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DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

PARA EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS

CON ESPECIALIDAD EN:

INGENIERÍA INDUSTRIAL

P R E S E N T A :

MARBELLA MUÑIZ SÁNCHEZ

MÉXICO D. F. 2005

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DEINGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO EINVESTIGACIÓN



b



c



i

ÍNDICE GENERAL

Pág.

Índice General i

Índice de Figuras y Tablas viiiResumen xiii

Summary xv

Introducción xvii

CAPÍTULO I. MARCO CONTEXTUAL 1

1.1 IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO EN EL DESARROLLO SOCIAL 1

1.2 LA EDUCACIÓN EN EL SIGLO XXI 5

1.2.1 Proyectos educativos a nivel mundial 6

1.2.2 Proyectos educativos en América Latina 12

1. 3 LA EDUCACIÓN EN MÉXICO 16

1.3.1 Estadísticas generales de educación en México 21

1.4 SISTEMAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN MÉXICO 23

1.5 LA EDUCACIÓN TECNOLÓGICA 26

1.6 EL SISTEMA NACIONAL DE INSTITUTOS TECNOLÓGICOS 26

1.7 OFERTA EDUCATIVA EN EL ESTADO DE PUEBLA 31

1.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 33

CAPITULO II. EDUCACIÓN Y MEJORA CONTINUA 38

2.1 EL PROCESO EDUCATIVO 38

2.1.1 El conocimiento 38

2.1.1.1 La Teoría del Conocimiento 38

2.1.1.2 La posibilidad del conocimiento 39

2.1.1.3 El origen del conocimiento 40

2.1.2 La adquisición del conocimiento 41

2.2 LA TAREA EDUCATIVA DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR 42

2.2.1 Los agentes externos 43

2.2.2 Los agentes internos 44

2.3 DOCENCIA, INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR 47

2.3.1 Docencia 47

2.3.2 Investigación 52

2.3.3 Difusión y Vinculación 54

2.4 LA MEJORA CONTINUA 57



ii

2.4.1. El concepto de Kaizen (mejoramiento) 57

2.4.2 La mejora continua en las Instituciones de Educación Superior 61

2.4.3 Mejora continua y calidad en la Educación 63

2.5 METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA 66

2.6 METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA EN LAEDUCACIÓN SUPERIOR

69

2.6.1 El enfoque sistémico en los procesos educativos 70

2.6.2 El modelo de Kaufman Corrigan para la administración educacional 71

2.6.2.1 Identificación de problemas en el modelo de Kaufman Corrigan 73

2.6.2.2 Solución de problemas en el modelo de Kaufman Corrigan 75

2.6.3 La planeación estratégica 77

2.6.3.1 Etapa filosófica 77

2.6.3.2 Etapa analítica 79

2.6.3.3 Etapa operativa 79

2.6.3.4 Etapa de acción y desarrollo 822.6.4 El proceso de la investigación administrativa 82

2.6.4.1 Planeación del estudio 82

2.6.4.2 Investigación de la situación actual o investigación preliminar 85

2.6.4.3 Recopilación de datos 86

2.6.4.4 Interpretación de los datos recabados 86

2.6.4.5 Formulación de las recomendaciones 87

2.6.4.6 Toma de decisiones 87

2.6.4.7 Diseño del nuevo sistema 87

2.6.4.8 Programa de implantación 88

2.6.4.9 Ejecución del programa de implantación 88

2.6.4.10 Evaluación del sistema 88


CAPITULO III: DESCRIPCIÓN DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA 94

3.1 ANTECEDENTES DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA 94

3.1.1 El quehacer educativo Instituto Tecnológico de Puebla 95

3.1.2 La misión, visión y política de calidad del Instituto 96

3.1.3 Estructura orgánica interna 96

3.2 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS 99

3.2.1 Docencia 99


3.2.3 Vinculación 104

3.3 CARACTERIZACIÓN DEL AMBIENTE 105



iii

3.3.1 Identificación de paradigmas relacionados con el ambiente laboral 105

3.4 EL MODELO ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA 108

3.4.1 Características de la Administración Burocrática 113

3.4.1.1 Características del personal de la organización burocrática 114

3.4.2 Características de la Administración de las Disfunciones Burocráticas 114

3.5 EFECTOS DE LA ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICA Y BUROCRÁTICADISFUNCIONAL EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA

115

3.5.1 El papel del estudiante 116

3.5.2 El papel del personal docente 117

3.5.3 El papel de la administración 118

3.5.4 El papel de la sociedad y de los sectores productivos 120

3.6 MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO 121


CAPITULO IV. DISEÑO DEL SISTEMA DE MEJORA CONTINUA 1274.1 EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA COMO UN SISTEMA 127

4.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS CUALIDADES DESEABLES DEL INSTITUTOTECNOLÓGICO DE PUEBLA

131

4.2.1 Identificación de las cualidades deseables en la estructura organizacional 132

4.2.2 Identificación de las cualidades deseables respecto a su personal 136

4.2.3 Identificación de las cualidades deseables respecto a sus alumnos yegresados

139

4.3 CARACTERÍSTICAS DESEABLES DE LOS PROCESOS DE DOCENCIA,INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN

140

4.3.1 Docencia 141



4.4 MODELADO DE CADA PROCESO A MANERA DE SUBSISTEMA 148

4.4.1 Identificación de los procesos de cada subsistema 148

4.4.1.1 Procesos del subsistema Docencia 148

4.4.1.2 Procesos del subsistema Investigación 150

4.4.1.3 Procesos del subsistema Vinculación 150

4.4.2 Identificación y clasificación de las entradas, salidas y procesos detransformación de los tres subsistemas

150

4.4.2.1 Clasificación de entradas 1554.4.2.2 Clasificación de las salidas 156

4.4.2.3 Clasificación de los procesos de transformación. 157

4.5 IDENTIFICACIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES EN EL SUMINISTRO(ENTRADAS), SUPERVISIÓN Y CONTROL.

159

4.5.1 Aspectos a considerar en la identificación de la participación en lossubsistemas

163

4.5.1.1 Si sólo se suministran entradas 163



iv

4.5.1.2 Si sólo se realiza el procesamiento 164

4.5.1.3 Si se participa sólo en la supervisión y el control 164

4.5.1.4 Si se participa en el suministro de entradas y el procesamiento 164

4.5.1.5 Si se participa en el procesamiento y en la supervisión y control 165

4.5.1.6 Si se participa con el suministro, procesamiento y supervisión y control 165

4.6 INDICADORES DE EFICIENCIA DE CADA PROCESO EN LOS SUBSISTEMAS. 165

4.7 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE LAS ENTRADAS, SALIDAS YPROCESOS DE TRANSFORMACIÓN DE CADA SUBSISTEMA

177

4.7.1 Entradas para cada Subsistema 177

4.7.2 Salidas de cada Subsistema 180

4.7.3 Procesos de transformación (procesamiento) para cada Subsistema 183

4.7.4 Distribución total de entradas, procesamiento y salidas de los subsistemas 186

CAPITULO V. MEJORA CONTINUA DE LOS SUBSISTEMAS 193

5.1 CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA MEJORA CONTINUA DE LOSSUBSISTEMAS

193

5.2 PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL MEDIO AMBIENTE 194

5.2.1 Evaluación del Medio Ambiente actual 196

5.2.2 Analogía de la evaluación del medio ambiente con un análisis FODA 197

5.2.3 Propuestas de mejora 198

5.3 PROPUESTAS PARA EL ASEGURAMIENTO DEL SUMINISTRO DE LASENTRADAS

199

5.4 PROPUESTAS PARA LA MEJORA DEL PROCESAMIENTO 200

5.5 CONSIDERACIONES SOBRE LOS INSTRUMENTOS DE CONTROL PARA ELASEGURAMIENTO DE LAS SALIDAS

214

5.6 CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA MEJORA DEL ESTADO DE LOSINDICADORES

214

5.7 CONSIDERACIONES SOBRE OTRAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN ELINSTITUTO

215

5.8 ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 216

5.9 METODOLOGÍA PARA UTILIZAR LOS MODELOS DE LOS SUBSISTEMAS ENLOS DEPARTAMENTOS DEL INSTITUTO

217

5.9.1 Consideraciones generales sobre la importancia de la información en losDepartamentos o áreas

217

5.9.2 Metodología propuesta 220

CAPÍTULO VI. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE MEJORA CONTINUA EN ELDEPARTAMENTO DE INGENIERÍA ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA 2226.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS RELACIONES DE AUTORIDAD DEL

DEPARTAMENTO222

6.1.1 Ubicación del Departamento en el organigrama del Instituto 222

6.1.2 Estructura organizacional interna del departamento 223

6.1.3 Nombramientos del personal 223

6.2 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA ELÉCTRICA YELECTRÓNICA

223



v

6.2.1 Funciones generales del Departamento 224

6.2.2 Funciones del personal adscrito al Departamento 224

6.3 INFORMACIÓN BÁSICA DEL DEPARTAMENTO 225

6.3.1 Procedimientos autorizados para el desarrollo de las actividades 225

6.3.2 Planes de estudio de las carreras 226

6.3.2.1 La carrera de Ingeniería Eléctrica 226

6.3.2.2 La carrera de Ingeniería Electrónica 227

6.3.2.3 Contenido programático (programas) autorizado para lasasignaturas de las carreras

228

6.3.2.4 Asignaturas que se imparten para otras carreras 229

6.3.3 Información del personal adscrito 229

6.3.4 Otro tipo de información 229

6.4 ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL DEL MEDIO AMBIENTE PARA ELDEPARTAMENTO DE INGENIERÍA ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA.

230

6.4.1 Análisis del medio ambiente del departamento 230

6.4.2 Resultados del análisis del medio ambiente del departamento 235

6.5 IDENTIFICACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN LOS SUBSISTEMAS 240

6.5.1 Docencia 240



6.6 ANÁLISIS Y PROPUESTA PARA EL ASEGURAMIENTO DELSUMINISTRO DE ENTRADAS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

240

6.6.1 En el subsistema Docencia 240

6.6.1.1 Procesos administrativos 244

6.6.1.1.1 Para Servicio Social 2446.6.1.1.2 Para las Residencias Profesionales 245

6.6.1.1.3 Para el proceso de Titulación 247

6.6.1.1.4 Para la Educación Continua 249

6.6.1.2 Del proceso enseñanza aprendizaje 250

6.6.1.2.1 Para el modelo educativo 250

6.6.1.2.2 La normatividad 253

6.6.1.2.3 Para los educadores y apoyos didácticos 253

6.6.1.2.4 Para los estudiantes 258

6.6.1.2.5 Para la infraestructura 2636.6.1.2.6 Para la planeación de horarios 264

6.6.2 Del subsistema Investigación 269

6.6.2.1 Para la etapa de generación de la idea 270

6.6.2.2 Para la solución del problema 272

6.6.2.3 Para la implantación y uso 272



vi

6.6.2.4 En la etapa de difusión 273

6.6.3 Para el subsistema Vinculación 273

6.7 ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA A CORTO, MEDIANO Y LARGOPLAZO PARA EL PROCESAMIENTO

275

6.8 CONSIDERACIONES RESPECTO A LAS SALIDAS 275

6.9 CONSIDERACIONES PARA LA SUPERVISIÓN Y EL CONTROL 2756.10 PROPUESTA PARA LA SISTEMATIZACIÓN DE LAS OTRAS ACTIVIDADES

QUE SE REALIZAN EN EL DEPARTAMENTO276

6.11 ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL 276

6.12 RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE MEJORACONTINUA PARA EL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA ELÉCTRICA YELECTRÓNICA

284

6.12.1 Identificación de las relaciones de autoridad del Departamento 284

6.12.2 Funciones del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica 284

6.12.3 Información básica del Departamento 284

6.12.4 Resultados de las propuestas de mejora del subsistema Docencia 285

6.12.4.1 Procesos administrativos 285

6.12.4.1.2 Servicio Social 285

6.12.4.1.3 Residencias Profesionales 285

6.12.4.1.4 Titulación 287

6.12.4.1.5 Educación Continua 288

6.12.4.2 Del proceso enseñanza aprendizaje 289

6.12.4.2.1 El modelo educativo 289

6.12.4.2.2 La normatividad 290

6.12.4.2.3 Los educadores y apoyos didácticos 290

6.12.4.2.4 Los estudiantes 306

6.12.4.2.5 Infraestructura 306

6.12.4.2.6 Planeación de horarios 308

6.12.5 Resultados de las propuestas de mejora del subsistema Investigación 308

6.12.6 Resultados de las propuestas de mejora subsistema Vinculación 311

6.12.7 Resultados de la sistematización de las otras actividades que se realizan enel Departamento.

313

6.12.8 Acreditación de Ingeniería Electrónica por el CACEI 315

CONCLUSIONES 319

BIBLIOGRAFÍA 323ANEXOS: 328

ANEXO 1: Sistemas Administrativos

ANEXO 2: Procesos básicos

ANEXO 3: Subsistemas

ANEXO 4: Evaluación del medio ambiente



vii

ANEXO 5: Funciones del manual de organización

ANEXO 6: Retículas

ANEXO 7: Formatos de currículum

ANEXO 8: Participación en los subsistemas

ANEXO 9: Cuestionarios

ANEXO 10: Avances programáticos

ANEXO 11: Mejora del procesamiento DIEE

ANEXO 12: Residencias profesionales

ANEXO 13: Plan de desarrollo DIEE

ANEXO 14: Verificación DIEE

ANEXO 15: Funciones revisadas

ANEXO 16: Informes de actividades

ANEXO 17: Módulo de especialidad de Electrónica

ANEXO 18: Revisión curricularANEXO 19: Estudio de capacidad de laboratorios

ANEXO 20: Reporte para la Acreditación de Ingeniería Electrónica



viii

INDICE DE FIGURAS Y TABLAS

Pág.

Figura 1.1 Gasto Público en Educación de diversos países periodo 2001-2002 9

Figura 1.2 Número de graduados de educación terciaria de diversos países periodo

2001-2002

10

Figura 1.3 Preferencia de los alumnos de nivel terciario por campo de educación enEstados Unidos, periodo 2001-2002

11

Figura 1.4 Preferencia de los alumnos de nivel terciario por campo de educación enMéxico, periodo 2001-2002

11

Figura 1.5 Preferencia de los alumnos de nivel terciario por campo de educación enAlemania, periodo 2001-2002

12

Figura 1.6 Porcentaje de desocupados con educación media superior y superior endiversos países

13

Figura 1.7 Matrícula Escolar Nacional por nivel educativo 22

Figura 1.8 Distribución de las Instituciones de Educación Superior en México 25

Figura 1.9 Subsistemas de Educación Superior en México 25

Figura 1.10 Diagrama de organización del Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos. 28Figura 1.11 Desarrollo y crecimiento del Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos. 29

Figura 1.12 Preparación académica del personal docente de los Institutos Tecnológicosen México.

30

Figura 1.13 Proyección educativa para el Estado de Puebla 32

Figura 1.14 Instituciones Tecnológicas en el Estado de Puebla 32

Figura 1.15 Motivos por los que la población de 12 años y más no estudió 33

Figura 1.16 Población de 12 años y más no estudió, por sexo 34

Figura 1.17 Motivos por los que los hombres de 12 años y más no estudió 34

Figura 1.18 Motivos por los que las mujeres de 12 años y más no estudió 35

Figura 2.1 Algunos agentes que ejercen presión sobre los sistemas educativos 43

Figura 2.2 Elementos que influyen en la determinación del perfil de egreso de losSistemas Educativos de Educación Superior

45

Figura 2.3 Diversos agentes internos y externos relacionados con la EducaciónSuperior

47

Figura 2.4 El viejo paradigma de la educación 48

Figura 2.5 El nuevo paradigma de la educación 48

Figura 2.6 Modelo longitudinal de la deserción 50

Figura 2.7 Dimensiones de los estilos de Aprendizaje 51

Figura 2.8 Pirámide del aprendizaje 52

Figura 2.9 Elementos de la vinculación escuela empresa. 55

Figura 2.10 Criterios P orientados al proceso en función de los criterios R orientados alos resultados.

59

Figura 2.11 Elementos esenciales en el proceso de mejora continua. 61

Figura 2.12 Relación cliente-proveedor en las instituciones educativas. 62

Figura 2.13 El Círculo de Deming 67

Figura 2.14 Ciclo de la Solución del Problema 67



ix

Figura 2.15 Modelo de un Sistema Abierto 68

Figura 2.16 Interacción de los factores con el sistema y su transformación. 69

Figura 2.17 Elementos para el análisis de sistemas educativos 73

Figura 2.18 Relaciones entre las diversas etapas del enfoque sistémico 75

Figura 2.19 El Modelo de Planeación Estratégica 78

Figura 2.20 Esquema piramidal de objetivos 80

Figura 2.21 Sinopsis del proceso de la investigación administrativa 84

Figura 2.22 Proceso educativo en términos del origen, posibilidad y aplicación delconocimiento

90

Figura 3.1 Diagrama de organización actual del Instituto Tecnológico de Puebla. 97

Figura 3.2 Esquema del quehacer educativo en el I.T.P. 99

Figura 3.3 Etapas del proceso de formación de profesionales en el I.T.P. 100

Figura 4.1 Sistema en el Instituto Tecnológico de Puebla 129

Figura 4.2 Elementos del quehacer del Instituto Tecnológico de Puebla 130

Figura 4.3 Etapas del proceso de formación de profesionales en el I.T.P. 142Figura 4.4 Esquema conceptual del proceso de innovación tecnológica desde 144

Figura 4.5 Concepción integrada del proceso de innovación. 144

Figura 4.6 Elementos de la vinculación escuela empresa. 145

Figura 4.7 Proceso de vinculación para el Instituto Tecnológico de Puebla. 147

Figura 4.8 Integración de los tres subsistemas 154

Figura 4.9 Distribución por tipo de entrada para el subsistema Docencia 178

Figura 4.10 Distribución por tipo de entrada para el subsistema Investigación 179

Figura 4.11 Distribución por tipo de entrada para el subsistema Vinculación 180

Figura 4.12 Distribución por tipo de salida para el subsistema Docencia 181

Figura 4.13 Distribución por tipo de salida para el subsistema Investigación 182

Figura 4.14 Distribución por tipo de salida para el subsistema Vinculación 182

Figura 4.15 Distribución por tipo de procesamiento para el subsistema Docencia 184

Figura 4.16 Distribución por tipo de procesamiento para el subsistema Investigación 185

Figura 4.17 Distribución por tipo de procesamiento para el subsistema Vinculación 186

Figura 4.18 Distribución por tipo de entrada 187

Figura 4.19 Distribución por tipo de procesamiento 189

Figura 4.20 Distribución por tipo de salida 191

Figura 5.1 Círculo vicioso del trabajo 195

Figura 6.1 Ubicación del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica en elorganigrama del instituto.

222

Figura 6.2 Diagrama de organización interno del Departamento de Ingeniería Eléctricay Electrónica

223

Figura 6.3 Evaluación del medio ambiente del departamento 231

Figura 6.4 Evaluación del medio ambiente del departamento, equipamiento 232



x

Figura 6.5 Evaluación del medio ambiente del departamento, instalaciones 233

Figura 6.6 Evaluación del medio ambiente del departamento, alumnos 234

Figura 6.7 Evaluación del medio ambiente del departamento, egresados 235

Figura 6.8 Análisis FODA del departamento respecto a la mejora continua 238

Figura 6.9 Algunos elementos del proceso enseñanza aprendizaje 251

Figura 6.10 Líneas de investigación 272

Figura 6.11 Programas de Servicio Social del Departamento de Eléctrica y Electrónica 285

Figura 6.12 Proyectos de Residencia Profesional generados en el Departamento deEléctrica y Electrónica

287

Figura 6.13 Número de Titulaciones efectuadas en el Departamento de Eléctrica yElectrónica

288

Figura 6.14 Número de cursos de Educación continua ofrecidos por el Departamentode Eléctrica y Electrónica

288

Figura 6.15 Índices de reprobación por profesor en el periodo Feb-Jun 2000 delDepartamento de Eléctrica y Electrónica

291

Figura 6.16 Distribución de calificaciones otorgadas a los alumnos por el profesor 3 292

Figura 6.17 Distribución de calificaciones otorgadas a los alumnos por el profesor 20 293Figura 6.18 Distribución de calificaciones otorgadas a los alumnos por el profesor 12 294




Figura 6.22 Índices de reprobación de Ingeniería Eléctrica del periodo Feb-Jun 2000 296

Figura 6.23 Índices de reprobación de Ingeniería Electrónica del periodo Feb-Jun 2000 297

Figura 6.24 Índices de reprobación de Ingeniería Electrónica del periodo Feb-Jun 2002 298

Figura 6.25 Eficiencia terminal promedio por semestre para Ingeniería Electrónica 299

Figura 6.26 Diferencia en los Índices de reprobación de Ingeniería Electrónica entre elperiodo Feb-Jun 2000 y Feb-Jun de 2002

300

Figura 6.27 Índices de reprobación de los cursos de la carrera de Ingeniería Electrónicadel periodo Feb-Jun 2002

301

Figura 6.28 Cursos de actualización profesional del Departamento de IngenieríaEléctrica y Electrónica

303

Figura 6.29 Programas de superación profesional del Departamento de IngenieríaEléctrica y Electrónica

305

Figura 6.30 Cursos de formación docente del Departamento de Ingeniería Eléctrica yElectrónica

305

Figura 6.31 Asistencia a congresos 309

Figura 6.32 Ponencias presentadas en foros diversos 311

Figura 6.33 Participación en eventos externos 312Figura 6.34 Cantidad de visitas industriales 313

Tabla 1.1 Porcentaje de desocupados con educación media superior y superior porpaíses seleccionados, según sexo, último año disponible

13

Tabla 1.2 Alumnos inscritos a inicio de cursos según nivel educativo. 21



xi

Tabla 1.3 Evolución cuantitativa del sistema de Educación Superior de México. 24

Tabla 2.1 Diferentes estilos de Aprendizaje 51

Tabla 2.2 Jerarquía del compromiso KAIZEN 58

Tabla 2.3 Características del Kaizen y de la innovación 60

Tabla 2.4 Comparación de las organizaciones industriales y las educativas. 62

Tabla 2.5 Elementos para el análisis de sistemas educativos. 75

Tabla 3.1 Estrategias de sobreviencia de las organizaciones burocráticas. 123

Tabla 4.1 Procesos del Subsistema Docencia 149

Tabla 4.2 Procesos del Subsistema Investigación 150

Tabla 4.3 Procesos del Subsistema Vinculación 150

Tabla 4.4 Entradas, salidas y procesos de transformación de los procesos de Docencia 151

Tabla 4.5 Entradas, salidas y procesos de transformación de los procesos deInvestigación

152

Tabla 4.6 Entradas, salidas y procesos de transformación de los procesos de

Vinculación

153

Tabla 4.7 El subsistema de Docencia. 160

Tabla 4.8 El subsistema de Investigación 161

Tabla 4.9 El subsistema de Vinculación 162

Tabla 4.10 Indicadores para el subsistema Docencia 167

Tabla 4.11 Indicadores para el subsistema Investigación 175

Tabla 4.12 Indicadores para el subsistema Vinculación 176

Tabla 4.13 Frecuencia de entradas para el subsistema Docencia 177

Tabla 4.14 Frecuencia de entradas para el subsistema Investigación 178

Tabla 4.15 Frecuencia de entradas para el subsistema Vinculación 179

Tabla 4.16 Frecuencia de salidas para el subsistema Docencia 180

Tabla 4.17 Frecuencia de salidas para el subsistema Investigación 181

Tabla 4.18 Frecuencia de salidas para el subsistema Vinculación 182

Tabla 4.19 Frecuencia de procesamiento para el subsistema Docencia 183

Tabla 4.20 Frecuencia de procesamiento para el subsistema Investigación 184

Tabla 4.21 Frecuencia de procesamiento para el subsistema Vinculación 185

Tabla 4.22 Frecuencia de entradas 187

Tabla 4.23 Frecuencia de procesamiento 188

Tabla 4.24 Frecuencia de salidas 190Tabla 5.1 Ejemplo de una Tabla de ponderación de los cambios necesarios para el

medio ambiente196

Tabla 5.2 Propuesta de mejora para el Procesamiento 201

Tabla 6.1 Etapas de mejora continua del medio ambiente del departamento 236

Tabla 6.2 Participación del Departamento de Eléctrica y Electrónica en el subsistemaDocencia

241

Tabla 6.3 Participación del Departamento de Eléctrica y Electrónica en el subsistemaInvestigación

243



xii

Tabla 6.4 Participación del Departamento de Eléctrica y Electrónica en el subsistemaVinculación

243

Tabla 6.5 Elementos para la planeación de horarios. 266

Tabla 6.6 Clasificación de asignaturas por áreas 269

Tabla 6.7 Propuesta de mejora para las actividades que emanan de la normatividad enel departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica.

277

Tabla 6.8 Resumen de datos de Residencias Profesionales 1998 a 2001 286

Tabla 6.9 Cursos de Educación Continua 289

Tabla 6.10 Asignaturas optativas incluidas en el plan de estudios de Electrónica 289

Tabla 6.11 Comparación entre índices de reprobación y calificación otorgada poralgunos profesores, año 2000

292

Tabla 6.12 Índices de reprobación de Ingeniería Electrónica Feb-Jun 2002 302

Tabla 6.13 Cursos de actualización profesional 303

Tabla 6.14 Material bibliográfico elaborado 306

Tabla 6.15 Proyectos de investigación de Ingeniería Electrónica 310

Tabla 6.16 Eventos organizados 311Tabla 6.17 Autodiagnóstico sobre cumplimiento de Requisitos Mínimos del CACEI 316



xiii

RESUMEN

Con este trabajo se pretende dar a conocer aquellos elementos que permitiránimplementar un proyecto de mejora continua en una Institución Pública de Educación

Superior modelando los procesos de docencia, investigación y vinculación a manera desubsistemas; identificando las responsabilidades y generando propuestas de mejora acorto, mediano y largo plazo. Para ello será necesario identificar el tipo de sistemaaplicable, las características del mismo, las entradas, salidas y procesos detransformación así como las características del ambiente que podrían ejercer una funcióncatalizadora en el desarrollo de las actividades. El sistema modelado será puesto enpráctica (a manera de ejemplo) en uno de los departamentos académicos de carrera delInstituto Tecnológico de Puebla, se realizará una evaluación de dicha implementación y segenerarán algunas conclusiones y recomendaciones para aquellas personas queconsideren útil este modelo de mejora continua.

En el primer capítulo se señalarán algunos aspectos importantes sobre la educación

superior en México, el objetivo de integrar esta información es retomar algunos elementosde diagnóstico que organismos nacionales e internacionales han identificado en estesistema educativo. También se incluye información general sobre el Sistema Nacional deInstitutos Tecnológicos.

El capítulo dos contiene información sobre la práctica docente a nivel superior, la mejoracontinua y algunas metodologías para el diseño de un sistema de mejora continua tantogeneral como aplicado a la educación superior, al final de este capítulo se pretendemostrar la relación que existe entre la investigación, la práctica docente y la extensión.

En el capítulo tres se presenta una descripción del Instituto Tecnológico de Pueblaincluyendo: antecedentes, la identificación de los procesos que se llevan a cabo

(docencia, investigación y vinculación), la caracterización del medio ambiente laboral, laidentificación del modelo administrativo con el que se trabaja, el efecto que este produceen la motivación al cambio y la presencia de conflictos.

El diseño del sistema de mejora continua se muestra en el capítulo cuatro considerandolos aspectos relevantes del medio ambiente laboral y los procesos sustantivos de lamisión del Instituto Tecnológico de Puebla: la docencia, investigación y vinculación. Comoresultado del diseño, se presentan tres subsistemas en los que se identifican y clasificanlos diferentes procesos que se llevan a cabo en cada subsistema, las entradas de cadaetapa o subproceso, los procesos de transformación, las salidas, la identificación de lasresponsabilidades en el suministro, procesamiento y supervisión y control además deproponer los indicadores para evaluar la eficiencia de los procesos.

En el capítulo cinco se desarrollan las propuestas de mejora para el suministro de lasentradas, los procesos de transformación y algunas consideraciones sobre la supervisióny control que permitirán integrar un Plan de Desarrollo Departamental e Institucional conacciones a corto, mediano y largo plazo. Se incluye información sobre las otrasactividades que se realizan en el Instituto derivadas de la aplicación de los reglamentos yde los eventos y actividades que se llevan a cabo dentro del Sistema Nacional deInstitutos Tecnológicos y se propone una metodología para utilizar los modelosdesarrollados de los subsistemas de docencia, investigación y vinculación.



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En el capítulo seis se muestra el caso de aplicación del sistema de mejora continua en elDepartamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica del Instituto. De acuerdo con lametodología propuesta en el capítulo anterior, se muestra paso por paso como se vanelaborando las propuestas de mejora a corto, mediano y largo plazo hasta integrar el Plande Desarrollo Departamental y algunos de los resultados de su implementación quellevaron a este Departamento a lograr la acreditación de una de las carreras que

administra (Ingeniería Electrónica) por parte del CACEI en el año 2003.



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SUMMARY

With this work I try to present those elements that will allow the implementation of aContinuous Improvement project in a Public Institution of Upper level Education modelingthe processes of teaching, investigation and entailment as subsystems, identifying theresponsibilities and generating a proposal of improvement to short, medium and long term.For that it will be necessary to identify the type of applicable system, its characteristics,inputs, outputs and the processes of transformation as well as the characteristics of theatmosphere that could exert a catalytic function in the development of the activities. Themodeled system will be put in practice (for example) in one of the academic departmentsat the Instituto Tecnológico de Puebla, an evaluation of this implementation will be madeand some conclusions and recommendations will be generated for those people whoconsider useful this model of continuous improvement.

In the first chapter some important aspects will be indicated about the Upper leveleducation in Mexico, the objective to integrate this information is to retake some elementsof diagnosis that National and international organisms have identified in this educative

system. Also general information of the National System of Technological Institutes hasbeen included.

Chapter two contains information about the educational practice at Upper level, thecontinuous improvement and some methodologies for the design of a ContinuosImprovement System both general and applied to the Upper level education, at the end ofthis chapter it is tried to show the connection that exist among the investigation, theeducational practice and the extension activities.

In chapter three a description of the Instituto Tecnológico de Puebla appears including:antecedents, the identification of the processes that are carried out (teaching, investigationand entailment), the characterization of the labor environment, the identification of the

administrative model that is being used, the effect that this model produces in themotivation to the change and the presence of conflicts.

The design of the system of continuous improvement is shown in chapter four consideringthe aspects of the labor environment and the mission main processes of the InstitutoTecnológico de Puebla: teaching, investigation and entailment. As a result of the design,three subsystems are presented in which the different processes that are carried out ineach subsystem are identified and classified, the inputs of each stage or subprocess, theprocesses of transformation, the outputs, the identification of the responsibilities in supply,processing, supervision and control. Plus the indicators proposed to evaluate the efficiencyof the processes.

In chapter five the proposals of improvement for the supply inputs are developed, theprocesses of transformation and some considerations about the supervision and controlthat will allow the integration of a Plan of Departmental and Institutional Development withactions to short, medium and long term. Information is included about other activities thatare carried out in the Institute derived from the application of the regulations and theevents and activities that are carried out within the Sistema Nacional de InstitutosTecnológicos and a methodology is proposed to use the developed models of thesubsystems of teaching, investigation and entailment.



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The chapter six presents the application of the system of continuous improvement in theDepartment of Electrical and Electronic Engineering of the Institute. In agreement with themethodology proposed in the previous chapter, it shows step by step how theimprovement proposals to short, medium and long term are elaborated until integrating thePlan of Departmental Development and some of the results of its implementation that ledthis Department to obtain the accreditation of CACEI in 2003 for the Electronic

Engineering Program.



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INTRODUCCIÓN

El Ingeniero es, sin duda alguna, una figura muy importante en el mundo, en sus manosse pone el desarrollo y aplicación de la tecnología, el avance de la ciencia, elmejoramiento de la sociedad. Un Ingeniero es, o debe ser, un agente de cambio para suentorno al desarrollar el arte de aplicar los conocimientos a la invención,perfeccionamiento o uso de la técnica industrial en todas sus determinaciones.

Históricamente, en nuestro país, la formación de Ingenieros surge por la necesidad dereducir la dependencia tecnológica tras el proyecto de industrialización que propuso elGeneral Lázaro Cárdenas, creándose en primera instancia el Instituto Politécnico Nacionalcuyo objetivo primordial era la formación de profesionales en las carreras de naturalezatécnica; posteriormente, como parte del Instituto Politécnico Nacional, nacen los InstitutosTecnológicos Regionales, heredando sus preceptos filosóficos, académicos yadministrativos. A partir de 1981 se suprime el término “Regional” quedando sólo como“Institutos Tecnológicos”, de más reciente creación son los Institutos TecnológicosDescentralizados y las Universidades Tecnológicas que, con sus propios preceptos,filosofías y sistemas de enseñanza, contribuyen en la formación de Ingenieros en susdiversas ramas y especialidades.

Las expectativas que la sociedad, los sectores productivos, las familias y los estudiantestienen acerca de la educación superior son variadas y amplias. Por ejemplo, la sociedadespera egresados a nivel superior sean participativos, cuidadosos del medio ambiente,productivos, responsables, honestos, nacionalistas y preocupados por los demás. Lossectores productivos esperan egresados capaces de juzgar críticamente, creativos,innovadores, que trabajen en equipo, que conozcan íntegramente su entorno y resuelvanproblemas; por otro lado, las familias y los propios estudiantes esperan que a través de laeducación superior se mejore su calidad de vida y tengan más posibilidades de serpersonas autorrealizadas, exitosas, etc. Sin embargo, el entorno social, productivo yfamiliar presenta ciertas características que nos hacen reflexionar sobre la misión de laeducación superior puesto que en este siglo y nuestra cultura tenemos menor poderadquisitivo, cambio de valores, reclamo de justicia social, inseguridad, inequidad en ladistribución de la riqueza, deterioro del medio ambiente, desarrollo tecnológico acelerado,mercados globalizados, subempleo, exceso de información, exigencia de resultados, etc.

Analizando el contenido del párrafo anterior, queda claro que la misión de la educaciónsuperior va más allá de la mera transmisión de conocimientos teóricos del maestro alalumno, la misión entonces involucra tareas más nobles y difíciles: el lograr que el alumnoamplíe u acervo de conocimientos aprendidos e integrados, desarrolle sus habilidadesintelectuales que le permitan manejar estos conocimientos para la solución de problemasy aprenda un método de razonamiento que le permita decidir válidamente a qué quiere

dedicar su vida o cómo quiere vivir.

Si se entiende así la educación, la labor del formador de profesionistas alcanza nuevasdimensiones y genera nuevos compromisos y requerimientos: otras formas de transmitirconocimientos significativos, otras formas de evaluar, otras formas de administrar losrecursos de que se dispone, etc. Los conceptos y necesidades relacionados con laeducación superior son muchos y no son pocas las personas que opinan que cualquierproyecto encaminado a la mejora educativa es solamente práctica demagógica y que la



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calidad en la educación superior sólo puede darse en las instituciones privadas donde sise tienen los recursos y los medios de control para que estos proyectos se desarrollen.

Para el año 2001, el Director del Instituto Tecnológico de Puebla reportaba que el gastopromedio por alumno inscrito era de un poco más de $20 ,000.00 por semestre, si seconsidera que la mayoría de los alumnos terminan sus estudios en 10 semestres, se

tendrá una inversión promedio de $200, 000.00 por alumno, esto sin considerar los gastosque los alumnos tienen que sufragar para asistir diariamente al Instituto y la compra demateriales de trabajo; sin duda, la educación cuesta y es compromiso de todos los queparticipan de una u otra forma en el proceso educativo hacer que la inversión sea utilizadacon responsabilidad y pertinencia.

Si bien es cierto que en la educación pública, los recursos invertidos no son suficientes,también es cierto que no hay pretextos para los pocos recursos que se tienen seandesperdiciados por una toma de decisiones deficiente y la mala administración de losprocesos relacionados con la formación de profesionistas que es la tarea principal delInstituto.

Estar bajo un sistema de administración burocrático no debe convertirse en un pretextopara no intentar la implementación de estrategias que permitan mejorar el trabajocotidiano pues, aunque casi todos los procesos están regidos por normas yprocedimientos definidos y emitidos a nivel central, se tiene un cierto margen deflexibilidad que permite imprimir un sello propio a la administración de los mismos.

No será necesario esperar hasta tener la necesidad imperiosa de tener que competir conotras instituciones o sistemas por el presupuesto para la operación institucional, de hecho,tener que llegar a ello será un reflejo de que no se trabajó lo suficiente en materia deplaneación y rendición de cuentas. Las acciones para la mejora se pueden desarrollar ya,pero a través de estrategias que favorezcan el cambio hacia un estado mejor que elactual, no hacia la incertidumbre. La responsabilidad sobre la mejora no recae solamente

en el personal directivo, todos debemos ser partícipes de ella sea cual sea el lugar queocupemos en el proceso educativo.

El objetivo de este trabajo es diseñar un Sistema de Mejora Continua para el InstitutoTecnológico de Puebla con base en los procesos de docencia, investigación y vinculaciónque permiten cumplir con eficiencia y eficacia la misión institucional:

“Formar profesionales a nivel Licenciatura y Posgrado con una educación acorde a losavances científicos, tecnológicos y humanistas con conocimientos, habilidades, valores yactitudes que respondan a las necesidades de su entorno social y productivo”.

Este Sistema de Mejora Continua, deberá satisfacer tanto las necesidades operativas del

Instituto, como las que surjan como resultado de su interacción con los organismosexternos a él, considerando además las condiciones del ambiente laboral para minimizarlos problemas atribuibles a la resistencia al cambio con el fin de romper el cicloautoimpuesto de la burocracia, buscando hacer invisibles los medios de control entre losprocesos y los usuarios del sistema con lo que probablemente, dichos usuarios alintegrarse a los diversos sectores productivos, no repetirán o implementarán el modeloburocrático disfuncional de administración de los procesos. Las etapas que comprendeeste trabajo son:



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1. La identificación de las características del contexto de la Educación Superior en laactualidad.

2. Reconocer las etapas del proceso educativo considerando la teoría, origen,posibilidad y adquisición del conocimiento para encontrar la relación que existeentre la investigación, la práctica docente y las actividades de extensión en laEducación Superior.

3. Identificar las características de la Mejora Continua y describir algunasmetodologías para el diseño de los sistemas de mejora continua tanto generalescomo los aplicables a los sistemas educativos.

4. Hacer una descripción de las características administrativas y operativas delInstituto Tecnológico de Puebla, describir las características actuales y deseablesdel medio ambiente laboral en cuanto a sus directivos, personal docente y deapoyo, alumnos, estructura organizacional, egresados, etc.

5. Reconocer las actividades que se desarrollan en el instituto relacionadas con lapráctica docente, la investigación y la vinculación para modelar estas actividades yprocesos a manera de subsistemas identificando sus etapas, las entradas, elprocesamiento y las salidas.

6. Definir la responsabilidad en el suministro de entradas, procesamiento, salidas y

supervisión y control para cada subsistema y proponer los indicadores quepermitirán evaluar su eficiencia y eficacia.7. Orientar el sistema diseñado hacia la Mejora Continua; presentar un caso de

aplicación en un Departamento Académico del Instituto y evaluar los resultados dela implementación de este sistema a través de un organismo externo.

Las bases para el diseño del sistema de mejora continua serán para el caso delsubsistema docencia las etapas que sustentan la legalidad de los estudios de nivelsuperior de los estudiantes del Instituto Tecnológico de Puebla, desde el proceso deselección para nuevo ingreso, la inscripción, la acreditación de asignaturas hasta laeducación continua. Para investigación y vinculación puesto que no se tiene ningún

modelo establecido, se hará una propuesta sobre las etapas necesarias para entregarresultados tangibles de estos dos subsistemas.

El sistema que se propone sólo será aplicable a aquellas organizaciones que presentenrasgos administrativos y operativos similares a los del objeto de estudio (InstitutoTecnológico de Puebla). Además, deberá revisarse por lo menos cada vez que se tengaalgún cambio en el modelo educativo o en los procedimientos para la administración delas etapas incluidas en cada subsistema.



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CAPÍTULO I. MARCO CONTEXTUAL

1.1 IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO EN EL DESARROLLO SOCIAL

La importancia del conocimiento como base de la educación se remonta a los orígenesmismos del hombre. Considerando las características físicas del ser humano encomparación con las de los otros seres pobladores del planeta; se puede decir queciertamente poseía el equipo sensorial menos adecuado para la vida a ras de tierra queera su territorio natural. Su visión estaba limitada por la disponibilidad de la luz, su olfatoera demasiado débil y su oído no lo bastante agudo. Su constitución física era inadecuadapara las arduas pruebas de resistencia y para la veloz carrera. En cuanto a supersonalidad, tendía más a la competitividad que a la colaboración, predominando en élsu instinto de supervivencia1.

Actualmente se puede decir que de todas las especies del reino animal, la humana es laespecie dominante; esto es evidente dado que el ser humano no sólo se adaptó al medioambiente, sino que ha buscado modificarlo en su beneficio (aunque quizá no de unamanera totalmente conciente, dadas las consecuencias que ya son observables: Lacontaminación, la deforestación, los cambios climáticos por el sobrecalentamiento delplaneta, etc.). Ahora bien, si físicamente, en sus inicios, la especie humana era pocofavorecida, entonces, ¿qué fue, lo que permitió la supervivencia primero y la supremacíaahora?

Si la respuesta no se encuentra en sus capacidades físicas, entonces, debe encontrarseen las capacidades intelectuales que lo diferenciaron del resto de los animales. Morris 2 menciona que de acuerdo con sus características, su supervivencia dependía más de suinteligencia que de su bravura y la necesidad de encontrar una forma de sobrevivir enestas condiciones, propició su evolución, algunos rasgos que menciona son lossiguientes:

• Debió aprender a trabajar en grupos para solucionar su necesidad alimenticia y deseguridad.

• El impulso de matar a su presa tuvo que independizarse del impulso de comerpara poder llevar los alimentos al hogar para su consumo posterior.3

• Se adaptó al trabajo grupal del cual surgió una primera forma de organización yuna evolución en cuanto a costumbres.

• El surgimiento de otras necesidades que, finalmente, conducen al hombre a teneruna mayor facilidad para obtener sus alimentos, mejorando sus condiciones desupervivencia.

• Al tener asegurado el alimento y la pertenencia a un grupo, surge la primeradivisión del trabajo dentro de esta organización primitiva de acuerdo con lascapacidades físicas de los miembros de la organización, las tareas que requeríanesfuerzo físico considerable y que implicaban mayores riesgos son asumidas porlos hombres, mientras que las tareas de la crianza de los hijos, la recolección y elcuidado de los animales, son realizadas por las mujeres, todo esto, más que un

1 Desmond, Morris, “El mono desnudo, un estudio del animal humano”, Ed. Círculo de Lectores,España, 1968, págs. 23 a 61.

2 Idem.3 Guggisberg, “Comportamiento de los carnívoros”, 1961.



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carácter discriminatorio, refleja la inteligencia incipiente de la especie combinadacon su instinto de conservación.

• A medida que el trabajo se distribuye, los miembros de la organización que no sededican a la búsqueda de alimentos, diversifican sus actividades y desarrollanpaulatinamente otras habilidades (que no podrían desarrollarse sin la confianza deque la alimentación se tiene asegurada gracias al trabajo de otros miembros de la

sociedad).• Se desarrollan técnicas para realizar las actividades (algunas basadas en el

aprendizaje empírico y otras, quizá, basadas en la observación del medioambiente y la reflexión) y se empiezan a innovar artefactos a manera deherramientas que le permiten al hombre extender sus capacidades físicas.

Este conocimiento de su entorno que Arturo Pacheco4 denomina realidad natural yrealidad social, permitió al hombre pasar del proceso de búsqueda de satisfactores alproceso de producción, y lo demás, como se dice coloquialmente, es historia.

Es evidente el papel que juega el conocimiento en la historia del ser humano, comoelemento fundamental para su supervivencia y para la transformación que del entorno ha

realizado, desde que tuvo los recursos físicos, intelectuales, tecnológicos, económicos ypolíticos. Esta transformación del entorno no sólo tiene implicaciones biológicas sinotambién sociales como lo menciona Pacheco al afirmar que el proceso de reproducciónsocial (PRS5) se da a través de la interacción mutuamente transformadora entre elhombre y la naturaleza y con sus semejantes como una transformación ideológico-cultural.

La forma en que los conocimientos han pasado de generación en generación ha sidodiversa, se pueden mencionar por ejemplo:

• La imitación, mediante las danzas tribales en que se representan actividades comola caza, la pesca, la agricultura, etc. Los ritos de iniciación de los miembros más

jóvenes de las tribus que incluyen acciones como la caza de algún animal o lademostración de habilidades que le permitirán sobrevivir y mantener una familia(actualmente, algunas de estas ceremonias todavía se realizan en comunidadesde África y Australia, por ejemplo).

• El lenguaje oral, y el adiestramiento a temprana edad fueron otras formascomunes de que los conocimientos, destrezas y habilidades pasaran de padres ahijos, esto propició que grupos completos o familias enteras, se dedicaran a lamisma actividad productiva durante varias generaciones.

• Indudablemente, la escritura ha sido un medio magnífico para que el conocimientopueda llegar a más personas, permitiendo que más personas, en múltiples lugarespuedan tener acceso a él y tomarlo como base para la investigación, la innovacióny el desarrollo.

4 Pacheco Espejel Arturo, “Cultura y cambio tecnológico. Un esquema para comprender ladialéctica de su interdependencia”, Artículo presentado en la Interamérica Conference onEngineering and Technology Education en la Universidad de Cincinnati, Ohio, U.S.A. en junio de1992.

5 PRS: “Proceso mediante el cual el hombre (en sociedad) garantiza las condiciones necesariasque le permiten reproducirse como ente biológico y como ser social”.



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La invención de la escritura favoreció la reproducción del conocimiento, pero tambiénpermitió que el acceso al conocimiento (la educación) se convirtiera en una fuente depoder.

Desde un principio se vio que la enseñanza podía convertirse en uno de los mediosfundamentales de dominación ideológica y por tanto, en un instrumento esencial para

alcanzar y consolidar la hegemonía de la clase en el poder. Esto puede observarse a lolargo de la historia en las diversas iniciativas de ley relacionadas con la educación y lasociedad, por ejemplo:

En Francia, en 1746, algunos grupos de personas de la Academia de Rouen, debatieronen serio el tema de la educación, bajo el título: ¿Es cosa ventajosa o perjudicial para elEstado tener campesinos que sepan leer?6

En 1807, el presidente de la Royal Society (asociación académica del Reino Unido) dijoante el Parlamento respecto a las razones para no apoyar el proyecto de ley quepretendía la instalación de escuelas elementales en todo el país7:

“En teoría el proyecto de dar una educación a las clases trabajadoras es ya bastanteequívoco y, en la práctica, sería perjudicial para su moral y su felicidad. Enseñaría a lagente del pueblo a despreciar su posición en la vida en vez de hacer de ellos buenosservidores en la agricultura y en los otros empleos a los que los ha destinado su posición”

El debate sobre la conveniencia de implantar o no escuelas, continuó durante toda lasegunda mitad del siglo XVIII y principios del siglo XIX, sin embargo, las necesidades delos procesos productivos respecto a personal capacitado para el manejo de las máquinas,propiciaron que la educación se instituyera8 puesto que las clases sociales poderosas, notenían desarrolladas las habilidades para hacerlo por si mismas.

Carlos Pallán9 menciona que existen también necesidades ideológicas y políticas que

llevan al desarrollo de las escuelas a raíz de los movimientos políticos e ideológicos, talescomo la Revolución Francesa y la Independencia de los Estados Unidos que encaminarona la escuela a una nueva función: “… preparar a los ciudadanos para los privilegios queacaban de obtener.”10

Aquí puede vislumbrarse un elemento importante que ha frenado a la educación enMéxico dado que, hacia la primera mitad del siglo XIX, “los requerimientos tecnológicos delas economías de exportación no eran altos, la alfabetización no era un requerimientoprevio para el hombre con azadón”11. Al respecto, Pallán señala que, irónicamente, “en unmedio tan diferente como el mexicano, las tesis europeas de la Royal Society y de laAcademia de Rouen estaban plenamente vigentes muchos años después”.

6 Cipolla Carlo, “Educación y desarrollo en Occidente”. Ariel, Barcelona 1969, pág. 797 Bis, pág. 808 Bis, pág. 759 Dehesa German, Feder Luis, Pallán Figueroa Carlos, Pérez Tamayo Ruy, Trabulse Elías, “Los

retos del Próximo Milenio”, Editado por el SNTE, México, 1995, págs. 30 a 4810 Bis, pág. 10911 Stein, Stanley y Stein, Bárbara, “La herencia colonial de América Latina”. Ed. Siglo XXI, México,

1970, pág. 80



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Cercano ya al siglo XXI, el trabajo de Paulo Freire (1921-1997) hace evidente laimportancia de la educación como práctica de la libertad en los medios sociales,caracterizados por la desigualdad social y la marginación de las clases populares, encontraste con la riqueza de las élites en el poder. Para Paulo Freire12 (1921 – 1997), elproceso educativo debe partir de la realidad que rodea al educando. De acuerdo conGarcía Alcántara, Freire inició una psicología de la opresión infuenciado por los trabajos

de Freud, Jung, Adler, Fanon y Fromm. Términos como educación bancaria,alfabetización como concientización, educación liberadora, se insertaron por influenciasuya en el lenguaje educativo.

El trabajo de la pedagogía humanística de Freire es eminentemente sociológico13, ya quereconoce la postura de las diversas clases sociales dentro de un contexto capitalista. Launiversalidad de la obra de Freire discurre en torno de la alianza entre teoría y práctica:“Piensa en una realidad y actúa sobre ella...”

El método propuesto por Freire, esquemáticamente consiste en:

1. Observación participante de los educadores, “sintonizándose” con el universo

verbal del pueblo.2. Búsqueda de las “palabras generadoras” buscando la riqueza silábica y su sentidovivencial.

3. Codificación de las palabras en imágenes visuales que estimulen el tránsito de lacultura del silencio a la conciencia cultural.

4. Problematización del escenario cultural concreto.5. Problematización de las palabras generadoras a través de un diálogo del “círculo

de cultura”.6. Remodificación crítica y creativa para que los participantes se asuman como

sujetos de su propio destino.

Este educador fue exiliado de Brasil porque la Campaña Nacional de Alfabetización

“concientizaba inmensas masas populares” lo que incomodó a las élites conservadorasbrasileñas. Pasó 75 días en prisión por considerarlo un peligroso pedagogo político yacusado de “subversivo e ignorante”.

El analfabetismo es un problema constante en la doctrina de Freire, puesto que “laopresión se hace fuerte en la ignorancia, la perpetuación de la ignorancia es una de lascondiciones de mantenimiento de las élites”. Freire se declaró partidario del métododialéctico y se dice que tal vez su praxis educativa no hubiera tenido lugar en paísesindustrializados14 y con un aceptable nivel de desarrollo cultural. La filosofía que Freiretenía acerca de la educación, puede percibirse en sus 20 máximas:15

12 García Alcántara José Domingo y Hernández Mejía María Guadalupe, “Paulo Freire, SemblanzaBiográfica”, Acción Educativa, Revista Electrónica del Centro de Investigaciones y ServiciosEducativos. Universidad Autónoma de Sinaloa, Volumen I, Número 0, Agosto de 1999. Culiacán,Sinaloa, México.

13 Freire, Paulo, “La pedagogía del oprimido”, Ed. Siglo XXI, México, 1968.14 García Alcántara José Domingo y Hernández Mejía María Guadalupe, “Paulo Freire, Semblanza

Biográfica”, Acción Educativa, Revista Electrónica del Centro de Investigaciones y ServiciosEducativos. Universidad Autónoma de Sinaloa, Volumen I, Número 0, Agosto de 1999. Culiacán,Sinaloa, México.

15 Idem.



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1. “Es necesario desarrollar una pedagogía de la pregunta. Siempre estamosescuchando una pedagogía de la respuesta. Los profesores contestan a preguntasque los alumnos no han hecho.

2. Mi visión de la alfabetización va más allá del ba, be, bi, bo, bu. Porque implica unacomprensión crítica de la realidad social, política y económica en la que está elalfabetizado.

3. Enseñar exige respeto a los saberes de los educandos.4. Enseñar exige la corporización de las palabras por el ejemplo.5. Enseñar exige respeto a la autonomía del ser del educando.6. Enseñar exige seguridad, capacidad profesional y generosidad.7. Enseñar exige saber escuchar.8. Nadie es, si se prohíbe que otros sean.9. La Pedagogía del oprimido, deja de ser del oprimido y pasa a ser la pedagogía de

los hombres en proceso de permanente liberación.10. No hay palabra verdadera que no sea unión inquebrantable entre acción y

reflexión.11. Decir la palabra verdadera es transformar al mundo.12. Decir que los hombres son personas y como personas son libres y no hacer nada

para lograr concretamente que esta afirmación sea objetiva, es una farsa.13. El hombre es hombre, y el mundo es mundo. En la medida en que ambos seencuentran en una relación permanente, el hombre transformando al mundo sufrelos efectos de su propia transformación.

14. El estudio no se mide por el número de páginas leídas en una noche, ni por lacantidad de libros leídos en un semestre. Estudiar no es un acto de consumirideas, sino de crearlas y recrearlas.

15. Sólo educadores autoritarios niegan la solidaridad entre el acto de educar y el actode ser educados por lo educandos.

16. Todos nosotros sabemos algo. Todos nosotros ignoramos algo. Por eso,aprendemos siempre.

17. La cultura no es atributo exclusivo de la burguesía. Los llamados “ignorantes” son

hombre y mujeres cultos a los que se les ha negado el derecho de expresarse ypor ello son sometidos a vivir en una “cultura del silencio”.18. Alfabetizarse no es aprender a repetir palabras, sino a decir su palabra.19. Defendemos el proceso revolucionario como una acción cultural dialogada

conjuntamente con el acceso al poder en el esfuerzo serio y profundo deconcientización.

20. La ciencia y la tecnología, en la sociedad revolucionaria, deben estar al servicio dela liberación permanente de la humanización del hombre”.

1.2 LA EDUCACIÓN EN EL SIGLO XXI

Sin duda, la educación está íntimamente ligada al conocimiento, la cultura y el desarrollotecnológico, político y económico de los países. En las últimas décadas, la educación hasido tema de discusión en diversos foros internacionales y se le relaciona directamentecon aspectos sociales tales como la desigualdad social y económica a nivel mundial y losderechos humanos.



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Respecto a la importancia que se da a la educación a nivel mundial, se puede percibir uncreciente interés por parte de las naciones en el análisis y la promoción nacional einternacional de los programas educativos. Se han creado oficinas y organizacionesespecíficas tales como la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, laCiencia y la Cultura (UNESCO), el Centro Internacional para la Ciencia y la AltaTecnología (CICAT), el Consejo de Intercambio Educativo Internacional (CIEI), el Consejo

de Investigadores Internacionales (CII), el Consejo Internacional por la Ciencia, el Institutode las Naciones Unidas para la Formación y la Investigación (UNITAR), la OficinaInternacional de Educación (IBE), la Organización de Estados Iberoamericanos para laEducación, la Ciencia y la Cultura (OEI), entre otros.

Cada uno de estos organismos promueve reuniones periódicas en las cuales seidentifican las necesidades educativas en cada país o región así como la cantidad y tipode recursos que se sugiere destinar para la implantación y operación de los proyectos yprogramas educativos.

A continuación se mencionarán algunos de los objetivos mundiales relativos a laeducación así como algunos de los resultados que se han reportado sobre los mismos.

1.2.1 Proyectos educativos a nivel mundial.

De acuerdo con el Informe de Seguimiento de la Educación para Todos (EPT) en elmundo presentado por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, laCiencia y la Cultura (UNESCO)16, en el año 2002, ha cobrado fuerza el planteamiento dela educación a partir de los derechos humanos; el derecho a la educación está reconocidoen el artículo 26 de la Declaración Universal de los Derechos Humanos realizada en 1948.Bajo esta visión, la educación es un instrumento indispensable para despejar y protegerotros derechos humanos.

En el Foro Mundial sobre la Educación celebrado en Dakar en abril del año 2000,17

seasumieron seis objetivos acerca de la educación:

“… 7. Por consiguiente, nos comprometemos colectivamente a alcanzar los siguientesobjetivos:

• extender y mejorar la protección y educación integrales de la primera infancia,especialmente para los niños más vulnerables y desfavorecidos;

• velar por que antes del año 2015 todos los niños y, sobre todo, las niñas y niñosque se encuentran en situaciones difíciles, tengan acceso a una enseñanzaprimaria gratuita y obligatoria de buena calidad y la terminen;

• velar por que las necesidades de aprendizaje de todos los jóvenes y adultos

alfabetizados se satisfagan mediante un acceso equitativo a un aprendizajeadecuado y a programas de preparación para la vida activa;

16 UNESCO, “Informe de Seguimiento de la EPT en el Mundo”, Ediciones UNESCO, París Francia,2002.

17 Marco de Acción de Dakar, “Educación para Todos: cumplir nuestros compromisos comunes”,adoptado en el Foro Mundial sobre la Educación, Dakar Senegal, 26-28 de abril de 2000, París,UNESCO, 2000, párrafo 7.



7

• aumentar de aquí al año 2015 el número de adultos alfabetizados en un 50%, enparticular tratándose de mujeres, y facilitar a todos los adultos un acceso equitativoa la educación básica y la educación permanente;

• suprimir las disparidades entre los géneros en la enseñanza primaria y secundariade aquí al año 2005 y lograr antes del año 2015 la igualdad entre los géneros enrelación con la educación, en particular garantizando a los jóvenes un acceso

pleno y equitativo a una educación básica de buena calidad, así como un buenrendimiento;

• mejorar todos los aspectos cualitativos de la educación, garantizando losparámetros más elevados, para conseguir resultados de aprendizaje reconocidos ymensurables, especialmente en lectura, escritura, aritmética y competenciasprácticas esenciales”.

Estos objetivos se ven reforzados en los objetivos del desarrollo del milenio referentes a laeducación definidos en la Asamblea General de las Naciones Unidas:18

“Objetivo 2: Lograr la enseñanza primaria universal”“Objetivo 3: Promover la igualdad entre los seños y la autonomía de la mujer”.

En el informe de seguimiento de la EPT, se menciona la dificultad de la adquisición deinformación para la elaboración del mismo así como las limitaciones sobre la verificaciónde la que si se pudo recopilar, algunos de los resultados más sobresalientes semencionan a continuación:

“Considerando los índices de escolarización neta en enseñanza primaria, los niveles dealfabetización de adultos y la paridad entre los sexos en la escolarización bruta enenseñanza primaria se puede decir de los 154 países de los que se tienen datos que…”

• 83 países ya han alcanzado los tres objetivos o tienen buenas posibilidades dehacerlo a más tardar en el 2015 (representando el 32.4 % de la población del

mundo).19 • 43 países han hecho progresos en el decenio de 1990, pero es probable que no

alcancen por lo menos un objetivo en 2015 (representando el 35.8 % de lapoblación del mundo).20

• 28 países corren grave riesgo de no alcanzar ninguno de los tres objetivos(abarcando un poco más del 25% de la población mundial).21

Desde el Foro Mundial sobre la Educación del año 2000, se han anunciado varioscompromisos e iniciativas internacionales nuevas en apoyo de la educación. Laeducación fue una parte importante de los debates de la Cumbre Mundial a favor de laInfancia y de la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible. También se prestó

18 Asamblea General de las Naciones Unidas, “Documento A/56/326, 6” de septiembre de 2001.19 Comprendidos todos los países de América del Norte, Europa Occidental y Asia Central, el 87%

de los países de Europa Central y Oriental, el 81% de los de Asia Oriental y el Pacífico y el 69%de los de América Latina y el Caribe.

20 Cuatro países del E93 (9 países más poblados del mundo) forman parte del segundo grupo -Bangladesh, China, Egipto e Indonesia-, en los que vive el 35.8% de la población del mundo.

21 El tercer grupo, el de riesgo elevado, está integrado fundamentalmente por países de ÁfricaSubsahariana, aunque también comprende la India y el Pakistán.



8

atención a la educación en el contexto de un nuevo planteamiento global de lafinanciación del desarrollo, determinado en la Conferencia Internacional de las NacionesUnidas sobre la Financiación del Desarrollo, celebrada en Monterrey en 2002.

Los modelos de los sistemas educativos son diferentes en cada país, por ejemplo:

• En la mayoría de los sistemas académicos europeos, la autoridad se distribuyecombinando el gremio académico con la burocracia estatal.22

• El modelo británico23 de autoridad combina los gremios académicos y unamodesta influencia de los patronatos y administradores institucionales.

• El modelo norteamericano muestra el predominio de los patronatos y losadministradores sobre la autoridad de los académicos, fomentando el desarrollode una burocracia descentralizada.

• El modelo japonés tiene, respecto a las instituciones públicas un dominio por losacadémicos de mayor prestigio y una dependencia de un ministerio nacional y

respecto a las privadas, tiene patronatos, burocracias fuertes y estructuradepartamental.24

• En México, el sistema educativo tienen dos modalidades: de carácter público, coninstituciones autónomas y con instituciones centralizadas y de carácter privado,ambas dependientes de un sólo organismo gubernamental: la Secretaría deEducación Pública.

Cada país asigna una parte de su Producto Interno Bruto (PIB) a los programas deeducación como parte de sus políticas educativas y sociales, en la figura 1.1 se puede verel presupuesto asignado a la educación por diversos países, incluye nivel primario,secundario y terciario (educación superior).

Es interesante notar el compromiso con la educación que cada país asume y que serefleja en las políticas económicas de distribución presupuestal para la educación, de las5 regiones que considera la UNESCO para su informe sobre educación25 se tiene, enpromedio la siguiente asignación presupuestal (% del PIB) por región:

• África: 3.9%• América del Norte (México y Estados Unidos pertenecen a esta región): 5.4%• América del Sur: 4%• Asia: 3.9%• Europa: 5.3%• Oceanía: 6.5%

22 Clark, Burton R.1983, “El sistema de la educación superior, una visión comparativa de laorganización académica”, México, UAM Azcapotzalco / Nueva Imagen Universidad Futura, pág.184

23 Bis, pág. 188 24 Bis, pág. 191

25 UNESCO, Global Education Digest 2004, tabla 10: “Education expenditure, spending as a % ofgross domestic product and by nature, financial year 2001”,



9

Sin embargo, ni todos los países tienen el mismo nivel de ingresos (PIB), ni la mismadensidad poblacional, ni el mismo nivel de desarrollo tecnológico como para conocerdirectamente con este indicador, ni la suficiencia, ni la pertinencia y eficacia de sussistemas educativos. Por ejemplo, en la figura 1.1 destaca Cuba como el país que asignael mayor porcentaje de PIB a la educación, sin embargo, las políticas internacionales no lehan permitido la oportunidad de tener un desarrollo importante en cuanto a su

infraestructura tecnológica, aunque la política educativa asigna un porcentajeconsiderable (en comparación con otros países), no hay mucho que repartir por un lado ypor otro, sería interesante observar si esta política educativa cambia o no, en función delas necesidades sociales que surgirían de no tener el embargo económico.

Figura 1.1 Gasto Público en Educación de diversos países periodo 2001-2002Fuente: Global Education Digest 2004, tabla 10: Education expenditure, spending as a % of gross

domestic product and by nature, financial year 2001, UNESCO

En relación a la educación terciaria, la UNESCO presenta información importante sobreen número de graduados de diversos países, en la figura 1.2 se muestran algunos deestos resultados.26

26 UNESCO, Global Education Digest 2004, tablas 9 y 10, 2001/2002,



10

Figura 1.2 Número de graduados de educación terciaria de diversos países periodo 2001-2002

Fuente: Global Education Digest 2004, tabla 9: Tertiary Education, isced 5 and 6. Graduates byfield of Education, 2001/2002, UNESCO.

La clasificación que hace la UNESCO27 sobre los campos de la educación terciariaincluyen las siguientes categorías:

• Educación• Artes y Humanidades•

Ciencias Sociales, Negocios y Leyes• Ciencias• Ingeniería, Manufactura y Construcción• Agricultura• Salud y Asistencia Social• Servicios• Otros (no conocidos o no especificados).

Como mera referencia se incluye en las figuras 1.3 a 1.5, el porcentaje de egresados decada una de estas áreas de Estados Unidos, México y Alemania por campo de educación.En ellas se puede ver como son similares los porcentajes entre México y Estados Unidosmientras que en Alemania, la distribución es un poco más equilibrada entre todos los

campos de educación.

27 UNESCO, Global Education Digest 2004, tabla 9: Tertiary Education, isced 5 and 6. Graduatesby field of Education, 2001/2002.



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Figura 1.3 Preferencia de los alumnos de nivel terciario por campo de educación en EstadosUnidos, periodo 2001-2002


Figura 1.4 Preferencia de los alumnos de nivel terciario por campo de educación en México,periodo 2001-2002




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Figura 1.5 Preferencia de los alumnos de nivel terciario por campo de educación en Alemania,

periodo 2001-2002Fuente: Global Education Digest 2004, tabla 9: Tertiary Education, isced 5 and 6. Graduates by

field of Education, 2001/2002, UNESCO.

Ahora bien, entre las expectativas de las personas que ingresan al nivel terciario deeducación, está la obtención de un empleo remunerado que le permita adquirir, mantenery mejorar su calidad de vida, por lo que, de poco servirá un sistema educativo en el quetoda la población pueda tener acceso a la educación, si no se tiene una estructura social yproductiva que permita la generación de empleos.

La masificación de la educación, en algunos países propiciada por las políticas de ingresoa la educación superior, ha permitido que aparezcan fenómenos sociales como elsubempleo y el desempleo de los profesionistas. En la tabla 1.1 y en la figura 1.6 sepresenta una gráfica en la que se observa el porcentaje de egresados de educaciónmedia superior y superior desocupados.

1.2.2 Proyectos educativos en América Latina.

Uno de los organismos internacionales que atienden los problemas de la educación enAmérica Latina es la Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación y laCultura (OEI), de acuerdo con los documentos de trabajo de su XIII Conferencia

Iberoamericana de Educación

28

a la que asistieron los Ministros de Educación deIberoamérica, se reconoce el papel fundamental de la educación en la reducción de ladesigualdad y el logro de la inclusión social (objetivos permanentes de los países integrana la OEI).

28 OEI, “Declaración de Tarija, XIII Conferencia Iberoamericana de Educación”, Tarija, Bolivia, 4 y 5de septiembre de 2003.



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Tabla 1.1 Porcentaje de desocupados con educación media superior y superior por países

seleccionados, según sexo, último año disponible

Fuente: ILO. Key Indicators of the Labour Market (Kilm), CD ROM 2001. Para México: INEGI-STPS. Encuesta Nacional de Empleo, 2003

Figura 1.6 Porcentaje de desocupados con educación media superior y superior en diversospaíses

Fuente: ILO. Key Indicators of the Labour Market (Kilm), CD ROM 2001. Para México: INEGI-STPS. Encuesta Nacional de Empleo, 2003.



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Los países integrantes de la OEI señalan como causas tradicionales de exclusión sociallas siguientes29:

1. El fenómeno de la pobreza: Actualmente afecta a más del 45% del total de loshabitantes de la región y el 20% de ella es afectada por la extrema pobreza oindigencia30.

2. Las diferencias naturales o sociales que existen entre los individuos y los grupossociales (que se asocian a procesos de segregación), por ejemplo las diferenciasde género y las de origen étnico.

3. El desarraigo cultural y social que provoca la emigración.4. Las discapacidades.5. Las nuevas condiciones sociales y productivas (por ejemplo la “brecha digital”).

Bajo esta perspectiva y planteándose el objetivo de la inclusión social, se identifican dosvertientes: la primera consiste en responder al reto de asegurar la cohesión social ensociedades crecientemente plurales, diversas y mixtas, la segunda tiene que ver con elreto que supone evitar el “gasto de talento” de una parte importante de la sociedad.

Entre las políticas orientadas a la inclusión social están la reducción de la pobreza y laeliminación de la indigencia haciendo hincapié en interrumpir la transmisiónintergeneracional de la pobreza, una de las propuestas es la eliminación de las diversasformas del trabajo infantil, que a su parecer, genera la paradoja de que, con laparticipación de los niños en el mundo laboral (compensada o no con el salario), no seresuelve el problema de la pobreza familiar y en cambio, les condena a una pobrezafutura.

Las políticas sociales (entre las que se encuentra la educación), se consideran tambiénimportantes para lograr la inclusión social, al respecto, se mencionan dos líneas de accióncon las que se pretende actuar a favor de los sectores de población que corren el riesgode la exclusión o que han caído en ella.

1. La función preventiva: basada en la oferta de una educación de calidad para todosy que genera directrices como las siguientes:

• Promover el acceso a la educación y una escolarización completa de todoslos niños y jóvenes.

• Ofrecer unas condiciones comparables de calidad educativa para todos.• Asegurar la dotación suficiente de recursos a todas las instituciones, de

manera que pueda asegurarse la mayor igualdad posible de resultadosescolares.

• Esforzarse por lograr la adquisición de un conjunto de competencias básicaspor parte de todos los escolares, que contribuya a aumentar el capital social

o cultural de los individuos y del conjunto de la población.

2. La función remedial: Que incluye medidas de tipo compensatorio tendientes acompensar las diferencias de condiciones de partida que sufren algunas personas

29 OEI, “La Educación como Factor de Inclusión Social”, Documento de trabajo de la XIIIConferencia Iberoamericana de Educación, Tarija, Bolivia 4 y 5 de septiembre de 2003.

30 CEPAL (2002), “Panorama social de América Latina, 2001-2002”, Santiago de Chile, CEPAL,pág.41



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o colectivos. El objetivo es proporcionar un refuerzo especial en forma de recursospedagógicos adicionales, de extensión del periodo de formación o de recuperaciónde oportunidades de educación perdidas. Las iniciativas destacables son:

• La educación para adultos, especialmente las que tienen por objetivo eldesarrollo de las competencias básicas.

• Los programas de alfabetización tradicional.• Las orientadas a la formación de la población desempleada.• Las orientadas a la recuperación educativa de poblaciones marginadas,

desplazadas o minoritarias.• Las de compensación de la ausencia de titulación.

Bajo estos considerandos, los Ministros de Educación de los países miembros de la OEI yde acuerdo con el documento denominado “Declaración de Tarija”:31

“Reconocemos el papel fundamental de la educación en la reducción de la desigualdad yel logro de la inclusión social, objetivos permanentes para nuestros países y elementoscentrales de la democracia”.

Acerca de la importancia de la educación señalan:

“Que la educación debe ocupar un lugar central en las políticas públicas de Iberoamérica,y atribuimos una importancia fundamental al papel de la escuela y a la condición ydesempeño docente”.

Por lo que asumen los siguientes compromisos:

• Promover un movimiento Iberoamericano a favor de la educación.• Implementar las medidas necesarias para erradicar el analfabetismo,

desarrollando planes de cooperación, con el objeto de cumplir las metasestablecidas por las Naciones Unidas para la Década de la Alfabetización,coordinada por la UNESCO.

• Respetar y promover el derecho de los pueblos indígenas a la EducaciónIntercultural Bilingüe.

• Continuar desarrollando políticas de ampliación de cobertura de la educacióninicial, para garantizar una educación de calidad con igualdad de oportunidades.

• Adoptar medidas que contribuyan, en un marco de políticas intersectoriales, aprevenir la exclusión y a compensar las necesidades especiales de algunosindividuos o grupos sociales.

• Fortalecer programas de fomento de lectura.

Ante tales compromisos, reafirman:

• Que para garantizar la equidad, calidad y pertinencia de la educación que seimparte en todos los niveles educativos iberoamericanos, es necesario aumentar ymejorar la eficiencia de la inversión en educación y proteger la ya efectuada enprogramas educativos con el fin de asegurar su sostenimiento y profundización.

31 OEI, “Declaración de Tarija, XIII Conferencia Iberoamericana de Educación”, Tarija, Bolivia, 4 y 5de septiembre de 2003



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• La voluntad de dirigir sus esfuerzos al desarrollo de políticas que contribuyan alreforzamiento de la cultura democrática, la inclusión social y la construcción de laciudadanía.

• La importancia de continua fortaleciendo los mecanismos de diálogo y cooperaciónen el área de educación con objeto de consolidar los valores de la comunidadiberoamericana.

Además de hacer una invitación a los docentes de Iberoamérica a fortalecer sucompromiso con la educación, reforzando su motivación y formación.

1.3 LA EDUCACIÓN EN MÉXICO

La educación, en México, ha estado presente desde 1814 en el Decreto Constitucionalpara la Libertad de la América Mexicana, sancionado en Apatzingán. En 1857, se incluyóbajo el título de “Los derechos del hombre”, un artículo específicamente dedicado a laeducación. En 1867, el Presidente Benito Juárez, expidió la Ley Orgánica de la

Instrucción Pública en el Distrito Federal, estableciendo la obligatoriedad de la educaciónprimaria y su gratuidad bajo ciertas condiciones. El Congreso Constituyente de 1917abordó los alcances de la función educativa, ratificó la concepción liberal de la educacióny amplió su alcance social al incluir en el capítulo segundo, De los mexicanos laobligatoriedad para éstos de hacer que sus hijos o pupilos, menores de 15 años,concurrieran a las escuelas públicas o privadas para cursar la educación primariaelemental.32 En 1934 se incluye finalmente, en el Artículo 3º la disposición expresa de quela educación primaria será obligatoria.

De acuerdo con el Artículo 3º de la Constitución Mexicana: “Todo individuo tiene derechoa recibir educación. El Estado –Federación, Estados y Municipios impartirá educaciónpreescolar, primaria y secundaria. La educación primaria y secundaria son obligatorias. La

educación que imparta el Estado tenderá a desarrollar armónicamente todas lasfacultades del ser humano y fomentará en él, a la vez, el amor a la Patria y la concienciade la solidaridad internacional, en la independencia y la justicia”.33

Acerca de la importancia de la educación en México, en el Artículo 2º de la Ley Generalde Educación, se señala que “…la educación es medio fundamental para adquirir,transmitir y acrecentar la cultura…”34 se indica además, que la educación es “…unproceso permanente que contribuye al desarrollo del individuo y a la transformación de lasociedad, y es factor determinante para la adquisición de conocimientos y para formar alhombre de manera que tenga sentido de solidaridad social…”

Además de las implicaciones tecnológicas y científicas de la educación para la

productividad del país, así como el fortalecimiento de sus instituciones económicas,sociales y políticas, Carlos Pallán 35 incluye a la familia como un elemento importante de

32 Secretaría de Educación Pública, Exposición de Motivos, “Artículo 3º. Constitucional y LeyGeneral de Educación”, México, 1993, págs. 13 a 25

33 Secretaría de Educación Pública, “Artículo 3º. Constitucional y Ley General de Educación”,México, 1993, pág. 27

34 Bis, pág. 4935 Dehesa German, Feder Luis, Pallán Figueroa Carlos, Pérez Tamayo Ruy, Trabulse Elías, “Los

retos del Próximo Milenio”, Editado por el SNTE, México, 1995, pág. 43



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los procesos educativos. Acerca de las expectativas escolares y sociales de la familia,explica que existe una estrecha asociación entre la posición social de la familia, lainteligencia, la escolaridad, la ocupación y el ingreso económico. Citando a De MouraCastro:36

“El nivel de inteligencia del niño va a ser profundamente influido por el nivel

socioeconómico de la familia. La inteligencia, por su parte mide la probabilidad de éxito enel sistema escolar. La educación, tanto en términos de escolaridad, como deaprovechamiento, va a determinar, o por lo menos influir, el tipo de educación a que lapersona puede aspirar. El nivel de ingreso depende, por su parte, estrechamente de laocupación y trabajo desempeñado... En una sociedad moderna todo el mecanismo dedistribución del ingreso es, en gran parte, explicado por la distribución de la educación”.De los factores mencionados, hay dos que ejercen enorme influencia:

1. El nivel socioeconómico y2. El nivel de ingreso económico de la familia

Para poder acceder a mayores niveles de inteligencia es necesaria una alimentación

adecuada y un ambiente cultural en la familia.37

Así se genera una cadena de efectos:“Familias con un nivel socioeconómico suficiente pueden alimentar adecuadamente a loshijos, al igual que proporcionarles un ambiente en el cual, la escolaridad de los padres y elconsumo de bienes culturales, potencian el desarrollo de la inteligencia del niño”38

Pallán afirma que, en las sociedades de América Latina la educación registra una“revolución de expectativas”, según la cual “la sociedad valora en tan alto grado laeducación, que la demanda y las aspiraciones no tienen correlación con la posición socialde la familia”39

Para Carlos Pallán40, estas expectativas se han llenado en buena medida, dada la ampliadifusión de la educación pública, él reconoce que la gran mayoría de profesionales que

integran los sectores medios de México deben su posición, predominantemente a losestudios que les permitieron ascender en la escala de ingresos y posición socioeconómicarespecto a sus padres y abuelos. Señala también que el poder de movilidad social quetiene la educación actualmente no es el mismo que en décadas anteriores (reflejo de elloes que, para acceder a ciertos puestos de trabajo se requiere cada vez más escolaridad;siendo insuficiente ya el título universitario para asegurar un trabajo bien remunerado).Resultan interesantes los datos que presenta respecto sobre la forma en que las familiasde ciertos estratos perciben el fenómeno de movilidad social que resulta de la educación,menciona, por ejemplo, que de acuerdo con estudios realizados entre la población negra

36 De Moura Castro Cláudio, “Desenvolvimiento económico, educacao e educabilidade”, Ed.Tempor Brasileiro/Mec, Rio de Janeiro, 1976, pág.72

37 Dehesa German, Feder Luis, Pallán Figueroa Carlos, Pérez Tamayo Ruy, Trabulse Elías, “Losretos del Próximo Milenio”, Editado por el SNTE, México, 1995, pág. 44

38 De Moura Castro Cláudio, “Desenvolvimiento económico, educacao e educabilidade”, Ed.Tempor Brasileiro/Mec, Rio de Janeiro, 1976, págs. 66-79

39 Rama, Germán, “Transición cultural y aspiración de la juventud”, en Madeira, Felicia y Namo deMelo, Guiomar, Educacao en América Latina; os modelos téoricos e a realidade social, CortezEditora, Sao Paulo, 1985, pág.61

40 Dehesa German, Feder Luis, Pallán Figueroa Carlos, Pérez Tamayo Ruy, Trabulse Elías, “Losretos del Próximo Milenio”, Editado por el SNTE, México, 1995, pág. 45



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de Estados Unidos se nota que “cuanto más bajo es el nivel ocupacional de los padres,mayor es la proporción de niños que aspiran a una carrera profesional...”. En contraste, unestudio similar realizado en México por Rafael Segovia, arroja como conclusiones que lasaspiraciones están íntimamente relacionadas con el ámbito familiar y con la educaciónque van adquiriendo en los niveles básicos; del estudio realizado, destacan dos aspectosimportantes:

1. De los niños encuestados por Rafael Segovia (3, 500 niños de escuelas públicas yprivadas), de los grupos formados en función de la profesión del padre, entre el24% y el 74% dijeron querer ir a la universidad. El 74% corresponde a hijos deempresarios que cursaban el tercer año de secundaria, el 24% corresponde a hijosde campesinos que cursaban el quinto año de primaria.

2. Para los niños campesinos la aspiración de llegar a la universidad empieza aaumentar conforme se asciende en la escala escolar; al llegar al tercer año desecundaria, la proporción salta hasta el 45% de los encuestados.

Por lo que Pallán concluye que “hay grandes aspiraciones de los niños con respecto a laescuela y al poder de la misma. Estas aspiraciones provienen, se desarrollan y fortalecen

en la familia. Es en la sociedad que se resuelven dichas aspiraciones en función, no de loque pudiera desearse, sino de las posibilidades concretas a partir del nivelsocioeconómico e ingresos de la familia”.

La realidad del Sistema de Educación Superior en México, de acuerdo con Álvaro MarínMarín41 está condicionada por el desarrollo, demandas y presiones del ámbitomacrosocial; identificando tres factores de encuadre de la sociedad mexicanacontemporánea:

1. El territorio2. La población3. La infraestructura física

Además de los dos fenómenos producidos por la política económica y social: laindustrialización y la urbanización.

Respecto al factor territorio, Marín señala que el territorio amplio facilitó:

• Las tendencias centrífugas de los asentamientos humanos, entorpeció el vínculourbano-rural

• Elevó el costo de los servicios y• Frenó el sentido de cohesión nacional

El efecto de este factor en la educación superior ha sido el desarrollo no articulado de las

instituciones.

Hablando del factor población, Marín señala que su efecto en la educación superior estárelacionado con la alta y sostenida tasa de nacimientos y el predominio de niños y jóvenes

41 Marín Marín Álvaro, “El Análisis de la Educación Superior en México mediante la Teoría delCaos”, Revista Sincronía del Centro Universitario de Ciencias Sociales y Humanidades,Universidad de Guadalajara, Volumen de invierno de 1998, Jalisco, México.



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además de la concentración de la población en las capitales de los estados y la capitalfederal.

En cuanto a la infraestructura física, señala una falta de desarrollo de ésta en algunasregiones del país, lo que ha provocado desequilibrios estatales y regionales, falta decoordinación institucional, escasa planeación nacional y limitantes en la difusión cultural y

la extensión de los servicios.Finalmente, menciona que la política económica de los diferentes gobiernos nacionales hasido variantes estratégicas de desarrollo sobre el respeto a las formas de propiedadprivada (generando la urbanización correlacionada con el desarrollo económico, lamodernización social y política) así como la industrialización.

La OCDE, en su reporte de 1997 señala las siguientes características de las políticasnacionales de educación42, como resultado de toda la “parafernalia planificadora” como lallama Marín43, que ha resultado de las numerosas iniciativas oficiales se ha obtenido losiguiente:

• Existen indicadores y medidas para casi cualquier actividad de losprofesores e investigadores universitarios (sobre evaluación).

• Incremento insospechado de la burocracia universitaria, de acuerdo conestadísticas de las universidades estatales, el número de horasadministrativas disponibles para los alumnos fue de 108 en promedio,mientras que las horas académicas fueron de sólo 100.

• En el posgrado, el personal administrativo supera al docente.• Las proporciones antes mencionadas indican que la administración de la

educación superior puede ser cara y a la vez de baja calidad, ya que elpersonal carece de entrenamiento adecuado.

Marín menciona que en la práctica, no se puede hacer nada, el sindicato no va a cambiar

a su conjunto de miembros por una universidad o una nación más eficiente, ni el políticova a entregar “los ases de su manga” sin recibir algo a cambio. El docente que seconvierte en administrativo no va a regresar su poder así nada más. Según Marín, losúnicos que tienen mucho que ganar y nada que perder son los académicos, pues “lo únicoque pueden ganar no causa réditos políticos”44

Como parte de las políticas educativas en México, con el transcurso del tiempo se hancreado instituciones para cubrir objetivos específicos, tales como el Colegio de Bachilleresy el CONALEP cuyo objetivo era preparar cuadros técnicos medios y superiores y quefinalmente, se han ido desplazando hacia labores de preparatoria general. Más recientees la creación del sistema de Universidades Tecnológicas y el Sistema de InstitutosTecnológicos Superiores, ambos con ciclos cortos para cumplir estas funciones, sin

embargo, también ha existido presión social para incrustar a los egresados de estas

42 OCDE, 1997, “Exámenes de las políticas nacionales de educación, México educación superior”,París, OCDE.


44 Sheridan, Guillermo 1997, “Democratizando a la UNAM”, en Vuelta 253, diciembre de 1997,México, págs. 10-17



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instituciones en los ciclos de educación superior mediante convenios en los cuales secomprometen las instituciones de educación superior, a aceptar y revalidar los estudios deestos egresados.

Salta a la vista la importancia de las fuentes de financiamiento de las instituciones en elaspecto político, así como la forma en que se han aprovechado las diferentes políticas de

distribución de recursos a lo largo de la historia del sistema educativo mexicano.

Williams45 identifica tres fuentes naturales del financiamiento universitario:

• El gobierno• Las empresas• Los hogares

Respecto a la distribución de los recursos a las universidades, menciona tres modelos:

a. Presupuesto asignado desde fuera por un Ministeriob. Recursos propios

c. Ingresos por vender enseñanza, investigación y asesoría

Ahora bien, Williams identifica algunas consecuencias de cada modelo de distribución derecursos que puede arrojar luz sobre la causa de muchos de los problemasorganizacionales en las instituciones y el impacto que los egresados (que de una u otraforma se ven afectados por estas decisiones) tienen en la sociedad:

a) Si el presupuesto es asignado desde fuera, las autoridades federales tratan deestandarizar el sistema apoyando lo que crean conveniente y negando lo que nolos convenza.

b) Si se tienen recursos propios en forma de bienes o donaciones, los académicospueden ser descuidados con los alumnos e indulgentes con sus colegas, que en la

práctica son sus pares.c) Si se reciben ingresos por la comercialización de la enseñanza, investigación y

asesoría, el poder reside en numerosos clientes individuales y la institución deberesponder a los intereses cambiantes del mercado.46

Marín47 menciona que “el debate se ubica en combinar de la manera más sabia posiblelas mejores características de estas tres variantes, a fin de producir la universidad y eldocente –yo agregaría también el burócrata- ideales”.

México debe mitigar los contrastes sociales, acabar con la pobreza extrema y poner a laselites al servicio de las mayorías. Si este es el contexto y esos son los retos, ¿qué puedenesperar sus universidades sobrepobladas, carentes de recursos, presionadas desde abajo

por los estudiantes deseosos de recibir algún tipo de educación, desde arriba por las

45 Williams, Gareth 1993, “La visión económica de la educación superior”, en Universidad Futura,volumen 4, número 12, otoño de 1993, México, págs. 33-49.

46 Clark, Burton R.1983, “El sistema de la educación superior, una visión comparativa de laorganización académica”, México, UAM Azcapotzalco / Nueva Imagen Universidad Futura.




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autoridades que desean reformarlas y desde afuera por las agencias internacionales quebuscan una modernización funcional con la globalización?

1.3.1 Estadísticas generales de educación en México.

Con el paso del tiempo y con el incremento de la población nacional, los filtros queestablece el sector productivo van haciéndose cada vez más difíciles de pasar,arrastrando a todo aquel individuo que decide formar parte del sistema educativonacional, hacia una carrera interminable y cada vez más ardua por la obtención de gradosacadémicos en su afán por conseguir un trabajo estable y bien remunerado.

Aunque el porcentaje de aspirantes a obtener un título universitario es más bien bajocomparado con el número de niños que ingresan a la educación básica como se puedever en la tabla 1.2, representando tan sólo el 13% para el ciclo escolar 2002 – 2003 (verfigura 1.1); el número de Instituciones de Educación Superior es insuficiente, esto serefleja en el alto porcentaje de aspirantes rechazados año tras año durante el proceso de

ingreso a las mismas; es cierto que en muchas ocasiones, el no ingreso se debe a unapreparación académica deficiente, sin embargo, podemos preguntarnos ¿qué pasaría sitodos los estudiantes llegaran con un buen promedio y preparación académica?, quizásesto sea lo que obligue a algunas Instituciones a incrementar año tras año el grado dedificultad de los exámenes de admisión en una magnitud tal que en ocasiones, ni siquieralos mismos catedráticos podrían aprobar.

Tabla 1.2 Alumnos inscritos a inicio de cursos según nivel educativo.

Fuente: INEGI, Estadística histórica del Sistema Educativo Nacional con base en datos de laSecretaría de Educación Pública

En los últimos años, varios organismos tanto nacionales como internacionales, entre ellosel Consejo Internacional para el Desarrollo de la Educación (CIDE), la Organización parala Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el Banco Mundial (BM), laOrganización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura(UNESCO), el Centro Regional para la Educación Superior en América Latina y el Caribe(CRESALC) de la UNESCO, la Comisión Económica para América Latina (CEPAL); hanrealizado importantes esfuerzos en cuanto al diagnóstico y evaluación de la educación, se



22

han generado numerosas propuestas y se han formulado diferentes estrategias yprogramas para la mejora.

* Incluye Posgrado para los periodos entre 1970 y 1979Figura 1.7 Matrícula Escolar Nacional por nivel educativo


En términos generales, estos organismos han encontrado los siguientes elementosdiagnósticos48:

• La información estadística sobre el nivel terciario es insuficiente e imprecisa,particularmente en lo concerniente a la matrícula de estudiantes, lo cual refleja quese tiene un rezago importante en cuanto a la eficiencia de los sistemas deinformación de los organismos burocráticos.

• Se produjo un crecimiento espectacular del sistema de educación superior en ladécada de los 60, 70 y 80, reflejado tanto en la creación de nuevas instituciones,como en el incremento de la matrícula (14 veces superior la de 1989 con respectoa la de 1960).

• El alto índice de deserciones estudiantiles, que oscilaba en alrededor del 50%.• El elevado grado de autonomía –poco común- de las universidades públicas, que

contrasta con la estricta dependencia de los institutos tecnológicos de la

Secretaría de Educación Pública.• La dependencia financiera de las instituciones del sector público, cuyos ingresos

provienen en su mayor parte de los subsidios de los gobiernos federal y estatales.• Muchas universidades, tanto públicas como particulares, cuentan con sus propias

escuelas preparatorias, “característica exclusiva de la educación superior enMéxico”.

48 ANUIES, “La educación superior en México y en los países en vías de desarrollo desde la ópticade los organismos internacionales”, Colección Documentos, México, 1998, pág.12



23

• En el caso anterior, los estudiantes graduados satisfactoriamente en laspreparatorias, ingresan en esas universidades sin necesidad de pasar por unexamen de admisión.

• La mayor parte de los profesores sólo poseen título de licenciatura. Esta situaciónindica el limitado desarrollo de la educación de posgrado, particularmente en elnivel de doctorado, en el sistema universitario.

• Apenas una cuarta parte del personal docente trabaja tiempo completo. Estacaracterística, señala el informe, es general en la educación superior de AméricaLatina.

• Los contenidos curriculares y los métodos de enseñanza de universidades einstitutos tecnológicos no están debidamente actualizados, con el propósito deresponder a las necesidades cambiantes del sector productivo de recursoshumanos adecuadamente capacitados.

• Los egresados de áreas saturadas suelen ocupar empleos que poco tienen quever con su capacitación y suelen estar subvalorados profesionalmente en elmercado de trabajo.

• Reducida vinculación del sector académico con el sector productivo de bienes yservicios en lo que concierne a la investigación y transferencia de tecnología. Enesta materia, cita como ejemplos meritorios las actividades que llevan a cabo elCentro de Innovación Tecnológica de la Universidad Nacional Autónoma deMéxico (UNAM) y el Centro de Investigación y Estudios Avanzados del InstitutoPolitécnico Nacional (CINVESTAV).

Son muchos los elementos que se mencionan, cada uno de ellos representa un reto en elmejoramiento de la estructura educativa del país. El análisis cuantitativo y cualitativo delos factores que originan o integran cada uno de los elementos anteriores es muycomplejo. Es evidente que los sistemas administrativos que dan soporte a todos loselementos del sistema educativo nacional tienen algo que ver con estos efectosobservados.

En otra sección del informe del documento mencionado se afirma que: “...la calidad en laeducación, es reflejo y producto de los numerosos componentes que caracterizan a cadaInstitución de Educación Superior (IES). Los determinantes de la calidad se refieren, entreotros, a la dirección y administración, el perfil de profesores y estudiantes, los planes deestudios y las técnicas de enseñanza, la investigación y su articulación con la docencia,los laboratorios, los talleres, las bibliohemerotecas, los ingresos y las fuentes definanciamiento, el manejo de los recursos, las relaciones con otras instituciones, lavinculación con la sociedad y el sector productivo y el intercambio con IES extranjeras...”

1.4 SISTEMAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN MÉXICO

Los servicios de educación superior comprenden: licenciatura, especialidad, maestría ydoctorado (se consideran también las opciones terminales previas a la conclusión de lalicenciatura) así como la educación normal en todos sus niveles y especialidades.



24

De acuerdo con los datos que proporciona el Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000, hasta 1995 (tabla 1.3)49

se tenía una población escolar a nivel superior de 1420 000alumnos y 153 000 docentes para atenderlos en 794 Instituciones de Educación Superior.

Tabla 1.3 Evolución cuantitativa del sistema de Educación Superior de México.

AÑO MATRÍCULA1950 30,0001970 270,0001980 770,0001990 1,120,0001995 1,420,0002000 1,800,000


Cualitativamente se pueden mencionar las siguientes características del Sistema deEducación Superior:

Hasta 1950 • Muy centralizada en la Ciudad de México.1951-1990 • Descentralización gradual hacia capitales estatales (universidades

autónomas estatales, institutos tecnológicos regionales).• Unimodalidad educativa.• Crecimiento con control de calidad muy precario.

Desde 1991 • Descentralización en cada Estado (universidades tecnológicas,institutos tecnológicos).

• Comienzo de la diversificación de modalidades y niveles(crecimiento del posgrado).

• Preocupación por la calidad• Evaluación.

Se distinguen dos tipos de instituciones educativas de acuerdo con el origen de susrecursos económicos operativos, la distribución de estudiantes en las mismas puedeobservarse en la figura 1.8:

49 Cámara de Diputados LVII Legislatura, Memoria del Foro “La Educación Superior y laConstrucción del Proyecto Nacional”, México, 1998, pág. 55



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Figura 1.8 Distribución de las Instituciones de Educación Superior en México

Fuente: Programa de Desarrollo Educativo. 1995-2000

En la figura 1.9 pueden distinguirse cuatro subsistemas principales que agrupan a 534 delas 794 instituciones de educación superior:

Figura 1.9 Subsistemas de Educación Superior en MéxicoFuente: Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000

Las 260 instituciones restantes, por su naturaleza no se ubican en ninguno de lossubsistemas anteriores (colegios, escuelas militares, centros de investigación y estudiosespecializados).



26

1.5 LA EDUCACIÓN TECNOLÓGICA

La educación superior tecnológica considera que los alumnos son seres humanosactuantes que aprenden de la interacción activa con otros seres humanos, de su propiaexperiencia y por su capacidad de asimilar conocimientos en general; que son sereshistóricos que construyen activamente su futuro, siendo un instrumentos para construir y

transformar el país que reclama un bienestar social para los mexicanos50.

El Subsistema de Educación Tecnológica involucra a más del 17% de la matrículanacional de educación superior a este subsistema pertenecen: el Instituto PolitécnicoNacional (IPN), el Centro de Enseñanza Técnica Industrial (CETI), la Unidad deEducación en Ciencia y Tecnología del Mar (UECyTM), la Dirección General deEducación Tecnológica Agropecuaria DGETA, la Dirección General de InstitutosTecnológicos (DGIT), el Centro de Investigación y de Estudios Avanzados del IPN (CIEA-IPN) y el Instituto Nacional de Astrofísica, Óptica y Electrónica (INAOE).

Taborga y Hanel51 hacen algunas consideraciones sobre el subsistema tecnológico talescomo el incremento notable en la matrícula de licenciatura de (46% en los últimos ocho

años). Considerando los datos estadísticos del subsistema para 1990, señalan:

• Una concentración excesiva de la matrícula en las regiones52 I y VIII (con un 49%)y muy baja en las regiones III, IV y VII.

• Distribución equilibrada en el número de planteles por región, lo que significa quepara los desequilibrios de matrícula influyen otros factores.

• El número de carreras que ofrecen (466) resulta bajo considerando el número deplanteles, la distribución de carreras por región es bastante equilibrada.

• El índice de alumnos por docente es de 10, proporción muy cercana al índicenacional del sistema.

• El personal administrativo es proporcionalmente muy alto (4 por cada 5 docentes)frente al personal docente.

• Los indicadores que se obtienen de los incisos anteriores denotan que elsubsistema no está aprovechando, en toda su magnitud, el potencial de plantelesy recursos.

• El desarrollo del posgrado es incipiente.• Del 100% de la matrícula de licenciatura, el 34% corresponde al Instituto

Politécnico Nacional, el 62% a las unidades dependientes de la Dirección Generalde Institutos Tecnológicos (D.G.I.T.) y el resto a las otras unidades.

• Es bajísima la proporción de carreras por plantel en los tecnológicos, lo queposiblemente denota que no hayan optimizado suficientemente los recursos, ni sehayan diversificado las opciones de los programas académicos.

1.6 EL SISTEMA NACIONAL DE INSTITUTOS TECNOLÓGICOS

Los Institutos Tecnológicos son instrumentos del Estado que prestan servicios educativosrespondiendo a las demandas nacionales en las áreas industrial y de servicios. Aunque se

50 Programa de Desarrollo Educativo 1995-200051 Taborga Torrico Huáscar, Hanel del Valle Jorge, “Elementos Analíticos de la Evaluación delSistema de Educación Superior en México”, ANUIES, 2ª. Edición, México, 1995, págs. 63-6652 Regionalización de la ANUIES



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menciona que con ellos se pretende lograr además de una descentralización geográficade la educación tecnológica propiciar el arraigo de los egresados a su localidad, esto nose ha conseguido del todo, ya que los Institutos Tecnológicos se localizan principalmenteen las capitales y grandes ciudades de los estados, generando así una migración haciaellas. Debido a esto, a las pocas fuentes de empleo y a una falta de visión y formaciónempresarial, los egresados difícilmente regresan a sus comunidades.

El origen de los Institutos Tecnológicos se remonta a 194853, año en que se fundan losInstitutos Tecnológicos de Chihuahua y Durango, considerándolos como una herencia delInstituto Politécnico Nacional, ya que se encontraban bajo su rectoría tanto académicacomo administrativa, además de gestarse bajo una filosofía y postulados semejantes. Alinicio de su funcionamiento, solamente se ofrecían cursos de capacitación para el trabajoy educación vocacional y prevocacional. A partir de 1950, se inicia la Licenciatura en elInstituto Tecnológico Regional de Chihuahua.

En todos los estados de la República hay por lo menos un Instituto Tecnológico. Elmodelo académico que sigue el Sistema de Institutos Tecnológicos se caracteriza porplanes de estudios reticulares, con un sistema semestral de créditos que permite que los

estudiantes realicen sus estudios de acuerdo con sus necesidades y disponibilidad,brindándoles además la oportunidad de tener movilidad interinstitucional.

Los Institutos Tecnológicos que forman parte del Sistema Nacional de EducaciónTecnológica, dependen de la Secretaría de Educación Pública a través de laSubsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas, coordinados por la DirecciónGeneral de Institutos Tecnológicos, órgano rector que norma a los 74 InstitutosTecnológicos que existen actualmente y las tres unidades de extensión existentes, doscentros especializados y cuatro Centros Regionales de Optimización y Desarrollo deEquipo. La Dirección General de Institutos Tecnológicos cumple sus actividades con laestructura orgánico-funcional que se muestra en la figura 1.10.

Es importante señalar que, hasta 1992 la estructura orgánica autorizada para los InstitutosTecnológicos era la correspondiente a un esquema de organización vertical. Sólo hasta1992 se autorizó una estructura departamental54. Esta estructura se definió con base en elSistema Administrativo de la Secretaría de Educación Pública, considerando al propioInstituto Tecnológico como un Sistema, que opera a través de cuatro áreas principales:Dirección, regulación, vinculación y control, la sustantiva y la de apoyo administrativo.

A continuación se presentan la misión, visión y objetivos de la Dirección General deInstitutos Tecnológicos55:

a) Misión: “Nuestra misión es hacer de cada Instituto Tecnológico un instrumento dedesarrollo de su comunidad, formando profesionales de excelencia en tecnologías,

con mística de trabajo, capaces de responder a los retos de la modernizaciónnacional en su proceso de globalización, con calidad y productividad”.

53Fuente: Dirección General de Institutos Tecnológicos: www.dgit.edu.mx54 Fuente: Dirección General de Institutos Tecnológicos: www.dgit.edu.mx55 Secretaría de Educación Pública, “Catálogo General de los Institutos Tecnológicos 1993-1994”,

págs. 10 a 13



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b) Objetivo general de los Institutos Tecnológicos: “Habilitar a los participantes con lafilosofía, conceptos, principios y metodología de la administración por calidad total,para que se den las condiciones, la convicción y la disposición para involucrarseen un cambio cultural; además, de concretizarse de la necesidad de la mejora enlos servicios que prestan las instituciones.”

Dirección Generalde

Insti tutos Tecnológicos

CoordinaciónSectorial dePlaneación yDesarrollo del

Sistema

CoordinaciónSectorial de

Difusión Culturaly Vinculación

CoordinaciónSectorial de

Normatividad Académica

CoordinaciónSectorial deEvaluación yControl deCalidad

Dirección deInstitutos

TecnológicosDescentralizados

Coordinación Administrativa

Institutos Tecnológicos

Figura 1.10 Diagrama de organización del Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos.Fuente: Coordinación Sectorial de Planeación y Desarrollo del Sistema. D.G.I.T.

c) Los objetivos específicos:

• Promover el desarrollo integral y armónico del educando en relación con losdemás, consigo mismo y con su entorno.

• Atender la demanda de educación superior y de posgrado, con alta calidad,a nivel nacional e internacional.

• Hacer de cada tecnológico un instrumento de desarrollo para la comunidad.

• Ofrecer a los sectores productivos todos los servicios que se generan enlas instituciones.

• Promover y convocar a los sectores productivos y educativos de cadalocalidad para la consecución de apoyos financieros.

• Compartir con la comunidad la cultura científica, técnica, tecnológica yhumanística, así como la recreación y el deporte.



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• Ofertar perfiles profesionales que integren las necesidades específicasregionales.

• Actualizar permanentemente nuestros recursos docentes y administrativos,para favorecer el desarrollo armónico de toda la comunidad tecnológica.

El Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos (SNIT) está integrado por 77 InstitutosTecnológicos, por 2 Centros Especializados y 4 Centros Regionales de Optimización yDesarrollo de Equipo. En la figura 1.11 se presenta la gráfica de su crecimiento.

Figura 1.11 Desarrollo y crecimiento del Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos.Fuente: Prospectiva para la Educación Superior Tecnológica en el SNIT 1999

El 70% del personal académico que labora en los Institutos Tecnológicos cuenta contiempo completo, su preparación académica se observa en la figura 1.12. En cuanto a suinfraestructura, el SNIT cuenta con 2 665 aulas, 533 laboratorios, 230 talleres, 63institutos y centros conectados en red, 7 alumnos en promedio por cada computadorapersonal y 15 libros en promedio por alumno56.

Del total de alumnos, el 77.41 % cursan una carrera en el área de ingeniería y tecnologíay un 22.59% en el área económico administrativa. A partir del Programa para la Reformade la Educación Superior Tecnológica de 1992, se definen 17 carreras:

• Ingeniería Industrial • Ingeniería en Agronomía• Ingeniería Mecánica • Licenciatura en Arquitectura

56 DGIT, “Prospectiva para la Educación Superior Tecnológica en el S.N.I.T.1999”



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• Ingeniería Electromecánica • Licenciatura en Biología• Ingeniería Eléctrica • Licenciatura en Contaduría• Ingeniería Electrónica • Licenciatura en Administración• Ingeniería Civil • Ingeniería en Desarrollo Comunitario• Ingeniería en Materiales (De reciente creación en el I.T. de la•

Ingeniería en Geociencias Región Mixe)• Ingeniería Química • Ingeniería en Industrias Alimentarias• Ingeniería Bioquímica (en los Institutos Tecnológicos• Ingeniería en Sistemas

Computacionalesdescentralizados).

• Ingeniería de Manufactura• Ingeniería de Herramentación

Figura 1.12 Preparación académica del personal docente de los Institutos Tecnológicos en México.Fuente: Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000

Los Institutos Tecnológicos han realizado una contribución importante en el desarrollo ymodernización de la economía mexicana y al parecer, los egresados de ellos tienenmenos dificultades que los de las universidades para encontrar un trabajo congruente con

su capacitación.57

Los organismos internacionales señalan la existencia de tres situaciones desventajosasen los institutos tecnológicos:

57 ANUIES, “La educación superior en México y en los países en vías de desarrollo desde la ópticade los organismos internacionales”, Colección Documentos, México, 1998, pág.22



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a) La mayor parte del equipo de que disponen es obsoleto o se encuentra encondiciones deficientes.

b) Cuentan con planes de estudio estandarizados, “impuestos desde el centro”,vetustos en muchos casos y desarticulados con las necesidades tecnológicas y derecursos humanos del aparato productivo, y

c) La carencia de mecanismos apropiados y ágiles para modificar los rezagos

señalados en el punto anterior.

Sugieren que los Institutos Tecnológicos establezcan vínculos con el sector empresarial y,por otra parte, adopten iniciativas tendientes a perfeccionar y actualizar a sus ex alumnos.Recomiendan para sus profesores y maestros de taller “una estructura salarial másflexible y con base en el mérito, en lugar de la mera uniformidad del tabulador”.

1.7 OFERTA EDUCATIVA EN EL ESTADO DE PUEBLA.

El Programa de Desarrollo Educativo 1999-2000 del Gobierno del Estado de Pueblaseñala que la Educación Superior es una “pieza clave” para mejorar el desarrollo y las

capacidades productivas del estado. Este programa sirvió como base para la elaboracióndel Programa Integral de Desarrollo Educativo del Estado de Puebla (PROIDE) del cual,se incluyen, a continuación algunos datos estadísticos importantes.

Puebla cuenta con 125 planteles de Educación Superior 58, (para 1999, considerandoUniversidades y Tecnológicos) en las cuales laboran 7, 859 docentes.

Del total de las instituciones, el 15%59 se encuentra en los municipios y el 85% restante seubica en la capital del estado. Esto es, sólo 19 de 217 municipios cuentan coninstituciones de educación superior, con 70,59660 estudiantes inscritos en nivellicenciatura (sistema escolarizado) y 8,312 en posgrado. En los últimos años, el 53% de lapoblación estudiantil en nivel licenciatura a sido atendido por instituciones públicas y el

47% es atendido por instituciones privadas. En las instituciones públicas el índice deegreso es de 56% con un índice de titulación de 16%, mientras que en las institucionesprivadas el egreso es de 60% con un 30% de índice de titulación. En la figura 1.13 semuestra la proyección educativa para el Estado de Puebla de acuerdo con datos delCONAPO61 y en la figura 1.14 se muestra la distribución de instituciones educativas detipo tecnológico en el estado.

58 Secretaría de Educación Pública del Estado de Puebla, Programa Integral de DesarrolloEducativo 1999-2005, pág. 6

59 Secretaría de Educación Pública del Estado de Puebla, Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000.

60 Fuente: Dirección General de Programación, Presupuesto y Evaluación, Departamento deEstadística.

61 http://www.conapo.gob.mx/m_en_cifras/principal.html



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Figura 1.13 Proyección educativa para el Estado de Puebla

Fuente: CONAPO, con base en las proyecciones de la matrícula 1995-2010 de la SEP.

Figura 1.14 Instituciones Tecnológicas en el Estado de PueblaFuente: Secretaría de Comercio del Estado de Puebla



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1.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

La importancia de la educación en la sociedad humana no es algo que pueda estar adiscusión actualmente, si a estas alturas existe alguien que cuestione la conveniencia ono de la educación significa que él mismo no la tiene. Sin embargo, la pertinencia y lasuficiencia de la educación institucionalizada si es algo que compete a todos en este y en

todos los tiempos. Los aspectos ligados a la educación, son muchos, por lo queestablecer políticas educativas exitosas requiere la conciliación de muchos intereses,puesto que cada sector involucrado tiene sus propios paradigmas respecto a la educacióny sus beneficios.

Aunque la educación está íntimamente relacionada con la calidad de vida de laspersonas, no es el único factor que puede determinarla. Sobre todo, si existen factoresculturales cuyos principios y costumbres se oponen directamente a la educación y que noson privativas de los sectores más desprotegidos de las sociedades.

Hablando de la situación de México respecto a la educación, es de reconocerse elesfuerzo de hacer obligatoria la educación básica en la que, recientemente, se a

agregado la educación preescolar a la educación primaria y secundaria; sin embargo, laescasez de recursos económicos en el seno familiar impiden que la disponibilidad deespacios educativos sea aprovechada al cien por ciento. En la figura 2.15 se muestranalgunos factores62 que han impedido que la población estudie, de los cuales losrelacionados con la familia representan el 56% del total y el 28% reportado, esresponsabilidad directa de los sistemas educativos.

Figura 1.15 Motivos por los que la población de 12 años y más no estudióFuente: INEGI, Encuesta Nacional de Educación, Capacitación y Empleo 2001

62 INEGI, Secretaría del Trabajo y Previsión Social, “Encuesta Nacional de Educación,Capacitación y Empleo ENECE-2001”, Publicación única, México, 2001



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En la figura 1.16 se muestra una distribución porcentual de la población de 12 años y másque no ha estudiado (el total es de 7, 135, 764), por sexo, en la cual se destaca que lasmujeres siguen a la cabeza en cuestión de rezago educativo.

Figura 1.16 Población de 12 años y más no estudió, por sexoFuente: INEGI, Encuesta Nacional de Educación, Capacitación y Empleo 2001

Detallando más la información de la figura 1.15, se muestran en porcentajes, los motivosque reportaron los hombres de 12 años y más que no han estudiado en la figura 1.17.

Figura 1.17 Motivos por los que los hombres de 12 años y más no estudióFuente: INEGI, Encuesta Nacional de Educación, Capacitación y Empleo 2001



35

En la figura 1.18 se muestra la misma gráfica para las mujeres de 12 años y más que nohan estudiado.

Figura 1.18 Motivos por los que las mujeres de 12 años y más no estudióFuente: INEGI, Encuesta Nacional de Educación, Capacitación y Empleo 2001

La información de estas últimas dos gráficas, refleja cómo las costumbres en cuanto a losroles de las figuras masculina y femenina afectan a los sistemas educativos, pues,mientras el 26.06% de los hombres no han estudiado para ayudar al sostenimiento de sufamilia (o suyo propio), en las mujeres sólo alcanza un 6.71%, el hombre se sigueconsiderando como el principal (o único) proveedor del sustento. Ahora bien, la influenciade la familia para no estudiar (por matrimonio o quehaceres del hogar) representa casi un36% para las mujeres, en contraste con tan sólo el 17.47% para los hombres (la mitadque para las mujeres); las mujeres siguen asumiendo el rol de responsables de losquehaceres domésticos y el cuidado de los hijos. En cuanto a la capacidad para seraceptados en las instituciones hombres y mujeres muestran porcentajes similares,también en la posibilidad económica para el estudio y en cuando a los resultados de sus

estudios.

Estos indicadores son de tomarse en cuenta, pues es común que se responsabilice de lasituación educativa solamente a las instituciones, sin embargo, la sociedad entera tieneque ver con ello. ¿De qué serviría tener la disponibilidad de recursos educativos si sesigue pensando que las mujeres no necesitan estudiar por que su rol principal es el decasarse y tener hijos? Los roles que impone la sociedad sobre lo que es una personaexitosa “casarse a los tantos años, tener hijos inmediatamente, comprar una casa y uncoche”, que como receta de cocina parece imponerse en diversos sectores de la



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población. “Tener los hijos que Dios mande” (como si Dios decidiera por uno el tenerrelaciones sexuales sin protección) pareciera que hay un interés por mantener a lasmujeres criando hijos de por vida y a los hombres trabajando todo el día (recibiendosueldos que no alcanzan para nada), para que no tengan tiempo de reflexionar, decidir,protestar ni educarse.

Los roles de los que se ha estado hablando persisten en la sociedad, se tenga o no setenga educación, se tenga o no se tenga trabajo. Sin las oportunidades (pocas o muchas)que puede dar la educación para acceder a un trabajo, ¿qué es lo que hacen las personaspara responder a estos roles sociales?

Algo pasa en la sociedad que hace ver que las actividades que generan mayoresbeneficios económicos en el menor tiempo posible son las relacionadas con losproblemas sociales modernos: El comercio informal, la delincuencia, el narcotráfico, laprostitución, la pornografía, los puestos de elección popular, etc. A la sombra de laimpunidad y la corrupción en los organismos públicos, existen individuos que prefierencorrer los riesgos de este tipo de actividad que tomar el camino largo de la educación y delos valores para, después de por lo menos 19 años, terminar una carrera universitaria y

encontrar un empleo en que se gane el salario mínimo si se corre con suerte.

Por otro lado, se dice que la educación debe permitir el arraigo de las personas y apoyarel desarrollo de las comunidades indígenas, pero, ¿Cómo decidir arraigarse en su tierra yconservar las raíces culturales, los valores y las costumbres si, en estos tiempos, eltérmino indígena es sinónimo de ignorancia, y se utiliza peyorativamente hacia estaspoblaciones? ¿Cómo hacer que los grupos indígenas reconozcan su valor si no sereconoce la plusvalía del producto de su trabajo? Muchas veces se prefiere importarproductos básicos alimentarios (que por estar subsidiados tienen costos de producciónmás bajos y por lo tanto menor precio) que promover proyectos que permitan a estosgrupos sobrevivir y desarrollarse. ¿Cómo reconocer el valor de los pueblos indígenas sinosotros mismos regateamos el precio de sus productos y artesanías y en cambio

estamos dispuestos a pagar (a precios altísimos) los productos extranjeros quesupuestamente nos dan un estatus?

La plusvalía no reconocida del producto del trabajo de los sectores desprotegidos de lasociedad, afecta enormemente la perspectiva que tienen estos sectores ya que se prefieremuchas veces importar productos alimentarios que promover proyectos que permitan acada sector, sobrevivir y crecer.

Las políticas de los sectores productivos también tienen que ver con los “resultados de laeducación”, pues no es desconocido que dichos sectores se quejan continuamente delnivel de preparación de su personal para el desarrollo de sus funciones, sin embargo, laspolíticas empresariales que están fundamentadas en el poder más que en los resultados,

obstaculizan que la aplicación del conocimiento genere diferencias significativas para lamejora de la productividad.

En fin, la responsabilidad de la educación es de todos, por lo que no es útil, ni ético estaresperando que alguien más llegue a resolver los problemas relacionados con laeducación como por arte de magia, en la cultura mexicana es muy común esperar queaparezca un héroe (que después se convierte en mártir) que marque la diferencia en lavida del país y que imparta justicia en todos los niveles, liberando a cada persona de laresponsabilidad propia sobre sus actos.



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Aspectos como la democracia, la paternidad responsable, la productividad, la libertad deexpresión, los derechos humanos, la tolerancia y el respeto están relacionados conprocesos mentales superiores que sólo pueden provenir de la educación.

Si bien a nivel macroeconómico aparentemente no se pueden hacer cambios sustancialesen la asignación presupuestal para la educación debido a intereses políticos globalizados;

valdría la pena optimizar los pocos recursos destinados a la educación enfocándose a laobtención de resultados y no a la justificación de los puestos administrativos anteinstancias superiores con fines políticos que poco o nada tienen que ver con los fines dela educación. Esperando que con ello, se estén entregando a la sociedad, personasasertivas, capaces de tomar decisiones responsablemente, que busquen su bienestar sinafectar negativamente a sus semejantes ni al medio ambiente, que tengan lashabilidades, valores y actitudes para ocupar puestos de elección popular que permitanuna mejora sustentable del país.



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CAPÍTULO II. EDUCACIÓN Y MEJORA CONTINUA

“Educar es hacer operativa una filosofía...”Bernard Lonergan

2.1 EL PROCESO EDUCATIVO

Un gran problema del quehacer educativo es precisamente, entender lo que es laeducación. Comúnmente se asocia esta palabra con un gran cúmulo de conocimientosteóricos, o bien, con un cierto estándar de comportamiento social y se dice entonces, queuna persona tiene una buena o mala educación. Cada persona que se involucra en elproceso educativo tiene su propio concepto de educación; así, para algunas personas “…educar es preparar para la profesión y la vida, es perfeccionar al hombre...”, pero cadapersona que intenta educar, tiene su propio punto de vista acerca de lo que es la vida y laperfección del hombre, por ello, es muy común caer en la práctica de simplementetransmitir conocimientos en grandes cantidades, conocimientos que muchas veces, ni elmismo profesor comprende cabalmente.

Si se busca en un diccionario, se encontrará, como definición de educación, la siguiente:

“Educación [sustantivo femenino]: Desarrollo de las capacidades morales y de lainteligencia de una persona”63

Ahora bien, si la educación implica el desarrollo de las capacidades, es evidente que laeducación es un proceso, puesto que depende, o está relacionada con diversoselementos tales como: El conocimiento, la experiencia, las habilidades personales, lacompetencia, el ambiente social, las posibilidades económicas, los antecedentes

familiares, etc.

Hablando de la institucionalización de la educación, se agregan otros elementos talescomo: los planes de estudio, los contenidos programáticos, el proceso enseñanzaaprendizaje, los educadores, los educandos, la infraestructura educativa, la administraciónescolar, etc.

A continuación se presenta información sobre algunos de estos elementos, con el fin dereconocer la importancia que cada uno juega en el proceso educativo y cómo se integranéstos en la educación superior.

2.1.1 El conocimiento

2.1.1.1 La Teoría del Conocimiento

De acuerdo con Hessen, el fenómeno del conocimiento se presenta cuando se hallanfrente a frente la conciencia y el objeto (el sujeto y el objeto)64. De tal manera que el

63 http://redescolar.ilce.edu.mx/redescolar/biblioteca/diccionario/index.html 64 Hessen Johannes. “Teoría del Conocimiento”, Ediciones Quinto Sol, págs. 21 a 65.



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conocimiento se presenta como una relación entre estos dos miembros, que permanecenen ella eternamente separados el uno del otro. La función del sujeto consiste enaprehender el objeto, la del objeto en ser aprehensible y aprehendido por el sujeto.

Vista desde el sujeto, esta aprehensión se presenta como una salida del sujeto fuera desu propia esfera, una invasión en la esfera del objeto y una captura de las propiedades de

éste. En el sujeto, cambia algo por obra de la función de conocimiento. Vista desde elobjeto, el conocimiento se presenta como una transferencia de las propiedades del objetoal sujeto.

El conocimiento puede definirse entonces, como “una determinación del sujeto por elobjeto”.

En el conocimiento, lo determinado no es el sujeto pura y simplemente, sino tan sólo laimagen del objeto en él. Esta imagen es objetiva (puesto que lleva en sí los rasgos delobjeto). Los objetos se dividen en reales e ideales. Llamando real a todo lo que nos esdado en la experiencia externa o interna o se infiere de ella. Los objetos ideales sepresentan como irreales, como meramente pensados.

Otro momento de la relación entre el sujeto y el objeto es la acción, en ella, el sujetodetermina al objeto (el sujeto se conduce espontánea y activamente) mientras que elobjeto se conduce pasivamente.

El conocimiento presenta tres elementos principales: el sujeto, la “imagen” y el objeto. Porel sujeto, el fenómeno del conocimiento toca con la esfera psicológica; por la “imagen” conla lógica; por el objeto, con la ontológica.

2.1.1.2 La posib ilidad del conocimiento

Respecto a la posibilidad del conocimiento, que pudiera verse desde dos puntos de vistapara este trabajo: Una, la posición de la persona que desarrolla en si misma la imagen delobjeto y otra, la posición de un educador respecto al conocimiento que transmite aleducando, Hessen considera 5 posiciones:

1. El dogmatismo: Aquella posición epistemológica para la cual no existe todavía elproblema del conocimiento. El dogmático no ve que el conocimiento es poresencia una relación entre el sujeto y un objeto. Cree que los objetos delconocimiento nos son dados absolutamente y no meramente por obra de lafunción intermediaria del conocimiento. Menciona tres tipos de dogmatismo:teórico, ético y religioso.

2. El escepticismo: Aquella posición en que se niega la posibilidad de un contactoentre el sujeto y el objeto como algo comprensible de suyo. Su atención se dirigeíntegramente a los factores subjetivos del conocimiento humano. Observa cómotodo conocimiento está influido por la índole del sujeto y de sus órganos deconocimiento, así como por circunstancias exteriores (medios, círculo cultural).

3. El subjetivismo y el relativismo: Según éstos, hay una verdad; pero esta verdadtiene una validez limitada. No hay ninguna verdad universalmente válida. Elsubjetivismo, limita la validez de la verdad al sujeto (individual humano o individuo



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general) que conoce y juzga. En el relativismo, no hay ninguna verdad absoluta,toda verdad es relativa, tiene sólo una validez limitada; subrayando la dependenciade factores externos tales como el medio, el espíritu del tiempo, la pertenencia aun determinado círculo cultural y los factores determinantes contenidos en él.

4. El pragmatismo: También abandona el concepto de la verdad en el sentido de la

concordancia entre el pensamiento y el ser, con un nuevo concepto de la verdadsegún el cual, verdadero significa útil, valioso, fomentador de la vida. De acuerdocon el pragmatismo, el hombre no es en primer término un ser teórico o pensante,sino un ser práctico, un ser de voluntad y de acción. Su intelecto estáíntegramente al servicio de su voluntad y de su acción. El intelecto es dado alhombre, no para investigar y conocer la verdad, sino para poder orientarse en larealidad. Su verdad consiste en la congruencia de los pensamientos con los finesprácticos del hombre, en que aquellos resulten útiles y provechosos para laconducta práctica de éste.

5. El criticismo: Comparte con el dogmatismo la fundamental confianza en la razónhumana. El criticismo está convencido de que es posible el conocimiento, de que

hay una verdad; une a la confianza en el conocimiento humano, en general, ladesconfianza hacia todo conocimiento determinado. Examina todas lasafirmaciones de la razón humana y no acepta nada despreocupadamente.Dondequiera pregunta por los motivos y pide cuentas a la razón humana. Suconducta no es dogmática ni escéptica, sino reflexiva y crítica.

2.1.1.3 El origen del conocimiento

Hessen considera que existen 4 corrientes respecto al origen del conocimiento:

1. El racionalismo: Posición epistemológica que ve en el pensamiento, en la razón,

la fuente principal del conocimiento humano. Según él, un conocimiento sólomerece, en realidad este nombre cuando es lógicamente necesario yuniversalmente válido.

2. El empirismo: La única fuente del conocimiento humano es la experiencia. Enopinión del empirismo, no hay ningún patrimonio a priori de la razón. El empirismoparte de los hechos concretos en tanto que el racionalismo se deja llevar por unaidea determinada, por un a idea del conocimiento.

3. El intelectualismo: Es de opinión que ambos factores (los que considera elracionalismo y los considerados por el empirismo) tienen parte en la produccióndel conocimiento. Sostiene con el racionalismo que hay juicios lógicamente

necesarios y universalmente válidos, y no sólo sobre los objetos ideales, sinotambién sobre los objetos reales.

4. El apriorismo: Considera la experiencia y el pensamiento como fuentes delconocimiento. Pero el apriorismo define la relación entre la experiencia y elpensamiento en sentido directamente opuesto al intelectualismo; nuestroconocimiento presenta, en sentir de esta dirección, elementos a priori,independientemente de la experiencia.



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2.1.2 La adquisición del conocimiento

Respecto a la forma en que el ser humano adquiere el conocimiento y desarrollahabilidades intelectuales superiores, existen diversas teorías, en este trabajo seconsiderarán los puntos de vista de Marx, Engels, Vigotsky y algunos otros, esto no amanera de entablar un debate sobre los mismos, sino para resaltar la importancia que

tiene la educación como medio para adquirir el conocimiento y cómo éste, permite que elser humano se haga conciente del entorno social, político y económico en el que vive parapoder tomar decisiones respecto a cómo quiere vivir.

La división del trabajo y su relación con el surgimiento del modo de producción capitalistadan pie a los planteamientos de Marx (1818 – 1883) y Engels (1820 – 1895) respecto a laeducación y la enseñanza65. Para ellos, la actividad creadora y transformadora de loshombres, es el instrumento de modificación y transformación de las circunstancias y elmedio para cambiarse a sí mismos.

Con el desarrollo de las máquinas se incorpora a las mismas las habilidades del oficio ydel conocimiento que antes eran posesión de los trabajadores. Esto implica que la ciencia

y los conocimientos pasan a ser propiedad del capital. Ahora bien, el tipo de labor quedesarrollan los trabajadores en el proceso de producción produce efectos en la educación,Engels66 menciona lo siguiente: “... vigilar las máquinas, renovar los hilos rotos, no sonactividades que exijan del obrero algún esfuerzo del pensamiento, aunque, por otra parte,impidan que ocupe su espíritu en otra cosa”. Se mencionan dos consecuencias de estaforma de trabajo: por un lado, el enfrentamiento de clase relacionada con la explotaciónpermitida por la apropiación de los medios productivos y con ellos, de la ciencia y lacultura y, por otro la limitación sustancial del desarrollo del individuo dado que la limitaciónde su conocimiento mutila y reprime el desarrollo de sus facultades creadoras.

El sistema escolar institucionalizado es, entonces, resultado de las exigencias decualificación de la fuerza de trabajo que surgen del desarrollo industrial. Para Marx y

Engels, el desarrollo cultural era necesario para la consolidación y posterior desarrollo delas fuerzas productivas.

Lev Vigotsky, Luria y Leontiev67, basándose en las premisas fundamentales de la filosofíamaterialista dialéctica (prevalenciente en la Unión Soviética de los años veinte)propusieron una forma de concebir los procesos psicológicos postulándolos como elresultado de la interacción del individuo con su medio social y cultural en un momentohistórico determinado. Las funciones psicológicas superiores, tales como la atención, lamemoria, el pensamiento, etc., aparecen primero en su forma elemental y luego cambianhacia formas superiores, responsabilizando de ello a las líneas de desarrollo natural ycultural, argumentando que es precisamente el desarrollo cultural el que transforma losprocesos elementales en procesos superiores. Al hablar del origen social de los procesos

psicológicos menciona que estos se forman en y atraviesan por una fase social queprovienen de la actividad que establece el sujeto con los objetos y en contacto con otros

65 Marx, Carlos y Engels, Federico (1974): Obras Escogidas. T. 3. 66 Idem. 67 Martínez Rodríguez Miguel Angel, “El enfoque sociocultural en el estudio del desarrollo y la

educación”, Revista electrónica de investigación educativa, Vol. 1, No.1, 1999. Escuela Nacionalde Estudios Profesionales, UNAM.



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individuos, lo que le llevó a plantear su “ley genética del desarrollo cultural”68, la cualseñala que:

“En el desarrollo cultural de niño, toda función aparece dos veces: primero, en el ámbitosocial, y más tarde, en el ámbito individual; primero entre personas (interpsicológica) ydespués en el interior del propio niño (intrapsicológica). Esto puede aplicarse igualmente a

la atención voluntaria, a la memoria lógica y a la formación de conceptos. Todas lasfunciones superiores se originan como relaciones entre seres humanos”.

Las funciones mentales superiores están, por definición, culturalmente mediadas. Losartefactos que componen la herencia cultural material con la que nos ponemos encontacto desde que nacemos no sólo sirven para facilitar los procesos mentales, sino quelos moldean y los transforman. Las funciones psicológicas comienzan y permanecencultural, histórica e institucionalmente situadas y son específicas del contexto.

Cole y Wertsch69 afirman que las funciones mentales superiores son transacciones queincluyen al individuo biológico, los artefactos culturales mediacionales y el ambientenatural y social estructurado culturalmente, del cual, todos los individuos formamos parte.

Tomando como base la teoría de Vigotsky, Davidov70

señalan que la esencia de laactividad del hombre puede ser descubierta en el proceso de “análisis del contenido deconceptos interrelacionados como trabajo, organización social, universalidad, libertad,conciencia, planteo de una finalidad cuyo portador es el sujeto genérico”.

Desde la perspectiva del enfoque sociohistórico o sociocultural, Vygostky introdujo unconcepto de gran trascendencia para explicar las diferencias entre el nivel de desarrolloreal y el nivel de desarrollo potencial del niño. El concepto de zona de desarrollo próximo(ZDP), el cual ha resultado muy útil para explicar las diferencias en el aprendizaje y en eldesarrollo intelectual entre individuos que, siendo de la misma edad cronológica,muestran conocimientos y habilidades superiores a las de otros compañeros.

2.2 LA TAREA EDUCATIVA DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

En su tránsito por las Instituciones de Educación Superior, los alumnos son afectados pordiferentes agentes en diferentes momentos: desde el proceso de admisión, la interaccióncon los profesores de las diferentes materias, otros alumnos (formación de equipos detrabajo), las prácticas profesionales, etc.

La impartición de la Educación Superior se basa en un perfil de egreso definido por cadainstitución, que también define, con base en la legislación aplicable, cuáles son los planesy programas de estudio que permiten alcanza dicho perfil así como las políticas para la

administración de los recursos.

68 Vygotsky, L. S. “El desarrollo de los procesos psicológicos superiores”, Ed. Grijalbo, Barcelona,España, 1979, pág. 94.

69 Cole, M. Y Wertsch, J.V., “Beyond the individual-social antinomy in discussions of Piaget andVygotsky”. Human Development 39(5), págs. 250-256.

70 Davidov V. “La enseñanza escolar y el desarrollo psíquico”. Ed. Progreso, Moscú, 1988.



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En concordancia con lo que señalan Vigotsky y Davidov respecto al entorno social deleducando, en los diversos sistemas educativos, pueden distinguirse agentes internos yexternos que configuran y delimitan tanto a los modelos educativos como a los planes deestudio. Kaufman71 identifica varios de estos agentes (figura 2.1) e inclusive comenta:“Estemos donde estemos en la educación, se ejercen presiones para que vayamos a otrolado”.

Figura 2.1 Algunos agentes que ejercen presión sobre los sistemas educativosFuente: Elaboración propia

2.2.1 Los agentes externos

Con agentes externos, nos referimos a aquellos agentes que no forman parte de laestructura básica del sistema educativo, pero están relacionados con él. Por ejemplo: Elentorno social, el entorno productivo labora, otras instituciones educativas, las políticasmacroeconómicas, la legislación y normatividad educativa, etc.

Las características que pueden identificarse en los agentes externos en la actualidadson72:

1. Características del entorno social:

• Menor poder adquisitivo• Cambio de valores

71 Kaufman Roger A., “Planificación de sistemas educativos: ideas básicas concretas”, 2ª. Edición,Ed. Trillas, México, 1990, pág. 14

72 COPEI, “Prospectiva de la Ingeniería al 2025”, Memoria del Congreso Nacional, UniversidadAutónoma de Aguascalientes, I.T. de Aguascalientes, México, septiembre 2001.



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• Participación democrática• Reclamo de justicia social• Inseguridad• Inequidad en la distribución de la riqueza• Deterioro del medio ambiente• Cambio de roles familiares (El padre y la madre trabajan, por lo que se

reconoce la figura las madres y padres solteros)• Problemas de salud (alcoholismo, drogadicción, etc.)

2. Del entorno productivo y laboral:

• Desarrollo tecnológico acelerado• Exceso de información• Mercados globalizados• Exigencia de resultados• Trabajo multifuncional• Subempleo•

Certificación y acreditación• Filosofías de calidad• Etc.

3. Otras Instituciones Educativas: El modelo educativo deberá considerar también,generar un perfil de egreso adecuado a las expectativas del propio educandorespecto a la continuación de estudios y la movilidad interinstitucional.

4. Políticas macroeconómicas: Los mercados globalizados, implican, en mayor omenor medida la movilidad y el intercambio profesional entre países, por lo quedeberán considerarse los aspectos relacionados con estas políticas con el fin deno eliminar de la competencia a los profesionistas antes de que egresen de

nuestras instituciones educativas.

5. Legislación y normatividad educativa: El modelo educativo deberá responder a lalegislación y normatividad educativa aplicable para contribuir al logro de losobjetivos nacionales y mundiales respecto a educación.

Cada uno de los elementos descritos y otros que pueden surgir en cualquier momento,determinan el perfil profesional de egreso (figura 2.2).

2.2.2 Los agentes internos

Los agentes internos son aquellos que forman parte de la estructura organizacional delsistema educativo, se incluyen: Educadores, estudiantes, planes y programas de estudio,tecnología disponible, infraestructura, normatividad interna, etc.

Al considerar los agentes externos, de alguna manera se ha definido el qué se va aimpartir respecto a modelos educativos y planes de estudio, el cómo, estará influenciadopor los agentes internos:



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Figura 2.2 Elementos que influyen en la determinación del perfil de egreso de los Sistemas

Educativos de Educación SuperiorFuente: Elaboración propia

1. Educadores, cuyo perfil docente estará conformado por:

• Perfil profesional que de alguna manera define el tipo y nivel deconocimientos del educador.

• Experiencia profesional que define su competencia profesional.• Métodos de enseñanza y Métodos de evaluación del aprendizaje que

integrarán su competencia docente.• Etc.

2. Los estudiantes, cuyo perfil de ingreso a los programas de estudio y a cadaasignatura del mismo estarán definidos por:

• Experiencia académica (conocimientos previos)• Métodos de aprendizaje• Estructura de pensamiento• Perfil personal• Inteligencia emocional• Etc.

3. Los planes y programas de estudio, definidos a partir de los perfiles de egresoconstituyen la base de la educación institucionalizada, por lo que su tipo,



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profundidad y objetivos deberán estar planteados objetiva y claramente parafavorecer la práctica docente y la formación de egresados críticos, comprometidosy capaces que el entorno social y productivo requiere.

4. El presupuesto disponible, que limita las posibilidades tecnológicas, docentes y deinvestigación, dependiendo de la procedencia del recurso (normatividad sobre el

uso del mismo), el monto del mismo, las políticas de internas de asignaciónpresupuestal, etc.

5. La tecnología disponible juega un papel muy importante en el proceso educativo,puesto que los medios de apoyo para la enseñanza y el equipamiento de loslaboratorios pueden generar diferencias significativas en el nivel de aprendizaje delos estudiantes y la cantidad y calidad de proyectos de investigación.

6. La infraestructura incluye: aulas, laboratorios, centros de cómputo y bibliotecas,espacios culturales y deportivos así como las áreas administrativas.

7. Finalmente, la normatividad interna tanto para el personal docente y

administrativo, relacionada principalmente con los procedimientos para el ingreso,permanencia y promoción del personal; y de los alumnos relacionada con losprocedimientos para su ingreso y permanencia.

El presupuesto para la educación proviene principalmente de las contribuciones de lossectores productivos de la sociedad, de los padres de familia y estudiantes que pagan sucuota de inscripción y/o colegiatura y de otras fuentes en menor medida. Si es la sociedadquien absorbe los gastos de la educación, y si la educación es un factor importante parareducir la inequidad social, la dependencia tecnológica y la discriminación, entonces, seesperaría que, como resultado de la educación institucionalizada, se reintegraran (figura2.3):

• A la sociedad : Egresados con un perfil definido, nacionalistas, comprometidos ycapaces.

• Al entorno productivo : Prototipos tecnológicos que les ayuden a resolver susproblemas, Profesionistas responsables, honestos, comprometidos y capaces,productos educativos tales como la capacitación y la educación continua.

• A la cienc ia: Investigadores capaces y responsables con el medio ambiente,Proyectos de investigación pura y aplicada, así como la divulgación de losresultados de los mismos para hacer crecer el conocimiento humano.

La forma en que comúnmente se cumple con la tarea educativa en las instituciones deEducación Superior, es a través de tres actividades sustanciales: Docencia, Investigación

y Extensión (que involucra actividades como la vinculación, la difusión y la extensión de lacultura), en los apartados siguientes se mencionan algunos aspectos importantes alrespecto.



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Figura 2.3 Diversos agentes internos y externos relacionados con la Educación Superior

Fuente: Elaboración propia

2.3 DOCENCIA, INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR

2.3.1 Docencia

Es indudable que el aprendizaje, no se da sólo por el trabajo docente maestro-alumno. K.

Smith73 señala, para el proceso de aprendizaje significativo la necesidad de cambiar elviejo paradigma del proceso enseñanza aprendizaje (figura 2.4); por un nuevo paradigmacon numerosas relaciones alrededor del alumno como catalizadores de este proceso deenseñanza-aprendizaje (figura 2.5).

73 Smith K. , A. Waller, “New Paradigms for College Teaching”, Notas del diplomado “Efectividad dela Enseñanza en Ingeniería”, Universidad Iberoamericana, 1998.



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Figura 2.4 El viejo paradigma de la educaciónFuente: K. Smith, A. Waller, “New Paradigms for College Teaching”

Figura 2.5 El nuevo paradigma de la educaciónFuente: K. Smith, A. Waller, “New Paradigms for College Teaching”

Atendiendo a los requerimientos detectados por los empleadores de egresados deinstituciones educativas, se sugiere que la educación debe atender tres aspectos



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fundamentales: la comprensión e integración de los conceptos básicos relacionados conla profesión y la cultura; que sean capaces de manejarlos en situaciones diversas y quedecidan con seriedad qué tipo de profesionista y de persona quieren ser.

Con base en estas conjeturas, el concepto de educación que se pone a consideraciónpara este trabajo, es el siguiente:

“Educar es lograr que el alumno amplíe su acervo de conocimientos comprendidos eintegrados, desarrolle sus habilidades intelectuales que le permitan manejar losconocimientos en la solución de problemas de una mejor manera y que aprenda unmétodo de razonamiento que le permita decidir válidamente a qué quiere dedicar su vidao cómo quiere vivir ”74

Siendo éste el objetivo principal de la docencia, se puede entender la importancia de losagentes internos mencionados en el apartado 2.2.1, puesto que será el educador el quefacilite el conocimiento al alumno y a menos que converjan hacia un mismo punto superfil, su experiencia profesional y los contenidos programáticos de las asignaturas queimparta, lo más probable es que al impartir conocimiento, lo realice en forma dogmática,

favoreciendo así que dichas asignaturas sean cursadas por los estudiantes como un merorequisito y no como parte de su formación.

Algo similar sucederá si no se cuenta con los recursos necesarios para la habilitación delaboratorios que respondan tanto en suficiencia como en pertinencia a los planes deestudio, puesto que se estaría dejando de lado la importancia del objeto en la aprehensióndel conocimiento, favoreciendo nuevamente la enseñanza dogmática o subjetiva, con loque posiblemente, a lo más que aspire el egresado ya ubicado en los sectoresproductivos, será a repetir las recetas, implantar metodologías a medias, o estandarizarlos errores en su área de trabajo; ocupando la mayor parte de su jornada en remediar losefectos de los problemas sin resolverlos propiamente, creándose aquí un círculo viciosoen el que nunca hay tiempo para la planeación, ni para la actualización profesional,

mucho menos para la investigación, innovación y desarrollo.

Lo que se espera de la práctica docente, sin duda, es mucho. Sobre todo en lo quecorresponde a los índices de deserción, reprobación, eficiencia terminal, titulación, etc.Sin embargo no todo depende del compromiso del docente, el modelo educativo y laspolíticas institucionales, tiene mucho que ver además el alumno, que es un actor de esteproceso y también determina el éxito o fracaso del modelo educativo; sobre todo cuandoen el proceso de nuevo ingreso no se aplican los instrumentos adecuados que permitan alsolicitante saber si es apto o no para cursar un plan de estudios, aunado a la sobredemanda de la educación superior y la falta de una orientación vocacional temprana queen muchas ocasiones, obliga a los estudiantes a tomar la carrera que se pueda o la quelos padres del alumno quisieran para su hijo.

Sobre los factores involucrados en el rendimiento escolar y los indicadores asociados(reprobación, deserción, eficiencia terminal, etc.), se presenta, a manera de referencia el

74 Rugarcía Torres Armando, “Taller para el mejoramiento de la docencia en ingeniería y ciencias”,Ed.Lupus Magister, México, 1996, pág. 28.



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Modelo longitudinal de la deserción desarrollado por la ANUIES, como parte de suproyecto 5.275 que puede verse en la figura 2.6.

Sexo Inteligencia

Condicionesmateriales

Edad Motivación

Tipo devivienda

Estructuraadministrativa

E t i q u e t a c i ó n

Posición enla familia

Hábitos deestudio

Tamaño dela familia

Normasdisciplinarias

Actitud antela autoridad

Ocupaciónde los padres

Medio

E s c u e l a

P r o f e s o r

RendimientoEscolar

Personalidadalumno

MedioFamiliar

Clasesocial

Social

Educaciónde los padres

GeneralPautas

culturalesPlan deEstudios

Pautaslingüisticas

Programas

P e r s o n a l i d a d

Métodos deEnseñanza

Figura 2.6 Modelo longitudinal de la deserción

Fuente: Trayectoria escolar en la educación superior, ANUIES, 1989

Richard Felder 76 considera que es importante que la enseñanza se enfoque a cubrir losdiferentes estilos de aprendizaje del alumno a fin de que el aprendizaje sea significativo,mismos que pueden verse en la figuras 2.7 y la tabla 2.1. Finalmente, sobre el estilo deenseñanza que mejores resultados puede arrojar, se presenta la llamada “pirámide delaprendizaje”77 que se presenta en la figura 2.8.

75 ANUIES, “Trayectoria escolar en la educación superior”, Programa integral para el desarrollo delas Instituciones de Educación Superior, Proyecto 5.2: Efiencia terminal, rezago y deserciónestudiantil, México, 1989, pág.9

76 Felder R. M., Brent R. “Effective Teaching Workshop”, North Carolina State University, 1998.77 Cooperative Learning & Improved Lecturing, notas, University of Texas at El Paso, 1999.



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Tabla 2.1 Diferentes estilos de AprendizajePercepción • Sensorial

• IntuitivoEntrada • Visual

• VerbalOrganización • Inductivo

• DeductivoProcesamiento • Activo• Reflexivo

Entendimiento • Secuencial• Global

Fuente: Richard Felder, Brent R, “Effective Teaching Workshop”, North Carolina State University,1998

Figura 2.7 Dimensiones de los estilos de AprendizajeFuente: Richard Felder, Brent R, “Effective Teaching Workshop”, North Carolina State University,

1998.



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Figura 2.8 Pirámide del aprendizaje

Fuente: Cooperative Learning & Improved Lecturing, notas, University of Texas at El Paso, 1999.

2.3.2 Investigación

Gracias al conocimiento científico acumulado, a través del proceso de la investigación

científica, ha cambiado radicalmente el concepto que tiene la humanidad de si misma, deluniverso y de la naturaleza.78

Este conocimiento que es normalmente publicado en revistas de circulación internacional,le ha proporcionado a la sociedad humana los instrumentos de indagación que hanpermitido más profundos y acelerados sobre su entorno físico y su ámbito y operaciónsociales.

México sufre las consecuencias de tener una pobre contribución a la investigación encuanto a la dependencia económica, tecnológica y también cultural.

Para Francisco Bolívar, el propósito de la investigación científica, es “generarconocimientos que permitan comprender y, en su caso, modificar el entorno tanto naturalcomo social”.

Uno de los retos que está ligado a este aspecto, es el análisis y propuesta de esquemas ymecanismos que permitan organizar la infraestructura y las capacidades de lainvestigación científica mexicana de maneras imaginativas y flexibles para primero,

78 Bolívar Zapata Francisco, “Ciencia, Tecnología y Educación Superior en México”, Memoria delForo “La educación Superior y la Construcción del Proyecto Nacional Comisión de Educación dela Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, México, 1998, pág.361



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plantear y desarrollar proyectos académicos de mayor trascendencia; segundo, utilizar elconocimiento científico para propiciar, conjuntamente con los sectores sociales ygubernamentales, el análisis y la solución de problemas importantes en nuestro país yfinalmente, para fortalecer los esfuerzos de divulgación científica.

En el marco de la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior de 1998, se ha

reconocido la importancia de la investigación como parte de la misión y funciones de laeducación superior,79 inclusive, en el Artículo 1º, inciso c) de la Declaración mundial sobrela educación superior en el Siglo XXI, realizada en dicha Conferencia Mundial, se reafirmóla necesidad de “promover, generar y difundir conocimientos por medio de la investigacióny, como parte de los servicios que ha de prestar a la comunidad, proporcionar lascompetencias técnicas adecuadas para contribuir al desarrollo cultural, social yeconómico de las sociedades, fomentando y desarrollando la investigación científica ytecnológica a la par que la investigación en el campo de las ciencias sociales, lashumanidades y las artes creativas”.

La relación entre la docencia y la investigación debe permitir poner en marcha nuevasconcepciones educativas que posibiliten adquirir habilidades profesionales acordes a los

requerimientos del desarrollo nacional. La generación de conocimiento es la base de unproceso permanente de renovación y flexibilización del currículum.

Humberto Muñoz enfatiza que “a futuro será indispensable que exista plena coordinaciónentre las políticas científicas y educativas e incentivos al crecimiento de la investigaciónuniversitaria”.80

Los procesos de innovación y transformación de la ciencia y la tecnología hacenindispensable que las universidades incorporen a sus programas de estudio, con la mayorrapidez factible, los nuevos conocimientos que se están generando en el mundo, ya que,de no hacerlo, caerían en la obsolescencia y se alejarían de los fines que justifican supermanencia.81 Esto es más preocupante para países con una infraestructura educativa

no adecuada si, como afirma Bolivar el conocimiento humano hoy en día, se duplica cadacinco años.82

Para que la universidad sea una instancia que transforme la sociedad y no sólo transmitaconocimientos, métodos y procedimientos que pronto quedarán rebasados por los

79 Conferencia Mundial sobre la Educación Superior (1998). “Declaración mundial sobre laeducación superior en el Siglo XXI: Visión y acción”. Consultado el 18 de enero de 2003:http://www.unesco.org/education/educprog/wche/declaration_spa.htm

80 Muñoz García Humberto y Rodríguez Gómez Roberto, “El papel de la Universidad en el

Desarrollo Económico y Social de México”, Memoria del Foro “La educación Superior y laConstrucción del Proyecto Nacional Comisión de Educación de la Cámara de Diputados del H.Congreso de la Unión, México, 1998, págs. 89-97.

81 Campuzano Treviño Manuel, “Acreditación: Una alternativa en la formación del Capital Humanoque requiere la Educación para el siglo XXI”, Memoria del Foro “La educación Superior y laConstrucción del Proyecto Nacional Comisión de Educación de la Cámara de Diputados del H.Congreso de la Unión, México, 1998, pág. 237.

82 Bolívar Zapata Francisco, “Ciencia, Tecnología y Educación Superior en México”, Memoria delForo “La educación Superior y la Construcción del Proyecto Nacional Comisión de Educación dela Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, México, 1998, pág. 362.



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avances científicos y tecnológicos, la investigación debe constituirse en una “actividadcentral del proceso educativo”.83

El sistema educativo nacional debe ir consolidando y fortaleciendo su capacidad pararealizar investigación de alta calidad que, al mismo tiempo que amplía las fronteras delconocimiento en los diferentes campos del saber, contribuya a la formación de recursos

humanos de alto nivel, a la solución de problemas de interés nacional, así como a ladifusión de los avances del conocimiento humanístico y científico; que cuente con los másavanzados sistemas de información que faciliten el procesamiento de datos, laintercomunicación entre los investigadores y el acceso a los acervos de informacióndocumental, así como con una red de laboratorios nacionales dotados de modernosinstrumentos y equipos especializados, a los que tengan acceso todos los investigadoresdel país; un sistema que contribuya, de manera más efectiva, a sentar las bases de undesarrollo sustentable, y que promueva la creación y fortalecimiento de una cultura propia.

2.3.3 Difus ión y Vinculación

Como se ha mencionado en los dos apartados anteriores, la difusión del conocimiento esel elemento que permite tener acceso al conocimiento, ya sea con fines de formación,intercambio de experiencias de aplicación tecnológica, etc.

En la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior de 1998, respecto a la función dela difusión, se recomienda a los sistemas de Educación Superior, seguir de cerca laevolución de la sociedad del conocimiento a fin de garantizar el mantenimiento de un nivelalto de calidad y de reglas de acceso equitativas, esto permitirá, además, poner en comúnlos conocimientos teóricos y prácticos entre los países y continentes.

Por otra parte, dadas las características dinámicas del entorno social y productivo, lavinculación se convierte en un elemento sumamente importante en la educación para

mantenerse al tanto de las características, necesidades, limitaciones y expectativas quedicho entorno tiene respecto a los egresados del instituto y las aportaciones tecnológicasdel mismo para la satisfacción de sus necesidades y/o solución de los problemas que segeneran en las áreas productivas tanto de servicios como de manufactura. Ya en 1996Renato Dagnino, Hernán Thomas y Amilcar Davyt84 señalaban que “...durante la últimadécada, las universidades latinoamericanas han colocado a la relación con el sectorproductivo como una de las líneas prioritarias en su agenda política, equiparándola conlas funciones de docencia e investigación”.

Respecto a los actores principales de los procesos de vinculación, en el ColoquioInternacional de Aprendizaje Tecnológico, Innovación y Política Industrial85 y tomandocomo eje de análisis la relación entre la academia y la empresa a través de la formación

de recursos humanos y de las actividades de investigación; así como las capacidades delas empresas para absorber dichos recursos y los conocimientos derivados de lainvestigación, son tres:

83 Barnés de Castro Francisco, “Investigación, Docencia y Desarrollo Nacional”, Memoria del Foro“La educación Superior y la Construcción del Proyecto Nacional Comisión de Educación de laCámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, México, 1998, págs. 304-306

84 Coloquio Internacional de Aprendizaje Tecnológico, Innovación y Política Industrial:“Experiencias Nacionales e Internacionales”, México, 25 al 27 de septiembre de 1996.

85 Idem



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• En el sector académico ya no se busca el conocimiento por el conocimientomismo, sino que se reconocen las necesidades del sector productivo. Planteandoa la vinculación como condición necesaria para el arraigo de la ciencia en el país.

• Las instituciones de educación superior enfrentan los cambios que partende la economía, de los mercados, de la apertura comercial (globalizacióneconómica), volviéndose relevante el estudio de la formación profesional y su

relación con los procesos de innovación tecnológica.• Se entiende que la innovación es diferente de la modernización, siendo

esta última la sola introducción de un cambio técnico o tecnológico en los procesosde producción.87

• Se observa una disociación entre la formación profesional y aquella que serequiere en la industria. La enseñanza de los centros educativos todavía está muypor debajo de las exigencias del mercado laboral.88

• Es evidente la exigua infraestructura de laboratorios, material educativo ysistemas de información en el conjunto de las instituciones de educación superiorexistentes en el país.

• El sector industrial ha estado acostumbrado a tomar lo que sale de lasuniversidades sin responsabilizarse de trabajar con las instituciones educativas,para hacerles saber cuáles son sus necesidades y cuáles son las habilidades querequieren en los profesionales, sobre todo en tecnología e innovación que hoy sonindispensables.

• Parece que en México, no hay hasta la fecha un verdadero compromisohacia una amplia revolución tecnológica, lo cual, en otros países presiona para latransformación de profesionales que serán evaluados por su capacidad paraenfrentar imprevistos, controlarlos, reducirlos y prevenirlos. Por ello, es unaexigencia impulsar el desarrollo tecnológico y hacer énfasis en patrones deinnovación en la producción y en la gestión.

• La transferencia de conocimiento y tecnología representa una variable deimpacto pesado en los cambios actuales dentro de las instituciones de educaciónsuperior.89

• En los centros educativos, sobre todo a nivel superior, se ha observado laausencia de una cultura para el desarrollo de la ciencia y la tecnología. Estasituación se deriva de una formación tradicional que no ha incorporado estrategiasde aprendizaje innovador.

• La relación docencia-investigación está ausente en un gran número deinstituciones educativas porque se privilegia sólo la docencia.

Ahora bien, si este es el escenario en que se desarrollan las actividades de vinculación (ymuchas veces también de difusión) en las Instituciones de Educación Superior, no esdifícil visualizar la lucha de poder entre los diversos sectores y agentes relacionados conla función educativa, sobre todo cuando se vuelve prioritario entregar resultados bajo unesquema de justificar el puesto ocupado y no sobre la base de alcanzar los objetivos de laeducación, que si bien son definidos al interior de cada sistema educativo o institución, anivel nacional e internacional tienen una orientación hacia la búsqueda de la equidad y la justicia social.

87 Corona, T.L., “Perfil de cien empresas innovadoras”, Memorias, 1995, pág. 35.88 Márquez, H.A. “La formación profesional en México: entre la realidad y la posibilidad”. 1998.89 Barrón T.C., Rojas M. I. “Prospectiva de la formación profesional ante el impacto de los procesos

de globalización”, Escenarios de la educación superior al 2005, Coordinación deHumanidades/Centro de estudios sobre la Universidad, U.N.A.M., 1998, pág. 86.



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2.4 LA MEJORA CONTINUA

Hablar de mejora continua, implica ubicar un estado inicial de algo (un proceso, unsistema, etc.) respecto a ciertas metas, objetivos o valores (ideales, esperados odeseados) y la implementación de estrategias, programas o actividades que permitanreducir cada vez más, la brecha que existe entre el “debe” y el “ser”.

El concepto de mejoramiento es una fijación mental unida al mantenimiento ymejoramiento de los estándares.90 En un sentido amplio, el mejoramiento puede definirsecomo una suma de Kaizen e innovación. La estrategia Kaizen mantiene y mejora elestándar de trabajo (mediante mejoras pequeñas y graduales) y la innovación producemejoras radicales como resultado de grandes inversiones en tecnología y/o equipo.

La mejora continua, entonces se refiere principalmente a una filosofía que, requiereestrategias diversas (dependiendo del tipo de proceso, trabajo, persona, etc. que sequiere mejorar) para alcanzar ciertas metas u objetivos a corto, mediano y largo plazo,siendo estos plazos y estas metas, los que le confieren el carácter de continuidad a lamejora.

Como filosofía, la mejora continua se fundamenta en la seguridad de que siempre habráalgo que pueda mejorarse en cualquier lugar de la organización. Por lo que hace faltadetectar las oportunidades de mejora (cuyo efecto se observa a través de lasdesviaciones en los procesos), para identificar las causas y corregir estas desviacionescon el fin de estandarizar los procesos y mantenerlos bajo control. Una vez que se tieneesta estandarización y control, se podrá pensar en la innovación de los mismos.

Vista como estrategia, la mejora continua permite una orientación del análisis deproblemas hacia los procesos (no hacia las personas), determinando el estado queguardan respecto a los objetivos planteados, así, la estrategia tiene un alcance importantedentro de la organización puesto que todos participan. Como metodología, la mejora

continua está relacionada con la solución de problemas, dependiendo ésta de lanaturaleza del problema a resolver (variabilidad de los productos, mantenimiento, etc.).Vista como una meta de la organización, la mejora continua implica la evaluación de laparticipación de todos los miembros de la organización respecto a las tareasencomendadas para la solución de los problemas y la forma en que los resultadosparciales se integran para el mejoramiento de los estándares.

2.4.1. El concepto de Kaizen (mejoramiento)

Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que

involucra a todos por igual. Un aspecto importante de Kaizen es su énfasis en losprocesos y no en las personas. Kaizen implica mejoramiento interminable que cubrediversas prácticas:91

90 Masaaki, Imai, “KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa”, Ed. Compañía EditorialContinental S.A. de C.V., Novena reimpresión, México, 1996, pág. 24.

91 Masaaki, Imai, “KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa”, Ed. Compañía EditorialContinental S.A. de C.V., Novena reimpresión, México, 1996, págs. 37-58.



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• Orientación al cliente• Control total de la calidad• Robótica• Círculos de calidad• Sistema de sugerencias• Automatización• Disciplina en el lugar de trabajo• Mantenimiento total productivo• Kanban

• Mejoramiento de la calidad• Justo a tiempo• Cero defectos• Actividades en grupos pequeños• Relaciones cooperativas trabajadores-

administración• Mejoramiento de la productividad• Desarrollo del producto nuevo• Etc.

Masaaki Imai, menciona que el Proceso de Mejora Continua es un proceso constante einvolucra a todos en la organización, como puede observarse en la Tabla 2.2.92

Tabla 2.2 Jerarquía del compromiso KAIZEN

ALTA ADMINISTRACION ADMINISTRACIONMEDIA Y STAFF

SUPERVISORES TRABAJADORES

Estar decidida a introducirel KAIZEN93 comoestrategia de la compañía

Desplegar y ejecutar lasmetas de KAIZEN dictadaspor la alta administración através del despliegue de lapolítica y de laadministración funcionaltransversal

Usar KAIZEN en los rolesfuncionales

Dedicarse a KAIZEN através del sistema desugerencias y de lasactividades de grupospequeños

Proporcionar apoyo ydirección para KAIZENaplicando recursos

Usar KAIZEN encapacidades funcionales

Formular planes paraKAIZEN y proporcionarorientación a lostrabajadores

Practicar la disciplina en eltaller

Establecer la política paraKAIZEN aplicando recursos

Establecer, mantener ymejorar los estándares

Mejorar la comunicacióncon los trabajadores y

mantener una moralelevada

Dedicarse a unautodesarrollo continuo

para llegar a ser mejoressolucionadores deproblemas

Realizar las metas deKAIZEN a través deldespliegue de la política yauditorías

Hacer a los empleadosconscientes de KAIZEN através de programas deentrenamiento intensivo

Apoyar las actividades delos grupos pequeños (comolos círculos de calidad) y elsistema de sugerenciasindividual

Ampliar las habilidades y eldesempeño en el puestocon educación transversal

Construir sistemas,procedimientos yestructuras que conduzcana KAIZEN

Ayudar a los empleados adesarrollar habilidades yherramientas para lasolución de problemas

Introducir disciplina en eltaller

Proporcionar sugerencias

KAIZEN

Fuente: Masaaki, Imai, “KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa”, Ed. CompañíaEditorial Continental S.A. de C.V., Novena reimpresión, México, 1996

92 Masaaki, Imai, “KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa”, Ed. Compañía EditorialContinental S.A. de C.V., Novena reimpresión, México, 1996, pág. 44

93 KAIZEN: Mejoramiento. Mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.Cuando se aplica al lugar de trabajo, KAIZEN significa un mejoramiento continuo que involucra atodos: gerentes y trabajadores por igual. (Definición obtenida del Glosario de la referencia 5)



59

Para el mejoramiento es indispensable tener estándares, el punto de partida delmejoramiento es saber con exactitud en dónde se encuentra uno.

En cuanto a la diferencia entre la administración orientada al proceso y la orientada a losresultados, Masaaki Imai argumenta que, los procesos deben ser mejorados antes de quese obtengan resultados mejorados (figura 2.10).

El concepto Kaizen enfatiza la función estimulante y de apoyo de la administración paralos esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. En el Kaizen, la administracióndesarrolla los criterios, es un actor de la mejora, en el sistema occidental (orientado aresultados), la administración simplemente observa (es un espectador) el desempeño olos criterios orientados a los resultados. Los criterios P (figura 2.10) requieren una visión alargo plazo, ya que, al estar dirigidos a los esfuerzos de las personas, con frecuenciarequieren cambios de comportamiento (que no se pueden dar de inmediato). Los criteriosR, por el contrario, son más directos y a corto plazo (respecto al control con zanahoria ygarrote, el autor hace referencia al control con premios y castigos).

Figura 2.10 Criterios P orientados al proceso en función de los criterios R orientados a losresultados.

Fuente: Masaaki, Imai, “KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa”, Ed. CompañíaEditorial Continental S.A. de C.V., Novena reimpresión, México, 1996, pág. 55

Además, señala que un alto directivo orientado al proceso (criterios P), estará interesado

en:

• La disciplina• Administración del tiempo• Desarrollo de la habilidad• Participación y compromiso• Moral• Comunicación



60

El concepto de Kaizen está relacionado con el cambio paulatino puesto que se basa en elmejoramiento de las personas y, a través de éste, la obtención de mejores resultados delos procesos, en contraposición, se sitúa la innovación, con cambios abruptos y a cortoplazo. Las características del Kaizen, en comparación con la innovación se muestran en latabla 2.3.

Tabla 2.3 Características del Kaizen y de la innovaciónKaizen Innovación

1. Efecto Largo plazo y larga duraciónpero sin dramatismo

Corto plazo perodramático

2. Paso Pasos pequeños Pasos grandes3. Itinerario Continuo e incremental Intermitente y no

incremental4. Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil5. Involucramiento Todos Selección de unos pocos

“campeones”6. Enfoque Colectivismo, esfuerzos de

grupo, enfoque de sistemasIndividualismo áspero,ideas y esfuerzos

individuales7. Modo Mantenimiento y

mejoramientoChatarra yreconstrucción

8. Chispa Conocimiento convencionaly estado del arte

Invasiones tecnológicas,nuevas invenciones,nuevas teorías

9. Requisitos prácticos Requiere poca inversiónpero gran esfuerzo paramantenerlo

Requiere grandeinversión y pequeñoesfuerzo paramantenerlo

10. Orientación al esfuerzo Personas Tecnología11. Criterios de evaluación Proceso y esfuerzos para

mejores resultadosResultados para lasutilidades

12. Ventaja Trabaja bien en economíasde crecimiento lento

Mejor adaptada paraeconomías decrecimiento rápido

Fuente: Masaaki, Imai, “KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa”, Ed. CompañíaEditorial Continental S.A. de C.V., Novena reimpresión, México, 1996, pág. 60

Para Juan José Hurtado94 son cinco los elementos que deben integrarse a un proceso demejora continua, en la figura 2.11 se muestra el efecto que produce en el proceso laausencia de alguno de estos elementos.

94 Bojorquez, Guzmán, Hurtado, Madrigal, “Calidad en la Educación y Acreditación de Programas:Estrategia global de Competitividad”, Instituto Politécnico Nacional, México, 2000, pág. 76



62

por los estudiantes, puede suponerse que es la sociedad el cliente principal, Juan JoséHurtado95 realiza la siguiente analogía al respecto (tabla 2.4):

Tabla 2.4 Comparación de las organizaciones industriales y las educativas.

ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL ORGANIZACIÓN EDUCATIVA Proveedores Familias, otras instituciones

Insumos (materia prima) Alumno Proceso productivo:

• Mano de obra directa• Cargos indirectos• Mano de obra indirecta

Currícula de la carrera:• Profesores• Aulas, laboratorios• Personal de apoyo

Inspección Evaluación Producto Egresados Calidad en el producto

(especificaciones) Rendimiento académico (perfil del

egresado) Mantenimiento Educación continua Nuevas necesidades Investigación y desarrollo Prestigio del producto y reconocimiento

a la labor empresarial Acreditación profesional y reconocimiento

a la labor institucional

Clientes Sectores productivos

Fuente: Bojorquez, Guzmán, Hurtado, Madrigal, “Calidad en la Educación y Acreditación deProgramas: Estrategia global de Competitividad”, I.P.N., México, 2000, pág. 41

Menciona también que el papel de las instituciones educativas puede verse respecto a losdiferentes clientes que tiene como son los sectores productivo, educativo y social en cuyocaso, el producto que se ofrece, son los programas de estudio, esta relación se muestraen el siguiente esquema (figura 2.12):

Figura 2.12 Relación cliente-proveedor en las instituciones educativas.Fuente: Bojorquez, Guzmán, Hurtado, Madrigal, “Calidad en la Educación y Acreditación de

Programas: Estrategia global de Competitividad”, I.P.N., México, 2000, pág. 42

95 Bojorquez, Guzmán, Hurtado, Madrigal, “Calidad en la Educación y Acreditación de Programas:Estrategia global de Competitividad”, Instituto Politécnico Nacional, México, 2000, pág. 41.



63

2.4.3 Mejora continua y calidad en la Educación

Los conceptos de mejora continua y de calidad están íntimamente ligados, ya sea por quese busca la calidad a través de la mejora continua, o bien, por que los objetivos de lacalidad se orientan hacia dicha mejora continua. Sea cual sea el punto de referencia

(como fin o como método), la mejora continua se ha convertido en una filosofía quepermite, en mayor o menor medida emitir juicios de valor acerca de la calidad de lascosas.

Concebir una definición correcta de lo que es la calidad en la educación es una tarea másbien difícil, brindar una educación de calidad implica muchas cosas: en cuanto a factoresinstitucionales podemos distinguir: la misión, la administración del presupuesto, la validezdel proceso de admisión, la eficiencia de la planeación, la gestión de recursos, losconvenios institucionales, etc. En cuanto a factores en el aula (proceso enseñanzaaprendizaje): planes de estudio, carga académica del profesor, otras actividades delprofesor, recursos para enseñar, preparación del profesor, preparación de los alumnos,actitudes de los alumnos, número de alumnos en los grupos, profesores de asignatura,

actitudes de los profesores, etc. Ya se mencionaba en el capítulo uno la situación actualde sobre evaluación de la Educación Superior, por lo que, asumir una postura institucionalde lo que significa calidad en la educación es algo inevitable dadas las característicasactuales de las políticas educativas, sobre todo para la asignación de recursos.

Si se pregunta a los representantes de las Instituciones de Educación cuál es su misión,su respuesta será casi siempre: “educar”, sin embargo, incluso el concepto de educaciónno es el mismo para todas las instituciones. En la práctica, la excelencia académica seasocia casi siempre a los siguientes aspectos96:

• “Nuevos laboratorios de...”• “Nuevo edificio para la biblioteca...”• “Abundante equipo de cómputo...”• “Ya llegó Internet a la escuela...”• “Nueva red de telefonía se instala en ...”• “Convenio con el Tecnológico de Alemania”• “80% de los profesores con maestría...”• “El 25% de los profesores investigan...”

Rugarcía señala algunos criterios sobre la calidad educativa, como el nihilista: “no existela calidad educativa”; el que sigue un modelo: “ es una serie de características que depresentarse concluyo que hay calidad”; el del prestigio: “Qué es lo que tengo que ver deuna institución educativa para decir si tiene calidad o no”. El de la ponderación de losrecursos “A mayores y mejores recursos o medio, mejor aprendizaje e investigación, o

sea, mejor calidad (identifica medios con fines). La estimación de resultados “La calidadreside en los productos”, aspectos tales como el prestigio de los egresados, el número deellos que son becados para estudiar posgrados, los que obtienen doctorados, el índice dedeserción y remuneración de egresados, etc. La medición del valor agregado: “La calidades el efecto o valor agregado que se produce especialmente en los alumnos, en sudesarrollo intelectual y personal (el cambio en sus actitudes, habilidades de razonamiento

96 Rugarcía Torres, Armando, “La formación de Ingenieros”, Ed. Lupus Magíster, México, 1997,págs. 31-38.



64

y conceptos comprendidos) y finalmente, la observación de las acciones: “Observando lasactividades reales de profesores, alumnos e investigadores para concluir sobre la calidadde una universidad (esto implica el manejo de recursos).

Para Rugarcía, la calidad en la universidad (que brinda un servicio a la sociedad) estáreflejada en dos aspectos:

a) Egresado educado, capacitado o más culto. Con tres grupos de características: conconceptos o conocimientos, habilidades para manejar los conocimientos y actitudesconectadas con valores para interactuar en la sociedad o en la empresa.

b) Resultados de la investigación. Que apunten a resolver o remediar algún problemasocial, en especial de los sectores menos favorecidos. La investigación científica debeceder un poco de espacio a la investigación aplicada o social.

Rodríguez97 señala diversos puntos de vista que suelen aparecer en relación con lacalidad en la educación.

La calidad en la educación como:

a) Prestigio/excelencia: Relaciona la calidad con el prestigio o reputación académica ysocial que tienen determinadas instituciones acreditadas y que las distingue unas deotras.

b) En función de los recursos: Considerando que son los recursos humanos,económicos, físicos, etc., los que establecen las diferencias entre los centros. Seasume calidad cuando se cuenta con estudiantes excelentes, profesores cualificadosy con alta productividad, y un equipamiento apropiado y moderno.

c) Resultados: Partiendo del supuesto que una institución tiene calidad en la medida quecontribuye al éxito de sus egresados, por lo que son los resultados de los alumnos losque determinan la valoración de una institución.

d) Como valor agregado: Se entiende que una institución tiene más calidad en la medida

que tiene una mayor incidencia sobre el cambio de conducta de los alumnos (impactosobre los conocimientos de los alumnos, la evolución de su personalidad y eldesarrollo de su carrera).

e) Adecuación a propósitos: Asume un punto de vista práctico a la hora de definir lacalidad. Se entiende que no cabe hablar de calidad en abstracto, sino como lo que esbueno o adecuado para algo o alguien. Por ello, la estimación de la calidad de unainstitución siempre deberá estar referida a los fines educativos señalados en el marcolegal, los objetivos propuestos o la satisfacción de las necesidades de los alumnoscomo clientes de la institución.

f) Como perfección o mérito: Considerar un concepto sobre calidad educativa basado enla consistencia de las cosas “bien hechas”, que no sólo responden a los requisitoslegales y/o a los controles técnicos, sino que tanto en los procesos como en los

productos se apuesta abiertamente por la perfección, por el “mérito frente al valor”.g) Calidad total como meta: Un centro será más valorado en la medida que se preocupamás por establecer sistemas de control interno que permitan asegurar que losprocesos educativos se realizan adecuadamente. Se supone que cuando laorganización y el funcionamiento de un centro se rige por principios de calidad,también lo serán sus resultados. Por ello se considera que la mejor forma de incidir

97 Rodríguez, citado por Salmerón, Pérez H, “Evaluación educativa: Teoría, metodología yaplicaciones en áreas de conocimiento”, Grupo Editorial Universitario, Granada, 1997, pág. 153.



65

sobre los productos es tratando de lograr la mejor forma de incidir sobre los productoses tratando de lograr la mayor adecuación/perfección/calidad sobre los procesos.

De todos es sabido que existen egresados a nivel superior que trabajan en algo distinto alo que estudiaron, además, los exalumnos reconocen carencias en su preparación; lasolución, sin embargo, no es impartir más conocimientos, entonces, ¿cómo preparar a los

egresados para enfrentarse a la realidad?, ¿tienen razón los alumnos que desertan de lasInstituciones de educación superior?¿Preparar mejor (culto al conocimiento nuevamente)a los profesores es la única solución? ¿Prepararlos en qué o para que hagan qué?, ¿paraqué preocuparse de aquello que no se puede cambiar? Entonces, ¿qué quiere decir teneregresados mejor preparados?

Rugarcía señala que el problema educativo no es por recursos, es porque el foco no es elcorrecto. Es porque no tiene consistencia la tarea educativa.

“... si todo está en crisis es el hombre el que está en crisis y sólo puede sacarlo de ésta unnuevo concepto de educación”.

El egresado no entiende lo que sabe ni es capaz, en muchas ocasiones de resolverproblemas; no tiene desarrolladas las habilidades de razonamiento. Muchas Institucioneseducativas fomentan y premian la memorización de conocimientos, sin embargo, “ lamemorización es la más animal de las actitudes” según el Dr. Armando Rugarcía laesencia del conocimiento es tenerlo para poderlo aplicar.

La calidad en la educación implica la formación integral de sus egresados: incrementandosus conocimientos, desarrollando sus habilidades y reafirmando sus valores y actitudes.Si los egresados de una Institución son buenos o malos, no es responsabilidad de lamisma, pero si es recriminable que no egresen más conscientes de sus decisiones.En los últimos años, se ha realizado un esfuerzo significativo por parte de las institucionesde educación superior para mejorar el nivel de la educación que ofrecen, así como de

instrumentar la planeación y evaluación de este nivel educativo en México, por conductode la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior(ANUIES) y de las instancias correspondientes del gobierno federal.

Si se considera calidad educativa (en la educación superior) como sinónimo de conjugarla pertinencia social con la pertinencia científica y tecnológica, en el camino paraalcanzarla, se tienen que afrontar -de acuerdo con Axel Didriksson- los siguientesproblemas:98

1. Un retraso significativo de los paradigmas con los cuales se trabaja en lainvestigación y la docencia, carencia de recursos para desarrollar la actividad de

investigación, para impulsar las innovaciones pedagógicas y didácticas, así comola infraestructura para la ciencia y la tecnología.

98 Didriksson Takayanagui Axel, “El Marco Nacional de las Políticas Públicas hacia la EducaciónSuperior”, Memoria del Foro “La educación Superior y la Construcción del Proyecto NacionalComisión de Educación de la Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, México, 1998,págs. 107-114



66

2. Una débil consolidación de la vida universitaria, inspirada en el “ethosacadémicos”, con algunas excepciones de centros o departamentos que hanlogrado impactar positivamente al resto de la comunidad.

3. Inflexibilidad y rutinización de los órganos decisionales y directivos de lasinstituciones, así como de las dependencias gubernamentales referentes.

4. Debilitamiento de las relaciones laborales y políticas salariales que elevan los

niveles de conflictivilidad y afectan el trabajo cotidiano de los académicos.5. Escasez de fuentes alternas de financiamiento para apoyar e impulsar los

proyectos de investigación y docencia, particularmente a los orientados a lasolución de problemas de orden público, con impacto en sectores más necesitadosde la sociedad.

2.5 METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

No existe propiamente una metodología para diseñar un sistema de mejora continua,dado que las organizaciones pueden o no, considerar sus procesos como un sistema,más bien, la metodología para la mejora continua, se basa en la definición de estándares

para los procesos, la evaluación del estado inicial de los mismos con base en indicadoreso parámetros, el análisis de las causas de las desviaciones respecto a los estándares y laimplementación de propuestas tendientes a reducir dichas desviaciones.

Como se mencionó en el apartado 2.3.1 los estándares son emitidos por laadministración, estos estándares, están íntimamente relacionados con la misión y la visiónde la organización cuando se adopta la planeación estratégica para la implementación dela mejora continua. Cada estándar conlleva las siguientes características:99

Autorización y responsabilidad individuales.Transmisión de la experiencia individual a la siguiente generación de trabajadores.Transmisión de la experiencia y conocimientos individuales a la organización.

Acumulación de experiencia (en particular con los fracasos) dentro de la organización.Despliegue de conocimientos de un taller a otro.Disciplina

Puesto que cada lugar de trabajo tiene sus propios estándares de desempeño, cuando seencuentra un problema en el lugar de trabajo, éste se analiza, se identifican las causas yse proponen soluciones.

99 Masaaki, Imai, “KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa”, Ed. Compañía EditorialContinental S.A. de C.V., Novena reimpresión, México, 1996, pág. 112.



67

Figura 2.13 El Círculo de DemingFuente: Bojorquez, Guzmán, Hurtado, Madrigal, “Calidad en la Educación y Acreditación de

Programas: Estrategia global de Competitividad”,Instituto Politécnico Nacional, México, 2000, pág. 29

La metodología para la mejora continua está relacionada con la metodología para lasolución de problemas, con base en el ciclo de Planear, Hacer, Revisar (verificar), Actuar(PHRA) que se muestra en la figura 2.13, se plantean diferentes etapas (figura 2.14); unavez que una solución propuesta es ejecutada, se tiene que revisar su efectividad. Si con lapropuesta se han logrado mejoras, entonces de adopta como nuevo estándar.

Sin embargo, aquí no acaba todo, pues, sólo cuando el trabajo posterior es conducido deacuerdo con este nuevo estándar se puede decir que ha habido un mejoramiento real.

Figura 2.14 Ciclo de la Solución del ProblemaFuente: Masaaki, Imai, “KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa”, Ed. Compañía

Editorial Continental S.A. de C.V., Novena reimpresión, México, 1996, pág. 113



68

El enfoque sistémico100 de los procesos brinda, principalmente, una base para el análisisde los procesos que puede llevar a la identificación de las oportunidades de mejora,puesto que se tendrá un reconocimiento de lo que entra, lo que sale y el proceso detransformación, esto, además de las otras características del sistema que puedanreconocerse como factores determinantes del estado de los indicadores de eficiencia delmismo. El análisis iniciará con una tipificación de los procesos o de la organización de

acuerdo con algún modelo de sistema que sea representativo. Entonces, se deberá iniciarel Ciclo de la Solución del Problema de acuerdo con el modelo de sistema.

En las figuras 2.15 y 2.16, se muestran dos modelos de sistemas aplicables a lasorganizaciones101, esto a manera de referencia sobre los elementos que las integran yque deberán considerarse para la aplicación del Ciclo de Solución del Problema.

Figura 2.15 Modelo de un Sistema Abierto, E= Entrada, S= SalidaFuente: García García, Alfredo, “Análisis y Desarrollo de Sistemas”, Monografía, Universidad

Abierta.

100 Bertanffy Von, L., “Teoría General de los Sistemas”, Editorial Fondo de Cultura Económica,México, 1976.

101 García García Alfredo Eduardo, “Análisis y Desarrollo de Sistemas”, Monografía, UniversidadAbierta, www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/AnYDesSis-Garcia.html)



69

Figura 2.16 Interacción de los factores con el sistema y su transformación.

E= Entrada, S= SalidaFuente: García García, Alfredo, “Análisis y Desarrollo de Sistemas”, Monografía, Universidad

Abierta.

2.6 METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA EN LAEDUCACIÓN SUPERIOR

Es difícil encontrar en la literatura relacionada con la educación, una metodología para lamejora continua, pues se da mucha importancia a la definición de los objetivosmacrosociales de la educación y a la evaluación de los resultados supuestamenteapegados a dichos objetivos. No es raro encontrar que, algunas instituciones educativas(sobre todo en las que la asignación presupuestal está relacionada con la evaluación deresultados), pretendan forzar los sistemas de trabajo bajo la premisa de que laacreditación o la certificación, son metodologías de mejora, cuando son solamente

modelos de evaluación.

Como parte de las consecuencias de la sobre evaluación educativa (que ya semencionaba en el capítulo uno), se tiene la orientación de los esfuerzos del personaldirectivo hacia los resultados para la evaluación externa del sistema educativo queadministran y no hacia la planeación, el diseño y la adecuación y evaluación interna deestos sistemas. Pues no todos se han percatado que ni los organismos que acreditanprogramas educativos, ni los que certifican instituciones, pueden decir cuál esmetodología para obtener los resultados que ellos van a evaluar. Muchos de los



70

programas y proyectos de calidad no pasan por una etapa de comprensión de losobjetivos ni de análisis de posibilidades como para hacer una planeación que permitaasegurar el éxito de los mismos, si a esto agregamos que no siempre el personal queocupa puestos directivos, tienen conocimientos sobre procesos de mejora continua y deadministración educativa y que el personal docente puede tener una carga excesiva detrabajo frente a grupo y no hay presupuesto para contratar personal que apoye y dirija los

proyectos de mejora entonces podremos entender por qué los objetivos de estosproyectos y programas nacionales no tienen éxito en las instituciones y si lo tienen, no esperdurable como la filosofía de la mejora continua lo requiere.

En los apartados siguientes, se describen algunos modelos que, aún cuando no sedefinen como metodologías de mejora, dadas sus características, mantienen unaconcordancia con los principios de la mejora continua. Se incluye el modelo de KaufmanCorrigan, el de Planeación Estratégica y el de la Investigación Administrativa.

2.6.1 El enfoque sis témico en los procesos educativos

Para diversos autores sobre planificación de procesos de enseñanza aprendizaje, haresultado más conveniente considerar al proceso integral de educación como un sistema.Quizá parezca común el desarrollo de sistemas cuando se habla de calidad y mejoracontinua, sin embargo es de suma importancia entender claramente tanto el significado desistema educativo como los beneficios que puede brindar un enfoque sistémico en laplaneación y operación del trabajo cotidiano. Para Roger A. Kaufman102 la educaciónpuede considerarse un proceso que proporciona a los estudiantes ciertas habilidades,conocimientos y actitudes para que puedan vivir y producir en la sociedad, una vez queegresan legalmente de las instituciones de educación.

Bajo este supuesto, el “producto” de la educación no es sino el logro de esosconocimientos, actitudes y capacitaciones mínimas. El comportamiento y las realizaciones

de los estudiantes en sus funciones como ciudadanos, determinan si el “producto” se haalcanzado o no.

El educador (director, consejero, maestro, planificador o especialista en planes deestudio), es un administrador del proceso de aprendizaje, cuyo trabajo consiste enplanificar, diseñar e implantar un sistema eficiente y eficaz de aprendizaje que responda alas necesidades de los alumnos y de la sociedad. Esta administración implica:

1. La determinación de las necesidades de los estudiantes2. La identificación de problemas y3. La implantación de un proceso o de cierto número de procedimientos

Todo esto para elaborar un sistema educativo que responda a los requisitos ynecesidades identificadas, con ello, el resultado de este proceso administrativo es idénticoal educacional: determinar las capacitaciones, conocimientos y actitudes que requierenlos estudiantes.

102 Kaufman, Roger A. “Planificación de Sistemas Educativos: ideas básicas concretas”, Ed. Trillas,México, 1998, págs. 11-38.



71

Además de la relación entre institución, alumno y administrador del proceso educativo,existen otras variables de acción recíproca: el hogar, el vecindario, la cultura y lasociedad, que también influyen en la educación, por lo tanto, también deben incluirse enel diseño del sistema educativo.

Al hablar de un enfoque sistémico Kaufman se refiere a un proceso mediante el que se

identifican necesidades, se seleccionan problemas, se determinan requisitos para lasolución de problemas, se eligen soluciones entre las alternativas, se obtienen y aplicanmétodos y medios, se evalúan los resultados y se efectúan las revisiones que requieratodo o parte del sistema de modo que se eliminen las carencias. Es un tipo de procesológico de solución de problemas que se puede aplicar para identificar y resolverimportantes problemas educativos.

El enfoque sistémico es un instrumento de procesamiento para lograr de manera másefectiva y eficiente los resultados educativos que se deseen. Los resultados del procesodependen de:

1. La validez de los datos que se utilizan para identificar y resolver problemas

educativos.2. La objetividad del modo personal con que en la planificación se usa un enfoquesistemático y sus instrumentos afines.

El enfoque sistémico debe hacer que la educación resulte humana. Kaufman hacehincapié en que este enfoque debe guardar las siguientes condiciones:

“..... La planificación y los elementos de un enfoque sistémico se centran en el estudiantey aseguran que se atiendan y mantengan las ambiciones, habilidades, dudas, esperanzasy aspiraciones de cada individuo...”.103

Un enfoque sistemático es solamente un proceso para identificar y resolver problemas

educativos y sólo puede ser funcional y válido en la medida en que lo requieran ypermitan las personas que lo empleen.

Acerca de las razones motivadoras del cambio en los sistemas educativos, Kaufmanmenciona que existen diferentes agentes que ejercen presión para el cambio, los cualesse presentaron en la figura 2.1. Estas fuerzas que ejercen presión generan reacciones,por lo que se hace necesaria una preparación para el cambio y un cambio de mentalidadde reacción por acción caracterizada por la finalidad, la confianza y los resultados visibles,con esto, se adquiere una alta responsabilidad tanto de los procesos como de losproductos educativos (compromiso profesional). Sin embargo, la acción tiene su mayorutilidad cuando se emplean datos validados para predecir resultados prácticos y realistas.

2.6.2 El modelo de Kaufman Corrigan para la administración educacional

Este modelo parte de las consideraciones que hace McDonald (1969)104 respecto a loscinco elementos que deben incluirse en un proceso de administración educacional

103 Kaufman, Roger A. “Planificación de Sistemas Educativos: ideas básicas concretas”, Ed. Trillas,México, 1998, pág. 13.



72

destinado a alcanzar objetivos determinados: planificación, organización, personal,dirección y control. Afirmando que es sumamente importante que se tomen enconsideración las variables que interactúan dentro del diseño, que se evalúen losresultados y que se lleven a cabo las revisiones necesarias sobre la base del rendimiento.

El proceso general de la administración educacional de acuerdo con el modelo de

Kaufman y Corrigan consta de los siguientes elementos:

1. Identificar el problema (basándose en las necesidades documentadas).2. Determinar los requisitos de la solución y sus alternativas.3. Seleccionar estrategias de solución (entre las alternativas).4. Implantar las estrategias escogidas (para lograr los resultados requeridos).5. Determinar la eficiencia de la realización.6. Revisar, cuando sea necesario, cualquiera de las etapas del proceso.

Lo anterior es o debe ser un proceso continuo.

Es importante aquí, observar el parecido de este proceso con el que presenta Massaki

Imai para la solución de problemas (apartado 2.4, figura 2.14). En proceso que proponenKaufman y Corrigan, se identifican claramente dos fases:

a) La identificación de problemasb) La solución de problemas

A la primera fase corresponden las etapas 1 y 2 del proceso, la identificación del problemacon base en necesidades documentadas y la determinación de los requisitos de solucióny sus alternativas.

En la fase dos se incluyen: la selección de las estrategias de solución, la implantación delas estrategias escogidas, la determinación de la eficiencia de esta implantación y la

revisión (etapas 3 a 6). En los apartados siguientes se proporciona mayor información alrespecto.

Estas dos fases son identificadas también como de planeación de sistemas (a) y síntesisde sistemas educativos (b), para tener una mejor referencia, se incluye a manea degráfica este proceso completo en la figura 2.17.

104 McDonald, R.H., “A Programmed Instructional Course in the Management Process”, ChapmanCollege, Orange, California, 1969, citado por Kaufman en Kaufman, Roger A. Planificación deSistemas Educativos: ideas básicas concretas, Ed. Trillas, México, 1998, pág. 24.



73

Planificación de sistemas educativos Síntesis de sistemas educativos

(Identificación del problema (s)) (Solución de problema (s))

Revisión, si se necesita

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Identificación del

problema ( a partir de

las necesidades)

Determinación de los

requisitos y

alternativas de

solución

Selección de

estrategias de solución

(entre las alternativas)

Implantación Determinación de la

eficacia de la ejecución

2.1

Ejecución del análisis

de misiones

2.2


de funciones.

2.3


de tareas.

2.4


de métodos y medios

Figura 2.17 Elementos para el análisis de sistemas educativosFuente: Kaufman, Roger A. Planificación de Sistemas Educativos: ideas básicas concretas, Ed.

Trillas, México, 1998, pág.34

2.6.2.1 Identificación de problemas en el modelo de Kaufman Corrigan

Etapa 1 Identificar problemas a partir de las necesidades documentadas: Esta faseconstituye la evaluación de necesidades y se basa en una característicaimportante de un método sistémico que es la exposición de las necesidades entérminos de realizaciones mensurables, puesto que así se evita la selección desoluciones antes de la identificación y especificación de los problemas. Losresultados de esta etapa proporcionarán los requisitos generales para unsistema educativo y servirán como “objetivos de misión y requisitos derealización” para el diseño del sistema.

Una evaluación de necesidades (análisis de discrepancias) debe tener por lo menos trescaracterísticas:

1. Los datos deben ser representativos del mundo real de los alumnos y de laspersonas relacionadas con él, tal como existe en la actualidad y comoprobablemente exista en el futuro.

2. Ninguna determinación de necesidades es definitiva y completa; debemoscomprender que cualquier enumeración de necesidades es de hecho provisional y



74

que constantemente debemos poner en tela de juicio la validez de nuestrosenunciados de necesidades.

3. Las discrepancias deben identificarse de acuerdo con los productos o loscomportamientos reales (o fines) y no en términos de los procesos (o medios).

Al efectuar un análisis de discrepancias (evaluación de necesidades) se debe incluir a

todos los que participan en la educación para tratar de lograr el éxito educacional, almenos:

1. Los alumnos.2. Los padres y miembros de la comunidad.3. Los educadores ( o implantadores del proceso educativo)

Los datos pueden obtenerse de muchas formas, incluyendo el establecimiento de pánelesy el uso de distintos métodos de entrevistas y cuestionarios. Los procedimientos actualesde evaluación de necesidades varían. Algunos de ellos parten de una determinación denecesidades “sentidas”, mientras que otros tratan de identificar las necesidades,basándose en datos empíricos “concretos” (datos recogidos en el mundo operacional) de

las discrepancias; siendo estos últimos más útiles para el diseño de sistemas educativos.

Etapa 2 Determinación de los requisitos y alternativas para la solución: En ella, serealizará el análisis de sistemas, que consiste en una comparación de losrequisitos generales del sistema y los resultados que se experimentan en laactualidad, se podrá saber adónde se dirige y cómo determinar si se hanalcanzado los objetivos.

Ya que en esta etapa no se decide cómo resolver los problemas sino el “qué debehacerse y de qué alternativas de medios y estrategias se dispone para llenar losrequisitos”, Kaufman sugiere que este análisis de sistemas se fundamente en cuatroelementos que pueden ayudar a determinar los requisitos de los sistemas y la posible

solución de medios y estrategias (ver figura 2.18):

1. Análisis de misiones: Indica los requisitos para el problema total.2. Análisis de funciones: Indica aspectos detallados del problema total.3. Análisis de tareas: Divide el problema en unidades más pequeñas necesarias para

la planificación.4. Análisis de métodos y medios: Cuya determinación será posible una vez que se

identifiquen todas las partes del sistema (a través de los tres análisis anteriores).

Lo que se espera de este análisis es información que ayude a determinar:a) Lo que se requiere para satisfacer la necesidad identificadab) Las alternativas existentes para llenar cada requisito, y

c) Las ventajas y desventajas de cada posible alternativa de solución.



75

Identificación de losobjetivos de misión y

requisitos de ejecución

Identificación de posiblesmétodos y medios

Determinación del perfil de

misiones

Identificación de lasfunciones y requisitos de

ejecución


Identificación de tareas yrequisitos de realización


Conciliación de lascoartaciones (limitaciones)



Figura 2.18 Relaciones entre las diversas etapas del enfoque sistémicoFuente: Kaufman, Roger A. Planificación de Sistemas Educativos: ideas básicas concretas, Ed.Trillas, México, 1998, pág. 33

Para tener una idea más clara de los resultados de esta primera fase, se incluyen algunaspreguntas que se deben responder en el análisis de sistema en la tabla 2.5.

Tabla 2.5 Elementos para el análisis de sistemas educativos.Preguntas que debe responder unanálisis de sistemas educativos

Etapas de un análisis de sistemaseducativos

¿Adónde vamos y cómo saber que

hemos llegado?

Determinación de los objetivos de

misiones y de los requisitos deejecución

¿Cuáles son las cosas que nosimpiden llegar a donde vamos y

cómo eliminarlas?

Determinación y conciliación de lascoartaciones (o limitaciones)

¿Cuáles son las principales etapasdel camino hacia donde vamos?

Determinación del perfil de misiones

¿Qué "cosas" deben hacerse parapoder completar cada etapa?

Ejecución del análisis de funciones

¿De qué tareas específicas secomponen las "cosas"?

Ejecución del análisis de tareas

¿Cuáles son las formas específicas

de hacer las "cosas"?

Ejecución del análisis de métodos y

medios Fuente: Kaufman, Roger A. Planificación de Sistemas Educativos: ideas básicas concretas, Ed.

Trillas, México, 1998, pág.35

2.6.2.2 Solución de prob lemas en el modelo de Kaufman Corrigan

Como ya se había mencionado, incluye las etapas 3 a 6:



77

1. Las necesidades pueden identificarse y finalmente enunciarse en términosmensurables.

2. Los seres humanos aprenden y el tipo de oportunidades de aprendizaje y losestímulos que se les proporcionan pueden determinar, cuando menos, laorientación del aprendizaje.

3. Un enfoque sistemático para la solución de problemas educativos dará como

resultado una eficacia y eficiencia considerablemente mayores que las obtenidasmediante cualquiera de los procesos existentes en la actualidad.

4. Las actitudes y conductas pueden especificarse en términos mensurables, almenos mediante indicadores que clasifiquen el comportamiento requerido.

5. Es mejor tratar de establecer la existencia de algo e intentar cuantificarlo, queproclamar que no puede medirse y dejar en duda su existencia y sus ejecuciones.

6. Con frecuencia existe distancia entre lo que se espera y la realidad.7. La enseñanza no es ciertamente igual al aprendizaje.8. Los campos educativos que parecen desafiar la cuantificación en el diseño de

sistemas, ofrecen zonas primordiales para encauzar los esfuerzos de lainvestigación educativa.

9. El enfoque sistémico autocorrectivo tiene mayor utilidad que un proceso de ciclo

abierto para lograr una educación que responda a las necesidades.10. Ningún sistema ni procedimiento es definitivo. El enfoque sistemático, comocualquier otro instrumento, debe analizarse y evaluarse constantemente,compararse con otras alternativas, modificarse o rechazarse cuando otros mediosresulten más sensibles y útiles.

2.6.3 La planeación estratégica

La planeación estratégica, puede considerarse como un proceso de planificación decuatro etapas:106 la etapa filosófica, la etapa analítica, la etapa operativa y la etapa de

acción y desarrollo (ver la figura 2.19).

2.6.3.1 Etapa filosófica

Su finalidad es establecer los principios y valores de la empresa, definir su misiónpresente y futura, y establecer las políticas generales de actuación, se incluyen en estaetapa los principios empresariales, la misión de la organización y sus políticas generales.

1. Principios empresariales: Constituyen el sistema de valores que guía los actos dela organización (dentro y fuera de la misma) y que deben ser una representaciónde las convicciones más profundas de los directivos respecto a las cuestiones más

importantes (por ejemplo, el compromiso de la organización con la sociedad y lasrelaciones con los clientes, proveedores, accionistas, colaboradores, centrosoficiales, etc.).

106 Palom Izquierdo Francisco Javier, “Management: la tecnología punta del mando”, SerieProductica, Ed. Marcombo, España, 1989, págs. 25-47



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Figura 2.19 El Modelo de Planeación EstratégicaFuente: Palom Izquierdo Francisco Javier, “Management: la tecnología punta del mando”, Serie

Productica, Ed. Marcombo, España, 1989, pág. 27

2. La misión: Es el objetivo central de la empresa, lo que le da sentido y razón de sera la organización. Los principios describen los valores y la misión describe qué seva a hacer con esos principios. La misión es dinámica y orientada hacia el futuro(tanto en las necesidades del mercado como de la sociedad), para considerar queestá bien definida debe tener las siguientes características:

• Debe estar al día y redefinirse periódicamente (cada 3 o 5 años).• Debe ser única, exclusiva, original y diferencial.• No debe referirse a resultados económicos, sino a la contribución y al valor

que proporciona a la sociedad.



79

• Debe ser motivadora para todos los que componen la empresa.• Debe ser concisa.

3. Políticas generales: Son la expresión de los acuerdos que sirven como guía ycanalización de los razonamientos, decisiones y acciones de la gestión hacia laconsecución de los objetivos de la empresa. Se escalonan según su grado de

concreción y acercamiento a la práctica directa. Existen políticas generales,políticas departamentales y políticas operacionales.

2.6.3.2 Etapa analít ica

Tiene como finalidad identificar las fortalezas las fortalezas, debilidades y carencias quetiene la empresa a nivel interno, así como las oportunidades, problemas y amenazas queexisten o pueden existir en el entorno. Gracias a este análisis será posible establecer ygenerar objetivos alcanzables y diseñar estrategias viables.

1. Análisis interno: El análisis comprende las áreas más importantes de la

organización para identificar:

• Los recursos y características que representen una auténtica ventajadiferencial para explorarla al máximo (fortalezas)

• Los recursos y características que representan desventajas competitivas yasea actuales o potenciales (debilidades).

• Los recursos y características que la organización debería poseer para sercompetitiva en el futuro y que en la actualidad no posee (carencias).

2. Análisis externo: Es un estudio de las circunstancias del entorno actual y futuropara descubrir:

• Los factores que pueden hacer que la situación de la organización mejoresignificativamente (oportunidades).

• Los factores que pueden tener un impacto negativo (problemas).• Los factores latentes en el entorno que conviene tener en cuenta,

independientemente de la probabilidad de que se cumplan o no, dada sumagnitud (riesgos o amenazas).

2.6.3.3 Etapa operati va

Tiene como finalidad generar los objetivos, encontrar estrategias para alcanzarlos yorganizar estas estrategias en forma de programas de acción para definirresponsabilidades y establecer presupuestos.

Para la planeación estratégica, los objetivos son el punto crucial a considerar en todoproceso de planificación. Estos objetivos deben describir específica y censurablemente,los resultados más importantes que se desea alcanzar en el futuro. Los objetivos son elresultado del proceso de planificación y todo lo que se desarrolla después (ver figura 2.19)tiene como propósito decidir cómo alcanzarlos.



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Las mejores estrategias operativas (según la planeación estratégica), consisten enaprovechar los puntos fuertes de la empresa en zonas de oportunidad (sin descuidar lospuntos débiles y carencias de la empresa, ni los problemas y amenazas del entorno).

Las características de un buen sistema de objetivos son107:

• Deben poderse medir.• Deben ser flexibles pero alcanzables.• Deben estar coordinados tanto horizontal como verticalmente.• Deben ser ambiciosos, difíciles y comprometedores.• Deben establecerse participativamente.

Se propone también un esquema piramidal de objetivos en que se consideren, además delos objetivos operativos, objetivos de productividad, innovación, investigación y desarrollodel factor humano (ver figura 2.20).

Figura 2.20 Esquema piramidal de objetivosFuente: Palom Izquierdo Francisco Javier, “Management: la tecnología punta del mando”, Serie

Productica, Ed. Marcombo, España, 1989, pág. 34

La metodología que se plantea en la planeación estratégica para generar objetivos incluye8 pasos que se desarrollarán en tres fases, antes de las cuales, se sugiere que el líder delgrupo debe estar seguro de contar con la confianza de sus colaboradores.

Fase 1: Realizar una reunión en grupo con el objetivo de establecer participativamente laprioridad que se le dará a los objetivos principales que tenga planteada la organización,los pasos que se incluyen son:

1. ¿En dónde estamos?: El objetivo es conocer el punto de partida.

107 Palom Izquierdo Francisco Javier, “Management: la tecnología punta del mando”, SerieProductica, Ed. Marcombo, España, 1989, pág. 32.



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2. ¿Adónde vamos según los números?: Con la intención de imaginar el futuromediante la extrapolación matemática del pasado.

3. ¿Adónde vamos realmente?: Para tratar de corregir el posible error en lainterpretación de la información del paso 2, la intención es responder ¿haciadónde vamos realmente, de seguir operando de la misma manera, con el mismonivel de esfuerzo empleado hasta ahora?

4. ¿Adónde querríamos llegar?: Se pone aprueba la capacidad de imaginación y elgrado de motivación de las personas reunidas con la siguiente idea: “ por nuestrosvalores, por la filosofía que destila la organización, por nuestra organización, pornuestra capacidad, por nuestra profesionalidad, ¿adónde querríamos llegar?,¿cuál sería aquel objetivo que, de ser asumido, nos sentiríamos todos totalmenteautorrealizados?”

Fase 2: La disolución de la reunión, que se dará una vez que sean establecidas lasmetas por consenso, dejando claro que ese no es el objetivo definitivo, pues elcompromiso de los participantes puede llegar, inclusive, a superar dicha meta. Los pasosque se incluyen en esta fase son:

5. ¿Qué debemos hacer?: Para contestar esta cuestión ya no es necesario trabajaren grupo. Cada persona debe ponerse a trabajar junto con sus propioscolaboradores para tratar de cubrir los desfases, huecos o discrepancias a travésde un estudio serio y posterior análisis de oportunidades, alternativas yestrategias, que deben ponerse en forma de planes de acción en los que seexprese, de forma muy explícita las acciones concretas, los responsables de suejecución y los plazos de cumplimiento.

Fase 3: En una nueva reunión en grupo, el líder observará los planes de cadacolaborador, bajo la premisa de que el objetivo en que trabajan todavía no es el definitivoy que los planes de acción propuestos son provisionales y precisan una revisión profunda.Los pasos que se llevarán a cabo son:

6. ¿Qué más podríamos hacer?: El objetivo es reconocer si la capacidad que tienenestas personas, su talento, su creatividad, su grado de compromiso, su grado demotivación les permite todavía hacer un esfuerzo más. Lo que marca la distanciaentre la mediocridad y la excelencia reside, muchas veces, en la capacidad dehacer un poco más de los que se espera de nosotros.

7. ¿Cómo vamos a hacerlo?: Es el momento de generar el objetivo definitivo,estudiando con detalle todos y cada uno de los planes de acción para estarseguros de que todos y cada uno de ellos tienen la calidad contrastada y completagarantía de éxito a la hora de asumir la parte de objetivo que le corresponde.Habrá que estar muy concientes de que las cosas casi nunca suceden como sehan programado y menos cuando intervienen factores externos que no se pueden

predecir ni controlar, por lo que se debe estar mentalmente dispuestos a obteneruna cierta tasa de fracaso. Lo que llevará a fijar el objetivo definitivo en un lugardonde quede espacio para planes de reserva para sustituir a los que vayanfallando.

8. ¿Cómo lo estamos haciendo?: Se hace una evaluación del avance que se tienecon el fin de tomar decisiones en el caso de que algún plan falle, en cuyo caso, sepueden considerar los planes de reserva (que apuntan al mismo objetivo) para quesustituyan rápida y oportunamente a aquellos que no funcionaron.



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2.6.3.4 Etapa de acción y desarrol lo

En esta etapa se pondrán en marcha los planes de acción generados en la etapaoperativa, el objetivo es hacer realidad lo planeado con el fin de alcanzar los objetivosestratégicos de la organización. En esta etapa, se vuelven críticos los mecanismos deorganización y control que aseguren que los planes de acción dirigida puedan

desarrollarse con el mínimo de desviaciones posibles.

Los elementos que se sugiere considerar en esta etapa son:

• La administración del tiempo: Mediante un control de tareas e interrupciones,revisiones y análisis de hojas de control de tareas, análisis de resultados y tomade decisiones al respecto.

• La organización: La autoridad y responsabilidad que confiere la organización acada puesto (descripción de puestos), los estándares de eficacia e instrumentospara medir el desarrollo y progreso de las tareas.

• La delegación de autoridad: El proceso de la delegación eficaz, las barreras yobstáculos de la delegación, la oportunidad para delegar, la creación de equipos

de alto rendimiento, etc.• El control: Definición de control, identificación de qué controlar y quién debe

hacerlo, el análisis de desviaciones, la relación entre la comunicación y el control,el control anterior, durante y posterior a la acción, etc.

• La motivación: Su importancia en la organización, las fuentes de motivación y surelación con las políticas organizacionales, etc.

2.6.4 El proceso de la investigación administrativa

El autor, sugiere esta metodología para los casos en que se trate de explicar cualquierdesorden administrativo para las empresas sin importar el tamaño de éstas,108 las etapas

que comprende son (ver figura 2.21):

2.6.4.1 Planeación del estudio

Cualquier mejoramiento o racionalización administrativa debe comenzar con cuidadosapreparación y previo:

1. Reconocimiento del problema y autorización para realizar el estudio: Cuando en lasactividades de una empresa se detectan obstáculos que dificultan su avance, o biense considera que la eficiencia en las actividades se encuentran por debajo de losniveles deseables, es el momento de aceptarlos y someterlos a la consideración delas autoridades a quienes corresponde decidir la investigación, tomando en cuenta

las características de costo, tiempo y recursos que exigiera la investigación.

2. Ubicación precisa del área en que se presenta el problema: La decisión paraautorizar la investigación, delimitará el área o áreas en que se presenta el problema,así como las unidades que intervienen directamente o indirectamente con el mismo.

108 García Martínez, José G., “Métodos administrativos para tesis e investigaciones en la empresa”,Ed. Dinámica en Comunicación, México, 1997, págs. 10-17.



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b. Causas internas. En algunos casos, un problema en un alto porcentaje provienede la propia empresa, de manera que se requiere identificar sus causas, talescomo:

• Deficiencias en el proceso de producción.• Funcionamiento insuficiente de máquinas.• Irregularidad en las cargas de trabajo.• Centralismo de la autoridad.• Inconformidades del sindicato.• Personal no calificado ocupa puestos claves.• Desequilibrio en producción y ventas.• Deficiencia para la toma de decisiones.• Distribución de la planta inadecuada.• Medio ambiente desagradable.• Resistencia a usar equipo de seguridad.• Reglamentos obsoletos.• Deficiente reconocimiento en el esfuerzo del personal.

5. Definición del objetivo del estudio: Una vez detectadas las principales causas queoriginan el problema administrativo es necesario determinar con claridad el objetivodel estudio, esto con la finalidad de evitar confusiones que obstaculicen el trabajoposterior.

6. Formulación del plan de trabajo: El plan de trabajo es un documento en donde seprecisa como mínimo, la siguiente información:

• La justificación del estudio.• Los resultados que se esperan obtener.• Precisar los temas de investigación que cubrirá (procedimientos, funciones,

motivación, costos, procesos, sistemas, etc.).• Las áreas donde se realizará.• Localización estructural y física del área.• Los recursos (humanos, materiales, financieros) que requieren en cada fase

del estudio.• Costo global y de cada parte del estudio.• El tiempo disponible, indicando las fechas de inicio y terminación de cada fase

o actividad.

Si las actividades son diversas, consiste en utilizar diagramas de red como la ruta críticay para la representación gráfica del plan, la gráfica de Gantt.

2.6.4.2 Investigación de la situación actual o investigación preliminar

La investigación de la situación actual o preliminar, cubre la finalidad de hacer unaevaluación determinando la situación administrativa actual de la empresa. Lainvestigación preliminar exige el acopio de información de los siguientes tipos:

a. Información de tipo general:• Conocer los antecedentes de la empresa.



87

Interpretar los datos recabados consiste en reconocer y explicar las deficiencias y suscausas con el fin de establecer alternativas de solución al problema de investigación paraun mejoramiento administrativo.

2.6.4.5 Formulación de las recomendaciones

El acto final del diagnóstico está integrado por la redacción de un informe preciso yconcreto acompañado de un plan de actuación donde se fundamenten los cambiospropuestos para facilitar la toma de decisiones al respecto.

Es conveniente que el informe se encuentre en forma condensada y usando un lenguajeexento de tecnicismos y detalles. La presentación de recomendaciones se haráseleccionando sólo algunas de las más viables, evaluando sus ventajas y limitaciones.

Cada propuesta deberá acompañarse con la estimación de costos, requerimientos depersonal, material y financiamiento, así como del tiempo en realizarlo.

El informe se realiza sobre un modelo cuyos principales apartados son:

1. Introducción: Que reúna el propósito, reglas, el plan de la investigación y lastécnicas utilizadas en la misma.

2. Selección principal o cuerpo del informe, donde se consignen los datos recabadosy el análisis de los mismos que representan la situación actual de la empresa yque fundamentan las propuestas enunciadas.

3. Una fracción de conclusiones que señalen recomendaciones de lo propuesto conel fin de que al ejecutarlo se logren en feliz término.

4. Una sección de apéndice o anexos donde se incluirán las gráficas, cuadros ydemás instrumentos de análisis administrativos que apoyen las propuestas.

Por último, la presentación del informe puede hacerse convocando a los directivos en una junta.

La dirección de juntas o reuniones, aunque no se determina como una técnica deinvestigación, es sin embargo, una herramienta administrativa necesaria para informarresultados obtenidos en la investigación, y por supuesto para resolver también, problemasde la empresa.

2.6.4.6 Toma de decis iones

La toma de decisiones, implica primeramente que los directivos elijan la opción que según

ellos consideren conveniente. Pero también involucra al administrador encargado de lainvestigación. Por lo tanto, ambas partes deben tomar aquéllas que resulten correctas.

2.6.4.7 Diseño del nuevo sistema

La opción o propuesta seleccionada, da luz verde para que se diseñe el nuevo sistemacon el fin de solucionar el problema objeto de la investigación.



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El diseño del nuevo sistema tiene como finalidad determinar los siguientes puntos:

1. Cómo trabajará el sistema propuesto.2. Limitarse al grado en que permita demostrar su eficacia.3. Cambio de impresiones sobre el sistema propuesto con los ejecutivos y el

personal de la empresa.

4. Aclaración de todo tipo de dudas, modificación o rechazo de proposicionesinoperantes.

5. Información y orientación de las medidas que habrán de introducirse.6. Personal que se involucrará.7. Creación de un medio ambiente favorable al nuevo sistema.8. Adiestramiento al personal de las medidas que habrán de introducirse.9. Consideración y análisis de posibles casos de resistencia al cambio que

presentarán quienes se ven afectados.10. Realización de simulaciones.11. Asignación óptima de recursos.12. Establecimiento de una prueba piloto.

2.6.4.8 Programa de imp lantación

El programa de implantación consiste en determinar las actividades que debendesarrollarse y la secuencia de su realización. Asimismo, señalar las fechas de iniciacióny terminación de las actividades, y aquellas actividades en que estará disponible elpersonal; además del mobiliario, las instalaciones, los formatos de oficina, etc.

Por último, el programa deberá fijar quién o quienes serán los responsables de cada unade las actividades.

Así como en la formulación del plan de trabajo se recomendó utilizar diagramas de red

como la ruta crítica y la gráfica de Gantt, también será conveniente utilizarlas en estepunto.

2.6.4.9 Ejecución del programa de implantación

Concluido el programa de implantación, se procederá a ponerlo en ejecución en la fechadeterminada, sin olvidar de informar a quienes se vean involucrados de su operación paraque puedan desempeñar la parte que le corresponde desarrollar dentro del proceso total.

2.6.4.10 Evaluación del sis tema

Para evaluar la operatividad del nuevo sistema, es conveniente que se aplique el controlconcurrente. Este verifica que se lleven a cabo las actividades acordadas al programaprevisto.

Para la adopción de medidas correctivas en caso que se encuentren desviaciones duranteel proceso total, es preciso seguir adecuadamente la gráfica de barras o de Gantt, ya queesta técnica facilita observar cuándo una(s) actividades(es) va(n) más allá de loestablecido.



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Si para la mejora continua el cliente es primero, en el sistema educativo tendrá quedefinirse quiénes son los clientes. Quizá sea conveniente no utilizar el término cliente sinobeneficiario de la educación puesto que, aunque es cierto que muchos procesos

administrativos se simplifican con un modelo empresarial de servicios, en el que es comúnidentificar al egresado como producto y a la sociedad como cliente, el enfoque y espírituhumanista se pierde en el proceso de oferta y demanda: no se está entregando al final delproceso productos terminados, un ser humano siempre es capaz de aprender y seguirseeducando, dentro y fuera de una institución educativa, por otra parte, no se podríaconsiderar como un “desperdicio” a un alumno que decide truncar su carrera y dedicar suvida a una actividad distinta, ni podríamos hablar de “reciclar” alumnos.

Refiriéndonos entonces a los beneficiarios de la educación y considerando que la fuentede la educación es el conocimiento, podríamos intentar describir el proceso educativo entérminos del origen, la posibilidad y la aplicación del conocimiento como se muestra en lafigura 2.22. Bajo este esquema se observan en la primera parte del proceso, los

diferentes beneficiarios del conocimiento (que lo reciben a través de la difusión de losresultados de los procesos de investigación) que son:

1. Los centros educativos2. Otros centros de investigación3. Otros investigadores4. Los sectores productivos5. La sociedad en general

Como beneficiarios directos del conocimiento, los centros educativos adquieren elcompromiso de brindar las facilidades y aplicar los recursos necesarios para que elpersonal docente aprehenda dicho conocimiento y adquiera la capacidad de manejarlo

con la profundidad necesaria para poder aplicarlo y reproducirlo mediante el proceso deenseñanza aprendizaje. Para ello, deberán considerarse programas de actualización ysuperación profesional y docente así como acuerdos de colaboración que a través de losprogramas de vinculación, se tengan con los centros de investigación, con otrasinstituciones educativas y con el sector productivo.

Este proceso tendrá mejores resultados en tanto se logre una congruencia entre:

a) El estilo del docente para impartir el conocimiento (dogmático, escéptico, subjetivo,relativo, pragmático o crítico).

b) Los recursos disponibles (técnicos, didácticos y de infraestructura) que faciliten elproceso.



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O R I G E N

D E L C O N O C I M I E N T O

CENTROS DE INVESTIGACIÓNINSTITUCIONES EDUCATIVAS

PROCESO DE INVESTIGACIÓN

DeterminaOBJETO SUJETO Investigador

P O

S I B I L I D A D

D E L C O N O C I M I E N T O

CENTROS EDUCATIVOS

PROCESO ENSEÑANZA APRENDIZAJE

DOCENTES Forman ALUMNOS

A P L I C A C I Ó N

D E L C O N O C I M I E N T O SECTORES PRODUCTIVOS

ACCIÓN: DESARROLLO DE TECNOLOGÍAE IMPLANTACIÓN DE TÉCNICAS

DeterminaOBJETO SUJETO

Profesionista

Perfil profesionalPrácticas Profesionales

Recursos naturales utilizados conresponsabilidad

Necesidades respectoa productos y servicios

Necesidades socialespara determinación de

perfil profesional

Necesidades sociales

VINCULACIÓN

DIFUSIÓN

OTROS CENTROSDE INVESTIGACIÓN

OTROSINVESTIGADORES

SOCIEDAD

OTRASINSTITUCIONES

EDUCATIVAS

EGRESO DEPROFESIONISTAS

VINCULACIÓN

NATURALEZA

PRODUCTOSY SERVICIOS

IMPOSIBILIDAESTÉCNICAS

NECESIDADES NOSATISFECHAS DEREC. HUMANOS

TÉCNICASEXITOSAS

VINCULACIÓN

DIFUSIÓN

Figura 2.22 Proceso educativo en términos del origen, posibilidad y aplicación del conocimientoFuente: Elaboración propia

c) El estilo de aprendizaje del alumno en cuanto a su forma de percibir, dejar entrar,organizar, procesar y entender el conocimiento que, bajo el esquema propuestopor Felder (figura 2.7), pueden ser como se muestra en la tabla 2.1.



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Que estará influenciado también por el grado de interés del alumno por aprehenderdicho conocimiento, la utilidad perciba de dicho conocimiento, el grado decomplejidad de dicho conocimiento, etc.

d) El ambiente en el aula que se forme por el tipo de interacción entre alumnos,docente y normatividad institucional que deberá tener características de respeto,

cordialidad y reto y no de temor, libertinaje y humillación.

Además del manejo del conocimiento que señala el perfil de egreso del centro educativo,al egresado se le pide mostrar ciertas habilidades y actitudes: ser participativo, cuidadosodel medio ambiente, productivo, responsable, honesto, nacionalista, preocupado por lodemás, etc. Y que tenga la capacidad de: juzgar críticamente, ser creativo e innovador,trabajar en equipo, resolver problemas, conocer íntegramente su entorno, etc.

Estas habilidades no le caerán del cielo al egresado, deberán desarrollarse a lo largo desu estancia en el centro educativo y de alguna manera, serán reflejo de las actitudes delpersonal docente, directivo y administrativo de las instituciones.

Si se desea que el egresado adquiera una conciencia en el manejo del conocimiento,deberá tener los espacios para reflexionar, sugerir y cuestionar el conocimiento que recibecon el fin de desarrollar en si mismo la capacidad de ser crítico, pragmático, creativo einnovador, cualidades que no podrá adquirir si la posibilidad del conocimiento esunidireccional del docente hacia el alumno y de tipo dogmático. Los esquemas deevaluación también deberán reflejar esta intención educativa: deberán permitir y valorarestas actitudes; es decir, se tendrá que cambiar la evaluación sobre la memorizaciónhacia una evaluación de habilidades como son la reflexión y la actitud ante la realidad enla aplicación del conocimiento.

Pasando al siguiente nivel, se tiene a los beneficiarios directos del proceso enseñanzaaprendizaje, que son:

1. Los sectores productivos de bienes y servicios2. Otras instituciones educativas3. La sociedad en general

El beneficio que del proceso enseñanza aprendizaje puedan recibir estos sectores,podrán maximizarse en función de que:

a) Participen activamente en la definición de los perfiles de egreso.b) Colaboren en la planeación de los programas de estudio.c) Colaboren en el financiamiento de la educación.d) Brinden espacios para la realización de prácticas y residencias profesionales.

Al ser beneficiarios del sistema educativo, estos sectores adquieren responsabilidades:

a) Los sectores productivos: Tienen la responsabilidad de generar fuentes de empleoque signifiquen verdaderas oportunidades para que los egresados apliquen elconocimiento y tengan una forma de vida digna. Los empleadores deberáncuestionarse seriamente qué es lo que esperan de los egresados: personas queresuelvan problemas o esclavos con título y cómo van a responder ante lasnecesidades de estas personas que han sido contratadas pues, ante el incremento



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de los costos de producción, se ha sacrificado el salario de los empleados paramantener el nivel de utilidades.

b) La sociedad: Deberá cuestionarse si está dispuesta a modificar los roles que haestablecido tanto a hombres como a mujeres para permitir una verdadera equidaden las oportunidades para acceder a la educación y para integrarse a la vidaproductiva o si la educación será un pretexto más para seguir discriminando y

manipulando a los sectores de la población más desprotegidos.c) Las otras instituciones educativas: Se tendrá el compromiso de abrir ofertas que

permitan que los egresados den continuidad a su formación académica yprofesional.

La forma en que el conocimiento impacta con mayor fuerza a la sociedad, es a través dela aplicación de este conocimiento para el desarrollo tecnológico que permitirá laproducción de bienes y servicios. En este punto, es cuando se genera la acción del sujetosobre el objeto que mencionaba Hessen (apartado 2.1.1.1).

La eficacia de la aplicación del conocimiento estará en función de que:

1. Puedan reconocerse las necesidades que de bienes y servicios tenga la sociedad.2. Que exista la posibilidad tecnológica para la producción de estos bienes yservicios.

3. Que se cuente con los recursos (humanos, materiales y organizacionales) para laproducción de estos bienes y servicios.

En cuanto al punto número uno se puede mencionar que, el escenario actual permite queexista día con día, un mejor flujo en la comunicación (o vinculación) entre la sociedad ylas organizaciones y que, aunadas a estas posibilidades tecnológicas para lacomunicación (telefonía, internet, etc.), se han desarrollado diversas técnicas quepermiten identificar las necesidades de los diferentes sectores de mercado. Sin embargo,

en un afán de satisfacer estas necesidades, los sectores productivos han afectadogravemente a la naturaleza y la sociedad que demanda satisfactores, parece no darsecuenta. El fenómeno del consumismo orienta cada vez a los seres humanos hacia unafilosofía de tener en lugar de ser. Aunque no pueden dejar de reconocerse los grandesesfuerzos realizados por los sectores productivos para mejorar, por ejemplo, la calidad devida de las personas principalmente en el terreno de la salud, la electrificación, lascomunicaciones, etc.

Con el inciso dos, se tiene el punto de retorno hacia la fuente del conocimiento (lainvestigación); pues al encontrarse la limitación técnica o tecnológica, se haceindispensable que se investigue sobre nuevos materiales, nuevas tecnologías, nuevosprocedimientos, etc. Aquí puede observarse la importancia de la investigación para

disminuir la dependencia tecnológica del país, a través de la participación en elfinanciamiento de la investigación. Sin embargo, las políticas de los sectores productivosnormalmente favorece más la importación de tecnología bajo el supuesto de que estatecnología es más confiable y se puede poner en marcha en menor tiempo que si sefinanciara un proyecto de investigación y/o desarrollo tecnológico para satisfacer estanecesidad.

Sobre el inciso tres descansan una gran cantidad de paradigmas sobre la pertinencia dela educación para los sectores productivos. En el caso de los recursos humanos, los



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empresarios siempre tendrán algo que decir sobre la calidad y tipo de educación querecibieron los egresados que laboran para ellos, si se atendiera exclusivamente en laeducación, las necesidades de los empresarios, se tendría que cambiar el perfilprofesional por lo menos cada dos años, sin embargo, los sectores empresariales debenasumir el compromiso y la responsabilidad en cuanto a la asignación de recursos para lacapacitación y adiestramiento de su personal. Habrá que reflexionar también sobre la

congruencia entre las características que se le pide al egresado (ser creativo,participativo, ecologista, etc.) y las políticas empresariales de trabajo. Por ejemplo: seespera una conciencia ecológica de los egresados del sistema educativo, pero no hayinversión significativa en el sector productivo para adquirir o desarrollar tecnología nocontaminante, ni hay un compromiso explícito de órganos de gobierno del país respecto anormatividad para protección del medio ambiente y la vigilancia de su cumplimiento.

No es difícil observar que se aturde al profesionista (al menos en los sectores productivosmanufactureros) en la solución de problemas recurrentes que parecieran servir solamentepara mantener los sistemas burocráticos a todos los niveles sin dejarle tiempo paraidentificar, planear y proponer soluciones permanentes a dichos problemas; que por unaparte le permitan a las empresas un crecimiento y desarrollo sustentable (además de

tener las bases para su evolución organizacional) y, por otro lado, la oportunidad a losprofesionistas de difundir las metodologías exitosas para la solución de problemastécnicos y pueden ser la base de líneas de investigación que puedan ser aprovechadaspor más personas y por más organizaciones.

Finalmente, se puede decir:

• Que la fuente del proceso enseñanza aprendizaje es la generación delconocimiento a través de la investigación, este conocimiento es dinámico, por loque se requiere la actualización permanente de quien decida impartirlo.

• La investigación, la vinculación y la difusión del conocimiento son elementosindispensables en el proceso educativo si se entiende éste como un medio paramejorar a la sociedad y no sólo como un proceso para la obtención de documentosque serán requeridos por alguien en algún momento.

• La responsabilidad de las instituciones educativas no consiste únicamente enimpartir el conocimiento y ya, pues los egresados no desaparecen del universouna vez que abandonan la institución.

• Los diversos elementos que existen alrededor de la educación tienen expectativassobre este proceso educativo y deben participar en él, de una u otra manera.

• Quien se beneficie de la educación, debe asumir compromisos con ella.



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CAPÍTULO III: DESCRIPCIÓN DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DEPUEBLA

En este capítulo se hará una descripción del Instituto Tecnológico de Puebla abarcando

los siguientes aspectos:

• Antecedentes: Que permitirán vislumbrar los paradigmas existentes respecto a lafunción educativa del Instituto así como su ubicación en el Sistema EducativoNacional.

• Misión, visión y políticas. Que servirán como referencia para el diseño del sistemade mejora continua en cuanto a los objetivos y metas.

• Estructura organizacional: Comprendiendo el diagrama de organización y elsistema o modelo administrativo actual.

• La identificación de los procesos más importantes del mismo.• Información correspondiente al medio ambiente laboral del Instituto.

Con la información recabada, se pretende caracterizar al Instituto como un sistema conbase en las funciones sustantivas del mismo, con el objeto de sentar las bases paradiseñar el sistema de mejora continua.

3.1 ANTECEDENTES DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA

Todos los Institutos Tecnológicos del país, analizan, diseñan y estructuran planes yprogramas de estudio acordes con las políticas del gobierno de la República en materiade Educación Superior Tecnológica.

El Instituto Tecnológico de Puebla (I.T.P.) es una Institución de Educación Superior

Tecnológica Pública, dependiente del Gobierno Federal a través de la Secretaría deEducación Pública, la Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas y laDirección General de Institutos Tecnológicos. Actualmente ocupa el 5º. Lugar estatal en laatención a la demanda de educación superior 109.

El Instituto cuenta con un modelo educativo que se caracteriza por tener planes deestudio reticulares, una estructura semestral de créditos, programas con unidades deaprendizaje y un sistema de acreditación y evaluación del aprendizaje. La plantilla actuales de 478 personas, integradas por 330 profesores, personal administrativo, de apoyo ydirectivos que atienden a 5 312 estudiantes.110

El Instituto Tecnológico de Puebla, nace el 2 de septiembre de 1972, como un Instituto

Tecnológico Regional, atendiendo en sus inicios los niveles medio superior y superior. Apartir de entonces y hasta la fecha, ha evolucionado tanto en el perfil de servicios comoen la infraestructura111.

109 Fuente: Secretaría de Educación Pública del Estado de Puebla.110 Fuente: Departamento de Planeación y Presupuesto del Instituto Tecnológico de Puebla. 111 Fuente: Departamento de Planeación y Presupuesto del Instituto Tecnológico de Puebla.



95

Inició operaciones con 723 alumnos, de los cuales 578 eran de nivel medio superior y 145del nivel superior, atendidos por 74 empleados (docentes, personal administrativo y deservicios).

En el año de 1982 se suprime el término Regional. En 1984 se liquidan los estudios anivel medio superior por existir otras instituciones que atienden esta necesidad y se ofrece

exclusivamente el nivel superior.

En 1992 se ofrecen la Especialización en Ingeniería Ambiental y la Maestría en IngenieríaMecánica.

Basados en el Programa de Reforma de la Educación Superior Tecnológica, a partir de1993 el Instituto inicia con nuevos planes y programas de estudio en las siguientescarreras:

• Ingeniería Eléctrica• Ingeniería Electrónica• Ingeniería Mecánica• Ingeniería Industrial• Licenciatura en Informática• Licenciatura en Administración112

Se imparten también los siguientes programas de Posgrado:

• Maestría en Ciencias en Mecánica• Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial• Maestría en Ingeniería Industrial• Maestría en Ingeniería Ambiental

El campus del Instituto Tecnológico de Puebla es de 26.8 hectáreas y se encuentraubicado en Avenida Tecnológico No. 420 Colonia Maravillas, en la Cd. de Puebla, Pue., a110 Km. De la Cd. de México.

3.1.1 El quehacer educativo Institu to Tecnológico de Puebla

El objetivo de los Institutos Tecnológicos consiste en llevar a cabo programas dedocencia, investigación y extensión en el contexto de la educación superior a nivellicenciatura y posgrado, tendientes a alcanzar la excelencia educativa y lograr que éstesea un Centro de Educación Integral confiable para la sociedad y que coadyuve aldesarrollo de la comunidad.El quehacer educativo se basa en tres procesos importantes113:

• Docencia: como medio para la adquisición y práctica del conocimientodisciplinario.

112 A partir de 1997113 Secretaría de Educación Pública del Estado de Puebla, Programa Integral de Desarrollo

Educativo 1999-2005.



96

• Investigación: como fuente para explorar nuevas explicaciones y formas deldominio de los elementos de la naturaleza y de la generación de nuevosconocimientos.

• Extensión: como medio de vinculación con la realidad.

El objetivo de la docencia es formar profesionales activos con capacidad técnica, sentido

social, espíritu crítico y de investigación.

En la investigación, el objetivo es desempeñar esta función como fuente de desarrollocientífico y tecnológico para resolver los problemas de la comunidad mediante lainterpretación de la realidad.

En la extensión, el objetivo es difundir los beneficios del conocimiento, los valoresculturales y en general de la creación humana tanto a la comunidad interna como a laexterna del Instituto.

La planeación, como área de apoyo a las funciones anteriores, tiene como objetivodeterminar las demandas del medio ambiente de la institución y evaluar los desarrollos

internos para dar respuesta adecuada a las necesidades percibidas.

Finalmente, hay actividades de apoyo a la docencia de carácter administrativo, cuyoobjetivo es proporcionar los requerimientos de operación que soporten las áreassustantivas del quehacer institucional, manteniendo funcionalidad y eficiencia en laorganización.

3.1.2 La misión, visión y política de calidad del Instituto

La misión, visión y política de calidad del Instituto son114:

a) Misión: “Formar profesionales a nivel Licenciatura y Posgrado con una educación

acorde a los avances científicos, tecnológicos y humanistas con conocimientos,habilidades, valores y actitudes que respondan a las necesidades de su entornosocial y productivo”.

b) Visión: “Ser un Instituto Tecnológico líder y de excelencia, con personal altamentecalificado, competente y comprometido con la educación, basados en una filosofíade trabajo en equipo, productividad y creatividad que nos consolide como unainstitución de vanguardia a nivel nacional e internacional”.

c) Política: Impartir educación científica, tecnológica y humanista de vanguardiamundial, con una filosofía de mejora continua que cumpla con los valoresinstitucionales, para formar profesionales con espíritu de servicio, comprometidoscon la sociedad en la obtención de sus satisfactores que promuevan el orgullo depertenecer a nuestra institución”.

3.1.3 Estructura orgánica interna

La estructura organizacional de todos los Institutos Tecnológicos del Sistema Nacional deInstitutos Tecnológicos, es similar, a la cabeza se encuentra del Director del Instituto, setienen tres Subdirectores: Académico, Administrativo y de Planeación y Vinculación. Las

114 García Ibarra Carlos A., “Cuarto Informe de Actividades”, Instituto Tecnológico de Puebla, 1999,págs. 6-7.



97

Subdirecciones tienen a su cargo a diferentes Departamentos, Divisiones y Centrosencabezados por los Jefes respectivos. Finalmente, cada Departamento, Centro oDivisión tiene un diagrama de organización interno que le permite realizar las funcionesque para cada puesto está definido en el Manual de Organización de los InstitutosTecnológicos y puede incluir: jefes de proyectos, jefes de laboratorio, auxiliares delaboratorio, etc. El diagrama de organización del Instituto Tecnológico de Puebla se

muestra en la figura 3.1.

DIRECCIÓN

SUBDIRECCIÓN SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA SUBDIRECCIÓN DE PLANEACIÓN

ADMINISTRATIVA Y VINCULACIÓN

RECURSOS HUMANOS CIENCIAS BÁSICAS SISTEMAS Y COMPUTACIÓN PLANEACIÓNPROG. Y PRESUPUESTO

RECURSOSMATERIALESY SERVICIOS METAL MECÁNICAINGENIERÍA ELÉCTRICA Y

ELECTRÓNICA COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN

RECURSOS FINANCIEROS INGENIERÍA INDUSTRIALCIENCIAS ECONÓMICO

ADMINISTRATIVAS CENTRO DE INFORMACIÓN

CENTRO DE CÓMPUTODESARROLLO ACADÉMICO DIVISIÓN DE ESTUDIOS

PROFESIONALES GESTIÓNTECNOLÓGICAY VINCULACIÓN

MANTENIMIENTO DE EQUIPO

DIVISIÓN DE ESTUDIOS DEPOSGRADO E

INVESTIGACIÓNSERVICIOS ESCOLARES

ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES

Figura 3.1 Diagrama de organización actual del Instituto Tecnológico de Puebla.

Fuente: Departamento de Planeación del Instituto Tecnológico de Puebla.

El perfil y las funciones de cada miembro de esta estructura están definidas en el Manualde Organización de los Institutos Tecnológicos. Cada área (Dirección, Subdirección,Jefatura de Departamento, de División o Centro) cuenta con personal de apoyo(administrativo) que generalmente incluye: Secretaria, Auxiliar Administrativo y Jefes deOficina.

La forma en que se controla la asistencia de todo el personal es a través del registro diariode asistencia (entrada y salida) de acuerdo con el horario (plan de trabajo) de cadapersona, mismo que ha sido autorizado por el jefe inmediato, Subdirector correspondientey Director del plantel.Las sanciones aplicables por falta de asistencia están definidas (así como los derechos yresponsabilidades del personal) en los Reglamentos Internos de Trabajo existiendo unopara el personal docente y otro para el personal administrativo115.

115 Fuente: Departamento de Recursos Humanos del Instituto Tecnológico de Puebla.



98

A nivel sistema no existe un Reglamento de Alumnos, por lo que la permanencia,derechos, obligaciones y sanciones a que se hagan acreedores los alumnos son definidaspor las políticas institucionales, por los diferentes comités institucionales (ComitéAcadémico, Comité de Planeación, etc.) y por el Director.

La asignación de recursos para el desempeño de las funciones se hace de acuerdo con la

planeación institucional que se realiza con un año de anticipación y que se basa enpartidas presupuestales por capítulos. Cada Departamento y Subdirección realiza su Plande Trabajo Anual (PTA) en el que se describen los proyectos y actividades a realizardurante el año, mismo que se complementa con el Programa Operativo Anual (POA), enel que se detallan los recursos financieros aplicables a cada proyecto y actividad.

El control sobre las funciones se realiza mediante dos evaluaciones durante el año (una alfinal de cada semestre) sobre el PTA, el manejo de los recursos financieros se centralizaen el Departamento de Recursos Financieros del Instituto. Es frecuente que losDepartamentos no conozcan sus estados financieros durante el año puesto que no se lesentregan reportes de las asignaciones presupuestales, por lo que también es frecuenteque algunos de los proyectos y actividades del PTA no se realicen por falta de

presupuesto. También es frecuente que tengan que realizarse algunas actividades que noestaban incluidas en el PTA, estas actividades son propuestas por el mismo sistema o porotros organismos externos al Instituto. En caso de que no se cumplan todas las metas delPTA no pasa nada, es decir, no hay una sanción aplicable al Departamento o áreaadministrativa que no cumplió. Lo único que se cuida es lo que es impostergable para elInstituto, por ejemplo: la planeación de horarios, la asignación de carga académica aldocente, el proceso de nuevo ingreso, la inscripción y reinscripción y todos los demásprocesos que de no existir, harían evidente que el Instituto no cumple con su misión (a losojos de la D.G.I.T.).

No existen indicadores para medir el desempeño, por lo que el seguimiento se realizaúnicamente cuando los altos directivos deciden que se lleve a cabo y los criterios de

evaluación se fijan de acuerdo con sus políticas personales. No es obligatorio que sepresente un informe de actividades a la comunidad del Instituto, por lo que algunosDirectores lo hacen y otros no. Al no existir mecanismos de seguimiento y registro deinformación (excepto la información de Servicios Escolares respecto al estado académicode los estudiantes y de Recursos Humanos respecto a los nombramientos del personal),es frecuente que los datos que se tengan sobre diversos tópicos en los departamentos, nocoincidan.

Además de las actividades relacionadas con la docencia, investigación y vinculación, serealizan otras actividades que emanan de las diversas prestaciones del personal talescomo los programas de estímulo al desempeño (docente y administrativo), los programasde periodo sabático, etc.

Además de las Academias (integradas por los profesores de los DepartamentosAcadémicos), existen otros grupos importantes dentro del Instituto: El sindicato y elComité Ejecutivo de la Sociedad de Alumnos (CESA).La forma en que se interrelacionan los diferentes grupos de personas en el Instituto y elambiente laboral que se percibe gracias a estas interrelaciones se analizará en apartadosposteriores en este mismo capítulo.



100

INGRESO

ACREDITACIÓN DE LASASIGNATURAS DEL PLAN

DE ESTUDIOS

REALIZACIÓN DELSERVICIO SOCIAL

REALIZACIÓN DE LASPRÁCTICAS

PROFESIONALES

OBTENCIÓN DELCERTIFICADO

Figura 3.3 Etapas del proceso de formación de profesionales en el I.T.P.


Los planes de estudio de las carreras que se imparten son reticulares con un sistema decréditos, el total de créditos de cada plan de estudios es variable dependiendo de lacarrera de que se trate y se encuentran alrededor de los 440 créditos116.

Los requisitos de egreso del Instituto son: cumplir el 100% de los créditos del plan deestudios (incluyendo la Residencia Profesional), haber cubierto un Servicio Social con un

mínimo de 420 horas y no tener adeudos con el Instituto, la forma en que se valida elegreso es a través del Certificado de Estudios y la Carta de Pasante.

Los requisitos actuales para obtener el Título y Cédula Profesional son: Haber concluidoel plan de estudios completo (comprobable con el Certificado de Estudios), haber cubiertoel requisito de comprensión del idioma Inglés y completar el proceso de Titulación deacuerdo con la Opción seleccionada (Existen 10 opciones actualmente) ya sea por lasustentación de Examen Profesional o el Protocolo de Titulación que no tiene comorequisito la sustentación de un Examen Profesional (para las opciones VIII: Promedio y IX:Estudios de Posgrado).

Los contenidos programáticos de las asignaturas que se imparten son iguales para todo el

sistema siempre que correspondan a la misma carrera y se encuentran contenidos en loslibros denominados “Reforma de la Educación Superior” coloquialmente llamados “librosverdes”, excepto los correspondientes a los Módulos de Especialidad, que son diseñadosy avalados al interior del Instituto Tecnológico. La última revisión curricular data de 1992,se planea hacer el cambio de planes de estudio para el periodo agosto diciembre de2004.

116 Fuente: División de Estudios Profesionales del Instituto Tecnológico de Puebla.



102

La calificación que puede obtener el alumno como resultado de su desempeño en lasasignaturas, se basa en una escala porcentual de 0 a 100%, la calificación mínimaaprobatoria es de 70% para Licenciatura (80% para Posgrado). Para acreditar lasasignaturas correspondientes a su plan de estudios, el alumno tiene hasta 6oportunidades de acuerdo con el Manual de Procedimientos para la Acreditación deAsignaturas:

1. Curso normal: En evaluación ordinaria, regularización y extraordinaria.2. Repetición de curso: En evaluación ordinaria y regularización.3. Examen especial

Los manuales de procedimientos relacionados con la tarea docente en el Instituto son117:

1. Manual de procedimientos para la Acreditación de Asignaturas2. Manual de procedimientos para la apertura y cancelación de las especialidades en

las carreras de Licenciatura que ofrecen los Institutos Tecnológicos3. Manual de procedimientos para la Planeación y Operación de los Cursos de

Verano en los Institutos Tecnológicos

4. Manual de procedimientos para Cambio de Carrera dentro del mismo InstitutoTecnológico5. Manual de procedimientos para la Planeación, Operación y Acreditación de las

Residencias Profesionales en los Institutos Tecnológicos6. Manual de procedimientos para la Acreditación del requisito de Comprensión de

Artículos Técnico Científicos en el Idioma Inglés para la obtención del TítuloProfesional

7. Manual de procedimientos para la obtención del Título Profesional de Licenciatura,Licenciatura Técnica y Técnica Superior, Diploma de Especialista y GradosAcadémicos de Maestría y Doctorado en el Sistema Nacional de los InstitutosTecnológicos

8. Manual de procedimientos para la instalación y operación de Academias en los

Institutos Tecnológicos9. Manual de procedimientos para las Tutorías Académicas en el Sistema Nacionalde Institutos Tecnológicos

Las actividades que se realizan en los laboratorios son reguladas a través de losReglamentos de los diferentes Laboratorios, de igual manera las que corresponden alCentro de Cómputo y Centro de Información (Biblioteca).

Cada semestre comprende 16 semanas para el proceso enseñanza aprendizaje(incluyendo el periodo de evaluación de asignaturas), al final del cual, deben reportarselas calificaciones correspondientes a cada alumno al Departamento de ServiciosEscolares. Una vez que han finalizado estas 16 semanas, el tiempo restante se utiliza

para diversas actividades académicas y de planeación y se denomina periodointersemestral.

El personal docente se encuentra adscrito a los diferentes Departamentos Académicos(dependientes de la Subdirección Académica). Además de los DepartamentosAcadémicos de Carrera, existe el Departamento de Ciencias Básicas cuyo personal se

117 Fuente: Subdirección Académica del Instituto Tecnológico de Puebla.



104

3.2.2 Investigación.

La investigación, para los tecnológicos se considera como la fuente para explorar nuevasexplicaciones y formas del dominio de los elementos de la naturaleza y de la generaciónde nuevos conocimientos. Será pues, una fuente de desarrollo científico y tecnológicopara resolver los problemas de la comunidad mediante la interpretación de la realidad.

En el Sistema Tecnológico no se tienen claras las políticas relacionadas con lainvestigación, el financiamiento que se otorga proviene principalmente del Consejo delSistema Nacional de Educación Tecnológica (CoSNET), en menor medida del CONACYTy de algunos otros organismos y empresas; pero la información sobre las fechas parahacer las solicitudes correspondientes no siempre se dan a conocer con oportunidad a losDepartamentos Académicos.

Por otro lado, en el Instituto Tecnológico de Puebla no se tienen definidas ni registradaslas líneas de investigación ni mecanismos que apoyen al personal docente interesado enrealizar proyectos y la infraestructura con que se cuenta parece ser apenas suficiente (aveces ni eso) para atender las necesidades de los programas de licenciatura.

Respecto a la estructura organizacional del Instituto para la realización de los proyectosde investigación y desarrollo tecnológico se puede mencionar a la División de Estudios dePosgrado e Investigación, sin embargo, las actividades que allí se realizan van másenfocadas a la planeación y administración de los diferentes programas de posgrado quese ofrecen.

Por otro lado, con una carga académica tan alta para el docente, es difícil que se tengatiempo para desarrollar proyectos de investigación. A pesar de todas estas limitaciones, sise han realizado algunos proyectos importantes sin embargo, no se tiene un registro deestos proyectos, no se tienen mecanismos para conseguir recursos, ni para darlesseguimiento y en consecuencia, no se puede dar la difusión adecuadamente.

Un foro importante que tiene el Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos para losproyectos de investigación es el Concurso Nacional de Creatividad, que se realizaanualmente. La participación que ha tenido el I.T.P. en este evento podría considerarsemás bien como modesta basándose en los resultados obtenidos y aunque se hanalcanzado primeros, segundos y terceros lugares a nivel nacional con proyectos deIngeniería Electrónica, Eléctrica, Mecánica e Industrial, no se observa continuidad en laparticipación ni en la cantidad de proyectos ni en la calidad de los mismos (con base enlos resultados).

3.2.3 Vinculación.

Para los Institutos Tecnológicos, la extensión es el medio de vinculación con la realidadcuyo objetivo es difundir los beneficios del conocimiento, los valores culturales tanto a lacomunidad interna como a la externa del Instituto.

Para los Institutos Tecnológicos, se incluyen proyectos institucionales tales como:120

120 Manual de Organización del Instituto Tecnológico, Dirección General de Institutos Tecnológicos,1992, pág. 28.



105

• Establecimiento de relaciones de intercambio con organismos e instituciones delsector productivo de bienes y servicios.

• Acciones de vinculación con el sector productivo que contribuyan al logro de losobjetivos del mismo, tales como visitas industriales, proyectos para Prácticas yResidencias Profesionales y Servicio Social.

• Acciones de intercambio del Instituto Tecnológico en materia de prestación de

servicios de asesoría técnica y especializada, así como cursos de capacitación yde investigación tecnológica con el sector productivo de bienes y servicios de laregión.

• Estudios sobre demanda de recursos humanos del sector productivo de bienes yservicios de la región.

• Opinar acerca de las modificaciones que como resultado de las necesidades delsector productivo de bienes y servicios de la región, se realicen a los planes yprogramas del Instituto Tecnológico.

Las funciones relacionadas con la vinculación, son desarrolladas por el Departamento deGestión Tecnológica y Vinculación del Instituto; las funciones genéricas de estedepartamento están incluidas en el Manual de Organización de los Institutos

Tecnológicos, sin embargo, no se cuenta con manuales de procedimientos para eldesarrollo de las actividades a desarrollar, excepto para el Servicio Social que tiene supropia normatividad. Debido a esto, los resultados de la vinculación en el Institutodependerán (casi exclusivamente) de los intereses de quienes ocupan los puestosdirectivos altos relacionados con la vinculación. Normalmente las actividades que serealizan son de tipo administrativo (emisión de documentos) para los procesosacadémicos (servicio social, residencias profesionales, prácticas profesionales, etc.) enlos que tienen participación y, en menor medida, se atienden los programas de bolsatrabajo y acuerdos de colaboración e intercambio hacia el exterior.

Como puede apreciarse, es urgente la definición de modelos y mecanismos que lleven amejorar las actividades relacionadas con la investigación y la vinculación que aseguren

resultados de acuerdo con la misión y visión del Instituto.

3.3 CARACTERIZACIÓN DEL AMBIENTE

3.3.1 Identificación de paradigmas relacionados con el ambiente laboral

La caracterización del medio ambiente se referirá principalmente al ambiente interno, elque está directamente relacionado con los tres procesos señalados (docencia,investigación y vinculación), ya que tratándose de un sistema educativo centralizado, loscambios producidos por agentes externos son minimizados en su efecto por el mismosistema.

El sistema administrativo existente, por una parte permite regular las decisiones en losprocesos al exigir el apego irrestricto a las normas y procedimientos, pero también generaun ambiente laboral lleno de paradigmas que se reflejan en frases como las siguientes121:

121 Estos aspectos se identificaron en los talleres: “Persona, puesto y equipo directivo”,“Conociendo y comprendiendo el cambio” y “El Instituto Tecnológico Modelo, un diseño para elfuturo” al que asistieron todos los directivos del Instituto Tecnológico de Puebla en 1998.



106

a) Respecto al cambio:

• No hay apoyo• En el Instituto nunca pasa nada• Las propuestas de mejora son mecanismos para perjudicarme• Si él no hace su trabajo bien, yo tampoco• La administración siempre es impositiva• Nunca hay equipo• Faltan elementos para desarrollar las actividades• Tenemos un atraso tecnológico que hace imposible cualquier cambio

b) Respecto al personal:

Al preguntar al personal directivo sobre los obstáculos que se presentarían para conseguirla actualización administrativa y docente, que el trabajo en el Instituto sea eficiente y queproceda el proceso de cambio, señalaron que esto no podría ser posible ya que elpersonal del Instituto en general presenta los siguientes rasgos:

• No están identificados con el Tecnológico• No es posible cambiar sus actitudes• Cumplen solamente con un horario• Menosprecian esta fuente de trabajo• Son irresponsables• La crítica es destructiva• Falta de compañerismo• Abandono frecuente de su área de trabajo• No hay inquietud de superación personal• Los procesos ya están establecidos y es imposible cambiarlos• Hay tantos vicios adquiridos que será imposible eliminarlos

c) Respecto a los di rectivos :

Lo que el grupo de docentes, personal administrativo y de apoyo y alumnos del Institutopiensan de sus directivos:

• La persona no es la adecuada para el puesto• Nadie sabe hacia donde va el Tecnológico, no hay programas de desarrollo

a largo plazo• Tienen poco sentido humano• Les falta de profesionalismo• No le interesa hacer grandes cambios para no reducir su temporalidad en

el puesto• Las respuestas a los problemas son muy lentas• No hay una comunicación adecuada entre ellos• Son prepotentes y abusan de su autoridad• Nunca están en sus áreas de trabajo• Nadie supervisa su desempeño• Se escudan en los procedimientos para obstaculizar los proyectos

importantes.



107

d) Respecto a los procedimientos:

La percepción que se tiene de los reglamentos y procedimientos es la siguiente:

• Son para perjudicar• Los hizo alguien que no los aplica o padece• Son incongruentes• Son muy ambiciosos• Están fuera de la realidad• No sirven para nada• Con una $ todo se arregla• Son armas para justificar mi participación• Limitados y restringidos• Burocráticos• Coartan la creatividad e iniciativa• Siempre hay forma de romperlos• No es posible cambiarlos•

Deben cumplirse al 100%

e) Respecto a lo que se espera de un Instituto Tecnológico exitoso:

Dado que en ese momento, no se tenían indicadores para permitir la retroalimentaciónsobre la eficiencia del trabajo, se hizo el siguiente cuestionamiento para trazar una guíaque permitiera generar dichos indicadores:

¿Cuáles son los paradigmas que existen respecto a lo que es un Instituto Tecnológicoexitoso?

Las respuestas fueron las siguientes:

• Laboratorios con tecnología de punta• Muchos profesores con doctorado• Muchos proyectos de investigación• Equipo didáctico audiovisual de punta• Servicios automatizados• Internet, redes internas, etc.• Edificios modernos• Deportes de alto rendimiento• Eventos culturales y académicos internacionales• Publicaciones, difusión internacional• Convenios de intercambio con otros países• Proyectos interinstitucionales• Éxito de sus egresados.

f) Respecto a lo que se quisiera lograr

Es evidente que para conseguir estas características, deberá existir una plataforma quesustente los proyectos y la gestión de los recursos para los mismos. Ante los paradigmasque definen el ambiente que envuelve al Instituto, surgen las siguientes preguntas:



108

¿Qué resultaría imposible hacer en el Instituto que, de lograrlo, cambiaría radicalmente asu Instituto?

Las respuestas generadas apuntan a las siguientes características:

• Trabajo en equipo• Compromiso• Responsabilidad• Deseo de hacer las cosas bien• Dar a los alumnos atención y educación integral• Adecuar las técnicas en la práctica docente.

Estos comentarios representan el sentir del personal respecto a su fuente de trabajo, deestos paradigmas deberá partir cualquier propuesta de mejora que quiera hacerse. Elefecto de las propuestas de cambio a partir de este ambiente de trabajo se analizará enapartados posteriores de este mismo capítulo.

3.4 EL MODELO ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA

Es innegable la importancia que tiene el estudio de la naturaleza de la organización en eldiseño de cualquier sistema, proceso, plan o programa de calidad. Refiriéndonos alInstituto Tecnológico de Puebla, podría considerarse para este trabajo, la información desu misión, visión y políticas; sin embargo, como se explica más adelante, esta filosofía detrabajo, al no difundirse con la profundidad adecuada, ha pasado a ser un documento másque se encuentra archivado y sólo sale a la luz, cuando es necesario dar una cierta“imagen” al exterior. En un análisis posterior, se hará evidente la poca influencia que estafilosofía ha tenido en la forma de trabajo cotidiana. Por ello, se propone un estudio de lascaracterísticas básicas de una organización de carácter educativo y público a través delanálisis de las escuelas de administración que según Mancebo del Castillo122 pueden

existir en una organización y que son:

• La escuela de la administración científica.• La escuela de la gerencia científica o gerencia administrativa.• La escuela de la burocracia.• La escuela de las disfunciones burocráticas.• La escuela de las relaciones humanas.• La escuela de la gerencia interactiva.• La escuela de los recursos humanos.• La escuela cuantitativista.• La escuela de sistemas.•

La escuela de desarrollo organizacional.• La escuela de cultura organizacional.• La escuela de control de calidad.

Cada una de estas escuelas involucra elementos característicos como: el ser humano,medio ambiente, motivación, liderazgo, comunicación, conflicto, poder, cambio, toma de

122 Mancebo del Castillo, El administrador y su entorno dentro de la administración, Ed. Limusa,México, 1992, págs. 17-22.



109

decisiones, participación, organización, eficiencia. En el Anexo 1 se presenta un cuadrocompleto en que se mencionan las características de la organización que emplea cadaescuela de administración.

De las observaciones que se realizaron sobre el sistema administrativo del Instituto, al serparte del grupo directivo durante un periodo de casi 5 años, se han podido identificar

algunas características que se mencionan a continuación, ordenadas de acuerdo con loselementos considerados por Mancebo del Castillo.

1. El ser humano

• En niveles bajos (niveles de tarea u operativos) del Instituto, el personal estáconciente de que lo más importante es apegarse a las actividades explícitas queseñala el manual de organización del sistema. Cabe mencionar que este manualde organización se aplica a todos los Institutos Tecnológicos, por lo tanto, lasfunciones se describen de manera genérica. Cuando se presenta algún punto detoma de decisiones que está fuera de los procedimientos aplicables a su actividad;se detiene el proceso hasta que se consulta al jefe inmediato.

• En niveles intermedios y altos, es común que el personal quiera tener el puesto ymantenerse en él como un medio de acceder al poder que el puesto supone, hayvarios motivos que lo pueden llevar a esto (esta información, por su naturaleza noes comprobable documentalmente, se basa en una serie de comentarios “depasillo” que se emitieron de viva voz de las personas ocupantes del puesto): Unamanera de “cerrar con broche de oro” su estancia en el sistema (lo comentó unapersona a quien le faltaba poco tiempo para jubilarse y quien se vería beneficiadacon el sueldo de este último puesto), por que es más fácil (según la percepción dealgunas personas, los que están en la administración no harían un buen papelcomo docentes), por que representa muchas ventajas en cuanto al control(algunos jefes ni siquiera permanecen sus horas reglamentarias en el Instituto), elpoder dirigir a cierto departamento sobre algunas políticas personales y los menos,

por un deseo e interés genuino de mejorar la situación académica del Instituto.

2. Medio ambiente

Dado que este es un sistema centralizado, la planeación para responder a loscambios en el entorno, se dan a nivel central. Cada Instituto del sistema recibe los“nuevos procedimientos” (algunos no presentan cambios sustanciales) y los aplicade acuerdo con su “propio entendimiento”, es común que estos cambios sedifundan en las reuniones de directores o subdirectores. La percepción de la genteen cada Instituto es de que en el sistema nada cambia. Como se mencionó en elcapítulo 1, las carreras del sistema incluyen un módulo de especialidad que debeser renovado o cambiado cada dos años; en alguna reunión de trabajo a nivel

academia de carrera para atender este proceso, alguna persona (con grado dedoctor), dijo “nosotros no tenemos por qué hacer un análisis al entorno productivo,hay que decidir qué conjunto de materias queremos impartir y ya...”

En cuanto a la importancia de la información que proporciona el medio ambiente,en el Instituto se aprovecha así: Las personas que tienen acceso a estainformación, ocupan un puesto de poder informal, aunque no ocupen puestosadministrativos, frecuentemente son consultados por el personal sobre algunosprocesos de su interés, ya que a decir de algunas personas. Los jefes inmediatos,



110

siempre se guardan información para su propio beneficio o para entorpecerle elproceso a alguien más.

3. Motivación

Respecto a las expectativas del personal se pueden mencionar dos evidentes:

• Salariales: Dado que el sistema otorga una compensación monetaria por cada 5años de antigüedad, así como la posibilidad de acceder a una categoría superiorcada año, siempre que se cumpla con los requisitos de la misma.

• Directivas: El pertenecer al cuerpo directivo del Instituto proporciona cierto estatusque permite a la persona sentir cierto nivel de autorrealización. Una de lasprimeras cosas que hacen algunos jefes de departamento “para sentir que ya son jefes”, es empezar a firmar documentos oficiales; hasta hace algunos años, laspersonas que permanecían durante varios años (5 o más) en puestosadministrativos, tenían cierta facilidad para acceder a puestos cada vez más altosen el organigrama

4. Liderazgo

• En los niveles medios ( jefaturas de departamento, coordinaciones), el liderazgono se percibe como algo necesario, normalmente se recurre al jefe inmediatocuando algún problema sale del contexto que delimitan los procedimientos. En sumayoría, los directivos de estos niveles se sienten satisfechos con la“administración” de las tareas cotidianas. Cuando surge algún líder con objetivos amediano y largo plazo para algún departamento, éste es restringido de inmediatopor otros jefes de departamento con funciones similares.

• A niveles más altos (subdirecciones y dirección) se presenta algo similar en cuantoa que se puede decidir el sólo “sobrellevar” la administración normal, cuando algún

directivo a este nivel tiene características de líder (sobre todo de analista ysolucionador de problemas), de inmediato empiezan a recaer sobre él, másactividades y responsabilidades que las incluidas en el manual de organización,dado que se “corre la voz” sobre su capacidad como agente de cambio.

5. Comunicación

Los canales de comunicación están aparentemente bien delimitados en los niveles bajosde la administración, en forma descendente se da a través de instrucciones ya seadirectas o con órdenes por escrito. En forma ascendente, se da a través de reportesverbales o por escrito.

• En los niveles intermedios de mando, los canales de comunicación no se vendelimitados ni por el organigrama ni por el procedimiento, de esta manera setienen jefes de departamento que son tratados (en cuanto a niveles decomunicación) como si fueran subdirectores o inclusive el director.

• Los mandos superiores de la organización son incluidos en el sistema decomunicación cuando las líneas directas fallaron, como medio de coerción ycontrol de las tareas o bien para negociar nuevas fechas de entrega.



111

6. Conflicto

• En la parte baja de la organización no se percibe ningún punto de conflicto, salvoaquellos ocasionados por el no cumplimiento de la parte del procedimiento que lecorresponda a la persona por la actividad que desempeña o bien por no apegarsea las normas en la toma de decisiones.

• En la parte intermedia y alta de la organización, el conflicto se genera por unalucha de poder en cuanto al establecimiento de las políticas para la administraciónde los procedimientos, administración de los recursos o incumplimiento del plan detrabajo concertado. En este caso, es fácilmente detectable la necesidad dedemostrar que la persona “no tuvo la culpa” de lo que pasó, el conflicto se damuchas veces por esta urgencia de encontrar a los culpables.

7. Poder

• El poder se relaciona directamente con la autoridad en los puestos de trabajo, porlo tanto, cuando surge la necesidad de la toma de decisiones, se acude al jefe

inmediato argumentando que el “puede” solucionar el problema, cuando elproblema sobrepasa el alcance de su autoridad, se transfiere el problema al jefeinmediato superior, es muy común que quien tiene el problema acudadirectamente al puesto más alto, a fin de “ahorrar tiempo” en la toma dedecisiones.

• En algunos casos, puede verse el puesto como un medio adecuado paradesarrollar proyectos personales fuera de las funciones “normales” deadministración. Las personas que deciden dirigir este tipo de proyectos,generalmente se ven en la necesidad de luchar contra los procedimientos ynormas del mismo sistema.

8. El cambio

Se pueden distinguir:

• Respecto a las funciones y procedimientos, los cambios se presentan cada 5 añoso más, cuando llegan a darse, generan conflictos interdepartamentales dado elsistema de comunicación que se mencionó anteriormente (figura 3.2), una vez quese han detectado los puntos críticos de los nuevos procedimientos, el sistemavuelve a estabilizarse.

• Se observa una rotación de personal en el grupo directivo, esto se promueve porlas presiones de grupos sindicales y académicos cuando se sienten afectados ensus sistemas de trabajo o en sus intereses personales.

9. Toma de decisiones

• Se hace necesaria cuando se presentan casos no previstos en los procedimientos,en cuyo caso se acude a la autoridad inmediata superior para resolver el conflicto.La mayoría de las veces se toma como punto central al procedimiento y suobjetivo primario. El acierto en la toma de decisiones genera poder a quiensolucionó el problema.



113

3.4.1 Características de la Administ ración Burocrática

La burocracia bajo el enfoque de Max Weber (1864-1920)123, es considerada como laforma estructural que reditúa a las organizaciones o a las estructuras sociales el mayorbeneficio en su administración. La burocracia aniquiló con ello formas estructurales dedominación que no tenían un carácter racional en este sentido especial con que se

emplea la palabra.

Para Weber, las características de la Burocracia como forma de administración de lasorganizaciones son las siguientes:

1. Cualquier actividad que desarrolle la organización debe ser realizada bajo elenfoque racional. Weber considera que la racionalidad lleva a la organización aalcanzar la eficiencia, mediante el enfoque racional, la organización asegura quepuede satisfacer las necesidades de los demandantes con el mínimo gasto deenergía.

2. Las actividades que desarrolla la organización deben estar supeditadas a unconjunto de reglas, normas y procedimientos establecidos intencionalmente.

Elementos como el control, la evaluación y la capacitación, se pueden desarrollarde mejor manera cuando existen previos procedimientos escritos a los que losindividuos que pertenecen a la organización deben responder.

3. Bajo la administración burocrática es tanto el puesto, como las actividades dentrode la organización, las que delimitan las funciones de las personas.

4. El subordinado sólo obedece al puesto del que depende.5. Cada uno de los puestos existentes en la organización se limita a una

competencia específica, restringiéndose exclusivamente a los deberes y a losservicios propios del puesto, es decir, existe una delimitación de las funciones.Cada puesto conlleva ciertos “poderes” como herramientas para facilitar suoperacionalidad.

6. La organización se estructura con base en una jerarquía, la que implica a su vez

una cierta autoridad. Weber concede a los niveles inferiores el derecho de queja yapelación, mientras que los niveles superiores tienen el derecho de mando.7. Las reglas, normas o procedimientos emanadas de la organización están en

función de la racionalidad. La aplicación de tales reglas, normas o procedimientosse debe hacer por personal técnicamente preparado (profesionales).

8. Debe existir un divorcio entre los funcionarios de la organización burocrática y losmedios de administración y de producción. Los medios de administración yproducción son propiedad de la organización y deben ser utilizados de acuerdo alas funciones específicas de los puestos.

9. Cada puesto dentro de la organización es independiente de la persona. Lapersona no puede apropiarse de alguno de los puestos de la organización, por loque la función de las personas es cumplir con los requerimientos que el puesto

exige.10. Cualquier actividad que desarrolle el personal de la organización debe serreportada por escrito, ya que el expediente es el principal elemento parafundamentar los juicios emanados por la organización. La movilización interna delpersonal a través de la jerarquía se sustenta en el expediente.

123 Mancebo del Castillo, “El administrador y su entorno dentro de la administración”, Ed. Limusa,México, 1992, págs. 63-75.



115

funciones, pero éstas se llegan a convertir en primordiales, tanto que el individuo llega apensar que las funciones que realiza se convierten en los objetivos de la organización. Ladisfunción se origina como un proceso mental individual, proceso que afecta el valor delos fines y de los medios que la organización ha establecido para el funcionamientoparticular del individuo.

La escuela de las disfunciones burocráticas observa que la organización está integradapor un conjunto de elementos que cambian periódicamente y que a su vez, estánconstantemente en lucha por allegarse de poder dentro de la organización. Estas luchasoriginan de igual manera que el conflicto sea considerado como un elementoomnipresente en las diversas actividades que la organización realiza.

Si se consideran los anteriores supuestos, se puede llegar a afirmar que el tipo deestructura que la organización requiere en el modelo burocrático para cumplir con losrequisitos enunciados anteriormente debe contener altos niveles de estaticidad, lo queimplica necesariamente un alto grado de rigidez.

La posición de Merton se orienta fundamentalmente a los problemas que puede acarrear

a las organizaciones el uso excesivo de normas, reglas y reglamentos; así como ladespersonalización a que está sujeto el comportamiento del individuo y la forma en que elhombre se socializa dentro de la propia organización, mencionando las siguientescaracterísticas:

1. Una burocracia efectiva demanda un apego irrestricto a los reglamentosestablecidos.

2. El apego irrestricto a las reglas, hace que estas sean consideradas comoabsolutos, es decir, las reglas no se conciben más como relacionadas a unconjunto de propósitos.

3. Cuando la regla se considera como un absoluto, se pueden presentar problemasen la aplicación de este absoluto en todas las situaciones.

4. Esto ocasiona que los elementos que en un principio fueron planeados paraalcanzar la eficiencia, a la larga llegan a producir ineficiencia en la solución deproblemas específicos.

3.5 EFECTOS DE LA ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICA Y BUROCRÁTICADISFUNCIONAL EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA

En el marco de la planeación estratégica, se considera que cuando una organizaciónnace, puede partirse de una estructura que responda de manera más eficaz y práctica alas necesidades reales del entorno; pero, establecer un proceso de Mejora Continua enuna ya existente, representa un verdadero reto.

La descripción de las relaciones que se dan entre los diversos agentes relacionados conel proceso educativo en el Instituto Tecnológico de Puebla (y sus consecuencias),permitirán vislumbrar aquellos elementos que podrían favorecer o reducir la eficacia delsistema que se va a diseñar.

La descripción de estas relaciones se realizará con base en:



116

a. La observación directa que de ellas se realizó durante un periodo de cinco años(1997-2002).

b. En la determinación del papel que desempeña cada uno de estos elementos, sehan considerado las características básicas de los sistemas administrativosburocrático y burocrático disfuncional, así como las posibles causas de lasdesviaciones administrativas que plantea García Martínez en el proceso de la

investigación administrativa125 que se mencionaron en el capítulo dos.

Aunque posteriormente se mencionarán las actividades y problemas que puede presentarcada Departamento del Instituto Tecnológico de Puebla, de manera general puedemencionarse que no es tarea fácil el detectar los problemas que ocasionan ineficiencia enla administración de los procesos por las siguientes razones (lo que se menciona acontinuación proviene de la observación directa de las actividades institucionales que serealizó de 1997 al año 2002):

• No se considera a un problema como una oportunidad de mejora.• Quien genera un problema no sufre las consecuencias directas de éste.• Admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades.• Se emplea mucho tiempo para tratar de eliminar los efectos del problema y no para

buscar y eliminar las causas.• No se manejan estándares para cuantificar los efectos de los problemas.• Cada departamento trabaja aislado de los demás.

A manera de detectar algunas oportunidades de mejora respecto al papel quedesempeñan los estudiantes, docentes y la administración del instituto se mencionan acontinuación algunas de las actitudes y comportamientos observados. Cabe resaltarnuevamente que se considera –para este trabajoque estas actitudes pueden ser unreflejo del modelo administrativo burocrático y burocrático disfuncional; por lo que loscomentarios emitidos no deben tomarse como elementos para aplicar algún tipo desanción ni deberán convertirse en excusas para afectar negativamente a cualquiera de

estos elementos.

3.5.1 El papel del estud iante.

El estudiante puede considerarse como un cliente interno del proceso en cuanto a losprocesos para la formación de profesionales que se desarrollan en el Instituto puesto quees él quien paga su instrucción. Obviamente no es un cliente pasivo, pues cada etapa loafecta permitiéndole ampliar sus capacidades. Como cliente, tiene varias facultadesrespecto a la educación, considerando que:

• Actualmente, se cuenta con un gran número de Instituciones de EducaciónSuperior en la región, que ofrecen diversas carreras y especialidades que él puede

elegir.• Si elige ingresar al Instituto Tecnológico y lo consigue, el sistema de créditos

implantado en los Institutos Tecnológicos, permite al alumno elegir los cursos ydocentes que mejor respondan a sus necesidades.

125 García Martínez, José G., “Métodos administrativos para tesis e investigaciones en la empresa”,Ed. Dinámica en Comunicación, México, 1997, págs. 10-17.



117

• El Sistema de Institutos Tecnológicos permite la movilidad de sus alumnos, con locual, el alumno puede concluir la carrera en otro Tecnológico cuando el presenteno satisface sus expectativas.

Sin embargo –en su papel de cliente-, el alumno tiene ciertas limitaciones dentro delInstituto y del Sistema (algunas relacionadas con el ambiente interno de la Institución y

otras que provienen de sus propios paradigmas) que no favorecen la mejora continuatales como:

• El alumno llega a estar más preocupado por sobrevivir a la carrera que porprepararse (dentro de la Institución) para lo que le espera cuando egrese.

• El alumno no exige calidad en los cursos que recibe, conformándose con “aprobar”la materia.

• El alumno, dada la carga de trabajo que tiene (y sus propias carencias en materiade planeación), se acostumbra a improvisar todo o buscar resolver sus problemasy dudas en el último momento y, como la información sobre los procesosacadémicos, no siempre está disponible, prefieren dejarse llevar por los rumores ola información que pasa de alumno a alumno (en lugar de acudir a la fuente de la

información), con ello, ocasiona retrasos y problemas durante los procesos.• Los planes de estudio, el número de créditos a cubrir en cada carrera y la forma en

que se imparten las asignaturas no favorecen la interrelación entre alumnos ni elintercambio con otras instituciones, por lo que se puede vivir en procesoseducativos endogámicos en los que no se percibe lo que no funciona.

• Se encuentra siempre en el aire el temor a las represalias si el alumno se quejasobre el servicio (se piensa que siempre se le dará la razón al profesor o alpersonal administrativo), debido principalmente a que no se tiene acceso a lainformación sobre las políticas y reglamentos aplicables.

• Además de los aspectos mencionados en el punto anterior, las limitaciones encuanto a presupuesto e infraestructura del Instituto limitan enormemente laposibilidad de que el conocimiento pueda ser aprendido por el alumno en formacrítica, puesto que el perfil está más enfocado a la aplicación tecnológica delconocimiento mediante la implementación de metodologías a problemas fácticos,por lo que se crea una cultura de aprendizaje basada en la imitación de técnicassin llegar a profundizar en el conocimiento.

3.5.2 El papel del personal docente

El docente es una parte esencial en el proceso enseñanza aprendizaje y un cliente de losprocesos administrativos relacionados con las diversas prestaciones laborales de que sedisfruta en el Instituto.

Como parte del proceso educativo, se puede decir que para poder sobrevivir en laburocracia del Instituto, el profesor debe cumplir con el mínimo estipulado en las reglas,normas y reglamentos por lo que, después de un tiempo de vivir en este ambiente corre elriesgo de volverse conformista. A continuación se mencionan algunos aspectos que serelacionan con esta tendencia:



118

• La competencia profesional es mínima pues la promoción se realiza tomandoaspectos de antigüedad. A mayor antigüedad del trabajador en la burocracia,mayor el deseo de evitar costos asociados a encontrar un nuevo trabajo.

• En combinación con alumnos que se preocupan más por acreditar los cursos quepor aprender, ser puede transformar la práctica docente en una mera difusión deconocimientos o intercambio de datos entre profesor y alumnos.

• No existen indicadores para evaluar el desempeño del docente dentro del procesoenseñanza aprendizaje por lo que, bajo la libertad de cátedra, se puede estarocultando la falta de manejo de conocimiento del profesor y prácticascuestionables de evaluación de los alumnos.

• Se tiene una carga excesiva de horas frente a grupo (comparando con losindicadores recomendados por algunos organismos externos de evaluación comoel CACEI), y todavía se le pide al profesor que haga investigación y otrasactividades (que a veces, le corresponden a su jefe inmediato).

• Los estímulos que recibe el personal docente por el esfuerzo adicional que realizasobre aspectos como planeación de cursos, titulación, etc. No se comparan conlos que recibe el personal que, sin hacer más que asistir a clases (a veces ni eso)alcanzan mejores niveles por la antigüedad en el sistema.

• Al paso del tiempo, el docente modifica su comportamiento orientándolo hacia labúsqueda de necesidades de seguridad (la conservación de la antigüedad se llegaa convertir en elemento primordial. Esto se puede observar en los nivelesdirectivos altos en que, gracias a la centralización de la toma de decisiones, puedeemplear algunos otros medios para acceder y permanecer en el puesto.

• Si no existe una planeación de la superación docente y profesional debidamenteorientada (hacia la mejora) se puede caer en el vicio de “tu me das un curso a míy yo te doy uno a ti”, sólo para acumular puntos para el estímulo al desempeñodocente.

• No siempre se analiza el perfil del personal docente para la asignación de cursos aimpartir, lo que conlleva a deficiencias en el proceso enseñanza aprendizaje.

• El docente puede llegar a percibir al alumno como un “mal necesario” para tenersu pago cada quincena.

• Etc.

Como cliente de los procesos administrativos, se puede observar un comportamientosimilar al del alumno:

• Cuando requiere hacer efectiva una prestación, acude a la instancia que piensaadministra ese proceso, pues no conoce la totalidad de actividades que sedesarrollan en el Instituto hasta que los necesita.

• En ocasiones, no le da a los procesos y documentos que se generan laimportancia que le da el personal administrativo, no cumple con los plazos ygenera conflictos con este personal.

• Etc.

3.5.3 El papel de la administ ración.

En el Instituto Tecnológico se puede identificar dos sistemas administrativos conviviendoal mismo tiempo: en la parte baja de la administración (personal administrativo,coordinadores, auxiliares, etc.) se distingue una administración burocrática mientras que



119

en la parte intermedia y alta de la organización (jefes de departamento, subdirecciones ydirección) es evidente la burocracia disfuncional.

Bajo este punto de vista, se pueden mencionar varios rasgos determinados por estos dossistemas administrativos que tienen relación directa con el comportamiento (o reacción)de los alumnos y el personal. Por ejemplo:

En los niveles administrativos bajos (que atienden a los alumnos y personal en primerainstancia):

• Dado que el burócrata ha perdido de vista los sentimientos y la posición de losalumnos y del personal a quien debe servir, ocasiona conflictos entre ellos. Estodebido a que la burocracia ha fijado el comportamiento del cliente (y también delburócrata) y existe una incongruencia entre la forma en que el individuo (alumno opersonal del Instituto) ha adquirido sus valores dentro de la comunidad y la formaen que la burocracia ha establecido los valores que supuestamente deben regir elcomportamiento del individuo.

• El personal está obligado por la estructura a ser metódico, prudente, disciplinado y

predecible. Perdiéndose la creatividad y sensibilidad para descubrir lasoportunidades de mejora en los procedimientos, la falta de congruencia en la tomade decisiones y la ineficiencia de las políticas aplicadas.

En los niveles administrativos intermedios y altos (que resuelven o intentan resolver losproblemas que se salen del alcance de las normas y procedimientos):

• Las normas, reglas y reglamentos ya no son medios, son fines.• El personal de estos niveles tiene la facilidad de ocultar detrás de estas normas su

falta de capacidad en la toma de decisiones.• Al paso del tiempo de las burocracias, sus funcionarios tienden a cambiar el

énfasis de sus objetivos orientados a cumplir con las funciones sociales, por la

sobrevivencia y el crecimiento de la institución para lograr su autonomía.• El poder y la sobrevivencia se convierten en elementos básicos de la

organización, a mayor poder una mayor probabilidad de lograr la sobrevivencia.• Se protegen las técnicas que el sistema y el personal utiliza en la solución de

problemas para salvaguardar de ojos extraños los procesos que los funcionariosde la burocracia utilizan dentro del desarrollo de sus actividades. Así, aunque elmodelo burocrático se basa en apego irrestricto a las normas y reglamentos, seevita la difusión de estas normas y reglamentos, lo que le permite a losfuncionarios ocupar una posición de ventaja respecto a quien no los conoce.

Como en los sistemas burocráticos la medición es a la luz del individuo burócrata (que

toma como referencia las normas y reglamentos o sus propios fines en la burocraciadisfuncional) pero nunca a la luz de la ineficiencia de la organización en la generación denormas y reglamentos complementarios que satisfagan cualquier tipo de problemas. Lasfunciones de planeación, ejecución y seguimiento de los programas de trabajo no tienenla misma importancia para todos, de tal manera que se generan vicios administrativoscomo los siguientes:



120

• Las políticas de trabajo cambian con cada director y subdirector; en ocasiones, estospuestos se vuelven cotos de poder en los que se vuelve más importante imponer lasdecisiones y el estilo administrativo pasando por encima de todos, que analizar lasconveniencias a la luz de la misión y visión del Instituto.

• No se considera la opinión del personal ni de los alumnos para la selección delpersonal directivo.

• La rotación del personal afecta la implementación de proyectos de mejora, pues losúnicos puestos que tienen definida su temporalidad son los del Director ySubdirectores (3 años).

• El personal directivo de los niveles intermedios emergen de la plantilla docente y noreciben capacitación para el desarrollo adecuado de sus funciones (en muchasocasiones se prefiere el servilismo que la capacidad para el desarrollo de lasfunciones).

• En el desarrollo de las funciones, algunos departamentos se ocupan más de justificarel puesto ante sus superiores (de la Dirección General) que de realizar su trabajo coneficiencia y respondiendo a las necesidades de los procesos del Instituto.

• Se tienen proyectos improvisados.• Muchos programas sólo sirven para cubrir un requisito.• No existe un seguimiento adecuado a los proyectos.• No existen indicadores para medir el desempeño.• No se escucha la voz del cliente interno (alumnos y personal).• Existe una fuerte presión del sindicato que sistemáticamente se opone a cualquier

propuesta de la administración.• Las políticas de asignación de los recursos no están claras ni reglamentadas.• Las políticas internas para la captación de recursos propios depende, en muchas

ocasiones de la alta dirección, que puede aplicar políticas a priori que impidan que segeneren estos recursos propios por no responder los programas y proyectos en quese aplicarán, a sus intereses políticos.

• Etc.

3.5.4 El papel de la sociedad y de los sectores product ivos

La filosofía de los Institutos Tecnológicos involucra al sector productivo nacional como elprincipal demandante de profesionistas y a través de la prestación del Servicio Social y lasResidencias Profesionales, de una u otra forma, los egresados del Instituto Tecnológicotienen contacto directo con el entorno social y productivo.

Sin embargo, en su papel de beneficiarios del conocimiento a través de los egresados delInstituto (de acuerdo con lo planteado en el capítulo 2), tanto el sector productivo, como lasociedad tienen poca influencia dado que:

• Los diversos sectores productivos muy rara vez se involucran en el desarrollo deplanes y programas de estudio de los Institutos Tecnológicos, limitando suparticipación a la “evaluación” de la calidad de los egresados de las mismas.

• Todavía se puede observar que, durante las Prácticas Profesionales oResidencias, las empresas le asignan al alumno tareas que no tienen relación consu perfil profesional.



121

• Por ser una Institución Educativa gubernamental (con recursos técnicos ypedagógicos limitados) no se confía en la calidad de la enseñanza y, por lo tanto,en la capacidad del recién egresado para la toma de decisiones en el trabajo.

• En ocasiones, se ve la necesidad de no interactuar excesivamente con el sectorproductivo para evitar que la Institución se convierta en una sucursal decapacitación del personal de las empresas, esclavizando los planes de estudio a

las necesidades de las mismas y olvidando la satisfacción de las necesidades deotros sectores sociales y productivos, permitiendo a los sectores empresariales,seguir eludiendo su compromiso laboral relacionado con capacitación de supersonal sin asumir compromisos con las instituciones educativas respecto a lacontratación de sus egresados y la colaboración en el financiamiento de laeducación como parte de un compromiso con la sociedad mexicana.

• Al no tener programas de desarrollo comunitario o de divulgación de la ciencia y lacultura, se tiene poca interacción con el medio social, por ello, no se tieneretroalimentación sobre las necesidades sociales del entorno.

• Se considera que cuestiones como los valores, las actitudes y el compromisosocial son cosas que no tienen relación con la educación que se brinda en laInstitución, por lo tanto, son responsabilidad únicamente de el estudiante y su

familia.• Los pocos contactos que tienen los familiares (como miembros de la sociedad) con

el Instituto son durante el proceso de ingreso y en la graduación y titulación de losalumnos, eventos que por otra parte son únicos; entonces, aún cuando observenla ineficiencia de los procesos, es difícil que lleguen a comentarlo con el personaldel Instituto.

• Aún cuando durante cierto tiempo se procure mantener un estándar en laeficiencia de los procesos, en caso de que se retorne a las malas prácticasadministrativas, nadie reclamará debido al esporádico contacto entre los grupossociales y el Instituto.

• Etc.

3.6 MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO

Para entender qué debía pasar en el Instituto Tecnológico que lo mueva hacia la mejorade sus procesos, se tendrán que encontrar las características que permiten o que obligana las organizaciones burocráticas a cambiar. Al respecto, Anthony Downs126 proporcionainformación importante –analizando la forma en que las organizaciones se comportan enla realidad- sobre la génesis, crecimiento y muerte de las organizaciones bajo el modeloburocrático:

1. En su nacimiento está orientada fundamentalmente al logro de ciertos objetivosque supuestamente la comunidad en la que se inserta requiere (la organización

nace para satisfacer ciertas necesidades que la comunidad requiere).2. Para lograr estos objetivos, la Burocracia debe diseñar una serie de actividades

que sus miembros deben realizar, mismas que están íntimamente ligadas alreclutamiento del personal.

3. La organización administrada bajo el modelo burocrático requiere crecer parasatisfacer adecuadamente las necesidades de la comunidad a la que sirve.

126 Downs Anthony, “The Life Cicles of Bureaus” en Classics of Public Administration”, MoorePublishing Company, Inc. Oak Park III, EUA.



122

4. Cuando la burocracia en el largo plazo se da cuenta de que el crecimientoorganizacional está íntimamente ligado tanto al poder, como con la sobrevivencia,en un determinado momento olvida la importancia de sus objetivos, enfocando sucrecimiento hacia la adquisición de ese poder y de su propia sobrevivencia.

Entonces, se pueden identificar tres momentos de las organizaciones:

1. Periodo inicial: En este periodo, ninguna organización puede sobrevivir a menosque continuamente sea capaz de demostrar que sus servicios son necesarios paraalgún grupo que tenga la suficiente influencia sobre los recursos que la mismaburocracia necesita.

2. Crecimiento: Cuando la burocracia requiere aumentar su eficiencia en el desarrollode sus actividades, en el largo plazo requiere estabilizar su ambiente. Esto lo hacedemarcando un área de competencia, la clientela a la que sirve y definiendo el tipode funciones, servicios, objetivos y metas que la caracterizan. Esta estabilizaciónle permite a la burocracia crecer y por lo tanto, allegarse de poder como estrategiapara alcanzar una cierta posición dentro de la comunidad. La burocracia busca el

crecimiento como estrategia de sobrevivencia dado que:

• Una organización que crece rápidamente puede atraer personal máscapacitado, generando los procesos de coopción127 o cooptación formal oinformal (Selznick128).

• La expansión provee a los líderes con mayor poder, salario y prestigio.• El crecimiento reduce el conflicto interno al contar la organización con

mayor número de posiciones dentro de los diferentes puestos de• la jerarquía organizacional.• El crecimiento en tamaño puede aumentar la calidad del desarrollo de la

organización, así como las probabilidades de su supervivencia.• La estructura de incentivos que utilizan los funcionarios (en organizaciones

grandes) provee mejores recompensas para incrementar los incentivos quepara reducirlos.

3. Desaparición. Debido a las disfunciones que se generan, se presenta lo que llamaDowns la ley de la conservación creciente: “Todas las organizaciones tienden aser más conservadoras a medida que pasa el tiempo, a menos que se produzcanperiodos constantes de muy rápido crecimiento o rotación interna de personal”.Las principales causas por las que una burocracia puede perecer son:

• Cuando la función específica realizada por la organización deja de serimportante.

• Cuando existe una competencia de otras burocracias que poseen un mayor

prestigio para desempeñar la función específica.• Cuando la función específica es desarrollada en forma ineficiente.

127 Absorción de nuevos elementos dentro del liderazgo y de la estructura de la organización) paraevitar problemas que atenten contra la estabilidad o existencia de la organización.

128 Selznick, Philip, “TV A and The Grass Roots, Artículo publicado en Berkely Universitu Press,Californa, E.U.A., 1949, citado por Mancebo del Castillo: “El administrador y su entorno dentrode la administración”, Ed. Limusa, México, 1992, pág. 85.



123

Uno de los elementos que permite la muerte de la burocracia es la estaticidad con que sedesarrollan sus acciones, sin embargo, si las burocracias desarrollan una ciertadinamisidad en sus funciones, es posible que encuentren antídotos para evitar la muerte yque se pueden observar en la tabla 3.1.

Tabla 3.1 Estrategias de sobreviencia de las organizaciones burocráticas.

DISFUNCIÓN ESTRATEGIALa función realizada por la organizacióndeja de ser importante.

Orientar a la organización a considerar demanera constante la importancia del medioambiente. Buscar en el medio ambienteotras oportunidades que le permitan

justificar su existencia.Competencia con otras organizaciones. El crecimiento de la organización a través

del poder que sus diversos elementospuedan adquirir dentro de la comunidad. Elcrecimiento, por otra parte, puede llevar a laburocracia a establecer un monopoliodentro de la comunidad.

Ineficiencia en el desarrollo de la función. Revisión constante de las normas enfunción de actividades específicas. Laracionalidad debe convertirse en el ejesobre el cual opera la burocracia.

Fuente:Mancebo del Castillo: “El administrador y su entorno dentro de la administración”, Ed.Limusa, México, 1992.

.


Analizando las estrategias de sobrevivencia de las organizaciones burocráticas, se hace

evidente que el Instituto Tecnológico de Puebla:a. No verá (al menos en el mediano plazo) que su misión deje de ser importante, por

lo cual no se percibe el trabajo en este Instituto como algo que posiblementepueda desaparecer, lo cual genera una alta resistencia al cambio dado que no seentiende éste como algo indispensable para conservar la fuente de trabajo ni delos docentes ni de los directivos o personal de apoyo.

b. No se percibe una competencia importante por los alumnos, dado que el bajocosto de la educación en este centro educativo, permite tener, hasta cierto puntoun “mercado cautivo” (en cada periodo de ingreso, se entregan 2000 fichas y sóloson aceptados 800 alumnos en promedio); además, los egresados han generadoprestigio respecto a su desempeño profesional.

c. También se considera que, dado que no se tiene proyectado un incremento en lamatrícula, las demás instituciones educativas no perciben en el Instituto unafuente potencial de monopolio que los obligaría a presionar para el cambio desdeel exterior.

d. No se tiene una normatividad específica respecto al cumplimiento o no de lasfunciones, en muchos casos no existen siquiera indicadores de productividad,calidad o eficiencia; además, los procedimientos están diseñados para garantizarel cumplimiento (bajo su propia administración) de los estándares mínimosrequeridos por la SEP y por la DGIT.



124

e. La presión que puedan ejercer los agentes externos al sistema serán másinfluyentes en tanto presionen sobre aquellos elementos que permiten lasubsistencia del sistema, tales como la asignación presupuestal o la evaluaciónde competencias del personal adscrito a los diferentes planteles.

De este análisis, se desprende que será prácticamente imposible en el corto plazo,

realizar mejoras con un enfoque de reingeniería de procesos administrativos y educativosy que deberá plantearse una estrategia que permita mejorar los procesos sin generarproblemas políticos o institucionales, ya que los agentes de cambio no son bien vistos nivalorados positivamente en el Instituto. Habrá que considerar también la limitación derecursos que se tiene actualmente para la operación del Instituto, situación que estaráforzando a que los planes de mejora se realicen no puedan ser financiados en el cortoplazo por lo que se sugiere iniciar la mejora a través de la optimización de los recursosexistentes, tanto en tiempo como en personal como en asignación presupuestal.

La propuesta en ese sentido, será aplicar la planeación estratégica para enfocar todas lasacciones hacia el cumplimiento de la misión del Instituto bajo la perspectiva integral de laeducación que se planteó en el capítulo dos, estas acciones se llevarán a cabo bajo la

estrategia de la mejora continua en cuanto a que deberá partir de un análisis que permitaresolver problemas de los procesos dando el tiempo suficiente para que las personas (queadministran estos procesos), puedan modificar sus actitudes respecto a las tareas querealizan.

Ahora bien, para realizar el análisis que permita solucionar los problemas, se propone quelos tres grandes procesos que componen la tarea educativa (docencia, investigación yvinculación) se modelen como un sistema. Esto permitirá generar indicadores sobre eldesarrollo de los procesos, considerando no el desempeño de cada jefe de departamentoo su personal como algo a sancionar, sino la eficiencia con que se contribuye (comosistema interno) al logro de los objetivos de cada proceso (salidas), desarrollandoinstrumentos de medición de los procesos, no de las personas que permita una correcta

retroalimentación hacia las entradas y que haga evidente por si misma, la ineficiencia delos procedimientos en caso de que así se descubra para proponer las modificaciones delos mismos.

Las bases para el diseño del sistema de mejora continua serán pues, los procesosincluidos que se desarrollan para cumplir las actividades sustantivas del Instituto:Docencia, Investigación y Vinculación y las metas para la mejora continua a corto,mediano y largo plazo serán determinadas en función de la misión, visión y políticasinstitucionales, no se consideran como punto de partida los requisitos de sistemas uorganismos externos de evaluación (ISO 9000, CACEI, etc.) ya que se podría caer en elparadigma de que lo más importante es la evaluación y no la mejora del sistemaeducativo; esto obviamente no será excluyente sobre estas evaluaciones, que deberán

percibirse como algo natural dentro del sistema una vez que se tengan buenos resultadosdel trabajo cotidiano del Instituto. De esta manera, se pretende no generar mayorinquietud acerca de la evaluación para orientar todo el esfuerzo hacia la mejora.

La propuesta para el diseño del sistema de mejora continua para el Instituto Tecnológicoque se pone a consideración, tendrá las siguientes etapas:



125

a) La etapa filosófica

Dentro de la etapa filosófica, se buscará:

1. Definir el tipo de sistema que mejor represente al Instituto Tecnológico dePuebla.

2. Identificar las cualidades deseables de la estructura organizacional, elpersonal, los alumnos y los egresados del Instituto Tecnológico de Puebla.

3. Definir las características deseables de los procesos de Docencia,Investigación y Vinculación que permitan cumplir la misión del InstitutoTecnológico de Puebla y que le permitan avanzar hacia la visión que tieneplanteada a largo plazo.

b) La etapa analítica

Se incluirá aquí el modelado del suprasistema (Instituto Tecnológico de Puebla) y sus tressubsistemas primordiales (Docencia, Investigación y Vinculación) considerando lossiguientes puntos:

1. Identificación de los procesos involucrados de cada subsistema.2. Identificación de las entradas.3. Identificación de los procesos de transformación.4. Identificación de las salidas.5. Clasificación de las entradas, procesamiento y salidas de cada subsistema.6. Identificación de los responsables del suministro (entradas).7. Identificación de los responsables del procesamiento.8. Identificación de los responsables de la supervisión y el control del

procesamiento.9. Definición de los indicadores de eficiencia de cada sistema, definición de los

valores ideales de cada indicador, identificación de las variables que

intervienen para su cálculo así como la relación existente entre las variables.10. Generación de una tabla detallada de cada subsistema para efectos deoperación de los mismos.

c) La etapa operativa

Se refiere a las estrategias que permitirán la mejora continua de los tres subsistemas(docencia, investigación y vinculación) y que permitan elaborar un Plan de Desarrollo decada Departamento o área así como el Plan de Desarrollo Institucional.

Incluye:

1. Consideraciones generales para la mejora continua de los subsistemas.2. Propuesta para la evaluación y mejora continua del medio ambiente.3. Propuesta para el aseguramiento del suministro de las entradas de los

subsistemas.4. Propuestas para la mejora del procesamiento en los subsistemas.5. Consideraciones sobre los instrumentos de control para el aseguramiento de las

salidas de los subsistemas.6. Consideraciones sobre la mejora del estado de los indicadores.



126

7. Consideraciones sobre otras actividades que se realizan en el InstitutoTecnológico.

8. Elaboración del Plan de Desarrollo Institucional9. Diseño de una metodología para la utilización de los modelos de los subsistemas

en los Departamentos o áreas del Instituto.

d) La etapa de acción y desarrollo

De acuerdo con la metodología diseñada en la etapa operativa (inciso 9), se presenta elcaso de implementación del Sistema de Mejora Continua en un Departamento Académicoincluyendo:

1. Identificación de las relaciones de autoridad del Departamento o Área en cuestióny su estructura organizacional interna.

2. Identificación de las funciones, tanto las genéricas del Departamento o área comolas de cada uno de los puestos del organigrama interno y del jefe inmediato.

3. Recopilación de la información básica del Departamento o área tales como:

• Procedimientos autorizados aplicables a sus funciones.• En el caso de los departamentos académicos, los planes de estudio

autorizados de acuerdo con las carreras que atiende.• Información del personal adscrito.• Toda aquella información que sea de utilidad para el Departamento o área.

4. Evaluación y Análisis del estado actual del Medio Ambiente del Departamento oárea en cuestión.

5. Identificación de la participación del Departamento o área en cada uno de lossubsistemas.

6. Análisis y propuesta para el aseguramiento del suministro de las entradas a corto,mediano y largo plazo de cada subsistema en que se participe.

7. Análisis y propuesta de mejora a corto, mediano y largo plazo para elprocesamiento.

8. Consideraciones respecto a las salidas que se generan.9. Consideraciones para la supervisión y el control.10. Propuesta para la sistematización de las otras actividades que se realizan en el

Departamento o área.11. Elaboración del Plan de Desarrollo Departamental.12. Evaluación de los resultados de la implementación del Sistema de Mejora

Continua en el Departamento.

Cada una de estas etapas será desarrollada en los capítulos siguientes.



127

CAPÍTULO IV. DISEÑO DEL SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

En el capítulo anterior se hizo una descripción del Instituto Tecnológico de Puebla, ahora,se buscará el modelo de sistema que mejor represente al Instituto como organización, sedefinirán las características ideales de la estructura organizacional (de las cuales seplanteará el medio ambiente ideal para el Instituto) y de las actividades de docencia,investigación y vinculación con las que se diseñarán los subsistemas que seránorientados hacia la mejora continua.

4.1 EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA COMO UN SISTEMA

Un sistema es un grupo o conjunto de diversos elementos, mismos que se encuentraninterrelacionados, que se afectan mutuamente para formar una unidad compleja; todocompuesto por partes en una disposición ordenada de acuerdo con algún plan oprograma. Todo sistema debe tener límites que lo separen de su ambiente.129

La teoría de sistemas se fundamenta en:

• Los sistemas existen dentro de sistemas. Esto quiere decir que no hay ningúnsistema que no dependa de otro.

• Los sistemas son abiertos ya que tienen relación con otros sistemas.• Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Los miembros del

sistema funcionan en base a como está estructurado el sistema.

Los sistemas presentan características básicas que son:

1. Propósito: Todo sistema tienen uno o algunos propósitos. Las unidades oelementos, como también las relaciones, definen una distribución que tratasiempre de alcanzar un objetivo.

2. Globalismo: Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acciónque produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidadproducirá cambios en las otras unidades.

3. Entropía: Esto es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a ladesintegración, para el relajamiento de los estándares y para un aumento de laaleatoridad. A medida que la entropía aumenta, los sistemas se descomponen enestados más simples.

4. Homeostasis: Es el equilibrio dinámico de las partes del sistema, esto quiere decirla tendencia de los sistemas a adaptarse con el fin de alcanzar el equilibrio internofrente a los cambios externos del medio ambiente.

Existe una gran variedad de sistemas de los cuales se mencionarán sólo los que seconsideran de interés para este estudio:

• Sistemas físicos: Están compuestos por equipos, maquinaria y objetos. Puedenser descritos en términos cuantitativos de desempeño.

129 García García Alfredo Eduardo, “Análisis y Desarrollo de Sistemas”, Monografía, UniversidadAbierta, www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/AnYDesSis-Garcia.html)



128

• Sistemas abstractos: Están compuestos por conceptos, planes e ideas. En ellos,los símbolos representan atributos y objetos que sólo existen en el pensamiento.

• Sistemas determinísticos: Son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse contoda certeza.

• Sistemas probabilísticos: En ellos, existe incertidumbre al respecto. Lasorganizaciones son sistemas probabilísticos, aunque existen vertiginosas fuerzas

internas que tiendan a convertirlos en determinísticos, igualmente se encuentranen su medio circundante probabilístico, la incertidumbre permea todas lasactividades de la organización.

• Sistemas cerrados: Son los que no presentan intercambio con el medio ambienteque lo rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemascerrados son prácticamente una utopía, todo sistema debe tener interrelación conel exterior.

• Sistemas abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travésde entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energíaregularmente con el medio ambiente, en la figura 3.1 se observa un esquema desistema abierto.

El sistema es un proceso en marcha con determinados parámetros que son constantesarbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción de un sistemaespecífico o de un componente del sistema. Los parámetros de los sistemas son:

a) Entrada: Es la fuerza de arranque o de partida del sistema.b) Procesamiento: Es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de

conversión de las entradas en salidas.c) Salida: Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del

sistema.d) Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la salida con

un criterio o un estándar previamente establecido.e) Ambiente: Es el medio que envuelve externamente el sistema.

Las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas abiertos en función de que:

• Tienen una constante interacción con el medio: recibiendo materia prima,personas, energía e informaciones y transformándolas o convirtiéndolas enproductos o servicios que son exportados al medio ambiente.

• Es un sistema con objetivos o funciones múltiples, que envuelven interaccionesmúltiples con el medio ambiente.

• Está constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unoscon otros. Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas en lugar deanalizar simplemente los fenómenos organizacionales en función del

comportamiento individual.• Los cambios ocurridos en los subsistemas probablemente afectarán el

comportamiento de otros subsistemas ya que son mutuamente dependientes.• La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. El

funcionamiento de determinada organización no puede ser comprendido sinconsideración explícita de las demandas y limitaciones impuestas por el medioambiente.



129

• Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil laclara explicación de las fronteras de cualquier organización.

El enfoque sistémico aplicado al Instituto Tecnológico de Puebla se podría aplicar endiversas formas, por ejemplo:

• Considerando la interrelación entre departamentos y subdirecciones de acuerdocon los procedimientos contenidos en los diversos manuales de procedimientos.

• Considerando las diversas entradas a cada departamento, subdirección odirección y su transformación en salidas.

Cualquiera de estas dos opciones nos llevaría al punto de estandarizar las ineficienciasoperativas del Instituto, puesto que se consideraría cada departamento, subdirección odirección como un subsistema que trabaja independientemente del otro para lograralcanzar lo que cada uno piensa son sus metas de trabajo. Privilegiando lo administrativosobre lo académico, cosa que no va a permitir cumplir con la misión del Instituto.

Entonces, se propone que no sean ni los procedimientos administrativos ni la estructuraorgánica del Instituto lo que se modele como sistema, sino aquellos procesos directa yevidentemente relacionados con la misión: la docencia, investigación y vinculación. Así,se pretende cambiar la visión hacia el trabajo de cada departamento buscando laparticipación responsable de cada uno de ellos hacia el cumplimiento de las metas quepara la docencia, investigación y vinculación se estén planteando a corto, mediano y largoplazo. Esto nos llevará a considerar al Instituto Tecnológico de Puebla como unsuprasistema 130 en el que estarán contenidos los tres subsistemas (docencia,investigación y vinculación) como se observa en la figura 4.1.

PROCESAMIENTOENTRADAS SALIDAS

DOCENCIAINVESTIGACIÓNVINCULACIÓN

RETROALIMENTACI N(INDICADORES)

AMBIENTE

Figura 4.1 Sistema en el Instituto Tecnológico de PueblaFuente: Elaboración propia

130 Sistema que agrupa o incluye otros sistemas menores o subsistemas.



130

Por las características del Instituto Tecnológico señaladas en el capítulo tres, éste puedeser considerado como un sistema probabilístico abierto en el que existe incertidumbrerespecto a la forma de medición y control de los indicadores de eficiencia del mismo.

De acuerdo con la misión que busca cumplir el I.T.P. y su estructura orgánica, suscaracterísticas (como sistema) son:

1. Propósito: El propósito del Instituto Tecnológico de Puebla se hace manifiesto ensu misión: “Formar profesionales a nivel Licenciatura y Posgrado con unaeducación acorde a los avances científicos, tecnológicos y humanistas conconocimientos, habilidades, valores y actitudes que respondan a las necesidadesde su entorno social y productivo”.

2. Globalismo: Evidente en su estructura orgánica departamental, que le permitedesarrollar cada una de las actividades.

3. Entropía: Aunque no se presenta de manera explícita dado el modeloadministrativo, si se ha podido observar una simplificación de las estructurasorgánicas y de los procedimientos; además de los cambios periódicos respecto alpersonal directivo.

4. Homeostasis: Proporcionada por el mismo sistema administrativo burocrático quetiende a minimizar el efecto de los cambios generados por el entorno.

Los parámetros generales que como suprasistema pueden distinguirse en el InstitutoTecnológico de Puebla son los que se muestran en la figura 4.2.

ENTRADAS PROCESAMIENTO SALIDAS

Alumnos de nuevo ingreso Integración de expedientes Egresados

Materiales Procesamiento de información Alumnos que desertan

Personal docente Educación (formación delalumno)

Documentos, expedientesInsumos Desarrollo de proyectos

Proyectos, prototipos, sistemaspara la industria

Información Vinculación con las empresasEtc.

Publicaciones

Etc.

RETROALIMENTACIÓN

POAPTA

DGIT

SEP SINDICATOS

ASOCIACIONES DE

EGRESADOS

POLÍTICASEDUCATIVAS

CAMBIOSSOCIALES

SECTORESINDUSTRIALES YEMPRESARIALES

AGRUPACIONES DEPROFESIONALES

POLÍTICAS

ECONÓMICAS

Figura 4.2 Elementos del quehacer del Instituto Tecnológico de PueblaFuente: Elaboración propia



131

4.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS CUALIDADES DESEABLES DEL INSTITUTOTECNOLÓGICO DE PUEBLA

A partir de este punto, pueden identificarse las características generales ideales y las nodeseables para cada actividad o puesto clave en el Instituto, esto obviamente, tendrámayor validez si surge de la concientización del personal, es decir, si se permite que sea

el propio personal que está viviendo los problemas en la organización quien evalúe yproponga las características deseables del ambiente de trabajo ya que al hacerlo,reflexionará y hará concientes sus paradigmas en el trabajo, sus prejuicios y también suscualidades. Será necesario complementar este ejercicio identificando aquellas cualidadesno deseables en términos de “lo que no debe ser”.

No se presentan aquí las calificaciones o evaluaciones de cada característica, dado queesto dependerá de lo que cada área o departamento perciba como un punto de mejora ocomo área débil o deficiente. En capítulos posteriores se presentará un ejemplo deaplicación para uno de los departamentos académicos.

Los puntos de análisis que se consideran son:131

1) De la estructura organizacional:

• Cómo será la visión, la misión y los valores• Cómo será la estructura organizacional• Cómo serán los reglamentos y procedimientos• ¿Cómo serán las políticas y procedimientos administrativos?• ¿Cuáles serán las estrategias para invertir la pirámide organizacional en

donde se maneje una administración participativa?• ¿Cómo serán los sistemas presupuestales de costos y financieros?• ¿Cómo serán los sistemas para medición interna y externa?• ¿Cómo serán los sistemas de información?• ¿Cómo serán los sistemas internos para cumplir las promesas a los

clientes?• ¿Cuáles serán las características de su equipo?• ¿Cuáles son las características de sus instalaciones y ambiente físico?

(aulas, edificios, laboratorios, oficinas, cubículos)• Cómo será lo que siente el personal respecto a:

a. La organizaciónb. Sus jefesc. Los egresadosd. Los servicios que presta el Institutoe. Instalaciones y equipo de trabajo

2) Del personal:

• ¿Cuáles son los conocimientos, habilidades y actitudes que debe tener ...a. El docente exitoso?b. El jefe de departamento exitoso?

131 Estos aspectos se identificaron en los talleres: “Persona, puesto y equipo directivo”,“Conociendo y comprendiendo el cambio” y “El Instituto Tecnológico Modelo, un diseño para elfuturo” al que asistieron todos los directivos del Instituto Tecnológico de Puebla en 1998.



132

c. El Subdirector exitoso?d. El Director exitoso?

• ¿Cómo será la capacitación del personal?• ¿Cómo será el ambiente de trabajo cuando tenemos una buena

administración de recursos humanos?

3) De los alumnos y egresados:

• ¿Qué será necesario para visualizar al alumno como razón de ser de laInstitución y prioridad institucional?

• ¿Qué tipo de clientes atenderemos?• ¿Cómo serán los productos (egresados) y los servicios?

4.2.1 Identifi cación de las cualidades deseables en la estructura organizacional

En términos de lo que debe ser y lo que no debe ser, se identifican las cualidadesdeseables de acuerdo con los puntos del apartado anterior con base en responder a las

preguntas siguientes:

En un Instituto Tecnológico modelo:

1. ¿Cómo será la visión, la misión y los valores?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Integradora • Corta en visión

• Clara• Ambigua para que cada persona la

interprete como quiera• Con proyección a largo plazo • Desmotivadora• Que motive al mejoramiento • Centralista• Que permita autonomía en la toma de

decisiones• Desintegradota

• Que no centralice las decisiones • Sólo frases que se escuchan bien• Con un claro compromiso hacia la

calidad• Sin rumbo

• Que contemple a todos los actores delproceso educativo y su entorno

• Inalcanzable

2. ¿Cómo será la estructura organizacional?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER

• Difusión de la relación organizacional• Irresponsable

• Contar con un sistema de informaciónestructurado

• Indolente

• Integrar nuevas responsabilidades conbase en necesidades internas

• Sin compromiso

• Difusión de las funciones de cadadepartamento

• Improvisado

• Facilitar la información• Validar los nombramientos oficiales



133

• Personal responsable• Personal comprometido con el Instituto• Profesionalismo• Con iniciativa• Trabajar con procedimientos

documentados internos por área

• Personal con valores: honestidad, lealtad,empatía, discreción, respeto, propositito,eficiente, servicial, amable, actualizado.

3. ¿Cómo serán los reglamentos y procedimientos?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Ampliamente difundidos • Ambiguos• Claros • Paternalistas• Sencillos • Excesivamente burocráticos• Concretos•

Actualizados• Ágiles

4. ¿Cómo serán las políticas y procedimientos administrativos?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Claras • Contradictorias• Precisas • Desconocidas• Sencillas • Manipulables• Explícitas • Confusas• Conocidas•

Respetadas• Aplicables• Documentadas

5. ¿Cuáles serán las estrategias para invertir la pirámide organizacional en donde semaneje una administración participativa?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Delegación gradual • Mantener la burocracia a priori• Involucrar al personal en la toma de

decisiones• Ocultar la información

•

Mejorar la comunicación•

Desmotivadora• Capacitar • Desintegradora• Crear comités para diversos proyectos • Sin capacitación• Fomentar la participación y la

responsabilidad• Sin una filosofía de trabajo

• Distribución del presupuesto con base enprogramas en cada departamento

• Difundir y promover una filosofía de trabajo



134

6. ¿Cómo serán los sistemas presupuestales de costos y financieros?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Con una distribución óptima del presupuesto

por departamento• Centralizados

• Ágil en los trámites • Burocráticos• Acorde a proyectos institucionales • Obsoletos (fuera de tiempo)• Con sistemas de supervisión y control

efectivos• Generar cotos de poder

• Con seguimiento y evaluación

7. ¿Cómo serán los sistemas para medición interna y externa?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Cualitativos y cuantitativos • Establecerse a sentimiento• Que ofrezcan una visión objetiva de lo que

ocurre en cada etapa del proceso• Complicados

• Que permitan establecer parámetros de

control que faciliten la toma de decisiones• Inventados o improvisados

• De fácil aplicación y evaluación • Burocratizados• Sistemáticos y realistas • De operación manual• Con metas alcanzables

8. ¿Cómo serán los sistemas de información?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Sistemáticos • Inconsistentes• Oportunos • Inaccesibles• Simples • Que monopolicen el poder• Accesibles • Aislados•

Compartidos•

Inútiles• Consistentes• Confiables• Que cubran las expectativas de los usuarios• Uniformes• Actualizados

9. ¿Cómo serán los sistemas internos para cumplir las promesas a los clientes?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Integrados • Aislados•

Sencillos•

Complejos• Completos • Incompletos• Oportunos • Obsoletos• Confiables • Inconsistentes• Con alternativas, flexibles • Centralistas• Actualizados • Generadores de poder• Seguros • Estáticos y rígidos• Accesibles



135

10. ¿Cuáles serán las características de su equipo?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Actualizado • Obsoleto• En buenas condiciones • En malas condiciones• Suficiente • Insuficiente• Didáctico • Inoperante• Acorde con los contenidos programáticos • Injustificado• Con información suficiente para instalarlo,

operarlo y mantenerlo• Frágil

• Con costos de operación adecuados • Con alto costo de operación• De uso compartido • De uso injustificadamente restringido

11. ¿Cuáles son las características de sus instalaciones y ambiente físico? (aulas,edificios, laboratorios, oficinas, cubículos)?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Iluminación adecuada (en intensidad,

distancia, antirreflejante, etc.)• Iluminación inapropiada

• Pisos limpios, en buen estado,antiderrapantes, con buen aspecto

• Pisos sucios y resbaladizos

• Paredes, en buen estado, limpias, con uncolor agradable

• Paredes de materiales inapropiados

• Con una distribución de espacios y equiposapropiados

• Con mal aspecto

• Respetando la seguridad e higiene deacuerdo con la normatividad aplicable alsistema educativo

• Instalaciones hidráulicas, eléctricas en buenestado y con programas de mantenimiento

• Áreas verdes y áreas comunes limpias y con

buen aspecto

12. ¿Cómo será lo que siente el personal respecto a .......

a. La organización?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Ambiente agradable • Trámites lentos• Orgullo de pertenecer • Desmotivación• Buena comunicación • Organización deficiente• Satisfacción por su trabajo• Con procedimientos ágiles y eficientes

b. Sus jefes?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Solidarios • Prepotentes• Comparten información precisa • No apoyan a su personal• Son creativos e innovadores • No supervisan• Dan seguimiento, supervisión continua y

soluciones• Desordenados



136

• Respetan los acuerdos• Son responsables• Están comprometidos con el Instituto• Tienen iniciativa• Son profesionales

c. Los egresados?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Con conocimientos, habilidades, actitudes y

valores• Apáticos

• Son responsables • Sin preparación• Son comprometidos • Desinteresados• Son autodidactas • Sin cultura• Resuelven problemas • Desleales e irrespetuosos• Propositivos y proactivos• Promueven los valores del Instituto y se

sientes orgullosos de él.

d. Los servicios que presta el Instituto?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Adecuados a las necesidades de quien lo

solicita• Conformarse con lo mínimo

• Flexibles y con calidad • Instalaciones en mal estado• Planeados y bien coordinados • Improvisados

e. Instalaciones y equipo de trabajo?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Confortables • Mobiliario y equipo dañado• Que motiven al trabajo • Equipo no disponible

• Instalaciones en buenas condiciones• Mantener en inventario equipo que

ya no se utilice• Que exista un plano de conjunto del Instituto a

la vista• Con un programa de mantenimiento

preventivo y correctivo• Equipo adecuado a las necesidades de los

planes y programas de estudio• Equipo en óptimas condiciones• Equipo actualizado

4.2.2 Identificación de las cualidades deseables respecto a su personal.

Considerando las respuestas a las siguientes preguntas (de lo que debe y no debe ser):

En un Instituto Tecnológico modelo, ¿Cuáles son los conocimientos, habilidades yactitudes que debe tener .....



137

a) El docente exitoso?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Conocimientos: Actualizados, con amplio

dominio conceptual, con cultura tecnológica ygeneral, ser un profesional de su materia,

conocer y manejar técnicas adecuadas deenseñanza

• Improvisado• Desconocedor de su cátedra• Falto de capacidad de dirección• Obstaculizador del aprendizaje• Impaciente

• Habilidades: Didácticas, ser creativo, direcciónde grupos de trabajo, sociable, comunicador,facilitador del aprendizaje

• Agresivo• Soberbio• Irresponsable

• Actitudes: Sencillez, apertura, disciplina,responsabilidad, empatía, respeto, pulcritud,autosuficiente, honestidad.

• Introvertido• Pasivo• Engreído• Dogmático• Sin cultura• Corrupto

b) El jefe de departamento exitoso?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Conocimientos: Conocedor de los

reglamentos, procedimientos y latrascendencia institucional, de la misión,visión, políticas y objetivos del Instituto asícomo de las funciones que le correspondan.Actualizado, con dominio conceptual ytecnológico de su trabajo. Con cultura

• Desconocer los procesosacadémico administrativos

• Incapaz de dirigir• Sin creatividad• Desorganizado• Centralista• Dogmático

• Habilidades: Directivo, creativo, social,promotor y actor del trabajo en equipo,conciliador, formador de grupos, con poder deconvencimiento, solucionador de problemas,tomador de decisiones, líder.

• Irrespetuoso

• Autoritario• Irresponsable• Prepotente y conflictivo

• Actitudes: Cooperativo, Abierto a otrasopiniones, responsable, dedicado, sencillo,empático, comprometido, respetuoso,congruente con sus funciones.

• Personalidad: Auténtico, respetuoso, humano,pulcro, que cuide su apariencia personal,prudente y confiable.

c) El Subdirector exitoso?


reglamentos, procedimientos y latrascendencia institucional, conocedor de lamisión, visión, políticas y objetivos delInstituto. De las funciones y responsabilidadesde los departamentos, con dominio conceptualy tecnológico de sus funciones, culto, conconocimientos administrativos y de gestión.

• Desconocedor de los procesosacadémico administrativos

• Incapaz de dirigir• Sin creatividad• Desorganizado• Centralista• Dogmático



138

• Irrespetuoso• Habilidades: Directivo, creativo, social,

promotor y actor del trabajo en equipo,conciliador, manejo de información, integradorde procesos, líder, con visión para laoptimización de los recursos y los procesos.Que ejerza y respete la autoridad, que puedamanejar conflictos. Con capacidad paragestionar recursos y crear y/o promoverproyectos institucionales

• Autoritario• Irresponsable• Prepotente y conflictivo•

Corrupto• Manipulador

• Actitudes: Cooperativo, abierto a otrasopiniones y posibilidades, responsable,dedicado, sencillo, empático, comprometido,respetuoso, congruente con las funciones desu puesto. Orgulloso de representar a suInstituto.

• Personalidad: Autenticidad, sentido humano,responsable, que cuide su aparienciapersonal, prudente y confiable.

d) El Director exitoso?


reglamentos, procedimientos y latrascendencia institucional, del sistemanacional y de la educación superior enMéxico. Conocedor de la misión, visión,políticas y objetivos de la DGIT y del Instituto.Conocedor de las funciones yresponsabilidades del cuerpo directivo.Conocedor del estado que guardan los

indicadores y estadísticas de la operación delInstituto.

• Desconocedor de los procesosacadémico administrativos

• Un barco a la deriva en susdecisiones

• Clonador de sistemasadministrativos sin conocer suInstituto

• Actuar siempre a la defensiva• Inseguro• Incapaz de dirigir

• Habilidades: Estratégico, visionario, gestor ynegociador, líder, manejo de riesgoscalculados, ambicioso, político, con capacidadpara delegar, ejercer y respetar la autoridad,facilidad de palabra.

• Actuar sin conocer los hechos• Sin creatividad• Desorganizado• Centralista• Dogmático

• Actitudes: Ambicioso, emprendedor,carismático, autocontrol, optimista,cooperativo, con estilo propio, abierto asugerencias, responsable, dedicado, sencillo,empático, comprometido, congruente con lasfunciones de su puesto, respetuoso, que con

sus acciones se convierta en un ejemplo aseguir, académico.

• Irrespetuoso• Autoritario• Irresponsable• Prepotente y conflictivo• Corrupto

• Personalidad: Autoridad, presencia, orgullosode dirigir un Instituto de prestigio, que brinderespaldo en la toma de decisiones, cuidadosode su apariencia personal.

e) ¿Cómo será la capacitación del personal?



139


• Acordes a los planes de desarrolloinstitucional • Solamente un requisito

• Objetivos, concretos• Con programas definidos, calendarizados y

permanentes• Que permita aprovechar todas las opciones

disponibles• Dirigida, oportuna• Especializada, congruente y actualizada• Con suficiencia de recursos

f) ¿Cómo será el ambiente de trabajo cuando tenemos una buena administraciónde recursos humanos?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Agradable • Desagradable

• Cordial • Conflictivo• De mucha cooperación • De baja productividad• Motivador • Desmotivante• Incrementa las relaciones intergrupales • Con mala comunicación• Genera congruencia institucional • Insatisfactorio• Incrementa la productividad• Fomenta la buena comunicación• Retroalimentado• Disminuye los conflictos• Fomenta la competencia

4.2.3 Identificación de las cualidades deseables respecto a sus alumnos yegresados.

En un Instituto Tecnológico modelo:

1. ¿Qué será necesario para visualizar al alumno como razón de ser de la Institución yprioridad institucional?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Campaña publicitaria interna y externa para

concienciar al personal de que la razón de laInstitución es el alumno

• Ignorar a los alumnos

• Ser congruente entre el discurso y el servicioque se le brinda al alumno • Menospreciarlos

• Fortalecer la relación alumno-personal• Pensar que el alumno es un mal

necesario• Implementar programas de asesorías, tutorías

y orientación psicológica• Agresión psicológica• Acoso sexual

• Integración de clubes y talleres extraescolares • Corrupción

2. ¿Qué tipo de clientes atenderemos?



140


Alumnos, maestros, personal administrativo:Alumnos, maestros y personaladministrativo:

• Con capacidad para servicios, cooperativos,comprometidos, dedicados

• Indolentes, incapaces, cerradosde mente, desactualizados

• Formales, consciente sobre sus derechos yobligaciones, educados, selectos

• Prepotentes, que propicien alacoso sexual, corruptos,irresponsables

• Críticos, responsables, proactivos, convocación, emprendedores, creativos

• Pasivos, manipulables, sincarácter e ignorantes

• Líderes, perseverantes, respetuosos,humildes, presentables, éticos

• Irrespetuosos

• Profesionales, actualizados, honestos

3. ¿Cómo serán los productos (egresados) y los servicios?

LO QUE DEBE SER LO QUE NO DEBE SER• Egresados: con ética, visionarios, orgullosos

de ser egresados del ITP

• Egresados: prepotentes,insubordinados, irresponsables,indolentes, desactualizados einseguros

• Con alto sentido profesional y humano,responsables, capaces y educados

• Servicios: Lentos, demasiadoburocráticos, corruptos.

• Emprendedores, bilingües, competitivos,seguros de si mismos

• Servicios: Eficientes, pertinentes, formales,con calidad, amables, oportunos, confiables ysatisfactorios.

Como organización, el Instituto Tecnológico tiene rasgos generales que lo definen encuanto a los puntos anteriores. Pero cada departamento crea su medio ambiente por loque para la implementación de las propuestas de mejora deberá analizarse qué tan cercaestá cada departamento, subdirección o dirección del “debe ser” y qué tan arraigado está“lo que no debe ser”. De esta manera se podrán generar las estrategias adecuadas paralograr efectivamente la mejora. En apartados posteriores se propone una técnica pararealizar este análisis.

4.3 CARACTERÍSTICAS DESEABLES DE LOS PROCESOS DE DOCENCIA,INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN

Antes de identificar las entradas, el procesamiento y las salidas de cada subsistema, esindispensable tener un modelo de docencia, investigación y vinculación que permitacumplir con la misión del Instituto Tecnológico bajo la perspectiva desarrollada en elcapítulo dos.

Para docencia, aparentemente se tiene más información sobre los procesos que debendesarrollarse para cumplir con la misión de:



141

“Formar profesionales a nivel Licenciatura y Posgrado con una educación acorde a losavances científicos, tecnológicos y humanistas con conocimientos, habilidades, valores yactitudes que respondan a las necesidades de su entorno social y productivo”.

Sin embargo, para cumplir esta misión se deberá incluir dentro del proceso tanto la

titulación como la educación continua (que no se asume explícitamente en la actualidad,como se mostró en la figura 3.3), puesto que el compromiso no es “formar egresados” ni“formar profesionistas”, sino la formación de “profesionales”. En atención a este mismopunto, el Instituto también se compromete a mantener un vínculo tanto con la sociedadcomo con el sector productivo. Otro compromiso evidente es el apoyo a la investigación,pues de otra manera, no se podrá avanzar hacia la visión:

“Ser un Instituto Tecnológico líder y de excelencia, con personal altamente calificado,competente y comprometido con la educación, basados en una filosofía de trabajo enequipo, productividad y creatividad que nos consolide como una institución de vanguardiaa nivel nacional e internacional”.

Compromiso que se refuerza con la política:

“Impartir educación científica, tecnológica y humanista de vanguardia mundial, con unafilosofía de mejora continua que cumpla con los valores institucionales, para formarprofesionales con espíritu de servicio, comprometidos con la sociedad en la obtención desus satisfactores que promuevan el orgullo de pertenecer a nuestra institución”.

Que obliga al Instituto a generar planes de actualización y desarrollo profesional y docentepara su personal, la formación en valores, la participación de alumnos y docentes en losdiversos foros de divulgación científica y tecnológica y el fomento de los proyectos dedesarrollo de tecnología en beneficio de la sociedad, etc.

A continuación se ponen a consideración los modelos de los subsistemas de docencia,investigación y vinculación que se presume, podrían responder a los compromisos delInstituto respecto a su misión, visión y política.

4.3.1 Docencia

En el esquema mostrado en la figura 3.3 no se hacen explícitas las etapas de la formaciónde profesionistas en el Instituto Tecnológico que requieren ser planeadas y que involucranla toma de decisiones. El conjunto de procesos que se propone para el subsistemadocencia, incluye 10 etapas que se muestran en la figura 4.3.



142

DOCENCIA

ETAPAS

1 INGRESO

2 INSCRIPCIÓN

3ACREDITACIÓN DE ASIGNATURAS

DEL PRIMER SEMESTRE

4 REINSCRIPCIÓN

5

ACREDITACIÓN DE ASIGNATURASDEL SEGUNDO AL ÚLTIMO SEMESTRE

6 SERVICIO SOCIAL

7 RESIDENCIA PROFESIONAL

8 CERTIFICACIÓN DE ESTUDIOS

9OBTENCIÓN DE TÍTULO Y CÉDULA

PROFESIONAL

10 EDUCACIÓN CONTÍNUA

Figura 4.3 Etapas del proceso de formación de profesionales en el I.T.P.Fuente: Elaboración propia


Como se explicó en el apartado 3.2.2 no se tiene un modelo para el subsistema deinvestigación, por lo que se pone a consideración el que plantean Manuel Ruiz González yEnrique Mandado Pérez, en su libro “La innovación tecnológica y su gestión”. 132

Estos autores mencionan que la enseñanza a nivel universitario, se puede dividir en doscategorías: la que tiene como misión formar profesionales capaces de aplicar elconocimiento de áreas específicas (por ejemplo: médicos, abogados, economistas eingenieros) y la que tiene como misión formar científicos como los físicos, químicos, etc.Estos últimos tienen como función específica realizar investigación básica que eleve elnivel científico del país tendiendo a rebasar los conocimientos establecidos, mientras que

los primeros y en particular los ingenieros, deben dedicar sus esfuerzos a realizarinvestigación aplicada y desarrollo; que se basan en la correcta aplicación de las normasexistentes, en su modificación paulatina y en la creación de nuevas normas quecontribuyan al progreso tecnológico.

132 Ruíz González Manual, Mandado Pérez Enrique, “La innovación tecnológica y su gestión”, Ed.Marcombo, Serie Productica, España, 1989, pág. 78



143

La mayoría de los proyectos de investigación en el Sistema Nacional de InstitutosTecnológicos están enfocados a la innovación tecnológica y al desarrollo tecnológico, estose hace evidente en el Concurso Nacional de Creatividad que se realiza anualmente enel sistema y que incluye a todas las áreas de enseñanza y al posgrado.

Salta a la vista que la innovación y el desarrollo, nacen con una necesidad, entendiendo

esto dentro del contexto del Proceso de Reproducción Social133 y definiendo a lanecesidad como un estado de desequilibrio en el individuo generado por un requerimientoinsatisfecho. Tales requerimientos pueden ser generados por la parte fisiológica o biensurgir de su naturaleza psicosocial.

Si bien es cierto que cada ser humano es un individuo y por lo tanto, sus necesidades noson idénticas a la de otros dada su naturaleza y su cultura, las estructuras de necesidadesde los individuos llegan a coincidir, provocando la conformación de grupos sociales (esto,señala Pacheco, en función del grado de coincidencia de sus necesidades), las cuales, almomento de hacerse manifiestas, se convierten en intereses.

Considerando que las empresas (tanto de manufactura como de servicios) conjugan las

tres capacidades que señala Pacheco como posibilidades económico tecnológicas:

o Capacidades materiales (herramientas, condiciones de trabajo, infraestructura,etc.)

o Capacidades naturales (materias primas, condiciones del medio ambiente, etc.)o Capacidades técnico organizacionales (habilidades y experiencia para realizar los

procesos de producción),

y puesto que los egresados del Instituto son el “producto” que dichas empresas requieren,se puede orientar el proceso de innovación o investigación aplicada de acuerdo con elesquema conceptual del proceso de innovación tecnológica, desde el punto de vista de lademanda del mercado que proponen Ruiz González y Mandado134 (figura 4.4).

La forma en que estas etapas se integran a la realidad de las empresas, del conocimientoy de las posibilidades económicas de la sociedad se puede representar con el siguienteesquema (figura 4.5).

133 Pacheco Espejel Arturo Andrés, “Cultura y cambio tecnológico, un esquema para comprenderla dialéctica de su interdependencia”, Interamerica Conference on Enginnering and TechnologyEducation, University of Cincinnati, Ohio, U.S.A. , junio 14-18, 1992.

134 Ruíz González Manuel, Mandado Pérez Enrique, “La innovación tecnológica y su gestión”, Ed.Marcombo, Serie Productica, España, 1989, pág. 17



144

NECESIDADES

DEMANDA

INCENTIVO TECNOLÓGICO

INNOVACION

Figura 4.4 Esquema conceptual del proceso de innovación tecnológica desdeel punto de vista de la demanda del mercado

Fuente: Ruíz González Manuel, Mandado Pérez Enrique, “La innovación tecnológica y su gestión”,Ed. Marcombo, Serie Productica, España, 1989

Evolución de los conocimientos técnicos generales

Reconocimientoposibilidad

técnica

Búsquedae

investigación

Difusión

IdeaSoluciónproblema

Puesta enpráctica y

uso

Difusión

Reconocimientonecesidad

Informaciónfácilmenteobtenible

Evolución económica y utilización social

Generación de la idea Solución del problema Implantación y uso Difusión

Tiempo

Figura 4.5 Concepción integrada del proceso de innovación.

Fuente: Ruíz González Manuel, Mandado Pérez Enrique, “La innovación tecnológica y su gestión”,Ed. Marcombo, Serie Productica, España, 1989



145

4.3.3 Vinculación

Ya se había mencionado en el capítulo dos que las expectativas que de la educacióntiene la sociedad y los sectores productivos son muchas. Dadas las característicasdinámicas del entorno social y productivo, la vinculación se convierte en un elementosumamente importante en la educación para mantenerse al tanto de las características,

necesidades, limitaciones y expectativas que dicho entorno tiene respecto a losegresados del instituto y las aportaciones tecnológicas del mismo para la satisfacción desus necesidades y/o solución de los problemas que se generan en las áreas productivastanto de servicios como de manufactura (ver la figura 4.6). Ya en 1996 Renato Dagnino,Hernán Thomas y Amilcar Davyt135 señalaban que “...durante la última década, lasuniversidades latinoamericanas han colocado a la relación con el sector productivo comouna de las líneas prioritarias en su agenda política, equiparándola con las funciones dedocencia e investigación”.

CONOCIMIENTO CAPITALIZABLE RECURSOS FINANCIEROS PARA

EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

NUEVAS NECESIDADES TECNOLÓGICAS POLÍTICAS ECONÓMICAS

ESCUELA EMPRESA

POLÍTICAS EDUCATIVASRECURSOS HUMANOS

DEPENDENCIA TECNOLÓGICA

PROTOTIPOS TECNOLÓGICOS

INTERESES POLÍTICOS

Figura 4.6 Elementos de la vinculación escuela empresa.Fuente: Elaboración propia

Respecto a los actores principales de los procesos de vinculación, en el ColoquioInternacional de Aprendizaje Tecnológico, Innovación y Política Industrial136 y tomandocomo eje de análisis la relación entre la academia y la empresa a través de la formaciónde recursos humanos y de las actividades de investigación; así como las capacidades de

135 Coloquio Internacional de Aprendizaje Tecnológico, Innovación y Política Industrial:Experiencias Nacionales e Internacionales”, México, 25 al 27 de septiembre de 1996.

136 Bis.



146

las empresas para absorber dichos recursos y los conocimientos derivados de lainvestigación, son tres:

4. Las Instituciones de Educación Superior (IES).5. La empresa.6. El gobierno

Es importante considerar que cada uno de los elementos de este proceso de vinculación,tiene sus propios intereses y limitaciones tanto en lo financiero, como en lo normativo asícomo en el tiempo en el cual esperan tener resultados de dicha vinculación.

El escenario en el que se llevan a cabo las relaciones de vinculación entre estos treselementos,137 incluye características como las siguientes:

• La necesidad de una transformación de las relaciones que se establecenentre los diversos componentes de la sociedad, toda vez que el conocimiento seha convertido en uno de los capitales básicos de las economías globalizadas.

• La búsqueda de estrategias que permitan a los egresados de las

instituciones de enseñanza superior, ubicarse con mejores herramientas en elmercado de trabajo.

• El sector privado aparece como elemento racionalizador del sistemaeducativo y como parte vital de la modernización. Su mayor impacto se observa enla educación tecnológica y el posgrado, así como en la investigación científica ytecnológica.

• En el sector académico ya no se busca el conocimiento por el conocimientomismo, sino que se reconocen las necesidades del sector productivo. Planteandoa la vinculación como condición necesaria para el arraigo de la ciencia en el país.

• Las instituciones de educación superior enfrentan los cambios que partende la economía, de los mercados, de la apertura comercial (globalizacióneconómica), volviéndose relevante el estudio de la formación profesional y su

relación con los procesos de innovación tecnológica.• Se entiende que la innovación es diferente de la modernización, siendo

esta última la sola introducción de un cambio técnico o tecnológico en los procesosde producción.138

• Se observa una disociación entre la formación profesional y aquella que serequiere en la industria. La enseñanza de los centros educativos todavía está muypor debajo de las exigencias del mercado laboral.139

• Es evidente la exigua infraestructura de laboratorios, material educativo ysistemas de información en el conjunto de las instituciones de educación superiorexistentes en el país.

• El sector industrial ha estado acostumbrado a tomar lo que sale de lasuniversidades sin responsabilizarse de trabajar con las instituciones educativas,para hacerles saber cuáles son sus necesidades y cuáles son las habilidades querequieren en los profesionales, sobre todo en tecnología e innovación que hoy sonindispensables.

137 Coronado, Sánchez y Flores, “Formación profesional e innovación tecnológica en el Marco dela Vinculación Universidad-Sector Productivo”, Publicación mensual “Casa del Tiempo”, Julio-Agosto de 2000.

138 Corona, T.L., “Perfil de cien empresas innovadoras”, Memorias, 1995, pág. 35.139 Márquez, H.A. “La formación profesional en México: entre la realidad y la posibilidad”. 1998.



147

• Parece que en México, no hay hasta la fecha un verdadero compromisohacia una amplia revolución tecnológica, lo cual, en otros países presiona para latransformación de profesionales que serán evaluados por su capacidad paraenfrentar imprevistos, controlarlos, reducirlos y prevenirlos. Por ello, es unaexigencia impulsar el desarrollo tecnológico y hacer énfasis en patrones deinnovación en la producción y en la gestión.

• La transferencia de conocimiento y tecnología representa una variable deimpacto pesado en los cambios actuales dentro de las instituciones de educaciónsuperior.140

• En los centros educativos, sobre todo a nivel superior, se ha observado laausencia de una cultura para el desarrollo de la ciencia y la tecnología. Estasituación se deriva de una formación tradicional que no ha incorporado estrategiasde aprendizaje innovador.

• La relación docencia-investigación está ausente en un gran número deinstituciones educativas porque se privilegia sólo la docencia.

Si bien cada relación en la vinculación es única, dadas las características individuales delas organizaciones con las que se realiza, se puede ver el proceso de vinculación como

un proceso de intercambio delimitado por las políticas de la organización, la normatividaddel instituto y los propios intereses de los alumnos y/o docentes objetos de la vinculación.

El modelo que se propone para el Instituto Tecnológico de Puebla es el que se muestrafigura 4.7.

INSTITUTO

TECNOLÓGICO DE

PUEBLA

ORGANIZACIONES

Normatividad Políticas

Intereses Intereses

Recursos Capacidades

VINCULACIÓN

Convenios

RESULTADOS DE LA VINCULACIÓN

PROYECTOS PROGRAMAS OTROS

Residencia Profesional Capacitación y Actualización Visitas industriales

Prácticas ProfesionalesIntercambio académico y

profesional

Información para la

actualización de perfiles

profesionales

Adecuación tecnológica Servicio Social Donaciones

Innovación tecnológica

EVALUACIÓN YSEGUIMIENTO

Figura 4.7 Proceso de vinculación para el Instituto Tecnológico de Puebla.Fuente: Elaboración propia

140 Barrón, T.C., Rojas M. I. “Prospectiva de la formación profesional ante el impacto de losprocesos de globalización”, Escenarios de la educación superior al 2005, Coordinación deHumanidades/Centro de estudios sobre la Universidad, U.N.A.M., 1998, pág. 86.



148

4.4 MODELADO DE LA DOCENCIA, INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN A MANERADE SUBSISTEMA

Tomando como base los modelos para docencia, investigación y vinculación presentadosen el apartado anterior, se realiza el modelado de cada subsistema para definirclaramente, cuáles son las entradas, procesos de transformación y salidas de cada

proceso. Esto permitirá identificar o en su defecto definir quién o quiénes son losresponsables del flujo de información, suministros y demás recursos del sistema paratransformar las entradas en salidas de acuerdo con lo que cada proceso requiere asícomo definir un indicador que haga posible el monitoreo, supervisión y control de cadaetapa.

El modelado de cada proceso incluye las siguientes etapas:

1. Identificación de los procesos involucrados de cada subsistema.2. Identificación de las entradas.3. Identificación de los procesos de transformación.4. Identificación de las salidas.

5. Clasificación de las entradas, procesamiento y salidas de cada subsistema.6. Identificación de los responsables del suministro (entradas).7. Identificación de los responsables del procesamiento.8. Identificación de los responsables de la supervisión y el control del procesamiento.9. Definición de los indicadores de eficiencia para cada proceso.10. Generación de una tabla detallada de cada subsistema para efectos de operación

de los mismos.

4.4.1 Identificación de los procesos de cada subsistema

4.4.1.1 Procesos del subsistema Docencia

Los procesos relacionados con las etapas del subsistema docencia (de acuerdo con elesquema de la figura 4.3) son los de la tabla 4.1. Para identificarlos, se han tomado comobase los diversos manuales de procedimientos relacionados con estas etapas. Cabemencionar que en este punto, no se hará una evaluación sobre la eficacia de estosprocedimientos, puesto que no se cuenta actualmente con indicadores que permitan emitirun juicio de valor que se respalde en los resultados. La evaluación de la eficacia de losprocedimientos se podrá hacer una vez que se implemente el sistema de mejora continuay se evalúen los resultados de la misma.



149

Tabla 4.1 Procesos del Subsistema DocenciaETAPAS PROCESOS INVOLUCRADOS

1 INGRESO Información sobre carrerasPago de ficha

Entrega de fichasAplicación del examen de ingresoEvaluación del examen de ingreso

Publicación de resultados2 INSCRIPCIÓN Pago de inscripciónInscripción

Trámite de credencial de C.InformaciónTrámite de la credencial de escolarizado

Asignación de cursos3 ACREDITACIÓN DE Cursar asignaturas

LAS ASIGNATURAS DEL Evaluación de asignaturasPRIMER SEMESTRE Entrega de boletas

Aplicación de la evaluación docente4 REINSCRIPCIÓN Programación de exámenes globales y especiales

Aplicación y evaluación de exámenes globales y especialesEntrega de resultados de exámenes globales y especiales

Preparación de horariosProgramación de horarios para toma de carga

Pago de reinscripción

Asignación de cursosResello de la credencial de C.I.Resello de la credencial de escolarizado

5 ACREDITACIÓN DE Cursar asignaturasASIGNATURAS DEL Evaluación de asignaturas

SEGUNDO AL ÚLTIMO Entrega de boletasSEMESTRE Aplicación de la evaluación docente

6 SERVICIO SOCIAL Autorización de programas de S.S.Alta de ingreso al programa de S.S.Seguimiento del desarrollo del S.S.

Liberación del S.S.7 RESIDENCIA Vinculación con las empresas

PROFESIONAL Solicitud de ingreso al proyecto de R.P.Alta del alumno en la Residencia Profesional

Seguimiento del desarrollo del proyecto de R.P.Evaluación del Residente

Liberación de la R.P.8 CERTIFICACIÓN DE Verificación de cumplimiento del 100% de los créditos de la carrera

ESTUDIOS Verificación de no adeudo al institutoEntrega de documentos adicionales

Pagos correspondientesLiberación de certificado y carta de pasante

Entrega de certificado y carta de pasante9 TITULACIÓN Solicitud de Titulación

Aceptación de la solicitud y designación de asesorRevisión del T.P.

Autorización para impresiónIntegración del expediente para trámite del Título y Cédula Profesional.

Programación de fecha de examenAplicación de Examen Profesional

Trámite de Título y Cédula Profesional

Entrega de Título y Cédula Profesional10 EDUCACIÓN CONTINUA Información sobre Posgrados o cursos de actualización ProfesionalInscripción

Asignación de cursosCursar asignaturas

Acreditación de cursosCertificación de estudios de posgrado o de cursos de actualización

profesional




150

4.4.1.2 Procesos del subsistema Investigación

Con base en el modelo propuesto en el apartado 4.3.2 (figura 4.5), los procesos delsubsistema Investigación se muestran en la tabla 4.2.

Tabla 4.2 Procesos del Subsistema Investigación

ETAPAS PROCESOS INVOLUCRADOS 1 GENERACIÓN DE LA IDEA Reconocimiento de la necesidad

Reconocimiento de la posibilidad técnicaGeneración de la idea

2 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA Búsqueda e investigación3 IMPLANTACIÓN Y USO Desarrollo del proyecto

Puesta en práctica y uso

4 DIFUSIONIdentificación de los foros y/o medios adecuados para ladifusión (incluyendo el Concurso Nacional de Creatividady/o Emprendedores)


4.4.1.3 Procesos del subsistema Vinculación

Considerando el modelo definido en el apartado 4.3.3 (figura 4.7) los procesos delSubsistema Vinculación se muestran en la tabla 4.3.

Tabla 4.3 Procesos del Subsistema VinculaciónETAPAS PROCESOS INVOLUCRADOS

1IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS

DE INTERÉSContacto con la organización

Concertación de entrevista

2ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

DE AMBAS PARTESDelimitación de responsabilidades

3 FIRMA DE ACUERDO DECOLABORACIÓN Emisión de carta de intención

4SEGUIMIENTO DE LOSRESULTADOS DE LOS

ACUERDOS

Integración de expedientes por proyecto o programa oempresa según se estime conveniente


4.4.2 Identificación y clasificación de las entradas, salidas y procesos detransformación de los tres subsistemas

Una vez que se tienen identificados los procesos involucrados, se pueden identificar odefinir las entradas, salidas y los procesos de transformación de este subsistema. Estos

elementos se pueden consultar en las tablas 4.4, 4.5 y 4.6 (se incluye una copia delarchivo en el Anexo 2).

La forma en que se integran entre sí los tres subsistemas (con base en el esquemamostrado en la figura 2.2) respecto al proceso educativo en términos del origen,posibilidad y aplicación del conocimiento para el Instituto Tecnológico de Puebla semuestra en la figura 4.8.



IR AL ANEXO 2: DOCENCIA



IR AL ANEXO 2: INVESTIGACIÓN



IR AL ANEXO 2: VINCULACIÓN



DIFUSIÓN

IMPLANTACIÓN Y USO

SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

GENERACIÓN DE LA IDEA

ACREDITACIÓN DE ASIGNATURAS DEL SEGUNDO AL ÚLTIMO SEMESTRE

REINSCRIPCIÓN

ACREDITACIÓN DE ASIGNATURAS DELPRIMER SEMESTRE

INSCRIPCIÓN

INGRESO

EDUCACIÓN CONTINUA

OBTENCIÓN DE TÍTULO Y CÉDULAPROFESIONAL

CERTIFICACIÓN DE ESTUDIOS

RESIDENCIA PROFESIONAL

SERVICIO SOCIAL

SEGUIMIENTO D

FIRMA DE CON

ANÁLISIS DE

IDENTIFICACI

INVESTIG IÓN

DO EN I

VIN

PrácticasProfesionales

Intercambioacadémico yprofesional

Programas deServicio Social

Donación deequipo

VisitaIndustri

VisitasIndustriales

Proyectos deinnovacióntecnológica

Proyectos demejora deprocesos

Prototiposdidácticos

Proyectos deinnovacióntecnológica

Proyectos deadecuación de

tecnología

Conocimiento

Figura 4.8 Integración de los tres subsistemasFuente: Elaboración propia



155

La clasificación de entradas, salidas y procesos de transformación de los tres subsistemasse realiza en función del tipo de recurso o procesamiento involucrado en cada proceso,esta clasificación podrá revisarse y corregirse de acuerdo con las necesidades futuras olos cambios de procedimientos.

4.4.2.1 Clasificación de entradas

De acuerdo con los procesos básicos de cada subsistema mostrados en las tablas 4.4,4.5 y 4.6, los diferentes tipos de entradas para los subsistemas son:

1. Alumnos: Personas que han sido admitidas para cursar las asignaturascorrespondientes a un plan de estudios de una carrera, curso o posgrado.

2. Base de datos: Sistema de información electrónico que contiene datos einformación que servirá para validar procedimientos y realizar análisis queconlleven a la elaboración y/o estructuración de planes de trabajo.

3. Diagnóstico: Resultado del análisis de necesidades de un proyecto con el fin degenerar una propuesta técnica.

4. Disponibilidad de tiempo: Tiempo que será asignado para la realización de lasactividades de acuerdo con un plan, puede incluir tiempo de máquina, tiempo demano de obra, etc.

5. Docente: Recurso Humano perteneciente al Instituto que cubre un perfildeterminado de acuerdo con las actividades docentes que realizará.

6. Documentos externos: Documento que debe presentar el interesado para losdiferentes trámites administrativos.

7. Expediente: Conjunto de documentos e información que permiten validar eltrámite administrativo.

8. Formatos con estructura definida: Formato cuya estructura puede definirse odiseñarse de acuerdo con las necesidades de quien lo necesita, se ajusta a unprocedimiento específico.

9. Formatos electrónicos: Formato que permite el ingreso de información para serprocesada posteriormente, se ajusta a las necesidades de un programa. 10. Formatos impresos: Formatos que el interesado deberá llenar y entregar para

realizar (normalmente para iniciar) un trámite administrativo. 11. Información Externa: Información proveniente del interesado en el desarrollo de

cierto proyecto o actividades producto de un acuerdo.12. Información Procesada 1: Información que no depende de otro departamento, es

decir, se genera y procesa en el mismo departamento.13. Información Procesada 2: Información que depende en parte o totalmente de la

participación de otro departamento.14. Información Procesada 3: Información que requerirá del diseño de procesos

internos del departamento en cuestión.

15. Instrumentos de toma de datos: Instrumento diseñado expresamente para laadquisición de información para el análisis situacional de un proyecto.16. Planes: Resultado de la planeación de actividades para dar cumplimiento a los

procedimientos.17. Programas autorizados: Aquellos que los órganos externos de control y

validación de la Educación Superior (SEP, SNIT, DGIT, etc.) ha autorizado para laoperación del Instituto.

18. Prototipo: Es el resultado (producto) primario de un proyecto enfocado a lasatisfacción de ciertas necesidades.



156

19. Recursos Financieros: Recursos financieros externos al Instituto para laadquisición de materiales, equipo, insumos y/o suministros para desarrollaractividades.

20. Recursos Humanos: Personal externo al Instituto asignado para realizaractividades específicas.

21. Sustentante: Egresado del Sistema o instituciones con las cuales se tiene

acuerdo de colaboración para el proceso de obtención del Título de Licenciatura.

4.4.2.2 Clasificación de las salidas

Con base en los mismos procesos básicos del apartado anterior, los diferentes tipos desalida de los subsistemas son:

1. Alumnos educados: Alumno que ha participado en el proceso de enseñanzaaprendizaje dentro del Instituto y que ha acreditado los cursos correspondientes asu carrera y especialidad.

2. Ar tículos: Escrito o crónica mediante la cual se dan a conocer los resultados de

un proyecto o programa realizado.3. Ar tículos publ icados: Escrito o crónica que ha sido aprobado por un comité eincluido en algún medio de difusión escrito.

4. As ignaciones: Adjudicación o sesión de una tarea, actividad o responsabilidad.5. Av isos : Anuncio por escrito de alguna información de interés.6. Base de datos: Sistema de información electrónico que contiene datos e

información que servirá para validar procedimientos y realizar análisis queconlleven a la elaboración y/o estructuración de planes de trabajo.

7. Calendario: Programa de actividades con fechas asignadas para cada actividad.8. Datos: Información necesaria para el análisis o registro del estado de un proceso.9. Desarrollo de actividades: Ejecución de las actividades contenidas en un plan de

trabajo o calendario.

10. Diagnóstico: Resultado del análisis de necesidades de un proyecto con el fin degenerar una propuesta técnica.11. Dictamen: Testimonio o valoración de algo respecto al cumplimiento de un

conjunto de reglas o estándares establecidos.12. Documento oficial: Documento que se emite para dar fe, certificar o hacer

constar los resultados de un proceso.13. Entrevista: Cita o encuentro para intercambiar información de interés para ambas

partes.14. Expediente: Conjunto de documentos e información que permiten validar el

trámite administrativo.15. Formatos con estructura definida: Formato cuya estructura puede definirse o

diseñarse de acuerdo con las necesidades de quien lo necesita, se ajusta a un

procedimiento específico. 16. Guías: Serie de instrucciones que le permitan a un usuario de un sistema,producto, servicio, etc. hacer un uso adecuado sabiendo los alcances ylimitaciones del mismo.

17. Información: Conjunto de datos que se requieren para realizar un análisis,registrarse o tomar decisiones.

18. Información a la persona: Conjunto de datos que requiere una persona parainiciar un trámite o tomar decisiones.



157

19. Información por escrito: Conjunto de datos que se entregan por escrito alinteresado debido al volumen, complejidad o importancia de la misma.

20. Insumos requeridos: Bienes, materiales, equipo, etc. que se requieran paradesarrollar una actividad.

21. Liberación para puesta en operación: Autorización para la puesta en marcha deun proceso, sistema o maquinaria una vez que se ha comprobado su efectividad.

22. Lista: Serie de datos o elementos clasificados de acuerdo con las necesidades delusuario.

23. Materiales: Elementos o componentes físicos para el desarrollo de un proyecto oactividad.

24. Patentes: Documento, licencia que reconoce la autoría o pertenencia de unproceso, producto, sistema, marca, diseño industrial, etc.

25. Planes: Resultado de la planeación de actividades para dar cumplimiento a losprocedimientos.

26. Programas: Conjunto de planes y actividades con un inicio y un fin determinadoque cubren un objetivo definido.

27. Propuestas técnicas: Reporte con información técnica previamente analizadaque permite satisfacer una necesidad identificada previamente, respondiendo

además a las limitaciones y/o restricciones económicas, de tiempo y tecnológicas.28. Prototipos: Es el resultado (producto) primario de un proyecto enfocado a lasatisfacción de ciertas necesidades.

29. Recursos Financieros: Recursos financieros externos al Instituto para laadquisición de materiales, equipo, insumos y/o suministros para desarrollaractividades.

30. Reportes: Documento que permita a quien lo utiliza conocer de manera detalladael estado que guarda un proyecto o programa que se está desarrollando.

31. Desperdicio: Recursos tangibles o intangibles que no alcanzaron lascaracterísticas necesarias para clasificarse como una salida adecuada ya sea porerror humano, errores técnicos o por que las necesidades cambiaron haciendoobsoleto e inútil dicha salida.

4.4.2.3 Clasificación de los procesos de transformación.

La clasificación para los procesos de transformación se basa en el tipo de procesamientoque deberá realizarse a fin de obtener las salidas correspondientes en cada subsistema,no se incluye un análisis ni sugerencias (al menos hasta este apartado) respecto a losrecursos técnicos, capacidades o tiempos de respuesta. Eso será tarea de cadadepartamento involucrado, en el capítulo 6 se muestra un ejemplo de cómo utilizar estemodelo para la planeación anual de actividades enfocada a la mejora continua de undepartamento académico.

De acuerdo con la información sobre los procesos básicos de cada subsistema mostradosen las tablas 4.4, 4.5 y 4.6. Los diferentes tipos de procesos de transformación son:

1. Ac tualización: Proceso para mantener la vigencia de cierto documento oinformación.

2. Adquis ic ión: Proceso mediante el cual se realiza la transacción necesaria paratener en existencia los bienes, materiales, equipo, etc. que se requieran.

3. Ajus tes: Proceso mediante el cual se corrigen las desviaciones detectadas en unsistema, prototipo o producto respecto a su estado ideal.



158

4. Análisis de in formación: Procesamiento de la información recabada para emitirun juicio de valor respecto a algo.

5. As ignación: Adjudicación de algún elemento referente al proceso, misma que serealizará de acuerdo con ciertos criterios preestablecidos que deberá conocer lapersona a quien se hará dicha adjudicación.

6. Calificación: Otorgar un puntaje dentro de una escala preestablecida de acuerdo

con los resultados de un proceso de evaluación.7. Cambio de formatos: Intercambio de documentos que emiten instancias

diferentes siendo estos equivalentes.8. Captura de información: Acción de introducir información a un sistema con fines

de registro, procesamiento o resguardo de la misma.9. Clasificación de información: Proceso mediante el cual se agrupa la información

de acuerdo con una estratificación o criterios que le son útiles a quien va aprocesarla posteriormente.

10. Desarrollo de actividades: Proceso mediante el cual se convierten en hechosreales las actividades incluidas en un plan de trabajo.

11. Desarrollo de CHA (Conocimientos, habil idades, actitudes): En el marco de laeducación, es el proceso mediante el cual se amplían los conocimientos del

educando, se desarrollan en él habilidades para manejar dicho conocimiento en lasolución de problemas y se afianzan las actitudes y valores que le permitan tomardecisiones asertivas.

12. Elaboración de guías: Generar una serie de instrucciones que le permitan a unusuario de un sistema, producto, servicio, etc. hacer un uso adecuado sabiendolos alcances y limitaciones del mismo.

13. Elaboración de reportes: Generar un documento que permita a quien lo utilizaconocer de manera detallada el estado que guarda un proyecto o programa que seestá desarrollando.

14. Emisión de documentos: Acción de expedir documentos que le servirán aalguien para continuar un proceso.

15. Emisión de documentos legales: Expedición de documentos de carácter legal

que validan los resultados de un proceso.16. Entrega de documentos: Hacer llegar al interesado los documentos que requierapara continuar un proceso o para validar el estado de avance del mismo.

17. Entrega de información: Hacer del conocimiento del interesado la informaciónque requiera para continuar un proceso, sin que exista una forma de validar ocomprobar que dicha información fue entregada.

18. Envío de información: Hacer llegar información previamente solicitada y quenormalmente está siendo procesada por el departamento o persona fuente.

19. Envío de información al exterior : Remitir información a una instancia o personaajena al Instituto.

20. Evaluación: Valorar los resultados de un proceso o actividad de acuerdo conestándares o indicadores preestablecidos y validados.

21. Integración de expediente: Proceso que consiste en agregar los documentos,registros o información necesaria para validar el avance dentro de un procesoespecífico.

22. Intercambio de información: Proceso de enviar y recibir información entre dosentidades que buscan un fin común o cuyas tareas están de alguna manerarelacionadas a través de dicha información.

23. Liberación: Proceso mediante el cual se comprueba y valida el cumplimiento deuna obligación.



159

24. Llenado de formatos: Registro de información necesaria en alguna etapa delproceso. Esto normalmente sobre formatos impresos que tienen espacios vacíospara registrar dicha información.

25. Llenado de formatos y su legalización: Registro de información necesaria enalguna etapa del proceso, estos formatos confieren ciertas prerrogativas oderechos a quien los posee.

26. Negociación: Discusión o intercambio de puntos de vista con fines de llegar a unacuerdo o pacto sobre algún aspecto o proyecto de interés para las instanciasnegociadoras.

27. Registro de información: Anotar, consignar o inscribir información que esimportante para la consulta, procesamiento o toma de decisiones en un proceso.

28. Revisión: Verificar el estado de: documentos, información, programas, perfiles,reportes, etc., respecto a estándares, formatos, indicadores o metaspreestablecidas.

29. Seguimiento: Verificación periódica y programada del estado que guarda untrámite, un proceso, un proyecto o una actividad con la finalidad de que secumplan las metas y los objetivos planeados.

30. Selección: Proceso de discriminación de acuerdo con criterios preestablecidos y

validados.31. Toma de datos: Proceso mediante el cual se consigue información de diversostipos relativa a un evento, proceso o proyecto en el que se tenga que intervenir.

32. Toma de decisiones: Proceso que implica el análisis de información yposibilidades para que, con base en planteamientos de escenarios posibles seseleccione un curso de acción.

33. Trámites al exterior : Proceso que tiene que realizarse con instancias externas alInstituto con un fin específico.

34. Validación: Verificar la veracidad de la información o resultados del proceso asícomo el nivel o grado en que éste se apegue a los requisitos preestablecidos paradarle carácter legal.

35. Verificación : Comparación del estado que guarda un proceso, documento o

sistema respecto un modelo, patrón o expediente.36. Vinculación: Proceso mediante el cuál se establece un vínculo entre unorganismo o instancia externa y el Instituto con fines específicos y que convenga aambas partes.

4.5 IDENTIFICACIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES EN EL SUMINISTRO(ENTRADAS), SUPERVISIÓN Y CONTROL.

La identificación se hará de acuerdo con el diagrama de organización del Instituto, y elmanual de organización de los Institutos Tecnológicos (no existe un manual de funcionesautorizado), la información generada de este análisis, se muestra en las tablas 4.7, 4.8 y

4.9 (se incluye una copia del archivo en el Anexo 3).



IR AL ANEXO 3: DOCENCIA



IR AL ANEXO 3: INVESTIGACIÓN



IR AL ANEXO 3: VINCULACIÓN



163

Aunque parece obvia la responsabilidad de la supervisión y control en los modelosburocráticos, la disfuncionalidad detectada permite que algunas personas que deberíandesarrollar estas funciones, no lo hagan, de tal manera que se puede dar el caso de queexistan departamentos o coordinaciones que actúen como responsables del suministro, elprocesamiento, la entrega de resultados y además sean sus propios supervisores. Elproblema que se generará es evidente, dado que no se tiene una cultura sustentable de

autocontrol, dichos departamentos o coordinaciones tenderán a ocultar sus deficiencias.Con lo cual, se genera una especie de “agujero negro” de los recursos, dado que losmedios externos (DGIT, Contralorías diversas, etc.) no siempre tienen instrumentos omecanismos para verificar la eficiencia de las acciones, sino solamente la disposición delos recursos financieros, mismos que a través de facturas, pueden comprobarse; pero noexistirá evidencia de que el personal, contribuya de manera significativa para el logro deobjetivos institucionales. Recordemos que en este tipo de sistema, quien genera elproblema, no sufre las consecuencias del mismo, y como los clientes (alumnos, porejemplo), son temporales, es fácil “ocultar” el mal servicio.

El beneficio inmediato de identificar estos puntos, es el de hacer conciencia en cadaocupante de un puesto en el organigrama, de que debe desarrollar mecanismos y diseñar

instrumentos para el control de los procesos que dependen o están interrelacionados oson interdependientes de su puesto. Como un apoyo para dicho diseño, se incluye eneste trabajo, la identificación o definición de indicadores de eficiencia de cada proceso, detal forma que se tenga una base de medición cuantificable que permita trazar metas yseleccionar estrategias que apoyadas en la misión, visión y políticas institucionales,permita generar un programa de desarrollo institucional, que pueda ser susceptible de unaseguramiento de calidad y su consecuente evaluación externa con fines de validación através de la acreditación y/o certificación.

4.5.1 Aspectos a considerar en la identifi cación de la participación en lossubsistemas

Cuando se realice la identificación de la participación en los subsistemas, el usuario deesta metodología estará tentado, quizá, a comparar el volumen de entradas,procesamiento y salidas de los demás departamentos. Esto, por una parte no seríasignificativo ya que cada proceso involucrado implica diferentes subprocesos yactividades con diferentes grados de dificultad y por lo tanto diferentes tipos de salida;entonces, no se podrá emitir un juicio de valor en forma objetiva; y por otro lado, no seríaútil para pedir (y esperar) una redistribución de trabajo, dado que en los sistemasburocráticos, los cambios en los procedimientos son muy tardados en su aprobación.

La utilidad de esta identificación de participación en los subsistemas, entonces, puedeverse así:

4.5.1.1 Si sólo se sumin istran entradas

Si solamente se participa suministrando entradas, deberá entenderse que el punto críticoserá el tiempo de entrega y la calidad de la entrada, ya sea información, expedientes,materiales, etc. Por lo que deberá tenerse un buen sistema de comunicación con lasáreas o departamentos a los que se suministrarán las entradas con el fin de notificar ycorregir cualquier desviación con oportunidad.



164

4.5.1.2 Si sólo se realiza el procesamiento

Si solamente se participa en el procesamiento, entonces, se dependerá de otras áreasrespecto a las entradas al subsistema, generándose el riesgo de no poder cumplir con losplazos de entrega de las salidas (a quien tengan que entregarse), se deberá estarpreparado para soportar las contingencias que se presenten en el suministro de entradas,

ya sea haciendo flexibles (para poder acelerarlo) los métodos, técnicas o instrumentosdel procesamiento o bien, considerar una fuente alternativa para el suministro de lasentradas. Es aquí donde se puede aprovechar la “expedientitis” de los sistemasburocráticos, ya que la misma información se tendrá en diferentes departamentos.

4.5.1.3 Si se participa sólo en la supervisión y el control

Esto raramente se presentará a nivel de jefaturas de departamento, ya que se tratan depuestos principalmente operativos, pero si a nivel de subdirecciones y dirección.

En este caso, deberá conocerse a fondo y detalladamente, los métodos que se siguen (yasea por manual de procedimientos o bien por procedimiento interno) para realizar cada

proceso involucrado, ya que se corre el riesgo de aplicar instrumentos de evaluación omedidas de control que no sean congruentes con dichos procesos, ya sea por laoportunidad (tiempos) con que se realiza, por el tipo de salida que se está pidiendo o porla persona a la que se le pide la entrega de resultados (que pudiera no ser laresponsable). Cuando esto ocurre, se desestabiliza el sistema ya que se distrae alpersonal en la búsqueda de la salida, rastreando punto por punto (como una búsqueda aciegas); se crean conflictos entre el personal involucrado (sobre todo si tampoco ellosconocen el proceso) ya que todos buscarán a quién echarle la culpa y un ambiente dedesconfianza entre el personal, ya que todos se cuidarán de todos (para que a ellos no seles culpe) y por lo tanto, el uso excesivo de recursos para respaldar expedientes, sacarmúltiples reproducciones del mismo trabajo o salida, muchas firmas de personas queatestigüen que si se hizo el trabajo, etc.

Además de todo esto, los directivos perderán el respeto de su personal, pues de todos essabido, que los aciertos se diluyen en cuanto al reconocimiento, pero los errores, sedifunden y hasta se magnifican.

4.5.1.4 Si se participa en el sumin istro de entradas y el procesamiento

Aparentemente en este caso se tendría el éxito asegurado en la entrega de resultados osalidas, sin embargo, los problemas potenciales en esta participación existen y sepresentan de manera común, por ejemplo:

1. Se tiende a dar prioridad a los procesos en los cuales no se es responsable del

suministro, dejando estos procesos para después, dado que se piensa que sepueden ajustar los tiempos de adquisición y suministro de entradas y los deprocesamiento por tratarse de una programación interna del departamento.

2. Si no se toma en cuenta el volumen (cantidad de procesos) de trabajos en los quese suministra entrada y procesa, se presentará el problema de no tener tiemposuficiente para hacer el trabajo y si se llega a hacer, es probable que no tenga lascaracterísticas adecuadas para considerarse útil, por lo que el jefe dedepartamento empezará a verse como alguien no capaz o irresponsable.



165

4.5.1.5 Si se participa en el procesamiento y en la supervisión y control

En este caso, se pueden considerar los problemas potenciales mencionados en elapartado 4.5.1.2 agregándose la situación de que, en el caso en que no se tenga unabuena planeación para el procesamiento o un buen plan de mantenimiento (paraasegurarse que el soporte técnico no falle a la mitad del trabajo) o buenos métodos de

procesamiento, es posible que el trabajo no se termine en tiempo y forma y como en estetipo de sistema administrativo nadie quiere tener la culpa de que el trabajo no salga bien.Se tenderá a ser autoindulgente, perdiéndose poco a poco el control en el departamento,amontonándose el trabajo, generando ansiedad en los puestos de responsabilidad ypreocupación cuando se tengan las supervisiones externas, que en el caso de losdepartamentos académicos, son las auditorías académicas.

4.5.1.6 Si se participa con el sumin istro, procesamiento y supervisión y control

Bien aprovechados, estos procesos pueden ser la punta de lanza de la mejora continuadado que se tienen varias ventajas:

1. En el suministro de entradas sólo se depende de la autorización de recursosfinancieros y del proceso de adquisición mismo que, si se logra negociar querealice el propio departamento o bien, si se pacta que el recurso financiero seobtenga de recursos propios que genera el departamento (a través de serviciosexternos, cursos de titulación, eventos académicos, etc.) de alguna formagarantizan el flujo de entradas en tiempo y forma.

2. El procesamiento, al ser interno, facilita el empleo de métodos de trabajo que, bienorientados, permitirán la evolución paulatina hacia sistemas de calidadconsiderando las etapas de:

Mecanización

del proceso

Sistematización

del proceso

Automatización

del proceso

3. La supervisión y control, entonces, estará enfocada y planeada a corregir lasdesviaciones del proceso y no a buscar a quien responsabilizar por los problemas,apoyando así la evolución de los sistemas hacia la mejora continua y elautocontrol.

Sin embargo, también se corre el riesgo de la autoindulgencia, con los efectos que ya semencionaron en el apartado 4.5.1.5. Por lo que deberá tenerse en mente que mientras nose tenga la madurez personal y profesional en las personas que dirigen el trabajo, deberáagregarse un punto más de supervisión y control que esté monitoreando continuamente eldesarrollo de los proyectos y ayudando a corregir las desviaciones.

4.6 INDICADORES DE EFICIENCIA DE CADA PROCESO EN LOS SUBSISTEMAS

Con el fin de controlar el funcionamiento de los subsistemas, se determinan losindicadores para cada proceso involucrado, considerando como indicador, el conjunto deconductas (comportamiento) que señalan que se ha alcanzado un objetivo o meta mayor.El uso de indicadores en la evaluación de necesidades es un acuerdo tácito de que no sepuede medir todas las conductas representativas de una meta o de un objetivo y que se



166

deberá utilizar el comportamiento representativo (indicador) para determinar si se estáalcanzando o no la meta o el objetivo de que se trate.141

La base para la generación de estos indicadores, es el objetivo identificado para cada unode los subsistemas: docencia, investigación y vinculación. Aunque no se están tomandocomo base, indicadores de organismos externos de acreditación o certificación (CACEI o

ISO 9000 por ejemplo), estos indicadores generan la información suficiente para integrarlos reportes de resultados que se requieren para un proceso de evaluación externa, comose muestra en el capítulo 6 para la carrera de Ingeniería Electrónica.

Los indicadores van acompañados de una identificación de variables para cuantificarlos,la relación matemática que existe entre dichas variables, y el estado ideal que deberíabuscarse para cada indicador. Es importante señalar que cada tarea de cada proceso enel subsistema, puede requerir que se establezcan sus propios indicadores, esto seráresultado del análisis que cada departamento tendrá que realizar cuando clarifique susfortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para realizar dichas tareas. Losindicadores que se presentan, pueden servir como referencia para estos departamentos.Los indicadores de eficiencia de los tres subsistemas (docencia, investigación y

vinculación) se muestran en las tablas 4.10, 4.11y 4.12 respectivamente.

141 Kaufman Roger A., Planificación de Sistemas Educativos, Ed.Trillas, 2ª. Edición, México, 1998,pág. 66.



Tabla 4.10 Indicadores para el subsistema Docencia.

ETAPAS ASPECTO AEVALUAR

INDICADOR DEEFICIENCIA

CRITERIOS VARIABLES R

INGRESO Eficiencia delproceso de

ingreso

Atención ainteresados en elnuevo ingreso

Suficiencia Número de aspirantesatendidosNúmero de aspirantessolicitantes

(Númeaspiran/ Númeaspiransolicita

Entrega de fichaspara nuevoingreso

Suficiencia Número de fichasentregadasNúmero total defichas disponibles

(Númeentregatotal dedisponi

Examen deselección

Suficiencia Número de exámenesaplicadosNúmero de fichasentregadas

(NúmeexámeNúmeroentrega

Resultado delexamen deselección

Pertinencia Número de aspirantesque aprobaron elexamenNúmero total deexámenes aplicados

(Númeaspiranaproba/ Númeexáme* 100%

INSCRIPCIÓN Eficacia delproceso deinscripción

Atención dealumnos enproceso deinscripción

Suficiencia Número de alumnosatendidosNúmero de alumnosprogramados

(Númeatendidde alumprogram100%

Planeación dehorarios para

nuevo ingreso

Pertinencia Número de cursosllenos

Número total decursos programadospara nuevo ingreso

(Númellenos /

de cursprogramnuevo 100%



Tabla 4.10 Indicadores para el subsistema Docencia, continuación .......




REINSCRIPCIÓN Eficiencia delproceso de

reinscripción

Programación deexámenesglobales yespeciales

Suficiencia Número de exámenesglobales o especialesprogramadosNúmero de exámenesglobales o especialessolicitados

(NúmeexámeespeciaprogramNúmeroexámeespecia) * 100%

Índice dereprobación dealumnos enexámenesglobales y

especiales

Eficacia Número de alumnosreprobadosNúmero de alumnosque presentaronexamen global o

especial

(Númereprobade alumpresenglobal o

100%Planeación deprehorarios

Pertinencia Fecha y forma de losprehorariosentregadosFehca y forma de losprehorarios segúnplaneación

Fecha prehoraentregaFecha prehoraplanea

Satisfacción delalumno en cuantoa los horariosprogramados

Pertinencia Número de alumnosque obtuvieron lacarga que queríanNúmero total dealumnos queparticiparon en el

proceso dereinscripción

(Númeque obcarga qNúmeroalumnoparticip

procesoreinscriPertinencia de loshorariosprogramados

Pertinencia Número de cursoscanceladosNúmero total decursos programados

(Númecancelatotal deprogram100%







Resello decredenciales

Suficiencia Número decredencialesreselladasNúmero total dealumnos queparticiparon en elproceso dereinscripción

(Númecredenreselladtotal departicipprocesoreinscri

ACREDITACIÓNDEASIGNATURASDEL SEGUNDOAL ÚLTIMO

SEMESTRE

Eficiencia delproceso deenseñanzaaprendizaje

Índice dereprobación

Eficacia Número de alumnosreprobadosNúmero de alumnosinscritos al curso

(Númereprobade alumal curso

Índice dedeserción

Eficiencia Número de alumnosque desertaronNúmero de alumnosinscritos al curso

(Númeque deNúmeroinscrito100%

Índice deaprovechamientode los alumnos(calificaciónobtenida)

Eficacia Calificación de losalumnosNúmero de alumnosinscritos al curso

(Suma calificaobtenidalumnocurso/ alumnocurso)

Planeación ygestión derecursos

Congruencia,sufiencia Cantidad de recursosaplicadosCantidad de recursosrequeridos

(CantidrecursoCantidarequeri







Aplicación de laevaluación deldesempeño deldocente en el aula

Suficiencia Número de encuestascontestadasNúmero total dealumnos inscritos

(NúmeencuescontestNúmeroalumno100%

Calificación deldesempeño deldocente en el aula

Eficiencia Calificación obtenidade cada profesorNúmero deprofesores de cadaacademia

(Calificde cadNúmeroprofesoacadem

SERVICIO SOCIAL Eficiencia de losprogramas de

Servicio Social

Inscripción alServicio Social

Suficiencia,pertinencia

Número de alumnosinscritos al Servicio

SocialNúmero total deprestantes de serviciosocial solicitados paralos diferentesprogramas

(Númeinscrito

Social /de presserviciosolicitadiferenprogram

Liberación deServicio Social

Suficiencia Número de alumnoscon Servicio Socialliberados por periodoNúmero total dealumnos inscritos alServicio Social

(Númecon Seliberado/ NúmealumnoServicio100%

RESIDENCIAPROFESIONAL Eficiencia delPrograma deResidencias

Profesionales

Desarrollo deProyectos deResidenciaProfesional

Eficiencia Número de proyectosterminadossatisfactoriamenteNúmero de proyectossolicitados por lasempresas

(NúmeproyectsatisfacNúmerosolicitaempres







Eficiencia terminalde la ResidenciaProfesional

Eficacia Número de reportesfinales entregadosNúmero de proyectosterminados

(Númefinales Númerotermina

Eficiencia de losproyectos deResidenciaProfesional paraefectos deTitulación porOpción X

Eficacia Número de reportesaprobados paratitulación por opción X(por el asesor interno)Número total dereportes finalesentregados

(NúmeaprobatitulacióX (por internototal definales 100%

Índice de

aprovechamientode los residentes(calificación final)

Eficacia Calificación obtenida

por cada residenteprofesionalNúmero total deresidentesprofesionales

(Suma

calificaobtenidresiden/ Númeresidenprofesio

CERTIFICACIÓNDE ESTUDIOS

Eficiencia deltrámite de

Certificado yCarta de Pasante

Entrega deCertificados yCartas de Pasante

Eficiencia,suficiencia

Número decertificados y cartasde pasante liberadaspor periodoNúmero de alumnossolicitantes decertificado y carta de

pasante

(Númecertificade paspor perde alumsolicitacertifica

pasanteTITULACIÓN Eficacia delproceso deTitulación

Índice de titulaciónpor carrera

Eficacia Número deegresados tituladospor generaciónNúmero total deegresados porgeneración

(Númeegresapor genNúmeroegresagenera







Tiempo promediodel procesocompleto detitulación

Eficiencia Número total de díaspara terminar elprocesoadministrativo porcada egresado enproceso de titulaciónNúmero deegresados enproceso de titulación

(Númepara teprocesoadminiscada eproceso/ Númeegresaproceso*100%

Programación deexámenesprofesionales

Pertinencia Número de exámenesprofesionalesrealizados

Número de exámenesprofesionalesprogramados

(Númeexámeprofesio

realizadde exáprofesioprogram100%

EDUCACIÓNCONTINUA

Eficiencia de laeducacióncontinua

Planeación deCursos deeducacióncontinua

Congruencia,sufiencia

Número de cursos deeducación continuaofrecidosNúmero de cursos deeducación continuasolicitados

(Númede educontinuNúmeroeducacsolicita

Atención dealumnos en los

cursos deeducacióncontinua

Eficiencia Número de alumnosatendidos

Número de alumnosprogramados

(Númeatendid

de alumprogram100%

Índice dereprobación

Eficacia Número de alumnosreprobadosNúmero de alumnosinscritos al curso

(Númereprobade alumal curso







Índice dedeserción

Eficiencia Número de alumnosque desertaronNúmero de alumnosinscritos al curso

(Númeque deNúmeroinscrito100%

Índice deaprovechamientode los alumnos(calificaciónobtenida)

Eficacia Calificación de losalumnosNúmero de alumnosinscritos al curso

(Suma calificaobtenidalumnocurso/ alumnocurso)

Indice de

obtención degrado paraprogramas deposgrado

Eficacia Número de

egresados de cadaprograma deposgrado con gradoNúmero total deegresados de cadaprograma deposgrado

(Núme

egresaprogramposgraNúmeroegresaprogramposgra




Tabla 4.11 Indicadores para el subsistema Investigación ETAPAS ASPECTO A

EVALUARINDICADOR DE

EFICIENCIACRITERIOS VARIABLES R

GENERACIÓN

DE LA IDEA

Eficiencia del

análisis denecesidades para

proyectos deinvestigación

Integración de

propuestas paraproyectos deinvestigación

Suficiencia,

pertinencia

Número de

propuestas completasintegradasNúmero de empresasinteresadas en algúnproyecto

(Núme

propueintegrade empinteresproyec

SOLUCIÓN DELPROBLEMA

Eficacia delanálisis para la

solución deproblemas

Integración deprotocolos paraproyectos deinvestigación

Pertinencia Número de protocolosterminados (proyectosaprobados)Número depropuestas completas

(Númeprotoco(proyecaprobade propcomple

IMPLANTACIÓNY USO

Eficiencia en eldesarrollo de

proyectos deinvestigación

Desarrollo deprototipos,

sistemas, reportesde avance deproyectos deinvestigaciónaprobados

Eficiencia Número de prototipos,sistemas o reportes de

avanceNúmero total deproyectos aprobados

(Númeprototip

reporteNúmerproyec* 100%

Eficiencia terminalde los Proyectosde Investigación

Eficiencia---Eficacia

Número de proyectosconcluídos o puestosen marchaNúmero de total deproyectos aprobados

(Númeconcluíen marde totaaproba

Trámite depatentes

Eficiencia Número de patentesotorgadasNúmero de patentes

tramitadas

(Númeotorgadde pate

tramitaDIFUSION Eficiencia de ladifusión de losproductos de lainvestigación

Publicación deArtículos

Eficiencia Número de artículospublicadosNúmero de proyectosterminados

(Númepublicade proytermina




Tabla 4.12 Indicadores para el subsistema Vinculación.




IDENTIFICACIÓNDE ÁREAS DEINTERÉS

Eficiencia de lavinculación

escuela empresa

Vinculaciónprimaria

Eficiencia Número de entrevistasefectuadasNúmero de entrevistasconcertadas

(Númeentreviefectuade entrconcer

ANÁLISIS DEINFORMACIÓNDE AMBASPARTES

Eficiencia delanálisis deintereses

comunes para losacuerdos decolaboración

Análisis eidentificación deintereses

Eficacia Número de cartas deintención negociadasNúmero de entrevistasconcertadas

(Númeintenció/ Númeentreviconcer

FIRMA DECONVENIO DECOLABORACIÓN

Eficiencia de lanegociación de

acuerdos decolaboración

Negociación yforma deacuerdos decolaboración

Eficiencia Número de acuerdosfirmadosNúmero de cartas deintención negociadas

(Númefirmadocartas negocia

SEGUIMIENTODE LOSRESULTADOSDE LOSACUERDOS

Eficacia de lavinculación

escuela empresa

Eficacia de losprogramas yproyectosresultados de lavinculación

Eficacia Número de reportesemitosNúmero de acuerdosde colaboraciónfirmados

(Númeemitos acuerdcolabofirmado




177

4.7 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE LAS ENTRADAS, SALIDAS YPROCESOS DE TRANSFORMACIÓN DE CADA SUBSISTEMA

A manera de un análisis de sensibilidad, se muestra en este apartado la distribución defrecuencias de las entradas, salidas y procesos de transformación para cada subsistema.El objetivo es verificar qué tan burocratizados están los procesos de estos tres

subsistemas y plantear posteriormente las metas que a corto, mediano y largo plazoconviene definir con el objetivo de que estos sistemas se dirijan efectivamente hacia lamejora continua.

En este apartado no se incluirá la cuantificación de los recursos, sólo se menciona elnúmero de veces que ese tipo de entrada, salida o proceso de transformación aparece enlos subsistemas.

4.7.1 Entradas para cada Subsistema

La frecuencia de cada tipo de entrada se contabiliza a partir de las tablas 4.7 a 4.9.

a) Para docencia: En el caso de Docencia, la clasificación queda como se muestraen la tabla 4.13 y en la figura 4.9.

Tabla 4.13 Frecuencia de entradas para el subsistema Docencia




178

Figura 4.9 Distribución por tipo de entrada para el subsistema DocenciaFuente: Elaboración propia

Nótese que del total de las entradas, más del 50% corresponde a documentos, con lo quese hace evidente la alta burocratización del subsistema Docencia.

b) Para investigación: En la tabla 4.14 y la figura 4.10 se muestran las entradasidentificadas para este subsistema.

Tabla 4.14 Frecuencia de entradas para el subsistema Investigación




179

Figura 4.10 Distribución por tipo de entrada para el subsistema InvestigaciónFuente: Elaboración propia

c) Para vinculación: De manera similar, se identifican entradas para el subsistemade vinculación. El resultado se muestra en la tabla 4.15 y la figura 4.11.

Tabla 4.15 Frecuencia de entradas para el subsistema Vinculación




180

Figura 4.11 Distribución por tipo de entrada para el subsistema VinculaciónFuente: Elaboración propia

4.7.2 Salidas de cada Subsistema

Se toman como base las tablas 4.7 a 4.9.

a) Docencia: Las salidas se clasifican como se muestra en la tabla 4.16 y la figura4.12

Tabla 4.16 Frecuencia de salidas para el subsistema Docencia




181

Figura 4.12 Distribución por tipo de salida para el subsistema Docencia


Nuevamente se hace evidente la burocratización de este subsistema puesto que del totalde las salidas, más del 60% son documentos.

b) Investigación: Como lo muestra la tabla 4.17 y la figura 4.13

Tabla 4.17 Frecuencia de salidas para el subsistema Investigación




182

Figura 4.13 Distribución por tipo de salida para el subsistema InvestigaciónFuente: Elaboración propia

c) Vinculación: La clasificación se muestra en la tabla 4.18 y la figura 4.14

Tabla 4.18 Frecuencia de salidas para el subsistema Vinculación


Figura 4.14 Distribución por tipo de salida para el subsistema VinculaciónFuente: Elaboración propia



183

4.7.3 Procesos de transformación (procesamiento) para cada Subsistema

Se toman como base las tablas 4.7 a 4.9.

a) Para docencia: Los procesos son como se muestra en la tabla 4.19 y la figura

4.15

Tabla 4.19 Frecuencia de procesamiento para el subsistema Docencia

TIPO DE PROCESAMIENTO DOCENCIA FRECUENCIACaptura de información 10Asignación 9Entrega de información 8Integración de expediente 7Evaluación 6Calificación 5Llenado de formatos y su legalización 5

Selección 5Desarrollo de CHA 4Emisión de documentos legales 4Análisis de información 3Cambio de formatos 3Toma de decisiones 3Validación 3Actualización 2Envío de información 2Liberación 2Registro de información 2Revisión 2Elaboración de reportes 1Emisión de documentos 1Entrega de documentos 1Llenado de formatos 1Seguimiento 1Verificación 1Vinculación 1

TOTAL 92




184

Figura 4.15 Distribución por tipo de procesamiento para el subsistema DocenciaFuente: Elaboración propia

Para este subsistema se tienen 26 tipos diferentes de procesamiento, esto puede reforzarla idea de que este sistema está altamente burocratizado.

b) Para Investigación: Se muestra la clasificación y la frecuencia en la tabla 4.20 yla figura 4.16.

Tabla 4.20 Frecuencia de procesamiento para el subsistema Investigación




185

Figura 4.16 Distribución por tipo de procesamiento para el subsistema InvestigaciónFuente: Elaboración propia

c) Para Vinculación: Según lo muestra la tabla 4.21 y la figura 4.17:

Tabla 4.21 Frecuencia de procesamiento para el subsistema Vinculación

TIPO DE PROCESAMIENTO VINCULACIÓN FRECUENCIAAnálisis de información 2Intercambio de información 1Negociación 1Revisión 1Vinculación 1

TOTAL 6 Fuente: Elaboración propia



186

Figura 4.17 Distribución por tipo de procesamiento para el subsistema Vinculación


4.7.4 Distribución total de entradas, procesamiento y salidas de los subsistemas

Se muestra a continuación, en las tablas 4.22, 4.23 y 4.24 el conteo total de entradas,procesamiento y salida para los tres subsistemas. Mismos que se muestran a manera degráficas en las figuras 4.18, 4.19 y 4.20.

a) Total de entradas.



187

Tabla 4.22 Frecuencia de entradas


Figura 4.18 Distribución por tipo de entradaFuente: Elaboración propia



188

b) Total de procesamiento.

Tabla 4.23 Frecuencia de procesamiento




189

Figura 4.19 Distribución por tipo de procesamiento


c) Total de salidas.



190

Tabla 4.24 Frecuencia de salidas




191

Figura 4.20 Distribución por tipo de salida


En este conjunto de gráficas, puede apreciarse tanto la diversidad en el tipo de entradas,procesos de transformación y salidas, como el volumen que cada una de ellas representapara cada sistema, por ejemplo, se puede ver que el mayor porcentaje de entradas son deinformación en sus diferentes modalidades, lo cual puede ser un indicador de una altaburocratización de los procesos.

Por otro lado, las salidas reflejan el punto de vista que se tiene de la importancia de losresultados del procesamiento de cada sistema. El mayor porcentaje de ellos sondocumentos oficiales.

Analizando las gráficas correspondientes a los subsistemas de investigación yvinculación, se puede concluir que los modelos que se están proponiendo para el InstitutoTecnológico tienen un buen balance en cuanto al tipo de entradas, salidas yprocesamiento y que no se está cayendo en la burocratización de procesos, como sucedecon el subsistema docencia. Aunque es evidente que este subsistema (docencia) debemodificarse si se quiere reducir la burocracia recurrente, de inicio no se podrá realizaralgún cambio significativo pues los procedimientos que se aplican a cada etapa son losautorizados para todo el Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos y su modificación nodepende directamente de lo que requiera un sólo Tecnológico. En ese sentido, lo que sebuscará será la transformación de los procesos manuales a procesos automatizados, de



192

esta manera los tiempos de respuesta serán más cortos y se ocultará la burocratizaciónpara los usuarios.

Hasta este punto, se han modelado los tres subsistemas esenciales para el cumplimientode la misión del Instituto, pero hace falta plantear las estrategias que permitirán la mejoracontinua de los procesos que aseguren la optimización de los recursos y la entrega de

resultados que de la educación superior se esperan. En el capítulo cinco se desarrollanestas estrategias.



193

CAPÍTULO V. MEJORA CONTINUA DE LOS SUBSISTEMAS

5.1 CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA MEJORA CONTINUA DE LOSSUBSISTEMAS

Las características generales de los elementos del suprasistema llamado InstitutoTecnológico de Puebla y las consideraciones que hay que hacer para la mejora continuadel mismo son las siguientes:

1. Medio ambiente: Como ya se había mencionado en el capítulo 3, se puedendistinguir dos tipos de medio ambiente, uno externo al Sistema Nacional deInstitutos Tecnológicos (SNIT) con agentes que buscarán la forma de impactarcon sus propuestas y necesidades, mismas que no tendrán efecto alguno si laspolíticas del SNIT no permiten que se pongan en operación, es decir, el únicocanal que garantizaría algún cambio proveniente del exterior, será la aprobaciónde la Dirección General de Institutos Tecnológicos (DGIT), por lo que ésta servirácomo filtro.

El otro es el medio ambiente interno del Instituto que está integrado por losalumnos y su Consejo Estudiantil, los docentes de las academias, el sindicato, elpersonal administrativo, el personal directivo y los comités emanados de él asícomo las diferentes empresas y agrupaciones sociales con las que se tienefirmado algún acuerdo de colaboración. Si se quieren cambiar las característicasde este medio ambiente, será necesario hacer una evaluación del mismo parasaber qué tan lejos está de lo que se desea y qué tan válido es el “debe ser” a laluz de la misión institucional. Cualquier persona que tenga la intención de hacercambios cuyos efectos tengan cierta permanencia debe tener presente que elmedio ambiente existente es el resultado de la forma en que se ha trabajado

durante muchos años (el I.T.P. tiene casi 34 años de estar funcionando), por loque no se puede esperar que los cambios se logren de un día para otro o que setengan resultados aceptables cuando la estrategia sea la imposición de nuevasformas de trabajo.

2. Entradas: Están supeditadas a las salidas y a la naturaleza del procesamiento delque serán objeto. En este punto será importante la revisión y actualización de lascaracterísticas de cada uno de los insumos del subsistema, esto deberáacompañarse de una selección adecuada de proveedores tanto internos comoexternos al Instituto de tal forma que se asegure el flujo de estos insumos con unenfoque de cadena de suministro.

3. Procesamiento: Aquí es donde se pueden generar propuestas interesantes quepermitan la mejora continua de los subsistemas, dado que se puede analizar cadauno de los tipos de procesamiento presentados en el apartado 4.4.2.3, de talmanera que se tengan directrices que permitan la sistematización continua dedichos procesos. Recordando las características del sistema burocrático, y ladisfuncionalidad presente en esta organización, es de esperarse que no sepresenten cambios radicales en cuanto a los tres procesos sustantivos delquehacer del Instituto (docencia, investigación y vinculación), los cambios se daránquizá en la estructura administrativa que soporta los procesos. Por lo cual, las



194

propuestas de mejora podrán desarrollarse independientemente de los cambiosadministrativos (guardando las debidas proporciones de la importancia que tiene elmedio ambiente para estos subsistemas).

4. Salidas: Su forma y estructura está supeditada a los procedimientos y a losmecanismos de supervisión y control que se quieran establecer, aquí es donde se

tienen que satisfacer los requerimientos de los diferentes agentes externos decontrol que se mencionaron en el apartado 4.1, como son: Secretaría deEducación Pública, Dirección General de Institutos Tecnológicos, etc. Así como losdiferentes requerimientos respecto a los perfiles, (conocimientos, habilidades yactitudes) que los empleadores esperan de los egresados. Será importante laretroalimentación hacia la entrada de los subsistemas en cuanto a lascaracterísticas de las salidas que repercutirán en las características, cantidades ycalidad de los insumos de cada subsistema.

5. Retroalimentación (Indicadores): Se sugiere tomar en cuenta los costos decalidad que se generen en el intento de mejorar dichos indicadores hasta alcanzarsu estado ideal. Habrá que analizar el impacto en todos los elementos del sistema

que tendrá el hecho de plantear metas enfocadas a la mejora de los indicadores.Sobre todo por la resistencia al cambio y el flujo de los recursos. Cualquierpropuesta al respecto debe soportarse con un análisis de capacidad para laatención de los subsistemas involucrados de tal manera que pueda demostrarseque existirá el compromiso del comité directivo para el suministro de todos losrecursos para alcanzar las metas propuestas.

5.2 PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL MEDIO AMBIENTE

Si se quiere mejorar el medio ambiente, primero se deberá tener claro qué es “mejor”, ya

que, como se describió en el apartado 3.5, el cambio genera mucha inquietud en elsistema que ocupará energía y recursos para evitar que el cambio suceda. Losparadigmas mencionados en el apartado 3.3 están fuertemente arraigados y se tendráque enseñar con el ejemplo para que el personal se sienta involucrado en los cambios demanera positiva.

Cada grupo que integra el ambiente tanto interno como externo, tiene sus propiosintereses y prioridades por lo que se deberá tener poder de negociación, tolerancia yapertura ante ellos.

La propuesta estará enfocada a la transformación del medio ambiente basándose en uncambio de cultura, es aquí donde se puede ver que la reingeniería no sería una estrategia

adecuada; justificándose así la mejora continua que requerirá un plazo mayor paraobtener resultados, pero cuando se obtengan, serán perdurables.

El cambio se iniciará con un análisis de las condiciones actuales del medio ambiente, paraello, se propone utilizar los cuadros de evaluación del Anexo 4, esto deberá realizarse encada departamento o área, ya cada uno de ellos presenta características especiales.Mediante entrevistas, reuniones de trabajo o el llenado directo de dichas tablas, se podráconocer el punto de vista del personal docente y administrativo y del grupo directivo;respecto a los alumnos, se podrán aplicar encuestas con base en un muestreo; respecto



195

al Consejo Estudiantil, será conveniente pedir su plan de trabajo y sus estrategias para eldesarrollo de las actividades que cada mesa directiva propone durante su gestión. Enrelación con el Sindicato, el impacto de una propuesta de cambio tendrá poco efecto,dado que en los últimos años (quizá décadas) se manifiestan más los intereses de tipopolítico que los laborales que sirvan de apoyo para la mejora del instituto, sin embargo,será necesario incluirlo en los grupos de trabajo y esclarecer debidamente las políticas y

estrategias que se deriven de los estudios y propuestas de mejora, esto para no favorecerla resistencia al cambio y que se aproveche la información con fines políticos paradesestabilizar a los grupos de trabajo.

Algo que deberá recordarse es que, para la mayor parte del personal, la resistencia alcambio es directamente proporcional al tiempo en que ha permanecido en el sistema:

Antigüedad en el Insti tu to o en el s is tema = Resistencia al cambio

De tal manera que si no se atienden también las necesidades del personal respecto a

promociones, programación de horarios, asignación de proyectos, adecuación deespacios físicos, reconocimiento de su labor, etc., pocas personas desearán involucrarseen la mejora continua. Aquí se aplica eso de que se deberá enseñar con el ejemplo pararomper el círculo vicioso que se muestra en la figura 5.1:

Figura 5.1 Círculo vicioso del trabajoFuente: Elaboración propia

Este círculo solo podrá romperse a través de la confianza, se sugiere que los primerosproyectos de mejora se realicen con personal que demuestre capacidad de trabajar porresultados, de esta manera se tendrá menos riesgo de una mala utilización de recursos.Cuando se tengan los primeros resultados, se romperá el paradigma de que nada sepuede hacer o de que no hay apoyo y cada vez más personas estarán interesadas enintegrarse a los grupos de trabajo. El docente, el alumno y todo aquel que se involucre enlos procesos de mejora deberá ver al Jefe de Departamento, Coordinador, Subdirector o



196

Director como un aliado en la gestión de los recursos para desarrollar las actividades, nocomo un obstáculo para la realización de los mismos.

El tipo de proyectos o tareas que se apoyen con recursos, deberá estar planeado demanera tal que primero se aseguren los resultados de los tres subsistemas (docencia,investigación y vinculación) y después se consideren otro tipo de tareas, quien desarrolle

las actividades, deberá tener claros los beneficios que recibirá con la realización de losmismos: puntos para promoción, puntos para estímulo, asistencia a eventos académicos,etc. ; ya que no es tan fácil conseguir un incremento directo en el salario, pero si a travésde los estímulos económicos generados por la buena práctica docente (estímulo aldesempeño docente) o bien por la participación en programas de capacitación o asesoríatécnica que resulten de los proyectos de investigación y vinculación.

5.2.1 Evaluación del Medio Ambiente actual

La técnica que se propone para la evaluación del estado inicial del medio ambiente decada departamento o área, se basa en la calificación y jerarquización de las cualidades

que se consideran deseables o “lo que debe ser”. Esto permitirá la definición de las metasa alcanzar con base en las necesidades en el momento de la evaluación y con unaproyección a corto, mediano y largo plazo. Para ello, se sugiere la utilización de loscuadros del Anexo 4 que se basan en los puntos considerados en el apartado 4.3 y quetienen la estructura que se muestra en la tabla 5.1.

Tabla 5.1 Ejemplo de una Tabla de ponderación de los cambios necesarios para el medio ambiente

CONCEPTO ESTADO PRIORIDAD

Fuente: Apuntes del Curso “El Instituto Tecnológico Modelo”, Consultoría en Desarrollo Humano yOrganizacional, facilitador: Lic. Isauro Linares Ramírez, 1998.

En la primera columna se muestra el concepto; en la segunda columna se evaluará elestado que el Departamento o Área guarda respecto a los conceptos señalados en laescala siguiente:142

Ej: Somos un ejemplo a seguirEb: Estamos bienCm: Conviene mejorarDe: Deficiente

142 “El Instituto Tecnológico Modelo”, Curso ofrecido por la empresa: Consultoría en DesarrolloHumano y Organizacional, facilitador: Lic. Isauro Linares Ramírez, 1998.



197

En la tercera columna se priorizarán las acciones identificadas de acuerdo con el sentidode urgencia con que se considera necesario realizar la acción correctiva conforme a lasiguiente escala:

I: ImpostergableP: Prioritario

D: DeseableNp: No prioritario

La evaluación de cada característica dependerá de lo que cada área o departamentoperciba como un punto de mejora o como área débil o deficiente. Este proceso deidentificación de características puede aplicarse a cualquier área del Instituto en elmomento en que se desee y será la primera herramienta que dará el soporte al sistemade mejora continua ya que permitirá replantear objetivos y metas en la medida en quedicha área mejore sus procesos, la calidad de los servicios que presta y en consecuencia,el estado de los indicadores.

5.2.2 Analogía de la evaluación del medio ambiente con un análisis FODA.

Para algunas personas que requieren aplicar la planeación estratégica a su organizaciónquizá sea más conocido el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas), haciendo una analogía de este estudio con la evaluación del medio ambienteque se mostró en el apartado anterior se encuentra los siguiente:

FORTALEZAS: Se ubicarían aquí, los elementos de análisis que entren en la categoríaSomos un ejemplo a seguir (Ej) y Estamos bien (Eb), que incluiría atodos aquellos aspectos del departamento o área evaluada que

siempre se hacen bien y que será difícil que el medio ambientetransforme en alguna Deficiencia, ya que forma parte de la culturalaboral del grupo de trabajo sin importar si es prioritario trabajar así ono.

OPORTUNIDADES: Estos, dependen de la influencia del medio ambiente, aquí seintegrarán aquellos puntos que pudieran tener una prioridad alta y unacalificación buena, es decir, son características que podrían explotarsepositivamente en el departamento y que podrían ubicarlo como elejemplo a seguir o el líder dentro del Instituto, en este punto, seubicarían las evaluaciones combinadas: Ej – I, Ej –P, Eb -- I, Eb – P.

DEBILIDADES: Se incluyen aquí los puntos con evaluación de Deficiente (De) óConviene Mejorar (Cm), ya que son aquellas cosas quesistemáticamente generan problemas o malos resultados sin importarsi son prioritarias o no.

AMENAZAS: Dependiendo también de la influencia del medio ambiente, aquí se ubicaránlos puntos que podrían hacer que el departamento o área a evaluar, seconvierta en un problema difícil de resolver o un ejemplo de lo que no



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se debe hacer, se incluyen las combinaciones: De – I, De – P, Cm – I,Cm – P.

Para tener claro el impacto que podrían tener los puntos que se ubiquen en las categoríasde oportunidades y de amenazas, será necesario que quien los analice tenga clara la

filosofía de la mejora continua y no sólo la idea de hacer el análisis por que el jefe se loordenó, puesto que la burocracia del mismo sistema, impedirá que se potencialicen lasoportunidades (puesto que aparentemente no se obtiene un aumento en las prestacionessalariales cuando se hace más trabajo) o se hagan realidad las amenazas. Por ejemplo:

• Lo peor que podría pasarle a un Departamento Académico es que se decida cerrarla carrera que administra en cuyo caso, el personal sería reubicado en áreasafines.

• Los alumnos mal atendidos raramente se quejarán y los atrasos en la entrega dela información casi siempre pueden encubrirse, ya que no hay una supervisiónestructurada de los resultados.

• A un Jefe de Departamento o área, lo peor que puede pasarle, es que lo retiren del

cargo y se reintegre a la docencia.

Quien realice el análisis FODA, deberá entender que la misma característica delDepartamento puede ser una fortaleza para alcanzar algunos objetivos y una debilidadpara alcanzar otros, entonces, debería realizarse este análisis para cada objetivo oproyecto planteado, con el fin de que los principios de la planeación estratégica, seanefectivos.

Es común escuchar que en materia de administración escolar y mejora de la calidadeducativa de las instituciones gubernamentales, no se hace nada, o los esfuerzos norinden los resultados deseados, o simplemente no funcionan los planes de mejora. Elanálisis FODA se ha puesto de moda en los últimos años sin embargo, aún cuando se

tiene la buena intención de implantar la mejora continua o cualquier otro programa decalidad (tomando los resultados de un análisis FODA como punto de partida) de nadaservirá si no se tienen objetivos claros y medibles respecto a la mejora que se busca y siestas intenciones de mejora no se apoyan con los recursos suficientes tal como semencionó en el capítulo dos (figura 2.11).

En los sistemas burocráticos el medio ambiente puede no tener una influencia significativadurante largos periodos de tiempo, pero puede requerir que todo cambie en periodos detiempo extremadamente cortos cuando la necesidad de cambio que promueve seconvierte en órdenes directas por intereses económicos, políticos o de supervivencia dedicho sistema. Entonces, el análisis FODA deberá incluir periodos de revisión frecuente,así como incluir una visión a largo plazo de las tendencias del medio ambiente, que

permitan estar preparados mediante una planeación orientada a objetivos apegados a lastendencias encontradas y al mismo tiempo favorecer estrategias que minimicen laresistencia al cambio.

5.2.3 Propuestas de mejora

La importancia de la atención de estas necesidades de cambio en el medio ambienteestarán definidas por la combinación que resulte de cada concepto (calificación y



199

jerarquización), de tal forma que lo primero que tendría que atenderse, sería lo que resultecon una evaluación de De – I ó De – P así, se pueden distinguir cuatro etapas para lamejora continua considerando la calificación y jerarquización:

Etapa 1: Cuando la evaluación incluye la combinación Deficiente e impostergable.Etapa 2: Con la combinación Deficiente y Prioritario o Conviene Mejorar y Prioritario.

Etapa 3: Con la combinación Conviene Mejorar y Deseable.Etapa 4: Cuando la combinación incluye Estamos bien y No prioritario ó Somos un

Ejemplo y No prioritario.

Cada Departamento deberá establecer sus prioridades y plantear las estrategias que lepermitan cambiar poco a poco las políticas de trabajo. Se sugiere que cualquier cambiopropuesto, para las entradas, procesamiento, salidas, indicadores, etc.; sean congruentescon lo que se espera del medio ambiente, de no ser así, se perderá la confianza delpersonal involucrado causando esto el mismo efecto de “vacunar” al sistema contra laspropuestas de mejora.

5.3 PROPUESTAS PARA EL ASEGURAMIENTO DEL SUMINISTRO DE LASENTRADAS

Como pudo apreciarse en el apartado 4.4 las entradas a los sistemas son de diversostipos, desde insumos materiales hasta planes de trabajo.

El financiamiento, adquisición y destino de los insumos es algo será auditado porinstancias externas al Instituto (dado el manejo de recursos financieros) por lo que es unfoco para la generación de vicios administrativos que otorgan privilegios al proceso decontrol hacia el exterior por encima de las necesidades de los procesos internos.

Los recursos financieros provienen de dos fuentes: Recursos Propios y asignaciones

presupuestales federales y estatales. Actualmente, no se tiene una estimación de gastosde operación por departamento, mucho menos por subsistema por lo que no se tienenmecanismos de asignación de recursos que permitan tener la certeza de que las entradasa los subsistemas llegarán con oportunidad o que por lo menos llegarán; pero este no esel único problema, ya que después de hacer la compra, deberá registrarse la entrada delos productos al Instituto, hacer la asignación correspondiente, registrarlo en el inventario(excepto consumibles) para finalmente entregarlo a quien lo solicitó y éste es otro puntode auditoría externa (resguardo de bienes), por lo que el cumplimiento en tiempo y formade este proceso de adquisición no se considera prioritario, se han tenido casos en que laasignación y entrega se hace después de meses (en ocasiones 6 o más) de haberseefectuado la compra.

En algunas ocasiones, la garantía de los equipos caduca estando este en el almacén.Esto, además de los problemas típicos de las áreas de compras respecto a no comprar loespecificado por no tener el conocimiento técnico para seleccionar proveedores yproductos y los retrasos del proveedor para la entrega de los productos.

Lo que se propone para la mejora, es apoyarse en las tablas descriptivas de lossubsistemas (Anexo 3) para cuantificar las necesidades de materiales e insumos para losprocesos que son responsabilidad de cada área o Departamento, con esto se podrá:



Tabla 5.2 Propuestas de mejora para el Procesamiento, continuación..........

NUM. TIPO DE PROCESAMIENTO CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO

5 Asignación Generar estructuras de acuerdo con

cada proceso que incluya este tipode acción que incluyan los criteriosútiles para dicha asignación.

Con base en los criterios definidos

y el tipo de proceso, diseñar yestructurar los perfiles adecuadospara realizar la asignación.

6 Cambio de formatos Identificar los documentos que seincluyen en este intercambio, el

origen y destino de dichosdocumentos.

Analizar las razones por las cuálesse ha generado esta necesidad de

intercambiar documentos.

Realizar un estudio de la función depérdida para los elementos queparticipan en este intercambio y

evaluar la conveniencia de eliminareste proceso.

7 Captura de información Identificar el tipo de información querequerirá captura, la importancia dela misma dentro del subsistema y eltratamiento posterior que se dará a

la información capturada.

Diseñar instrumentos deadquisición de datos con la mismaestructura y plataforma informática

para que la captura se hagasolamente una vez.

8 Clasificación deinformación

Diseñar estructuras, que de acuerdocon una metodología seleccionada,

o un procedimiento establecido,permitan identificar los elementos,criterios o estratos útiles de acuerdocon el objetivo planteado para dicha

clasificación.

Diseñar estructuras que permitanestandarizar la clasificación de

acuerdo con la metodologíaseleccionada, el procedimientoestablecido o las necesidades de la

clasificación de la información.





departamento académico de

acuerdo con las sugerencias de losdocentes de cada academia, jefesde laboratorio y jefes de proyectos.

perfil de egresado respecto a las

necesidades del entorno, actualizarel Módulo de especialidad. Revisar las necesidades deactualización docente y profesional

d

ca

11 Elaboración de guías Recopilar información concernientea la estructura ideal o recomendadade una guía, de acuerdo con el tipode producto, sistema o servicio de

que se trate.

De acuerdo con la estructuraseleccionada, generar formatos

electrónicos que permitan integrar yelaborar de manera más eficiente

las guías.12 Elaboración de reportes Recopilar información concerniente

a la estructura ideal o recomendadade un reporte de acuerdo con la

información que se quieredocumentar.

De acuerdo con la estructuraseleccionada, generar formatos

electrónicos que permitan integrar y

elaborar de manera más eficientelos reportes.





considerar el equipo necesario para

verificar la autenticidad del formato(lector de código de barras, etc.), sutiempo de vida, costo y laconveniencia de adquirirlo. Así comola flexibilidad para la actualizaciónde la vigencia legal del mismo.

25 Negociación Estudiar la conveniencia deestablecer vínculos con diferentes

instancias internas o externas, en losque, dadas las diferencias en losintereses, se pudiera requerir lanegociación. Esto a la luz de las

ventajas, beneficios y compromisos

que resultará de dicha vinculación.

Recopilar la información necesariarespecto a las posibilidades y

limitaciones que tiene el Institutopara cada tipo de convenio o

acuerdo que se pretendaestablecer.

Seleccionar adecuadamente alpersonal que realizará lanegociación, de manera que se

tenga una representación digna delInstituto reuniendo las

características personales yprofesionales que reflejen laspolíticas, misión y visión del

Instituto.26 Registro de información Identificar las necesidades actuales

de registro de información para cadaproceso, incluir información sobre eltipo de información, la utilidad de la

misma y las características quedeberá tener el registro para facilitarel procesamiento posterior de dicha

información.

Crear sistemas de informaciónelectrónicos que permitan la

adquisición, registro yprocesamiento de la información deacuerdo con las características del

proceso.





27 Revisión Identificar las necesidades actuales

de revisión en los diferentesprocesos, buscando las razones porlas cuales se implementó dicha

revisión y las características de lamisma.

Realizar un análisis de causas de

los problemas en los procesos quehacen necesaria la revisión comotarea de una sola persona.

Generar las estrategias adecuadaspara prevenir los problemas, de talmanera que la revisión se realicesolamente para casos especiales.

28 Seguimiento Identificar las necesidades actualesde seguimiento en los diferentes

procesos, buscando las razones porlas cuales se implementó, la

importancia del mismo y el impacto

de que éste no se realice.

Diseñar las estructurasdocumentales, metodológicas y de

gestión de recursos para hacersignificativo el seguimiento,estableciendo un programa

adecuado para su realización,previendo las posiblesdesviaciones (análisis de riesgos,

rutas críticas, análisis de problemaspotenciales), de tal manera que se

tenga un plan de contingenciaadecuado para cada proceso.

29 Selección Identificar los procesos que incluyanuna etapa de selección.

Identificar o determinar los criteriospara realizarla.

Hacer del conocimiento de losinvolucrados (previo a la selección),los criterios que se aplicarán con el

fin de evitar emplear tiempo enexplicar, negociar o aclarar los

resultados de la selección.





30 Toma de datos Determinar el objetivo de la toma de

datos dependiendo del proceso enque se incrusta esta acción, eldestino de los datos recabados y lautilidad que se le dará así como las

fechas límite en que deberáentregarse la información recabada.

Dependiendo el tipo de proceso en

que se realice esta toma de datos,buscar la sistematización de lamisma apoyándose en la

tecnología disponible.

31 Toma de decisiones Revisar los procesos en que serequiere la toma de decisiones,

incluir información sobre lanaturaleza de la misma, su impacto,

alcance, oportunidad y riesgos.

Diseñar los mecanismosadecuados para la adquisición yanálisis de la información que

deberá estudiarse para realizar latoma de decisiones.

Capacitar y habilitar al personal

que, dadas las responsabilidades ytareas del puesto, ejercerán latoma de decisiones, de tal maneraque ésta sea objetiva, oportuna y

en apego a las políticasinstitucionales y no a intereses

personales.32 Trámites al exterior Identificar los procesos que

requieran la realización de trámitesal exterior.

Averiguar y documentar lasdiferentes etapas de los trámites condependencias externas al Instituto,

sus características, requisitos,tiempos de respuesta, costos, etc.

Diseñar procedimientos que seapeguen a los requisitos o entradas

del proceso externo.





33 Validación Identificar los procesos en los que se

requiere la validación actualmente,incluir información sobre las razonespor las cuales se hizo necesaria lavalidación, quién la realiza, qué sevalida, qué consecuencias tiene elque no se realice, qué medidas se

toman para corregir lasdesviaciones, etc.

Analizar las necesidades reales de

validación respecto a la legalidadde los productos, resultados osalidas de los proceso

dependiendo de las consecuenciasque se generen hacia el instituto encaso de que se viole la autenticidad

de los mismos.

Eliminar los puntos de validaciónque no se justifiquen como

necesarios.

34 Verificación Identificar las necesidades actualesde verificación en los diferentes

procesos, buscando las razones porlas cuales se implementó, la

importancia del mismo y el impactode que éste no se realice.

Identificar o determinar los criteriospara emitir un juicio o dictamen.

Revisar las necesidades reales deverificación, eliminar aquellas que

se derivan de malas prácticas en laadministración de la información

tales como el desorden deexpedientes, el extravío de

información o la negligencia, yaque éstas causas puedeneliminarse implementandoprogramas o políticas de

autocontrol en cada etapa delproceso.

Para los casos en que si se justifique la verificación, deberán

diseñarse los instrumentosadecuados para el registro de lainformación que hará evidente el

cumplimiento o no de los criterios oestándares preestablecidos.





35 Vinculación Crear un directorio de los

organismos externos con quienesactualmente se tenga vinculación.

Crear un directorio de losorganismos externos con quienes no

se tiene vinculación actualmentepero se tiene el interés de hacerlo.

Realizar las actividades necesarias

para lograr la vinculación con losorganismos con quienes no setiene acuerdo de colaboración yque sean de interés institucional.

Determinar las políticas, criterios yposibilidades de trabajo mutuo que

pudiera ser de interés para losorganismos externos, revisar si yase consideran en los acuerdos de

colaboración existentes, de ser así,darles seguimiento y optimizar losresultados para ambas partes. De

no ser así, proponerlo a losorganismos y negociarlo a corto,mediano y largo plazo.




214

5.5 CONSIDERACIONES SOBRE LOS INSTRUMENTOS DE CONTROL PARA EL ASEGURAMIENTO DE LAS SALIDAS

No es ningún secreto que algo de lo que adolece la educación pública en México es elseguimiento de las actividades y proyectos. La falta de planeación, la falta de capacitaciónpara las labores administrativas, la rotación de personal y el “cliente itinerante” del

proceso enseñanza aprendizaje (alumnos), propician que las salidas se obtengan “comose pueda”, pensando solamente en cumplir con entregar, sin verificar si esta salidacumple o no con las características que la harán útil para el subsistema.

Bajo esta filosofía de trabajo (al “ahí se va”), es común que se dupliquen tareas o que setengan que reprocesar las salidas. Si a todo esto se agrega la falta de supervisión, lanegligencia de quien supervisa o la aplicación de criterios que evalúan a la persona y nolos resultados, se tendrán sistemas incompletos, desintegrados y sin control.

Algo que puede aprovecharse del sistema burocrático, es el poder que otorga elorganigrama, pero deberá acompañarse de mecanismos de control adecuados,planeados y congruentes con las tareas. El paradigma de la evaluación (para efectos de

control) deberá cambiarse de ser “la búsqueda de lo que salió mal, para buscar a quiénecharle la culpa” a un “buscar qué parte del proceso no funciona y corregirlo”.

Quienes ejerzan el control, deberán tener claro para quién trabajan, con el fin de priorizartareas y entender que los buenos resultados provienen de un buen sistema de trabajo, node una sola persona o del “maquillaje” de información o de prácticas administrativas faltasde ética. Por lo que deberá ponerse especial atención a la selección del personal queasumirá estas funciones y su capacitación.

Los instrumentos de control deberán basarse en los indicadores determinados para cadaproceso y subsistema, no en percepciones de lo que está bien hecho o mal hecho.

5.6 CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA MEJORA DEL ESTADO DE LOSINDICADORES

Los indicadores son una forma de medir para evaluar el grado en que la misión delinstituto se está cumpliendo y está avanzando hacia la mejora de acuerdo con la visión alargo plazo. Por lo que deberá entenderse que lo más importante no es forzar o manipularla información o las salidas de los procesos para aparentar que los indicadores mejoran,de hecho, los indicadores no mejoran, quienes mejoran son los procesos, los resultadosde los indicadores pueden ser buenos, regulares o malos, esto dependerá de los objetivosque se pretenda alcanzar como institución de educación superior.

Solamente se tendrán buenos resultados, cuando los procesos estén planeados,ejecutados y controlados para entregar buenos resultados, es decir cuando las entradasde los sistemas se entreguen con oportunidad y pertinencia, cuando el procesamiento serealice con los métodos adecuados y se tenga el soporte técnico adecuado y suficiente,cuando quien recibe los productos del proceso sepa qué hacer con ellos y lo haga bien.Por lo que deberá evitarse hacer planteamientos sobre los indicadores que no tengan unanálisis de posibilidades, por ejemplo, decir que para el próximo año escolar, se debeactualizar profesionalmente al 80% del personal docente, incluir un posgrado en el padrón



215

de excelencia del CONACYT, lograr que el índice de titulación se incremente de un 20 aun 80%.

El hecho de que los resultados de los sistemas (docencia, investigación y vinculación)estén por debajo de los estándares o las metas trazadas, no debe ser indicador de queuna persona está haciendo mal el trabajo, sino un indicador de que el proceso no está

funcionando bien y que habrá que analizar las causas de ese mal funcionamiento y actuaren consecuencia para corregirlo.

Al inicio de la implantación de la mejora continua, es posible que no se cuente con lainformación necesaria para evaluar los indicadores, por lo que será difícil saber si laprimera etapa de la mejora es o no significativamente mejor que lo anterior. Sin embargo,el sólo hecho de entregar en esta primera etapa un sistema de información estructuradoya es una mejora sustancial para todos los procesos ya que permitirá el monitoreo(medición) de los mismos que constituye el primer paso para el control y, en congruenciacon la teoría y la filosofía de la mejora continua, después de controlar los procesos,podremos mejorarlos.

Para mejorar los resultados de los tres subsistemas (medidos a través de los indicadores),deberá realizarse un análisis de causa efecto que permita encontrar los elementos quedeterminan su estado actual, para ello será conveniente tomar en cuenta lascaracterísticas de los modelos burocrático y burocrático disfuncional, esto agilizará elanálisis y permitirá prever los problemas potencias para generar estrategias que por unlado no incrementen la resistencia al cambio y por otro, permitan ser realistas en laplaneación, dado que es común que se tomen decisiones sin considerar la capacidad realtanto en personal como en recursos técnicos de los departamentos. Por ejemplo: el índicede titulación, no se podrá alcanzar la meta de un 100% si no se destinan más recursosque permitan hacer expeditos los procedimientos tanto en lo administrativo como en loacadémico y aún cuando se tenga suficiencia en estos, si no se reduce la burocracia delos procedimientos en las diferentes opciones de titulación, será prácticamente imposible

atender todas las solicitudes de titulación que se reciban.

Deberán establecerse mecanismos que permitan la evaluación periódica de estosindicadores y que esta evaluación se integre como una más de las tareas de los procesos,como algo normal. La evaluación no deberá entenderse como algo que sólo deberealizarse cuando algo ya se salió de control o para tener motivos para despedir personalo quitarlo del puesto.

5.7 CONSIDERACIONES SOBRE OTRAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN ELINSTITUTO

Hasta este momento, sólo se han tratado aquellos puntos que corresponden a ladocencia, investigación y vinculación, sin embargo, hay otros procesos y actividades quese realizan en el Instituto y que se derivan de las prestaciones laborales y de laplaneación de actividades del Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos. A continuaciónse mencionan algunas de ellas:

• Contratación de personal.• Documentación para control de asistencia del personal adscrito.



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• Estímulo al desempeño docente.• Estímulo al desempeño administrativo.• Promoción docente.• Promoción administrativa.• Periodo sabático.• Participación en los eventos del Sistema Nacional de Institutos

Tecnológicos: Nacional Deportivo, Nacional de Ciencias Básicas, Nacional deCreatividad, Nacional de Emprendedores, Demostración de Bandas de Guerra,Semana Nacional de Ciencia y Tecnología.

• Etc.

Cada una de estas actividades, generan sus propias necesidades de entradas,procesamiento, salidas, indicadores, etc., pero no todos los departamentos estáninvolucrados, por lo que no se incluyen directamente en los subsistemas diseñados. Sinembargo, los resultados que se obtengan de estas actividades están directamenterelacionados con los tres subsistemas pues determinan la disponibilidad de los recursoshumanos, la pertinencia de su perfil para las asignaturas que imparte, la motivación quetendrá el personal para realizar sus actividades, etc.

Algunas de estas actividades forman parte del procesamiento interno de losdepartamentos que se realiza previo al suministro de las entradas a los subsistemas.

La propuesta para la sistematización de estas actividades incluye:

A corto plazo:

1. Identificar las tareas administrativas que son responsabilidad de cadaDepartamento, para ello, se consultará como primera fuente de información elManual de Organización de los Institutos Tecnológicos.

2. Verificar las actividades reales del departamento (en cuanto a las tareasadministrativas), en caso de encontrarse incongruencias respecto al manual deorganización, se propondrá un manual interno de funciones que permita tener unconocimiento más detallado de las tareas administrativas y de la frecuencia conque se realizan.

3. Proponer al personal que dentro de la planta docente con que cuenta eldepartamento, resulte el más adecuado para cubrir los puestos administrativosautorizados, en el caso de este departamento: Jefes de laboratorio, jefe deproyectos de investigación, docencia y vinculación.

A mediano plazo y largo plazo:

Se generará un sistema interno de trabajo para cada Departamento o área, con el objetivo

de iniciar la sistematización y mejora de las tareas administrativas.

5.8 ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Una vez que se tienen definidas las propuestas de mejora a corto, mediano y largo plazopara cada subsistema y por Departamento, se recomienda:



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Integrar una tabla por cada subsistema y hacer la cuantificación de los recursosmateriales necesarios, revisar las necesidades del soporte técnico para el procesamientoy considerar los formatos de las salidas, asignar periodos de ejecución, asignarresponsables, y generar o definir los instrumentos de supervisión y control. Con todo estose podrá integrar el Plan de Desarrollo del Departamento o área en cuestión.

Los Planes de Desarrollo Departamentales serán recopilados y analizados por losSubdirectores y Director a fin de identificar el tipo y cantidad de salidas que cadaDepartamento tiene planeado entregar a corto, mediano y largo plazo. Estas salidasserán sumadas de acuerdo con la clasificación de salidas para cada subsistema demanera tal, que se tenga el total de salidas señaladas como metas a corto, mediano ylargo plazo para los subsistemas de Docencia, Investigación y Vinculación. Estas metasserán las que integrarán el Plan de Desarrollo Institucional.

Después de identificar y cuantificar las metas, estos directivos tendrán que analizar ydefinir las políticas y estrategias con que serán respaldados los Planes de DesarrolloDepartamentales (en cuanto a recursos y toma de decisiones) a fin de que se tengan losresultados esperados. Estas políticas y estrategias, deberán corresponder a las

características del medio ambiente de cada Departamento y del Instituto Tecnológico ensu conjunto además de responder a los objetivos y metas que se tienen planteados en elSistema Nacional de Institutos Tecnológicos.

5.9 METODOLOGÍA PARA UTILIZAR LOS MODELOS DE LOS SUBSISTEMAS ENLOS DEPARTAMENTOS DEL INSTITUTO

Los modelos por si mismos, no garantizan la mejora de los resultados a menos quepuedan emplearse para orientar el trabajo cotidiano. En ese sentido, será importantecontar con una plataforma de información adecuada, con recursos suficientes para laoperación y con el tiempo suficiente para planear, desarrollar y evaluar los resultados.

5.9.1 Consideraciones generales sobre la impor tancia de la información en losDepartamentos o áreas

Si bien es cierto que el modelo burocrático de administración es extremadamente rígido yestático, posee ciertas características que abre espacios para los cambios, algunas deestas características son143:

1. El modelo reconoce que el hombre tiene la capacidad de aprender, y elaprendizaje hace que la función que desempeña sea mejor desarrollada.

2. Que las normas que dictan lo que el hombre debe hacer pueden cambiar a través

del tiempo y de acuerdo con las circunstancias.3. Que la norma debe permitir que la toma de decisiones sea efectiva.4. Que la norma generalmente debe conducir a la solución de problemas al que se

enfrenta el funcionario en la organización.5. Requiere contar con los avances tecnológicos disponibles para ser eficientes.6. Busca primeramente la solución imparcial del problema que se plantea.

143 Weber, Max, “Economía y Sociedad”, Ed. Fondo de Cultura Económica, México, 1970, pág.718.



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Si esto es cierto, entonces habrá que buscarse la manera de que el conocimiento,aprendizaje y dominio de las funciones de cada Jefe de área o Departamento se realiceen el menor tiempo posible para que se inicie el proceso de mejora continua de lasactividades. Una vez que se implemente la mejora continua, saldrán a la luz lasdeficiencias de los procedimientos que impiden que se alcancen los valores deseados delos indicadores. Cuando el personal cambie sus paradigmas respecto a la importancia,

valor y eficiencia del trabajo que desarrolla, se podrá tener el ambiente propicio paradelegar no solo la responsabilidad, sino la autoridad en la toma de decisiones.

Entonces, además de tener los modelos de los tres subsistemas, será necesario contarcon la información adecuada en las áreas y Departamentos del Instituto que sirvan comobase para iniciar los cambios descritos en el párrafo anterior. La importancia de estainformación no es evidente para todo el personal del sistema de trabajo actual no secapacita al personal que ocupa los cargos directivos; las funciones que debe desempeñary las gestiones que tiene que hacer para el desarrollo de las actividades las vaaprendiendo durante la marcha y muy comúnmente cuando las fechas límite están porexpirar.

El conocimiento de las funciones es indispensable para la toma de decisiones y si bien esobligación de quien realiza un trabajo para otra persona, conocer las actividades que deberealizar y las características de lo que entrega como producto de su trabajo; es innegableque la cultura de trabajo en el país y la educación que se recibe tanto en el hogar, comoen las aulas (basada en el premio y castigo), fomenta hábitos para el desarrollo de lasactividades laborales tales como el “aprender en el camino”, “reinventar los métodos”,“hacerlo a nuestra manera”, etc. Esto impide que el trabajo se ordene, estandarice ycontrole y permite que se provoquen conflictos interdepartamentales (sobre todo en lossistemas administrativos de tipo burocrático), tiempos de respuesta excesivos en losprocesos, errores en el procesamiento, pérdida de tiempo por el retrabajo oreprocesamiento de la información, toma de decisiones basada en la prueba y el error.

Un factor que provoca que el personal del Instituto quede estático en una zona de confortes la confianza de que todo está en los procedimientos puesto que las organizacionesburocráticas tienen como fundamento los procedimientos y reglamentos. Las actividadesse basan en ellos y la toma de decisiones también. Aquí es más evidente la importanciade esta información puesto que los organismos de control de las funciones y actividadesse basarán (para la evaluación) en estos mismos manuales de procedimientos.

Por lo tanto, el personal que participa en las actividades contenidas en estosprocedimientos, deberá tener la conciencia tanto de su importancia como de su alcance yasegurarse de tener esta información disponible y actualizada para no caer en los viciosadministrativos relacionados con su administración:

1. Los procedimientos pueden convertirse en una fuente de poder si no se asegura ladistribución de la información que contienen.2. El desconocimiento de ellos puede generar conflicto en la administración de los

recursos (sobre todo si son compartidos).3. Apegarse estrictamente a ellos sin considerar los casos o eventualidades que se

salen de la normalidad en que se fundamentan, puede ocasionar toma dedecisiones arbitraria o poco humana.



219

4. Pueden convertirse en el pretexto o excusa perfecta para no tomar decisiones opara no realizar el trabajo si no se tienen instrumentos de evaluación yseguimiento adecuados.

5. Generan retrabajo y por lo tanto tiempos de respuesta excesivos si no se conoceny administran adecuadamente.

6. Se pueden convertir en cuellos de botella si no se revisan, actualizan y mejoran

periódicamente.

Para los Departamentos Académicos, además de las funciones y los procedimientos unelemento indispensable en la planeación, será el conocimiento del perfil de egreso de lacarrera, los planes de estudio y el contenido programático de éstos.

Algunos problemas que se pueden generar si se desconoce esta información o no setoma en cuenta son:

1. Impartir el conocimiento y desarrollar habilidades que nada tienen que ver con elperfil de egreso de la carrera, sobretodo en el caso de profesores de tiempoparcial que imparten cátedra en otras instituciones de educación superior además

del Instituto Tecnológico, ya que tienden a repetir los cursos en ambasinstituciones aún cuando el perfil de egreso sea distinto.2. Incrementar el grado de dificultad de la asignatura, dado que el sistema de

evaluación puede considerar conocimientos previos a la asignatura que no formanparte del plan de estudios.

3. Generar confusión y desmotivación en los alumnos que no saben cómo integrar loque están aprendiendo a lo aprendido en los demás cursos, y que toman ladecisión de estar en aula sólo para acreditar la asignatura, no para aprender.

4. Generan una mala programación de las actividades, con lo cual la carga de trabajode un alumno promedio puede ser significativamente superior a las horas del díaque puede dedicar a los cursos, todos recordamos la famosa frase con quealgunos profesores encubren la falta de planeación de sus cursos “... no me

importa cuantas materias lleven, para mí, ustedes sólo llevan mi curso”5. Impartir temas completos que, o fueron parte del programa de una materia anterioro será parte del programa de una posterior. Como ejemplo, se mencionará quepara Ingeniería Electrónica, se incluyen 4 cursos de electrónica analógica(Electrónica I, II, III y IV), el profesor que impartía Electrónica III, estabaimpartiendo los temas de Electrónica III y IV, ya que no sabía que en la retículahabía cuatro cursos de electrónica analógica.

6. Alegando desconocimiento del programa, el profesor puede impartir los temas deuna manera muy superficial, de tal forma que se generarán “lagunas” deconocimiento que el alumno, en ocasiones, no puede superar. Es importantemencionar que los profesores que están en estos casos, son los que más seresisten a la implementación de los exámenes departamentales.

Una de las razones por las cuales el modelo de administración burocrática no es bienvisto respecto a su eficiencia es la velocidad del flujo de la información para la toma dedecisiones. La información sobre el personal adscrito es esencial si se quiere realizar unabuena planeación ya que casi todas las actividades que se realizan dependen de laselección de la persona adecuada.



220

La información sobre el personal adscrito beneficia indiscutiblemente a losdepartamentos, tanto para la asignación de actividades como para mejorar lacomunicación.

En un Departamento Académico (por ejemplo), la labor del personal docente estáenfocada principalmente a la impartición de cursos, entonces, se deberá conocer su perfil

profesional para no caer en el error de considerar que un profesor puede impartircualquier curso. En materia de planeación de los programas de superación docente yprofesional, estímulo al desempeño, promoción o asignación de actividades relacionadascon eventos académicos externos al Instituto, la base de datos de información delpersonal, permitirá poner a cada persona, en el mejor lugar y en el mejor momento para eldesarrollo de las actividades que le corresponden (de acuerdo con sus funciones)contribuyendo a su autorrealización y bienestar profesional y personal.

Respecto a la comunicación con el personal, el medio que más usa en el Instituto parahacer llegar información es dejar recados o documentos en la tarjeta de registro deasistencia del profesor, puesto que este registro de asistencia es obligatorio (se registraentrada y salida). Sin embargo, se generan ciertos conflictos con ello, tales como:

1. Se puede dejar el recado en la tarjeta equivocada, por lo que esta informaciónnunca se recibirá (la persona que recibe la información por error, en rarasocasiones la regresa).

2. Algunas personas consideran esta forma de comunicación como una falta derespeto.

3. La persona que recibe la información y que olvida actuar en consecuencia, puedealegar que nunca la recibió.

4. Se están asignando tareas al encargado de las tarjetas de registro, que no lecorresponden.

Por lo que será conveniente tener formas de comunicación con el personal más eficientes

tales como: llamadas telefónicas, envío de correo electrónico, etc. El dejar información enla tarjeta de registro deberá hacerse esporádicamente cuando no se tenga otra manera dehacerla llegar al profesor, cuando el factor tiempo sea muy importante, cuando lainformación no sea muy importante.

La información del personal adscrito también permitirá que el Jefe del Departamentoproporcione información de su personal cuando se requiera en otros departamentos, conlo que los procesos serán más eficientes.

Disponer de esta información no soluciona los problemas administrativos, pero sin ella,será prácticamente imposible iniciar un proceso de mejora continua.

5.9.2 Metodología propuesta

A continuación se propone una metodología que permitirá utilizar los modelos de lossubsistemas (docencia, investigación y vinculación) desarrollados que complementándosecon la información mencionada en los párrafos anteriores, permitirá generar, en cada áreadel Instituto (Dirección, Subdirecciones, Departamentos, Coordinaciones, Academias yAgrupaciones de Alumnos) un Plan de Desarrollo orientado hacia la mejora continua.



221

10. Identificar las relaciones de autoridad del Departamento o Área en cuestión y suestructura organizacional interna.

11. Identificar las funciones, tanto las genéricas del Departamento o área como las decada uno de los puestos del organigrama interno y del jefe inmediato.

12. Recopilar la información básica del Departamento o área tales como:• Procedimientos autorizados aplicables a sus funciones.• En el caso de los departamentos académicos, los planes de estudio

autorizados de acuerdo con las carreras que atiende.• Información del personal adscrito.• Toda aquella información que sea de utilidad para el Departamento o área.

13. Evaluación y Análisis del estado actual del Medio Ambiente del Departamento oárea en cuestión.

14. Identificación de la participación del Departamento o área en cada uno de lossubsistemas.

15. Análisis y propuesta para el aseguramiento del suministro de las entradas a corto,mediano y largo plazo de cada subsistema en que se participe.

16. Análisis y propuesta de mejora a corto, mediano y largo plazo para elprocesamiento.

17. Consideraciones respecto a las salidas que se generan.18. Consideraciones para la supervisión y el control.19. Propuesta para la sistematización de las otras actividades que se realizan en el

Departamento o área.20. Elaboración del Plan de Desarrollo Departamental o del área para integrar el Plan

de Desarrollo Institucional.21. Elaboración de los Planes de Trabajo Anuales o semestrales y de los Programas

Operativos para cada Departamento o área.22. Implementación de las actividades incluidas en el Plan de Trabajo Anual.23. Evaluación de los indicadores de eficiencia respectivos.24. Elaboración del informe anual de actividades del Departamento o área en cuestión

para la integración del informe anual de actividades institucional.

25. Revisión del estado final de los indicadores de acuerdo con el programa dedesarrollo del Departamento o área.

26. Análisis de las causas del estado final de los indicadores para proponer los ajustesnecesarios (relacionados con los subsistemas, las funciones, los recursos, laspolíticas, etc.).

27. Implementación de los ajustes y evaluación de los indicadores hasta alcanzar lasmetas establecidas a corto, mediano y largo plazo.

28. Revisar el modelo del sistema para identificar los cambios que sean necesariostanto en las entradas como en el procesamiento y las salidas para iniciarnuevamente el ciclo de la mejora continua.

En el capítulo siguiente, se presenta un caso de aplicación de esta metodología en el

Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica.



222

CAPÍTULO VI. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE MEJORACONTINUA EN EL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA ELÉCTRICA

Y ELECTRÓNICA

En este capítulo se presentará la implementación del Sistema de Mejora Continuadiseñado en un Departamento Académico, el de Ingeniería Eléctrica y Electrónica, laimplementación se basará en la metodología presentada en el apartado 5.9.2. Puesto quela implementación se hace únicamente en este Departamento, sólo se incluyen los incisos1 al 11, algunas sugerencias para la implementación de las propuestas de mejora y losresultados obtenidos en este Departamento.

6.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS RELACIONES DE AUTORIDAD DEL DEPARTAMENTO

6.1.1 Ubicación del Departamento en el organigrama del Instituto.

El Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica es considerado como undepartamento académico, ya que una de sus funciones principales es la atención delproceso enseñanza aprendizaje, depende directamente de la Subdirección Académica.También se clasifica como un departamento de carrera, ya que se atiende principalmentea los alumnos de las especialidades de Ingeniería Eléctrica y Electrónica, a diferencia deldepartamento de Ciencias Básicas (que dan servicio a todas las carreras) o de lasDivisiones de Estudios y Desarrollo Académico. En la figura 6.1 se muestra la ubicaciónde este departamento en el organigrama general.

Figura 6.1 Ubicación del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónicaen el organigrama del instituto.

Fuente: Departamento de Planeación del Instituto Tecnológico de Puebla.



223

6.1.2 Estructura organizacional interna del departamento.

Este departamento tiene una estructura interna que incluye: Un Jefe de Departamento,Personal de apoyo (Secretaria y Auxiliar Administrativo), Jefes y Auxiliares de Laboratorioy Jefes de Proyectos (Docencia, Investigación y Vinculación) además de las Academiasde Ingeniería Eléctrica e Ingeniería Electrónica144. En la figura 6.2 se muestra el diagrama

de organización de este departamento.

6.1.3 Nombramientos del personal

El nombramiento del Jefe del departamento es otorgado por el Director General deInstitutos Tecnológicos, a propuesta del Subdirector Académico y el Director del plantel.Los nombramientos del resto del personal incluido en la estructura interna son otorgadospor el Director del Instituto y el Subdirector Académico, a propuesta del Jefe delDepartamento, en el caso de los nombramientos de los Presidentes y Secretarios de lasAcademias, la propuesta y elección de los mismos es realizada por el pleno de laacademia correspondiente en atención al procedimiento académico para la operación delas mismas.145

6.2 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA ELÉCTRICA YELECTRÓNICA

Las funciones generales del departamento y las correspondientes a cada puesto delorganigrama interno del mismo, se encuentran en el Manual de Organización del InstitutoTecnológico, emitido por la Dirección General de Institutos Tecnológicos con aprobaciónde la Secretaría de Educación Pública en diciembre de 1992.

Figura 6.2 Diagrama de organización interno del Departamento de Ingeniería Eléctrica yElectrónica


144 De acuerdo con la estructura autorizada por la DGIT para este departamento académico:Manual de Organización del Instituto Tecnológico, diciembre de 1992.

145 Procedimiento para la operación de academias autorizado por la D.G.I.T.



224

6.2.1 Funciones generales del Departamento

El departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica tiene como principales funciones:146

1. Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades de docencia, investigación yvinculación en las áreas correspondientes a Ingeniería Eléctrica y Electrónica que

se impartan en el Instituto Tecnológico, de conformidad con las normas ylineamientos establecidos por la Secretaria de Educación Pública.

2. Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto deldepartamento y presentarlos a la Subdirección Académica para la conducente.

3. Aplicar la estructura orgánica autorizada para el departamento y losprocedimientos establecidos.

4. Coordinar con las divisiones de estudios profesionales y de posgrado einvestigación, la aplicación de los programas de estudio y con el Departamento deDesarrollo Académico, los materiales y apoyos didácticos de las asignaturascorrespondientes a las áreas de Ingeniería Eléctrica y Electrónica que se impartanen el Instituto Tecnológico y controlar su desarrollo.

5. Coordinar con las divisiones de estudios profesionales y de posgrado e

investigación y con el Departamento de Desarrollo Académico, la formulación yaplicación de técnicas e instrumentos para la evaluación del aprendizaje de lasasignaturas correspondientes a las áreas de Ingeniería Eléctrica y Electrónica quese impartan en el Instituto Tecnológico y controlar su desarrollo.

6. Coordinar los proyectos de investigación educativa, científica y tecnológica en lasáreas de ingeniería Eléctrica y Electrónica que se lleven a cabo en el institutoTecnológico y controlar su desarrollo.

7. Coordinar los proyectos de producción académica y de investigación científica ytecnológica en las áreas de ingeniería Eléctrica y Electrónica, relacionados con lavinculación del Instituto Tecnológico con el sector productivo de bienes y serviciosde la región y controlar su desarrollo.

8. Proponer a la Subdirección Académica el desarrollo de cursos y eventos que

propicien la superación y actualización profesional del personal docente de lasáreas de Ingeniería Eléctrica y Electrónica en el Instituto Tecnológico.9. Apoyar a la División de Estudios Profesionales en el proceso de titulación de los

alumnos del Instituto.10. Supervisar y evaluar el funcionamiento del departamento y con base en los

resultados, proponer las medidas que mejoren su operación.11. Coordinar las actividades del departamento con las demás áreas de la

Subdirección Académica.12. Presentar reportes periódicos de las actividades desarrolladas a la Subdirección

Académica.

6.2.2 Funciones del personal adscrito al Departamento

En el Anexo 5 se encuentra clasificada dicha información. Se sugiere que además de lasfunciones del personal del departamento, se tengan a la mano las del puesto del jefeinmediato, esto permitirá entre otras cosas:

146 Secretaría de Educación Pública, D.G.I.T. “Manual de Organización del Instituto Tecnológico”,México, 1992, pág. 78.



225

• Identificar el alcance de la toma de decisiones del jefe inmediato, esto parasaber hasta dónde se puede comprometer el departamento en el desarrollo deactividades o proyectos.

• Conocer quienes más deberán aprobar las propuestas que se envían al jefeinmediato para tener una idea del tiempo de respuesta sobre la aprobación delmismo y el flujo de recursos.

• Valorar el trabajo del jefe inmediato considerando el total de las actividades querealiza, la carga de trabajo que se genera en esa área, la responsabilidad en latoma de decisiones y la capacidad del mismo para fomentar un ambiente detrabajo armonioso.

• Saber cuáles son los requisitos del puesto del jefe inmediato para empezar lacapacitación y formación de habilidades en caso de que se quiera concursarpara ese puesto cuando su periodo de gestión termine.

6.3 INFORMACIÓN BÁSICA DEL DEPARTAMENTO

6.3.1 Procedimientos autorizados para el desarrollo de las actividades

Respecto a las actividades genéricas de los departamentos académicos, losprocedimientos aplicables son:

10. Manual de procedimientos para la Acreditación de Asignaturas11. Manual de procedimientos para la apertura y cancelación de las especialidades en

las carreras de Licenciatura que ofrecen los Institutos Tecnológicos12. Manual de procedimientos para la Planeación y Operación de los Cursos de

Verano en los Institutos Tecnológicos13. Manual de procedimientos para Cambio de Carrera dentro del mismo Instituto

Tecnológico14. Manual de procedimientos para la Planeación, Operación y Acreditación de las

Residencias Profesionales en los Institutos Tecnológicos15. Manual de procedimientos para la Acreditación del requisito de Comprensión de

Artículos Técnico Científicos en el Idioma Inglés para la obtención del TítuloProfesional

16. Manual de procedimientos para la obtención del Título Profesional de Licenciatura,Licenciatura Técnica y Técnica Superior, Diploma de Especialista y GradosAcadémicos de Maestría y Doctorado en el Sistema Nacional de los InstitutosTecnológicos

17. Manual de procedimientos para la instalación y operación de Academias en losInstitutos Tecnológicos

18. Manual de procedimientos para las Tutorías Académicas en el Sistema Nacionalde Institutos Tecnológicos

La estructura de los procedimientos incluye:

1. Introducción2. Base Legal3. Procedimiento con:

a. Objetivob. Normas de operación



226

c. Descripción de actividadesd. Diagramas de flujoe. Anexos

Los procedimientos son generados, aprobados y validados por la Dirección General deInstitutos Tecnológicos, la última versión data de 1997, se puede adquirir una copia de

ellos en la Subdirección Académica o en la Dirección.

6.3.2 Planes de estudio de las carreras

Este departamento tiene a su cargo dos carreras: Ingeniería Eléctrica e IngenieríaElectrónica. Estas dos carreras fueron abiertas en agosto de 1972 y agosto de 1979respectivamente, en el caso de Ingeniería Eléctrica, se abrió también la modalidad deTecnológico Abierto en agosto de 1974.

Los planes de estudio han sufrido cambios importantes desde su fecha de apertura, quizáel más significativo se dio en el año de 1992, en que ambas carreras pasaron de ser

Ingenierías Industriales con especialidad en Eléctrica o Electrónica, a ser Ingenieríaspuras. Se sugiere llevar un registro de los cambios realizados en los planes de estudioincluyendo las fechas y el tipo de cambio que se realizó.

Se recomienda contar con una copia de los oficios de autorización de las carreras, asícomo de la autorización de los Módulos de Especialidad, mismos que se podránconseguir en la Subdirección Académica o en la División de Estudios Profesionales.

A continuación se presenta la información sobre el objetivo de la carrera, perfil de egresoy plan de estudios de cada una de las carreras.

6.3.2.1 La carrera de Ingeniería Eléctr ica147

a. Objetivo de la carrera: Los Institutos Tecnológicos dependientes de la Secretaríade Educación Pública se proponen formar profesionales en Ingeniería Eléctricaanalíticos y creativos e innovadores y con capacidad investigadora, que basadosen conocimientos científicos y tecnológicos puedan planear, organizar, controlar,diseñar, construir y mantener sistemas eléctricos de generación, transformación,transformación, distribución y utilización de la energía eléctrica en forma eficiente yeconómica, y a la vez procurar la preservación del medio ambiente en apoyo aldesarrollo económico.

b. Perfil profesional: Con base en el desempeño esperado para un Ingeniero

Electricista a continuación se presentan los principales rasgos que definen superfil, bajo la forma del tipo de actividades que desarrolla, de las habilidadesindispensables para su desempeño y de actitudes importantes para lograr lospropósitos de este profesionista.

• Analizar sistemas eléctricos de potencia que permitan su planeación,desarrollo y control, así como el diseño y ajuste de su protección.




227

• Realizar análisis, diseño, simulación y control de sistemas eléctricosindustriales, comerciales y de potencia, con la asistencia de computadoras.

• Seleccionar, mediante el análisis adecuado, dispositivos, aparatos, equipos ymáquinas eléctricas para su instalación, operación y mantenimiento.

• Diseñar, construir, operar y mantener sistemas de control de procesosindustriales automáticos, utilizando tecnología moderna.

• Desarrollar, transferir y adaptar tecnología eléctrica.• Utilizar la electrónica de potencia en los sistemas de rectificación industrial y

de control de máquinas y procesos industriales.• Ejecutar auditorías eléctricas y propiciar el uso eficiente y el ahorro de la

energía eléctrica.• Diseñar y aplicar pruebas a materiales y equipos eléctricos y evaluar los

resultados.• Aplicar reglamentos y normas nacionales e internacionales en el diseño,

construcción y operación de sistemas eléctricos.• Administrar los recursos humanos y materiales en la ejecución de obras

eléctricas.•

Diseñar, construir, operar y mantener instalaciones eléctricas residenciales yde servicio a partir de las variables económicas, estéticas, de seguridad y deimpacto ambiental.

• Participar en la administración de los procesos de fabricación y producción dela industria eléctrica.

• Desarrollar actividades empresariales en el ámbito de la Ingeniería Eléctrica.• Participar en actividades de docencia e investigación en el área de Ingeniería

Eléctrica.• Proporcionar servicios de asesoría y peritaje en el ámbito de la Ingeniería

Eléctrica.

c. Campo de acción del Ingeniero Electrici sta: El Ingeniero Electricista es un

profesional que puede incorporarse tanto a instituciones públicas como privadas;en distintas áreas de aplicación de la Ingeniería Eléctrica, ya sea en pequeñas,medianas o grandes empresas.

El plan de estudios (retícula) se puede consultar en el Anexo 6.

6.3.2.2 La carrera de Ingeniería Electrónica148

a) Objetivo de la carrera: Los Institutos Tecnológicos dependientes de laSecretaría de Educación Pública se proponen formar profesionales enIngeniería Electrónica analíticos y creativos, preparados para realizar

actividades de adaptación, transferencia e innovación de tecnologíaelectrónica que apoyen en la solución de problemas del sector industrial yde servicios y que favorezcan el incremento en la calidad y productividad,actuando como agentes de cambio en su área y comprometidos con laproblemática nacional.




228

b) Perfil del profesional: Con base en el desempeño para un IngenieroElectrónico, a continuación se presentan los principales rasgos que definensu perfil, bajo la norma de actividades que desarrolla, de las habilidadesindispensables para su desempeño y de actitudes importantes para lograrlos propósitos de este profesionista.

Este perfil constituye un referente muy importante para derivar lascaracterísticas fundamentales que debe presentar la formación del estudiante,de tal manera que su bagaje corresponda con el papel que jugará comoprofesionista.

El Ingeniero Electrónico debe:

• Diseñar equipos y sistemas electrónicos, tanto analógicos como digitales.• Dirigir la operación de equipos y sistemas electrónicos en las áreas de

comunicación, control, instrumentación y potencia.• Dirigir la instalación de sistemas y equipos electrónicos.• Supervisar las actividades de mantenimiento electrónico.• Participar en proyectos de investigación aplicada.• Capacitar al personal técnico del área.• Participar en la administración de los procesos de trabajo correspondientes a

su profesión.• Comunicarse con efectividad para compartir conocimientos y experiencias en

su ámbito profesional.• Asumir actitudes de liderazgo y compromiso en su trabajo y con su entorno

social; mantener un compromiso por actualizarse en su disciplina; ser creativoy responsable al enfrentar problemas de su área de competencia y actuar conética profesional en todas sus actividades.

c) Campo de acción del Ingeniero Electrónico : El Ingeniero Electrónico esun profesional que puede incorporarse tanto a instituciones públicas comoprivadas, tanto en empresas que manejen tecnología de punta en estecampo, como en aquellas cuyo nivel tecnológico sea incipiente; asimismo,puede desempeñarse en distintas áreas de aplicación de la electrónica, yasea en pequeñas, medianas o grandes empresas.

El plan de estudios (retícula) se puede consultar en el Anexo 6.

6.3.2.3 Contenido programático (programas) autorizado para las asignaturas de lascarreras

Las asignaturas que comprende el plan de estudios completo están distribuidasdepartamentalmente considerando el perfil del docente que debe impartir cada asignatura.La distribución departamental de las asignaturas de Ingeniería Eléctrica y Electrónica sepuede consultar en el Anexo 6.



229

Los programas correspondientes a las asignaturas de cada carrera se encuentrancontenidos en los libros de la Reforma de la Educación Superior Tecnológica (librosverdes), de los cuales existe uno por cada carrera que se imparte en el Sistema Nacionalde Institutos Tecnológicos.

Se recomienda integrar una carpeta con todos los programas de los planes de estudio.

Con esta información se facilita la preparación de los cursos que semestre a semestre seofrecen así como la preparación de los exámenes globales o especiales. Además de losprogramas vigentes, se sugiere integrar carpetas con los programas de las asignaturas delos planes anteriores que servirán como referencia la revisión de programas y parapreparar los exámenes especiales de egresado que soliciten quienes cursan dichosplanes.

6.3.2.4 Asignaturas que se imparten para otras carreras

Además de impartir asignaturas para Ingeniería Eléctrica y Electrónica, se impartenalgunas para otras carreras, en este caso para Ingeniería Industrial: los cursos de

Electricidad Industrial y para Ingeniería Mecánica: Análisis de Circuitos Eléctricos yCircuitos Analógicos y Digitales. Es recomendable tener disponibles estos programas (quese pueden consultar en los libros de Programas de la Reforma Educativa) de la carrera deIngeniería Industrial y en el Ingeniería Mecánica, respectivamente.

6.3.3 Información del personal adscrito .

Es común que se piense que la información del personal adscrito se encuentra disponibleen el Departamento de Recursos Humanos, sin embargo, no siempre se puede confiarcon que esta información esté actualizada o disponible. Por ello, es recomendablegenerar la información del personal adscrito y tenerla disponible en el Departamento

Académico. La información que se recopile deberá ser útil para la planeación y control delpersonal en el Departamento, no basta con conocer la información básica (nombre,dirección y teléfono). El tipo de información que se recomienda tener disponible incluye: lacategoría, clave de su plaza, número de horas, etc.; además de incluir el historialacadémico y la experiencia profesional y docente del personal. En el Anexo 7 se muestraun formato de currículum vitae que puede ser de utilidad, una vez que se tenga recopiladala información será pertinente integrar una base de datos en la plataforma informática quese tenga disponible o que convenga, inclusive una hoja de cálculo será de utilidad.

Además de la información en formato electrónico se recomienda integrar un archivo amanera de expediente de cada persona que labora en el Departamento, en el cual seincluya una copia de su Título y Cédula Profesional y que permita tener información

disponible sobre las actividades y comisiones que cada persona va desarrollando durantecada periodo escolar. Esta información servirá además para integrar el informe anual deactividades del Departamento y para los proyectos promocionales y de estímulo aldesempeño del personal.

6.3.4 Otro tipo de información

Otros documentos que deberán tenerse a la mano y actualizados son:



230

1. Información sobre los organismos externos al Instituto Tecnológico que supervisan

y auditan el trabajo del departamento, su alcance, los periodos de evaluación y loscriterios de evaluación que serán aplicados.

2. Cédulas de resguardo de bienes muebles e inmuebles asignados al Departamento(Inventario).

3. Procedimientos para la baja de bienes asignados.4. Información sobre las diferentes partidas presupuestales aplicables al trabajo del

departamento (Se consiguen en el Departamento de Planeación).5. Reglamentos internos de trabajo tales como:

• Reglamento interno de trabajo del personal docente.• Reglamento interno de trabajo del personal no docente.• Reglamentos de laboratorio• Reglamento de estudiantes• Etc.

6. Calendario de actividades y procesos académicos del semestre o del año.7. Estadística básica de las carreras (contiene el número de alumnos inscritos para

cada semestre clasificados en mujeres, hombres y total) que se puede conseguiren la División de Estudios Profesionales o en Servicios Escolares.

8. Historial del número de cursos que se oferta cada periodo para cada asignatura ycarrera.

9. Índices de reprobación por asignatura y por profesor.10. Planes de trabajo de las academias, jefes de laboratorio, jefes de proyectos y de la

jefatura del departamento.11. Copia de los convenios que se tiene firmados y en los que participa el

Departamento.12. Directorio telefónico de todas las oficinas del Instituto Tecnológico13. Toda aquella información que se considere importante para el departamento.

6.4 ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL DEL MEDIO AMBIENTE PARA ELDEPARTAMENTO DE INGENIERÍA ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA.

De acuerdo con las consideraciones para la mejora continua que se incluyen en elcapítulo cinco, se presenta el análisis y propuesta para la mejora continua deldepartamento.

6.4.1 Análisis del medio ambiente del departamento.

Utilizando las tablas del Anexo 4, que son aplicables a las funciones y tareas deldepartamento, se procede a calificar y jerarquizar las características deseables del medio

ambiente. Las preguntas relacionadas con el trabajo del departamento son:

a) En un Instituto modelo, ¿cómo será el Departamento de Eléctrica y Electrónica?b) En un instituto modelo, ¿cómo será el equipamiento del departamento de eléctrica y

electrónica?c) En un instituto modelo, ¿cómo serán las instalaciones del departamento de eléctrica y

electrónica?d) En un instituto modelo, ¿cómo serán los clientes (alumnos, maestros, personal

administrativos) del departamento de eléctrica y electrónica?



231

e) En un instituto modelo, ¿cómo serán los productos (egresados) y los servicios delDepartamento de Eléctrica y Electrónica?

Los resultados de la evaluación se muestran en las figuras 6.3 a 6.7.

Figura 6.3 Evaluación del medio ambiente del departamentoFuente: Elaboración propia



232

Figura 6.4 Evaluación del medio ambiente del departamento, equipamiento




233

Figura 6.5 Evaluación del medio ambiente del departamento, instalacionesFuente: Elaboración propia



234

Figura 6.6 Evaluación del medio ambiente del departamento, alumnosFuente: Elaboración propia



235

Figura 6.7 Evaluación del medio ambiente del departamento, egresadosFuente: Elaboración propia

6.4.2 Resultados del análisis del medio ambiente del departamento.

Respecto a la evaluación del departamento, los puntos que requieren atención inmediata(Etapa 1) son principalmente los correspondientes a los sistemas de trabajo y elequipamiento, sin embargo, se observa que la evaluación de los puntos correspondientesa los clientes del departamento (alumnos, maestros y personal administrativo) tienen la

misma puntuación, por lo que podría sospecharse que, o bien no se clasificaronadecuadamente los elementos del “debe ser”, o no se dispone de información detallada,que permita emitir juicios de valor que reflejen el estado real de los mismos; de igualmanera en lo que respecta a los egresados, por lo que aquí surge una necesidad debúsqueda de información que deberá formar parte del programa de mejora. En la tabla 6.1se muestran los puntos correspondientes a cada etapa.



Tabla 6.1 Etapas de mejora continua del medio ambiente del departamento

CONCEPTOETAPA 1

De -- I ETAPA 2Cm -- P

ETAPA 3Cm -- D

Su sistema de trabajo Con procesos sistematizados Con liderazgo Con filosofía de mejoracontinua

Con sistemas de informaciónestructurados

Con una buena planeación Con espíritu de servicio

Con supervisiónCon una adecuada gestión

de recursosPromotor de proyectos

Con iniciativa Con compromiso

Su personalParticipativo, con espíritu

emprendedorQue trabaje en equipo Que cumpla los compromis

Responsable

Que muestre profesiona lismo

Orientado a la obtención deresultados

El ambiente de trabajo De confianza y respeto

De solidaridad

Equipamiento Actualizado DidácticoAcorde con los contenido

programáticos

En buenas condicionesCon informac ión suficientpara instalarlo, operarlo y

mantenerlo

SuficienteCon costos de operación

adecuadosDe uso compartido

Instalaciones

Iluminac ión adecuada (en

intensidad, distancia,antirreflejante, etc.)

Áreas verdes y áreas comun

limpias y con buen aspect

Pisos limpios, en buen estado,antiderrapantes, con buen

aspecto



Tabla 6.1 Etapas de mejora continua del medio ambiente del departamento, continuaci

CONCEPTOETAPA 1

De -- I

ETAPA 2

Cm -- P

ETAPA 3

Cm -- D

InstalacionesParedes, en buen estado,

limpias, con un coloragradable

Con una d istribución deespacios y equipos

apropiados

Respetando la seguridad ehigiene de ac uerdo c on lanormatividad aplicable al

sistema educativo

Instalaciones hidráulicas,eléctricas en buen estado y

con programas demantenimiento

Clientes (Alumnos,maestros, personal

administrativo)

Con capacidad para serviciocooperativos, comprometidos

dedicados

Formales, consciente sobre sderechos y obligaciones,

educados, selectosCríticos, responsables,

proactivos, con vocación,emprendedores, creativosLíderes, perseverantes,respetuosos, humildes,

presentables, éticosProfesionales, actualizados

honestos

Productos (Egresados) NO HAY INFORMACIÓN NO HAY INFORMACIÓN NO HAY INFORMACIÓN

Servicios

Eficientes, pertinentes,formales, con calidad,amables, oportunos,

confiab les y satisfac torios.




238

En la figura 6.8 se muestra el análisis FODA del departamento.

Figura 6.8 Análisis FODA del departamento respecto a la mejora continuaFuente: Elaboración propia

El estado actual del medio ambiente es el resultado del sistema administrativo, de susdecisiones y de los sistemas de trabajo que de él surgieron. Dadas las condiciones de lossistemas burocráticos, sería contraproducente iniciar un programa de mejora enfocadodirectamente a cambiar el medio ambiente laboral, en primer lugar por que el personal es



239

desconfiado y se preguntará cuál es el interés oculto de estos cambios. Si hay que sercongruente con la planeación estratégica, deberá entonces buscarse el cambio en elmedio ambiente, a través de hacer un cambio paulatino en los sistemas de trabajo con unenfoque hacia la misión y visión. Por ello es tan importante que estos dos elementos sedefinan claramente y que motiven a la superación y a la mejora.

La Academia de Ingeniería Electrónica pocas veces participa en conflictos laborales, puesestá más orientada hacia la tarea y el personal no tiene tiempo para dedicarse a otrascosas que no sean la práctica docente pues la mayoría del personal, tiene a tope su cargaacadémica (24 horas frente a grupo para tiempos completos) y los grupos son de por lomenos 30 alumnos cada uno. El personal, en lo que a conocimiento se refiere, estáseguro de su capacidad, la mayor parte del personal tiene maestría, se realiza muchotrabajo pero no se reconoce el esfuerzo puesto que no se participa mucho en eventos nise tiene mucha participación en la planeación institucional. Algo similar sucede con elpersonal de la academia de Ingeniería Eléctrica, con la diferencia de que en un menorporcentaje se tienen profesores con maestría.

Así que la planeación de la mejora de los tres subsistemas, deberá permitir, además de

alcanzar las metas, eliminar las debilidades encontradas en el medio ambiente,aprovechar las oportunidades, estar preparados para afrontar los cambios que puedenrepresentar amenazas y afianzar aún más las fortalezas.

Las propuestas de mejora que se generen para los tres subsistemas en que participa serealizarán de acuerdo con políticas internas de trabajo que permitan (a través de lasrelaciones que se establezcan entre todo el personal adscrito y el Jefe del Departamento)que el medio ambiente adquiera las siguientes características:

• Que se sienta y se viva el orgullo de pertenecer no sólo a la carreracorrespondiente, sino al Instituto y al Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos.

• Que se tenga una competencia sana que permita que todo el personal pueda crecerprofesional y personalmente.

• Que se valore el trabajo individual y de grupo.• Que se valore el tiempo del personal adscrito y se respete mediante la

sistematización de las tareas administrativas.• Que se sienta la confianza de analizar, evaluar y mejorar las tareas de todos más

allá de los reglamentos.• Que los sistemas de información sean confiables y estructurados.• Que se valore la participación, la opinión y las propuestas del personal.• Que se aproveche la creatividad y la capacidad innovadora para darle prestigio al

instituto.• Donde se realice la gestión de los recursos de una manera oportuna y eficaz.• Que se promueva la responsabilidad y el autocontrol de la tarea.• Que se humanice el servicio hacia los alumnos, profesores y personal

administrativo.• Donde los alumnos sean parte activa del proceso enseñanza aprendizaje.• Con instalaciones y equipamiento que permitan el trabajo eficiente y generen el

deseo de permanecer.• Donde la supervisión y el control sean para la mejora y no para fines políticos.



240

• Que genere egresados capaces, con espíritu de servicio, nacionalistas y concientesde la importancia histórica de su trabajo.

• Etc.

6.5 IDENTIFICACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN LOS SUBSISTEMAS.

6.5.1 Docencia

Para identificar la participación del departamento en cada uno de los subsistemas ya seaen el suministro de las entradas, el procesamiento o la supervisión y control, deberántomarse como base los modelos del Anexo 3. En la tabla 6.2 se muestra el resumen de laparticipación del Departamento en el Subsistema Docencia, el análisis completo de laparticipación en los subsistemas para este departamento, se muestra en el Anexo 8resaltado en color amarillo.


Considerando las tablas del Anexo 3 para el subsistema Investigación, la participación deldepartamento se muestra en la tabla 6.3 y el análisis completo en el Anexo 8.

6.5.3 Vinculación

Tomando como base las tablas del Anexo 3 para el subsistema Vinculación, el resumende la participación del departamento se muestra en la tabla 6.4, el análisis completo sepuede consultar en el Anexo 8.

6.6 ANÁLISIS Y PROPUESTA PARA EL ASEGURAMIENTO DELSUMINISTRO DE ENTRADAS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

Para el Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica (que puede servir comomodelo para los demás departamentos de carrera) la responsabilidad en el suministro delas entradas se puede consultar en el Anexo 8.

A continuación se mencionan las propuestas para el aseguramiento de las entradas deldepartamento.

6.6.1 En el subsis tema Docencia.

La responsabilidad en algunas de las entradas es del Jefe de Proyectos de Docencia delDepartamento, si no se tiene ocupado ese puesto, habrá que designar a la persona que locubra de acuerdo con el perfil que se puede consultar en el manual de organización de losInstitutos Tecnológicos (se puede consultar en el Anexo 5 para este Departamento), lapersona que ocupe este puesto desempeñará un papel muy importante en el desarrollode las actividades de las propuestas de mejora para este subsistema.



Tabla 6.2 Participación del Departamento de Eléctrica y Electrónica en el subsistema DoETAPAS PROCESOS INVOLUCRADOS

INGRESO Información sobre carreras

Pago de ficha

Entrega de fichas Aplicación del examen de ingreso

Evaluación del examen de ingreso

Publicación de resultados

INSCRIPCIÓN Pago de inscripción

Inscripción

Trámite de credencial de C.Información

Trámite de la credencial de escolarizado

Asignación de cursos

ACREDITACIÓN DE ASIGNATURAS DEL PRIMERSEMESTRE

Cursar asignaturas

Evaluación de asignaturas

Entrega de boletas

Aplicación de la evaluación docente

REINSCRIPCIÓN Programación de exámenes globales y especiales

Aplicación y evaluación de exámenes globales y especiales

Entrega de resultados de exámenes globales y especiales Preparación de horarios Programación de horarios para toma de carga Pago de reinscripción Asignación de cursos Resello de la credencial de C. Información Resello de la credencial de escolarizado

ACREDITACIÓN DE ASIGNATURAS DELSEGUNDO AL ÚLTIMO SEMESTRE

Cursar asignaturas

Evaluación de asignaturas

Entrega de boletas Aplicación de la evaluación docente

SERVICIO SOCIAL Autorización de programas de S.S.

Alta de ingreso al programa de S.S.



Tabla 6.2 Participación del Departamento de Eléctrica y Electrónica en el subsistema Docencia, c

ETAPAS PROCESOS INVOLUCRADOS Seguimiento del desarrollo del S.S.

Liberación del S.S. RESIDENCIA PROFESIONAL Vinculación con las empresas

Solicitud de ingreso al proyecto de Residencia Profesional

Alta del alumno en la Residencia Profesional

Seguimiento del desarrollo del proyecto de la Residencia Profesional

Evaluación del Residente

Liberación de la Residencia Profesional

CERTIFICACIÓN DE ESTUDIOS Verificación de cumplimiento del 100% de los créditos de la carrera

Verificación de no adeudo al instituto Entrega de documentos adicionales Pagos correspondientes Liberación de certificado y carta de pasante Entrega de certificado y carta de pasante

TITULACIÓN Solicitud de Titulación Aceptación de la solicitud y designación de asesor

Revisión del Trabajo Profesional

Autorización para impresión

Integración del expediente para trámite del Título y CédulaProfesional.Programación de fecha de examen

Aplicación de Examen Profesional

Trámite de Título y Cédula Profesional

Entrega de Título y Cédula Profesional

EDUCACIÓN CONTINUA Información sobre Posgrados o cursos de actualización Profesional

Inscripción

Asignación de cursos Cursar asignaturas

Acreditación de cursos

Certificación de estudios de posgrado o de cursos de actualizaciónprofesional




Tabla 6.3 Participación del Departamento de Eléctrica y Electrónica en el subsistema InveETAPAS PROCESOS INVOLUCRADOS

GENERACIÓN DE LA IDEA Reconocimiento de la necesidad

Reconocimiento de la posibilidad técnica

Generación de la idea

SOLUCIÓN DEL PROBLEMA Búsqueda e investigación

IMPLANTACIÓN Y USO Desarrollo del proyecto

Puesta en práctica y uso

DIFUSION Identificación de los foros y/o medios adecuados para ladifusión (incluyendo el Concurso Nacional de Creatividady/o Emprendedores)Difusión


Tabla 6.4 Participación del Departamento de Eléctrica y Electrónica en el subsistema VinETAPAS PROCESOS INVOLUCRADOS

IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE INTERÉS Contacto con la organización Concertación de entrevista

ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE AMBASPARTES

Delimitación de responsabilidades

FIRMA DE CONVENIO DE COLABORACIÓN Emisión de carta de intención

SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS DELOS ACUERDOS

Integración de expedientes por proyecto o programa oempresa según se estime conveniente




244

Respecto a tipo de entradas a este subsistema, pueden dividirse en dos grandes grupos:

a. Las relacionadas con procesos administrativos yb. las relacionadas con el proceso enseñanza aprendizaje

6.6.1.1 Procesos administ rativos

6.6.1.1.1 Para Servic io Social:

La administración de este proceso es responsabilidad del departamento de GestiónTecnológica y Vinculación, la participación del departamento de Ingeniería Eléctrica yElectrónica, se limita a la generación de los programas de Servicio Social si es que quieretener alumnos que bajo este esquema, apoyen en la realización de proyectos diversos deinvestigación, vinculación y docencia o bien, para el desarrollo de actividades normalesdel departamento, tales como el mantenimiento de equipo en laboratorios, actualizaciónde inventarios, apoyo en la entrega de materiales y equipo en el mismo, apoyo en lasactividades de recepción y entrega de documentos varios en oficinas, archivos, etc.

Los programas que normalmente se proponen son:

• Apoyo a los laboratorios en las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo.• Apoyo a los laboratorios en el préstamo de material y equipo en caseta.• Apoyo a proyectos diversos para la generación de bases de datos.• Apoyo en el programa de mejora continua del departamento, con adscripción a

la jefatura del mismo.• Apoyo a investigadores en diversos proyectos.• Apoyo en eventos institucionales (congresos, concursos nacionales, etc.).

Lo que se recomienda es definir el objetivo del programa de servicio social, cuidando que

el trabajo de los prestantes esté orientado a tareas específicas sin que esto signifique queasuman la responsabilidad de las personas que están contratadas para realizar las tareasde esa área (por ejemplo, los auxiliares de laboratorio, secretarias o coordinadores deárea); definir las actividades que se realizarán, especificando las instrucciones quedeberán seguir y las fechas de elaboración y entrega de reportes parciales y finales. Lasupervisión de las actividades es muy importante, de ninguna manera deberá permitirseque el tener alumnos de servicio social se convierta en un medio para encubrir lairresponsabilidad del personal adscrito al departamento.

Respecto a la generación de las cartas de aceptación y terminación, se recomienda tenerlos formatos respectivos en la computadora y generar una base de datos de cada grupode alumnos que solicitan ingresar a los programas del departamento incluyendo: nombre

completo, número de control, número telefónico, nombre del programa de servicio social,horario para la prestación del servicio, responsable del programa, fecha de inicio y fechade terminación. Estos datos se obtienen del programa generado que se menciona al iniciode este apartado. El departamento deberá validar los reportes parciales que entregaránlos alumnos a la coordinación del servicio social, esto se hará a través de la firma delresponsable del programa y de colocar el sello del departamento, para lo cual deberáncoordinarse los responsables de los programas con el jefe del departamento.



245

6.6.1.1.2 Para las Residencias Profesionales

La participación del departamento se limita a la generación de anteproyectos deinvestigación, vinculación o docencia que puedan ser desarrollados por ResidentesProfesionales, así como la emisión de la documentación correspondiente a esta etapa(cartas de aceptación y terminación). Y para la generalidad de los residentes, la

asignación de un asesor interno, el resguardo del reporte final y la emisión de laconstancia de la calificación que asigna el asesor interno.

Respecto a la generación de anteproyectos, podrán considerarse las propuestas demejora para el subsistema de investigación y el de vinculación, ya que, como se muestraen la figura 4.8, las salidas de estos dos subsistemas, se convierten en la fuente de losanteproyectos de Residencia Profesional. En lo que respecta al proceso de aceptación,las actividades estarán determinadas por el Manual de Procedimientos para laPlaneación, Operación y Acreditación de las Residencias Profesionales en los InstitutosTecnológicos.

La propuesta de mejora en el corto plazo incluirá:

1. Integrar grupos de profesores por área del conocimiento para designarlos comoasesores de residencias profesionales en las áreas de su competencia. En elformato de currículum vitae se puede agregar una sección en que el docentemencione los tipos de proyectos que puede o preferiría asesorar.

2. Publicar las listas de profesores que se generen en el punto anterior, para que losalumnos se dirijan al profesor adecuado cuando busquen asesor para susproyectos.

3. Registrar la información de las solicitudes de los alumnos que son turnadas por elcoordinador correspondiente en la División de Estudios Profesionales en una basede datos con el formato que se muestra en el Anexo 12. El tener este registropermitirá desarrollar proyectos de mejora más allá de las residencias

profesionales, por ejemplo:

• Se podrá generar una ficha con los datos generales de los alumnos enresidencia profesional y entregársela a los asesores, con ello, podránmantener el contacto con los residentes cuando estos no se reporten.

• Permitirá tener una base de datos para iniciar el programa de seguimientode egresados.

• Permitirá realizar estudios sobre el tipo de proyectos que se realiza conmayor frecuencia, las empresas que solicitan mayor cantidad de residentes,permitirá tener un historial sobre el avance de los macroproyectos de lasempresas para prever las etapas posteriores de dichos proyectos y, a travésde la vinculación, identificar áreas de oportunidad para proyectos de

investigación y para más proyectos de residencias profesionales. Estosestudios podrán servir como base para la revisión de los Módulos deEspecialidad, la revisión y actualización de programas de estudio, lapropuesta de materias optativas y las propuestas para seguimientocurricular.

• Se tendrá información general sobre las empresas, direcciones, teléfonos,personal de las áreas directivas, etc. que permitirán optimizar los proyectosde vinculación.



246

• Todo esto, además de permitir elaborar las constancias de calificaciones deuna manera prácticamente automática, pues se podrá combinar la base dedatos en Excel, con el formato de constancia de un procesador de texto. Y,finalmente, se podrá dar seguimiento a los casos de los residentes que nohayan entregado reportes finales para apoyarlos en caso de ser necesario.

A mediano plazo:

1. Revisar, conjuntamente con los departamentos de Gestión Tecnológica yVinculación y la División de Estudios Profesionales, los procedimientoscorrespondientes a las Residencias Profesionales, con el objetivo de reducir laburocracia y mejorar la atención a las empresas y a los residentes (hay que tomaren cuenta que, en cuanto el residente se involucre en su proyecto, deberá cumplircon los horarios que determine la empresa y que no siempre se trata de horariosflexibles como para que pueda salir todas las veces que requiera para realizar unproceso o trámite administrativo en el instituto y ni qué decir de los proyectos quese realizan en otros estados o inclusive fuera del país).

2. Tener reuniones con los profesores que son asesores de ResidenciasProfesionales para identificar las áreas de oportunidad respecto a lo académico,así como las incidencias en el desarrollo de los proyectos.

3. Establecer criterios adecuados para hacer eficientes la asesoría, evaluación yelaboración de los reportes de Residencia Profesional.

4. Elaborar apoyos metodológicos para que el asesor oriente al ResidenteProfesional en la planeación de los proyectos y la elaboración de los reportes conel objetivo de que estos proyectos, se utilicen para efectos de Titulaciónpreferentemente por Opción X o bien, por la opción que se considere adecuada altipo de proyecto que se llevó a cabo.

A largo plazo:

1. Programar reuniones con los alumnos que estén próximos a integrarse a lasResidencias Profesionales para orientarlos respecto a las recomendacionesacadémicas para tener buenos resultados en los proyectos, informarles sobre losperfiles profesionales de los docentes del departamento que pueden fungir comoasesores y otros aspectos que se consideren de interés de acuerdo con lassugerencias de los docentes. Esta reunión podrá hacerse en conjunto con laDivisión de Estudios Profesionales y con la coordinación de ResidenciasProfesionales en el Departamento de Gestión Tecnológica y Vinculación, queorientarán a los alumnos en cuanto a los procesos administrativos.

2. Programar talleres para los asesores de las Residencias Profesionales o los quequieran integrarse por primera vez a la asesoría, para unificar criterios en cuanto a

asesoría, evaluación y la estructura recomendada para los reportes finales quepermitan al Residente acreditar la Residencia Profesional y también, solicitar laTitulación.

3. Dar seguimiento al desarrollo de los proyectos (a través de los asesores internos)para atender cualquier imprevisto que pueda surgir, por ejemplo, inasistencias delos alumnos a la empresa, cambio de proyecto o de actividades del residente porsugerencia del asesor externo (el de la empresa), mal trato a los alumnos en lasempresas, etc.



247

4. Realizar estudios periódicos sobre los proyectos de Residencias Profesionales quepermitan generar propuestas relacionadas con los planes y programas de estudio(Módulo de Especialidad, seguimiento curricular, necesidades de equipamiento,etc.).

6.6.1.1.3 Para el proceso de Titulación

La responsabilidad sobre este proceso está contenida en el Manual de procedimientospara la obtención del Título Profesional de Licenciatura. La participación de esteDepartamento Académico se enfoca hacia la revisión para efectos de aceptación de lassolicitudes de titulación por las diversas opciones, la asignación de un asesor, la revisiónde los trabajos profesionales, la emisión de la aceptación para impresión y la aplicacióndel examen profesional así como la validación de las actas correspondientes.

La propuesta de mejora incluye, para el corto plazo:

1. Recopilar la información sobre las diversas opciones de titulación, sus requisitos y

la estructura de los trabajos profesionales, esto servirá para orientaradecuadamente a los egresados interesados en la titulación.2. Conocer todo el proceso de titulación así como los formatos de la documentación

correspondiente. Tener los formatos en la computadora para agilizar el proceso deelaboración de los documentos.

3. Buscar la forma de sistematizar la captura, resguardo y consulta de losexpedientes del archivo de titulación en el departamento con el objetivo de dar unaatención oportuna a los egresados a lo largo de todos los procesos en los que estáinvolucrado el departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica.

4. Verificar que la asignación de asesores y revisores se haga de acuerdo con elperfil profesional de los docentes y sus horarios de permanencia en el institutopara asegurar la asistencia de los mismos en las diversas etapas, sobre todo en la

aplicación del examen profesional.5. Promover la oferta de Cursos Especiales de Titulación como un medio paraincrementar el índice de Titulación, dando seguimiento al mismo y suministrando elapoyo al docente que impartirá dicho curso. En este departamento, se realizó lapromoción de los cursos a través de llamadas telefónicas a los egresados(utilizando la base de datos de las Residencias Profesionales), con esto, no setuvo la cancelación de ningún curso por falta de demanda.

A mediano plazo:

1. Generar bases de datos con la información de los egresados que están en

proceso de titulación.2. Hacer un estudio sobre el porcentaje de alumnos de cada carrera, que alcanzan latitulación por promedio (Opción VIII) y compararlos con los de otras carreras queno atiende el departamento, esto con el fin de que se tome conciencia al interior delas academias sobre los criterios de evaluación de las asignaturas y generarpropuestas sobre ello.

3. Dar difusión a los diversos proyectos que resulten de los subsistemas devinculación e investigación para fines de titulación, esto puede hacerse desde lasaulas iniciando dichos proyectos como Residencias Profesionales.



248

4. Promover y gestionar en conjunto con las academias, la remuneración quecorresponde a cada profesor involucrado en los procesos de titulación.

A largo plazo:

1. Con base en el estudio de la capacidad del departamento para atender al proceso

de titulación, generar propuestas hacia las diferentes opciones que permitanreducir la burocracia (este es uno de los procesos más largos del instituto) eincrementar el índice de titulación. Por ejemplo, eliminar el requisito del examenprofesional para la Opción V (Cursos Especiales de Titulación) dadas lascaracterísticas en cuanto a evaluación de dicha opción.

2. Buscar otras alternativas que permitan incrementar la capacidad de atención delproceso, por ejemplo, tener un sistema de información estructurado que puedacompartirse entre los departamentos y la coordinación de titulación y que elegresado pueda consultar para evitarle visitas innecesarias al instituto (quesignifican en la mayoría de los casos, pedir permisos en el trabajo).

3. En el caso de las fases de revisión y aplicación de exámenes la capacidad estarálimitada puesto que estas actividades se programan en los horarios y periodos

normales de trabajo, por lo que en muchas ocasiones, el docente tendrá que faltara sus clases por asistir a la revisión o al examen profesional cosa que no esdeseable. Al respecto se sugiere integrar a este proceso a la mayoría deprofesores posibles en la academia (algunos no podrán por no contar con laCédula Profesional, este deberá ser otro proyecto de mejora del departamento).

4. Adicionalmente, se sugiere la integración de los docentes del Departamento deCiencias Básicas de una manera planeada y con capacitación previa de losmismos, puesto que, por no estar en un departamento de carrera pocas veces,sino es que nunca, han participado en los procesos de titulación. Esto generarábeneficios adicionales, ya que todos hemos escuchado que un problema de lasasignaturas de ciencias básicas, es la falta de ejemplos o casos de aplicaciónrelacionados con la vida profesional, al participar en la revisión de trabajos

profesionales, tendrán a la mano casos que podrán utilizar en su cátedra diaria.Por otro lado, estos profesores no pueden alcanzar niveles altos en el estímulo aldesempeño docente por no participar en este proceso, entonces, este serviríacomo motivación.

5. Generar talleres o bien, sugerir la integración de asignaturas que orientenefectivamente al alumno hacia el desarrollo y documentación adecuada deproyectos que le sirvan para titulación, tales como seminarios de tesis o cursossobre elaboración de reportes de proyectos.

6. Con base en un programa de seguimiento de egresados, buscar estrategias paraincrementar el índice de titulación de los egresados de años anteriores, deacuerdo con sus posibilidades tanto de tiempo disponible como de tipo de trabajoprofesional a documentar. Esto se puede hacer también, visitando empresas de la

región y levantando registros y listados del personal que labore allí y que seaegresado del instituto y no esté titulado. Podrían generarse incluso (a través de lafirma de acuerdos de colaboración y con una buena planeación), cursos detitulación que se impartan en las instalaciones de las empresas o talleres para laelaboración de los reportes.



249

6.6.1.1.4 Para la Educación Cont inua.

En la planeación de los cursos o asignaturas que serán impartidas como parte de losprogramas de educación continua, la negociación de la firma de los acuerdos decolaboración que se requieran y el suministro de los elementos para el procesoenseñanza aprendizaje.

A corto plazo, la propuesta de mejora incluye:

1. Con base en los perfiles profesionales, identificar las posibilidades del personaladscrito para la impartición de cursos de educación continua. En el formato decurrículum puede agregarse una sección en que el docente informe sobre cursosque con anterioridad a impartido hacia el exterior y aquellos que le intereseimpartir.

2. A través del programa de seguimiento de egresados, identificar las necesidadesde educación continua de los mismos.

3. A través de los programas de vinculación, identificar las necesidades de educacióncontinua o capacitación de su personal.

4. Clasificar la información recopilada en los incisos 2 y 3 de acuerdo con las áreasdel conocimiento de que se trate y desarrollar los contenidos programáticos de loscursos (únicos o seriales) que servirían para cubrir las necesidades detectadas.

5. Analizar la capacidad en cuanto a infraestructura y equipamiento del departamentopara la impartición de los cursos estructurados en el inciso anterior para generarun programa de educación continua a manera de diplomados, seminarios, talleres,cursos tutoriales, etc.

6. Promover los programas hacia los egresados y al público en general utilizando losmedios adecuados, se sugiere una etapa inicial de promoción en medios masivos(radio y televisión) y posteriormente, utilizar la página web del instituto una vezque, dados los resultados (que deberán ser buenos) de los programas deeducación continua, permitan la autopromoción por su prestigio.

7. Con apoyo del Departamento de Gestión Tecnológica y Vinculación, promover lafirma de acuerdos de colaboración para la operación (financiamiento,administración y evaluación) del programa de educación continua en susdiferentes modalidades.

8. Impartir los cursos de los programas de acuerdo con la programación y darleseguimiento al mismo.

A mediano plazo:

1. Con el ingreso económico que se tenga de los cursos impartidos, atender lasnecesidades de equipamiento detectadas en la etapa anterior, con el objetivo deque los programas de educación continua sean autofinanciables y que, además,

generen beneficios para los programas de licenciatura que le sean afines.2. Actualizar los estudios sobre las necesidades de educación continua hacia elexterior del instituto, seguir promoviendo los programas existentes y desarrollar losque sean necesarios.

3. Identificar las fortalezas en cuanto a las líneas de investigación y los programas deeducación continua que permitan sentar las bases para un estudio de factibilidadpara la apertura de un programa de posgrado.



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A largo plazo:

1. Realizar estudios de factibilidad para la apertura de cursos para educacióncontinua a distancia, generando los medios didácticos y el soporte técniconecesarios para su puesta en marcha.

2. Tener los programas de superación profesional y autoequipamiento que permitan

la apertura de por lo menos un programa de Posgrado (Maestría en Ciencias enElectrónica o Ingeniería Eléctrica) de acuerdo con el análisis de factibilidad que serealizó en la etapa anterior.

3. Generar estrategias que permitan asegurar el índice de terminación y de obtenciónde grado académico para solicitar que el programa de posgrado, entre al padrónde excelencia del CONACYT y de Cosnet para la obtención de becas para losalumnos así como el financiamiento de los proyectos de tesis y de investigación delos docentes.

6.6.1.2 Del proceso enseñanza aprendizaje:

Se incluyen entradas como los programas de cada asignatura, los manuales de prácticaspara los cursos teórico prácticos, la planeación del curso por parte del docente, loslaboratorios que dan servicio para el desarrollo de prácticas y proyectos de lasasignaturas, la asignación de recursos humanos (docentes) para la impartición de lasasignaturas así como los instrumentos de evaluación teórica y práctica.

Este proceso del subsistema docencia es realmente muy complejo, ya que involucramuchos elementos que no pueden ser ni cuantificados ni estandarizados en el cortoplazo, algunos de ellos se muestran en la figura 6.9.

El suministro de las entradas no implica solamente la cantidad y la oportunidad, sino

también la pertinencia enfocada a la obtención de buenos resultados en los indicadoresde eficiencia del proceso.

6.6.1.2.1 Para el modelo educat ivo

El modelo educativo es determinado por instancias externas al Instituto, cada ciertotiempo cambia, el Departamento Académico sólo tendrá participación a través de suasistencia a las reuniones de seguimiento curricular que programa la Dirección General(D.G.I.T.) y con los estudios y propuestas para la actualización y renovación de losMódulos de Especialidad de las carreras.

La participación en las reuniones de seguimiento curricular no se debe limitar a la simple

asistencia, se deberá preparar un reporte con un análisis de la carrera correspondiente, ladetección de oportunidades de mejora (incluyendo equipamiento, actualización ysuperación docente y profesional, necesidades del entorno, etc.) y las propuestas que laacademia considere adecuadas.



Figura 6.9 Algunos elementos del proceso enseñanza aprendizajeFuente: Elaboración propia



252

En el corto plazo:

Se debe realizar un estudio hacia el entorno mediante la localización de los egresados enuna primera fase y en la segunda, hacia diversas empresas que se considerenrepresentativas de los espacios en que laboran, o podrían laborar los egresados. Paraello, se diseñaron como instrumentos para toma de datos, dos cuestionarios uno de ellos

para los egresados y otro para las empresas. Para la aplicación de los cuestionarios a lasempresas, se recomienda la integración de un equipo de profesores que serán losencargados de visitar las empresas y regresar los cuestionarios llenos. En el Anexo 9 semuestran los cuestionarios.

A mediano plazo:

Revisar los resultados obtenidos del estudio anterior y proponer las adecuaciones delMódulo de Especialidad como primera contribución hacia el Modelo Educativo vigente.

Para ello, será conveniente formar un equipo de trabajo, ya que deberán realizarse lassiguientes tareas:

1. Revisar y actualizar el perfil de egreso de las carreras respecto a las nuevasnecesidades del entorno productivo.

2. Revisar, actualizar o proponer las asignaturas que permitan a los alumnos,alcanzar el perfil de egreso propuesto a través del Módulo de Especialidad.

3. Elaborar los contenidos programáticos (programas sintéticos y desglosados) de lasasignaturas propuestas.

4. Realizar el análisis de los recursos (humanos e infraestructura) disponibles y losnecesarios para operar el Módulo de Especialidad Propuesto.

5. Elaborar la documentación necesaria para la aprobación del Módulo Propuesto(solicitudes) y reporte con el siguiente contenido

• Introducción• Antecedentes (si se propone un nuevo módulo, se recomienda incluir un

estudio socioeconómico de la región)• Descripción general de la carrera• Descripción del Módulo Propuesto incluyendo su justificación, perfil de

egreso, retícula, programas de las asignaturas, perfil de los docentes queimpartirán dichas asignaturas (puede integrarse el currículo vitae),prospectiva del Módulo propuesto

• Estudio de capacidad del Instituto para impartir el Módulo Propuesto6. Generar la información que se entregará al alumno para seleccionar

adecuadamente.

El trámite para conseguir la autorización del Módulo de Especialidad, puede consultarse

en el Manual de procedimientos para la apertura y cancelación de las especialidades enlas carreras de Licenciatura que ofrecen los Institutos Tecnológicos.

A largo plazo:

1. Actualizar el estudio de necesidades del entorno y generar un programa deseguimiento de egresados para futuras actualizaciones del Módulo deEspecialidad.



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2. Realizar un estudio más profundo sobre el perfil de egreso, considerando además,las tendencias macroeconómicas del país y las tendencias en cuanto a tecnologíay modelos educativos ya que tarde o temprano, será necesario reestructurarcompletamente el plan de estudios de las carreras y por lo tanto, la duración de losmismos, los perfiles de egreso y la distribución departamental. Por lo que elpersonal docente del departamento, deberá participar activamente en la

planeación de estos cambios, se espera que, para ese momento, se tengan yaresultados sustanciales en el sistema de trabajo departamental que orientado a lasistematización y la mejora continua, permita aprovechar las características delpersonal del Departamento para reducir la resistencia al cambio.

6.6.1.2.2 La normativ idad

Respecto a la normatividad aplicable, poca ingerencia se tendrá a nivel departamentaldado el modelo administrativo del Instituto. Como entradas será indispensable tenerdisponible la información sobre la normatividad aplicable al proceso enseñanzaaprendizaje señalados en el apartado 6.3.

A corto plazo se deberá garantizar el cumplimiento de estos procedimientos.

A mediano y largo plazo se podrá realizar un análisis de la eficiencia de estosprocedimientos (una vez que se pueda hacer una evaluación de los procesos con base enlos indicadores propuestos) y generar reportes para la Dirección General de InstitutosTecnológicos que contengan dicho análisis y las propuestas de mejora.

6.6.1.2.3 Para los educadores y apoyos didácticos

De manera general se pueden señalar tres cosas que los profesores deben tener para

conseguir mejores resultados del proceso enseñanza aprendizaje:

1. Conocimiento sobre su materia (Competencia profesional integrada por el perfilprofesional del docente y su experiencia profesional)

2. Habilidad para aplicar técnicas didácticas efectivas (Competencia Docente,integrada por sus métodos de enseñanza, los métodos de evaluación delaprendizaje teórico práctico y los instrumentos que utiliza para realizar laevaluación)

3. Actitudes que favorezcan un ambiente de aprendizaje adecuado (Tales como laresponsabilidad, puntualidad y asistencia, cuidado personal, dedicación, etc.)

Al hablar de conocimiento sobre su materia, no nos referimos a que tenga a la mano el

material bibliográfico que le permita basar su asignatura en el dictado de los temas sinoque enfoque ese conocimiento hacia el objetivo educacional planteado para la asignaturay hacia el perfil de egreso que se pretende conseguir en los alumnos.

La definición de educación que se planteó en el capítulo 2 deberá ser entendida primeropor los docentes antes de pretender aplicarla en las aulas.

El bajo nivel de reconocimiento hacia la labor diaria en las aulas, propicia una conducta deapatía en la docencia, puesto que las únicas “bonificaciones” salariales seguras, son las



254

que se obtienen por antigüedad en el sistema, las otras bonificaciones como el estímulo aldesempeño docente, siempre ha sido tema de controversia respecto al manejo interno dela información, de los expedientes y de las actividades que le permiten a cada docentesumar puntos para obtenerla. Aún así, los grupos sindicales exigen que se eliminen deeste proceso, las evaluaciones de la eficacia y calidad de la práctica docente, como es laevaluación hace el alumno de su profesor o la asistencia al aula.

Si a esto le agregamos que no existe una planeación adecuada de la asignación decursos en la cual se conozca el perfil del docente para saber qué asignaturas son las másadecuadas para impartirse, se tiene a docentes que imparten ciertas asignaturas por yano hay otras que se le puedan asignar. Es evidente que en un medio educativo,prácticamente lo único que se respeta es el conocimiento, pues ni siquiera un puesto en elorganigrama es fuente de reconocimiento si no se demuestra capacidad en el manejo dela información y en la solución de problemas o conflictos.

No se pretende en este trabajo, realizar un estudio psicológico de los motivos que puedenllevar a un docente a actuar de una u otra manera en el aula; sin embargo, seráinteresante comentar algunos casos que se pudieron observar en el Instituto Tecnológico

y que podrían servir en algún momento para reflexionar si la única forma de cambiar losresultados de la docencia, están en convencer al docente de que haga las cosas mejor.

Algunos efectos observados cuando a un docente se le asigna un curso que implicamanejo de conocimiento que no domina son:

a. El docente tratará de ocultar su falta de dominio de los temas ante losalumnos para no perder el respeto o estatus que como profesor, debetener, por lo que será común que no les de a conocer el contenidoprogramático del curso en cuestión y no estará claro el sistema deevaluación.

b. En ocasiones, el docente preferirá no asistir a clases, como una forma de

postergar el momento de impartir los temas que no domina.c. Puede insistir en que, durante todo el curso, sean los alumnos los queexpongan sin tener él una participación significativa en aclarar las dudas delos alumnos.

d. Se tenderá a la represión de la participación de los alumnos cuando éstosquieran preguntar para despejar sus dudas, algunas respuestas típicasson: “...eso lo debiste aprender en un curso anterior”, ....” ... la respuesta esdemasiado compleja como para que lo entiendas...”, “... lo veremos en unaclase posterior (misma que nunca llega), “... el autor del libro estáequivocado (sin dar argumentos teóricos que validen este juicio), “... elprofesor que te enseñó ese otro método del que me hablas estáequivocado”, etc.

e. El docente preferirá no integrarse a los grupos de trabajo (de docentes)para no quedar en evidencia.f. Cuando se le invite a un curso de actualización sobre el tema preferirá no

asistir y si asiste, no participará con el resto del grupo, sintiéndose cadavez más aislado.

g. Etc.



255

Es importante señalar que en muchas ocasiones (si no es que en la mayoría), el docentepreferirá aceptar asignaturas que no están dentro de su competencia, que quedarse sincursos asignados, ya que esto podría ocasionarle un problema laboral.

Cuando un profesor se sabe competente para impartir un curso o asignatura, se sientemotivado a preparar su material didáctico, planea de manera adecuada las evaluaciones,

se muestra más abierto con los alumnos para resolver sus dudas, está dispuesto acompartir sus experiencias en el manejo de ese conocimiento para la solución deproblemas, etc. El docente, es un ser biopsicosocial, igual que sus alumnos y el resto delos seres humanos, por lo que no debe excluirse de sus fuentes de motivación, elreconocimiento de su labor en el aula y el respeto hacia su persona, misma que es másfácil conseguir cuando muestra una congruencia entre lo que dice y lo que hace, es decir,cuando hace evidentes, a través de sus actitudes, sus valores. Pudiera pensarse quesiendo educación superior, los alumnos no toman en cuenta estos aspectos, sin embargo,para muchos de ellos, es importante encontrar un modelo a seguir en cuanto a suprofesión y el más cercano es el profesor.

Hablando de ética en la docencia, los alumnos no siempre están conscientes de la

importancia de aprender, dado que están más preocupados por “aprobar”, sin embargo,para un docente debe ser evidente que es preferible ser un experto en la materia ydesarrollar sus habilidades didácticas que manejar buenas técnicas didácticas sin saber loque se enseña.

Durante el tiempo en el que se desarrolló este trabajo y se implantó el sistema de mejora,se cambió de adscripción (departamento) a tres profesores que eran reportadoscontinuamente por los alumnos como faltistas y que tenían bajas calificaciones en laevaluación del desempeño en el aula, después del primer semestre de estar impartiendocursos para otras carreras (Licenciatura en administración e Ingeniería Mecánica), seobservó que su índice de inasistencia bajó significativamente y que sus alumnosrealmente apreciaban sus cursos y se tenían comentarios muy favorables sobre su

desempeño.

De igual importancia son las habilidades en la aplicación de técnicas didácticas, pero nodebe perderse de vista que los alumnos son capaces de diferenciar entre un profesor“buena onda” pero que no sabe sobre su materia y un profesor que, aunque exigente encuanto a la evaluación es experto en su materia, justo en la evaluación.

En el Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos, un profesor de tiempo completodeberá tener un mínimo de 20 horas frente a grupo, en el caso de los docentes deIngeniería Eléctrica y Electrónica, la carga del profesor de tiempo completo es de 24 horasfrente a grupo. Cualquier persona que haya vivido la experiencia de tener 4 asignaturasdiferentes a impartir, con grupos de 30 alumnos o más, considerando 4 horas en aula y 2

en laboratorio por cada grupo; sabrá que el tiempo apenas si alcanza para las asesorías,la preparación de exámenes, la calificación de los mismos y supervisión y evaluación deprácticas (que en ocasiones son 10 o 12 diferentes para cada grupo). Agreguemos lasactividades de apoyo a la docencia como son la asistencia a reuniones de academia, laasesoría para la titulación, el desarrollo de proyectos de investigación, la asistencia acongresos y otras actividades. Realmente a poca gente le quedan energías y tiempo parapensar en cómo mejorar su práctica docente.



256

Ahora bien, los únicos que pueden resultar beneficiados por este tipo de trabajo, son losprofesores de tiempo completo, ya que son los únicos que tienen las prestacioneslaborales que los incluyen. Los profesores de tiempo parcial (tres cuartos, medio tiempo yasignatura) no pueden ver los beneficios del trabajo extra, puesto que no se autorizan lospagos por horas extras, entonces, su única expectativa es hacer méritos para conseguiruna plaza de tiempo completo, cosa que es cada vez más difícil.

La propuesta para la mejora de la práctica docente, no deberá iniciar exigiendo a losprofesores un cambio drástico en su práctica docente, ya que se desencadenaría laresistencia al cambio representada en la figura 5.1. Lo que se sugiere es apoyarlos paraque las fases de planeación, preparación, seguimiento y evaluación de sus cursos serealicen de una manera más sencilla, rápida y sin exigirles una gran cantidad de recursosy energía. Con ello, se atienden también los puntos relacionados con los apoyosdidácticos incluidos en la figura 6.9.

La propuesta de mejora a corto plazo incluye:

1. Analizar el perfil profesional del docente y planear con él, tanto las asignaturasque se adecuan más a sus intereses y competencia profesional como los horariosen que se impartirán dichos cursos, atendiendo simultáneamente, las necesidadesde los alumnos en cuanto a la demanda de los diferentes cursos y horarios (eneste departamento se imparten en promedio 150 cursos cada semestre)verificando las necesidades de los cursos compartidos y los espacios disponibles.Para ello, se deberá diseñar un formato que permita obtener toda la informaciónque sea de utilidad y que permita integrar una base de datos del personal adscrito.

2. Tener disponibles todos los programas de las asignaturas que son impartidas porpersonal del departamento y de preferencia todos los de la (s) carrera (s).

3. Programar reuniones de trabajo por grupos de asignaturas afines para revisar loscontenidos programáticos, su secuencia y profundidad así como la bibliografía

correspondiente.4. Diseñar, con base en los programas revisados de cada asignatura, los avancesprogramáticos que el docente utilizará para planear sus cursos, de tal manera queeste mismo documento, pueda ser entregado al alumno contenido los temas atratar y las fechas en que se llevarán a cabo las actividades. Este documentopuede aprovecharse para tener información sobre los apoyos didácticos que serequieran y las observaciones sobre las causas de reprobación y deserción de losalumnos así como los conocimientos que les hacen falta de asignaturas previas(un formato propuesto se muestra en el Anexo 10).

5. Integrar las notas que se emplean en las diferentes asignaturas, ya sea en formatode apuntes, antologías o crestomatías, como una base que permita comparar loscriterios en la selección de material bibliográfico y de apoyo así como los de

evaluación de la asignatura. Esto tendrá mayor eficacia si los docentes se sientencompetentes en dicha asignatura ya que participarán con confianza en los gruposde trabajo. Por lo que será recomendable no forzar el trabajo en un inicio, una vezque se generen dichas notas, estas pueden facilitarse a los docentes que noquisieron integrarse de inicio, con lo que tendrán material seleccionado paraempezar a estudiar por su cuenta para mejorar el manejo del conocimiento.

6. Integrar manuales de prácticas de las asignaturas que lo requieran, tomando encuenta las observaciones del inciso anterior.

7. Integrar toda la información de la asignatura en una carpeta que contenga:



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a) Ubicación en la retícula (En una copia de la retícula señalar la

asignatura de que se trate)b) Copia del programa revisadoc) Lista de profesores que imparten la asignaturad) Notas, apuntes o antologías

e) Lista de prácticasf) Guía o manual de prácticas

g) Propuesta de evaluaciónh) Visitas industriales propuestasi) Material audiovisual requerido j) Proyectos propuestosk) Muestra de exámenesl) Muestra de prácticas

m) Muestra de proyectosn) Software (especificar cuál)o) Horas promedio de utilización de software para esta asignatura

por semana demostrables

A mediano plazo:

1. Calcular y analizar los índices de reprobación por cada asignatura y por cadaprofesor para poder plantear sugerencias sobre el proceso enseñanza aprendizajeque permitan disminuirlos sin afectar la calidad de la educación impartida.

2. Analizar los resultados de la evaluación del desempeño en aula y comentar loscon cada profesor con el fin de detectar las áreas de oportunidad para la mejoracon base en los elementos que se incluyen en la figura 6.9.

3. Generar planes de actualización y superación profesional.4. Generar planes de mejora de la práctica docente de acuerdo con lo que se detecte

en el inciso 2, tales como: cursos de docencia, cursos de actualización, diseño de

materiales didácticos, etc.5. Revisar el contenido de las carpetas de las asignaturas, cada grupo de docentesque participa elige a un responsable de todos ellos, cuyo trabajo será coordinar lasactividades de revisión y actualización de la información.

6. Identificar las necesidades de equipamiento de acuerdo con lo que cada grupo detrabajo solicite, tanto en mantenimiento como en actualización y reemplazo.

A largo plazo:

1. Calcular y analizar los índices de reprobación por cada asignatura y por cadaprofesor para poder plantear sugerencias sobre el proceso enseñanza aprendizajeque permitan disminuirlos sin afectar la calidad de la educación impartida.

2. Analizar los resultados de la evaluación del desempeño en aula y comentar loscon cada profesor con el fin de detectar las áreas de oportunidad para la mejoracon base en los elementos que se incluyen en la figura 6.9.

3. Dar seguimiento y promover los planes de actualización y superación profesional.4. Diseñar un programa de mejoramiento de la práctica docente a manera de una

segunda carrera para el docente, que implique el compromiso de cursar unamaestría en docencia universitaria o en educación. Esto además, le beneficiará enpuntaje para el estímulo al desempeño docente. Se sugiere la firma de conveniospara este tipo de programas con instituciones que ofrezcan estos programas de



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maestría y posteriormente, con personal del instituto, ofrecer este programa comoparte de los programas permanentes de posgrado.

5. Digitalizar el contenido de las carpetas de las asignaturas y ponerlas a disposiciónde los alumnos y docentes.

6. Crear páginas Web para las asignaturas para agilizar la consulta de información.7. Apoyar la elaboración de libros de texto por parte de los profesores.

6.6.1.2.4 Para los estudiantes.

Respecto a los estudiantes, como se mencionó en el análisis del medio ambiente, no secuenta con información suficiente para evaluar el impacto que cada elemento de la figura6.9 tiene en el proceso enseñanza aprendizaje.

El Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos, incluye un programa de apoyo alestudiante en forma de Tutorías, sin embargo, los objetivos, alcances y responsabilidadesde este programa, no han quedado definidos, por lo que algunas academias (entre ellas lade Ingeniería Electrónica), decidieron no implementar este programa.

La información mínima para diseñar y ejecutar un plan de mejora continua para estepunto, deberá incluir datos sobre:

a. Cantidad de alumnos en cada semestre de cada carrera.b. Institución de educación media superior de procedencia.c. Información sobre su perfil de ingreso (calificaciones del examen de

selección).d. Determinación de sus métodos predominantes de aprendizaje y su

estructura de pensamiento.e. Estudio socioeconómico que incluya información sobre los recursos

económicos de que dispone, el tiempo que dedica al estudio (algunos

trabajan en turnos de medio tiempo o tiempo completo además deestudiar), etc.

f. Razones por las cuales eligió esa carrera.g. Sus habilidades para el aprendizaje autodidacta y para el trabajo en

equipo.h. Índice de reprobación, índice de aprovechamiento y nivel de avance

reticular durante toda la carrera.i. Etc.

Es evidente que la integración de esta información no es algo sencillo de realizar, sobretodo porque en la estructura organizacional, quienes tienen a su cargo a los estudiantes(en lo administrativo), no son los departamentos académicos, sino la División de Estudios

Profesionales, quien sabe con certeza qué alumnos desertaron en cada periodo, es eldepartamento de Servicios Escolares y quien proporciona apoyo psicológico es DesarrolloAcadémico.

El Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica, sólo podrá realizar propuestas demejora relacionadas con la información que puedan proporcionar los docentes de estasdos academias, por lo que será necesario diseñar un instrumento que permita recolectarestos datos, este instrumento, puede adicionarse al formato de avance programático parano duplicar esfuerzos por parte del docente.



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a) Los alumnos de Ingeniería Electrónica.

La matrícula de alumnos de Ingeniería Electrónica es de 750 alumnos más o menos, cadaperiodo de ingreso se admiten 120 alumnos. Recordando que la diversidad deinstituciones de procedencia, hacen que al ingreso no se observen grandes diferencias,sin embargo, con el transcurso del tiempo, se observan diferencias significativas entre los

alumnos de Ingeniería Electrónica y los de Ingeniería Eléctrica, los primeros másorientados a la tarea, adquieren habilidades para el aprendizaje autodidacta y pocahabilidad para el aprendizaje en equipo, resulta interesante el hecho de que, para lamayoría de las asignaturas teórico prácticas, presenten prácticas y proyectos en equipo,bajo el esquema clásico de la división del trabajo: en equipos de 5 alumnos, uno de elloses quien maneja el conocimiento que le permite entender lo que se va a hacer y generaráel diagrama del circuito a armar, otro es el experto en el armado de los circuitos, sabe quécomponentes son los adecuados, donde conseguirlos y tiene confianza en el proceso demediciones pues conoce bien el equipo de medición y su manejo. Habrá otro estudianteque es quien se encargará de reservar el espacio en el laboratorio y pedirá el equipo en lacaseta. Otro más será el que asuma los costos financieros sobre los materiales que seusarán para la práctica y el último, normalmente será el encargado de elaborar el reporte

correspondiente con la información que le proporcionen sus compañeros. Habrá quepuntualizar que, además, aunque todos los integrantes del equipo quisieran intervenir enel armado de las prácticas y la medición, no podrían hacerlo, ya que éstas, se arman entablillas (protoboards) que tienen una dimensión reducida (7x15 cm aproximadamente).

Será común encontrar casos también, en que los alumnos prefieran trabajar sólos en eldesarrollo de todas sus prácticas y proyectos, ya que no consideran que el trabajo enequipo funcione. Los alumnos de esta especialidad, tienen una carga de trabajo bastantepesada desde los primeros semestres. Esta es la carrera que tiene un mayor número decréditos. El 76% de las asignaturas son teórico prácticas y de ellas, el 82% de estasasignaturas son de la especialidad y el 18% del área de ciencias básicas. Hay quepuntualizar aquí la importancia de los cursos básicos sobre el uso de equipo de medición,

ya que se han identificado casos en que los alumnos llegan a octavo semestre o más allá,sin saber utilizar el equipo ya sea por que cuando cursó la asignatura de medicioneseléctricas no había equipo suficiente para que lo utilizara, o por que él prefirió dejarle esaresponsabilidad a alguien de su equipo y el profesor no se dio cuenta. Este tipo deactitudes tanto del alumno, como del docente, ocasiona que se generen “lagunas” deconocimiento que se convierten en verdaderos paradigmas para el alumno. En ocasiones,prefieren consultar a los compañeros sobre sus dudas en el uso de equipo para que losprofesores no se den cuenta de que no saben y los tengan en la mira el resto del curso y,para los semestres avanzados, la competencia entre alumnos es tan grande, que ya ni alos compañeros resulta conveniente consultar.

Es notorio el culto al conocimiento que se promueve en la especialidad de Ingeniería

Electrónica y lo poco que se valoran las relaciones interpersonales no sólo entre alumnos,sino entre alumnos y maestros. Esto ha ocasionado situaciones extremas tales como lassiguientes:

• En alguna ocasión, una alumna enferma de varicela (y con prescripción médica dedescanso y aislamiento), prefirió presentarse en el instituto para no perder susexámenes sin importarle si contagiaba o no a sus compañeros.

• Hay alumnos en los que reprobar un examen o una asignatura u obtener bajacalificación en ellos, les genera tal sentimiento de culpa que los lleva a desertar en



260

el semestre, abandonar la carrera o bien, al no superar la depresión, tambiénreprueban los otros cursos, pues consideran que ya no vale la pena esforzarse.

El grado de dificultad para acreditar las asignaturas depende principalmente del profesorque las imparte. Para la misma asignatura, por ejemplo, un profesor pide 6 prácticas y unproyecto final, otro profesor pide más de 10 prácticas y un proyecto final y habrá algún

otro que sólo califique el proyecto final. Las mismas observaciones se aplican a lasevaluaciones escritas, hay profesores que reportan que de 30 alumnos, sólo dosaprueban un examen y con una calificación de 70 a 75 %. Será interesante, a través deun estudio hacia el entorno laboral y del seguimiento de egresados, saber si el egresadoconsidera que hay una congruencia entre el grado de dificultad de la carrera y el sueldoque percibe por el ejercicio de su profesión. Respecto a la dificultad para el desarrollo delas prácticas y proyectos, lo más común es observar grupos de trabajo en los laboratorios,pero no maestros, en la mayoría de los cursos, se entrega la lista de prácticas, se fija unafecha para la entrega, pero no se acostumbra la asesoría directa en su desarrollo. Esinteresante que, al preguntar a un alumno de semestre avanzado sobre cómo podríautilizar los diversos sistemas electrónicos que desarrolló a manera de prácticas en lasasignaturas, no sabe qué contestar. El método de aprendizaje normal para hacer que los

sistemas electrónicos (de sus prácticas) funcionen, es el de prueba y error.

El número promedio de horas que pasa un estudiante en el instituto a partir del cuartosemestre es de 12 horas de las cuales 6 está en el aula y el resto haciendo prácticas delaboratorio y proyectos de sus asignaturas.

Con esta carga de trabajo y sin interesarse en el trabajo en equipo, la convivencia diariase reduce a ocupar un espacio en las aulas y en los laboratorios por lo que el alumnotiende a sentirse aislado no solamente de sus compañeros, sino también de su entornofamiliar (ya que la mayor parte del tiempo lo pasa en la escuela). Será interesante, através del seguimiento de egresados, conocer los efectos de este tipo de ambiente deaprendizaje para su integración al ámbito laboral.

La mística del alumno de Ingeniería Electrónica es el aprendizaje autodidacta y sucapacidad para el manejo de conocimiento con alto grado de abstracción, además de sucreatividad.

b) Los alumnos de Ingeniería Eléctrica.

La matrícula de esta carrera se ha mantenido cercana a los 250 alumnos, cada periodo deingreso son admitidos a lo más, 40 alumnos. La baja matrícula de Ingeniería Eléctrica esun fenómeno que se presenta a nivel nacional, al igual que la matrícula para IngenieríaCivil. En la región, el Instituto Tecnológico de Puebla es el único que ofrece esta carrera,por lo que se considera de vital importancia para la región y para el estado.

Lo que se observa en la mayoría de los alumnos de los semestres avanzados de estaespecialidad, es su facilidad para integrarse en equipos y organizar eventos deportivos ysociales. En lo que respecta a lo académico, es difícil que la intención del aprendizajesurja de ellos, más bien, el profesor tiene que imponer la disciplina y el ritmo de trabajo.En general, se observan promedios bajos y poca competencia entre ellos. Se haescuchado que algunos alumnos solicitan el ingreso hacia esta especialidad por que,debido a la poca demanda, tienen prácticamente la entrada segura o bien, les sirve comouna forma de entrada fácil para después cambiarse de especialidad. Esta inercia de



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pensar que todo puede esperar para un mejor momento, los hace también retrasar elmomento de la Titulación.

Respecto al grado de dificultad de la carrera, se tiene que el 56% de los cursos sonteórico prácticos y de éstos, el 68 % corresponde a laboratorios de la especialidad y el32% a cursos de ciencias básicas. Cada profesor define los criterios de evaluación por lo

que el índice de reprobación y aprovechamiento depende de quién imparta la asignatura,al tenerse una matrícula reducida, los cursos de especialidad que se ofrecen, se ofertan amanera de cursos únicos, normalmente no se programan dos o más cursos porasignatura ya que no habría alumnos suficientes para llenarlos. El tipo de prácticas deespecialidad que desarrollan, permiten la interacción y participación de varios alumnos ala vez, puesto que se trabaja en mesas grandes y bancos de pruebas, la división deltrabajo en los equipos facilita que todos tengan el mismo nivel de conocimiento ydestreza. Por ser prácticas en que se manejan voltajes y corrientes altas, lo normal es queel profesor sea el que dirija la práctica y esté supervisando las actividades. Al ser un sóloprofesor el que imparte la asignatura, casi todos los alumnos desarrollan la mismacantidad y tipo de prácticas. Sin embargo, la profundidad del aprendizaje dependerá delnivel con lo maneje el profesor. Si en los cursos de entrada a la especialidad, no se

aseguran las bases teóricas suficientes, se generan las mismas “lagunas” que semencionaron en el inciso anterior, volviéndose paradigmas en los alumnos que ledificultan o impiden completamente, poder aprender y acreditar los cursos de laespecialidad en los últimos semestres, en que se piden habilidades en el manejo delconocimiento para el diseño de sistemas eléctricos o para solucionar problemas técnicosespecializados.

Será interesante saber, a través del estudio hacia el entorno social y productivo y delseguimiento de egresados, cuáles son las actividades que desarrolla un Ingeniero de estaespecialidad para determinar cómo les afecta el nivel de manejo del conocimiento con queegresan.

c) Consideraciones para la mejora continua enfocada hacia los alumnos

Si bien, como se mencionó anteriormente, el estudio de las condiciones y necesidades delos alumnos (en el sentido amplio), no son responsabilidad directa del departamento decarrera. Algunos de los aspectos mencionados en los dos incisos anteriores, deberánservir como indicadores de lo que sucede en las aulas, el perfil que adquiere el alumno,sus actitudes y habilidades, son aprendidas principalmente por la interacción que tienencon sus profesores y con sus compañeros. Es decir, lo que observamos en los alumnosde los últimos semestres es un reflejo de lo que sucede en las academias.

Si se quieren fortalecer ciertas actitudes en los alumnos, tendrá que revisarse qué tan

importantes son para los docentes y cómo las viven.

En el caso de la academia de Ingeniería Electrónica se observa una orientación al trabajo,alta competencia entre docentes y poco interés en la integración de equipos de trabajo.En el caso de la academia de Ingeniería Eléctrica, una alta integración como grupoacadémico, solidaridad entre profesores pero poca permeabilidad hacia las propuestasque impliquen cambios sustanciales en sus formas de trabajo, quizá esto esté relacionadocon el hecho de que, la mayoría del personal adscrito, se integró a la plantilla docentedesde hace muchos años, algunos desde que se abrió esta especialidad, no han tenido



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oportunidad de actualizarse profesionalmente y desde hace tiempo escuchanfrecuentemente la amenaza de cierre de la especialidad (aduciendo la baja matrícula).

De manera general, se pueden sugerir algunas acciones que favorezcan el desarrollo delalumno de manera integral tales como:

1. Ofrecer cursos propedéuticos que le permitan nivelar el desempeño académico enlos primeros semestres.

2. Evaluar de manera integral, el proceso de enseñanza aprendizaje para cadaespecialidad, encontrar un balance adecuado entre el nivel de exigencia y lossistemas de evaluación.

3. Diseñar y aplicar instrumentos que le permitan al alumno conocerse en cuanto asus estilos de aprendizaje y estructuras para el manejo del conocimiento.

4. Impartir talleres orientados al desarrollo de las habilidades para el aprendizaje y lasolución de problemas.

5. Impartir cursos que permitan conocer el perfil del Ingeniero de cada Especialidaddesde los primeros semestres, para elevar el grado de exigencia de los alumnoshacia la calidad de la enseñanza que reciben en los semestres bajos e

intermedios, así como despertar su interés y amor por la profesión.6. Generar un perfil de ingreso para cada carrera, de tal manera que el alumnopueda hacer una evaluación de sus conocimientos, habilidades y actitudes paracursar la carrera y tomar decisiones como no ingresar si descubre que no es suvocación, o buscar la manera de adquirir los conocimientos, habilidades yactitudes que, al momento de ingresar no tenga.

7. Generar un perfil de egreso que incluya una descripción más detallada sobre lashabilidades que debe tener el Ingeniero de cada especialidad, identificar cuáles seadquieren en el aula en los diferentes cursos y cuáles deberán formarse a partir decursos extrareticulares para que se diseñen, planeen y ofrezcan los mismos.

8. Generar un perfil de egreso por área de la retícula (tronco común, genérica yespecialidad) que permita que los programas y cursos que se generen en el inciso

anterior, le sirvan al alumno también como herramientas personales para laacreditación de sus asignaturas y mejorar su aprovechamiento.9. Hacer un análisis de los indicadores relacionados con el proceso enseñanza

aprendizaje relacionados con la participación de los alumnos. Con base en estainformación y la que se generó en los incisos anteriores, poner en marcha elprograma de tutorías académicas definiendo los objetivos de la misma de maneraclara, medible y alcanzable. Complementar este programa con un monitoreocontinuo así como un seguimiento adecuado del desempeño y avance de losalumnos a través de su coordinador en la División de Estudios Profesionales.

10. Dar difusión a los diversos programas de apoyo al estudiante que ofrece elDepartamento de Desarrollo Académico e incrementar el desarrollo de lasactividades afines tales como semanas de salud, talleres sobre integración

familiar, manejo de estrés, etc.11. Realizar una planeación adecuada de los cursos que se ofrecen a los alumnospara darles el espacio suficiente para que desarrollen actividades deportivas,culturales y para asistir a las actividades del inciso anterior, así como los eventosque a nivel nacional se realizan, tales como los concursos de creatividad, deemprendedores y los diferentes congresos de la especialidad que le permitiránechar un vistazo hacia los sectores productivos y de investigación.

12. Tomar conciencia, como docentes, de que el alumno tarde o temprano deberáintegrarse al medio productivo, ya sea como empleados de las diversas empresas



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(de manufactura o servicios), como empresarios, o como investigadores en losdiferentes centros de investigación nacionales o extranjeros; en fin, que siqueremos que nuestros alumnos tengan mejores oportunidades en su vida, elpapel que jugamos en esta etapa de su preparación, va más allá de reproducirlesel conocimiento que dice el programa que debemos impartir. Es indispensable queestemos continuamente revisando las condiciones laborales de la región por lo

menos, para saber hacia dónde dirigir nuestros esfuerzos. Si a un alumno lepreguntan sobre lo que necesita, probablemente no lo sabrá, ya que es común queesté más preocupado por acreditar sus materias que por lo que le espera afueradel instituto, ampliar sus horizontes es parte de nuestra responsabilidad comodocentes. El alumno, por pasar la materia es capaz de todo, hasta de aprender.

6.6.1.2.5 Para la inf raestructura

La infraestructura juega un papel importante en el proceso, en el Instituto, se hanasignado aulas específicas para cada departamento de carrera, esto, en función delnúmero de alumnos de cada carrera. Existe un laboratorio de Química, uno de Ingeniería

Mecánica, uno de Manufactura Avanzada, uno para Ingeniería Ambiental, dos laboratoriosde Ingeniería Electrónica, uno de Ingeniería Eléctrica, un Centro de Cómputo y un Centrode Información. Se cuenta con un Centro de Idiomas y un Centro de Vinculación escuelaempresa.

Respecto a las actividades extraescolares (culturales y deportivas), se cuenta con ungimnasio, canchas de básquetbol, una pista de atletismo con cancha de fútbol, unacancha de fútbol rápido, una alberca y campos que se utilizan para béisbol, fútbol oactividades diversas al aire libre; existe también un espacio para el taller de pintura y unasala para actividades culturales diversas.

Lo que debe considerarse respecto a esta infraestructura es lo siguiente:

1. Sobre aulas: Deberá verificarse la suficiencia, considerando el número de cursosdemandados (que arroja el sistema SIE de servicios escolares) y el número dealumnos a incluir en cada grupo, en la planeación de horarios, deberácontemplarse la disponibilidad de aulas.

2. Sobre los laboratorios, los Jefes de Laboratorio así como sus auxiliares, tendránun papel muy importante que desempeñar en la propuesta de mejora, tanto en laplaneación como en la ejecución de los planes de trabajo que resulten de ella:

• Deberá verificarse la capacidad de los laboratorios en cuanto a espaciofísico, lo cual estará determinado por el número de mesas de trabajo y lacantidad de alumnos que puede trabajar en cada una de ellas.

• La cantidad de equipo básico y especializado requerido, respecto al equipo

básico (que para el caso de eléctrica y electrónica incluye fuentes dealimentación variables, generadores de frecuencia y osciloscopios), deberáconsiderarse un juego del mismo por cada equipo de alumnos que puedatrabajar simultáneamente en el laboratorio. El equipo especializado, deberáincluir el equipo necesario y suficiente dependiendo del contenidoprogramático de la asignatura, el manual de prácticas desarrollado para lamisma y el tipo de práctica (demostrativa o práctica realizada por losalumnos).



264

• El esquema de trabajo del Instituto, contempla que el suministro demateriales básicos para realizar las prácticas sea responsabilidad deldepartamento, por lo que deberá asegurarse la existencia de estosmateriales (componentes, terminales, etc.).

• Además, deberá considerarse el número de cursos teórico prácticos que seoferten, ya que no es recomendable programar empalmes que dificulten el

trabajo de los alumnos.• Finalmente, el personal de apoyo para los laboratorios (jefe de laboratorio y

auxiliares), deberán tener la capacitación, responsabilidad y disposición pararealizar sus funciones.

3. Respecto a la Biblioteca, el espacio físico es aparentemente suficiente, por lo quela mejora estará enfocada a asegurar el acervo bibliográfico (tanto en cantidadcomo en títulos diferentes). El primer paso en la mejora será la revisión de labibliografía propuesta en el programa de cada asignatura y verificar la existenciade los textos que se proponen y considerar los estándares recomendados por elCACEI en cuanto a la cantidad de tomos. En caso de que no se cuente con latotalidad de tomos o títulos, se hará llegar la lista de requerimientos al jefe del

Centro de Información para que se asigne el presupuesto necesario y seadquieran. A mediano plazo se mantendrá este sistema de revisión y actualizaciónde necesidades y se buscará la adquisición de licencias para las bibliotecasvirtuales adecuadas al tipo de carreras, en el caso de eléctrica y electrónica, sebuscará la de la IEEE. A largo plazo, se desarrollarán libros de texto por parte delpersonal docente del departamento, primero en esquema normal de documentoescrito y posteriormente con formato de libro electrónico.

4. En relación al Centro de Cómputo, se buscará, en una primera etapa, adquirir elsoftware básico necesario para las dos carreras, mismo que será instalado yutilizado en el Centro de Cómputo del instituto, se debe considerar el alcance delservicio de este centro, por ejemplo, en algunas asignaturas de electrónica, están

programadas prácticas que implican el uso no solamente de software sino tambiéndel hardware de la computadora y se corre el riesgo de que este sea dañado en elproceso. Por lo que en esta primera etapa de aseguramiento de entradas, lasprácticas en que se requiera modificar el hardware de las computadoras, deberánrealizarse en el laboratorio de electrónica, con recursos del mismo. A medianoplazo, se propondrá la adquisición de equipo suficiente para instalar un centro decómputo propio del departamento. A largo plazo, se generarán proyectos deinstrumentación virtual y de control de procesos por computadora, con lo que serequerirá que el equipo de cómputo, el software y el equipo de trabajo de diseño,tengan un espacio apropiado y se genere un plan de mantenimiento yactualización del equipo que se utilice.

5. En cuanto a los espacios culturales y deportivos, este departamento no tieneingerencia directa ni sobre la planeación de las actividades ni sobre lainfraestructura para las mismas. Por lo que el Departamento de ActividadesExtraescolares deberá generar su plan de mejora.

6.6.1.2.6 Para la planeación de horarios

La planeación de horarios tiene un impacto que pocas veces se valora en el instituto,quienes no tienen conciencia del propósito del proceso enseñanza aprendizaje, quizá se



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conformen con llenar espacios vacíos con nombres de cursos y nombres de maestros,hay incluso, quien piensa que cualquier docente (por el sólo hecho de pertenecer a unaacademia dada) puede impartir cualquier asignatura y que el alumno deberá conformarsecon lo que se le dé (si le parece y si no, ni modo, al fin que a nadie le importa).

La planeación de horarios en las instituciones de educación pública, que se administran

por créditos, es todo un arte, ya que se tienen restricciones enormes y poca flexibilidad,aún cuando el sistema de créditos pudiera indicar lo contrario.

Para tener una idea de la complejidad de esta tarea, se mencionarán algunos de loselementos que se deberán tomar en cuenta en la tabla 6.5.

La propuesta de mejora para la planeación de horarios que lleve a resultados adecuadosde los indicadores de satisfacción de los alumnos es la siguiente:

A corto plazo:

1. Saber cuántos son los alumnos que están inscritos en las carreras que atiende el

departamento, en total y por semestre.2. Tener la información de la distribución departamental de asignaturas, estainformación se puede conseguir en la División de Estudios Profesionales o en laSubdirección Académica, para el Departamento de Ingeniería Eléctrica yElectrónica se puede consultar en el Anexo 8.

3. Saber cuántas y cuáles aulas están asignadas al departamento (esta informaciónse puede pedir a la División de Estudios Profesionales o a la SubdirecciónAcadémica).

4. Tener la información sobre la demanda de cursos para el periodo próximo (estainformación la genera el SIE y será entregada al departamento por el coordinadorde cada carrera en la División de Estudios Profesionales).

5. Integrar un registro de cuántos cursos se han ofrecido en los periodos de los años

anteriores considerando las tres modalidades: periodo enero-junio, periodo agosto-diciembre y cursos de verano con el fin de hacer un análisis de sensibilidad a lainformación que arroja el SIE sobre la demanda de cursos.

6. Tener una base de datos del personal docente adscrito al departamentoconsiderando el tipo de nombramiento, las horas que por nombramiento debetener frente a grupo y su horario de trabajo.

7. Tener una base de datos con información sobre los perfiles profesionales ycompetencias docentes de su personal, en el Anexo 9 se muestra el formato decurrículum que se puede utilizar para obtener esta información así como la basede datos que se puede generar para este inciso y el anterior.

8. Clasificar las asignaturas de acuerdo con la administración reticular, es decir, deacuerdo con la columna en que está ubicada y que debe corresponder al semestre

en que es recomendable que el alumno la curse.9. Asignar un horario consecutivo para cada grupo de asignaturas (por columna)armando paquetes de asignaturas, procurando que cada grupo tenga por lo menostres paquetes, uno matutino (entre 7:00 y 13:00 hrs.) uno vespertino (entre las14:00 y las 21:00 hrs.) y otro intermedio (entre las 12:00 y las 18:00 hrs.).

10. Revisar y asegurar la compatibilidad del horario de las asignaturas para los cursosque son compartidos, señalar de alguna manera estos cursos, ya que no seráconveniente modificar el horario en que se imparten pues se afectaría a alguna delas carreras.



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11. Asignar a los docentes tomando como base la planeación del inciso anterior yconsiderando el perfil del profesor, en caso de no se puedan conciliar ambos (queserá casi seguro que ocurra), se podrá modificar el orden de las asignaturasdentro de cada paquete de horarios hasta donde sea posible (excepto los cursoscompartidos), por lo menos en los paquetes matutino y vespertino, el intermedio(que se traslapa en horario con los otros dos), podrá no completarse sin que esto

afecte a los horarios de los alumnos y en caso de que los afecte, sólo tendrán queesperar entre clase y clase, a lo más una hora. Sin hacer este tipo deprogramación, se han tenido casos en que los alumnos están todo el día en elinstituto, con espacios de hasta 6 horas entre clase y clase. Lo cual está bien si esdecisión del alumno tener ese horario o si decide elegir cursos por profesor y nopor horario, pero la generalidad elige por horario como primer criterio.

A mediano plazo:

1. Integrar grupos de asignaturas por áreas del conocimiento (que servirán paraformar mesas de trabajo); por ejemplo, para ingeniería electrónica se consideraron

los siguientes grupos (ver tabla 6.6), los profesores que imparten estasasignaturas se integrarán a las mesas de trabajo correspondientes.2. Cada mesa de trabajo podrá recopilar la información para la elaboración de las

carpetas por asignatura mencionadas en el apartado 6.6.1.2.3, con ello, segeneran grandes beneficios en cuanto a la programación de horarios como lossiguientes:

• Los profesores podrán compartir materiales de trabajo y experienciaspersonales sobre la práctica docente de cada una de sus asignaturas, lo quepermitirá detectar áreas de oportunidad para la mejora.

• Los profesores de cada mesa de trabajo conocerán el material didáctico(que se incluye en las carpetas) de más asignaturas, por lo que tendrán la

capacidad de ofrecer otras asignaturas que antes no impartían, ya se pornecesidades del departamento o por sugerencia del docente.

• Cada grupo de profesores designará un responsable por mesa de trabajoque será el encargado de organizar el trabajo académico del grupo y solicitaral jefe del departamento los materiales y equipo necesarios y que fungirácomo vocero del grupo para reuniones de trabajo con otros grupos y paraseguimiento curricular.

• Si es necesario hacer ajustes en la planeación de horarios de lasasignaturas (por cancelación de cursos, por ejemplo), se tendrá informaciónsobre el tipo de asignaturas que cada docente puede impartir, además delas que normalmente le son asignadas.

• Se podrán detectar las necesidades de actualización y superación docente.• En caso de que algún docente no esté disponible (por permisos, periodo

sabático, renuncia, cambio de horario del docente, etc.) se podrán realizarajustes sin afectar significativamente a los demás profesores.



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Tabla 6.6 Clasificación de asignaturas por áreas NÚMERO NOMBRE DE LA MESA DE

TRABAJO ASIGNATURAS INCLUIDAS

MESA 1 ASIGNATURAS BÁSICAS DE LA Análisis de Circuitos Eléctricos IESPECIALIDAD Análisis de Circuitos Eléctricos II

Física IIMediciones EléctricasTeoría Electromagnética

MESA 2 ELECTRÓNICA ANALÓGICA Dibujo ElectrónicoFísica de SemiconductoresElectrónica IElectrónica IIElectrónica IIIElectrónica IVOptoelectrónicaInstrumentaciónInstrumentación Industrial

MESA 3 SISTEMAS DIGITALES Sistemas Digitales ISistemas Digitales IIProgramación IIProcesamiento Digital de SeñalesMicroprocesadores

MESA 4 CONTROL Sistemas Lineales ISistemas Lineales II

Sistemas Lineales IIIControl DigitalControladores Lógicos Programables

MESA 5 ELECTRÓNICA DE POTENCIA Electrónica Industrial IElectrónica Industrial IIMáquinas Eléctricas

MESA 6 MÓDULO DE ESPECIALIDAD RobóticaRobótica AvanzadaControl de ProcesosComunicacionesMatemáticas VTópicos de CalidadProyectos de Ingeniería


Se sugiere que este trabajo se lleve a cabo durante el periodo intersemestral y que segeneren constancias y reconocimientos de este trabajo que le permitan al docente tenermejor puntaje para estímulo al desempeño docente y promoción (como es el caso de larevisión y elaboración de programas, elaboración de apuntes, diseño de software,elaboración de manuales de prácticas, libros de texto, etc.)

A largo plazo:

1. Generar planes de desarrollo de grupos de alumnos, es decir, de acuerdo con laslíneas de investigación de las carreras o de los proyectos (de investigación,vinculación o docencia), armar un horario del profesor, que le permita impartircursos (que se seleccionarán dependiendo del tipo de proyecto) a los mismosalumnos y así, orientarlos hacia esos proyectos desde los primeros semestres, conello, se tendrán mejores oportunidades, por ejemplo, para los concursos decreatividad.

6.6.2 Del subsistema Investigación.

Como etapa inicial de la mejora, deberá buscarse dentro del personal adscrito, a lapersona adecuada para cubrir el puesto de Jefe de Proyectos de Investigación, el perfil



270

del puesto puede consultarse en el Anexo 5. La propuesta de mejora deberá incluir unanálisis previo de la situación actual respecto al desarrollo de proyectos, por ejemplo, parala carrera de Ingeniería Electrónica, se puede presentar una variedad de proyectos deinvestigación casi tantos, como especialidades se tenga del personal docente o bien,relacionados con los temas de las tesis de posgrado del personal. Si bien es cierto que nose cuenta con un presupuesto suficiente para la investigación, también es cierto que los

pocos recursos deben empezar a rendir frutos más allá de la generación de artículos parala publicación en revistas, la filosofía de los institutos tecnológicos tiene su fundamento enaplicar la tecnología a la solución de problemas.

Un asunto complicado será el definir los objetivos de la investigación en el Departamentosi es que no se desprende cada persona un poco de sus intereses personales paraasumir los intereses que a través de la misión y la visión tiene el instituto. Ahora bien, elpapel de la investigación en el departamento, cobrará cada vez más importancia a medidaque se avance en la mejora continua, como se pudo ver en apartados anteriores, losproyectos que emanen de este subsistema se incluyen en muchos de los proyectos demejora a mediano y largo plazo.

Para construir la base que permitirá al Departamento mejorar en cuanto a investigación sedeberá:

1. Con base en la información obtenida del currículum vitae del personal docente,identificar los perfiles profesionales y clasificarlos por áreas del conocimiento.

2. Recopilar información sobre los proyectos de investigación que han desarrolladolos profesores con anterioridad o bien, que están desarrollando actualmente. En elformato del currículum, puede agregarse una sección para registrar estainformación. El formato diseñado para el Departamento de Ingeniería Eléctrica yElectrónica, puede consultarse en el Anexo 7.

3. Recopilar información sobre los organismos internos y externos al SistemaNacional de Institutos Tecnológicos que pueden ser fuente de financiamiento para

proyectos de investigación.4. Generar una estructura básica para el planteamiento, planeación, ejecución yseguimiento de los proyectos de investigación así como para la elaboración de losreportes correspondientes.

6.6.2.1 Para la etapa de generación de la idea

La participación del departamento tiene que ver, con el desarrollo de instrumentos para laidentificación y análisis de las necesidades de los sectores sociales y/o productivos.También en la elaboración de reportes de diagnóstico que permitan desarrollarpropuestas técnicas.

A corto plazo, las fuentes principales de los proyectos de investigación podrán ser:

1. Los proyectos que estén desarrollando actualmente los profesores.2. Los proyectos que, a través de las Residencias Profesionales se identifiquen como

proyectos potenciales de innovación.3. Los proyectos que se estén desarrollando en la División de Estudios de Posgrado

e Investigación del Instituto como colaboradores interdisciplinarios.



271

A mediano plazo, se buscará:

1. Definir las líneas de investigación que puedan relacionarse con: los perfilesprofesionales del personal docente, los programas de desarrollo del departamento,el perfil de egreso del estudiante y los objetivos de los Módulos de Especialidad.

2. Registrar, por lo menos ante la Dirección General de Institutos Tecnológicos, las

líneas de investigación, en una primera etapa podrán registrarse los proyectos quepuedan desarrollarse modularmente y posteriormente, las líneas de investigacióngenéricas.

3. Promover la búsqueda de financiamiento externo de los proyectos y de noobtenerse en el corto plazo, considerar una parte del presupuesto deldepartamento para cubrir por lo menos los gastos de materiales y consumibles.

4. Asignar espacios físicos adecuados para desarrollar los proyectos deinvestigación. En el caso de Ingeniería Electrónica en este instituto, seconsiderarán: El área de Robótica, Procesamiento de Señales, PLC´S y deCreatividad en una fase inicial. Para Ingeniería Eléctrica: El laboratorio deIluminación y de Pruebas de Alto Voltaje.

5. Equipar los espacios mencionados en el inciso anterior a través de la planeación

del presupuesto para el capítulo 5000 (presupuesto para compra de equipo), obien, a través de la donación de equipo por servicios prestados al exterior como loson los cursos de capacitación.

A largo plazo:

1. Mantener vínculos con los diferentes organismos internos y externos definanciamiento y presentar las solicitudes correspondientes.

2. Adquirir todo lo necesario para brindar el soporte técnico y la asesoríametodológica para el desarrollo de los proyectos.

3. Consolidar las líneas de investigación y generar un banco de proyectos que sealimente continuamente para ofrecer los proyectos para efectos de tesis de

posgrado para la maestría en Ingeniería Electrónica o Eléctrica cuando esténautorizadas y operando. Al respecto, la propuesta de la Subdirección Académicaen el periodo de 1999 al año 2002, es que se consideren líneas de investigaciónde los diferentes posgrados que se ofrecen o se piensan ofrecer (como es el casode la maestría en electrónica) y que tengan áreas comunes, como se ve en lafigura 6.10.



272

Figura 6.10 Líneas de investigaciónFuente: Elaboración propia

6.6.2.2 Para la solución del problema

Refiriéndose principalmente al trabajo de tipo académico y metodológico para laintegración de propuestas técnicas para el desarrollo del proyecto así como la selección yasignación de los docentes (especialistas).

La propuesta que se mantendrá a corto, mediano y largo plazo será:

1. La integración de grupos de investigadores conformados por docentes y alumnosdel departamento.2. La actualización y capacitación en cuanto al manejo del conocimiento para el

análisis de los problemas relacionados con el proyecto de investigación.3. La capacitación para el desarrollo de las habilidades necesarias para la integración

de propuestas técnicas tales como: análisis de problemas, análisis de decisiones,análisis de problemas potenciales, análisis de riesgos, análisis de costos, etc.

4. El desarrollo de software de simulación de diversos procesos tipo que permita elanálisis sistemático de las posibilidades técnicas.

6.6.2.3 Para la implantación y uso

Respecto a la elaboración de planes de trabajo para la ejecución del proyectoconsiderando los presupuestos y recursos adicionales autorizados. El desarrollo de cadauna de las actividades incluidas en el plan de trabajo, la integración del o los equipos detrabajo necesarios para el desarrollo del proyecto, el desarrollo de prototipos con susguías de uso correspondientes así como los reportes de los resultados de la evaluacióndel prototipo.

A corto, mediano y largo plazo se buscará:



273

1. La capacitación para el desarrollo de las habilidades para la planeación,implantación, evaluación y seguimiento de los planes de trabajo para el desarrollode los proyectos, tales como análisis de rutas críticas, diseño de pruebas, diseñode instrumentos de registro y control de avances, análisis de puntos críticos,diseño de planes de contingencia, cadena de suministro, etc.

2. Diseñar estructuras documentales que permitan que la elaboración de los reportescorrespondientes se haga de manera adecuada y oportunamente, puesto que esuno de los requisitos para que se otorgue el financiamiento.

6.6.2.4 En la etapa de difusión.

Las entradas incluyen la investigación y documentación de los requisitos para lapublicación de los resultados del proyecto desarrollado y la elaboración de los artículoscorrespondientes.

La propuesta de mejora a corto, mediano y largo plazo comprende:

1. Recopilar la información que llega al departamento respecto a invitaciones paraparticipación en eventos académicos y foros de difusión. La mayoría de estoseventos se realizan periódicamente y servirán para integrar un calendario deeventos que se dará a conocer al personal docente y alumnos interesados enparticipar.

2. Elaboración de formatos y estructuras documentales que faciliten la elaboración delos artículos.

3. Mantener un programa de apoyo para la elaboración de artículos de proyectos deinvestigación, tanto de soporte técnico como de apoyo metodológico.

4. Asignar una parte del presupuesto del departamento para la participación de losdocentes y alumnos en los foros de difusión, normalmente los costos relacionados

son: pago para el envío del artículo, pago de la inscripción al evento, transporte,hospedaje y alimentación de los participantes.5. Promover la participación de los grupos de investigadores en los concursos

nacionales de creatividad y emprendedores dentro del sistema y en los concursospor invitación como el de minirobótica del CIDESI, por ejemplo.

6. Crear foros de difusión propios, tales como revistas especializadas de circulacióninterna y externa, congresos, simposios, semanas académicas, ciclos deconferencias, etc.

7. Buscar la participación en foros de difusión internacionales.

6.6.3 Para el subsis tema Vincu lación.

Si no se tiene designado un Jefe de Proyectos de Vinculación, la participación en lasentradas estará relacionada solamente con la elaboración de reportes de avance de losproyectos o programas en los que el departamento participa y que son resultados de losacuerdos de colaboración con diversas organizaciones. Por lo que sugiere tener unaparticipación más activa en este subsistema a través de la designación de un Jefe deProyectos y la generación de programas de vinculación.



274

La propuesta de mejora a corto plazo estará relacionada con:

1. La asignación del Jefe de Proyectos de Vinculación de acuerdo con el perfil delpuesto que se puede consultar en el Anexo 5.

2. Tomando como base la información de la base de datos de los proyectos deResidencias Profesionales, integrar un directorio de las organizaciones con las que

se tiene relación.3. Realizar un estudio sobre la capacidad para la atención de programas y proyectos

que pudieran surgir de las actividades de vinculación, esto, considerando laspolíticas a seguir (que correspondan a la misión, visión y políticas institucionales).

4. Elaborar un catálogo de servicios que se pueda utilizar para informar a lasorganizaciones con las que se pretenda establecer la vinculación.

A mediano plazo:

1. Realizar un estudio de las necesidades del entorno productivo, esto a través de laaplicación de un cuestionario que se hará llegar a las empresas concertando unacita.

2. Identificar cuáles son las capacidades que se valoran más de los egresados de las

carreras que ofrece el departamento para saber cuáles son las fortalezas de losmismos.3. Identificar cuáles son las áreas de oportunidad para la adecuación de los planes y

programas de estudio.4. Iniciar el programa de seguimiento de egresados tomando como información inicial

la base de datos de las Residencias Profesionales y la que se pueda obtener delos expedientes de los egresados en el departamento de Servicios Escolares.

5. Apoyar las actividades del Jefe de Proyectos de Docencia para la firma deconvenios interinstitucionales con fines de superación profesional del personaldocente de las academias. Para Ingeniería Eléctrica se buscará un programa deMaestría y para Ingeniería Electrónica un programa de Doctorado.

A largo plazo:

1. Identificar las necesidades en cuanto a capacitación en las empresas, que puedansatisfacerse a través del personal del departamento.

2. Con base en las capacidades de la infraestructura y equipamiento deldepartamento, ofertar los cursos hacia las empresas y organizaciones que losrequieran.

3. Identificar las necesidades en cuanto al desarrollo de proyectos de investigación ode tecnología aplicada para resolver los problemas de las empresas.

4. Promover la firma de acuerdos de colaboración con las organizaciones para eldesarrollo de proyectos de acuerdo con las políticas institucionales y de lasorganizaciones.

5. Promover la pertenencia de las academias o alumnos, a las agrupacionesrelacionadas con su especialidad. Para Ingeniería Eléctrica, se buscará tener unacuerdo con el CONAE para instalar un Puerto de Atención en el instituto.

6. Organizar y llevar a cabo por lo menos una reunión por año con los egresados delas carreras que administra el departamento para mantener en ellos el sentido depertenencia institucional, atender sus necesidades de titulación y de educacióncontinua, así como para recopilar información sobre las necesidades técnicas, deinvestigación y de capacitación de las empresas en las que laboran.



275

7. Ampliar el catálogo de servicios del departamento hacia el exterior de acuerdo conlas posibilidades del mismo, dar difusión a estos servicios a través de la páginaweb del instituto además de los medios escritos habituales.

6.7 ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA A CORTO, MEDIANO Y LARGO

PLAZO PARA EL PROCESAMIENTO.

Para los departamentos de carrera (y también para Ciencias Básicas), el procesamientopuede dividirse en dos categorías: el de tipo administrativo, que tendrá que ver con lasfunciones del jefe del departamento y su personal de apoyo y el del trabajo docenterelacionado directamente con el proceso enseñanza aprendizaje. Al igual que en lasentradas habrá que negociar previamente la participación en la realización de las tareas ylos costos y las fechas de entrega de resultados (salidas) en el caso de tenerresponsabilidad compartida con otros departamentos, la participación del Departamentorespecto al procesamiento se encuentra en el Anexo 8.

Para el Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica la propuesta de mejora para el

procesamiento de los tres subsistemas en que participa se puede consultar en el Anexo11.

6.8 CONSIDERACIONES RESPECTO A LAS SALIDAS.

El tipo de salida de cada proceso involucrado en los subsistemas, dependeráprincipalmente de cómo esta salida se convierte en entrada para el siguiente proceso. Enla medida en que el procesamiento evolucione o los procesos cambien por disposicionescentrales, deberá analizarse cómo es más conveniente generar la salida lo cual estarárelacionado también con los indicadores de cada subsistema. Aquí también seráimportante la negociación de la forma de las salidas y los tiempos de entrega cuando secomparte la responsabilidad del procesamiento. Los departamentos involucrados no

deberán perder de vista que la forma de las salidas deberá responder a las necesidadesde los subsistemas, no a los intereses personales de cada jefe de departamento.

La identificación de salidas que son responsabilidad del Departamento de IngenieríaEléctrica y Electrónica, se puede consultar en el Anexo 8.

6.9 CONSIDERACIONES PARA LA SUPERVISIÓN Y EL CONTROL.

Esta responsabilidad juega un papel muy importante, sobre todo en las fases iniciales dela mejora continua, ya que se tendrán que integrar, por un lado, las funcionescorrespondientes a cada departamento y a cada persona y por otro, como se pudoobservar en el análisis del medio ambiente, cada área o departamento, presentan

características diferentes que reflejan principalmente el estilo de trabajo de las academias,por ejemplo, el perfil profesional de un Ingeniero en Electricidad o Electrónica es diferenteal de un Licenciado en Administración en cuanto a la forma de comunicación y laintegración de grupos de trabajo.

Como normalmente, los jefes de departamento surgen del personal docente de lasacademias de cada especialidad, su estilo directivo, sus intereses, su enfoque hacia eltrabajo y su habilidad para relacionarse con otros jefes, representan una barrera paralograr el trabajo en equipo.



276

En el caso de las responsabilidades compartidas, la supervisión y el control deberáncomplementarse con la negociación, quien la realice, deberá tener siempre presente elenfoque de sistemas en el que se basan los modelos de docencia, investigación yvinculación desarrollados en este trabajo, todas las actividades que se realicen deberánenfocarse a alcanzar los objetivos de la docencia, investigación y vinculación.Nuevamente se señala la importancia de saber para quién se trabaja, en un sistema

educativo, no se trabaja para un director o subdirector o jefe de departamento, se trabajapara alcanzar los objetivos de los procesos sustanciales que emanan de la misión de laorganización educativa.

Las políticas deberán ajustarse a las estrategias de trabajo orientadas hacia la visión quese tenga en el instituto, no deberán favorecer situaciones de lucha de poder entre grupospolíticos o a la satisfacción de los caprichos de la persona que, gracias al organigrama,detenta el poder y orienta los esfuerzos del personal al logro de objetivos personales quenada tienen que ver con la misión de la organización y sus metas a largo plazo.

6.10 PROPUESTA PARA LA SISTEMATIZACIÓN DE LAS OTRAS ACTIVIDADES QUE

SE REALIZAN EN EL DEPARTAMENTO

En la tabla 6.7 se muestran las otras actividades que se realizan en el Departamento deIngeniería Eléctrica y Electrónica, la participación que se tienen y las propuestas para susistematización.

Para los Departamentos del Instituto, que no sean departamentos de carrera, el análisisde este tipo de actividades, se puede hacer bajo el mismo esquema:

a. identificar el tipo de actividadb. la participación del departamento en cuestión (que puede, inclusive, modelarse

también como un sistema) y a partir de esta información,

c. generar la propuesta de mejora a corto, mediano y largo plazo. Aquí será deutilidad considerar la información de la mejora continua del procesamiento que seincluyó en el capítulo 5 y que puede tomarse como referencia para fijar las metas.

6.11 ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL

Integrando las propuestas de mejora a corto, mediano y largo plazo para cada uno de lossubsistemas en los que se tiene participación y la propuesta para la sistematización de lasotras actividades que se realizan en el Departamento se estructura el Plan de DesarrolloDepartamental que se puede consultar en el Anexo 13.

Las propuestas de mejora y las actividades que de ella se generaron, fueron desglosadas

en los diferentes Planes de Trabajo Anual del Departamento que a su vez sirvieron paragenerar el Programa Operativo Anual.

Con la información de este Plan de Desarrollo se puede dar seguimiento a cadapropuesta de mejora sin importar quién esté a la cabeza de cada departamento,subdirección o de la dirección, siempre que permanezca el enfoque de trabajodeterminados por la misión y visión del instituto y se consideren sus políticasinstitucionales.



Tabla 6.7 Propuesta de mejora para las actividades que emanan de la normatividad en el departamento de Ing

ACTIVIDADPARTICIPACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA

ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICAPROPUESTA PAR

Contratación depersonal.

Identificar las necesidades de contratación de personal através de la programación de horarios y de cursos que notienen profesor asignado y definir el perfil profesional deldocente para cubrir esas necesidadesNotificar al Subdirector Académico sobre las necesidades yperfiles para que realice las gestiones pertinentes (verificarla disponibilidad de plazas, el tipo de nombramientodisponible y sus requisitos) ante las autoridadescompetentes para ocupar las plazas disponibles e informaral departamento de recursos humanos para iniciar elproceso de contratación.Con base en la disponibilidad de plazas y el tipo denombramiento, revisar el currículum vitae de los candidatos

(de los que se hayan recibido en el departamentoacadémico o de los que tenga disponibles el departamentode Recursos Humanos, seleccionar los que cubran losrequisitos de los nombramientos y notificar al departamentode Recursos Humanos para concertar una cita con loscandidatos.Designar el grupo de profesores para aplicar el examen deoposición y programarlo (se sugiere incluir a los docentesque imparten las mismas asignaturas sujetas a contratación,al jefe de proyectos de docencia y al presidente de laacademia correspondiente)Supervisar la aplicación del examen de oposición y recopilarlos resultados

Realizar la propuesta a Recursos Humanos de acuerdo conlos resultados del examen de oposición

En el momento en qude personas interesadclasificación de acuersolicitante y los gruimparten en la carrertambién identificado aplicarán el Generar planes dentpersonal que esté intpermiso para ausenlabores, con el fin deafectar la planeaciósignificativa.Presentar este plan aque, con tiempo surecursos humanos necesidades de la pro



Tabla 6.7 Continuación.....



convocatoria.Generar

el llenado sistemáticoindique la convocatorentrega de documentde inicio de entregacomisión dictaminadactualizados los expedar atención oportuconsulta y reproducca las indicaciones dedefinirá la estrategia departamentos acproceso.Con el presidplan de asesoría y a

información (expediedepartamento.Generapermitan dar el segque solicita cada doque se han atendidodocente el nivel de esproceso.

Estímulo al desempeñoadministrativo.

Se incluye principalmente una evaluación del personaladministrativo adscrito al departamento y que estáconcursando en este proceso.

Similar al proceso docente.

Promoción docente.

Se realiza cada año, no es simultáneo para todo el personal,ya que, para entrar a promoción, se deberán cubrir losrequisitos de la categoría solicitada que implica desde

alcanzar cierta antigüedad en la plaza anterior, ciertonúmero de años de experiencia profesional, haber realizadoproyectos de investigación, el diseño y elaboración deprogramas de estudio, alcanzar cierto grado académico(Licenciatura, maestría o doctorado), etc. Estos requisitos sepueden consultar en el Reglamento Interno de Trabajo delPersonal Docente.Principalmente se generan necesidades de tipo documental,

Tener disponible el Rdel personal Docenconozcan los requisit

una base de datos dconocer las posibilidapromoción y apoyresponsabilidades, académicas que le siguiente Generar formatos comúnmente se requ



Tabla 6.7 Continuación.....



ocasiones, se solicita también equipo especializado ymateriales diversos de los laboratorios para hacer lademostración del proyecto.Este evento es coordinado por eldepartamento de Gestión Tecnológica y Vinculación.

apoyo en el sumini

deberá verificarse la para no afectar signifservicio normal.Con participación de aluevento, será convennecesaria para el desparte metodológica,profesores que orienun buen planteamientfuentes de investigacinvestigación o loinvestigación y vinculalos proyectos de

generar proyectos enalumnos y concursaespacios físicos, asque los alumnos puede acuerdo con subuscando su equipamcompras con recurmedio.Respecto a menos, se podrá busconsumibles, mismosrequisiciones de losse puede buscar finanregistro de los proye

algún otro organismparticipen a nivel reconsiderar el apoyo equipo y materiales nen los concursos, buscarse brindar a confianza y la motivasentido de pertenenci



284

6.12 RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE MEJORACONTINUA PARA EL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA ELÉCTRICA YELECTRÓNICA

Al verificar las actividades reales del departamento (comparadas con las especificadas enel manual de organización), se llegó a la conclusión de era necesaria la elaboración de un

manual interno de funciones para tener un conocimiento más detallado de las tareasadministrativas y de la frecuencia con que se realizan. (Para el departamento de Eléctricay Electrónica, los resultados de estos dos pasos se pueden consultar en el Anexo 15).

A continuación se presentan algunos de los resultados que se obtuvieron en elDepartamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica con la implementación del programade mejora continua.

6.12.1 Identificación de las relaciones de autoridad del Departamento

Se recopiló la información correspondiente y con ella se integraron archivos en carpetasque se tienen a la vista y disponibles para quien la requiera.

Para asegurar que esta información estará siempre disponible y actualizada, se diseñó unformato de Hoja de Verificación de información básica del Departamento que se muestraen el Anexo 14.

6.12.2 Funciones del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica

Se recopiló la información correspondiente durante 1997, en 1998 se realizó una revisiónde las funciones contenidas en el Manual de Organización en lo que aplica a esteDepartamento, como resultado, se desarrolló un Manual de Funciones detallado para elpersonal adscrito a este Departamento. Los beneficios de haber realizado esta revisiónson:

1. Las funciones genéricas se han detallado de tal manera que se refieren a lasactividades del departamento, por lo que ahora, son un verdadero apoyo paraquien asume esa responsabilidad, dejando un menor margen para que cada quienlo interprete como quiera.

2. Se tiene una mayor información sobre la misión del puesto, las relaciones deautoridad y el perfil de la persona idónea para él.

3. La carga de trabajo está clasificada en actividades de acuerdo con la frecuenciacon que se realizan: diarias, periódicas y eventuales; con lo que la persona queaspira a cada puesto puede vislumbrar la responsabilidad que adquirirá.

Las funciones revisadas pueden consultarse en el Anexo 15.

6.12.3 Información básica del Departamento

Se recopilaron todos los Manuales de Procedimientos y Reglamentos de Trabajo, seproporcionó una copia de estos a los Presidentes de Academia de Ingeniería Eléctrica yElectrónica y se reservó un ejemplar para tener en existencia en la Jefatura delDepartamento.



285

La información sobre los planes de estudio de las dos carreras, autorizaciones de lasmismas, retículas autorizadas y contenido programático de cada asignatura se recopiló eintegró en carpetas que se clasificaron de acuerdo con su contenido.

Se distribuyó el formato de currículum vitae al personal adscrito y con la informaciónrecopilada se integró una base de datos del personal que se puede consultar en el Anexo

7.

6.12.4 Resultados de las propuestas de mejora del subsistema Docencia

6.12.4.1 Procesos administ rativos

6.12.4.1.1 Servicio Social

Se generaron programas de apoyo para los cuatro laboratorios del Departamento (paramantenimiento preventivo y correctivo principalmente), para las Jefaturas de Proyectos deDocencia, Investigación y Vinculación, para la Jefatura del Departamento (actualización

de bases de datos y mantenimiento de los archivos) y para apoyar en los proyectos deinvestigación aplicada del Departamento. En la figura 6.11se muestra una gráfica sobre elnúmero de programas generados, en el Anexo 16 se encuentran los informes deactividades de diversos años en los que se encuentra registrada esta información.

Figura 6.11 Programas de Servicio Social del Departamento de Eléctrica y ElectrónicaFuente: Informes de actividades de los años 1996 a 2001.

6.12.4.1.2 Residencias Profesionales

Se generaron formatos para la documentación que se elabora en el Departamento, estosformatos y la información correspondiente a la estructura del Reporte Final, fue entregadaa todos los profesores del Departamento que son asesores de Residencias Profesionales,en la tabla 6.8 se muestra un resumen de los datos correspondientes.



286

Tabla 6.8 Resumen de datos de Residencias Profesionales 1998 a 2001

CONCEPTO 1er.Periodo

1998

2o.Periodo

1998

1er.Periodo

1999

2o.Periodo

1999

1er.Periodo

2000

2o.Periodo

2000

1er.Periodo

2001

Residentes atendidosEléctrica

24 44 29 19 20 15 30

Residentes atendidosElectrónica

32 44 68 25 65 42 77

Número de proyectosdiferentes

45 71 86 38 77 48 81

Número de empresasen los que serealizaron losproyectos

N. D.52 52 29 28 32 47

Número de profesoresque participaron comoasesores internos

15 25 36 21 22 20 32

Alumnos que noentregaron reporte a

tiempo

0 4 3 2 3 N. D. N. D.

Alumnos reprobadospor no cumplir con lasactividades delproyecto

0 0 1 0 0 N. D. N. D.

N.D. = (No disponible)Fuente: Archivos del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica

Además de los proyectos de Residencia que se realizaron en las empresas, se generarondiversos proyectos internos principalmente de desarrollo tecnológico, en la figura 6.12 semuestra el número de proyectos internos generados por año.

Se ofrecieron pláticas de orientación para los alumnos próximos a cursar la ResidenciaProfesional en los que se les dio a conocer los trámites administrativos que debíanrealizar, la forma en que debían elaborar el Reporte Final, las posibles dificultades que seles podrían presentar (con base en las experiencias anteriores) y a quién acudir en casode alguna contingencia o duda.

Se integró un grupo de profesores de cada academia con reuniones semanales para larevisión y aprobación de los proyectos de Residencia con el fin de agilizar esta parte delproceso (de otra manera, el alumno tendría que esperar por lo menos un mes). Con laaprobación de la academia y la asignación del asesor, la información de cada solicitud deResidencia Profesional fue capturada en el mismo día que se aprobaba, así se pudopublicar en la Jefatura del Departamento al día siguiente de su aprobación la lista deproyectos aprobados con lo cual el alumno pudo conocer el estado de su trámite, elasesor asignado, etc. Además de beneficiar al residente y al asesor con esta información,los alumnos que en el siguiente periodo cursarían la residencia tuvieron a la manoinformación para conocer y contactar a las empresas de una manera más fácil puessabían a qué proyectos podían darles continuidad y a quién dirigirse en la empresa.



287

Figura 6.12 Proyectos de Residencia Profesional generados en el Departamento de Eléctrica y

ElectrónicaFuente: Informes de actividades de los años 1996 a 2001.

Con la información capturada, se generaron fichas de los alumnos que fueron entregadasa los asesores (incluyendo datos personales y teléfono) con lo cual, se pudo darseguimiento oportuno a todos los estudiantes.

Durante los periodos de entrega de Reportes Finales, la elaboración de las constanciasde calificaciones se realizó de una manera eficiente, combinando la base de datos enexcel con los formatos en procesador de textos, de esta manera, se pudo completar elproceso de validación de la calificación de la residencia en tan sólo 4 días (en otrosdepartamentos tardaba hasta 20 días) a partir de que el alumno entregaba su reporte final(incluyendo: elaboración de la constancia en 5 tantos, conseguir la firma del asesorinterno y del jefe del departamento, entrega de la constancia en servicios escolares y en

la coordinación de carrera correspondiente e integración de la constancia al archivo deldepartamento) todo este proceso fue cubierto por el personal del Departamento y elalumno no tuvo que participar en la recolección de firmas o la entrega de documentos.

Gracias a la base de datos se pudo también dar seguimiento a los residentes que no sehabían reportado con su asesor o que no habían entregado su Reporte Final lo quepermitió que se les apoyara para la finalización de todo el proceso.

En los pocos casos en que se tuvo algún problema con alguna empresa, se participóconjuntamente con el Departamento de Gestión Tecnológica y Vinculación y elCoordinador de Carrera en la solución de los mismos.

6.12.4.1.3 Titulación

A partir de 1997 se empezaron a ofrecer cursos de titulación (3 en ese año) procurandoofrecer por lo menos uno por cada año para cada especialidad. Se realizaron diversostalleres para revisar los criterios de aceptación de los trabajos profesionales, los derevisión de los trabajos y el protocolo para la titulación. Gracias a la sistematización dealgunos de los procesos administrativos relacionados se agilizaron los trámitescorrespondientes, lo que permitió tener un crecimiento importante del índice de titulación



288

como lo muestra la figura 6.13 (en el año de 1996 se realizaron algunas pero no se tienela información registrada de cuántas, por lo que aparece cero en la gráfica).

Figura 6.13 Número de Titulaciones efectuadas en el Departamento de Eléctrica y Electrónica

Fuente: Informes de actividades de los años 1996 a 2001.

6.12.4.1.4 Educación Continua

En la figura 6.14 y en la tabla 6.9 se muestra la cantidad de cursos que se han ofrecido,en 1997 se tiene el mayor número de cursos puesto que se desarrollaron muchasactividades académicas como parte de la celebración del XXV aniversario del Instituto, loscursos van desde Electricidad Básica hasta programación de PLC´s. Cabe mencionar quelos cursos de 1999 y 2000 se ofrecieron al exterior, fueron autofinanciables y con lasganancias obtenidas, se inició la actualización del equipamiento del Laboratorio de PLC´s.

Figura 6.14 Número de cursos de Educación continua ofrecidos por el Departamento de Eléctrica yElectrónica

Fuente: Informes de actividades de los años 1996 a 2001.



289

Tabla 6.9 Cursos de Educación Continua AÑO CURSOS

1988AUXILIAR DE MANTENIMIENTO ELECTRONICO, en apoyo al Programa PROBECAT de laSecretaría del Trabajo y Previsión Social capacitando a personas desempleadas.

REDACCION DE INFORMES ESCRITOS, impartido por M.C. Miguel Angel Sánchez Cortés y M.I.José Germán Cortés Reynoso en el Periodo Intersemestral Julio-Agosto.

INVESTIGACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO, impartido por el M.C. Esteban Tlelo Cuautleen el Periodo Intersemestral Julio-Agosto.

CALIDAD EN LA EDUCACION, impartido por el Ing. Salvador Cuan Picazzo en el PeriodoIntersemestral Julio-Agosto.

TALLER “ELECTRONICA RECREATIVA”, impartido por la Ing. Marbella Muñiz Sánchez en la VSEMANA NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGIA.

SEMINARIO DE CIRCUITOS INTEGRADOS ANALOGICOS Y EL PROCESAMIENTO DESEÑALES impartido por el M.C. Esteban Tlelo Cuautle en la Semana de Ingeniería Electrónica enel Instituto Tecnológico de Mérida, Yuc.

1999 Procesamiento Digital de Señales en el I.T. de Puebla, por el M.I. Rubisel Tovilla Heredia.

Enseñar a Pensar, en el I.T. de Puebla, por el M.C. Miguel Angel Sánchez Cortés.

“Electrónica Recreativa”, por la Ing. Marbella Muñiz Sánchez

Taller “Salud y Desarrollo Humano Integral” en el I.T. de Puebla, por el Ing. Guillermo GranadosMazadiego.

2000 Curso básico de Controladores Lógicos Programables en la Universidad Interamericana.

Se impartieron dos cursos de Matlab, básico y avanzado propuestos por la Academia de IngenieríaEléctrica como parte de su plan de trabajo anual.

Se impartió un curso de Director 5.0 propuesto por la Academia de Ingeniería Electrónica

Fuente: Informes de actividades de los años 1996 a 2001

6.12.4.2 Del proceso enseñanza aprendizaje

6.12.4.2.1 El modelo educati vo

Se realizó un estudio del entorno productivo para Ingeniería Electrónica del cual se obtuvola siguiente información:

Con la información recabada, se elaboraron las propuestas para nuevos Módulos deEspecialidad para las carreras (se incluye el de Instrumentación y Control como muestraen el Anexo 17), se actualizaron los perfiles de egreso y se incluyeron asignaturasoptativas para el Módulo de Especialidad (ver la tabla 6.10), se elaboraron los programasde estas asignaturas y se generó la información para dar a conocer a los alumnos estoscambios.

Tabla 6.10 Asignaturas optativas incluidas en el plan de estudios de Electrónica Semestre en Horas a la semana Ultimos tres periodos

Nombre de la asignatu ra que se imparte Teoría Práctica en que se imparti ó

ROBÓTICA 8 4 2 DESDE AGOSTO DE 1998

ROBÓTICA AVANZADA 9 4 2 DESDE FEBRERO DE 1998

CONTROL DE PROCESOS I 9 4 2 DESDE 2000TÓPICOS DE CALIDAD 6 4 0 DESDE 2000PROYECTOS DEINGENIERÍA 7 4 0 DESDE 2000

Fuente: Archivos del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica



290

Se llevaron a cabo reuniones para la evaluación de los planes de estudio y se generarondiversas propuestas para participar en las reuniones nacionales de seguimiento curricular.

6.12.4.2.2 La normativ idad

Se participó en las reuniones para la revisión de Procedimientos Académicos convocadas

por la Subdirección Académica y se entregaron las propuestas de mejora.

6.12.4.2.3 Los educadores y apoyos didácticos

Se recopiló la información del personal utilizando los formatos correspondientes decurrículum vitae (Anexo 7). Basándose en esta información, se procedió a revisar ycorregir la asignación de cursos a los docentes en cada periodo de planeación dehorarios.

• Se elaboraron los avances programáticos para cada asignatura con base en elformato diseñado para este efecto y se distribuyó a todo el personal docente(Anexo 10).

• Se integraron grupos de trabajo para la revisión de programas de las asignaturasafines.

• Se promovió la elaboración de antologías y apuntes para cada asignatura asícomo la elaboración de las guías y manuales de prácticas.

• Se integraron carpetas de cada asignatura con el siguiente contenido:

a) Ubicación en la retícula (En una copia de la retícula señalar laasignatura de que se trate)

b) Copia del programa revisadoc) Lista de profesores que imparten la asignaturad) Notas, apuntes o antologíase) Lista de prácticasf) Guía o manual de prácticas

g) Propuesta de evaluaciónh) Visitas industriales propuestasi) Material audiovisual requerido j) Proyectos propuestosk) Muestra de exámenesl) Muestra de prácticas

m) Muestra de proyectosn) Software (especificar cuál)o) Horas promedio de utilización de software para esta asignatura

por semana demostrables

Para el año 2000, se tenía más del 85% de las carpetas de las asignaturas de IngenieríaElectrónica y un 20% de las de Ingeniería Eléctrica.

• Se realizó un análisis de los índices de reprobación, en la figura 6.15 se muestra elíndice de reprobación por profesor adscrito al Departamento de IngenieríaEléctrica y Electrónica para el periodo Feb-Jun 2000 y en los párrafos siguientesalgunos puntos de dicho análisis.



Figura 6.15 Índices de reprobación por profesor en el periodo Feb-Jun 2000 del Departamento de EléFuente: Archivos del Departamento de Eléctrica y Electrónica



292

Llaman la atención los altos índices de reprobación de los profesores número 3 y 20 asícomo aquellos con índice de reprobación igual a cero, para darse una idea de si la causade estos índices es el rendimiento del alumno, se muestran en la tabla 6.11 los datoscorrespondientes a estos dos profesores, además de algunos con índice de reprobaciónintermedio. Se recopiló información sobre las calificaciones mínimas y máximas que estosdocentes otorgan y el número promedio de alumnos que se inscriben a sus cursos.

Tabla 6.11 Comparación entre índices de reprobación y calificación otorgada por algunosprofesores, año 2000

Clave del Profesor Índice de Reprobaciónen el periodo Feb-Jun

2000

Calificación máximaque otorga

Número promediode alumnos que seinscriben en sus

cursos3 65 85 1420 51 85 1112 8 100 3018 5 98 2714 0 100 285 0 100 22

Fuente: Archivos del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica

Considerando que no todos los alumnos que se inscriben a los cursos tienen exactamentelos mismos conocimientos y habilidades para el aprendizaje, lo normal sería encontraralgunos alumnos con calificaciones muy altas, otros pocos no acreditados o concalificaciones muy bajas y la mayoría con calificaciones intermedias.

Se hizo un análisis de la distribución de frecuencias de las calificaciones que estosprofesores otorgan normalmente en sus cursos, se tomaron en cuenta los cursos queofrecieron de 1998 a 2000, en promedio, la distribución de cada profesor incluido en latabla 6.9 se muestra en las figuras 6.16 a 6.20.

Figura 6.16 Distribución de calificaciones otorgadas a los alumnos por el profesor 3Fuente: Archivos del Departamento de Eléctrica y Electrónica



293

Figura 6.17 Distribución de calificaciones otorgadas a los alumnos por el profesor 20

Fuente: Archivos del Departamento de Eléctrica y Electrónica

La distribución de calificaciones de estos dos profesores muestra un corrimientoimportante hacia la izquierda, por lo que es probable que los instrumentos de evaluaciónque utilicen no permitan que los estudiantes alcances mayores calificaciones.

Los comentarios emitidos por los alumnos en las encuestas al desempeño en aularespecto a la forma de evaluación señalan que:

1. Para los alumnos, nunca estuvieron claros los criterios para la evaluación de loscursos.

2. El ambiente que se generó en el curso no favoreció el acercamiento entre alumnosy docente para solicitarle asesorías extra clase o para despejar dudas en el aula.

En las figuras 6.18 a 6.21 se muestra la misma distribución pero para profesores con uníndice de reprobación intermedio.

Se observa una distribución más uniforme de las calificaciones que reflejan que losinstrumentos de evaluación y los criterios para evaluar permiten que los alumnosmaximicen su calificación de acuerdo con su desempeño en el curso, de tal manera que síes posible que algunos de ellos alcancen 100.

Los alumnos comentaron que se les permitió trabajar en equipo y que tuvieron claros loscriterios de evaluación y calificación. La evaluación se distribuyó entre: exámenes porcada unidad, prácticas de laboratorio, participación en clase, tareas y trabajos deinvestigación.



294







295



Después de realizar análisis similares por cada profesor y por cada asignatura, sepresentaron los resultados en reuniones de academia y departamentales, se asignó unnúmero a cada profesor y se presentaron las gráficas sin mencionar los nombres ya quecuando se entregaron los índices de manera individual, nadie le dio importancia a losresultados sin embargo, al presentar la gráfica completa, pudieron comparar los índicesde todos y percibir si estaban muy por encima de la media del índice de reprobación. Enestas reuniones surgieron varias propuestas para comparar los métodos de evaluación delos docentes que impartían la misma asignatura y posteriormente, se integraron losgrupos de trabajo para la revisión de programas, elaboración de apuntes y manuales deprácticas, etc.

Con algunos profesores se revisaron (de manera individual), sus índices de reprobación y

se analizaron los comentarios y resultados de la evaluación al desempeño en aula, conalgunos se tomó la decisión de cambiarles las asignaturas a impartir y se les apoyó conmaterial didáctico para mejorar su práctica docente. Resultó interesante que después deestas primeras revisiones, estos profesores mostraron disposición e interés para asistir acursos de actualización profesional.

En las figuras 6.22 y 6.23 se muestran los índices de reprobación por asignatura deIngeniería Eléctrica e Ingeniería Electrónica (se consideran las asignaturas que sonimpartidas por el personal de este Departamento).



Figura 6.22 Índices de reprobación de Ingeniería Eléctrica del periodo Feb-Jun 200




Figura 6.23 Índices de reprobación de Ingeniería Electrónica del periodo Feb-Jun 20Fuente: Archivos del Departamento de Eléctrica y Electrónica



Figura 6.24 Índices de reprobación de Ingeniería Electrónica del periodo Feb-Jun 20Fuente: Departamento de Servicios Escolares



299

A través de la implantación de las propuestas de mejora relacionadas con el proceso deenseñanza aprendizaje (revisión de perfiles profesionales, mejora en la planeación dehorarios, contratación de personal, etc.). Se tuvo una reducción en los índices dereprobación de las asignaturas que imparte el personal del Departamento.

En la gráfica 6.24 se muestra la gráfica correspondiente a los índices de reprobación de

todos los cursos de la carrera de Ingeniería Electrónica, comparando estos índices con losde la figura 6.23 se puede ver que el índice de reprobación mayor bajó de 40% en 2000 a32% en 2002.

Con estos índices de reprobación, la eficiencia terminal promedio por semestre paraIngeniería Electrónica puede considerarse como buena puesto que es superior al 90%después del segundo semestre (ver figura 6.25).

Figura 6.25 Eficiencia terminal promedio por semestre para Ingeniería ElectrónicaFuente: Departamento de Servicios Escolares

Sin embargo, algunos índices de reprobación se incrementaron, por lo que el porcentajede asignaturas que están por abajo del 20% de reprobación se mantiene en un 84.4 %. Larelación de incremento y disminución de los índices se muestra en la figura 6.26.

Hace falta seguir analizando las causas de reprobación para mejorar estos resultadosincluyendo las asignaturas que no son impartidas por este Departamento y que tienentambién elevados índices de reprobación como Matemáticas II, impartida por elDepartamento de Ciencias Básicas que tiene el mayor índice de reprobación (42%) comose puede ver en la figura 6.27 y la tabla 6.12.



Figura 6.26 Diferencia en los Índices de reprobación de Ingeniería Electrónica entre el periodo Feb-Jun 2Fuente: Archivos del Departamento de Eléctrica y Electrónica y Servicios Escolare



Figura 6.27 Índices de reprobación de los cursos de la carrera de Ingeniería Electrónica del periodFuente: Departamento de Servicios Escolares



Tabla 6.12 Índices de reprobación de Ingeniería Electrónica Feb-Jun 2002

Fuente: Departamento de Servicios Escolares



303

• Se promovieron y gestionaron los recursos para los cursos de actualizaciónprofesional, la cantidad de cursos ofrecidos se muestra en la figura 6.28 y en latabla 6.13.

Figura 6.28 Cursos de actualización profesional del Departamento de Ingeniería Eléctrica yElectrónica

Fuente: Informes de actividades del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica

Tabla 6.13 Cursos de actualización profesional AÑO CURSOS1998 LINEAS DE PRODUCCION DE UNIDADES DE INYECCION.

SEMINARIO EN EFECTIVIDAD DE LA ENSEÑANZA EN INGENIERIA,impartido en la U.P.A.E.P.IMÁGENES DE SATELITE impartido en el Consejo Estatal de Ciencia yTecnología.INTRODUCCION AL CONTROL AUTOMATICO, impartido en el InstitutoTecnológico de Oaxaca.PROCESAMIENTO DIGITAL DE SEÑALES, impartido en el InstitutoTecnológico de Cd. Guzmán, Jalisco.SIMULACION DE CONVERTIDORES DE POTENCIA USANDO PSPICE 7.1,impartido en el Instituto Tecnológico de Mérida, Yuc.LA FAMILIA DE MICROCONTROLADORES PIC EN APLICACIONES DECONTROL, impartido en el Instituto Tecnológico de Orizaba, Ver.RELACIONES HUMANAS impartido por D.G.I.T. para el personaladministrativo y de apoyo.SEMINARIO DE OPTOELECTRONICA en la B.U.A.P.

SEMINARIO PROTECCIONES ELECTRICAS en C.F.E. Puebla.DIPLOMADO EN ENSEÑANZA DE LAS CIENCIAS DE LA INGENIERIA,impartido en el Instituto Tecnológico de León, Gto.ETAP POWER STATION 2.0 en México, D.F.SUPERACION DOCENTE impartido en el CONALEP Puebla.



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Tabla 6.13 Cursos de actualización profesional, continuación ….. AÑO CURSOS1999 PLC´S Aplicaciones en neumática e hidráulica en el I. T. de Puebla.

Diplomado en Enseñanza de Ciencias de la Ingeniería en el InstitutoTecnológico de León, Gto.Seminario de Educación 1999 Hewlett-Packard en la Cd. de México.

PLC´S en la empresa Siemens.Sistemas Eléctricos de Potencia en el CIME Puebla.Montaje de Arneses en Volkswagen Alemania.Diplomado en Efectividad de la Enseñanza en Ingeniería en la BUAP.MRP en el Instituto Tecnológico de Puebla.Ahorro de Energía y Calidad del Alumbrado Público CONAE.VII Taller de Formación de Evaluadores del CACEI.Administración del Mantenimiento en la UNAM.Baterías automotrices.Celdas Fotovoltaicas CONAE.Manejo de Fuentes Radiactivas para uso en Sistemas Industriales en HYLSA.Formación Pedagógica Módulo IV en el Conalep.

2000 Administración de proyectos en el INEGI (1 docente)Evaluación del Rendimiento Escolar (2 docentes)Elaboración de prácticas para la enseñanza de la Ingeniería (1 docente)Formación de tutores (1 docente)Seminario: "Control de Sistemas Mecatrónicos" en la U.I.A. (1 docente)Didáctica de las Ciencias en el C.I.I.D.E.T.Curso corto sobre reestructuración y diseño de mercados de la IndustriaEléctrica en Michoacán.

Curso de capacitación en Diagnóstico Energético para los operarios del Puertode Atención del Conae.

Seminario de mantenimiento de T.V. Philiphs y Zenith.Seminario de Lanzamiento de la Nueva Familia de normas ISO 9000-2000.

Seminarios de educación Tektronix.Curso de Instructores del Programa Cisco.Curso de Métodos Avanzados para el Servicio a Televisores de NuevaGeneración.Curso “Sistemas Mecatrónicos” en el CINVESTAV.Curso “Control Inteligente” en el CINVESTAV.ISA EXPO CONTROL 2000Seminario de Educación de Hewlett Packard.Curso “Norma Oficial Mexicana en Instalaciones Eléctricas NOM 001”Revisión de Procesos de Fabricación de Instrumentos de Medición enVolkswagen.

Curso “Procesamiento Digital de Señales”.

Curso “Programación Funcional”Curso “Fuentes Conmutadas” del Cosnet.Introducción a los Sistemas Lineales de Control” del Cosnet.




305

• Respecto a la superación profesional, se firmó un acuerdo de colaboracióninterinstitucional con el Instituto Tecnológico de Morelia para la impartición de laMaestría en Ciencias en Ingeniería Eléctrica en el cual se inscribieron docentes dela Academia de Eléctrica y exalumnos; además, se incluyó a profesores deIngeniería Electrónica en el acuerdo firmado por la D.G.I.T. con del CIDESI deQuerétaro. En la figura 6.29 se muestra esta información.

Figura 6.29 Programas de superación profesional del Departamento de Ingeniería Eléctrica yElectrónica


Respecto a la formación docente, se promovió la participación del personal y segestionaron los recursos para que asistieran a los cursos. La cantidad de ellos se muestraen la figura 6.30.

Figura 6.30 Cursos de formación docente del Departamento de Ingeniería Eléctrica y ElectrónicaFuente: Informes de actividades del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica



306

• Respecto a la elaboración de libros de texto por parte de los profesores, losresultados se muestran en la tabla 6.14. Actualmente se está digitalizando elmaterial contenido en las carpetas de las asignaturas que posteriormente seintegrará a una página Web que podrá ser consultada por los alumnos y docentesde las dos carreras.

Tabla 6.14 Material bibliográfico elaboradoMATERIAL DESARROLLADO PROFESOR

Crestomatía Multimedia para el curso MIGUEL ÁNGEL SÁNCHEZ CORTÉSAnálisis de Circuitos Eléctricos ICrestomatía Multimedia para el curso JORGE ILLESCAS CHAVEZSistemas Lineales ITexto desarrollado por la Opción II ALEJANDRO VILLEGAS GONZÁLEZde Titulación para Sistemas DigitalesTexto desarrollado por la Opción II MARBELLA MUÑIZ SÁNCHEZde Titulación para ComunicacionesProgramación de Robots JOSÉ ESTEBAN TORRES LEÓNControl Digital RODRIGO LUCIO MAYA RAMÍREZ


6.12.4.2.4 Los estudiantes

A partir del año 2000 se imparte un curso con cero créditos para los alumnos deIngeniería Eléctrica denominado “Introducción a la Ingeniería Eléctrica” con el que seespera reducir los índices de reprobación y deserción de esta carrera y motivar al alumnopara que desde los primeros semestres tenga un mejor desempeño académico y seacapaz de exigir calidad en los cursos que se le ofrecen.

Se ofrecieron algunos cursos extrareticulares, principalmente durante los eventosacadémicos que se desarrollaron (coloquios, seminarios, etc.).

Se promovió la participación de los alumnos en los diversos foros y eventos académicosmediante la integración de sus profesores a los grupos y comités organizadores.

Se realizó un estudio para la carrera de Ingeniería Electrónica incluyendo diversos tópicosde interés, este estudio se incluyó en la Propuesta de Ingeniería Electrónica para RevisiónCurricular que se muestra en el Anexo 18.

6.12.4.2.5 Infraestructura

Se realizó un estudio de capacidad de los laboratorios para la atención de los cursosteórico prácticos en el año 2000. El estudio puede consultarse en el Anexo 19. Comoresultado, se tuvieron varias adecuaciones de los espacios físicos, algunos de los másrelevantes fueron:

1997: Se iniciaron los trabajos de remodelación del Laboratorio de Electrónica, habilitandoel cuarto oscuro (que servía como almacén de materiales inútiles) parautilizarlo como Laboratorio de Luminotecnia para Ingeniería Eléctrica.



307

Este Laboratorio fue inaugurado en el marco de la celebración del 25Aniversario del Instituto Tecnológico junto con el Laboratorio deProtecciones Eléctricas y el de Creatividad (ambos ubicados en elLaboratorio de Ingeniería Eléctrica). En el Taller de Electrónica seretiraron de las consolas de trabajo los materiales resguardados en loscajones, consistentes principalmente en material para desarrollar

prácticas a nivel bachillerato y con tecnología de válvulas de vacío(bulbos). Este material fue seleccionado con la ayuda de algunosprofesores, el material útil se ubicó en la caseta de materiales para supréstamo a los estudiantes y el material inútil y obsoleto se resguardó enel almacén de materiales propuestos para darse de baja.

1998 y 1999: Se iniciaron las actividades de planeación y adecuación de áreas paratrabajo especializado en el Laboratorio y Taller de Ingeniería Electrónicacon el fin de habilitar áreas de trabajo para PLC´s, Robótica, Creatividad yProcesamiento de Señales, se remodeló la jefatura del departamento y sesolicitó abrir un acceso al espacio adjunto a la caseta de materiales delLaboratorio de Electrónica para ampliarla. Se firmó un convenio con el

CONAE y se puso en operación el Puerto de Atención en el edificio devinculación. El Departamento de Eléctrica y Electrónica fue distinguido porla D.G.I.T. al invitar a los Jefes de Laboratorio a la Reunión deActualización de Guías de Equipamiento, como resultado de este trabajose hizo la solicitud a la D.G.I.T. para la adquisición de equipo paralaboratorio por un monto cercano a los $2, 000, 000.00 esta solicitud fueavalada por el Director del Instituto en 1998 y que fue aprobada a iniciosde 1999. Se diseñó un programa de capacitación (Auxiliar deMantenimiento Electrónico) para la Secretaría del Trabajo dentro delprograma PROBECAT, mismo que fue aprobado por la Secretaría y quesirvió para la impartición de dicho curso en las instalaciones del Taller deElectrónica en 3 periodos a partir de 1998.

2000: Como resultado de los planes de desarrollo de las academias y jefes de proyectos,se autorizó la construcción de una segunda planta de cubículos en elTaller de Electrónica, en los cuales se ubicaron las áreas de PLC´s,Robótica y Creatividad que iniciaron su operación normal desde este año,además de la Rama Estudiantil IEEE y el cubículo de la Jefatura del Tallerque ya existían. En el Laboratorio de Ingeniería Eléctrica se puso enoperación el Laboratorio de Pruebas en Alta Tensión, se remodeló la salade usos múltiples y se habilitó el área de Innovación Tecnológica. En elLaboratorio de Electrónica se agregó un cubículo más como área deProyectos de Investigación y de Vinculación. Se realizó un estudio denecesidades de servicio en los laboratorios que culminó en la

presentación ante la Subdirección Académica y el Departamento dePlaneación de la solicitud para la construcción de un Laboratorio deIngeniería Electrónica. A inicios del periodo agosto – diciembre, se notificóal departamento de la autorización del presupuesto solicitado en elperiodo anterior para la compra de equipo.

2001: Ante las necesidades apremiantes de espacio en los laboratorios, se iniciaron lostrabajos de ampliación del Taller de Electrónica creando un acceso alespacio adjunto para utilizar el área de cubículos ya existente, para



308

asignarlos al personal docente y para reubicar el Puerto de Atención delCONAE así como un espacio para la ubicación temporal del equipoautorizado y adquirido para Ingeniería Electrónica que incluía:

1 Entrenador de Sistemas Eléctricos de Potencia.1 Controlador de Procesos

1 Sistema de Entrenamiento para Detección de fallas y análisis1 Sistema de Entrenamiento para transductores1 Laboratorio de Circuitos Impresos1 Equipo básico de Electrónica de Potencia.

2002: Se notificó al Departamento de la autorización de la construcción del Laboratorio deIngeniería Electrónica (Oficio SEP-DGPPP/6705/02) con fecha 8 denoviembre de 2002 con la limitación presupuestal de no poderse, en esteperiodo, cubrir las necesidades de construcción de los dos niveles dellaboratorio y del equipamiento del mismo, por lo que se acordó solicitar laconstrucción del edificio sin incluir (en este periodo) el equipamiento,mismo que la academia propone, sea adquirido en un periodo no mayor a

tres años a partir de la entrega del edificio comprometiéndose a contribuircon la generación de recursos propios (por cursos de titulación, serviciosal exterior principalmente en capacitación de PLC´s, eventos académicos,etc).

2003: Se obtiene la Acreditación de la carrera de Ingeniería Electrónica por el CACEI conla recomendación de mejorar las condiciones del servicio en loslaboratorios tanto en infraestructura como en equipamiento y recibiéndoseuna felicitación para el personal docente de la Academia de Electrónicapor su dedicación al trabajo y por los buenos resultados de su labordocente y de investigación a pesar de las limitaciones de sus recursos.

6.12.4.2.6 Planeación de horarios

Respecto a la mejora en la planeación de horarios, se puede señalar que a partir del año1999, no se tuvo necesidad de ocupar otras aulas además de las asignadas alDepartamento (11 en total) y que en el proceso de reinscripción del periodo Feb-Jun delaño 2001, solamente se tuvo un curso cancelado por falta de alumnos y no se requirióabrir más cursos que los programados.

6.12.5 Resultados de las propuestas de mejora del subs istema Investigación

Se designó el Jefe de Proyectos de Investigación y se realizaron las siguientesactividades:

1. Se elaboró un manual de procedimientos para esta Jefatura de Proyectos en losque se establecieron los lineamientos básicos para la realización de proyectos deinvestigación y su financiamiento.



309

2. Se recopiló la información de los proyectos de investigación que se desarrollaronde 1997 en adelante.

3. Entre los proyectos de investigación más importantes en el área de IngenieríaEléctrica se pueden mencionar:

• Pruebas de Potencial Aplicado de Alta Tensión del Ing. Aníbal GarzaMacías.

• Fotómetro de Celda Móvil automatizado del Ing. Felipe Martínez Vargas(que obtuvo el Segundo Lugar en la Fase Nacional del Concurso Nacionalde Creatividad).

Los proyectos de Ingeniería Electrónica desarrollados en los últimos años se muestran enla tabla 6.15.

4. Se elaboró un calendario de los eventos académicos relacionados con las doscarreras, la asistencia a estos eventos se muestra en la figura 6.31 entre los que

destaca la asistencia al Concurso de Robótica en Moscú de los alumnos del grupode Robótica asesorados por el M.C. Esteban Torres León), la disminución en laasistencia mostrada a partir de 1999 se presentó por que a partir de estos años,los profesores participaron ya no como asistentes sino como ponentes.

Figura 6.31 Asistencia a congresosFuente: Informes de actividades del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica

5. La participación con ponencias se muestra en la figura 6.32. Entre las ponenciasmás relevantes están:

• IV WORKSHOP DE IBERCHIP en Mar del Plata, Argentina• IberChip´99 en Lima, Perú.



Tabla 6.15 Proyectos de investigación de Ingeniería Electrónica

Fuente: Archivos del Departamento de Ingeniería Electrónica



311

Figura 6.32 Ponencias presentadas en foros diversos


Se participó en la organización de los siguientes eventos académicos (tabla 6.16):Tabla 6.16 Eventos organizados

AÑO EVENTO

1997SEMINARIO INTERNACIONAL DE IBERCHIP "ANALOG INTEGRATEDCIRCUIT DESIGN", todos los ponentes europeosSIMPOSIUM INTERNACIONAL DE INGENIERÍA ELÉCTRICA YELECTRÓNICA "SIDIEE´97" "TECNOLOGÍA PROYECTADA HACIA ELFUTURO.

1998

COLOQUIO DE INGENIERIA ELECTRICA Y ELECTRONICA CIEE´98, conla RAMA ESTUDIANTIL IEEE de este Instituto, presentando un total de 8Conferencias, 2 Tutoriales y 2 Cursos (MATHLAB y PLC´s) del 9 deNoviembre al 4 de Diciembre.

2000

CICLO DE CONFERENCIAS DE INGENIERÍA ELÉCTRICA CiCIE´2000con asistencia de ponentes reconocidos de C.F.E., IEEE y de la Academiade Eléctrica, participando más de 170 alumnos y 10 docentes de lacarrera, esto en el mes de octubre de 2000.

PRIMER CICLO DE CONFERENCIAS DE ROBÓTICA”, organizado por el“GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN ROBÓTICA” de Ingeniería Electrónica,dirigidos por el responsable de esta área: M.C. José Esteban Torres León,como ponentes, participaron Doctores en Electrónica y Robótica delCINVESTAV, asistieron más de 100 alumnos de electrónica de lasdiferentes instituciones de la región y docentes del Instituto Tecnológico dePuebla.


6.12.6 Resultados de las propuestas de mejora del subsis tema Vinculación.

Se designó al Jefe de Proyectos de Vinculación y se realizaron las siguientes actividades:

• Se integró un primer directorio de empresas considerando la información de labase de datos de los proyectos de Residencias Profesionales.



312

• Se integró un primer registro de datos de egresados con la información de lasResidencias Profesionales que servirá posteriormente para poner en marcha elprograma de Seguimiento de Egresados.

• Se realizó un estudio de la pertinencia de la carrera de Ingeniería Electrónica y desus egresados que sirvió en primer lugar para realizar la propuesta de un nuevoMódulo de Especialidad y posteriormente se amplió para integrar la propuesta

para Revisión Curricular, en los Anexos 17 y 18 se puede consultar estainformación.

• Se atendieron todas las invitaciones para participar como jurado en eventosacadémicos externos (figura 6.33).

Figura 6.33 Participación en eventos externosFuente: Informes de actividades del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica

• Se promovieron los primeros cursos al exterior ya planificados sobre PLC´s, de loscuales se obtuvo una remuneración que sirvió para equipar el área de PLC´s.• Se firmó el acuerdo de colaboración mediante el cual se instaló un Puerto de

Atención del CONAE.• Se revisaron en reuniones de academia las necesidades de visitas industriales, al

respecto, se encontró que algunas de las que se venían realizando no estabanrelacionadas con los contenidos programáticos de las asignaturas, por lo que sepropuso generar una lista de visitas avaladas por la academia para cadaasignatura. Con ello, se logró optimizar el presupuesto asignado para este rubro(figura 6.34)



313

Figura 6.34 Cantidad de visitas industriales


6.12.7 Resultados de la sistematización de las ot ras actividades que se realizan enel Departamento.

De manera general se pueden mencionar los siguientes resultados:

1. Contratación de personal: Se entregó la documentación correspondiente entiempo y forma con lo que se evitó la suspensión y/o retraso en el pago de losprofesores que cubrían interinatos. Se logró la contratación definitiva (en susdiferentes categorías) del 80% del personal que estuvo cubriendo dichosinterinatos. Al 20% restante no se le pudo asignar plaza por que no aceptaron laque se les ofreció por no responder a sus intereses en cuanto al número de horas(su interinato era de tiempo completo y se le ofreció una plaza definitiva de medio

tiempo).

2. Documentación para control de asistencia del personal adscrito: Seentregaron los oficios correspondientes, de todos los casos en que se debió justificar la inasistencia de una persona, solo uno no fue entregado a tiempo por loque se hizo el descuento correspondiente. Se entregaron al Departamento deRecursos Humanos las notificaciones sobre el personal que no se presentó alaborar, como resultado de esto se levantó un acta administrativa que concluyó enel despido de un Auxiliar de Laboratorio que registraba su asistencia pero no sepresentaba en su área de trabajo, se removió a otro auxiliar y se aplicaron losdescuentos correspondientes a otro de ellos.

3. Estímulo al desempeño docente: Algunos de los resultados más relevantes son:

• Se diseñaron los formatos para cada tipo de documento requerido tales como:liberación de actividades, evaluación departamental, constancias deproyectos, constancias de asistencia a cursos, etc.

• Se generaron las bases de datos necesarias para llenado sistemático de losnuevos formatos de acuerdo con la convocatoria, fijando como fecha límite deentrega de documentos dos días antes de la fecha de inicio de entrega dedocumentación ante la comisión dictaminadora.



314

• Se elaboraron las constancias de las actividades académicas con oportunidadgracias a las bases de datos y registros estadísticos de información, ladocumentación fue procesada completamente en el Departamento (porprimera vez en la historia del Instituto) a diferencia de otros que le pedían alprofesor reunir todos los documentos y elaborar sus propias constancias. Estosignificó un avance muy importante respecto a la mejora del medio ambiente

ya que se fortaleció la confianza entre el profesor y la Jefatura delDepartamento.

• La documentación fue entregada casi una semana antes de la señalada en laconvocatoria, esto dio el espacio suficiente para hacer las correccionesnecesarias sin perjudicar al personal docente involucrado en este proceso. Enlos casos en que se requirió reponer algún documento o adicionar informacióndichos documentos fueron entregados por el Jefe del Departamentodirectamente a la Comisión Evaluadora, con esto, se disminuyó el estrés delpersonal docente permitiéndole realizar sus actividades normales ypermitiéndole obtener el mayor nivel posible en el estímulo al desempeño deacuerdo con su trabajo realizado.

• Se asistió a las reuniones de planeación de este proceso con el Subdirector

Académico en las que se definió la estrategia a seguir y se hizo la revisión,análisis y definición de los formatos de la documentación correspondiente alproceso.

• Gracias al trabajo académico realizado (mencionado en los apartadosanteriores), se logró que profesores que nunca habían participado en esteproceso pudieran hacerlo y algunos que ya participaban, alcanzaron nivelesmás altos.

4. Promoción docente: Se elaboró la documentación solicitada por el personalinteresado en tiempo y forma.

5. Promoción administrativa: Se elaboró la documentación solicitada por el

personal interesado en tiempo y forma.

6. Periodo sabático: Se elaboró la documentación correspondiente y se le dioseguimiento a los procesos relacionados, de 8 profesores en periodo sabático solose tuvo uno en el cuál se estuvo a punto de generar problemas administrativosserios ya que el profesor hizo caso omiso sobre las fechas de entrega y laestructura de los reportes.

7. Concurso Nacional de Ciencias Básicas, Nacional de Emprendedores,Nacional Deportivo y Demostración de Bandas de Guerra: Se elaboraron losmemorandos para justificar las inasistencias en aula de los alumnos participantesy se les hizo llegar a sus profesores.

8. Nacional de Creatividad: Se apoyó con el financiamiento de los proyectosparticipantes en la medida de lo posible con recursos propios del Departamento yse les facilitó el equipo que solicitaron para participar en las diferentes fases.

9. Semana Nacional de Ciencia y Tecnología: La participación del Departamentoha sido importante a través de las ponencias, talleres y demostraciones deproyectos de las especialidades, en estas actividades participaron profesores,alumnos y personal de apoyo.



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6.12.8 Acreditación de Ingeniería Electrónica por el CACEI

En el año 2002, la academia de Ingeniería Electrónica inició el proceso de evaluaciónexterna con el CACEI, las etapas que se desarrollaron para este fin comprendieron:

1. Implementación del Sistema de Mejora Continua2. Integración de los productos académicos del Sistema de Mejora Continua

(revisión de programas, análisis y mejora de la práctica docente, elaboraciónde material didáctico, notas, proyectos, etc., para cada asignatura, elaboraciónde planes de desarrollo, etc.).

3. Envío de solicitud al CACEI para iniciar el proceso de acreditación.4. Recopilación de información de los Departamentos de apoyo a la carrera de

Ingeniería Electrónica.5. Integración del Reporte para la Acreditación y de la información de respaldo.6. Envío del Reporte para la Acreditación y la información de respaldo al CACEI.7. Preparación de la visita para la evaluación.8. Desarrollo de la visita de evaluación.

9. Recepción del dictamen de salida del Comité Evaluador del CACEI.10. Recepción del dictamen de acreditación.

En la tabla 6.17 se muestran algunos de los resultados del análisis de oportunidades demejora realizado a partir de la implementación del Sistema de Mejora Continua en elDepartamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica. De las oportunidades detectadas, elComité evaluador del CACEI en su dictamen de salida recomendó fortalecer:

• El plan de estudios respecto a los cursos de Ciencias Sociales y Humanidades.• Mejorar las condiciones del servicio en los laboratorios tanto en infraestructura

como en equipamiento.• Adquirir más equipo de cómputo.• Brindar más apoyo al personal docente para la realización de las actividades de

docencia e investigación pues la carga frente a grupo rebasa la recomendación delCACEI.

Además se recibió una felicitación para el personal docente de la Academia deElectrónica por su dedicación al trabajo y por los buenos resultados de su labor docente yde investigación a pesar de las limitaciones de sus recursos

En el mes de marzo del año 2003, se otorgó la Acreditación a la Carrera de IngenieríaElectrónica gracias al cual se incluyó al Instituto Tecnológico de Puebla en el Consejo deCalidad en la Educación del estado de Puebla.

En el Anexo 20 se muestra el Reporte para la Acreditación entregado al CACEI.



Tabla 6.17 Continuación …..REQ. DESCRIPCION RESULTADOS DEM. 6.6 Los profesores de tiempo completo deberán disponer de cubículos individuales o

grupales como lugar de trabajo.Se cumple para los profesoretiene un déficit en cuanto a lotiempo y asignatura de acue

sobre cubículos para docentM. 7.1 Deben tenerse por lo menos claramente definidas dos líneas de investigación o

desarrollo tecnológico (no servicios) sobre las áreas del conocimiento del programa ensus correspondientes Ciencias de la Ingeniería; estas líneas deberán estar conducidaspor académicos de tiempo completo que imparten asignaturas del programa, y deberántener resultados comprobablesf; en las actividades de investigación de estas líneasdeberán participar también alumnos del programa.

No se tienen registradas líne

M. 8.1 El programa debe contar por lo menos con una actividad formal de vinculación con elsector social o el productivo

Se tienen firmados acuerdosResidencias Profesionales yintercambio académico.




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CONCLUSIONES

El objetivo que se planteó fue diseñar un Sistema de Mejora Continua basado en losprocesos de docencia, investigación y vinculación a través de los cuales el InstitutoTecnológico de Puebla cumple con su misión educativa, de acuerdo con los alcances ylimitaciones especificados al inicio de este trabajo, se puede decir que el objetivo fuecubierto en su totalidad.

En el desarrollo de este trabajo, se presentaron algunas dificultades como ladisponibilidad de la información relacionada con la mejora continua en las institucioneseducativas puesto que en su mayoría, está dirigida hacia los procesos de certificación yacreditación, por lo que basándose en los requisitos de evaluación externa, no seconsideran los valores institucionales de manera evidente ni se evalúa el impacto dedirigir a la institución hacia objetivos que no siempre son entendidos por el personal.

En el Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos, no se tienen definidos los modelos delos procesos de docencia, investigación y vinculación bajo los cuales se opera, solo se

cuenta con manuales de procedimientos que por administrarse de manera independiente,en diferentes momentos de la vida del estudiante y por diferentes departamentos nopermiten que se entienda de manera global su integración favoreciendo que no puedansumarse los esfuerzos hacia la mejora de los resultados. Esto originó que el avance en elmodelado de los subsistemas fuera muy lento ya que había que entender la relaciónexistente entre los diversos procedimientos académicos y administrativos para integrarlosen dichos modelos.

Como principales productos de este trabajo se pueden mencionar los siguientes: Se hagenerado un modelo para la educación superior en los Institutos Tecnológicos queinvolucra el origen, la posibilidad, la adquisición y la aplicación del conocimiento a travésde las actividades de investigación, docencia y vinculación en dicho modelo quedan

establecidas las relaciones entre estas tres actividades y los momentos en que segeneran.

Se ha generado un instrumento para el diagnóstico del medio ambiente interno delInstituto y se han establecido (como propuestas) las características deseables a partir delas cuales se puede realizar una evaluación del estado actual que guarda el medioambiente y la prioridad de los cambios necesarios para llevar dicho ambiente al estadoideal.

Se ha modelado el subsistema de docencia (práctica docente) tomando como base parala identificación de los procesos involucrados a la única persona que va a participar entodos ellos: el alumno. Con ello puede garantizarse que se han tomado en cuenta todas

las etapas de este subsistema. Para los subsistemas de investigación y vinculación, sehan propuesto modelos que permitan orientar los esfuerzos hacia la obtención deresultados, esto facilitará la obtención y el control de los recursos provenientes delSistema Nacional de Institutos Tecnológicos y/o de organismos externos para elfinanciamiento de los proyectos que se deriven de estos subsistemas.

Al tener modelados los tres subsistemas, se han podido detallar las entradas, elprocesamiento de éstas y las salidas que se espera obtener de cada subproceso o etapainvolucrada y, a través de la clasificación de estas entradas y de su procesamiento, se



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han podido plantear estrategias para la mecanización, sistematización y posteriorautomatización del procesamiento; esto permitirá la reducción del tiempo de respuesta decada subproceso además del aseguramiento de calidad de los mismos cuando se evalúenlos resultados de los subsistemas empleando los indicadores propuestos.

Con la identificación de las responsabilidades en el suministro de entradas, el

procesamiento y entrega de las salidas así como de la supervisión y el control, el usuariode estos modelos, a cualquier nivel (como alumno, docente, jefe de departamento,subdirector, director, etc.), podrá planear su participación con el tiempo y la pertinencianecesarios para garantizar o al menos tratar de que todo el proceso se realice coneficacia y eficiencia.

Entre las propuestas de mejora para cada tipo de procesamiento y para el aseguramientodel suministro de las entradas, se incluyen algunas sugerencias que permiten elautofinanciamiento de algunos de los procesos que en ocasiones no se realizanadecuadamente por carecer de recursos (como son los involucrados con la investigación).

Con la elaboración del plan de desarrollo institucional (apoyándose en los modelos de los

subsistemas) y los planes de desarrollo departamentales se podrán elaborar los planes detrabajo anuales así, el proceso de planeación estará dirigido hacia los resultados y nosolamente hacia el cumplimiento de un requisito. La eficiencia de cada departamento y delos procesos se podrá evaluar en cada periodo a través de los indicadores señalados paracada subsistema, lo que permitirá realizar los ajustes necesarios para administrar estosprocesos con una verdadera orientación hacia la mejora continua. La sistematización delas tareas permitirá una mejor administración de los recursos, entre ellos, el tiempo y conello se podrán dirigir los esfuerzos hacia la investigación educativa (con el objetivo demejorar la práctica docente), la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico(principal orientación del Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos) y la vinculación conel entorno social y productivo para cumplir con la misión de ser un agente de cambio ymejora para la región en que está ubicado el Instituto Tecnológico.

De este trabajo se pueden derivar algunas investigaciones importantes tales como elefecto que tiene la sistematización de los procesos en el medio ambiente interno y externoconsiderando las ventajas y desventajas que perciban los grupos directivos, personaldocente y administrativo y alumnos cuando se implementen estos modelos en lainstitución; así como la forma en que el medio exterior (productivo, laboral y social) se veaimpactado por estos cambios a través de los proyectos de investigación y desarrollotecnológico, la vinculación y el cambio en los perfiles de egreso que se pudieran generarcon la implementación de esta propuesta. El desarrollo de un software que permita lasimulación para evaluar la sensibilidad de cada etapa de los subsistemas respecto acambios del medio ambiente y políticas de los directivos que administran los procesos.Esto facilitará la planeación y la elaboración de planes de contingencia a través del

análisis de problemas potenciales. El impacto de la optimización del tiempo que dedica eldocente a las actividades de elaboración de materiales didácticos y la planeación yadministración de sus cursos; sobre todo por que se propone la digitalización y diseño depáginas web para cada asignatura, esto afecta de una u otra forma la práctica docente:las formas y estilos de enseñanza aprendizaje, los métodos e instrumentos de evaluacióny por ende, el estado de los indicadores que de ella se derivan como son los índices dereprobación y deserción, el índice de aprovechamiento del alumno, etc. La evaluación dela efectividad de los modelos propuestos para los subsistemas de investigación y



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vinculación en atención de los objetivos y metas institucionales y del Sistema Nacional deInstitutos Tecnológicos, etc.

El desarrollo de este trabajo ha aportado a mi perfil profesional algunos aspectosrelevantes como son:

• Apreciar la bondad del enfoque de sistemas hacia las organizaciones para lograrla mejora continua encontrando áreas de oportunidad a través de la evaluación delos procesos y no de las personas.

• El darme cuenta que hay mucha gente que desea el cambio para la mejora pero ono sabe como iniciarlo o siente que no está bien posicionado dentro de laorganización para ser tomado en cuenta.

• Descubrir que si bien la importancia de la educación, no está a discusión al interiorde las instituciones, si lo está su objetivo, en la práctica docente muchas veces seelude el compromiso de impartir educación de calidad cuando no se entiende esteobjetivo.

• Entender que tanto los alumnos que consiguen acceder a la educación superiorpública, como la sociedad que provee el financiamiento para la misma, merecen

que el producto de la labor docente y administrativa de los centros de estudio seapertinente, oportuno y de calidad. Esto lleva a asumir el compromiso de nodesperdiciar los pocos recursos disponibles (tiempo, dinero y capacidad deaprendizaje).

• Entender que en las organizaciones quizá para la mayoría queda claro que hayproblemas qué resolver, sin embargo, al toparse con el primer paso del proceso desolución de problemas que implica la definición de objetivos y la medición de losresultados a través de sus indicadores, se encuentran con el primer obstáculo quelos hace dimitir ante este reto.

• Comprender que cuando se forma parte de un sistema cuyos procedimientos sondiseñados a nivel central, los cambios se realizan con mucha lentitud y dichoscambios se perciben sólo como un requerimiento o como una orden por lo que en

muchas ocasiones se espera que la implementación de los nuevosprocedimientos falle pues nunca se tiene el tiempo suficiente para prepararse paralos cambios y por que se tiene la creencia (a nivel central) de que por pertenecer aun sistema, todos los Institutos son iguales sin considerar que aunque losprocedimientos son los mismos, el medio ambiente laboral, el entorno social yproductivo y las políticas administrativas son diferentes.

• Tener la conciencia de que quien ostenta un cargo directivo debe decidir laposición que adoptará ante los cambios y las necesidades que surgen de laadministración de los procesos:

1. Buscar a quién culpar por los malos resultados2. Culpar a las políticas internas por los malos resultados

3. Mejorar su desempeño a pesar de las políticas y del clima organizacional

• Confiar en que la mejora continua es posible en las organizaciones cuando setiene la voluntad y el compromiso pero que además se requiere de muchapaciencia y de ejercer el liderazgo con responsabilidad y que no se requierengrandes inversiones económicas para lograr los cambios, basta con enfocar todoslos recursos hacia metas claras que permitan entregar resultados en el corto plazopara mantener la confianza de los grupos de trabajo; tener la visión del mediano y



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largo plazo para hacer que dichas metas se sumen para alcanzar objetivosimportantes para mantener la motivación y el orgullo de pertenencia quefinalmente hará que más personas quieran agregarse a los grupos de trabajo paralograr la mejora continua.



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