MARTHA ALLES DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIN POR COMPETENCIAS: EL DIC CIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos Aires. Argentina. INDICE DETALLADO DE CO MPETENCIAS Competencias cardinales 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14 . 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34 . 35. 36. 37. 38. 39. Compromiso tica Prudencia Justicia Fortaleza Orientacin al c liente Orientacin a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovacin Flexibilidad Empower ment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediticas Liderazgo Liderazgo par a el cambio Pensamiento estratgico Empowerment Dinamismo - Energa Portability/Cosm opolitismo/Adaptabilidad Relaciones pblicas Orientacin al cliente Trabajo en equip o Orientacin a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciati va Entrepreneurial Competencia del nufrago 33 33 33 33 33 34 34 34 34 34 34 35 35 35 35 35 35 35 36 36 38 38 39 39 40 40 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 46 47 Niveles ejecutivos Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Niveles intermedios y otros niveles 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboracin Calidad del trabajo Dinamismo - Ene rga Empowerment Franqueza - Confiabilidad - Integridad Habilidad analtica Iniciati va - Autonoma - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso Disciplina personal Productividad Orientacin al cliente interno y externo Profun didad en el conocimiento de los productos Orientacin a los resultados Orientacin a l cliente Negociacin Comunicacin Aprendizaje contino Credibilidad tcnica Presentacin de soluciones comerciales Resolucin de problemas comerciales Trabajo en equipo Ca pacidad de planificacin y de organizacin Iniciativa Innovacin Adaptabilidad al camb io Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construccin de relaciones de negocios Pensamiento analtico Manejo de relaciones de negocios Pens amiento conceptual Direccin de equipos de trabajo Desarrollo estratgico de recurso s humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los dems Orientacin al clie nte (II) Trabajo en equipo (II) Orientacin a los resultados (II) integridad niv i ntermedios Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocont rol Bsqueda de informacin Conciencia organizacional Confianza en s mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analtico (II) Preocupacin por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) E ntrepreneurial 49 49 50 50 51 51 52 52 53 53 54 54 55 55 55 56 56 56 57 57 58 58 58 59 59 59 60 60 60 61 61 61 62 62 62 63 63 63 64 64 65 65 66 66 67 67 68 68 69 69 69 70 70 7 1 71 72 Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

96. Niveles iniciales 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 1 09. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. Competencia del nufrago Alta adaptabilidad - Flexibilidad Capacidad para aprender D inamismo - Energa Habilidad analtica Iniciativa - Autonoma Liderazgo Modalidades de contacto Orientacin al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad T olerancia a la presin Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Bsqueda de inform acin Conciencia organizacional Confianza en s mismo Desarrollo de relaciones Desar rollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analtico Preocupacin por el orden y la claridad Pensamiento conceptual 72 73 74 74 74 75 75 76 76 76 77 77 77 78 78 79 79 80 80 80 81 81 82 82 Competencias del conocimiento 120. Apoyo a los compaeros 85 121. Autodireccin basada en el valor Responsabilidad pers onal 122. 123. Innovacin del conocimiento 124. Profesionales inteligentes Desarro llo de profesionales inteligentes 125. 126. Competencias de los profesionales 88 del conocimiento 127. Desarrollo de redes flexibles 128. Desarrollo de redes in teligentes Conocimiento inteligente 129. 130. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 131. Redes a partir de comunidad de inter eses 132. Trabajo en equipo centrado en objetivos 133. Comunicacin para compartir conocimientos 134. Orientar y desarrollar a otras personas 135. Desarrollar la relacin con el cliente 136. Gerenciamiento (rnanagement) de proyectos 137. Compre nder el negocio del cliente 138. Demostrar valor 139. Metodologa para la calidad 140. Herramientas al servicio del negocio 141. Manejo de relaciones de negocios (networking) 85 86 86 87 87 88 89 89 90 90 91 91 92 92 93 93 94 94 94 95 Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

E-competences 142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155. 156. 157. 158. 159. 160. Construccin de relaciones de negocios Innovacin Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Direccin de equipos de trabajo Temple Portabi lity/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Competencia asesina Desarrollo estratgico de lo s recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades med iticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratgico Empowerment Dinamismo- Ener ga Relaciones pblicas Entrepreneurial digital Competencia del nufrago 99 99 100 100 101 101 102 102 103 103 104 104 105 105 106 106 107 107 108 Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

La gestin de recursos humanos por competencias EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. SU UTILIZACIN

El Diccionario de competencias Las competencias necesarias para desempear exitosa mente una funcin se pueden clasificar en las tcnicas o de conocimiento y en las de gestin. Este diccionario slo toca las competencias de gestin. Hemos seleccionado l as competencias ms comunes con sus definiciones ms usuales. El diccionario y su de finicin surgen como producto de una investigacin de las competencias utilizadas ms frecuentemente. En este diccionario, usted encontrar distintas aproximaciones al tema, desde un breve glosario de valores, las que por lo general se llaman core competences o competencias generales y en nuestro trabajo llamaremos competencias cardinales; competencias de gestin abierta en tres niveles; y por ltimo las compet encias que corresponden a pblicos especficos como las del conocimiento o las que s on para la e-people. Estas tres ltimas se pueden agrupar con el nombre de competen cias especficas. La divisin en grados de una competencia puede hacerse de diferente s formas. De acuerdo con algunos autores, lo hemos hecho as: A: Alto. B: Bueno, p or encima del estndar. C: Mnimo necesario para el puesto (dentro del perfil requer ido). No indica una subvaloracin de la competencia D: Insatisfactorio En nuestra propuesta, el grado D tiene dos versiones que, identificada en cada caso, pueden significar insatisfactorio o grado mnimo de la competencia. En ese caso, al pie de e lla aparecer la siguiente leyenda: Nota: en este rango, el GRADO D no indica ause ncia de competencia, sino su desarrollo en el nivel mnimo. Cmo utilizar el Diccion ario de competencias Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles, que cor responden a ejecutivos, niveles intermedios e iniciales y pueden ser modificados cuando la empresa lo considere necesario para su mejor gestin. En un libro ya me ncionados se presenta un esquema terico de cmo instrumentar un esquema de gestin po r competencias que, en resumen, es el siguiente: Definir visin y misin. Definic e competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin. Validacin de las competencias. Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Para el diseo de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos nece sarios son: Definicin de competencias. Definicin de los grados de competencia. eo de perfiles profesionales: descripcin de puestos por competencias. Anlisis de la s competencias de las personas: evaluacin de las mismas. Diseo de los subsistemas.

tica tica (JFM): el trmino tica significa costumbre; por esta razn, a menudo se ha de finido tica como la doctrina de las costumbres. En la utilizacin que hace Aristtele s del trmino tica tomado como adjetivo (virtudes ticas), se trata de saber si una a ccin, una cualidad, una virtud o un modo de ser son o no ticos. Las virtudes ticas p Aristteles son aquellas que se desenvuelven en la prctica y que van encaminadas a la consecucin de un fin, en tanto que las virtudes dianoticas son las propiamente intelectuales. tica (RAE): parte de la filosofa que trata de lo moral y de las ob ligaciones del hombre. tica (DEA): en la cuarta acepcin pone: estudio del comporta miento humano en su calidad de bueno o malo, y en la quinta, conjunto de normas y principios morales. Prudencia Prudencia (RAE): una de las cuatro virtudes card inales; consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo bueno y lo malo, p ara seguirlo o huir. En la segunda acepcin dice templanza, moderacin, en la tercer a, discernimiento, buen juicio, y en la cuarta, cautela, circunspeccin, precaucin. Prudencia (DEA): cualidad del prudente. Prudente: que acta con sensatez y modera cin, tratando de evitar peligros o daos innecesarios. En la segunda acepcin, que pi ensa y acta con sentido comn. Justicia Justicia (RAE): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece. En la tercera acepcin hace referencia a las cuatro virtudes cardinales, consiste en arreglarse a la suprema justicia y volun tad de Dios. En la cuarta, derecho, razn, equidad; en la sexta, lo que debe hacer se segn derecho o razn. Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada un o lo que le pertenece. Cualidad del justo. Justo: que obra con justicia, de acue rdo con la justicia. Fortaleza Fortaleza (RAE): en la segunda acepcin hace refere ncia a las cuatro virtudes cardinales y la define como fortaleza consiste en ven cer el temor y huir de la temeridad. Fortaleza (DEA): en la segunda acepcin pone: fuerza moral para realizar una accin o soportar un sufrimiento. Orientacin al cli ente Cliente (RAE): en la primera acepcin, persona que est bajo la proteccin o tute la de otro, y en la segunda, respecto del que ejerce alguna profesin, persona que utiliza sus servicios. En la tercera y por extensin, parroquiano, persona que ac ostumbra a comprar en una misma tienda. Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza, mediante pago, los servicios de un profesional o establecimie nto. Orientacin (RAE): accin y efecto de orientar u orientarse. Orientar: en la cu arta acepcin, dirigir o encaminar una cosa hacia un f in determinado. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Orientacin (DEA): accin de orientarse. Orientar: en la tercera, indicar a alguien el camino que busca; en la cuarta, informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o decidir adecuadamente; en la acepcin sexta, dirigir o encaminar una cos a en una direccin; en la nmero siete, enterarse o captar adecuadamente la realidad y, por ltimo, en la octava, actuar adecuadamente para sacar provecho de la situa cin. Orientacin a resultados Resultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho, o peracin o deliberacin. Resultado (DEA): cosa que resulta de otra. En aritmtica, si se suman muchos nmeros, se pueden efectuar adiciones parciales y hallar luego la suma de los resultados obtenidos. Calidad del trabajo Calidad (RAE): en la segun da acepcin: en sentido absoluto, buena calidad, superioridad o excelencia. De cal idad; hace referencia a personas que gozan de estimacin general. Calidad (DEA): c ondicin de una persona o cosa determinada por sus cualidades o propiedades. Senci llez Sencillez: calidad de sencillo. Sencillo (RAE): en la primera acepcin dice: que no tiene artificio ni composicin; en la tercera, que carece de ostentacin y ad orno. En la nmero siete, que no ofrece dificultad, y en la dcima, ingenuo en el tr ato, sin doblez ni engao, y que dice lo que siente. Sencillez (DEA): calidad de s encillo. Sencillo: en la primera acepcin, que no ofrece dificultad. En la segunda , que carece de complicaciones o artificios. Adaptabilidad al cambio Adaptabilid ad: calidad de adaptable. Adaptable: capaz de ser adaptado. Adaptar (RAE): acomo dar, ajustar una cosa a otra. Aplicado a personas, acomodarse, avenirse a circun stancias, condiciones, etc. Adaptabilidad (DEA): cualidad de adaptable. Adaptabl e: que puede adaptarse. En la segunda acepcin, hacer que alguien modifique sus hbi tos, sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas circunstancias o ac tividades nuevas. En la tercera, acoplar o juntar una cosa a otra de manera que funcionen en conexin. Cambio: accin y efecto de cambiar. Cambiar (RAE): en la prim era acepcin, dar, tomar o poner una cosa por otra; en la segunda, mudar, variar, alterar, en la sexta, virar, cambiar de rumbo. Cambio (DEA): accin de cambiar. Ca mbiar: En la cuarta acepcin, dar a alguien o algo una situacin, condicin o aparienc ia diferente de la que tiene. En la quinta, convertir una cosa en otra. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Temple Temple (JFM): el temple de nimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un individuo se siente de una forma determinada frente a s mismo y frente al mundo. Aunque el temple del nimo se altera con frecuencia, pueden existir det erminadas disposiciones fisiolgicas, psicolgicas o espirituales por las cuales ten ga lugar cierta constancia de temple de nimo. Temple (RAE): en la cuarta acepcin, calidad o estado del genio, y natural apacible o spero. Temple (DEA): serenidad y dominio. Perseverancia Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos y en las resoluciones del nimo. Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. Perseverar: mantenerse en una idea, accin o actitud. Integridad In tegridad (RAE): calidad de ntegro. ntegro: en la primera acepcin, aquello a lo que no le falta ninguna de sus partes, y en la segunda, dcese del recto, probo, intac hable. Integridad (DEA): calidad de ntegro. ntegro: En la segunda acepcin, de honra dez y rectitud inalterables. Iniciativa Iniciativa (RAE): en la tercera acepcin, accin de adelantarse a los dems en hablar u obrar Iniciativa (DEA): propuesta o de cisin de encarar algo nuevo. Innovacin Innovacin: accin y efecto de innovar. Innovar (RAE): Mudar o alterar las cosas, introduciendo novedades. Novedad (RAE): en la primera acepcin, estado de las cosas recin hechas o discurridas, o nuevamente vis tas, odas o descubiertas. En la segunda acepcin, mutacin de las cosas que por lo co mn tienen estado fijo, o se crea que lo haban de tener Innovacin (DEA): accin de inno var. Innovar: introducir novedades en algo. Novedad: calidad de nuevo, que acaba de hacerse o aparecer Flexibilidad Flexibilidad (RAE): calidad de flexible. En la segunda acepcin, disposicin que tienen algunas cosas para doblarse fcilmente sin romperse. En la tercera, disposicin del nimo a ceder y acomodarse fcilmente a un d ictamen. Flexibilidad (DEA): Hacer flexible o ms flexible. Flexible: en la segund a acepcin, capaz de amoldarse a distintas circunstancias o condiciones. Empowerment Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Empower: conferir u otorgar poderes a otro. Ejemplo brindado: estar autorizado P ara firmar un contrato en nombre de otro. Autocontrol Auto (RAE): elemento compo sitivo inseparable que entra en la formacin de algunas voces espaolas con el signi ficado de propio o por uno mismo. Ejemplo: autosugestin. Control (RAE): En la segun da acepcin, dominio, mando, preponderancia. Autocontrol (DF-A): control de las pr opias emociones y reacciones. Desarrollo de personas Desarrollo (RAE): accin y ef ecto de desarrollar o desarrollarse. Desarrollar: en la segunda acepcin, acrecent ar, dar incremento a una cosa del orden fsico, intelectual o moral Desarrollo (DE A): accin de desarrollar. Desarrollar: en la primera acepcin, dar mayor magnitud o importancia a algo. En la cuarta, crear o producir. Conciencia organizacional C onciencia (RAE): en la primera acepcin, propiedad del espritu humano de reconocers e en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en s mismo experi menta. Conciencia (DEA): en la primera acepcin, conocimiento inmediato o espontneo de una realidad. Organizacin (RAE): accin y efecto de organizar u organizarse. Or ganizar: en la segunda acepcin, establecer o reformar una cosa, sujetando a regla s el nmero, orden, armona y dependencia de las partes que la componen o han de com ponerla. Organizacin (DEA): en la primera acepcin, accin de organizarse. En la segu nda, conjunto organizado de personas o cosas, y en la tercera, organismo. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

DICCIONARIO DE VALORES Segn estas definiciones los valores pueden ser... Compromi so tica Prudencia Justicia Fortaleza Orientacin al cliente Orientacin a los resulta dos Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia I ntegridad Iniciativa Innovacin Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional Sentirse obligado con los objetivos de l a organizacin (hacerlos propios) Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se espera de todos los integrantes de la organizacin Sensatez y moderacin en t odos sus actos, sabiendo discernir entre lo bueno y lo malo para seguirlo o huir Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde Definida como el pun to medio entre vencer el temor y huir de la temeridad Encaminar sus actos hacia el cliente Encaminar sus actos a lo esperado Excelencia en la tarea a realizar A ctuar en forma llana y directa, sin ostentacin. Acomodarse, avenirse a los cambio s Serenidad y dominio en todas las circunstancias Firmeza y constancia en la eje cucin de los propsitos Obrar con rectitud y probidad inalterables Adelantarse a lo s dems en su accionar Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no pensadas anteriormente Disposicin para adaptarse fcilmente a nuevas circunstanc ias o situaciones Dar poder al equipo de trabajo, potenciacin del propio equipo d e trabajo Dominarse a s mismo. Control de las propias emociones y reacciones Acre centar e incrementar intelectual y moralmente a otras personas Reconocer inmedia tamente en sus atributos y modificaciones a la organizacin Hemos usado la expresin diccionario de valores para fortalecer la idea de que se tr ata de una muestra de posibles conceptos que una empresa puede identificar como s us valores. Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias gener ales o cardinales Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idntic os - as lo ser en nuestro trabajo -, pero la definicin de ambos no lo es. En el cas o de la definicin de los valores, se trata de formular la definicin de un trmino en una frase breve. En cambio, en la competencia, la definicin es ms extensa y se re fiere a una conducta dentro de una organizacin. Una organizacin podr elegir entre l as competencias cardinales que presentamos en la obra o definir otras. Estos con ceptos o definiciones tambin podran ser simplemente valores a los que la compaa adhi ere y que de alguna manera espera que adhiera todo su personal. Si desea que est os conceptos se transformen en competencias de las personas, el concepto ser igua l o similar pero su tratamiento ser diferente. Si las definiciones antedichas se transforman en competencias ya no sern un valor al cual es posible adherir, ser un a caracterstica que se espera posean todas las personas. Esto quiere decir que se rn tomadas en cuenta por los distintos subsistemas de recursos humanos a poner en marcha. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Presentamos a continuacin algunas competencias que pueden elegirse como cardinale s, principales o generales. Esto significa que todo el personal de la compaa deber tener estas competencias y las mismas deben ser contempladas en todos los subsis temas de "Gestin de recursos humanos" o "Gestin de capital humano Cada empresa def inir a estas u otras capacidades en el nmero que desee. Compromiso tica Prudencia J usticia Fortaleza Orientacin al cliente Orientacin a los resultados Calidad del tr abajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciati va Innovacin Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conc iencia organizacional. Compromiso Sentir como propios los objetivos de la organi zacin. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordad as. Cumplir con sus compromisos, tanto los personales como los profesionales. Vo lver tica Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas organiz acionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuest os intereses propios o del sector/organizacin al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estn por encima de su accionar, y la empresa as lo desea y, lo comprende. Volver Prudencia Sensatez y moderacin en todos los acto s, en la aplicacin de normas y polticas de la organizacin sabiendo discernir lo bue no y lo malo para la empresa, para el personal y para s mismo. Implica tambin que piensa y acta con sentido comn. Ambas caractersticas, sensatez y moderacin y sentido comn, aplicadas en todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida. Volver Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le correspond e en los negocios, en la relacin con clientes y proveedores, en el manejo del per sonal; velando siempre por el cumplimiento de las polticas organizacionales. Impl ica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstan cia, aunque fuese ms cmodo no hacerlo. Volver Fortaleza Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Implica el obrar en el punto medio en cualquier situacin. Entendiendo por punto m edio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. No se tra ta de alardes de fuerza fsica o de otro tipo, por el contrario se relaciona con v alores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distinta s circunstancias sin caer en la tentacin de actuar como todopoderoso o, por el co ntrario, como timorato. Volver Orientacin al cliente Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas n o expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del client e, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa com o los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relac in empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la f orma especfica de planificar la actividad. Volver Orientacin a los resultados Es l a capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con v elocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumpl ir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la o rganizacin. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfi eran con la consecucin de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de r esultados, fijando metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y man teniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la orga nizacin. Volver Calidad del trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea del cual se es responsable. Pose er la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transfor marlos en soluciones prcticas y operables para la organizacin, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacida d de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la experti se. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente el inters de aprender. Volver Sencillez Es la capacidad de expresarse sin dobleces n i engaos, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superi ores, supervisados y compaeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras p ersonas con las que se interacta, por ejemplo los proveedores o los clientes. Bus car nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocrt icas. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta pa ra alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o ca mbios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptar se a distintos contextos, situaciones, medios y personas rpida y adecuadamente. I mplica conducir a su grupo en funcin de la correcta comprensin de los escenarios c ambiantes dentro de las polticas de la organizacin. Volver Temple Serenidad y domi nio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y for taleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los f racasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de cir cunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro s ino para resistir tempestades y llegar a buen puerto. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos. Es la predispo sicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones y emprendimiento s de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al c onformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una accin, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tan to personal como de la organizacin. Volver Integridad Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o consid era importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociacion es difciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice. Vo lver Iniciativa Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los dems en su accionar. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo pensar e n lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de accion es concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar deci siones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Volver Innovacin Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear so luciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el prop io puesto, la organizacin, los clientes o el segmento de la economa donde acte. Vol ver Flexibilidad Disposicin para adaptarse fcilmente. Es la capacidad para adaptar se y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos divers os. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera, y pro mover los cambios de la propia organizacin o responsabilidades de su cargo. Volve r Empowerment Dar poder al equipo de trabajo potencindolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeo con las responsabilidades personales correspondi entes. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la d iversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecua da integracin en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultad os con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talent o y las capacidades de los dems. Volver Autocontrol Dominio de s mismo. Es la capa cidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativa s ante provocaciones, oposicin u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condi ciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de est rs. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Desarrollo de las personas Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moral mente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formacin y el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y de la organi zacin. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerz o por desarrollar a los dems. Volver Conciencia organizacional Reconocer los atri butos y las modificaciones de la organizacin. Es la capacidad para comprender e i nterpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizacione s, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre l as anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acont ecimientos o las situaciones afectarn a las personas y grupos de la organizacin. V olver Niveles Ejecutivos Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutiv os Adems de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias: De sarrollo de su equipo Modalidades de contacto Habilidades mediticas Liderazgo Lid erazgo para el cambio Pensamiento estratgico Empowerment Dinamismo - Energa Portab ility/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones pblicas Orientacin al cliente Trabaj o en equipo Orientacin a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II ) Iniciativa Entrepreneurial Competencia "del nufrago" (II) significa que present amos dos versiones diferentes de la misma competencia. A los conceptos tradicion ales que manejan usualmente las empresas hemos agregado otros desarrollados por autores reconocidos y adems hemos incluido conceptos derivados de nuestra tarea c otidiana. Hay conceptos, como el de entrepreneur, que es una asignatura que se e studia en algunas universidades y, al mismo tiempo, se usa incorrectamente en di versos medios. Convencida de que debera considerarse como una competencia para aq uellos niveles que manejen de algn modo la estrategia de los negocios, lo he incl uido con los siguientes comentarios que deseo compartir con el lector. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el lide razgo de un emprendedor. Qu es un emprendedor? Para Peter Drucker el entrepreneur c ambia recursos econmicos desde zonas de baja productividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento (definicin de un economista francs de ape llido Say hecha en 1800.) Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, r esponde a l y lo explota como una oportunidad. Entonces, tanto puede aludir a un e mpresario como a un cientfico. El trmino no est bien empleado cuando se utiliza com o sinnimo de pequeo empresario que inicia un negocio nuevo. La condicin de entrepre neur tambin puede ser una competencia requerida o deseada para el gerente de una compaa; dentro de ella, este profesional trabajar en relacin de dependencia. Antes d e definir esta competencia, apelaremos al diccionario para que nos "ayude" a enc ontrar el significado de los vocablos que utilizaremos. Entrepreneurial: emprend edor en los negocios, abilities / talents / iniciative para los negocios. Spirit para los negocios. Entrepreneur: empresario. Entreprendre: emprender, encargars e. Entrepreneur / entrepreneuse empresario/ria, contratista. Entreprise: empresa , intento, tentativa. De estas definiciones surge que la competencia hace refere ncia a la empresa, pero en un sentido ms amplio puede extenderse a toda actividad cuya organizacin sea similar a la de una empresa, por lo tanto, tambin podra aplic arse la competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a acti vidades derivadas de la cosa pblica. Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto novedoso en su denominacin, derivada de nuestra experien cia cotidiana. Cmo deben ser los gerentes para conducir una organizacin con problem as? Cmo les, afecta a su autoestima y al concepto que tienen de s mismos? En la rea lidad cotidiana del mundo actual, hay empresas que tienen problemas de todo tipo , tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otras que ven afectada su cad ena de pagos, como las que son compradas por otros. Estas situaciones son moneda corriente en el mundo de los negocios. Para todos ellos hemos pensado la compet encia "del nufrago". En este caso, esta competencia har referencia a la capacidad de subsistir y sobrevivir, no slo en la nueva economa sino tambin en la vieja. Mire mos los diccionarios: Nufrago (RAE): que ha padecido naufragio o tormenta. Nufrago (DEA): que ha naufragado. Naufragio: en la segunda: acepcin es desgracia o desas tre. Supervivencia (RAE): accin y efecto de sobrevivir. Sobrevivir: vivir uno des pus de la muerte de otro o despus de un determinado suceso o plazo. Supervivencia (DEA): accin de sobrevivir. Sobrevivir: seguir viviendo despus de alguien o algo. Ambas competencias, la entrepreneurial y la del nufrago sern presentadas tambin par a los denominados niveles intermedios y para la e-people (e-competences). Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Desarrollo del Equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relacin int erpersonal y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales ejercen sobre el xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de genera r adhesin, compromiso y fidelidad. A: Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organizacin, convencido del valor estratgico que estos aportan a la gestin ge neral y a los negocios en particular. Comprende cabalmente el alcance de sus acc iones en relacin con su equipo para una gestin exitosa de todos y cada uno de los involucrados. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratgico de los recursos humanos para una mejor gestin de negocios. C: Co mprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es conscie nte de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distint os componentes del equipo. D: Tiene escaso inters por el desarrollo del equipo, e sta preocupado por el resultado final de su actividad personal. Volver Modalidades de Contacto (Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto) Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin; esta capacidad asegura una comunicacin clara. Alien ta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto ms amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer po sible que los dems tengan fcil acceso a la informacin que se posea. A: Formula preg untas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas com plejos. Se comunica con claridad y precisin Demuestra inters por las personas, los acontecimientos y las ideas. Demuestra atencin y sensibilidad frente a las inqui etudes de los otros. B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisin. Alienta el intercambio de informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems personas. C: Escucha y se interesa p or los puntos de vista de los dems y hace preguntas constructivas. D: Sus mensaje s no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. No demuestra inters por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Habilidades Mediticas Estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabacin de cd, en las teleconferencias, etc. Buena relacin con la prensa, hab ilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la c ompetencia modalidad de contacto pero en un sentido ms especfico, porque hace refere ncia a los medios. A: Se comunica con claridad y precisin en cualquier circunstan cia, an en situaciones difciles, cuando debe informar cosas que no comparte o est p resionado. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y s e cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Frente a los medios es carismtico en su medida justa. La imagen de la empresa esta por encima de sus in tereses personales. Tiene adecuado uso del idioma. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difciles o esta presionado. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compaa. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. C: Se comunica adecuadamente, en circunstancias diversa s y difciles. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales, n o le permite manejar adecuadamente las exposiciones pblicas. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direcc in determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de d ichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunica rlas. Tener energa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener va lor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de l a organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradore s. A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da f eedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energa y la transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo. B: El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimient o brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es escucha do. C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimie nto de lo encomendado. D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades pa ra fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Volve r Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, que hace que esa visin aparezca no solo posible sino deseable para l os accionistas, creando en ellos una motivacin y un compromiso genuinos; acta como sponsor de la innovacin y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afec te recursos para la instrumentacin de cambios frecuentes. A: Comunica su visin de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aqulla parezca posible y de seable para los accionistas, despertando compromiso genuino con su gestin y sus p lanes. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. B: Su visin ge nera aceptacin por parte de los accionistas, consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. C: La visin que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesin y apoyo. D: rara vez sus p ropuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. Volver Pensamiento estratgi co Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportu nidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta estratgica. Cap acidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha , realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. A: Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del merc ado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organ izacin cuando deben identificar la mejor respuesta estratgica. Detecta nuevas opor tunidades de negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estr atgicas con clientes, proveedores o competidores. B: Comprende los cambios del en torno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de hacer neg ocios y de crear alianzas estratgicas. C: Puede adecuarse a los cambios del entor no detectando nuevas oportunidades de negocios. D: Escasa percepcin de los cambio s del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Empowerment Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes respons abilidades personales. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para logra r un valor aadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, pe rsonas y tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo de trabajo. Comparte las co nsecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones efic aces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. A: define claramente objetivos de desempeo asignando las responsabilidades personales correspondientes . Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. Cumple la funcin de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los dems. B: Fija objetivos de desempeo a signando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento del negocio. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. D: Escasa capacidad para transmitir objeti vos y asignar responsabilidades en funcin de la rentabilidad del negocio. Volver Dinamismo - Energa Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cam biantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos e spacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea af ectado su nivel de actividad. A: Alto nivel de dinamismo y energa trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos, que camb ian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en jornadas d e trabajo prolongadas o despus de viajes, sin que su nivel de actividad se vea af ectado. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energa al grupo que est a su cargo. Transmite esta energa a todo lo que emprende. B: Demues tra energa y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en largas jornada s de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energa a su grupo y a su accionar. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. D: T iene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece en situaciones como sas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Portability Cosmopolitismo Adaptabilidad Implica la habilidad para adaptarse rpid amente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. La investigacin indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares, resistencia al estrs, comprensin de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales. A: Se adapta inmediatament e a diferentes medios geogrficos y funciona eficazmente en cualquier contexto ext ranjero. Disfruta cuando viaja y conoce, es resistente al estrs, comprende difere ntes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. B: Buena y rpida adaptacin diferentes medios geogrficos; funciona eficazmente en cualquier context o extranjero. Buena resistencia en viajes, se adapta a culturas diversas. C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptacin p ara funcionar correctamente. D: Escasa adaptacin a otras culturas. Volver Relaciones Pblicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de pe rsonas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan l os productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindica tos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales, y locales), legi sladores, grupos de inters, proveedores y la comunidad toda. A: Establece rpida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperacin de personas n ecesarias para manejar su influencia sobre lderes del mercado, clientes, accionis tas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles, legisladore s, grupos de inters, proveedores, la comunidad toda. B: Establece adecuadas relac iones con redes complejas logrando apoyo y cooperacin de las personas necesarias. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organizacin, ob teniendo la cooperacin de personas necesarias. D: Le resulta difcil conseguir apoy o y cooperacin de redes complejas. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vnculos conocidos. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Orientacin al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comp render y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver l os problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfue rzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooper en en la relacin empresa cliente, como los proveedores y el personal de la organi zacin. A: Establece una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente /s para resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones benef icios inmediatos en funcin de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un refere nte dentro de la organizacin en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la bsqueda de i nformacin sobre las necesidades latentes, pero no explcitas, del cliente. Indaga p roactivamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un pri ncipio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades. C: man tiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando ms de lo que s te espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cl iente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. D: Promueve, y en ocasion es lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener un a comunicacin abierta con l sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfaccin. Volver Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de f ormar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser gen uina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que func ione en equipo. Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personas que tra bajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un nmero uno de rea o empresa, la competencia trabajo en equipo no significa que sus subordinado s sean pares sino que operarn como equipo en su rea/grupo. A: Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin personal con los xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeo de otras re as de la compaa, aunque la organizacin no le de suficiente apoyo. En beneficio de o bjetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses perso nales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo. B: Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y es pritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equ ipo. C: Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y ex periencia de los dems; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros, i ncluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboracin de los distintos equipos , dentro de ellos y entre ellos. Valora las contribuciones de los dems aunque ten gan diferentes puntos de vista. D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. Como miem bro de un equipo, mantiene informados a los dems y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. Comparte informacin. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Orientacin a los resultados Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido d e urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superara los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organiza cin. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfi eran con la consecucin de los resultados esperados. A: Crea un ambiente organizac ional que estimula la mejora continua del servicio y la orientacin a la eficienci a. Promueve el desarrollo y/o modificacin de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organizacin. Se considera que es un referente en esta competencia. B: Acta para lograr y superar estndares de desempeo y plazos establec idos, fijndose para s y/o otros los parmetros a alcanzar. Trabaja con objetivos cla ramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos. C: No est satisfecho con los niveles actuales de desempeo y hace cambios especficos en los mtodos de trabajo para conseg uir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfaccin del cliente y las ventas. D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expr esa frustracin ante la ineficiencia o la prdida de tiempo pero no encara las mejor as necesarias. Marca los tiempos de realizacin de los trabajos. Volver Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se cons idera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abiert a y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociacio nes difciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dic e. Queda fuera de este concepto cualquier manifestacin de doble discurso, como haz l o que digo pero no lo que hago, actitud frecuente en muchos managers. A: Trabaja segn sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura d e sealar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no con trata a una persona de dudosa reputacin, aunque tenga alta productividad. Da perm iso a una persona que lo est pasando mal a causa del gran estrs para que se recupe re. Propone o decide, segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servic io o lnea que aun siendo productivo l considera poco tico. Se considera que es un r eferente en materia de integridad. B: Admite pblicamente que ha cometido un error y acta en consecuencia. Dice las cosas como son aunque pueda molestar a un viejo amigo. No est dispuesto a cumplir rdenes que impliquen acciones que l considera qu e no son ticas. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las c ausas. C: Desafa a otros a actuar con valores y creencias. Est orgulloso de ser ho nrado. Es honesto en las relaciones con los clientes. Da a todos un trato equita tivo. D: es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometi dos o sentimientos negativos propios y puede comentrselos a otros. Expresa lo que piensa, aunque no sea necesario o sea ms sencillo callarse. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Liderazgo (II) Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. Es lder de lderes. Esto implica el deseo de guiar a los d ems. Los lderes crean un clima de energa y compromiso, comunicando la visin de la em presa, tanto desde una posicin formal como desde una informal de autoridad. En un sentido amplio, el equipo debe considerarse como cualquier grupo en el que la per sona asume el papel de lder. A: Comunica una convincente visin de futuro. Es un lde r con carisma especial, genera un ambiente de entusiasmo, ilusin y compromiso pro fundo con la misin encomendada en el grupo que lidera. Se considera que es un ref erente en materia de liderazgo. B: Se posiciona como lder. Se asegura que los dems se identifiquen y participen en su misin, objetivos, clima, tono y polticas. Res el modelo de actuacin para los dems; es para ellos un lder que transmite credibilid ad. Se asegura de que se consigan las metas del grupo. C: Promueve la eficacia d el grupo. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisin, aunque no este prevista la difusin de esa informacin. Se asegura de explic ar las razones que lo han llevado a tomar una decisin. D: Da a las personas instr ucciones adecuadas, dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Delega explcitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos op erativos. Volver Empowerment (II) Esta competencia es la de aquellos que deben f omentar la misma a su propio grupo de subordinados, por lo que debe representarl a dando un efecto en cascada. Es capacitar a individuos o a grupos, dndoles respo nsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonoma perso nal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazg o. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin y facil itar el uso eficiente de los equipos. A: Fomenta el aprendizaje y la formacin a l argo plazo. Proporciona formacin o experiencias en el trabajo que sirvan para adq uirir nuevas capacidades o habilidades. Es un referente en materia de empowermen t. B: Despus de valorar la capacidad de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen una caracterstica especfica. Da feedback p ositivo en trminos de comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tar eas a un nivel aceptable de rendimiento. Da instrucciones detalladas de cmo se de be realiza r el trabajo y hace demostraciones prcticas. Acepta y apoya los puntos de vista, recomendaciones o acciones de los dems. D: Confa en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qu esta haciendo. Muestra respeto por la inteligencia de los dems. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Iniciativa Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas , no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomad as en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los prob lemas. A: Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para cre ar oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems. Elabora p lanes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Se considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros. B: Se adelanta y prepara p ara los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales conse cuencias de una decisin a largo plazo. Es gil en la respuesta a los cambios. Aplic a distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo. C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surg ir. Acta rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analiz ar y ver si se resuelve sola. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problem a. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las oportunidades q ue se presentan, y o bien acta para materializarlas o bien se enfrenta inmediatam ente con los problemas. Volver Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva recursos econmicos desde zo nas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y bue n rendimiento. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de lo s mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. A: Percibe el m undo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde o tros no las ven. Frente a una situacin nueva, inmediatamente visualiza como opera rla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compaa. Elabora y propon e estrategias y cursos de accin exitosos. B: Tiene una clara y positiva visin de l os negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratgicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de accin y seguimient o que apunten a lograrlos; habitualmente lo logra. C: Lleva adelante planes empr esariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organizacin. D : Su percepcin de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Esc asa percepcin de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Volve r Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Competencia del nufrago Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al emp resa o rea de negocios en la que trabaja en pocas difciles, aun en las peores condi ciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos e n general, en un contexto donde segn los casos la gestin pueda verse dificultada p or la ruptura de la cadena de pagos, recesin, huelgas o paros e incluye a aquello s managers que deben gerenciar compaas en procesos de cesacin de pagos o concurso p reventivo de acreedores. A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado . Identifica las tendencias y dificultades de su propia compaa, y las analiza en f uncin del contexto. Elabora y propone estrategias y cursos de accin, considerando que cada oportunidad es nica para lograr el objetivo deseado. Controla las amenaz as potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la organizacin del cliente; su objetivo personal es eliminarlas. No se siente menoscabado en lo per sonal por la situacin problemtica que le toca vivir. B: Planifica en profundidad. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratgicas y define objeti vos para posicionar a su empresa y traza planes de accin y seguimiento que apunte n a lograrlos. Se mueve cmodamente en situaciones de crisis, aunque preferira no p asar por ellas. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamien tos generales de la organizacin. Instrumenta adecuadamente los planes de la organ izacin pensados para solucionar las situaciones planteadas. D: Tiene escasa perce pcin de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. No mide con pr ecisin la problemtica del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidade s. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un me noscabo personal. Volver Nivel Gerencial Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios Este grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la e structura de la organizacin y otros niveles intermedios como analistas y otras po siciones especializadas. Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboracin Calidad de l trabajo Dinamismo - Energa Empowerment Franqueza Confiabilidad - Integridad Hab ilidad analtica Iniciativa Autonoma - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso Disciplina personal - Productividad Orientacin al cliente int erno y externo. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios Se entiende por otros niveles intermedios a aquellas personas que tiene experiencia laboral per o no estn en un alto nivel de supervisin o responsabilidad, por ejemplo, los anali stas seor de cualquier especialidad o los jefes de equipo Profundidad en el conoc imiento de los productos Orientacin a los resultados Orientacin al cliente Negocia cin Comunicacin Aprendizaje continuo Credibilidad tcnica Presentacin de soluciones c omerciales Resolucin de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de plan ificacin y organizacin Iniciativa Innovacin Adaptabilidad al cambio Perseverancia T emple Conocimiento de la industria y del mercado Construccin de relaciones de neg ocios Pensamiento analtico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptua l Direccin de equipos de trabajo Desarrollo estratgico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los dems Orientacin al cliente (II) Trabajo en equipo (II) Orientacin a los resultados (II) Integridad Liderazgo (II) Empower ment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocontrol Bsqueda de informacin Concienci a organizacional Confianza en s mismo Desarrollo de las relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analtico (II) Preocupacin por e l orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia "d el nufrago" Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Alta adaptabilidad Flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la c onducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades , nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportami ento para adaptarse s distintos contextos, situaciones, medios y personas en for ma rpida y adecuada. La flexibilidad esta ms asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. T ambin est vinculada estrechamente a la capacidad para la revisin crtica. A: Alta ada ptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rpida y adecuada ta nto propia como en el rol de lder de un grupo. Revisa rpida y crticamente su accion ar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo acon sejen. B: Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuad a y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa crticamente su accion ar y puede instrumentar cambios. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos. D: Tiene escasa capacidad para i nstrumentar cambios y revisar crticamente su accionar. Volver Colaboracin Capacidad de trabajar en colaboracin con grupos multidisciplinarios, c on otras reas de la organizacin u organismos externos con los que deba interactuar . Implica tener expectativas positivas respecto de los dems y comprensin interpers onal. A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de ot ras reas y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su s ector o departamento. Tiene slida reputacin personal en la comunidad a la que pert enece, esto realza su permanente colaboracin. B: Por medio de sus actitudes, alie nta al buen desarrollo de las tareas de todos. Tiene slida reputacin profesional y genera confianza de los dems sin descuidar sus obligaciones especficas. C: Compre nde la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecucin d e los objetivos generales. D: Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est dentro de sus obligaciones especficas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Calidad del trabajo Implica tener amplios conocimientos de los temas del rea que est bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mi smo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juic io). Compartir con los dems el conocimiento profesional y expertise. Basarse en l os hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender. A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su conten ido y esencia aun en los aspectos ms complejos. Comparte con los dems su conocimie nto y expertise. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde acta. Demue stra constantemente inters por aprender. B: Entiende y conoce todos los temas rel acionados con su especialidad. Lo valorizan por sus conocimientos. Demuestra int ers por aprender. C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su esp ecialidad como para cumplir su funcin. D: Conoce temas relacionados con su especi alidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque stos sean adecuados, no demuestra inters por aprender. Volver Dinamismo Energa Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambi antes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos esp acios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afec tado su nivel de actividad. A: Alto nivel de dinamismo y energa trabajando duro e n situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos, que cambia n en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por e llo se vea afectado su nivel de actividad. Es reconocido por subordinados y pare s como un motor que transmite energa al grupo que est a su cargo. Transmite esa en erga a todo lo que emprende. B: Demuestra dinamismo y energa trabajando duro sin q ue su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energa a su grupo y a su ac cionar. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. D: Tiene escasa predisp osicin para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas si tuaciones. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Empowerment Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes respons abilidades personales. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para logra r un valor aadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, pe rsonas y tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo de trabajo. Comparte las co nsecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones efic aces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. A: Establece claros o bjetivos de desempeo y asigna las correspondientes responsabilidades personales. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor aadido superior para el negocio. Cumple la funcin de consejero confiable, compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende permanentes acciones par a mejorar el talento y las capacidades de los dems. B: Fija objetivos de desempeo asignado responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento del negocio. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades en el equipo. D: Tiene escasa capacidad para transmit ir objetivos y asignar responsabilidades en funcin de la rentabilidad del negocio . Volver Franqueza Confiabilidad Integridad. Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Tener coherencia entre acciones, co nductas y palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comp rometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta. A: Esta blece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Asume la responsabi lidad de sus propios errores. Sus acciones y actitudes son coherentes con su dis curso. Demuestra estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada fac eta de su conducta. B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relacio nes basadas en el respeto y la confianza. Existe una correlacin entre su discurso y su accionar. C: Entre quienes interactan con l, tiene imagen de confianza ya qu e no se contradice en su accionar. D: No hay directa correlacin entre sus palabra s y las actitudes que adopta. La comunidad donde acta no lo considera confiable. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Habilidad analtica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razona miento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. La capacid ad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y para establecer conexione s relevantes entre datos numricos. A: Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin significativa, busca y coordina datos relevantes. Tiene much a capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos, y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos. B: Ana liza informacin e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer co nexiones relevantes entre datos numricos. C: Puede analizar e identificar problem as coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numricos. D: Tiene es casa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. Volver Iniciativa Autonoma Sencillez Rpida ejecutividad ante las pequeas dificultades o pr oblemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone responder de manera proac tiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consult as en la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia me nor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema co ncreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, estar orientado a la accin, y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competi tiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentacin, de forma clar a y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportuni dades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgo s. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocr acia. A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentacin, de forma cl ara y simple. Tambin es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problema concreto. Su iniciativ a y rapidez transforman su accionar en una ventaja competitiva. B: Responde con rapidez asegurando una buena instrumentacin de los cambios propuestos por la Dire ccin. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro de rea de respo nsabilidad. Resuelve las pequeas complicaciones cotidianas con efectividad. C: Re suelve con rapidez las pequeas complicaciones del da a da: raramente propone mejora s en su rea de accionar. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la Direccin. D: Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su superior sobre todos los pequeos problemas del da a da. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seg uimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la opini ones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridade s y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confian za. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Maneja r el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear a biertamente los conflictos para optimizar la calida de las decisiones y la efect ividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los c olaboradores. A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspira ndo valores de accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimi ento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los miembros del grupo. Tiene energa y la transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo. B: El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seg uimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y e s escuchado. C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza u n adecuado seguimiento de lo encomendado. D: El grupo no lo percibe como lder. Ti ene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Volver Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comun icacin y asegurar una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin. Ha bla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto ms amplio, c omunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los dems accedan fcilmente a la informacin que se posea. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos. Se comunica con claridad y preci sin. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. Demuestra inters por las pe rsonas, los acontecimientos y las ideas. B: Demuestra seguridad para expresar su s opiniones con claridad y precisin. Alienta el intercambio de informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems personas. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace preguntas const ructivas. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con clarida d. No tiene inters por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras perso nas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Nivel de compromiso Disciplina personal Productividad Apoyar e instrumentar deci siones por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos qu e interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilid ad de establecer para s mismo objetivos de desempeo ms altos que el promedio y de a lcanzarlos con xito. A: Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en po s del beneficio de la organizacin y de los objetivos comunes. Establece para s mis mo objetivos de alto desempeo, superiores al promedio y los alcanza con xito. Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad. B: Apoya e instrument a las directivas recibidas transmitiendo a los otros, por medio del ejemplo, la conducta a seguir. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre. C: Instrum enta adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en raras ocasiones l mismo alcanza. D: Raramente demuestra algn apoyo a las directivas recibidas. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organizacin a la que pertenece. Volver Orientacin al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidade s o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puede n requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta conc reta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las n ecesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la actividad. Se la diferencia con atencin al cliente, que tiene ms que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin. Conc eder la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzndose por una mejora continua. A: Crea necesidades en el cli ente para fidelizarlo. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprec ie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy corts. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. B: Identifica las ne cesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a l a medida de sus requerimientos. Demuestra inters en atender a los clientes con ra pidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. C: Acta a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estndar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesa. D: Provoca que jas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Profundidad en el conocimiento de los productos Es la capacidad de conocer a fon do el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptacin a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente. A: Conoce tanto los productos de la compaa que es consultado sistemticamente acerca de ellos y es capaz de aport ar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta. B: Es el referente del producto para la comunidad profe sional local. Realiza mediciones de prestaciones de los productos. Conoce profun damente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus producto s. C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales, obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. Conoce los productos de la competencia. D: Conoce los productos utilizados habitualmente. Volver Orientacin a los resultados Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles d e rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin. A: Siempre va un paso ms adelante en el camino de los objetivos fijados, preocupado por los resul tados globales de la empresa. Contribuye con otras reas en el alineamiento de sus objetivos por los definidos por la empresa en el mbito local o internacional (se gn corresponda). Se preocupa por el resultado de otras reas. Aporta soluciones inc luso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes, aporta soluciones de alto valor agregado para la organizacin. B: Establece sus objetivos consideran do los posibles beneficios/rentabilidad del negocio. Compromete a su equipo en e l logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios calculados. Emprende ac ciones de mejora, centrndose en la optimizacin de recursos y considerando todas la s variables. C: Fija objetivos para su rea en concordancia con los objetivos estr atgicos de la organizacin. Trabaja para mejorar su desempeo introduciendo los cambi os necesarios en la rbita de su accionar. D: Trabaja para alcanzar los estndares d efinidos por los niveles superiores, en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. Slo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a lo s obstculos o imprevistos. Volver Orientacin al cliente Es la vocacin y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas. A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean sat isfechas; slo siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta qu e sus expectativas han sido sistemticamente satisfechas y superadas y demuestra s u entusiasmo y deleite. B: Defiende y representa los intereses del cliente dentr o de la empresa ms all de la relacin formal establecida, ejecutando las acciones qu e se requieren en la propia organizacin o la del cliente para lograr su satisfacc in. C: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos crticos. D: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. Soluciona rpidamente los problemas que puedan presentarse. Se sient e responsable e intenta corregir los errores cometidos. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Negociacin Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relacin. Capacidad para dirigir o contro lar una discusin utilizando tcnicas ganar-ganar planificando alternativas para neg ociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona. A: Es r econocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y ll amado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y meto dologas para disear y preparar la estrategia de cada negociacin. B: Llega a acuerdo s satisfactorios en el mayor nmero de negociaciones a su cargo en concordancia co n los objetivos de la organizacin. C: Realiza acuerdos satisfactorios para la org anizacin, pero no siempre considera el inters de los dems. D: Atiende los objetivos de la organizacin y logra acuerdos satisfactorios centrando la negociacin en las personas que la realizan. Volver Comunicacin. Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e i deas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de reuni ones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes situaciones en las polticas de la organizacin y llamado po r otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologas p ara disear y preparar la mejor estrategia de cada comunicacin. B: Es reconocido en su rea de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones. C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita. D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas. Volver Aprendizaje contino Es la habilidad para buscar y compartir informacin til para la resolucin de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa ( o corporacin segn corresponda). Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o intern acionales A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde acta y como experto en la comunidad internacional. Comparte sus conocimientos y e xperiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnolo gas. B: Participa en la comunidad local actuando como referente. Ofrece su experi encia y conocimientos para resolver problemas de otras reas. Escribe papers, artcu los, informes o realiza trabajos de investigacin que comparte con colegas en el mb ito local. C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocim ientos. Busca y analiza proactivamente informacin pertinente para planificar un c urso de accin. D: mantiene su formacin tcnica aunque tiene una actitud reactiva: bu sca informacin slo cuando la necesita, lee manuales/libros para aumentar sus conoc imientos bsicos. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Credibilidad tcnica Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los de ms (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimien tos tcnicos de su especialidad. A: Es considerado el referente tcnico clave en los diferentes medios donde acta y lo consultan para la toma de decisiones de la emp resa. B: Logra demostrar una visin estratgica sobre las tendencias tcnicas particip ando en foros de discusin. Goza de mucha credibilidad; esto lo convierte en uno d e los referentes tcnicos de las empresas cliente. C: Resuelve problemas de client es relacionados con los aspectos tcnicos de los productos, sobre la base del cono cimiento de sus aspectos positivos y negativos. Establece contactos formales e i nformales con usuarios finales de los productos de la compaa. D: Comprende adecuad amente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos. Vol ver Presentacin de soluciones comerciales Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solucin desarrollada/acordada agrega a su negoc io y sus beneficios. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de ma nera oral como escrita identificando las caractersticas de la audiencia, adaptand o la presentacin a sus intereses y formacin A: Se asegura de que su presentacin con tenga las respuestas que la audiencia espera escuchar, anticipndose a posibles ob jeciones. Despierta inters, entusiasmo y credibilidad, y obtiene un firme comprom iso de los participantes. B: Presenta y comunica claramente los aspectos del neg ocio, centrndose en los aspectos de la propuesta que responden a los objetivos de l cliente y resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales. Provoca un fuer te impacto e inters por la propuesta. C: Presenta y comunica claramente el valor que agrega, haciendo hincapi en los beneficios que su propuesta crear en el negoci o del cliente. Utiliza adecuadamente estrategias de persuasin. D: Comunica claram ente el negocio mediante una presentacin estndar haciendo hincapi en los aspectos p ositivos de los productos de la compaa. Cuando no tiene una respuesta se compromet e a investigar para proporcionarla lo ms rpido posible. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Resolucin de problemas comerciales. Es la capacidad de idear la solucin que dar lug ar a una clara satisfaccin del problema del cliente atendiendo sus necesidades, p roblemas y objetivos del negocio (del cliente) y la factibilidad interna de reso lucin. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemticas futuras de la indus tria del cliente. A: Desarrolla una solucin innovadora sobre la base de un enfoqu e no tradicional para resolver problemas y una profunda comprensin de los objetiv os de negocio del cliente y de su empresa. B: Desarrolla una solucin compleja inc orporando a terceros y demostrando creatividad en el diseo de la misma. C: Desarr olla una solucin sobre la base