7 Pecados Capitales Del Emprendedor

8/17/2019 7 Pecados Capitales Del Emprendedor

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7 pecados capitales del emprendedor

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Galería de errores

Hay fallos, hay errores y hay pecados capitales a la hora de emprender... Te los contamos

aquí.

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Por Emprendedores.es de Emprendedores |

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2. Miedo al fracaso

El miedo es uno de los principales o*st+culos que dean por el camino a muchosemprendedores. No se trata sólo del miedo a arriesgar una inversión económica, sino

también hacer equilibrios para conciliar una aventura empresarial con la vida

familiar. (n *uen emprendedor, al i-ual que la iea definici/n del aliente, no es al-uienque no tiene miedo, sino al-uien que consi-ue que el miedo ue-ue en su faor.

Aquellas personas que no tienen iniciatia difícilmente dan *uen lu-ar a *uenos

emprendedores. 0as personas que necesitan una -uía permanente, que haya al-uien que les

di-a constantemente lo que tienen que hacer no son *uenos emprendedores. !e sienteninc/modos con la incertidum*re, y eso les impide ser emprendedores. 0as personas que

*uscan se-uridad todo el rato son malos emprendedores. El hecho de emprender est+ lleno

de incertidum*res, ries-os, am*i-1edades2 0as personas que no aceptan el fracaso, que noest+n dispuestas a fracasar.

3íate un calendario, unos pla4os y unas cantidades econ/micas 5las que est+s dispuesto a

inertir o las que est+s dispuesto a perder, marcando cu+ndo ence tu paciencia6 para tu

compromiso como emprendedor. 7+rcate una serie de pla4os para delimitar los pro*lemasy la posi*ilidad de que tu empresa no sal-a adelante. Así ser+s m+s paciente y encaar+s

meor los -olpes del mercado. En el plano financiero, calcula tu punto de equili*rio.

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Es importante tener claro cu+l es tu punto de no retorno. 8 es necesario marcar cu+l es y

hacerlo al principio9 si pasa esto, esto y esto, hasta aquí lle-amos. Es importante sa*er queesto puede pasar, que las cosas pueden ir mal, y que no pasa nada por dear claro al

principio hasta d/nde se est+ dispuesto a lle-ar. 8 er cu+les son los indicadores y donde se

marca la línea

!i quieres sa*er cu+les son los miedos m+s ha*ituales no est+ de m+s que le eches unista4o a este artículo.

: ;opyri-ht : %=> Hearst 7a-a4ines, !.0.

7 pecados capitales del emprendedor

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3. Eceso de planificación

0a planificaci/n, como re4a el dicho popular, es al-o fundamental, pero que no sire paranada. !ienes que conocer tus estimaciones para saber qué puedes cambiar en el caso

de que entren nuevas prioridades, para saber qué se puede cambiar en función de

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qué... !i no te planificas no sa*es en funci/n de qu@ cam*ias las cosas. #o pasa nada por

cam*iar. Ese es otro de los pro*lemas de -esti/n9 si se planifica, lue-o no se cam*ia.

Piensa a lar-o pla4o, pero te no pon-as el list/n demasiado alto. "e creciendo poco a poco.#omien$a a peque%a escala. &e esa manera podr's ir midiendo la viabilidad de tu

idea progresivamente, lo que te permitir' corregir errores ( ganar confian$a. Te ayudaa hacer una idea de qu@ a tu ne-ocio. #o se trata de que seas conserador, ni de que noten-as una isi/n de futuro, sino de que no so*redimensiones tu ne-ocio.

0a planificaci/n es una ha*ilidad que, a la hora de la erdad, no es decisia para

emprender. )i no eres buen planificador no tienes por qué ser un mal emprendedor . !e

suele decir que un *uen emprendedor tiene que ser una persona muy orientada al detalle, pero puede que tB no lo seas y que sí lo sea al-uien en tu equipo. Tam*i@n se suele decir

que tienen que ser personas con capacidad de planificar, y hay muchos emprendedores que

no tienen capacidad de planificar. (n *uen emprendedor si no es un *uen planificador, loque tiene que tener es la capacidad de poner un buen director gerente .

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-+ Po.re es"i/) 0)a)iera



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0os emprendedores no se paran a pensar en las implicaciones econ/mico5financieras. *a(

que evaluar las decisiones, su impacto. +Esto lo fabrico o lo subcontrato +#ómo llego

a los clientes- con una fuer$a comercial propia o a través de una alian$a !odo esto, al

final, se traduce en euros. Esta din+mica no la incorporan muchos emprendedores cuando

hacen su an+lisis. Tienes que chequear aspectos clae de tu modelo de ne-ocio. El plan de

ne-ocio puede cam*iar.

! le puedes ofrecer lo mismo al cliente final a través de cinco modelos de negocio

diferentes. En un modelo puedes necesitar cinco millones de euros el día uno y con otro

modelo de ne-ocio s/lo necesitas C. euros. ;ada uno, claro, con sus entaas y sus

desentaas. !i yo ten-o claro que de*o conocer esa aria*le, si no la controlo, ten-o que

ser consciente de que ten-o que tener a al-uien dentro o fuera del equipo que me d@ esa

isi/n.

8 muchas eces los emprendedores, ante un tema que no controlan, dicen9 *ueno, aunque

no lo ha-a, lue-o sale *ien... 8 de*en disear una estrate-ia para cu*rir esas carencias deconocimientos financieros. Esto a eces a en contra del or-ullo de un emprendedor... Esto

lo podemos hacer sin pro*lema... aunque nunca lo hayan hecho.

Hay una serie de decisiones li-adas a la -esti/n de la tesorería. *a( muchas startups en

las que el emprendedor o el equipo no tienen competencias en finan$as ( muchas veces

no conocen ni siquiera las herramientas financieras que funcionan en el mercado9

desde una cuenta de cr@dito o c/mo financiar el circulante. Todo lo reducen a9 no co*ramos

y ya est+, nos estamos tres meses sin co*rar o sin pa-ar una factura... 0os efectos,

independientemente de su -raedad, son temporales.

Estos son los errores financieros m's habituales que cometen los emprendedores.


peados api"ales del e2pre)dedor

http://www.emprendedores.es/gestion/errores-financieros-emprendedor-novatohttp://www.emprendedores.es/gestion/errores-financieros-emprendedor-novato


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Por E2pre)dedores+es de E2pre)dedores 3


4+ 5al"a de es"r6"6ra 6a)do ree

;uando tu ne-ocio crece, no tienes m+s remedio que or-ani4ar a tu equipo9 +!ienes que

plantearte (a departamentos +Mandos intermedios +Evaluación del rendimiento

0os dos/tres primeros a%os sirven para determinar de lo que vas inventando, para

sa*er qu@ le interesa m+s al mercado y cu+l es tu hueco en ese mercado, adem+s de para

conocer eFacamente qu@ es lo que le interesa comprar al mercado de lo que tB ofreces. "as

ofreciendo distintas soluciones y el mercado a respondiendo. A partir de ahí durante otros

dosGtres aos comien4as a repartir funciones de cada +rea entre ?G personas clae. A partir

del seFto ao ya comien4as a necesitar que un socio se ocupe m+s del soporte de la

empresa. "as incorporando perfiles que te den soporte, reparte responsa*ilidades y lle-a un

punto en el que al-uien a-lutine la funci/n de coordinaci/n de las +reas.

;uando tu empresa empie$a a crecer necesita una estructura. ;omo mínimo, necesitas

darle9

=. (n sistema para asi-nar tareas9

G $educir los -randes o*etios en pequeas tareas.

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G Asi-nar tareas indiiduales.

G 7arcar un orden isual de las tareas.

G 7arcar fechas de entre-a y crear aisos de esas fechas.

%. Para poder desarrollar sus tareas, los empleados, por narices, en al-Bn momento no

tienen m+s remedio que9

G ;omunicarse entre ellos entre equipos de un mismo departamento o entre equipos de

distintos departamentosJ.

G !a*er qu@ tareas tienen m+s prioridad.

G Tomar notas y almacenar documentaci/n so*re las tareas.

?. #o s/lo se trata de tener las treas a tiempo, sino de sa*er cu+nto tiempo te llea cada una.

Eso para er9

G ;u+nto tiempo quita de otras tareas.

G !i una persona o un equipo podría asumir otras tareas.



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Por E2pre)dedores+es de E2pre)dedores 3

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%+ No se "o2a) 2edidas para esalar el )eoio

0os modelos escala*les son capaces de -enerar ingresos de forma m's r'pida de lo que

crece su estructura de costes. 8 los no escala*les son aquellos donde su estructura decostes crece de forma lineal a sus in-resos, es decir, que para -anar m+s hay que -astar m+s

Al crecer, de*es anali4ar a*solutamente todos los aspectos9 KEs escala*le en horariosL

+!ienes capacidad para entregar los productos ( servicios en el horario que lo

necesiten tus clientes +Mi tecnolog0a soporta un fuerte incremento de las

transacciones +)o( capa$ de asumir un aumento de las ventas ( mantener tanto la

calidad de mis productos como la del servicio al cliente De*es anticiparte a todos los

cam*ios que se puedan producir al crecer, porque en un modelo escala*le es posi*le que, de

repente, ten-as un pico y se dupliquen tus clientes. !i no te has anticipado, puedes quedarte

sin capacidad para serirlos.

KMuieres sa*er si tu modelo de negocio es escalableL

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7+ E2presa si) isi/)

$esulta fundamental la capacidad para pro(ectar un negocio m's all' del corto pla$o.

$esulta *+sico que el emprendedor ten-a un proyecto, y que se *ueno, pero, so*re todo, que

lo isualice. Mue ten-a isi/n de ne-ocio. #o es un isionario. !on personas que tienen un

proyecto y lo isuali4an.

!e trata de proyectos a lar-o pla4o. #o se trata de decir9 oy a fa*ricar camisetas para los

Nue-os límpicos de PeOín. !ino de decir9 8o ten-o un proyecto, una empresa líder de

camisetas de eentos deportios que ender+ en todo el mundo.

!on personas que se comprometen, adem+s, con el proyecto hasta la m@dula. Est+n

dispuestas a comprometerse, ilusionarse, a innoar, y son capaces de arrastrar a un equipo

detr+s.

Difícilmente triunfa una persona que s/lo piense a corto pla4o a la hora de montar una

empresa. 7uchas eces el resultado no se e a corto pla4o. El corto pla4o hace de pantalla

y no dea er m+s all+. 0os emprendedores son personas que miran al medio y lar-o pla4o.

(n emprendedor no puede mirar nunca a corto.

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