63891071 Analisis de Sistemas

ANÁLISIS DE SISTEMAS 1

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Estimado lector:

Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-bién este medio digital.

Esta es una versión completa del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial.

La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-mos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe.

Le saluda cordialmente,

Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl


ANÁLISIS DE SISTEMAS

JUAN BRAVO CARRASCO

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JUAN BRAVO CARRASCO, 1998 Derechos reservados, [email protected]

Inscripción Nº 103-317, marzo de 1998 ISBN Nº 956-7604-04-5, marzo de 1998

Edición digital de mayo de 2009 (sin actualización)

Valor versión digital: $ 8.000 (Chile) ó US$ 12 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de

Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, [email protected] Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE


A Daniel, el segundo de mis hijos, por tantas reflexiones en conjunto…

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RECONOCIMIENTOS

Mi agradecimiento hacia algunos amigos con quienes discutí extensamen-te algunos temas y además revisaron el texto: Rolf Achterberg, Gerente de Sistemas en una organización internacional. Giancarlo Gandolini Ambro-soli, Asesor de Producción en Industrias Ambrosoli. Roberto Cañete, Pro-fesor en las universidades Santa María y Viña del Mar. Isaías Aguayo Escobar, Formador internacional de capacitadores. Guillermo Beuchat Shaw, Socio en Price Waterhouse. Y Gerardo Kanthak, Gerente General de AFP Fomenta.

Agradezco también los aportes de quienes comentaron diferentes versio-nes de borradores: Hernán Moraga Müller, Gerente de Sistemas en Gillet-te Chile. Luis Cid, Consultor. Hugo Osses Bravo, Analista de sistemas en la Clínica Alemana. Francisco Guerrero Novoa, Presidente de Integramé-dica. Y a muchas personas que aportaron con discusiones, textos o pala-bras de estímulo: Liliana Gajardo, Jorge Israel, Raúl Prieto, Juan Ferrari, Jaime Carrasco y Kurt Fanta, entre otros. La portada fue diseñada en con-junto con Bernardo Cienfuegos Areces y Giancarlo Gandolini Ambrosoli.

Todas las personas nombradas han hecho su mejor esfuerzo para ayudar-me a obtener un buen producto, así es que cualquier error es de mi exclu-siva responsabilidad, comenzando por las involuntarias omisiones de nombres que con toda justicia deberían estar aquí —y que probablemente recordaré cuando el libro esté impreso.

Tuve el privilegio que variadas empresas me acogieran para realizar ob-servaciones o proyectos. Asimismo, este libro no sería posible sin el aprendizaje obtenido en múltiples seminarios y motivadores libros. En la bibliografía y apéndices hago algunas menciones.

Mi hermana Silvia coordinó la impresión con Impresos Universitaria. Mis hijos, Juan Pablo, Daniel y Mauricio, han sido, una vez más, fuente de aprendizaje e inspiración en la realización de esta obra.

Juan Bravo Carrasco


CONTENIDO RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6 CONTENIDO ................................................................................................................... 7 PRÓLOGO ..................................................................................................................... 12

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 15

Entender los sistemas ............................................................................................. 16 El analista de sistemas ........................................................................................... 16 Visión sistémica ..................................................................................................... 19 Resumen ................................................................................................................. 21 ¿A quienes está dirigido el libro? .......................................................................... 22

PRIMERA PARTE ♦♦♦♦ DESDE LA ERA DE LAS MÁQUINAS ............................... 23

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 24 CAPÍTULO 1 LA VISIÓN MECANICISTA ......................................................................... 26

El método de diagnóstico-receta............................................................................ 26 Reduccionismo ....................................................................................................... 27 Modelos isomórficos .............................................................................................. 29 Entropía y conglomerados ..................................................................................... 31

CAPÍTULO 2 RAÍCES DE LA VISIÓN MECANICISTA ........................................................ 33 La era de la dominación ........................................................................................ 33 La influencia de los clásicos griegos ..................................................................... 37

CAPÍTULO 3 LA TRANSICIÓN, UNA GESTA HEROICA ..................................................... 40 René Descartes ...................................................................................................... 40 Isaac Newton.......................................................................................................... 45 Adam Smith ............................................................................................................ 46 Fayolismo y Taylorismo ......................................................................................... 47 Grandes avances en la ciencia del siglo XX .......................................................... 51 El determinismo, la reversibilidad y el progreso ................................................... 52 ¿Verdades inmutables? .......................................................................................... 53 Teoría de sistemas y cibernética ............................................................................ 54 ¿Y la inteligencia artificial? .................................................................................. 56

CAPÍTULO 4 LA VISIÓN MECANICISTA EN LA ORGANIZACIÓN ...................................... 59 La empresa como un organismo ............................................................................ 60 Lenguaje mecanicista............................................................................................. 60 El control ............................................................................................................... 61 Estructura organizacional funcional ..................................................................... 61 Finalidad de la organización en el mundo mecanicista......................................... 62 El paradigma de la jerarquización ........................................................................ 63 Separación artificial de la reflexión y acción ........................................................ 65 El predominio del análisis ..................................................................................... 65

SEGUNDA PARTE ♦♦♦♦ HACIA LA ERA DE LOS SISTEMAS ............................... 67

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 68 CAPÍTULO 5 RAÍCES DE LA VISIÓN SISTÉMICA ............................................................. 70

Algunos visionarios ................................................................................................ 70 La nueva ciencia .................................................................................................... 74 La evidencia de la interconexión ........................................................................... 76

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CAPÍTULO 6 ¿QUÉ ES UN SISTEMA? ............................................................................. 79 Viable ..................................................................................................................... 79 Autocreado, autoorganizado y autorregulado ....................................................... 81 Irreversible............................................................................................................. 85 Relacional .............................................................................................................. 86 Indescriptible ......................................................................................................... 90 Contextual .............................................................................................................. 91 Recursivo y redundante .......................................................................................... 92 No local .................................................................................................................. 94 Sinergético ............................................................................................................. 96 Evolutivo e inteligente............................................................................................ 97

CAPÍTULO 7 HERRAMIENTAS PARA TRANSFORMAR LOS SISTEMAS ............................ 105 ¿Qué no es un sistema?........................................................................................ 106 Tipos de sistemas ................................................................................................. 107 Homomorfismo y caja negra ................................................................................ 108 Teoría de la catástrofe ......................................................................................... 110 Principio de toma del control .............................................................................. 111 Principio de aprobación por omisión .................................................................. 116 En todo sistema hay pérdidas .............................................................................. 116 Subsidiar… o enseñar a pescar ........................................................................... 117 Un nuevo lenguaje centrado en lo humano .......................................................... 119 Retroalimentación de equilibrio .......................................................................... 120 Retroalimentación de amplificación .................................................................... 123 Círculos virtuosos ................................................................................................ 125 El orden en los sistemas ....................................................................................... 128

CAPÍTULO 8 TEORÍA DEL CAOS .................................................................................. 131 Definición ............................................................................................................ 131 Nacimiento de la teoría del caos .......................................................................... 132 Reglas de los sistemas caóticos ........................................................................... 133 Caos determinista: simple y bello ........................................................................ 134 Bifurcaciones en los sistemas caóticos ................................................................ 136

CAPÍTULO 9 COMPENSADORES DE COMPLEJIDAD ...................................................... 138 ¿Qué es un compensador de complejidad? .......................................................... 139 Aceptar la complejidad ........................................................................................ 141 Humanidad .......................................................................................................... 142 Relaciones ............................................................................................................ 144 Coherencia, armonía y orden .............................................................................. 146 Identidad y propósito ........................................................................................... 148 Educación ............................................................................................................ 153 Apertura y libertad ............................................................................................... 155

TERCERA PARTE ♦♦♦♦ LA VISIÓN SISTÉMICA EN LA ORGANIZACIÓN ...... 161

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 162 CAPÍTULO 10 ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? ............................................................ 164

Definición de organización .................................................................................. 165 Características sociales de la organización ........................................................ 167 Importancia de la visión ...................................................................................... 169 Desarrollo de la organización ............................................................................. 172 La organización participativa .............................................................................. 174 Emoción e intensidad ........................................................................................... 175


Cultura de la organización .................................................................................. 177 ¿A quién pertenece la empresa? .......................................................................... 179

CAPÍTULO 11 ALINEAR… TODO, EN BUSCA DE LA ARMONÍA ..................................... 182 Negociar intereses en la organización ................................................................. 182 Sistema de señales ............................................................................................... 183 Alineamiento con la cultura de la organización .................................................. 187 Armonía entre los grupos de interés .................................................................... 187 Armonía en los costos .......................................................................................... 188

CAPÍTULO 12 LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA ......................................... 192 Trabajar con las personas ................................................................................... 193 Centrarse en la misión del negocio ...................................................................... 193 Mejorar permanentemente la productividad ....................................................... 194 Promover una organización inteligente ............................................................... 195 Decidir rápidamente ............................................................................................ 196 Filtrar información .............................................................................................. 196 Diseñar sistemas .................................................................................................. 198

CAPÍTULO 13 ORIENTACIÓN AL CLIENTE ................................................................... 203 Rendimiento básico .............................................................................................. 207 Rendimiento comparativo .................................................................................... 208 Rendimiento innovativo ....................................................................................... 208

CAPÍTULO 14 ACERCA DEL CAMBIO .......................................................................... 210 El cambio en sistemas que funcionan .................................................................. 210 Cambios de primer y segundo orden ................................................................... 211 Equilibrio interior y exterior respecto al cambio ................................................ 212 Proceso de innovaciones ...................................................................................... 214 Adaptación al cambio .......................................................................................... 215

CAPÍTULO 15 MEJORAMIENTO CONTINUO ................................................................. 219 Herramientas del mejoramiento continuo ........................................................... 219 Revisar la calidad de los procesos ....................................................................... 223

CUARTA PARTE ♦♦♦♦ LA TRANSFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ....... 228

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 229 CAPÍTULO 16 LAS PERSONAS SON LA CLAVE ............................................................. 231

Algunas preguntas ............................................................................................... 232 Estilo colaborativo de interacción ....................................................................... 234 Humanidad .......................................................................................................... 234 Educación total .................................................................................................... 235 Comunicación interpersonal ................................................................................ 241 Participación total ............................................................................................... 243 ¿Quién puede ser líder? ....................................................................................... 246

CAPÍTULO 17 PRINCIPIOS GENERALES DE LA TRANSFORMACIÓN .............................. 251 Principio de idealización ..................................................................................... 251 Principio de creatividad ...................................................................................... 252 Principio de participación ................................................................................... 253 Principio de emoción ........................................................................................... 253 Principio de continuidad ...................................................................................... 254 Principio de incertidumbre .................................................................................. 254 Principio de trabajo holístico .............................................................................. 254 Principio de síntesis ............................................................................................. 255

CAPÍTULO 18 REDISEÑO DE PROCESOS ...................................................................... 256

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¿Qué es un proceso? ............................................................................................ 256 La contribución de Michael Hammer .................................................................. 257 Armonía entre generalización y especialización ................................................. 259

CAPÍTULO 19 ESTRUCTURA FIRME, LIVIANA Y FLEXIBLE ........................................... 261 ¿Qué es la estructura organizacional? ................................................................ 261 Niveles de responsabilidad y poder ..................................................................... 262 Toma de decisiones .............................................................................................. 263 Aprendizaje de la organización ........................................................................... 264 Procesos y funciones ............................................................................................ 265 Centralización y descentralización ...................................................................... 267 Servicios internos y externalización .................................................................... 268 Trabajo individual y de equipo ............................................................................ 269 Auditoría y desarrollo .......................................................................................... 270 Un propuesta sobre estructura de la organización .............................................. 270

CAPÍTULO 20 TODOS LOS NEGOCIOS SON DE ALTA TECNOLOGÍA .............................. 273 La revolución tecnológica .................................................................................... 275 Tecnología de información .................................................................................. 276 Reconversión de la informática ........................................................................... 278 Herramientas de la Tecnología de Información .................................................. 279 Planificación en informática ................................................................................ 280

CAPÍTULO 21 CREAR AMBIENTE FACILITA EL DESARROLLO ...................................... 282 La parte física ...................................................................................................... 282 Los campos de energía......................................................................................... 283

QUINTA PARTE ♦♦♦♦ ¿CÓMO HACER ANÁLISIS DE SISTEMAS? .................... 285

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 286 CAPÍTULO 22 CICLO DE VIDA GENÉRICO DE TODO PROYECTO ................................... 288

Concepción .......................................................................................................... 290 Ingeniería ............................................................................................................. 291 Diseño .................................................................................................................. 293 Construcción ........................................................................................................ 294 Mejoramiento continuo ........................................................................................ 295

CAPÍTULO 23 ENFOQUE AL PROBLEMA-SOLUCIÓN .................................................... 296 Solucionar la confusión ....................................................................................... 297 ¿Qué es un problema? ......................................................................................... 297 ¿Cómo nacen los problemas? .............................................................................. 298 La prueba de los ¿por qué? ................................................................................. 298 ¿Qué es “la solución”? ....................................................................................... 300 Aplicar idealización-participación ...................................................................... 303 La caja de soluciones ........................................................................................... 304 ¿Quienes participan en el análisis de sistemas? .................................................. 305

CAPÍTULO 24 EL SISTEMA DE NEGOCIOS .................................................................... 308 Un nuevo escalón en la complejidad ................................................................... 309 Un modelo de valor agregado ............................................................................. 309 Negociar intereses con los asociados .................................................................. 311 Empresas afines en lugar de competencia ........................................................... 314

EL SOL ESTÁ DETRÁS DE LA MONTAÑA ......................................................... 317

Tener Fe ............................................................................................................... 318 ¿Qué nos quedó? ................................................................................................. 319


Epílogo ................................................................................................................. 320 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 321 APÉNDICE 1. FORMACIÓN DEL ANALISTA DE SISTEMAS ............................................ 330

Acerca de las entrevistas ..................................................................................... 330 Exposiciones ........................................................................................................ 331 Algunas palabras… .............................................................................................. 333

APÉNDICE 2. PLANIFICACIÓN SISTÉMICA ................................................................... 334 APÉNDICE 3. FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN ........................................................... 336 APÉNDICE 4. DISEÑO ORIENTADO AL OBJETO ............................................................ 338 APÉNDICE 5. FUENTES DEL CONOCIMIENTO............................................................... 339 APÉNDICE 6. LIBRO TESTIMONIAL ............................................................................. 343

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PRÓLOGO

Este libro es parte de una serie cuyo objetivo común ha sido el desarrollo integral de la organización, lo cual incluye estudiar las diferentes herra-mientas de gestión que el medio va aportando: diseño organizacional, enfoque sistémico, planificación sistémica, reingeniería de procesos, benchmarking, tecnología de información, liderazgo, trabajo de equipo, mejoramiento continuo, educación, establecimiento de procesos continuos de innovaciones, crear organizaciones de aprendizaje, transformar la cul-tura y otras. Puesto que cada organización tiene su propia realidad, se busca que las soluciones sean generadas por sus propios integrantes, con o sin apoyo externo, en una combinación armoniosa y única para su organi-zación.

LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Guillermo Beuchat, amigo y socio de Price Waterhouse, escribió en “El Mercurio” de Santiago un artículo donde hace referencia a un estudio sobre las modernas herramientas de gestión. Muestra que una minoría de empresas las aplica y, de entre quienes las han aplicado, la mayoría las califica de excelentes. Dice Guillermo: “en mi opinión, estamos frente a un escenario abiertamente conservador y yo diría casi tímido: los ejecu-tivos son reacios a experimentar con nuevas técnicas de gestión, pero los que lo hacen se manifiestan abiertamente satisfechos”.

Uso la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesariamen-te todas las organizaciones quieren crecer, es más, algunas empresas están reduciendo su tamaño para satisfacer mejor las necesidades de sus clien-tes. Sin embargo, todas las organizaciones deberían tender al desarrollo equilibrado en armonía con el medio. Esto significa aumentar continua-mente el grado de satisfacción de los clientes y de todos los integrantes de la organización. Pagar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e instituciones gubernamentales. Investigar, innovar, educar, conocer y cui-dar el entorno. Mejorar la calidad de los productos y la productividad.

Una fábrica de riqueza para la sociedad

La organización autónoma es el mejor hallazgo de toda la humanidad. Ella es, en definitiva, una fábrica de riqueza para la comunidad.

El comercio es el gran factor en el desarrollo social, creación de riqueza y equidad. Esto es, el libre intercambio de bienes y servicios, en la comu-nidad y con el exterior, en un ambiente de respeto a la iniciativa indivi-dual. La organización perfeccionó el diseño, producción, comercializa-ción y distribución de bienes y servicios, hasta límites insospechados en


siglos anteriores. Esta mayor productividad es lo que mejor explica el gran incremento en la riqueza de las naciones.

INCREMENTO DE LA RIQUEZA CHILENA

Aun cuando todavía nos falta para llegar al desarrollo pleno, desde prin-cipios del siglo XX hasta la fecha, la riqueza de Chile se ha incrementa-do más de cien veces gracias a las organizaciones viables. Hay una enorme cantidad de evidencia concreta: el doble de expectativa de vida, sistemas de salud públicos y privados, rentas varias veces mayores en términos reales, educación, alfabetización, superación del hambre, agua potable, alcantarillado, redes viales, viajes, muchos medios de transpor-te, sofisticados medios de comunicación, variadas fuentes de expresión, etc… Esta evidencia contradice el mito originado en el siglo XIX de una cantidad fija de riqueza que debía ser redistribuida… Hoy sabemos que para superar la pobreza debemos poner énfasis en la creación de ri-queza.

BENEFICIOS DEL LIBRE COMERCIO

Es curioso el desconocimiento referente a los beneficios del libre comer-cio. La Revista Gestión, prestigiosa publicación chilena de negocios, se-ñala que, de acuerdo con una encuesta realizada en Estados Unidos, so-bre el 50% de la población pensaba que los acuerdos de libre comercio hacían perder empleos y que subían las importaciones. La evidencia en contra es categórica: solamente los acuerdos realizados con Latinoamé-rica habían significado la creación de más de 600.000 empleos para Es-tados Unidos y un fuerte incremento de las exportaciones —y otro tanto ocurre en Latinoamérica. En otro artículo, publicado en “The Econo-mist”, se hace referencia a estudios que demuestran que el proteccionis-mo japonés perjudica especialmente a… Japón, traducido en productos más caros para los consumidores japoneses por varios miles de millones de dólares al año.

La organización como sistema social

La orientación de la serie de libros es considerar a la organización como un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen un grado de autonomía que les permite desarrollar sus intereses en armon-ía con la misión de la organización.

Este planteamiento difiere de la idea imperante desde principios de siglo, que ve a la organización como un organismo con funcionamiento mecáni-co. Esquema que justificaba buena parte de la jerarquización: un solo ce-rebro y miembros que obedecen sin cuestionamiento.

La organización tampoco es un ser vivo, una máquina, familia, tribu ni comunidad. Aunque se parece a todos ellos, es… una organización.

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LA DIFERENCIA VITAL

Frederick Harmon y Garry Jacobs, en su libro La diferencia vital, dicen al respecto: “La organización viviente es hija de la sociedad. La diferen-cia entre el ser humano y la compañía es que las personas crecen al in-dependizarse de sus padres, mientras que las empresas lo hacen forjando una relación más íntima e interdependiente con la sociedad que les dio vida”.

Estructura del libro

Con base en un lenguaje simple, buscamos implementar en las organiza-ciones el mínimo indispensable de las nuevas herramientas. Como en la regla de Pareto del 80-20, es decir, logramos un gran avance con relati-vamente poco esfuerzo, realmente, ¿podemos aspirar a más? Aclaremos esto, si pretendiéramos hacer una implementación total y perfecta de al-gunas herramientas, los costos en que incurriríamos serían prohibitivos y el resultado dudoso, por decir lo menos.

Para mantener la independencia de este libro, a veces reproduzco o resu-mo temas que he desarrollado en algún otro de mis libros.

Incluí en la bibliografía algunas datos de los autores a quienes cito con mayor frecuencia.

COMO EN UNA SALA DE CLASES

Para facilitar la comunicación, mientras lee, le ruego imaginarse en una acogedora sala con iluminación natural. Es temprano en la mañana y po-demos apreciar los primeros rayos del sol. Usted es parte de un grupo de personas sentadas en cómodas sillas dispuestas en forma circular, como queda espacio entre las sillas, nos podemos parar para indicar algo en las pizarras blancas dispuestas en todas las paredes de la sala. Todos tene-mos el libro en las manos, leemos, aportamos y avanzamos en los te-mas…

COMENTARIOS AL MARGEN

Las citas, testimonios u observaciones relacionadas con el tema se inclu-yen en párrafos como este, con margen izquierdo más amplio y letra más pequeña. Son comentarios que pueden ser omitidos en una primera lec-tura sin perjudicar la comprensión del tema.

➪ Con esta flecha indicamos referencias.

Para cualquier forma de colaboración, puede comunicarse con el autor a través de Editorial Evolución S.A. (www.evolucion.cl).


INTRODUCCIÓN

“Todas las cosas de nuestra vida, las complicadas estructuras en las que volcamos tanto tiempo y energías, se alzan sobre cimientos

de arena. Lo único perdurable es el vínculo con nuestros semejantes. Tarde o temprano vendrá una ola y echará por tierra todo lo que tanto nos costó construir. Cuando eso ocurra, sólo el

que pueda tomar a otra persona de la mano será capaz de sonreír”.

Harold S. Kuschner

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Entender los sistemas

Análisis de sistemas es “entender los sistemas”, para concretar nuestros sueños o solucionar apremiantes problemas. ¿Cómo? A través de aprove-char las potencialidades de los sistemas: energía, evolución, caos, autoor-ganización, adaptación, complejidad, relaciones, etc…

El campo de acción del análisis de sistemas es tan amplio como el alcance de las relaciones entre las personas, es decir, aplicable a todo tipo de sis-temas sociales humanos: instituciones educacionales, comunidades, fami-lias, y organizaciones comerciales, de beneficencia, privadas, públicas, etc…

Para lograr alta efectividad en esta misión, necesitamos estar de acuerdo en el significado de las palabras, ¿qué entendemos por sistema?, ¿por análisis?, ¿qué es un problema?, ¿qué sabemos acerca de las soluciones? Son algunos de los temas que veremos en este libro.

LA PARADOJA DE “A NALIZAR SISTEMAS”

Siendo preciso con el lenguaje, “análisis de sistemas” o “ingeniería de sistemas” son paradojas, o frases incoherentes. Realmente los sistemas no se dejan “analizar” —en el sentido de estudiar las partes por separa-do. El análisis y la racionalidad de la ingeniería son herramientas del mundo de las máquinas. Para mantenerlas en buen funcionamiento uno puede desarmar, buscar causas y reparar. Así es que algunas palabras más apropiadas serían “análisis en las máquinas”, “ingeniería de máqui-nas” o simplemente “ingeniería”, porque la palabra alude claramente a la racionalidad.

Sin embargo, este libro se orienta a los sistemas. En ellos hay autonom-ía, una riqueza infinita en cuanto a complejidad y alguna forma de vida que ni siquiera llegamos a vislumbrar. A ellos debemos entenderlos. En-tonces, un mejor título del libro sería: “comprensión de los sistemas”, “entender sistemas”, “síntesis de sistemas”, “queriendo los sistemas” o “sistemas”, entre muchas otras posibilidades, las que, aun siendo buenas opciones resultan confusas para quienes no han observado el mundo de los sistemas, así es que lo mejor será dejar el título como está y advertir de la paradoja a quienes lean el texto.

El analista de sistemas

La principal herramienta del analista de sistemas es… el concepto de síntesis, en el sentido de que debe comenzar por ubicar el sistema en su entorno y apreciar las interacciones que se producen en todas direcciones. Luego debe entender varios aspectos: la misión del sistema mayor al que pertenece —el suprasistema, generalmente la empresa— la misión propia


y la de los elementos que le rodean. Desde aquí comienza un trabajo de alineamiento de intereses, entre el sistema, sus pares y el suprasistema.

Las nuevas preguntas son ¿qué queremos? y ¿por qué? En lugar de ¿qué hay de malo?, clásico de los diagnósticos.

Cabe hacer una precisión: análisis de sistemas no es sinónimo de construir un sistema computacional. Es más, ni siquiera podemos asegurar que co-mo resultado del análisis obtendremos un sistema computacional.

A veces, egresan de instituciones educacionales personas con el título de “Analista de Sistemas” o similar, siendo su formación la de un especialis-ta en informática, probablemente capaz de construir programas computa-cionales, pero con escasa preparación en los temas adyacentes. Esto es muy grave… y peligroso, porque se espera de esa persona una visión am-plia, de tal forma que explore variadas alternativas de solución, sin em-bargo, generalmente, por su formación especializada, se queda en ofrecer, únicamente… soluciones informáticas. Con el riesgo de embarcar a la empresa en proyectos tan caros y complicados que pueden poner en peli-gro su existencia.

DISEÑADOR COMPUTACIONAL

¡Cuánta equivocación hay en llamar “analista de sistemas” a un especia-lista en programación, quien frecuentemente sólo llega hasta preguntar por los requerimientos para dar un solo tipo de solución: construcción de software! Pienso que sería más apropiado llamarle “diseñador computa-cional”, para no provocar confusiones.

EMPRESAS QUE SÓLO BUSCAN SOLUCIONES INFORMÁTICAS

Cuando la empresa es la que solicita soluciones informáticas para pro-blemas escasamente estudiados y sin realizar análisis, entonces estamos en presencia de un problema más serio: la necesidad de un cambio cultu-ral.

El error surge de una visión “rama”, es decir, creer que el único camino hasta el tronco es la rama donde estamos, lo cual puede conducir a pensar que el árbol tiene una sola rama. Es lo mismo que sucede con la visión del programador que, al mirar hacia las etapas superiores del ciclo de vida de un proyecto ve sólo la definición de requerimientos computacionales, así puede concluir, erróneamente, que análisis de sistemas es “especificar requerimientos computacionales”.

Esta situación de ver la realidad con ojos de especialista es equivalente a la de aquella persona que anda con un martillo en la mano, quién sólo ve… clavos. Es como encargar la arquitectura e ingeniería de un edificio al especialista eléctrico, supongamos sin conocimientos de estructura o

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materiales, el hará lo mejor que pueda, pero… ¿usted viviría en ese edifi-cio?…

El analista de sistemas debería ser, intrínsecamente, un generalista con conocimientos profundos de muchas materias, tal vez tanto como el de profesionales especializados, porque tiene la ventaja de la visión de con-junto. Así rompemos con el mito de que el conocimiento de muchas mate-rias implica superficialidad.

Analizar sistemas es una labor exigente, ¿puede el analista implementar el proyecto completo? ¡Sí! Su preparación debería permitírselo. Y aquí hay un punto crítico. La formación del analista, y de cualquier otro profesio-nal, debiera incluir el componente ético.

PROFESIONALES Y NO-PROFESIONALES

¿Cuál es la diferencia entre un profesional y un no-profesional? La dife-rencia radica en que un profesional tiene comportamiento ético, lo cual no tiene que ver con la cantidad de conocimientos ni títulos, tampoco si es especialista o generalista, más bien tiene que ver con el entendimien-to. El entendimiento es la amplitud de visión, la búsqueda de significado o de sentido y la comprensión.

Para efectos de este libro, entender tendrá el mismo significado que comprender y más, porque se refiere tanto al sentir como al entendi-miento intelectual de lo que está o no en línea con el bien común, en un sentido espacial y temporal amplio.

Un no-profesional, titulado o no, vende su tiempo al mejor postor, sin importarle en qué se aplica su conocimiento ni que pasará después, tal como lo hacen los mercenarios… Un profesional se da cuenta de lo que hace, entiende la finalidad de su labor, comprende que es parte de un to-do más amplio y se cuestiona respecto a su verdadera contribución.

Un no-profesional de la informática podría convenir que los juegos de video violentos para niños son negativos para la sociedad, sin embargo, igual aceptaría un puesto de trabajo bien pagado para ayudar a producir-los… incluso, como una forma de intentar silenciar su conciencia, podría decir: “a mi me pagan sólo por programar, no es mi responsabilidad el juego final, yo no los vendo ni los pongo al alcance de los niños”… Un verdadero profesional, de cualquier ámbito, podría negarse a ser parte, por ejemplo, de una teleserie de televisión que difunde valores contrarios al bien común. Un profesional de la informática, señalará los problemas que produciría construir programas sin realizar las etapas previas, tal como lo haría un constructor profesional si le pidiéramos construir un edificio… sin planos.

En suma, un resultado del texto es precisar la nueva misión de un analista de sistemas: antes concentrado en aplicar la herramienta computacional y


ahora con una visión sistémica. El analista de sistemas es un estudioso de los sistemas, con todas sus complejidades y múltiples posibilidades.

Visión sistémica

La tesis central del libro es descubrir los sistemas y aprender a interac-tuar con ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. Sólo podremos lograrlo si dejamos que nuestras viejas creencias acerca del mundo mueran en paz. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mundo estable y reversible, debe abrir paso al renacer de los sistemas.

La visión sistémica nos ayuda a “ver” el todo, apreciar su energía y des-cubrir sus características distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes.

La visión sistémica ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganización, la “inteligencia” de los sistemas y nuestra responsabilidad con el bien común.

El texto no propone nuevas ideas ni ofrece métodos garantizados, sola-mente muestra lo que ya está sucediendo: el cambio desde el mecanicismo a la visión sistémica y los grandes beneficios que esto produce. Ahora podemos ver diferente la comunicación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autonomía, la incertidumbre, el caos y la humani-dad. Bien vale que ¡hagamos un nuevo trato!

¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano, existe y ha sido aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la base misma de la materia. La visión sistémica se ha notado menos en los últi-mos milenios, en el mundo occidental, porque ha sido arrinconada por la dominación y la mecanización, sin embargo, hoy está aquí, con un impul-so que está cambiando el mundo. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso.

UN DIÁLOGO CON LA NATURALEZA

Ilya Prigogine, en su libro El fin de las certidumbres, nos dice: “La cien-cia es un diálogo con la naturaleza; un diálogo cuyas consecuencias han sido imprevisibles. ¿Quién habría imaginado a principios de siglo la existencia de partículas inestables, de un universo en expansión, de fenómenos asociados con la autoorganización y las estructuras disipati-vas? ¿Y cómo es posible este diálogo? Un mundo simétrico respecto al tiempo sería un mundo incognoscible. Toda medición, previa a la gene-ración de conocimiento, presupone la posibilidad de ser afectada por el mundo, y los afectados podemos ser nosotros o nuestros instrumentos. Pero el conocimiento no sólo presupone un diálogo entre el que conoce

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y lo conocido; exige que este vínculo cree una diferencia entre pasado y futuro. La realidad del devenir es la condición sine qua non de nuestro diálogo con la naturaleza”.

Tengo fe que en el umbral del nuevo milenio dejaremos de estructurar nuestras instituciones como si fueran máquinas predecibles, lógicas, con la inteligencia radicada en el “cerebro”. Estructuras de dominación en ambientes fríos e inhóspitos para seres humanos que reflejan en su rostro el dolor de estar allí. Estructuras diseñadas para un entorno estático y pre-decible, donde se cumplen reglas e instrucciones útiles en otro tiempo y lugar, para obtener una sensación de orden… artificial y precario. Estruc-turas dependientes de los creadores hasta en los más mínimos detalles. Estructuras donde se controla a personas que no se sienten identificadas. Estructuras donde las personas hacen lo posible por no pensar. Estructuras que cansan y entristecen…

Tengo fe que las organizaciones sistémicas serán el esquema predominan-te del futuro. Hoy ya surgen por doquier. Son instituciones autónomas y humanas, donde una dosis de incertidumbre hace nacer la creatividad y nos humaniza. Son organizaciones donde nos sentimos a gusto, cálidas, llenas de vida y variedad, donde cada integrante la representa con propie-dad y se siente orgulloso de hacerlo. Son organizaciones de alto rendi-miento, con mucha comunicación y colaboración entre personas que se consideran pares. De afuera parecen “desordenadas” porque la transfor-mación es permanente, adentro se aprecia que hay un orden de nivel supe-rior que surge de la interacción entre todas las personas. La integración con los clientes, proveedores, inversionistas y toda la comunidad es pro-funda. El ambiente general es de entusiasmo y mucha acción, las perso-nas se aprecian contentas.

El libro presenta una visión optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constante de información negativa que recibimos a dia-rio y de reconocer que todavía existen personas oprimidas o en condicio-nes de extrema pobreza, este mundo es cada vez mejor, está más organi-zado y es… más humano, lo cual se aprecia en la mayor expectativa de vida, mejoras en el bienestar general y en que nos vemos más contentos… Observemos como evolucionó el criterio de los niños respecto a la natura-leza, ¡prácticamente en una generación cambió desde dominación al cui-dado del entorno! Además, estamos recuperando tal vez la principal ca-racterística humana: la colaboración, base de la visión sistémica.

RENACIMIENTO DE LAS ARTES Y DE LA ESPIRITUALIDAD

John Naisbitt y Patricia Aburdene son ampliamente conocidos por los aciertos contenidos en sus libros Megatendencias y Megatendencias


2000, nos dicen que: “Hoy estamos saliendo de una versión del siglo XX de la Edad Media, o sea del impacto combinado de industrialización, to-talitarismo e intrusión de tecnología en nuestra vida. Con la mayor parte del siglo ya a la espalda y el milenio delante, entramos en un renaci-miento de las artes y la espiritualidad. El atractivo año 2.000 está evo-cando audaces experimentos en socialismos de mercado, un renacimien-to espiritual y una explosión de crecimiento económico en la cuenca del Pacífico. Cuanto más dilatados sean nuestros horizontes y más poderosa sea nuestra tecnología, tanto más sabremos valorar al individuo. A cau-sa del libro de George Orwell titulado 1984, durante decenios ese año simbolizó la deshumanización de la sociedad moderna. Pues bien, ese año llegó y pasó, y la importancia del individuo ha aumentado hasta en los países comunistas”.

Resumen

En todo el libro, tendremos la vista puesta en el desarrollo de la organiza-ción, así es que trataremos de que los ejemplos y aportes nos lleven en esa dirección.

En la primera parte, revisaremos cómo se gestó y “funciona” la era de las máquinas. También conoceremos cómo se aplica la visión mecanicista en la organización y discutiremos acerca de la transición que actualmente nos lleva hacia la visión sistémica.

En la segunda parte, nos concentraremos en la era de los sistemas, preci-saremos qué es un sistema y cómo ayudar en su transformación. Recurri-remos a los aportes de la nueva ciencia: teoría del caos, autoorganización, etc… También veremos cómo compensar la complejidad, en lugar de la utopía de reducirla o manejarla.

En la tercera parte, discutiremos cómo es una organización sistémica, su evolución y la nueva visión que tenemos acerca de su estructura y funcio-namiento. En especial, comentaremos sobre alineamiento de intereses, responsabilidades de la gerencia, orientación al cliente, cambio, innova-ciones y mejoramiento continuo.

La cuarta parte, está destinada a la transformación de la organización, comenzando por los aportes de las personas, luego veremos algunos prin-cipios que apoyan la transformación y revisaremos los medios principa-les: procesos, estructura, tecnología y ambiente.

En la quinta parte veremos cómo hacer análisis de sistemas. Revisare-mos el ciclo de vida genérico de cualquier proyecto. Discutiremos qué entendemos por problema y solución y aportaremos una nueva y funda-mental herramienta: el sistema de negocios.

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Evité cuidadosamente presentar “recetas”. Todo lo expuesto son criterios generales e ideas que ayudarán a diseñar el enfoque apropiado según la organización y el proyecto específico.

¿A quienes está dirigido el libro?

El libro está dirigido a todo ejecutivo y profesional de la organización, así como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con el análisis de sistemas, informática y administración de empresas.

¿A qué organizaciones les sería más útil? A aquellas que requieren hacer análisis de sistemas, es decir… ¡a todas!


PRIMERA PARTE ♦

DESDE LA ERA DE LAS MÁQUINAS

“Las libertades forman un sistema, se apoyan unas en otras. Hay una frase que se repite mucho, y que dice: la libertad de uno

termina donde empieza la libertad de otro. Es verdad, pero no es toda la verdad. Cada libertad termina donde empieza otra

libertad. Y uno tiene que defender las libertades que a uno no le interesan personalmente, las que uno no va a usar nunca, pero

tiene que defenderlas porque se apoyan unas en otras. Y si usted destruye la libertad se destruyen todas, quedan heridas todas”.

Julián Marías

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INTRODUCCIÓN

La era de las máquinas es una cosmovisión que ve la realidad como si estuviera compuesta por máquinas, predecibles, sin inteligencia y “segu-ras”, porque se pueden controlar y describir en detalle. ¿Buena?, ¿mala?, ¿quién sabe?… Al mismo tiempo que nos aprisionó en un molde mecani-cista, permitió un progreso que ha duplicado la expectativa de vida y ha traído el mayor bienestar de los últimos miles de años a una gran parte de la humanidad, especialmente al ayudarnos a salir de las explicaciones divinas para todos los sucesos, tal como ocurría durante la Edad Media, y avanzar hacia procesos y dinámicas que sí dependen de nosotros.

DESCUBRIR LOS PRINCIPIOS DE FUNCIONAMIENTO

Los profesores de Stanford, James Collins y Jerry Porras, en su libro Empresas que perduran, señalan: “Antes de la revolución iana el hom-bre explicaba el mundo que lo rodeaba principalmente en función de un Dios que tomaba decisiones específicas. Si un niño se caía y se fractu-raba el brazo, era porque Dios lo ordenaba. Si la cosecha fallaba era por-que Dios lo mandaba. El hombre pensaba en un Dios omnipotente que hacía que ocurrieran todas las cosas, una por una. Después, en el siglo XVII, el hombre pensó: ¡no, así no es! Lo que Dios hizo fue crear un universo con ciertos principios, y lo que nosotros tenemos que hacer es descubrir esos principios… Ese fue el significado de la revolución new-toniana”.

Esta forma de ver la realidad se extendió hacia la organización del Estado, las empresas, el colegio y la misma familia. Incluso llegó a ser aplicada al ser humano, viéndolo como una “máquina” que puede ser reparada (como propone la mayor parte de la medicina occidental) o reproducida en el laboratorio (la inteligencia artificial).

Es una cosmovisión que comenzó hace algunos miles de años, en particu-lar con las concepciones filosóficas de los principales autores de la Grecia clásica. Durante el Renacimiento, fue la base de importantes propuestas técnicas y filosóficas que culminaron en la revolución industrial, la que a su vez nos hizo llegar, actualmente… a los sistemas.

Una máquina es un conjunto de piezas y mecanismos, hecha para cumplir con el propósito de su creador. Es totalmente estructurada y predecible. Hasta cierto punto refleja la teología de la Edad Media: un mundo hecho por Dios a su medida y para los fines que él estime conveniente (y que administran sus representantes en la tierra), aunque esta vez se aplica a las creaciones humanas.


Una máquina es incapaz de sobrevivir autónomamente y tiene una inter-acción débil con el entorno. Está destinada a desaparecer en el corto pla-zo y, como no pertenece a una especie viva, no hay aprendizaje que transmitir a sus descendientes.

La visión mecanicista ha sido el paradigma predominante y, aunque siempre han existido propuestas de línea sistémica, no han cambiado el curso de la corriente principal… excepto ahora, en los albores del nuevo milenio.

LA VISIÓN DE SISTEMAS

A su vez, la visión sistémica nos ayuda a “ver” la realidad de forma dinámica, integral, compleja e incierta, entre otras características.

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CAPÍTULO 1 LA VISIÓN MECANICISTA

La visión mecanicista aprecia la realidad como una máquina, de esta for-ma, las personas son como piezas de un engranaje…

En esta categoría caen todas las actuales formas de objetos y máquinas construidas por los seres humanos, desde las sillas y mesas hasta los relo-jes y computadoras. Incluso, los colegios fueron diseñados como máqui-nas destinadas a producir… obreros, es decir, piezas de otros engranajes.

LA EDUCACIÓN EN LA ERA LA LAS MÁQUINAS

Russell L. Ackoff es uno de los científicos que más ha estudiado los sis-temas. En su libro Rediseñando el futuro, dice: “Las escuelas contem-poráneas parecen fábricas. Al estudiante recién ingresado se le trata co-mo materia prima que llega a una línea de producción para convertirlo en un producto acabado. Se planifica y programa cada parte del proceso, incluyendo los descansos y alimentos. Se concede poco al estado aními-co del material que se procesa en tal forma; se le alinea alfabéticamente, se le hace marchar, se le silencia a menos que reciba permiso especial, se le sienta en hilera, se le inspecciona y examina periódicamente y así has-ta el cansancio… Los educadores han reducido la educación a un gran número de componentes discretos e inconexos. Han fragmentado la educación en las escuelas; cursos, grados, materias, etc… Nunca se con-sidera a la educación formal como un todo, ni se conceptualiza apropia-damente como parte de un proceso del que gran parte ocurre fuera de la escuela”.

EL CONOCIMIENTO ESTRUCTURADO

Los computadores o simuladores programados para enseñar, son útiles como apoyo, cuando el conocimiento que se desea adquirir es de tipo es-tructurado: reglas matemáticas, la base de un idioma, un producto com-putacional, etc… Sucede que algunas personas se confunden a veces y piensan que de la misma forma se puede enseñar desarrollo personal, va-lores, motivación o administración de empresas… Cuando lo intentan, los resultados son tan contraproducentes que pueden provocar el efecto contrario.

El método de diagnóstico-receta

Consiste en una forma de acercamiento que funciona bien en el mundo de la máquinas, vale decir, hacer una revisión general de la máquina y luego ubicar la falla específica, a eso le llamamos diagnóstico. A éste, se acompaña una receta que permitiría corregir la falla, la que generalmente pone en práctica el mismo mecánico.


Como se trata de una realidad predecible, al aplicar tal medida obtendría determinados resultados. A eso le llamamos causa-efecto, donde la causa se considera suficiente para producir el efecto. Por ejemplo, la medicina occidental ve el cuerpo humano como una máquina, desprovista de emo-ción, sobre la cual se aplica el diagnóstico-receta.

Aplicación de causa-efecto en la organización

Es habitual que para un determinado efecto indeseado dentro de la orga-nización se busquen las causas y de entre ellas la principal, la causa raíz, aquella que explica el 80% del problema, luego se corrige esa causa y ¡sorpresa!… el efecto se mantiene y hasta se puede ver reforzado. To-memos el caso de una baja motivación de las personas, “falla” que, con-cluyen, tiene su causa raíz en la baja colaboración de los mandos medios de la organización. Supongamos que se les despide con la intención de “resolver” el problema y… éste sigue igual.

NO QUERER VER…

En este tipo de situaciones queda la sensación de que la motivación ha sido típicamente alta y que sólo ahora hay una baja transitoria… como una máquina en buen funcionamiento que la falla viene a perturbar.

El método de diagnóstico-receta todavía tiene alguna aplicación en la or-ganización, porque dentro de ella existen partes casi mecánicas, como el pago de remuneraciones, los programas computacionales y la mantención de las máquinas. Es una técnica que debiera ser usada por los mismos integrantes del sistema para realizar mejoramiento continuo.

SISTEMAS CON MEJORAMIENTO CONTINUO

Si los sistemas en que participan seres humanos no pueden mantenerse solos, es probable que haya una falla en el diseño que hizo la gerencia… ¿Qué puede hacer aquí el analista de sistemas? Poco, porque resulta un recurso muy caro destinado sólo a perfeccionamientos de sistemas.

Reduccionismo

Asociado a la visión mecanicista se encuentra el reduccionismo, según esta corriente el universo se ve como algo estático, sin vida, predecible y sin eventos creativos. En ese universo utópico se vende la ilusión de en-contrar las causas últimas de los acontecimientos que vivimos día a día. Estas son reducciones determinísticas.

El reduccionismo es el estudio de las partes de un “todo”, se aprecia en-tonces una “realidad” acotada e incompleta que conduce a falsas conclu-siones. Deja de lado las relaciones, la inserción en un todo mayor, el apor-

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te conjunto y, sobre todo, la enorme cantidad de energía que justamente da vida al sistema.

El reduccionismo aplicado a través de la mano del análisis, pretende co-nocer el sistema estudiando sus partes. Niega la vida al ignorar que el todo tiene propiedades que las partes no poseen. Sería como intentar de-finir al ser humano en términos de sus componentes… Cuando el reduc-cionismo no logra la predicción, tampoco busca el todo, sino que supone errores, falta de información o simplemente niega la realidad y deja afuera todo aquello que contradice sus afirmaciones.

Para el reduccionismo todo está predeterminado, y por lo tanto, tampoco acepta la libertad y posibilidades creativas de los sistemas. Según el re-duccionismo, el ser humano es predecible según su código genético, la astrología, el sicoanálisis u otras corrientes.

Sin embargo, vemos que la complejidad se abre paso, la naturaleza no se deja reducir y una y otra vez nos sorprende y maravilla con estructuras y comportamientos únicos y creativos.

La utopía de reducir complejidad

La complejidad consiste en las múltiples opciones que ofrece el entorno en cada suceso. Si hay que hacer una compra, las opciones son casi infi-nitas en cuanto a proveedores, precios, tipos de productos, centros de re-cepción, etc…

Si se trata de una persona autónoma y bien preparada, sabrá compensar complejidad y elegir caminos de acuerdo con las políticas de la organiza-ción y su formación, utilizará criterio y el resultado sería impredecible. Si fuera una máquina seguiría una estricta lógica prefijada que “reduce” complejidad: elija tres proveedores, solicíteles cotización, seleccione la opción más barata y así sucesivamente (como un robot). Es una limita-ción artificial de la complejidad que puede poner en peligro el sistema, uno de los motivos porque tantas empresas quiebran.

Ya que las máquinas no interactúan en forma autónoma con su entorno, su creador puede programarlas para dar pocas o muchas respuestas, no tiene mayor importancia, porque son respuestas estructuradas que dejan afuera más complejidad que aquella proveniente del medio. En otras pa-labras, las respuestas de la máquina son simplificadas hasta el absurdo.

Hasta el computador más avanzado del mundo no sabe que hacer cuando hay un tornillo suelto o tiene que saludar.

Por eso, la “comunicación con la máquina” es algo peligrosamente pre-tencioso, porque se le da un carácter casi humano y algunas personas con-


cluyen que se pueden dejar ciertos asuntos en las “manos de las máqui-nas”, olvidando que al final de todo mecanismo siempre hay personas que dirigen, revisan y programan.

En las empresas, el equivalente a la reducción artificial de la complejidad es una inútil normativa desactualizada que, a veces, se hace cumplir en abierta oposición al sentido común, lo que pone en peligro la existencia misma de la organización.

REDUCCIONES ARTIFICIALES DE COMPLEJIDAD

Veamos algunos ejemplos típicos de reducciones de complejidad (siem-pre inoperantes):

• Se prohibe consumir droga, o delinquir, o … • En Estados Unidos, se hablaba de la gerencia del KISS (“Keep It

Simple, Stupid”. Manténgalo simple y obvio). • La economía de países estatistas que fijan los precios de los bienes de

consumo, donde el Estado debe realizar un gran esfuerzo de control para asegurar la total aplicación de los precios, a un costo alto para la población —sin considerar la distorsión e ineficiencia que se intro-duce en la economía— esto, además, implica destinar grandes recur-sos a los organismos contralores, pudiendo llegar a un punto donde la mitad de la población trabaja y la otra mitad la controla.

• Durante las elecciones políticas, las mesas más lentas son aquellas donde se pretende seguir al pie de la letra lo que dice el manual de instrucciones. Lo mismo es válido en el otorgamiento de otros servi-cios.

Modelos isomórficos

Isomórfico significa: “con una forma similar”. Viene del latín: isos (igual) y morphe (forma). Se refiere a la construcción de modelos de máquinas, sobre todo de carácter matemático, de tal forma que la representación algebraica permita predecir el comportamiento del sistema… en el labora-torio. Es el caso de fórmulas físicas simples, como la velocidad o acele-ración de un cuerpo, donde el resultado del modelo coincide con “la reali-dad”.

Esta técnica se aplica con éxito en el mundo de las máquinas, para prede-cir torsiones, duraciones, rendimientos, etc… un ejemplo típico serían los simuladores de vuelo.

La dificultad se produce cuando se intenta aplicar esta técnica a los siste-mas, entonces, se representa el sistema con un modelo y luego se cree que esa representación “es la realidad”. Sin embargo, como los resultados reales son diferentes a los del modelo, se “resuelve” la situación ajustan-

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do la visión de la realidad a los resultados del modelo. También en este caso se habla de “paradigmas”.

¿QUÉ ES UN PARADIGMA?

Un paradigma es un conjunto de normas y prejuicios a través de los cua-les vemos la realidad, suponiendo que existe una realidad objetiva. Este paradigma o “filtro” no es malo en sí, es más, necesitamos de los para-digmas para poder sobrevivir, de otra forma no seríamos capaces de pro-cesar toda la información que recibimos. El problema se produce cuando lo rigidizamos, es decir, no lo adaptamos ni lo cambiamos por otro cuando se vuelve obsoleto.

Con la rigidización de los paradigmas se produce un fenómeno curioso; la información entrante que no coincide con los prejuicios es simple-mente descartada o tergiversada. Esta es una situación que vivimos a diario. Por ejemplo, a un joven se le pone la etiqueta de “perezoso” y aunque él mismo realice acciones en contra de ese paradigma: terminó a tiempo el dibujo que se había propuesto o se esmeró en un trabajo de música, tendemos a no ver esos cambios positivos en su conducta por-que contradicen nuestro paradigma, o los “tergiversamos” diciéndonos que fue casualidad.

Otro caso puede ayudar a entender mejor el concepto: el de Galileo Gali-lei, quien, independiente de la información empírica que aportó para demostrar que la Tierra gira alrededor del Sol, igual la Inquisición le obligó a retractarse, le prohibió enseñar y hasta su muerte lo mantuvo confinado en un pequeño pueblo. Sus observaciones chocaban contra el paradigma oficial, la tierra era el centro del universo y los demás astros giran en torno de ella.

Como no tenemos conciencia de los paradigmas, no los “vemos”, pero ellos están siempre ahí, en nuestra mente. Los paradigmas son como las personas, tienen un ciclo de vida donde nacen, crecen, maduran y mue-ren.

En su video Paradigmas, Joel Arthur Barker describe la situación de la industria relojera mundial, dominada por los suizos hasta la década del 60. Ellos controlaban algo así como el 80% del mercado, porcentaje que en la década siguiente tenía Japón, con la consiguiente disminución de la participación suiza a niveles ínfimos, lo cual significó desempleo y la casi extinción de la industria. ¿Cómo ocurrió ese desastre? En un labo-ratorio suizo, repito... suizo..., se había inventado el reloj a cuarzo algu-nos años atrás y ninguna de las empresas relojeras de ese país quiso con-siderarlo, porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenían, par-ticularmente el mecanismo interno y la cuerda. Además, suponían que el público no lo aceptaría. Así es que ni siquiera se preocuparon de prote-ger la invención; quedó como una curiosidad que presentaron en una fe-ria… lo vieron los japoneses… y el resto ya es historia conocida.


Entropía y conglomerados

La entropía es una medida de desorganización correspondiente a la ince-sante pérdida de energía al interior de conjuntos cerrados, que no interact-úan con el medio. Esta pérdida de energía lleva a la destrucción de esos conjuntos, más específicamente, de vuelta al estado natural de los compo-nentes.

CASO DE ALBANIA

En un pequeño país europeo los dirigentes buscaron aplicar un “comu-nismo puro”, así se transformó prácticamente en un “conjunto cerrado” (evitando contactos con el mundo exterior) y rápidamente llegó a ser uno de los países más pobres del mundo…

Para efectos de nuestro estudio, diremos que la entropía se produce en los conglomerados, todos aquellos conjuntos de elementos con interacción débil entre sí y con el exterior, la identidad es difusa y son incapaces de sobrevivir autónomamente o reproducirse. En los conglomerados se pro-duce una pérdida de energía constante que más temprano, o más tarde, lo destruye.

Conglomerado serían todas las formas de máquinas o mecanismos, desde los lápices hasta los computadores, todo construcción humana cae en esta categoría. Un ladrillo y una pirámide poseen un destino similar: el prime-ro se transformará en arcilla y la segunda en piedras, sólo es cuestión de unos cuantos miles de años, es el “corto plazo”, porque en el largo plazo debería darse la transformación de los elementos.

No debemos confundir la entropía con el ciclo de vida normal de los sis-temas, el hecho de que nuestro ciclo de vida sea de unos 100 años no sig-nifica que somos “atacados” por la entropía, sino que, simplemente, cum-plimos con nuestro ciclo de vida.

Tal vez, tomándonos algunas licencias, podríamos decir que la entropía afectó a una persona que muere joven. Pero es una situación especial, porque en los sistemas (y el ser humano lo es) actúan fuerzas más podero-sas que la entropía y que conducen a la vida, a la mayor organización y complejidad. Me refiero a los conceptos que veremos en el capítulo seis: sinergia, neguentropía, creatividad, no localidad, adaptación, etc… Así es que, siguiendo con nuestra especulación, uno podría concluir que no fue la entropía lo que causó la muerte prematura, sino que la opresión de las energías renovadoras, en otras palabras, no se dejó actuar a las fuerzas de la vida y la complejidad.

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Resumen y conclusiones

Vimos aquí cómo se intentó aplicar a toda la realidad, herramientas que sólo sirven para el mundo de las máquinas: el determinismo, la causa-efecto, la técnica de diagnóstico-receta y el reduccionismo.

También discutimos acerca de los modelos isomórficos, con los cuales se podría predecir el comportamiento de una máquina y que, obviamente, no son aplicables a los sistemas.

La entropía resultó un concepto apasionante, muestra la constante pérdida de energía que se produce en las conglomerados, hasta llegar a su des-trucción. Se trata de conjuntos cerrados, con interacciones débiles. Co-mentamos que en los sistemas actúan otras fuerzas que neutralizan a la entropía, excepto cuando el sistema es aprisionado y esas fuerzas no pue-den actuar: sinergia, inestabilidad, creatividad, etc…

Entonces, la visión mecanicista “ve” la realidad como una máquina y las personas quedan reducidas a partes de un engranaje… Las máquinas no sobreviven autónomamente, son predecibles y se ven afectadas por la entropía, no hay vida. Aquí se encuentran todos los mecanismos y jugue-tes que construimos los humanos: desde bicicletas hasta computadores.


CAPÍTULO 2 RAÍCES DE LA VISIÓN MECANICISTA

Veremos que la visión mecanicista se arraiga en el estilo patriarcal y que tiene sus raíces en la Grecia clásica. Durante el Renacimiento, Occidente hizo suya esa línea de pensamiento y, al mismo tiempo, comenzaron grandes aportes que iniciaron una transición hacia la visión sistémica.

Comentaremos brevemente la evolución del ser humano como un ser co-laborativo. Es una historia de tres millones de años que se vio paulatina-mente discontinuada con la aparición del patriarcado, generándose desde hace unos 5.000 años un estilo de vida basado en la dominación y el so-metimiento, breve etapa oscura de la evolución que estaría llegando a su fin para retomar la senda de la colaboración.

La cosmovisión mecanicista no siempre fue totalizadora. Hubo personas que observaron la realidad de otra forma, aunque prevaleció el paradigma oficial.

➪ Al comentar las raíces de la visión sistémica, en el capítulo 5, presen-tamos algunos aportes de los últimos 2.500 años.

La era de la dominación

La visión mecanicista surgió poco a poco en el caldo de cultivo de la lla-mada era de la dominación, una teoría que deja al descubierto algunos altos costos que la humanidad tuvo que pagar…

Esta teoría hace referencia a un período triste de la historia humana —que abarca los últimos 3.000 a 7.000 años, dependiendo del lugar— en el cual los valores típicamente humanos de colaboración y solidaridad fue-ron reemplazados por la dominación y el sometimiento. Se impuso el sis-tema patriarcal y las mujeres pasaron a ser propiedad de los hombres. Estos se organizaron a su vez en rígidas jerarquías y castas. Se comenzó a venerar el poder y los autores de condenables hechos de violencia pasa-ron a ser llamados “héroes”. Por otro lado, la filosofía oficial encontró que la dominación y la jerarquización eran de origen “natural”.

UNA TEORÍA ACERCA DE LA COLABORACIÓN

Los biólogos nos cuentan que la historia humana es una historia de amor que comienza en África hace aproximadamente siete millones de años atrás, al separarse la evolución de una mamá mono en lo que serían los linajes de chimpancés y prehumanos. El linaje prehumano evoluciona en el paraíso de la sabana africana y hace unos tres millones de años ya

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comienza a tener sus características distintivas y se disemina por el mundo.

¿Cuales son esas características que nos distinguen? La orientación a compartir, la colaboración, una relación estrecha madre-hijo con la par-ticipación del padre, escasos signos de violencia y organización poco je-rarquizada, más bien participativa y con respeto hacia los mayores. De-sarrollo del amor y actitud de orientación al bien común.

COMPARTE Y AMA

Veamos lo que nos dice Yves Coppens: “en esa época, los seres huma-nos se alimentaban de ¡ranas, frutos, granos, tubérculos y elefantes! Los huesos de las cenas que nos han dejado muestran que el menú era muy variado. Los dientes sólidos les permiten quebrar los granos y los frutos de piel dura. Y, como lo muestran los cráneos de animales que tienen huellas de golpes de piedras, ya son cazadores avezados… llevan la pre-sa a determinados lugares, lo que indica que la llevan donde sus seme-jantes. Todo un acontecimiento. Los grandes simios se comen ellos mismos las presas o las roban. Por primera vez, hay un individuo que comparte y que por lo tanto participa en una forma de organización so-cial”.

Luego se refiere al impacto de condiciones ambientales en la evolución, en particular, largos períodos de sequía que ayudaron al desarrollo del lenguaje y del amor, dice Coppens: “la sequía acercó a los individuos. Indujo un embarazo más breve en un medio mucho más expuesto, y obligó a que la madre y el niño permanecieran juntos mucho más tiem-po. Lo cual, contando con la aparición de la conciencia, hizo nacer la emoción. Y quizás en la misma época, el hombre, el padre, se acercó más a la pareja madre-hijo, por lo menos durante la estación sexual. Los sentimientos entre hombre y mujer probablemente nacieron entonces”.

LA BIOLOGÍA DEL AMOR

El biólogo chileno Humberto Maturana, autor de la conocida teoría de una evolución humana colaborativa, agrega otros antecedentes: “esta manera de vivir de animales recolectores que comparten la comida, en pequeños grupos, con sexualidad frontal y con participación de los ma-chos en el cuidado de los niños, es una manera de vivir en la que hay su-ficiente intimidad y encuentros recurrentes como para que… surja el lenguaje”. Agrega que: “todas las actividades humanas ocurren como conversaciones en un coordinar del ‘lenguajear’ y el emocionar, o más bien aún, todas las actividades humanas ocurren como redes de conver-saciones”. Incluso, dice Maturana, nuestra mano tiene la forma que tie-ne porque se utilizaba principalmente… para acariciar.


JESÚS, UN INTENTO DE CAMBIO

En Occidente, precisamente el gran mensaje de Jesús apuntaba a restau-rar la colaboración y el amor entre los seres humanos. Lamentablemente, las instituciones creadas para “administrar” ese mensaje derivaron poco a poco hacia la cultura patriarcal, hasta llegar a los extremos de inhuma-nidad de la Edad Media. Situación que sólo comenzó a mejorar con el Renacimiento.

El mundo perdió su riqueza en variedad y se transformó en algo estático, donde todo estaba predeterminado. Se impuso la masificación, todos obligados a seguir los rituales que imponía la autoridad. Era peligroso que los seres humanos pensaran por cuenta propia, así es que se impusie-ron, por la fuerza, las explicaciones de nuestro mundo que aceptaba la autoridad política o religiosa.

En los últimos siglos, esta cosmovisión de dominación se impuso a través de los colegios, junto con la secuela de calificaciones negativas si el estu-diante no cumplía con el programa oficial.

Todavía la cultura patriarcal predomina en el mundo y hay voces que se alzan para iniciar guerras y destruir el entorno. Todavía en ciertos círcu-los se considera que “hombre” es quien toma mucho licor, usa lenguaje soez, es violento y golpea a una mujer… Se ha llegado a constatar (Eisler-Roszak) que la predominancia de esos “valores masculinos” está directa-mente asociada a la guerra.

En la figura 2-1, podemos apreciar cómo la cultura de dominación se pro-pagó lentamente por el mundo a partir de experiencias aisladas hace 7.000 años. Tuvo una fuerte expansión con el desarrollo de los imperios: griego, romano y otros. Su alcance fue global durante el renacimiento y la revo-lución industrial, sin embargo, el fuerte desarrollo científico y el progreso económico han hecho cambiar radicalmente las cosas durante el siglo

XX . Comenzamos en el mecanicismo y terminamos en la visión sistémi-ca, al menos en la mayor parte del mundo desarrollado o en vías de desa-rrollo.

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FIGURA 2-1. AUGE Y CAÍDA DE LA ERA DE LA DOMINACIÓN

ENGRANAJES… DE MÁQUINAS SOCIALES

La reconocida investigadora Riane Eisler, en su libro El cáliz y la espa-da, concluye que: “el totalitarismo moderno es la culminación lógica de una evolución cultural basada en el modelo dominador de organización social. En la eficiencia de su control por medio del terror está el avance final para tal tipo de sociedad. En esencia, es una versión tecnológica-mente avanzada de las ciudades-estado rígidamente androcráticas (do-minadoras) que emergieron por primera vez en nuestra prehistoria… como dice Lewis Mumford, el historiador de la cultura, las masas de gente no eran más que engranajes rígidamente controlados de gigantes-cas máquinas sociales”.

UN ORIGEN POSIBLE DE LA ERA DE LA DOMINACIÓN

Es posible que la era de la dominación tenga su origen en cambios climáticos de gran alcance en el norte de Europa —algo así como una supercorriente de “El Niño”— donde el frío y el hambre deben haber alcanzado límites nunca vistos en la evolución humana, es posible que eso enloqueciera a algunas personas que tal vez sobrevivieron en des-medro de otros. ¿Cómo? Retrocediendo varios millones de años en la evolución y ocupando características pre-humanas o in-humanas: com-petitividad, confrontación y dominación. Esas conductas se mantuvie-ron después que los motivos que la provocaron se habían atenuado, además, ya había surgido una casta dominadora que no quería perder “sus derechos”.

EL DESEO DE PROPIEDAD

Consultado acerca del surgimiento de la guerra, Yves Coppens indica que es muy reciente, no más de cuatro mil años, agrega: “es como si el

5.000 a.C. 500 a.C. Siglo XIX Siglo XXI

Inicio en experienciasaisladas

Fuerte expansiónoriginada en lacultura griega clásicay el imperio romano

Alcance más globaldurante el Renacimiento y

comienzo de laRevolución Industrial

La misma RevoluciónIndustrial produce unatransición aceleradahacia los sistemas


descubrimiento de la agricultura y de la crianza de animales acarrearan el deseo de propiedad y por lo tanto la necesidad de defender el patrimo-nio. La fabricación de metales implicaba la posesión de yacimientos y esto dio una riqueza inesperada a algunas poblaciones que la aprovecha-ron”.

UNA SOCIEDAD COLABORATIVA

Nos dice el Dr. Maturana: “si miramos los estudios arqueológicos que se han llevado a cabo en Europa, en la cuenca del Danubio, vemos que los descubrimientos muestran que en esta área, y hacia los Balcanes y el mar Egeo, habitaban comunidades agrícolas recolectoras hasta seis o siete mil años atrás y más. Estos mismos estudios indican que estas gentes vivían en pueblos sin fortificaciones, sin defensas en contra de acciones guerreras, y con lugares ceremoniales para actividades místicas que con-tenían imágenes femeninas. Al mirar los restos arqueológicos se puede ver que las esculturas de esos tiempos no están decoradas con armas. Las tumbas no se diferenciaban entre sí… No había signos de división de los campos y, por lo tanto, nada indicaba apropiación de la tierra o signos de jerarquías… no hay signos de guerra en los poblados”.

Agrega Maturana que desde el principio de la evolución, la mujer tenía en sus manos tanto el control de la sexualidad como de la fecundidad. A esta forma participativa de relacionarse, le llama cultura matrística.

Cabe señalar que en diferentes lugares de América también están apare-ciendo vestigios de sociedades más antiguas de lo que se creía, y con formas de organización social más parecidas a la colaboración.

LA CULTURA PATRIARCAL

Continua Maturana: “la cultura patriarcal trae consigo la guerra, las je-rarquías, la valoración de la procreación y la subordinación de las muje-res a los hombres… la otra característica de las sociedades patriarcales es su religiosidad centrada en un dios o dioses masculinos… las culturas matrísticas tienen una madre universal”. Agrega que los pueblos pa-triarcales que llegaron y sometieron a las culturas matrísticas, se trans-formaron en tales por el pastoreo, cuando tuvieron que decidir áreas de apropiación e impidieron el paso del lobo, que llegó a transformarse en un enemigo al que se debía destruir. Eso acarreó la serie de apropiacio-nes que vino después.

La influencia de los clásicos griegos

En la civilización occidental generalmente nos enfrentamos a la disyunti-va de hacer esto o aquello, en gran medida como subproducto de las con-cepciones filosóficas redescubiertas en el Renacimiento y que principal-mente provienen de Sócrates, Platón, Aristóteles —llamados la “banda de los tres” en ciertos círculos— y de otros filósofos de la Grecia clásica.

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Hoy, es sorprendente que todavía referenciemos y sigamos su visión me-canicista de la realidad —proveniente de intentar aplicar a los sistemas sociales sus descubrimientos matemáticos— y la aplicación de las “ver-dades superiores” que pensaban haber descubierto y que los sofistas usa-ban con habilidad para sorprender a sus interlocutores con una argumen-tación lógica. Ellos decían: “algo es o no es”. Nosotros aprendimos a decir: “usted es de cierta forma o no es”, “somos personas de una sola palabra”, etc… Es lo que llamamos pensamiento dicotómico, es decir, de todo o nada. Las infinitas posibilidades intermedias simplemente se igno-ran.

Formando las sólidas raíces del mecanicismo, Platón decía: “el mundo se forma según el número, la proporción y la geometría”. Aristóteles ense-ñaba que la tierra se encontraba inmóvil en el centro del universo y que la jerarquía entre las personas era de orden natural.

Sócrates agregaba: “conócete a ti mismo” y así nos hemos llegado a cali-ficar, acotando nuestras infinitas posibilidades. En el estudio de los sis-temas se sabe que las mediciones consumen más energía de la que gene-ran. Así es que el sólo hecho de autocalificarse, aunque sea “positiva-mente”, como alegre, buen matemático, o lo que sea, es una importante limitación.

Lo que entendemos por Grecia clásica estaba inmersa en la cultura pa-triarcal. Poco a poco se destruían los últimos vestigios de las culturas colaborativas…

LA GRECIA CLÁSICA

Riane Eisler nos cuenta que: “al dar un vistazo retrospectivo a la Grecia antigua (mil años antes de Sócrates, Platón y Aristóteles), parece claro que gran parte de lo más hermoso de esta notable civilización —el gran amor por el arte, el intenso interés por los procesos de la naturaleza, la rica y variada simbología mítica tanto femenina como masculina, y tam-bién el breve y limitado intento de establecer la forma más igualitaria de organización política que los griegos llamaron democracia— podría re-montarse a la época más temprana… El hecho de que la democracia griega excluyera a la mayor parte de la población (no dando participa-ción ni a las mujeres ni a los esclavos) fue el resultado de la superestruc-tura patriarcal impuesta sobre el orden anterior más pacífico e igualita-rio. Y también lo fue la preocupación por la guerra de la clase griega go-bernante, su idealización de las así llamadas virtudes del heroísmo y la conquista armada, y el deterioro masivo del status de las mujeres”.

Aristóteles dice en su Política, que en la naturaleza hay elementos desti-nados a gobernar y elementos destinados a ser gobernados. Según su vi-sión, las jerarquías humanas serían naturales y correctas.


EL UNIVERSO ESTÁTICO DE ARISTÓTELES

El astrofísico Hubert Reeves, en su libro La más bella historia del mun-do, nos dice que: “durante dos milenios, la tradición filosófica consideró que el universo era eterno y no cambiaba, Aristóteles lo dijo con claridad y sus ideas dominaron el pensamiento occidental por más de dos mil años. Creía que las estrellas estaban hechas de una materia imperecede-ra y que los paisajes del cielo son inmutables. Hoy sabemos, gracias a los instrumentos modernos, que se equivocó. Las estrellas nacen y mue-ren después de vivir varios millones o miles de millones de años. Bri-llan porque queman su carburante nuclear y se extinguen cuando éste se les agota. Hasta podemos averiguar la edad de cada una”.


Vimos que el ser humano posee una evolución con cerca de tres millones de años. Es una senda marcada por la colaboración y la solidaridad. Esta historia se quebró en gran parte de la humanidad con la reaparición de un estilo de interacción prehumano: la dominación, caracterizada por apro-piaciones, culto a la violencia y la formación de estructuras de poder. Este es una paréntesis breve y oscuro en la evolución que afortunadamente estaría llegando a su fin para volver a la colaboración.

La visión mecanicista nace en el contexto de la era de la dominación y se fundamenta en la Grecia clásica, en particular con los aportes de Sócrates, Platón y Aristóteles.

En Occidente se produjo otro paréntesis durante la Edad Media, una es-tructura de poder con una mezcla teocéntrica y feudal que limitó cualquier avance en lo social. Sólo con el Renacimiento se lograron introducir grandes cambios, retomando en un principio la línea de pensamiento me-canicista de la Grecia clásica. Luego se produjeron grandes y novedosos aportes en el arte, la ciencia y la filosofía que culminaron en la revolución industrial, la que a su vez derivó hacia un tipo de interacción más humana en el siglo XX.

El mensaje optimista es que esta transformación mundial, poco a poco, nos está llevando de regreso a nuestros valores de colaboración y solida-ridad. Ese cambio de fondo es lo que está permitiendo avanzar, rápida-mente, desde el mecanicismo a los sistemas.

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CAPÍTULO 3 LA TRANSICIÓN, UNA GESTA HEROICA

De lleno en la revolución industrial, grandes hombres modelaron de nue-vo el mundo, formando las bases de nuestro entorno. Revisaremos los aportes de algunos de estos precursores, junto con mis disculpas por no incluir a tantos otros. Varios de ellos literalmente dieron su vida por el cambio, personas como Copérnico, Galileo, Descartes, Smith, Newton, Fayol, Taylor, Einstein y muchos otros, desafiaron el orden establecido de sus respectivas épocas. Esto cuesta entenderlo hoy, porque, a excepción de las teocracias y los totalitarismos, el mundo se ha ido transformando en un lugar más tolerante, la libertad de expresión es una realidad en el mun-do occidental.

Por sus cualidades y coraje, me atrevo a pensar que hoy también revolu-cionarían nuestro mundo, aunque con propuestas alineadas con los tiem-pos que corren… más sistémicas. Ellos ayudaron al progreso de la huma-nidad y allanaron el camino para llegar a la nueva visión, por eso es que el capítulo se refiere a la transición, desde la concepción teocéntrica que existía en la Edad Media hacia el mecanicismo y desde ahí hacia lo sisté-mico. Pasar directamente desde la visión de un mundo dirigido por Dios en todo detalle, hasta la autonomía, complejidad e incertidumbre de los sistemas, hubiera sido inaceptable para las autoridades religiosas de la época. El mecanicismo les resultó más aceptable, aunque con reparos que ocasionalmente llevaban a conflictos. Es sabido que Descartes negoció con la Inquisición el contenido de su obra y que Newton manifestaba du-das sobre la universalidad de su mecánica… Es probable que el mecani-cismo fuera una solución de conveniencia… transitoria.

La visión mecanicista fue uno de los más sólidos pilares de los comienzos de la revolución industrial, sin embargo, el increíble progreso que ésta trajo, así como los espectaculares avances en las ciencias, la filosofía y las artes, fueron llevando poco a poco a la cosmovisión sistémica.

René Descartes

Se conoce a René Descartes (1596-1650) como un filósofo y matemático francés, autor de importantes libros, como el Discurso del Método, para dirigir bien la razón y buscar la verdad en las ciencias (1637, en francés), obra capital y que reconocidamente marca el inicio de la filosofía moder-na.


¿SERÁ ARRIESGADO PLANTEAR ALGO NUEVO?

Cuando Descartes quiso publicar El discurso del método, a principios de 1630, se abstuvo porque a un conocido suyo, Galileo Galilei, lo había condenado la Inquisición por propagar la herejía de asegurar que la tierra giraba alrededor del sol. Sólo publicó esa obra después de siete años de buscar aprobaciones y permisos. Igual más adelante (1667) parte de su obra fue censurada y el último de sus libros: Reglas para la dirección del espíritu (1701, escrito en francés), sólo vino a ser publicado 50 años después de su muerte.

LUZ AL INSTANTE

El destacado físico Arthur Zajonc, en su libro Atrapando la luz, nos cuenta que: “En 1634 (Descartes) le escribió a un amigo que ‘la luz llega a nuestros ojos desde el objeto luminoso en un instante; e incluso añadir-ía que para mí esto es tan cierto, que si se demostrara que es falso, estar-ía dispuesto a confesar que no sé nada de filosofía’. En París, cuarenta y un años después, el astrónomo danés Ole Roemer demostró que Descar-tes estaba errado. Dejaremos que el lector complete el silogismo”.

Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo, su filosofía de la naturaleza es que se trata de un mecanismo, desde los astros al ser huma-no, incluso, sostenía que los animales podrían ser totalmente imitados por autómatas. Afirmaba que “las reglas de la naturaleza son las reglas de la mecánica”.

Su libro El discurso del método es fundamental por dos grandes aportes: la importancia que le asigna a la razón (pienso, luego existo. Cogito, ergo sum) y el método de análisis.

Comienza su obra con fina ironía: “El buen sentido es la cosa que mejor repartida está en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provi-sión de él que aun los más difíciles de contentar en otras materias no sue-len apetecer más del que ya tienen”. Agrega, “sólo nuestros pensamientos están enteramente en nuestro poder, de manera que, después de haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exteriores, lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros”. Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas meditaciones fue que “pensamos”. Todo lo demás: emociones, sensaciones del cuerpo, sue-ños, imágenes externas, en suma, cualquier otra cosa, no es de fiar. De lo único que podemos verdaderamente estar seguros es de que pensamos.

Descartes cree que el cuerpo y los sentimientos no son confiables, así es que asigna al pensamiento un lugar etéreo, fuera del cuerpo, separado de lo físico y emocional.

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SEPARAR EL PENSAMIENTO DEL CUERPO

Esta idea tuvo fuerte implicancia en la forma de la planificación tradi-cional, separada de la operación y de las personas que realizan los pla-nes.

Hoy sabemos, por los avances en neurología, que pensamiento y emoción tienen el mismo origen y que son inseparables. Pareciera que la persona altruista es aquella que está más en contacto con sus emociones, que es más… íntegra.

EL ERROR DE DESCARTES

El Doctor Antonio Damasio nos muestra la influencia de la emoción en nuestros actos en su libro El error de Descartes, precisamente el título del libro alude al error de Descartes, cuando éste consideró al pensa-miento fuera del cerebro y planteó su célebre frase “pienso, luego exis-to”, Damasio demuestra que la emoción precede biológica, evolutiva y operativamente al pensamiento, así es que una mejor frase sería: “siento, luego existo”. Agrega: “Los niveles inferiores del edificio neural de la razón son los mismos que regulan el procesamiento de las emociones, los sentimientos y las funciones necesarias para la supervivencia del or-ganismo. Esos niveles inferiores mantienen una relación directa y mutua con casi cada órgano del cuerpo, situándolo así directamente en la línea de producción que genera los más altos logros de la razón, de la toma de decisión y, por extensión, de la creatividad y conducta social. Emoción, sentimiento y regulación biológica juegan entonces un papel en la razón humana”.

Su otra gran contribución está en El método —de análisis— que propuso para avanzar en el conocimiento, el que tiene cuatro fases:

1. Toda afirmación debe ser clara, distinta y acompañarse de evidencia. De lo contrario es falsa.

2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples —mínima expresión que se ad-vierte por intuición.

3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fácil a lo difícil, a partir de esas naturalezas simples.

4. Enumerar y revisar. Consiste en evitar los errores producto de descui-dos o datos no confirmados.

Descartes estudió detenidamente las obras clásicas griegas redescubiertas en el Renacimiento, en particular de Pitágoras, Sócrates, Platón y Aristó-teles. El mismo reconoce la influencia de esas obras en su pensamiento. Podríamos decir, que por extensión al estudio de la obra de Descartes, recogemos también los aportes de los clásicos.


En el primer punto de su método, Descartes coincidía con los sofistas de la Grecia clásica: la búsqueda de verdades superiores. Aunque a veces ellos mismos no las creían, porque un ejercicio típico consistía en ganar una discusión y luego… volver a ganarla asumiendo el punto de vista contrario.

La cuarta fase del método de Descartes (enumerar y revisar) es de simple responsabilidad personal cuando tenemos las herramientas o la posibili-dad de hacerlo. Sin embargo, en el ámbito de los sistemas muchas veces tomamos decisiones con información incompleta, datos no confirmados, percepciones, débiles señales y variados tipos de mensajes informales… tal como operamos en nuestra vida cotidiana.

Dentro de la visión mecanicista, la obra de Descartes tiene gran profundi-dad, porque usa tres técnicas empleadas en la búsqueda del conocimiento: análisis, deducción e inducción.

• La técnica de análisis está orientada al interior del objeto de estudio, a través de dividirlo en sus partes… (fase dos del método). Hoy nos da-mos cuenta que no sirve para los sistemas porque la visión que se ob-tiene es limitada y porque tuvimos que sacrificar el objeto de estudio para obtener ese “conocimiento”: un conejo, una relación interpersonal o una persona…

• La técnica de deducción consiste en reagrupar las naturalezas simples a partir de similitudes y luego extraer conclusiones generales (fase tres del método). Nuevamente, esto funciona bien en sistemas mecánicos y estructurados, pero en sistemas sociales, como la empresa, inestables, impredecibles y que se transforman en el tiempo, las conclusiones que se obtengan pueden ser peligrosas porque después del estudio tal vez ya no sean válidas.

• Con la técnica de inducción transformamos las deducciones en cono-cimiento aplicable a otras realidades. Esto funciona siempre que no lo transformemos en verdades, es decir, veamos con entera libertad si ese conocimiento tiene o no alguna aplicación útil en la materia que esta-mos estudiando. Si sirve queda, sino se descarta. La tecnología, la re-ingeniería, el benchmarking y todas las técnicas de administración mo-dernas pueden ser inductivas, porque abren la mente a nuevas posibili-dades, el problema se produce cuando se las considera recetas infali-bles.

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APLICACIÓN CORRECTA DEL MÉTODO

¿Por qué profundizar en Descartes? Porque he apreciado que algunas personas creen estar aplicando análisis, sin embargo, no conocen el método de análisis y a veces ni siquiera han tenido un acercamiento a las palabras deducción o inducción. Así es que generalmente no ocupan método ni técnica, su trabajo es anárquico y el resultado pobre.

UNA APLICACIÓN DEL MÉTODO

Ocupé esta técnica para construir un generador de programas, esto es un programa de computador que construye programas orientados a solucio-nes administrativas. Veamos el proceso: si uno divide (análisis) una aplicación computacional típica, como inventarios o contabilidad, podrá observar que tiene muchos programas pequeños y que son parecidos en-tre sí: para ingresar datos, obtener informes o actualizar información. Así es que podríamos definir patrones para cada uno de esos tipos de programas (deducción), y construir un generador de programas de ingre-so de datos, otro para emitir informes de todo tipo y un tercero de actua-lizaciones. Luego este generador será una solución en ámbitos diferen-tes a los originales, tales como aplicaciones educacionales o técnicas (inducción). De hecho, fui sorprendido con aplicaciones que jamás ima-giné.

Puedo dar fe que la técnica funcionó bien en ese proyecto altamente es-tructurado. Asimismo, puedo confirmar que no es aplicable a los siste-mas, donde el grado de incertidumbre, autonomía y variabilidad hacen aconsejable trabajar con síntesis y otras formas de acercamiento no inva-sivas.

¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales. Newton y prácticamente todos los precursores de la naciente era industrial lo hicieron suyo. En los siguientes tres siglos el método fue aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organización del colegio y la universidad (división del “problema” en múltiples cursos), siguiendo por el diseño de los Estados, la estructura y la planificación de las organi-zaciones.

Ha sido tan grande su influencia que típicamente los métodos tradiciona-les de acercamiento a las empresas tienen una orientación mecanicista, en la forma de recetas altamente estructuradas, tal vez útiles en el apogeo de la era industrial, cuando la necesidad prioritaria era construir… cosas físi-cas con medios mecánicos en una organización que se visualizaba como una… máquina predecible.

FRANCIS BACON (1561-1626)

Contemporáneo de Descartes y, a diferencia suya, su método es la expe-rimentación, aunque también para obtener “verdades superiores”. Por


ejemplo, en vastas zonas de Europa no habían negros, así es que la ob-servación indica que “los seres humanos son blancos”, la cual, al trans-formarse en una verdad (y es increíble la rapidez con que hemos trans-formado en verdades algunas aseveraciones “probadas”) produciría que, si apareciera una persona negra, entonces “no sería humano”… La po-sibilidad contraria, es decir, cambiar o mejorar la verdad, es posible pero más difícil, porque entonces quedaría demostrado que no era una verdad, así es que resulta más sencillo ignorar las observaciones que la niegan…

Lo menciono porque también su influencia es importante, aunque indis-cutiblemente menor que la de Descartes.

Isaac Newton

Isaac Newton (1642-1727) no sólo propuso la teoría de la gravedad y la dinámica planetaria, también inventó el cálculo, expuso los principios de las trayectorias y dio una nueva explicación acerca de la luz y el color.

LEYES DE LA MECÁNICA UNIVERSAL

Sir Isaac Newton, en su obra más importante, Principios matemáticos de la filosofía natural, propone las conocidas tres leyes básicas: 1) principio de inercia, 2) proporcionalidad entre fuerza ejercida sobre un cuerpo y aceleración resultante y 3) principio de acción y reacción de fuerzas ejercidas mutuamente entre dos cuerpos.

Newton vivía de lleno en una concepción mecanicista de la sociedad y su filosofía era que el universo y la materia podían ser totalmente descritos. Este es el contexto en el cual anuncia sus descubrimientos. ¿Estaba erra-do? No, pero hemos aprendido que la mecánica clásica describe solamen-te una porción de la realidad, realizando algunos ajustes menores.

La base de los aportes de Newton fue la aplicación profunda del análisis, tal como lo expusiera Descartes. Newton había leído sus obras, así es que es posible que la relación entre ellos sea más fuerte de lo que creemos.

De acuerdo con las leyes de Newton, ¿por qué la Luna no cae sobre la Tierra atraída por la gravedad? Porque al estar girando alrededor de la Tierra la fuerza centrífuga lo evita y le da impulso. Newton intuyó que podía aplicar la ley de gravedad tanto a una manzana como a la Luna y lo demostró brillantemente con el cálculo y la geometría, hasta llegar a una ley de gravitación universal.

Desde un punto de vista, la visión determinista de la ciencia newtoniana condujo a que cada ámbito que tocaba fuera considerado algo materialista y carente de vida, llegando a una visión fatalista de la realidad. Ya estaba todo dicho, se perdía la riqueza, no había variedad, porque el mundo se presentaba estático y predeterminado. Desde otro punto de vista, sus teor-

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ías fueron suficientemente buenas para sustentar teóricamente el proceso de la revolución industrial que culminaría… en los sistemas. ¿Cuál de estas posiciones es la correcta? Ambas, y otras interpretaciones que po-damos hacer.

EUFORIA ANTE… ¿LA VERDAD?

Arthur Zajonc señala que: “al margen de las objeciones de algunos científicos, teólogos y artistas aislados, la reacción ante el logro de New-ton fue de euforia. Los científicos y filósofos de la época estaban des-lumbrados, y los poetas y artistas contemporáneos también sumaban ge-nerosas alabanzas, un siglo después lamentarían el desmembramiento del mundo en componentes, que impedía ver totalidades. Su teoría se aceptaba acríticamente y sin refinamiento filosófico, como base para la instrucción. Como se había descubierto la verdad, parecía innecesario realizar investigaciones ópticas originales”… Tampoco era necesario hacerlo en sus otras teorías, porque… se había llegado a la verdad.

Lo curioso de todo esto es que incluso se obviaron las dudas que el pro-pio Newton tenía acerca de sus conclusiones…

PRINCIPIO DE ACCIÓN Y REACCIÓN

Su principio de acción y reacción, ha sido mal utilizado en la relaciones humanas, porque justificó las reacciones agresivas en el caso de accio-nes que son ambiguas o que simplemente no gustan.

EL UNIVERSO DETERMINISTA

El físico chileno Francisco Claro Huneeus dice: “En 1686, Newton sentó las bases de un universo determinista, en el cual el devenir es conse-cuencia inevitable del presente. Según su teoría, para caracterizar físi-camente el momento actual bastaría con conocer todos los objetos mate-riales y sus velocidades. A partir de esta información y de las fuerzas que actúan (la gravitación, por ejemplo) sus tres leyes nos permitirían calcular en forma exacta el futuro. Si al lanzar una manzana sabemos de dónde parte y con qué velocidad, sabremos dónde ha de caer. Es una concepción del universo según la cual la predicción es posible. Una con-cepción asombrosamente exitosa que permitió unificar diversos fenóme-nos, como el movimiento de planetas y cometas… Esta postura optimis-ta reinó con gran esplendor hasta 1927, año en que se enunció el princi-pio de incertidumbre”.

Adam Smith

Adam Smith (1723-1790) en su libro La Riqueza de las Naciones, descri-be detalladamente el principio de la división del trabajo. Pone como ejemplo una fábrica de alfileres cuya producción llegaba a varios miles de


unidades al día bajo el esquema especializado, era un rendimiento varias veces superior al de empresas similares.

¿En que consistía? Se habían identificado 18 pasos simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innovación era que una persona diferente y especializada realizaba cada operación.

Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabe-ta y que no existía una cultura industrial, porque la mayoría de los traba-jadores provenía del mundo agrícola. Así queda claro que era indispensa-ble simplificar al máximo cada tarea.

La práctica de la división del trabajo se popularizó con la introducción de la línea de producción que hiciera Henry Ford en la fabricación de auto-móviles.

Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansión, la di-visión del trabajo fue el esquema de organización que adoptaron. Más allá del crecimiento físico, las empresas tenían la ventaja de la masifica-ción: millones y millones de productos iguales.

La división del trabajo trajo consigo verdaderos ejércitos de contadores, administradores, coordinadores y todo tipo de controladores para hacer interactuar las partes dispersas. Todavía hay empresas donde se estable-cen nuevas jerarquías para coordinar labores extremadamente divididas, en lugar de volver a armar el rompecabezas.

En general, la situación de hoy es diferente, porque el mercado exige per-sonalización de los productos, calidad y servicio. Ahora se impone cola-boración, trabajo de equipo, alinear objetivos entre la organización y sus integrantes, polifuncionalidad y no definir cargos, sino establecer objeti-vos, entre otras innovaciones.

Fayolismo y Taylorismo

Las contribuciones de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor, podrían resumirse en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la op-timización de los métodos de trabajo de los obreros, respectivamente… de ahí el origen del término organización y métodos… Considerando su enorme influencia, resumo a continuación sus principales ideas.

Ambos recibieron grandes honores en vida y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas, el Fayolismo y el Taylorismo, respectivamente. Estas escuelas fueron antagónicas por décadas, pero a la muerte de ambos pensadores se fusionaron en un solo gran movimiento,

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en cumplimiento de la última voluntad de Fayol (Taylor había fallecido algunos años antes).

Pido disculpas por lo escueto de estos resúmenes. Son tan amplios sus aportes que se pueden escribir libros completos (los hay).

Henri Fayol

Henri Fayol (1841-1925), pertenecía a la aristocracia europea y gozaba de un gran y merecido prestigio. Llegó a ser presidente de una importante corporación minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por todos los ministros de la época.

En su Administración industrial y general, aparecida en 1916, expone su “doctrina administrativa”. Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: técnicas, comerciales, financieras, seguridad, con-tabilidad y administrativas. La función administrativa consta de cinco elementos de administración: prever, organizar, mandar, coordinar y con-trolar.

PALABRAS DE FAYOL RESPECTO A PLANIFICAR

“Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción. Así comprendida, la administración no es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una fun-ción que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social”.

También agrega que: “La máxima “gobernar es prever” da una idea de la importancia que se atribuye a la previsión en el mundo de los nego-cios. Es exacta la afirmación de que si la previsión no es todo el gobier-no, constituye por lo menos una parte esencial de él. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar”.

Continua Fayol: “La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instru-mento más eficaz, es el programa de acción”.

Como complemento de los elementos de administración, Fayol identifica 14 principios administrativos: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés particu-lar al interés general, remuneración equitativa del personal, centraliza-ción, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unión del personal.

Cabe destacar que gran parte de estos principios fueron tomados de la organización más efectiva que existía hacia fines del siglo pasado: el ejér-cito prusiano.


El contexto del trabajo de Fayol es una visión mecanicista de la realidad, donde se asumía que Descartes y Newton eran la última palabra. En ese ambiente sus aportes son realmente importantes: ayudó a que el trabajador fuera mejor considerado, propuso una estructura de organización que se mantiene casi intacta hasta hoy, ayudó a que existiera una legislación que aceptara a las organizaciones, lo que tal vez sea otra razón de su actual proliferación. También fue el mayor impulsor de las escuelas de adminis-tración, entre otras grandes contribuciones.

Lo absurdo es que hoy, casi un siglo después y en un entorno totalmente diferente, sigamos aplicando prácticamente los mismos principios, estruc-turemos la empresa como un ejército del siglo pasado y evitemos la parti-cipación.

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), fue un trabajador dedicado, estudió ingeniería y se transformó en un self made man (un hombre que se hizo a sí mismo), aplicó una forma sistematizada al trabajo manual y logró aumentos enormes en la productividad —según Peter Drucker, los aportes de Taylor permitieron aumentar en 50 veces la productividad del trabajo manual y es posible que los países ricos le deban su condición de tales.

En su libro Principios de la administración científica, publicado en 1911, apunta a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a través de métodos y racionalización. La idea central es “analizar” el trabajo de un obrero y dividir hasta la “mínima expresión” —equivalente a la “naturaleza sim-ple” a que alude Descartes— los movimientos que realiza en su tarea.

FRANK Y LILLIAN GILBRETH

Frank y Lillian Gilbreth, fieles discípulos de Taylor, acuñaron el término expertos en eficiencia. Su método científico se popularizó tanto que a la “mínima expresión” en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar dieci-siete therblig, tales como: tomar, agacharse, cargar, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar, etc… Fueron conocidos también por su célebre frase “más barato por docena”. Los Gilbreth tuvieron… doce hijos en diecisiete años.

La tarea de un obrero, echar carbón a una caldera o cargar un camión, podríamos dividirla en pequeñas partes, estudiar esos movimientos y lue-go reformular completamente el conjunto de la tarea. Con esto se lograba más productividad, uniformidad en los métodos de trabajo, mejor aprove-chamiento de los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero.

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Otros aportes de Taylor se acercan a los sistemas. Sugería, por ejemplo, que un trabajador puede tener varios jefes especializados, en la forma de redes. General Motors, con el apoyo de Peter Drucker, lo hizo así con sus unidades de negocios. Hoy es el esquema predominante en el control de las filiales de las grandes corporaciones.

Sin embargo, a diferencia de Fayol, tuvo poderosos detractores a los cua-les respondía con dureza: se enfrentó con sindicalistas que se negaban a introducir cambios porque temían perder poder (lograron que el Congreso aprobara una ley que impedía efectuar racionalización en algunas indus-trias, como la construcción naval, las cuales quedaron tan atrasadas que, en parte, indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos) y con industriales codiciosos que se negaban a traspasar al trabajador parte de los mayores beneficios obtenidos gracias a la productividad (se refería a ellos con el apelativo de “cerdos”).

Taylor, con ese tipo de enemigos, fue injustamente desprestigiado, incluso todavía hay quienes, sin conocer su obra, repiten las difamaciones y hablan peyorativamente del “Taylorismo”, achacándole todos los males de la mecanización y especialización…

Taylor llegó a ser un hombre rico y dedicó los últimos años de su vida a la consultoría gratuita, soñaba con mejorar el nivel de vida de los trabajado-res norteamericanos a través de que los beneficios de la mayor producti-vidad fueran compartidos… luchó por eso en un entorno muy diferente al actual y definitivamente lo consiguió, aun cuando no lo vio en vida. Los trabajadores americanos le deben en gran parte los niveles de renta que actualmente disfrutan.

Junto con el incremento de la productividad, Taylor ayudó a mejorar las condiciones ambientales del trabajador y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. ¿Qué más se le puede pedir? Por ejemplo, participación de los trabajadores, también señalaba que ese era su deseo, sin embargo, si nos situamos en su época, veremos analfabetis-mo masivo, casi ninguna disciplina y otras condiciones ambientales que hacían difícil ese tipo de avance… así es que nos dejó algo que hacer en nuestra época.

Sin Taylor es poco probable que hubiéramos llegado tan luego a la era de los sistemas, tal vez la mayoría de nosotros todavía trabajaría en indus-trias ineficientes e inhumanas como las de principios de siglo. Peter Drucker señala incluso la necesidad de un nuevo Taylor para ayudarnos a elevar la productividad del trabajo gerencial, que ha disminuido durante el último siglo.


Grandes avances en la ciencia del siglo XX

En el curso del siglo XX el paradigma de máquina se ha hecho cada vez más sofisticado, ya no lo representamos como los engranajes de un reloj a cuerda, sino que en la forma de circuitos integrados de un computador. En esencia, igual sigue siendo una máquina, pero cada avance en la sofistica-ción técnica es un paso más hacia la comprensión de la complejidad.

Varias disciplinas han hecho el intento de construir máquinas como sis-temas… hasta hoy los resultados son desalentadores. Sin embargo, cada nuevo intento ha permitido entender mejor a los sistemas.

La teoría de la relatividad y la mecánica cuántica revolucionaron la física de la primera mitad del siglo XX, sin embargo, en ambos casos no altera-ron los aspectos más diferenciadores de la física clásica: el determinismo y la reversibilidad del tiempo, temas que trataremos en el siguiente punto.

LA MECÁNICA CUÁNTICA

La mecánica cuántica abarca una gran cantidad de estudios acerca de la física subatómica. En esencia, estudia las partículas elementales: neutro-nes, electrones y fotones, entre otras, las cuales ya no pueden describirse con las leyes de trayectoria de Newton.

LOS PROCESOS REVERSIBLES SON LA EXCEPCIÓN

Ilya Prigogine nos dice que: “La naturaleza nos presenta a la vez proce-sos irreversibles y procesos reversibles, pero los primeros son la regla y los segundos la excepción. Los procesos macroscópicos, como las reac-ciones químicas y los fenómenos de traslado, son irreversibles. La irra-diación solar resulta de procesos nucleares irreversibles. Ninguna des-cripción de la ecosfera sería posible sin los innumerables procesos irre-versibles que en ella se producen. Los procesos reversibles, en cambio, siempre corresponden a idealizaciones: para atribuir al péndulo un mo-vimiento reversible debemos descartar la fricción, y ello sólo vale como aproximación”.

EINSTEIN Y LA TEORÍA DE LA RELATIVIDAD

Recién a principios de siglo XX se vino a conocer la velocidad de la luz: poco menos de 300.000 kilómetros por segundo, venía junto con un be-llo regalo: La teoría de la relatividad de Albert Einstein. Curiosamente, la teoría de la “relatividad” hace referencia a que la velocidad de la luz es absoluta, en cuanto a que cualquier medición que se realice, en cual-quier punto y a cualquier velocidad, siempre da el mismo resultado. Para explicarme mejor, en el modelo de Newton, si uno avanza a 60 kilóme-tros por hora y un vehículo nos pasa a 90 kilómetros por hora, nosotros mediríamos que va a 30 kilómetros por hora. En la teoría de la relativi-dad no es así. Independiente de la velocidad que lleve el observador,

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siempre obtiene 300.000 kilómetros por segundo, de ahí que esta teoría produjera tan gran revolución en la física, porque hubo que cambiar gran parte del andamiaje de tiempo y espacio y aceptar la existencia de un universo curvo y la transformación de la masa en energía (y viceversa), entre otros “ajustes”.

El determinismo, la reversibilidad y el progreso

El determinismo es la causa-efecto, significa que todo está regido por le-yes inmutables que debemos reconocer. De acuerdo con este concepto, el mundo está determinado, es decir, todos los hechos siguen una secuencia que podemos encontrar. Sin embargo, ya sabemos que en los sistemas hay incertidumbre y aleatoriedad.

La reversibilidad se puede apreciar en esos experimentos que nos hacían realizar en el laboratorio del colegio: se podían realizar cuantas veces quisiéramos, ¿el mensaje de fondo? El tiempo de ayer es como el del futuro. Es decir, nos representa un universo estático, donde los fenóme-nos se pueden repetir infinitamente… en el laboratorio. Bien sabemos que en la realidad ninguna experiencia resulta igual a otra, por lo tanto, intuimos que el tiempo es irreversible.

El saldo de los avances de la ciencia es positivo, porque la duración y la calidad de vida de las personas no deja de aumentar, incluso aquello de centrarse en la razón pura dejando de lado la armonía con la naturaleza —el no-profesionalismo, es decir, algunos científicos sólo investigaban y no participaban de la ética o del bien común— está dando paso a nuevas consideraciones éticas.

LA CREATIVIDAD DESMIENTE LA REVERSIBILIDAD

La misma ciencia desmiente la reversibilidad. Creemos que algo tan ob-jetivo debiera resultar en teorías impersonales y que se llega a ellas en base a un riguroso método que cualquiera puede seguir, lo cual es cierto después que alguien lo ha recorrido. ¿Por qué no se descubrieron antes de Newton los principios de la física clásica? ¿Por qué tenía que ser Einstein quien propusiera la teoría de la relatividad? Porque el universo no está predeterminado y existe la creatividad. A veces, es la propia his-toria personal la que lleva a proponer teorías que sean una salida a las condiciones de una cierta época. Como las luchas religiosas en tiempos de Descartes y Newton, que les llevaron a refugiarse en la seguridad de la razón. No es distinto a las condiciones de guerras y antisemitismo que enfrentó Einstein o la enfermedad de Hawking que los impregna de cierto fatalismo y predestinación, ignorando su propia creatividad.


STEPHEN HAWKING

Algunos aportes de Hawking se refieren a sus estudios sobre la singula-ridad: el universo no existió siempre, sino que tuvo un comienzo deno-minado Big Bang. Parte de sus conclusiones provienen de la observa-ción de los agujeros negros, donde la materia es un “caldo” que llega a una concentración parecida a la del comienzo del universo. Y es sobre los agujeros negros que existe la llamada Radiación de Hawking, donde propone que alguna forma de radiación sale de esos agujeros.

¿Verdades inmutables?

Es curioso lo que sucede en la física, y en todos los demás ámbitos, cuan-do una teoría comienza a tener aceptación dentro de la comunidad cientí-fica, pasa a ser una “verdad”.

Es lo que sucedió con las propuestas de Newton, la razón de Descartes, nuestro supuesto pasado de trogloditas, la mecánica cuántica y ahora último con el Big Bang.

En los colegios ya ni siquiera se enseñan como teoría, sino como verdades consolidadas y pasan a ser parte del “saber” general.

VERDADES

Después que Lagrange describió la mecánica analítica, donde los princi-pios de Newton quedaban formulados matemáticamente, se llegó a hablar de verdades inmutables. Durante el siglo XX, con la relatividad y la mecánica cuántica vimos que esas leyes no eran inmutables.

Incluso hay alternativas al Big Bang, en cuanto señala que el tiempo comenzó ahí. Otras propuestas indican que el tiempo es independiente del universo, es más, dice Prigogine: “nuestra descripción no sólo se aplica a nuestro universo sino también al meta-universo, es decir, a un medio en el seno del cual un número infinito de universos puede nacer”. También hay alternativas para la formación de la materia, se postula que simplemente surge en el vacío como una perturbación que provoca, por un lado, fuerza gravitacional, y por otro, materia, ambos con signo dife-rente, así es que la energía total resultante sigue siendo cero.

EL MUNDO ESTABLE Y PREDECIBLE

Susan Campbell es sicóloga y consultora, en su conocido libro Del caos a la confianza, nos exhorta a superar la actitud de resguardo/control y adoptar la de aprendizaje/descubrimiento. En la mentalidad de resguar-do/control, dice: “el mundo es básicamente estable, predecible y en gran parte controlable. Mi bienestar proviene de mi conocimiento de las re-glas, de estar rodeado de otros individuos similares a mí y del hecho de que las cosas resulten más o menos como se había previsto… Esta acti-tud da por sentado que las cosas van a ser por siempre iguales. Inquietan

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la incertidumbre, el cambio, la ambigüedad, la falta de estructura y las personas que ven las cosas de una manera distinta. Para esta mentalidad el objetivo es ganarse la vida; por lo tanto, cualquier cosa que pueda poner en peligro el statu quo será motivo de temor y resistencia. La ma-yoría tenemos cierto apego a esta actitud, aun cuando estemos tratando de superarla. Casi todas nuestras instituciones culturales, incluyendo el matrimonio, el trabajo, la crianza, el gobierno y la religión, se basan en los valores de resguardo/control”.

Luego volveremos a encontrarnos con la señora Campbell para conocer su propuesta de aprendizaje/descubrimiento.

Teoría de sistemas y cibernética

La teoría de sistemas se confunde con la cibernética y en ambos casos el pretencioso objetivo era crear inteligencia, ya sea en máquinas o en orga-nizaciones mecanicistas. Luego de grandes promesas, tenemos más inter-rogantes que al principio, lo cual es bueno, porque quiere decir que hubo avance en la comprensión de la complejidad…

PRIMERA SESIÓN MUNDIAL DE CIBERNÉTICA

Un amigo, Roberto Cañete, profesor de sistemas en la Universidad Santa María y en la Universidad de Viña del Mar, participó en esa sesión y confirma el espíritu que entonces existía. Cuenta que: “fue realizada con mucha pompa en Nueva York, con el auspicio del alcalde de la ciudad, John Lindsay, en 1969, el mismo año en que Neil Armonstrong pisaba la Luna. Eran tan grandes las expectativas —y los presupuestos destina-dos a fabulosos proyectos— que en una de las presentaciones, el gerente de operaciones de IBM pronosticó que para 1994 ya habría máquinas tan inteligentes como el hombre y que dos años después, en 1996, existiría la máquina ultrainteligente, más inteligente que los seres humanos…”

Norbert Wiener, autor de Cybernetics y otras importantes obras, definió la cibernética como “la ciencia del control y de la comunicación en el ani-mal y en la máquina”, entendiendo el control en el sentido de autorregu-lación y comunicación en cuanto se refiere al manejo de la información dentro de un sistema y en su interacción con el medio. La cibernética al-canza a todo tipo de sistemas, especialmente aquellos que podrían ser definidos como viables, con las características de probabilísticos y muy complejos, como la economía de un país o… una organización.

También está mencionado el concepto de máquina, el cual, para la ci-bernética, es un sistema que posee un objetivo y debe ser capaz de conse-guirlo, sin un “programa” de pasos a seguir, sino buscando sus propios caminos y aprendiendo de sus errores. En este contexto, al investigador poco le importa la aplicación práctica de la máquina (incluso se habla de


máquinas teóricas), porque su objetivo es estudiar los modos de compor-tamiento, los flujos de información, la interacción con el medio y sobre todo, los mecanismos de control.

El Dr. Wiener, trabajando con un grupo interdisciplinario en la esencia del control, utilizó por primera vez el vocablo “cibernética” para unificar los conceptos comunes a que se referían todos. El término se aplicó tam-bién a experimentos y mecanismos “cibernéticos” realizados con anterio-ridad al trabajo de este grupo de expertos.

KUBERNETES

La palabra cibernética proviene del griego y significa “conductor” (Ku-bernetes), aplicada, en tiempos antiguos, al encargado del timón en los barcos, difíciles de maniobrar en aquel entonces porque se requería co-ordinar varios elementos: el timón, un pequeño velamen y… los remeros esclavos. El Dr. Wiener tomó directamente la palabra del griego anti-guo. El vocablo Kubernetes siguió su evolución y pasó al Latín como gubernator, y de ahí al español como gobernar, es decir, el acto de… guiar.

Diferentes autores marcan la fecha de esos estudios, 1948, como el naci-miento de la cibernética y se refieren a ella como una nueva disciplina unificadora del conocimiento. Para quienes concibieron la cibernética todo podía llegar a ser visto como una máquina. Hoy resulta pretencioso calificar de máquinas a los sistemas.

DEEP BLUE GANA A GARRY KASPAROV

El 12 de mayo de 1997 un computador IBM “le ganó” una competencia de ajedrez al campeón mundial ruso Garry Kasparov. Esto fue enuncia-do en la prensa sensacionalista como el triunfo de la máquina sobre el ser humano, como la confirmación de la tan anhelada inteligencia artifi-cial. Detengámonos un momento, ¿realmente hay inteligencia en ese computador binario RS/6000 SP? ¡Ni una sola gota! Lo que hay es in-teligencia humana, la del equipo de programadores y de Joel Benjamin, gran maestro y ex campeón de Estados Unidos, ellos definieron meticu-losamente cada estructura lógica en el computador.

También están las capacidades de procesamiento estructurado que pro-vee el computador: 200 mil millones de movidas calculadas en tres mi-nutos. Es pura lógica, con apoyo humano esencial y no refleja ni asomo de inteligencia. No hay emociones, no hay viabilidad, no hay adapta-ción, no hay conciencia, ni siquiera un pensamiento, nada que se parezca a la vida.

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¿Y la inteligencia artificial?

La inteligencia artificial se quedó en intentar simular el cerebro humano como si fuera una máquina y las grandes promesas de los años 50 se las llevó el viento de la nueva cosmovisión sistémica, más humanista y que reconoce los límites de la descriptibilidad en los sistemas, caracterizados por la autonomía y el comportamiento aleatorio.

Es totalmente pretencioso hablar siquiera de una “inteligencia artificial”, es como un niño pequeño intentando alcanzar la luna con la mano o pre-tender explicar la Divinidad, cualquiera sea el concepto que uno tenga, porque, si es divino, es que está… más allá.

¿SE PUEDE SIMULAR LA INTELIGENCIA HUMANA?

El destacado periodista David Freedman, en su libro Los Hacedores de Cerebros, señala que: “dado el enorme abismo entre la complejidad del cerebro humano y la de un programa de control de un robot móvil dise-ñado para no chocar con murallas, ¿existe alguna razón válida para creer que se puede potenciar el naciente enfoque conductista, para producir sistemas que puedan siquiera rozar el territorio de una inteligencia seme-jante a la humana?”…

Hasta ahora la respuesta que el mismo Freedman deja entrever es que re-sulta casi imposible… porque las grandes promesas se han desvanecido en el tiempo al enfrentarse con la complejidad.

Agrega que: “el desafío de la construcción de hasta una parte del cerebro es encontrar el modo de dominar el fenómeno de autoorganización, co-mo lo hace la naturaleza… fenómeno que ocurre a una escala mucho menor que las neuronas mismas”.

En los estudios de inteligencia artificial se parte de la premisa determinis-ta, además, no se sabe bien qué buscar, porque la inteligencia tiene mu-chas manifestaciones. Por otro lado, no tenemos ni siquiera una aproxi-mación válida acerca de cómo funciona el cerebro, incluso nuevas teorías asignan un rol protagónico a los microtúbulos de las neuronas, en los cua-les la naturaleza estaría trabajando a nivel cuántico, lo cual probaría la conexión del pensamiento con la materia.

La opción de los sistemas expertos es igualmente desalentadora, hoy, al-gunos productos sólo ayudan en campos muy específicos. La teoría de la información se transformó, a la larga, en un esfuerzo orientado al manejo de información en los computadores.

¿INTELIGENCIA ARTIFICIAL BASADA EN LA NATURALEZA ?

David Freedman, tal vez cayendo otra vez en el triunfalismo de los pri-meros cultores de la inteligencia artificial, dice: “el movimiento de la in-


teligencia artificial basada en la naturaleza parece tener grandes posibili-dades de triunfo. Los campos de la ciencia de los cuales parece depen-der más —la biología molecular, la neurociencia y los sistemas adapta-bles complejos— son los mismos donde hoy se realizan los mayores avances. Como integra los logros de estos campos y construye a partir de ellos, la inteligencia artificial basada en la naturaleza bien podría al-canzar una masa crítica en que el avance simplemente continúe ace-lerándose, de modo que en una década o dos se construya un inteligencia semiartificial”.

Evidentemente, estos avances no consideran emociones ni capacidades básicas humanas, como la locomoción o la autonomía.

PROYECTO DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN JAPÓN

En Japón se realizó un proyecto de inteligencia artificial entre 1982 y 1992, se gastaron más de seis mil millones de dólares y terminaron con más preguntas que al principio.

PROYECTO SINCO

En Chile, un gobierno socialista (1970-73) que había “estatizado” una gran cantidad de empresas privadas, intentó hacer un proyecto de admi-nistración centralizada, basada en la teoría de sistemas y cibernética. Trajo desde Londres a uno de los mejores expertos de la época, Stafford Beer, y trabajaron muchos profesionales brillantes, sin embargo, el pro-yecto no funcionó, una de las razones es que los sistemas requieren de la libertad… tanto como nosotros necesitamos del aire.

Precisamente un extremo de la cosmovisión mecanicista es el materia-lismo político, llevado al extremo en los países que restringen la libertad hasta un punto tal que finalmente el sistema muere, como la implosión de la Unión Soviética en 1991. Lamentablemente, durante el proceso, los dirigentes, ciegos en su visión de pretender gobernar una máquina, afectan irreparablemente la vida de su pueblo…


En este capítulo apreciamos la transición desde la concepción teócentrica de la Edad Media hacia el mecanicismo y luego a los sistemas.

Vimos las contribuciones de René Descartes, y cómo su método de análi-sis fue la base conceptual del mecanicismo. A su vez, Isaac Newton expu-so los principios prácticos. Poco después, Adam Smith difunde la divi-sión del trabajo. Los aportes de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor, cooperaron en la humanización de la organización, aunque sin otorgar todavía participación a sus integrantes.

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Un aspecto destacable es que los aportes de Smith, Fayol y, especialmente Taylor, permitieron aumentar radicalmente la productividad del trabajo manual e industrial, hasta un punto en que la riqueza de los países indus-trializados creció tanto que eso mismo presionó por la siguiente etapa: participación, humanidad y… visión de sistemas.

Al mismo tiempo, la ciencia del siglo XX produjo grandes avances, como la teoría de la relatividad y la mecánica cuántica, aunque al comienzo del siglo todavía mantenía el determinismo y la reversibilidad, esta situación cambió con el surgimiento del principio de incertidumbre, la teoría del caos y otras propuestas cercanas a los sistemas.

No obstante que la teoría de sistemas y la cibernética avanzaron por rum-bos diferentes a los presupuestados, hubieron importantes avances en la comprensión de los sistemas y la complejidad…

¿Y la inteligencia artificial? También se quedó en intentar simular el ce-rebro humano como si fuera una máquina y los avances han sido esca-sos… incluso hoy parece presuntuoso el término “inteligencia artificial”, como jugando con cosas más allá de nuestra comprensión.


CAPÍTULO 4 LA VISIÓN MECANICISTA EN LA ORGANIZACIÓN

Comencemos haciendo un breve recorrido por la evolución de la organi-zación. La primera revolución industrial —que podríamos situar desde el siglo XVII al XIX— tenía como símbolo los engranajes y era puramente mecanicista, la organización es vista como una máquina, sin propósito por sí misma, creada solamente para satisfacer los deseos del dueño, el lucro.

La segunda revolución industrial tenía por símbolo la línea de montaje —durante el siglo XX— como tantas veces hemos visto que se producen los automóviles. La visión de la organización cambia notablemente a un estilo más humano, desaparecen los grandes abusos y los rangos de tole-rancia son adecuados para “la máquina humana”, aunque se sigue consi-derando predecible. En este cambio, positivo, son determinantes los apor-tes de Taylor y Fayol. La visión de organismo-máquina produce que la organización comienza a tener un propósito por sí misma, definido por su cerebro (la alta dirección) y los “miembros”, o “empleados”, tienen que amoldarse a ese propósito. Su principal finalidad es el crecimiento.

Después de la primera guerra mundial, las organizaciones comienzan a tomar la forma de una corporación con muchos dueños, los cuales necesi-tan quien los represente en su interior. Así surgen la administración, los gerentes profesionales y las escuelas de administración.

Gran parte de los estudios en ciencias de la administración se centran en las actividades del administrador y en el control que él ejerce, cómo si fuera el creador de una máquina que debe estar vigilando constantemente. Eso es parte del paradigma mecanicista, en ese mundo las personas son miembros, órganos y hasta “piezas” que no se están transformando, sino que cumplen con una función específica mientras dura su vida útil. Pue-den, ocasionalmente, cambiar de función, pero no mejorarla.

Ahora podemos entender por qué, en las organizaciones mecanicistas, cuesta introducir algo tan obvio como “el mejoramiento continuo”.

Hoy coexisten las dos eras, de las máquinas y de los sistemas, aunque lentamente estamos asistiendo a una evolución donde comienza a predo-minar la era de los sistemas.

EL PROGRESO CIENTÍFICO

Gran parte del conocimiento determinista ha sido formulado para ideali-zaciones de laboratorio, no para el mundo real. Por otra parte, dice Za-jonc: “un rasgo del progreso científico ha sido la segregación de niveles

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antes integrados; por ejemplo, el aislamiento de los valores respecto al conocimiento científico, el fotón separado de la encarnación, esta sepa-ración ha tenido costos y beneficios”…

¿EL SER HUMANO COMO MÁQUINA?

Anthony De Mello, en su libro ¡Despierta! Charlas sobre la espiritua-lidad, dice: “La vida sin consciencia es una vida mecánica. No es humana, es programada, condicionada… Esas personas pasan por la vi-da con ideas fijas; nunca cambian. Sencillamente no se dan cuenta de lo que sucede. Ellos podrían ser un bloque de madera, o una roca, o una máquina que habla, camina, piensa. Eso no es humano. Son títeres, movidos en todas direcciones por todo tipo de cosas. Oprima un botón y obtendrá una reacción. Casi se puede predecir cómo va a reaccionar una persona”…

La empresa como un organismo

Hubo un gran avance en las organizaciones cuando se las comenzó a comparar con la “máquina humana”, pero, faltó llegar a la humanidad, porque sus integrantes pasaron a ser “miembros” no pensantes.

En este paradigma, a la organización se le llama “organismo”, con un solo cerebro y miembros que obedecen sin pensar. También se usa la palabra órganos, del Estado o de la organización, como parte del “cuerpo social”. El organismo elegido para efectuar las analogías fue el cuerpo humano, con cabeza, un solo cerebro y miembros que debían supeditar sus intereses a los dictámenes de la alta dirección, de esta forma, era claro que los miembros no piensan.

Lenguaje mecanicista

En la visión mecanicista, a las organizaciones se las ve como una máqui-na o como un organismo mecánico, en el lenguaje uno puede apreciar esta visión.

Las personas que todavía están en la cosmovisión mecanicista se refieren a los seres humanos como “miembros”, “personal”, “recursos humanos”, “mano de obra”, “piso”, “pieza (de un engranaje)” y otros términos que hoy suenan peyorativos. Especialmente inhumana suena la palabra “ma-sa”, utilizada en los totalitarismos.

A las organizaciones les llaman máquinas u organismos, divididas en fun-ciones u órganos. A la gerencia le dicen cerebro o cabeza pensante.

También se habla de “sistemas” computacionales, en lugar de referirse a ellos como aplicaciones, programas de computador, mecanismos, tecno-logía de información o productos de software. Los programas computa-


cionales en realidad no “interactúan”, porque no tienen vida, sólo dan respuestas predeterminadas.

El control

En la cosmovisión mecanicista el control se entiende como un duro pro-ceso coercitivo: horarios, vigilancia, normas, mediciones, etc…

Como el jefe que, en la oficina, se instala detrás de nuestro escritorio y “controla” nuestro trabajo o se pasea en la salida para “controlar” la hora a la cual nos retiramos.

Un aspecto clave en las organizaciones mecanicistas son las mediciones, así como a una máquina “se le toma el pulso” con una gran cantidad de indicadores, también a la organización se la mide con gran cantidad de indicadores que supuestamente van al “cerebro” y de ahí se toman deci-siones. Imaginemos la cabina de un avión o el tablero de mando de una máquina industrial.

Sin embargo, en la mayoría de los casos esas mediciones no se usan en la toma de decisiones y generalmente son poco confiables. Conozco el caso de varias empresas que manejan las cifras para que reflejen lo que la casa matriz, o la alta gerencia, desea ver. Generalmente son arreglos estricta-mente legales y prefiero no poner ejemplos, no sea que vayan a ser usados como enseñanza.

Las mediciones representan alguna forma de intervención en los sistemas y, por lo general, gastan más energía de la que producen.

Estructura organizacional funcional

En su forma clásica, la estructura organizacional se define a partir de las grandes funciones del negocio: dirección, finanzas, personas, manejo de insumos, producción, manejo de productos, ventas, servicio posventa, logística, planificación, tecnología, educación, investigación de productos y marketing. Con el correr del tiempo, sucesivas reorganizaciones, con-flictos de poder, nuevas áreas de negocios y otros estímulos, la estructura se va “parchando”, hasta llegar, a veces, a formas bastante confusas e ineficientes.

Nótese que comienza por ser funcional y especializada, como en las máquinas, luego, se hace más caótica, ¿o es que la complejidad se abre paso y se logra mayor sentido común?

Cuando la organización es jerarquizada y poco comunicativa, las interac-ciones pueden estar “enfermas”, lo que a la larga puede enfermar a sus integrantes. Asimismo, un integrante enfermo puede enfermar una organi-

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zación y al resto de los integrantes, la propagación depende de su poder relativo.

ALGUNAS ENFERMEDADES DE LAS INTERACCIONES

• La manipulación de las personas. • Las estructuras de poder que obligan… como el autoritarismo. • Un ambiente de agresión, por ejemplo, un entorno ruidoso u oscuro,

incumplimiento de los compromisos o un lenguaje escaso en respeto.

Finalidad de la organización en el mundo mecanicista

En el siglo pasado, la finalidad de la organización era la obtención del lucro para su propietario. Era como una máquina, destinada a producir… utilidades para su creador. Todavía hay quienes dicen que la empresa debe funcionar como… un “reloj”.

Más adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con la visión de la empresa como si fuera un organismo, su finalidad fue el creci-miento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administración centrada en el control de gastos, la cual hizo disminuir notablemente la pro-ductividad de las empresas.

Esta orientación exagerada hacia el crecimiento vino a hacer crisis en la década del 80. Todavía las grandes corporaciones están haciendo ajustes para compensar las inmensas ineficiencias que se introdujeron, de muestra están las cifras de millones de puestos de trabajo que están eliminando. Se llegó al extremo de considerar que “administración profesional” es casi sinónimo de jerarquías, reducción de costos y especialización.

ORIENTACIÓN AL COSTO

Al visualizar a la organización como algo estático y que cuenta con in-gresos asegurados, la reducción artificial de complejidad consiste en disminuir costos: pagando con retraso a los proveedores, adquiriendo materias primas de mala calidad, retrasando proyectos de inversión, etc…

¿POR QUÉ EN LATINOAMÉRICA LAS ORGANIZACIONES MUEREN

JÓVENES?

Bien sabemos que las organizaciones mueren jóvenes. Como promedio, en Latinoamérica no sobreviven más allá de 10 años. Esto no es una ca-racterística intrínseca de la organización, tenemos ejemplos de empresas longevas, con edades sobre 100 años y totalmente saludables.

¿Por qué la mayoría muere tan luego? Una parte de la respuesta se puede encontrar en las causas mayores externas: disposiciones legales engorro-sas o falta de libertad. Otra parte de la respuesta se encuentra al interior


de la organización, cuando está “enferma” y toma acciones autodestruc-tivas, tales como impedir la autonomía, limitar el aprendizaje, exagerar la jerarquización o evitar el libre tránsito de la información…

Otra explicación se puede inferir de las palabras del Dr. Antonio Dama-sio: “las personas con daño frontal (lesiones en la parte superior cercana a la frente en el cerebro) sufren de una exageración de lo que puede ser una tendencia normal básica: querer ahora y no apostar al futuro. Pero, mientras esa tendencia logra ser controlada por individuos normales y socialmente adaptados —especialmente en situaciones que importan en lo personal— en pacientes con lesiones frontales llega a tener tal magni-tud que sucumben fácilmente a la tentación inmediata. Podemos descri-bir la condición como una miopía ante el futuro”.

¿Existirán organizaciones con una especie de daño frontal? ¿Se produ-cirá un efecto de ese tipo cuando la dirección de la empresa corresponde a una sola persona, en lugar de que todos participen?…

DEPENDENCIA DE UNA “MANO FUERTE”

Además, una gran cantidad de empresas deja de existir cuando “su crea-dor” y administrador permanente —prácticamente único tomador de de-cisiones— se retira, enferma o muere.

El paradigma de la jerarquización

Gran parte de las organizaciones todavía vive bajo el reinado del para-digma jerarquizado, reactivo y sumamente rigidizado. Observemos cómo muchos gerentes se empeñan en dar las mismas respuestas de siempre a problemas que tendrían soluciones más simples o mejores en otro para-digma. Un caso típico: al existir dificultades con trabajadores, se incre-menta la represión y el control para llevar la situación al supuesto ideal de antes de la crisis, en una clara aplicación de que sólo la gerencia piensa.

¿UN PARADIGMA PURO?

Aclaro que sería difícil encontrar una empresa donde se apreciara un es-quema “puro”. Lo habitual será encontrarse con una orientación hacia uno u otro paradigma, esto es igual que los colores, no obstante que existen tres colores primarios, hay millones de combinaciones posibles y podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonalidad prin-cipal.

La empresa típica del siglo XX, representativa de la era industrial, es una empresa jerarquizada, con controles coercitivos, distinción entre patrón y obreros, trabajo de tipo repetitivo, donde sólo algunos planifican y admi-nistran, el resto, los trabajadores, ejecutan sin cuestionamiento. Es sor-prendente ver empresas de servicios que se organizan bajo este paradig-ma.

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Es más fácil entender esta forma de organización haciendo un símil con la estructura familiar típica del mismo período: el sistema patriarcal. Tal como se aprecia en la figura 4-1, el padre es “la cabeza pensante” y en quien recaen las grandes decisiones, la mujer tiene autoridad delegada sobre los hijos, ejercida directamente en terreno; perdón, quise decir, en casa, y los hijos… obligados a obedecer, ir a la escuela y adaptarse allí a condiciones coercitivas similares a las de una fábrica típica de principios del siglo veinte (quietos, calificados, con rutinas basadas en timbres y campanas, sin posibilidad de experimentar, con profesores que “enseñan” en lugar de “dejar aprender”, sin espacio para lo corporal y menos para lo emocional).

FIGURA 4-1. ESQUEMA FAMILIAR TÍPICO DE LA ERA INDUSTRIAL

Entiendo que la “administración”, como la definieron Taylor, Fayol y otros precursores, vino a resolver grandes problemas de esa época: simu-lación de trabajo, ausentismo, organización tipo agrícola, esquema de trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago parejo, indisciplina, gran derroche de recursos y un analfabetismo cercano al 90%. Concuerdo plenamente con las soluciones que ellos dieron a los problemas de entonces. Se nota tanto sentido común en sus propuestas que estoy seguro de su sorpresa si observaran que hoy forzamos los pro-blemas para conservar sus mismas soluciones. Es más, creo que nos suge-rirían variaciones más aplicables a la actual realidad, por ejemplo… la participación.

No se trata de desechar todos sus aportes. Una parte de ellos continua siendo perfectamente aplicable; la idea es dar respuestas actuales a pro-


blemas de nuestro tiempo, haciendo los ajustes correspondientes en la teoría de la administración, particularmente la poco afortunada metáfora entre el cuerpo humano y la empresa.

Separación artificial de la reflexión y acción

Una importante consecuencia de separar el pensamiento del cuerpo, de acuerdo con los principios de Descartes, es que algunas propuestas here-dadas de la era industrial, como la planificación tradicional, tienden a separar la reflexión de la acción.

En la empresa mecánica, o computarizada, los trabajadores sólo operan, no piensan, aplican directamente lo que tienen internalizado como resul-tado de un supuesto “adiestramiento”. Claro, dicen los expertos, no se puede pensar y trabajar a la vez.

Se nos ha dicho que reflexionemos por bloques y no a cada instante, ya que sería un obstáculo para la operación. De ahí al extremo a que hemos llegado hay un solo paso: reflexionan personas distintas a las que operan.

Una nueva propuesta debe volver a unir las partes dispersas. Es decir, planifican y operan las mismas personas.

El predominio del análisis

Veremos ahora la técnica de análisis aplicada a la organización, en la forma del paradigma reactivo. En éste, la estructura ha sido fuertemente jerarquizada y casi toda la toma de decisiones recae en la alta dirección. Los flujos de información se orientan a esa realidad.

El paradigma reactivo, tal como vemos en la figura 4-2, se caracteriza por un estudio de la organización basado en análisis, esto es, descomponer o desmenuzar un sistema para determinar su funcionamiento. Por ejemplo, si se trata de un motor, lograremos conocerlo bien y probablemente man-tenerlo en buen funcionamiento.

FIGURA 4-2. EL PARADIGMA REACTIVO

El análisis nos conduce al conocimiento. “Saber cómo” construir maqui-narias, extraer minerales, explotar bosques, capturar peces o levantar di-ques, ha sido la base de la carrera industrial y del crecimiento de las orga-nizaciones. También ha sido la base de las propuestas tipo causa-efecto.

Análisis Conocimiento Crecimiento Organismo Equilibrio

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Asociado al crecimiento, la visión de la empresa durante el último siglo ha sido la de un organismo, la cual, junto con la estructura de dominación predominante, conduce a priorizar el equilibrio, esto es, el instinto de conservación del sistema, que a su vez provoca una fuerte resistencia al cambio, de ahí el nombre “reactivo”. En este caso, la atención está puesta en el pasado y reaccionamos para corregir un problema y, eventualmente, lo que parece ser su causa.

El estilo de administración reactivo ayudó a la humanidad en un momento de su historia, pero ya pasaron las condiciones en que se inspiró: analfa-betismo masivo, falta de costumbre en el trabajo industrial, producción de bienes baratos y otras.


En este breve recorrido por la visión mecanicista en la organización, vi-mos que si bien hubo un gran avance cuando se la comenzó a comparar con un organismo en lugar de una máquina, faltó llegar a la humanidad, porque se dejó de lado a una parte de sus integrantes, al establecer que éstos no podían pensar.

En la cosmovisión mecanicista las personas son miembros, personal, re-cursos humanos, mano de obra, piso, masa, pieza y otros términos. Las organizaciones son máquinas u organismos, divididas en funciones u órganos. A la gerencia le llaman cerebro o cabeza pensante. El control es coercitivo: horarios, vigilancia, normas, mediciones, etc…

Al principio de la revolución industrial, la finalidad era solamente lucro para el propietario, más adelante, coincidiendo con la visión de la empresa como un organismo, su finalidad fue el crecimiento.

En la visión mecanicista de la organización, su estructura es funcional y jerarquizada, de funcionamiento reactivo y con predominio del análisis. Se tiende a separar la reflexión de la acción, como en la planificación es-tratégica: algunos piensan y otros actúan. El trabajo es de tipo especiali-zado, es decir, las personas cumplen con una función específica mientras dura su vida útil.


SEGUNDA PARTE ♦

HACIA LA ERA DE LOS SISTEMAS

“Creo que la creatividad humana es parte de la creatividad de la naturaleza, sólo que se expresa de una manera específica. La

creatividad de la naturaleza se produce tal vez en toda la creación del universo, en la creación de la vida, la creación del hombre y,

finalmente, en nuestra propia vida: en la creatividad artística y científica. Por lo tanto, se trata de una ley universal y, tal vez, la

actividad creadora del hombre es la manifestación más sorprendente de esa ley universal”.

Ilya Prigogine

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INTRODUCCIÓN

La orientación de esta parte es trabajar con los sistemas, hacernos sus amigos y aceptar la complejidad que incorporan, así aprenderemos a mo-vernos con gracia en la incertidumbre y el caos, con fe en que nos condu-cen a un orden superior.

¿Qué es un sistema? Sólo en carácter de avance, digamos que todo siste-ma es viable, en el sentido de sobrevivencia autónoma, tiene alguna forma de vida y una complejidad más allá de nuestro alcance.

¿Por qué estudiar acerca de sistemas? Porque es una necesidad de acer-carnos mejor a la realidad, dejando de lado la “seguridad” de la causa-efecto y aceptar la complejidad del mundo que nos rodea… sin certezas ni recetas, ¿podemos hacer algo? Sí, podemos incrementar notablemente la probabilidad de éxito, en la medida que aceptamos y compensamos la complejidad, en lugar de intentar la utopía de reducirla. Por ejemplo, educar es compensar complejidad y prohibir es pretender reducirla.

En el mecanicismo, la vida está determinada, el mundo es conocido y los acontecimientos se pueden predecir, es como si todo estuviera muerto… En la ciencia, la vida comenzó a resurgir durante este siglo con Heisen-berg, Bohr, Prigogine y tantos otros que ya ven el mundo con una visión sistémica, rica, variada y caótica.

Gran parte de la visión mecanicista todavía tiene alguna aplicación en las partes más estructuradas de los sistemas, como las máquinas y productos de software que existen al interior de las organizaciones. Si uno viera la realidad como una torta, un trozo de ella correspondería a la visión meca-nicista y el resto pertenecería a la visión sistémica.

LA EDAD DE LOS SISTEMAS

Russell Ackoff nos dice que: “Aunque las edades no tienen inicios o fi-nes precisos, se puede decir que la década de los cuarenta contuvo el ini-cio de la Edad de los Sistemas. La nueva edad está unida a un marco in-telectual formado por encima y alrededor del que reemplaza. No se hab-ía destruido o descartado el marco anterior; solamente había sido adap-tado y ampliado. La nueva edad es una versión remodelada de la ante-rior. Lo que era “todo” en el pasado, en el presente se había convertido en una “parte”. Las doctrinas del reduccionismo y mecanicismo, y el modo analítico de pensar están complementadas y reemplazadas por las doctrinas de expansionismo y teleología, y un nuevo modo sintético (o de sistemas) de pensamiento”.

Agrega el Dr. Ackoff que en el expansionismo: “todos los objetos, eventos y experiencias son parte de todos mayores”. La teleología “es el


comportamiento intencional en busca de metas” y, en el modo sintético de pensamiento, se considera que “lo que se va explicar es parte de un sistema mayor y se explica en función del papel que juega en ese sistema mayor”.

➪ Algunos temas desarrollados en esta parte corresponden a una actua-lización de lo escrito en los libros Desarrollo de sistemas de informa-ción, una visión práctica y Planificación sistémica.

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CAPÍTULO 5 RAÍCES DE LA VISIÓN SISTÉMICA

¿Acaso la visión sistémica fue descubierta por una persona? No, como todos los grandes avances en la humanidad, es una forma de ver el mundo que cuenta con aportes de muchas personas, en diferentes lugares y épo-cas. Hoy, la visión sistémica se está transformando en la visión predomi-nante, esa es la diferencia principal con respecto a otras épocas.

Algunos motivos del trascendental viraje desde la visión mecanicista hacia los sistemas, se encuentran en la creciente interconexión local y mundial y en las contribuciones de la Nueva Ciencia, la que incluye el estudio de materias como la complejidad, los sistemas no lineales y la teoría del caos.

Otro pilar fundamental en el cambio de visión es la creciente preocupa-ción por las personas, a través de la mayor participación y respeto. Evi-denciando que estamos saliendo de la era de la dominación.

Algunos visionarios

Heráclito (s.VI-V a.C.) filósofo presocrático, afirmaba que no podemos bañarnos dos veces en el mismo río, interpretaba la realidad como un pro-ceso de cambio continuo. Decía: “nada es, sólo el cambio es real y todo es un constante fluir”. Hay un orden de sucesión que se fundamenta en los contrastes.

Lucrecio, filósofo romano, en el siglo primero a.C., afirmaba que nuestro universo debía ser joven y que estaba en permanente transformación. Lle-gaba a esa conclusión, tan avanzada para una época que veía un universo estático, porque apreciaba que todo cambiaba a su alrededor y que no era lo mismo que en generaciones anteriores.

Johann Wolfgang Goethe, el gran poeta y literato alemán de los siglos XVIII y XIX, autor de poemas, novelas y de la conocida obra Fausto, declaraba hacia el final de su vida que sus estudios acerca de la luz eran más relevantes para la sociedad que todo cuanto había hecho en literatura. Su forma de acercamiento a la ciencia siempre fue holística, respetuosa y buscando las experiencias de percepción, esto es, sentirla y verla en su integridad. Dedica mucho tiempo al estudio del conjunto de la luz con nuestros ojos y la percepción interior. Goethe concluye que no vemos aquello que no está antes en nuestra mente.


GOETHE Y LA LUZ

Arthur Zajonc relata que: “Goethe rehusaba definir la luz de modo mecánico o abstracto, decía: en realidad todo intento de expresar la na-turaleza interior de una cosa es infructuoso. Lo que perseguimos son efectos, y un catálogo completo de estos efectos debería abarcar dicha naturaleza interior. Nos esforzamos en balde para describir el carácter de una persona, pero cuando conjugamos sus acciones, sus realizaciones, surge una figura global de ese carácter”.

Sigue Zajonc: “Goethe consideraba que el ser humano estaba constan-temente embarcado en un proceso de autotransformación, decía: hemos aprendido que aún los órganos naturales como el ojo necesitan de la imaginación para ver… Recordar la luz del cuerpo puede ayudarnos a comprender la afirmación de Goethe. El ojo vidente requiere algo más que el estímulo de la luz natural; también requiere la luz ocular de la in-teligencia, la luz interior de Empédocles (médico y filósofo romano del siglo V a.C., quién propone que el ojo tiene un fuego interior que le permite ver)… Goethe enfatizaba la importancia de la luz interior: si el ojo no fuera como el sol, ¿cómo percibiríamos la luz?… ¿cómo se aviva el fuego de Empédocles? La respuesta de Goethe era sencilla: mediante una participación activa en el mundo. Cada interacción reflexiva es for-mativa y profundamente educadora: cada objeto, bien contemplado, crea en nosotros un nuevo órgano de percepción”.

Michael Faraday (1791-1867), de humilde origen, llegó a ser considerado el mayor científico experimental de todos los tiempos, le ofrecieron ser nombrado presidente de la Real Sociedad y otros honores que su modestia impidió aceptar, descubrió y demostró la existencia del campo electro-magnético. A su vez, James Clerk Maxwell (1831-1879), años después lo formuló matemáticamente, generó la teoría del electromagnetismo y las leyes de la electrodinámica. Heinrich Rudolf Hertz (1857-1894), ingenie-ro electricista alemán, es considerado padre de la radioelectricidad, con base en la teoría de Maxwell. Demostró que las oscilaciones eléctricas podían propagarse en la forma de ondas electromagnéticas, por ejemplo, se podían emitir impulsos radioeléctricos y recibirlos a cierta distancia en un receptor, sin hilos de conducción.

¿Por qué incluir los aportes de Faraday, Maxwell y Hertz? Por varios mo-tivos:

• En primer lugar, sus cualidades personales dan testimonio de la creati-vidad, una consecuencia de la irreversibilidad del tiempo.

• Su campo de trabajo es algo que no se ve: la fuerza electromagnética. Sin embargo, tiene un efecto vital en nuestra vida, es la base de la co-municación inalámbrica, de donde provienen la radio, televisión, telé-

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fonos, telecomunicaciones, etc… Esta es una fuerza de la naturaleza fundamental para la interconexión en los sistemas. También lo es para el efecto de resonancia, es decir, cuando algo o alguien vibra misterio-samente con otro algo o alguien que incluso puede estar físicamente distante.

• En física se acepta generalmente que existen cuatro fuerzas que le dan un “ordenamiento” a la naturaleza y que influyen totalmente en todos nuestros actos: Newton descubrió la fuerza gravitacional, Faraday el electromagnetismo y en este siglo se han descubierto la fuerza nuclear y la fuerza débil, que opera a nivel de los neutrinos, un tipo de partícu-las subatómicas. Todas ellas son energías latentes dentro de nosotros mismos porque, a excepción de la fuerza gravitacional, operan a nivel atómico.

OBSERVAR UNA VELA

Zajonc nos cuenta más acerca de Faraday, quien, cada Navidad y duran-te 35 años realizó una serie de conferencias para jóvenes. Poco antes de morir, en la última serie que ofreciera, el científico más distinguido y amado de Inglaterra invitaba a sus jóvenes oyentes a continuar sus inves-tigaciones y les dijo: “no hay mejor puerta abierta para ingresar en el estudio de la filosofía natural que la observación de los fenómenos físi-cos de una vela”.

Werner Heisenberg (1901-1976), es uno de los más destacado físicos alemanes, obtuvo el Premio Nobel en 1932. Fue uno de los fundadores de la teoría cuántica y dio luces acerca del comportamiento ondulatorio de las partículas. Es principalmente conocido por su Principio de indetermi-nación, o incertidumbre, el cual establece la imposibilidad de conocer al mismo tiempo la posición o cantidad de movimiento de una partícula. De aquí derivan grandes aportes a la nueva ciencia: el rol del observador y su influencia en lo observado, el comportamiento caótico de la materia, la aleatoriedad en las direcciones de las partículas y la unión indisoluble entre elementos aparentemente dispersos, entre otras contribuciones.

Ludwig Von Bertalanffy, biólogo, sostenía en los años cincuenta que los sistemas se convertirían en el eje del quehacer científico. Pensaba que con los sistemas podrían darse respuestas más efectivas a los problemas naturales: biológicos, sociales y de conducta individual. Creía que serían la alternativa al ordenado mundo determinista, reduccionista y mecanicis-ta que la ciencia generalmente aceptaba hasta entonces… el tiempo le está dando la razón.

Ilya Prigogine (1917) físico y químico belga de origen ruso, es autor de la Teoría de la complejidad creciente, propuso la Teoría del caos en los


años 60. Recibió el Premio Nobel en 1977 por sus estudios acerca de las Estructuras disipativas, una forma avanzada de autoorganización donde el sistema se regenera constantemente, esto consiste en procesos internos del sistema que lo llevan hacia el desorden y terminan por destruir la es-tructura actual, lo que podría llamarse un fenómeno entrópico. Sin em-bargo, las mismas “fuerzas” que llevan el sistema al desorden ayudan a formar una nueva estructura, más compleja que la anterior y que está me-jor adaptada a las nuevas condiciones ambientales.

Prigogine nos enseña algo más acerca de estos sistemas: “queremos des-tacar la superioridad de los sistemas autoorganizadores con respecto a la tecnología humana habitual, que evita cuidadosamente la complejidad y administra de manera centralizada la mayor parte de los procesos técni-cos”.

Niels Bohr (1885-1962), físico danés, realizó grandes aportes a la teoría cuántica y a la resonancia óptica, recibió el Premio Nobel de física en 1922. El mismo año de nacimiento de su hijo Aage, quién a su vez conti-nuó las investigaciones de su padre en el terreno cuántico, y también reci-bió el Premio Nobel de física, en 1975.

En el terreno de la organización, son muchos quienes están realizando aportes sistémicos: Peter Drucker, Russell Ackoff, Tom Peters, Peter Senge, Richard Schonberger, Carl Rogers, Henry Mintzberg y Edward De Bono, sólo por nombrar algunos. La mayoría de ellos está referenciado dentro del texto y en la bibliografía.

Peter Senge es referencia común en el estudio de los sistemas aplicados a la organización, ha trabajado especialmente el tema de Aprendizaje de la organización, y propone cinco disciplinas: dominio personal (autocon-trol), modelos mentales (paradigmas), construcción de una visión compar-tida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. Sobre la quinta dis-ciplina versa uno de sus varios libros. Senge señala que: “La clave del pensamiento sistémico es la palanca”. En el sentido de encontrar el pun-to justo donde las acciones de transformación tengan un impacto mayor y duradero. Lo ejemplifica con una palanca, porque los mejores logros provienen, como veremos en la teoría del caos, de acciones pequeñas y bien focalizadas, en lugar de grandes esfuerzos costosos y arriesgados.

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO

Peter Senge dice : “Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de dis-tancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos aconte-cimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero están to-

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dos conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el re-sto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sis-tema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual”.

Agrega que: “Los negocios y otras empresas humanas también son sis-temas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacio-nados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mu-tuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es do-blemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se re-suelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva. Experimentos realiza-dos con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamien-to sistémico”.

Luego concluye que: “El pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un todo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar como se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda conti-nuamente que el todo puede superar la suma de las partes”.

La nueva ciencia

La misma ciencia descubrió que los sistemas se comportaban de otra for-ma y comenzaron a surgir nuevas alternativas, agrupadas bajo el nombre genérico de Nueva ciencia, algunos de los nuevos temas que estudia son: el principio de incertidumbre, la teoría del caos, la autoorganización de las estructuras disipativas, los sistemas no lineales, los campos morfogé-nicos, reformulaciones de la teoría cuántica y, en esencia, la complejidad.

CONSTRUIR CON NUEVOS MATERIALES

La destacada consultora Margaret Wheatley, en su libro Liderazgo y la nueva ciencia, dice: “debemos abandonar la búsqueda en el universo del siglo diecisiete y comenzar explorando todo lo que fue bueno para noso-tros en el siglo veinte. Necesitamos expandir nuestra búsqueda de los principios de organización para incluir aquello que hoy es conocido acerca del universo. La investigación de las lecciones de la nueva cien-cia aún sigue progresando, en realidad está en su infancia”.

Agrega: “el modelo newtoniano es así caracterizado por el materialismo y el reduccionismo, que enfoca la mirada sobre las cosas y no sobre las


relaciones… en la nueva ciencia, las corrientes profundas son movi-mientos hacia el holismo, y están orientadas a entender el sistema como un sistema y a dar valor primario a las relaciones existentes entre partes aparentemente discretas”.

Un cambio radical respecto al pasado es que la nueva ciencia comenzó a practicar la humildad, su lenguaje se refiere hoy a probabilidades y ya no se expresa en certezas.

No es que se negara la física clásica, sino que se la ubica en el lugar don-de sus explicaciones son válidas y se buscan otras para el resto. También se producen reformulaciones de viejas teorías desechadas. Podríamos decir que hay una autorrenovación de la ciencia.

Especial atención de los científicos tiene el mundo subatómico y sus sor-prendentes características: inestabilidad, aleatoriedad, caos, etc…

¿UN MOTOR EN CADA FOTÓN?

El físico David Bohm tiene un complemento a la teoría cuántica: la exis-tencia de un potencial cuántico, el campo donde se mueven las partícu-las, es decir, en lugar del vacío, según Bohm, existiría este fondo, equi-valente al agua para los peces y al aire para nosotros. El electrón, neutrón o fotón es guiado por ese campo fantasma, el potencial cuántico, que “le avisa” del movimiento de otras partículas en su sistema. Se pro-duce aquí un orden implícito sutil, que serían la totalidad y la compleji-dad. También plantea que en cada partícula elemental existiría una fuente de energía propia.

EL UNIVERSO, UNA NARRACIÓN

Ilya Prigogine también reflexiona respecto a que no se trata de romper con la ciencia en general, sino buscar la justa aplicación de las teorías. Dice: “Creo que un aspecto muy positivo fue el hecho de que yo estuvie-ra insatisfecho con las fórmulas científicas habituales. Pero, al mismo tiempo, adopté un punto de vista más conservador. En otras palabras, no debemos escapar a un mundo de fantasías o a fórmulas totalmente nue-vas, sino que debemos tratar de conservar las fórmulas lo más semejan-tes posibles. Eso lentamente me llevó a un nuevo punto de vista que para cierta gente puede parecer revolucionario pero que para mi ha sido más bien conservador”.

Incluso ahora, las “ciencias no exactas”, tales como economía, medicina, sicología o… gestión de empresas, están volviendo sus ojos hacia el estu-dio de los sistemas. El motivo es que éstos proveen un conjunto de herramientas que nos ayudan a entender el mundo del que somos parte, en particular las interacciones entre las personas.

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TAMBIÉN EN EL ARTE

Joan Miró (1893-1983), pintor y escultor, es uno de los artistas contem-poráneos más reconocidos en todo el mundo. Al observar sus obras uno está de acuerdo con quienes dicen que pintaba como un niño. Cada obra debe ser observada en su totalidad, porque es unitaria, holística e inte-gral.

Se aprecia que toda la obra de Miró está ligada a la naturaleza. Como di-ce su biógrafo William Jeffett: “se contrapone a la perspectiva mecani-cista de la iluminación francesa que sostiene que el universo y el hombre son máquinas”. En Miró se aprecia un retorno a beber la savia fresca de una naturaleza generosa que protege y acoge. Especialmente en sus es-culturas, está continuamente presente como motivo el sexo de una mujer o de una diosa mujer, en la sensual representación de un útero abierto, acogedor y seguro.

La evidencia de la interconexión

Podríamos decir que asistimos a una revolución de las comunicaciones, de todo tipo, comenzando por nosotros mismos hasta llegar a Internet. Así queda en evidencia la interconexión entre todos los seres humanos. Cuando se abren espacios de libertad y existen los medios, la comunica-ción se incrementa rápidamente.

Esto es vital para la humanidad, la comunicación interpersonal abre las puertas a una mejor calidad de vida y a conductas socialmente beneficio-sas, sin hablar de los males que evita.

La comunicación entre diferentes poblaciones, lo que hoy denominamos globalización, genera el comercio y se produce un fenómeno mágico: la riqueza de todas las poblaciones que participan se incrementa. Aclaré-moslo, no es que ganen unos a costa de otros, como en esas negociaciones de tipo ganar-perder que luego generan graves resentimientos. Con el comercio ganan todos, es una negociación de tipo: ganar-ganar. Me refie-ro a toda forma de comercio: entre personas, organizaciones, ciudades, naciones o regiones.

La comunicación tecnológica, como Internet, telefonía satelital, radio, etc… acerca a las personas y se produce una nivelación cultural que luego se traslada a lo económico en la forma de mayor equidad. En este senti-do, la apertura y comunicación producen una nivelación de la riqueza y se produce un distribución natural.

LA ECONOMÍA ENTRELAZADA

Kenichi Ohmae, socio de la consultora McKinsey, en su libro El mundo sin fronteras, incluye una declaración de globalización del mundo hacia


al año 2005, dice: “En las últimas décadas, hemos visto crecer el libre flujo de ideas, de individuos, de inversiones y de industrias hasta conver-tirse en un vínculo orgánico entre las economías desarrolladas… Cree-mos que la economía entrelazada: incrementa el bienestar de los indivi-duos y de las instituciones. Se mantiene abierta a todos aquellos que de-seen participar en ella, sobre todo mediante la desreglamentación del comercio. No crea perdedores ni ganadores absolutos, ya que los meca-nismos del mercado ajustan la competitividad de las naciones participan-tes con bastante equidad por medio de los tipos de cambio de las mone-das y del empleo”…

INTERCONEXIÓN ESENCIAL CON TODA LA HUMANIDAD

Riane Eisler nos cuenta acerca de la nueva ciencia, más sistémica y humana, dice: “este tema de nuestra interconexión —que Jean Baker Mi-ller llama afiliación, que Jessie Bernard denomina el “ethos femenino de amor/deber” y que Jesús, Gandhi y otros líderes espirituales han llamado simplemente amor— hoy también es un tema de la ciencia. Esta “nueva ciencia” en desarrollo, de la cual la teoría del “caos” y los estudios fe-ministas son partes integrales, por primera vez está centrándose más en las relaciones que en las jerarquías. Como escribe el físico Fritjof Ca-pra, este enfoque más holístico es una desviación radical de gran parte de la ciencia Occidental, la cual se ha caracterizado por un enfoque jerárquico, excesivamente compartimentado y con frecuencia mecanicis-ta”.

MENTALIDAD DE APRENDIZAJE/DESCUBRIMIENTO

La sicóloga Susan Campbell nos indica que existe un conjunto de supo-siciones que denomina Mentalidad de aprendizaje/descubrimiento. Nos dice que: “el mundo es un sistema complejo de fuerzas que interactúan, muchas de las cuales no puedo percibir directamente con mis cinco sen-tidos. Me gusta experimentar para descubrir qué funciona y qué no. Me gusta la perspectiva más amplia que me da el hecho de ver el mundo a través de los ojos de otros. No doy por sentado que lo que funcionó la última vez va a funcionar la próxima. Mi bienestar proviene de estar siempre atento a mí mismo y a mis circunstancias, y del proceso de aprendizaje constante que deriva de esta actitud de atención y de mi in-cursión en nuevos territorios… Para esta mentalidad, el objetivo es for-marse uno mismo”.

Luego agrega que con esta actitud: “estamos abiertos a lo inesperado, aceptamos la incertidumbre, el cambio, la ambigüedad, la diversidad y la falta de estructura. Valoramos a las personas diferentes por lo que aprendemos de ellas. El aprendizaje/descubrimiento nos brinda una razón distinta para el trabajo. Lo vemos como un modo de convertirnos en un instrumento bien afinado para descubrir lo que realmente sucede y responder con creatividad al entorno. El trabajo es el vehículo para for-

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marnos. Así, nos relacionamos con el entorno en lugar de controlarlo. Participamos en un continuo intercambio de sensaciones y hechos, energía e información, con el mundo que nos rodea”.


En busca de las raíces de la visión sistémica, revisamos los aportes de algunos visionarios: Heráclito, Lucrecio, Goethe, Faraday, Maxwell, Hertz, Niels Bohr y Aage Bohr. Especial atención requieren los aportes de Werner Heisenberg con su principio de incertidumbre y de Ilya Prigogine por la teoría del caos, las estructuras disipativas y la complejidad. En cuanto a la organización, se destacan Peter Drucker, Russell Ackoff, Carl Rogers y Peter Senge.

La nueva ciencia corresponde a los campos de investigación más recien-tes: el principio de incertidumbre, la teoría del caos, la autoorganización de las estructuras disipativas, los sistemas no lineales, los campos mor-fogénicos y la complejidad, entre otros. La nueva ciencia tiene como ba-ses la irreversibilidad, inestabilidad, aleatoriedad, indescriptibilidad y las demás características distintivas de los sistemas.

La visión sistémica tiene raíces en la interconexión, en la forma de una revolución de las comunicaciones de todo tipo, interpersonales, tecnológi-cas, Internet, globalización, etc… Esto trae como consecuencia un incre-mento del comercio, de la riqueza y del bien común. Otra de las raíces es el decisivo avance hacia lo humano, reflejado en mejor calidad y mayor expectativa de vida.


CAPÍTULO 6 ¿QUÉ ES UN SISTEMA?

No existe una definición generalmente aceptada para un “sistema”. Tradi-cionalmente se lo entiende en dos aspectos: orientado al exterior en cuan-to se encuentra situado en un medio donde interactúa con otros sistemas de su nivel y con sistemas mayores de los que forma parte, y orientado a su interior, al definirlo como el conjunto de dos o más elementos que in-teractúan entre sí. Está bien, pero le falta vida.

En este libro trabajaremos con la siguiente definición: un sistema es energía que toma la forma de interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolución. El sistema posee características que las partes no tienen, en consecuencia, la observación de los elementos no conduce a la comprensión del todo. Todo sistema es viable, es decir, ca-paz de sobrevivir autónomamente.

Veremos esas y otras características de los sistemas, sin pretender una descripción total, porque… es imposible, son sistemas.

Viable

Un sistema viable es capaz de sobrevivir con autonomía y reproducirse. Podemos constatar que la mayor parte de las nuevas organizaciones fue-ron creadas por… otras organizaciones, lo cual se aprecia a simple vista en la cantidad de empresas que componen un holding.

¿QUÉ ES VIDA?

El destacado científico francés Joël de Rosnay, en el libro La más bella historia del mundo, nos dice: “se suele aceptar que un organismo vivo es un sistema capaz de asegurar su propia conservación, arreglárselas por sí mismo y reproducirse. Son tres principios que caracterizan la célula, estructura elemental de todo ser vivo, desde la bacteria hasta el hombre…”

Una característica central asociada a la viabilidad es que no se puede pre-decir el comportamiento de un sistema, es probabilista. También implica que es autónomo, abierto y que tiene límites, rasgos que veremos a conti-nuación:

• Autónomo: es decir, el sistema sigue su propio camino y define sus objetivos. Los sistemas requieren la autonomía para probar constante-mente nuevas opciones que a su vez les ayudan a transformarse. Esto exige un ambiente de libertad.

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• Abierto: significa que intercambia información, energía, insumos y productos con el medio.

• Tiene límites reconocibles que cooperan en su identidad, como la piel en los organismos o los derechos de propiedad de las organizaciones. Se le distingue con precisión de otros sistemas. Capta y deja pasar toda la información relevante.

Impredecible, caótico e incierto

Los sistemas son impredecibles como simple consecuencia de la viabili-dad, o sobrevivencia autónoma. Ya sea de una planta, ser humano o em-presa, sólo podemos estimar su comportamiento en términos de probabi-lidades, no existe la certeza. Están regidos por el principio de incerti-dumbre.

A mayor profundización, los sistemas son caóticos, porque la probabili-dad de predecir su comportamiento es alta para el corto plazo y casi nula en el largo plazo, lo que desde nuestra posición sería errático… y caótico, esto debido a las variaciones de múltiples condiciones iniciales o por el azar. Un descubrimiento fundamental es que: los sistemas son intrínse-camente aleatorios.

EL DÍA DE LA MARMOTA

Hay una curiosa película —El día de la marmota, rebautizada en espa-ñol como Hechizo del tiempo— protagonizada por Andie McDowell (Rita) y Bill Murray (Phil). Ambos tienen que hacer un breve reportaje en un pequeño pueblo, pero Phil queda atrapado en el tiempo en ese día específico, el que vive una y otra vez. Trata de sacar partido de la situa-ción y comienza a buscar todas las experiencias posibles. Su sueño es conquistar el amor de Rita, así es que cada día averigua un poco más acerca de sus gustos —parte del aprendizaje es por prueba y error— y simula que también son los suyos, como los chocolates blancos o la po-esía francesa del siglo XIX. Procura complacerla en todo pero siempre el “día perfecto” que tiene planeado termina en una bofetada, hasta que cae en la teoría de la catástrofe, porque mientras más lo sigue intentan-do, la bofetada se la dan antes. Con el tiempo, aprende que el asunto no es simular el comportamiento que a Rita le gustaría, porque ella siempre percibe que hay algo artificial.

Así comienza un proceso de avance personal verdadero: aprende a tocar un instrumento y otras formas de arte, ayuda a los demás, hace cada vez mejor su trabajo, se viste y presenta bien, etc… (a todas estas acciones llamaremos compensadores de complejidad). Su objetivo cercano es disfrutar los momentos que ella libremente le otorga. Tal parece que, sin proponérselo, es ella la que un día se enamora de él y entonces… (no es la intención contar el fin de la película). Apreciemos que en lugar de la


supuesta seguridad de un plan detallado, que no toma en cuenta las re-acciones de Rita, en su nueva etapa Phil acepta la incertidumbre y se prepara con compensadores de complejidad que elevan sus probabilida-des de éxito, sin asegurarlo, porque… es imposible, porque si hubiera una receta para lograrlo, ya no habría vida.

En la organización, cualquier objetivo que emprendamos tiene mayor probabilidad de ocurrencia en la medida que nos esforzamos por cumplir un buen programa de acción. Sin embargo, no podemos garantizar el re-sultado. Es el caso del incremento de ventas, mejora del clima laboral o aumento de la rentabilidad. Sólo podemos estimar el comportamiento del sistema en términos de probabilidades.

El grado de incertidumbre tiene que ver con el ciclo de vida del sistema. “La tierra girará mañana” se puede asegurar con altísimo nivel de proba-bilidad porque eso es corto plazo para el sistema planetario. Sin embargo, para el precio de las acciones en la bolsa de Santiago, “mañana” es largo plazo y las fluctuaciones pueden ser grandes.

El principio de incertidumbre, junto con la indescriptibilidad de los sis-temas, es lo que mejor explica el rompimiento que se produce con la cau-sa-efecto. En un caso de baja motivación, ¿realmente podemos detectar las causas sin lugar a dudas? No, porque los sistemas se resisten a esas seguridades.

CORRER RIESGOS ES NATURAL

Robert Kriegel, en su libro Si no está roto, rómpalo, dice: “Correr ries-gos es natural. Efectivamente, lo antinatural sería no correr riesgos. Podríamos imaginar a un bebé que piensa: no se si deba ponerme de pie. Sé que si lo hago me caeré. Sé que la caída me dolerá. ¿Será mejor es-perar unos años, hasta que esté más grande y fuerte? Si éste fuera el caso, todos terminaríamos andando a gatas”. Agrega que: “Las investi-gaciones sobre innovación demuestran que el éxito no fomenta el éxito, es el fracaso el que fomenta el éxito. Los errores le ayudan a uno a re-pensar, reconceptualizar y replantear sus estrategias”.

Autocreado, autoorganizado y autorregulado

Los conceptos de autocreación, autoorganización y autorregulación van juntos en los sistemas. Autocreación se denomina también autopoiesis e implica autorreferencia. La autoorganización trae la retroalimentación de amplificación. La autorregulación es la base de la homeostasis y utiliza mecanismos de retroalimentación de equilibrio. Estos son los temas que discutiremos ahora.

➪ En el capítulo 7 profundizamos en el tema de retroalimentación.

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Autocreado, autopoiesis y autorreferente

Autocreado significa que se renueva constantemente a sí mismo. Es la apasionante característica de autopoiesis (autocreación, del griego) la cual se explica a través de las estructuras disipativas de Prigogine: las mismas fuerzas que conducen al desorden y muerte de una estructura, forman una nueva estructura más organizada que la anterior.

¿Será posible implementar en la organización algo parecido a las estructu-ras disipativas presentes en la naturaleza? Sí, comenzando por aceptar que el cambio es lo único constante y que las añosas estructuras que tanto cuidamos deben estar en permanente transformación. No es suficiente con cambiar lo que no funciona, eso es obvio, también hay que cambiar lo que funciona… Cuando se espera a que una estructura deje de funcionar para cambiarla, el costo en que se incurre para detectarla es mucho mayor que el del cambio oportuno.

ACERCA DE LAS ESTRUCTURAS DISIPATIVAS

En palabras de la Sra. Wheatley: “la disipación describe una pérdida, un proceso por el cual la energía desaparece gradualmente. No obstante, Prigogine descubrió que tal energía disipativa puede jugar un rol en la creación de nuevas estructuras. La disipación no lleva a la destrucción del sistema. Es parte del proceso mediante el cual el sistema abandona su forma actual para resurgir en una forma más apta y acorde con las demandas del ambiente modificado”.

La autocreación viene acompañada de la característica Autorreferente. Consiste en que el sistema siempre conserva una identidad y armoniza las relaciones para mantener la coherencia interna en el cambio permanente. Significa que los sistemas practican aquello de que un cambio local pro-duce un ajuste global, para conservar la identidad y la armonía.

LA MISMA FUENTE Y LA RENOVACIÓN

El bien calificado médico hindú Deepak Chopra, en su libro Viaje hacia el bienestar, y en varios otros, nos enseña que: “ en cada segundo de nuestra existencia estamos creando un cuerpo nuevo… hace tan sólo un año, el noventa y ocho por ciento de los átomos de nuestro cuerpo no es-taba allí. Es como si viviéramos en edificios a los cuales, en forma sis-temática, les sacaran los ladrillos y se los reemplazaran”. Lo maravilloso del proceso es que: “todas las transformaciones conducen finalmente a la misma fuente: nuestra propia conciencia pura”, es decir, conservamos nuestra identidad.


Autoorganizativo e inestable

Un sistema se “organiza solo”. Gracias a la característica evolutiva se produce el efecto de mayor organización y creciente complejidad. Con la autoorganización se produce también un efecto de retroalimentación de amplificación del estímulo de tal forma que el sistema afecta al medio y termina cambiándolo, lo que a su vez produce más cambios en el entorno y así sucesivamente.

Es el caso de compañías muy antiguas cada vez más organizadas y efecti-vas, como IBM, General Electric, Citibank, Procter & Gamble, Merck, Disney, Ambrosoli, etc…

LAS EMPRESAS PERDURABLES SALEN DE LAS CRISIS

Las empresas perdurables también pasan por algunas crisis de las que fi-nalmente salen fortalecidas. Esto a propósito de los problemas que ha tenido IBM desde la introducción masiva de los PC’s. Al revisar su his-toria —tal como lo hicieron James Collins y Jerry Porras, en su libro Empresas que perduran— uno aprecia que precisamente son organiza-ciones perdurables porque saben salir airosas de las crisis, no porque estén exentas de ellas.

MICROSOFT

Mientras escribía acerca de la autoorganización y su efecto sobre el me-dio, en una coevolución, pensaba en el caso de Microsoft y Bill Gates, quien declara que su intención es… cambiar el mundo. Se trata de un caso espectacular, no obstante, válido y buen ejemplo de como las orga-nizaciones efectivamente cambian el mundo.

La característica de autoorganización está estrechamente ligada con la inestabilidad de los sistemas, es más, se alimenta de ella.

Un sistema es inestable porque está siempre cambiando, es dinámico y se encuentra alejado del equilibrio. Precisamente ese alejamiento del equili-bro, o de la estabilidad, produce comportamientos locales diferentes, los que eventualmente pueden verse amplificados mediante la retroalimenta-ción hasta llegar a transformar el sistema completo. Al revés, un sistema estable es un sistema en equilibrio, en ese caso ya no hay vida, dejó de ser un sistema y cae en la entropía.

¿QUÉ ES LA ENTROPÍA?

Vimos en el capítulo 1 que entropía es la incesante pérdida de energía en conglomerados, o máquinas, son conjuntos estables, en equilibrio… están muertos o cercanos a desaparecer.

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Vimos también que en los sistemas la entropía es ampliamente superada por las fuerzas que tienden a la vida, mayor organización y complejidad. Son las características que estamos revisando en este capítulo.

Cuando las organizaciones se quedan en el equilibrio, mueren jóvenes, porque allí habita la entropía. La dirección fue eficaz en aprisionar las fuerzas de la vida. Si queremos que perduren, hay que liberar la partici-pación, inestabilidad y demás fuerzas sistémicas, para aprovechar todo el potencial de los integrantes que trabajan en los límites del sistema y que captan las débiles señales del medio. Son las personas que día a día están en contacto directo con los clientes, proveedores, distribuidores, etc… Ellos pueden generar respuestas que transformarán la organización, al mismo tiempo que se conserva la coherencia interna (autorreferencia).

Esto explica por qué en ausencia de acuerdos generales o guía, en los sis-temas sociales la dirección la toman las personas o grupos más inestables. Es porque la vida viene desde los bordes, donde se están probando mu-chas opciones.

SOMOS POTENCIALIDAD

Acerca de nuestro potencial, el Dr. Chopra tiene algo más que decirnos: “nuestro estado esencial es que carecemos por completo de dimensiones, somos pura potencialidad que se manifiesta de cualquier forma, en cual-quier fenómeno de la creación”.

SISTEMAS ALEJADOS DEL EQUILIBRIO

Ilya Prigogine trabajó junto a su colega Paul Glansdorff en este tipo de sistemas, dice: “los sistemas alejados del equilibrio ya no conducen a un extremum de una función como la energía libre o la producción de en-tropía. En consecuencia, ya no es seguro que las fluctuaciones sean mi-tigadas. Sólo es posible formular las condiciones suficientes de estabili-dad que bautizamos ‘criterio general de evolución’. Este criterio pone en juego el mecanismo de los procesos irreversibles cuya sede es el sis-tema. Mientras que, en equilibrio y cerca del equilibrio, las leyes de la naturaleza son universales, lejos del equilibrio se tornan específicas y dependen del tipo de procesos irreversibles. Esta observación es co-herente con la variedad de comportamientos de la materia que observa-mos en derredor. Lejos del equilibrio, la materia adquiere nuevas pro-piedades en que las fluctuaciones y las inestabilidades desempeñan un papel esencial: la materia se vuelve más activa”.

Autorregulado y Homeostático

La autorregulación se refiere a las tareas de ajuste que realizan algunos elementos del sistema para mantener constante su estado interno en el corto plazo. Normalmente corresponde, en la naturaleza, a un punto de


equilibrio abstracto al cual se tiende pero nunca se llega, de hecho, en nuestro cuerpo están siempre actuando, a veces en mínima proporción, los mecanismos para mantener constante la temperatura.

El sistema homeostático hace uso de mecanismos de autorregulación para mantenerse en un equilibrio y ambiente dinámico, logra mantener su esta-do dentro de ciertos límites a través de múltiples ajustes internos. En otras palabras, es un sistema que genera un resultado “estable” en un entorno dinámico a través de una gran actividad de autorregulación en su interior.

El sistema homeostático tiene alguna “fuerza de conservación del equili-brio” a través de mecanismos que le hacen mantener estable su estado mientras se autorregulan e interactúan muchas variables al mismo tiempo, como las acciones permanentes que realiza nuestro cuerpo para mantener constante la temperatura, el nivel de azúcar en la sangre, el de colesterol, adrenalina y otras variables, todo a la vez.

La homeostasis le da estabilidad a los sistemas y produce resistencia al cambio. Los sistemas son conservadores y se ponen en guardia si tan solo sienten que su estabilidad se puede ver amenazada.

➪ En el capítulo 14 discutiremos más acerca del cuidado con los cam-bios, porque los sistemas son conservadores e innovadores al mismo tiempo.

ECONOMÍAS SIN INFLACIÓN

También es un sistema homeostático la economía libre de un país, donde las fuerzas del mercado tenderán a mantener un equilibrio en los precios, porque ante el aumento en el precio de un producto se hace atractivo producir más, lo cual incrementará la oferta llevando el precio a un nue-vo punto de equilibrio, al mismo tiempo que surgen productos sustitutos. Esto, que resulta evidente a partir del estudio de los sistemas, hoy está siendo plenamente comprobado en los países desarrollados, donde ya se habla de economías sin inflación.

Irreversible

Que un sistema sea irreversible, significa que lo que pasó, pasó. Cual-quier cosa que suceda en un sistema, ya no puede ser reproducido. Esto rompe radicalmente con la física clásica en el sentido de que una expe-riencia podía repetirse cuantas veces fuera necesario… La irreversibilidad es lo que mejor explica la inestabilidad de los sistemas y, por ende, el surgimiento de la creatividad.

Se habla en física de la flecha del tiempo. Y está es una variable crítica, porque el tiempo provoca una transformación inexorable. En los sistemas, la dirección es hacia la complejidad y organización. La flecha del tiempo

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representa la destrucción de la simetría entre pasado y futuro, aquella que proclama: lo que es, será. Ahora entendemos que cada segundo es una aventura que nos lleva por nuevos y apasionantes caminos. Bien intuimos que el tiempo pasado es irrecuperable.

En los sistemas sociales es nuestra responsabilidad hacer que el tiempo avance a nuestro favor, principalmente compensando complejidad.

LA FLECHA DEL TIEMPO EN NOSOTROS

¿Qué cosas deberíamos hacer hoy y que postergamos con la ilusión de realizarlas en otro tiempo… cuando ya no sean necesarias? ¿El cariño a los niños?… Lo que se hizo queda para siempre e influye en la conduc-ta.

Relacional

El sistema es relacional porque se orienta a las interacciones, partiendo de la premisa de la inteligencia de cada elemento, como las células en un organismo o las personas en una organización. Así se va haciendo eviden-te que las interacciones son energía.

Son tan importantes las interacciones en los sistemas, que Ilya Prigogine propuso una nueva forma de entender la consciencia: según la cantidad de interacciones. Si la consciencia está directamente relacionada con la inteligencia, significaría que mientras más abierto y libre es un sistema, mayor es su avance hacia la complejidad y ofrece mejores respuestas al medio, es más “inteligente”. Otras propuestas definen la materia como alguna forma de interacción. Por ejemplo, dicen, las partículas surgen de la intersección de campos, reales pero inmateriales, como la gravitación y el electromagnetismo. En este mismo libro hablamos de los campos mor-fogénicos y es una interrogante en física la existencia de nuevos cam-pos…

LA ENERGÍA VITAL

Cuando se rompe la unidad del núcleo del átomo, como se hace en la fi-sión nuclear al bombardearlo con neutrones, se libera una gran cantidad de energía, que llamamos energía atómica y bien sabemos lo poderosa que es. Uno puede apreciar que los elementos quedaron intactos, lo que se liberó fue la energía que los mantenía unidos. Igual sucede con las in-teracciones entre las personas, son pura energía, incluso, en el ser huma-no se manifiesta una energía vital acumulada durante toda su vida. ¿Qué sucede con esa energía cuando el ser humano muere? Aquí uno entra en el terreno de las creencias, así es que entiendo que debo reforzar mi res-peto hacia quienes las profesan, al mismo tiempo que presento una opi-nión, provisoria, que también es un testimonio…


Casi terminando la redacción de este libro, en febrero de 1998, falleció mi hermano Jaime en un accidente. Siendo la muerte más cercana que me ha tocado vivir, además de mucho dolor personal y familiar, en par-ticular de sus hijos, esposa, de nuestros padres y hermanas, produjo en mi una fuerte introspección. Una parte de las reflexiones que estoy haciendo es la búsqueda de cierta consolación en el sentido de la muer-te… mi respuesta es… la vida. Tal parece que la energía vital que la persona acumuló en su vida se distribuye al morir, a unos más, a otros menos, a todos nos toca. Por ejemplo, desde el accidente hasta el fune-ral, pude apreciar varios efectos positivos… para la vida, como estos:

• Se produjeron al menos siete reconciliaciones entre diferentes inte-grantes de la familia, son varios cientos de personas y probablemente se produjeron otras que yo no presencié. Se dio el efecto de una au-toobservación grupal y personal, algo así como hacer un alto y pre-guntarnos: ¿para dónde vamos?, ¿qué es lo importante?…

• Se generó una oportunidad de dar que a todos nos ayudó. Fue in-creíble la colaboración espontánea que se produjo: algunas personas aportando con flores, otras con palabras de consuelo, aquellas acom-pañando, esas otras cooperando en múltiples trámites, ese otro grupo que interrumpió sus vacaciones y nos acompañó de noche, etc…

• Hubo muchos reencuentros con personas que en algunos casos no ve-ía, o no se veían, por más de diez años. La alegría de ver a queridas personas de antaño se nos traslucía en el rostro y a ratos hacía olvidar el dolor por la muerte de Jaime. Curiosamente, se generó una oportu-nidad para compartir que renovó las energías de casi todos los pre-sentes.

• Prácticamente todos quienes tuvieron la gentileza de acompañarnos, hacían reflexiones acerca de aprovechar el tiempo haciendo un avan-ce personal. Se referían a: dejar de lado conductas nocivas para sí mismos o su familia, disfrutar más con sus seres queridos, ser más optimistas, etc… Sé que algunas personas hicieron votos profundos y duraderos en pro del cambio personal.

UNA SOLA CONCIENCIA

Deepak Chopra señala que: “la conciencia humana y la cósmica son una sola. El campo magnético baila y espera que nos unamos a él. Constan-temente se pliega y repliega en sí mismo, como una infinita manta de la-na que da vueltas en un secarropas a velocidad infinita”.

LA MATERIA CAUTIVA

El Dr. Chopra agrega: “la materia representa un momento cautivo en el tiempo y el espacio. Si vemos nuestro mundo y el universo desde un punto de vista material, estamos haciendo que los aspectos cautivos del universo asuman demasiada importancia”.

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Los seres humanos somos interacción, o más precisamente, somos el re-sultado de todas las interacciones que hemos tenido. Las interacciones nos hacen vibrar de diferentes maneras, son la base de las conductas y provo-can cambios, ya sea por oposición o promoción.

Por ejemplo, en una familia la esposa decide comenzar a trabajar, a sim-ple vista eso afecta las interacciones con los demás. Si cada uno de los integrantes de la familia realiza cambios equivalentes, se puede considerar que el cambio original está consolidado. Si alguno de los integrantes no realiza los cambios necesarios puede producir una situación forzada que tal vez a la larga provoque el quiebre del sistema o… el retorno de la mu-jer al hogar, es decir, se retorna a un estado parecido al original.

La organización es un todo donde las interacciones le dan vida al sistema y conciben, crean y forman las partes. Dice Margareth Wheatley: “con las relaciones cambiamos lo previsible por potencia” y nos sucede que ac-tuamos diferente en nuevas relaciones, hasta llegar a desarrollar gran par-te de nuestro potencial si esa relación es colaborativa. Las interacciones también producen que los sistemas sean empáticos y resonantes.

Empático y resonante

Empatía es cuando nos ponemos en el lugar de otra persona hasta llegar a sentir lo que ella siente, ahí entramos en resonancia con esa persona. La empatía es pariente cercana de la simpatía, en sus dos acepciones, la de ser agradable a los demás y el fenómeno de reacción refleja que se produ-ce en todo tipo de sistemas, células, átomos u organizaciones, por el cual se reiteran los efectos producidos en partes o sistemas cercanos.

SIMPATÍA EN LAS CÉLULAS

Un ejemplo simple de simpatía en las células es la aureola que rodea a una herida. Cuando nos golpeamos en un lugar específico, las zonas cercanas también se afectan y toman el tinte morado.

Resonancia es vibrar sin tocar. Todos los elementos vibran a cierta fre-cuencia, entonces, cuando desde el medio llega esa misma frecuencia, el objeto vibra, está en sintonía. Cuando la guitarra está bien afinada hay una secuencia en la cual una cuerda vibra cuando se toca otra, es como si fuera magia, y el fenómeno ocurre aún cuando las cuerdas son diferentes entre sí. Es que en la resonancia se logra armonía en la diversidad con-servando la identidad.

Hay una película bastante conocida donde muestran el caso de un puente en Estados Unidos que entró en resonancia con la brisa, en la forma de un efecto acumulativo que terminó destruyéndolo violentamente. Ese puente estaba hecho casi únicamente de hierro, así es que una enseñanza para los


constructores fue comenzar a usar mayor variedad de materiales en ese tipo de construcción.

Si eso ocurre a nivel de la materia, podemos imaginar que en los seres humanos la resonancia está mucho más desarrollada. Sostengo que cada uno de nosotros tiene alguna especie de dial para sintonizar en diferentes frecuencias, hasta lograr resonar con diferentes personas, lo que logramos a través de la empatía. Es resonancia intencional, porque incorpora el deseo de establecer contacto. También resonamos con objetos, paisajes o situaciones. ¿Será la resonancia una forma de comunicación con la natu-raleza? Definitivamente sí.

Formalmente, la resonancia es un fenómeno que se presenta cuando el período de las oscilaciones de un elemento es el mismo que el de las osci-laciones que se están induciendo, eléctricamente o de otra forma. En físi-ca se hace un experimento donde se induce un campo electromagnético y dentro de un recipiente de vidrio hay un pequeño martillo que comienza a vibrar.

PRECAUCIONES EN EL EJÉRCITO

En el Ejército, no se permite que un grupo de soldados cruce marchando un puente, porque la vibración de la marcha conjunta podría hacer entrar en resonancia al puente.

Algo similar sucede en los buques de la Armada, donde los marineros no deben marchar o hacer ejercicios juntos en cubierta, porque el buque puede entrar en resonancia con esos movimientos y comenzar a vibrar —o casi a saltar como ha sucedido alguna vez.

ENFOQUE SISTÉMICO APLICADO A LA FAMILIA

El enfoque sistémico se caracteriza por proporcionar una visión de con-junto del sistema familia. En este enfoque, cada interacción tiene el sta-tus de un componente más, al interior y con el exterior. Si aplicamos es-te enfoque a una familia con tres integrantes (papá, mamá, hijo), identi-ficaremos inmediatamente tres relaciones principales: papá-mamá, papá-hijo, mamá-hijo. Cada una con su propia identidad y peculiaridad. So-mos dependientes de nuestras relaciones y cada una nos estremece de diferente manera, a veces, hasta hacernos entrar en resonancia. Una “mala” relación afecta a toda la familia, aun cuando no haya algo espe-cialmente conflictivo en las respectivas personas; del mismo modo, la “sanación” de una relación enferma repercutirá favorablemente en cada persona y en el conjunto.

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Indescriptible

Todo sistema es indescriptible en su totalidad, siempre tenemos una vi-sión parcial de él. Es tan complejo, que su descripción excede a nuestro conocimiento, sólo tenemos un conocimiento superficial sobre la base de representaciones simplificadas.

A un sistema no se le conoce, se le entiende.

Siendo el ser humano un sistema, ya no es aplicable la sentencia de Sócra-tes: “conócete a ti mismo”. Ahora decimos “descúbrete a ti mismo”, en todas las infinitas posibilidades que nos da la vida, sin quedarnos limita-dos por nuestra experiencia pasada.

TIPOS DE SABER

Heinz Von Voerster sugiere que hay tres tipos de saber o conocer, para: describir, explicar su funcionamiento o diseñar algo similar. En los tres casos lo que podemos lograr es muy limitado. Lo que pretendemos en este libro es entender y comprender los sistemas, para convivir y trabajar con ellos.

Como veremos en la teoría del caos, el campo de lo posible es de una gran variedad, al revés de “lo real”. Sin embargo, también acotamos y reduci-mos a las personas u organizaciones cuando las calificamos, ahí sucede que mentalmente las incluimos en un cuadrado que agota sus infinitas posibilidades.

En una visión más amplia, hay profundidad y amplitud de diferentes si-tuaciones que en un cierto estado, como en una fotografía, presenta rasgos que pertenecen a ese instante. Nosotros cometemos el error de hacerlos permanentes.

En los sistemas se dan infinitas posibilidades, a veces similares y después diferentes, hay complementariedad y gradualidad.

Complementario y gradual

En los sistemas existe complementariedad, son contrastes que ayudan a que se mantenga un equilibro dinámico en el corto plazo, precisamente la base del comportamiento homeostático.

Dentro de la organización, los contrastes son aplicables a toda situación. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar dine-ro en el corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser renta-ble mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social. No hay problema al buscar la esencia y aprovechar un negocio relacionado…


Simplemente no se le pegan etiquetas, vive cómodamente con los contras-tes y posee un orden de nivel superior incomprensible para el espectador.

ESCAPAR DE LA DISYUNTIVA

Escapar de la disyuntiva no es hacer un poco de A y un poco de B, sino mucho de A y mucho de B. Collins y Porras señalan que: “En lugar de atormentarse con la tiranía de la disyuntiva, las compañías visionarias se liberan con el genio de la agregación… Una compañía visionaria no tra-ta de equilibrar el corto plazo con el largo plazo, por ejemplo. Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto como en el largo plazo, las dos cosas a la vez”.

OPORTUNIDAD VITAL

Alejandro Llano (El humanismo en la empresa) se refiere también a la complementariedad, dice: “en una situación compleja, el pensamiento puede descubrir una conexión inédita, y la decisión puede hacer emerger una oportunidad vital, que viene dada por la combinación de posibilida-des aparentemente contrapuestas. En medio del conflicto, puede fulgurar un acuerdo sobre nuevas bases”.

Gradualidad es que las cosas no son blancas ni negras, sino que tienen muchísimas tonalidades, en la forma de matices, variedades, clases, etc… en la organización se produce una gradualidad relacionada con la habili-dad comunicacional, técnica y del nivel de responsabilidad, entre otras variantes.

Contextual

La característica de contextualidad es una de las más desconcertantes, porque tiene que ver con el devenir dinámico de los sistemas y que se modifica con el sólo hecho de observarlos, es una aplicación del principio de incertidumbre de Heisenberg.

Con las observaciones el sistema queda catalogado en una sola de entre infinitas posibilidades. Es como el pez que queda inmovilizado en una red. Tal como les sucede a los niños cuando los adultos los clasifican y ahí quedan… dando prácticamente un sólo tipo de respuestas, sin salir de la red en que cayeron, esto es tan válido para la catalogación negativa como para la “positiva”: tontos, inteligentes, etc…

Tiene que ver con la comunicación observador-sistema, donde hemos aprendido que la observación pierde mucho más información que la que recoge. Porque reduce artificialmente la complejidad del sistema.

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En las observaciones uno debiera preguntarse varias cosas: ¿realmente necesito la información que quiero obtener?, ¿por qué?, ¿es realmente segura la información?, ¿cuáles son mis motivos?

La característica de contextualidad indica que el observador pasa a des-empeñar un rol en el sistema por el simple hecho de observarlo. ¿Y que sucede si entra al sistema? Entonces con su participación el sistema cam-bia totalmente.

EL JUEGO CAMBIA CUANDO USTED ENTRA

Los profesores Barry Nalebuff y Adam Brandenburger, en su libro Coo-petencia, se refieren al juego de los negocios, dicen: “A menudo la gente no repara en este efecto. Un individuo no piensa bien como cambiará el juego su entrada en él. Cree que lo que está viendo es lo que va a encon-trar. No es así. El juego, después de entrar usted, no es el mismo que ve-ía desde afuera. En física esto se conoce como el principio de Heisen-berg: no se puede interactuar con un sistema sin modificarlo”. Y llegan más lejos, entrando en el terreno de las percepciones, agregan: “Todo lo que uno hace, y lo que no hace, transmite una señal. Estas señales les dan forma a las percepciones que la gente tiene del juego. Y lo que la gente percibe colectivamente que es el juego, es el juego”.

Recursivo y redundante

Un sistema tiende a la repetición, es recursivo y redundante.

Recursivo significa que las funciones esenciales para la sobrevivencia, así como la forma general de organización, se encuentran tanto en el todo como en las partes. Es la aplicación de la descentralización en la empresa y del funcionamiento del cuerpo humano completo respecto a cada una de sus células. Las figuras presentes en la naturaleza, como un helecho o una montaña, siguen el mismo patrón. A cualquier nivel de profundidad una y otra vez se repiten las mismas formas.

Todas las funciones esenciales de la organización son recursivas, ya sea dirección, personas y finanzas. Si queremos tener unidades autónomas, al menos deben tener autoridad sobre esas funciones esenciales. Otro ejem-plo es el de las Fuerzas Armadas de cualquier país, divididas en Fuerzas Terrestre, Naval y Aérea. Tal como se aprecia en la figura 6-1, las Ramas Terrestre y Naval han desarrollado su propio potencial aéreo. En este caso cada una de las tres ramas es un sistema y las Fuerzas Armadas completas representan otro sistema viable. Ambos sistemas, aunque tienen diferentes lugares en la cadena de complejidad, deben cumplir funciones esenciales para sobrevivir.


FIGURA 6-1. EJEMPLO DE RECURSIVIDAD EN LAS FUERZAS ARMADAS

Los sistemas contienen otros sistemas y a su vez están contenidos en un sistema superior. Es posible identificar funciones comunes y esenciales en cualquiera de los niveles, tal como sucede en corporaciones con muchas compañías, donde, aun cuando existe alguna empresa del área financiera en el grupo, igual cada empresa de la sociedad posee una función de fi-nanzas, como gerencia o departamento.

En un sistema redundante las funciones que realiza algún elemento pue-den ser realizadas por otro, total o parcialmente.

En los sistemas biológicos, típicamente cuando algún miembro falta, de alguna manera se produce una compensación con otros que asumen par-cial o totalmente la función pendiente. En algunos casos el miembro has-ta puede ser regenerado. Es sabido que otras áreas del cerebro pueden asumir las funciones de un área dañada.

REDUNDANCIA EN LA INDUSTRIA

Esta característica de redundancia hace que nuestra actual fase de auto-matización industrial se vea muy débil porque cada componente de las máquinas y de los productos de software deben funcionar correctamente y cuando no ocurre así, simplemente, el proceso deja de fluir. Si esa “automatización” se acercara al funcionamiento sistémico, cuando un componente (de software o cualquier maquinaria, incluyendo todas las generaciones de computadores) dejara de funcionar, otros entrarían in-mediatamente a reemplazarlo.

COMO EN EL TRABAJO DE EQUIPO

Es lo que sucede en el trabajo de equipo, donde sus integrantes están preparados para asumir varias y eventualmente todas las actividades del proceso que llevan a cabo. De esta forma, cada vez que alguien se au-senta, las otras personas asumen esa labor.

Fuerzas Armadas

Fuerza Aérea

Fuerzas Armadas

Fuerza Aérea

XRama Aérea

Ejército

XRama Aérea

Ejército

XRama Aérea

Ejército

XRama Aérea

Armada

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REDUNDANCIA EN LAS NAVES ESPACIALES

Algo de esto se aplica en los transbordadores espaciales, donde cinco computadores repiten incesantemente las mismas funciones.

EL PLAN DEL CONJUNTO EN CADA CÉLULA

El Dr. Rosnay, al referirse a los organismos, dice: “el plan del conjunto está contenido en cada una de las células (las cadenas de ADN). Basta con una para que vuelva a empezar la organización”.

No local

La no localidad consiste en que cualquier evento que ocurra en una parte del sistema, afectará al todo. Esta característica nos lleva a romper las cadenas que nos atan a nuestro entorno inmediato y a darnos cuenta que no podemos dar un paso sin afectar a los demás.

Lo que afecta a una parte, afecta al todo, es un principio que surge como simple consecuencia de que el sistema es un todo indivisible, holístico, unitario e integral.

CASO DE CONFLICTOS PARTICULARES EN LA ORGANIZACIÓN

Una aplicación de la no localidad en la organización es integrar a todos los participantes para aclarar problemas y buscar soluciones. Cuando se producen dificultades al interior de un equipo de trabajo, hemos apren-dido que:

• Un conflicto entre dos personas afecta a todo el grupo. • Un problema personal afecta a todo el grupo.

La conclusión es que todo conflicto debe tener un importante componen-te de trato grupal. Por conflicto entendemos cualquier desavenencia en-tre integrantes del grupo, desequilibrio individual o dificultades externas que afecten a una o un grupo de personas. El tratamiento grupal signifi-ca que deben participar todos los integrantes del grupo en la discusión del problema y búsqueda de soluciones.

Algunas aplicaciones:

• Un integrante de la familia que se aísla o tiene conductas indeseables (bajo rendimiento laboral o escolar, alcohol, drogas, etc…). No es sólo “su problema”, es un problema de todos que se canaliza a través de ese integrante. Al entender mejor el problema ya se avanzó en la solución.

• El trabajador que tiene dificultades de comunicación con su jefe o con el grupo. Eso es también un problema de todos.


La no localidad también implica que la parte tiene acceso al todo, es más, la parte contiene el sistema completo, como el ADN repartido en todas las células de nuestro cuerpo, o la parte del holograma de un edificio que, al ser iluminado con una luz láser, revela la imagen tridimensional del edifi-cio completo.

En los negocios, significa que cada uno de sus integrantes refleja la or-ganización total. Si un vendedor, despachador, gerente o cualquier otro integrante de la organización se acerca a un cliente, éste lo ve como repre-sentante de la organización… y asocia su trato personal con la imagen de la organización completa. Este es otro contraste, porque al mismo tiempo que la parte refleja el todo en ciertos aspectos, el todo posee atributos más allá de lo que proyectan las partes.

LA INTERPRETACIÓN DE UNA PARTE AFECTA EL TODO

El sociólogo Richard Hall nos dice que: “Si un cliente se siente cercano a un individuo en la organización parece que se afecta la interpretación global que tiene de la misma. Las personas que llegan a una organiza-ción pueden estar o no en condiciones de responder de manera personal. Son muchas las organizaciones que prescriben la forma en la cual sus empleados deben responder a los de afuera”.

MOMENTOS DE VERDAD

Cada contacto con clientes es conocido en el mundo de los servicios como “el momento de verdad”. Nosotros aplicaremos este mismo término a todo contacto de la organización con sus propios integrantes, clientes, accionistas, proveedores y los demás asociados.

LA “REVOLUCIÓN DEL SERVICIO”

Karl Albrecht, en su conocido libro La Revolución del Servicio, comenta lo siguiente: “Jon Carlzon, presidente de SAS, merece reconocimiento por haber adoptado la metáfora el momento de verdad, con base en el léxico de la tauromaquia —el arte de torear. Carlzon le decía a su gente: Tenemos 50.000 momentos de verdad cada día en nuestro negocio. Según su concepción del servicio, la compañía existe en la mente de sus clientes solamente durante aquellos casos en que éstos entran en contac-to directo con aspectos específicos de su operación”. Albrecht define formalmente el momento de verdad como “un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tie-ne una impresión sobre la calidad del servicio”. Señala algunas expe-riencias con una aerolínea: “el cliente llama para pedir información, re-serva el vuelo con el representante de la línea, se presenta en el mostra-dor, espera en la fila, etc…”.

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Sinergético

La sinergia nos indica que el todo es mayor a la suma de las partes. En un ambiente social significa que la suma de las conductas individuales no es igual a la conducta colectiva. En administración se habla del principio de 2+2=5, el cual plantea que si se maximizan los objetivos de cada área de la empresa (ventas, producción, finanzas, etc...) y se suman estos máxi-mos, no se obtendría una maximización de los objetivos de la empresa… la forma de conseguirlo sería a través de la coordinación e interacción de las partes en pro del objetivo común.

Esta es la clave sinergética: la interacción. Así, no sería sinergético un conglomerado, término que utilizaremos en contraposición al de sistema, para identificar grupos de elementos con interacción débil. Un ejemplo de conglomerado es la reunión casual de un grupo de personas esperando locomoción en una esquina, ahí se aprecian interacciones débiles, sin em-bargo, un accidente en el lugar podría dar origen a que las personas con-versaran, se unieran y coordinaran para ayudar, transformándose todos ellos en un sistema, cuyo propósito sería ayudar a las personas heridas.

➪ En el capítulo 7 veremos más en detalle en qué consiste un conglome-rado.

El concepto sinergético lleva a una nueva forma de estudio de sistemas, diferente al método deductivo científico, el cual pretende conocer el con-junto estudiando sus partes (análisis). Lo que ahora se plantea es el estu-dio del conjunto en su relación con el medio (síntesis).

¿QUÉ ES UN ELEFANTE?

Un grupo de personas, con la vista vendada y tocando sólo una parte a la vez de un elefante, quisieron saber como podrían definirlo. Algunos di-jeron: “es una especie de alfombra”, otros, “como una serpiente”, aque-llos, “es parecido al tronco de un árbol” y así sucesivamente…

¿Cuántos otros “elefantes” pretendemos identificar con la vista vendada y tocando una sola parte?…

La sinergia nos muestra que el sistema tiene infinito número de partes, desde cualquier enfoque podemos ver algunas partes, sin embargo, el todo será mayor a la suma de ellas. Además, el conjunto posee propiedades que no tienen las partes. Las moléculas de agua son siempre las mismas, pero el estado de líquido, sólido o gaseoso es una propiedad del conjunto, las interacciones son diferentes.

SINERGIA NEGATIVA

La sinergia negativa se da cuando las interacciones son tan débiles que la energía que se gasta en mantener unidas las partes es mayor a la que


se obtiene del exterior. Aquí el principio sería de 2+2=3. Es equivalen-te a lo que sucede con la entropía. Por ejemplo, se produce en los con-glomerados empresariales con organizaciones escasamente integradas, donde se obtienen mayores utilidades vendiendo las empresas por sepa-rado que como conjunto. Hay inversionistas que compran una agrupa-ción de empresas poco integradas y que luego venden “por partes”, ob-teniendo buenos retornos. En estos casos, el todo vale menos que la su-ma de las partes.

Evolutivo e inteligente

Un sistema es evolutivo, porque aprende y avanza hacia niveles superiores de organización. Posee mayor orden y da mejores respuestas a la comple-jidad del medio, en el marco de un ciclo de vida mayor que el de sus ele-mentos. Agreguemos que todos los sistemas tienen un ciclo de vida que va desde unos pocos milisegundos en el caso de partículas subatómicas, hasta miles de millones de años en el caso de las galaxias.

CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

Algunos tipos de células viven pocas semanas. Los seres humanos prácticamente un siglo. ¿Las organizaciones? No sabemos con exacti-tud, porque son muy nuevas, pero podemos apreciar que llegan fácil-mente al nivel de milenios (Iglesia, Instituciones del Estado, Ejércitos, etc…). Definitivamente sobreviven a sus creadores e integrantes indivi-duales, son como “especies”. Entonces, muerte prematura de la organi-zación podría significar su desaparición antes de cumplir cien años.

LA INTUICIÓN DE DARWIN

Para comprender la evolución, Joël de Rosnay hace referencia a Charles Darwin, nos dice: “Darwin, por cierto, descubrió el principio de la evo-lución de las especies vivientes: desde la primera célula hasta el hombre, los organismos descienden unos de otros, modificándose en el curso del tiempo mediante sucesivas variaciones y selección natural. Pero se suele olvidar que Darwin también sugirió que antes de la aparición de la vida y antes del nacimiento de las primeras células, la Tierra primitiva debía haber experimentado una evolución de las moléculas”.

NEGUENTRÓPICO

En contraposición al concepto de entropía está el de Neguentropía o en-tropía negativa, el cual postula que los sistemas son cada día más orga-nizados, es decir, evolucionan, producto del uso de energía extraída del medio para transformar las interacciones de los elementos.

Se mencionó que los sistemas son capaces de adaptarse, podría agregarse que extraen del medio lo necesario para sobrevivir y entregan una canti-dad de energía un poco menor que la importada, porque, en el proceso de

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transformación, parte de la energía se ocupó en la organización del siste-ma, en mantener unidas sus partes y, al mismo tiempo, transformar las interacciones.

Tomemos el caso de una empresa que comenzó sus operaciones hace po-cos años y le ha ido bien. Sabiamente, los ejecutivos tenderán a invertir para mantener lo conseguido, producir más eficientemente crear bases sólidas desde donde seguir proyectando el desarrollo de la organización. Lo más probable es que preparen todavía mejor a sus colaboradores, ad-quieran maquinarias modernas, revisen las posibilidades de la tecnología, contraten profesionales, etc…

En los sistemas, la inteligencia se encuentra en toda su extensión, en las interacciones y en los elementos. Ya no estaría sólo en el cerebro. Esto es válido para una organización, un ser humano, un árbol o una manzana. Experiencias recientes hormigas y otras especies, demuestran que tienen una capacidad de adaptación y una “inteligencia” muy superior a lo que sugiere el tamaño de su cerebro…

¿Qué es la inteligencia? Sin pretender dar una respuesta final en un tema tan controvertido, entiendo que la inteligencia es la capacidad de adapta-ción al cambio y visión de futuro, tal como ahorrar o estudiar. Incluye la habilidad de relacionar acciones y consecuencias probables, así como realizar análisis, deducción, inducción, proyección, planificación y sínte-sis. También es comunicación y armonía con uno mismo y con los de-más, entre muchas otras cualidades. El nivel de inteligencia también se refleja en ofrecer una clase de soluciones orientadas al desarrollo personal y al bien común.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Daniel Goleman es un sicólogo ampliamente conocido desde la publica-ción de su libro La inteligencia emocional, dice: “Gran parte de las pruebas demuestran que las personas emocionalmente expertas —las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos se interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los demás— cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amoro-sas o en elegir las reglas tácitas que gobiernan el éxito en la política or-ganizativa. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolla-das también tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser efi-caces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad”.

INTELIGENCIA TOTAL

Nuevamente contamos con el aporte del Dr. Chopra: “por diferentes que parezcan, tanto el cuerpo como la mente están impregnados de inteli-


gencia”. Luego agrega: “la inteligencia se expresa ya sea como pensa-mientos o como moléculas”, para hacernos ver lo cercano que están el pensamiento y la materia. Profundiza después: “no podemos encerrar la mente en el cerebro. La mente está en cada una de las células de nuestro cuerpo y también se extiende a todo el universo…”.

EL CEREBRO DE UNA MANZANA

Una manzana, y cualquier otro vegetal, tiene alguna forma de inteligen-cia y tal vez se descubra que tiene algún diminuto cerebro —aunque se correría el riesgo de que la inteligencia sea considerada otra vez una es-pecialización del cerebro, dado que esa es la cosmovisión imperante.

LIBRE IMAGINACIÓN

Tom Peters es uno de los más destacados expertos mundiales en admi-nistración, autor de En busca de la excelencia y otros libros. En un se-minario ofrecido en Chile dice: “que angustioso contraste existe entre la radiante inteligencia del niño y la débil mentalidad del adulto medio, afirmó una vez Sigmund Freud. Lamento decirlo, pero el reconocido sicólogo tenía mucha razón. En las sociedades avanzadas, el conoci-miento es la base de casi todo valor. Aquellas organizaciones que quie-ren volverse “intensivas en conocimiento” deben hacer una gran inver-sión en redes de capacitación y en sistemas”…

Inteligencia social

La inteligencia social es incomprensible para una persona individual. Es la conciencia a que alude Prigogine. Así como se da la evolución entre generaciones de individuos, una organización accede a niveles superiores de complejidad gracias a generaciones de personas que “pasan” y transmi-ten su aprendizaje.

Hay una permanente inversión en organización que guía el caos en un sentido social y positivo.

En las organizaciones que perduran se da en forma natural el proceso evo-lutivo. Sin embargo, distorsiones poco naturales, tales como evitar la participación de las personas o retrasar la inversión en desarrollo, podrían revertir este proceso.

En los sistemas se dan variadas formas de aprendizaje, veremos aquí dos: a través del error y de los campos morfogénicos.

LA OSADÍA CONTIENE GENIO Y MAGIA

Goethe decía: “En el momento en que uno se compromete definitiva-mente, la Providencia también se mueve. Ocurre toda suerte de cosas en apoyo de algo que, de otra manera, nunca habría ocurrido. De la deci-sión surge toda una serie de incidentes imprevistos, encuentros y ayuda

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material que ninguna persona podría haber soñado que surgirían en su camino. Todo lo que usted sueñe que puede hacer, comiéncelo ya. La osadía contiene genio y magia. Comience ahora”.

Aprende por error

¿Cómo influye el error en la evolución de los sistemas? En la naturaleza, cada error que se produce es una alternativa que se prueba. Esto funciona así: suponga que una manada de osos se traslada hacia la Región Ártica cercana al Polo Norte; la piel de estos osos es mediana y no está adaptada a los rigores de las bajas temperaturas, por lo tanto, se estima que en unas 4 generaciones ya deberían haberse extinguido totalmente. Sin embargo, ¡eso no sucedió! y a la cuarta generación la población de osos es superior a la que llegó inicialmente y la mayoría tiene una característica diferen-te… su piel es más gruesa que la de los osos de la primera generación.

¿Por qué? ¿Tal vez la piel se fue haciendo progresivamente más gruesa como respuesta al medio, producto de una planificación o de un “superce-rebro”?... ¡NO! Simplemente es otro “error” de la naturaleza que resultó ser apropiado en ese ambiente y aumentaron las probabilidades de sobre-vivencia... y de reproducción de los ejemplares que nacieron con el “error” de una piel más gruesa.

¿Cómo opera? La naturaleza siempre está cometiendo errores en los bor-des del sistema. Apliquemos esto al grosor de la piel, tal como se muestra en la figura 6-2. Observe que la más alta probabilidad se da para que la piel de una cría sea “normal”, es decir, parecida a la de su ascendencia.

FIGURA 6-2. EJEMPLO DE GROSOR DE LA PIEL DE LAS CRÍAS DE OSOS

Una probabilidad equivalente entre sí, independiente del medio, se da para que nazcan ositos con piel más delgada o con piel más gruesa. Cuan-

Piel delgada Piel normal Piel gruesa

Población de ososen la Región Ártica

Grosor de la piel

Primerageneración

Cuartageneración


do nacen con piel más delgada, las probabilidades de sobrevivir en el frío son escasas. Cuando nacen con piel más gruesa no sólo aumentan sus probabilidades de sobrevivencia, sino que, además, pueden transmitir ese “error” a un mayor número de crías, lográndose que, poco a poco, se mueva la curva de normalidad desde piel mediana a piel gruesa.

Lo que es válido para la evolución del grosor de la piel, también lo es para su color, textura, y las demás características que definen a la especie.

Así es el aprendizaje por error que emplea la naturaleza. No es el más eficiente en el corto plazo, pero sí el más efectivo en el mediano y largo plazo, porque gracias a su naturaleza exhaustiva, el sistema explora pro-gresivamente una gran cantidad de posibilidades, haciendo suyas aquellas que le den mayores beneficios en cuanto a sobrevivencia y mayor organi-zación.

PRUEBAS EN LA REALIDAD

Un artículo de la revista América Economía de 1993 relata que el nivel de fracasos de proyectos con extensos estudios de mercado es de un 92%. Queda implícito que se obtienen casi los mismos resultados sin haber hecho mayores estudios y aplicando mucho sentido común.

FABRICACIÓN DE RELOJES EN JAPÓN

Con base en el método de prueba y error, ellos lanzan frecuentemente una gran variedad de modelos en pequeñas partidas (“sólo” decenas de miles). Son creados por equipos de trabajo que prácticamente no han hecho estudios formales del mercado. Lo que viene es evidente, los mo-delos que más se venden, pasan a producción masiva y se crean nuevas variedades.

EVOLUCIÓN INTENCIONAL

Collins y Porras dicen que: “El proceso de variación y selección en las organizaciones humanas difiere de un puro proceso darwiniano en el mundo natural. La selección darwiniana de las especies es selección na-tural, un proceso enteramente inconsciente… el ambiente selecciona las variaciones. Las organizaciones humanas, por el contrario, pueden hacer selecciones conscientes… Las compañías visionarias estimulan el pro-greso evolutivo hacia fines deseables y dentro del contexto de una ideo-logía central, proceso que llamamos evolución intencional”.

Luego se refieren a múltiples ejemplos entre las compañías visionarias: Marriott, American Express, Wal-Mart, General Electric, 3M, etc…

Aprende a través de campos morfogénicos

En los sistemas sociales predominan las conductas más fuertes, las que pasan a formar parte de la cultura. Si nos aseguramos de que sean positi-

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vas para la organización, como la calidad, disciplina o buen servicio, el aprendizaje ambiental jugará a nuestro favor.

La teoría de los campos morfogénicos explica este tipo de aprendizaje. Señala que cuando una o un grupo de personas aprende algo, eso facilita al resto el mismo aprendizaje, también opera cuando dos personas están prácticamente pensando lo mismo, investigando acerca de materias simi-lares u obteniendo conclusiones muy parecidas, algo que ocurre con fre-cuencia entre los investigadores. Esta situación se dio con la teoría del caos, que fue propuesta por varios científicos en el mismo período.

También los campos morfogénicos explican la unión entre todas las cosas del universo. Es una característica muy cercana a la resonancia.

DESCUBRIMIENTOS PARALELOS

Existen muchos ejemplos de este tipo de situaciones, como los avances paralelos en el cálculo con Leibnitz y Newton, el desarrollo del auto-móvil en Europa y Estados Unidos, lo mismo con el teléfono y con el computador. Es similar a lo que sucede con los estudios sobre biotecno-logía e inteligencia artificial, se produce una corriente que muchos si-guen.

En tecnología de información se estudia la orientación a objetos, ¿donde surgió?, en cientos de lugares a la vez, ¿quién la descubrió?, miles de personas alrededor del mundo que buscaban una alternativa a los méto-dos estructurados, y únicos, existentes hasta hace unos 10 años atrás.

Por aquellos días yo mismo me encontraba trabajando en una propuesta integradora sobre desarrollo de software denominada “modelamiento de datos y funciones”, cuando vi lo avanzado en la orientación a objetos, dejé de lado mis estudios y me adherí al avance mundial en la tecnología de objetos.

TEORÍA DE LOS CAMPOS MORFOGÉNICOS

Margaret Wheatley se refiere a los campos morfogénicos para explicar parte del aprendizaje de la organización, nos dice: “es como una irradia-ción que ayuda a comprender mejor la cultura, más bien, a empaparse de ella, se siente pero no se puede describir”.

Dice la Sra. Wheatley: “Rupert Sheldrake ha creado un concepto intri-gante de los campos en biología. Ha postulado la existencia de campos morfogénicos que gobiernan el comportamiento de las especies. Este ti-po de campo tiene muy poca energía pero tiene la capacidad de tomarla de otra fuente y darle forma. El campo actúa como una influencia ge-ométrica, modelando la conducta. Los campos morfogénicos son cons-truidos mediante la acumulación de los comportamientos de los miem-bros de las especies. Después que parte de la especie ha aprendido una


conducta, tal como andar en bicicleta, el resto encontrará facilitada tal habilidad. La forma reside en el campo morfogénico, y cuando la energ-ía individual se combina con éste, crea los patrones de comportamiento sin necesidad del laborioso aprendizaje original. Estos campos, dice David Bohm, proveen una calidad de forma que puede ser tomada por la energía del receptor”.

EL CAMPO UNIFICADO DE LUZ

Deepak Chopra, en su libro El sendero del mago, muestra las profundas enseñanzas del mago Merlín. “¿Cuán lejos crees que está esa estrella?, preguntó Merlín. No lo sé, imagino que está más lejos de lo que yo pue-da medir o siquiera imaginar, contestó Arturo. Merlín sacudió la cabeza, no está a ninguna distancia, piensa en esto: para poder ver la estrella, su luz tiene que entrar en tu ojo, ¿correcto? Los rayos de luz fluyen conti-nuamente de aquí para allá, como puentes invisibles. ¿Qué es una estre-lla sino luz? Por lo tanto, si todo es luz —tanto aquí como allá y tam-bién el puente que une los dos puntos— entonces no hay separación en-tre tú y la estrella. Ambos son parte del mismo campo unificado de luz… la separación es sólo una ilusión”.


En este capítulo preguntamos qué es un sistema. Dijimos que es energía que se manifiesta en las interacciones y que tiene la capacidad de incor-porar o crear los elementos necesarios en su avance hacia la compleji-dad. Sin pretender su descripción total, un sistema es:

• Viable, capaz de sobrevivir con autonomía y reproducirse. También es autónomo, abierto, caótico, con límites y probabilista.

• Autocreado, porque se renueva constantemente a sí mismo. • Autoorganizativo e inestable, se organiza solo. El sistema y el medio

cambian mutuamente. Un sistema es inestable porque está en trans-formación permanente y se encuentra alejado del equilibrio.

• Autorregulado y homeostático, la autorregulación se refiere a las tareas de ajuste para mantener constante su estado interno general. Es un equilibrio dinámico llamado homeostasis.

• Irreversible, significa que lo que pasó, pasó. Lo que sucedió no puede ser reproducido. Se habla de la flecha del tiempo.

• Relacional, porque se orienta a las interacciones, las cuales son energ-ía. Suponemos inteligencia en cada elemento. Las interacciones son empáticas, como cuando nos ponemos en el lugar de otra persona, y resonantes, es decir, vibran cuando están en sintonía.

• Indescriptible en su totalidad, es tan complejo que sólo tenemos una visión parcial de él. Es complementario y gradual.

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• Contextual, las observaciones nunca son objetivas, influyen sobre el sistema y a su vez sólo se ve lo que se quiere ver.

• Recursivo, significa que las funciones y formas esenciales del sistema, se encuentran en el todo y en las partes.

• Redundante, significa que las funciones que realiza algún elemento pueden ser realizadas por otro, parcial o totalmente.

• No local, lo que afecta a una parte del sistema, afecta al todo. • Sinérgico, indica que el todo es mayor a la suma de las partes y que el

todo posee propiedades que no tienen las partes. • Evolutivo e inteligente, porque avanza hacia niveles superiores de or-

ganización, aprende, en parte, a través del error y de los campos mor-fogénicos. La inteligencia se encuentra


CAPÍTULO 7 HERRAMIENTAS PARA

TRANSFORMAR LOS SISTEMAS

Ya que no podemos conocer los sistemas, sí podemos acercarnos para entenderlos y ayudar en las necesarias transformaciones. Esa es la finali-dad de las herramientas que veremos en este capítulo.

Siendo estas herramientas parte del estudio integral de los sistemas, nos permitiremos orientar su aplicación hacia los sistemas sociales, en parti-cular, la organización. Esto es necesario, porque tradicionalmente los sistemas sociales han sido abordados con las herramientas del mundo de las máquinas, como el diagnóstico-receta y el determinismo, ahora se im-pone más sentido común, ocupando las herramientas apropiadas para los sistemas.

EL MUNDO DEL FUTURO

Riane Eisler, llena de optimismo, nos ofrece su descripción del mundo más humano y sistémico que estamos empeñados en lograr: “en el mun-do del futuro, cuando mujeres y hombres vivan en completa asociación, aún existirán, por supuesto, familias, escuelas, gobiernos y otras institu-ciones sociales. Pero al igual que las instituciones ya emergentes de la familia igualitaria y la red de acción social, las futuras estructuras socia-les se basarán más en la vinculación que en la jerarquización. En lugar de requerir individuos que encajen en organizaciones piramidales, estas instituciones serán heterárquicas, permitiendo tanto la diversidad como la flexibilidad en la toma de decisiones y la acción. Por consiguiente, los roles tanto de las mujeres como de los hombres serán mucho menos rígidos, permitiendo a toda la especie humana un máximo de flexibilidad y desarrollo”.

Luego se refiere a la globalización y al cuidado del medio ambiente, a la mayor equidad en la asignación de recursos y a nuevas invenciones úti-les para todos. Señala que “con el vuelco global hacia una sociedad soli-daria se producirán muchos descubrimientos tecnológicos y se adaptarán las técnicas existentes a las nuevas necesidades sociales”.

LAS PARADOJAS

Susan Campbell agrega: “cualquiera que tenga la intención de conducir, simplificar o mejorar algún sistema humano (incluyéndose a sí mismo) debe comprender que ninguna persona o grupo son de una sola manera. Nadie tiene siempre la razón o siempre está equivocado. Ninguna per-sona o grupo pueden tener todas las respuestas… El entorno laboral está lleno de paradojas y contradicciones evidentes. Cuando tratamos de en-

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casillar las cosas colocando el éxito en un casillero y el fracaso en otro, la aceptación en uno y el rechazo en otro, violamos algo que me gusta denominar el desorden natural de la vida.

¿Qué no es un sistema?

Ya vimos que un conglomerado no es un sistema y que se ve afectado por la entropía o la sinergia negativa. Cuando no hay un sistema se produce el efecto de 2+2=3, es decir, el todo vale menos que la suma de las partes, por eso es que la profunda sabiduría de la naturaleza provoca la entropía, para lograr cuanto antes la destrucción del conglomerado y así obtener la ganancia del uso de las partes.

Un conglomerado es un conjunto de elementos con interacción débil. Tie-ne escasa energía y la pierde incesantemente.

Es el caso de las máquinas de todo tipo, las mesas, sillas, construcciones, los árboles cortados, las ramas caídas y las asociaciones forzadas entre seres humanos. También es el caso de un conglomerado de empresas escasamente integradas, donde resulta más conveniente venderlas por separado que como conjunto. Un aprendizaje de esto es que resulta mejor disolver oportuna y ordenadamente los conglomerados humanos… antes que lleguen a su destrucción y arrastren a sus integrantes.

Asimismo, es una práctica habitual obtener mayores beneficios al vender una máquina usada por piezas que como conjunto. Incluso, sucede a me-nudo que la venta de una sola de las piezas vale más de lo que se pagó por el conjunto.

Muchas familias, organizaciones, clubes, países y otras agrupaciones humanas son conglomerados, no sistemas. Se ve a diario que resulta más conveniente su separación que mantener un conjunto unido a la fuerza, consumiendo inútilmente valiosa energía. Realmente las partes, por sepa-rado, valen más que el conjunto. Es lo que sucede en familias con pro-blemas graves donde uno ve consumirse a sus integrantes, a veces, hasta verlos en las noticias rojas de los diarios, en lugar de separarse y renovar-se individualmente.

La mayor parte de las empresas, especialmente las pequeñas y recientes, son conglomerados, no llegan a ser sistemas. Las interacciones son débi-les, los integrantes no están contentos, no hay adaptación ni aprendizaje, existe dominación, dependencia excesiva de personas autocráticas, su estructura y planificación son totalmente centralizadas, etc… Resultaría más conveniente su disolución ordenada que los grandes conflictos, como las deudas y dramas humanos que se producen cuando la energía se agota


y la organización se destruye. Algo similar ocurre con clubes que langui-decen hasta morir.

Algunos países artificialmente unidos, y mantenidos así por la fuerza, son conglomerados que al llegar el momento de su destrucción provocarán grandes pérdidas en la población, llegando a los extremos de la inhumani-dad que se observó en la Ex Yugoslavia. Esto contrasta con la disolución pacífica y ordenada de Checoslovaquia, que dio origen a Eslovaquia. También es un buen ejemplo la disolución ordenada de la Ex Unión So-viética, aunque allí todavía no se ha completado el proceso…

Algunos conglomerados nacen como tales y nunca llegan a ser sistemas, sin embargo hay otros que siendo sistemas, se transforman en conglome-rados. Entonces, ¿cómo es que un sistema se transforma en conglomera-do? Sin tener respuestas definitivas, he observado que las más de las ve-ces esto es algo interno, sucede cuando se evita la acción de las fuerzas renovadoras, de vida, cuando se reprime la libertad, participación, creati-vidad, educación, comunicación y, en suma, las características distintivas de los sistemas.

Y en el caso opuesto, ¿puede un conglomerado transformarse en siste-ma? Sí, hay esperanza, porque en cualquier conglomerado se puede ini-ciar un proceso de transformación que de como resultado un sistema. Es necesario dejar fluir desde un principio las características de los sistemas. En la organización, esto exige mucha disposición y entereza de la geren-cia, porque, dada la concentración de poder, sus decisiones son vitales.

Tipos de sistemas

No es la intención proponer una nueva clasificación porque corremos el riesgo de caer en el “análisis” de los sistemas, es decir, ver sólo partes. Evidentemente, en la definición de sistemas caen muchas variedades, sólo por nombrar algunas:

• Sistemas ambientales: están más allá de una escala humana y posible-mente vedados a nuestro conocimiento. Podemos incluir aquí el clima, los átomos, moléculas y los ecosistemas, ya sea de una zona específica, de toda la tierra, galaxia o del universo completo.

• Vida individual: con una extensión de vida variable según la especie, en esta categoría incluimos las plantas y organismos individuales, en general, toda forma de vida basada en la célula, desde microorganis-mos y cualquier forma vegetal hasta los grandes organismos, incluyen-do al ser humano.

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• Sistemas sociales: es la especie o comunidad a la que pertenece el in-dividuo. Siempre la especie le sobrevive y aprovecha el aprendizaje individual para mejorar. Solamente desde este punto de vista ya tiene sentido la vida… son viables e infinitos a escala humana, es decir, po-tencialmente el rango de vida va desde unas cuantas decenas hasta mu-chos millones de años.

Incluimos en los sistemas sociales a todas las especies animales y vegeta-les, las cuales evolucionan hacia estructuras cada vez más complejas y organizadas.

En este libro, nos interesan especialmente los sistemas sociales compues-tos por personas, así es que en lo sucesivo, por ‘sistemas sociales’, enten-deremos sistemas sociales humanos. Los cuales son dependientes del resto de los sistemas —vegetales, clima, ecología, etc…— y una conse-cuencia de ellos, porque es el medio necesario para la vida humana.

En los sistemas sociales se encuentran las diferentes formas de interacción humana, algunas visibles, como las comunidades, ciudades, familias, na-ciones, municipios… y organizaciones. Otras invisibles, como el merca-do libre, la economía, el bien común o la inteligencia social. El Principito decía: lo esencial es invisible a los ojos.

Cuando se niega la existencia de los sistemas sociales invisibles, como el bien común o el mercado, se cae en formas antinaturales de comporta-miento, injustas e ineficientes, tal como reemplazar la naturalidad por la reglamentación. Tomemos el caso del mercado libre, hay quienes des-confían de su existencia y piensan que “alguien o un grupo maneja todo”. Incluso, algunos ex-jerarcas soviéticos han manifestado su creencia de que en Estados Unidos tenían un supercomputador que manejaba toda la economía. El mercado es simplemente el resultado de la interacción entre las personas y sus principales insumos son: credibilidad e información.

Homomorfismo y caja negra

Presentamos juntas estas dos herramientas porque están tan relacionadas que ambas se apoyan mutuamente.

Homomorfismo

El concepto de homomorfismo se aplica cuando el modelo del sistema es una representación donde se ha efectuado una fuerte reducción de varie-dad. Es una simplificación del objeto real donde se obtiene un modelo cuyos resultados ya no coinciden con la realidad, excepto en términos probabilísticos.


Destaquemos que independiente de la cantidad y tipo de modelos, un sis-tema no puede llegar a ser descrito totalmente. Así es que siempre un mo-delo de sistemas será de tipo homomórfico.

Un homomorfismo es un modelo donde se ha incorporado subjetividad, corresponde tanto a la visión particular respecto a un sistema, como a los diferentes “puntos de vista” con que una persona intenta reconocerlo.

Aclaremos que, en esencia, la objetividad no existe, ésta sólo surge por acuerdo entre diferentes personas.

¿Cómo se puede estudiar una organización? Una alternativa es construir modelos, ¿cuántos? Todos los que sean necesarios, algunos podrían ser:

• La identificación de sus integrantes y funciones. • Sobre la estructura organizacional. • Acerca de los procesos principales y sus actividades. • Un balance. • Un inventario. • Un flujo de caja. • La red de comunicación interna.

El número de modelos que podemos presentar de un sistema es infinito y la forma de acotarlos es construyendo aquellos que estén alineados con los fines que persigue el diseñador.

Así podría resultar suficiente con un balance y un flujo de caja si lo que deseamos es averiguar sobre los recursos disponibles para realizar alguna inversión.

Los homomorfismos se orientan a todo tipo de sistemas, los cuales tam-bién podrían ser considerados cajas negras.

Caja negra

Corresponde a una forma de estudiar sistemas con elementos e interaccio-nes desconocidas y con un comportamiento solamente predecible en términos probabilísticos.

La forma de abordar estos sistemas será observando sus entradas y salidas para determinar qué estímulos en las variables de entrada producen cam-bios en las variables de salida. Se sugiere que de esta manera sería posible construir un modelo matemático del sistema con el fin de predecir, en términos probabilísticos, su comportamiento.

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Luego veremos que estos modelos deben incorporar elementos de credibi-lidad, emoción, incertidumbre y, sobre todo, las enseñanzas de la teoría del caos.

Tal como se muestra en la figura 7-1, podemos construir un modelo del sistema que entregue respuestas lo más aproximadas a la realidad. Por ejemplo, no conocemos el comportamiento de la economía, pero hemos observado que un aumento en la tasa de interés produce menor actividad en la economía o que un tipo de cambio alto incentiva las exportaciones. Con éstos y otros antecedentes podríamos formar un modelo matemático que nos ayude en la toma de decisiones con estimaciones probabilísticas sobre los resultados de medidas posibles.

FIGURA 7-1. CONCEPTO DE CAJA NEGRA

Una caja negra será homomórfica con un sistema porque para construir el modelo se requiere de una simplificación.

Teoría de la catástrofe

La teoría de la catástrofe es parte del estudio de la complejidad en los sistemas. Sus resultados son probabilistas. Consiste en la inminente catástrofe que se produciría entre el umbral de un buen resultado y la per-fección. En esa zona puede suceder cualquier cosa, los efectos son erráti-cos. Por eso dicen que lo perfecto es enemigo de lo bueno.

La principal fuente de catástrofe es la persecución de la perfección, ¿co-mo el cero defecto?… El riesgo es llegar al colapso catastrófico, punto de crisis que puede derivar en un fuerte retroceso, tal vez superior a todo lo avanzado. En la figura 7-2, podemos apreciar este efecto: al llegar al 80% del camino hacia la perfección, hay un pequeño incremento adicio-nal y entonces llega el colapso catastrófico.

Caja negraVariablesde entrada

Variablesde salida


FIGURA 7-2. TEORÍA DE LA CATÁSTROFE

Es lo que puede pasar cuando usted discute con su pareja, quien manifies-ta francamente: sí, en realidad tú tienes razón, no fue cortés la forma en que te recibí y procuraré hacerlo mejor la próxima vez. Excelente resul-tado, si lo dejamos hasta ahí… Pero, usted lo quiere todo, así es que ten-tando la suerte y en un temerario acto de soberbia, comienza a darle un sermón sobre respeto, ¿qué sucederá entonces? Cualquier cosa, desde que sólo queden ambos molestos hasta que se produzca una ruptura. El men-saje es saber detenerse… como cuando se han tomado dos copas de vino o está ganando en un Casino.

Tiene relación con el alto rendimiento que se puede lograr en las diferen-tes acciones que emprendemos, sin pretender la perfección. Como en una campaña comercial, después de cierto límite se llega al umbral de satura-ción y las ventas comienzan a bajar.

Otro buen ejemplo de colapso catastrófico es cuando ya tenemos una tuerca apretada y, para que no se suelte, la apretamos un poco más, enton-ces…

Principio de toma del control

Ross Ashby plantea que en todo sistema sin dirección el control lo toman los elementos más inestables. Esta es una poderosa herramienta para rea-lizar cambios en los sistemas sociales. Si todos la conociéramos, podría-mos aprovecharla para avanzar hacia el bien común y neutralizar a quie-nes hagan mal uso de ella.

La palabra inestable no representa en este caso un juicio de valor, es una persona o un grupo con claridad en sus objetivos y que trabaja activamen-

Tiempo

100%

80%

Nivel deéxito Colapso

catastrófico

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te por difundirlos. Esto puede ser positivo para la sociedad, cuando se trata de la Madre Teresa de Calcuta instando a cooperar con los pobres, o negativo, como en el caso de algunos cineastas seducidos por la violencia que logran difundirla entre la juventud gracias a los modelos que imponen en de las películas.

UNA ENSEÑANZA EFICAZ

¿Se darán cuenta Stallone, Schwartzeneger, Ford y todos los demás par-ticipantes en películas violentas que en realidad están enseñando violen-cia?… ¿Será tan grande la necesidad económica como para que ese tipo de películas lleguen a mostrarse en la televisión, al alcance de la vista y oídos de los niños, incluso en canales estatales o de orientación religio-sa? Algunos actores de teleseries, quienes parecen buenas personas al conversar con ellos ¿se darán cuenta que las malas costumbres del per-sonaje que están interpretando es un modelo nocivo para la sociedad, y que puede provocar daños irreparables?

Quienes hacen publicidad, ¿se dan cuenta del efecto negativo de algunos spots, especialmente en los niños?… cómo ese caso a fines de 1997 en que murieron varias personas por intentar repetir una proeza de actores conocidos que salía en la publicidad de una bebida… hecha con dobles y en un medio protegido.

AUMENTO DE LA DELINCUENCIA

En varios países de Latinoamérica la delincuencia es mayor, más violen-ta y se “usan” delincuentes cada vez más jóvenes. Este incremento resul-ta evidente al entenderlo con las herramientas sistémicas, porque se pre-tende combatir la delincuencia con represión, no hay señales claras de la autoridad en señalar lo negativo que resulta e, incluso, fomenta algunas formas de violencia. Además, se promueve sistemáticamente a través de la TV.

¿QUIÉN ES LA AUTORIDAD?

Por autoridad me refiero al poder político y a todas las personas con in-fluencia en la sociedad o en parte de ella: religiosos, académicos, empre-sarios, ejecutivos, actores, dirigentes vecinales, laborales y estudiantiles, el papá y la mamá en la familia, etc…

Es también lo que sucede cuando:

• Una pequeña banda de terroristas logra mayor atención a sus demandas que las de muchos profesores, al aplicar violencia.

• Un gobierno permisivo satisface demandas de huelguistas ilegales y envía al resto una señal de que esa es la manera de conseguir cosas —independiente de lo “justa” que sea la demanda.


• En una familia un integrante empeñoso entra a un nuevo medio labo-ral, como informática, y los demás poco a poco lo siguen. Y al revés, es lo que pasa cuando uno de sus integrantes decide estar frecuente-mente enfermo o sin trabajo y logra que lo mantengan e incluso lo fa-vorezcan.

• Los compañeros de un trabajador sobresaliente siguen sus acciones. • En la organización no está claramente definida la responsabilidad y

autoridad correspondiente de las personas, produciéndose una apropia-ción del poder por los individuos más autoritarios o politiqueros, quie-nes lo ejercen de manera destructiva, equivalente a la sinergia negati-va.

LA LEGALIZACIÓN DEL ABORTO EN USA

Otro ejemplo de toma de control es el caso de Bernard N. Nathanson, médico norteamericano que se atribuye responsabilidad en más de 75.000 abortos —15.000 de los cuales realizó personalmente— quien, en una confesión pública cuenta como él y su grupo de 5 personas ma-nipularon a la justicia y a la opinión pública norteamericana en los años 60, hasta conseguir que el aborto fuera una práctica legal.

El mismo Nathanson dice: “Si en ese entonces hubiéramos hecho una encuesta verdaderamente honesta y representativa, seguramente un 99,54% de los norteamericanos se habría declarado en contra del abor-to indiscriminado… tres años más tarde convencimos a la Corte Supre-ma, de modo que llegó a emitir la vergonzosa resolución por la cual en la totalidad de los 50 estados federales de los Estados Unidos el aborto fue declarado legal”.

A continuación, Nathanson demuestra con sus palabras lo fácil que re-sulta tomar el control en sistemas sin propósito, dice: “¿Cómo lo logra-mos?. Aquí es muy importante que mis auditores comprendan las tácti-cas que utilizamos, puesto que son las mismas que, con algunas varia-ciones, se ocupan en todo el mundo occidental… entregamos cifras fal-sas a los medios de comunicación y a la opinión pública con la explica-ción de que habíamos hecho encuestas que reflejaban que entre el 50 y el 60 por ciento de la opinión de los norteamericanos era favorable a la le-galización del aborto. Era, naturalmente, la táctica exitosa de una profec-ía que iba a cumplirse… son siempre pocas las personas que se atreven a pertenecer a la minoría… falsificamos la cifra de los abortos ilegales que se cometían anualmente en los Estados Unidos. Sabíamos que la cifra real era de 100.000 anuales. La cifra que nosotros dimos repetidamente a la opinión pública fue de un millón. Y cuando uno repite constantemente la gran mentira, uno sabe que convencerá a la opinión pública, como lo demostró Hitler en Alemania”…

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APLICACIONES POLÍTICAS

Goebbels, el Ministro de propaganda nazi decía: “miente, miente que al-go queda”. Antonio Gramsci (1891-1937, ideólogo marxista italiano) sugería una táctica muy usada para introducir el totalitarismo: infiltrarse en las estructuras de poder y corromper los valores.

Una guía clara y señales precisas

Para compensar el efecto de toma de control, tanto una organización co-mo un país deberían tener una guía clara, dando señales precisas y evitan-do intervenir directamente. Vendría a ser la habilidad de un líder juicioso que satisface las demandas de bien común por sobre los intereses particu-lares de algunos grupos.

A nivel del país, significa un gobierno pequeño y eficiente que lidera in-teracciones, es decir, ofrece guías claras para el bien común y, obviamen-te, no participa en la parte operativa de la sociedad administrando cole-gios, empresas o construyendo caminos, sino que delega y genera señales claras.

Efecto paraguas

Representa una aplicación práctica del principio “toma de control”.

El efecto paraguas opera de la siguiente forma: cualquier integrante de la empresa decide, desde cierto momento, hacer un notorio cambio: aumen-tar su producción, cultivar la puntualidad, tratar bien a los demás, coope-rar con sus compañeros, agradecer la posibilidad de trabajar, etc… Con una condición: él no pretende influir sobre sus compañeros, es un cambio estrictamente personal y así lo manifiesta. Su influencia sobre los demás sería inconsciente.

¿Qué sucederá? Si la persona es firme en superar el eventual rechazo inicial, generalmente se verá que luego varios de sus compañeros seguirán su comportamiento, algunos cerca de su propia conducta y otros más ale-jados, pero todos con algún nivel de cambio, de ahí la comparación con un paraguas abierto. Esto en el corto plazo, porque en el largo plazo al-gunos seguidores pueden llegar más lejos que el iniciador.

En el efecto paraguas se aprovecha la retroalimentación de amplificación que se produce en las relaciones interpersonales, es decir, los mismos resultados influyen para amplificar todavía más el efecto.

El efecto se ve atenuado cuando la persona que lo realiza está alejada de los demás o es catalogada con alguna etiqueta que tiende a tranquilizar al resto y así evitar su propio cambio, tales como: es un genio, un tonto, la gerencia le paga en forma especial, etc…


LAS CONDUCTAS DE UN NUEVO INTEGRANTE

El efecto paraguas se da también cuando llega un nuevo integrante, con conductas diferentes que afectarán positivamente el funcionamiento del grupo, a no ser, claro, que se “adapte” a las conductas preexistentes y se desaproveche el potencial de su experiencia.

NO RESULTA CUANDO HAY CONFLICTO

El sicólogo y sociólogo James Whittaker, en su libro La psicología social en el mundo de hoy, muestra cómo opera el proceso según el cual el con-flicto evitará que se incremente la productividad —y probablemente el efecto paraguas funcione en contra de ella.

Dice el Dr. Whittaker: “La razón de que un grupo tenga mayor productivi-dad es que tiende a desarrollar sus propias reglas respecto a cuántas graba-doras ensamblar en cierto tiempo y como el grupo es fuente de recompen-sas (comentarios amistosos, oportunidad de hablar con alguien, recibir ayuda de un compañero) y castigos (críticas, evitación de toda interacción amistosa), los procesos de grupo tienden a controlar la producción de cada persona del grupo; sin embargo, de existir conflicto dentro del grupo, la productividad disminuirá según el conflicto distraiga a los trabajadores de dedicarse a su labor. Si hay conflicto entre el grupo de trabajadores y la administración, las reglas o normas que decidan los primeros respecto a qué número de grabadoras ensamblar en cierto tiempo tenderá a ser bajo y los romperreglas que ensamblen demasiadas unidades recibirán críticas por parte del grupo”.

He visto que a veces reciben algo más que críticas…

Caso de los reclamos

El principio de toma de control se aplica también en los reclamos bien planteados, aquellos que son efectivos y que tienen mayor probabilidad de lograr cambios. Funciona así: los destinatarios reciben una sugerencia sobre un tema acerca del cual no tienen guía, entonces, generalmente… la siguen. Hay muchas organizaciones que han hecho grandes cambios ori-ginados en reclamos.

Sólo como un acuerdo en el uso del lenguaje, decimos que reclamo es algo efectivo, positivo y que ayuda a la superación. A la inversa, la queja conduce a la molestia, resignación y al resentimiento, porque no contiene acciones de mejoramiento.

Los reclamos siguen la técnica XYZ. Comienza por una exposición clara de los hechos y del contexto. Luego señala: qué pasó (X), que sentimos (Y), y alguna acción de mejoramiento (Z). El reclamo incluye el respeto y la cortesía.

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CASO DE RECLAMO POR LAS CÁMARAS INDISCRETAS

Tal vez mi testimonio sirva para ilustrar el punto: en abril de 1996 fui-mos víctimas, con mi hermana Silvia, de una cámara indiscreta donde simulaban un asalto. Fue una experiencia fuerte y durante el minuto que lo vivimos fue un verdadero asalto. Además, por esos días la brutalidad de tales filmaciones había superado los límites de lo humano. Decidí en-tonces hacer algo al respecto: preparé una carta al Consejo Nacional de Televisión y envié copia del documento a los principales medios de co-municación, prácticamente todos lo publicaron e incluso uno de ellos me hizo una entrevista. El resultado fue que ese tipo de programas prácti-camente desaparecieron de la televisión. ¿No le parece increíble? Yo sólo invertí unas diez horas de mi tiempo y se logró un cambio de am-plio alcance.

El mensaje es que cada uno de nosotros tiene un gran poder potencial, que podemos usar y así lograr cambios positivos para todos.

Principio de aprobación por omisión

En esencia, este principio plantea que si la autoridad nada dice, aprueba. Es el caso de una persona que comienza a llegar tarde al trabajo y, como nadie dijo nada, esa conducta llega a transformarse en un hábito. Como lo que sucede cuando los padres ven con los hijos una película de violen-cia, clasificadas como “de acción”, y aunque a los padres les disguste, nada dicen, con lo cual… aprueban. El saber popular usa el dicho: el que calla, otorga.

COMENTAR CON LOS HIJOS LO QUE ESTÁ BIEN O MAL

En esos casos, lo mejor es seguir la recomendación habitual de los sicó-logos, conversar la película y señalar todos los pro y contras, así se pue-de compensar en el medio familiar el efecto de aprobación por omisión, cuando el resultado es negativo.

En todo sistema hay pérdidas

Es utópico y extremadamente caro pensar en llevar a cero el nivel de pérdidas de un sistema. Cada fracción de disminución de las pérdidas tie-ne un costo superior a la anterior. Por ejemplo, si bajar los errores desde 4 a 3% tuvo un costo de un millón, probablemente disminuir desde 3 a 2% costará alrededor de dos millones y luego más. Esto significa que ge-neralmente la disminución de las pérdidas llega hasta el punto donde su costo es mayor que conservar el problema.


UNA SOLUCIÓN SISTÉMICA A LA DELINCUENCIA

La criminalidad en Londres respecto a Nueva York es veinte veces me-nor y bastante menos violenta. La autoridad londinense aceptó tácita-mente un cierto nivel de delincuencia siempre que no fuera violenta, allí ni los policías ni los delincuentes usan armas de fuego. ¿Qué sucedería si los policías comenzaran a portar revólveres? Los delincuentes tendrían que “defenderse” utilizando también armas de fuego, las cuales emplear-ían a veces contra sus víctimas y entonces se levantarían voces para exi-gir más policías y mejor armados… generando un amplio círculo vicio-so.

A propósito, a través de una serie de medidas tomadas entre 1996 y 1997, la delincuencia también está disminuyendo en Nueva York.

En la empresa, tal vez resulte mejor tolerar un pequeño nivel de pérdidas (con los controles habituales), por ejemplo, de diez mil dólares al año, versus la utopía de construir una aplicación computacional “a prueba de todo” con un costo de trescientos mil dólares.

Podemos apreciar otros casos de pérdidas en sistemas que se hacen pro-gresivamente complejos, como los virus en la Internet y en los nuevos medios masivos de comunicación: redes, telefonía personalizada, etc…

Subsidiar… o enseñar a pescar

Tanto la ayuda internacional indiscriminada a un país, como los subsidios permanentes a las empresas, son generadores de pobreza porque no apun-tan a la autonomía sino que a la dependencia.

He conocido casos de empresas con funcionamiento irregular y prácticas de administración muy ineficientes, no obstante, viables. A ellas se ha dirigido una “ayuda” de tipo permanente que luego, cuando dejó de otor-garse, produjo la quiebra de la empresa.

UN GERENTE PROFESIONAL

Concretamente, en el marco de un proyecto subsidiado, una conocida empresa consultora puso un buen gerente a cargo de una empresa de muebles, viable, aunque de rendimiento regular. ¿El resultado? Cuando el apoyo gerencial fue retirado, la empresa quebró. Sus integrantes ori-ginales ya no sabían funcionar de manera autónoma.

Tal parece que algunos subsidios directos logran que los destinatarios aprendan a… pedir más y mayores subsidios, en lugar de mejorar la efi-ciencia de su negocio. Lo he visto, por ejemplo, en el caso de créditos a estudiantes universitarios y a empresas, donde además se provoca un efecto de incentivar el incumplimiento, cuando la institución que lo otor-ga, paternalista y con buena intención, le dice al empresario, si no puede

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pagar en la fecha…no pague, entonces, los destinatarios… no pagan en la fecha.

En el caso de la ayuda internacional, la situación es todavía más compleja. Existe evidencia muy clara de que ésta no llega mayoritariamente a los países más pobres y que en los países receptores tiende a concentrarse en los sectores más pudientes, dando pie al sarcástico dicho sobre la ayuda: “gente pobre en países ricos que ayuda a gente rica en países pobres”. Es más, como en el caso de algunos países de África, la ayuda creó depen-dencia, disminuciones en la producción interna, y finalmente perjudicó al país receptor.

ALGUNA “AYUDA ” INTERNACIONAL

En un artículo de “The Economist” (Revista 9 Internacional número 49), Stefan de Vylder, destacado economista sueco, sostuvo que “grandes cantidades de ayuda (como aquellas asociadas con programas de ajuste estructural) podrían perjudicar la competitividad internacional de una economía; y los países en donde las exportaciones registraban un des-empeño especialmente malo tendían a ser ‘recompensados’ con présta-mos y concesiones a bajos intereses”. A De Vylder le inquieta la ten-dencia a otorgar ayuda para compensar los fracasos, en lugar de recom-pensar los éxitos…

Enseñar a pescar en lugar de dar un pescado

Hay ayudas que resultan realmente beneficiosas cuando evitan la depen-dencia y conducen al desarrollo y autonomía de personas y organizacio-nes. En particular, el fomento de la educación y capacitación es una bue-na inversión, confirmando el sabio consejo de Confucio: “regálame un pez y comeré hoy, enséñame a pescar y comeré todos los días”. En Chile se han logrado buenos resultados con programas como estos:

• Chile Joven, destinado a capacitar y lograr la inserción laboral de jóvenes desempleados. Desde hace 7 años se capacita a 20.000 jóve-nes al año, con un 55% de inserción laboral.

• Fondos de asistencia técnica, a las pequeñas y medianas empresas, los que han logrado incrementos notables de productividad.

• Franquicia tributaria destinada a la capacitación, permite la forma-ción de los integrantes de las empresas (es el 1% de las rentas).

• Apoyo a la asociatividad de las empresas, mediante programas de fo-mento, los cuales reúnen a grupos de pequeños y medianos empresa-rios en busca de la cooperación y proyectos conjuntos.


También destacan otras experiencias: el apoyo a mujeres mantenedoras de su hogar, la microempresa, las empresas exportadoras, los negocios conjuntos, las visitas al exterior, etc…

En la mayoría de los casos exitosos, se aprecia una focalización muy pre-cisa del subsidio, una duración definida, objetivos claros y la operación de empresas privadas.

UN RESULTADO DEL PROGRAMA CHILE JOVEN

Como ejemplo de colaboración entre las instituciones educacionales y la empresa, destaquemos el caso de ENAMI —Empresa Nacional de Mi-nería en Chile— en la localidad de Ventanas. Ellos han recibido cientos de jóvenes para realizar trabajos en su planta, provenientes del Programa Gubernamental Chile Joven, el que agrupa a jóvenes de escasos recursos a quienes se capacita en alguna materia práctica.

En una visita a la Planta Ventanas, Rodolfo Ramírez, amigo y Jefe de Capacitación en esa sede, me explicó que los resultados eran tan buenos que muchos de los jóvenes recién llegados tenían un rendimiento supe-rior a operarios de planta, además de una mejor disposición para apren-der y asumir nuevas funciones. Así es que se estaban buscando fórmulas para dejarlos como integrantes permanentes. Destacó que ninguno de los jóvenes había fallado hasta la fecha, todos asistían diariamente y cumpl-ían con su horario y las responsabilidades propias del trabajo. Otro as-pecto que mencionó fue que la remuneración pagada por práctica era digna, aproximadamente 160 dólares mensuales, más transporte y ali-mentación.

INVERTIR EN LAS PERSONAS

Los gobiernos pueden invertir en uno de los mejores negocios del mun-do: las personas. Demás está destacar el enorme beneficio social de pre-parar jóvenes y buscarles trabajo. Lo mismo respecto a las mujeres que deben mantener su hogar. Lo que se ignora es el beneficio económico para el mismo Gobierno en términos de impuestos al incrementarse la actividad económica. ¡Esa rentabilidad excede al 100% anual, es per-manente y el mismo Gobierno recoge los beneficios!

Un nuevo lenguaje centrado en lo humano

El lenguaje define a las personas y organizaciones. Hacia allá se dirigen gran parte de los nuevos desarrollos, tal como anuncian Humberto Matu-rana, Carl Rogers o Deepak Chopra. En la organización sistémica habla-mos de: personas, seres humanos, integrantes de la organización, colabo-radores y otras palabras que reflejan humanidad.

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Los conjuntos de personas pasan a ser: instituciones, empresas, equipos de trabajo o unidades autónomas. En las organizaciones existe un depar-tamento de personas.

Un cambio de lenguaje requiere de tiempo y gradualidad, mientras la nueva visión se propaga.

EL PODER DE LAS PALABRAS

Dice Deepak Chopra: “El poder de las palabras no radica en su signifi-cado superficial sino en sus cualidades ocultas. Toda palabra, encierra a la vez conocimiento e intención. Estas dos cualidades son mágicas. La magia del conocimiento es que en una pocas sílabas es posible reunir muchas capas de experiencia”.

Retroalimentación de equilibrio

Retroalimentación consiste en que los estímulos del medio, o entradas, al sistema se ven alterados por las respuestas, o salidas que éste ofrece. Es decir, el medio y el sistema se cambian mutuamente.

Es de equilibrio, cuando los mecanismos de ajuste interno actúan en di-rección inversa al estímulo externo y las correcciones tienden a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la figura 7-3, donde aparece una curva entre dos líneas, representando la búsqueda permanente del equilibrio entre ciertos límites.

FIGURA 7-3. RETROALIMENTACIÓN DE EQUILIBRIO

MEDIO Estímulo Detección Medición Corrección

Sistema

Salida MEDIO


En la figura 7-3, vemos que cuando se produce un estímulo proveniente del medio, el detector lo mide contra su patrón de equilibrio, la diferencia es el error que le da la magnitud de la corrección, lo cual afectará al me-dio y será detectado como un nuevo estímulo, y así sucesivamente. Un ejemplo conocido es el termostato.

EJEMPLO DE LA LÁMPARA DE ACETILENO

En esta antigua lámpara, encontramos el siguiente mecanismo de retroa-limentación de equilibrio: el agua gotea por un tubo hacia el interior del recipiente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velo-cidad de entrada del agua queda regulada por la presión del gas. Si entra demasiada agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presión sube, lo que evita la entrada de más agua.

Veremos a continuación como opera la retroalimentación de equilibrio en algunos casos.

La represión de una conducta… ¡la mantiene!

La retroalimentación de equilibrio permite comprender que la utilización de las fuerzas represivas tiende a conservar la conducta que se quiere evi-tar. Si fueran efectivas, se quedarían sin trabajo, y como eso contradice su interés, deberán mostrar que son muy necesarias… manteniendo vivo el problema.

Es decir, en el largo plazo la represión produce un equilibrio entre pro-blema y solución, ambos se retroalimentan mutuamente… y se cuidan. Es lo que sucede, por ejemplo, con la delincuencia.

Un ejemplo de ceguera social muy cara es la reacción frente a la delin-cuencia. Se pretende frenarla con mayor represión (cárceles, policías, etc...) y reglamentación (prohibiciones, leyes, etc…). Es decir, con medi-das que pretenden reducir la complejidad en lugar de compensarla. Todo esto genera un equilibrio que hace permanente el problema que se pre-tendía resolver.

SOBRESTIMACIÓN DE UN PROBLEMA

Dicen que la CIA sobrestimaba las fuerzas soviéticas para así obtener más recursos del Congreso de Estados Unidos.

CASO DEL SUPERAGENTE 86

En uno de los programas de la famosa serie de televisión, los agentes de Control habían sido muy eficientes en derrotar a las fuerzas de Kaos. Mientras lo celebraban, Max (el superagente 86) dice: “Jefe, ahora que ya vencimos a Kaos… ¿Qué vamos a hacer nosotros?”. Calmadamente, el Jefe le explica que la razón de existir de Control era la lucha contra

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Kaos, y como ahora están vencidos, Control tendrá que disolverse. “O sea”, dice Max, “nos quedaremos sin trabajo”. “Efectivamente” dice el Jefe. Max se queda pensativo algunos instantes y luego dice: “Jefe… ¿y si le prestáramos algunos agentes a Kaos?”.

Un sistema muy regulado es más fácil de burlar

Una variante de la represión es la regulación en todas sus formas. Es un sistema donde la complejidad no ha sido compensada sino que supuesta-mente reducida a una gran cantidad de normas. El ideal es que exista poca reglamentación y que sea consensual, porque... ¡Hay que mantenerla ac-tualizada! De otra forma no sirve.

En los sistemas, la mayor regulación no conduce a reducir la complejidad, sino que deja el sistema más expuesto a distorsiones y corrupción. Es preferible fomentar un ambiente de confianza.

COMENTARIOS DE UN AMIGO CONSTRUCTOR

Filosofando un poco con mi amigo Víctor Ovalle, constructor civil, co-mentábamos acerca de que en empresas como Ambrosoli, donde hay participación, flexibilidad, poca reglamentación y se trabaja en base a confianza, era más fácil negociar y hacer un buen trabajo, de mutuo be-neficio. Sin embargo, en otra empresa, muy reglamentada, con muchos formulismos, controles y trato impersonal, era donde más costaba traba-jar. Las propuestas debían orientarse al más bajo costo y la corrupción estaba presente, así es que la calidad y la satisfacción de los interesados era escasa.

Los montos permanentes perpetúan el problema

También la retroalimentación de equilibrio ayuda a entender como operan los mecanismos de autorregulación que transforman un problema transito-rio en permanente.

Veámoslo de esta manera: si el gobierno destinara una cantidad de recur-sos fijos y permanentes a prevenir un problema y efectivamente tiene éxi-to, los intermediarios deberían reinventar el problema para continuar otorgando la solución con el fin de mantener sus privilegios. Es lo que sucede con la drogadicción o la pobreza.

Es sorprendente que muchas personas consideran la pobreza como un derecho adquirido, junto con algunos pequeños beneficios que aprendie-ron a obtener en forma permanente. También cooperan en mantener la pobreza los subsidios permanentes, destinados a pagar las remuneraciones de personas que ayudan a los pobres. Si lo vemos desde otra perspectiva, son los pobres quienes ayudan a esas personas. En ambos casos, se lucha por conservar el statu-quo.


Sería diferente si pagáramos montos según el resultado obtenido, mejor todavía, a mayor y más pronta efectividad, mayor es el ingreso del contra-tista.

CASO DEL APOYO A LAS PERSONAS DE COLOR

En Estados Unidos se usa un dicho sarcástico que dice más o menos así: el problema de la ayuda a los negros es que a veces hay que otorgarles algo para justificar el programa. Esto se debe a que la mayor parte de los fondos destinados a combatir la pobreza se gastan en… los honora-rios de profesionales blancos.

A propósito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistémico: educación y dejar que ellos mismos solucionen sus propios problemas.

Retroalimentación de amplificación

La retroalimentación de equilibrio es la más conocida, sin embargo, tam-bién existe la retroalimentación de amplificación, de la cual podemos ob-tener grandes beneficios si la aplicamos sabiamente.

En la retroalimentación de amplificación, los mecanismos de ajuste inter-no actúan en la dirección del estímulo externo. Es lo que sucede cuando una persona decide ser más productiva en su labor y, sin proponérselo, influye positivamente sobre sus compañeros, lo cual es un estímulo para incrementar todavía más su propia productividad, siempre que no hayan señales en contra, como la renta fija, un ambiente agresivo o competitivo.

En la figura 7-4, vemos que el estímulo proveniente del medio es detecta-do, medido y amplificado, produciendo una salida que a su vez afectará al medio y reforzará el estímulo original, lo cual producirá que el sistema amplifique todavía más la salida, y así sucesivamente.

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FIGURA 7-4. RETROALIMENTACIÓN DE AMPLIFICACIÓN

La retroalimentación de amplificación del estímulo es la que da origen a los llamados círculos viciosos o virtuosos, en el primer caso nos sirve para reconocerlos y neutralizarlos, en el segundo caso nos entrega herra-mientas para fomentarlos.

RETROALIMENTACIÓN POSITIVA Y NEGATIVA

A la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva y a la de equilibrio negativa. Preferí la terminología que estamos usando porque los apellidos positivo y negativo son confusos, ya que muchas personas tienden a pensar en retroalimentación buena o mala. Aclarare-mos que en la retroalimentación esas palabras no asocian un juicio de valor.

ASOCIACIÓN FÚTBOL-TV

El efecto de retroalimentación de amplificación se puede apreciar en la alianza tácita entre fútbol y televisión. Los canales quieren más rating y el fútbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y el fútbol —con toda una estrategia de marketing que lo ha transforma-do— le ayuda a elevar el rating. Es un círculo de mutuo y creciente be-neficio.

Desde el punto de vista sistémico, un efecto se va incrementando porque hay conveniencias para diferentes actores, por ejemplo, la violencia en los estadios se incrementa al mismo tiempo que la alianza tácita fútbol-tv se fortalece. ¿Será que la televisión se beneficia con esa violencia al conseguir más rating? ¿Los equipos obtienen mayores ingresos de la venta de entradas o de los derechos de transmisión por televisión?…

MEDIO Estímulo Detección Medición Amplificación

Sistema

Salida MEDIO


PUBLICIDAD DE LA MODA

A mediados de 1997, Bill Clinton, Presidente de los Estados Unidos, llegó a intervenir públicamente, solicitando moderación a los publicistas de la moda en la presentación de las modelos. Las presentaban en un es-tilo de drogadas, con ojeras y actitud “ida”, lo que, por imitación, pro-ducía un incremento de la drogadicción en las mujeres jóvenes. Los pu-blicistas lo sabían, reforzaban ese estilo que producía identificación y… mayores ventas de los productos que promovían, lo cual llevaba a más drogadicción… y a más de la misma publicidad.

EL ROL DE LA RETROALIMENTACIÓN DE AMPLIFICACIÓN

Dice Margaret Wheatley: “durante muchos años los científicos no caye-ron en la cuenta de los roles que jugaban la retroalimentación de ampli-ficación y el desequilibrio al mover el sistema hacia adelante. Tratando de preservar las cosas como eran, buscando la estabilidad del sistema, fallaron al hacer caso omiso de los procesos internos mediante los cuales se logran el crecimiento y la adaptación”.

Círculos virtuosos

Un círculo virtuoso es la propuesta sistémica para la implementación de las soluciones a problemas de toda índole.

¿Cómo se diseña un círculo virtuoso? Se comienza por estudiar, enunciar y luego cuantificar el problema. El presupuesto para un período se deter-mina como porcentaje del costo anual del problema (tal vez un 10% al principio). Luego se establece un programa de acción donde se incluyen acciones correctivas y preventivas, las dos, ojalá en la misma proporción de recursos. Se realiza el programa con los ajustes necesarios según la realidad y para el siguiente período se comienza otra vez desde el princi-pio, aunque esta vez premiando con un mayor porcentaje el éxito del pro-grama.

Destaquemos que el programa debe considerar tres aspectos: señales, co-rrección y prevención.

Los recursos surgen automáticamente al considerar una parte de las pérdi-das que efectivamente se producen. Es el “costo del problema”, un con-cepto simple y efectivo pero increíblemente poco aplicado en Latinoamé-rica. Las soluciones que buscamos son permanentes y, por lo tanto, la disminución del costo del problema también.

Igual el dinero destinado a la solución pasa a la economía y genera múlti-ples efectos beneficiosos.

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Una vez definido el problema y su costo, debemos plantearnos una gran meta, esto es, una reducción radical. Como media, un 80% resulta pruden-te. Más adelante, después de tener la experiencia, se realizarían otros programas donde nuevamente se intentaría reducir el 80% de lo que to-davía resta del problema.

La idea es crear círculos virtuosos para lograr cambios aplicados en dife-rentes ámbitos, tales como reducir la drogadicción, los accidentes del tránsito o incrementar la capacitación. A continuación discutiremos algu-nas posibilidades de estos ejemplos.

ECONOMÍA DE LA SOLIDARIDAD

Cuando hay algún costo social que las autoridades prefieren dejar que ocurra, en lugar de invertir una pequeña fracción para solucionarlo, en Chile se usa el dicho: “paga Moya”, con un rictus de amargura en los la-bios de quien lo dice, porque hasta la persona más humilde percibe que el país se empobreció, porque no se escuchó la voz “de todos”, sino sólo “de algunos”… Moya es todos. Precisamente los países desarrollados han llegado a serlo porque aprendieron a cultivar una economía más li-bre y solidaria, calculan el costo social de un problema y del ahorro que se obtendrá por disminuir el mismo problema, obtienen los recursos para trabajarlo.

Por ejemplo, en un paseo turístico de una ciudad costera, parte de la ve-reda sufrió daños como consecuencia de los temporales que afectaron la zona durante el invierno. El área dañada era de unos 20 metros cuadra-dos. El problema era conocido por las autoridades, quienes postergaron la reparación hasta la llegada del verano, entonces… el deterioro natural y la pérdida continua de los adoquines sueltos, habían incrementado el área afectada a más de 200 metros cuadrados… Costos para “Moya”: 180 metros cuadrados de reparación, varios meses en que era difícil ca-minar con el consiguiente efecto sobre el turismo y, sobre todo, una se-ñal de que la propiedad pública no merece ser cuidada o protegida.

Disminución de la drogadicción

Si uno calcula el costo humano y económico de la drogadicción proba-blemente obtendría cifras muy altas. La forma típica que la autoridad emplea para enfrentar este flagelo es la represión… ¿los resultados? La drogadicción aumenta… y disminuye la edad de adicción de los afecta-dos, ¡hasta llegar a los niños!

La solución sistémica: liberalizar el consumo y prevenir. ¡Ambas cosas! Sólo liberalizar produciría permisividad y sería una señal incorrecta. Sólo prevenir, al mismo tiempo que se prohibe, tiende a la dependencia y resul-ta poco creíble. Es necesario otorgar autonomía y al mismo tiempo enviar una señal clara de que se trata de una conducta indeseable.


¿Los recursos para la prevención? Sobrarían ¡y ya existen hoy! Es el dinero que se destina a reprimir, el costo de muchísimas horas de trabajo perdidas, el inconmensurable costo humano que también va pesando en lo económico y lo que deja de percibir la sociedad por ser una actividad al margen de la ley. Con esa abundancia de recursos, se pueden realizar ex-celentes campañas de ayuda.

Entonces, la solución sería más o menos así:

• Cuantificación: supongamos que el costo social de la drogadicción es de 500 millones de dólares anuales. Ese dinero de verdad se pierde o se deja de ganar. El círculo virtuoso se obtiene destinando un porcentaje de ese costo a la solución, entonces: si la drogadicción se incrementa, automáticamente habrían más recursos para prevenirla y viceversa, en la medida que disminuya se requieren menos recursos, hasta un punto en que el problema prácticamente desaparece.

• Gran meta: rebajar la drogadicción en un 80% en un período de tres años. Si tan sólo nos acercamos a lograrlo, el ahorro permanente sería de 400 millones de dólares anuales.

• Presupuesto total para el proyecto de tres años: Si destináramos el 10% del costo total del problema en un período de tres años obtendr-íamos 150 millones de dólares. Si no hubieran recursos, esta cantidad se podría obtener como crédito. Resultaría un buen negocio, con una rentabilidad potencial superior al 200% anual.

• El programa de acción debería contener objetivos claros y una orien-tación de acciones mixtas: correctivas y preventivas. Un lugar funda-mental tendrían las señales, las que indicarían que se trata de una situa-ción indeseable. ¿Qué podría incluir el programa de acción? Ayuda concreta en la rehabilitación de los afectados, eliminación de todo acto oficial de los puentes hacia la drogadicción: alcohol, cigarrillos y otros. Evitar la publicidad que promueve el consumo. Búsqueda de alternati-vas sanas: trabajo, microempresas, deportes, etc…

Dependiendo de los resultados obtenidos, el programa para los siguientes tres años podría tener un porcentaje superior al 10%…

Disminución de los accidentes del tránsito

Supongamos que el objetivo es reducir el número y gravedad de los acci-dentes del tránsito.

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La autoridad puede intentar “intervenir” a cada individuo con múltiples regulaciones: alcotest, limitaciones de velocidad, cédula para conducir, semáforos, etc… (excepto como orientaciones generales no obligatorias). Y, tal como lo demuestra la realidad, perder una y otra vez…

O puede darles tratamiento de personas y eliminar esas y otras regulacio-nes, de tal forma que el sistema funcione más o menos así: cualquier ciu-dadano (sólo con el requisito de edad) puede manejar vehículos motoriza-dos y se responsabiliza del costo real de daños públicos y privados si pro-voca un accidente, y un alto costo si provoca daños al bienestar o a la vida de las personas, los cuales pueden llegar hasta hacerle perder la posibili-dad de volver a conducir o afectarle económicamente de por vida.

¿Cuál es el costo anual de los accidentes? De ahí comenzamos… hablan-do de miles de millones de dólares desperdiciados cada año. Una fracción de ese monto financiaría una gran campaña de tres años que reduciría drásticamente los accidentes. ¿Qué incluiría? Sobre todo, mucha educa-ción…

Incremento de la capacitación

Nuevamente, ¿cuál es el costo para el país de que un gran porcentaje de la población no se capacite?… una parte de ese monto, que efectivamente se pierde, serían los recursos destinados a promover la capacitación. La meta sería llegar al 80% de los trabajadores.

¿Cómo? Una alternativa sería crear un incentivo de uso fácil que serviría para financiar acciones de capacitación, podría ser un porcentaje de las rentas pagadas en las organizaciones, tal vez un 4 ó 5%. Con la mayor actividad económica el Estado recuperaría prácticamente en el mismo año lo que aportara al subsidio.

Si a este sistema se le agregara la característica de retroalimentación de amplificación para formar un círculo virtuoso, deberíamos simplificar el otorgamiento del subsidio. Por ejemplo, el monto ocupado en capacita-ción debería rebajarse del pago de impuestos mensuales y sin la interme-diación de instituciones contraloras, excepto en revisiones selectivas y ocasionales. También deberíamos destinar la parte no ocupada del incen-tivo a fomentar la capacitación. De esta forma, la promoción estimularía rápidamente la acción de capacitación hasta un punto donde el incentivo se llegue a ocupar íntegramente.

El orden en los sistemas

En los sistemas hay orden, no control. Entiendo que uno podría decir: control en los sistemas, pero suena incoherente, porque por muchos años


la palabra control se ha empleado para representar la dominación, así es como hay relojes, líneas jerárquicas y otras herencias de la era industrial. Los sistemas se autorregulan y autoorganizan.

Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el tráfico peatonal en el Paseo Ahumada, sin embargo, se podrá observar a las personas moverse con cierto orden: en filas y reservando “franjas” para el movimiento en sentido contrario.

¿Qué es el orden en la organización? Es lograr armonía entre las personas y con el propósito. Esta coherencia se logra principalmente con acuerdos dinámicos que ayudan a mantener múltiples equilibrios homeostáticos en cuanto a ventas, niveles de inventario, etc…

KURT LEUBE Y LA CONTAMINACIÓN DE SANTIAGO

El conocido economista austríaco Kurt Leube sugirió una propuesta sistémica a la contaminación de Santiago: “la solución pasa por entregar derechos de propiedad y los incentivos necesarios para que el sistema opere… Hay que dejar de dar incentivos para que la gente venga a San-tiago, aparentemente hay incentivos porque sino la gente no vendría. No hay que olvidar el viejo principio austríaco: toda acción humana es em-prendida bajo el convencimiento racional de que es mejor de esa mane-ra”.


En este capítulo, revisamos algunas herramientas para ayudar en la transformación de los sistemas, en particular, de los sistemas sociales humanos. Comenzamos por aclarar que un conglomerado no es un siste-ma y que se ve afectado por la entropía o la sinergia negativa.

En los sistemas podemos aplicar variadas herramientas:

• Los conceptos de homomorfismo y caja negra nos ayudan a estudiar y modelar sistemas, aceptando su independencia.

• La teoría de la catástrofe es parte del estudio de la complejidad en los sistemas, concluye que lo perfecto es enemigo de lo bueno.

• El principio de toma del control, significa que en todo sistema sin di-rección, el control lo toman los elementos más inestables. Esto se pue-de compensar con una guía clara y señales precisas. Aprovechamos el principio con el efecto paraguas y los reclamos.

• El principio de aprobación por omisión plantea que si la autoridad nada dice, aprueba.

• El principio de que en todo sistema hay pérdidas.

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• Hablamos de los subsidios y concluimos en la conveniencia de enseñar a pescar en lugar de dar un pescado. Destacamos el nuevo lenguaje centrado en lo humano.

• En la retroalimentación de equilibrio se mantiene una variable entre ciertos límites. Vimos algunos casos: la represión mantiene la conduc-ta, un sistema muy regulado es más fácil de burlar y los montos per-manentes perpetúan el problema.

• En la retroalimentación de amplificación, los cambios internos actúan en la dirección del estímulo externo, de aquí surgen los círculos virtuo-sos, los que podríamos aplicar, por ejemplo, a la disminución de la drogadicción, de los accidentes del tránsito y al incremento de la capa-citación.

Vimos que el orden es armonía, acuerdos dinámicos y equilibrios home-ostáticos al interior de la organización.


CAPÍTULO 8 TEORÍA DEL CAOS

La teoría del caos es lo que más me ayudó a entender los sistemas y su complejidad. También yo pensaba que el mundo era determinista y que si no podíamos tener certezas es porque nos faltaba información. Después de muchas reflexiones y lecturas, entendí que la complejidad es inherente a los sistemas y que está fuera de nuestro alcance.

Si le llamamos caos a esa complejidad, veremos que igual genera un or-den, aunque distinto del que nosotros hubiéramos logrado con nuestra mente entrenada en el mecanicismo.

EFECTO MARIPOSA

Recurramos nuevamente a Prigogine, quien nos explica que: “los siste-mas caóticos son un ejemplo extremo de sistema inestable: en ellos las trayectorias correspondientes a condiciones iniciales tan vecinas como se quiera, divergen con el tiempo. Entonces hablamos de sensibilidad a las condiciones iniciales, y lo ilustramos con la conocida parábola del “efecto mariposa”, que dice que el aleteo de una mariposa en la cuenca amazónica puede afectar el clima de Estados Unidos.

Definición

La teoría del caos dice que el comportamiento de un sistema se puede predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. Y que en el mediano y largo plazo su dirección es errática, porque depende de pequeños cambios en múltiples condiciones iniciales que cambian su es-tado en forma intrínsecamente aleatoria.

• El corto plazo es una medición de tiempo asociada a las características particulares de cada sistema. En la empresa y en la economía son se-manas. Entonces, ¿cómo es posible que algunas instituciones constru-yan extensos planes que no son revisados en meses?…

Para un operador de bolsa el corto plazo pueden ser sólo algunos segun-dos y largo plazo… algunos minutos. Podríamos darle a la predicción del clima una probabilidad del 90% para las próximas horas, 70% para el día siguiente y 50% para dos días más. Luego, desde nuestra pers-pectiva, el comportamiento es errático.

• Alta probabilidad de ocurrencia significa 90, 95, 99% o mayor por-centaje de cumplir la predicción, no hay certeza… y no la hay en nin-guna acción humana.

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• Por condiciones iniciales, nos referimos a la interacción con el medio, esencialmente dinámico y, precisamente, el caos surge de creer que to-do seguirá igual. Sin embargo, el comportamiento de esas condiciones en la frontera del sistema es intrínsecamente aleatorio.

Supongamos que una empresa tiene una situación laboral estable y ventas aceptables… Lo más probable es que las condiciones se conserven en las siguientes semanas, sin embargo, ¿usted apostaría a que en el próximo mes nada habrá cambiado?… ¡muchas cosas pueden ocurrir! Una ley que impide la llegada de sus productos a los mercados tradicionales, un con-flicto laboral, una buena oportunidad para exportar, un descubrimiento en el laboratorio, un cliente importante que no pagó o la muerte de un inte-grante clave.

TUPPERWARE Y LA VENTA DIRECTA

Cuando la empresa Tupperware inició sus operaciones, se pensó que la venta de los envases con sello sería a través de supermercados. No ocu-rrió así y los pedidos eran bajos, en ese contexto, una señora le pidió al dueño de la empresa productos para vender a sus amigas, y ella sí que vendió… así se inició la venta directa, hoy de muchos miles de millones de dólares.

INICIO DE LA LUCHA POR LA IGUALDAD DE DERECHOS

Dicen que todo comenzó porque una señora negra muy cansada, se sentó en un lugar destinado a los blancos, cuando le ordenaron que se levanta-ra, se rehusó y dijo: “estoy muy cansada, hagan lo que quieran”. Esto generó una gran discusión que terminó en el gran movimiento por los derechos civiles liderado por Martin Luther King.

Nacimiento de la teoría del caos

La teoría del caos surgió en varias partes a la vez, es el efecto de los cam-pos morfogénicos. Algunos autores son: Henri Poincaré, matemático, físico y filósofo del siglo XIX, Mitchell Feigenbaum, físico teórico, e Ilya Prigogine, a quien citaremos en forma especial dada la amplitud de sus estudios y su capacidad de comunicación.

Hacia 1963, se pensaba que gracias a los satélites y otros adelantos tec-nológicos, la predicción del clima era un tema prácticamente resuelto. En realidad, lo mismo se pensaba para otros ámbitos: predicción de efectos macroeconómicos, crecimiento de la población, etc… Los meteorólogos tenían en sus manos todos los datos que habían anhelado por largo tiem-po: dirección de los vientos, estado de las nubes, temperatura y hume-dad… así es que el asunto solamente consistía en formular un modelo suficientemente complejo y completo como para entregar la predicción.


Sin embargo, una y otra vez se enfrentaban a la realidad: el tiempo no podía predecirse con seguridad.

En ese contexto, un científico del MIT, Edward Lorenz, logró entender el problema aplicando tal vez por primera la teoría del caos: no era cuestión de complejidad, el clima, como cualquier otro sistema caótico, tiene alta sensibilidad a las condiciones iniciales. Lorenz fue el primero en usar la parábola del efecto mariposa.

EL CAOS ES UN SISTEMA INESTABLE

Ilya Prigogine dice: “El caos es un ejemplo del sistema inestable, un ejemplo en el cual el comportamiento depende de las condiciones inicia-les, infinitamente primitivas, para poder predecir qué va a ocurrir. Sobre esta base, traté de demostrar junto con mis colaboradores que las leyes del caos son leyes de población. Es la sociedad la que cambia, no el hombre; de la misma manera, las leyes del caos son leyes estadísticas. ¡No hay que mirar en una sola trayectoria, hay que mirar en el conjunto de las trayectorias! Porque, en el fondo, la idea de las condiciones ini-ciales exactas funciona en el sistema estable, pero no en el sistema ines-table… Experimentalmente se sabe que muchos de los fenómenos son fenómenos caóticos: desde el clima a la meteorología o el funcionamien-to del cerebro”.

Reglas de los sistemas caóticos

Las tres grandes reglas que rigen los sistemas caóticos son:

1. Aunque un sistema caótico comience en perfecto orden, terminará di-solviéndose en completa desorganización.

2. Los sistemas caóticos tienen una extrema sensibilidad a las condicio-nes iniciales. Esto significa que una variación ínfima en la situación inicial desemboca en una gran variación final.

3. La evolución de un sistema caótico se puede predecir con alta probabi-lidad de ocurrencia en el corto plazo, más allá, su comportamiento es errático.

UNA APLICACIÓN EN LAS FINANZAS

Por ejemplo, la empresa estadounidense Predicton Corporation, ha obte-nido importantes éxitos estimando fluctuaciones de corto plazo en los valores de los mercados financieros.

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EL CASO CHALLENGER

¿Cómo se llegó a la explosión del transbordador espacial Challenger? A través de muchos pequeños hitos que culminaron en la explosión: el can-sancio de algunas personas, una especificación mal dada, una falla de di-seño, un control de calidad defectuoso, hasta llegar al reventón de un se-llo que no cumplía la norma de temperatura. Sin embargo, mucho antes, pequeños cambios en las condiciones iniciales fueron haciendo que se produjera el desastre.… También una serie de pequeños detalles desen-cadenaron la tragedia del Titanic en 1912…

SENSIBILIDAD A UNA CONDICIÓN INICIAL

En una empresa ubicada en el centro de Santiago habían realizado, sin éxito, varios programas destinados a incrementar la motivación de sus integrantes, aunque los sueldos eran buenos, la productividad y calidad eran deficientes. Hasta que preguntaron directamente a sus colaborado-res: ¿cómo podrían ser felices en la empresa?… la mayoría contestó “con un estacionamiento”. Los directivos arrendaron un sitio para esta-cionar y… ¡todo mejoró! La motivación, la productividad y la calidad.

EN EL PRÓXIMO MINUTO…

En mi aplicación personal de la teoría del caos, uso la frase “en el próximo minuto todo puede cambiar”. Así ha ocurrido muchas veces en mi vida, provocando cambios insospechados en los cursos de acción del momento. De este modo, aprendo acerca de la humildad… necesaria pa-ra aceptar los cambios del entorno, sin la liviana clasificación de “bue-nos” o “malos”.

Caos determinista: simple y bello

Hay una variante en la teoría del caos comúnmente denominada caos de-terminista. Se aplica principalmente al estudio de los fractales. Son ecua-ciones simples que generan un conjunto de puntos aleatorios en un espa-cio tridimensional, hasta formar un plano correspondiente a la sección de una cierta figura, luego ese plano se repite infinitamente y sin chocar con otros, hasta lograr figuras fractales, como una nube, un helecho, un bróco-li o una montaña. La naturaleza forma cuerpos complejos por repetición de algunos patrones base.

Por ejemplo, las aplicaciones computacionales también siguen un patrón de funciones que se repiten una y otra vez: ingreso de datos, imprimir, seleccionar, actualizar, etc…

Una característica de los fractales es que siempre se mueven en los límites de cierto espacio. Se ha logrado reproducir con simulación computacional


esas formas naturales, produciéndose efectos de gran belleza. La simpli-cidad de lo complejo es un contraste más en los sistemas.

JURASSIC PARK

En la película Jurassic Park, Malcolm, el matemático que acompaña a los investigadores, explica la teoría del caos mostrando que no se puede predecir el camino que seguirá una gota de agua entre los nudillos. Ocu-pa la técnica para indicar que es imposible la operación del Parque, por-que se trata de un sistema caótico… no es cuestión de complejidad.

Michael Crichton, en el libro del mismo título que la película, se refiere a los fractales a través de Malcolm, quien habla con el arqueólogo Grant mientras recorren el Parque. Malcolm no está de acuerdo con el Parque, porque no se tomó en cuenta el caos, dice: “Los fractales son una espe-cie de geometría, pero, a diferencia de la euclidiana clásica, que todo el mundo aprende en la escuela, cuadrados, cubos y esferas, la geometría fractal parece describir objetos reales en el mundo natural. Las monta-ñas y las nubes son formas fractales… Pues bien, con sus herramientas geométricas, Mandelbrot descubrió una cosa notable: que las cosas se veían casi idénticas con escalas diferentes… por ejemplo… si examinas una pequeño pico de la montaña grande tendrá la misma forma de mon-taña… y esta igualdad de escala también tiene lugar para los sucesos”…

Sigue Malcolm: “Y así es cómo son las cosas: un día es como toda la vi-da; empiezas haciendo una sola cosa, pero terminas haciendo algo más; planeas hacer una diligencia, pero nunca llegas adonde pensabas ir… Y, al final de tu vida, tu entera existencia también tuvo esa característica aleatoria. Toda tu vida tiene la misma forma que un solo día… La idea fractal de igualdad lleva, dentro de ella… una especie de volverse sobre sí misma, lo que significa que los sucesos son impredecibles. Que pue-den cambiar en forma súbita y sin previo aviso… No concebimos el cambio súbito, drástico, como algo incorporado a la trama misma de nuestra existencia. Y, sin embargo, lo está. Y la teoría del caos nos en-seña que la linealidad… no existe. La linealidad es una manera artificial de ver el mundo. La vida real no es una serie de sucesos interconecta-dos, que tiene lugar uno después del otro… La vida es, en realidad, una serie de encuentros, en los que un acontecimiento puede alterar los que lo suceden y de una manera totalmente impredecible, hasta devastado-ra”…

ECUACIONES CASI DETERMINISTAS

Dice Prigogine: “las ecuaciones de sistemas caóticos son tan determinis-tas como las leyes de Newton. ¡Y empero engendran comportamientos de aspecto aleatorio! Este descubrimiento sorprendente renovó la diná-mica clásica, que hasta entonces se consideraba un tema cerrado”.

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COMPLEJIDAD NO ES COMPLICACIÓN

Agrega el destacado científico Joël de Rosnay: “de algún modo… com-plejidad no es complicación. Es una repetición de elementos simples que se reproducen y proliferan. Hoy sabemos simular este fenómeno en una pantalla de computador: partiendo de una forma elemental vemos que se constituyen dibujos elaborados a los que llamamos con el hermo-so nombre de ‘formas fractales’; parecen alas de mariposa, colas de hi-pocampos, montañas, nubes. La vida es así, repetitiva. El átomo está en la molécula, que está en la célula, que está en el organismo, que está en la sociedad…”

EL ARTE DE JOAN MIRÓ

El gran artista catalán, Joan Miró, decía que a el mismo le sorprendía cómo, con el tiempo, se había reducido a un pequeño número de formas, colores y diseños, y que a través de su repetición constante, lograba ex-presarse en pinturas y esculturas.

Bifurcaciones en los sistemas caóticos

Los sistemas caóticos corresponden a sistemas de no equilibrio, donde está presente la inestabilidad. Una fluctuación en estos sistemas produce una bifurcación como la que se muestra en la figura 8-1, de alguna forma que no entendemos, el sistema elige una u otra opción.

FIGURA 8-1. BIFURCACIONES EN SISTEMAS CAÓTICOS

Esta es una prueba de la irreversibilidad e intrínseca aleatoriedad en el comportamiento de los sistemas. También demuestra una frase típica en relación a los sistemas: las posibilidades son mucho más ricas que lo real, lo “real” representa sólo un camino y lo posible es infinito.

Esta es la base del comportamiento no lineal, que está provocando que se instalen muchos centros alrededor del mundo para su estudio, incluido

a

b2

c1

b1

c4

c3

c2

d1

d2

d3


Chile. En estos centros se estudia aprovechar la no linealidad en todo tipo de sistemas, la economía, la ecología, la empresa, etc… aunque en algu-nos de ellos todavía impera el criterio mecanicista de pretender copiar ese comportamiento para su uso en las máquinas o en modelos computaciona-les, otros siguen la misma línea de este libro, ¡aprender a convivir con los sistemas!

LA CREATIVIDAD HUMANA ES NATURAL

Dice Prigogine: “la actividad humana, creativa e innovadora, no es ajena a la naturaleza. Se la puede considerar una ampliación e intensificación de rasgos ya presentes en el mundo físico, que el descubrimiento de los procesos alejados del equilibro nos ha enseñado a descifrar”.


Vimos en este capítulo la teoría del caos, la cual nos dice que en los sis-temas no hay certezas y que nuestras predicciones tienen mayor probabi-lidad de ocurrencia en el corto plazo, más allá el resultado es errático, porque depende de pequeños cambios en condiciones iniciales que cam-bian su estado en forma aleatoria.

La teoría del caos fue propuesta por varios autores, en especial, conside-ramos a Ilya Prigogine. Una de las primeras aplicaciones fue la de Ed-ward Lorenz, hacia 1963, en relación al clima, demostró que no era asun-to de mayor complejidad de los modelos sino de reconocer que el clima es un sistema caótico.

Nos sorprendimos con el caos determinista, que, a través de los fractales, da origen a las bellas formas de la naturaleza, repitiendo infinitamente algunos patrones simples.

La aleatoriedad en los sistemas, se da a través de infinitas bifurcaciones, el sistema elige una u otra opción en cada condición, así es como dos sis-temas que comienzan en un estado similar, al cabo de poco tiempo se di-ferencian notablemente, tal como sucede con los compañeros de estudio o entre empresas que comienzan muy parecidas y luego son tan diferen-tes…

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CAPÍTULO 9 COMPENSADORES DE COMPLEJIDAD

El asunto es, ¿cómo equiparamos las respuestas que puede dar la organi-zación con la riqueza de posibilidades del entorno? Ya vimos que las soluciones de la era de las máquinas: reglamentación, control, jerarquías, automatización, etc… no son las más adecuadas para los sistemas. Una parte de la solución es aplicar compensadores de complejidad, para que la riqueza de la respuesta sea equivalente en complejidad al requerimiento del medio, ya sea la posibilidad de una venta, el producto exitoso que lanzó una empresa afín, la ausencia de un gerente, etc…

NOSOTROS CREAMOS EL MEDIO

Margaret Wheatley cita al teórico organizacional Karl Weick respecto a que la realidad no es algo externo a nosotros que existe allá afuera, sino que la estamos creando momento a momento. Dice Weick: “la acción debe preceder a la planificación, porque es sólo mediante ella y su ins-tauración como nosotros creamos el medio ambiente. Hasta que ponga-mos el medio en su lugar, ¿cómo podemos formular nuestros pensamien-tos y planes?… nosotros creamos el medio con nuestras intenciones más fuertes. Las estrategias deberían ser respaldadas por mayores inversio-nes en conocimiento general, un amplio repertorio de habilidades, la ca-pacidad para hacer un estudio rápido, confiar en las intuiciones y refinar la reducción de las pérdidas”.

Sigue después la Sra. Wheatley: “Vivir en un mundo cuántico, tejer aquí y allá con facilidad y gracia, requiere que cambiemos de hábitos. Nece-sitaremos dejar de describir tareas y en su lugar facilitar los procesos. Tendremos que volvernos expertos en construir relaciones, en desarro-llarnos. Todos nosotros necesitaremos mayores destrezas para escuchar y comunicarnos, para actuar en grupo, porque estos son los talentos úti-les para establecer relaciones. Es bien sabido que la era del trabajador aislado ha sido reemplazada por la del trabajador en equipo”.

DOS TIPOS DE COMPLEJIDAD

Peter Senge señala: “El pensamiento sistémico enseña que hay dos tipos de complejidad: La ‘complejidad de detalles’, con muchas variables, y la ‘complejidad dinámica’, donde la causa y el efecto no están próximos en el espacio y el tiempo y las intervenciones obvias no producen los resul-tados esperados. Las herramientas de pensamiento sistémico están dise-ñadas para comprender la complejidad dinámica. Ayudan a ver las es-tructuras subyacentes y los patrones de conducta que quedan velados por el tumulto de los hechos cotidianos y el ajetreo incesante que caracteriza


la vida del gerente. Ayudan a comprender por qué las soluciones con-vencionales fallan y dónde se pueden ejercer acciones efectivas”…

¿Qué es un compensador de complejidad?

Un compensador de complejidad es un activador de complejidad interna, con la cual se equipara la complejidad del medio. Se trata de trabajar con mayor humanidad, dándole énfasis a las relaciones, coherencia, apertura, libertad, propósito y educación. Su desarrollo depende solamente de noso-tros, de nuestra voluntad.

Los compensadores de complejidad incrementan la posibilidad de éxito perdurable. El avance es seguro en términos probabilísticos, sin embargo, como no es algo de causa-efecto, no sabemos cuándo ni de dónde vendrá el beneficio, es más, ni siquiera el quién, porque se dan tantas asociacio-nes que es imposible seguirle la pista —recordemos que los sistemas son intrínsecamente aleatorios e irreversibles.

A diferencia de la tecnología u otros proyectos de riesgo, en los cuales los costos son altos y las pérdidas pueden ser cuantiosas, los compensadores de complejidad tienen un costo relativamente bajo y el riesgo de pérdidas es ínfimo. En la práctica, lo peor que puede suceder es lograr un avance pequeño en lugar de uno mayor. También está la posibilidad de un gran y decisivo avance.

Los compensadores de complejidad son condición necesaria pero no sufi-ciente para el devenir de la organización, también están todas esas otras cosas que le dan vida, como la habilidad del equipo de dirección, el apoyo que recibe del medio, las condiciones ambientales del momento en que se crea, el liderazgo de los fundadores, las conexiones personales de los in-tegrantes o… la acumulación de energía para cumplir con su propósito.

NEGOCIACIÓN RICA EN VARIEDAD

Si los vendedores de un cierto producto sólo pueden vender a precios fi-jos, pero en el mercado hay clientes dispuestos a pagar diferentes precios y además tienen productos alternativos, entonces se está frente a una so-lución pobre en variedad respecto al mercado. ¿Cuál es la solución? Crear algún mecanismo que permita al vendedor tener libertad de pre-cios (naturalmente, obteniéndose utilidad entre límites éticos y legales), de tal forma que en una negociación pueda buscar aquel punto de equili-brio donde él está dispuesto a vender y el cliente dispuesto a comprar. Por supuesto, esta mayor flexibilidad no está limitada a precios, sino que se extiende a cualquier otro aspecto: color, tamaño, garantía, plazos de entrega, etc…

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En una fábrica de cecinas los vendedores manejaban varias listas de pre-cios, cada una con diferente comisión. Para simplificar, supongamos que el vendedor portaba dos listas de precios: A y B. El esquema funcionaba así: la lista A daba 3% de comisión y la lista B, 8%. Una distorsión se producía en el límite entre A y B, en ese caso al vendedor le convenía vender un poco más caro para obtener una comisión mayor, lo cual sig-nificaba que hacía pactos con el cliente para devolverle dinero y otras maniobras que a la larga perjudicaban a la empresa. Podríamos haber intentado la ilusión de prohibir esas prácticas, sin embargo, ya era obvio que sólo habríamos logrado que se hicieran más ocultas o que los ven-dedores, en lugar de vender, gastaran parte de su tiempo en pensar nue-vas maniobras no prohibidas.

Encontramos que una solución rica en variedad consistía en tratar la co-misión del vendedor como una distribución lineal. Definimos que podía vender a cualquier precio en cierto rango, en el menor precio obtenía un 1% de comisión, en el mayor obtenía un 8%. Entremedio la comisión era proporcional. De esta forma se eliminó el incentivo para hacer trampas entre los límites de las antiguas listas de precios. Las ventas subieron y mejoraron las relaciones con los vendedores.

LA COMPLEJIDAD SIEMPRE SE ABRE PASO

Hay empresas donde prohiben a sus integrantes jugar en el computador en horas de trabajo. Si esas personas se sienten molestas con esa medi-da, buscarán formas de lograr algo parecido y a un costo mucho mayor para la empresa, por ejemplo, se dedicarán a resolver crucigramas de re-vistas y gastarán el doble de tiempo… es que la complejidad siempre se abre paso. Significa que el intento de reducción artificial de la comple-jidad, termina generando mayores costos.

Un caso más doméstico: arrendé un video y salió malo, así es que lo llevé de vuelta al local donde, para evitar las limitaciones del sistema computacional, me pidieron que lo cambiara conservando la caja origi-nal. Otro más: en el ejército está prohibido a los conscriptos comer a deshora, sin embargo, es típico que llevan un pan en el bolsillo y hacen, a escondidas, todo tipo de transacciones —lo cual llegó a ocurrir hasta en los más duros campos de concentración durante la segunda guerra mundial.

Presento a continuación los compensadores de complejidad aplicables a la organización. La clasificación es solamente un intento de orden con la intención de lograr una visión de conjunto.

La descripción de los compensadores de complejidad es breve en este capítulo, porque la mayoría de los temas han sido tratados con mayor de-talle en otros capítulos.


Aceptar la complejidad

Aceptar la complejidad del mundo es reaprender a sorprendernos, a dar-nos cuenta que no podemos tener “todo controlado”. A soltarnos. Tal vez sea éste el principal compensador de complejidad.

Si no aceptamos la complejidad, la naturaleza se abrirá paso igual. Inten-tar reducir la variedad es como poner un letrero “se prohibe el paso del agua” para evitar las inundaciones. Por ejemplo, si las personas perciben que los impuestos son abusivos, buscarán formas de evitarlos, incluso a un punto que prefieran dejar de producir ingresos.

Ross Ashby fue uno de los precursores del estudio de la complejidad con su ley de variedad requerida, que dice: “únicamente la variedad controla la variedad”, significa que el sistema debe tener tantas posibilidades de respuestas como de estímulos. Como dice la sabiduría popular: a grandes problemas, grandes soluciones. El mismo Asbhy indica que la variedad es una forma de medición de la complejidad.

CONFIRMACIÓN DE LA COSMOLOGÍA

El avance hacia la mayor complejidad no es casual, parece estar escrito en las leyes que rigen el universo. El astrofísico Hubert Reeves nos in-dica al respecto que la cosmología ha logrado tres comprobaciones res-pecto al cambio del universo: “1) el mundo no ha existido siempre; 2) está cambiando; 3) este cambio se aprecia en el paso de lo menos eficaz a lo más eficaz, es decir, de lo simple a lo complejo”. Luego señala un aspecto clave para nuestro estudio de los sistemas, respecto a una escala de complejidad: átomos, moléculas, células, organismos simples y com-plejos y… organizaciones: “en cada nivel, los elementos se van reagru-pando para formar nuevas estructuras en un nivel superior. Y cada una posee propiedades que los elementos, individualmente, no poseen. Se habla de propiedades emergentes”.

LA VIDA , UNA NECESIDAD

Dominique Simonnet, periodista, le pregunta al doctor Joël de Rosnay acerca de la opinión de Reeves de que la aparición de la vida era com-pletamente probable. Contesta Rosnay: “Jacques Monod habla de nece-sidad: en determinadas condiciones, las leyes que organizan la materia engendran necesariamente sistemas más y más complejos. Se puede considerar que si se lo compara con un guijarro, la aparición de un orga-nismo vivo es, en efecto, improbable. Pero no lo es si se la considera en el curso del tiempo, en el hilo de nuestra historia”.

PREPARARNOS PARA LAS SORPRESAS

Susan Campbell nos dice: “La vida es un proceso continuo de crecimien-to y desarrollo. Podemos prepararnos para ser constantemente sorpren-

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didos por ella, de manera que seamos capaces de enfrentar las cosas cuando suceden en lugar de esperar a que nos aplaste la crisis. Podemos aprender a percibir las señales más sutiles que nos anticipan una crisis inminente si nos desprendemos de la idea de que vivimos en un universo ordenado y predecible”.

RESPECTO A LA SALUD

Compensar complejidad en relación a nuestra salud, no es visitar fre-cuentemente al médico ni tomarse cantidades de exámenes, es… preve-nir, con una vida sana, una alimentación balanceada, ejercicios apropia-dos y regulares, pensamientos positivos, serenidad y todos aquellos in-gredientes que hacen una vida más plena y feliz.

Humanidad

La organización está integrada por seres humanos, así es que resulta evi-dente que debemos comenzar por la humanidad. Es decir, reconocer que las personas requieren un trato acorde a su condición de seres humanos, donde prevalezca la colaboración y el respeto.

En humanidad agrupamos los siguientes compensadores: autonomía, par-ticipación, cambio permanente, generalización del trabajo y diseño de ambientes humanos.

Autonomía

Debemos respetar la autonomía y libertad de las personas. Se acepta tra-tar a los individuos como adultos responsables de sus acciones, sin pre-tender influir sobre sus decisiones personales, lo que significa dejar to-talmente de lado sermones y llamadas de atención individuales o colecti-vas.

Naturalmente, la orientación es hacia la educación de todas las personas, eliminándose las prohibiciones y permitiendo que cada persona asuma el costo más real posible de sus acciones.

Participación

En síntesis, participación significa que todas las personas toman decisio-nes, al menos en el mejoramiento continuo de las tareas que realizan, para lo cual disponen de la información necesaria.

La participación, junto con la apertura a la información, ayudarán a que cada integrante de la empresa refleje el todo.

CASO DE ATECNA

Gonzalo Barros, socio y gerente general de Atecna, recibió en noviem-bre de 1997 una distinción en el Concurso de Jóvenes Empresarios, cer-


tamen organizado por el Banco BHIF, la Fundación “Educación y Em-presa” y “Economía y Negocios” de El Mercurio.

Uno de los motivos de la distinción es por el esquema de organización sistémica que aplica Gonzalo. Entre otras innovaciones, Atecna tiene implementado un esquema de investigación y desarrollo para que todos los integrantes estén desarrollando algún producto creativo. Ellos inven-tan un producto, lo desarrollan y luego obtienen beneficio conjunto.

Cambio permanente

Significa establecer un proceso que permita recoger y aplicar las innova-ciones propuestas por todas las personas de la organización.

Esto es, sin importar el tamaño del cambio, desde el mejoramiento conti-nuo hasta la transformación radical.

LA ASIMETRÍA

Edward de Bono, considerado el mejor experto mundial sobre creativi-dad, dictó un seminario en Chile en 1996. Se refirió a la asimetría, es de-cir, todas las ideas son lógicas después que se han aplicado. Dice: “to-memos como ejemplo un árbol; visto desde el tronco, llegar a una hoja específica puede significar miles de posibilidades. Sin embargo una vez que llegamos, el retorno es lógico, una sola vía. Así mismo sucede con las ideas”.

Es lo mismo que ocurre cuando se critica a alguien por lo que hizo o no hizo después que la acción está realizada, inhibiendo en lo sucesivo el deseo de experimentar. Es lo que decimos con que “todos somos genera-les después de la batalla” (o entrenadores después del partido de fútbol).

Señala luego que debemos preparar al cerebro para ver algo nuevo, sino, no lo verá. Dice que el cerebro gusta de la rutina. Es como si yendo por una carretera sólo viera el camino principal e ignorara las vías secunda-rias. También agrega que esto es algo razonable, porque de otra forma, nadie avanzaría revisando cada camino alternativo. Al preparar el cere-bro para “ver” entonces verá las rutas alternativas que nos interesan para nuestros propósitos.

PREPARARSE, DISPARAR, APUNTAR

Tom Peters agrega una frase impactante: “Lo que corresponde hacer hoy en día en las empresas, es “prepararse, disparar y apuntar” (la se-cuencia tradicional es prepararse, apuntar, disparar), no importa cometer algunos errores, lo importante es no detenerse. Explica que: “hay que dar autonomía a las personas para crear”, por ejemplo, en el Hotel Ritz, cualquiera de los empleados tiene derecho a gastar hasta US$ 2.000 para solucionar problemas de algún pasajero”.

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Generalización del trabajo

La generalización del trabajo consiste en que cada integrante de la organi-zación pueda desarrollar un proceso completo. Así, en lugar de conocer una o dos tareas especializadas, ahora deben realizar todas las que sean necesarias para lograr un objetivo más amplio. Con la generalización del trabajo, se simplifica la coordinación al mismo tiempo que se hace más compleja la labor individual, lo cual también es más humano, porque le da variedad y una cuota de desafío, lo cual contribuye a la motivación.

En la organización del trabajo, cada hormiga realiza, a perpetuidad, tareas que le han sido transmitidas genéticamente. Es muy difícil que la hormiga pueda aprender a ejecutar labores diferentes para las cuales está “prepro-gramada”.

¿Qué ocurre con el ser humano? De partida, no nace para ejecutar labores transmitidas genéticamente y posee el más alto grado de capacidad de aprender que se haya detectado en la naturaleza, capacidad que mantiene durante toda su vida. Considerando estos elementos, no es natural desti-nar una persona a realizar durante largos períodos de su vida las mismas tareas y, cuando sucede, es habitual observar una disminución del rendi-miento.

Diseño de ambientes humanos

El diseño de ambientes humanos es básico, ¿qué se requiere? Relaciones colaborativas y un entorno armónico: temperatura, silencio, colores, ilu-minación apropiada, etc… También implica hacer que el trabajo sea en-tretenido, como base del incremento de productividad.

Relaciones

En todo grupo humano uno puede apreciar dos grandes ocupaciones de las personas, por un lado, está lo que consideran su tarea y que tiene que ver con la misión del grupo. Por otro lado, están las relaciones que se dan al interior del grupo, éstas, nos damos cuenta, son lo verdaderamente im-portante y motivador para las personas.

Las relaciones tienen muchas implicancias, aquí veremos: trabajar en equipo, cultivar la confianza y colaboración solidaria.

LAS RELACIONES COOPERATIVAS

Susan Campbell nos dice que: “El mundo que nos rodea se vuelve cada vez más complejo, con lo cual nos vemos obligados a adaptarnos y aprender, no sólo como individuos, sino también como comunidades, equipos o sociedades. La mayoría de los trabajadores pasan la mitad del tiempo en relaciones cooperativas, en las cuales se deben tomar decisio-


nes conjuntas. Sin embargo, casi ninguna empresa capacita a sus em-pleados para trabajar en equipo. Hay quienes son eficientes en el trabajo individual y tienen dificultades en el trabajo grupal”.

Luego agrega: “debemos aprender a relacionarnos con el ambiente en lugar de controlarlo. Cuando aprendemos a basar nuestras decisiones en el principio de relación, en lugar de basarlas en el de control, prestamos atención a la comunicación que se da minuto a minuto entre todas las partes”.

INTERCONEXIÓN DIGITAL

Consideremos también el impacto de la comunicación digital, particu-larmente Internet, y como está alterando la forma en que nos relaciona-mos. Nicholas Negroponte, director del laboratorio de medios del MIT, en su libro Ser digital, dice: “a medida que nos interconectamos, muchos de los valores de una nación-estado dejarán lugar a los valores de las comunidades electrónicas que serán, a la vez, más grandes y más peque-ñas… el espacio físico será irrelevante y el tiempo desempeñará un rol diferente. Dentro de veinte años, cuando se mire a través de una venta-na, lo que se verá podrá estar a dos mil kilómetros y seis husos horarios de distancia. Cuando mire televisión, ese programa de una hora quizá haya sido llevado a su hogar en menos de un segundo. Leer sobre la Pa-tagonia podrá incluir la experiencia sensorial de estar físicamente allí. Una novela se podrá convertir en un diálogo con el autor”.

Trabajar en equipo

Trabajar en equipo significa desarrollo conjunto, armonía para el logro del objetivo y desarrollo personal. También involucra polifuncionalidad, liderazgo compartido y comunicación, además de sostener reuniones con-juntas para la toma de decisiones y el mejoramiento continuo, entre otras tareas.

UN EQUIPO BRILLANTE DE INDIVIDUOS

Charles Margerison y Dick McCann nos dicen en su libro Administra-ción en equipo que: “El principal trabajo de los líderes de equipo es hacer que el grupo rinda a un alto nivel. Necesitan pasar una gran parte de su tiempo administrando el grupo… Un equipo de individuos brillan-tes frecuentemente puede ser menos eficaz que un equipo brillante de individuos. Esta es parte de la razón por la que los grupos de expertos frecuentemente no tienen éxito. No es suficiente aunar las mejores men-tes en la organización o en el país”.

Cultivar la confianza

Cultivar relaciones de confianza es uno de los compensadores más pode-rosos, porque las energías se orientan al fortalecimiento mutuo y no al desgaste del control. Significa, en parte, buscar ser amigos, destacar lo

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positivo, respetar y ser cortés. Se aplica a todos los asociados de la orga-nización: integrantes, clientes, proveedores, etc…

En la confianza se anula el temor.

LAS PERSONAS PERCIBIMOS LA INTENCIÓN

Dice Susan Campbell: “Todo tipo de comunicación genera confianza o la debilita. Detrás de todo lo que decimos, hacemos o sentimos con res-pecto a otro hay una intención. Las personas siempre perciben si nuestra intención es entender o controlar. Cuando la intención es controlar, se sienten usadas, no respetadas y anuladas. La relación se limita. Perde-mos la capacidad de resolver problemas de forma conjunta o de contri-buir al aprendizaje mutuo”.

LA BASE DEL LIDERAZGO ES LA CONFIANZA

Tom Peters nos dice que: “La base del liderazgo es la confianza, debe-mos diseñar basados en la capacidad máxima de las personas. Ya no se trata de adaptarnos al cambio, sino generar los cambios. Esto es, por ejemplo, eliminar los superprivilegios de las altas jerarquías. Si un ope-rario llega cinco veces atrasado se arriesga a que lo despidan, sin embar-go si lo mismo hace un gerente, nadie dice nada, quizás, cuando mucho, baje levemente su evaluación. Es prioritario, reformular los trabajos eje-cutivos. Todos en la organización tienen poder, éste, es un estado men-tal, es decir, el que cree tenerlo, lo tiene”.

Colaboración solidaria

Desde un punto de vista sistémico, la colaboración solidaria es la princi-pal fuente de sinergia en la empresa, entendiéndola como una inversión en organización que conduce a mayores niveles de orden.

Apreciemos cómo nos gusta lograr acuerdos, tanto en una conversación trivial como en un proyecto mayor. Es en la colaboración y la solidaridad donde podemos encontrar las fuentes de la vida.

Coherencia, armonía y orden

La nueva definición de orden es mantener la coherencia interna y con el medio en todo ámbito de planos: identidad, calidad, imagen y todas nues-tras acciones, hasta lograr armonía en el sistema.

Incluimos aquí los siguientes compensadores: alinear intereses, establecer sistemas de señales y revisar periódicamente los costos.

ARMONÍA EN LA DISTRIBUCIÓN DEL PODER

La prestigiosa consultora Eileen Shapiro, en su libro En la cresta de la ola, nos indica que: “El ser humano es infinitamente complejo, cada uno de nosotros tiene un mayor o menor grado de rareza, y todos ellos lige-


ramente distintos, actuando recíprocamente en un entorno de constante cambio. Dada esta realidad, los programas de traspaso de poder (empo-werment) únicamente funcionarán si satisfacen las necesidades de un grupo específico de participantes en su entorno concreto”.

SINCRONÍA ENTRE LAS PERSONAS

Daniel Goleman muestra como mediante la sincronía se transmiten los estados de ánimo entre las personas, dice: “el grado de compenetración emocional que las personas sienten en un encuentro queda reflejado por la exactitud con que se combinan sus movimientos físicos mientras hablan, un indicador de cercanía del que típicamente no se tiene con-ciencia. Una persona asiente con la cabeza mientras otra hace una ob-servación, o ambas se mueven en su silla al mismo tiempo… Esta sin-cronía parece facilitar el envío y recepción de estados de ánimo, incluso si son negativos”… Luego agrega que generalmente la dirección de envío es desde la persona más expresiva hacia la más pasiva.

Alinear intereses

Alinear intereses es armonizar el propósito del sistema con los intereses de sus integrantes y de todos los grupos de interés, es decir, con todas las personas relacionadas con la organización, aunque no sean formalmente parte de ella, como los clientes o proveedores.

Buscamos averiguar qué motiva a la persona, para establecer un proceso de negociación donde la organización ayude al cumplimiento de esos in-tereses (estudio, viajes, vivienda, desarrollo técnico, crecimiento personal, etc…) y, a su vez, la persona se comprometa con los objetivos de la orga-nización.

También implica la negociación de intereses interorganizacionales. De tal forma que busquemos aquellos caminos creativos donde nos acerquemos a la satisfacción máxima de los propósitos mutuos.

La negociación es una conversación creativa destinada a lograr la más alta satisfacción de los intereses mutuos. Es lo contrario de lo que sucede en la dominación, donde prácticamente no se da el proceso de negociación y sí la apropiación, produciéndose que alguien gana y otro pierde. En la negociación se tiene tan en cuenta el interés de las otras personas u orga-nizaciones como el propio. Esto lleva a concluir que el ideal de negocia-ción se produce al interior de una relación de confianza.

Establecer sistemas de señales

Establecer sistemas de señales corresponde a la coherencia entre los obje-tivos que se desean obtener y las señales que establece la autoridad. Si de puntualidad se trata, tienen que haber señales con ese rumbo, comenzando

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por el ejemplo. El ambiente general de la empresa y los procesos que se realizan deben estar impregnados con señales claras, según los objetivos que se quieren lograr.

Revisar periódicamente los costos

Revisar periódicamente los costos es también parte de la coherencia por-que muchas veces sucede que los costos se quedan “pegados” en la orga-nización. En algún tiempo y lugar fueron necesarios, sin embargo, imper-ceptiblemente se quedan ahí… Como esa línea de teléfono que ya no se usa, esa tercera copia del documento que sólo se archiva, el envase que es un poco más grande de lo que necesitamos hoy o la compra de sobres internos cuando se puede utilizar uno más firme y reusable.

Todos los costos deben estar siendo permanentemente cuestionados, es-pecialmente aquellos asociados a los elementos de diferenciación. Recor-demos que en la era de las máquinas el pensamiento dicotómico, o exclu-yente, privilegiaba una u otra opción, bajar costos o diferenciarse. En el ámbito del sistema empresa, hablamos de contrastes e inclusión, es decir, debemos buscar simultáneamente varios aspectos: calidad, diferenciación y bajos costos, entre otros.

Identidad y propósito

Cada organización tiene identidad, de ahí que enfatizamos tener un “pro-yecto de vida”, un propósito. Mientras reflexionaba en identidad y propósito, encontré tantas similitudes que opté por dejarlos juntos.

Incluimos aquí los siguientes compensadores de complejidad: buscar el significado, ver el continuo, visión compartida, misión, habilidad central, sistema de diferenciación y objetivos.

SER NOSOTROS MISMOS

A propósito, Susan Campbell nos enseña que: “no podemos aprender sobre nosotros mismos si no estamos dispuestos a ser nosotros mismos”. Agrega que: “una de las grandes lecciones que se impone en esta época para la civilización humana es que debemos poner más energía en lo in-terno (formarse uno mismo) que en lo externo (ganarse la vida). Cuando nos concentremos en las cosas que nos ayudan a lograr una sensación de control sobre nosotros mismos, no gastaremos energía tratando de con-trolar el mundo externo, que es prácticamente incontrolable”.

Buscar el significado

Hay personas, como Viktor Frankl, que nos invitan a buscar el significa-do de nuestra existencia. La pregunta más vital es: ¿cuál es el sentido de


la vida? Lo mismo es válido para la organización, ¿cuál es el motivo de su existencia? o, ¿por qué las personas están allí?…

La clave es la trascendencia. Preguntarnos qué significa para el mundo nuestro paso por la vida. También significa hacer aquello que más nos gusta y entretiene, lo que nos motiva, nos da placer y felicidad, aquello que uno haría ¡gratis!.

¡QUÉ BELLO ES VIVIR!

Es el título de una antigua película de Frank Capra, protagonizada por Donna Reed y James Stewart. Es la historia de un hombre, querido y con una bella familia, que dedica su vida a dirigir una institución que fi-nancia casas para la gente modesta del pueblo. En un percance, su tío pierde una gran suma de dinero y este hombre, desesperado, intenta sui-cidarse. Sin embargo, en el último minuto, lo distrae una persona a pun-to de ahogarse que pide ayuda, se trata de un Ángel que le ayudará a cambiar de idea.

La forma que utiliza el Ángel es mostrarle que habría sucedido si él nun-ca hubiera existido, así es que de pronto este hombre se transforma en una persona sin identidad, recorriendo un pueblo que no lo reconoce. Poco a poco va comprendiendo que sin su paso por el pueblo, su herma-no habría muerto, la gente modesta viviría en forma miserable, algunos inescrupulosos habrían desarrollado actividades contrarias al bien común, su esposa sería una mujer solitaria, no existirían sus hijos y su madre se vería en serias dificultades económicas… Se da cuenta que su vida sí tuvo y tiene sentido…

AMAR LO QUE UNO HACE

Robert Kriegel nos dice que: “El ingrediente básico en la mayoría de los proyectos exitosos es amar lo que uno hace”. También agrega: “hacer de su negocio un placer es un buen negocio”. Describe un estudio donde se hizo un seguimiento a 1.500 personas durante 20 años, señala: los da-tos revelaron algunos resultados sorprendentes: 1) Al finalizar el período de veinte años, 101 de los 1.500 participantes se habían convertido en millonarios. 2) Los millonarios, con una sola excepción, pertenecían al grupo de personas que habían decidido dedicarse al trabajo que les en-cantaba (el 17% del total)”.

EL SENTIDO DEL TRABAJO

Susan Campbell nos aporta con el siguiente comentario: “En esta época incierta y turbulenta, los trabajadores necesitan encontrarle un sentido más perdurable al propósito de su trabajo: uno que abarque la transito-riedad. Dado que estamos tratando de aceptar el axioma de que “no hay certeza de nada, nada es seguro”, es necesario que le encontremos senti-do a este dilema. Si no le encontramos un sentido más profundo a la

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razón por la cual trabajamos, no sobreviviremos en el nuevo entorno la-boral”.

Ver el continuo

Ver el continuo, es la visión completa, toda la secuencia de hechos, signi-fica entender el sistema de negocios a que pertenece la organización, así puede apreciar en qué eslabón de la cadena se encuentra y perfeccionar su misión, puede entender el negocio del cliente y ayudar a satisfacer la ne-cesidad del cliente de su cliente —eso ya es una alianza.

También significa apreciar el verdadero alcance de un cambio en el espa-cio o en el tiempo. Tal vez la visión acotada explique el alto nivel de fra-casos en los cambios radicales, simplemente se ignoran o se les asigna escasa importancia a los efectos secundarios. Por ejemplo, la molestia en los clientes, de la comunidad o la insatisfacción de los integrantes afecta-dos.

Ver el continuo incluye considerar al proveedor de mi proveedor. No basta con que mi proveedor respete la ecología, pague buenos sueldos, proporcione buenos productos y… a bajo precio. Si, para lograrlo, recurre al trabajo de esclavos o de niños esclavos a través de su proveedor en al-guna parte… Lo mismo es aplicable al cliente de mi cliente, es decir, saber realmente en qué se ocuparán nuestros productos o servicios.

Visión compartida

La visión compartida es el sueño colectivo, una visión de futuro que im-pregna todo el ambiente y logra la adhesión de todos, incluso de quienes no habían recibido noticias de la visión, tal como lo explica la teoría de los campos morfogénicos. La visión no tiene que ser detalladamente pre-cisa, es como un sueño o un deseo vehemente.

En esto debemos ser cuidadosos, porque el campo nunca está vacío, a falta de una visión se llena de ruido que entorpece el trabajo. No tener una visión no es algo neutro, genera un serio efecto en contra.

Casi siempre, la visión se origina en una persona o en un pequeño grupo, y tanto se repite, y tanto se cree, que finalmente toda la organización la hace suya, en un amplio proceso de retroalimentación de amplificación del estímulo. Es una aplicación concreta del bello efecto mariposa de la teoría del caos, un pequeño cambio en las condiciones iniciales (el sueño de una persona) en el largo plazo provoca el cambio total en el sistema (lograr cumplir con la visión).


Es lo que sucede en múltiples ejemplos muy conocidos, la llegada de se-res humanos a la Luna, la lucha por la igualdad de derechos (la minoría de color en Estados Unidos) y varios otros casos.

➪ En el libro Planificación Sistémica profundizo más al respecto.

¿QUÉ ES UNA VISIÓN?

Joel Arthur Barker indica que una visión es formulada por líderes, com-partida y apoyada por el equipo, es suficientemente amplia y detallada como para ser entendida por todo el grupo humano al cual se quiere lle-gar, por último, es positiva y alentadora.

ACTITUD MENTAL Y PASIÓN

Eileen Shapiro nos indica que esta misma característica de estar enfoca-da hacia el futuro, hace difícil que una visión tenga total nitidez, también agrega que “la visión nace de la actitud mental y la pasión, no de la mecánica del procedimiento, y que cualquier visión que no conquiste la actitud mental y la pasión de quienes controlan los recursos imprescin-dibles para su puesta en práctica, tiene muy pocas posibilidades de éxito. Las visiones marcan realmente la diferencia”.

Luego agrega: “la opción óptima para la mayor parte de las organizacio-nes consiste en que quienes controlan los recursos, comprendan sus pro-pias suposiciones en cuanto a la dinámica futura de la empresa, inviten a otros en el seno de la organización a aportar opiniones (y proporcionen pruebas en contra de los puntos de vista imperantes), y luego, tras consi-derar las distintas perspectivas, articulen una aspiración y la construyan y modifiquen paulatinamente. Ya sea inmensa o modesta la visión re-sultante, un planteamiento de este tipo permite que los que se hallan en el interior permanezcan con los pies en el suelo y a la vez centrados en las estrellas: un planteamiento útil para navegar a través de un futuro que nadie, ni tan solo los dirigentes visionarios, conoce a ciencia cierta”.

Misión

La misión del negocio es la función específica que me corresponde des-arrollar en el sistema del que la organización forma parte, aquella función donde otorga un verdadero valor agregado. Además, la misión debiera ser plenamente reconocida por la sociedad como útil y complementaria para lograr el objetivo de bien común.

El estilo de redacción es fundamental para que las personas crean en la misión y pueda ser una guía para la organización. Si sólo se hace por cumplir, sin el compromiso, es mejor no hacerla. Incluye:

• El lema de la organización: “la familia de todos”, “calidad garantiza-da”, etc…

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• Algo acerca de la visión. • Los clientes y mercados que atendemos. • Los productos y servicios que ofrecemos. • Habilidad central y sistema de diferenciación.

La misión debe reflejar el conjunto de personas a las cuales servimos y el aporte concreto a la satisfacción de sus necesidades. En especial debiera señalar los valores, especialmente en relación con los asociados más cer-canos: integrantes de la organización y clientes.

Habilidad central

Buscar nuestra habilidad central es responder a: ¿para qué somos muy buenos, extraordinariamente hábiles? y, por supuesto, hacia allá orientar la misión. Eso compensa mucha complejidad porque economiza la explo-ración innecesaria, el darse vueltas sin rumbo. Igual cada cierto tiempo hay que cuestionarse, no sea que nuestra mejor destreza quede obsoleta.

ORGANIZACIÓN POR DESTREZAS

Citemos nuevamente a Margaret Wheatley, dice: “las compañías organi-zadas en torno de la habilidad central dan un buen ejemplo de cómo una organización puede lograr su estabilidad interna que conduce tanto a los límites bien definidos cuanto a la apertura en el tiempo. Un negocio que se orienta hacia la habilidad central se identifica a sí mismo como una cartera de destrezas más que como una de unidades de negocios”.

Sistema de diferenciación

Establecer un sistema de diferenciación consiste en buscar un conjunto armónico de factores que el cliente distinga como diferentes, eso permi-tirá que tengamos su atención y preferencia.

Veamos un caso, si el objetivo es “resolver” un problema de bajas ventas, medidas individuales pobres en complejidad serían bajar los precios o contratar más vendedores. En cambio, una solución debería establecerse después de entender con claridad la situación y entonces el sistema de medidas de mayor complejidad podría incluir: mejorar la presentación de los productos, asegurar la calidad, revisar los precios, establecer reuniones de seguimiento con los clientes, dar mejor servicio posventa, disminuir los tiempos de entrega, reformular los incentivos a los vendedores, etc…

Objetivos

Los objetivos representan el destino deseable de nuestra empresa. Por ejemplo: queremos incrementar la venta en un 100% en los próximos dos años. Debemos establecer nuestros objetivos con base en lo que queremos


hacer y no en lo que queremos eliminar, más bien de acuerdo con nues-tros sueños que con los resultados de un diagnóstico.

Es un destino deseable porque los objetivos son resultados probables, tal es el caso del incremento de ventas, productividad, utilidades, etc… Lle-gar a los objetivos pasa por cumplir un programa de acción siempre ac-tualizado y aún así podríamos no llegar si en el camino surgen imprevis-tos insalvables.

El programa de acción es el conjunto de proyectos para cumplir con los objetivos. Sobre todo, debe estar permanentemente actualizado.

¿Qué sucede cuando alcanzamos un objetivo? Además de una breve cele-bración, ya deberíamos estar trabajando en el siguiente.

➪ Los objetivos se fijan de acuerdo con el “Principio de idealización”, expuesto en el capítulo 17.

Igual debemos tener otros objetivos que están de fondo y que van tenien-do un avance más lento. Es un sistema de objetivos, donde se pone énfasis en uno de ellos.

Peter Drucker hace un análisis respecto al éxito de diferentes gobiernos en Estados Unidos. Concluye que aquellos gobernantes que pusieron énfasis en un sólo objetivo fueron los más exitosos. Así se lograron avances es-pectaculares en educación, relaciones internacionales, superación de la pobreza y otros, pero de a uno a la vez…

Educación

Desde el punto de vista de sistemas, educar es en gran medida “enseñar a ver”, con cariño y empatía, nuevos objetos o ideas que van a crear o enri-quecer nuestras abstracciones o clases de experiencias del mismo tipo. En caso contrario, lo que experimentemos o veamos no entrará en resonancia con alguna clase de experiencias parecidas, y será desechado como “no visto”. La educación no es conocimiento neutro, ella está directamente relacionada con el bien común.

¿Qué temas debemos abordar? Los más posibles, desde cultura general, comunicación, cortesía, amor y respeto a los demás, hasta los temas pro-piamente técnicos. Es fundamental la actitud de los ejecutivos: facilitado-res en lugar de expertos. La educación se entiende aquí en dos líneas: formación personal y aprendizaje de la organización.

Educación incluye tres compensadores: preparación en comunicación interpersonal, preparación técnica y autoobservación.

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ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE

Susan Campbell nos ayuda en esta materia, dice: “En las organizaciones de aprendizaje, formarse es tan importante como ganarse la vida. El proceso de formación es un proceso de creación y autodescubrimiento consciente que dura toda la vida. Utilizamos lo que nos pasa en el traba-jo y en el resto de la vida para que nos ayude a darnos cuenta de nuestras potencialidades. Las organizaciones de aprendizaje están formadas por individuos que aprenden: personas comprometidas a formarse mientras se ganan la vida… El aprendizaje es y ha sido siempre la actividad esen-cial de todas las personas y grupos que verdaderamente han tenido éxito. Es la clave para sobrevivir en el nuevo entorno laboral”.

Preparación en comunicación interpersonal

La preparación en comunicación interpersonal es realmente amplia, algu-nos de los tópicos que requieren mayor atención son: saber escuchar y lograr empatía. Aplicar la coherencia corporal, intelectual y emocional. Desarrollar la autonomía, autocontrol, automotivación y autoobservación. Aprender a visionar y querer el cambio, comenzando por uno mismo, en una línea de avanzar hacia el bien común.

Practicar el respeto, la cortesía, la autodisciplina y encontrar lo positivo en los demás. Saber cómo recibir y hacer reclamos. En general, todo lo que sea desarrollo personal.

En nuestra sociedad hemos privilegiado la formación técnica y práctica-mente dejado de lado la comunicación, sin embargo, se puede demostrar que una buena preparación en la comunicación interpersonal puede in-crementar en varias veces la productividad de la persona… porque los sistemas son relaciones y todo nuestro mundo lo es.

Preparación técnica

Por preparación técnica entendemos un conocimiento profundo del proce-so en que se desenvuelve. Visitas a otras organizaciones, ferias y provee-dores para buscar el mejoramiento continuo del proceso. Capacitación y experimentación.

Esta preparación debe ir en armonía con la preparación en comunicación, de lo contrario su efectividad es escasa. Como aquella persona que su-puestamente sabe mucho, pero que no puede o no quiere expresarlo. Para efectos relacionales, no sabe nada.

Autoobservación

La autoobservación se realiza especialmente a través de la descripción conjunta de su trabajo, las personas o equipos se hacen conscientes de su


labor y realizan cambios. También consiste en observarnos nosotros mis-mos y tomar decisiones que nos conduzcan a donde queremos ir.

Apertura y libertad

Apertura consiste en desarrollar la comunicación, en libertad.

Solamente en un contexto de apertura, credibilidad y libertad, comenzarán a fluir las ideas de los integrantes de la organización y de otros asociados. Lentamente al principio y luego en la forma de un alud. Así es que la sola apertura no basta, también se requieren personas y procedimientos para evaluar, perfeccionar e implementar las ideas.

En apertura y libertad incorporamos estos compensadores de complejidad: orientación al cliente, escuchar con todo, fluidez de la información e in-clusión.

SISTEMAS PARA MANEJAR INFORMACIÓN

Richard Hall nos dice que: “Las estructuras organizacionales con sus di-ferencias en tamaño, sofisticación tecnológica y grado de complejidad y formalización, están diseñadas para ser, o evolucionar hacia, sistemas para manejar información. El establecimiento de una estructura organi-zacional es un síntoma que supone que las comunicaciones siguen siem-pre una ruta específica. El hecho que la estructura oficialmente diseñada no sea la que opere, sólo indica que las comunicaciones no siguen siem-pre las líneas prescritas nítidamente. Poder, liderazgo y toma de deci-siones descansan sobre el proceso de comunicaciones, explícita o implí-citamente, ya que no tendrían ningún significado en ausencia de infor-mación”.

Orientación al cliente

Orientación al cliente consiste en buscar maneras de deleitarlo. Entende-mos por “cliente” a toda persona con la cual tenemos relaciones: compa-ñeros, clientes, proveedores, pareja, etc… comenzando por nosotros mis-mos, porque también hacemos una negociación personal y tenemos nece-sidades que satisfacer. Aquí se aplican tres tipos de rendimiento: básico (calidad), comparativo (con el medio) e innovativo (lo inesperado y moti-vador).

“CLIENTES” FELICES Y LEALES

Tal como señala Eileen Shapiro: “Al fin y al cabo, mantener unos em-pleados felices y leales a la empresa no difiere tanto de mantener una ba-se de clientes satisfechos y fieles: hay que proporcionar una buena oferta respecto a las alternativas”…

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También agrega que: “Narciso —de la mitología griega— murió por amar su propio reflejo. Aunque nos resulte duro, vale la pena examinar de nuevo si nuestros clientes ven la misma belleza que nosotros en nues-tro producto o servicio”.

Fluidez de la información

Fluidez de la información se refiere al libre tránsito de información. Este es un efectivo compensador de complejidad porque la apertura de infor-mación siempre permitirá que las personas tomen mejores decisiones. Es como si estuviéramos en una habitación en penumbras que poco a poco comienza a iluminarse y entonces podemos ver los objetos en su interior.

En una organización, significa acceso a personas, balances, ventas y cual-quier dato o mensaje que alguien considere de interés. Resulta evidente que no basta con las palabras sino que también con acciones concretas que den seguridad a las personas acerca de que no se verán penalizadas cuando ofrezcan ideas o expresen opiniones distintas a las de la autoridad.

Lamentablemente, hay muchas situaciones que han terminado en desas-tres cuando los subordinados no informan a la autoridad las señales evi-dentes del desastre, porque han “aprendido” que eso es peligroso para ellos, debido a que la autoridad “se molesta” cuando le traen noticias ne-gativas o hacen observaciones a sus planes. En el fondo, y a veces in-conscientemente, los gerentes “enseñaron” a sus colaboradores a guardar silencio y comportarse con temor.

Un aspecto clave en el manejo de información es que los mensajes siem-pre existen, el oscurantismo hace que sean rumores y supuestos, la apertu-ra hace que sean información válida.

¿Qué es el oscurantismo? Es la sistemática y deliberada tergiversación o falta de información como mecanismo para que algunas autoridades man-tengan “el control”, al más puro estilo mecanicista. Por ejemplo, en una empresa el dueño esperaba lograr plena motivación y compromiso de los encargados de las tiendas, sin embargo, se rehusaba a proporcionarles toda información sobre costos.

En otro nivel, a veces se deja jugar al mercado. En Latinoamérica, al igual que en África y otras regiones pobres, muchas veces el oscurantis-mo, promovido por gobiernos o grupos económicos que impiden el libre flujo de información, impide operar bien al mercado, se incrementa la pobreza y se alcanza la deseada subordinación.

EL RUMOREO

Eileen Shapiro nos dice que: “El rumoreo se desarrolla porque se de-muestra que es una mejor fuente de información en cuanto al funciona-


miento real del juego interno que los manuales de la empresa y los dis-cursos oficiales… Existe asimismo un importante corolario: cuanto más difiera el juego real del establecido, más actividad se registrará en el ru-moreo, utilizando fuentes cada vez más especulativas, un precepto indis-pensable para el rumor erróneo y distorsionado”.

NO BASTA CON PREGUNTAR

Eileen Shapiro dice: “Muchos directivos afirman que ellos solicitan la libre circulación de información. Se basan en los discursos impartidos, en los informes redactados, en las visitas informales realizadas, incluso en programas de objetivos formales que han patrocinado. Y, sin embar-go, descubren con retraso que existen excelentes ideas o importante in-formación que, a pesar de ser accesible a nivel interno, nunca llegan a los puntos adecuados. En este caso la razón también es muy simple: no basta con preguntar. Con la seguridad de que, como mucho, quienes po-seen la información o las ideas son conscientes que de existir recompen-sa, ésta será insignificante, y en el peor de los casos corren un alto riesgo de ser penalizados por el hecho de presentar unas opiniones, ¿a quién puede sorprender que pocos lo hagan?”.

Luego comenta el caso de una pequeña empresa de alimentos en Estados Unidos que intentó introducir un nuevo producto al mercado con resul-tados desastrosos. No obstante, antes del lanzamiento, el autoritario dueño de la empresa había preguntado a sus subordinados: ¿apuesto a que es igual de bueno que A —un producto similar exitoso—? Eviden-temente, todos le contestaron que sí. Explica Eileen Shapiro: “Al decir la pura verdad a su jefe corrían un riesgo mucho mayor a corto plazo que diciéndole lo que quería escuchar; en este tipo de situaciones, la mayor-ía, según hemos observado, opta por la vía de la menor resistencia. En muchas empresas, la sospecha de que decir la verdad constituye un paso que frena el ascenso, se ve reforzada por el personal clave de dirección, aunque en ocasiones de forma no intencionada”.

ENTREGARNOS A LA VERDAD

Susan Campbell nos indica a su vez que al permitirnos sentir cosas des-agradables, como al recibir una crítica o una mala noticia, éstas: “pueden contener la información indispensable para tomar la decisión de soltar-nos. El intento de evitar esos sentimientos nos mantiene alejados de la realidad y nos impide cambiar y aprender”.

Luego agrega: “¿Cómo aprendemos a sentirnos mejor con los sentimien-tos que no nos gustan, para así tener acceso a la información que nos ofrecen? La mayoría de las veces, cuando algo nos causa dolor, supo-nemos que no es bueno para nosotros y lo evitamos. Sin embargo… la única forma de salvarnos de una verdad desagradable es entregándonos a ella”.

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Escuchar con todo

Escuchar con todo es capturar la variedad que se produce en las fronteras del sistema, oír las débiles señales de condiciones cambiantes y actuar rápido, antes de que haya que hacerlo obligatoriamente. Incluye darle audiencia a nuestras emociones y sentimientos.

Es escuchar el aleteo de la mariposa y actuar antes que llegue el huracán. Es posible que a veces no escuchemos bien y nos equivoquemos… ¿usted prefiere no hacer nada para evitar correr riesgos?…

Es estar despierto, o mejor aún, que todos en la organización estemos despiertos y escuchemos a ese cliente que hace un reclamo, a un amigo que hace una sugerencia, al ejecutivo de cuentas del banco ofreciendo una interesante oportunidad. Escuchemos lo que nos grita ese cuasiaccidente, esa idea del trabajador, esa intuición que no nos deja dormir, es… escu-char todo.

Es bueno comenzar por escuchar a los clientes, socios, trabajadores y de-más grupos de interés, incluso formalmente, pero es sólo un paso, debe-mos aprender a escuchar con atención, a todas las personas que nos rode-an, a las máquinas, al ambiente, a los sucesos imprevistos, a la familia… y no sólo con el intelecto, sino que también con el cuerpo y el corazón. Hacernos preguntas, ese mensaje o esa percepción, además del contenido verbal: ¿qué me dice?, ¿qué siento?…

LA VOZ DEL CLIENTE

Precisamente en una gran empresa chilena implementamos recientemen-te un programa denominado “La voz del cliente”, donde recogemos mensajes mediante formularios y un programa computacional en red. Una de las sorpresas fue que también se transformó en la voz de los vendedores, de los administrativos y de otros integrantes de la empresa.

MBWA

Management By Walking Around —gestión “al pasar”— es un estilo de gestión recomendado en el MIT, consiste simplemente en que el gerente dé una vuelta por la empresa todos los días, converse con sus colabora-dores, esté visible y escuche… Conozco varios casos de gerentes que lo practican exitosamente: mi amigo Gerardo Kanthak, gerente general de una Administradora de Fondos de Pensiones (AFP) señala que invierte parte del día en esa vuelta y que es muy rentable. Don Costantino Am-brosoli, fundador de Industrias Ambrosoli, hasta avanzada edad no deja-ba de dar una vuelta por toda la empresa, sus trabajadores recuerdan eso con emoción y destacan la efectividad en cuanto a resolver problemas inmediatos.


Es como la mamá que da una vuelta por la casa, observa, escucha y act-úa.

Inclusión

Inclusión es dar cabida a los contrastes de la realidad. Una organización puede tener al mismo tiempo características contrapuestas, tales como buscar utilidades de corto plazo y desarrollo de largo plazo o aplicar reco-nocido altruismo y ser egoísta en otros aspectos. Inclusión es lo contrario de la exclusión, pensamiento excluyente o dicotómico, donde se dice: esto es o no es, está dentro o afuera, conmigo o contra mí. La inclusión acoge en su seno a las más variadas interpretaciones de la realidad.

LA PERCEPCIÓN

Arthur Zajonc nos cuenta acerca de Goethe: “las distinciones ‘dentro-afuera’ pierden sentido. Goethe consideraba que los reinos del pensa-miento y la percepción se interpenetraban como los dos anillos (de un mago). La percepción está afuera y dentro del pensamiento al mismo tiempo, así como el pensamiento atraviesa y circunda el corazón de la visión… la percepción de una idea científica no requiere la muerte de la belleza”.


El tema de este capítulo es el de los compensadores de complejidad, ne-cesarios para equiparar internamente la complejidad del medio, evitando la utopía de controlarla.

Los compensadores de complejidad tienen un riesgo bajo e incrementan notablemente la posibilidad de éxito perdurable. No ofrecen certezas, porque éstas son solamente una ilusión.

Los compensadores de complejidad que vimos son:

• Aceptar la complejidad, es actuar con sentido común, sorprendernos y darnos cuenta que no podemos tener “todo controlado”. Además, si no la aceptamos, igual la complejidad siempre se abre paso, de una u otra manera.

• Humanidad, resulta evidente porque la organización está integrada por seres humanos. Incluye: autonomía, participación, cambio permanente, generalización del trabajo y diseño de ambientes humanos.

• Relaciones, son energía y fuente de vida. Incluye: trabajar en equipo, cultivar la confianza y colaboración solidaria.

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• Coherencia, armonía y orden, en todo ámbito: identidad, calidad, ima-gen, etc… Incluye alinear intereses, establecer sistemas de señales y revisar periódicamente los costos.

• Identidad y propósito, en la forma de un “proyecto de vida”. Incluye: buscar el significado, ver el continuo, visión compartida, misión, habi-lidad central, sistema de diferenciación y objetivos.

• Educación, es “enseñar a ver”, con cariño y empatía. Incluye: prepara-ción en comunicación interpersonal, preparación técnica y autoobser-vación.

• Apertura y libertad, consiste en comunicación total y libre. Incluye: orientación al cliente, escuchar con todo, fluidez de la información e inclusión.

Los compensadores de complejidad son activadores de complejidad in-terna, es decir, enriquecen la variedad de respuestas posibles a las infini-tas posibilidades del medio. Su desarrollo depende solamente de nuestra voluntad.

Una conclusión muy práctica es trabajar con un sistema de compensado-res, porque lo que más ayuda a compensar complejidad es la armonía del avance conjunto, un poco más o un poco menos en cada uno, todos están relacionados. Es cierto que a veces se producen descoordinaciones y erro-res, pero esas variantes a la larga enriquecerán el sistema.

Por supuesto, no pretenda tener el control de todo lo que sucede, pero sí la percepción de que vamos avanzando.


TERCERA PARTE ♦

LA VISIÓN SISTÉMICA EN LA

ORGANIZACIÓN

“La visión global, sintética, orgánica, íntegra, no es sólo hermosa; es necesaria. Su misma belleza indica su necesidad”.

Monseñor Bernardino Piñera

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INTRODUCCIÓN

Con la visión sistémica hacemos un enfoque integral a la organización, para entenderla y comprenderla en toda su complejidad. Así estaremos en mejores condiciones para ayudar en las necesarias transformaciones que exigen los nuevos tiempos.

Es sorprendente, cuando alguien o alguna organización invierte un millón en una empresa, ese millón ayudará a crear empleos, dar un servicio útil a la sociedad, generar impuestos para financiar obras de bien público y has-ta se multiplicará para dar rentabilidad a los inversionistas ¡parece mági-co!

Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigación, beneficencia, negocios, etc… En particular, el objeto de este texto son las empresas de negocios, aunque las conclusiones son válidas para todo tipo de organiza-ciones, con o sin fines de lucro.

Todas las características de los sistemas están presentes en la organización. También son totalmente aplicables las herramientas de transformación y los compensadores de complejidad.

La empresa es el mecanismo más refinado que inventó la sociedad para la creación y redistribución de riqueza y los países que la promueven son líde-res en el mundo, no sólo en cantidad de dinero, sino también en salud, eco-logía y, en definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes.

Evidentemente, los países que aún la ven con recelo después de tantos años de conflicto ideológico, son los más pobres.

Muchas veces me he preguntado acerca de cómo ayudar a superar la po-breza crónica de Latinoamérica. Me sorprende concluir siempre en la misma respuesta: ayudando a crear riqueza con equidad, las dos cosas a la vez, o, lo mismo, colaborando con el desarrollo de las organizaciones.

Mi optimismo es creciente al apreciar que la acelerada globalización de los mercados, junto con la creciente integración mundial, producen un efecto de creación y nivelación de la riqueza. Independiente de distorsio-nes pasajeras, los países que se abren al mundo poco a poco comienzan a nivelar la riqueza de su población. Es lo que sucedió al interior de Europa o Estados Unidos cuando lograron plena integración en el comercio inter-no, al mismo tiempo que permitían el desarrollo de las organizaciones.

EVITAR LAS DISTORSIONES

Es cierto que a veces hay distorsiones, como explotación, condiciones subhumanas, desesperanza, incumplimiento, poco interés en el ambiente,


misiones contrarias al bien común y otras calamidades. Debemos ser muy firmes en combatir esos males, pero no a las organizaciones. Resul-ta injusto achacarle formas de inhumanidad que han existido durante los últimos miles de años y que podremos ayudar a erradicar… con la ayuda de esas mismas u otras organizaciones.

Así es que podemos tener optimismo y fe, porque avanzamos rápidamente hacia la riqueza con equidad.

UN NOBEL PARA LAS EMPRESAS

En un artículo de The Economist, un Nobel para las empresas, se lee: “Aun cuando se reconoce que la mayoría de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por los sueños de riqueza, muy pocos de-ciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para muchos, el éxito permanente de las firmas que ellos crean, salvan o agrandan se convierte en un objetivo en sí... Los negocios de éxito, por otro lado, crean riqueza, empleo y un sinnúmero de productos y servicios deseables”.

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CAPÍTULO 10 ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Toda organización es, por definición, “un grupo organizado de seres humanos”. Las interacciones son una clave para entenderla, lo que les suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera… En la figura 10-1 vemos a la organización como un sistema social.

FIGURA 10-1. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL

Estamos más relacionados de lo que pensamos… Al visualizar la organi-zación como un sistema social, se entiende que la gerencia actúe para coordinar las interacciones, no para intervenir cada área a través de man-dar y controlar.

Las personas están ahí para cumplir con una empresa. Desde este punto de vista, toda organización es empresarial. Ya sea que tenga por objetivo la producción de juguetes, alimentos o la rehabilitación. En todo caso, también nos permitimos usar como sinónimos palabras generalmente acep-tadas: empresa, compañía y corporación.

Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de las tendencias más firmes. Mi interés es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de decisiones hoy, como la débil luz de un faro lejano que ayuda al capitán de un barco a fijar su rumbo.


¿QUÉ ES UNA EMPRESA?

En rigor, empresa es toda acción humana con un objetivo: la empresa de terminar de leer este libro, titularme u ordenar mi vida. Una organiza-ción se constituye para cumplir una misión —llevar adelante una em-presa. En todo caso y para no introducir mayor confusión, en este libro seguiremos considerando empresa como sinónimo de organización y compañía.

Definición de organización

Una organización es: un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales.

La organización es un sistema, en consecuencia, se aplican todas sus carac-terísticas, por lo tanto, ninguna definición agota la riqueza de su compleji-dad, así es que consideremos el enunciado como una guía general, una espe-cie de primitivo mapa.

Por identidad y propósito, me refiero a la agrupación de compensadores de complejidad que vimos en el capítulo 9: buscar el significado, ver el continuo, visión compartida, misión, habilidad central, sistema de dife-renciación y objetivos.

El desarrollo personal y organizacional requiere el trabajo armónico en diferentes planos: relacional, humano, educativo, cultural, productivo, financiero, etc… La organización es un fin en sí misma y se da la carac-terística autorreferente.

¿Qué está sucediendo con los integrantes de la organización? Nada menos que su estándar de vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tenía un hombre rico de principios de siglo. Su mayor preparación y mejoras del ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en más de 50 veces durante este siglo. Estos beneficios significan avances evidentes para la calidad de vida de toda la comunidad, como efecto multiplicador de nue-vos puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos.

Por otra parte, progresivamente los mismos integrantes acceden a mayores cuotas de poder a través del incremento de la participación, diferentes for-mas de capitalismo popular y los fondos de pensiones, entre otros caminos.

USA: PRIMER PAÍS REALMENTE MARXISTA

Peter Drucker señala que sería más preciso clasificar a Estados Unidos como país socialista en lugar de capitalista, porque hoy, más del 50% de las empresas son propiedad de sus trabajadores a través de los fondos de

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pensiones —Carl Marx decía que un país socialista es aquel donde los trabajadores son los dueños de los medios de producción.

Una situación similar a la de Estados Unidos se está comenzando a vivir en Chile, donde las Administradoras de Fondos de Pensiones manejan hoy un fondo de varias decenas de miles de millones de dólares.

La empresa también sirve al Estado, los Gobiernos se han visto ante una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no son raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qué hacer con tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo caso, este superenriquecimiento del Estado gracias a las empresas ha origi-nado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes de agua potable, carreteras, educación, pavimentación, alcantarillado, ilumi-nación y descontaminación…

EL ROL SUBSIDIARIO DEL ESTADO

Como contrapartida, el Estado ha producido un tremendo despilfarro de recursos al intervenir en áreas que no le son propias: administración de empresas y colegios, exceso de “organismos” reguladores, bancos, insti-tutos de diverso tipo, construcción de viviendas y carreteras, administra-ción de puertos y grandes minas, etc…

Cuando el Estado participa directamente en la economía con organiza-ciones productivas o de servicios, genera grandes distorsiones en la asignación de recursos y sectores completos del mercado pueden morir. Al mismo tiempo, las organizaciones que administra, generalmente pro-ducen pérdidas por valores muy superiores al monto que se hubiera in-vertido en forma subsidiaria para solucionar los problemas originales.

Cuando al Estado le va mejor, tal vez genere una rentabilidad del 10 al 15% anual sobre el capital invertido, lo cual es atractivo para las empre-sas comerciales, sin embargo, al distraer su atención allí, el Estado deja de lado negocios que únicamente él puede hacer, con rentabilidades del 100% anual y más, obtenidas a través de la recaudación tributaria nor-mal, me refiero a la inversión social: educación, capacitación, desarrollo de infraestructura, apoyo a las empresas, etc…

MODERNIZACIÓN

Tuve el privilegio de transitar recientemente por el túnel El Melón en la Quinta región de Chile, el cual vino a resolver un grave problema vial originado en una empinada cuesta. De moderno diseño y buenas termi-naciones, tiene una extensión de aproximadamente 2,5 kilómetros. Fue financiado y construido por una empresa privada que lo tendrá en conce-sión durante 20 años. Se entregó al uso público tres meses antes de la fecha convenida y el costo del peaje es menos de US$ 4 (si no desea pa-gar, puede seguir usando el camino de la cuesta).


A través de la formación de grandes capitales, las corporaciones han abor-dado proyectos positivos de gran envergadura, imposibles de realizar en siglos anteriores: equipos de alta tecnología, medicamentos poderosos, grandes barcos y aviones, protección de la naturaleza, etc…

La gran contribución de la organización se centra básicamente en satisfa-cer a los clientes y, más avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relación a nuestra necesidad estética en la calidad de los sonidos, ¿no le parece un milagro que por el equivalente a unos pocos días de su trabajo, obtenga una caja de bonita presencia —más conocida como radio— de la cual salen soni-dos tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antaño?, ¿y el automóvil, las casas ultraequipadas, su vestuario?…

Las organizaciones trabajan de manera silenciosa y eficaz. Son poco cono-cidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de investigación, que a su vez han producido mayor empleo y riqueza.

Quisiera terminar esta breve reseña, señalando cómo una empresa eleva el nivel económico de su entorno a través de satisfacer sus requerimientos de insumos vía muchos proveedores. Lo mismo en relación a los servicios que requiere para su funcionamiento: contabilidad, informática, aseo, alimenta-ción, etc… Aunque a veces se introduce una distorsión cuando la empresa decide administrar servicios que son prescindibles y pueden externalizarse.

LAS EMPRESAS ALEMANAS

En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Glouchevitch, dice: “¿Cómo sería un país si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los trabajadores, se diera prioridad a la generación de emple-os —y se contratara en éstos a personas muy bien calificadas y capacita-das por la propia empresa— ésta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su actividad con años de anticipación, todo el mun-do tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas, la productividad fuera alta y la desocupación baja?”.

Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripción, funciona así, dice, “porque mantiene un nivel de compromiso social que se desconoce en otros países”.

Características sociales de la organización

Las organizaciones permiten una descentralización de la toma de decisio-nes a nivel social, con lo cual se incrementa en varias veces la eficiencia, efectividad y, sobre todo, la humanidad. Lo contrario es la toma de deci-siones centralizada.

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El propósito específico de la organización hace que las interacciones entre sus integrantes sean de tipo asociativo más que comunal, como en una familia o comunidad.

Las organizaciones son conservadoras y esa naturaleza no debe perderse, porque le da estabilidad. Lo que promovemos es que al mismo tiempo se realicen cambios y se acepten innovaciones que provoquen inestabilidad en los límites de la organización.

La organización tiene límites identificables, particularmente reflejados en los derechos de propiedad, tiene niveles de responsabilidad con la corres-pondiente asignación de autoridad, existencia continua, identidad y propósito.

La identidad de la organización surge como simple consecuencia de ser un sistema, porque no hay sistema igual a otro. Con mayor medida en la empresa, donde interactúan seres humanos que poco a poco van formando una cultura única y distinta.

La organización busca trascender, crecer y desarrollarse. Es cierto que algunas organizaciones prefieren mantener su tamaño, pero generalmente es un estado transitorio, así como lo es reducirse. Crecer también condu-ce al bienestar social, porque se maximiza la creación y distribución de riqueza. Si una organización tiene éxito, es natural que requiera nuevos capitales y amplíe su tamaño.

La existencia de la organización

Algo que puede parecer obvio, pero que se transformó en una realidad recién durante la era industrial, es el surgimiento de un marco legal de las organizaciones, lo cual, junto con los derechos de propiedad, hizo posible una continuidad más allá de la extensión de la vida humana.

La existencia legal de las organizaciones está reconocida y está bien que así sea. Tiene deberes y derechos, como las personas. Incluso hay ciertas actividades restringidas solamente a ellas, de hecho o de derecho. Por ejemplo, en Chile, el Estado otorga solamente a sociedades —no a perso-nas naturales— la calidad de “Organismos Técnicos de Ejecución (OTE’s)”, para realizar capacitación con subsidio estatal a las empresas.

LAS ORGANIZACIONES EXISTEN

Respecto a la existencia de las organizaciones, Richard Hall señala que: “El hecho de que las organizaciones perduren a lo largo del tiempo y re-emplacen sus miembros sugiere que no dependen de ningún individuo en particular. Las universidades sobreviven a las generaciones de estu-diantes y de profesores que pasan por ellas. La General Motors ha exis-tido ya por un buen tiempo”.


Importancia de la visión

La organización debiera darse una visión de futuro. Una definición con cierta dosis de ambición que indique dónde o en qué le gustaría estar en algún futuro. Es un sueño más elaborado, aunque siempre difuso y un poco incierto.

La visión es pura emoción, es repetir incesantemente un sueño, hasta un punto que el visionario se siente allí. Su cuerpo aun está aquí, pero su alma ya está viviendo el sueño. De ahí a la realización concreta hay sólo un pequeño paso.

LAS IMÁGENES MENTALES PRECEDEN A LA ACCIÓN

Robert Kriegel describe una investigación realizada por el neurofisiólo-go Karl Pribam, dice: “La investigación de Pribam demostró que una imagen en la mente pone en actividad en el sistema nervioso autónomo las misma conexiones neuronales que se activan en el acto real de hacer algo. De modo que en lo concerniente al sistema nervioso autónomo ¡no hay diferencia entre pensar y hacer!”… Sugiere Kriegel que pensemos en lo que nos gustaría, en lugar de lo que no queremos que suceda.

Una característica fundamental de la visión es que debería ser compartida por todos los hombres y mujeres de la organización, mejor aún, por sus familias, los clientes, proveedores y todos los asociados.

No olvidemos que la mayoría de las empresas nacen de una visión conce-bida por una o un grupo de personas, generalmente a partir de un anhelo largamente acariciado. ¿Cuál fue el sueño que le dio vida a su empresa? ¿Qué pretendían los creadores? ¿Estamos compartiendo ese sueño?…

Demos una definición diferente de una empresa viable: es la materializa-ción de un sueño. Quienes han creado empresas saben que para llegar a ese punto no fue suficiente con una idea, dinero y conocimientos, requi-rieron también de algo más… Si el gestor no vibraba con ese algo, ¿usted cree que la empresa hubiera funcionado?

Se puede apreciar una importante correlación entre el éxito de la organi-zación y la convicción del gestor, o gestores, de estar haciendo algo que responde a sus auténticos intereses, a su visión. Entonces, tenemos que buscar aquello que nos motiva como personas y posiblemente encontre-mos el más importante elemento de diferenciación: una incontenible, des-bordante, arrolladora, deslumbrante y contagiosa motivación de la alta gerencia…

Resulta evidente que la visión tiene una gran dosis de emoción.

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Visionar se postula hoy como una ayuda de superación aplicable a las personas y a todo ámbito de la organización. Veremos los ejemplos de Dentcard, Modella e Integramédica.

➪ En el capítulo 9 nos referimos a la “visión compartida”, tema que tra-tamos con mayor detalle en el libro Planificación sistémica. También hacemos algunos alcances al referirnos a la “idealización”, como principio y como método en el capítulo 17.

UN MATRIMONIO DURADERO

Eileen Shapiro se refiere a la boda de la planificación con el oportunis-mo, esto es, aprovechar las oportunidades que el medio ofrece inespera-damente. Dice: “Como demostraron los Gerber (de donde proviene el nombre de la conocida marca de alimentos para bebés) se trata de una boda extraordinariamente provechosa, que encierra muchísimas más probabilidades de éxito que la práctica de, por un lado, aferrarse con ri-gidez a unos planes y, por el otro, permanecer inmóvil esperando la oportunidad. Después de más de setenta y cinco años de que Dorothy hiciera la sugerencia a su marido Daniel (acerca de producir alimentos para bebés), los Gerber siguen constituyendo un excelente ejemplo en cuanto a adoptar la perspectiva del jugador a la hora de marcar la direc-ción estratégica que aumente las probabilidades de hacer saltar la banca, o como mínimo, de plantear la apuesta correcta en suficientes casos para que el juego haya valido la pena”.

PLANIFICACIÓN OPORTUNISTA Y CAPACIDAD OCIOSA

Los doctores Arnoldo Hax y Nicolás Majluf también se refieren a la ar-monía entre planificación formal y oportunista, y agregan la necesidad de una capacidad ociosa para poder aprovechar las oportunidades, dicen: “Los sistemas de planificación formal representan una manera organiza-da de identificar y coordinar las tareas principales de la organización. Si todas las capacidades de planificación dependieran totalmente de la es-tructura de planificación formal, la empresa se encontraría en una posi-ción muy vulnerable, y sería incapaz de enfrentar acontecimientos ines-perados, no previstos adecuadamente dentro de las suposiciones que subyacen al proceso de formación de la estrategia. Por lo tanto, coexis-tiendo con la planificación formal, existe otra forma de planificación de-nominada planificación oportunista… como resultado de acontecimien-tos inesperados… La capacidad clave esencial para una respuesta rápida al acontecimiento externo es la existencia de una capacidad ociosa”.

Visionar en Dentcard

Dentcard, es una empresa dedicada a gestionar convenios de atención dental entre pacientes y dentistas. Siendo Gerardo Kanthak su Gerente General, definieron que la cantidad ideal de clientes eran dos millones de personas. De ese total estimaron que realmente podían llegar a vender su


producto a 300.000 personas en aproximadamente 5 años. Eso ocurrió cuando Dentcard tenía sólo 9.000 clientes.

Establecieron una campaña comercial destinada a incorporar alrededor de 5.000 nuevos clientes al mes, diseñaron los sistemas computacionales para 300.000 clientes, flexibilizaron la estructura organizacional, incorpo-raron nuevos socios y consiguieron el capital necesario para llegar al ob-jetivo. A varios años de esas definiciones, ellos mismos se sorprenden de la efectividad de su plan.

Visionar en Modella

En Modella, una empresa de la moda, requerían hacer el lanzamiento de su colección primavera-verano. Históricamente se había hecho de manera informal en el salón de un edificio de departamentos y con amigas mode-lando. Al aplicar la técnica de visionar, la pregunta fue: ¿cuál es el ide-al?… A María Isabel y Francisco, los dueños, les brillaron los ojos de emoción y describieron cómo realmente les gustaría: en el mejor hotel de Viña del Mar (Chile), con modelos profesionales, locución, música y ser-vicio del mejor nivel. Trescientas invitadas, muchos regalos, amplia co-bertura de la prensa especializada, etc… Al discutir sobre cómo llegar a ese ideal, descubrimos que era factible.

Modella realizó el lanzamiento de su colección primavera-verano en el Hotel Gala de Viña del Mar. Este evento contó con el apoyo de muchas personas y empresas que hicieron viable un proyecto inicialmente “impo-sible”. Cabe destacar que parte de las actividades se lograron a través de canjes por vestuario, otras fueron gratuitas: las fotografías, la filmación en video, la locución, etc…. Durante el lanzamiento, las invitadas recibieron varios obsequios… donados a Modella por empresas amigas.

¿Qué se logró? Todo y más, con la ayuda de muchas personas, un subpro-ducto típico de cuando alguien tiene una visión.

Visionar en Integramédica

Integramédica es la principal asociación médica privada de Chile, ya po-see tres torres en Santiago: la primera está en funcionamiento desde 1994, atienden más de 400 médicos y realiza sobre 60.000 prestaciones al mes. Las otras dos comenzaron a funcionar en 1997, se espera que atiendan unos 300 médicos y que el número de prestaciones sea más de 40.000 al mes. Tiene varios proyectos de ampliación, convenios con centros médi-cos de otros países y un nuevo servicio de “salud administrada”, donde el prestador asume el riesgo y “cuida” la salud del cliente. Todo esto fue la visión de un médico, Francisco Guerrero, hoy totalmente realizada gracias a que fue… compartida.

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Sigo de cerca la carrera de Francisco desde hace casi 20 años y he visto cómo ha inspirado a grupos cada vez mayores de médicos. Al principio fueron 15 médicos para obtener los recursos para la adquisición de un piso, el grupo creyó en él.

Luego fue necesario reunir más de dos millones de dólares para una torre, dinero que está vez provino de más de 100 médicos que otra vez creyeron en Francisco y pusieron el dinero a su disposición.

A principios de 1996, nuevamente la expansión del negocio requería de más recursos, está vez se necesitaban seis millones de dólares que fueron aportados en dos días por más de 400 médicos que nuevamente creyeron ciegamente en Francisco. Varios de ellos aportaron los ahorros de toda su vida sin más seguridad que su palabra. Llegó a tal punto el grado de con-fianza y convocatoria que literalmente Francisco no sabía que hacer con tanto dinero, después que se excedió la meta.

Esta es una historia de visión compartida… con muchos médicos, y tam-bién con un grupo reducido que se ha mantenido compacto y leal. Es una historia donde gran parte de la motivación ha sido hacer las cosas diferen-tes…

Lo curioso de estas y otras experiencias, es que las personas trabajan, se afanan, alegran y sufren lo mismo para llegar hasta una meta cercana que a una lejana, aunque el desarrollo de la organización y la satisfacción final es diferente... ¿Qué limitaciones impiden alcanzar altas metas a las em-presas? En un ambiente típico donde se inventan todo tipo de objeciones para evitar realizar un sueño y liberar las energías, la pregunta debiera ser: ¿por qué no?…

SU FUERZA PROVIENE DE LA EMOCIÓN

Carlos Vignolo, profesor en la Universidad de Chile y presidente del Club de Innovadores, respecto a una investigación sobre los empresarios innovadores, dice que, a veces subconscientemente, su motivación no es el lucro, sino hacer algo bien y ayudar a los demás; promueven la parti-cipación y aceptan el error; no siguen las reglas y están abiertos al exte-rior a través de ferias y reuniones con clientes, proveedores y empresas afines, entre otros mecanismos, su fuerza proviene más de la emoción, ideales y valores, que de la razón.

Desarrollo de la organización

Hay algo común a todas las organizaciones que desean perdurar: el desa-rrollo armónico de la organización y de sus asociados, esa es la finalidad, significa trascender.


¿Cómo se logra? A través de aumentar continuamente el grado de satis-facción de todos los asociados, o grupos de interés, de la organización: deleitar a los clientes, tener contentos a los integrantes de la organización, cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mu-tuamente convenientes con proveedores, contratistas, empresas afines e instituciones gubernamentales, cumplir con la ley, educar, cuidar el entor-no, mejorar constantemente la productividad de la organización, refinar permanentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, efectuar investigaciones y capacitación para sostener un proceso de innova-ciones y dar oportunidades de desarrollo a cada uno de los grupos de interés.

El desarrollo tiene que ver con nuestro mandato, como seres humanos, de ser cada vez un poco mejores, con nosotros mismos y con los demás.

Esto es paralelo a cumplir con la misión de la organización, aquí y ahora, porque la misión, entendida como el producto y servicio que otorga, pue-de adaptarse a los lugares donde la organización está presente y a los tiempos que corren. No así la necesidad de desarrollo, la cual es un man-dato permanente.

Se podría resumir el desarrollo en estos términos: Maximizar la creación de riqueza con equidad, en armonía con el bien común y las necesidades de todos los grupos de interés.

EMPRESAS QUE PERDURAN

Varias de las características de las organizaciones fueron estudiadas de-tenidamente por James Collins y Jerry Porras en su libro “Empresas que perduran”, descubrieron que: “En los cursos de administración estratégi-ca y empresariado, las facultades de administración de negocios enseñan la importancia de empezar ante todo con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y mercado, y después saltar por la ‘venta-na de la oportunidad’ antes que se cierre. Pero las personas que crearon las compañías visionarias no se comportaron en esa forma. Caso tras ca-so, sus actos contradicen las teorías que se están enseñando en las facul-tades de administración de negocios”.

Agregan que: “Así, pues, temprano en nuestro proyecto tuvimos que re-chazar la gran idea o la estrategia brillante como explicaciones del éxito corporativo y considerar un nuevo punto de vista. Tuvimos que ponernos un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrás. Tuvimos que dejar de ver la compañía como un vehículo para los productos, y ver los productos como un vehículo para la compañía”.

En mi trabajo de consultor, veo a empresarios inteligentes que cultivan la armonía, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo armónico de la organización, tienen contentos a sus colaboradores, man-

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tienen una estructura flexible y son queridos por sus clientes y proveedo-res. Mas, no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la ética, entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias.

Desarrollo es más que crecimiento, entendido como incrementos en la cantidad de integrantes, instalaciones, número de clientes o cualquier otra variable física. Igual es válido crecer.

La organización incrementa notablemente la creación de riqueza en la sociedad en un contexto de libertad económica, se transforma así en la principal herramienta para superar la pobreza y avanzar hacia el bien común, de ahí el sentido de trascendencia, por este motivo es que, ayudar en el desarrollo de las organizaciones es ayudar al desarrollo de los paí-ses.

¿Cómo ayudar a la empresa en su desarrollo integral? Con mística, mu-chos valores, confianza compartida, cumplimiento del deber, desarrollo personal y… algo de técnica, lo cual incluye conocer y probar las diferen-tes herramientas que el medio va aportando: planificación sistémica, rein-geniería de negocios, benchmarking, etc…

La organización participativa

La empresa es vital para el desarrollo y el bien común de la sociedad mo-derna. Quienes integran las organizaciones participativas pueden henchir su pecho y sentirse muy orgullosos, su contribución al bien común es enor-me… poco a poco la comunidad está tomando conciencia de este hecho y está dándoles el debido reconocimiento.

LOS BUENOS SIEMPRE GANAN

¿Acaso esta conducta altruista es inconveniente para el bolsillo? Todo lo contrario. En 1993, un estudio de la revista Fortune demostró que las empresas que respondían a una conducta ecológica eran también las más rentables. ¡Es lógico! En un mundo con mayor información, los consu-midores preferirán organizaciones colaborativas. Sólo el oscurantismo y la ignorancia permiten que prosperen negocios antisociales.

La clave de la participación son las personas, no “recursos humanos” como uno más entre varios…

¿Interesa sólo cumplir con la misión de la organización? ¡No! Todos nece-sitamos también la emoción del juego, el sentirnos útiles luchando por algo que vale la pena. En otras palabras, más importante que la misión es el pro-ceso para cumplir con la misión...

Como en el juego de los niños, ellos trabajan tenazmente por escalar un ce-rro o ganar mayor cantidad de bolitas. Llegar a la cumbre u obtener muchas


bolitas no es lo más importante, lo vital para su desarrollo personal y social es estar ahí jugando. Me explico, si usted ve a un niño esforzándose por ganar bolitas y, con muy buena intención decide ahorrarle el esfuerzo y re-galarle la potencial ganancia, le va a producir más decepción que alegría, porque le quita la emoción al juego y lo ablanda para los siguientes retos. Es como el sabor amargo que produce ganar un partido por ausencia del rival.

¿INCENTIVOS POR HACER LO QUE HAY QUE HACER?

Es como el exceso de incentivos, que poco a poco son más importantes que el juego. Es… como pagarle a los niños por las buenas notas en el colegio.

Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto significa destinar a las fortalezas el máximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable. ¿No le pare-ce revolucionario? Es exactamente al revés de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastábamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas.

Una aplicación concreta de este punto es dejar de lado los diagnósticos, aquellos que buscaban lo que “estaba fallando” en la organización… Los cambiamos por preguntar por lo mejor que tiene la organización, y eso es lo que perfeccionamos.

Emoción e intensidad

De la emoción deriva lo que siempre ha hecho una diferencia en los nego-cios: la intensidad. Esto es lograr una profundidad y una atención en el hacer del día a día que no se logra con imposiciones o manipulación.

La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos que de otra manera serían inalcanzables. Tal vez sea la base de la produc-tividad, porque es estar ahí, con ganas, con todos los sentidos, la mente y el corazón puestos en lo que hacemos.

Hay quienes le llaman eutres —o estrés positivo. Trabajar con intensidad es saludable para la persona y para la organización.

Aquí no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que nos entregue su corazón, eso es adentrarnos en un terreno muy conocido y que parece un tabú en la administración: la emoción.

La emoción tiene muchas fuentes y en cualquier empresa influyen prácti-camente todas. La emoción surge, por ejemplo, de: nuestros sueños, tradi-

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ción e historia. De apreciar la necesidad social concreta que estamos satis-faciendo: abrigo, alimentación, consejería, etc…

En muchos casos, la emoción e intensidad proviene de los valores, como los principios éticos, morales o el cumplimiento del deber con los colabo-radores, los clientes, la familia, la patria, etc…

También proviene de nuestro intrínseco deseo de superación, del altruis-mo y… de los procesos de compensación, éstos, consisten en realizacio-nes positivas que benefician a quienes nos rodean y, especialmente… a nosotros mismos.

Compensamos con relaciones colaborativas las agresiones que hemos hecho o recibido, independiente de que los destinatarios sean diferentes a quienes originaron las carencias. Con las acciones positivas, cambiamos lentamente los paradigmas. Por ejemplo, si para alguien la palabra “pa-dre” le trae a la memoria alguna forma de agresión, puede realizar el pro-ceso de compensación con otras personas, buscando establecer relaciones sanas y equilibradas que van a compensar las primeras imágenes negati-vas. Así avanzamos hacia una sanación personal, al mismo tiempo que nos llevamos mejor con los demás.

En los investigadores hay consenso en señalar la visión compartida y la justicia como fuentes inagotables de emoción. Independiente del tipo de emoción, la fuerza que ésta genera solamente podrá ser canalizada hacia las realizaciones concretas si existe fe y confianza.

LA ENERGÍA

Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de la intensidad. Sus conclusiones las plasmaron en el libro La diferencia vital.

Dicen los autores: “El primero y probablemente el más importante de nuestros hallazgos fue el papel esencial que la energía del ser humano desempeña en el desarrollo de los individuos, las compañías y las socie-dades. Observamos que las compañías que han alcanzado el éxito con-vierten esta energía en una atmósfera de intensidad, que no existe en otras empresas. Nos propusimos descubrir los orígenes de esa energía y el proceso a través del cual ésta se transforma en intensidad, para encon-trar en ellos una clave del secreto del éxito duradero”.

Agregan que esta clave es la personalidad de la propia compañía.

A continuación la definen: “personalidad es un término amplio que consta de varios componentes. Descubrimos que el paralelo que existe entre el individuo y la compañía es más que una simple metáfora: alber-ga una verdad más profunda. Todas las piezas del rompecabezas empe-zaron a encajar y pudimos apreciar un patrón de relaciones recíprocas


dentro de la corporación. Los valores, la organización, las personas, los sistemas, las destrezas, la tecnología, las máquinas, los materiales y el dinero no son componentes aislados. Forman parte de un todo integral y viviente — una personalidad”.

Cultura de la organización

Ya vimos que cada organización forma una cultura propia: hay reglas, costumbres, ritos, ceremonias, señales, valores, principios, creencias y particulares modalidades de actuación. La cultura incluye cosas que se sienten, aunque no se ven, como la armonía, intensidad y energía, refle-jadas en lo que llamamos clima organizacional.

Es como las diferencias en las familias: en algunas tienen por costumbre acostarse temprano y participan todos en los quehaceres domésticos, en otras la disciplina es férrea, en aquella son alegres y desinhibidos, en esta son muy sociables, en esa otra gustan de la buena mesa… en el fondo y sin pretender catalogar, bien sabemos que no hay una familia igual a otra.

Para ayudar en el cambio de la organización, lo mínimo es apreciar cómo es su cultura y alinear con ella nuestras acciones. Porque, precisamente por el efecto de comunidad, la organización rechaza aquello que es ajeno a su cultura y preserva lo que está alineado con ella. Este es un mensaje fundamental para ayudar en la transformación de la organización: tanto el proyecto de cambio como la forma de implementarlo, deben estén alinea-dos con la cultura de la organización.

Podríamos decir que la cultura de la organización es una acumulación de interacciones en la forma de energía y que influye sobre la conducta de todos los participantes, ¿como los campos morfogénicos?…

➪ En el punto Evolución, del capítulo 6, vimos acerca de campos mor-fogénicos.

LA CULTURA ES COMUNIDAD

Hans Eben, Presidente Ejecutivo de Gillette Cono Sur, en su presenta-ción en el VII Congreso Chileno de Marketing, 1997, se refiere en espe-cial a la nueva cultura que debe impregnar la organización del siglo XXI, dice: “Alta administración es sobre el carácter, no la técnica. Hoy, más que nunca la administración debe ser capaz de entender la humani-dad de una organización y su interacción, más que la técnica propiamen-te tal”.

Agrega que “es necesario entender, administrar y conectar las relaciones humanas en una organización de alta eficiencia”.

Más adelante profundiza: “Administrar no es una serie de labores mecá-nicas, científicas y rutinarias, sino más bien una serie de interacciones

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humanas que conforman la cultura de la empresa, el pilar fundamental del éxito sostenido en el tiempo, donde la información y comunicación juegan un rol fundamental”. Enfatiza el aspecto de la cultura en la orga-nización e indica que: “Cultura, en una sola palabra, es comunidad, al igual que en los pueblos, colegios y familias. Se basa en intereses co-munes y obligaciones mutuas, las cuales se potencian sobre la base de la cooperación y la amistad”.

CONGRUENCIA ENTRE LA LETRA Y LO REAL

Eileen Shapiro aporta tres observaciones para ayudarnos en la necesaria transformación cultural, dice: “1. Toda organización tiene un juego in-terno que establece las reglas para sobrevivir y llegar a ser el mejor en su seno; quien desee cambiar la cultura, deberá incluir en su plan el cambio del juego interno. 2. Las reglas que utiliza el personal para llevar el timón del juego interno no suelen tener el aspecto de las reglas que com-prende el manual de estrategia; si se quiere cambiar el juego interno lo primero será descubrir las verdaderas reglas. 3. Los que triunfan en el juego interno no siempre son los que contribuyen en el logro de resulta-dos; para afinar al máximo el juego, hay que descubrir la forma de en-juiciar la auténtica contribución de los participantes y recompensar lo que valga la pena”.

LA FUERZA IMPULSORA

Frederick Harmon y Garry Jacobs se concentran en ese algo intangible que es propio de la cultura de las organizaciones exitosas, dicen: “Desde Sillicon Valley hasta Atlanta, desde compañías de tan solo 10 años de operaciones como Apple hasta empresas centenarias como Coca-Cola, desde alimentos para el desayuno hasta seguros de vida, en todos los ca-sos en que encontramos grandes realizaciones, hallamos también un alto nivel de energía. Aquí hay una especie de energía, todos la sentimos, de-claró Doug MacMaster, Presidente de Merck, la mayor productora esta-dounidense de medicamentos. Hay una energía cinética que fluye a través de todos nosotros dijo Jeremy Whiteley de Northwestern Mutual, la compañía de seguros de vida más admirada en Norteamérica”.

Agregan Harmon y Jacobs: “¿Qué es aquello tan tangible y palpable que se aprecia en la experiencia de estas compañías y que, no obstante, no se menciona para nada en los textos o cursos universitarios sobre adminis-tración? La energía, fundamental para toda forma de vida. En donde hay grandeza, hay abundancia de energía. Muchas personas que han es-tado en presencia de una gran personalidad han podido ver el aura de energía intensa que emana de esa persona. La energía ilimitada e incon-tenible de un Napoleón, un Churchill, un Bethoven, un Carnegie, o un Henry Ford”.

Siguen los autores: “La energía estimula la innovación. Ningún otro in-dividuo ha creado fuentes de tanta riqueza como Tomás Alva Edison.


Edison era un trabajador indomable que a menudo pasaba días sin dor-mir en su afán por producir sus 1.100 inventos patentables y por crear varias industrias totalmente nuevas: el cine, el fonógrafo y la grabación, y la industria de los electrodomésticos. La compañía General Electric, fundada por Edison, es en la actualidad la décima corporación industrial más grande de los Estados Unidos, con activos totales por valor de US$ 23 mil millones. En 1907, cuando Edison tenía 60 años, la revista Cos-mopolitan de Hearst le instó a que autorizara la publicación de su auto-biografía en una serie. Cuando se inicie mi decadencia senil quizás con-sidere este proyecto autobiográfico, respondió Edison, pero mientras pueda trabajar 18 horas al día, no pienso perder mi tiempo en eso”.

¿A quién pertenece la empresa?

A la larga, estamos llegando a una sociedad anónima con miles de inver-sionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya la forma mayoritaria en el mundo de los países desarrollados. Aunque en Latinoamérica todavía es minoritaria, la situación está rápidamente avan-zando en la misma línea del primer mundo.

El punto central es ¿a quién pertenece la empresa?…

Pienso que a toda la sociedad, porque todos nos beneficiamos con su exis-tencia. De ahí que es más habitual apreciar directorios técnicos y creativos. No quisiera parecer ingenuo o idealista, entiendo que la empresa pertenece legalmente a los accionistas, es cierto, pero la condición de “dueño” cuando la propiedad está muy repartida es relativa, porque en ese caso el poder real lo tiene la alta administración.

¿A quién le reporta la gerencia para que no se transforme en una autocracia? A un directorio comprometido, participativo y creativo. De esta forma los grupos de interés, en especial los inversionistas, se aseguran de que la mar-cha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, provocan un efecto motivador en todas las personas de la organización al mostrar interés por su quehacer.

¿Qué hace el directorio? Mucho más que asistir a una junta anual y a una reunión mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, perso-nalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes áreas de la empre-sa. Es más, sin participar directamente en la operación pueden apadrinar y motivar innovaciones en todas las áreas de la empresa. Basta con observar con detención a nuestro alrededor y veremos como muchas empresas exito-sas tienen esta característica de gerencia y directorio fuertes: bancos innova-dores, empresas transnacionales y muchas organizaciones nacionales de diferentes tamaños.

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NO ES BUENO MANDARSE SOLO

Es bueno tener que responderle a alguien. Cuando el gerente se manda solo es muy fácil caer en alguna forma de despotismo. Los participantes en mis cursos de sistemas, bromean sobre lo bien que hace responder-les… a sus respectivos cónyuges.

ORGANIZACIONES DE AYUDA A LA COMUNIDAD

Peter Drucker, en su libro Administración y futuro, nos invita a observar el éxito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura or-ganizacional está basada en gerencias fuertes y autónomas, complemen-tadas con directorios creativos, participativos y “entrometidos”. En la misma línea, en Chile tenemos la Teletón, el Hogar de Cristo, los Talle-res de Oración y Vida de Ignacio Larrañaga y muchas otras organizacio-nes civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos ámbitos de ac-ción.

En la empresa sin fin de lucro el costo del capital es cero, es decir, no hay que pagar a los accionistas, además, tiene beneficios tributarios.

Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin fines de lucro son muy exigentes consigo y con los demás, muestran ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posi-ciones cómodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cum-plen con sus objetivos… ¿y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de negocios?

Tengo el privilegio de conocer a una organización sin fines de lucro que se dedica a dar apoyo sicológico a familias que lo requieran (CENFA). Cada caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras, dos de las cuales son solamente observadoras ubicadas detrás de un espejo (con el previo conocimiento y autorización de la familia cliente), técnica que permite evitar el “enganche” con los problemas de los clientes y por en-de la pérdida de objetividad de muchos terapeutas. Las consejeras sólo comienzan su misión después de tres años de preparación, muchas eva-luaciones (es normal que se titule nada más que la mitad de las personas que comienzan) y práctica. Trabajan en equipos de aproximadamente 12 personas y, típicamente, los cargos de presidente y secretaria se destinan a las nuevas integrantes.

Me sorprende la firmeza y motivación de quienes allí laboran gratuita-mente, además de la gran efectividad de la organización. Sólo he visto la misma voluntad y amor que ponen las consejeras a su labor, en las or-ganizaciones comerciales más evolucionadas.

A propósito, de los juzgados envían a CENFA a personas con conflictos familiares no graves, con altísimo nivel de éxito.



En este capítulo nos preguntamos ¿qué es una organización?, contesta-mos que es… energía, una forma de interacción entre las personas. Diji-mos que la organización es un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satis-facen sus necesidades individuales.

Agregamos que la organización hereda todas las características de los sistemas y que permite crear riqueza con equidad.

La organización también es una forma de redistribución del poder, permi-te una descentralización de la toma de decisiones a nivel social. Es con-servadora e innovadora a la vez, tiene límites identificables, busca tras-cender, crecer y desarrollarse.

Se reconoce la existencia de la organización, de hecho y legal. También vimos que ésta:

• Debiera tener una visión de futuro, es… pura emoción, la materializa-ción de un sueño, logrado con la práctica del visionar.

• Tiene por finalidad su propio desarrollo en armonía con el de los demás. Así trasciende y perdura. El desarrollo es maximizar la creación de ri-queza con equidad, en armonía con el bien común y las necesidades de todos los grupos de interés: integrantes, accionistas, proveedores, clien-tes, Gobierno, comunidad, etc…

• Es participativa, por lo tanto, la clave son las personas. • Necesita que todos sus integrantes estén ahí, con ganas, emoción e in-

tensidad, con todos los sentidos, la mente y el corazón puestos en lo que hacen.

• Tiene identidad, que surge como simple consecuencia de ser un siste-ma, porque no hay un sistema igual a otro.

• Posee una cultura, es decir, interacciones en forma de energía que in-fluyen sobre la conducta de todos los participantes.

¿A quién pertenece la empresa? A toda la sociedad, porque todos nos bene-ficiamos con su existencia. Lo que entendemos por propietarios, o dueños, lo son del capital invertido y requieren de una justa recompensa. Sin em-bargo, la empresa es autónoma, como… nuestros hijos o hijas, a quienes concebimos sin pretender ser sus propietarios, porque se trata de… vida independiente.

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CAPÍTULO 11 ALINEAR… TODO,

EN BUSCA DE LA ARMONÍA

Es la belleza de la armonía que se logra cuando hay coherencia entre to-dos los componentes del sistema, los intereses del todo y de las partes están en la misma dirección, las señales que envía la dirección coinciden con sus palabras, hay transparencia y la información fluye con facilidad.

Se hace indispensable alinear, no supeditar, el interés personal con el in-terés de la organización. No se trata de producir y producir si la capacidad de ventas es limitada, ni de vender lo que no se tiene. A través de la nego-ciación buscamos la armonía del conjunto.

¡NEGOCIEMOS…! (EXTRACTO)

Un amigo, Isaías Aguayo, exitoso formador y motivador de personas, dice:

Que al estrechar manos en una cordial despedida, satisfechos de nuestros mutuos resultados, nos anime el mismo deseo de volver a compartir momentos de armonía para nuevas negociaciones, porque… De ahora en adelante ya formas parte de mi bienestar personal, como de quienes comparten labores junto a mí, de la misma forma que yo ya formó parte de ti y de quienes están junto a ti, bajo el alero de la misma organización.

Negociar intereses en la organización

En la organización, cada persona tiene un propósito independiente y tal vez diferente de los otros… de aquí la necesidad de negociar y alinear intereses para lograr el propósito del conjunto. Otra necesidad es la com-prensión de los sistemas que existen al interior de la organización y de los sistemas mayores donde se encuentra inmersa.

Se requiere conocer las motivaciones de las partes y después negociar, tácita o explícitamente, para lograr que todos los intereses apunten hacia el mismo lado. Es una labor fundamental de los gerentes.

Ackoff dice que un ejecutivo lidera interacciones. Es fácil darnos cuenta de esto: si contratáramos a los mejores futbolistas del mundo y los hicié-ramos jugar juntos, lo más probable es que el rendimiento no fuera el óptimo. En la empresa, es característico otorgar incentivos de producción por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lugar de incentivar a producir sólo lo que se vende.


CASO DE NEGOCIACIÓN DE INTERESES

En Xypost, una Empresa de Correo, el gerente y uno de los mensajeros negociaron el interés que éste último tenía en dejar de trabajar y vivir en alguna parte cerca del mar. El gerente le dijo: “si deseas descansar tie-nes que juntar dinero, así es que te ofrezco el siguiente trato, trabaja mientras tanto conmigo y junta dinero hasta que puedas realizar tu sue-ño”, el mensajero aceptó y hoy es el de mayor rendimiento en la empre-sa. Así, el fuerte interés del mensajero por el ocio… le hacía ser el me-jor trabajador.

El interés de las personas puede ser diferente al de la empresa, sin em-bargo, al ser conocido por los ejecutivos, se puede negociar y llegar a un buen acuerdo. Si la empresa fabrica zapatos, es perfectamente válido que no necesariamente todos sus integrantes van a vibrar con eso, pero sí puede ser el camino para cumplir con sus propios sueños.

CAPACITACIÓN POR RENTA

Jaime Carrasco, un amigo gerente en el grupo Velox, me contó que una de las personas de su departamento se acercó a pedirle aumento de renta, Jaime le explicó que no podía ser por las restricciones presupuestarias. La persona quedó desmoralizada y dispuesta a irse de la empresa. Jaime le preguntó por el motivo del aumento de renta, la persona le contestó que era “para estudiar”. Así es que Jaime le propuso que la empresa podía cancelar el curso —haciendo uso de la franquicia tributaria para capacitación existente en Chile. La persona aceptó y ahora es una de las más motivadas en la empresa.

Sistema de señales

La gerencia tiene la responsabilidad de velar por mantener la coherencia a través de un sistema de señales. Consiste en un conjunto de acciones con-cretas claramente alineadas con el objetivo deseado.

Por ejemplo, si se declara el propósito de mantener la limpieza, en lugar de la arenga o discursos, se debe establecer un sistema de señales: el ejemplo de la autoridad, depósitos limpios y cercanos para echar la basu-ra, alguien encargado de la limpieza, etc… tal como ocurre en el Metro de Santiago, donde siempre está limpio gracias a un… sistema de señales.

UNA SEÑAL REITERATIVA

En un “Readers Digest” aparece el caso de una señora que pinta una y otra vez la pared durante la madrugada, después que en cada noche una banda de jóvenes dibujaba sin estética ni permiso. ¿Quién ganó?… La señora.

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En caso de una sequía, el mercado se encarga de regular el consumo de agua a través del valor relativo del agua. Si el valor aumenta, se envía la señal de escasez y ahorro.

Dar señales significa alinear intereses y establecer indicaciones según el objetivo que se desea obtener. Se parte de la premisa de que las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo, es decir, hay estímulos para ello.

Establecer señales está lejos de dar sermones o de llamar la atención a alguien. Es más, tales conductas deberían evitarse porque precisamente tienden a reforzar la conducta que se quiere evitar.

Tampoco son efectivas las prohibiciones, porque al considerarse injustas o absurdas, las personas u organizaciones encontrarán maneras correctas e incorrectas de no cumplirlas.

CASO DE INACAP

El caso de Juan Carlos Soto, profesor en Inacap, merece un párrafo apar-te por el mejoramiento general que ayudó a lograr en la puntualidad.

Sin sermones y con las puertas abiertas, sólo comenzó a la hora y los alumnos fueron más puntuales.

Los colegas comenzaron a hacer lo mismo y se logró un importante y positivo cambio en su lugar de trabajo. La situación anterior era típica: los profesores más puntuales cerraban las puertas y conversaban con los alumnos que habían llegado a la hora mientras esperaban a los retrasa-dos…

SEÑALES POCO CLARAS

Tomemos como ejemplo las señales que la autoridad: animadores, académicos, políticos, actores, etc… envía sobre el alcoholismo, por una parte lo reprueba verbalmente y por otra lo fomenta a través de mos-trarse con un vaso de bebida alcohólica en la mano o participando y permitiendo la publicidad en la TV., la que enseña con efectividad a los niños. Un adulto puede entender que son autoridades diferentes, ¡los ni-ños no! Está bien permitir el consumo, porque la prohibición es reduc-ción artificial de complejidad, pero de ahí a fomentarlo… Y es similar para los cigarrillos, las drogas, el embarazo infantil y otros problemas sociales.

EJEMPLO DE LOS MÉDICOS

Otro caso es nuestra interacción con los médicos. Partiendo de la base que el objetivo de la sociedad es el bien común, nuestro negocio es estar sanos. ¿Y el de los médicos?… ¡el negocio de los médicos es que hayan muchos enfermos! No es culpa de los médicos, sino de las interacciones,


mejor dicho, de los incentivos que otorga la sociedad. Un médico gana más en la medida que hay más enfermos…

Un esquema “bien alineado” sería aquel donde el negocio del médico es la salud y no la enfermedad, eso es alinear intereses, como en esta pro-puesta: paguemos a los médicos lo que hoy gastamos en prevenir y cu-rar enfermedades, agregando un cierto monto que considere el costo de oportunidad —lo que dejamos de percibir cuando estamos enfermos. Sería un monto fijo y permanente, aunque no lo veamos, pero a condi-ción de que ¡estemos sanos! Ahora bien, si tuviéramos algún trastorno de salud, el médico nos pagaría por cada hora que estuviéramos enfer-mos. De esta manera, el diseño del sistema haría que los mismos médi-cos motivaran la prevención de la física y mental.

UN INCENTIVO EQUÍVOCO PARA LA SALUD

Reitero que la responsabilidad no es de los médicos —y lo mismo es válido en la mayoría de las profesiones— es más, muchos de ellos man-tienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los in-centivos equívocos que otorga la sociedad.

EJEMPLOS DE INTERESES ALINEADOS EN SALUD

A propósito, una saludable costumbre de los emperadores chinos de hace más de dos mil años era pagar los sueldos a los médicos de la corte… solamente si la familia real estaba sana.

SALUD ADMINISTRADA (MANAGED CARE)

Un excelente avance en la alineación de intereses en la salud se está pro-duciendo a nivel mundial con el sistema denominado “salud administra-da”. Consiste en que el prestador se hace cargo del riesgo y de la man-tención de la salud del cliente, a cambio de un pago mensual fijo. Este sistema reduce notablemente los costos, incentiva la prevención, se basa en redes de atención, hay un énfasis en la atención ambulatoria y en el mismo hogar, se tiene por objetivo el bienestar del cliente y el prestador se beneficia cuando los clientes están sanos. Entiendo que hay varias experiencias comenzando, en Chile conozco el caso de Integra-vida, re-sultado de una asociación entre un centro de salud (Integramédica) y una Institución de salud previsional (Vida Tres).

En Estados Unidos el sistema ya tiene varios años funcionando y efecti-vamente se aprecia una baja en los costos de las cotizaciones de los clientes, aunque la posibilidad de elección se ve limitada.

CASO DE PLASTIMISA

En Plastimisa, una empresa del rubro plásticos, ubicada en las cercanías de Santiago, ocurría una situación típica en los departamentos de man-tención: los intereses eran contrapuestos. Por un lado, el interés de la organización era que las máquinas estuviesen buenas y, por otro, el in-

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terés de los técnicos era que hubiese mucho trabajo para ellos y el máximo posible de horas extras, es decir… su interés pasa porque hayan muchas máquinas malas.

Se estableció entonces el siguiente sistema de señales: se tomó como ba-se el costo de la no producción por máquinas en mal estado, y se ofreció al grupo de siete técnicos ese monto para que lo repartieran, con lo cual su renta subiría en aproximadamente cinco veces… A condición que las máquinas estuvieran buenas, de lo contrario, se rebajaría del monto total cada hora de máquina detenida por fallas —según una valorización que dependía del tipo de máquina.

Así, la nueva renta de los técnicos quedó oscilando entre esos dos valo-res, los intereses quedaron alineados porque para todos era conveniente que las máquinas estuviesen buenas y … la productividad aumentó.

Más tarde, fue necesario hacer algunos ajustes en el sistema para incor-porar al operario en la mantención de su máquina y evitar que los arre-glos fueran superficiales.

CASO DE CREAPLAST

En general, la mayor parte del pago a producción —o a trato, tanto pro-duce, tanto gana— cae en la categoría de intereses bien alineados. Por ejemplo, en Viña del Mar la empresa Creaplast Ltda., dedicada a la pro-ducción de cortinas y otros productos de baño, cambió su sistema de pa-go desde renta fija a variable, más precisamente, por unidades buenas producidas. Adicionalmente, se implementó un descuento equivalente al valor de los materiales cuando el artículo tenía alguna falla. Los resulta-dos fueron que el rendimiento medio subió en un 80%, el índice de fallas es prácticamente cero y la renta de los operarios se incrementó en un 50%.

DISMINUCIÓN DE LA DELINCUENCIA EN NUEVA YORK

Es impresionante la disminución de la delincuencia en Nueva York du-rante los últimos años, los crímenes y asaltos han disminuido en más de 30 por ciento. ¿Qué se hizo?… Un cambio de criterio, se abandonó la tesis de que la delincuencia es un producto social originado en la pobre-za y la marginalidad —por lo demás discutible, porque hay evidencia en contra— según la cual los antisociales son víctimas y los policías repri-men a personas inocentes de sus actos… por una nueva regla empírica: “El delito lo causan los delincuentes”. Este cambio significó dar señales muy claras en el sentido de que no se aceptaría el delito. Paradójicamen-te, la atención estuvo en las pequeñas faltas, como una discusión pública o hurtos, logrando reducir esas faltas y… los grandes crímenes.

En un artículo del Nueva York Magazine, se lee: “En la práctica, la po-licía fue arrastrada a la impotencia… lo absurdo de esta situación quedó de manifiesto, cuando, en los sectores donde realmente se necesitaba su


presencia, se sostuvo que ni siquiera las unidades móviles debían aso-marse, por temor a que eso incitara más violencia… Si se trataba de pro-curar que el ciclo de violencia retrocediera, había que cambiar el mensa-je que se enviaba a la sociedad, en particular a aquellos sectores que vivían en las condiciones más difíciles. A la policía había que restituirla a una posición en la que pudiera ejercer auténticamente su labor”.

LA POLICÍA DE NUEVA ZELANDA

Los policías son pocos, circulan sin armas y se definen como “trabajado-res sociales”.

Alineamiento con la cultura de la organización

Alinear todas las acciones con la cultura de la organización se hace nece-sario para lograr adhesión, compromiso y… éxito.

Podría suceder que se desee hacer cambios en la misma cultura, en tal caso, igual deberíamos saber qué deseamos cambiar.

Por alineación con la cultura me refiero a la armonía total entre todos los elementos de una organización: visión, misión, objetivos, significado, ideología central, programa de acción, etc…

SENTIRSE CÓMODO CON LA CULTURA

Collins y Porras dicen: “Cuando iniciamos nuestro proyecto de investi-gación, conjeturábamos que íbamos a encontrar que las compañías vi-sionarias serían grandes lugares para trabajar (o, por lo menos, mejores lugares para trabajar que las compañías de comparación). Sin embargo, no encontramos que ése fuera el caso —por lo menos no para todo el mundo”.

Luego comentan el caso de algunas personas que se acomodaron rápi-damente en Nordstrom y otros no, así es que éstos últimos se fueron. Continúan: “Lo mismo es cierto con respecto a muchas de las demás compañías visionarias que estudiamos. Si uno no está dispuesto a acep-tar con entusiasmo el espíritu de Hewlett-Packard, entonces no debe es-tar en Hewlett-Packard. Si no se siente cómodo aceptando la fanática dedicación de Wal-Mart a sus clientes, no debe estar en Wal-Mart…”

Armonía entre los grupos de interés

Los grupos de interés son asociados, que tienen en común depender de los resultados de la organización. Algunos más y otros menos, el destino de todos está unido al de la organización.

¿Cuáles son los grupos de interés típicos de una organización? Una lista no exhaustiva es la siguiente: clientes, colaboradores, accionistas o inver-sionistas, distribuidores, empresas afines o similares (antes llamadas “la

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competencia”), gobierno, comunidad, bancos e instituciones financieras y proveedores.

➪ En el capítulo 24, El sistema de negocios, veremos como interactúan los grupos de interés en beneficio de todos.

LA ARMONÍA ATRAE

Frederick Harmon y Garry Jacobs nos explican que: “en la armonía se esconde un poder formidable que permite mejorar la eficiencia, reducir el desperdicio, minimizar la fricción, aumentar la productividad, elimi-nar los conflictos, aliviar las tensiones, liberar el entusiasmo y generar alegría. Pero eso no es todo. La armonía también tiene la capacidad de atraer a los clientes y hacer que el mercado venga a la compañía en lugar de que la compañía tenga que ir al mercado”.

Luego preguntan: ¿En qué radica el atractivo de una persona? Contes-tan que: “En la simpatía y en el encanto personal, en la energía y en la armonía de la personalidad. Todos sentimos una atracción natural por las personas que irradian energía porque nos contagiamos de su intensidad y deseo de vivir. Si tienen una personalidad alegre y armoniosa infunden calma, tranquilidad y felicidad a quienes les rodean. Lo mismo sucede con las empresas. Pensemos por un momento en la compañías a las cua-les siempre regresamos a las cuales preferimos por encima de otras. Al-gunas veces es porque el precio ofrecido por una firma es mejor que el de las otras; algunas veces es porque la calidad es mejor; y algunas veces es sencillamente porque nos sentimos mejor allí y disfrutamos la expe-riencia”.

Todos los grupos de interés necesitan que la gerencia negocie los intereses particulares con el interés general de la organización. Aun cuando en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares —a todos les con-viene el desarrollo de la empresa en el mediano y largo plazo— diversas situaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones es-peciales de corto plazo: mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobre-stock, impuestos excesivos, etc… las que pueden poner en peligro la exis-tencia de la organización.

Consideraremos a cada grupo de interés “como si fueran clientes”, como señal de la necesidad de establecer relaciones de confianza, ofrecer buen servicio e incrementar el nivel de satisfacción.

Armonía en los costos

Al interior de una empresa sólo hay costos y los únicos ingresos que exis-ten provienen de los clientes. La empresa vende productos con un valor agregado a los clientes y los ingresos que obtiene tienen que ser repartidos


equitativamente entre diferentes costos, tal como se aprecia en el ejemplo de la figura 11-1, donde se muestran algunos costos representativos.

FIGURA 11-1. EQUILIBRIO EN LOS COSTOS

El gerente debe distribuir equitativamente los ingresos entre muchos costos: los ejecutivos desean rentas de mercado y beneficios equivalentes, los ope-rarios requieren participación, capacitación, estabilidad y buenas rentas. Es necesario renovar la infraestructura y necesitamos imperiosamente de más investigación. Los bancos requieren sus intereses por los aportes financieros que han permitido hacer buenos negocios. Los dueños del capital exigen dividendos por su inversión y el riesgo asociado. Los proveedores son nues-tros socios, así es que los pagos por sus productos y servicios deben ser oportunos. Los gastos generales tienen que ser cubiertos día a día…

Los proveedores de servicios merecen un párrafo aparte. ¿Qué servicios? Una lista no exhaustiva es: alimentación, consultoría, trámites, transporte, cobranza, contabilidad, informática, publicidad, aseo, prevención de riesgos, seguridad, etc… Ya sean provistos en forma interna o se encuentren exter-nalizados, cada uno requiere atención especial.

MEJOR EVITAR LA GORDURA QUE QUITÁRSELA

Dice Peter Drucker en su libro Administración y futuro: “La mayoría de nosotros aprendimos a fuerza de golpes que quitarse de encima la gordu-ra es bastante más dificultoso que evitar aumentar de peso. El exceso de costos es como el exceso de grasa…”.

Ingresos (Clientes)

Investigación

Servicios:

Costos

Servicios:transporte,trámites,aseo, .....

Insumos

Capacitación

Impuestos

GastofinancieroGasto

general

Dirección

Marketingy ventas

Capital

Edificios ymaquinas

Operarios

Investigación

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La línea interior de la figura 11-1, significa que cada costo tiene un nivel mínimo aceptable, que, cuando no se cumple, pone en peligro la existencia de la organización. Por ejemplo, si el inversionista recibe menos de lo que le daría el banco, lo más probable es que decida retirar su capital. Si los trabajadores ganan menos que el valor de mercado, los mejores abandonarán rápidamente la empresa. Si no invertimos en investigación, la empresa no continuará dando las respuestas que exige la dinámica del medio.

Asimismo, cuando alguno de los costos logra imponerse al resto, rompe la armonía y se genera una distorsión pone en peligro su existencia. Ocurre cuando los sueldos y privilegios de la administración son demasiado altos, un empresario codicioso obtiene ganancias desmesuradas por su capital, los impuestos comienzan a ahogar una organización, un sindicato poderoso logra concesiones por encima de su productividad, algún proveedor obtiene condiciones excesivamente ventajosas por sus insumos, o los gastos finan-cieros asfixian a la organización...

La empresa sirve a todos sus asociados con equidad, en un juego de múlti-ples contrapesos. Los clientes, integrantes, inversionistas, proveedores, ban-cos o el Gobierno, debieran recibir beneficios según una evaluación amplia, que considere todos los intereses.

De aquí pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo:

• Amplio desarrollo personal, para asegurar la equidad. • Habilidad técnica, para atender a la misión del negocio. • Capacidad de negociación, apertura y mucha disposición al cambio.

Estamos frente a una nueva visión de la organización, porque rompemos con el criterio clásico de medir su resultado únicamente según la obtención de utilidades sobre el capital invertido, las cuales son relativamente fáciles de obtener para un corto período, digamos unos tres años, cuando se “con-gelan” otros costos. Esta vez agregamos parámetros como el nivel de prepa-ración del personal, grado de cumplimiento de los compromisos, existencia y flexibilidad del plan general, innovaciones, calidad, apertura, aceptación de los contrastes y… armonía.

BILL GATES CONSERVADOR

A propósito de armonía, sabemos que Bill Gates es innovador, ¿se lo ima-gina conservador? El mismo comenta que tuvo algunos problemas de caja al inicio y, desde entonces: “Microsoft ha tenido siempre flujo de caja posi-tivo. De hecho, establecí una regla: siempre tenemos que tener suficiente liquidez como para poder llevar adelante la empresa durante al menos un año, incluso en el caso de que nadie nos pague. La experiencia de MITS al hacer que nos encontráramos de pronto sin ningún ingreso me hizo muy


conservador desde el punto de vista financiero, y este rasgo lo conservo hoy”.

CECINAS SAN PABLO

El caso de Bill Gates me recuerda a un empresario chileno conservador e innovador, Waldo Miranda, dueño de Cecinas San Pablo, empresa que hoy vende un millón de dólares al mes. Waldo cuenta que desde sus inicios, cuando el mismo repartía las cecinas en una antigua y pequeña camioneta, destinó el 50% de sus ingresos a invertir, en el mismo negocio o en otros.


En este capítulo conversamos acerca de Alinear… todo, en busca de la armonía. Una organización viable es un sistema armonioso, hay coheren-cia y congruencia. La armonía alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los intereses personales y comunes, las señales y los objetivos.

Vimos la necesidad de negociar intereses, porque las personas y organi-zaciones tienen propósitos diferentes. Una vez que los intereses están cla-ros, la gerencia debe mantener la coherencia a través de un sistema de señales, es decir, establecer indicaciones y acciones concretas y perma-nentes según el objetivo que se desea obtener. Dijimos que las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo, es decir, hay estímulos para ello.

Es necesario alinear todas las acciones con la cultura de la organización y buscar armonía entre los grupos de interés.

La armonía entre los costos implica negociar con los diferentes grupos de interés, buscando satisfacer sus intereses en armonía con los de la empresa. Este es uno de los aspectos más difíciles para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirán justas demandas y algunos gritarán más que otros: ¡mayores utilidades!, ¡mejores sueldos!, ¡más tributación…! Para mantener la armonía, la gerencia debería liderar valores en la relación con cada grupo de interés, eso contribuirá al respeto y la confianza mutua.

La armonía entre los costos totales con los ingresos totales es una cues-tión básica de ordenamiento financiero. ¿Le parece evidente?… ¿Sabía que la mayoría de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a que gastaron más de lo que ganaron?…

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CAPÍTULO 12 LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA

De acuerdo con lo que hemos visto, se comienzan a bosquejar las grandes tareas de la gerencia. Algunas ya son tradicionales, otras pueden resultar novedosas, todas son importantes. Cabe señalar que los compensadores de complejidad son parte destacada de estas tareas. Mucho de lo que veremos es profundizar en algunos de ellos.

Sin embargo, hay una gran tarea que surge del estudio de los sistemas y que es vital: el gerente debe liberar y guiar la energía, tanto de las personas individuales, como de la organización como conjunto. Cada persona es un mundo de talentos, puede crear, comunicar y evolucionar. La organización también posee una riqueza infinita de posibilidades, el gerente podría pre-guntarse: ¿cuáles son sus propiedades exclusivas? o ¿cuál es su identidad y propósito?…

En la empresa sistémica, la preparación de los gerentes es generalizada, evidentemente conocen de su actividad y además saben mucho sobre las personas, estructura de la empresa, procesos, tecnología y ambiente —por supuesto, con estudio formal y permanente en cada uno de esos temas.

Entendemos por “gerente” a la dirección superior de la organización, quien no participa de la operación regular de procesos o unidades, excepto en su diseño.

MEJOR GERENTE QUE ADMINISTRADOR

Prefiero el término gerente antes que administrador. Éste último me da la sensación de que está contratado para mantener algo y no para crear. La palabra gerente es más apropiada porque lleva implícito el liderazgo.

OTRA DEFINICIÓN DE GERENTE

Peter Drucker, señala: “la definición correcta de un gerente… es alguien responsable por el desempeño de toda la gente de la cual depende su propio desempeño”.

DIRIGIR ES FACILITAR

Susan Campbell nos ayuda a definir que: “Dirigir no significa lograr que los demás vean o hagan las cosas a nuestro modo. Se trata más bien de facilitar el aprendizaje personal y de las organizaciones, de levantar un espejo ante nosotros y los demás para ver si estamos promoviendo u obstaculizando el flujo natural del cambio”.


OBJETIVOS DE CLASE MUNDIAL

Richard Schonberger se refiere a una forma de hacer las cosas que per-mita lograr objetivos de clase mundial, especialmente estos: control total de calidad, producción justo a tiempo, mantenimiento preventivo total y participación de los empleados.

Trabajar con las personas

Un gerente no sólo debe estar disponible para escuchar y motivar a sus co-laboradores, sino que debe llegar a ser fuente de inspiración para ellos. Si no, ¿para qué es un líder?…

Debería buscar la autonomía de los colaboradores, liberar sus energías y trabajar en equipo. Asimismo, debe buscar la armonía en el trato con los diferentes grupos de interés.

Un aspecto fundamental del trabajo con las personas es la promoción del comportamiento ético, particularmente con el ejemplo. El comportamien-to ético alcanza a todo aspecto de las comunicaciones en la organización y su entorno, desde la autodisciplina y el establecimiento de condiciones laborales humanas, hasta el cumplimiento de los compromisos con todos los grupos de interés.

Centrarse en la misión del negocio

Una misión conocida y aceptada por todos en la organización ayuda a la focalización de las energías, teniendo siempre como guía la visión.

➪ En los puntos identidad y propósito del capítulo 9, vimos acerca de la misión. Mayores detalles puede encontrar en el libro Planificación sistémica.

NO ES UN TALISMÁN

Nuevamente la señora Shapiro nos previene de los extremos, dice: “Una declaración de principios no es un talismán. No posee más virtud que la de servir de declaración pública del ‘marco organizativo’ deseado, y por esta razón, reforzar una serie de conductas anheladas. Sin embargo en cuanto los mensajes no pasan la auditoría de las tres C (contenido, con-gruencia y credibilidad) la declaración de principios se convierte en una parodia de su objetivo original, palabras normales que suenan bien pero que están totalmente desconectadas de la auténtica estrategia de la em-presa”.

Centrarse en la misión del negocio incluye precisar continuamente los mercados objetivos y los productos que ofrece la organización. También tiene otras implicancias: rentabilizar cada línea de productos, aumentar el

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valor agregado y repensar permanentemente el negocio. Veámoslas más en detalle:

Rentabilizar cada línea de productos

Es responsabilidad de la gerencia rentabilizar cada línea de productos, de acuerdo con la misión del negocio. Debería eliminar los subsidios ocultos y los productos o líneas que no otorgan beneficios. En el fondo, es asegu-rar que cada persona, proceso y actividad de la organización otorgue valor agregado.

Aumentar el valor agregado

Valor agregado es todo aquello por lo cual el cliente está dispuesto a pa-gar. Son aditivos o mejoras a procesos, productos o servicios que el cliente percibe de valor.

Por ejemplo, el desorden en el flujo de producción agrega costos, pero no valor, lo mismo con el exceso de stock. La rapidez en la entrega de co-rrespondencia comercial sí agrega valor, lo mismo que incorporar las herramientas en un mueble por armar o el filtro con repuestos incluidos.

Repensar permanentemente el negocio

Es cuestionarse los enunciados de los problemas y las líneas de soluciones que se han dado. Es como hacer… análisis de sistemas. Aquí debe cono-cer y hacer uso de las principales herramientas para la transformación de la organización

➪ En la cuarta parte del libro veremos en detalle el tema de la transfor-mación de la organización.

Mejorar permanentemente la productividad

Productividad consiste en producir más, y/o mejor, con las mismas personas y los mismos recursos. La opción de producir lo mismo con menos personas o recursos tiene mucha probabilidad de provocar heridas que al poco tiempo pueden volverse en contra de la empresa.

Para mejorar la productividad es importante la preparación y motivación de los integrantes, reforzando aspectos tales como selección, capacitación, am-biente, técnicas y herramientas de apoyo, participación, autonomía, discipli-na, reconocimiento, vías expeditas de comunicación, buen trato y ... muchas innovaciones. También incluye las características de calidad y seguridad.

Las necesidades de mayor productividad hacen necesario buscar otras opciones que mejoren radicalmente las variables críticas: costos, tiempo de proceso, servicio, etc… Generalmente esto significa proponer formas diferentes de hacer las cosas. Entonces hay que ser doblemente cuidado-


sos en mantener funcionando lo que tenemos hasta que hayamos hecho planes piloto de varias alternativas y tengamos la nueva solución “cami-nando sola”.

El incremento permanente de la productividad es parte del mejoramiento continuo. Así es que, más que una tarea del gerente, su responsabilidad es crear el ambiente para que los mismos participantes trabajen la productivi-dad, individualmente y en equipo.

Promover una organización inteligente

Un aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover una orga-nización inteligente, esto es intuitivo. Como una muestra, veamos algu-nas características de lo que podríamos llamar una organización inteligen-te:

• Trabajan personas autónomas que generan muchas innovaciones. La comunicación entre ellos y con el exterior es expedita.

• Los procesos son simples y prácticos. Todas las actividades dan valor agregado y son de máxima calidad. Se aprovecha plenamente el po-tencial de la tecnología.

• Realiza operaciones en tiempo real, funciona todo el tiempo y en todo lugar. La calidad y seguridad están incorporadas en el diseño inicial del proceso. Sus productos son personalizados.

• La producción se adapta a las necesidades de los clientes. • Su estructura organizacional es flexible y adaptativa. • Busca trascender, desarrollarse y perdurar en el tiempo.

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS QUE PERDURAN

Collins y Porras señalan algunos patrones recurrentes acerca de las ca-racterísticas de empresas exitosas y longevas:

• La empresa misma es el producto final. • Forjar la compañía en torno a una ideología de base (valores perma-

nentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovación o el cre-cimiento de las personas).

• Tener una planta ejecutiva “hecha en casa”. • Estimular el negocio con grandes metas, experimentación y mejora

continua. • Mantener armonía en todo, en particular entre lo clásico y lo nuevo.

La aplicación de estos patrones significa invertir permanentemente en la misma organización, mejor dicho en los integrantes de la organización. Ese es el concepto de desarrollo equilibrado, sentar las bases para una em-presa duradera. Algunos ejemplos: General Electric, Hewlett-Packard,

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3M, Motorola, Sony, Coca-Cola, IBM, Merck, Disney, Marriott, Wal-Mart, Procter & Gamble y Coats.

Decidir rápidamente

Una responsabilidad gerencial es tomar decisiones rápidas. Esto es un desafío de los tiempos actuales, también surge de aplicar aquello de que la solución óptima es sólo una idealización.

El costo de oportunidad de no haber tomado la decisión en el momento preciso, más los insumos y tiempo invertidos en largos y detallados estu-dios, ¿no será más caro que algún error ocasional?

El principal mecanismo de aprendizaje en la naturaleza es por tanteo, es decir, por “prueba y error”, ¿será posible implementar en la empresa al-guna forma similar a la natural para la toma de decisiones?

Luego de realizar largos estudios y generar completos informes, a fin de tomar una decisión con la máxima seguridad, ¿la decisión será oportu-na?…

TOMA DE DECISIONES EN 46 SEGUNDOS

En un estudio realizado por académicos de diferentes universidades de Iberoamérica: “Cien empresas innovadoras”, promovido por el Progra-ma de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo, y expuesto por Carlos Vignolo en algunos eventos, se hacía un seguimiento a los empresarios exitosos. Midieron que el tiempo medio para cada decisión era de 46 se-gundos. Ellos decidían rápidamente, “sin pensar lógicamente”, aunque aplicando lo que tenían internalizado, tal vez como consecuencia de una rica y meditada experiencia.

TODOS LOS INTEGRANTES DECIDEN

Las personas que integran una organización toman muchas decisiones por día. Tomemos como ejemplo al operario de una máquina envasadora de jugo en polvo, si observamos con detenimiento, veremos que minuto a minuto está decidiendo: la velocidad de la máquina, detenerla o no por una falla, tomarse un descanso, comentar algo con un compañero, etc… hasta llegar a varios cientos de decisiones por día. Como son opciones imposibles de estructurar, la mayor calidad y conveniencia para la em-presa de esas decisiones, dependen de la preparación general del opera-rio y de su percepción, o cómo se siente, respecto a la organización.

Filtrar información

Información será para nosotros el conjunto de “mensajes” que recibe el ejecutivo y que le sirven para fundamentar sus decisiones. Estos mensa-jes son de todo tipo: escritos, verbales, visuales, formales, informales y,


sobre todo, internos, en la forma de intuición. El gerente decide qué in-formación desea recibir.

EL PELIGRO DE LA SOBREINFORMACIÓN

Advierto sobre el peligro de la sobreinformación, problema mucho más grave que su carencia, porque cuando la información escasea, al menos el gerente tiene tiempo para pensar.

Las fuentes más conocidas de información formal para el gerente son:

• Estadísticas de sistemas computacionales, son resúmenes de ventas, compras, créditos, etc… Generalmente, información inútil para la toma de decisiones, porque no está adecuadamente preparada, filtrada y en muchos casos ni siquiera solicitada por el gerente, ¡simplemente le lle-ga como subproducto de aplicaciones computacionales! Son conjuntos de datos históricos semiprocesados cuya utilidad es dudosa. Podrían ser fácilmente reemplazados por un índice graficado y ¡aún esto podría evitarse!, si el índice se mantiene dentro de límites normales.

EL DIOS DE LA INFORMÁTICA

Pretenciosamente, los constructores de productos de software creíamos saber más que el gerente, quién se sometía, a veces por la fuerza del mi-to computacional o por desconocimiento, a recibir muchas hojas con es-tadísticas. En realidad, tampoco hacía daño, porque… no la usaba.

• Índices e indicadores, son mensajes que supuestamente conforman una “radiografía” de la empresa en un momento dado. Algunos gerentes piensan que a través de ellos se puede dirigir una empresa a “control remoto”. A veces se utilizan sólo cuando exceden límites preestable-cidos, para realizar “administración por excepción”.

De acuerdo con nuestro estudio de los sistemas, los indicadores quitan más energía de la que aportan y, a veces, son manipulados para que la gerencia vea lo quiere ver.

• Información contable, es la información tradicional y estructurada, fácilmente convertible a índices. Por su naturaleza histórica, es poco útil en la toma de decisiones.

El ejecutivo también recibe mensajes informales en reuniones, consultor-ías, lecturas, conferencias, conversaciones con su pareja, entrevistas con colaboradores, etc…

Se dice que la principal fuente para tomar decisiones es la intuición, una forma de emoción que nos indica si estamos o no en el camino correcto.

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¿La intuición?, ¿los mensajes formales?, ¿los informales?, ¿los paradig-mas del gerente?, ¿los campos morfogénicos?… ¡Todos ellos tienen su peso en la decisión final!

Diseñar sistemas

Para mí, el diseño de sistemas tiene relación directa con una antigua habi-lidad: la anticipación. La organización es un sistema y, de acuerdo con la característica de recursividad, está compuesta por… sistemas. Son los elementos de la organización, tales como:

• Unidades de negocios con alto nivel de autonomía que reportarán di-rectamente al directorio.

• Unidades de servicio que atienden a diferentes procesos o unidades de negocios: informática, contabilidad, auditoría, etc…

• Procesos del negocio que apuntan a la misión de la organización, co-mo el diseño de productos o la venta integral. Incluye todo: contacto con el cliente, despacho, cobranza, servicio posventa, etc…

• Procesos secundarios que apoyan indirectamente la misión, tal como el pago de remuneraciones, el uso de las camionetas o la devolución de productos.

EL OBSERVADOR TAMBIÉN ES PARTE DEL SISTEMA

Hay que ser cuidadoso en cuanto a esto de ser observador o diseñador del sistema, porque no hay observaciones objetivas, el gerente, o analista de sistemas, con su sola presencia, provoca cambios en el devenir de la organización.

En física cuántica, cuando se intenta “observar” el comportamiento de un fotón (partícula subatómica que permite “ver” la luz), éste parece comportarse como una partícula, sin embargo, por sus resultados parece una onda, es como si estuviera siguiendo dos trayectorias a la vez… Tal parece que se comportara según como el observador desea verla.

Una vez más, Margaret Wheatley divulga esta realidad, nos dice: “En es-te universo relacional, ya no podemos estudiar nada separado de noso-tros mismos. Nuestro acto de observación es parte del proceso que hace aparecer las manifestaciones de lo que estamos observando. Las partícu-las permanecen como manojos indefinidos mientras no las observamos. Sólo entonces se transforman en ‘una cosa’. John A. Wheeler, notable físico, establece que el constituyente esencial de todo lo que existe en el universo es ‘el etéreo acto del observador-partícipe’. El universo, dice, es participativo. Nosotros, como alguien sugirió, no creamos la realidad, pero somos esenciales en su aparición. Evocamos un potencial que ya está presente. Debido a que en el mundo cuántico las cosas no pueden


existir como fenómenos observables sin nosotros, el ideal de la objetivi-dad científica desaparece”.

A nivel de la organización, esa relación observador-partícipe es todavía más profunda…

Si lo que está diseñando el gerente es una máquina, entonces sólo dará las respuestas que se esperan que dé, es decir, será predecible y el gerente deberá actuar cada vez que una variable opere fuera de los límites acepta-bles. El resultado es que será como un robot, poco adaptable y sin que pueda ni remotamente compensar la complejidad del entorno. Este es el tipo de diseño predominante en las organizaciones que mueren jóvenes.

Un diseño sistémico del proceso, unidad o servicio debería contemplar las características enunciadas de los sistemas. Sólo como una ayuda, repa-semos algunas:

Autonomía del sistema

El sistema debe funcionar aunque el administrador no esté presente, o no exista, y debe dar sus propias respuestas a los desafíos del medio.

¿Cómo acercarnos a ese ideal? ¿Con procedimientos o con autonomía de las personas?… ¡Ambas! Los procedimientos deben existir y estar en permanente perfeccionamiento, porque son resultado del aprendizaje común. Las personas deben tener amplia autonomía y sus decisiones de-berían estar por sobre los procedimientos.

Nótese que hablamos de acuerdos o procedimientos, no reglas o normas. La palabra acuerdo da la idea de consensualidad por un lado y de flexibi-lidad por otro.

Si el acuerdo dice que los despachos son en 24 horas y el bodeguero ve que puede hacerlo antes, lo hará. Asimismo, si estima que hay un dificul-tad que a su juicio lo amerita, postergará la entrega, con los debidos avi-sos para no caer en incumplimientos arbitrarios. Aceptar que la decisión del momento puede ser distinta del acuerdo es compensar complejidad y no invalida el acuerdo, todo lo contrario, lo enriquece cuando luego se hace una revisión y se perfecciona a la luz de la experiencia.

Intentar la locura de hacer cumplir una regla a todo evento es ignorar la complejidad.

¿Qué hacer en caso de…?

Cada vez que hacemos un acuerdo sobre cómo hacer algo o nos anticipa-mos a una crisis, estamos diseñando procedimientos. Estos son buenos en sí, el problema se produce cuando se rigidizan o burocratizan. A veces se hace referencia a una crisis como punto de quiebre, en el sentido de que

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se produce el término de un camino y el inicio de uno nuevo, en otra di-rección, probablemente después de elegir entre varias vías alternativas.

Las crisis son las situaciones donde se rompe la “normalidad” de un pro-ceso: ventas muy bajas o muy altas, falla de un computador, cortes de electricidad, uso de nuevas tecnologías, etc… A veces se decide impulsi-vamente las acciones a tomar frente a un quiebre, decayendo en mucho la calidad de las soluciones, ¡esto es apagar incendios!

Lo que ahora se propone es anticiparse al quiebre y, después que éste se produce, obtener retroalimentación para perfeccionar el procedimiento. Estas previsiones no molestan cuando todo está normal, porque son invi-sibles mientras no se las usa.

El diseño de procedimientos se hace participativamente y siempre las per-sonas estarán sobre la norma, es decir, pueden decidir algo que les parez-ca mejor. El procedimiento les provee del rendimiento mínimo.

El diseño de los sistemas se apoya en este caso en procesos claramente identificables que deben estar permanentemente actualizados para conser-var su efectividad.

El diseño del sistema vendría a ser una especie de red para capturar co-nocimiento, porque significa anticiparse y definir caminos alternativos frente a las crisis. La humanidad, experiencia, habilidad técnica, tradición y sentido común se conjugan para plantear y refinar permanentemente los cursos de acción futuros, obteniéndose una “capitalización de inteligen-cia” al interior de la organización. De esta manera, la organización da respuestas rápidas y efectivas a los acontecimientos internos y externos, maximizando los beneficios o reduciendo las pérdidas, según sea el caso.

AVANZAR HACIA EL ENTENDIMIENTO

No pretendo que se asfixie por el sobreordenamiento, mi intención es ayudar a dar mayor sentido común a la toma de decisiones, un mínimo equilibrio que permita acumular “experiencia transmisible” o conoci-miento. De esta manera usted tendrá la posibilidad de alcanzar una altu-ra mayor: el entendimiento. Por ejemplo, ¿todos los integrantes de la empresa saben que hacer en caso de incendio? ¿Se ha hecho alguna práctica?…

Flexibilidad

El diseño debe ser tan flexible que se adapte a múltiples situaciones del entorno. Lo que más ayuda aquí es la autonomía y excelente preparación de las personas que integran el sistema.


Por supuesto, todas las partes mecánicas o computacionales deben poseer la flexibilidad necesaria para soportar cambios rápidos.

Autorregulación

Un sistema autorregulado incorpora en su diseño medios para mantener automáticamente las variables críticas dentro de valores deseados, ya sea el tiempo de despacho, el nivel de calidad o el volumen de pérdidas. ¿Cómo se logra? Con los acuerdos del punto anterior y con la participa-ción total de las personas, porque los participantes son los mantenedores del sistema.

Una pregunta… ¿sería posible exponer en un mural el diseño del sistema y así lograr la participación de los interesados?… Sí, y resulta muy bien…

Un sistema autorregulado:

• Se adapta al cambio, no se queda sólo en las respuestas preestableci-das, sino que también ofrece otras.

• Todos quienes lo integran tienen algo que decir. • Tiene mejoramiento continuo incorporado.

Autoorganización

Significa que el sistema “se organiza solo”. La organización hace uso de un servicio, interno o externo, sin preocuparse de su organización. Los integrantes del sistema ahora deberán buscar las mejores formas de orga-nización. Una característica de equipos autoorganizados es que sus rentas, privilegios y logros, están alineados con los objetivos de la empresa.

Cuando la autoorganización es interna, hablamos de equipos autodirigi-dos o grupos autónomos de trabajo. También existe algo de autoorgani-zación, al delegar la labor en un encargado, quien recibe solamente el objetivo y actúa en consecuencia.

La autoorganización externa significa contratar el servicio, esto es, exter-nalizar (outsourcing). ¿Qué se puede contratar? Todo aquello que es ac-cesorio respecto a nuestro negocio: alimentación, aseo, transporte, etc…

A veces, se externalizan incluso procesos vitales del negocio, llegando a tener una organización virtual, prácticamente sin infraestructura.

Es complicado… ¿estará malo?

En esencia, la mayoría de las cosas son sencillas, no en el sentido de la variedad de posibilidades que están ligadas a un cierto evento, sino en cuanto a la filosofía de diseño, ¡cómo nos maravillamos con la forma hexagonal de las celdas en las colmenas de las abejas! Hoy, sabemos que

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las montañas, nubes y flores siguen en su diseño las normas del caos: una simple infinitamente repetida. Realmente, la sencillez en el diseño de un sistema que funciona da una idea de la efectividad del sistema. De aquí la duda en cuanto a la calidad de soluciones muy complicadas.

UN DISEÑO COMPLICADO

En una empresa cuyo nombre no recuerdo, el bodeguero actualizaba las cartolas de inventarios y, como a veces se producían errores, el gerente decidió que su secretaria actualizara cartolas de stock paralelas, para lo cual estableció horas de uso de los documentos de entrada y salida de productos. Además, comenzó a verificar personalmente el inventario físico… ¿usted cree que resultó? ¡No! Porque el diseño era confuso y el gerente se hizo partícipe de la operatoria del proceso.


En este capítulo revisamos las responsabilidades de la gerencia, comen-zando por aquella de liberar y guiar las energías de las personas y de la organización. El gerente debe trabajar con las personas, promover el comportamiento ético y ser una fuente de inspiración…

Vimos que debía centrarse en la misión del negocio, rentabilizar cada línea de productos, aumentar el valor agregado y repensar permanente-mente el negocio. También debía aumentar permanentemente la producti-vidad y darle inteligencia a todas las partes y acciones de la organización. Decide rápidamente y toma decisiones con base en variadas fuentes: in-tuición, mensajes formales e informales, su propios paradigmas, los cam-pos morfogénicos, etc…

Respecto al diseño del sistema u organización, debía considerar:

• Autonomía, con base en la propia autonomía de las personas y en defi-nir procedimientos. Las decisiones de las personas están sobre los pro-cedimientos. Señalamos que sería una locura intentar cumplir una regla a todo evento.

• ¿Qué hacer en caso de…? Cada vez que hacemos un acuerdo sobre cómo hacer algo o nos anticipamos a una crisis, estamos diseñando procedimientos. Sin ser obligatorios.

• Flexibilidad, para que el sistema se adapte al cambio. • Autorregulación: equilibrios y mejoramiento continuo. • Autoorganización: grupos autónomos de trabajo y externalizar.

Concluimos que, en esencia, las cosas son sencillas, como los diseños que hace la naturaleza…


CAPÍTULO 13 ORIENTACIÓN AL CLIENTE

La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final, quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumpli-mos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador o trasladar correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar.

Para entender al cliente hay que estar a su lado, conocer sus intereses, com-prender su negocio y ver cómo podemos aportar a su misión. Así podremos conversar en su idioma y satisfacer sus necesidades…

➪ Este capítulo es un resumen de lo expuesto en la sección del mismo título en el libro Reingeniería de Negocios.

EL CASO DE LAS EMPRESAS DE DIGITACIÓN

Por ejemplo, conocí a varias empresas de digitación de datos, en tarjetas perforadas, cintas u otros medios, que se aferraron irracionalmente a lo que consideraban su negocio… y quebraron. Simplemente omitieron que ya no había clientes con la necesidad que ellos sabían atender. Si hubie-ran tenido alguna orientación al cliente, habrían apreciado que: éste, ten-ía nuevas necesidades relacionadas con el procesamiento de datos y que podrían haber satisfecho…

Es destacable que algunas empresas de digitación se adaptaron y sobre-vivieron. Sin embargo, la mayoría de las nuevas necesidades relaciona-das con el procesamiento de datos fueron cubiertas por… nuevas empre-sas.

La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que deja-ron de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no clientes.

A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron?, ¿cuántos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?…

TENER AL CLIENTE COMO FAN

Philip Kotler es considerado uno de los expertos mundiales mejor califi-cados en el ámbito del marketing. Ha publicado varios libros y recibido numerosos reconocimientos.

En una conferencia realizada en Chile, Kotler destaca la necesidad de re-tener a los clientes, construir relaciones duraderas y participar de su ne-gocio, enfatizar la calidad, el servicio, la velocidad en la entrega y los productos personalizados. Innovar y conocer la marcha de la competen-cia. Manejar múltiples equipos: de procesos, proveedores, clientes, pro-

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ductos, etc… Realizar planificación continua y simulaciones. Aprove-char la potencialidad de la tecnología de información, crear múltiples canales de distribución, concentrar el esfuerzo en la rentabilidad de me-diano y largo plazo, priorizar el marketing de nichos, ofrecer ofertas flexibles, agregar valor y… prepararse para el futuro.

Algunas citas del Dr. Kotler: “las compañías prestan mucha atención al costo de hacer algo, deberían preocuparse más del costo de no hacerlo”, “las compañías que tienen conquistados el corazón y la mente de las per-sonas inevitablemente aventajarán en utilidades y en el mercado”.

Señala la urgencia de enfrentar el desafío de la globalización y del cam-bio veloz de los mercados, transformándolo en una oportunidad que puede ser explotada en “empresas organizadas como un conjunto de ne-gocios encabezadas por ejecutivos con espíritu empresarial”. Pregunta si, además de cumplir con su misión especializada, todo empleado de la organización en contacto con los clientes es competente, cortés, alegre, creíble, confiable y tiene buena capacidad de reacción… Para terminar, habla de deleitar al cliente y tenerlo como fan.

LA PRIMERA VENTA ES LA SEGUNDA VENTA

A propósito, ¿sabía usted que la primera venta es la segunda venta…? La primera fue solamente para probar.

Escala de satisfacción del cliente

El gráfico que se muestra en la figura 13-1, es una adaptación de un diagra-ma desarrollado en Japón por el Dr. Kano, investigador en el área de calidad total. Proporciona una visión de conjunto sobre la interacción de la organi-zación con el cliente.

El eje vertical del gráfico representa el grado de satisfacción del cliente, desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior, pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. El eje horizontal representa la excelencia o calidad de la ejecución, baja hacia la izquierda y alta hacia la derecha, es el nivel de excelencia con que se realiza el trabajo en cualquiera de los tres tipos de rendimiento: básico, comparativo e innovativo.


FIGURA 13-1. ESCALA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

En la figura 13-1, apreciamos que la línea de rendimiento básico (calidad) sólo llega hasta dejar satisfecho al cliente, con alta excelencia en la ejecu-ción. A su vez, la línea de rendimiento comparativo sigue una distribución lineal, a mayor excelencia en la ejecución, logramos que el cliente pase del nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. El nivel superior es el rendimiento innovativo. Obsérvese que comienza en un nivel por sobre la satisfacción del cliente, significa que llegamos rápidamente al nivel de tener clientes deleitados, con un relativo poco esfuerzo en la excelencia de la ejecución.

La orientación al cliente considera a todos los grupos de interés como clien-tes. Para un proveedor o accionista: ¿cuál es el rendimiento básico, compa-rativo e innovativo? Para un trabajador: ¿sabe usted cuáles son sus expecta-tivas?, ¿sabe lo que el medio le ofrece?, ¿cómo lo sorprendería? Si llega-mos a tener trabajadores deleitados, también tendremos máxima productivi-dad.

El gráfico del Dr. Kano es tan interesante que se puede aplicar a las inter-acciones personales: pareja, hijos, amigos, etc…

LEONARDO DA VINCI Y LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Son tan intuitivos los tres tipos de rendimiento de la orientación al clien-te que existen desde siempre. Hay evidencia de que Leonardo Da Vinci los ocupó con éxito hace 500 años, cuando, al querer abandonar Floren-

baja

Excelencia en la ejecución

Satisfacción del cliente+1 deleitado

-1 insatisfecho

RENDIMIENTO BÁSICO

RENDIMIENTO INNOVATIVO RENDIMIENTOCOMPARATIVO

0 satisfecho alta

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cia para vivir en la corte de Francesco Sforza, señor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: “Además de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo, …, me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en el mundo,...” También agrega que ha estudiado el trabajo de otros maes-tros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad.

Dejemos como un ejercicio descubrir como se manifiestan en su carta los rendimientos básico, comparativo e innovativo.

¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?

En un evento sobre creatividad, Humberto Maturana pregunta ¿qué es la creatividad? y se responde: es un regalo. Porque cada ser humano es una creación única y original, en consecuencia, lo que de él se genere será original y los demás le regalarán la creatividad por ser auténtico. Le dirán: ¡felicitaciones por ser tan creativo! ¡Qué linda tu creación! ¡Cómo pudiste hacer algo tan bello!

Agrega que la creatividad no sería nada especial si todos la dejáramos fluir en la colaboración, sin estar encadenados a la imagen o la depen-dencia, entre otras distorsiones al ser humano. Cuando la preocupación es cuidar la imagen, estamos copiando a otros y no hay creatividad; en la dependencia se niega la persona, satisfacemos el gusto de otro y no hay creatividad. La persona “creativa” tiene mirada abierta, explora, es co-herente y vive el presente, sólo hace lo que tiene que hacer… y “cultiva su propio jardín”.

USOS DE LA CREATIVIDAD

Edward de Bono se refiere a los usos de la creatividad:

• Mejoramiento continuo, menciona que una virtud de la cultura japo-nesa es preguntar ¿Qué anda bien? Y ahí ponen el acento de mejora-miento.

• Resolver problemas, son situaciones complejas y críticas que afectan por sorpresa a la organización. Son puntos de quiebre.

• Detectar oportunidades, podemos hacernos algunas preguntas: ¿cómo le sacamos partido a lo que tenemos?, ¿cuál es nuestra habili-dad central?, ¿cómo integramos valores? Menciona ejemplos: Ford es más que autos, es seguridad, estacionamiento y financiamiento.

• Planear el futuro, dice que el futuro es discontinuo: la máquina de escribir serviría sólo para gente ciega, el bolígrafo sería usado sólo por pilotos en vuelo, la cantidad de computadores en el mundo sería de 54 (hoy, solamente Boeing tiene 80.000 computadores).


• Motivación, la creatividad es una finalidad en sí, porque permite que las personas sean más humanas y usen su cerebro además de sus ma-nos.

Lo recomendable para la organización es desarrollar los tres tipos de ren-dimiento, buscando la armonía del conjunto de rendimientos.

Rendimiento básico

Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satisfacción de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, redu-cimos los motivos de insatisfacción del cliente.

Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, ¿qué tiene mayor calidad, un Mercedes-Benz o una pequeña camioneta? Depende de las expectativas… habiendo pagado cincuenta mil dólares por un Mercedes-Benz, si notáramos una pequeña vibración al pasar los cien kilómetros por hora, es posible que nos sintamos engañados. A su vez, podemos estar felices con el rendimiento de nuestra camioneta de siete mil dólares, que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de combustible.

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

Una vez más, Eileen Shapiro nos advierte sobre la polarización, esta vez respecto a la gestión de calidad total, nos dice: Los negocios… funcio-nan, bien o mal, a través de complejas interrelaciones entre distintas per-sonas y múltiples mecanismos operativos: sistemas, procesos, medidas, políticas, recompensas, estructuras, convicciones, valores y estrategias. La adopción del planteamiento de gestión de calidad total crea cambios en todos los mecanismos mencionados; si se utilizan correctamente, los cambios contribuirán a intensificar la satisfacción del cliente y a sacar provecho de ello. Ahora bien, quien considere, como es mi caso, que nadie conoce a priori la forma en que su propia organización puede lle-var a cabo tales cambios, no puede esperar que una respuesta de libro sea satisfactoria. En este caso, la mejor forma de abordar la gestión de calidad total será a través de un proceso iterativo, en el que uno aprende de lo que los demás han llevado a cabo, establece cambios en su propia organización, va adquiriendo conocimientos sobre la marcha, corrige el curso e impone más cambios”.

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Rendimiento comparativo

Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen em-presas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La fina-lidad es aplicar esas buenas ideas a la relación con nuestros clientes.

¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e informales, donde participan todas las personas de la organiza-ción, en:

• Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro. • Conversar con los proveedores. • Escuchar a los clientes. • Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema. • Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes. • Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamenta-

les: impuestos, importaciones, ventas, etc…

Rendimiento innovativo

Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un po-co más de lo que él espera. Es pura creatividad aplicada.

Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar junto con la máquina o… la excitación de los niños con la lámina que viene en su paquete de papas fritas.

El cliente valoriza tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre el costo de la eventual innovación y hasta es posible que nos perdone al-guna caída transitoria en el rendimiento básico.

Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. Así es que nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proce-so permanente y regular de innovaciones.

DAR LA YAPA

Yapa viene de la voz quechua: yaponi, que significa añadir. Se define generalmente como “un plus sobre la compra, una atención del vendedor hacia el cliente”. ¿Recuerda el término? La yapa fue alguna vez como una institución, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más, como cuando compra un kilo de tomates y recibe de regalo una manzana. Era algo que surgía en forma natural, con cariño, no como la aplicación de una receta.


Mi testimonio puede ayudar: a los quince años me ganaba la vida en una verdulería. Sin saber siquiera que existía el marketing, la orientación al cliente o algo llamado administración, practicaba en forma instintiva el dar la yapa a las clientas: una fruta, algo de albahaca, un aliño o un kilo con más de mil gramos… la verdulería estaba siempre llena y las clien-tas eran leales. También sin mayor reflexión o búsqueda de logro, me parecía evidente que así fuera.

No quisiera reducir la yapa a algo tan simplista como una “receta del éxito”, también habían otros hábitos igualmente instintivos y, ahora me doy cuenta, ¡efectivos!: calidad de los productos, claridad en los dineros, un local ordenado, cortesía, buen trato, alegría (un juego con las mismas clientas consistía en sacar las cuentas mentalmente), compartir, etc… Un poco como lo hacen los niños cuando juegan a los negocios.


En este capítulo revisamos brevemente la orientación al cliente, en el sentido de entenderlo y comprenderlo, para ver cómo podemos aportar en la satisfacción de sus necesidades, hasta que esté deleitado y sea fan de nuestros productos o servicios.

Concretamente, vimos que podemos trabajar en tres tipos de rendimiento: básico, comparativo e innovativo.

• Rendimiento básico es calidad, consiste en satisfacer las expectativas del cliente.

• Rendimiento comparativo es apreciar lo que sucede en el medio, lo que resulta en otras empresas y que podemos aplicar en la nuestra. No se trata de hacer espionaje, hay muchas formas de obtener esa informa-ción: ferias y exposiciones, escuchando a los proveedores y a los clien-tes, libros, revistas, diarios, publicaciones oficiales, etc…

• Rendimiento innovativo es darle al cliente más de lo que él espera. Es la yapa. Requiere aplicar la creatividad en forma continua, así es que orientamos los esfuerzos a implementar un proceso permanente de in-novaciones.

Más que privilegiar uno u otro tipo de rendimiento, lo ideal es lograr ar-monía en el trabajo conjunto en calidad, comparación e innovación.

Estos rendimientos deberíamos aplicarlos a todas nuestras interacciones: familiares, laborales, etc… así podemos incrementar la satisfacción de quienes nos rodean —cultivar nuestro propio jardín, como dice un anti-guo dicho alemán— y, en consecuencia, la nuestra…

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CAPÍTULO 14 ACERCA DEL CAMBIO

Un aspecto fundamental de los sistemas es que no hay partes aisladas, todas están profunda e invisiblemente entrelazadas. Por eso es que todo cambio en una parte afectará a todo el sistema… independiente de que ese cambio sea una adaptación a un estímulo del medio, o una innovación generada en su interior.

Comencemos por ver que sucede con el cambio en sistemas que están funcionando…

El cambio en sistemas que funcionan

Un sistema que funciona es viable y posee una importante inversión en “organización”, ya que parte de la energía que el sistema ha tomado del exterior ha sido ocupada en mantener unidos y coordinados sus compo-nentes. Esto significa que un sistema con funcionamiento correcto, es una joya que debe ser tratada cuidadosamente. Se pueden limar sus aspere-zas y gradualmente introducirle modificaciones pero sin pretender cam-bios bruscos, porque se arriesga la destrucción de la joya.

¿Qué significa que un sistema funciona? Simplemente que da respuestas adecuadas a las necesidades actualizadas que motivaron su construcción. Sin embargo, puede que por exigencias del medio, nuevas tecnologías, necesidad de incremento drástico de la productividad u otras causas, igual sea necesario introducir grandes cambios en el sistema, en tal caso, la recomendación es construir la nueva solución y probarla exhaustivamente antes de reemplazar la solución anterior. Me permito estos comentarios porque he visto casos en que una solución antigua se desmantela antes de tener la nueva en funcionamiento… a veces, eso se demora o nunca suce-de… con costos tan altos que arriesgan la existencia de la empresa.

Un poco de esto sucede, a veces, cuando un nuevo ejecutivo encuentra que su predecesor hacía prácticamente todas las cosas mal, así es deja de lado sus aportes y ensaya nuevas soluciones, poco probadas y mal imple-mentadas. Normalmente, es preferible mejorar poco a poco la labor de los predecesores.

Asimismo, en el área social, cuando deben introducirse cambios, estos deben ser graduales, cuidando que el bien común vaya siempre en aumen-to.


CAMBIO GRADUAL

En el libro “Desarrollo de sistemas de información, una visión práctica” de 1988 me permití poner un ejemplo extravagante: “imagínese el lector lo que sucedería si, en un breve período, en la Unión Soviética se intenta pasar a un estado capitalista”. Sin ninguna intención premonitoria, en los años siguientes vino la desaparición de la Unión Soviética y la transfor-mación acelerada de Rusia hacia un estado capitalista, con enormes cos-tos para su gente…

Naturalmente, si un sistema no funciona, o no existe, debe implementarse a la brevedad alguna solución que resuelva el problema principal y luego, a través de pequeñas correcciones, ir afinándolo cada vez más —es lo que proponen la técnica por prototipos y la técnica de sistemas piloto.

Cambios de primer y segundo orden

En sicología se habla de cambios de primer y segundo orden. Los de primer orden son cambios menores de adaptación a las circunstancias de la vida que todos debiéramos hacer en forma habitual. Los de segundo orden son cambios radicales, como los que a veces hacemos después de una crisis o cuando recurrimos a la ayuda de terapeutas.

En la organización tenemos las misma opciones: cambios de primer or-den, menores y continuos en pro del perfeccionamiento del sistema, es algo razonablemente seguro.

Los cambios de segundo orden son radicales, bien planeados y habiéndo-se asegurado que funcionan en la realidad de la organización. Especial-mente la participación de todos los involucrados, como equipo, aumenta razonablemente la probabilidad de un resultado exitoso. De lo contrario es una apuesta temeraria.

Desde el punto de vista de sistemas, se puede decir que la autorregulación permite cambios de primer orden, pequeños, para la mantención del equi-librio homeostático. Asimismo, la autoorganización deja a los sistemas en libertad para efectuar cambios de segundo orden, los que pueden ser tan grandes que lleguen a generar nuevos puntos de equilibrio.

¿Pueden realizar grandes cambios los integrantes del sistema? General-mente, se requiere de estímulos externos, tales como reorganizaciones, consultorías o crisis, para provocar cambios mayores en un sistema. No obstante, estos también pueden nacer en su interior. Por ejemplo, ¿qué les contestaría usted?, gerente general, a las cuatro personas de su equipo de compras al por mayor, cuando, a riesgo de quedarse sin empleo le dicen: “lo hemos estudiado detenidamente y estimamos que eliminar nuestra área significaría ahorros por dos millones de dólares anuales para la com-

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pañía, las tareas que estamos desempeñando pueden ser externalizadas. Recomendamos eliminar la bodega de materias primas y hacer acuerdos estratégicos con nuestros principales proveedores”, ¿qué haría con ellos?…

Todo esto no significa quedarnos quietos o sólo en el mejoramiento con-tinuo, sino que debemos lograr un equilibrio dinámico entre estabilidad y cambio. Entre los cambios de primer y segundo orden.

En todo caso, la idea es obtener un avance consistente, un proceso conti-nuo de cambios. Porque… dice el refrán popular: Si uno sigue haciendo las mismas cosas de siempre obtendrá… los mismos resultados de siem-pre. En realidad, debería decir… resultados cada vez peores, porque al hacer las mismas cosas, se cae en la entropía, en la trampa de la inteligen-cia que resulta de repetir un éxito pasado.

CUIDADO CON ESO DE “ JUGÁRSELA”

Generalmente consiste en que muchos asumen riesgos temerarios e in-necesarios en pro del beneficio de uno solo. Es como una discurso que incita a cambios temerarios y mal planeados. Como cuando se empren-de un negocio sin el debido respaldo y se toman compromisos que real-mente no se sabe si se podrán cumplir.

Equilibrio interior y exterior respecto al cambio

Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe produ-cirse un cambio interno equivalente. De otra forma, se producen desajustes y dificultades de adaptación que rápidamente llevarán el sistema hacia la entropía… y la muerte.

En la figura 14-1, simbolizamos con un círculo el sistema y con una barra la interacción entre ese sistema y su entorno. Imaginemos la barra como una regla de colegio: no es totalmente rígida, porque se dobla un poco mientras aplicamos fuerza en uno de los extremos, cuidando de no que-brarla, y vuelve a su forma original cuando dejamos de aplicar esa fuerza.


FIGURA 14-1. EQUILIBRIO DINÁMICO

En la figura podemos apreciar que la barra tiene un pivote en el centro. Entonces, para lograr un cambio real, ambos extremos de la barra deben moverse al mismo tiempo. Si uno solo de los extremos se mueve, se pro-duce una tensión que provocará el rompimiento del sistema o que vuelva a su lugar de origen después que la fuerza deje de operar. Es lo que suce-de con un cambio en el entorno, que la organización no quiere aceptar, así es que nada hace, la barra queda doblada en una sola parte y la empresa corre riesgo de quebrar.

En esta comparación, el cambio se produce cuando la barra llega a una nueva posición, lograda por movimientos equivalentes en los dos extre-mos. En el ejemplo, significaría que la empresa hizo los cambios necesa-rios para adaptarse al medio.

También funciona a la inversa, cuando la organización hace una innova-ción, provoca cambios en el medio.

Este principio está siempre presente para conservar o restaurar el equili-brio: oportunidades externas versus fortalezas internas, cambio externo o innovaciones internas…

Es decir, para que un cambio se arraigue, deben producirse acciones per-manentes en su ámbito y en el entorno. Algunos ejemplos:

• Un cambio de conducta que se desee provocar en ciertos colaboradores sólo resultará con un cambio equivalente de la gerencia.

• Un cambio de gerencia desde un estilo autoritario a uno participativo sólo resultará con una preparación de los colaboradores.

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EL SHOCK DEL FUTURO

El conocido futurólogo Alvin Toffler, en su libro El shock del futuro, nos dice: “lo que afectó a algunas personas en el pasado hoy nos afecta a todos debido a la interdependencia total… ¿Resistir el cambio? Es no ver la realidad, evadirse y envejecer antes de tiempo… El problema del cambio es más su velocidad que su dirección… El tiempo es relativo y para los mayores transcurre más rápido porque, digamos, un año en 50 es el 2% de la vida y un año en 5 es el 20% de la vida”

Agrega que debemos aprender a navegar en un nuevo mundo de cambios rápidos, si no, al vernos sobrepasados se nos produce una sobrecarga de los sistemas síquicos y físicos de adaptación, lo cual afecta especialmen-te el proceso de toma de decisiones…

EL CAMBIO EN LOS NIÑOS

Cambio y aprendizaje están íntimamente ligados. Para entenderlo, lo mejor es ir a la raíz, a los niños…

Robert Siegler dice que ha comprobado cómo en el desarrollo del niño, el cambio es un proceso continuo. Agrega que “un tipo de descubri-miento muy importante es que, en cada momento, los niños poseen mu-chas maneras diferentes de pensar, en vez de pensar de una sola forma sobre un cierto concepto. Ellos realmente piensan de varias formas… Otro tipo de descubrimiento muy interesante, es que desafiar a los niños a explicar los razonamientos de otras personas que saben más que ellos, es una excelente manera de promover el aprendizaje creativo”.

Proceso de innovaciones

Entendemos por innovación algo diferente que se genera al interior de la organización y que afectará al medio, produciendo cambios de diferente índole: nuevos hábitos en los consumidores, otras formas de interacción, tal como sucede con las comunicaciones, etc…

Lo que buscamos es que estas innovaciones se transformen en un proceso permanente.

El proceso permanente de innovaciones apunta al desarrollo de una acti-tud donde los mismos involucrados estén constantemente ensayando nue-vas formas de hacer las cosas. Esto presupone la aceptación del error como forma de desarrollo y la convicción de que cualquiera puede hacer grandes aportes, dejándose de lado la distinción de personas de clase A o B.

Generalmente, se hace una distinción entre pequeños y grandes cambios, a los primeros les llamamos mejoramiento continuo y a los otros reinge-niería. Para nuestros efectos, esa distinción es innecesaria, porque supo-


nemos que todos los integrantes pueden ayudar en cualquier tipo de cam-bio, lo que nos importa es la regularidad, no el tamaño del cambio. ¿Y cómo lo hacemos? Principalmente con el fomento de la creatividad, par-ticipación y trabajo de equipo.

Si verdaderamente aplicamos el concepto de que la organización es un conjunto de personas con una misión común, entonces, quienes allí labo-ran no tendrían que defender la existencia de un departamento o evitar la automatización de un proceso, porque si eso es bueno para la organiza-ción, es bueno para ellos, y si hay costos que pagar, los pagan todos por igual, evidentemente, en un contexto en que los beneficios del cambio son mucho mayores que su costo. La diferencia se centra en que estos benefi-cios no quedan en manos de algún grupo de poder, sino que son compar-tidos equitativamente.

NO SE ANALIZA, SÓLO SE VE QUE FUNCIONA

Nalebuff y Brandenburger comentan el caso de Robert Taylor, creador de la conocida máquina de jabón líquido, dicen: “A Taylor no le daba miedo experimentar. En sólo una primavera, sacó setenta y ocho nuevos productos. Es la estrategia de la prueba de los espagueti: se lanzan cosas contra la pared a ver cuáles quedan pegadas. Tom Peters la llama anti-estrategia: no se analiza, sólo se ve que funciona y se hace más de eso”… Es la mismo que hacen las empresas fabricantes de relojes en Japón…

Adaptación al cambio

Entendemos por adaptación al cambio la necesaria reacción al interior de la organización como consecuencia de algún cambio en el entorno. Ejem-plos de adaptación al cambio serían el surgimiento de una nueva tecno-logía que permite producir bienes similares a los nuestros o los nuevos servicios que ofrece una empresa afín.

RESPONDER A LA INESPERADO

Robert Kriegel nos indica que: “usted no puede controlar lo inesperado, pero sí puede controlar su respuesta a lo inesperado”.

INNOVACIÓN Y ADAPTACIÓN EN LAS PERSONAS

Dice Alvin Toffler: “la movilidad de los ciudadanos de la era del cono-cimiento es total, cambios rápidos de casa, ciudad y trabajo son cada vez más habituales… Estamos presenciando un derrumbe de la jerarquía y un incremento notable en la comunicación lateral… La diversidad nos obliga a elegir diariamente entre muchas opciones personalizadas”.

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El análisis de sistemas tiende al cambio y… este es un punto crítico, por-que a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto, se comprende entonces la necesidad de invertir algunas líneas de este texto en la adaptación al cambio.

En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como están, es el instinto de conservación del sistema, la homeostasis. Además, influye notablemente el hecho de que estamos siendo bombar-deados por más cambios de los que podemos aceptar, sicológica y fisioló-gicamente.

Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio, deja de criticar y efectuar luchas estériles, ahora puede orientar su energía con variadas herramientas. Las principales y de carácter permanente son la educación y autonomía, además de las acciones concretas antes y du-rante la realización de un proyecto específico: anticipación, participación y compromiso, entre otras. Veámoslas más en detalle:

• Educación: significa que las personas verdaderamente aprenden a dar mejores respuestas ante los desafíos de la vida, tiene que ver más con el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conoci-miento de materias específicas. Conduce inevitablemente a los cam-bios conductuales y al desarrollo de la persona, por eso, aprender es cambiar.

• Autonomía: cuando existe verdadera autonomía, el interés de las per-sonas está centrado en la productividad de su labor y no en la manten-ción de privilegios fijos.

• Alineamiento: del cambio propuesto con la cultura de la organización, su misión, el interés de las personas involucradas, las necesidades de los clientes y de los demás grupos de interés y, especialmente, con el bien común.

• Anticipación: es introducir gradualmente la nueva idea, para situarla poco a poco en la perspectiva de quienes resultarán afectados. En el ámbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el cambio. A veces, los oponentes a la nueva idea se transforman en co-laboradores cuando se les permite expresar sus temores, sin rechazar sus opiniones.

EL APOYO EN CASO DE CAMBIOS

¿Cuántas veces hemos efectuado cambios sin haber “preparado” a quie-nes viven con nosotros?… Cuando se hacen cambios en una familia, los


afectados deben ser preparados. Por ejemplo, un error típico de algunos hombres es solicitar apoyo a su mujer cuando pretenden hacer un cam-bio laboral o iniciar un negocio. En cualquiera de esos casos debiera ser al revés, ellos tienen que apoyar a su esposa en la aceptación del cambio y ser extremadamente cuidadosos en evitar subproductos de inseguridad, tales como extender la jornada de trabajo o comenzar con inestabilidad económica. Es similar cuando la mujer desea realizar alguna actividad profesional o hay un cambio de casa.

• Participación: es lo ideal, porque origina una autoaceptación del cam-bio. En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen ideas, las sentirán como propias. La real participación exige mucha humildad de la gerencia, porque tendrá que aceptar correcciones a su proyecto, u otro mejor, propuesto por cualquier integrante de la orga-nización. Dar participación es diferente a informar una decisión, es… compartir la toma de decisiones.

• Compromiso: es el resultado combinado de la participación y de per-mitir que cada persona se realice, aportando al desarrollo de las activi-dades que verdaderamente desea. Esto conlleva un esfuerzo en búsqueda de los intereses en lo laboral, personal y familiar.

Los beneficios económicos y sociales tienen que ir en la misma propor-ción de los resultados. No es lo mismo ofrecer más dinero a una persona en un puesto poco motivador para ella, que compartir beneficios cuando desarrolla aquello que anhela fervorosamente.

Otras recomendaciones son: asegúrese de que lo nuevo es mejor, dosifi-que la cantidad de cambios, implemente en forma gradual, contacte un agente externo y, sobre todo, comprométase usted.


En este capítulo, conversamos acerca del cambio. Vimos que todo cam-bio en una parte afectará a todo el sistema y que los cambios bruscos pueden transformar un sistema que funciona… en no viable.

Señalamos que debíamos lograr un equilibrio dinámico entre estabilidad y cambio. Entre los pequeños cambios de primer orden que mantienen el equilibrio y los grandes cambios de segundo orden, que llevan el sistema a un nuevo estado. Vimos también que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente.

El proceso de innovaciones es deseable para que las innovaciones se transformen en un flujo continuo. Se requiere una actitud donde los inte-grantes estén probando nuevas alternativas.

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La adaptación al cambio es la reacción al interior de la organización co-mo consecuencia de algún cambio en el entorno. Revisamos algunas herramientas que nos pueden ayudar: educación, autonomía, anticipación, participación y compromiso.

Podemos concluir que el cambio es algo ineludible, por lo tanto, debemos pasar a la acción, avanzando hacia una actitud innovativa, además de sólo adaptarnos a los cambios del medio.


CAPÍTULO 15 MEJORAMIENTO CONTINUO

Quisiera destacar algo fundamental y que a veces no se percibe claramen-te: todo sistema en funcionamiento está siempre en mejoramiento conti-nuo, labor realizada por los mismos partícipes del sistema. Cuando un agente externo, analista, consultor o gerente, es requerido para proponer pequeñas mejoras, es señal clara de que tenemos un problema serio: el sistema no es capaz de mantenerse a sí mismo, porque se ha convertido… en una máquina.

Que un sistema se mantenga a sí mismo, involucra la participación de sus integrantes. Eso significa que las personas desarrollan la plenitud de sus posibilidades, con autonomía, educación y otras herramientas.

MUCHOS PASOS PEQUEÑOS SON UN GRAN PASO

Robert Kriegel dice que: “una gran cantidad de pasos pequeños lo pondrá en capacidad de alcanzar sus metas más rápido y más fácilmente de lo que creyó posible. Toyota utiliza esta mentalidad para hacer inno-vaciones. Mientras que muchas otras empresas luchan por avances es-pectaculares, Toyota se mantiene realizando gran cantidad de cosas pe-queñas y haciéndolas cada vez mejor”.

ENSEÑAR A PESCAR

En mis cursos de análisis de sistemas, conversamos acerca de que un analista es un recurso muy caro para realizar mejoramiento continuo. Lo que debe hacer, si se lo permiten, es ayudar a crear las condiciones para que el sistema se automejore. Como dijera Confucio: es la diferencia en-tre dar un pescado y enseñar a pescar.

➪ En el libro Reingeniería de negocios profundizamos en estos temas.

Entiendo mejoramiento continuo como el cambio constante y más bien pequeño para perfeccionar un proceso, producto, ambiente o cualquier otro elemento de la organización. Es una meta deseable para cualquiera organización, veremos aquí algunas formas efectivas de acercarnos a ese ideal.

Herramientas del mejoramiento continuo

¿Acaso el mejoramiento es algo que se hace una vez y se deja ahí hasta la próxima vez que tengamos tiempo? Indudablemente, no. La mejora de cualquier proceso es permanente e involucra a sus participantes. Son ellos los llamados a mantenerlo.

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KAYSEN

Kaysen es la filosofía japonesa de mejoramiento, con base en lo espiri-tual, se busca destacar y perfeccionar lo bueno. A diferencia de Occiden-te, donde a veces se malentiende el mejoramiento continuo como “co-rregir lo malo”. En este libro, la orientación del mejoramiento es de tipo Kaysen.

Un gran avance se obtiene con las herramientas que veremos a continua-ción: descripción del trabajo, aplicar señales tipo kanban, aplicar los com-pensadores de complejidad, estandarización interna y externa, aplicar el efecto paraguas y el flujograma de información.

Descripción del trabajo

Consiste en que la persona se haga consciente de su trabajo a través de describir lo que hace en el día a día, ojalá gráficamente. Una etapa más avanzada de este principio es cuando la persona ayuda a describir el proceso completo del que forma parte su labor.

El solo hecho de describir algo nos obliga a pensarlo y nos damos cuenta de sus imperfecciones, solamente eso ya es una ganancia.

Existen variadas formas de hacerlo:

• Un grupo de personas que se reúnen para perfeccionar las tareas comunes e individuales.

• Cada persona hace una lista con las actividades que realiza en el día, con mediciones de tiempo y luego revisa para eliminar aquellas que no agregan valor.

Aplicar señales tipo Kanban

Kanban es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad, donde los resultados de cualquier operación se manejan gráfica y ma-nualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener señales visua-les para la comunicación. Por ejemplo, luces amarillas y rojas para indicar un problema o una detención del trabajo. Pizarras para anotar todo asunto de interés y, sobre todo, ver lo que está en proceso, esto significa que cualquier problema en cualquier actividad detiene el proceso completo.

Eliminar los inventarios parciales entre actividades y trabajar en un siste-ma “justo a tiempo” también es kanban, porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y seguir el flujo.

ASÍ LOS GERENTES VISITAN LA PLANTA

Richard Schonberger es uno de los mejores consultores en manufactura y autor de varios libros. En un seminario realizado en Chile comentaba


que considera más efectivos los sistemas visuales de control en la misma planta, llevados por los mismos operarios, que el registro de transaccio-nes en el computador; así, señala, los gerentes están obligados a visitar la planta.

Aplicar los compensadores de complejidad

La aplicación de los compensadores de complejidad es altamente efectiva para el mejoramiento continuo. No sólo neutralizan la entropía, también ayudan en la transformación de la organización. Algunos de aplicación más inmediata son: autonomía, sistemas de señales, alineamiento, genera-lización, confianza, comunicación interpersonal, preparación técnica, am-bientes humanos y colaboración.

Estandarización interna y externa

El concepto existente detrás de la estandarización es la total integración con el medio. La nueva empresa no prosperará si se transforma en una “isla”. Ella está inserta en un ambiente que recibe sus productos, éste, a su vez, le proporciona insumos, personas, infraestructura y otra serie de servicios menos conocidos, entre los cuales se cuentan tecnologías, es-quemas de organización, métodos de trabajo y herramientas de apoyo.

Frecuentemente, estos últimos servicios han sido desarrollados en forma interna, a un costo alto, no sólo en recursos, sino también en pérdida de oportunidades al desgastarse la dirección en tareas prescindibles, a veces con el agravante de producir métodos en diferentes áreas para el mismo fin.

Tómese como ejemplo la seudoanarquía presente en la construcción de software al interior de muchas organizaciones, existiendo en el medio buenos métodos que podrían satisfacer sus necesidades de manera simple y económica.

Aplicar el efecto paraguas

Tiene que ver con el modelo que estamos presentando a quienes nos rode-an. Por ejemplo, si queremos lograr puntualidad e iniciamos un proceso de cambio, el paraguas se produce porque algunas personas tenderán a seguir el ejemplo con más interés que otras. Nadie quedará indiferente si tenemos la valentía de sostener la transformación en el tiempo.

➪ En el capítulo 7 vimos el efecto paraguas.

Flujograma de información

Una poderosa herramienta para describir un proceso es el flujograma de Información en forma gráfica, simple y natural. Es un diagrama eminen-

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temente iterativo, de amplio uso en las organizaciones, que se va constru-yendo y perfeccionando a través de borradores sucesivos.

➪ En el apéndice 3 incluimos un ejemplo de flujograma de información.

La propuesta concreta es que cuente con flujogramas de información pe-gados en las paredes de las unidades participantes. Las mismas personas de esas unidades perfeccionarían las actividades del proceso, mediante sus aportes en una hoja o pizarra al lado del flujograma.

CASO DE UNA EMPRESA GRANDE

Una variante que aplicamos en la filial chilena de una gran corporación mundial, fue incorporar los flujogramas en la red computacional, a dis-posición de todos los interesados. Esto cuenta con la ventaja de que en las consultas se pueden emplear mecanismos de búsqueda más rápidos, además de permitir un trabajo grupal bien coordinado en la operación, estudio y discusión de los procesos. La red computacional no reemplaza a los diagramas pegados en las paredes, se aplican ambas alternativas.

No he visto ninguna utilidad en los manuales extensos sobre un proceso, dificultan hacer cambios y pocas personas los leen (casi nadie). Solamen-te en el caso de procesos complejos, utilizamos algunas hojas descripti-vas, con mínimo texto y ubicadas cerca del flujograma.

¿Qué beneficios tiene utilizar el flujograma de información? Hay varios, a condición de que esté a la vista y sea fácil de actualizar:

• Es una manera eficaz de entender y mejorar los procesos. • Es una herramienta simple que fomenta la participación, porque todos

la entienden y la usan. Personas sin ningún conocimiento previo, la dominan en pocos minutos.

• Ayuda notablemente a capturar las ideas de mejoramiento… hasta de personas ajenas al proceso.

• Establece canales fluidos de modificación de procedimientos. • Sirve de guía práctica y real a los integrantes del proceso.

• Tiene un efecto de capacitación para nuevas personas que se incorpo-ran a trabajar en el proceso descrito.

• Es la documentación del proceso, con lo cual se evitan los manuales. Incluso, los flujograma de información son aceptados por los certifica-dores de normas ISO 9000.

• Tiene un efecto de normalización interna al servir como facilitador de un acuerdo entre todos los interesados.

• Estimula la participación y por lo tanto el compromiso personal y de equipo.


• Ayuda en la estandarización con el medio, al proveer una herramienta práctica de comparación.

MEJORAMIENTO CONTINUO DE CLASE MUNDIAL

Richard Schonberger dice: “La clase mundial es el mejoramiento conti-nuo del tiempo de rendimiento, flexibilidad, calidad y valor… No tiene sentido preocuparse por el costo de la calidad, lo que sí es preocupante es el costo de la no calidad”. Agrega que antes de la inversión en tecno-logía, refiriéndose a sistemas de información caros y sofisticados, hay que trabajar los aspectos de personal, ubicación de maquinarias, reduc-ción de inventarios, kanban y otras posibilidades de mucho sentido común. En todo caso, prefiere una semiautomatización a la automatiza-ción total. Destaca los 16 principios del desempeño enfocado hacia el cliente:

1. Forme equipos con los clientes, organícese por cliente y producto. 2. Capture y use la información sobre clientes y las mejores prácticas. 3. Mejore continua y rápidamente... a los ojos de los clientes. 4. Incorpore a todos los colaboradores en la planificación y el cambio. 5. Conserve las mejores operaciones y procesos. El resto puede salir. 6. Reduzca el tiempo y la distancia de flujo, y el tiempo de partida. 7. Opere lo más cerca posible a la demanda del cliente. 8. Capacite a todos continuamente para sus roles ampliados. 9. Aumente la variedad de las recompensas, celebraciones y salarios. 10. Continuamente reduzca las variaciones y los errores. 11. Aquellos en primera línea registran y son dueños de la información

del proceso... para la mejora. 12. Más control de las causas; menos transacciones e informes. 13. Armonice las medidas de desempeño con los deseos de los clientes. 14. Mejore la capacidad actual de los procesos antes de reemplazar. 15. Busque equipos en series más simples, flexibles, desplazables. 16. Promocione, comercialice, venda cada mejora.

Revisar la calidad de los procesos

Para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien, es decir, trabajar con sistemas de alto valor agregado. La intención es trabajar con algunos criterios de valor para el cliente, por ejemplo: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo.

La calidad es un proceso continuo que debe ser permanentemente alimen-tado. ¿Hasta qué nivel? Hasta satisfacer las expectativas del cliente, te-nerlo contento. En otras palabras, la calidad no tiene un nivel prefijado, sino que depende de las expectativas del cliente.

Veamos más acerca del costo de la calidad y …de la no calidad.

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¿Cuál es el costo de la calidad? La calidad tiene un costo, especialmente al principio, aunque no hay duda de que en el largo plazo este costo es inferior a la valorización de los múltiples desperfectos que ocurrirán sin un programa de prevención. Esto queda de manifiesto en la figura 15-1, donde se compara el costo de la calidad en dos culturas, la reactiva y la preactiva.

PREACTIVO, REACTIVO, INACTIVO E INTERACTIVO

Las palabras reactiva y preactiva se usan aquí en el sentido que les da Russell Ackoff. Para él, comportamiento preactivo es hacer algo hoy por el futuro. Reactivo es hacer algo por el pasado, como cuando se tra-ta de reparar algo o se intenta llevar una relación a lo que fue. Inactivo es cuando nada se hace. Interactivo es cuando algo se hace participati-vamente.

¿Cuál es el costo de la no calidad? En la gran mayoría de los casos, es varias veces superior al costo de la calidad.

FIGURA 15-1. COSTO DE LA CALIDAD

En la cultura reactiva, para reducir el número de fallas, es necesario un incremento sostenido del gasto en control de calidad, especialmente al final del proceso productivo. En el caso de la cultura preactiva, para redu-cir el número de fallas en la misma cantidad de tiempo, hay un mayor costo inicial que disminuye en la misma proporción en que disminuye el número de fallas. Esta disminución proporcional es posible, porque en la cultura preactiva el énfasis está puesto en el buen diseño del proceso, más que en la operación del mismo.

¿Qué es una operación de negocios?

Una operación de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el requerimiento de un cliente, interno o externo, lo cual da origen a un artí-culo o servicio. Este proceso toma la forma que se presenta en la figura

$ $

tiempo tiempo

costo

fallas

Cultura reactiva Cultura preactiva

fallas

costo


15-2. Una operación de negocios es de tipo recursiva, porque se da a ni-vel de la empresa completa, en una unidad de negocios, cualquiera unidad organizacional, un proceso de negocios y ... cualquier actividad del mis-mo.

FIGURA 15-2. ESQUEMA DE UNA OPERACIÓN DE NEGOCIOS

Como se aprecia en el diagrama, una operación de negocios consta de insumos, valor agregado, producto, venta y servicio posventa. Resulta evidente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibi-dos de los proveedores. Así también, es obvio que se debe revisar la can-tidad y calidad de los productos que se entregan a los clientes.

Es vital verificar la calidad de los insumos recibidos y llevar alguna es-tadística simple. Existen algunas alternativas a la verificación: establecer alianzas estratégicas, trabajar tipo just-in-time, certificar proveedores, por nosotros mismos o alguna institución especializada, entre otras.

He aquí un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para mantener el número de fallas en niveles tolerables y decrecientes. ¡No es suficiente con devolverle sus productos defectuosos! Adicionalmente, es necesario trabajar conjuntamente para analizar y resolver cada problema específico.

Calidad de las actividades del proceso

Para obtener óptima calidad y productividad en un proceso, debemos ase-gurarnos que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de una ope-ración de negocios, es decir, cuidar la calidad como si el próximo paso fuera un cliente externo, lo mínimo para eso es que cada participante esté convencido de la necesidad de realizar la actividad.

También debemos asegurarnos que los insumos provenientes del paso anterior satisfagan requerimientos. Es fundamental ser exigentes en este aspecto. Si la solicitud de compra del departamento vecino que viene lle-gando, no trae bien especificado el producto y usted, amablemente, lo completa, ¿cómo va a crecer su proveedor interno? ¿Cómo sabe qué as-

Agrega valorInsumos Producto, venta yservicio posventa

Proveedores Clientes

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pectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones con-flictivas, sino simplemente de devolver el insumo con una nota, indicando los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y conocido por todos los involucrados. Por esta razón es que en Japón es tan popular la frase: el próximo paso es mi cliente.

Lo que corresponde es que cuando detectamos algún error en un insumo, se lo comuniquemos en detalle al proveedor, ya sea externo o interno, como en el ejemplo del párrafo anterior. Algunas personas piensan que al hacer el trabajo del proveedor y no comunicarle su error le están haciendo un favor y… eternizan las distorsiones. Precisamente las personas y las organizaciones se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores. Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien, por temor, comodidad o “amabilidad”, no dice lo que se está haciendo mal…

Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores, se eleva en mucho la probabilidad de que adapte su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido.

Cuando alguien establece una dependencia al evitar que las personas aprendan, introduce distorsiones que atentan contra la dignidad humana, además de mucha ineficiencia.


En este capítulo nos referimos al mejoramiento continuo, comenzamos señalando la importancia de su existencia y que fuera realizado por los mismos participantes del sistema.

Revisamos algunas herramientas del mejoramiento continuo:

• A través de la descripción del trabajo, las personas tienden a hacerse conscientes de su labor y se proponen mejoras.

• Las señales tipo kanban, visuales y prácticas, también implican la eli-minación de los inventarios intermedios.

• Los compensadores de complejidad: humanidad, relaciones, armonía, identidad, educación, libertad, etc…

• La estandarización nos acerca a una integración con el medio. • El efecto paraguas es enseñar con el ejemplo. • El flujograma de información es extraordinariamente efectivo, reco-

mendamos pegarlo en las paredes. Algunos beneficios de utilizarlo son: ayuda a entender y mejorar los procesos, es fácil de usar, define canales fluidos de información, sirve como capacitación y documenta-ción, normaliza y estimula la participación.


Al revisar la calidad de los procesos, señalamos la importancia de hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien y satisfacer las expectativas del cliente para tenerlo contento. También vimos que:

• El costo de la no calidad es mucho mayor que el de la calidad. • Toda actividad del proceso tiene la forma de una operación de nego-

cios, se verifican los insumos y satisface al cliente interno. • Para mantener la calidad de las actividades del proceso, cuando detec-

tamos algún error en un insumo, debemos comunicarlo al proveedor, ya sea externo o interno.

El mejoramiento continuo es algo natural en los seres humanos, somos curiosos, creativos, necesitamos de los grupos y nos gusta ayudar. Sin embargo, las estructuras e interacciones tradicionales inhiben esa partici-pación, por lo tanto, necesitamos liberar y guiar la energía presente en las personas…

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CUARTA PARTE ♦

LA TRANSFORMACIÓN DE

LA ORGANIZACIÓN

“La disciplina es la cosa más grande del mundo. Sin disciplina no hay carácter, y sin carácter no hay progreso… La adversidad nos brinda oportunidades de crecer. Y, por lo general, obtenemos las

cosas por las cuales trabajamos”.

J. Willard Marriott


INTRODUCCIÓN

La transformación permanente de la organización es vital para su existen-cia. Las fuerzas de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad. Estas son fuerzas mucho más poderosas que la entropía y permiten que los sistemas estén cada vez más organizados y en mejores condiciones para compensar la complejidad del medio. La transformación libera la energía de los sistemas y la deja actuar…

¿Cómo ayudar en la transformación? Sin ser respuestas definitivas, hay lineamientos generalmente aceptados que ayudan: en primer lugar están las personas, luego algunos principios generales y los medios principales para la transformación.

CAMBIAR YO PARA QUE CAMBIE EL MUNDO

Anthony de Mello cuenta esta historia en su libro El canto del pájaro:

El sufi Byasid dice acerca de sí mismo: De joven yo era un revoluciona-rio y mi oración consistía en decir a Dios: ‘Señor, dame fuerzas para cambiar el mundo’. A medida que fui haciéndome adulto y caí en la cuenta de que me había pasado media vida sin haber logrado cambiar a una sola alma, transformé mi oración y comencé a decir: ‘Señor, dame la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo. Aunque solo sea a mi familia y mis amigos. Con eso me doy por satisfecho’.

Ahora, que soy un viejo y tengo los días contados, he empezado a com-prender lo estúpido que he sido. Mi única oración es la siguiente: ‘Se-ñor, dame la gracia de cambiarme a mí mismo’. Si yo hubiera orado de este modo desde el principio, no habría malgastado mi vida.

Las personas, son, lejos, la reserva energética de la organización. Son energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. ¿Cómo? A través del énfasis en las relaciones.

Los principios generales: idealización, creatividad, participación, emo-ción, continuidad, incertidumbre, trabajo holístico y síntesis, están de fondo. Se trata de lograr entendimiento internalizado.

Los medios principales para la transformación interna: procesos, estruc-tura, tecnología y ambiente, son de tipo inductivo, es decir, uno toma la herramienta y pregunta: ¿para qué me puede servir? Así descubrimos pro-blemas que no sabíamos que teníamos. Uno revisa las contribuciones de estos medios y aplica lo que le puede servir, logrando una combinación única para cada situación…

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¿CAMBIO ORGANIZACIONAL O PERSONAL?

En un seminario sobre liderazgo, Stratford Sherman, coautor del libro Control your destiny or someone else will, relata la historia de Jack Welch, CEO de General Electric. Dice: “los negocios son más persona-les en la medida que la competencia se hace más intensa y que la trans-formación de la empresa tiene una alta correlación con el cambio perso-nal…”.

CAMBIAR O MORIR

James Martin, una de las personas de mayor influencia en administra-ción e informática, en su libro The great transition, se refiere a usar las siete disciplinas de ingeniería de empresa, para alinear personas, tecno-logías y estrategia. Se refiere a estas disciplinas bajo el título cambiar o morir, son: visión estratégica, desarrollo humano y cultural, desarrollo de la tecnología de información, rediseño estructural de la empresa, re-inventar el valor agregado, rediseño de procesos y mejoramiento conti-nuo.

LA GENTE ES EL MAYOR ACTIVO DE LA EMPRESA

A su vez, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, en su libro Estrategias para el liderazgo competitivo, se refieren a lo fundamental: la gestión estratégi-ca empresarial, a la cual asignan tres principios estratégicos: la gente es el mayor activo de la empresa; integración de la estrategia, la estructura, los procesos de negocio, el desempeño y la cultura; y la importante co-existencia de los procesos y sistemas gerenciales formal e informal.

Tanto James Martin, como Peter Senge, Peter Drucker, Tom Peters, Rus-sell Ackoff, Arnoldo Hax, Nicolás Majluf y otros autores, siguen una evo-lución de pensamiento que culmina en propuestas similares entre sí… como la de este libro. Es cierto que hay variantes, pero también cierto consenso tácito, ¿será que están en acción los campos morfogénicos?…


CAPÍTULO 16 LAS PERSONAS SON LA CLAVE

El objetivo de este capítulo es mostrar la contribución que las personas pueden realizar en mejorar drásticamente el rendimiento de la organiza-ción. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas, lo cual va mucho más allá de “otorgar” poder, también es educar, ofrecer participación en los objetivos de la organización y fomentar un ambiente de colaboración.

No obstante la revolución tecnológica de nuestros tiempos, tengo la firme convicción de que los mayores cambios para la organización vendrán de su componente esencial: las personas.

PERSONAS, MÁS ALLÁ DE LA TECNOLOGÍA

Conozco el caso de una empresa de confecciones, en Santiago de Chile, donde el dueño, cansado de conflictos con los trabajadores, realizó una inversión de más de un millón de dólares para automatizar… ¿el resulta-do? Tiene los mismos conflictos de antes con menos personas a quienes paga mucho más y además cada falla es más costosa. La empresa no ha logrado repuntar y corre el riesgo de quebrar.

Cuentan que en General Motors gastaron más de US$ 80.000 millones en automatizar y al final se dieron cuenta que las personas eran lo más importante… y entonces comenzó su recuperación.

Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas podrán buscar y aplicar, como diseño organizacional, tecnología, procesos del negocio, planificación, benchmarking, etc… no veo inconvenientes para un aumento de productividad del 1.000% o más en el rendimiento de las personas. ¡Se puede lograr! con educación, autonomía y, por sobre todo, un ambiente de colaboración, único paradigma de interacción ver-daderamente natural para el ser humano.

Siguiendo este camino, muchas organizaciones están reinventándose, lo-grando extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en armonía con los demás.

¿GRANDES RESULTADOS?… ¡SÍ!

Como media, las grandes organizaciones tienen una productividad 30 veces mayor que las pequeñas, así es que las posibilidades de desarrollo para el resto son muy grandes. ¿Cómo? A través de las personas.

En un seminario sobre sistemas, el Dr. Ackoff decía que en una impor-tante empresa de Estados Unidos, afamada por la productividad de sus

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integrantes, hicieron un estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ahí trabajaban no llegaba al 30% de su capacidad ¿A cuánto llegará ese porcentaje en la empresa media de América Latina?, ¿cuál es su estimación?, yo creo que el porcentaje de rendimiento medio se sitúa alrededor del 10% de la capacidad de las personas, basado en la obser-vación del aumento de productividad en personas que comienzan a tra-bajar en forma independiente haciendo lo que realmente les gusta… ¿Por qué no crear un ambiente al interior de la organización donde las personas se sientan motivadas, mejor aún, automotivadas a lograr ese aumento del 1.000% en su rendimiento? ¡Podemos lograrlo!

La Revista América Economía de septiembre de 1994, incluye una es-tadística señalando que la productividad media del trabajador latinoame-ricano es solamente un tercio del promedio del trabajador de Estados Unidos.

Algunas preguntas

El objetivo de este punto es llamar su atención sobre una serie de aspectos relacionados con las personas de su organización. Desarrollarlo a modo de cuestionario me pareció más pedagógico.

• Participación: ¿al colaborador se le informa?, ¿qué grado de participa-ción tiene en la gestión de la organización?, ¿la participación es casual o existen canales formales?, ¿en qué materias puede decidir libremen-te?, ¿cuánto han participado las personas de su empresa en la elabora-ción de las políticas?

• Selección de las personas: ¿toma en cuenta los intereses personales del postulante? y éste, ¿tiene claro cuál es la misión de la organización?, ¿pasará a ser parte del sistema empresa, en lugar de cumplir una labor muy especializada?

• Educación: ¿cuál es el nivel pedagógico de los relatores?, ¿hay un plan general?, ¿el plan de educación fue elaborado con la participación de las personas? Considerando que hablamos de integrar trabajo y educa-ción, ¿se permiten cursos en horas de trabajo?, ¿se compensa a los em-pleados que trabajan a producción por el menor ingreso que les signifi-ca asistir a un curso?, ¿existe alguna forma de transferencia interna de conocimientos?

• Remuneraciones: ¿es posible que un operario de excelencia gane más que un alto ejecutivo?, ¿el prestigio de ese operario puede ser igual-mente alto?, ¿la renta es fija o refleja la productividad de la persona?, ¿quién mide la productividad?, ¿se permite que el grupo evalúe a sus


pares?, ¿se incentiva el reconocimiento?, ¿existen mediciones grupales que se reflejen en la renta?, ¿hay un camino establecido para la obten-ción de mayor remuneración?

COMPONENTES FIJOS Y VARIABLES DEL SUELDO

Hoy están comenzando a ser aplicados variados esquemas en el pago de remuneraciones, los cuales, en menor o mayor proporción, incorporan los siguientes componentes variables:

• Resultado del equipo. Los ingresos que obtiene el equipo se dividen en partes iguales.

• Contribución individual al resultado del equipo. • Resultado de la organización. Según variables como ventas o utili-

dad. • Desarrollo de habilidades personales, esto es pagar no por lo que la

persona hace, sino por lo que será capaz de hacer. En particular, se paga más a quien se educa y aprende más.

• Por actitudes, es decir, evaluando comparativamente aspectos que son valores esenciales y particulares para la organización, como la creatividad, cumplimiento de compromisos, iniciativa, etc…

• Gestación de trabajo y mediciones: ¿las mediciones de rendimiento son grupales? ¿existe autogestación de trabajo?, ¿pueden otros inte-grantes hacerse cargo de las tareas de un trabajador ausente?, ¿existe polifuncionalidad?

• Liderazgo: ¿de qué manera las jefaturas ayudan a sus colaboradores?, ¿cuál es el aporte de cada jefatura?, ¿enseñan con el ejemplo?, ¿comu-nican las visiones de futuro?, ¿saben resolver conflictos?

• Rutina Diaria: ¿hay períodos voluntarios de descanso durante la jorna-da?, ¿qué opinan los trabajadores respecto a incorporar ejercicios o re-lajación en esos períodos?, ¿cómo lo hace para consultar la opinión de los trabajadores?, ¿existen canales de comunicación formal desde aba-jo hacia arriba?

DESCANSO Y DIVERSIÓN VOLUNTARIA

Me llama la atención que mi experiencia de vacaciones más ingrata haya sido un tour que tomé hace varios años para descansar, incluso sin pen-sar en la organización de las vacaciones. Sucedió que los encargados del viaje tenían un programa detallado de todo, hasta de las diversiones… las que resultaban prácticamente obligatorias, porque “todos debían par-ticipar e integrarse”. Esto es equivalente a los períodos de descanso o

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entretención en las organizaciones, los cuales, cuando se hacen obligato-rios, pasan a ser un tormento y logran el efecto contrario.

Estilo colaborativo de interacción

He trabajado en más de un centenar de organizaciones, como un integran-te más, investigador o consultor, y he podido apreciar el éxito permanente de algunas medidas respecto a las personas ¿En qué se diferencian esas medidas respecto a las que sólo tienen un impacto transitorio? En que se elaboran políticas colaborativas en forma participativa, son soluciones naturales que economizan mucho esfuerzo a la organización. Es curioso, habitualmente las políticas colaborativas no implican agregar más nor-mas, sino eliminar algunas de las existentes, creando un ambiente partici-pativo. Así se compensa la complejidad, en lugar de pretender la ilusión de reducirla.

Para que esto resulte no basta con desmantelar el “aparato represivo” de la organización, también hay que desechar la manipulación, es decir, zana-horias y garrotes… ¡Perdón! Quise decir que, en lugar del control centra-lizado se avance hacia la autonomía y la participación, al mismo tiempo que se establece una forma de comunicación colaborativa y con intereses bien alineados, en vez de las estructuras de reforzamiento positivo y nega-tivo de las personas, más conocidas como premios y castigos.

LA COLABORACIÓN EN LAS EMPRESAS ALEMANAS

Dice Philip Glouchevitch: “La preocupación de la empresa alemana por los trabajadores llega a reflejarse en el idioma. En alemán, empleado se dice Mitarbeiter (o colaborador). La negociación colectiva entre ge-rencia y el sindicato se efectúa entre Sozialpartners (o asociados). Pero esto no refleja meras peculiaridades lingüísticas. Además del balance anual, las grandes empresas publican un informe social, que se refiere a asuntos como la cantidad de empleos, el mejoramiento de las condicio-nes de trabajo, la productividad, etc…”.

Humanidad

La nueva empresa está centrada en la persona, integrantes, clientes, pro-veedores y toda la comunidad que la rodea. Todo su quehacer tiene como distintivo la humanidad. Nunca más el “progreso” o una ganancia de cor-to plazo se antepondrán a las consideraciones humanas y, en última ins-tancia, al bien común.


PERSONAS POR SOBRE LAS REGLAS

Tengo confianza que en esta nueva etapa abandonaremos la utopía de los “manuales a prueba de tontos”, para orientar nuestros esfuerzos hacia las personas, hasta llegar a interactuar con personas por sobre las reglas.

¿Cómo se llega a formar una empresa participativa? Siempre me sor-prende que diferentes personas, de variadas organizaciones y realidades lleguen a la misma conclusión, la educación, o lo mismo, un fuerte desa-rrollo personal basado en profundas reflexiones y búsqueda de vías alter-nativas frente a las opciones tradicionales. Entiendo educación no por el logro de una destreza específica ni la acumulación de datos, sino porque se aprecia un proceso de transformación, porque, quien en verdad apren-de, cambia.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Tal como dice Daniel Goleman, se requiere el desarrollo armónico de las personas, en todas sus formas de expresión: emocional, corporal e inte-lectual. Incluso, un estudio completado en 1998 en la Universidad de Nijmegen confirmó algo que ya intuíamos, la inteligencia emocional —que se refiere a comunicación, autorrespeto, simpatía, menor impulsivi-dad y otras habilidades sociales— es más importante para el éxito que el coeficiente intelectual (a su vez, una pequeña parte del intelecto).

Educación total

La educación es una tarea social orientada hacia el futuro, no obstante, el avance tecnológico, la humanidad y nuevas formas de organización social van más adelante que el proceso educativo, incoherencia evidente que es también fuente de motivación para esta investigación.

ACERCA DE AGRADECER

Tom Peters, en su libro En busca del ¡Uauu!, dice: “¡No olvide escribir sus notas de agradecimiento! Acaba de leer el consejo más importante contenido en este libro. Si se lo toma en serio, puede tirar este pequeño volumen a la basura y ganar, sin embargo, diez veces lo invertido en el mismo (o digamos diez mil veces). La fuerza del agradecimiento, expre-sado de cualquier otra manera, es casi imposible que sea derrotada”.

Educar, educar y educar tal vez sea el principal “compensador de comple-jidad”… Sin embargo, un tipo de educación coercitiva, fuertemente je-rarquizada, con personas intimidadas, inmóviles, realizando tareas repeti-tivas, en un ambiente amenazante y permanentemente juzgados, como se da actualmente en colegios, universidades y centros de capacitación, sólo va a incentivar el temor y la deserción.

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INTELIGENCIA INTERPERSONAL

Howard Gardner, el visionario guía sicólogo de la Facultad de Ciencias de la Educación en Harvard, junto con su colega Thomas Hatch, identi-fican cuatro componentes de la inteligencia interpersonal: organización de grupos, negociación de soluciones, conexión personal, o el arte de las relaciones y análisis social empático.

A propósito, Gardner también propone su teoría de las inteligencias múltiples, son siete: lingüística, matemática, cinético-corporal, espacial, musical, personal y interpersonal. Sin desconocer sus grandes aportes, pienso que el Dr. Gardner falla al darles tratamiento autónomo y aloja-miento en regiones precisas del cerebro, como si el cerebro no fuera un sistema. Nina Crespo Allende participó en una investigación realizada en la Universidad Católica de Valparaíso, dice (El Mercurio, 1998): “Al analizarse los puntajes pudo verse que las distintas inteligencias se en-contraban altamente correlacionadas entre sí. En otras palabras, un indi-viduo tendía a tener puntajes igualmente altos o igualmente bajos en casi todas las capacidades rotuladas como inteligencia. Dicha interrelación de los factores, no permite hablar de una independencia tan radical como Gardner la propone”.

Todas las formas de inteligencia que encontremos, mucho más que siete, están totalmente integradas en el ser humano, en todo nuestro ser.

Tenemos que tomar en cuenta la opinión del alumno, permitirle equivo-carse, dejar que tome decisiones, que aprenda de relaciones humanas y, en fin, que pueda desarrollarse como persona. Así tendremos seres humanos sanos, creativos y libres, con amplia capacidad para aportar en nuestras organizaciones y en la sociedad.

El aprendizaje es un acto voluntario, que se ve especialmente favorecido con el ejemplo de las personas más preparadas.

DEMUÉSTRAMELO (POEMA INDIO, EXTRACTO)

Los mejores predicadores son aquellos que practican sus creencias, porque aprendemos mucho más si vemos como se ponen en práctica los consejos.

APRENDIZAJE Y PROSPERIDAD

Susan Campbell nos dice respecto al aprendizaje: “Los trabajadores que se comprometan a aprender durante toda la vida serán los que prospe-rarán. Los gerentes que entiendan el modo de aprendizaje de las perso-nas, y que se vuelvan ellos mismos estudiantes consumados, verán que sus carreras se autorrenuevan en lugar de autodestruirse. Formarse con-tinuamente significa estar abierto a aprender de todo lo que la vida ofrezca”.


La verdadera educación es aquella que conduce a cambios conductuales voluntarios en beneficio propio y de los demás. Además, entre muchas otras posibilidades de bien común, debiera dar origen a:

• Averiguar qué es lo que queremos, ejercitando la imaginación para soñar y visionar.

• Desarrollar la potencialidad personal, habilidades e intereses, esto significa averiguar cuáles son mis fortalezas y trabajarlas a fondo.

• Pensar por cuenta propia y gestar opiniones personales, en otras pala-bras, tender hacia la autonomía.

• Desarrollar la emocionalidad. Reconocer y querer la experiencia pro-pia, sentir las emociones y trabajar la intuición.

• Reconocer y aceptar las expresiones corporales, tales como una expre-sión de duda o una posición física de entusiasmo.

• Tomar mejores decisiones personales teniendo en cuenta el bien común. Vivimos en un medio que debemos respetar, así, además de la satisfacción personal, obtenemos el reconocimiento social.

• Mejorar las relaciones interpersonales. Es indispensable un trato dig-no, respetuoso, agradecido y cortés entre las personas. Trate a los de-más como le gustaría que le trataran a usted y obtendrá de los demás mucho más de lo que usted cree.

• Aceptar el error como una forma natural del aprendizaje, se destaca que las respuestas erróneas no son un fracaso, sino que corresponden solamente a la prueba de otra alternativa, incrementándose así el cono-cimiento personal.

INSTANTES (JORGE LUIS BORGES, EXTRACTO)

Si pudiera vivir nuevamente mi vida. En la próxima trataría de cometer más errores. No intentaría ser tan perfecto. Me relajaría más. Sería más tonto de lo que he sido, de hecho, tomaría muy pocas cosas con seriedad. … Pero ya ven, tengo 85 y se que me estoy muriendo.

• Aprender a aprender, permitiendo que se desencadenen en forma natu-ral los cambios dentro de nosotros.

• Ejercitar responsablemente la libertad en el medio social, la cual sólo se puede lograr practicándola.

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• Cultivar la comunicación en todas sus formas: emocional, compren-sión, lenguaje, exposiciones, etc…

• Trabajar en equipo, esquema totalmente natural para el ser humano, siempre que se reconozca también su individualidad.

• Fomentar un ambiente libre de agresión, en particular sin calificación ni metas individuales.

• Trabajar y estudiar con alegría y satisfacción. No puede ser que el máximo anhelo de muchas personas sea la jubilación, ¿acaso el trabajo no puede ser fuente de realización personal en todo sentido?

• Cuidar la salud física y mental propia y ajena, es increíble la cantidad de hábitos que tienden a tener efectos nocivos sobre la salud y que son tolerados en las organizaciones.

• Utilizar un lenguaje limpio, sano y respetuoso. • Trabajar en procesos completos, siempre se requiere una formación

generalizada, al mismo tiempo que hay alguna especialización. • Adaptarse a los cambios es propio de un proceso sano de aprendizaje y

de la inteligencia de todo ser humano.

LA TRAMPA DE LA INTELIGENCIA

Edward De Bono destaca lo que llama la “trampa de la inteligencia”, personas que se creen buenos pensadores por tener alto C.I., muchos títulos o… éxito. Ellos tienden a:

• Defender sus puntos de vista, porque piensan que están en lo correc-to.

• Probar que el otro está equivocado, ser constructivo es más difícil. • Obtener conclusiones rápidas, que son pobres en información objeti-

va.

Indica que podemos desarrollar la habilidad de pensar, especialmente desde el colegio, enseñando a los niños a ser creativos. Por ejemplo, en transmitir que las decisiones tienen dos componentes: percepción, o in-tuición, que tiene que ver con la forma en que vemos el mundo; y proce-samiento, que significa estructuración, como en matemáticas, estadística o computación. En general, el colegio está solamente orientado al proce-samiento y deja de lado las percepciones y las emociones, que pueden representar el 90% de un resultado.

Señala que la creatividad proporciona oportunidades, así somos más li-bres, porque podemos elegir. Recomienda desarrollar programas de creatividad a todo nivel, comenzando por los ejecutivos superiores.

Respecto al contenido de la educación, en la mayoría de los casos es sufi-ciente con transmitir el conocimiento mínimo indispensable para estimular


la formación de un modelo mental inicial muy claro y aplicable. Luego las mismas personas van profundizando en aquello que es realmente necesario, como beneficio adicional, se fomenta el espíritu de investigación del alumno y se evita el peligro de la sobreinformación… mucho más grave que el ries-go de la falta de información.

¿QUÉ ES CONOCIMIENTO MÍNIMO INDISPENSABLE?

Este concepto se basa en el principio de los pocos críticos, de Wilfredo Pareto (1848-1923), que dice: en cualquier grupo, un número relativa-mente pequeño de causas tenderá a producir la proporción más grande de resultados —es decir, ¿qué es lo importante?— Este principio es más conocido como la regla estadística 80-20.

Aplicada al contenido de la educación, significaría enseñar en una primera etapa solamente los aspectos fundamentales de cualquier tema, lo cual, re-conozco, obligaría a que los profesores desarrollaran en mucho la capaci-dad de síntesis y se preguntaran reiterativamente ¿qué es lo importante?…

No basta con el contenido, también es indispensable cambiar la forma de la educación. Robert Siegler, conocido sicólogo norteamericano, indica que “El problema de la educación tradicional es que los estudiantes sólo logran un entendimiento muy superficial… Es relativamente fácil enseñar procedimientos para resolver problemas, pero lograr un entendimiento real es a la larga mucho más importante”.

Russell L. Ackoff agrega que lo que se hace en los colegios y universida-des, es: “enseñar a resolver ejercicios con una complejidad artificialmente reducida”. Los problemas de la vida real tienen una variedad infinita así es que resultan casi imposibles de resolver con las teorías de la educación formal.

CAPACITACIÓN VIVENCIAL

En la revista Comentario (1998), de Price Waterhouse, se refieren a una nueva metodología de desarrollo de personas: la capacitación vivencial. Dicen: “La capacitación vivencial es una metodología educativa aplica-da al ámbito laboral, que incorpora actividades al aire libre en las que los participantes enfrentan desafíos, de carácter físico y psicológico, tales como travesías y descenso de ríos, montañismo y otros. Las experien-cias vividas se analizan posteriormente en talleres a la luz de las actitu-des, conocimientos y destrezas que se busca desarrollar”.

EDUCACIÓN EN LOS ALTOS NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Alvin Toffler toma como ejemplo la guerra del Golfo Pérsico (1990-1991) y en una conferencia señala que: “en el marco de un desempeño elegante, se pudo advertir como el poder militar ya no depende de gran-des fuerzas armadas, sino del… conocimiento e información. Hoy los

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ejércitos son más pequeños, profesionales, organizados en unidades pe-queñas y efectivas, poseen alta tecnología y un altísimo grado de educa-ción”.

En su libro Las guerras del futuro, se refiere más en detalle al tema y muestra estadísticas sobre el grado de educación de los altos mandos del ejército norteamericano respecto a los administradores de empresas, donde se aprecia una relación de cinco veces a favor de los militares. Es sintomático que cualquier alto oficial posee más de un título de posgrado versus la escasa preparación de altos ejecutivos.

LA FORMACIÓN NUNCA SERÁ DEMASIADA

Frederick Harmon y Garry Jacobs también observaron como influye la educación en la organización. Se refieren a Merck y Northwestern Mu-tual. Dicen: “Todos los integrantes de Merck deben estar aprendiendo continuamente… Ralph Goodison llegó a Merck 20 años atrás con una licenciatura en economía, y desde entonces ha obtenido dos títulos de maestría, Goodison dice: ‘nos estimulan para que continuemos nuestra formación académica. Cuando dejamos de aprender, dejamos de progre-sar. Aquí se vive una atmósfera de crecimiento. Si uno se toma el tiem-po para mejorar, no solamente beneficia a la compañía sino también a la familia y a la sociedad. No existe un límite para el progreso’. La for-mación es importante para todas las compañías. Pero el meollo de la cuestión está en saber cuál es el objetivo de la formación y cuanta de ella es suficiente. La respuesta a esta preguntas es bastante clara. La forma-ción debe cobijar todas las áreas sin excepción alguna, y debe continuar para siempre, nunca será demasiada”.

Continúan Harmon y Jacobs: “El programa más completo de capacita-ción en el campo de las destrezas interpersonales lo encontramos en Northwestern Mutual , uno de cuyos valores esenciales es mantener el más alto nivel posible de armonía interna y trabajo de equipo. Durante los últimos 15 años y en forma periódica, Northwestern ha realizado en-cuestas confidenciales entre su personal a fin de determinar como pien-san y sienten los empleados respecto de sus superiores, sus compañeros y los equipos de trabajo. Con base en las respuestas, la compañía identi-fica las áreas en donde cada gerente y cada equipo de trabajo puede me-jorar o adquirir nuevas destrezas. Los resultados de estas encuestas pe-riódicas se expresan en un análisis de las necesidades de capacitación para los gerentes. En los programas de capacitación se hace hincapié en la comunicación, la capacidad para escuchar, la empatía, el mutuo apo-yo, la fijación de objetivos, la coordinación, el desarrollo de los equipos de trabajo y la solución de los conflictos entre los gerentes y sus subor-dinados”.


EL 80% DE LA NEGOCIACIÓN ES APRENDER

William Ury dice que en la negociación es fundamental escuchar y po-nerse al lado de la otra persona, en el sentido de ponernos en su lugar y comprender sus motivaciones. Agrega que debemos ser muy creativos para buscar una solución que deje realmente contentas a todas las partes, que la negociación debe ser colaborativa y no competitiva y que debe-mos aprender de cada negociación. Al respecto señala: “El 80% de la negociación es aprender”.

Comunicación interpersonal

La comunicación es una forma de realizar transacciones entre personas y se puede apreciar desde la perspectiva cliente-proveedor. Cuando hago un pedido soy un cliente y espero que mi proveedor me detalle el reque-rimiento que hice.

La comunicación está condicionada por la cultura personal del oyente, factores emocionales, diferencias de agudeza en los sentidos, valores, costumbres, la credibilidad del orador, su apariencia, etc… Entonces, no es de extrañar que se produzcan tantos problemas de interpretación en la comunicación.

➪ En el capítulo 9, uno de los compensadores es la comunicación. Tam-bién vimos algo más en el punto anterior, educación.

En las organizaciones, una estimación personal conservadora sería que el 30% de los mensajes que envía el orador son recibidos distorsionados por el oyente. Una solución simple que se está aplicando mucho es pedir al oyente que refleje, es decir, que repita con sus propias palabras lo que entendió.

En la comunicación interpersonal al interior de la organización, desde cierto punto de vista, podemos apreciar tres tipos de comunicación: des-cendente, ascendente y lateral.

La comunicación descendente se aplica típicamente en las instrucciones que se le dan a subordinados. ¿Qué es importante aquí? Además de lo indicado antes:

• La tarea que se solicita debe estar claramente indicada, aunque no en el cómo, porque se supone sabido como parte de la preparación y la práctica.

• Indicar el por qué de la tarea que se encomienda, la razón. • Los procedimientos para hacer el pedido, así como para cumplir con la

tarea debieran ser conocidos.

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• Se requiere que después de terminada la tarea, la persona reciba los agradecimientos y la retroalimentación sobre el desempeño.

• Es necesario que la persona que recibe la tarea conozca muy bien el propósito de la organización, en especial, visión, misión y objetivos. Así las decisiones que tome tendrán la dirección esperada.

La comunicación ascendente sigue el camino de los colaboradores hacia la dirección. Esta vía es sumamente sensible a las señales de la autoridad.

Aquí es más difícil apoyar con métodos, porque muchas veces sucede que la dirección parece creer que los métodos son solamente para los colabo-radores. Esa y otras actitudes de dominación generan temor y cierta apat-ía, las que se manifiestan en variados efectos:

• La información negativa se mueve solamente en forma lateral, el temor evita que se comuniquen señales alarmantes a la dirección.

• No se comentan problemas o no se avisa a tiempo, provocándose gra-ves dificultades.

• Una actitud de sumisión que se manifiesta en la búsqueda de aproba-ción de los superiores y no de los compañeros.

• Se evita cualquier forma de crítica a los superiores. • Se detiene el flujo natural de ideas hacia los superiores.

ATENCIÓN A LOS ERRORES

Bill Gates experimenta esto frecuentemente y nos dice que: “nuestro ne-gocio se mueve con demasiada rapidez como para que perdamos mucho tiempo mirando hacia atrás. Sin embargo, yo presto mucha atención a nuestros errores y trato de hacer que me sirvan para las oportunidades futuras. Es importante reconocer los errores y asegurarse de que se sacan de ellos las lecciones adecuadas. Pero también es importante asegurarse de que nadie deje de intentar algo por creer que va a ser penalizado por lo ocurrido. Casi ningún error aislado resulta fatal”.

Agrega después: “en los últimos años Microsoft ha contratado delibera-damente a unos cuantos directivos con experiencia en empresas que han fracasado. Cuando uno fracasa se ve obligado a ser creativo, a profundi-zar y a pensar día y noche. Me gusta tener cerca a personas que hayan pasado por ello. Microsoft cometerá fallas en el futuro y quiero tener aquí a personas que hayan demostrado que pueden desenvolverse bien en situaciones duras”.

La comunicación lateral es al mismo nivel, con los compañeros de trabajo o entre unidades organizacionales equivalentes en autoridad.


Este tipo de comunicación es la más habitual y rica en variedad. Es la base del trabajo de equipo y donde mayor aplicación inmediata tienen las técnicas de comunicación, tales como reflejar, evitar reaccionar impulsi-vamente cuando hay un conflicto o buscar el beneficio mutuo en una ne-gociación.

Participación total

En un ambiente realmente participativo, las decisiones no son impuestas por la jefatura ni por una eventual mayoría, sino que son resultado de acuerdos y consenso.

CASO DE SOUTHWEST

En Estados Unidos hay una línea aérea diferente a las demás y es una de las más exitosas. Llama la atención por el alto grado de participación de las personas. En la Revista Adistra News se dice: “Los clientes le dan un gran valor a las salidas frecuentes de Southwest, como también a su ser-vicio a tiempo, a los empleados amistosos y a sus muy bajas tarifas. La gerencia de Southwest sabe esto porque su principal unidad de estudio de mercado, sus 14.000 empleados, están en contacto con los clientes a diario, e informan de sus hallazgos a la gerencia. Además, las medicio-nes de desempeño de la Administración de la Aviación Federal muestran que la Southwest, de entre las principales aerolíneas, normalmente logra el más alto nivel de llegadas a la hora, el menor número de quejas, y la menor cantidad de reclamos por pérdida de equipaje, por cada mil pasa-jeros”.

A su vez, Tom Peters dice: “Southwest Airlines le lleva tanta ventaja a su competencia, que ya no parece justo. Sus costos son mucho más ba-jos. Su joven flota de aviones realiza más vuelos que otros transportes. Los sueldos son más altos, pero la productividad todavía es más alta… fue calificada como la línea aérea más segura durante los últimos veinte años. ¿Cuál es el secreto? El esquema general es muy simple, incluso elegante (sólo viajes cortos, no hay transbordo de equipaje, los asientos no son numerados, no se sirven comidas a bordo, la empresa tiene un so-lo tipo de aviones, etc…). Pero hay algo más: Southwest tiene alma. O, como dice su fabuloso director ejecutivo, Herb Kelleher: No sólo hemos definido nuestro lugar en el mercado, sino también nuestra personali-dad. Tratamos de divertir, sorprender y entretener”.

Continua Peters: “El postulante a Southwest es sometido a un intenso proceso de selección, que incluye por lo menos media docena de entre-vistas. Pero nadie le tomará un test sicológico… dicen: buscamos senti-do del humor, personas excelentes en todo lo que hacen y que sepan tra-bajar en equipo. No nos importa mucho la formación y la experiencia… lo que contratamos son las actitudes”.

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La participación tiene asociaciones de indudable relevancia que no se pueden llevar al pensamiento lineal de causa-efecto, como estas:

• Organización alrededor de productos, en lugar de funciones. Las per-sonas que tienen que ver con un producto deben trabajar unidas, en un equipo, eliminándose las barreras organizacionales, físicas y de cual-quier otra índole que las separan.

• Todos piensan: el esquema clásico “algunos planifican y muchos eje-cutan” pertenece al mundo de las máquinas, en la nueva empresa todos pueden realizar aportes y tomar iniciativas. La comunicación horizon-tal es hoy perfectamente posible, aunque no basta con llegar, es indis-pensable realizar un esfuerzo sostenido en educación para mantener y profundizar la participación.

• Compromiso: no puedo imaginar algún tipo de participación desgana-da o desabrida, creo que el compromiso es inherente a ella, por lo tan-to, con la palabra participación hago referencia a participación com-prometida.

LA FORMACIÓN ACTUAL DEL TRABAJADOR PERMITE LA

PARTICIPACIÓN

Quiero aprovechar esta línea de reflexión para proporcionar una noticia optimista: en los últimos 100 años el nivel de preparación de los trabaja-dores subió desde analfabetismo hasta unos 10 años de escolaridad pro-medio, lo cual significa que las medidas propuestas y aplicadas durante este siglo para protegerse de su ignorancia pueden ser desechadas sin ningún temor. La cultura ha subido hasta un punto donde no hay anarqu-ía si se desmantelan las represiones y los controles.

• Estructura horizontal. Como consecuencia de lo anterior, un estilo de organización fuertemente jerarquizado está fuera de época, esto se puede apreciar a simple vista en los esfuerzos que realizan todo tipo de organizaciones por aplanar sus estructuras, abandonando el exceso de jerarquías: supervisor, jefe de sección, jefe de departamento, subge-rente de área, gerente de área, administrador, subgerente...

• Trabajo de equipo, comenzando por el ejemplo de la dirección.

De esta manera, comienza a surgir un tipo de relación horizontal donde pierden sentido las recomendaciones de Fayol sobre la cantidad máxima de 6 subordinados que podía atender un Jefe, ahora es posible que esa jefatura se relacione directamente con muchos grupos autónomos de tra-


bajo, quienes designarían un vocero si fuera necesario. ¿En qué áreas se pueden organizar grupos autodirigidos? En cualquiera: producción, ven-tas, mantención, informática, etc…

Quisiera terminar esta idea haciendo una comparación con la nueva es-tructura familiar de tipo horizontal, presentada en la figura 16-1 ¡saque usted sus propias conclusiones!…

FIGURA 16-1. ESTRUCTURA HORIZONTAL EN LA FAMILIA

Las relaciones interpersonales al interior de la empresa participativa son de excelente calidad, aunque superficialmente se observan muchas dife-rencias, ellas son parte de la vida, no se reprimen y se busca el consenso. Se entiende y aplica lo que algunos llaman amor: mi propio bienestar depende del bienestar de las personas que me rodean. En este tipo de organización los trabajadores y la gerencia hacen sus respectivos aportes:

• Los trabajadores, participan, se arriesgan, aplican el concepto de pro-ceso, están permanentemente entrenados, son capaces de solucionar problemas, tienen autonomía y su realización personal está en directa relación con la actividad que desempeñan. Su renta depende de la pro-ductividad y aplican mucha disciplina personal, aquella que surge de cumplir acuerdos libremente pactados.

• La gerencia, ha “mojado la camiseta” para lograr estos cambios, asu-me la responsabilidad, lidera la definición del negocio, sus objetivos y el cambio. Se aparta cuando es necesario para no estorbar en la opera-ción de un proceso, enseña con el ejemplo, sus decisiones son partici-pativas y basadas en mediciones. Delega, contrata servicios ajenos al giro del negocio y su preocupación esencial es el desarrollo equilibra-

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do de la organización, especialmente de las personas que allí laboran y de su familia. Su actividad principal es la de “facilitador” y su contri-bución a la productividad tiene un claro valor agregado, distinto de mandar y controlar. Se centra especialmente en la proyección exterior del negocio y en la búsqueda de la diferenciación.

También existen varias otras instancias interconectadas: los procesos, la organización como un todo y la relación con el entorno.

• Los procesos “del negocio”, se cuestiona permanentemente la existen-cia del proceso al interior de la empresa, si no pertenece al giro del ne-gocio, podría ser contratado externamente. Todos los interesados par-ticipan en la permanente redefinición y mejoramiento del proceso, su documentación es breve y está siempre disponible. Por cada actividad se identifican los proveedores y clientes, internos o externos, se actúa de acuerdo con los requerimientos del cliente y se verifica la calidad de los insumos según el nivel de exigencia definido, no dejando pasar los desperfectos ni haciendo el trabajo del proveedor.

• La organización, como un sistema, tiene una sola misión, objetivos claros y baja jerarquización, es un “solo equipo” con un horizonte común. No existen choques entre intereses divergentes porque están todos alineados en la misma dirección, como fruto de negociaciones y no de imponer el “interés gerencial” al particular.

• Relación con el entorno, nuestros clientes y proveedores son socios a quienes ayudamos a perfeccionar sus propios procesos. Nos debemos a la comunidad, ella adquiere nuestros productos y nos suministra per-sonas, tecnología, infraestructura y muchos servicios. Para lograr inte-gración con el medio buscamos una ocupación ecológica y social, vi-vimos todos en un sistema y lo que afecte a otros, de una u otra forma nos afectará a nosotros.

¿Quién puede ser líder?

Todos, de una u otra forma, debemos ser líderes, porque líder es distinto de jefe o de estructura formal, es quien realiza alguna influencia positiva en la organización. Veamos como se manifiesta el liderazgo en tres nive-les de responsabilidad:

• Los gerentes tienen las más altas responsabilidades en la toma de deci-siones y tienen una orientación predominante hacia el exterior de la or-ganización, me refiero a gerentes generales, presidentes de directorios, vicepresidentes ejecutivos, directores ejecutivos y gerentes de grandes


áreas, entre otros altos cargos. Ya indicamos que el gerente es un di-señador de sistemas, generalmente trabaja con varios colaboradores, con grandes volúmenes de producción, administra tecnologías, maneja recursos económicos y tiene la misión de sacar adelante nuevos pro-yectos, entre otras responsabilidades.

• A riesgo de hacer una generalización excesiva, para efectos de este análisis entiendo por mando medio a los responsables de áreas o proce-sos, encargados de unidades asesoras, jefes de proyectos específicos, supervisores y cualquier otro cargo de nivel medio con personas a su cargo. Su nuevo, indispensable y desafiante rol es ser prioritariamente facilitadores, además de desempeñar tareas que claramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los clientes. Un facili-tador crea contexto para el desarrollo de las personas, para que puedan cumplir cada vez mejor con sus respectivas labores.

• Integrantes de la organización sin mando. En este caso se aplica espe-cialmente el trabajo de equipo, forma de interacción donde todos pue-den ser líderes, es más, todos deben ser líderes, porque frente al cliente no hay tareas de mayor o menor importancia, todas cuentan por igual al momento de satisfacer su necesidad. Imagine que se trata de un proyecto de ingeniería en el cual los mejores especialistas han volcado toda su sabiduría y, al momento de la entrega, ¿qué pasaría si el despa-chador atiende mal al cliente?…

FUERZA INTERIOR

Stratford Sherman, experto en liderazgo, en una conferencia realizada en Chile, comienza por una declaración de principios, dice: Los cambios radicales exigen la autoridad correspondiente. El hombre debe tener fuerza interior además de ocupar un cargo de influencia. Lo que haga debe corresponder a una verdad superior y no debe surgir de motivos pequeños o arbitrarios; si es así, acarrea mucha buena suerte. Si la re-volución no se funda en esta verdad interior, sus resultados son malos y no tiene éxito. En último término, los hombres apoyarán sólo aquellos proyectos que ellos estimen, instintivamente, que son justos.

Respecto a la relación del líder con sus colaboradores, agrega: “la única seguridad en el empleo proviene de los clientes satisfechos”. Agrega que: “el control es una limitación y que es necesario avanzar hacia la responsabilidad personal y el compromiso voluntario. Esto incluye el necesario cambio de mentalidades ¿cómo? Compartiendo con franqueza la información, aceptando el conflicto constructivo y el derecho del otro a decir no”.

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Menciona también las seis reglas de liderazgo de Jack Welch, presidente de General Electric, quien lideró la transformación de su compañía: en-carar la realidad, ser franco, cambiar antes de que haya que cambiar, li-derar en lugar de administrar, evitar competir sin tener alguna ventaja competitiva, controlar el propio destino.

Habilidades de liderazgo

He observado que las principales habilidades de un líder son las que ve-mos en la figura 16-2.

FIGURA 16-2. HABILIDADES DE LIDERAZGO

¿Estas habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar? Pienso que, al nacer, venimos con equipamiento completo para la vida y traemos éstas y muchas otras habilidades de socialización. Así es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo con capacitación u otros medios, sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuñas que están entrabando el uso de toda nuestra potencialidad.

No incluí tres habilidades, tan intrínsecas del ser humano que tienen una categoría aparte: saber lo que uno quiere, ser cada día mejores y orien-tarnos al bien común.

Me parece innecesario profundizar sobre lo relacionadas que están las habilidades y lo importante de su desarrollo armónico.

LÍDER: MAESTRO, FACILITADOR Y GUÍA

John Naisbitt y Patricia Aburdene nos dicen nuevamente que: “Hoy es-tamos reemplazando al líder dictador por el líder como maestro, facilita-dor y guía. El jefe da órdenes y tiene todas las respuestas… El facilita-dor sabe extraer las soluciones de los quienes tienen las mejores ideas: los individuos que están realizando el trabajo. El líder, como facilitador, hace preguntas, guía a un grupo para que se logre consenso, utiliza in-formación para demostrar la necesidad de acción.

Líder Disciplina

Conocimientotécnico

Negociación

Aprendizajey cambio

Comunicacióninterpersonal

Integraciónsistémica

Motivacióny voluntad

Anticipación

Inteligencia

Productividad

Disciplina


Naisbitt y Aburdene destacan que el lenguaje cambia a entrenadores, equipos de trabajo y que se toma más en cuenta el propósito de la orga-nización. Cuentan algunos casos: “en la operaciones de manufactura y distribución de Domino’s Pizza de East Granby, Connecticut, nunca se habla de empleados: todos son miembros del equipo, líderes del equipo y entrenadores. Si alguien dice empleado, todos le caen encima, dice Jeff De Graff, miembro del personal de entrenadores. Averitt Express, empresa de correos de Tennessee, dividió a los 1.400 miembros de su fuerza laboral en grupos de mejora de productividad, compuestos de tres a diez personas cada uno. Las ventas subieron en 38%; las utilidades en 48%. Nosotros, sencillamente, adoptamos el método de entrenamiento. Muchísimo feed-back, muchísimo estímulo; lo demás lo hace nuestra gente, explica Gary Sasser, jefe ejecutivo de Averitt”.


En este capítulo vimos que las personas son la clave, para contribuir al bien común o a mejorar drásticamente la productividad, ¡podemos lograr incrementos del 1.000% o más! con educación, autonomía y un ambiente de colaboración, porque es lo natural para el ser humano.

En el estilo colaborativo de interacción, vimos que se elaboran políticas colaborativas en forma participativa, que es necesario desechar la manipu-lación y avanzar hacia la humanidad, es decir, centrarse en la persona, educar y aceptar que está por sobre las reglas.

La verdadera educación es aquella que conduce a cambios conductuales voluntarios en beneficio propio y de los demás. También permite: averi-guar qué es lo que queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emo-cionalidad y las expresiones corporales, aceptar el error, aprender a aprender, ejercitar la libertad, cultivar la comunicación, trabajar en equi-po, fomentar un ambiente libre de agresión, trabajar y estudiar con alegría y satisfacción, cuidar la salud física y mental propia y ajena, un lenguaje limpio, formación generalizada y adaptación a los cambios, entre muchas otras posibilidades.

Respecto al contenido, en la mayoría de los casos es suficiente con transmi-tir el conocimiento mínimo indispensable. La forma de la educación debe ser práctica, entretenida, colaborativa, etc…

La comunicación interpersonal en la organización puede ser de tres tipos: descendente, ascendente y lateral. Para que la comunicación fluya, debe-mos fomentar la confianza en lugar del temor.

En un ambiente participativo, las decisiones surgen de acuerdos. La es-tructura se orienta a procesos, todos piensan, hay compromiso y trabajo

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de equipo. Nuestro bienestar depende del bienestar de las personas que nos rodean. Eso es cultivar nuestro propio jardín.

Preguntamos: ¿quién puede ser líder? Concluimos que todos, de una u otra forma, debemos ser líderes. También vimos algunas habilidades de liderazgo, aunque dejamos tres en una categoría aparte: orientación al bien común, mejorar cada día y saber lo que uno quiere.


CAPÍTULO 17 PRINCIPIOS GENERALES DE LA

TRANSFORMACIÓN

Hemos encontrado que el enfoque sistémico, destinado al estudio de los proyectos de la organización, tiene ocho principios fundamentales: ideali-zación, creatividad, participación, emoción, continuidad, incertidumbre, trabajo holístico y síntesis. válidos para todas las etapas del ciclo de vida de un proyecto. No son verdades superiores, es lo que tenemos avanzado hasta hoy. Podría suceder que en el futuro hiciéramos cambios.

➪ Los ocho principios del enfoque sistémico fueron expuestos detalla-damente en el libro Planificación sistémica.

Si pretendemos aplicarlos como pasos a seguir de una receta, el resultado será muy pobre. Sólo ayudarán en la transformación si están internaliza-dos, es decir, se han leído, estudiado, discutido, resumido y practicado, así surgirán en nuestra mente cuando los necesitemos.

Principio de idealización

Durante el proceso de idealización dejamos volar nuestra imaginación, nos damos permiso para sentir nuestras emociones y concentrarnos en buscar lo que quisiéramos lograr, no lo que queremos evitar, indepen-diente de la realidad actual. De este modo obtenemos un ideal. Luego, en otro momento, razonamos hasta “aterrizar” el ideal, buscando qué es re-almente posible y realizable, para llegar a un ideal factible, resultado del proceso de idealización.

Cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara dirección hacia un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo in-deseable, tendemos a preservar lo existente, en una actitud de mantener un pasado glorioso. Con esta conducta daremos incontables vueltas y siempre regresaremos al punto de partida.

En la figura 17-1, apreciamos que ir desde el “ideal” hasta el “ideal facti-ble” es apenas un paso. No obstante, si hubiéramos seguido el camino supuestamente “lógico”, que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable, nos habríamos encontrado con múltiples obstáculos, todos ellos nada más que barreras mentales que, lo más probable, nos hubieran hecho desistir en el camino.

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Realidad actual

Ideal

IdealFactible

FIGURA 17-1. IDEALIZACIÓN

De esta forma rompemos con el pensamiento clásico occidental de causa-efecto, donde la pregunta es ¿qué está malo?, justificando así diagnósticos llenos de obviedades. ¡Sí, efectivamente usted tiene problemas!, ¿cuáles? Los mismos que conocía antes del diagnóstico…

Ahora las preguntas son: ¿qué es lo que queremos?, ¿por qué? o ¿cuál es nuestro sueño?…

Principio de creatividad

La finalidad de la creatividad es solucionar problemas bien planteados —como el ideal factible del principio de idealización. Sabemos que pode-mos llegar, pero ignoramos exactamente cómo hacerlo.

La creatividad nos ayuda a resolver cómo llegar al destino deseado.

Se produce aquí un fenómeno muy especial: toda vez que tenemos una meta, se provoca una tensión creativa entre la situación actual y esa meta. La tensión creativa es el conflicto que se produce cuando uno está en una parte pero quisiera estar en otra. Mientras esos puntos estén separados, el conflicto continúa: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella.

SALVADOR DALÍ

“Hay que provocar sistemáticamente confusión. Esto da rienda suelta a la creatividad. Todo lo que es contradictorio da lugar a la vida”.


Destaquemos este aspecto: la existencia de una distancia entre lo que quiero y lo que tengo es un conflicto que nuestro cerebro, en forma natu-ral, hace lo posible por corregir, de ahí surgen muchas ideas.

La creatividad es una de las cualidades más típicamente humanas y, por ende, fruto de profunda motivación para todas las personas, está siempre presente, no se atrofia ni disminuye, pero un medio confrontacional la in-hibe. Una vez que damos paso a la participación, tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones útiles para la organización y su entorno.

Principio de participación

Si el análisis es verdaderamente participativo, lo más probable es que ge-nere un importante incremento en la motivación de las personas, el que, inexorablemente, incrementará la productividad… Otro efecto igualmente probable es el trabajo en equipo.

¿Qué significa participación? Simplemente que todos en la organización toman decisiones.

La participación lleva implícita una autoaceptación del cambio. Vamos aceptando poco a poco una modificación de nuestro entorno que nosotros mismos estamos provocando… gracias a compartir la toma de decisiones.

Es sabido que en la medida que los mismos interesados generen e imple-menten ideas, las sentirán como propias, lo cual ayudará a incrementar su nivel de compromiso.

La participación es de índole sistémica, tiene que ver con las interacciones entre los integrantes de la organización y con negociar sus respectivos intereses.

Principio de emoción

Simplemente, es volver a aceptar una realidad que nació con los seres humanos: somos organismos altamente complejos y unitarios, donde están indisolublemente trenzadas las emociones, la razón, la mente, el cerebro y el cuerpo.

Entre las emociones se encuentran la alegría, tristeza, ira o miedo. Cada una tiene múltiples variaciones que calificamos de diferente manera. Por ejemplo: la alegría va desde un pequeño agrado hasta la euforia, la tristeza se puede expresar como una cierta melancolía o un verdadero pesar, el miedo va desde la vergüenza hasta el pánico…

JUAN BRAVO C. 254

Desde hace poco más de tres siglos —con la publicación del Discurso del método de Descartes— comenzó la disociación entre la razón y la emo-ción. Bajo una concepción mecanicista, se pensaba que los sentimientos no eran seguros y que no se podía construir sobre ellos. Sólo la razón era firme, pero… estaba fuera del cuerpo.

Ahora aprendimos que razón, cuerpo y emoción forman una unidad indi-soluble.

Principio de continuidad

Hablamos de continuidad de la transformación en el sentido de una adap-tación permanente de la solución a las nuevas exigencias del medio. Esto involucra cualquiera de las posibilidades de cambio, desde el simple me-joramiento continuo, hasta la reconstrucción, el rediseño, la reingeniería o una reconcepción del problema original.

Por lo tanto, el concepto que emplearemos es el de reformulación perma-nente. Esto significa modificar la solución según las variaciones del me-dio y las decisiones tomadas al interior de la organización. Por ejemplo, si hubo grandes cambios en el entorno, deberíamos realizar una gran transformación. Si todo está tranquilo, se puede practicar una actualiza-ción periódica.

Principio de incertidumbre

Es aceptar la realidad de una complejidad que nos excede y que no pode-mos conocer, mas sí entender.

No existen las certezas. Los sistemas se alteran por el sólo hecho de ob-servarlos. Si algo resultó una vez, se cae en la “trampa de la inteligen-cia”, esto es, la aplicación reiterativa de un patrón único, que fue bueno en su tiempo y lugar.

Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de nosotros, porque es cuestión de probabilidades.

Principio de trabajo holístico

Es la visión y el trabajo de conjunto. Significa que el proceso de enfoque a la organización ocurre en todas partes a la vez, en lugar de “arriba hacia abajo” o “abajo hacia arriba”.

Esto, que puede parecer caótico, es en realidad el “orden” natural que ocupa nuestro cerebro en el estudio de cualquier asunto: al mismo tiempo que avanza en el tema específico —tal vez siguiendo una determinada


secuencia que rompe una y otra vez avanzando o retrocediendo— salta a otras materias relacionadas aparentemente sin lógica. Lo que sí logra son aproximaciones sucesivas cada vez más cerca de lo que queremos.

La aplicación más práctica es trabajar con borradores sucesivos.

Principio de síntesis

Si el objetivo del análisis es obtener conocimiento racional, el de síntesis es avanzar hacia la comprensión, o entendimiento global del sistema. Aquí no se trata de dividir el objeto de estudio, sino observarlo en su con-texto. Por ejemplo, la organización debe ser observada como parte del sistema de negocios —también llamado “el continuo”— del que forma parte. Hay que entender el valor agregado y cómo aportan los proveedo-res y los demás grupos de interés.

De esta forma, avanzamos hacia el entendimiento, más allá del conoci-miento. Así entenderemos que la aplicación de un determinado conoci-miento puede ser dañino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo —tal vez resulte más conveniente dejar aquel petróleo en el fondo del lago… El entendimiento se logra con educación, aquella que nos hace ser más respetuosos, creativos y colaborativos.

El entendimiento nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida, lo que no garantiza el crecimiento indus-trial o económico. ¡Igual podemos crecer! Asegurándonos que ese creci-miento no sea a expensas de contaminar el ambiente o hipotecar el futuro. Tal vez la principal característica del desarrollo sea la autonomía… de las personas y unidades de la organización.


En este capítulo revisamos ocho principios generales de la transforma-ción, son: idealización y creatividad, participación y emoción, continui-dad e incertidumbre, trabajo holístico y síntesis. En pares resulta más fácil entenderlos con palabras claves: 1) la fuerza de soñar 2) humanidad, 3) transformación en el caos y 4) visión amplia.

Son aplicables a todo enfoque de los problemas y soluciones en la organi-zación. La idea es utilizarlos como conocimiento internalizado, no como recetas. Para lograrlo, es necesario estudiarlos y reflexionar sobre las po-sibilidades de cada uno de ellos.

JUAN BRAVO C. 256

CAPÍTULO 18 REDISEÑO DE PROCESOS

Más allá de un conjunto de actividades, los procesos siempre están pre-sente en el hacer de la organización y nos ayudan a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos damos cuenta que estamos construyendo una casa, con una visión más amplia que pegando ladrillos… Más revolucionario aun, ¿será posible que una o un equipo de personas construya la casa completa?

La visión de procesos permite volver a unir en un solo todo lo que la su-perespecialización había desagregado.

Gracias a la reingeniería, hemos visto en los últimos años un fuerte in-cremento en el interés por el tema de procesos. Según su autor, Michael Hammer, la reingeniería se refiere exclusivamente a procesos.

¿Qué es un proceso?

Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfacción a un reque-rimiento de cliente, externo o interno. El proceso ofrece una visión hori-zontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo, desde cuan-do se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servi-cio es recibido satisfactoriamente. Por ejemplo:

• Venta integral: tomar el pedido, comprar los insumos para la orden de trabajo específica, producir, despachar, cobrar, etc...

• Diseño de productos: búsqueda de ideas, preparación de los modelos, prototipos, matrices para la producción, etc…

• Reposición de insumos: generación de requisición de compra, valida-ción de la solicitud, emisión de la orden de compra, recepción de los insumos, pago al proveedor, etc…

Un aspecto central es medir el desempeño del proceso según el grado de satisfacción de los clientes.

Buscamos que todas las actividades de un proceso agreguen valor. ¿Qué es valor agregado? Antes era considerado como sinónimo de adicionar costos, hoy decimos que son todos los insumos y actividades por los cua-les el cliente está dispuesto a pagar, como una materia prima de mejor calidad o una presentación más acabada.


Un proceso del negocio no existe si no está activado, es decir, si se toma una radiografía a la empresa y no hay, por ejemplo, ningún pedido en proceso, entonces, es como si el proceso no existiera.

Existen procesos del negocio y procesos internos:

Los procesos del negocio atienden la misión del negocio y satisfacen ne-cesidades concretas de los clientes. En empresas pequeñas se estima razo-nable identificar entre 1 y 3 procesos. En empresas muy grandes este número puede llegar a 8. Por ejemplo, en una empresa productiva existen los procesos: Venta integral y diseño de productos.

Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organización. En empresas pequeñas no es difícil identificar hasta unos 20 procesos secundarios, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones. Veamos algunos ejemplos, válidos en casi cualquier tipo de organización: compra de artículos de oficina, pago de remuneraciones, reparación de maquinarias y pago de impuestos.

La contribución de Michael Hammer

La gran contribución de Michael Hammer es llamar nuestra atención en la línea de cambiar la especialización por generalización, me explico, ¿es posible que todas, o la mayoría de las actividades de un proceso, sean realizadas por una sola persona o por un equipo?…

Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el padre de la rein-geniería desde la publicación de su famoso artículo: Reengineering the Corporation: a manifiest for business revolution. Luego escribió, junto con James Champy, el conocido libro Reingeniería.

Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores más prominentes de la administración (1990) y es uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Unidos.

Sus merecidos éxitos editoriales y de consultoría no dejan ver su aporte central a la administración: el concepto de generalización de procesos. En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especialización en la orga-nización del trabajo, en 1990 Michael Hammer dio un vuelco en 180 gra-dos y nos permitió entender que hoy la generalización no sólo es posible, sino también más productiva.

Por estos significativos aportes, considero a Michael Hammer como el heredero natural de Adam Smith y creo, además, que se merece un lugar destacado en la historia de la evolución de las organizaciones.

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LA CREACIÓN DE LA NUEVA COMPAÑÍA

En una teleconferencia Michael Hammer señala algunos aspectos que considera vitales en lo que llama “la creación de la nueva compañía”:

• Los procesos pasan de ser complejos a simples. Habla de que la je-rarquía intermedia ha hecho de “pegamento” entre muchísimas acti-vidades especializadas y que ahora ya no es necesaria.

• Los trabajos de las personas pasan desde simples a complejos. Du-rante la revolución industrial se simplificó al máximo el trabajo de los obreros debido a su escasa educación, hoy su formación les per-mite asumir labores de mayor complejidad.

• El estilo de administración cambia desde el control a la autonomía de las personas, con poder para tomar decisiones. Un poder que no surge de un toque mágico de la dirección sino como resultado del re-diseño.

• El personal de la empresa ya no se divide entre trabajadores y admi-nistradores, sino entre profesionales y empresarios. Agrega que los profesionales no reciben entrenamiento sino educación, porque su principal misión no es hacer algo sino entender por qué lo hacen.

• El foco de atención ya no está en el jefe, sino en el cliente. • La estructura avanza desde jerarquizada al trabajo de equipo. • El eje de acción cambia desde funciones y tareas hacia procesos. • Las mediciones de desempeño se centran en los resultados. • El administrador ya no es un supervisor sino un entrenador.

EL PENSAMIENTO DISCONTINUO

En el libro Reingeniería, escrito en conjunto con James Champy, los au-tores dicen: “en la esencia de la reingeniería de negocios está la idea del pensamiento discontinuo: La identificación y el abandono de reglas anti-cuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones co-merciales corrientes… Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes… Hoy las compañías están pagando más por el pegamento (en una metáfora, se refieren a la administración, y en particular a los mandos medios, como el pegamento que une tareas dispersas) que por el trabajo real”…

Luego muestran una serie de ejemplos donde la constante es la simplifi-cación de procesos y el incremento de las responsabilidades personales, como el caso de IBM Credit, donde empleados especializados realizaban una de 4 tareas diferentes, se logró que cada uno realizara el ciclo com-pleto. Esto, sumado al apoyo tecnológico, permitió aumentar el rendi-miento en 100 veces...


Armonía entre generalización y especialización

El péndulo de la historia se ha movido durante 200 años hacia la especia-lización y ahora está iniciando su regreso hacia la generalización, ¿llegará a extremos donde todos hagamos de todo? Indudablemente no, debemos encontrar armonía en cada situación particular.

Como orientación general, es conveniente avanzar hacia la generaliza-ción, sin embargo, todavía muchas organizaciones pueden obtener prove-cho al conservar algunas actividades especializadas, en especial con la ayuda de la tecnología, esto, si el proceso se mantiene desagregado.

Desde un punto de vista personal, todos deberíamos cultivar alguna espe-cialización al mismo tiempo que desarrollamos la generalización, con el fin de realizar nosotros mismos las tareas económicamente más conve-nientes en tiempo, o facilitar la comunicación con el especialista.

Con este principio sistémico, el cual se puede apreciar más claramente en la figura 18-1, es posible demostrar la inconveniencia del exceso de espe-cialización...

FIGURA 18-1. ARMONÍA ENTRE ESPECIALIZACIÓN Y GENERALIZACIÓN

Si deseo aumentar la productividad, por cada paso que doy hacia una ma-yor especialización tendría que dar un paso equivalente en generalización, pues, de otra forma, el efecto del incremento en especialización se ve neu-tralizado por la necesidad de un mayor nivel de interacción o por el tiem-po destinado a una comunicación de mayor profundidad. Por ejemplo, en casa, mis conocimientos de electricidad, plomería, albañilería y mecánica debieran llegar a un punto donde “hacer yo la tarea” me cueste menos tiempo que el que emplearía en interactuar con el especialista (llamarlo,

Especializaciónprofesional

GeneralizaciónEs prepararse en los

temas adyacentes a laactividad principal

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explicar, revisar, pagar, etc…), en otras palabras, debiera ser capaz de arreglar un enchufe, cambiar la goma de una llave, atornillar aquella tabla suelta o cambiar una rueda.

Como ejecutivo, si mi especialidad es finanzas, entonces mis conocimien-tos de informática, contabilidad, costos, ventas y otras materias del entor-no debieran permitirme resolver situaciones al nivel de problemas sim-ples. ¿Cuánto tiempo destino al estudio de esos temas adyacentes? El mismo que dedico a mi especialidad. Si ocupo 100 horas al año en capa-citación financiera, también debiera destinar la suma de 100 horas a la capacitación en las materias relacionadas.


En este capítulo vimos las posibilidades del rediseño de procesos. Un proceso es un ciclo completo de negocios, por ejemplo, el proceso de ven-ta integral incluye: tomar el pedido, comprar los insumos, producir, des-pachar, cobrar, etc…

Cada actividad del proceso debiera agregar valor al producto o servicio. Realmente hay valor agregado cuando el cliente está dispuesto a pagar por ese plus.

Los procesos del negocio derivan directamente de la misión de la organi-zación. A través de ellos satisfacemos las necesidades concretas de los clientes…

El principal aporte del concepto de procesos es la generalización, es de-cir, volver a unir las partes en un solo todo. Ahora la pregunta inicial de-biera ser: ¿es posible que una sola persona, o un equipo, realice todas las actividades del proceso? Sí, esa es la gran contribución de Michael Hammer, creador del término reingeniería. Se produce un cambio radical respecto al estilo que ha predominado en los últimos 200 años: la especia-lización, expuesta por Adam Smith.

También podemos aplicar el concepto de generalización en las activida-des profesionales, a través de destinar tanto tiempo a la preparación en la actividad principal como a los temas adyacentes.


CAPÍTULO 19 ESTRUCTURA FIRME, LIVIANA Y FLEXIBLE

La estructura de la organización es la forma en que se distribuyen y co-munican sus integrantes para cumplir con el propósito común, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades personales. En la estructura orga-nizacional quedan reflejados los niveles de responsabilidad y de autori-dad. Es un diseño organizacional que llega mucho más allá que un orga-nigrama y que tiene grandes repercusiones en el funcionamiento de la organización.

Por propósito entendemos el conjunto de directrices formales o informa-les llamadas visión, misión y objetivos. La estructura organizacional ase-guraría que realmente ese propósito sea común y no resultado del interés particular.

¿Qué es la estructura organizacional?

Estructura organizacional es la definición dinámica de relaciones entre personas distribuidas en diferentes niveles de responsabilidad, con la autoridad correspondiente. La estructura organizacional existe para al-canzar el propósito de la organización.

Lo que uno ve sobre la estructura es como una fotografía, que captura sólo un instante del tiempo. La estructura organizacional está siempre cambiando y es propia de cada organización, parte de su identidad.

¿Existe sólo una estructura en la organización? La evidencia indica que aún en las organizaciones más evolucionadas existen varias estructuras. Aunque siempre hay un tipo de estructura predominante.

MUCHAS ESTRUCTURAS EN LA ORGANIZACIÓN

El sociólogo Richard Hall nos dice al respecto que: “Existen diferencias estructurales entre unidades de trabajo, departamentos y divisiones y las hay también de acuerdo con la posición que se ocupe en la jerarquía”.

Las estructuras múltiples deberían fomentarse, porque le dan variedad a la organización y queda en mejores condiciones de compensar complejidad. Además, puede probar diferentes alternativas e ir generalizando las que mejor funcionen, en un ciclo permanente.

La estructura también tiene una incidencia grande en el cambio, y en par-ticular en las innovaciones, tan importante como la de las personas que integran la organización. Es decir, para innovar, la estructura interactúa con los integrantes de la empresa.

JUAN BRAVO C. 262

LAS CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES E INDIVIDUALES

INTERACTÚAN

Citemos nuevamente a Richard Hall, quien dice: “Las características es-tructurales e individuales interactúan. Es indudable que algunas cosas que podrían aparecer como la consecuencia de acciones individuales lle-gan a tener importantes vínculos estructurales. Por ejemplo, la capacidad para innovar, generalmente aceptada como crucial para la supervivencia de la organización, podría aparentemente estar basada en la capacidad de los individuos presentes en la organización. Sin embargo, este puede no ser el caso, Baldridge y Burnham (1975) encontraron que factores es-tructurales como el tamaño y la complejidad de la organización, conjun-tamente con características del medio ambiente, tenían más relación con las innovaciones organizacionales que factores individuales como edad, actitud y educación. Nuevamente, el punto básico no es que los indivi-duos no sean importantes sino que las características individuales inter-actúan con las características estructurales de la organización para pro-ducir los eventos dentro de las organizaciones”.

Niveles de responsabilidad y poder

Es improbable que en las organizaciones se establezca igualdad de poder, la experiencia indica que de una u otra forma la jerarquía seguirá exis-tiendo, aunque atenuada y con las debidas adaptaciones producto de la mayor participación.

Diversos estudios (Peter Drucker, Richard Hall, Eileen Shapiro, entre otros) indican que la probabilidad de una organización realmente plana es más bien utópica. En las organizaciones donde se ha intentado, igual sur-gen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad aunque con otros nombres. Otra evidencia se encuentra en el funcionamiento típico de equipos de trabajo supuestamente autónomos, pero que en realidad de-penden de un gerente que da las directrices y toma las decisiones finales en los asuntos más importantes.

El asunto es armonizar los niveles de responsabilidad con grados de auto-ridad que permitan acceder a diferentes cuotas de poder.

¿Qué es el poder? El poder consiste en hacer que una persona haga lo que quiere otra y que de otra forma no haría. El poder no proviene sólo de la autoridad formal, también se origina en el liderazgo, dinero, influen-cia política, tradición, precedente, fuerza física, presión del grupo, cono-cimientos, títulos y otras fuentes.

El poder es un acto, es algo que se ejerce. Si está solamente latente, no es poder. En realidad, es el receptor de la comunicación quien define el acto de poder, él puede creer que se utilizó el poder aún cuando haya sido usa-


do sin intención. Por ejemplo, en el hecho de pedir un vaso de agua a su hijo, dependiendo del contexto, de la forma de hacer el pedido, de las ex-periencias pasadas y de otros factores, él podría interpretarlo como un acto de poder si cree que le obliga a interrumpir su juego en lugar de que usted interrumpa su descanso, también podría interpretarlo como una ayuda o un gesto bondadoso.

Los resultados de mediano y largo plazo pueden ser diferentes cuando se percibe el uso del poder, porque las acciones realizadas bajo su influjo no tienen el mismo compromiso que las realizadas por voluntad propia. En todo caso, el asunto es hacer lo que hay que hacer, y eso pasa por discutir otro tema de fondo muy relacionado con el poder: la toma de decisiones.

PODER, CONFLICTO Y CAMBIOS

Richard Hall nos indica que: “El tema del poder en las organizaciones se ha vuelto de interés dominante en el análisis de las mismas. Cada rela-ción social involucra poder. Cuando un superior le imparte órdenes a un subalterno para que haga algo o un profesor asigna una tarea, se está ejerciendo poder. Todo el tópico de la centralización involucra la distri-bución del poder. Un resultado del poder es el conflicto, y a pesar de que este no es el único resultado, se le considerará paralelamente con el poder. El conflicto no es el resultado inevitable del poder. Indudable-mente que el resultado de la mayoría de los actos de poder es la anuen-cia, siendo el conflicto la excepción y no la regla. Al mismo tiempo, el conflicto es crucial para las organizaciones ya que afecta a los indivi-duos involucrados y a toda la organización. Es a partir del conflicto que se inician muchos de los cambios importantes”.

Toma de decisiones

Hay varios elementos que es necesario armonizar para perfeccionar la toma de decisiones:

• Que la información llegue a donde tenga que llegar. • Que el tomador de decisiones tenga autoridad necesaria y suficiente

para resolver el asunto. Esa autoridad debe estar en armonía con su nivel de responsabilidad.

• Que el eventual tomador de decisiones esté preparado, especialmente en cuanto a poseer una amplia educación, incluyendo la aceptación y uso de la intuición.

• Que se cuente con buenas alternativas de discusión grupal y de resolu-ción de problemas para evitar caer en la trampa de ver sólo lo que se conoce, el efecto de los paradigmas.

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Eso es el primer plano, de fondo está todo lo que hemos convenido acerca del buen funcionamiento de las organizaciones, en particular, acerca de su aprendizaje.

Aprendizaje de la organización

La organización aprende de sus errores y del aporte de todos los grupos de interés: integrantes, proveedores, clientes, etc… A diferencia de los organismos, está preparada para llegar a una gran transformación estruc-tural. Como cuando cambia drásticamente su giro o ubicación, lo cual repercute a su vez en el medio. Esto nos lleva a que: las organizaciones son agentes de cambio. Las organizaciones afectan y son afectadas por la comunidad donde se encuentran.

Se comprende entonces la necesidad de aprendizaje organizacional y de estructuras flexible, porque la transformación es permanente. Cabe desta-car que el aprendizaje debe ser algo vivo, dinámico, cuestionador, rápido, inestable, que genere profundas reflexiones y muchos cambios. Así es que tan vital, y tal vez más, que asegurar el contenido del aprendizaje es verificar que la forma sea motivadora, entretenida, grata, acogedora y profunda.

Esta propuesta es lo contrario de lo que sucede en la capacitación tradi-cional: intimidatoria, aburrida y poco efectiva.

La organización aprende por el contacto con otras organizaciones y por la cultura en que está inmersa, la cual influye sobre todos los integrantes silenciosa y efectivamente. Todas estas posibilidades son tipos de apren-dizaje ambiental, como los campos morfogénicos.

Más en detalle, el aprendizaje de la organización se produce especialmen-te a través de:

• Las interacciones, entre sus integrantes y con el exterior. Resulta evi-dente que debemos trabajar esas interacciones, a través de perfeccionar la comunicación, fomentar el diálogo, acrecentar la confianza, la em-patía y, al mismo tiempo, reforzar la identidad y el propósito de la or-ganización.

Algunas aplicaciones concretas de aprendizaje basado en las interacciones son: cuando alguien toma un seminario, que a su vez lo resuma y dicte internamente. Otra forma es permitir que quienes saben más enseñen a los que saben menos, en equipos de trabajo, charlas, esquemas de tuto-res, etc… Este tipo de acciones son también una forma de reconoci-miento.


• Los sueños, en la forma de una visión compartida, e individuales, bus-cando que el paso por la organización, así como por la vida, tenga tras-cendencia. Mucho se puede lograr con las historias de valor o de exce-lencia en el servicio, ellas son una fuente de aprendizaje fundamental, porque transmiten valores corporativos e incluyen mucha emoción… es como una sopa de pollo para el alma.

• Fomentar el pensamiento sistémico, con amplitud de visión, buscando herramientas de cambio, con mucha preparación personal, aceptando la complejidad del entorno y la integralidad del ser humano en sus facetas corporal, intelectual y emocional, entre otras acciones que surgen del estudio de los sistemas.

• La preparación de todos sus integrantes, la curiosidad en lugar de la erudición, el autocontrol, el desarrollo de la capacidad de asombro, la búsqueda de fuentes de motivación, la renovación de la vitalidad.

LA ECONOMÍA DEPENDE DEL CONOCIMIENTO Y LA VELOCIDAD

Alvin Toffler nos explica que: “la economía real, no la que se enseña sobre la era industrial en instituciones de la era industrial, depende del conocimiento y la velocidad de reacción. El dinero es cada vez más algo simbólico, es también información”. Comenta sobre la irreversible des-masificación de la sociedad, porque la diversidad es barata con la alta tecnología. Respecto a la empresa, señala que los actuales sistemas de contabilidad son un obstáculo para su desarrollo, porque se valorizan los bienes físicos y casi nada el conocimiento, la organización y… la prepa-ración del personal. Reconoce como indispensables a las personas crea-tivas, la “gente loca” de la organización que le ayuda a cambiar. Indica que el valor se agrega en cada parte del sistema y destaca la importancia de la tecnología.

Procesos y funciones

El estudio de la organización representa una visión de conjunto donde se presentan verticalmente las funciones y, entrelazados, los “procesos”, que se “mueven” horizontalmente entre aquellos pilares, como si fueran flui-dos. Es como un edificio, donde la obra gruesa serían las funciones y los diferentes conductos: ductos de ventilación, cables eléctricos, cañerías de agua, líneas telefónicas, etc... representan los procesos del negocio, los cuales se “mueven” a través de toda la estructura.

Actualmente, la gran mayoría de las empresas están organizadas por fun-ciones y tienen muy poco de procesos. Frente a esta realidad, hay quienes

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proponen, radicalmente, reorganizar la empresa según los procesos del negocio.

La estructura organizacional debe surgir de un equilibrio entre funciones y procesos, porque ambos son aspectos complementarios. Sino, ¿cómo puede sobrevivir la empresa, cuando está compuesta de unidades organi-zacionales que no se comunican entre sí e ignoran los objetivos del con-junto?…

Funciones del negocio

Generalmente, la estructura organizacional se origina en las funciones tradicionales de administración, las cuales pueden ser agrupadas en tres grandes categorías: funciones esenciales, de desarrollo y eslabones de la cadena de valor o, lo mismo, segmentos de una operación de negocios. En la figura 19-1, apreciamos una visión de conjunto de todas las funcio-nes.

FIGURA 19-1. VISIÓN DE CONJUNTO DE LAS FUNCIONES DEL NEGOCIO

CADENA DE VALOR AGREGADO

Perfecciona-miento de

las Personas

Investigaciónde Productos

MarketingLogística

Planificación

Tecnologíade

Información

Funciones Esenciales

Dirección

Personal

Finanzas

Productos VentasInsumos Producción Servicio

Funciones de Desarrollo


Para que una unidad tenga un grado de autonomía que le permita sobrevi-vir independientemente, o ser viable, debe tener algunas funciones esen-ciales: finanzas, personas y dirección, las cuales son recursivas, es decir, existen a nivel del conjunto y del elemento, se dan a nivel de toda la em-presa y de las unidades organizacionales autónomas.

En cualquier unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la cadena de valor, corresponden a los segmentos de una operación de ne-gocios: recibir insumos, procesar, manipular los productos, comercializar y dar servicio posventa, los cuales se pueden visualizar como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente.

Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas fundamentales para lograr diferenciación en el largo plazo: logística, planificación, tec-nología de información, aprendizaje de las personas y de la organización, investigación sobre productos y marketing.

Centralización y descentralización

El concepto de unidades de negocios que interactúan entre sí, nos lleva a plantearnos dónde se encuentra el equilibrio entre centralización y des-centralización. En la figura 19-2, podemos apreciar que existen costos asociados tanto a la centralización como a la descentralización.

FIGURA 19-2. EQUILIBRIO ENTRE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

El costo total más bajo se da en la marca ideal del gráfico y nuestra posi-ción real actual está más o menos en la marca hoy del gráfico. Tenemos que avanzar hacia la armonía entre centralización y descentralización, porque la mayoría de las organizaciones soportan costos muy altos origi-nados en el exceso de centralización.

$

hoy ideal

costo de descentralizacióncosto de centralización

costo total

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Servicios internos y externalización

Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores confiables, estables y del tamaño apropiado a las necesidades de la em-presa. Pero, hay otra opción para cuando el servicio no existe en el mer-cado o no tiene la envergadura requerida, consiste en ayudar a formarlo, a veces a partir de un área interna y tal vez con propiedad compartida entre trabajadores y empresa-madre.

La simple externalización no es propiamente sistémica, algunas empresas pretenden evitar su responsabilidad social sólo despidiendo personas, a muy alto costo, mucho más que el pago de indemnizaciones, porque tam-bién afecta a la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al cli-ma organizacional al interior de la organización.

Continuar satisfaciendo internamente el servicio es una opción plenamen-te válida que coexiste en equilibrio con la externalización. Otra opción es el just-in-time.

OUTSOURCING EN CHILE

En un estudio realizado en 1997 por Price Waterhouse Chile, se aprecia que el tema se encuentra ampliamente difundido y que la percepción del resultado obtenido es buena o excelente en el 90% de los casos. Una oportunidad que surge del estudio es que sólo un 26% de la empresas declara haber podido cuantificar los resultados obtenidos.

Just-in-time

Just-in-time es un estilo sistémico muy utilizado en Japón, la simple tra-ducción “justo a tiempo” no refleja toda la riqueza del concepto, es más importante que disponer, por ejemplo, de las partes de un automóvil so-lamente un par de horas antes de emplearlas en la línea de producción, significa cultivar una relación basada en confianza, de interdependencia. ¿Cómo podríamos estar seguros de que el proveedor llegará con los ra-diadores si tenemos relaciones ocasionales con él?…

En el caso de just-in-time la relación con los proveedores es tan profunda que implica:

• Definir normas comunes de calidad y de fabricación. • Apoyarlos con capacitación y financiamiento. • Ofrecerles estabilidad en la demanda. • Entrenarlos en el montaje.


MÁS ALLÁ DEL JUST-IN-TIME

VW Brasil y otras empresas están probando una fórmula en que los mismos proveedores de las partes instalan su producto… directamente en la línea de montaje. Similar al esquema de promotoras y reponedores en los supermercados, quienes pertenecen a las empresas proveedoras.

Esta forma de trabajo tiene como beneficio para la empresa que no lleva a cuestas un tremendo gasto fijo, además, frente a fluctuaciones en la de-manda, las empresas asociadas tienen mayor flexibilidad para colocar su producción en otra parte o variar el producto.

En este ambiente surge el compromiso y se promueve un real sentido de responsabilidad social sustentado en la interdependencia.

Trabajo individual y de equipo

Probablemente, como hoy estamos en un extremo de la individualidad, vemos en el trabajo de equipo la solución a muchas dificultades, tal vez más allá de lo razonable. Se aprecia para el futuro un equilibrio entre esos dos puntos, porque hay tareas que son netamente grupales y otras que requieren privacidad y trabajo creativo individual.

CÉLULAS PRODUCTIVAS

Richard Schonberger destaca en sus propuestas la producción en base a células. Éstas, son equipos de trabajo que dan respuesta a un proceso completo. Por ejemplo, la empresa Volvo construye la mayoría de sus automóviles en base a células, también es el esquema que utilizan algu-nas empresas de la confección para producir jeans u otras prendas, en ambos casos, lo más habitual es que las células tengan entre 10 y 12 in-tegrantes.

Veamos algunas características de las células:

• Tienden a ser autosuficientes, porque hacen el proceso completo. • Existen células de alto volumen de trabajo y otras orientadas al vo-

lumen bajo con productos personalizados. • También se pueden tener células por cliente. • Cuando existe un problema, todos los integrantes de la célula reac-

cionan como ante un semáforo rojo y cooperan en resolverlo. • Existe una labor permanente de recolección de datos que realizan los

integrantes y que está a disposición de ellos mismos en base a formas visuales, tipo kanban.

• La disposición más usual es en forma de U y con las personas de pie, para facilitar el desplazamiento y evitar problemas a la espalda.

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Auditoría y desarrollo

Un principio sistémico es la necesidad de mantener el necesario equilibrio entre la estabilidad del sistema y el avance hacia nuevas posibilidades. Desde el punto de vista organizacional, es conveniente mantener este equilibrio a través de dos unidades: auditoría, orientada a la estabilidad, y desarrollo, orientada al cambio.

Obsérvese que muchas normas y procedimientos de la compañía, por las cuales vela la unidad de auditoría, surgen del área de desarrollo.

Presento aquí las áreas de desarrollo y auditoría como unidades organiza-cionales, sin embargo, podría suceder que otras áreas de la organización asuman esas funciones. Lo importante es que todos los roles se jueguen.

Cuando desarrollo y auditoría son unidades organizacionales, es reco-mendable que sean pequeñas, en el caso opuesto, la empresa se puede ahogar en normativas, a través de una función de auditoría que se trans-forme en contralora. O llegar a considerar que la unidad de desarrollo tiene la exclusividad de pensar.

Los integrantes de estas unidades jugarían un rol de coordinadores más que de ejecutores y pueden apoyarse en servicios externos en la medida que las necesidades lo requieran.

Un propuesta sobre estructura de la organización

Este modelo es un buen inicio de una discusión que permita rediseñar la organización. Veámoslo en la figura 19-3.

Unidades descentralizadas

Desarrollo Auditoria

Gerente de proceso Gerente de proceso Administración y finanzas

Consejo de gestion

Gerente general

Directorio

FIGURA 19-3. UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIÓN DE LA ORGANIZAC IÓN

El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podría tomar la dirección superior de la organización:


• Directorio: es el responsable de toda la gestión de la organización y de las unidades descentralizadas, participa creativamente en las activida-des de la organización y no interviene en su operación.

• Unidades descentralizadas: son las oportunidades de negocios ajenas a la misión de la organización pero directamente relacionadas con ella. Por ejemplo, la empresa constructora que además comercializa algunos insumos seleccionados o la empresa de venta de equipos que ofrece soporte.

• Gerencia general: su rol fundamental es liberar y guiar las energías de las personas.

➪ El capítulo 12 se refiere a las responsabilidades de la gerencia.

• Desarrollo: se encarga de la generación e implementación de cambios en las unidades de la empresa; mantiene al día el plan general. Define políticas, normas y procedimientos. Revisa y propone mejoras en la estructura organizacional. Trabaja de común acuerdo con las unidades usuarias, en especial con auditoría y administración. Coordina las tare-as formales relacionadas con las funciones de desarrollo: logística, planificación, tecnología, educación, investigación y marketing.

• Auditoría: verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa. Por ejemplo, que el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que fueron planteadas. Realiza inspeccio-nes selectivas de los acuerdos firmados con proveedores y con otros grupos de interés. Verifica la calidad de los sistemas de inventarios, de bienes del activo fijo, el uso de información en centros de costo, reco-mienda procedimientos y coordina la auditoría de la contabilidad. La auditoría debiera ser educativa más que controladora, que ayude y en-señe a los colaboradores a realizar bien cada labor, al mismo tiempo que aprovecha la oportunidad de hacer mejoramiento continuo de las normas y procedimientos.

• Consejo de gestión: colabora en la toma de decisiones y en la coordi-nación de la administración. Puede ser de estilo resolutivo o solamente de apoyo a la gerencia general. Sesiona periódicamente y a pedido del directorio o de la gerencia general. Participan los gerentes principales, en forma rotativa o permanente, además de otras personas que ellos mismos dispongan. La cantidad más apropiada de participantes es de 4 a 7 personas.

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• Gerencias de procesos: sirven a un proceso, es decir, a un ciclo com-pleto del negocio, de tal forma que tenga los elementos y recursos para dar satisfacción a los clientes, sin perder tiempo en interacciones inne-cesarias. Por ejemplo, en una empresa constructora las gerencias podr-ían ser dos: estudio de obras y ejecución de obras. En una empresa productiva, podría ser uno por cada línea de productos, a cargo todo el ciclo del negocio: diseño, ventas, producción, bodega, transporte, etc…

• Gerencia de administración y finanzas: tiene a su cargo todos los ser-vicios: contabilidad, finanzas, secretaría, informática, etc… en forma directa o coordinando aportes externos.


Este capítulo está dedicado a la obtención de una estructura firme, liviana y flexible en la organización. Dijimos que: “estructura organizacional es la definición dinámica de relaciones entre personas distribuidas en dife-rentes niveles de responsabilidad con la autoridad correspondiente. La estructura organizacional existe para alcanzar el propósito de la organiza-ción”.

En la organización se da la armonía entre variados contrastes dinámicos. Aquí vimos algunos: entre procesos y funciones, centralización y descen-tralización, servicios internos y externalización, trabajo individual y de grupo, auditoría y desarrollo. Todos ellos corresponden a los contrastes presentes en la organización.

Cada organización tiene su propia estructura, no existe una solución gene-ral, incluso, dentro de la organización pueden coexistir varias estructuras, lo cual le da variedad, la deja en mejores condiciones para compensar la complejidad y puede probar alternativas continuamente.

La organización debería estar en una transformación continua de su es-tructura, para adaptarla a un medio siempre cambiante.


CAPÍTULO 20 TODOS LOS NEGOCIOS SON DE

ALTA TECNOLOGÍA

Por tecnología me refiero a cualquier tipo de innovación que signifique la introducción de métodos y herramientas en la organización. Éstas pueden ser maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir, un nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computa-dor…

La tecnología es solamente un medio, no un fin en sí misma, ella tiene que estar al servicio de las personas o de los procesos. Cuando se incorpo-ra tecnología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simplemente se automatiza la confusión y se postergan las verdaderas soluciones. Incluso, puede disminuir la productividad hasta hacer peligrar la existencia misma de la organización. El mensaje es prudencia, su uso indiscriminado puede ser contraproducente.

Sin embargo, hay dos líneas de trabajo en que la incorporación de tecno-logía hoy está fuera de discusión y están pasando, desde elementos de diferenciación, a ser condiciones de sobrevivencia. Estas dos líneas son: tecnología de información básica y alta tecnología focalizada. De ahí el título del capítulo, porque en ambos casos hay una diferenciación en la calidad de la tecnología.

La tecnología de información básica es el mínimo indispensable en cual-quier organización madura: computadores personales en red con procesa-dor de texto, planilla electrónica, base de datos simple, alguna herramien-ta para trabajo en grupo, correo electrónico, Internet y otras herramientas especializadas. Además de productos de software que satisfagan las nece-sidades del procesamiento operacional, es decir, las aplicaciones compu-tacionales tradicionales: facturación, inventarios, reposición de stock, contabilidad, impuestos, etc… aquí es donde se aplica la recomendación de apoyar tecnológicamente un proceso completo, incluyendo la sincroni-zación con proveedores y clientes. Puesto que la organización es interac-ción, la tecnología de hoy provee múltiples posibilidades de comunica-ción: celulares, e-mail, fax, teleconferencia, Internet, etc…

Alta tecnología focalizada es apoyar con tecnología avanzada segmentos estrechos de un proceso, lo cual es fuente de diferenciación, porque la focalización es tan alta que la solución sólo es aplicable a su negocio. Por ejemplo, en una industria de confecciones, concentrarse en el corte auto-matizado de las prendas. En una industria del plástico, focalizar la tecno-

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logía en el soplado. Es tan impactante la alta tecnología focalizada que algunas organizaciones llegan a descubrir nuevas habilidades centrales y transforman su negocio. Por otro lado, el riesgo es bajo, porque la misma focalización hace que el costo sea menor y mayor la posibilidad de acier-to.

LA TECNOLOGÍA OMNIPRESENTE

Los destacados académicos Arnoldo Hax y Nicolás Majluf nos dicen que: “El papel de la tecnología se ha tornado tan omnipresente en el mundo de los negocios que resulta apropiado decir que difícilmente exista una industria importante que pueda clasificarse como de baja tec-nología”.

LA REVOLUCIÓN DEL CONTENIDO

Bill Gates dice: “cuando pensamos en un documento visualizamos pro-bablemente hojas de papel con algo impreso en ellas, pero ésta es una definición muy limitada. Un documento puede ser cualquier objeto que contenga información. Un artículo periodístico es un documento, pero la definición más amplia del mismo incluye una página Web, un pro-grama de televisión, una canción o un juego interactivo en video. Como todo tipo de información se puede almacenar en forma digital, los do-cumentos que contengan información serán cada vez más fáciles de en-contrar, almacenar y enviar a través de una red. El papel es más difícil de almacenar y transmitir y su contenido es mucho más limitado que el del texto con dibujos e imágenes. Un documento almacenado en forma digital puede estar compuesto por fotos, video, audio, instrucciones de programación para hacer posible la interactividad, la animación o una combinación de éstos y otros elementos”.

LE CAMBIÓ LA VIDA

Una encuesta de la Revista América Economía de enero de 1998, señala que las pequeñas y medianas empresas de la región están cada vez más conectadas… a través de Internet. El estudio revela el enorme interés por el tema y la gran potencialidad comercial. Algunos datos respecto a los ejecutivos de las empresas encuestadas: el 89% tiene e-mail, el 70% consulta las páginas Web de los servicios de noticias, el 41% navega in-cluso todas las noches desde su casa, el 72% tiene Internet/e-mail desde su casa… Más de alguno manifiesta que Internet… le cambió la vida.

LAS COMPUTADORAS EN NUESTRA VIDA

Nicholas Negroponte nos aporta algunas cifras: “se estima que sólo en Estados Unidos hay 30 millones de computadoras conectadas a Internet; el 65% de las computadoras vendidas a nivel mundial en 1994, estaban destinadas al uso hogareño… Estas cifras no incluyen los cincuenta mi-crochips que contiene el automóvil promedio fabricado en 1995, ni los


microprocesadores que se encuentran en las tostadoras, en los termosta-tos, en el contestador telefónico, en el reproductor de discos compactos y en las tarjetas de saludos musicales”.

Agrega Negroponte que: “la computación ya no sólo tiene que ver con computadoras. Tiene que ver con la vida. La gigantesca computadora central, denominada mainframe prácticamente ha sido reemplazada a ni-vel universal por la computadora personal… A principios del próximo milenio, su gemelo de camisa o su aro izquierdo se comunicará con su gemelo o su aro derecho a través de satélites de órbita baja y tendrán más potencia que su actual PC. Su teléfono ya no sonará de manera in-discriminada: recibirá, clasificará y quizás incluso contestará las llama-das entrantes, como si fuese un bien entrenado mayordomo inglés. Los medios masivos serán redefinidos por sistemas para la transmisión y re-cepción de información y entretenimientos personalizados”.

La revolución tecnológica

Hoy no es posible desentenderse de la tecnología. Aunque suene paradó-jico, es la única posibilidad que tenemos para hacer un mundo más huma-no. Supongamos que alguien pretendiera prohibir la tecnología y volver al tipo de vida que teníamos 300 ó 400 años atrás, con producción artesa-nal, poco comercio y actividad predominantemente agrícola. En un con-texto donde la muerte por hambre era muy conocida, la expectativa de vida inferior a 40 años y la producción de alimentos alcanzaba sólo para alimentar, a duras penas, hasta 1.000 millones de seres humanos. ¿Cómo lo haríamos para alimentar, hoy, a 6.000 millones de personas? Las anti-guas técnicas y herramientas no nos permitirían producir alimentos ni para la quinta parte de la población. Lo que debemos hacer es emplear la tecnología en fines directamente relacionados con el bien común.

¿Qué Tecnología? De todo tipo, por ejemplo:

• Internet e Intranet (red privada).

• La que se utiliza en dar flexibilidad y rapidez al diseño y fabricación de productos.

• Para almacenamiento y transporte de productos: toda forma de movi-miento automático, almacenaje en celdas controladas por computador, transporte palletizado, refrigeración de precisión, etc...

• Medios avanzados de transporte de personas: aviones, barcos, auto-móviles, trenes rápidos, etc...

• Medios avanzados de comunicación: computador a computador, fax, teléfonos celulares, comunicación satelital, videofonos, teleconferen-cias, correo electrónico, radios portátiles, bipers, etc...

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• Antenas parabólicas para conectarnos directamente a satélites. • Señales de TV cable interactivas. El teléfono satelital (PCS: Personal

Communication Service) que avanza a pasos agigantados. • Intercambio electrónico de datos (EDI, Electronic Data Interchange),

para comprar y vender electrónicamente. Incluso están funcionando enlaces donde la conexión directa con el proveedor asegura abasteci-miento continuo, sin hacer pedidos.

• Informática, para automatizar procesos de ventas, compras, remunera-ciones, costos, apoyar la gestión, consultar bases de datos y otra infini-ta cantidad de posibilidades.

• Producción de documentos originales de calidad en procesamiento de textos e imágenes.

Y sin hablar de todo lo que viene, y que en parte ya debe estar aquí: reco-nocimiento avanzado de voz, realidad virtual aplicada a todo tipo de ne-gocios, supercarretera de la información, compras y ventas masivas a través de Internet, televisión holográfica, teléfonos personalizados vía satélite, miniaturización de los equipos computacionales, dinero electró-nico y mucho más.

MEMORIA HOLOGRÁFICA

Bill Gates señala que: “en la primavera de 1996 una computadora perso-nal con una capacidad de almacenamiento de 1,6 gigas —1,6 mil millo-nes de caracteres de información— se vendía a 225 dólares. Y estamos esperando una mejora exótica, llamada memoria holográfica, que puede almacenar terabytes de caracteres en menos de una pulgada cúbica de volumen. Con tal capacidad, una memoria holográfica del tamaño de nuestro puño puede contener toda la biblioteca del Congreso”.

COMPUTADORES PARA TODOS

Nicholas Negroponte indica que: “en 1972 sólo había 150.000 computa-dores en el mundo. Dentro de cinco años, Intel, el fabricante de los cir-cuitos integrados, piensa entregar 100 millones de computadoras por año”. Y yo creo que es conservador.

Tecnología de información

En particular, la tecnología de información está revolucionando nuestra sociedad más rápidamente que cualquier otra disciplina. Ha penetrado profundamente en la empresa moderna y está haciéndolo en el colegio y en el hogar, hasta las organizaciones religiosas se están sirviendo de ella.

Pero, ¿qué es la tecnología de información? Sin pretender llegar a una definición académica, podría señalar que es un conjunto organizado de


conocimientos, con métodos y herramientas en rápido progreso. La misma palabra tecnología dice mucho, ella proviene de la raíz latina Techne = arte y logy = organización, es decir arte organizado, susceptible de ser compartido, estudiado y completado, en contraposición al simple chispazo de la Techne. Sobre la información, es poco lo que se puede agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista. Podríamos decir que está un escalón más arriba que los datos, los cuales se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener, gota a gota, esa información que a su vez es la base del conocimiento…

DESARROLLO DE INTERNET

Alguien bastante autorizado para contarnos sobre Internet es Bill Gates, dice: “usted puede ver todos los mensajes sobre un tema, o sólo los men-sajes recientes, o todos los mensajes provenientes de una persona deter-minada, o todos los que correspondan a otro mensaje particular, o los que contengan una palabra específica en su encabezamiento, etc. La aplicación más popular de Internet es la Web browsing, navegación en la Web. La World Wide Web es una red de servidores conectados a Inter-net que ofrecen páginas de información que contienen texto, gráficos, sonidos y programas”.

Luego Gates señala que el futuro de Internet es transformarse en una au-topista de la información, con mucho más velocidad, variedad de pro-ductos y cientos de millones de usuarios. Compara la autopista de la in-formación con la ruta de Oregón, la que seguían los pioneros del lejano oeste durante el siglo pasado en Estados Unidos.

Nicholas Negroponte indica a su vez que: “A medida que el mundo de los negocios se globaliza y la Internet crece, comenzaremos a observar un lugar de trabajo digital sin fisuras. Mucho antes que se logre la ar-monía política, y mucho antes de que las conversaciones sobre aranceles puedan llegar a un acuerdo sobre tarifas y el intercambio de átomos (las cosas físicas), los bits (la información) no conocerán fronteras, serán al-macenados y manipulados sin respeto alguno por los límites geopolíti-cos”.

PROVEEDORES DE CONTENIDO EN INTERNET

A propósito de Internet, en general quienes administran el servicio son empresas de Medios, como las compañías telefónicas o de comunicacio-nes. Sin embargo, se percibe que el gran desarrollo viene a través de los contenidos, es decir, proporcionar los productos que requiere el usuario final: películas, espacios de entretenimiento, publicidad, compras, etc… Incluso Microsoft, a través de Bill Gates, a declarado que se está orien-tando hacia contenidos, como los ya mencionados, más productos de software para usuarios, tales como manejo de inventarios, compras, fac-

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turación, etc… más allá de los lenguajes para desarrollo como Access o Visual Basic.

En Brasil, los medios de comunicación han tomado el control de Inter-net. En la Revista América Economía de marzo de 1998, señalan: “Co-mo resultado, Brasil es quizás el único país del mundo donde los pro-veedores de contenido también dominan buena parte del negocio de ac-ceso a Internet”.

Reconversión de la informática

Es una realidad a simple vista que muchos sistemas computacionales no respondieron de acuerdo con las expectativas. Es más, hubiera sido prefe-rible no construirlos, porque el costo para la organización resultó ser más alto que mantener el problema original. ¿Cuál es la causa? Hay varias: construcción apresurada, imposiciones de centros de poder, falta de per-feccionamiento de las personas, etc…

Por otro lado, la masiva incorporación del usuario, las revoluciones del hardware, software, métodos y esquemas organizacionales, están provo-cando profundos cambios en el perfil de los especialistas en computación, sólo comparables a las enormes reconversiones que significaron el cam-bio del ferrocarril a vapor por la locomotora eléctrica y de ahí a los buses y camiones. En la figura 20-1, apreciamos lo que sucede con la reconver-sión de programadores.

Pueden serreentrenados

50%

25%Ya poseenlos nuevos

conocimientos

25%No tienentoleranciaal cambio

FIGURA 20-1. RECONVERSIÓN DE PROGRAMADORES

Más o menos el 25% de los actuales programadores no requiere entrena-miento especial, pues ya tienen conocimientos actualizados y aplican las nuevas tecnologías. El 50% deberá ser reentrenado y puede seguir desem-peñándose sin mayores dificultades. El 25% restante no tiene tolerancia al cambio y debería ser reubicado, aunque la mayoría de estas personas se


pueden recuperar con perfeccionamiento en la medida que su predisposición personal sea positiva.

La reconversión alcanza a todos los especialistas de la informática:

• Digitadores y operadores, prácticamente no se requieren en el centro de informática, pueden pasar a desempeñarse como apoyo en departa-mentos usuarios, trabajando en pequeñas unidades de informática des-centralizadas o en funciones propias del quehacer de otras áreas, apro-vechando su conocimiento sobre la organización.

• Los programadores, pueden ser diseñadores computacionales, ellos pueden proveer de soluciones informáticas completas: aclaración de requerimientos, diseño y construcción. Cuentan con el apoyo de una amplia gama de herramientas de productividad.

• Los analistas de sistemas, pasan a desempeñarse como consultores internos, su nuevo rol es definir y solucionar problemas, en lugar de sólo construir productos de software.

• El jefe de informática, es un líder que trabaja con sus colaboradores en una relación más profesional que jerárquica. Su misión principal es la in-teracción con el medio: clientes, proveedores, etc…

¿Qué plazo tenemos para la reconversión de la informática? Estimo que muy poco, tal vez hasta el año 2.000. Antes de esta fecha, los profesionales de la informática estarán muy ocupados con la crisis del cambio de milenio.

LA CRISIS DEL CAMBIO DE MILENIO

Desde el principio de la informática y hasta hace muy poco, la mayoría de los programas computacionales representaban la fecha sólo con los últimos dos dígitos. Entonces, muchos programas fallarán al pasar desde 1998 a 1999, porque el “99” del año se confundirá con el “99” que se utilizaba, entre otras posibilidades, como clave de valor más alto. Des-pués viene pasar desde 1999 al 2000, y ahí sí que habrán problemas, porque entonces el cambio será desde “99” a “00”…

Herramientas de la Tecnología de Información

Me refiero a todos los productos de software amistosos que permiten au-mentar la productividad de especialistas y usuarios. Por ejemplo:

• Procesadores de texto y planillas electrónicas • Administradores y evaluadores de proyectos • Lenguajes de apoyo a la toma de decisiones • Generadores de informes y gráficos • Herramientas para trabajo en grupo • Herramientas para seguimiento de procesos

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• Ayuda en el diseño de software • Ayuda en la construcción de software • Sistemas administradores de bases de datos

Cada uno ayuda a disminuir la necesidad de construir software de uso gene-ral, lo cual estimo al menos en un 80% respecto a cinco años atrás, producto de las mayores potencialidades de las herramientas. Hoy, un simple proce-sador de palabras puede ordenar textos, efectuar cálculos, imprimir etiquetas o manejar eficientemente una base de datos simple. Hace algunos años, para satisfacer estos requerimientos era necesario construir programas. Lo mismo es válido para el uso de graficadores, planillas electrónicas, etc…

EVOLUCIÓN DEL SOFTWARE

Prácticamente todas las herramientas de software evolucionan rápida-mente en las nuevas versiones —tal vez… demasiado rápido— tanto es así, que cualquiera de los procesadores de texto más conocidos, como Word Perfect o Word, poseen facilidades increíbles respecto a pocos años atrás: ambiente Windows, en español, manejo de bases de datos pequeñas, herramientas de dibujo, manejo de tablas, impresión automáti-ca de sobres y etiquetas, índices y tablas de contenido, variados tipos de búsqueda, etc…

Esto significa que los mismos usuarios —si es que todavía tiene algún sen-tido esa palabra— solucionan gran parte de sus propios problemas de ma-nejo de información. Están bien preparados y tienen amplio apoyo.

Planificación en informática

La planificación da el rumbo a la organización. La planificación en tecno-logía de la información fija el marco para priorizar y desarrollar los pro-yectos informáticos, además obtiene definiciones para: organización de la función informática, plan de equipamiento, tipo de producto para adminis-trar las bases de datos de la empresa, métodos de la tecnología de informa-ción, herramientas de productividad para los usuarios y el desarrollo de sis-temas computacionales, acuerdos de estandarizaciones en múltiples aspectos y grado de participación de los usuarios, entre otros lineamientos.


En este capítulo comentamos que todos los negocios son de alta tecnolog-ía, porque toda organización con alguna presencia en el mercado la re-quiere para crear diferenciación y, lo que es más frecuente, para sobrevi-vir.

Dijimos que la tecnología realmente necesaria era de dos tipos:


• Tecnología de información básica, es el mínimo indispensable: com-putadores personales en red, aplicaciones computacionales para el pro-cesamiento de las transacciones del día a día, y mucha comunicación, tipo correo electrónico e Internet.

• Alta tecnología focalizada, son aplicaciones muy específicas, de tipo quirúrgicas, en segmentos precisos del proceso.

Advertimos sobre el uso indiscriminado de la tecnología, la cual es un medio, no un fin. Nos referimos a la reconversión de los profesionales de la informática y a las herramientas de ésta, las cuales ayudan a incorporar al usuario y reducen la necesidad de construir software.

Vimos que la planificación en informática da el rumbo a la organización y ayuda a definir las prioridades en el manejo de información.

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CAPÍTULO 21 CREAR AMBIENTE FACILITA EL DESARROLLO

Así como los Gobiernos de los países desarrollados “crean ambiente”, con: educación, personas preparadas, buenos caminos, puertos y aero-puertos ágiles, estabilidad en las reglas del juego, seguridad física, trámi-tes rápidos, transparencia en las relaciones, etc… las organizaciones des-arrolladas también crean el ambiente interno, necesario para servir al propósito de la organización y satisfacer las necesidades de sus integran-tes. De la misma como procuramos que el ambiente de nuestra casa sea acogedor.

La parte física

Es lo que se ve, todo lo que se percibe a través de los sentidos y que está diseñado dentro de los límites de lo humano. Incluye:

• Calidad de la construcción, con diseños apropiados a las necesidades humanas.

• Iluminación apropiada, temperatura aceptable, bajo nivel de ruido, aire limpio, etc…

• Máquinas dispuestas de tal forma que armonicen con las necesidades de las personas.

• Decoración con colores que llamen a la acción o a la reflexión, según sea el caso.

• Texturas convenientes al tacto de la piel humana. • Aromas y esencias según el tipo de trabajo. • Limpieza y orden del entorno. • Silencio o música de fondo según el tipo de labor, igual con opciones

grupales o personales.

La parte física también incluye múltiples factores relacionados directa-mente con las personas: vestuario, como el uso de uniformes, que respon-da al gusto de las personas y las necesidades de la empresa, disponibilidad de las herramientas y materiales de trabajo, buen funcionamiento de todas las máquinas y artefactos del entorno, alguna fórmula para disponer de agua, café y otros servicios, etc…

El efecto de mayor productividad sólo se logrará si las elecciones han sido hechas de forma participativa. En términos generales, no se requiere de mucho dinero, porque no hablamos de lujo, sino de humanidad, en todo caso, el costo de no hacerlo es mucho mayor en términos de baja motiva-ción.


ALGUNAS APLICACIONES EN AMBROSOLI

Por ejemplo, en la empresa Ambrosoli tienen un programa de “retiro sa-no” para todos los trabajadores, de tal forma que a la edad de jubilación se encuentren activos y en buen estado de salud, además, practican mu-cho deporte y hacen una gimnasia de pausa voluntaria durante la jornada de trabajo (a propósito, las pausas en el trabajo eran un aspecto impor-tante en el incremento de la productividad que realizaba Frederick W. Taylor).

EL TRABAJO PARECIDO A LA VIDA REAL

Dice Tom Peters: “Hay muchos cambios en el lugar de trabajo. Pero el resultado logrado a través de los mismos, es que la vida laboral se parez-ca cada vez más, y no menos, a la vida real. Las nuevas habilidades re-queridas para manejarse en el entorno laboral son complejas. Pero tam-bién la vida es compleja”…

AROMATERAPIA

En cadenas hoteleras, tiendas y centros terapéuticos ya es habitual que el ambiente se llene de aromas apropiados a la ocasión, algunos sirven para crear una sensación de agrado, otros son estimulantes y los más usados ayudan a la relajación. Son decenas de miles de posibilidades que tienen las más variadas aplicaciones, como en la mantención y recuperación de la salud. Esto es claramente un nuevo avance en humanidad, porque prácticamente estamos recuperando el sentido del olfato.

Los campos de energía

Es la parte que no se ve del ambiente. Son buenos procedimientos y valo-res que se propagan por toda la organización e impregnan cada rincón. Considera:

• Mantener coherencia entre la intención, el decir y la acción. • Respeto, disciplina, confianza, seguridad, calidad, productividad, cola-

boración, creatividad, etc… • Trabajar el tema de la visión. Si un grupo de los integrantes lo tiene

muy claro y lo piensa y proyecta, el campo se llena e influye sobre to-dos los demás.

• La limpieza en el lenguaje y en el pensamiento.

En los sistemas sociales la evolución se ve reflejada en organizaciones cada vez más complejas y humanitarias. Realmente el avance hacia la complejidad lleva implícita la orientación al bien común.

En la organización sistémica se construye sobre la firme base de la cola-boración, la automotivación y la ética. Se van dando de una u otra forma

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en las empresas que perduran, porque es una característica fundamental de la sobrevivencia de largo plazo. De aquí surgen formas de interacción, escritas o no, que ayudan al desarrollo de la organización y pasan a ser parte de su cultura.

Y NO TIENE NINGUNA REGLA ESCRITA

En la Revista Gestión de marzo de 1998, comentando acerca de empre-sas familiares perdurables, señalan la importancia de tener reglas claras, por ejemplo, quienes de la familia pueden trabajar en la empresa y bajo que condiciones, además de instaurar consejos de familia y protocolos familiares. Se refieren al caso de la familia Undurraga, dueños de la co-nocida Viña chilena del mismo nombre, ya en la sexta generación y con 110 años como empresa, citan a Alfonso Undurraga: “para tener un car-go, deben postular a él, como cualquier persona”, como una muestra de los múltiples acuerdos… y no tienen ninguna regla escrita.


En este capítulo señalamos que crear ambiente es la base del desarrollo sostenible, como lo han hecho los países desarrollados, a través de edu-cación, buenos caminos, puertos ágiles, estabilidad, seguridad, trámites rápidos, etc…

En la organización el ambiente está para servir al propósito de la organi-zación y satisfacer las necesidades de sus integrantes, tiene una parte físi-ca y otra que surge de las relaciones entre las personas, a la que llamamos campos energéticos.

La parte física es lo que se ve, lo que se percibe a través de los sentidos y que está diseñado dentro de los límites de lo humano, tal como las cons-trucciones, iluminación, temperatura, ruido, decoración, aromas, limpieza, orden, etc…

Los campos energéticos son valores que se propagan por toda la organi-zación e impregnan cada rincón. Aquí hablamos de la cultura, comporta-miento ético, coherencia, respeto, identidad, lenguaje, emociones, visión, creatividad, confianza, etc…


QUINTA PARTE ♦

¿CÓMO HACER ANÁLISIS DE SISTEMAS?

“El resultado es que las empresas con sólidos principios éticos suelen ser las más exitosas y ganan más dinero que las basadas en

la voracidad. La gente buena suele resultar ganadora”.

John Rutledge

JUAN BRAVO C. 286

INTRODUCCIÓN

Ya sabemos que las empresas funcionan como sistemas, no como máqui-nas. Ahora necesitamos plantear alguna forma efectiva de solucionar pro-blemas… a esto se dedica en gran medida el análisis de sistemas.

Sin embargo, buscar soluciones es algo relativamente sencillo, la mayor dificultad está en saber si efectivamente estamos trabajando en el proble-ma correcto. Muchas veces nos encandilamos con algún tipo de solución y… forzamos un poco el problema para lograr un ajuste… difícil, es co-mo… si anduviéramos con un martillo en la mano.

ANDAR CON UN MARTILLO EN LA MANO

Muchas veces, en la confusión sólo creemos reconocer… clavos, y ¡qué casualidad! justamente llevábamos un martillo en la mano. Esto siempre me sorprende, excelentes profesionales, quienes, antes de aclarar una si-tuación confusa ya tienen armada la solución… de su especialidad. Su-cede con todo tipo de especialistas, ya sean ingenieros en informática o sicólogos, tienden a aplicar su solución para resolver el problema que creen ver.

Es que, escarbar en la confusión hasta visualizar un problema concreto tiene cierto esfuerzo, es más cómodo estar en la luz de lo conocido.

BUSCAR EN LUGAR EQUIVOCADO (ANTHONY DE MELLO)

Un vecino encontró a Nasruddin cuando éste andaba buscando algo de rodillas. “¿Qué andas buscando, Mullah?”. “Mi llave. La he perdido”.

Y arrodillados los dos, se pusieron a buscar la llave perdida. Al cabo de un rato dijo el vecino: “¿Donde la perdiste?”. “En casa”. “¡Santo Dios! Y entonces, ¿por qué la buscas aquí?”. “Porque aquí hay más luz”.

SÓLO SE BUSCA DONDE HAY LUZ

El sicólogo Richard Hall lo explica de esta manera: “quienes toman de-cisiones en la organizaciones no perciben que algo está ocurriendo, acer-ca de lo cual debe tomarse una decisión, sino hasta que el problema se asemeja a uno con el cual hayan tenido alguna experiencia”.

O.K., identificamos bien el problema y encontramos una excelente solu-ción creativa. Y, ¿qué pasa después? Ya vimos que nuestro mundo es


dinámico, caótico e impredecible. Por lo tanto, después de un tiempo, puede que el problema aún exista y que hayan aparecido mejores solucio-nes, o, como sucede de continuo, tal vez algo del problema o del entorno cambió y sea necesario adaptar la solución. Incluso ocurre que el proble-ma ya no existe y que la solución es innecesaria… sin embargo, seguimos aplicándola…

EL GATO DEL GURU (ANTHONY DE MELLO)

Cuando, cada tarde, se sentaba el guru para las prácticas del culto, siempre andaba por allí el gato del ashram distrayendo a los fieles. De manera que ordenó el guru que ataran el gato durante el culto de la tarde.

Mucho después de haber muerto el guru, seguían atando al gato durante el referido culto. Y cuando el gato murió, llevaron otro gato al ashram para poder atarlo durante el culto vespertino.

Siglos más tarde, los discípulos del guru escribieron doctos tratados acerca del importante papel que desempeña el gato en la realización de un culto como es debido.

Comenzaremos por revisar el ciclo completo de desarrollo de un proyec-to, veremos un enfoque al problema-solución y revisaremos el sistema de negocios a que pertenece la organización.

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CAPÍTULO 22 CICLO DE VIDA GENÉRICO

DE TODO PROYECTO

En muchas experiencias hemos apreciado que todo proyecto tiene un ciclo de vida genérico, que consta de las siguientes etapas: concepción, ingenier-ía, diseño, construcción y mejoramiento.

¿Qué tienen en común la construcción de un edificio, el desarrollo de un producto de software, la creación de un nuevo producto o el rediseño de la estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida genérico de un proyecto.

Por ciclo de vida del proyecto entendemos su visualización completa, desde que es concebido que muere, en este lapso se aplican las etapas indicadas. Es genérico, porque se usa prácticamente en todo ámbito de la creatividad humana.

Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer arquitectura, planos, construir y mejorar. Lo mismo para desarrollar un nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un dise-ño detallado, construye y desde ese momento, comienza a perfeccionarlo con el uso regular.

¿Quién propuso este supermétodo? Al igual que ocurrió con la teoría del caos, la orientación a objetos y muchos otros avances, el ciclo de vida gené-rico de los proyectos fue surgiendo poco a poco entre los investigadores, apreciando las similitudes entre métodos usados para la construcción de cosas tan diferentes como un edificio o un producto de software. Algunas de las personas que han trabajado en este tema son muy conocidos, como Ri-chard Nolan, quien además expuso sobre los ciclos de la tecnología, Russell Ackoff y James Martin, entre otros. ¿Será que están otra vez en acción los campos morfogénicos?…

En la figura 22-1, se muestran estos y otros ejemplos de la aplicación del ciclo de vida de un proyecto, con los términos más usuales en cada una de las áreas indicadas.

Etapas del ciclo de vida de diferentes tipos de proyectos

Etapas genéricas

Edificio Nuevo artículo

¿Y el cambio permanente después de la entrega?


concepción concepción gestación reconcepción

ingeniería arquitectura definición reingeniería

diseño planos diseño rediseño

construcción construcción producción reconstrucción

mejoramiento mantención servicio posventa mejoramiento continuo

FIGURA 22-1. ETAPAS GENÉRICAS DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

En la última columna de la figura 22-1, nos preguntamos ¿y el cambio permanente después de la entrega? La respuesta es amplia, porque inclu-ye tanto las reacciones adaptativas como las acciones innovativas.

Las reacciones adaptativas son obligaciones de adaptación al medio, co-mo los cambios originados en nuevas disposiciones legales o requeri-mientos indispensables de clientes.

Las acciones innovativas son los cambios internos que introducen los responsables de un proceso o unidad, por ejemplo, para aumentar la pro-ductividad o el nivel de satisfacción de los usuarios.

ALCANCE DEL CAMBIO

¿Cuál es el alcance de un determinado cambio? Este es el gran tema del que tratan muchas disciplinas. No es una distinción rígida entre cambios grandes o pequeños, sino que es una línea que comienza por el necesario mejoramiento continuo de los detalles de la solución, hasta llegar a la re-concepción, pasando por varias etapas intermedias.

Veamos un caso. Para un producto de software el mejoramiento conti-nuo significa: agilizar un proceso, cambiar mensajes, corregir errores, etc…

Sigue por reconstruir cada cierto tiempo algunos o todos los programas y así aprovechar la potencialidad de nuevas herramientas, aplicar código reutilizable o... evitar los parches.

Continúa por rediseñar ocasionalmente la aplicación basándose en nue-vas técnicas o perfeccionamiento de las anteriores. Por ejemplo, usar di-seño orientado al objeto.

Con la reingeniería uno ya se pregunta si la aplicación computacional debería existir o si deberíamos combinar con soluciones de externaliza-ción o de perfeccionamiento de las personas.

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En la reconcepción o planificación continua, nos preguntamos qué es lo que realmente queremos y tal vez descubramos que el problema a solu-cionar es otro…

Concepción

En general, los diferentes proyectos desarrollados en la organización na-cen por dos grandes vías: tradicionalmente como respuesta a un problema o como fruto de una planificación que abarca a toda la empresa, además de las posibilidades intermedias, como cuando aprovechamos una crisis para hacer planificación. No se trata de elegir entre una u otra, las dos ocurren y son necesarias.

Por respuesta a un problema, o estímulo específico, entendemos adapta-ción al cambio, es decir, oportunidades de mejoramiento.

Por planificación entendemos alguna opción sistémica, con visión de con-junto y que genere un plan general fácil de mantener actualizado. Se trata de establecer los objetivos con base en lo que queremos hacer y no en lo que quisiéramos eliminar, así, serán nuestros sueños los que definan el rumbo de la empresa…

➪ En el apéndice 2, vemos un resumen acerca de la planificación sisté-mica.

LA PLANIFICACIÓN TRADICIONAL SUPONE ESTABILIDAD

La planificación clásica, con planes y presupuestos anuales sin actuali-zación, así como los profundos “análisis” del entorno, tienen su base en la creencia de que el universo es estable y que las conclusiones obteni-das del “estudio” —las cuales reflejan más bien al observador— podrán ser aplicadas en el futuro. Como la realidad cambia, muy pronto la expe-riencia demostró que la planificación estratégica clásica no aporta valor.

UNA FORMA DE EVOLUCIÓN PERSONAL

En mis libros Desarrollo de sistemas de información y Modelamiento de sistemas de información, describo algunas optimizaciones a la forma tradicional de enfrentar un problema, a través del diagnóstico y la facti-bilidad. Diagnóstico, para ubicar, describir, evaluar y cuantificar el pro-blema; factibilidad, para plantear y evaluar alternativas de solución al problema definido.

En mis libros Reingeniería de negocios y Planificación sistémica, anali-zo la concepción de sistemas desde el punto de vista de rediseño de la realidad deseable. A través de esos títulos se puede apreciar mi propia evolución al respecto.

Quisiera hacer una aclaración, cuando hablo de anticipación me refiero a un equilibrio entre disfrutar el presente y planificar el futuro. No es la in-


tención fomentar una actitud donde se sacrifica el presente en pos de un futuro siempre en “planificación”.

Ingeniería

Se exploran amplias posibilidades de solución al problema hasta decidir por la fórmula que se considere más apropiada, la solución. Lo que da la partida al trabajo en esta etapa es un enunciado claro proveniente de la etapa anterior.

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?

Si ingeniería es aplicar ingenio y creatividad para plantear una solución que resuelve un problema, al acto de repensarla y eventualmente cam-biarla por otra le llamamos “reingeniería”.

La ingeniería tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer las cosas. ¿Con qué fin? Solucionar problemas bien planteados y aspirar a un ideal. El ideal es la tensión creativa que necesitamos para obtener la fuerza, que comience a mover la rueda de la creatividad y así inventar las soluciones que necesitamos.

➪ Acerca del ideal, puede ver el resumen de planificación sistémica en el apéndice 2. También está mencionado en el capítulo 23 y es uno de los principios que vimos en el capítulo 17.

UN PROBLEMA

Utilizamos la palabra “problema” en el sentido de formular un enuncia-do preciso respecto a lo que deseamos obtener y no como respuesta reac-tiva frente a un evento.

➪ En el capítulo 23 definiremos en detalle qué es un “problema”.

¿Qué técnica es buena para la invención? Existen muchas: una noche de sueño, meditación, tormenta de ideas, los seis sombreros, etc…

En la etapa de ingeniería, además del conocimiento internalizado sobre sistemas, principios de la transformación y muchas otras materias, consi-deraremos en primer lugar los aportes que pueden lograrse a través de las personas. Luego revisaremos sistemáticamente lo que podemos lograr a través de los medios principales para la transformación interna.

➪ En la cuarta parte profundizamos en los principales medios para la transformación interna.

Ya vimos que a las personas se llega con educación, colaboración, moti-vación, búsqueda de intereses, autonomía, disciplina, trabajo de equipo y otras herramientas de participación. Es posible potenciar a las personas y

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lograr aumentos espectaculares en la productividad individual y de la or-ganización.

LAS PERSONAS PRIMERO

Mencionamos a las personas primero, porque son la clave en cualquier solución permanente.

Los medios principales para la transformación interna son:

• Procesos del negocio: es un ciclo de negocios que satisface los reque-rimientos de clientes. La propuesta revolucionaria es repensar el proce-so y preguntarse algunas cosas: ¿debe existir el proceso? ¿Se puede ex-ternalizar? ¿Es posible aplicar generalización? La generalización con-siste en cambiar la estructura especializada del proceso por un nuevo esquema donde una o un grupo de personas realizan o se responsabili-zan por todas las actividades del proceso.

• Estructura organizacional: es la estructura de la empresa, una combi-nación única de relaciones, niveles de responsabilidad, autoridad, fun-ciones, procesos, servicios, territorialidad y productos. También con-templa los contrastes respecto a: centralización y descentralización, cambio y control, servicios internos y externalización, especialización y generalización, entre otros.

• Tecnología: es un medio tan importante que en ciertos círculos ha lle-gado a transformarse casi en un dogma, prácticamente la única opción para la invención. La tecnología es importante y se puede aplicar a casi todo ámbito de nuestra vida: comunicaciones, transporte, construcción, etc… con resultados revolucionarios cuando va acompañada de avan-ces en los otros medios.

• Ambiente: es la parte física, infraestructura y todo lo relativo a estánda-res humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, etc… Incluye los campos de energía, en la forma de acuerdos, cultura y otras formas de interacción que influyen en la conducta de los integrantes de la organi-zación.

Considerando que la labor de ingeniería es eminentemente creativa, se hacen maquetas y prototipos de variadas soluciones, con amplia libertad de acción.

En la mayoría de los casos se obtiene una solución combinada entre dife-rentes medios, generalmente con énfasis hacia alguno. Luego se definen los requerimientos de diseño para cada uno de ellos.


RESORTES DEL CAMBIO…

En el libro El cambio óptimo, de Price Waterhouse, los autores se refie-ren a los “resortes del cambio”: mercados y clientes, productos y servi-cios, procesos, personal, estructura e instalaciones y tecnologías. Los dos primeros son parte de todo estudio sobre definición del negocio, los si-guientes son similares a los medios principales para la transformación.

Dicen los autores: “los cambios necesarios para llevar a su organización hacia lo que usted ve como un futuro más vigoroso, seguramente conlle-varán cambios en todas las áreas mencionadas anteriormente. Así sucede en las compañías más sanas. La necesidad de cambiar no es necesaria-mente un signo de mala salud empresarial. En cambio, el estancamiento sí es invariablemente una mala señal”.

Diseño

El diseño detallado consiste en dibujar planos, preparar modelos, identifi-car los encargados, dimensionar los recursos financieros, definir el espa-cio físico, conocimientos requeridos, interacciones con el entorno, etc…

Esto es necesario aun en proyectos pequeños, igual las personas que cons-truirán o instalarán necesitan de una guía.

Cuando corresponda, también incluye elaborar las bases de licitación, o detallar el requerimiento con base en nuestras mejores estimaciones acer-ca de lo que realmente necesitamos.

Siempre que la envergadura del sistema lo requiera, en esta etapa es re-comendable una asesoría especializada, porque hay que ir a los detalles, probablemente empleando simbología y terminología más precisa. Si así fuera, tengo algunas sugerencias:

• Trabaje en conjunto con el especialista hasta obtener el resultado de-seado, porque habrá mucha labor de afinamiento y perfeccionamiento sucesivo, además, una vez que el especialista se retire, usted deberá seguir manteniendo la solución.

• Evite la dependencia total y no se deje amedrentar por la erudición, las sofisticaciones o la especialización. Un buen profesional no hace alar-de de sus conocimientos y tiene la capacidad de explicar materias complejas con simplicidad.

• Conserve la visión de conjunto y asegúrese de que los equipos de tra-bajo dedicados a diferentes partes de la solución estén plenamente co-ordinados. Muchos proyectos han fracasado porque cada ámbito de ac-ción fue tomado por separado. Más importante que una supercreación

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tecnológica u organizacional es desarrollar armónicamente la solu-ción.

Construcción

Construir significa llevar a la realidad el diseño, ya sean planos de un edi-ficio, plan de capacitación, flujos de información, formularios o el apoyo computacional. Vemos que también incluye implementar algo, como en el caso de una política acerca de las personas o el diseño de un esquema organizacional.

Construir también implica retroalimentar el diseño sobre aspectos no con-templados con anterioridad. Es necesario asegurar paso a paso que efecti-vamente la solución cumple su objetivo. La flexibilidad es fundamental para efectuar las correcciones que sean necesarias sobre el plan original.

La participación y capacitación de todos los interesados, así como el ma-nejo del cambio son vitales en esta etapa.

Asociada a la construcción hay una palabra que le acompaña siempre, probar. Cada parte de la construcción debe ir siendo probada inmediata-mente, resulta evidente que, por ejemplo, al terminar el tendido eléctrico y antes de efectuar terminaciones, nos aseguremos de su correcto funcio-namiento, así también con la solidez de un piso o la fluidez del agua en el sistema de cañerías.

En los casos de soluciones medianas o grandes hay que hacer una pro-gramación detallada de las actividades a realizar, tales como: comprar, armar, contratar, construir, programar, etc…

CAPACITAR

Un aspecto crucial en la implementación es la capacitación de las perso-nas involucradas. Una forma de motivar su realización es fomentando el equilibrio de costos entre todos los factores de incidencia en un proyec-to. Hay empresas donde se han efectuado inversiones de cientos de miles de dólares en equipamiento que ha quedado arrumbado… debido a que el proyecto no contemplaba gastar algunos miles de dólares en capacita-ción.

Terminándose las pruebas, la solución implementada simplemente sigue en funcionamiento y comienza el mejoramiento continuo… como si hubiera una línea continua en el tiempo.


Mejoramiento continuo

Son las labores que se efectúan durante la vida útil del proyecto o mien-tras tienen vigencia las diferentes políticas. Todos los elementos del sis-tema deben ser mejorados continuamente, por los mismos participantes.

Generalmente, el mejoramiento continuo da como resultado cambios pe-queños, en pro del perfeccionamiento del actual esquema.

Tradicionalmente, las dificultades han sido vistas como algo desagradable y entonces es poco lo que se hace —sólo mantener.

Hoy, tímidamente todavía, las dificultades están comenzando a ser vistas como oportunidades de mejoramiento, y entonces es mucho lo que se hace: además de atender el desperfecto específico, se da una solución in-tegral que resuelve todos los problemas de la misma clase.

➪ El capítulo 15 está destinado al mejoramiento continuo.


Todo proyecto tiene un ciclo de vida genérico con cinco etapas claramente identificables: concepción, ingeniería, diseño, construcción y mejoramiento continuo.

Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer arquitectura, planos, construir y mantener. Lo mismo para desarrollar un nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un dise-ño detallado, construye y desde ese momento, comienza a perfeccionarlo con el uso regular.

Después de terminar el proyecto, se producirán cambios que, según su al-cance, tomarán el nombre de alguna etapa original con el prefijo “re”, así tendremos: reconcepción, reingeniería, rediseño y reconstrucción, además del mejoramiento continuo.

No podemos descartar que el proyecto pueda terminar abruptamente en cualquier etapa, es decir, no continuar trabajando en la solución, espe-cialmente si resulta más económico detener el proyecto. Otra posibilidad es volver a la primera etapa. Sucede al replantear creativamente el enun-ciado del problema, lo cual da origen a un nuevo conjunto de soluciones, porque se trata de un nuevo problema.

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CAPÍTULO 23 ENFOQUE AL PROBLEMA-SOLUCIÓN

Antes de dar soluciones deberíamos aclarar… el problema.

El problema es problema porque no hay suficiente información. Cuando solucionamos la confusión y obtenemos el planteamiento correcto, la so-lución está implícita. Entonces, obtener la solución es un proceso sufi-cientemente preciso.

Lo que viene después es el diseño de la solución y su implementación, lo cual tiene directa relación con la autoridad del encargado. Por este moti-vo es que el líder del proyecto debe ser el gerente, independiente de que se apoye en asesores internos o externos para cumplir con esa labor.

Buscamos una orientación estándar y simple, un mínimo indispensable que realmente sea implementado en la organización, en lugar de un gran esquema archivado o que requiera de mucha especialización.

Como criterio general, la forma de abordar un sistema sigue estas orienta-ciones:

• Aceptar la complejidad natural del sistema y hacer uso de los compen-sadores de complejidad.

• Trabajar en conjunto con el gerente. Él es el responsable de las solu-ciones que se implementen, independiente de que haya tenido o no la cooperación de otros profesionales.

Destaquemos que no existe aquí la compra de un producto sino el desarro-llo de una solución integrada. Entendiendo por producto una aplicación computacional, una técnica de administración, un nuevo proceso, la contratación de un servicio, etc…

• Aplicar los conceptos de muchas técnicas previamente internalizadas, tales como el enfoque sistémico, teoría del caos, generalización del trabajo, orientación al cliente, etc…

NUNCA MÁS “VENDER UNA IDEA”

A muchos profesionales se les ha dicho que deben “vender” su idea, es decir, imponer su posición o su especialidad aun cuando no sea la mejor opción para solucionar el problema. Hoy, se impone el comportamiento ético de todos los profesionales y una mayor preparación de los gerentes para que no requieran comprar ilusiones.


Solucionar la confusión

¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desarrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es decir, “soluciones” empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema.

Obtener un enunciado del problema es la solución a la confusión, así te-nemos avanzado el 90% del camino.

LA CONFUSIÓN ES EL PROBLEMA DE FONDO

Cuando el análisis ha sido superficial, el problema real es ¡la confu-sión!… y sabemos que cualquier solución a un problema confuso sola-mente incrementará los costos. Por eso, la solución de la confusión es el enunciado del problema.

Una ventaja es que a este nivel el costo del error es muy bajo, podemos redefinir el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo in-vertido es las discusiones. Si se avanza hasta implementar una solución sobre un problema errado, lo más probable es que hacer todo de nuevo tenga un costo alto.

Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la con-fusión es imposible. Los sistemas son caóticos e indescriptibles, así es que el enunciado perfecto no existe, lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza.

A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta donde sea posible. Debemos cuidar que ese nivel no llegue a cero. La idea es destinar algo de tiempo a aclarar la confusión y enunciar el problema antes de lanzarnos a las soluciones.

TIEMPO DESTINADO AL ESTUDIO DE LA CONFUSIÓN

Hay una cantidad de tiempo “razonable” en el estudio de la confusión, único para cada caso. No puede ser mucho, porque corremos el riesgo de quedarnos “dentro del cuadrado” de lo que se ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema arrastraría más confusión de la que puede soportar la solución.

Entonces, nuestra meta es llegar a tener un problema, sin embargo…

¿Qué es un problema?

Un problema es luz que aclara una confusión mediante un enunciado pre-ciso, distinto y validado según la prueba de los “por qué”. Incorpora mediciones de las variables críticas asociadas al problema, particular-mente de tiempo y costo.

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• Enunciado, significa que hay una declaración formal del problema en una o un conjunto de frases. Cuando replanteamos un enunciado, en una mejor interpretación de la confusión, el problema original se di-suelve. Es lo que sucede cuando decimos “el problema es controlar el excesivo gasto de bencina en las dos camionetas…” y luego descu-brimos que no deberíamos tener camionetas.

• Preciso, porque define con claridad los límites del problema, lo sitúa en el contexto, indica sus elementos, las interacciones y señala todo aspecto fundamental.

• Distinto, porque no se confunde con otros objetos o enunciados.

• Validado, significa que cada palabra del enunciado superó satisfacto-riamente la exigente prueba de los por qué.

➪ En la siguiente página profundizamos en la “prueba de los por qué”.

• El problema bien planteado incorpora mediciones de la variables críti-cas, esto es, alguna forma de cuantificación de variables tales como: el costo anual del problema, el tiempo que los clientes esperan en una fila esperando su turno, el número de exámenes que se pierden, etc…

DICE MI AMIGO ROBERTO CAÑETE

“No hay soluciones simples para problemas complejos. Si la solución es simple, entonces no es solución al problema complejo o el problema era simple (la complejidad era falla de análisis)”.

¿Cómo nacen los problemas?

Simplemente aparecen, llegan del exterior o surgen al interior de la em-presa y “hay que hacer algo”, como en los casos de: un incendio, la repen-tina enfermedad de un gerente, una oportunidad de ventas o una excelente oferta de un proveedor. En estos casos, el problema es llamado crisis.

También sucede que los fabricamos nosotros en un proceso de cuestiona-mientos, particularmente durante el proceso de planificación o mientras preguntamos: ¿por qué?…

La prueba de los ¿por qué?

Dice la antigua sabiduría oriental que uno debiera preguntar siete veces “por qué” antes de comenzar a plantear soluciones a un problema. Uno invierte algunos “por qué” en cuestionar las palabras del enunciado y otros en las respuestas.


Veamos un caso: una empresa productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa está ubicada a 100 kilómetros de Santia-go. El enunciado del problema dice: en la bodega central existen mermas y la información de saldos no es confiable.

Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado es demostrable con un diagnóstico, así es que lo más probable es que diera origen a una serie de soluciones típicas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventarios o hacer una racionalización administrativa. Al preguntar ¿por qué?, otras cosas suceden:

1. ¿Por qué no es confiable la información de saldos?, ¿necesitamos sal-dos?, ¿necesitamos información?

2. ¿Por qué existen mermas?, ¿y si dejamos que sigan existiendo? 3. ¿Por qué la bodega en Santiago?, ¿puede estar ubicada en otro lugar?,

¿en la fábrica? 4. ¿Por qué la bodega?, ¿necesitamos la bodega?, ¿podríamos funcionar

sin bodega?

Epílogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias, no así para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que llevó a eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se co-menzó a realizar desde la fábrica en vehículos de 4 toneladas, en lugar de los dos grandes camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron más expedito el proceso, más rápida la entrega y las mermas fue-ron reducidas drásticamente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100.000 al año.

El tiempo invertido fue menos de una hora para disolver el problema y los beneficios fueron grandes, prácticamente sin costos.

DISOLUCIÓN DE UN PROBLEMA

En Viña del Mar, en 1997, el dueño de una imprenta solicitó mis servi-cios para ayudarle a implementar algunos productos de software, desti-nados a corregir problemas administrativos en su unidad de “productos varios”. Tenía muchas transacciones pequeñas que no manejaba bien: boletas, facturas, tarjetas, etc… La asesoría parecía simple, porque el problema y la solución estaban definidos.

Veamos con mayor detalle el enunciado del problema: en la sección de productos varios hay desorden administrativo originado en un gran vo-lumen de transacciones.

Solución propuesta: implementar paquetes de software estándares.

Veamos que sucedió en la prueba de los por qué:

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1. ¿Por qué tantas transacciones?, ¿son rentables?, ¿la misión del nego-cio está orientada al volumen?

2. ¿Por qué el desorden administrativo?, ¿no se trabajó ese tema antes? 3. ¿Por qué no se dio solución con oportunidad? 4. ¿Por qué hay tantos productos?, ¿es rentable? 5. ¿Por qué la unidad de productos varios?, ¿debe existir?

Mientras formulaba las preguntas noté al gerente crecientemente inquie-to. Luego me comentó que su interés no estaba en esa área del negocio, sino que en otros productos de menor volumen y mayor rentabilidad que tenía bien administrados. La sección de productos varios era una heren-cia de otra sociedad que había pensado traspasar a un hermano, que se dedicaba a ello y tenía infraestructura administrativa.

Evidentemente, el gerente decidió que era el momento de vender esa sección a su hermano y el problema… ¡se disolvió!

En la prueba de los “por qué” sucede a veces que:

• Junto a los primeros “por qué” surgen otras preguntas a las que debe-mos dar respuesta.

• El problema se disuelve antes de ocupar los siete “por qué”.

¿Qué es “la solución”?

La solución es el mejor sistema solución que se puede lograr en un perío-do determinado para alcanzar valores idealizados en las variables críticas asociadas al problema. Da origen a un trabajo creativo que comienza a partir de… una hoja en blanco, hasta encontrar múltiples soluciones posi-tivas. Después de decidir la solución, se establece un programa de acción para su desarrollo e implementación.

• Sistema solución, es una fórmula armoniosa y única, elaborada desde el conjunto de alternativas de solución. Esto rompe con el esquema clásico que nos obligaba a optar por una u otra alternativa.

• Período determinado, significa que se asigna un tiempo determinado a la búsqueda de soluciones, y así evitar que se eternice. ¿Cuándo solu-cionar el problema? Lo antes posible, porque mantener el problema tiene un costo, sin embargo, no se puede realmente solucionar sin rea-lizar, como mínimo, las actividades indicadas en este capítulo.

¿CUÁNDO TERMINA EL ANÁLISIS?

En el tiempo asignado, no se puede entrar en búsquedas infinitas, porque siempre se puede perfeccionar un poco más. Aquí se aplica el método por “cascada”. Consiste en dedicarle al análisis una cantidad fija de


horas y llegar “hasta ahí”, en otra oportunidad se volverá a asignar tiem-po y recursos para un nuevo período y se avanzará a otro nivel de refi-namiento.

La siguiente caída de la cascada es para repensar nuevamente el sistema completo después de un tiempo, no reemplaza el mejoramiento continuo que deberían realizar los mismos participantes. Destaquemos que como fruto de repensar el sistema, tal vez sea necesario hacer reconcepción, reingeniería, rediseño o reconstrucción.

• Valores idealizados significa recurrir a una grata y tal vez exclusiva habilidad humana: soñar. Por ejemplo, tenemos que reducir el tiempo de espera de los clientes, hoy en doce minutos promedio, a… ¿11 mi-nutos? ¿10? ¿9?… Dejémonos llevar por los sueños y busquemos el ideal… ¡0 minutos! Esta debe ser nuestra pauta inicial. ¿Que tal vez no lleguemos? ¡No importa! Porque podríamos acercarnos a un ideal factible y llegar a ¡1 minuto! ¿Suena utópico?…

El ejemplo que acabo de relatar es real, se dio en una de las más impor-tantes tiendas por departamentos en Chile, ellos implementaron el es-quema del “vendedor integral”, que: atiende al cliente, cobra y despa-cha.

EL VENDEDOR INTEGRAL

En el caso del vendedor integral disminuyó el tiempo de espera de los clientes, aumentó su nivel de satisfacción y el de los vendedores. Se in-crementaron las ventas y bajó el stress. Esta línea de solución está sien-do aplicada en muchos otros centros comerciales.

• Trabajo creativo, es inventar soluciones con la visión más amplia po-sible, sin restricciones en la partida, de ahí, lo de comenzar desde una… hoja en blanco. La búsqueda de soluciones no es una secuencia de instrucciones que sigue pasos estructurados hasta conseguir el obje-tivo. Comenzar el trabajo creativo es entrar a la “caja de soluciones” de problema.

➪ Luego profundizaremos en el tema de la “caja de soluciones”.

COMENZAR CON UNA HOJA EN BLANCO…

Michael Hammer, en una conferencia, sugiere comenzar solamente con... una hoja en blanco. Además, indica, con énfasis, que no perdamos mucho tiempo en el análisis inicial del proceso. Es suficiente con una visión general, un diagrama de las actividades principales del proceso, porque cuando uno analiza con mucho detalle termina comprometiéndo-se y queriendo al antiguo proceso (hace aquí la mímica de tener un bebé en brazos), lo cual inhabilita para el rediseño radical.

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• Soluciones positivas, consiste en obtener un resultado conveniente para la organización y su medio, es decir, el beneficio de la solución debe ser mayor que el costo del problema. Así resulta evidente que no todos los problemas deben solucionarse, en algunos casos, lo que más con-viene es… quedarnos con él.

CASO DE SOLUCIÓN CON RESULTADO NEGATIVO

En una casa comercial de mediano tamaño la pérdida por concepto de cheques impagos había bordeado por años los US$ 1.500 anuales.

Tratando de “solucionar el problema”, algunos ejecutivos proponían contratar un servicio de validación y aseguramiento de cheques… por valor de US$ 5.000 anuales, el que tampoco garantizaba llegar a cero pérdidas, porque habían situaciones no cubiertas por el seguro. Es decir, la “solución” le costaría a la empresa varias veces más que mantener el problema…

Afortunadamente, se descartaron otras “soluciones” todavía más caras que el problema: no aceptar cheques y realizar una validación directa y profunda de pago con cheque. Recordemos que los sistemas tienen cierto nivel de pérdidas, en consecuencia: ¡no todos los problemas deben “so-lucionarse”!

BUEN NEGOCIO = BENEFICIOS MAYOR A COSTOS

Nótese que hablamos de un beneficio mayor al costo, no significa que la solución tenga costo cero. Esto es importante, el beneficio esperado debe ser mayor al costo de la solución.

Supongamos, en el ejemplo anterior, que el costo de la solución es de 300 dólares anuales y que garantiza bajar la pérdida por cheques a la mi-tad. Eso significa que el beneficio total sería de 750 dólares. Entonces, el resultado neto sería positivo en 450 dólares. Hago esta aclaración porque hay ejecutivos que toman el costo de una solución en términos absolutos e incluso llegan a afectarse personalmente por tener que pagar algo, en circunstancias de que están haciendo un buen negocio, porque el beneficio es bastante mayor.

Esto resulta una señal desalentadora de la dirección hacia los colaboro-radores, hasta un punto en que, a veces, nada se hace. Y se pierde la po-sibilidad de obtener interesantes beneficios…

• Programa de acción, significa identificar con precisión las acciones necesarias para concretar la solución, transformando la incertidumbre original en actividades cuya realización es factible, porque cuenta con personas responsables y recursos apropiados. Son casi certezas. Aquí es aplicable la ayuda de herramientas de programación y control de proyectos.


TRANSFORMAR LAS INCERTEZAS EN CERTEZAS

Como dice Gonzalo Barros, gerente de Atecna y elegido como uno de tres finalistas en un concurso sobre los empresarios jóvenes más desta-cados: “la labor de un ejecutivo es transformar las incertezas en certe-zas”. Significa establecer un programa de acción con proyectos concre-tos y que dependen de nosotros, para alcanzar objetivos que sólo son probabilidades.

A propósito, Richard Schonberger dice que: “por sobre la administración de la participación de mercado o el nivel de utilidades”, entre otros te-mas sobre los que tenemos escaso control, sugiere: “aprender a dominar lo básico, sobre lo cual sí tenemos control y es la causa de buenos resul-tados... ¿Qué es lo básico? Diseño para la fabricación, control de calidad y del proceso, flexibilidad y habilidades de los trabajadores, enfoque hacia asociaciones con proveedores y clientes, puesta a punto rápida y lotes pequeños, límites a la cola y poco trabajo en proceso, programa-ción sincronizada, capacidad y mantenimiento de equipos”…

Aplicar idealización-participación

El gran avance se produce con el cambio de enfoque al sistema empresa. Antes con el viejo método de diagnóstico-receta y ahora con la dupla idealización-participación.

La nueva fórmula idealización-participación, consiste en preguntarnos ¿qué deseamos para el sistema?, mejor aún, ¿que características tendría un sistema totalmente nuevo?… Las respuestas se generan con amplia parti-cipación de los integrantes de la empresa.

Si el problema que originó el cuestionamiento al sistema es la baja moti-vación de las personas, con idealización-participación uno pregunta como les gustaría que fueran las relaciones interpersonales al interior de la em-presa. Es una pregunta novedosa, porque apunta a describir un ideal que invariablemente llevará a efectuar un rediseño completo del sistema.

RECETAS PARA LA ADMINISTRACIÓN

La mayoría de los libros con recetas para la administración de empresas describen experiencias exitosas, extraen conclusiones generales basadas en las causas que creen los autores y luego las plantean como estrategias generales de éxito. Parecen ignorar que la realidad cambia y que nunca más el medio será el mismo que el de los casos exitosos.

Dejan totalmente de lado que la experiencia exitosa siguió una larga se-rie de eventos únicos, muchos de ellos aleatorios y totalmente imposi-bles de reproducir.

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Tampoco contemplan que distintos observadores atribuyen el éxito a causas diferentes, es más, los mismos observadores cambian su aprecia-ción inicial con el paso del tiempo y según su evolución personal dan nuevas explicaciones respecto a las experiencias.

¿Acaso no nos sucede a todos, que con el tiempo vamos dando diferen-tes explicaciones a sucesos antiguos?… ¿por qué su padre hizo tal cosa, o dejó de hacer aquella?, ¿por qué se embarcó en ese negocio?, ¿cuál es “la causa de fondo” de haber terminado aquella relación?, ¿por qué se casó?…

EL ÉXITO ES UN MALÍSIMO PROFESOR

Bill Gates nos dice que: “el éxito es un malísimo profesor. Seduce a la gente inteligente y la lleva a pensar que no puede perder. También es una guía poco fiable para el futuro. Lo que parece ser el plan de nego-cios perfecto o la última tecnología, puede estar obsoleto dentro de poco, como el magnetofón, la televisión de válvulas de vacío o la computadora mainframe. He visto que estas cosas pasan. Sin embargo, la historia es una buena profesora y la observación de muchas empresas durante un largo período de tiempo puede enseñarnos principios que nos ayudarán a la hora de adaptar las estrategias para los años venideros”.

La caja de soluciones

¿Por qué una caja? Porque corresponde a la búsqueda de soluciones para un problema específico. Si el enunciado cambia o se trata de otro pro-blema, hay que entrar en otra caja.

Una vez que el problema está enunciado, entramos a la caja de soluciones que vemos en la figura 23-1.

Aquí hay varias líneas de acción: en primer lugar están las personas, es decir, ver qué logramos liberando y guiando sus energías. Luego, hace-mos una comparación de nuestras soluciones con las mejores opciones que distinguimos en el medio. Después revisamos los medios principales para la transformación: procesos, estructura, tecnología y ambiente.

➪ En la cuarta parte revisamos tanto los aportes de las personas, como las posibilidades de los procesos, estructura, tecnología y ambiente.

Infraestructura

TecnologíaEstructuraProcesos

Comparación Personas


FIGURA 23-1. LA CAJA DE SOLUCIONES

La comparación con el medio consiste en preguntar, ¿cómo han solucio-nado problemas similares en otras partes? Luego podemos agregar, ¿cuál es la mejor solución a problemas de este tipo?

La respuesta puede provenir de empresas afines o de experiencias en otros rubros. También podría llegar desde otro departamento de la misma em-presa.

LAS MEJORES PRÁCTICAS

Buscar las mejores prácticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmarking. Es decir, se identifican puntos claves para el mejo-ramiento y se buscan Centros de Excelencia, son lugares internos o ex-ternos a la empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han lo-grado grandes avances en esos puntos claves.

Por ejemplo, ¿dónde se hace mejor el proceso de pagar sueldos en em-presas de servicios de mediano tamaño?…

¿Quienes participan en el análisis de sistemas?

Análisis de sistemas es una forma sistémica de hacer las cosas, más que una especialización profesional. Así es que analista de sistemas puede ser cualquier profesional en un momento dado. En todo caso, quien debiera estar siempre preparado para hacer análisis de sistemas es el gerente. Aquella persona que toma las decisiones.

El método de análisis de sistemas propuesto en éstas páginas está espe-cialmente orientado al gerente, para que pueda realizar grandes cambios, él mismo o con la ayuda de otros profesionales.

¿Pueden los mismos participantes hacer análisis de sistemas? Sí. Esa es la culminación de la participación. Aunque hoy, generalmente cuando se requiere realizar grandes cambios es necesaria la presencia de un analista para cooperar en la definición de problemas y la búsqueda de soluciones.

¿Cómo debería ser la contribución de un analista de sistemas?

En primer lugar, es necesario establecer una relación de confianza con los participantes en el sistema en el cual está inmerso, porque pasa a ser parte de ese sistema, recordemos que el observador influye sobre el sistema y viceversa.

Un analista de sistemas lejano, impasible, impersonal, ¡no será creíble! Debe comprometerse y vibrar con lo que hace.

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Durante los primeros acercamientos es fundamental que obtenga una vi-sión global de la empresa, de su cultura y del sistema de negocios en el que ésta se encuentra.

Luego puede avanzar siguiendo un hilo central y saltando a diferentes temas mediante borradores sucesivos. En forma holística, es decir, en todas partes a la vez. Avanza un poco aquí y un poco allá, siempre te-niendo en cuenta la solución completa, la visión de conjunto.

Antes de implementar, debiera asegurarse que los operadores de la solu-ción la hayan aceptado y estén debidamente preparados, es la base para que ellos mismos realicen el mejoramiento continuo.

Resultaría todo lo contrario al espíritu de este libro pretender estructurar la riqueza de los temas tratados en fases rutinarias de un procedimiento riguroso, más conocidas como recetas.

Temas como los compensadores de complejidad, la teoría del caos, la orientación al cliente, la armonía, el alineamiento de intereses, la no linea-lidad, los principios de la transformación y la caracterización de un siste-ma, pretenden ser instancias de reflexión que internalicen saber y eleven la calidad de las respuestas del profesional, equiparando la complejidad natural del entorno.

➪ En el Apéndice 1 incorporé una breve reseña de lo que entiendo por formación del analista de sistemas.


Este capítulo lo destinamos a lograr un buen enfoque al problema-solución… Comenzamos por señalar que antes de solucionar el problema, deberíamos solucionar la confusión, es decir, aclararla obteniendo el enunciado del problema.

Preguntamos: ¿qué es un problema? Un problema es luz que aclara una confusión mediante un enunciado preciso, distinto y validado según la prueba de los “por qué”. Incorpora mediciones de las variables críticas asociadas al problema, particularmente de tiempo y costo. Los problemas generalmente nacen de las crisis, de la planificación o durante la prueba de los ¿por qué?… esta prueba se refiere a preguntar siete veces “por qué” antes de dar soluciones al problema.

Lo mismo para ¿qué es “la solución”? Es el mejor sistema solución que se puede lograr en un período determinado para alcanzar valores idealiza-dos en las variables críticas asociadas al problema. Da origen a un tra-bajo creativo que comienza a partir de… una hoja en blanco, hasta en-


contrar múltiples soluciones positivas. Después de decidir la solución, se establece un programa de acción para su desarrollo e implementación.

Asociado a la solución, comentamos acerca del enfoque idealización-participación, el cual comienza por ¿qué deseamos para el sistema?… También vimos la caja de soluciones, como el dominio de las soluciones para un determinado problema, más preciso, cada enunciado tiene su pro-pia caja de soluciones. Dentro de la caja hay varias líneas de acción: en primer lugar, las personas, luego una comparación con el medio y des-pués los medios principales para la transformación: procesos, estructura, tecnología y ambiente.

Destacamos que analista de sistemas puede ser cualquier profesional en un momento dado, especialmente el gerente, por otro lado, la calidad de sus respuestas tiene directa relación con su formación, o el saber que tiene internalizado, lo cual no tiene que ver con las “recetas”. Por este motivo, las materias tratadas en este libro tienen una forma holística, caótica, inte-gral… en una palabra, sistémica.

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CAPÍTULO 24 EL SISTEMA DE NEGOCIOS

El avance hacia la complejidad es inevitable, así es que debemos levantar nuestra vista y observar más allá de la organización, apreciar su entorno y el sistema de negocios en el cual está inserta.

Un sistema de negocios es un círculo virtuoso correspondiente a una in-dustria o subindustria —como el calzado fino, el cultivo de salmón, el software tributario o el transporte especializado de ganado. Está integra-do por variados actores: empresas que ofrecen directamente el bien o ser-vicio, clientes y proveedores de esas organizaciones, los clientes de los clientes y los proveedores de los proveedores.

También integran el sistema de negocios los complementadores: son em-presas que ofrecen servicios relacionados, vitales para que se genere el círculo virtuoso. Desde cierto punto de vista, las empresas que proveen productos parecidos a los nuestros son también complementadores.

Cuando una industria es muy nueva, todavía no existe una base de com-plementadores, lo cual es riesgoso y desalienta que una organización se aventure en los negocios de esa industria, porque indica que todavía no se ha consolidado.

EXTENSIÓN, SINCRONIZACIÓN O CONTINUO

La idea de identificar el sistema de negocios no es nueva, Nalebuff y Brandenburger le llaman extensión, Richard Schonberger le llama sin-cronización, en sicología se habla de ver el continuo y el concepto justo a tiempo se refiere a lo mismo, entre otras versiones.

CONCEPTO DE SINCRONIZACIÓN

Es tal la importancia de la comunicación expedita con los distribuidores y proveedores que hoy se usa el concepto sincronización —Richard Schonberger tiene incluso un libro con ese título— para señalar la flui-dez del proceso en la cadena completa de producción y distribución, en el cual pueden participar muchas empresas. Así, es posible que cuando un distribuidor recibe un pedido, inmediatamente su computador envíe un mensaje al computador del productor y el de éste, a sus proveedores, para satisfacer al cliente final en el menor tiempo posible, evitándose to-do el esfuerzo de compra, venta, cotizaciones, despacho de correspon-dencia, etc…

EL CASO DE RIPLEY

Un caso interesante de destacar es el de las tiendas por departamentos Ripley. Ellos están implementando un sistema que permitirá enviar soli-


citudes automáticas de reposición a sus proveedores principales, según el nivel del inventario de los productos en las tiendas. Todo esto se hará en forma electrónica, sin pasar por compradores ni vendedores.

Un nuevo escalón en la complejidad

Las organizaciones pasan a ser como células a nivel social que se agrupan y cooperan para aumentar sus posibilidades de sobrevivencia. Surge de apreciar el avance de la complejidad:

• Células → Organismos • Personas → Sistemas sociales • Organizaciones → Sistemas de negocios

El estudio analítico, por partes, no refleja la energía que existe en las in-teracciones. Sería como observar un átomo y concluir que es un conjunto de protones, neutrones y otras partículas, ¿y donde queda la fuerza que las une? De hecho, las interacciones entre esas “partes” explican la energía atómica.

Un modelo de valor agregado

En un sistema de negocios cada una de las organizaciones que lo integra aporta alguna forma de valor. Esto resulta obvio en el caso de clientes y proveedores, sin embargo, es un poco menos evidente con los proveedo-res de los proveedores y los clientes de los clientes.

Un mensaje probablemente novedoso sea la importancia radical de los complementadores, es decir, todas aquellas organizaciones que ayudan indirectamente en el incremento del valor: medios de transporte, institu-ciones de educación abocadas al tema de la industria, empresas afines que proveen productos similares, inversionistas, banca, distribuidores y mu-chos otros servicios relacionados.

En la figura 24-1, presentamos un modelo de valor agregado aplicable a cualquier sistema de negocios. Por ejemplo, una organización de la in-dustria de la moda tiene múltiples proveedores que ganan con sus com-pras y a su vez le ayudan en diseños y tendencias. Los clientes adquieren sus productos, se comparte con ellos, los integrantes satisfacen sus nece-sidades de reconocimiento y se retroalimentan respecto a lo que los clien-tes desean.

En la misma industria hay variados complementadores: revistas de moda y otros medios que promueven sus productos y a su vez le informan de lo que sucede en el ambiente. Empresas de corte y diseño, vitales para pre-

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parar la colección. Las organizaciones que producen productos similares permiten que la industria se expanda, etc…

FIGURA 24-1. MODELO DE VALOR AGREGADO EN UN SISTEMA DE NEGOCIOS

¿Cuál es el valor que aporta su organización? Una forma de saberlo es preguntarse, ¿cuál es el valor del conjunto sin nuestra participación? En otras palabras, si nuestra organización no existiera, ¿se notaría?, ¿qué impacto tendría en el medio?, ¿subirían las tarifas?, ¿cómo afectamos al sistema con nuestras innovaciones?…

¿Qué es lo importante? Cualquier análisis que hagamos debe comenzar por situar a la organización en el sistema de negocios al que pertenece, es posible que solamente eso permita solucionar muchos problemas. Sin el sistema de negocios que la sustente, una organización aislada tiene pocas posibilidades de sobrevivir en el corto plazo y mucho menos perdurar en el largo plazo.

Cuando logramos situar a la organización en un lugar apropiado del sis-tema de negocios, nos damos cuenta del grado de complejidad que es ne-cesario compensar y entonces podemos establecer la estructura organiza-cional, con un nivel equivalente de complejidad.

A los participantes en el sistema de negocios les llamamos asociados.

ESPIRAL POSITIVA

Bill Gates también tiene algo que decir: “nuevas empresas, como Apple, Compaq, Lotus, Oracle, Sun y Microsoft, aparecieron y pasaron de la nada a obtener beneficios de millones de dólares en un auténtico instan-te. Los éxitos se debieron en parte a lo que yo llamo una espiral positi-va. Cuando tienes un producto extraordinario, los inversores te prestan atención y están dispuestos a poner su dinero en tu empresa. Los jóve-nes inteligentes piensan: Oye, todo el mundo habla de esa empresa. Me gustaría trabajar en ella. Cuando una persona inteligente entra en una empresa, enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento le gusta

Proveedor del Proveedor Proveedor Organización Cliente Cliente del cliente

Complementadores

Transporte Educación Empresas afines Inversionistas BancaDistribuidores Servicios relacionados


trabajar con quienes lo tienen. Esto crea un ambiente de excitación. Los socios y los clientes potenciales prestan más atención y la espiral contin-úa, haciendo que el siguiente éxito sea más fácil”.

CÍRCULO VIRTUOSO NINTENDO

A su vez, Barry Nalebuff y Adam Brandenburger señalan: “El resultado fue un círculo virtuoso. Las máquinas baratas y los estupendos juegos de Nintendo fueron el comienzo. A medida que más consumidores compra-ban la máquina, Nintendo podía reducir sus costos de fabricación. Con una creciente base de máquinas, Nintendo podía atraer más inventores de juegos de afuera. Esto creó un ciclo positivo de retroalimentación. Con más y mejores juegos, todavía más consumidores compraban Nin-tendos, lo cual llevaba a una base mayor, costos todavía más bajos, y hasta más juegos. Habiendo más juegos, las máquinas de Nintendo eran todavía más valiosas y se vendían más. Se desató una Nintendomanía”.

En el contexto de su concepto extensión, agregan: “Ningún juego es una isla, pese a lo cual todos trazan límites y dividen el juego en muchos juegos separados. Es fácil caer en la trampa de analizar esos juegos ais-ladamente, imaginándose que no hay un juego grande. El problema es que los límites mentales no son los límites reales; no hay límites reales. Todo juego está vinculado a otros; un juego en un lugar afecta a los jue-gos en otras partes, y un juego de hoy influye en los juegos de mañana. Hasta la simple expectación del juego de mañana afecta al de hoy”.

Negociar intereses con los asociados

Los asociados son los grupos de interés que rodean a la organización, son parte del sistema de negocios. Un asociado es una persona u organización que está relacionada con nuestra empresa, al interior o exterior de ella.

En inglés un término cercano es stakeholders. Son los grupos primarios de interés a que se refieren Arnoldo Hax y Nicolás Majluf en su libro Gestión de empresa con una visión estratégica.

Debemos creer que los grupos de interés están motivados en el desarrollo de la organización y que el objetivo de bien común es lograr el trabajo de equipo interorganizacional… ese es el espíritu que debe animar las nego-ciaciones.

LA FORTALEZA DE CREER

Otros autores se refieren a los asociados como grupos de influencia o de presión sobre la organización, en la línea de obtener sólo para sí los me-jores beneficios sin importar que pase con los demás. No lo comparto, uno de los pilares de este libro es la colaboración y debemos tener la va-lentía de actuar en consecuencia. La finalidad es evitar entrar en el juego

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confrontacional. Siempre es posible hacerse a un lado o neutralizar una agresión sin caer en el mismo juego.

El objetivo es alinear los intereses de la organización y el de los grupos de interés con el sistema de negocios a que pertenecen. Así podemos lograr que todos ganen.

¿Cuáles son los grupos de interés y los beneficios que obtiene cada uno en el sistema de negocios? Sin pretender hacer una lista exhaustiva, algunos de los más importantes son:

• Clientes, por una determinada suma de dinero, obtienen un producto o servicio que les costaría mucho más fabricar ellos mismos y a veces no lo podrían lograr individualmente, como en los casos de productos de avanzada tecnología. Producir zapatos, alimentos, o programas de computador facilita la vida a las personas, equivale a satisfacer necesi-dades sociales. Por eso, las organizaciones son bienes sociales.

Especialmente cuando nuestro cliente es una organización, también de-beríamos preguntarnos ¿cómo le ayudamos a satisfacer a sus propios clientes?…

• Integrantes de la organización, en lugar de las distinciones entre traba-jadores, administrativos, operarios, profesionales, ejecutivos o geren-tes. Son las personas que agregan valor al bien o servicio, ellos lo pro-ducen. Obtienen ingresos, prestigio, sentido de pertenencia a un grupo, desarrollo personal y la posibilidad de realización en algunas de las múltiples alternativas de la organización. También ganan el privilegio de ver realizadas sus ideas y comparten la emoción de cumplir con una necesidad social.

• Inversionistas, ellos arriesgan su capital y merecen una retribución justa. Cada vez con mayor fuerza, podemos apreciar que los dueños del capital no van tras las suculentas ganancias de corto plazo, sino de las ganancias moderadas en el largo plazo, con lo cual posibilitan el desa-rrollo de la organización.

• Proveedores de insumos, ellos tienen la oportunidad de colocar sus productos en la organización, recibir un ingreso justo y obtener otros beneficios: mejorar sus técnicas y productos de acuerdo con los resul-tados del producto, establecer planes de desarrollo en conjunto y, si la organización es un cliente importante, obtener créditos y regalías para fortalecer la relación.


• Proveedores de servicios, son los proveedores de múltiples servicios que la organización requiere: alimentación y administración de casi-nos, aseo, cobranza, consultoría, contabilidad, informática, publicidad, prevención de riesgos, seguridad, trámites, transporte, etc…

Generalmente en estos casos se establecen relaciones duraderas y desarro-llo conjunto.

• Instituciones gubernamentales, tales como el Servicio de Impuestos Internos, Municipalidades, Servicios de Salud, Mutuales de Seguridad y otros que deben su razón de ser a las organizaciones y que mejorarán sus ingresos en la misma medida del éxito de la organización.

• Bancos y otras instituciones financieras, ellos ya están empleando un lenguaje más real, dicen: no prestamos dinero, ayudamos a formar su negocio. Después de apreciar las catástrofes a que conduce un celo desmesurado en obtener beneficios de las organizaciones, también van en la busca de ganancias aceptables y continuas. Además, han diversi-ficado su apoyo, particularmente en asesorías financieras y comercio exterior.

• Instituciones de educación e investigación, cada vez con mayor fuerza, estas instituciones van adquiriendo mayor relevancia e influencia en la organización. La especialización, ecología, tecnología, mayor comple-jidad y globalización de la economía está obligando a ello. El área educacional tiene mucho que ganar, no sólo en ingresos, también en experiencias concretas y en intercambio de profesionales.

• Comunidad, si la conducta de la organización es ecológica, a la comu-nidad le conviene su existencia, porque además de los beneficios como colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, ahorrantes, etc… obtiene indirectamente el mejor nivel que la sociedad puede alcanzar cuando las misiones de las organizaciones están alineadas con el bien común.

• Distribuidores, nuestro destinatario final es el consumidor, sin embar-go, también participan personas u organizaciones que de una u otra forma son un enlace entre la empresa y sus consumidores. Son los ma-yoristas, supermercados, tiendas, etc… Los distribuidores ganan en la misma medida que se incrementa el volumen de ventas de la empresa.

• Medios de comunicación, son las radios, revistas, diarios, televisión, agencias de publicidad y todas las instituciones que permiten transmitir

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los mensajes necesarios para que los clientes potenciales se enteren de nuestra misión. Resulta evidente que los medios de comunicación ase-guran su propia sobrevivencia y desarrollo en la medida que sus clien-tes estén saludables. A ellos les ofrecemos información oportuna y tra-bajamos en conjunto para el mayor conocimiento de nuestra organiza-ción.

• Aliados, son los acuerdos de complementación que se realizan entre empresas para determinados fines. Algunas empresas afines que reali-zan una exportación conjunta. Las organizaciones que deciden realizar una integración vertical más estrecha, como en el caso de una empresa fabricante de automóviles con sus proveedores de partes, hasta llegar a una asociación tipo just-in-time. O las asociaciones de empresarios que permiten compartir experiencias. En todos los casos, el interés del aliado está alineado con el nuestro: si nosotros ganamos, ellos ganan.

• Empresas integrantes de un holding, o grupo de empresas que poseen la misma dirección superior, generalmente se establece una unión to-davía más estrecha que en el caso de los aliados, lo que da una fuerza enorme al conjunto.

• Las empresas afines, aquellas que proveen productos o servicios simi-lares a los nuestros, merecen un punto aparte.

Empresas afines en lugar de competencia

Usamos el término empresas afines en lugar de competencia, debido a que la competitividad tiene un marcado sesgo confrontacional, del tipo: ¡hay que arrasar con ellos!, ¡quitarles sus clientes!, ¡eliminarlos!, van en búsqueda de ganar-perder, es decir, ellos ganan y los otros pierden, aun-que con alto riesgo de que el resultado sea inverso. Esa raíz belicosa pro-duce un bloqueo mental que impide ver las múltiples posibilidades de colaboración, que nos conducirían a un resultado ganar-ganar, es decir, ganamos todos.

Poco a poco hemos ido aprendiendo acerca de los múltiples beneficios de la colaboración entre empresas afines, para: realizar investigaciones con-juntas, crear instituciones de certificación, definir mediciones compara-bles, elevar el nivel de proveedores comunes, establecer acuerdos de ca-pacitación, publicitar en conjunto para expandir el mercado de la indus-tria, etc… Además, la comunidad local ve incrementados sus ingresos, las fuentes de trabajo, la demanda de servicios y el nivel de calidad de todos los participantes.


Las mismas empresas se superan como parte del juego en que están in-mersas. Evidentemente, la colaboración debe darse en un marco ético y legal, que evite prácticas monopólicas, carteles y otras que perjudican el juego de los negocios.

También está el hecho de reconocer que los mercados no son “territorios”, como en el caso de las conquistas militares. Son personas u organizacio-nes que pueden adquirir mayor o menor cantidad de nuestros productos según los mensajes que reciban, la credibilidad de otros proveedores o la solidez de la industria, entre otros factores más bien colaborativos que competitivos.

Esto es fundamental, todos los días surgen nuevas posibilidades de nego-cios y se expanden más allá de toda predicción, tales como la venta de computadores o de automóviles en sus inicios, en ambos casos, las pro-yecciones más audaces de los analistas de mercado llegaban sólo hasta millones de unidades, la venta actual anual es de cientos de millones de unidades.

MAYOR ILUMINACIÓN

Barry Nalebuff y Adam Brandenburger citan a Bernard Baruch, exitoso banquero y financiero durante la mayor parte de este siglo, quien dice: “no hay necesidad de apagar la luz del prójimo para que la nuestra bri-lle”.

COLABORACIÓN ENTRE EMPRESAS

En Chile hemos visto varias campañas publicitarias conjuntas de los proveedores de pollos, cerdos, vidrios y otras industrias. En el ámbito de los servicios está la colaboración entre las administradoras de fondos pa-ra la salud y entre los bancos, para formar una red de cajeros automáti-cos.


En este capítulo vimos el sistema de negocios, un enfoque amplio que nos ayuda a situar a la organización en su entorno y entender la dinámica del sistema mayor. Es una visión sistémica, holística, de conjunto, eso ayuda a compensar complejidad.

Como herramienta, vimos un modelo de valor agregado, en el cual se tra-za una línea desde proveedores a clientes, pasando por focalizar el valor agregado de la empresa. Rodeando este conjunto están los complementa-dores: proveedores de servicios y empresas afines, entre otros. Destaca-mos la importancia de los complementadores para el desarrollo de nuestro negocio.

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Señalamos detalladamente las múltiples posibilidades de colaboración con todos los grupos de interés: integrantes, clientes, accionistas, provee-dores, comunidad, empresas afines, etc…

Indicamos que las empresas afines son aquellas que ofrecen productos o servicios similares a los nuestros, destacamos que es importante dejar de verlas como “competencia”, por la orientación confrontacional del térmi-no y apreciar las múltiples oportunidades de colaboración, desde realizar investigaciones hasta buscar la ampliación del mercado.


EL SOL ESTÁ DETRÁS DE LA

MONTAÑA

“La realidad que experimentamos es el reflejo de nuestras expectativas.

Si proyectamos las mismas imágenes todos los días, nuestra realidad será idéntica día tras día.

Cuando la atención es perfecta, crea orden y claridad a partir del caos y la confusión”.

Deepak Chopra

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Tener Fe

Que el sol está detrás de la montaña significa, simplemente, tener fe.

Tal vez nuestro día se vea oscuro, frío, desesperanzador e incierto. Es posible que hasta nos sintamos agobiados. Sin embargo, por sobre esas consideraciones de corto plazo, debemos levantar la cabeza y mirar hacia el horizonte… el sol se encuentra tras esa montaña lejana. Ahí está, ya aparecerá, nos iluminará, calentará y traerá esperanza. Podemos tener esa seguridad. Eso es fe. Entonces, ¿qué tal si nos contentamos desde ya?…

Hablamos tanto acerca del caos, la incertidumbre y la complejidad en los sistemas, al tiempo que desechamos la “seguridad” de la recetas, que tal vez nos sintamos un poco desorientados. ¿Podemos tener alguna certeza? Sí, la seguridad de que el nuevo orden que surge de los sistemas es mejor para nosotros. Eso es fe. Es la certeza de que el sol está tras la montaña.

Es fe en el resultado final, sea cual sea. Si resulta lo que queríamos, bien, si no resulta, bien también, porque es para mejor.

Es hacer todo lo que podamos hacer por la transformación personal y or-ganizacional, liberar las energías, compensar complejidad, dejar fluir los sistemas, comunicarnos, guiar, alinear, crear… Así incrementaremos no-tablemente la probabilidad de que suceda lo que deseamos, aunque… no lo podemos garantizar.

Por lo tanto, al mismo tiempo que hacemos realmente todo lo que pode-mos, debemos aceptar el resultado que nos ofrece la inteligencia social, naturaleza, Dios, madre, Diosa, complejidad, o como queramos llamar-le…

Es que la complejidad excede a nuestra comprensión, y sólo queda… aceptarla. Si no, igual se abrirá paso.

¿Y QUÉ SUCEDE CON LA RELIGIÓN?

El destino de la religiosidad es una pregunta que recibo a menudo en mis cursos de análisis de sistemas, y no quiero evitarla aquí. Aunque ruego considerar estas palabras una respuesta provisoria y personal. Mi pen-samiento es que al aceptar la complejidad del mundo, la incertidumbre y el caos, estamos entrando de lleno en una nueva religiosidad, más madu-ra, sin falsas seguridades. Desaparecen las imágenes para dar paso a una fe profunda, que se encuentra en las raíces de las diferentes religiones y que puede ser plenamente vivida en su interior. Todas ellas, en esencia, están al servicio de las personas.

Concretamente, en la religión que usted profesa están las respuestas, porque ella, finalmente, apunta a su transformación interior, en dirección


a la armonía personal, o amor, consigo mismo y con los demás, en otras palabras, a dar testimonio de fe.

ACEPTACIÓN

El Dr. Chopra dice: “Acepta lo que llega a ti plena y totalmente, de mo-do tal que puedas apreciarlo, aprender de ello y después dejarlo ir”.

¿Qué nos quedó?

Hemos recorrido un largo camino juntos, compartimos y vivimos cada momento, sentimos dolor o rabia a veces, en otras nos alegramos y disfru-tamos la experiencia. Con todo, siempre aprendimos. ¿Qué nos quedó? Es una respuesta personal, lo más que podemos hacer aquí es repasar al-gunos conceptos con la nueva visión que tenemos y ver… el camino por andar.

Vimos que la visión mecanicista, o era de las máquinas, surgió en el con-texto de la era de la dominación que, afortunadamente, estaría llegando a su fin. La era de las máquinas se caracterizó por ver el mundo… como si fuera una máquina y la secuela de características asociadas: determinis-mo, reduccionismo, reversibilidad, causa-efecto, verdades inmutables, control, dependencia, entropía, etc… el problema es que esa visión no quedó restringida a las máquinas, sino que fue aplicada a todo, al colegio, al ser humano, la organización…

La era de los sistemas comenzó en la segunda mitad del siglo XX y se aprecia que será la visión predominante en el próximo milenio. Dijimos que todo sistema tiene identidad y alguna forma de vida, es viable, auto-creado, autoorganizado, autorregulado, irreversible, relacional, indescrip-tible, sinergético, evolutivo, etc… La nueva definición de sistema es energía en la forma de interacciones que crea los elementos necesarios para cumplir con su propósito. Luego estudiamos algunas herramientas que nos ayudarían en la transformación de los sistemas, especialmente la organización. También revisamos los compensadores de complejidad, a través de los cuales incrementamos la probabilidad de cumplir nuestros objetivos.

Lo que aprendimos acerca de los sistemas lo aplicamos a la organiza-ción, discutimos las posibilidades que tiene la gerencia de influir positi-vamente sobre la empresa. Destacamos la importancia de alinear inter-eses, orientarnos al cliente, entender el cambio y practicar el mejoramien-to continuo.

Luego nos referimos a la transformación permanente de la organización, vimos que grandes energías se pueden aprovechar al trabajar con las per-

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sonas en forma participativa. Repasamos algunos principios de toda trans-formación y estudiamos los principales medios: procesos, estructura, tec-nología y ambiente.

Seguimos nuestro camino y la siguiente estación fue cómo hacer análisis de sistemas. Aquí revisamos el ciclo de vida genérico de todo proyecto: concepción, ingeniería, diseño, construcción y mejoramiento continuo. Vimos un enfoque al problema-solución que pasa por una comprensión de la confusión y de ahí a la solución. Muy clarificador resultó ubicar la or-ganización en su sistema de negocios.

Por supuesto, está pendiente mucho más de lo que nos quedó. Mi deseo ha sido dejar que surjan las preguntas, en una visión más bien curiosa y admirada, como la actitud de un niño que explora el mundo, en lugar de las respuestas doctas de un experto.

Epílogo

Las visiones son importantes, porque nos ayudan a construir el mundo, por ejemplo, no hay justificación natural, económica ni divina para la pobreza en el mundo. El mundo es como es solamente porque nosotros lo hemos hecho así, como una proyección de nuestras visiones de domina-ción y mecanización. Si vemos colaboración, variedad, solidaridad y todas las características sistémicas, el mundo comenzará a parecerse a nuestras expectativas.

Somos energía y nuestras visiones y pensamientos a la larga son nuestro mundo, eso está sucediendo hoy con la visión de sistemas, está cambian-do radicalmente el mundo.

Al aceptarla en nuestra mente y en el corazón, vemos que el entorno cam-bia positivamente. Tengamos Fe.


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Waldrop, Mitchell. Complexity. A Touchstone Book, USA, 1992. Watson, Gregory H. Benchmarking, metodología y aplicaciones. Apuntes del curso

dictado en la Universidad Católica de Chile en julio de 1994. Watzlawick, Paul

Teoría de la comunicación humana. Con Janet Beavin y Donald Jackson.


Wheatley, Margaret J. El liderazgo y la nueva ciencia, Co-edición de Granica S.A. y Javier Vergara Editor, Argentina, 1994. ◊ Profesora en la Brighman Young University y destacada consultora de impor-tantes empresas de ámbito mundial.

Whittaker, James. La psicología social en el mundo de hoy. Editorial Trillas, México, 1979. Wiener, Norbert

Cybernetics, The M.I.T. Press, Cambridge, Massachussetts, 1961. Cibernética y sociedad. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1969.

Yourdon, Edward. Análisis y diseño orientado al objeto. Apuntes del seminario organi-zado por CIISA, Chile, en octubre de 1992.

Zajonc, Arthur. Atrapando la Luz. Editorial Andrés Bello, Santiago, 1995. ◊ Profesor de física cuántica en el Amherst College, dicta conferencias en todo el mundo y en 1992 obtuvo el premio Fulbright.

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APÉNDICE 1. FORMACIÓN DEL ANALISTA DE

SISTEMAS

Lo fundamental es la formación del analista de sistemas: generalizada y, al mismo tiempo, con profundidad en los diferentes conocimientos que adquiere.

La educación integral es la clave, en especial, debiera cultivar la comuni-cación en todas sus formas. Solamente como un complemento de la edu-cación, se presentan algunas sugerencias de mejoramiento en diferentes temas.

➪ También vimos acerca de educación y comunicación en los capítulos 9 y 16.

Acerca de las entrevistas

Lo principal es crear ambiente, es decir, un clima de confianza con una actitud serena que surge de la puntualidad, preparación y presentación (las tres P de las entrevistas).

Escuchar, más que hablar. Tacto, cortesía y sobre todo, naturalidad.

Hacer preguntas en positivo, que ayuden a crear un clima de entusiasmo, por ejemplo, ¿cómo le gustaría que fuera?, ¿qué quiere usted para la em-presa?, ¿cómo sería el funcionamiento del proceso que usted propone?, ¿cual es el ideal?, ¿por qué?… este tipo de preguntas abren nuevas posi-bilidades y apuntan al cambio.

Evitar preguntas que generan un ambiente negativo, del tipo: ¿qué pro-blemas hay? ¿qué conflictos?… evidentemente tienden al desagrado y no aportan. ¿Le ha sucedido, con su pareja que, por intentar aclarar un pro-blema, profundizan tanto en él que finalmente terminan más molestos que antes?…

No se trata de esconder lo negativo, surge igual desde que uno comienza a hablar, el punto es evitar quedarnos ahí y orientar la conversación en sen-tido positivo.

Cuando el analista de sistemas está realizando entrevistas, debería evitar caer en la trampa de la complicidad, esto es, recibir secretos o escuchar confidencias de los entrevistados. Desde el principio, podría manifestar su intención de que cualquier comunicación sea de tipo pública, complemen-tando ese principio con una política de puertas abiertas, de tal forma que no haya ningún inconveniente si la conversación es escuchada. Entiendo


que esto es más fácil de escribir que de hacer, aplicarlo requiere de mucha paciencia y tacto.

Algo mejor es que, en lo posible, las reuniones sean grupales, fomentando que se comente ahí todo aspecto de interés común. En las cercanías de estas reuniones es preferible evitar las conversaciones de pasillo, casuales o buscadas, de personas que nos quieren comprometer con sus “secretos”.

El cumplimiento de los compromisos contraidos antes, durante y después de la entrevista debe ser cabal. Duración, lugar, día y hora debieran estar convenidos con anticipación.

Exposiciones

La exposición es uno mismo. Especialmente al comienzo, la atención está puesta principalmente en cómo uno se ve y habla, se mueve, gesticula, se vistió, entona, etc… es el efecto de la primera impresión.

Para comenzar: hay que disfrutarlo, sino, ¿para qué estamos ahí? Conside-rar las exposiciones como un juego, crear ambiente y ninguna forma de crítica, ni autocrítica, hasta adquirir práctica y soltura, recién entonces podemos comenzar a mejorar.

Es cierto que el resultado final de la exposición no depende de nosotros, pero podemos incrementar notablemente la probabilidad de un buen resul-tado con certezas que sí dependen de nosotros, son compensadores de complejidad para las exposiciones: 1) preparación del tema, 2) presenta-ción personal, 3) buena dicción, 4) lenguaje formal, 5) manejo del tiempo, 6) llegar al menos media hora antes (y cuando menos con diez minutos de anticipación si uno es parte de la audiencia).

Las ayudas con medios audiovisuales no son indispensables y a veces pueden ser distractivas. Si las va a usar, lleve respaldo. Si usa computa-dor, lleve transparencias. Hasta donde sea posible, procure que su respal-do final sea… un pizarrón.

Los objetivos de la exposición deben ser muy claros.

CASO DE MIS CURSOS FORMATIVOS

En los cursos formativos que vengo dictando en la Universidad Santa María, sobre Análisis de Sistemas y Diseño Computacional, en lugar de controles, les pido a los participantes hacer una exposición por clase, sin críticas ni reforzamiento positivo. Los resultados han sido excelentes. Cada persona elige en qué momento decide exponer. La única regla que convenimos está destinada al auditorio: procurar entre los oyentes un ambiente de acogida para la comodidad de la persona que expone.

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Presento ahora algunas sugerencias de perfeccionamiento que usted podr-ía adaptar a su estilo. Es importante que no las trabaje cuando recién co-mience a realizar exposiciones, durante esta etapa debe lograr confianza, tranquilidad y soltura, por supuesto, con la responsabilidad personal de aplicar los compensadores de complejidad que recién vimos:

• Breve, debe sobrar tiempo, porque cada vez el tiempo de que dispone-mos para decir algo es menor. En pocos minutos uno debe decir lo que tiene que decir.

• Mejor evite los chistes preparados, no los recomiendo. Es mejor la naturalidad y si se presenta la ocasión para un comentario gracioso, excelente, aunque cuide que sea agradable.

• Titulares en las transparencias, como los que aparecen en las primeras páginas de los diarios. En lugar de mucho puntos y texto, es mejor po-ner en la transparencia el mensaje preciso que usted quiere comunicar.

• Mejor no use puntero, resulta autoritario y a muchas personas les re-cuerda algunos golpes recibidos en su infancia, de parte de adultos que querían “enseñarles”.

• No quedarse en una discusión individual o que aleje del tema central, porque, independiente del aporte de la disgresión, hay una expectativa que cumplir.

• Considere los detalles del texto que presentará: tamaño de letras leíble, poca cantidad, etc…

• Exponer de pie cuando corresponda, esto depende de la ocasión, en algunas oportunidades es indispensable, en otras puede resultar autori-tario y entonces sería preferible hablar sentado.

• Practique el encanto de la comunicación. Al final los comentarios son del tipo “me enamoré”, “me… emocionó”.

• Es indispensable abrirse a la emoción, es especial lograr afinidad con las personas que escuchan.

• Claridad del mensaje inicial y final, mi recomendación es que sea el mismo.

• Evite memorizar, mejor lleve una guía como la transparencia, u otro medio.

• Contacto ocular con diferentes personas según diferentes ideas. • Conocer antes las expectativas de los participantes. • Disfrute la exposición, es una forma de actuación. • Físicamente, más bien quieto al principio. • En la partida: agradecer. • Al terminar: agradecer. • Sencillez y serenidad.


La recomendación final, practicar, practicar y perfeccionar.

Algunas palabras…

Un analista de sistemas es un solucionador de problemas.

Y su primer trabajo es enunciar bien el problema que requiere solucionar, en este nivel muchos problemas se disuelven.

Recién entonces puede entrar en la caja de soluciones para resolverlo.

Debiera considerar que los componentes de un proyecto son: contenido, presentación, condiciones de implementación y responsabilidad social:

• Contenido, significa un proyecto realizado con responsabilidad y bue-na preparación técnica.

• Presentación, implica la habilidad de comunicación. La presentación del proyecto debe ser excelente en los documentos, en las exposiciones y en cualquier otra forma.

• Condiciones de implementación, las personas que se verán afectadas debieran haber participado y aceptado el proyecto. Los recursos nece-sarios para dar inicio al proyecto deberían estar disponibles.

• Responsabilidad social, es asegurarse que el beneficio total del proyec-to es mayor que el costo total y que los intereses de todas las personas involucradas han sido considerados, incluyendo a quienes no partici-pan en la toma de decisiones.

EL ENTENDIMIENTO (O LA COMPRENSIÓN)

Russell L. Ackoff nos dice que: “hay algo aún más valioso que la infor-mación y el conocimiento, el entendimiento, o la comprensión del signi-ficado del fenómeno, el por qué, lo cual nos hace ser realmente libres, porque podemos elegir. El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida”.

Un aprendizaje fundamental durante el camino recorrido fue aceptar la complejidad que nos rodea. Ya que no podemos controlarla. Sí podemos equipararla con nuestra formación y con los compensadores de compleji-dad. No tenemos la seguridad, pero incrementamos notoriamente la pro-babilidad de cumplir con nuestros objetivos… con una ganancia extra, podremos darnos cuenta que hay destinos mejores.

Sea cual sea la organización o el problema en que estemos trabajando, las primeras consideraciones deben ser humanas. Ninguna consideración técnica o de otro tipo puede estar antes que la colaboración entre las per-sonas.

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APÉNDICE 2. PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

La planificación sistémica aporta tanto en lo emocional como en lo racio-nal, aspectos intrínsecamente unidos. Una parte es el alma, el deseo de querer avanzar a planos superiores, el anhelo de cumplir sueños dormidos y querer dar forma a fantasías difusas. Lo demás es un método probado y depurado que funcione bien.

Nuestro desafío es conservar esa unidad en un plan preexistente e infini-tamente reformulado que surge de la planificación sistémica. Este con-junto indivisible tiene dos elementos: el fondo y el primer plano. El fondo es la emoción y el primer plano son los resultados visibles: misión, ima-gen deseada, objetivos y programa de acción. Los dos elementos deben avanzar en conjunto a través de borradores sucesivos del plan.

SUBPRODUCTOS DEL PLAN

El proceso de planificación sistémica aporta varios subproductos: senti-do de dirección, mejora de las relaciones interpersonales, algunas inno-vaciones, claridad en la toma de decisiones, mayor facilidad en la adap-tación al cambio, etc… Tal vez por todo esto es que el mejor producto de la planificación es el… proceso de planificar.

El plan debe mover a la acción de las personas, como respuesta a la nece-sidad de una visión compartida que guíe el destino de la organización. Para lograr este objetivo, no basta con una redacción apresurada de prin-cipios por parte de los gerentes, sino que es necesario apreciar el proceso de obtención de ese resultado.

El plan es… como un cuadro muy especial, porque es dinámico, similar al paisaje que uno observa desde una ventana. Con un fondo que impercep-tiblemente llena todos los espacios, a veces difuso, sobre el cual aparecen figuras muy nítidas en primer plano. La identidad del cuadro se obtiene de la unión total y armónica entre esos dos planos.

En ese cuadro… y en el plan, uno puede apreciar que el fondo varía su-tilmente, podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo, como cuando cambian las estaciones o crecen los árboles. Sin embargo, todos los días veremos variaciones en las figuras del primer plano, lo que no excluye los cambios mayores e inesperados…

“L AS MENINAS”, DE VELÁZQUEZ

El fondo y el primer plano son inseparables. Hacer esa distinción ya es algo artificial originado en las limitaciones de nuestro lenguaje.


Tomemos como ejemplo uno de los cuadros más conocidos de la huma-nidad, “Las Meninas”, encargado a Velázquez en 1656 por el Rey de España, Felipe IV. Ahí aparecen, en primer plano, la infanta Margarita y otras niñas de la familia real. De fondo, se aprecia la figura del Rey, del mismo Velázquez, de otras personas, un cuadro y la ambientación.

El resultado del trabajo del artista y que le da sentido al cuadro, es la vi-sión de conjunto que logra el espectador entre el fondo y el primer pla-no.

Debemos reconocer que el plan, así como el cuadro, es una representación de la realidad, no es la realidad. En consecuencia, es útil como herramien-ta de apoyo en la toma de decisiones, pero las decisiones no están ahí… están en nuestras mentes.

Todo proyecto debería surgir de la planificación sistémica de la organiza-ción, porque aun cuando se pretenda resolver un problema específico, igual es necesario replantear el plan de la organización para incorporarlo.

En otras palabras, en la organización no existen problemas independientes de otros: están todos interconectados, por eso es indispensable la visión in-tegradora de la planificación sistémica. Concretamente, es necesario tener muy en claro el plan general antes de abordar cualquier proyecto, para que sirva de dirección en la definición del enunciado y búsqueda de soluciones.

Supongamos que el sistema no existe y no recordamos cómo estaba hecho. Entonces, nuestra misión es rediseñarlo en función de sus actuales objetivos, alineados con el negocio de la empresa.

REDISEÑANDO UNA PERSONA

Un entretenido ejemplo de este punto es el rediseño de la conducta de Henry (Harrison Ford), en la película La fuerza de la verdad. Allí el protagonista sufre un asalto que le hace perder totalmente su memoria; luego, en forma lenta y paciente se recrea a sí mismo con la ayuda de su familia. El resultado es una personalidad radicalmente diferente a la original.

Un componente vital del plan es descubrir, orientar y fortalecer la cultura de la empresa. Cuando el proyecto en que está inmerso el analista es muy específico o parcial, debería buscar entender el marco cultural donde se pretende hacer el cambio, para encontrar las mejores vías de aceptación del cambio.

➪ Planificación sistémica es un resumen del libro con el mismo título.

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APÉNDICE 3. FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN

El flujograma de información es una guía en las actividades del proceso. Es un acuerdo que todos se comprometen a cumplir mientras se mantenga la normalidad. Sin embargo, y con toda seguridad, la complejidad del medio producirá día a día desafíos que no están resueltos en el diagrama, y ahí están las personas para decidir qué hacer. Esas mismas variantes ayudarán a perfeccionar el diagrama en la medida que se discuten y se hacen rutinarias.

Hay una larga experiencia con importantes aprendizajes en las empresas que usan esta técnica, veamos algunos:

• Un flujograma de información no es un diagrama de flujo computacio-nal, así es que debe evitarse toda forma de condiciones (del tipo “if then else” —si sucede esto entonces haga aquello, sino haga esto otro. Tampoco deben utilizarse rombos de decisiones. ¿Por qué? Porque estamos describiendo actividades que realizan seres humanos, con una variedad y riqueza infinitas, así es que en cada paso hay que dejar la posibilidad de que las personas decidan variantes que no consideró el analista.

Además, los símbolos y condiciones computacionales tienden a alejar a los potenciales usuarios.

• El flujograma de información señala el flujo normal de un proceso, tal vez equivale al 99% de lo que sucede. El otro 1% es variedad del en-torno que ni siquiera es deseable que esté diagramada, en esa zona act-úan las personas.

• En el diagrama debemos buscar alternativas para evitar la redundancia innecesaria, por ejemplo, si cuatro tipos de procesos de compra termi-nan en la misma forma de pago al proveedor, debería construirse un solo diagrama de “pagos al proveedor”.

• El flujograma de información ayuda a proporcionar una visión global del proceso. Debe evitarse la jerarquización. Es preferible tener un gran diagrama completo del proceso.

• Aquello que está diagramado es a nivel atómico, es decir, con todo detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene un original y tres copias, en el diagrama debe quedar representado el destino de cada uno de los cuatro ejemplares. En el orden correspondiente, porque no es lo


mismo recibir la copia “uno” que la copia “tres” del formulario, porque probablemente esta última ya es ilegible.

El flujograma de información se compone de: unidades organizacionales, actividades y datos.

1. Las unidades organizacionales están indicadas en columnas y repre-sentan a cada área que tiene relación con el proceso en estudio.

Cada unidad incluida en el flujograma debería corresponder al nivel ató-mico, aquel donde ya no se puede seguir dividiendo, como un cargo. Cuando no se justifica agregar más columnas, porque hay tareas co-munitarias o varias personas cumplen tareas similares, como los ven-dedores de un departamento o un grupo autodirigido dedicado a la mantención, será suficiente incorporar una columna que represente al conjunto.

2. Las actividades corresponden al flujo del proceso y generalmente son realizadas por una persona. Toda actividad debiera responder satisfac-toriamente a: ¿cuál es su contribución a la efectividad del proceso?, ¿agrega valor?

Una actividad es equivalente a una operación del proceso de transforma-ción de insumos en productos, con una fuerte justificación económica. Así, se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del pro-ceso.

3. Los datos son los informes, archivos, formularios, pantallas y todos aquellos elementos que permiten mostrar, almacenar, transmitir o tras-ladar información.

Los datos son dinámicos, porque varían en su presentación según la con-veniencia del momento —como si estuvieran hechos de arcilla fres-ca— pueden tomar la forma de una pantalla, formulario, informe, etc…

En la siguiente página vemos un flujograma de información de un proceso de emisión de notas de crédito por pronto pago.

➪ En el libro Reingeniería de negocios, profundizamos más en el flujo-grama de información.

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APÉNDICE 4. DISEÑO ORIENTADO AL OBJETO

La tecnología de objetos provee una forma simple y natural de construir software. Es tan poderosa que bien amerita incluir algunos comentarios en este libro. Por supuesto, las personas que no estén familiarizadas con el tema tecnológico pueden omitir esta lectura… sin embargo, por la impor-tancia que tiene, sugeriría tener al menos una visión general.

Un objeto es una unión indisoluble de un conjuntos de datos con sus fun-ciones asociadas. Por ejemplo, los clientes de una empresa y sus funcio-nes: enviar tarjeta de Navidad, cobrar deudas, enviar saludo de cumplea-ños, etc… otro ejemplo de objeto es el de una fecha, donde, además de una estructura: 2 dígitos para el día, dos para el mes y cuatro para el año, hay una funcionalidad intrínseca, automática, de tal forma que no podría-mos ingresar un día 32, un mes 13 o un año 0000. A propósito, si la orientación a objetos fuera más antigua, no existiría el problema del año 2.000 en los computadores, porque las fechas serían todas lógicas.

El diseño orientado al objeto considera las siguientes fases:

• Identificación de clases: consiste en identificar los elementos comunes de los objetos y con ellos formar una clase, por ejemplo, “personas” a partir de clientes y proveedores. ¿Para qué? para no multiplicar es-fuerzos haciendo lo mismo en cada ocurrencia común y reconocer nuevos objetos de la misma clase, los que heredarían sus elementos y ayudarían a perfeccionar la clase. Tal como en el proceso cognoscitivo del ser humano, donde formamos abstracciones a partir de las expe-riencias y luego aplicamos la abstracción para reconocer nuevas expe-riencias.

• Visión externa: significa definir todos los mensajes válidos que acti-varán las funciones de los objetos. Los diagramas de esta fase permiten visualizar las interacciones entre las clases y objetos presentes en la aplicación, para su estudio y perfeccionamiento.

• Visión interna: se describen minuciosamente cada uno de los tres componentes del objeto: características propias, datos y funciones.

• Interfaz humana: actualmente la mayor parte del esfuerzo de desarrollo se concentra en esta fase de la aplicación computacional. Consiste en diseñar los formatos de pantallas, informes y menúes, el ordenamiento de procesos y todo lo relacionado con el apoyo al usuario.

➪ El tema de orientación a objetos es un extracto del libro La nueva vi-sión, diseño y construcción de sistemas computacionales.


APÉNDICE 5. FUENTES DEL CONOCIMIENTO

En el libro están presentes lo que considero las principales fuentes del conocimiento: autoridad, referencias, observación, experimentación, ra-zonamiento e intuición. Todas juntas apuntan a una meta superior: el en-tendimiento.

1. La autoridad de personas como:

• Peter Drucker (La sociedad poscapitalista). • Russell Ackoff (Teoría de sistemas y Planificación interactiva). • Humberto Maturana (El sentido de lo humano). • Alvin Toffler (La tercera ola). • Edward de Bono (El pensamiento práctico). • Tom Peters (En busca de la excelencia). • Richard Schonberger (Manufactura de categoría mundial). • James Sebenius (Negociación). • William Ury (Negociación). • Michael Hammer (Reingeniería). • Nicholas Negroponte (Nuevas tecnologías). • Paul Watzlawick (Teoría de la comunicación humana). • Julio Olalla (Comunicación Interpersonal). • Alberto Israel (Marketing y publicidad). • Jorge Israel (Planificación y desarrollo). • Edward Yourdon (Orientación a objetos). • Gregory Watson (Benchmarking). • Michael Porter (Estrategia competitiva). • Stratford Sherman (Liderazgo).

He tenido el privilegio de estudiar sus obras y compartir con ellos en se-

minarios, simposios y otros eventos. Desde la fortaleza de una rela-ción de confianza, porque confío en su palabra, considero haber obte-nido grandes avances. Y siento un deber comunicar sus contribuciones —que a su vez forman parte del aprendizaje social en la forma de redes de conocimiento.

◊ Puse entre paréntesis alguna obra o el tema principal que la persona domina.

◊ Esta lista no es exhaustiva, refleja sólo el subconjunto de expertos mundiales que conozco personalmente y que han tenido mayor in-fluencia en mi preparación… y por ende sobre mis libros. Tampoco incluye aquella enorme cantidad de contactos con personas con quie-nes sintonizamos, confiamos y permitimos que nos cambien…

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2. Las referencias a múltiples experiencias presentadas en libros, revistas o en diferentes eventos. Aquí podría indicar alguna bibliografía selec-cionada (adicional a la vasta obra de los autores del primer punto):

• James Collins & Jerry Porras. Empresas que perduran. • Carl Rogers. El Proceso de convertirse en persona. • Margaret Wheatley. El Liderazgo y la nueva ciencia. • Antonio Damasio. El error de Descartes, La razón de las emociones. • Daniel Goleman. La inteligencia emocional. • Ilya Prigogine. El fin de las certidumbres. • Peter Senge. La quinta disciplina. • Hubert Reeves, Rosnay y Coppens. La más bella historia del mundo. • Philip Glouchevitch. Juggernaut, la empresa alemana. • Anthony De Mello. El canto del pájaro. • Deepak Chopra. Viaje hacia el bienestar. • Enrique Rojas. La conquista de la voluntad. • Henry Mintzberg. El auge y caída de la planificación estratégica. • Karl Albrecht. La revolución del servicio. • Arthur Zajonc. Atrapando la Luz. • Riane Eisler. El cáliz y la espada. • Susan Campbell. Del caos a la confianza. • Herb Cohen. Todo es negociable. • Frederick Harmon y Garry Jacobs. La diferencia vital. • Barry Nalebuff y Adam Brandenburger. Coo-petencia. • Eileen Shapiro. En la cresta de la ola. • René Descartes. El discurso del método. • Adam Smith. La riqueza de las naciones. • Henri Fayol. Administración industrial y general. • Frederick W. Taylor. Principios de la administración científica. • Robert Kriegel. Si no está roto, rómpalo. • David Freedman. Los hacedores de cerebros. • Kenichi Ohmae. El mundo sin fronteras. • Viktor Frankl. La presencia ignorada de Dios. • Harold Kuschner. Cuando nada te basta, cómo dar sentido a tu vida. • Julio Lobos. Calidad a través de las personas.

Además de artículos de prestigiosos diarios y revistas. La mayoría se puede apreciar en la bibliografía… otros han dejado su huella anónimamente.

3. La observación de casos, como:

• Ambrosoli, sobre diseño, marketing, disciplina y tradición. • Gillette Chile, sobre perfeccionar y documentar procesos.


• Universidad de Chile, sobre colaboración y trabajo de equipo. • ENAMI Ventanas, sobre aprendizaje de la organización. • Transtecnia Chile Ltda., sobre innovaciones y nuevos mercados.

Otra fuente de observaciones son los cursos y seminarios que tengo el privilegio de ofrecer, donde discutimos extensamente los casos de es-tudio, además de múltiples experiencias de los mismos participantes.

4. La experimentación realizada en muchos proyectos en más de un cen-tenar de empresas, intentando alcanzar nuevos horizontes o resolver problemas específicos. Es el caso de los trabajos realizados como con-sultor de: Aquacultivos, Gillette Chile, Integramédica, Termosistema, Ambrosoli, Ripley, Modella, Editorial Televisa Chile, Weisselberger y Polygram Chile, entre otras organizaciones. También incluyo a las em-presas que he creado o ayudado a formar: Syscorp S.A., Bravo Capa-citación Ltda., Editorial Evolución S.A. y Bravo & Gandolini Consul-toría Ltda.

Los cursos y seminarios que guío desde hace 20 años han sido una fecun-da fuente de experimentación. En ellos, con la aprobación de los alumnos, hemos experimentado diferentes formas de organización y aprendizaje, hasta el punto de certificar, en la Universidad Santa Mar-ía, un 700% de incremento en el nivel de aprendizaje respecto a otras alternativas tradicionales. ¿Qué cursos?, en especial Análisis de Sis-temas, Diseño Computacional, Planificación Estratégica, Reingeniería de Negocios, Comunicación Interpersonal, Liderazgo y Trabajo de Equipo. Realizados en la Universidad Santa María, Price Waterhouse, Binaria, Universidad de Chile y otras instituciones.

5. Entiendo el Razonamiento como una reflexión personal profunda sobre todas las experiencias, en mi caso, realizada a través de preparar resú-menes de los cursos y seminarios en que participo, ya sea como alum-no o relator. Otra forma que toma el razonamiento es la misma prepa-ración de estos libros en múltiples borradores sucesivos, discutidos ex-tensamente con mis amigos

AMANECER

Cabe destacar que los mejores resultados de la reflexión los he obtenido con el trabajo de madrugada, mientras amanece.

6. Es indispensable dejar espacio para la emoción, en la forma de intui-ción. Ésta, la podría presentar como un “click” que se produce cuando la actividad que estoy realizando se encuentra bien encaminada. Cuan-do ese “click” no llega, es señal clara de algún desajuste.

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Por supuesto, estas fuentes de conocimiento están entrelazadas, se retroa-limentan mutuamente y se encuentran unidas en un todo mayor que es indivisible.


APÉNDICE 6. LIBRO TESTIMONIAL

Me han preguntado a veces, ¿por qué escribo estos libros?, yo creo que los escribo para compartir mis descubrimientos y retroalimentarme con las opiniones que se generan. Así voy perfeccionando un conocimiento siempre provisorio, con infinitos niveles de avance, sin pretender la utopía de buscar “verdades”. Sin embargo, es difícil entender las motivaciones finales: tal vez por aprendizaje personal, como una manera de ganarme la vida o por simple vanidad. Puede que la sociedad sea la que incentiva este esfuerzo de estudio y comunicación al haber personas que colaboran en forma voluntaria, contratan mis servicios, adquieren mis libros o asis-ten a mis seminarios. O quizá debido a que estamos inmersos en un pro-ceso de aprendizaje social —creo que la sociedad aprende— donde es una responsabilidad personal contribuir al saber común para que las ideas sean discutidas y perfeccionadas…

Mi evolución ha seguido el camino que va desde las proposiciones parti-culares hacia tomar el conocimiento que la sociedad ofrece, sintetizarlo, relacionarlo y comunicarlo. Sin pretender enseñar, intento dar testimonio de mi actual nivel de entendimiento y aprender de la retroalimentación que se producirá.

Este es un libro testimonial, porque me desempeño como analista de sis-temas desde hace más de 20 años. ¿Cómo empecé? En el año 1975, du-rante el primer semestre común en la Universidad Santa María. Me atra-jeron las palabras de un conferencista, quien señalaba que el Analista de Sistemas conoce en detalle muchas situaciones diferentes… eso sonaba como aventura, así es que me inscribí en la naciente carrera de “Ingeniería en Sistemas” (luego derivó hacia Ingeniería de Ejecución en Sistemas de Información y después la carrera fue eliminada, porque la mayoría de los egresados se orientaban hacia la computación, así es que la Universidad comenzó a ofrecer las Ingenierías de Ejecución y Civil en Informática).

Debido a la carencia de profesionales del área informática y como conse-cuencia de la excelente preparación de la Universidad Santa María, la mayoría de los alumnos de los primeros cursos estábamos ya trabajando al egresar. En mi caso, como Analista de Sistemas en la Empresa Maríti-ma del Estado, fueron casi dos años de trabajar sin computador, dedicado totalmente al rediseño de procesos y a la transformación de la estructura organizacional.

Luego me desempeñé durante dos años en NCR de Chile, una realidad muy diferente por la profundidad con que se abordaba la informática, tra-bajé con computadores de 32 KB de memoria, discos de 5 MB y muchas,

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muchas tarjetas perforadas. Igual el desarrollo de los sistemas incluía todas las etapas. Recuerdo con agrado muchas experiencias de éxito con clientes de NCR por el énfasis en dar una solución integral, es decir, haciendo verdaderamente análisis de sistemas a través de abordar el con-junto de materias: impacto sobre las personas, rediseño de procesos, revi-sión de la estructura organizacional, la aplicación computacional, el am-biente, etc…

Uno de los clientes que atendía desde el Centro de Procesamiento de Da-tos de NCR, Weisselberger y Cía S.A., me pidió, hacia fines de 1980, formar su propia unidad. Con la aprobación y los computadores de NCR, trabajé seis años como Gerente de Informática e hice con mayor énfasis la labor de análisis, especialmente en ese momento que podía delegar parte de la programación, centrado en las mismas tareas integradas que antes. De hecho, la mayor parte de las soluciones no eran de tipo computacio-nal…

Me independicé hacia fines de 1986 —precisamente el día de mi cum-pleaños número treinta— y desde entonces me desempeño como consul-tor de empresas, principalmente en análisis de sistemas, aunque ahora aprovecho mi independencia en prepararme lo mejor posible en todos los temas que permiten el acercamiento integral a la empresa, así, escribo y asisto a los seminarios ofrecidos por los principales líderes mundiales en diferentes ámbitos del saber.

¿Quién soy? Es una pregunta recurrente sin respuestas definitivas porque me considero un ser humano en construcción más que un producto termi-nado. Busco una vida plena y en armonía con los demás, me gusta la tran-quilidad y la vida doméstica, de ahí que trabajo en casa (Viña del Mar). Me gusta compartir con personas colaborativas, donde me siento acogido, como el ambiente que se logra en mis cursos de análisis de sistemas. Dis-fruto de comenzar a trabajar temprano y luego hacer algo de ejercicio cerca del mar. Encuentro que cooperar en el desarrollo de las empresas que atiendo es una labor social sumamente útil, por la repercusión en el empleo y en la calidad de vida de toda la comunidad.

Me siento tranquilo, realizado y he llegado a disfrutar la incertidumbre de la vida, porque la naturaleza es así, impredecible y llena de sorpresas. Al comenzar un nuevo año, me veo con una sonrisa pensando en qué me deparará la vida, ¿qué clientes?, ¿qué proyectos abordaré?… es un sabor dulce, que genera un cosquilleo de satisfacción, como en la víspera de un paseo.


LA FELIZ VÍSPERA DEL ACONTECIMIENTO

En algunos de mis cursos pregunto a las personas por el momento más feliz de sus vidas, es curioso, generalmente corresponden a la víspera de algo: tener un hijo, cambiarse de casa, cambiar de trabajo, casarse, etc…

Acepto las sucesivas sorpresas que la vida me proporciona y me preparo para compensar la complejidad del mundo que nos rodea.

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LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2009, 190 Págs., 21 x 14 cm.)

El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y me-jora de procesos en la organización, como un medio para lograr la efi-ciencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organiza-ciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y pla-zo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, pro-ductos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los con-ceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito para éste.


GESTIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2006, 2ª edición, 400 Págs., 24,5 x 17,2 cm.)

(1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de seres humanos. La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad, comunicación y rentabilidad.

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GESTIÓN DE PROYECTOS


El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio pro-puesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene

como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa inefi-ciencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2008, 392 Págs., 24,5 x 17 cm.)

El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada.

Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible

profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.


EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN

Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2007, 2ª edición 230 Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998)

Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la supera-ción personal.

Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3 cm.)

En los países de Latinoamérica podemos ganar mi-les de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar fomentando la Respon-sabilidad Social (investigación, innovación, em-prendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños

que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chi-le, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha es-tado en la prevención.

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HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (2007, 164 Págs., 25 x 25 cm.)

Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran im-pacto que tiene en la comunidad. La histo-ria del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola pa-labra que bien conocen en el Instituto: pre-

vención.

Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.

EMPRESAS DE ÉXITO


Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aque-llas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas, también existe una gestión por competen-

cias corporativa. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.


GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS


Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias con-cretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundi-ción y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación perma-nente, en su contribución al bienestar del país, en el

sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, pro-ductividad, entorno y personas

TAYLOR REVISITADO


Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condi-ción de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportan-do a la creación de riqueza a través de la mayor pro-ductividad. Fue precursor del entrenamiento o capaci-

tación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de mate-riales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergo-nomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productivi-dad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.

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A LA SALIDA DEL TÚNEL


Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, pro-puestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello.

Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profeso-res, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES


Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.

Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organización, establecer

un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, insepara-blemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para enten-der la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.


ANÁLISIS DE SISTEMAS

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mun-do estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la huma-nidad, educación, comunicación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar

órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA


Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponien-do que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el en-torno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herra-mientas tales como: participación, creatividad y manejo

de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.

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LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS

COMPUTACIONALES

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección.

Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computa-cionales, tales como inventarios, contabilidad, remune-raciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial se estudia el diseño de sistemas computaciona-

les, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS


La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar

tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organiza-ción, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad.


MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 Págs., 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección.

Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de siste-mas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio.

En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos in-formáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996, 3ª edición, 204 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987)

El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de informa-ción orientados a empresas. Está especialmente dirigi-do a todos quienes laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomi-

na sobre la reglamentación. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e in-formática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de con-junto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.

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ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (España). Master en Dirección de Informática (Ide Cesem, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM, Chile).

Es Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social.

Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso, Constructora TECSA y Termosistema.

El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Uni-versidad Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones.

Publicó los 18 libros indicados.

LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009

Todos los libros están disponibles en papel.

Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación.

Libros en digital y actualizados

Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Son los libros más relacionados con el hacer actual de consultoría:

1. Gestión Avanzada de Procesos 2. Gestión de Procesos


3. Gestión de Proyectos 4. Modelando una Solución de Software 5. El Encanto de la Comunicación 6. Responsabilidad Social

Los siguientes doce libros no tienen actualización:

Seis son históricos (A la salida del Túnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y Empresas de éxito).

Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniería, Diseño, Planifica-ción y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización para su permanencia. En este caso aplica el rediseño, en la forma de nue-vos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solución de Software heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño.

Libros en digital sin actualización

Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del año que se indica:

1. Reingeniería de Negocios(1995) 2. Diseño de sistemas computacionales (1996) 3. Planificación Sistémica (1997) 4. Análisis de Sistemas (1998) 5. A la Salida del Túnel (2000) 6. Taylor Revisitado (2005) 7. Empresas de Éxito (2005)

Libros sólo en papel sin actualización

Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se indican:

1. Desarrollo de sistemas de información, (1996, tercera edición, primera versión de 1987)

2. Modelamiento de sistemas de información (1994) 3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4. Gestión, el caso Enami Ventanas (2005) 5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)

INFORMACIÓN GENERAL

Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en papel o digital.

Editorial Evolución S.A.: Av. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, [email protected].

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