena con el nuevo concepto; sobre cmo podanevitarse estas dificultades y, lo ms importante, proporcion un rea de prueba,a distintos niveles, para concretar e introducir el nuevo concepto. De este modo,la empresa se encontr ofreciendo cursos especializados para directivos queatravesaban situaciones similares a la de nuestro emprendedor, cuando an nohaba descubierto su anomala. Al situar la misma idea en contextos diferentes,el emprendedor preservaba el aspecto bsico de su intuicin inicial y podaobservar cmo funcionaba en otros contextos.

Pero, la formacin a travs de cursos --sean formales, como en el caso denuestro emprendedor modelo, o informales-- no son suficientes para producir

una empresa, a menos que la empresa sea una escuela. Las clases slopueden servir de prueba para las ideas y su desarrollo. Lo que una empresanecesita, de hecho lo que se constituye como definitivo en una empresaemprendedora, como opuesto a otras muchas formas de asociacin, es eldesarrollo de productos, servicios o prcticas de negocios particulares en torno alas cuales configure una identidad. Para que aparezca n inters hacia la prcticainnovadora, se requiere que la tomen en consideracin un nmero mayor depersonas que aquel pequeo grupo que se mostr originariamente receptivo. Eneste punto, nuestro emprendedor tuvo que descubrir el aspecto en que nuestracultura sufre un malentendido crtico sobre el concepto de trabajo, y cmopodra incidir con su nuevo concepto en este malentendido crtico.

La actividad que estamos describiendo, es uno de los aspectos menoscomprendidos, arriesgados e imprescindibles que debe encarar un emprendedoren su trabajo. El emprendedor intenta insertar su nueva interpretacin en unmbito donde puede maximizar tanto lo que tiene de sensato como demisterioso su producto.

Nuestro emprendedor consider que el mbito en el que la naturaleza deltrabajo se prestaba a mayor confusin, y en la que l se consideraba preparado



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para responder con un mnimo de claridad, era el dominio de los computadores,porque hasta entonces los computadores se conceban, como hasta ahoraocurre, como simples procesadores de informacin: se ingresa ciertainformacin, la informacin se rehace mediante diferentes algoritmos que sonactivados por la propia informacin o por el usuario, y se produce unadeterminada y nueva informacin. Mientras mayor sea el depsito deconversiones algortmicas, ms poderoso es el computador. Se considera queestas grandes mquinas son tiles en el trabajo porque el trabajo mismo parecetener una estructura semejante.

Por ejemplo, un gerente se enfrenta a hechos tales como: la fbrica A empleaun nmero M de personas remuneradas a X dlares por hora para producir Zartculos por da. Pero, hay una acumulacin de pedidos de P artculosmensuales. El gerente realiza una serie de operaciones sobre la base de estainformacin. Determina si es necesario contratar ms trabajadores, si secompran nuevos equipos para la fbrica, si se aumenta el precio de losproductos, si se construye una nueva fbrica o si lo ms sensato es no hacer

nada.

Hemos sealado que, nuestro emprendedor haba descubierto que sta era unavisin errada del trabajo. El trabajo no es un asunto de cumplir tareas. Cumplirtareas es, sin duda, parte del trabajo, pero nunca es el punto central del trabajo.El problema radicaba en que ese era el aspecto del trabajo que se visualizabacomo dominante, y la utilizacin del computador estaba reforzando este error.Cuando nuestro emprendedor comprendi que, bajo las actuales condiciones, lacoordinacin de la actividad humana es el corazn mismo del trabajo, y dadoque los computadores ocultaban esta comprensin, desarroll uno de losprimeros programas para poner en red los computadores de oficina, con el fin

de revelar el potencial implcito en ellos para ayudar a coordinar a las personas,ms que a procesar la informacin. Este software llam la atencin de losusuarios sobre el modo en que coordinaban las propias acciones con lasacciones de otros.

Para quienes lo emplearon, emergi una nueva visin del trabajo, por la cual lastareas ya no parecan, simplemente, el fin, sino los medios para formar y paraconstruir relaciones coordinadas con los clientes, los vendedores, los jefes, losotros empleados. Este cambio de visin favoreci en las personas una mayorconcentracin en la coordinacin de sus acciones, en lugar de pasarlas por alto,o tratarlas de forma descuidada o confusa. Pero, lo que reforz ms estecambio de actitud fue el hecho de haber sido desencadenado por un programade software incorporado al computador que ya venan usando. Esto desarrollen ellos relaciones diferentes, precisamente con el instrumento que reforzaba lanocin de que el trabajo consista en una simple serie de tareas. El computadorse torn el punto capital para dos modos de comprender el trabajo, mantenervigente la novedad de la visin y evitar que su autoridad fuera banalizada.

Una vez materializada su intuicin, nuestro emprendedor se empe en unaaccin de reconfiguracin del trabajo. Los medios para provocar esta



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transformacin en la comprensin del trabajo constituan una dimensin tanimportante como las dimensiones de manufactura. En una reunin con losdiseadores del nuevo producto de software estudi la forma de explicar suutilizacin a los clientes, a los supervisores y a otros involucrados, de modo queel sentido del producto resultase evidente. Este proceso determin, en definitiva,hacia dnde deban dirigirse los esfuerzos del personal de la empresa. Adems,se reuni con otras personas para determinar la factibilidad del sistema de redesy el modo apropiado de utilizarlo. Tras cada reunin aparecan nuevasnecesidades de ajustes en el concepto original. Este fue el ncleo de lasactividades del emprendedor, an antes que tomara forma la idea dematerializar la nueva visin en un programa de redes de computacin. A partirdel momento en que el emprendedor innovativo, o el emprendedor que adquierelas innovaciones de otros, comienza a pensar o a hablar con la gente sobrecmo llevar a cabo sus ideas para que tengan autoridad, el emprendedor yaest apuntando hacia la reconfiguracin.

Finalmente, toda esta actividad innovadora debi organizarse en una empresa

que tuviese una identidad particular y un modo tambin particular de coordinarsus diversas dimensiones. El modo en que trabajara la empresa deba ser muyclaro para todos los que trabajasen y se vincularan a ella, como empleados,proveedores, clientes, consultores o funcionarios del gobierno, para que lacoordinacin se realizara sin quiebres. Simultneamente, nuestro emprendedorhizo aquello que hacen los emprendedores ms innovadores: dot a su empresade personas muy similares a l, personas que se haban enfrentado afrustraciones semejantes y que disponan de una formacin filosfica que lespermita interesarse en saber cmo los computadores dominaban lacomprensin del proceso de trabajo. Al dotarse de estas capacidades, desarrollun estilo ms o menos intelectual para enfrentar los problemas, un estilo

derivado del propio y de su concepcin del trabajo, volvindolo ms discursivo yexplcito.

El modo en que se estructuran las prcticas culturales de la empresa determinasi su personal est en sintona con el producto y si existe sintona dentro delequipo. Actualmente, los textos relativos a la gestin de empresas, reconocenslo a medias esta exigencia. Admiten que el emprendedor es responsable de lacultura de su empresa y que, en el interior de la misma, la relacin interpersonalse produce en funcin de esa cultura, pero esto constituye para ellos un simpleestilo de gestin, que no suele relacionarse con el producto o servicio ofrecidopor la empresa. Por ejemplo, si un emprendedor est montando una empresade alta costura, las prcticas culturales de la empresa inclinan a las personas averse a s mismas y al mundo desde una dimensin esttica. Si as no fuera, laspersonas que deben hacer las distinciones estticas ms importantes sentiranque obran en contra de la firma y, en consecuencia, el modo de presentar susideas aparecera como excntrica para quienes viven en la cultura dominante dela empresa. Es evidente la importancia de mantener la cultura de la empresa atono con sus productos.



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Hemos descrito a nuestro emprendedor-modelo, ahora enumeraremos losaspectos de las destrezas emprendedoras que estimamos cruciales : (1) Innovaconcentrndose y comprometindose firmemente con alguna anomala; (2)relaciona esta anomala con las tareas de su vida; (3) mantiene claridadrespecto a la relacin de la anomala con el resto de las cosas que hace, y ,puesto que percibe un mundo en el cual la anomala es central -el mundo deltrabajo- debe encarnar, producir y comercializar su nueva comprensin delespacio abierto en torno suyo; (4) debe resguardarla y evaluarla dirigiendo, porejemplo, talleres o induciendo otro tipo de discusiones, verificando cmo suintuicin encaja con experiencias y prcticas ms amplias que las propias; (5)hemos sostenido (pero an debemos demostrar) que el emprendedor debetomar su nueva concepcin y encarnarla de un modo tal que preserve tanto susingularidad como la naturaleza misteriosa del cambio que produce. Al haceresto, se ocupa de que su nueva interpretacin guarde para los otros la mismalegitimidad que tiene para l, y conserve, adems, su capacidad de reconfigurarlas cosas que ocurren en un dominio particular; (6) finalmente enfoca todas lasdimensiones de la actividad emprendedora, coordinndolas unas con otras, y

armonizndolas con la concepcin a la que ha dado cuerpo, de manera que lasdistinciones crticas, implcitas en la apreciacin del producto, se manifiesten enel modo de vida de la empresa.

Ya estamos en condiciones de describir los cambios que realiza elemprendedor, por qu estos cambios son ms que simples modificaciones delas prcticas, cmo alcanzan la condicin de histricos o significativos y por quel emprendedor necesita maximizar al mismo tiempo el misterio y la sensatez alpresentar su innovacin. Las primeras caractersticas que hemos enumeradoson compartidas por la mayora de los inventores, filsofos, cientficos y otraspersonas que se dedican a la innovacin. Ellos intentan hacer muy perceptibles

sus innovaciones para que su actividad conduzca a cambios de prcticasparticulares en el mundo. El emprendedor, adems encarna su innovacin demanera que preserve su rareza. Este tipo de encarnacin permite a lainnovacin del emprendedor producirun cambio de mundo, o al menos un sub-mundo, es decir, lo que percibimos como un efecto histrico.

La introduccin de un producto que demande nuevas destrezas es algo similar aun movimiento social. Por movimiento social podemos entender, sin grandiferenciacin, tanto al que trae un nuevo concepto de liberacin a Occidente;como al que importa nuevos gustos y sabores a una pequea ciudad deprovincia, a travs de la inauguracin de un caf que vende cappuccinos; o alque consigue una franquicia de lejanos restaurantes sofisticados e implanta unacomida de gourmets a miles de kilmetros de su origen. En distintos niveles, enlos tres casos, estamos ante efectos histricos que cambian un espaciodeterminado.

El emprendedor modelo atrajo un aspecto marginal de nuestro estilo de trabajo-- muchas conversaciones, conferencias y encuentros-- al centro de nuestraactividad. El trabajo humano comenz, entonces, a ser entendido principalmentecomo coordinacin de contextos para las tareas y, slo secundariamente, como



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la realizacin de las propias tareas. Este es un caso manifiesto dereconfiguracin, que permite una comprensin ms amplia de qu es lo quehacemos en nuestras jornadas de trabajo. A partir de ella, trabajamos con unamayor preocupacin por los compromisos adquiridos con las personas con lascuales tratamos, que la que solamos tener cuando nuestra preocupacin bsicaera el cumplimiento de una tarea. Nuestro estilo de trabajo se vuelve msresponsable y esta responsabilidad nos abre a sensaciones de horizontes msvastos. Ahora vemos que es indispensable hablar con otras personas paraampliar nuestra gama de productos, adaptndolas a los clientes individuales.

Toda modificacin en las prcticas involucra algn aspecto de los tres cambiosque hacen-historia: la reconfiguracin, la apropiacin cruzada y la articulacin.La reconfiguracin es lo ms importante para los emprendedores, aunquecuando nuestro emprendedor modelo reconfigur el trabajo tambin us laarticulacin, pues reuni los principales elementos de las conversaciones detrabajo que fijan el contexto para la realizacin de tareas: hacer ofertas ypedidos, negociar las promesas, establecer las condiciones de satisfaccin y

fijar mecanismos que verifiquen el cumplimiento de los requisitos exigidos. Estosaspectos de las conversaciones de trabajo ya se venan considerando comoimportantes para establecer los contextos de las tareas, pero, al concentrarse enellos -durante el trabajo, las reuniones o las conferencias, incluso enconversaciones casuales- nuestro emprendedor demostr de un modo claro yeficiente cmo las conversaciones se relacionan con el trabajo. No olvidemos,sin embargo, que antes de dar forma final a su producto, el emprendedor debedebatir sus ideas y mostrar su prototipo a personas de otros sub-mundos,verificando en qu modo puede serles til. De esta confrontacin suele emergeruna forma de apropiacin cruzada.

An no hemos llegado al momento histrico en que se asumir que el diseo delos productos debe dirigirse a los intereses de cada usuario en particular. Enotras palabras, el momento en que la distincin entre productos y servicios dejede tener sentido, porque ya se habr producido la reconfiguracindesencadenada por nuestro emprendedor modelo. No obstante, es fcilimaginar cmo ser un mundo reconfigurado, porque ya lo vemos en muchas denuestras prcticas. En este mundo, nos costar entender cmo se las arreglabala gente con productos estandarizados para situaciones estandarizadas, porquecada producto sera provisto dentro de un servicio como el que, actualmente,proveen los abogados, los mdicos, los decoradores de interiores y otros. Desdeun mundo como ese, miraramos al pasado y nos preguntaramos cmo la gentepoda comprar bombillas, sopas, pasta de dientes o software estandarizados.

Para imaginar nuestra condicin actual, los consumidores del futuro tendrn quevolverse hacia las actividades marginales en donde se habrn desterrado losproductos estandarizados. Estos mrgenes asegurarn una continuidadsuficiente para hacer posible el paso de nuestra actual era de estandarizacin ala nueva era de diseo individual. Sin embargo, el estilo de un mundo dondecasi todos los productos se compren acoplados a servicios diseados para unestilo de vida, sera tan distinto al nuestro que se considerar como un nuevo



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perodo histrico. Si tal cosa llegase a ocurrir, el cambio desencadenado pornuestro emprendedor modelo ser considerado significativo e histrico.

Hasta aqu nos hemos beneficiado del ejemplo de nuestro emprendedor, unemprendedor cuyas innovaciones an no se han establecido como parte denuestra escena cultural -la estructura de sus acciones, an no nos parece obvia-pero, por esta misma razn, no podemos invocar este ejemplo para explicar unade las ltimas facetas importantes de la actividad de un emprendedor. Esto es,cmo su empresa, globalmente, imprime su carcter a una industria, o alsegmento de una industria, y al modo en que la gente piensa en general acercade ese producto. Enumeraremos dos ejemplos notorios de este fenmeno. Elms conocido es, tal vez, cmo el estilo de la cultura IBM de los aos '60 nosense a pensar acerca de los computadores, de la industria informtica y dellugar que la automatizacin ocupa en el mundo.

Recordemos que IBM estaba organizada para vender grandes computadores yprogramas que gestionaban todas las secciones de una empresa, desde las

planillas de pago hasta la gestin de inventarios. Los empleados de IBM vestanserias camisas y corbatas. A las personas que manejaban los procesadores dedatos se las vesta con blancos delantales de laboratorio. Cada cosa se tratabacon toda la eficiencia, la meticulosidad y la inteligencia de que era capaz laciencia moderna. As como los computadores y los empleados de IBM debanhacerse cargo de las empresas clientes, IBM se hizo cargo de sus propiosempleados, a travs del empleo vitalicio, de seguros de salud y de la mayora delos beneficios que poda ofrecer un empleador. Los computadores debanorganizar nuestras empresas, nuestras sociedades y nuestras vidas, calculandocualquier cosa ms rpidamente de lo que nosotros podramos hacerlo, ylogrando que todo lo que funcionaba mediante clculo -y en esos das todo

pareca funcionar por clculo- funcionara con mayor eficiencia. Se podra pensarque esto era paternalismo, pero creemos que las aspiraciones de IBM iban msall. Del mismo modo que en otros tiempos la Iglesia se hizo cargo del mundo,asumiendo el cuidado de cada uno de los miembros de su congregacin, IBM seocupaba de las necesidades de cada empleado, a imagen de su compromiso dehacerse cargo de todas las necesidades de las empresas clientes. Por eso,diremos que IBM adopt un estilo pastoral.

Nuestro segundo ejemplo es Apple Computer, que desarroll su producto y laimagen de su empresa en un estilo opuesto. Su producto era un computadorpersonal y no un mainframe para la industria. Apple prometi la liberacin de losprogramas, de los datos y de las formas centralizadas de organizacin. Apel alos rebeldes y su cultura corporativa expres esta actitud. La empresa era comoun campus universitario: los viernes por la tarde se reunan entre cervezas ypizzas. Y, en general, se esperaba que los empleados vieran las cosas como lasveran los brillantes y rebeldes universitarios de la poca. Enfocar la vida de losempleados, en cualquiera de estos dos modos, contribuy a que los empleadosdesarrollaran puntos de vista adicionales, en marketing o en diseo, quecalzaban con estos estilos: el pastoral o el rebelde.



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Continuando con el fenmeno de la reconfiguracin, podremos explicar lasrazones que impulsaban al emprendedor a intentar materializar susinnovaciones de un modo que subrayara al mismo tiempo su sensatez y surareza. En cierto modo, ya sabemos por qu procede as: todo el que ha tenidouna idea nueva, de cualquier tipo y en cualquier mbito, sabe que deberenfrentarse primero que nada con los banalizadores, cuya reaccin consistir enafirmar que, bien mirada, la idea es antigua y que ya ha sido probada. La gentetiende a ver el pensamiento nuevo en relacin a la clase de ideas en que seencuadra y no en su contenido concreto y preciso. Este hbito provoca que lasnuevas ideas sean encasilladas en su correspondiente categora de ideas,permitiendo que se reproduzcan en relacin a ella los viejos rechazos yaensayados con la categora. Otro problema que suele afrontar toda nuevaconcepcin, proviene del xito de la propia formulacin del pensador. Si unpensamiento nuevo se formula cuidadosamente, parecer obvio y esto ser otroobstculo, pues los banalizadores dirn que, si la idea es tan obvia, ya habrsido considerada por alguien ms, porque no tiene sentido que una verdad obviatarde tanto tiempo en aparecer.

Las anteriores son slo dos de las estrategias ms comunes para desarmar alpensamiento nuevo. Tener que neutralizar estas rplicas ya es razn suficientepara que alguien intente preservar el misterio inicial de su realizacin. A estarazn para conservar la peculiaridad de la innovacin, el glamour del producto,la denominamos la razn de marketing. Pero existe, adems, una raznadicional para hacerlo. Ya hemos visto que un emprendedor exitoso no essolamente un inventor o un pensador, el construye una empresa en torno a sunueva concepcin. Y una empresa exitosa debe perpetuarse a s misma,continuando con los trminos del emprendedor que la fund, o en los trminosde un nuevo emprendedor que se hace cargo de ella. Hemos visto, adems, que

el tipo de concepcin que conduce a la innovacin requiere de una apertura alas inarmonas de la vida. Requiere un inters en concentrarse y encomprometerse intensamente con estas inarmonas en las propias actividadescotidianas, y en observar con claridad cmo se ven bajo diferentes condiciones.Si en una empresa las personas han de hacer esto -y mientras ms lo hacen,ms emprendedora ser la empresa- sus vidas y los espacios de apertura en losque trabajan no pueden ser estables: establecerse, considerar que las cosasson estables y actuar como si el modo en que hacemos las cosas fuera el modonatural de hacerlas, son los mayores enemigos para percibir las desarmonas yconcentrarse en resolverlas.

Si uno vive en la forma establecida y la considera natural, entonces las cosassuceden tal y como deberan suceder: lo inusual aparecer comodesnaturalizado y monstruoso, y no como una verdad que vale la pena preservary, menos an, como valiosa para reorganizar en torno a ella la propia vida. Unaempresa cuyos empleados son complacientes con sus vidas de trabajo es unacompaa destinada al desastre. En realidad, una de las paradojas del estilopastoral de cuidado-total fue que produjo en sus empleados la falsa creencia deque IBM y los miembros de IBM eran invulnerables. Probablemente loscomputadores producidos por IBM incorporaban al comienzo algn aspecto de



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la forma en que se vea al mundo antes de que el procesamiento centralizadotuviesen un sentido obvio, pero ni los productos ni la cultura de la empresafueron capaces de conservar el misterio y este fracaso impidi a quienestrabajaban en IBM observar las anomalas que existan en sus vidas de trabajo yconcentrarse en ellas. Esto les impidi producir nuevas innovaciones. Por ello,maximizar el misterio y la sensatez es no slo til para la funcin de marketing,sino que proporciona a la empresa una cultura que promueve las innovacionessignificativas e histricas.

3. Negocios Comprometidos versus Negocios Desarraigados:La teora econmica y lo que la racionalizacin de las destrezas en lasempresas tradicionales, pasan por alto.

Ahora que hemos mostrado cmo los emprendedores desarrollan un producto,un servicio o una prctica til, cuya utilizacin implica una reconfiguracin detodas las prcticas de un espacio de apertura, lo que estn haciendo realmentees participar en el negocio de cambiar la historia. Ellos brindan a sus culturas oa sus empresas estilos nuevos para lidiar con las personas y con las cosas.

Para apreciar el alcance de estos cambios, y para observar la diferencia entre laactividad emprendedora y la competitividad comn de los negocios, bastapensar en la forma en que la produccin en masa de los automviles Ford noscondujo desde un estilo de direccin a un estilo de control, o en cmo loscomputadores personales de Steve Jobs nos condujeron de un estilo quesupona tener todo bajo control a otro libre y rebelde.

Los primeros automviles de produccin masiva no competan con otrosautomviles fabricados artesanalmente, sino con otro modo de vida. Losprimeros computadores personales no entraron en competencia con otroscomputadores sino con nuestros hbitos de trabajo de tipo pastoral. Si nuestra

descripcin de la accin emprendedora es correcta, otras descripcionescentradas en la competitividad para incrementar los beneficios, han descrito, a loms, una caracterstica frecuente del emprendedor, pero en modo alguno hancomprendido su naturaleza. Si la descripcin tradicional no da en el blanco,cmo se relacionan estos empresarios con la economa de mercado?

Los emprendedores y sus destrezas constituyen formas sofisticadas decomportamiento del mercado. Para aclarar esto, sin embargo, convendraremodelar la concepcin al uso del comportamiento normal del mercado. Lohabitual es afirmar que la bsqueda de beneficios estimula la actividad de losempresarios. Esta afirmacin slo tiene sentido cuando se pierde de vista deque modo la actividad del mercado se vincula con nuestra vida cotidiana. Dentrode las economas de mercado, la eficacia es una prioridad. Confiamos en quelas herramientas realicen, transparentemente, la funcin para la cual han sidodiseadas y de igual manera esperamos que las personas realizarn susdeberes destacadamente. Hemos sido educados para comprobar la utilidad denuestras herramientas y de nuestra propia excelencia, en comparacin conotros, a travs de la competencia. Pero, esto no significa que slo se nos haeducado para ser competitivos. La competitividad es uno de los elementos denuestras prcticas, pero hay otros. Debemos estar dispuestos a cooperar para



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formar asociaciones que compiten. Y, en general, no entramos en competenciaen dominios en los cuales el sistema de confrontacin abierta no sea el msindicado para mejorar la calidad de nuestros resultados. Sabemos que, si enuna familia se compite sobre quin es el mejor progenitor, si el padre o la madre,esta rivalidad slo sirve para degradar la paternidad. A medida que crecemospercibimos mejor las limitaciones de la competitividad. Solemos descubrir,sbitamente y en forma prctica, cuando la competencia es apropiada y cuandola desbarata nuestro sentido de la lealtad o la falta de ella. Madurar esdesarrollar esta percepcin a travs de la experiencia proporcionada por nuestraparticipacin en hechos que implican competir con otros. Al llegar a la edadadulta, la mayora de los individuos que viven en economas de mercado sonexpertos en comportamientos competitivos apropiados para el intercambio deproductos y de destrezas. Los avaros y los monopolistas, y algunos otros queintentan defraudar al sistema, se quedan fuera porque no son capaces deacertar en las prcticas competitivas apropiadas.

Queremos decir que, dado el caso, competimos porque nos produce placer el

ejercicio de nuestras habilidades, en un contexto donde stas tienen sentidocomo componentes de un modo de vida significativo. Competimos para dar valora las cosas y a nosotros mismos. Competimos para destacar la calidad denuestros productos y nuestra propia calidad. En resumen, competimos paradesarrollar identidad dentro de las comunidades. De esto concluimos, que laprincipal motivacin para competir no es, necesariamente hacer dinero, lo cualparecer absurdo a mucha gente. Por ejemplo, los que consideran insoportablesu propio trabajo pueden argumentar que ellos trabajan, precisamente, paraganar dinero: "si no me pagaran, no me quedara en este lugar ni un momentoms".

Nosotros sostenemos que cuando uno comienza a pensar de esta manera noest considerando la remuneracin como algo que forma parte indisoluble delpropio trabajo como un todo, ni el trabajo como parte de la vida, sino que estseparando lo que debera ser una unidad en una suma de piezas, de modo quecada pieza aparece como un medio para alcanzar fines ulteriores, y dado quecada fin puede ser convertido en dinero, el dinero aparece como el fin supremo.Pero, esta nocin distanciada y racional, distorsiona nuestra sensacin decompromiso con la actividad que realizamos, que es la que da sentido anuestras vidas.

Los empresarios, por lo general, no trabajan por el dinero, sino por el placer deejercer sus destrezas competitivas, en un contexto de vida en el cual tienesentido una competencia diestra. El dinero que ganan constituye el soporte deeste modo de vida. Lo mismo vale para sus empresas. Y, dado que vigilan decerca sus cuentas para mantener la tabulacin de sus beneficios, podrapensarse que consideran sus negocios como meras mquinas productoras deutilidades. Pero, pensar de este modo es equivalente a reemplazar lo quecaracteriza la actividad de la mquina por un test que diagnostica sucomportamiento. Normalmente, percibimos cuando alguien acta con habilidad.Un jugador de baloncesto no necesita contar los puntos para saber si su equipo



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est en una buena racha. Afirmar que el verdadero sentido de un negocio esproducir utilidades, es lo mismo que decir que el propsito de jugar al baloncestoes meter la mayor cantidad posible de canastas. En realidad, si no existieranrivales de calidad, la cantidad de puntos que convierte un equipo sera, sin duda,an mayor. Pero lo que importa es el juego y el estilo con que se juega, porquees esto lo que produce las identidades en que la gente se fija. Del mismo modo,una empresa desarrolla una identidad cuando provee a las personas deproductos o de servicios. Pero hacerlo requiere tener capital y tener, adems,utilidad, pero no ms que tener empleados competentes o clientes u alguna otracosa que le permita llevar a cabo la produccin. Ninguna de estas cosasconstituye el fin de la actividad.

En consecuencia, afirmamos que, en las economas de mercado, las empresasy los empresarios comunes existen para formar identidades que los demsreconocen como respetables, debido a su utilidad o a su excelencia. Cuandodecimos "comunes", queremos decir empresarios y empresas que actan,simplemente, de acuerdo con las prcticas de las economas de mercado. Sin

embargo, en nuestros das existe una fuerte tendencia a actuar fuera de lasprcticas de competencia de mercado en las que fuimos educados. Hay unatendencia a la racionalizacin. En efecto, lo nico que tienen en comn losdiferentes puntos de vista econmicos y sociolgicos relativos a losemprendedores es que, virtualmente, todos caracterizan al emprendedor comoalguien que perpeta e intensifica las inquietudes racionales de la modernidad.Estos economistas y socilogos piensan que la accin emprendedora despegdurante la modernidad, precisamente porque los emprendedores viven en formaejemplar la vida racionalizada, en la cual las prcticas se transforman encreencias que pueden ser reordenadas y, por lo tanto, ser explotadas en modosmuy diversos. Pero nosotros vemos a los emprendedores en contacto con una

cierta forma de hacer historia, presente en la cultura de Occidente desde lostiempos de los griegos clsicos y los antiguos hebreos. A partir de estadiferencia, podemos comenzar a contrastar nuestras propias consideracionessobre la accin emprendedora frente a las de los economistas contemporneos.

Comenzaremos por considerar cmo nos diferenciamos de aquelloseconomistas y socilogos que podra pensarse son ms prximos a nuestropensamiento. La sociloga Brigitte Berger, sobre los empresarios relativamentepequeos, escribe:

"Las destrezas sociales que (los pequeos empresarios) deben desarrollar enmuchos niveles, son modelos instrumentales y racionales de interaccin,tpicamente modernos. Los ms importantes son los que se refieren a lasactividades comerciales: las redes de interaccin que se construyen entreemprendedores y proveedores, entre vendedores y clientes, entreemprendedores y otros actores locales o que pertenecen a escenarios msremotos. De este modo, el emprendedor no slo crea y recrea estructurasinstitucionales, sino que se transforma en una parte constitutiva de ellas.Impulsado por la necesidad de adaptarse a las demandas de una economamoderna, la que ya no puede ser entendida slo en trminos de necesidades



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locales, el emprendedor individual est vido de informacin tecnolgica,econmica y poltica. La mente emprendedora trasciende los lmites de la familiay de la tradicin, abriendo en los individuos estilos modernos de conciencia, yasegurndoles un lugar en la moderna sociedad industrial."

Berger describe al emprendedor como alguien que trasciende el enfoqueprctico de la persona, habitualmente local, para lo que ha sido preparadadesde su nacimiento. Examinando el mundo desde su perspectiva, elemprendedor ve a las personas -que en sus comunidades locales producen X, Yo Z- como proveedores que suministran X, Y o Z a sus comunidades y que, almismo tiempo, compran A, B y C en otras comunidades. En otras palabras, nose extasa por la maravilla de X, la peculiaridad y versatilidad de Y o la brillantesimplicidad y utilidad de Z. El emprendedor ve, ms bien, desde una posicindistanciada, cada uno de estos artculos y les aplica el oportuno anlisisreductivo, transformndolo en informacin, valores o mercanca. De la mismamanera, ve las relaciones entre s y los otros como relaciones de comprador yvendedor. Vender y comprar ya no son vistos como prcticas incrustadas en las

comunidades locales, que adems tienen significado local, sino que seinterrelacionan con otras prcticas locales. Comprar y vender son transaccionesque tienen normas racionalizables y ordenadas. Y las prcticas que determinanla correcta aplicacin de las reglas son las prcticas cosmopolitas generales dela modernidad misma, es decir, las prcticas utilizadas para abstraer solucionesgenerales a partir de situaciones locales. Por todo su arraigo cultural, Bergeracaba por considerar al emprendedor en los trminos desarrollados por IsraelKirzner, quien caracteriza al emprendedor como alguien que obtiene utilidadesaplicando tcnicas de arbitraje a los variados mercados locales.

Don Lavoie, que es uno de los escasos economistas interpretativos, influido por

el pensamiento hermenutico de Hans Georg Gadamer, aporta un til correctivoa la habitual visin de los emprendedores, vistos como gente que tienenperspectivas distanciadas, reductivo-analticas. Pero, los empresarios de Lavoieestn, quizs, demasiado envueltos por su cultura local. El cuadro que ldescribe es el de un tipo de persona tan involucrada en las prcticas de sucultura que toman la delantera a los dems, haciendo en modo ms intenso yconcentrado lo que ya hacen las personas del propio mbito cultural. Cualquierasean las posibilidades que abren las prcticas culturales, los emprendedoresque describe Lavoie las actan tan hbilmente que, an conociendo los riesgosque corren, llevan sus capacidades al lmite. Por usar la metfora de losexmenes que se aplican a los pilotos, "fuerzan los lmites del envoltorio".Podemos considerar a los emprendedores de Lavoie como atletas tan diestrosen su juego que sacan a relucir posibilidades latentes, y al hacerlo, cambian lanaturaleza del juego. Ciertamente, Lavoie est en lo correcto cuando observaque el emprendedor estructura una cultura o, como dice l mismo, "cambia losmarcos interpretativos" y que los cambios que impone son cambios globales:

"Un cambio del marco interpretativo puede causar un cambio ms fundamentalque la simple agregacin a un conjunto previamente existente. Un marcointerpretativo puede sufrir cambios mucho ms profundos: cuando se descubre



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una nueva oportunidad, de pronto, las viejas oportunidades parecen distintas, ya veces, pueden no parecer oportunidades en absoluto. Y, por supuesto, lasdistintas circunstancias a las que hemos prestado atencin en el pasado,determinan el tipo de situaciones que advertiremos, apropiadamente, en elfuturo. Es decir, las oportunidades de beneficio o utilidad no son tomosindependientes, sino partes interconectadas de una perspectiva total del mundo.Y, a su vez, la perspectiva es una parte evolucionante de una tradicin culturalcontinua, en permanente proceso de re-apropiacin por situaciones nuevas."

Pero, al considerar a los emprendedores, slo, como individuos msinvolucrados que otros, Lavoie no advierte como funciona el involucramiento y loque significa comprometerse una desarmona:

Los empresarios realmente exitosos no son muy distintos a los dems; alcontrario, suelen estar conectados con la cultura. Aquello que les otorga lahabilidad de percibir las necesidades futuras de sus clientes no es unamisteriosa agilidad mental que se enciende de pronto, sino su capacidad de leer

las conversaciones de la humanidad. Pueden percibir dnde se encuentran suspares culturales, a que valores adherirse, qu fines perseguir, qu cosasconsiderar hermosas y cules calificar de profanas".

Puesto que Lavoie ve al emprendedor tan involucrado en la cultura como susiguales, pero con ms sensibilidad, su mirada interpretativa puede incluirse entrelas consideraciones econmicas estndares de tipo descriptivo y cualitativo.Repasemos la opinin de Mark Casson sobre el enfoque de Lavoie:

"Para que el empresario tenga xito debe disfrutar del monopolio de algnelemento de informacin. Sin embargo, en estricto sentido, el nico elemento

que debe monopolizarse es la informacin sobre existencia de una oportunidadde ganancia. A este tipo de informacin se denomina informacin comercial... Lainformacin comercial es, tpicamente, una sntesis de otras informaciones, quepueden denominarse informacin en bruto. Los elementos de esta informacinno elaborada son como las piezas de un rompecabezas, es decir, piezas quedeben ensamblarse para configurar un cuadro general... Los emprendedores nocomparten, en absoluto, la misma informacin, sin embargo, todos ellos intentanencontrar y obtener las ltimas piezas del rompecabezas, que son las msescasas.... Una analoga mejor sera la de buscar las piezas de un juego demecano. Segn se utilicen diferentes combinaciones de piezas, se puedenlograr diversos tipos de sntesis, y las personas con imaginacin son capaces deconseguir, con una combinacin dada, sntesis que otros son incapaces deprever. Es la imaginacin la que determina los tipos de combinaciones que seestiman como posibles."

A efectos de diseo, Casson trata cualquier interpretacin emprendedora alestilo de Lavoie, como un reordenamiento de hechos. Lavoie, sin embargo, noconsiderara legtima esta interpretacin de su pensamiento, porque para l lareinterpretacin de las prcticas culturales realizadas por el empresario es loque provoca que los hechos que realmente cuentan parezcan muy diferentes. A



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menudo se ilustra este argumento con el cambio de la fsica de Aristteles a lade Galileo. Los historiadores de las ciencias sealan que la hazaa de Galileono puede entenderse en trminos del descubrimiento de un hecho nuevo, nicomo el re-ordenamiento de los antiguos hechos aristotlicos. Con Galileo elmundo (es decir, la verdadera naturaleza de los hechos) cambi. Cuando

Aristteles enumer los cambios que debera tener en cuenta en su fsica,mencion el movimiento de un carro, un cuerpo celeste y un enrojecimiento. Alos que crecimos dentro de una visin galileana de las cosas esto nos resultamisterioso. Podemos suponer que cuando Aristteles habl de enrojecimiento,se refera, en realidad, a la circulacin de la sangre, aunque esto sea muyimprobable. O podemos suponer que, cuando Aristteles habl de movimiento,quera referirse a una nocin ms amplia de cambio. Pero, pronto nos damoscuenta que tampoco nos sirve substituir a la suya, nuestra nocin de cambio,porque Aristteles no incluye el cambio de leyes como algo de lo que su fsicadebiera preocuparse. En realidad, Aristteles percibe las cosas en un modosignificativamente distinto al nuestro, y slo la investigacin interpretativa puedellevarnos a comprender su modo de percibirlas.

Cualquiera fuera la forma en que Aristteles vea las cosas, la visin de Galileo,completamente distinta, no depende de que haya re-ordenado los hechosaristotlicos de un modo diferente. Del mismo modo, si Casson tuviese quedesarrollar para los cientficos revolucionarios un modelo semejante al que hadesarrollado para los emprendedores, incluyendo una curva de optimizacinpara determinar el nmero ideal de cientficos revolucionarios que buscanhechos nuevos en cualquier dominio, el modelo no nos dira nada relevante, pordos razones. Primero, los cientficos revolucionarios no estn en busca dehechos nuevos. Segundo, y lo ms importante para alguien que hace modelos,el logro de un cientfico revolucionario, sin importar lo que est buscando, no

radica en el descubrimiento de un nuevo hecho, o en el reordenamiento dehechos antiguos. La verdadera nocin de hecho fsico cambia con el cientficorevolucionario.

Permiten las consideraciones de Lavoie sobre la reinterpretacinemprendedora desarrollar el tipo de argumento que hemos descrito aqu? No.Sus reinterpretaciones del emprendedor no son como los cambios entre la fsicaaristotlica y la de Galileo, ni tampoco tienen que ver con nuestros cambios deuna cultura que se caracteriza por un estilo de gobierno a una que se caracterizapor un estilo de control. Las posibilidades que explota el emprendedor de Lavoieestn ya implcitas en el estilo dominante de las prcticas habituales decualquier dominio. Un ejemplo que se corresponde con la nocin de Lavoie dereinterpretacin es el descubrimiento de Mendeleiev -ya plenamente aceptadopor los cientficos- de la organizacin de los elementos qumicos en una tabla deelementos peridicos, que revel nuevas e importantes posibilidades paraoperar con estos elementos.

Para volver a la accin emprendedora, podemos contrastar la introduccin, porHenry Ford, de un nuevo estilo de control, con la introduccin del telfono mvil.Puesto que era tcnicamente realizable, y que, adems, ya se estaba



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adoptando en los negocios un estilo de control flexible, el telfono mvil adquirasentido como un simplificador de las prcticas de trabajo y de comunicacinhabituales. Dado que su primer uso se efectu en el campo de los negocios, laimplantacin del telfono mvil agudiz la percepcin de que habitamos unambiente constante y flexible de asistencia a los clientes, a los ejecutivos, etc.La realidad cambia gradualmente. Trabajar ya no significa permanecer en unaoficina un cierto nmero de horas. Ahora significa estar disponible para ser tilesun mayor nmero de horas. Sin embargo, la disponibilidad para el trabajo ya sehaba ido transformando en un elemento central de la vida empresarial: losviajes de trabajo, la elaboracin de ofertas durante los fines de semana, laasistencia a retiros laborales, haban ido preparando el camino para esos otroscompromisos que acompaaron el uso del telfono mvil. El tipo deemprendedor que presenta Lavoie cambia sus prcticas consiguiendo que ahoracuente realmente como un hecho, aquello que ya se interpretaba marginalmentecomo tal. Es un cambio tan tenue que si alguien simulara un modelo estara

justificado si lo presentara como una ordenacin nueva de los hechos. Losmatices omitidos por el modelista pareceran triviales, porque el modelo est

destinado a la formulacin de polticas pblicas generales y dirigidas a lasempresas.

Puede parecer que hemos sido injustos con Lavoie, al usar como argumento elejemplo del telfono mvil. Pero, el propio Lavoie, al analizar la reinterpretacinemprendedora, desciende a ejemplos tan especficos como este para insistir enla presencia del emprendedor en las prcticas dominantes de la cultura.Describe a alguien tan sintonizado con las posibilidades implcitas de estasprcticas dominantes que las ve antes que los dems. Existen emprendedoresas? Probablemente si, pero dudamos que su principal empeo sea revelar lavida en la plenitud de sus posibilidades, ni la autntica naturaleza de la accin

emprendedora. La existencia de emprendedores como los descritos por Lavoie,nos lleva a observar algo importante: las acciones de estos emprendedores son,precisamente, aquellas que pueden modelar los economistas como Casson,porque es frecuente encontrar este tipo de innovadores, en los Departamentosde Investigacin y Desarrollo (I+D), cuyos gerentes se sirven fervorosamente dela ayuda que les presta el modelismo econmico. La descripcin de Lavoie delemprendedor como un intrprete de la cultura, no vale en la mayora de loscasos de autntica accin emprendedora, y los modelos que pueden tener encuenta la descripcin de este emprendedor adolecen de importanteslimitaciones. Cuesta imaginar que alguien quisiera, conscientemente, desarrollaruna poltica industrial o de gobierno basndose en una forma emprendedora tandeficiente, que impide adems la emergencia del emprendimiento genuino ydemocrtico.

Es un hecho --y muy lamentable-- de que modo polticas regidas por modeloseconmicos, pueden fomentar una acciones emprendedoras deficientesmientras obstaculizan una genuina accin emprendedora. Volvamos alprovocativo modelo de William Baumol para optimizar la distribucin del talentoy las innovaciones emprendedoras, en las industrias y en las naciones. Elplantea que, modificando la estructura de las recompensas financieras, se



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sirven para estimular su divulgacin: primero, la norma alienta un registrotemprano, haciendo que la informacin tcnica est disponible antes, y tal vez,mucho antes, que en el sistema norteamericano, y dando, rpidamente, a loscompetidores una oportunidad para aprovechar en favor de sus propiosesfuerzos innovadores, los conocimientos que se revelan junto con laaplicacin.... Segundo, las aplicaciones registradas de prisa tienden a serimperfectas e incompletas, hacindolas ms vulnerables a las objeciones y a losintereses contrarios. Esto puede presionar a los interesados para llegar a unacuerdo, en el que el solicitante de patente que tiene xito se pre-compromete aproporcionar autorizaciones a los competidores, a cambio del acuerdo de noobjetar la aplicacin.

Disposicin 2. Publicacin de la Pre-patente. En Estados Unidos, se requiere lapublicacin de los detalles tcnicos de un invento patentado, pero slo despusque la patente haya sido concedida. En Japn, al contrario, los detalles debenser publicados en el diario oficial, donde cualquiera pueda examinarlos,inmediatamente despus que se llena una aplicacin. La informacin debe estar

disponible durante dieciocho meses, incluso en el caso que la patente no hayasido an concedida. Obviamente, tambin esto otorga una mano de ayuda a loscompetidores que desean para s mismos un invento similar, y refuerza suposicin para pactar una autorizacin.

Si estas propuestas fueran aplicadas a innovaciones como el telfono mvil, queconducen a prcticas generalizadas, puede ser positivo forzar a losemprendedores a acuerdos de autorizacin pues acelerar la difusin eincrementar el valor de la innovacin para la sociedad. Pero sern perjudicialespara nuestro emprendedor modelo, pues las caractersticas de un producto dems fcil comprensin y aplicacin obvia, son precisamente las de mayor riesgo

de convertirse en banales, en especial si se publicitan en exceso. De ocurriresto, el producto puede fracasar en su intento de concitar y atraer el tipo deprcticas y usos necesarios para reconfigurar las prcticas culturales en general.

Para trazar un paralelo, conviene recordar el software de red desarrollado pornuestro emprendedor modelo. En su tiempo, y en alguna medida tambin ahora,el uso obvio de ese software era poner en red varios computadores. La parte delsoftware que requera de usuarios para atender a sus actos de lenguaje-solicitudes, ofertas, promesas, condiciones de satisfaccin para la negociacin,intercambio de informacin- pareca poco esencial, un adorno superfluo. Peroen ese adorno estaba, en realidad, el corazn mismo de la innovacin. Losusuarios que utilizaban el software y se encontraban con una serie deindicaciones incluidas en l para desarrollar distintos tipos de actos de habla quefacilitaban el diseo de tareas y productos particulares, se fueron volviendosensibles al modo en que empleaban su tiempo en el trabajo. Apareca en lasrdenes y peticiones que usaban diariamente para comunicarse dentro de sured. Esto no quiere decir que tomaran conciencia de que la parte msimportante del trabajo ahora consista, en lograr acuerdos; sino que se les fuehaciendo obvio que, centralizando sus prcticas, haba incrementado sudestreza para lograr acuerdos y disear nuevos proyectos. Muchos dejaron de



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ver sus trabajos como una cadena de tareas estandarizadas y comenzaron averse a s mismos como diseadores, de tareas, de productos y de serviciosespecial

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