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Revista Internacional La Nueva Gestión Organizacional, año 4, núm. 8, enero-junio, 2009, issn: 1870205-8, pp. 112-134112

cOmPeTiTiViDaD Y DeSaRROllO SUSTenTable emPReSaRial

Susana Sarmiento Paredes, Arturo Sánchez SánchezMaría Guadalupe Cruz García

Resumen

Ante los nuevos retos que impone la globalización son muchas las innovaciones que el sector productivo debe realizar para sobresalir en un mercado cada vez más competiti-vo, exigente y cambiante; esta situación representa un área de oportunidad para crear propuestas o sistemas acordes a la idiosincrasia de las empresas mexicanas. Por ello, en este artículo, analizando elementos básicos sobre competitividad y sustentabilidad, se invita a la reflexión sobre la situación actual de las empresas mexicanas en ejes sustantivos como innovación, medio ambiente y cultura. A fin de influir en el ámbito em-presarial y generar la necesidad de transitar de un paradigma empresarial tradicional, obsoleto y de temor al cambio, a un modelo de empresa administrada con base a un sistema administrativo contemporáneo que favorezca un desarrollo sustentable en este sector elemental de la economía mexicana.

La sustentabilidad constituye un motor para la innovación, y en una empresa existe innovación, desde el momento en el que por primera vez incorpora en sus sistemas: teorías, conocimientos, prácticas administrativas, técnicas y tecnología; aunque estas no sean nuevas en el mundo de los negocios y que además ya estén siendo aplicadas por la competencia u otras empresas. En este tenor y considerando la situación actual de las empresas, es necesario fomentar una cultura de cambio, mejora continua e in-novación como factor de competitividad en un entorno sin fronteras.

Palabras clave: Competitividad, desarrollo sustentable empresarial.

Universidad Autónoma de Tlaxcala, México. [email protected]


Competitividad y desarrollo sustentable empresarial

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Área del conocimiento: administración y negocios

Abstract

With emerging new challenges resulting from globalization, many are the innovations that the productive sector has to make so as to stand out in a more and more competiti-ve, demanding and evolving market; this situation represents a window of opportunities to create propositions or systems according to the idiosyncrasy of mexican companies. For that reason, in this article, by analysing basic elements on competitiveness and sustainability, reflexion is open on the current situation of mexican companies on funda-mental axis like innovation, environment and culture, in order to influence the company environment and generate the need to transit from a traditional and obsolete business paradigm to a company model management based on a contemporary administative system that favors sustainable development in this fundamental sector of the mexican economy.

Sustainability constitutes a motor to innovation, and in a company there is innovation from the moment when in its systems are blended in with theories, knowledge, adminis-trative practices, techniques and technology, eventhough the last ones are not new to the business world, and that they are already being applied by the competition or other companies.

From this tenor and taking into account the current situation of companies, it is ne-cessary to foment a culture that promotes changes, on-going improvement and innova-tion as a competitiveness factor in a barrierless environment.

Key words: Competitiveness, business sustainable development.

Introducción

Es muy importante para la economía local y nacional el desarrollo de la em-presa mexicana, independientemente de su tamaño, giro y ubicación geo-gráfica; más sin embargo la situación crítica prevaleciente en las mismas es diversa y compleja. Por ello, la pre-sente investigación tiene como objeti-vo determinar los principales factores de competitividad que en el marco de un mercado global, impulsen un de-sarrollo sustentable empresarial; lo

anterior, considerando las variables: innovación, medio ambiente y cultura; que impacten en un bienestar general con sus diferentes grupos de interés, se promueva su desarrollo, sean más competitivas en un mercado global, y tengan un mayor impacto en la econo-mía nacional.

En el presente artículo se descri-ben y analizan los siguientes aspectos sobre competitividad: conceptos, sis-temas de competitividad propuestos por expertos en la materia, se identi-fican factores sustantivos a través de

Susana Sarmiento Paredes, Arturo Sánchez Sánchez, María Guadalupe Cruz García

Revista Internacional La Nueva Gestión Organizacional, año 4, núm. 8, enero-junio, 2009, issn: 1870205-8, pp. 112-13411�

los cuales se impulsará un desarrollo sustentable en las empresas; de igual manera se describen nociones básicas sobre sustentabilidad para homogenei-zar la concepción del término y dimen-sionar su importancia e impacto en el desarrollo empresarial. Cabe destacar, que el desarrollo sustentable, bajo un enfoque sistémico, asume el gran reto de equilibrar e integrar, los siguientes aspectos: El crecimiento económico, el balance ecológico y el desarrollo social y humano; impulsando la interacción de las organizaciones privadas con el sector público y la sociedad civil.

1. Concepto de competitividad.

La dinámica del mundo actual hace imperiosa la necesidad de que las em-presas operen bajo un concepto de competitividad, si su visión es mante-nerse y trascender en un mercado glo-bal y competitivo. En este sentido, es importante destacar lo establecido por Porter: “Quedan muy pocos sectores en los cuales la competencia no haya perturbado la estabilidad y la situación de dominio del mercado. Ninguna em-presa, y ningún país, pueden permitirse el lujo de desentenderse de la necesi-dad de competir. Todas las empresas, y todos los países, tienen que tratar de comprender y dominar la competencia” (Porter, 2003: 7).

A continuación se analizan algunos conceptos sobre competitividad, de in-vestigadores distinguidos por sus apor-

taciones en esta área (véase cuadro 1.1).

Los conceptos analizados, hacen énfasis principalmente en los siguien-tes aspectos:

• Mantener un amplio conocimiento del entorno.

• Medición comparativa con em-presas semejantes, para buscar un desempeño organizacional su-perior.

• El éxito empresarial, debe tradu-cirse en un bienestar común, que se refleje en los diferentes grupos de interés de la empresa.

• Incremento de los índices de efi-ciencia y eficacia, mediante inno-vación tecnológica y aplicación de nuevos métodos.

• Aumento sostenido de la produc-tividad.

• Establecer alianzas estratégicas.• Determinar variables sustantivas,

a través de las cuales se mida la competitividad de la empresa, respecto a su competencia.

Para efectos de esta investigación, se entiende por competitividad a la ca-pacidad de una empresa para integrar-se de manera permanente a procesos de cambio e innovación, considerando aspectos sociales y ambientales en su quehacer empresarial; para mantener-se y sobresalir en un mercado global, a través de un desarrollo sustentable y mediante la creación de productos de valor.



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Cuadro 1.1 Concepto de competitividad.

Concepto Elementos en común

“es la medición comparativa del rendimiento que tiene una persona u organización en relación con otras personas u organizaciones que realizan esfuerzos semejantes, por lo que se requiere identificar el producto y servicio, definir los clientes, el mercado y definir de un modo cuantitativo el negocio” (chávez y rivas, 2005: 94).

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•

medición comparativa con empresas semejantes.identificar variables de competitivi-dad.

“la competitividad se consigue aumentando la productividad en el empleo de los recursos. la mejora de la actuación medioambiental mediante una tecnología y unos métodos superiores, servirá para aumentar la productividad y compensar los costes de esa mejora. se debe concebir la mejora medioambiental no como una cuestión reglamentaria, sino como una parte esencial de la mejora de la pro-ductividad y competitividad” (porter, 2003:15).

•

•

aumento de la productividad a través de la eficiencia.mejora de la actuación medioambien-tal, mediante tecnología moderna y métodos contemporáneos.

“la habilidad de una organización para ofrecer productos y/o ser-vicios que responden a los requerimientos de calidad y precio que demandan los mercados locales y globales, logrando un rendimien-to adecuado sobre la inversión. se fundamenta en la innovación de sus estrategias, en el incremento sostenido de su productividad y la creación de valor, en la capacidad para crear sinergias con otras organizaciones e instituciones y el profundo conocimiento del en-torno competitivo determinado por los mercados y consumidores” (instituto para el fomento a la calidad total, a.c., 2008:30).

•

••••

ofertar productos y servicios con cali-dad y precio requeridos.amplio conocimiento del entorno.innovación de estrategias.aumento sostenido de la productivi-dad.establecer alianzas estratégicas.

“capacidad para disponer de algún (os) atributo (s) que le permitan un desempeño empresarial superior y le otorga (n) cierto tipo de ventaja sobre sus competidores, gracias a la creación de productos de valor” (morales y pech, 2000: 53).

•••

desempeño empresarial superior.ventaja sobre sus competidores.creación de productos de valor.

“capacidad para, rivalizando con otras empresas, conseguir alcanzar una posición competitiva favorable, que permita obtener un desem-peño superior al de los competidores” (aragón y rubio, 2005: 37).

••

capacidad de mejoramiento continuo.superar la competencia.

“es la capacidad de las empresas para competir en los mercados y basándose en su éxito, ganar cuota de mercado, incrementar sus beneficios y crecer: generar dividendos para los accionistas, y valor y riqueza para la sociedad” (berumen, 2006: 147).

•••

capacidad para competir en los mer-cados.éxito empresarial.enfoque de ganar-ganar, para todos los grupos de interés de la empresa.

Fuente: Elaboración propia con base a diferentes fuentes bibliohemerográficas.



2. Sistemas de competitividad

En el marco de un mejor desempeño empresarial, organizaciones e inves-tigadores han propuesto diversos sis-temas de competitividad, los cuales pueden dividirse en dos grupos: Ma-croeconómico y microeconómico. Los de enfoque macroeconómico, tienen como propósito medir la competitividad de manera global en distintos sectores industriales o inclusive a todo un país o países; en cambio los de orientación microeconómica, se sitúan en medir únicamente la competitividad de un solo sector industrial o bien de una em-presa (Rivas, 2005, citado en Chávez et al., 2005).

A continuación se analizan las ca-racterísticas de los siguientes sistemas de competitividad: • Modelo Nacional para la compe-

titividad 2008, del Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (ifct).

• Diamante de Competitividad” de Mi-chael E. Porter.

Figura 1.1 Modelo Nacional para la competitividad 2008

Fuente: Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (2008). Registro INDA No. 03-2008-012513384500-01.



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Modelo Nacional para la competiti-vidad 2008, del Instituto para el Fo-mento a la Calidad Total, A.C. (ifct).

El Instituto para el Fomento a la Ca-lidad Total, A.C. (ifct) es una asocia-ción civil sin fines de lucro, que tiene como propósito realizar investigación y desarrollo tecnológico para impulsar la competitividad y sustentabilidad de organizaciones mexicanas de alto des-empeño, a través de difundir el Modelo Nacional para la competitividad 2008 (Véase figura 1.1). El ifct establece que a través del modelo, busca orien-tar a las organizaciones mexicanas, para que se integren a los procesos de cambio y mejoren su posición compe-titiva. El Modelo constituye: Una guía que les permite un proceso de cambio y reflexión en cuanto al rumbo y estra-tegias para mejorar su posicionamiento competitivo; facilita el entendimiento de la organización como un ente único, en el que sus competencias y capacidades le permiten innovar y diferenciarse para proporcionar productos y servicios de alto valor que sean apreciados por los mercados y consumidores; representa un impulsor para el desarrollo de una nueva cultura de gestión, caracterizada por el enfoque a resultados, la mejora continua, la innovación, la flexibilidad y la creación de valor, como estrategias fundamentales para alcanzar y mejorar permanentemente la competitividad or-ganizacional.

El modelo se sustenta en las siguien-tes variables: 1. Análisis del entorno; 2.

Reflexión estratégica, que comprende la definición del rumbo y/o evolución de la organización y la alineación de la or-ganización con el rumbo establecido, a través de comparar las variables: lide-razgo, clientes, planeación, procesos, personal, información, conocimiento y desarrollo sostenible; 3. Ejecución, a través del análisis situacional de los siguientes factores, como impulsores de valor: liderazgo, clientes, planea-ción, procesos, personal, información y conocimiento, así como un desarrollo sostenible.

Es necesario resaltar, que para lo-grar el objetivo del presente modelo, el IFCT aplica una serie de preguntas, de acuerdo a las variables anteriormente descritas, a las organizaciones intere-sadas en lograr resultados competiti-vos y sustentables.

Diamante de Competitividad” de Michael E. Porter.

De acuerdo con Porter (2003), en su Modelo “Diamante de Competitividad” establece que la competitividad es el resultado de integrar diversos factores que inducen a la innovación, factores, tales como el liderazgo del sector pú-blico, la competitividad de los propios factores productivos y empresas del sector, la calidad de la demanda y la sinergia que se produzca entre todos los agentes para lograr un nivel de ca-lidad superior en el desempeño colec-tivo (Véase Figura 1.2).



Figura 1.2 La competitividad y el ambiente empresarial nacional de Porter.

Fuente: Ser Competitivos, (2009) “Diamante de Porter: Diagnosticando destinos turísticos”.

veedores, sectores, empresas u organizaciones afines que sean com-petitivos en un mercado global, a fin de evaluar la posibilidad de estable-cer Clústers y evitar funcionar como entes aislados.

• Estrategia, estructura y rivalidad em-presarial. Se refiere a las condicio-nes del contexto, las cuales rigen la forma de cómo se crean, organizan y gestionan las empresas.

• El papel del Gobierno. La política que trace la Administración Pública será decisiva en generar ventajas competitivas de carácter sostenible.

• La causalidad. Enfatiza que la acti-vidad industrial está fuertemente in-fluenciada por un entorno dinámico y cada vez más imprevisible. No obs-tante con los actuales modelos de planificación estratégica utilizando

En el modelo de Porter se describen los siguientes elementos:

• Condiciones de los factores. Como una estrategia para aumentar la pro-ductividad, recalca la importancia de evaluar la situación de la nación en cuanto a factores de producción como, la mano de obra especializa-da o la infraestructura, ya que son determinantes para impulsar la com-petitividad.

• Condiciones de la demanda. En un ámbito global los clientes tienden a ser más exigentes y conocedores, situación que induce a implementar mejoras permanentes en los produc-tos y servicios de las empresas.

• Industrias relacionadas y de apoyo. Recalca la imperiosa necesidad de analizar la existencia o no de pro-



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análisis de prospectiva es posible construir escenarios de futuro que nos preparen ante las contingencias adversas o que propicien hacer fa-moso el destino como parte de su estrategia de marketing.

Para concluir, el mismo autor esta-blece que la competitividad es la con-secuencia de una alta interacción entre los diferentes factores de la empresa. Al aplicar el modelo para diagnosticar la innovación se deberá evaluar has-ta que grado cada elemento interactúa con el resto, generando sinergias e in-tegrando sus estrategias.

3. Factores de competitividad

Los factores de competitividad constitu-yen las variables a través de las cuales se identifican áreas de oportunidad y/o mejora, para impulsar en las empresas un mejor y mayor desempeño que el de la competencia. En la actualidad es

imperativo para las empresas ser com-petitivas, es necesario trabajar con ca-lidad, con base a procesos de mejora continua, cambio e innovación, de tal manera que sus ventajas competitivas superen a las de una competencia no sólo local, regional y nacional, sino también mundial.

De acuerdo con Jones y George (2007), existe una ventaja competitiva cuando una empresa produce bienes o servicios deseados, con más eficiencia y eficacia con relación a otras empre-sas; o bien considerando a De la fuen-te y Muñoz, (2003:04), cuando “busca generar productos o servicios de una forma diferente a sus competidores”.

Como parte de la planeación estra-tégica de las empresas, es necesario partir por establecer cómo se va a com-petir, bajo un enfoque sistémico, qué fines se perseguirán (metas) y qué me-dios serán necesarios para alcanzarlos (políticas), esto constituye una estrate-gia competitiva empresarial, véase figu-ra 1.3 (Porter, 2008).

Figura 1.3 La rueda de la estrategia competitiva.

Fuente: (Porter, 2008: 12).Estrategia competitiva.



Para impulsar la competitividad en una unidad económica, es recomenda-ble identificar de cada función sustan-tiva, factores rectores (véase cuadro 1.2), a través de los cuáles se imple-

menten de manera continua e integral cambios e innovaciones; que se tra-duzcan en un desempeño superior al de la competencia (Jiménez, 2006).

Cuadro 1.2 Factores que determinarán la competitividad empresarial

FUNCIÓN SUSTANTIVA FACTOR DE COMPETITIVIDAD

Gestión Comercial. • Tipo de mercado en el que opera.• Tipo de cliente.• Tipo de producto.• Demanda.• Política de precios.• Experiencia en el mercado.• Canales de comercialización.• Participación en el mercado.• Competencia.• Publicidad.• E-commerce.

Gestión Financiera. • Rentabilidad.• Valor patrimonial.• Endeudamiento.• Liquidez.• Fuente de financiación.• Prueba ácida.• Cambios en la situación financiera.• Flujos de caja.• Sector económico.• Crédito.

Gestión de producción. • Capacidad instalada.• Antigüedad equipos.• Nivel de personal.• Proveedores materias primas.• Estructura de costos de producción.• Sistema de inventarios.• Flexibilidad.• Experiencia productiva.



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Ciencia y tecnología. • Inversión en I + D.• Patentes.• Líneas telefónicas.

Internacionalización. • Exportaciones.• Mercados potenciales.

Gestión gerencial. • Escolaridad del empresario.• Experiencia.• Conocimiento del negocio.• Manejo de otros idiomas.• Tipo de decisor.

Fuente: Adaptación propia con base en Jiménez, H., (2006:121-122) “Modelo de competitividad em-presarial”.

Los factores, anteriormente descri-tos, son importantes para determinar la competitividad de una empresa, pero resalta los correspondientes a gestión gerencial, como predominantes para determinar la diferencia entre una y otra empresa; porque de la capacidad de los líderes, para tomar decisiones acertadas, de su visión de negocio, de su habilidad para responder de manera creativa y flexible a nuevas oportunida-des de mercado; se lograrán mayores ventajas competitivas, necesarias para el desarrollo organizacional (Jiménez, 2006).

Las características del mundo mo-derno, llevan a la empresa a adquirir nuevos roles, ante esto y para efec-tos de este trabajo de investigación, se consideran las siguientes variables como factores sustantivos de competi-tividad para las pequeñas y medianas empresas (véase figura 1.4).

Innovación

La innovación es un concepto, que en la actualidad, se correlaciona de manera significativa con la productivi-dad y competitividad empresarial. Por innovación se entiende “la realización de un producto o servicio por parte de una organización con unos cono-cimientos que le eran desconocidos previamente, prescindiendo de que sea la primera organización que lo lle-ve a término o no” (Luchi y Paladino, 2001: 323). “Es una separación de las prácticas o tecnologías existentes y representa un cambio significativo del estado actual del arte en el momento en que aparece” (Kimberly, 1981, cita-do en Hall, 2007:213).

Es importante resaltar, que para lo-grar que en las empresas se aplique la innovación en su operacionalidad, es necesario que tengan la infraestructu-



ra, los recursos y las condiciones ade-cuadas.

Con base a lo establecido por los au-tores, George y Álvarez (2005), la inno-vación empresarial, puede estimularse, a través de los siguientes factores: las características de su estructura organi-zacional, de su cultura y las prácticas aplicadas en materia de recursos hu-manos. En este sentido, consideran que el proceso de innovación, dependiendo los intereses organizacionales, puede darse en dos niveles, los cuales son:

• Innovaciones radicales o absolutas. Son cambios cuyo efecto se aplica a nivel macro, es decir, conllevan a la reestructuración total de la empresa.

• Innovaciones graduales o relativas. Los cambios son a nivel micro, por ejemplo, mejoras técnicas de un pro-ducto o de un procedimiento.

La competencia empresarial repre-senta un aliciente de mejoramiento continuo e imperativo en el ámbito de los negocios, porque aumenta la ne-

Figura 1.4 Factores de competitividad para las PYME.

Fuente: Elaboración propia con base a entrevistas aplicadas a empresarios y a empleados de depen-dencias de gobierno orientadas a apoyar al sector productivo.



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Figura 1.5 De la normalización hacia la innovación.

Fuente: Goñi, J. (2008:620). Talento, tecnología y tiempo.

cesidad en las pequeñas y medianas empresas de innovar, lo cual impulsa la optimización de los recursos, el de-sarrollo de la creatividad, fomenta el cambio, induce a buscar nuevas estra-tegias orientadas a mejorar la producti-vidad y los resultados (Berechet et al., 2006).

De acuerdo con Goñi (2008), inno-var es hacer las cosas bien, eliminando errores, imperfecciones, desperdicios, descoordinación y desconocimiento; para posteriormente buscar la exce-lencia en la acción no sólo alrededor de las actividades operativas, sino a través del mejoramiento continuo, dar

cumplimiento a las diferentes nece-sidades y/o expectativas de clientes, empleados, accionistas y de la socie-dad. La obsesión por hacer las cosas mejor induce a la formación de una cultura empresarial, enfocada al cam-bio incremental permanente hacia la excelencia. Pero lo que lleva a compe-tir con más éxito, es hacer bien y mejor todo lo anterior pero de una forma dife-rente a la competencia; para ello se re-quiere aplicar conocimiento nuevo en la empresa, para que por medio de la mejora continua se logre la innovación y competitividad empresarial (véase fi-gura 1.5).



Con base a lo establecido por Rigby et al. (2009), las empresas exitosas re-inventan su línea de productos y sus marcas cada temporada, una empresa de la moda incapaz de innovar rápi-damente enfrenta una muerte segura. Cabe destacar, que principalmente en las pequeñas y medianas empresas la innovación suele no formar parte de su funcionamiento; las empresas conven-cionales ven la innovación con otros ojos, y se equivocan, al carecer de per-sonal creativo en las áreas funcionales, porque normalmente se enfocan en in-novaciones divididas y sometidas, y no en aquellas que puedan ser integradas y armonizadas; resaltando que la inno-vación requiere trabajo en equipo.

Considerando la importancia de moti-var a los empresarios para que transiten de una fase de crecimiento de confort a una etapa de desarrollo dinámico, competitivo y próspero, a través de que realicen innovaciones en sus negocios y como un estrategia que permita forta-lecer este factor de cambio empresarial, se deben establecer realmente redes de colaboración, entre las mismas empre-sas, como usuarias de los resultados de investigación; Universidades, como generadoras de conocimiento vanguar-dista y el gobierno, por medio del Con-cejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT), como proveedor de los recursos para el desarrollo de Líneas de Generación y Aplicación del Cono-cimiento.

A manera de conclusión, se puede decir que la sustentabilidad constitu-

ye un motor para la innovación, y en una empresa existe innovación, desde el momento en el que por primera vez incorpora en sus sistemas: teorías, co-nocimientos, prácticas administrativas, técnicas y tecnología; aunque estas no sean nuevas en el mundo de los ne-gocios y que además ya están siendo aplicadas por la competencia u otras empresas. En este tenor y conside-rando la situación actual de las pymes, es necesario fomentar una cultura de cambio, mejora continua e innovación como factor de competitividad en un entorno sin fronteras.

Medio Ambiente

La situación del mundo actual en materia ambiental, conlleva la imperio-sa necesidad que durante el proceso de toma de decisiones empresariales, en las unidades económicas se consi-deren aspectos a través de los cuales se evite o en su defecto se minimice el daño que puede hacerse al medio ambiente. En este sentido, Carabias et al, establecen:

A lo largo de la historia de la hu-manidad el deterioro de los eco-sistemas y sus recursos naturales se ha considerado como un mal necesario para obtener a cambio los beneficios que trae consigo el desarrollo y el progreso. Es nece-sario que tanto los países desarro-llados como los que están en vías de desarrollo cambien sus formas



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de producción y de consumo por otras que sean más amigables con el ambiente y que no causen tantos daños a la naturaleza. Para esto se requiere de un cambio cultural sustancial que impulse a la gente a modificar sus escalas de valores y a concebir el cuidado del ambiente como un asunto prioritario. (Cara-bias et al, 2009: 128 y 139).

El factor ambiental representará una ventaja competitiva para las empresas en el corto o mediano plazo, ya que concebida como una obligación inva-riablemente los empresarios tendrán que integrarla en su planeación estra-tégica, esto con base a lo que Tarifa y Mendieta, establecen:

La existencia de una normativa le-gal en constante evolución y exigen-cia, controlada cada vez más con mayor rigor por la Administración y el rechazo social hacia actividades no respetuosas con el entorno son tres razones que apoyan ineludiblemen-te el hecho de contar con la cuestión medioambiental en la gestión global de la empresa. De todas estas, la apa-rición de nueva legislación es la que más ha influido en las empresas pues significó y está significando, un cambio importante en las pautas de conducta empresariales, de modo que han de estar en constante contacto con las administraciones pues estas generan regularmente nueva legislación que tiene nuevas implicaciones.(Tarifa y Mendieta, 2009: 102).

Cultura

Ante un entorno cambiante, comple-jo y con alta incertidumbre, la cultura organizacional debe concebirse como una variable dinámica, porque influye de manera decisiva en el proceso de toma de decisiones de las pequeñas y medianas empresas, así como en su forma de conceptuar, definir, analizar y resolver su problemática; el enfoque de la cultura de una unidad económi-ca estará determinado, principalmente por los siguientes factores: La idio-sincrasia del o los empresarios, el ta-maño de la empresa, su antigüedad, el tipo de liderazgo, sus valores y el grado de rotación de los empleados, principalmente.

Bajo este mismo enfoque, respecto a la cultura considerada como variable determinante en el desarrollo empresa-rial, es importante resaltar, lo siguiente: “Las ideas de los fundadores no vienen de la nada, pues trasladan a la empresa sus criterios basados en su propio pa-sado cultural y su personalidad, con sus conflictos internos, y las incongruencias de su carácter, y su visión particular del mundo” (Del Pino, 2008:78).

Robbins y Coulter (2005), definen la cultura de la organización, “como un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una or-ganización y que determina en buena medida como se comportan”. En este mismo tenor, la cultura de la empresa, determinada por los líderes de la mis-ma, influye en como los trabajadores



hacen su trabajo y como se relacionan con los demás dentro y fuera de la uni-dad económica.

De la variable cultura se resaltan las siguientes características:

• Las personas perciben la cultura con base a lo que ven, oyen o ex-perimentan en la empresa.

• La forma en que se percibe la cultura se generaliza en todos los niveles de la organización.

• Como son los empresarios, son las empresas.

La filosofía empresarial, tanto del dueño como de los funcionarios de la empresa, determinan el tipo de cultura que prevalecerá en la misma, a lo que podemos llamar cultura dominante. En las pequeñas y medianas empresas, considerando su situación actual, debe impulsarse un cambio de cultura, de acuerdo a las características de su en-torno. Es necesario que los dirigentes de la empresa reorienten su visión de negocio y que como parte de una nue-va cultura organizacional, consideren lo siguiente:

• El desarrollo de una planeación estratégica, que realmente sea funcional y aplicable.

• En su proceso de toma de deci-siones consideren acciones de respecto y cuidado al medio am-biente, de desarrollo social y vín-culo con la sociedad.

• Considerar acciones de reinge-niería organizacional.

• Inducir el cambio de estructuras administrativas rígidas y vertica-les; por “organizaciones ad hoc, es decir, por estructuras y proce-sos flexibles que se adapten a las necesidades del entorno, organi-zaciones planas con menos nive-les y jerarquías, organizaciones fractales con capacidad de repro-ducirse y segmentarse” (Münch, 2005:114).

• Dirigir con base a un liderazgo demócrata.

• Aplicar acciones de control preven-tivo, fomentando el autocontrol.

Concluyendo la cultura organizacio-nal es un factor decisivo para el de-sarrollo de las pequeñas y medianas empresas, por ello es necesario que a través de las nuevas tendencias ad-ministrativas, se influya en la visión y forma de actuar de los empresarios, de tal manera que logren transitar de un paradigma tradicional y obsoleto a una nueva forma de ver y actuar en el ámbito de los negocios, construyen-do una cultura orientada hacia la inno-vación, el desarrollo social y protección ambiental.

Con base a lo establecido, los siste-mas de producción, principalmente, de las pequeñas y medianas empresas generalmente sólo responden a las necesidades del propio producto, sin considerar acciones que hagan que la producción y otras acciones empresa-riales, sea amigable con el ambiente. Por lo que será necesario, que en este



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marco se definan estrategias para mo-tivar e impulsar la innovación, median-te la actualización de la tecnología, innovación de los procesos, cambio y/o creación de nuevos productos; transitar de un paradigma empresarial tradicional a uno enfocado al cambio y a la mejora continua; implementado acciones orientadas al cuidado del me-dio ambiente, en los procesos y en el marco jurídico interno, principalmente.

4. Globalización y competitividad.

La globalización significa negocios sin fronteras, es decir, la libertad que los empresarios tienen para poder vender, comprar y/o invertir en aquel o aque-llos lugares del mundo, que resulten ser de su interés, independientemente de su tamaño y giro. Ante estos proce-sos de cambio globalizador, se consi-dera pertinente retomar lo establecido por Requejo “Épocas de crisis, épocas de oportunidades, una frase trillada, pero que aún sigue siendo válida y ha-ciendo mucho sentido. Estos momen-tos económicos que se están viviendo en el mundo moderno, no son nuevos, históricamente se han dado y el hom-bre siempre ha usado su creatividad, entusiasmo y buena actitud para salir adelante” (Requejo, 2009: 4-5).

Los cambios estructurales en la li-bertad del mercado, trabajo y capital han sido significativos. No obstante, las organizaciones privadas extranjeras al comercializar sus productos y servicios

en cualquier parte del mundo, en la mayoría de los casos rebasan la capa-cidad de producción de las empresas nacionales y locales de México; dan-do como resultado una competencia en condiciones desiguales; aunado a esto, las pequeñas y medianas empre-sas también se enfrentan a prácticas desleales de comercio, situación que tiende a limitar aun más su desarrollo y competitividad.

En el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 (pnd), se reconoce que ante la globalización y la nueva eco-nomía, los productos y servicios de un país sólo son competitivos y se man-tienen en esa condición, en la medida en que la calidad y la eficiencia de los recursos se renuevan constantemente y se desarrolla la calidad de la infraes-tructura y la regulación. En este senti-do, los empresarios están llamados a construir nuevas ventajas por medio de la capacitación, la inversión y la in-novación organizativa.

El proceso de globalización presen-ta oportunidades y riesgos, para todas las empresas mexicanas y del mundo (véase cuadro 1.3).

Ante esto, el reto de las empresas mexicanas y locales es integrarse de forma activa a los procesos econó-micos que suceden en un mundo sin fronteras, buscando estrategias para participar en un comercio internacio-nal, orientadas por una parte, a elevar el nivel de competitividad de las mis-mas, y por la otra, a proteger y fortale-cer la cultura mexicana.



Cuadro 1.3 Globalización: Oportunidades y riesgos para el sector productivo.

OPORTUNIDADES RIESGOS

Desarrollo de recursos humanos en habilidades gerenciales en el ámbito internacional.

Desaparición latente de sectores productivos.

Acceso a tecnología actualizada, para la planta productiva.

Mayor vulnerabilidad de las empresas, por la apari-ción de una competencia mayor y mejor capacitada.

Implementación de nuevos conocimientos en los sistemas de las empresas, para lograr una mayor eficiencia, eficacia y competitividad.

Necesidad de un cambio total; de reemplazar un pa-radigma tradicional y obsoleto, por una visión de cam-bio, innovación, mejora continua y sustentabilidad.

Necesidad de transitar de una fase de crecimien-to de confort ; a una fase revolucionaria, dinámi-ca, de cambio e innovación.

Disminución de los niveles de fidelidad de los consu-midores hacia marcas, productos y servicios.

Mayor integración entre el sector productivo, de-pendencias gubernamentales e instituciones de educación superior.

Mayor número de empresas con una oferta más di-versificada.

Fortalecimiento de estrategias para la creación de redes de colaboración entre empresas de di-ferentes giros y tamaños.

Pérdida de valores culturales nacionales, en aras de ampliar el mercado mediante la homogeneización del consumidor.

Mayor impulso para el desarrollo de Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento, como una estrategia para generar innovación tecnoló-gica, acorde a las características y necesidades de las empresas mexicanas.

Limitaciones para implementar cambios e innovacio-nes, por falta de recursos financieros y otros apoyos gubernamentales.

Fuente: Elaboración propia.

La globalización es un aspecto im-portante para el desarrollo o rezago de las empresas en cualquier sector, y trae como consecuencia, una mayor presión competitiva a nivel mundial, nacional y local; por tal motivo deben asumirse cambios considerables en las empresas; apoyándose entre las mismas empresas, en las dependen-

cias gubernamentales y en las institu-ciones de educación superior; porque sólo aquellas unidades económicas, que estén mejor preparadas, tendrán mayores oportunidades y ventajas competitivas, para poder interactuar en el mercado y hacer frente a los retos que impone la globalización.



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5. Desarrollo sustentable en las empresas

Para promover una cultura que favo-rezca el desarrollo sustentable, implica necesariamente cambiar las formas ac-tuales de extracción, producción y con-sumo de recursos naturales por parte de la sociedad en general (Carabias et al, 2009). Ante esto, es imperativo que los dueños y/o directivos de las peque-ñas y medianas empresas consideren

durante su proceso de gestión empre-sarial acciones que promuevan un de-sarrollo sustentable en las mismas.

1.1 Concepto de desarrollo sustentable.

Considerando organismos e investi-gadores con experiencia en el término desarrollo sustentable, a continuación se establecen los siguientes conceptos (véase cuadro 1.4).

Cuadro 1.4 Concepto de desarrollo sustentable

Concepto

“Significa administrar todos los niveles de sistemas (individuos, grupo, organización, comunidad nacional y global) de formas que aseguren que la economía y la sociedad continúen su existencia y mejoramiento sin destruir el ambiente natural en que viven” (Hellriegel et al., 2008: 102).

“Se dice de las actividades que pueden mantenerse hacia el futuro sin agotar los recursos presentes, es decir, sin afectar la posibilidad de que las generaciones futuras hagan uso de tales recursos. En ocasiones se utiliza en su lugar el término sustentable, que se considera un anglicismo (proveniente del inglés sustainable)” (Carabias et al., 2009: 248).

“Es el desarrollo que responde a las necesidades del presente sin comprometer la posibilidad para que las futuras generaciones respondan a sus propias necesidades” (Informe Brundtland, 1987; citado en Sánchez I., 2009).

“Es la integración y armonización de mejoras económicas, sociales y ambientales” (Labandeira et al., 2007: 21).

Fuente: Elaboración propia con base a diferentes fuentes bibliohemerográficas.



El desarrollo sustentable, bajo un enfoque sistémico, asume el gran reto de equilibrar e integrar, los siguientes aspectos: El crecimiento económico, el balance ecológico y el desarrollo social y humano; impulsando la interacción de las organizaciones privadas con el sector público y la sociedad civil.

5.2 Importancia e impacto en el desarrollo empresarial.

Una organización es sustentable, cuando no se basa en razones de poder o en los intereses de un grupo dominante, sino en acuerdos justos y principios compartidos orientados a motivar a los integrantes para que coor-dinen sus esfuerzos y desarrollen nue-vas ideas para el crecimiento conjunto; los integrantes de la entidad, están de acuerdo con los términos de la relación laboral y se refleja en su voluntad e ini-ciativa para mejorar sus ambientes de trabajo; y también porque la sociedad considera que cumple con su misión, y resuelve demandas y necesidades propias de la población (Etkin, 2007). “La eficiencia ambiental o ecoeficien-cia de las actividades empresariales se convierte en una variable clave que determina la imagen de la empresa, la perdurabilidad e incluso la facilidad para conseguir financiamiento, todas estas variables infaliblemente serán clave del éxito empresarial” (Carabias et al, 2009: 351).

Con base a lo anterior, a continua-ción se listan algunas consideraciones

que resaltan la importancia de la sus-tentabilidad en el desarrollo de las or-ganizaciones:

• Promueve las relaciones armo-niosas de los seres humanos entre sí, entre la humanidad y la naturaleza.

• Se incrementa la capacidad de innovación, bajo un enfoque de desarrollo sustentable.

• Induce al desarrollo de productos ecoamigables.

• Prevé acciones orientadas a evitar un posible rechazo social hacia la empresa, situación que provocaría una pérdida de ima-gen y credibilidad.

• Incrementa la eficiencia organiza-cional, mediante la aplicación de un mejoramiento continuo en los sistemas.

• Las diferentes unidades adminis-trativas de la empresa, participan de manera integral en el proceso de desarrollo de productos.

• Promueve el desarrollo de capa-cidades organizacionales nuevas y valiosas.

Cabe destacar, que la existencia de un marco jurídico, sobre la materia, en constante evolución; mayores niveles de exigencia; con un mayor control por la administración; y además el rechazo social hacia actividades no ecoamiga-bles con el entorno; representan tres causas que obligan a integrar la cues-tión medioambiental en la gestión inte-gral y global de las empresas (Tarifa y



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Mendieta, 2009). Por otra parte, para promover una cultura que favorezca el desarrollo sustentable, implica necesa-riamente cambiar las formas actuales de extracción, producción y consumo de recursos naturales por parte de la sociedad en general (Carabias et al, 2009).

Como lo establece el Director Eje-cutivo de la Comisión de Estudios del Sector Privado para el Desarrollo Sus-tentable (cespedes); en la actualidad para las organizaciones transitar hacia la sustentabilidad, representa un desa-fío, más sin embargo es una acción que invariablemente deben aplicar; para ello sugiere las siguientes etapas:

• Prevención de la contaminación. Las organizaciones deben cam-biar su enfoque: del control de la contaminación a la prevención de ésta, al minimizar o eliminar los desechos antes de que estos se produzcan.

• Cuidado del producto. El enfoque de prevención abarca todos los impactos ambientales posibles asociados con el ciclo completo del producto (como la valoración completa de los insumos), el dise-ño del producto y de su proceso, así como el uso y desecho por los consumidores.

• Tecnología limpia. Las organizacio-nes comienzan a planear e inver-tir en las tecnologías emergentes que promueven un desempeño ambientalmente sustentable.

• Visión de sustentabilidad. Todas las etapas anteriores pueden lle-var a una compañía a la susten-tabilidad; sin embargo, si no se cuenta con un marco para dirigir esas actividades, se disolverá su impacto. La visión de sustentabili-dad de una organización es como un mapa de rutas para llegar al futuro. (Lorea, 2008: 26).

Además de cuestiones éticas y mora-les, aspectos como un marco regulato-rio restrictivo, cambios en los patrones de consumo, innovación tecnológica, un proceso de aculturación, adminis-tración del riesgo, posicionamiento de la marca, y un mercado global que ha empezado a adaptarse para acomodar estos factores, son motivos para que las empresas y sus directivos imple-menten acciones para aprovechar las oportunidades que ofrece este nuevo entorno enmarcado por la sustentabili-dad. Resaltando que la sustentabilidad debe estar respaldado por decisiones financieras sólidas (Ospino, 2008).

Lo anterior, refuerza la necesidad de que los mismos empresarios, el gobierno y las universidades unan es-fuerzos y compromisos para promover una cultura que favorezca un desarro-llo sustentable, en el sector productivo, impactando de manera positiva en sus diferentes grupos de interés y en su competitividad.



Conclusiones

La apertura comercial en el mun-do, integra indudablemente, al sec-tor productivo mexicano a una mayor competitividad; por ello las empresas mexicanas a pesar de encontrarse en una etapa de crecimiento crítica, de-ben transitar de manera decidida a ser más competitivas, con base a un en-foque de innovación y desarrollo sus-tentable.

Ante el actual panorama económi-co, es necesario que las empresas y los sectores gubernamental y educa-tivo operen de manera integral, esta-bleciendo redes de colaboración; a fin de inducir un cambio de paradigma empresarial tradicionalista, hacia un escenario que favorezca un desarro-llo sustentable en beneficio del propio sector productivo así como de sus dife-rentes grupos de interés.

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