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Nuevos caminos para transitar la función de Inspectores – I.E. Mg. Marcelo Di Maggio - 2019

LIDERAZGO Y PROCESOS DE GESTIÓN PARA GENERAR

CAMBIOS EN EDUCACIÓN

I.E. Mg. Marcelo Daniel Di Maggio

Región Educativa I - Distrito La Plata

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1.- INTRODUCCIÓN

Toda función, tiene rasgos que la hacen ser específica y única, la tarea en la supervisión de organizaciones educativas, no escapa a esta especificidad. Tradicionalmente, se asocia al Inspector de Enseñanza, a tareas de organización de equipos, problematización de la realidad, planificación, control y proyección de la mejora de la gestión escolar. Pero, en la realidad los inspectores realizan una gran variedad de tareas, eventos y rutinas, que pocas veces han sido abordados por el estudio de la gestión escolar.

¿Qué hacen los Inspectores de Enseñanza en la realidad del territorio, en relación al rol de líderes?

Como consecuencia de este desconocimiento, a veces, se llega a construir visiones idealizadas de la supervisión escolar. Las mismas, están asociadas a un inspector de enseñanza con una imagen moderna, imperturbable, racional, que utiliza tecnología sofisticada. También como, personas que desarrollan políticas y se comunican con los demás por medio de una estructura y canales formales bien definidos y que, consiguen los resultados que se proponen. Todo esto, parecería ser el ideal del supervisor escolar en acción, pero en la realidad, no es así. Los inspectores de enseñanza, desarrollan una actividad intensa, que se caracteriza por ejecutar un gran número de tareas, de naturaleza muy variada, realizada en periodos cortos de tiempo, y de manera muy fragmentada. Toda esta actividad, se desarrolla en un marco de actuaciones en las que los inspectores de enseñanza desempeñan sus tareas y funciones generales, y en el que encuentran, factores condicionantes asociados a; las demandas, las obligaciones, el conocimiento, sus destrezas y el contexto territorial en el que se encuentran. A partir de esta realidad, que afronta la supervisión de escuelas, las tareas se diversifican regidas por principios ligados a: - la ingeniería de la supervisión; - el desarrollo de un rol de pedagógico, moderador y promotor de prácticas de las relaciones humanas; - a proporcionar claridad en la articulación de las líneas de políticas educativas de nivel o modalidad al que pertenecen y los proyectos regional y distrital, a través de un liderazgo simbólico; - a lo administrativo; - a los asuntos personales; - a la formación permanente. El análisis aportado por distintos autores, identifica una serie de roles y funciones que caracterizan el trabajo del Inspector de Enseñanza. Estos roles, se agrupan en tres bloques asociados a tareas interpersonales, informacionales-comunicacionales y decisionales. La presente propuesta de trabajo, busca hacer un estudio descriptivo del rol de lider. El rol del líder, comprende las tareas de: relaciones humanas; atención al equipo de directivos del área de supervisión; responsable de la motivación; mediación ante los conflictos y negociaciones; facilitación y fomento de la formación permanente; etc. La función del líder, en la actualidad, se ha convertido en vigilar el proceso de dinámica del grupo de trabajo. Su principal preocupación, no es resolver él mismo los problemas, sino el comportamiento del grupo en el proceso de resolución de los mismos. El líder, se ha convertido por consiguiente, en un “facilitador”, esto significa: poseer conocimientos y experiencia en dinámica de grupos; poseer algunas cualidades de conducción, como competencia, sensibilidad, disciplina, capacidad de influir y sobre todo capacidad de implicar a las personas; sentirse confortable en situaciones de

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cambio, ambigüedad y soportar bien el conflicto. El nuevo estilo de liderazgo, queda definido por los principios de confianza en sí mismo, visión, ética, energía. El nuevo líder, tiene que ser capaz de delegar en sus colaboradores responsabilidades propias de su cargo, que se distribuirán en función de la capacidad y no en función de la fidelidad. El modelo de líder transformacional, es considerado por muchos autores, como el modelo de liderazgo del futuro. Será el líder que aprende, que cambia y que se adapta permanentemente, haciendo frente a los retos de las nuevas tecnologías y a las necesidades y expectativas de los nuevos destinatarios. El poder entendido como capacidad de mandar, dar órdenes y controlar desde una instancia personal, será del pasado. La elevación del nivel de conocimiento, aptitudes y formación del personal permitirá que las funciones, hasta ahora propias de la supervisión, recaigan en los equipos directivos con cierta autonomía. Los equipos de conducción, se supervisarán a sí mismos en función de indicadores de progreso y calidad, fijados desde un liderazgo, que los considera como colaboradores para conseguir los objetivos que a todos interesan. El nuevo liderazgo, será conocido: menos, por lo que se dice, más por lo que se hace; menos por su cargo y más, por su competencia y saber hacer eficazmente; menos por lo que controla y más por lo que incentiva; menos por los objetivos que fija y más por la visión que proporciona; tanto por su credibilidad personal, como por sus capacidades. Los autores elegidos y abordados en el marco teórico que sustente la presente propuesta, señalan que en todo proceso de cambio, son necesarios algunos requisitos como: - el establecimiento de un clima de urgencia; - la formación de una coalición poderosa; - la creación de una visión; - la comunicación de la misma; - el otorgar poder a otros para actuar en la visión, - la planificación y creación de victorias a corto plazo; - la consolidación de mejoras para la producción de más cambios; - la institucionalización de los nuevos enfoques.

El enfoque teórico con el que se aborda el problema, es el que aportan Bass & Avolio, con el modelo de líder transformacional. Es el líder de las organizaciones que aprenden, que cambian y que se adaptan permanentemente, haciendo frente a los retos de las nuevas tecnologías y a las necesidades y expectativas de los nuevos alumnos. Estos autores sostienen, que cuando la transacción se traduce en la satisfacción de las familias y los alumnos, como interés que puede unir al maestro/profesor y al directivo, se habla de una evolución de las relaciones entre ambos. El docente, se convierte en colaborador que asume el cambio y la innovación, como recurso imprescindible para conseguir mejorar los resultados y calidad, que satisfaga al destinatario. El directivo, se convierte en líder transformacional, preocupado por los incentivos y la motivación de sus colaboradores para que asuman e interioricen los cambios necesarios. Como se mencionó anteriormente, los tiempos actuales son tiempos de cambio. Como consecuencia de esta realidad, se multiplican las innovaciones conforme se aceleran los cambios, creando una “sobrecarga”, en los profesores y directivos responsables de llevarlas a cabo. Lo que caracteriza la situación actual, respecto de otras anteriores, es la multiplicidad y variedad de cambios que se pretenden introducir simultáneamente en las escuelas. Se están introduciendo cambios en distintos aspectos de la tareas que desempeñan directivos y profesores, tales como: nuevos contenidos curriculares, nuevas formas de enseñanza, de evaluación, nuevas materias; cambios en la estructura del sistema, cambios en las formas de trabajo de los docentes, la

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elaboración de proyectos educativos, reglamentos de organización y funcionamiento, así como el fomento de la participación. Esta situación, está condicionando en gran medida la actividad cotidiana de los profesionales de la enseñanza, porque pone de manifiesto la pérdida de control de los contenidos y los procesos de cambio y diariamente tienen que convivir con la incertidumbre, los conflictos, las resistencias, la presión e intensificación laboral.

2.- PLANTEO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA

Como hemos visto, en la introducción de este trabajo, los autores han identificado una gran variedad de roles o funciones y principios técnicos, que deben realizar los Supervisores de los centros educativos, para actuar eficazmente. Para conseguir que una organización y su equipo de docentes sean eficaces, el Inspector de Enseñanza, debe ejercitar las capacidades relacionadas con la estrategia, el liderazgo y la capacidad de ejecución. La realidad de la escuela de la Provincia de Buenos Aires, muestra una carencia, y una urgente necesidad de supervisores que gestionen con cualidades de liderazgo y que sean capaces de incluir innovación en los roles y funciones propias de la gestión escolar. La presente propuesta, permitirá a los Supervisores de instituciones educativas diagnosticarse, a partir de la observación en la práctica, de las tareas típicas de la función supervisiva y las actuaciones más eficaces en el rol de liderazgo. Con esta propuesta de trabajo, se busca que los actores, empleen su capacidad estratégica para liderar grupos humanos con actuaciones que fomenten cambios, y a su vez, venzan las resistencias posibles a los mismos. En cuanto a la relevancia de la propuesta de trabajo, la misma da testimonio de un alcance científico-social, porque permite tener nuevos conocimientos acerca de la relación entre liderazgo y los procesos de cambio, en el ámbito de la supervisión de la gestión escolar de la Provincia de Buenos Aires. También, tiene una relevancia académica, ya que los resultados de las evaluaciones del proyecto, servirán de base en una réplica del mismo, para profundizar o y/o completar los temas tratados.

3.- OBJETIVOS GENERALES

Describir los tipos de liderazgo que ejercen los Supervisores de nivel y modalidad de la Región Educativa.

Desarrollar en los Supervisores noveles habilidades de autoconocimiento, autocrítica y refuerzo de la autoestima.

Generar habilidades de inteligencia emocional.

4.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar cuál es el tipo de liderazgo predominante, en los supervisores de la Región Educativa.

Generar conciencia de liderazgo entre los supervisores noveles de la Región Educativa. Entrenar a personas que se desempeñan en la función supervisiva para desarrollar

habilidades para el autoliderazgo.

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Contribuir al desarrollo profesional de los Inspectores de enseñanza y fomentar el liderazgo para iniciar procesos de cambio en los equipos de conducción de las escuelas.

5.- MARCO TEÓRICO

A continuación se presentan la selección de temas del liderazgo y procesos de cambio que conforman el sustento teórico de la presente propuesta.

1.- La gestión educativa en acción.

1.1.- Características de la acción de los inspectores de enseñanza. Roles, funciones y tareas.

2.- Temas contemporáneos del liderazgo.

2.1.- Definiciones, funciones y estrategias del liderazgo.2.2.- La naturaleza del liderazgo.2.3.- Los pilares del liderazgo. Misión, visión y valores.2.4.- Importancia del liderazgo en la educación.

3.- Enfoques básicos sobre el liderazgo.

3.1.- Los estilos de liderazgo.3.2.- Nuevos enfoques del liderazgo: el superliderazgo.3.3.- El estilo del liderazgo del futuro.3.4.- La interacción entre el líder y sus subordinados.3.5.- El liderazgo de equipos de trabajo.3.6.- El aprendizaje del liderazgo.

4.- El liderazgo de los procesos de cambio.

4.1.- La naturaleza de los procesos de cambio.4.2.- Resistencias sociológicas y psicológicas al cambio.4.3.- Organización y gestión del proceso de cambio organizacional.4.4.- El desafío de provocar cambios.4.5.- El liderazgo ejemplar.4.6.- Las claves para que el cambio perdure.

6.- FUNDAMENTACIÓN

Los aportes de Stephen Covey (2005), sobre el “liderazgo centrado en principios”, señalan que un hábito es una intersección entre conocimiento, capacidad y deseo. El autor divide a estos hábitos en dos grupos: los de actitudes internas (victoria privada) y los de las relaciones con los demás (victoria pública). Los tres primeros hábitos que propone Covey llevan a las personas de la dependencia a la independencia, porque tienen que ver con el autodominio. Son las victorias privadas ligadas a la proactividad, pensar en los principios del liderazgo personal y el autoliderazgo o administración de nuestras actividades

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personales y profesionales. Luego con la independencia ganada, se puede obrar sobre las victorias públicas más orientadas hacia la personalidad, el trabajo en equipo, la cooperación y la comunicación y la búsqueda de la eficacia.

Un líder integral, simboliza en forma completa a quien se ha autoexplorado, conoce sus fortalezas y debilidades, sabe lo que quiere y lo comunica entusiasmando a otros para que lo apoyen. Es por esto, que el autoliderazgo será el eje de este proyecto, apoyándonos en la idea de que el líder se inventa a sí mismo a partir del conocimiento profundo del yo interior. Esto garantizará la calidad de liderazgo, ya que será verdadero, auténtico y original porque surge del interior y se proyecta al exterior social. Desarrollar un autoliderazgo, será un factor clave para aquellos supervisores comprometidos con la calidad, la eficacia, el cambio y la innovación. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. Esto implica, desarrollar habilidades para integrarse y actuar con eficacia en los escenarios escolares posibles. Las competencias claves para lograr un autoliderazgo, estarán ligadas a la autoestima (valorarse, conocerse, reconocer errores, aprender a aprender, tener confianza en uno mismo); el rediseño de nuevos modelos mentales (reemplazar creencias limitantes por creencias potenciadoras); pensar objetivos claros (diseñar metas, coordinar estrategias y acciones para concretarlas); aplicar inteligencia emocional (autodominio y manejo del mundo emocional); ser flexibles (lograr visión global de las situaciones y poder cambiar en el momento preciso).

Para Peter Senge (2000) las habilidades que se deben desarrollar para el dominio personal son: la adaptación a los cambios, el afán de mejora, la apertura de miras y flexibilidad, la autoconfianza, el autoconocimmiento y la autocrítica, el autocontrol y la templanza, el compromiso y la responsabilidad, la autodisciplina, el desarrollo permanente, la gestión del tiempo y los asuntos personales, la iniciativa y proactividad, el pensamiento reflexivo orientado al bien colectivo y la resistencia a la adversidad. Estas habilidades se adquieren y aprenden a través del entrenamiento continuo, buscando potenciar la autodirección que poseemos todos, para transformarla en autoliderazgo efectivo. A partir de lo anteriormente expuesto, se propone trabajar sobre las siguientes capacidades, hábitos y conocimientos:

1.) - Capacidad de autoliderazgo: percepción del grado de administración, organización y ejecución personal de las prioridades propias.

1.a - Adaptación a los cambios: (- Actitud ante el cambio; - Apertura y flexibilidad ante una nueva propuesta).1.b - Autoconocimiento y autocontrol: (- Nivel de dominio de las emociones - Conocimiento de las fortalezas y debilidades).1.c - Dedicación al trabajo: (- Actitud de compromiso ante el desafío de un cambio en las formas de trabajar en la gestión; - Satisfacción con la que se dedica al trabajo).1.d - Desarrollo permanente: (- Importancia de la capacitación personal tomada durante la gestión; - Cursos de formación profesional).1.e – Iniciativa y proactividad: (- Disposición ante los desafíos que se presentan; - Aceptación de lo inesperado; - Liderazgo).1.f – Autodirección: ( - Desarrollo de nuevas ideas para la gestión de sus asuntos personales; - Desarrollo de nuevas ideas para la gestión del tiempo personal).

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2). – Ejercicio del liderazgo: es la acción de llevar a un grupo o grupos en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos.

2.a – Influencia idealizada: (- Conducta ética y ejemplar ante los subordinados).2.b - Trabajo en equipo: (- Delegación de la responsabilidad en la toma de decisiones y la resolución de problemas; - Conformación de equipos de trabajo).2.c – Motivación por inspiración: ( - Entusiasmo y optimismo manifestado a los docentes; - Celebración de triunfos con los colaboradores; - Creación de oportunidades para que los docentes se superen a sí mismos).2.d – Estimulación intelectual: ( - Estímulo que induce en sus colaboradores ante un proyecto; - Eficacia en la solución de los problemas que se les presentan a los subordinados).2.e– Consideración individualizada: ( - Reconocimiento de las necesidades y deseos de los seguidores; - Atención a las necesidades individuales de los directivos; - Interacción personalizada y escucha efectiva con sus colaboradores).

3). – Grado de compromiso con la gestión: aglutina aspectos relacionados con el apego afectivo a una organización en particular y de su participación en la misma. Dado por una fuerte convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización, la disposición a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la misma y un fuerte deseo de permanecer en ella. 3.a – Compromiso actitudinal: (- Identificación con las políticas educativas).3.b – Compromiso organizacional: ( - Búsqueda de oportunidades que presenten un desafío de cambiar, innovar y mejorar; - Frecuencia con que corre riesgos; - Ensayo de visualizaciones de un futuro mejor).

7.- PROPUESTAS DE ACCIÓN

PROGRAMA:

“Liderazgo y procesos de gestión para generar cambios en educación”

Objetivo general:

- Propiciar una formación integral de supervisores líderes.

Objetivos Específicos:

- Ampliar los conocimientos de los supervisores en relación a temas del liderazgo y los procesos de cambio en educación.

- Propiciar el conocimiento personal para lograr el autoliderazgo.

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- Ofrecer una caja de herramientas para de liderazgo de equipos de trabajo.

Servicio:

- Capacitación en habilidades y destrezas conceptuales y prácticas basadas en principios del liderazgo en la gestión supervisiva para generar cambios en educación. Utilizando, abc Campus Virtual y su red de entornos virtuales de enseñanza y aprendizaje, dependiente de la Dirección Provincial de Tecnología de la Educación. Esto permitirá generar acciones con llegada a los docentes de la DGCyE de cualquier punto geográfico de la provincia de Buenos Aires. Este recurso tecnológico disminuye la importancia determinante del tiempo, el espacio y el costo para la capacitación presencial. También, reduce considerablemente los tiempos de difusión, distribución y actualización de la información, logrando una mayor homogeneidad en las acciones de capacitación.

Destinatarios:

- Docentes Inspectores de enseñanza en funciones, noveles y aspirantes al cargo.

PROYECTOS:

1.- “Liderazgo y procesos de cambio desde el rol de inspector de enseñanza.”

Vinculación:

Los dispositivos y herramientas diseñados para este proyecto, aportan al programa una base conceptual orientada a docentes Inspectores de enseñanza en funciones, noveles y aspirantes, para ampliar sus conocimientos en relación a temas del liderazgo y los procesos de cambio en educación.

Objetivo:

- Analizar la lectura del documento “Liderazgo y procesos de gestión para generar cambios en educación” publicado a partir del concurso nuevos caminos para transitar la función de inspectores.

Necesidades del proyecto:

- Plataforma de soporte: Moodle.

Acciones:

- Clases en aula virtual: se busca generar un espacio de interacción donde se ofrecerán cada semana, clases en dos versiones, como archivo descargable o en página web.

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- Se desplegarán consignas con actividades de la clase, propuestas para foros de tipo debate, un espacio para subir las tareas asignadas y un foro para las consultas de cada semana.

Cronograma:

ClaseFechade la clase

Contenidos Tareas/ PropuestasPlazos de

participación y/o entrega

1 1/6/20 Reconocimiento del entorno detrabajo: el aula virtual. Familiarizarse con el software.

Completar el perfil. Subirfotografía. Enviar mail al tutor. Participar en el ForoPresentación.

3/6

2 4/6/20 La gestión educativa en acción. Descargar el Plan de clases.Descargar y leer la clase 2:Participar en el ForoLeer los textos propuestosen la bibliografía de la clase.

10/6

3 11/6/20 Definiciones, funciones y estrategias del liderazgo.Los pilares del liderazgo. Importancia del liderazgo en la educación.

Descargar y leer la clase 3: Participar en el Foro.Leer los textos propuestosen la bibliografía de la clase.

17/6

4 18/6/20 Los estilos de liderazgo. Nuevos enfoques del liderazgo: el superliderazgo. El estilo del liderazgo del futuro.


24/6

5 25/6/20 La interacción entre el líder y sus subordinados. El liderazgo de equipos de trabajo. El aprendizaje del liderazgo.


1/7

6 2/7/20 El liderazgo de los procesos de cambio. La naturaleza de los procesos de cambio. Resistencias sociológicas y psicológicas al cambio. Organización y gestión del proceso de cambio organizacional.


8/7

7 9/7/20 El desafío de provocar cambios. El liderazgo ejemplar. Las claves para que el cambio perdure.

Publicar una diapositiva enel Power Point Colaborativo recuperando lo trabajado enel curso.

15/7

Cierre

16/7/20

Metas:

- Alcanzar una formación inicial de 200 aspirantes al curso.

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- Lograr que un 50% de los participantes continúen con la propuesta de formación del Proyecto 2.

Resultados esperados:

- Los asistentes al finalizar el curso podrán evidenciar las siguientes competencias:

1. Promueve y estimula el cambio actitudinal personal y de equipo para el logro de resultados sostenibles.2. Aplica estrategias que permiten una fuerte integración a través de procesos de trabajo en equipo, para lograr enfrentar las situaciones de cambio y el logro de los resultados esperados.3. Reconoce las ventajas que aporta el liderazgo basado en principios.4. Facilita procesos de concientización de las ventajas de liderar procesos de gestión.5. Favorece el impacto positivo en la relación con la de los subordinados.6. Se anima a desafiar procesos de cambio.

2.- “Liderazgo y autoconocimiento en la gestión de procesos de supervisión.”

Vinculación:

Los dispositivos y herramientas diseñados para este proyecto, aportan al programa una base conceptual y práctica orientada a docentes Inspectores de enseñanza en funciones, noveles y aspirantes, orientadas a propiciar el conocimiento personal para lograr el autoliderazgo y el liderazgo de la gestión de procesos de supervisión.

Objetivo:

- Desplegar procesos de liderazgo aplicados al conocimiento personal y al desarrollo del autoliderazgo.

Necesidades del proyecto:

- Plataforma de soporte: Moodle.- Encuentro presencial en micro-grupos.

Acciones:

- Actividades en aula virtual: se busca generar un espacio de interacción donde se ofrecerán cada semana, consignas con actividades, propuestas para foros de tipo debate, y material audiovisual.

- Actividad presencial: se proponen dos encuentros presenciales para el armado de una caja de herramientas prácticas para la mejora de la competencia autoliderazgo.

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Contenidos:

Módulo 1: “Conocimiento personal”

- El conocimiento y la aceptación de sí mismo. - La autoestima. - La inteligencia emocional: el control emocional y la automotivación (Conocimiento de las fortalezas y debilidades). - La gestión del tiempo personal.

Módulo 2: “Ser una persona proactiva”

- Los valores y principios del líder. - La meditación, selección e interiorización de los valores (Conducta ética y ejemplar ante los subordinados). - El diseño de metas y objetivos personales (Entusiasmo y optimismo). - Misión personal. - La autoestima y la base emocional (Entusiasmo y optimismo manifestado a los docentes; celebración de triunfos con los colaboradores; creación de oportunidades para que los docentes se superen a sí mismos). - Normas y principios que guían nuestras decisiones (Reconocimiento de las necesidades y deseos de los seguidores; - Atención a las necesidades individuales de los directivos; - Interacción personalizada y escucha efectiva con sus colaboradores).

Módulo 3: “Principios de autoliderazgo”

- Fijación personal de objetivos inmediatos y a largo plazo. - Renovación de la naturaleza física. - Cuidado del cuerpo. - Renovación de la naturaleza espiritual. - Compromiso con el sistema de valores propio. - Renovación de la naturaleza mental. - Exploración de temas nuevos y pensamiento analítico (Ensayo de visualizaciones de un futuro mejor). - Renovación de la naturaleza socio-emocional (El pensamiento reflexivo orientado al bien colectivo y la resistencia a la adversidad). - Comunicación empática y cooperación creativa. - Organización y ejecución de prioridades (Búsqueda de oportunidades que presenten un desafío de cambiar, innovar y mejorar).

Cronograma:

ClaseFechade la clase

Contenidos Tareas/ PropuestasPlazos de

participación y/o entrega

1 3/9/20 Reconocimiento del entorno detrabajo: el aula virtual. Familiarizarse con el software.

Completar el perfil. Subirfotografía. Enviar mail al tutor. Participar en el ForoPresentación.

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2 8/9/20 Módulo 1). - El conocimiento y la aceptación de sí mismo. - La autoestima. - La inteligencia emocional: el control emocional y la automotivación (Conocimiento de las fortalezas y debilidades).

Descargar el Plan de clases.Descargar y leer la clase 2:Participar en el ForoLeer los textos propuestosen la bibliografía de la clase.

15/9

3 16/9/20 Módulo 1.) - La gestión del tiempo Descargar y leer la clase 23/9

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personal. 3: Participar en el Foro.Leer los textos propuestosen la bibliografía de la clase.

4 24/9/20 Módulo 2.) - Los valores y principios del líder. - La meditación, selección e interiorización de los valores (Conducta ética y ejemplar ante los subordinados). - El diseño de metas y objetivos personales (Entusiasmo y optimismo). - Misión personal. - La autoestima y la base emocional (Entusiasmo y optimismo manifestado a los docentes; celebración de triunfos con los colaboradores; creación de oportunidades para que los docentes se superen a sí mismos).


1/10

5 2/10/20 Módulo 2.) - Normas y principios que guían nuestras decisiones (Reconocimiento de las necesidades y deseos de los seguidores; - Atención a las necesidades individuales de los directivos; - Interacción personalizada y escucha efectiva con sus colaboradores).


9/10

6 16/10/20 Módulo 3.) - Renovación de la naturaleza física. - Cuidado del cuerpo. - Renovación de la naturaleza espiritual. - Compromiso con el sistema de valores propio. - Renovación de la naturaleza mental. - Exploración de temas nuevos y pensamiento analítico (Ensayo de visualizaciones de un futuro mejor). -


23/10

7 26/10/20 Módulo 3.) - Renovación de la naturaleza socio-emocional (El pensamiento reflexivo orientado al bien colectivo y la resistencia a la adversidad). - Comunicación empática y cooperación creativa. - Organización y ejecución de prioridades (Búsqueda de oportunidades que presenten un desafío de cambiar, innovar y mejorar).

Publicar una diapositiva enel Power Point Colaborativo recuperando lo trabajado enel curso.

2/11

Cierre

3/11/20

Metas:

- Alcanzar una formación inicial de 200 aspirantes al curso.- Lograr que un 50% de los participantes continúen con la propuesta de formación del Proyecto 3.

Resultados esperados:

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- Los asistentes al finalizar el curso podrán evidenciar las siguientes competencias:

1. Promueve y estimula el cambio actitudinal personal hacia una comunicación empática y cooperación creativa.2. Aplica estrategias que permiten una fuerte mejora en la gestión del tiempo personal.3. Reconoce las ventajas que aporta el conocimiento y la aceptación de sí mismo.4. Facilita procesos de renovación de la naturaleza física, mental y socio-emocional.5. Favorece el impacto positivo de la escucha efectiva de los subordinados.6. Se anima al diseño de metas y objetivos personales.

8.- EVALUACIÓN

Se realizará al final del proyecto con los participantes y los responsables.

Del espacio generado:

- El intercambio de experiencias entre supervisores de distintos niveles y modalidades.- El diálogo generado entre supervisores.- Clima de trabajo y la interacción.- Inquietudes y propuestas que surgen para el futuro.- Concurrencia y terminalidad de la capacitación.

De la profundidad del tema:

- De la valoración de compartir la realidad del liderazgo personal y del liderazgo de grupos de trabajo.

- Diversidad de conclusiones.- Pertinencia de objetivos, contenidos y alcances.- Profundidad de los debates y reflexiones.

De los recursos bibliográficos, técnicas y talleres:

- Calidad de los recursos para lectura.- De la exposiciones y encuentros.- De la organización de los encuentros virtuales y presenciales.- Del tiempo de discusión y de abordajes de determinados temas.- Del desarrollo de la capacitación en el tiempo.

9.- BIBLIOGRAFIA

AGUILAR, M. J. (1997). El trabajo en equipos. Buenos Aires: Lumen-Humanitas. ÁLVAREZ DE MON (2001). Paradigmas del liderazgo. Claves de la dirección de personas. Madrid: Ed. McGraw-Hill. ÁLVAREZ FERNANDEZ, M. (1998). El liderazgo de la calidad total. Barcelona: Ed. Praxis.

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ÁLVAREZ FERNANDEZ, M. (2000). El liderazgo de los procesos educativos. Bilbao: Universidad de Deusto. ÁLVAREZ FERNANDEZ, M. (2001). El liderazgo educativo y la profesionalización docente. Buenos Aires: CONSUDEC. BARREIRO, T. (2000). Trabajos en grupos. Hacia una coordinación facilitadora del grupo sano. Buenos Aires: Novedades Educativas. BLANCHARD, K. (2001). El liderazgo y el ejecutivo al minuto. Buenos Aires: Ed. Granica. BLANCHARD, K. y Otros (1986). El liderazgo ejecutivo. Barcelona: Ed. Grijalbo. BURIN, D. KARL, I. y LEVIN, L. (1995). Hacia una gestión participativa y eficaz. Técnicas de trabajo grupal para organizaciones sociales. Buenos Aires: Ed. Ciccus. CASANOVA, M. (2015). La supervisión, eje del cambio en los sistemas educativos. Rev. iberoamericana sobre calidad, eficacia y cambio en educación. CONGER, JAY A. (1992). El líder carismático. Un modelo para desarrollar cambios organizacionales exitosos. México: Ed. Mc Graw-Hill. COVEY, S. (2005). El liderazgo centrado en principios. México. Ed. Paidós Empresa. COVEY, S. (2005). El octavo hábito. Buenos Aires: Ed. Paidós. COVEY, S. (2005). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires: Ed. Paidós. DAMBRA, L. y LUCHI, R (2005). Liderando la innovación y la creatividad. Temas Grupo. FISCHMAN, D. (2003). El camino del líder. D. Aguilar. GERSTNER, L; SEMERAD, R; DOYLE, D; JOHNSTON, W. (1996). Reinventando la educación. Nuevas formas de gestión de las instituciones educativas. Buenos Aires: Ed. Paidós. GORROCHOTEGUI, A. (1997). Manual de liderazgo para directivos escolares. Madrid: Ed. La Muralla. HESSELBEIN, F. y COHEN, P. (Comp.) (2007). De líder a líder. Los mejores artículos de la revista de la Fundación Drucker. Buenos Aires. Granica. HESSELBEIN, F. Y SCHLESINGER, L. (1996). El líder del futuro. Bilbao. Deusto. KOTTER, JOHN (1990). El factor liderazgo. Madrid: Ed. Díaz de Santos. KOTTER, JOHN (1997). El líder del cambio. México: Ed. McGraw-Hill. KOUZES, J. y POSNER, B. (2005). El desafío del liderazgo. Buenos Aires: Ed. Granica. MANZ, C. y SIMS, H. (1993). Superliderazgo. Cómo enseñar a otros a autoliderarse en la empresa. Barcelona: Ed. Paidos. MIRANDA, M. (2002). La supervisión escolar y el cambio educativo. Un modelo de supervisión para la transformación, desarrollo y mejora de los centros. Rev. Curriculum y formación del profesorado. ROEBUCK, C. (2000). Liderazgo eficaz. Barcelona: Ed. Blume empresa. SENGE, P. (1992). La quinta disciplina. Barcelona: Ed. Granica. SENGE, P. (2000). La danza del cambio. Grupo Editorial Norma. ULRICH, D. ZENGUER, J. y SMALLWOOD, N. (1999). Liderazgo basado en resultados. Bogotá: Ed. Norma. WHINTHAKER, P. (2000). Cómo gestionar el cambio en contextos educativos. Madrid: Narcea.

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