6 Pasos Para Gestionar y Organizar Recursos Humanos Municipales
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Para organizar, gestionar eficazmentey profesionalizar los recursos humanos
en las administraciones municipales.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
6 Pasos. Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Primera Edición septiembre de 2007.
D.R. (en trámite) Secretaría de Gobernación: México, 2007.Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal.Roma #41. Colonia Juárez.Delegación Cuauhtemoc. C.P. 06600
México, D.F.
ISBN: (En trámite).
Investigación y compilación:José Octavio Acosta Arévalo.
Diseño y formación:Eduardo López Muñoz.
Impreso y hecho en México.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
DIRECTORIO
FRANCISCO JAVIER RAMÍREZ ACUÑA
SECRETARIO DE GOBERNACIÓN.
ABRAHAM KUNIO GONZÁLEZ UYEDA
SUBSECRETARIO DE GOBIERNO DE LASECRETARÍA DE GOBERNACIÓN.
MARÍA DEL ROSARIO CASTRO LOZANOCOORDINADORA DEL INAFED.
FELIPE DE JESÚS ROMO CUÉLLAR
DIRECTOR GENERAL ADJUNTO DE APOYO AL DESARROLLO
DE LOS GOBIERNOS LOCALES DEL INAFED.
JOSÉ OCTAVIO ACOSTA ARÉVALO
DIRECTOR DE C APACITACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
ÍNDICE
Presentación.................................................................................................................
Introducción:Cómo crear y mantener un equipo de trabajo eficaz..................................................
Primer paso:Definir la Misión y los objetivos de la organización.....................................................
Segundo Paso:Elaborar el organigrama funcional y un organigrama ocupacional...............................
Tercer paso: Análisis y Descripción de puestos..............................................................................
Cuarto paso:El proceso de inducción y el sistema de capacitación.................................................
Quinto paso:Evaluación del Desempeño.....................................................................................
Sexto paso:La reglamentación del sistema................................................................................
Anexos:Sistema de sueldos, salarios y recompensas.............................................................
Administración de los eventos...................................................................................
Formatos...................................................................................................................
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Presentación
E n la nueva realidad que viven las administraciones municipales de México,
caracterizada por la globalización, la creciente participación social, el permanentecambio del contexto y la valoración del conocimiento, el Recurso Humano es el
capital principal, ya que posee habilidades y características que le dan vida, movimientoy acción a la Administración Municipal.
La alta rotación del recurso humano implica una pérdida en capacidad institucional y experiencia, que no es fácil recuperar en el corto plazo, ya que la contratación de nuevo personal implica una necesaria curva de aprendizaje con un alto costo económico, políticoy social.
Toma tiempo reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para laconformación de equipos de trabajos competitivos, es por ello que las administraciones publicas han comenzado a considerar al recurso humano como su capital más importantey la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas.
Sin embargo la administración de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas lasdiferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, la Gestión adecuada de las mismasconstituye el elemento básico para desarrollar las organizaciones y lograr efectivamentelos propósitos del Municipio.
La Gestión del Recurso Humano es �La disciplina que persigue la satisfacción deobjetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzohumano coordinado�. El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organizacióndebe prestar primordial atención a su personal (el Recurso Humano).
Aun cuando los activos financieros y materiales son recursos necesarios para laorganización, los empleados �el recurso humano� tienen una importancia sumamenteconsiderable. El recurso humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización.La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad,de prestar los servicios, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivosy estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización
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logre sus objetivos. El propósito de la gestión del Recurso Humano es influir en estarelación entre la administración pública y los servidores públicos.
En el presente libro encontraras técnicas y conceptos de gestión de personal para
mejorar los resultados y el desempeño municipal y tiene como objetivo el desarrollo delas capacidades de los servidores públicos, a través de sistemas de selección,reclutamiento, inducción, capacitación, desarrollo, evaluación y control, que contribuyanal crecimiento profesional y personal de los funcionarios, así como al fortalecimiento desu sentido de pertenencia y compromiso frente a la sociedad local.
Instituto Nacional para el Federalismoy el Desarrollo Municipal.
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I. IntroducciónCómo crear y mantener un equipo de trabajo eficaz
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l Gobierno Municipal enfrenta retos y dificultades muy importantes al asumir su car-
go. Esta guía sirve para reducir al menos una de esas dificultades a su justa dimen-sión: La selección y contratación de las mejores y más capaces personas para integrar su equipo de trabajo y sentar las bases de un sistema de Gestión de Recursos Humanosy la profesionalización de la administración municipal.
Existe tal cantidad de información acerca de la administración del personal y decómo crear organizaciones efectivas que se hacía necesario dotar con un buen resumenal Gobierno Municipal, útil para orientar y para ser aplicado directamente.
Algunos de los temas que aquí se tratan son expuestos como definitivos, como sino hubiera alternativas a la manera de resolverlos. Si las hay. Existen métodos alternos
para enfrentar todos los temas aquí expuestos, sin embargo, de entre todos los autoresconsultados y de todas las experiencias documentadas, se han extraído lo que se conocecomo las mejores prácticas en la administración de recursos humanos y la formación deorganizaciones.
Seguir al pié de la letra esta guía dará por resultado una administración eficientedel personal y de la organización. Cuestionarla, implantar modificaciones, realizar lasacciones de manera diferente también conduce al éxito, siempre y cuando se atiendantodos los temas, de manera ordenada. Incluso, si la guía resulta en alguna parte incom-patible con la ley del Municipio, la recomendación es clara: apegarse a la ley.
Una de las dificultades más complicadas de resolver que enfrenta el GobiernoMunicipal es la selección de los colaboradores que lo acompañarán durante su mandato,aquellas personas que contribuirán a que tenga éxito constantemente, respondiendo alos retos cotidianos y a los planes formulados.
No es tarea sencilla, porque no basta con elegirlos de entre los muchos o pocosque están listos para sumarse al equipo, es necesario mantenerlos motivados durantetodo el tiempo que desempeñen su función pública, haciendo que su trabajo sea retador
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e interesante, haciéndoles sentir el respaldo de la organización para realizarlo; dándolesinformación periódicamente de cómo lo están haciendo y dándoles herramientas paramejorar progresivamente.
A las administraciones más eficaces las caracteriza el dedicar tiempo a la planeaciónde los recursos humanos; el establecer políticas claras, apegadas a la realidad y el ceñir-se a esas políticas cuando debe de tomar decisiones.
Igualmente, los municipios más exitosos en su gestión valoran al recurso humanocomo el más importante de la administración municipal, reconociendo que es la genteque colabora con el Municipio la que provoca que sucedan bien las cosas.
Ya lo advertimos, no es tarea fácil. Demanda tiempo y concentración, pero pagasus dividendos muy pronto. Y ya otros municipios lo están consiguiendo.
Lo que encontrarás en esta guía
Esta guía logrará su cometido cuando se implante un modelo de administración derecursos humanos en el Municipio, que resulte objetivo, práctico de administrar y justopara los empleados.
Para comenzar es fundamental conocer el Proceso de Administración de los Re-cursos Humanos. En la página 13 se encuentra una ilustración que muestran gráfica-mente los pasos del proceso que aquí se describe.
I. Primer paso:
Definir la misión y los objetivos de la organización
La administración de recursos humanos comienza cuando el Ayuntamiento Muni-cipal, apoyado en el mandato de ley y en las propuestas para responder a las necesida-des e intereses de la sociedad, describe la Misión y los objetivos de su organización
(los cuales son registrados en el Plan de Desarrollo Municipal).
A partir de los objetivos queda en evidencia la necesidad de distribuir entre variaspersonas las funciones y actividades que contribuirán a lograr los fines del Ayuntamiento.
II: Segundo Paso:
Elaborar el organigrama funcional y un organigrama ocupacional
En este capítulo se describe como se genera un organigrama funcional y un
organigrama ocupacional (una muestra de organigrama se encuentra en los anexos aesta guía).
En el primero se plasman los puestos que formarán la organización y en el segun-do cuántas plazas habrá para cada puesto (por ejemplo, en la tesorería existe el puesto
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de cajero, es un solo puesto, pero ese puesto lo ocupan tres cajeros, tres plazas para esepuesto).
Conforme se construye el organigrama se asignan funciones y actividades a cada
puesto. De esta forma se asegura que cada objetivo del Gobierno Municipal tenga unresponsable directo. Cada funcionario responderá por al menos un objetivo y para reali-zarlo necesitará a su vez de colaboradores responsables por las partes que conformanese objetivo.
III. Tercer paso:Análisis y Descripción de puestos (perfil del puesto).
El trabajo de escribir con detalle qué obligaciones tendrá cada empleado se cono-ce como Análisis y descripción de puestos.
Una vez definida la estructura (el organigrama funcional y el organigrama ocupa-cional) y las descripciones de los puestos, el siguiente paso consiste en describir quécaracterísticas son las ideales en una persona para ocupar un puesto (perfil del puesto)y, acto seguido, se procede a escoger a los mejores candidatos para cada posición, através del Reclutamiento y Selección.
Seleccionadas las personas, debe formalizarse la relación de trabajo a través deun contrato. Así se llame nombramiento o la persona trabaje por tiempo parcial con elMunicipio, debe quedar por escrito el tipo de relación laboral que el individuo y el Ayunta-miento mantendrán, con el detalle adecuado.
Cada nuevo miembro debe conocer lo más posible acerca de cómo esta organiza-do y como funciona la administración y el gobierno municipal; cuales son los objetivos yla filosofía de trabajo, y sobretodo saber qué se espera de él o de ella, cuáles son susfunciones y objetivos así como con qué oportunidad debe cumplirlos. Este proceso seconoce como la Inducción.
IV. Cuarto paso:Proceso de inducción y sistema de capacitación
A estas alturas del proceso, la gente está ya en sus puestos de trabajo realizandolas tareas y funciones que le corresponden.
En este momento cada persona tiene un jefe y sólo uno, conoce qué actividadesdebe realizar y sabe que ocasionalmente deberá contribuir con otras para el buen des-empeño del equipo en su conjunto.
Ahora cada persona es importante y sus contribuciones tienen un significado parael conjunto de los objetivos del Gobierno Municipal. Y cada persona puede mejorar suactuación.
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De igual manera es necesario establecer mecanismos de actualización y desarro-llo permanente de las capacidades del personal. La Capacitación es la herramienta máspoderosa con que cuenta el Gobierno Municipal para garantizar el correcto funciona-miento de la administración, al asegurar que cada individuo sabe hacer el trabajo que le
fue asignado.
V. Quinto paso:Evaluación del desempeño.
Otra poderosa herramienta para ayudar al personal a mejorar como personas,como profesionales y como colaboradores del Municipio es la Evaluación del Desempe-ño.
Desde el principio de la relación laboral es conveniente determinar con cada cola-borador qué metas específicas deberá de cumplir en un cierto periodo, al final del cual se
realiza la evaluación del desempeño que permite identificar qué metas se cumplieron yen qué grado así como aquellas que aun están pendientes.
Durante el periodo entre evaluaciones deben revisarse los avances que se vanlogrando e impulsarse aquellas tareas o funciones que se perciban como rezagadas.
VI: Sexto paso:Reglamentación del sistema de Gestión de Recursos Humanos y deProfesionalización.
Es muy importante que cada uno de de los componentes, funciones y procesos
básicos de este incipiente Sistema de Administración y Desarrollo de Recursos Huma-nos, sea institucionalizado y traducido en un reglamento municipal; Esto contribuirá aque el sistema funcione de conformidad con la lógica de un sistema de profesionalizacióno de un servicio civil de carrera, según los alcances que las autoridades municipalesquisieran darle.
Se trata de un reglamento de proceso administrativo, por lo cual respeta las nor-mas laborales vigentes para trabajadores de base, y recupera un conjunto de garantíaspara la estabilidad en el empleo de los trabajadores de confianza de los ayuntamientos
Anexos:
Sistema de sueldos, salarios recompensas y administración de los eventos.
El trabajo se realiza a cambio de una remuneración, normalmente esa remunera-ción es un salario.
Un buen sistema de sueldos tiene que asegurar niveles y estructuras salarialescompetitivas y equitativas, y lograr que la remuneración esté explícitamente ligada a lacontribución, al desempeño y a la potencialidad.
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También se tienen que prever otros mecanismos de recompensa que impulsen lamotivación de logro, pero es la remuneración mínima garantizada por un periodo de tiem-po, el sueldo, la que determina en gran medida la predisposición del trabajador a realizar sus funciones con mayor o menor motivación.
Finalmente quedan dos asuntos por tratar: La administración de los eventos coti-dianos como las faltas, permisos, préstamos, etc. Y la terminación de la relación laboral.Baste decir que ambos asuntos también exigen método y llevarlos a cabo de manerarigurosa obra en beneficio del Ayuntamiento.
Cada tema en esta guía es tratado con mayor profundidad en los siguientes capí-tulos. En cada uno se presentan definiciones, recomendaciones, procedimientos sugeri-dos, formatos útiles y un apartado importante: Las consecuencias de no llevar a cabo elproceso en cuestión.
Revise las siguientes ilustraciones, que definen el proceso de recursos humanos,las funciones que realizan el área y el proceso de planeación para las necesidades depersonal.
PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
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I. Primer paso:Definir los objetivos de la organización
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I. Primer paso:Definir los objetivos de la organización.
Los primeros pasos del proceso de planeación estratégica Municipal lo constituyen laformulación de la Misión Institucional y la definición de objetivos estratégicos. Estos
elementos forman parte importante de lo que se denomina �Carta de navegación�, puessuministran la información necesaria para determinar lo que hay que hacer y como ha-cerlo, según el grado de pertinencia, oportunidad y viabilidad.
Elaboración de la misión.
La formulación de la misión es una declaración del propósito permanente o razónde ser de la institución; es amplia en sus alcances e integra las diferentes opiniones delos miembros que conforman el municipio.
La misión se caracteriza por:
Ser un referente del quehacer de la institución.
Ser una formulación explicita de propósito duradero.
Indicar la concepción que tiene la institución hacia los demás (¿Que somos? ¿Quehacemos?).
Debe incentivar el sentido de pertenencia a la institución.
Debe explicitar claramente que tipo de institución es.
Una misión correctamente diseñada es vital para la formulación, ejecución y eva-luación de estrategias. Carecer de una clara formulación de misión puede llevar a que lasacciones a corto plazo se conviertan en contraproducentes en el largo plazo. La misióndebe siempre revisarse para adaptarla a cambios importantes, pero sólo requerirá pocoscambios si ha sido preparada con cuidado. Las formulaciones de misiones verdadera-mente efectivas resisten la prueba del paso del tiempo.
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Ejemplos de Misión de Gobiernos Municipales.
�Ofrecer un Gobierno Municipal que por la calidad de sus programas, servicios y acciones, promueva el desarrollo integral de sus habitantes�
�Establecer una nueva forma de gobierno y una nueva relación con los ciudada-nos: un gobierno incluyente, que privilegie el diálogo, la negociación, el acuerdo y la participación ciudadana en la vida pública; orientador de una administración que impulsegrandes y pequeños proyectos y proporcione servicios públicos de calidad; eficiente y transparente�
�Ser un gobierno eficiente, honesto y transparente, con profundo sentido social que promueva la participación activa y generosa de sus habitantes, para que a través desus servicios y acciones propicie un desarrollo permanente, que eleve la calidad de vidade los ciudadanos�
Definición de los objetivos estratégicos.
Los objetivos representan los resultados que la institución espera obtener, sonfines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse trans-currido un tiempo específico.
Los objetivos estratégicos indican los logros deseados en el corto, mediano y lar-go plazo, que tienen un alto grado de incidencia sobre los objetivos permanentes, defini-dos en la Misión. Generalmente los objetivos estratégicos se relacionan con la estructura
organizacional, ya que de acuerdo a lo que hay que hacer (traducido en programas,proyectos, metas y acciones), se determinan las estructuras, puestos y funciones. Esdecir si tenemos definidos los programas y proyectos de un gobierno municipal, pero nose cuenta con la estructura para soportar la operación de esos programas y proyectos, lomas probable es que estos no se cumplan.
Los objetivos estratégicos son lineamientos generales que muestran la dirección yel empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los propósitos institucionalesen las condiciones más ventajosas.
Se establecen en el órgano principal de gobierno; el Ayuntamiento, como resulta-
do de la consulta y el interés colectivo local. Muestran la dirección o camino que debeseguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
Los Objetivos Estratégicos de un Gobierno Municipal contribuyen a atender proactivamente las situaciones y necesidades del municipio y proveen información parala evaluación continua de las acciones del gobierno y el desempeño de los servidorespúblicos.
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Los lineamientos para establecer los objetivos estratégicos son los siguientes:
Asentarlos por escrito.
No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Que,Como, Donde, Quién, Cuando, Por que?
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miem-bros de la organización.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos yconfusiones.
Los Objetivos estratégicos deben atender los siguientes criterios:
1. Señalar el resultado esperado de acuerdo con la misión institucional del gobier no municipal.
2. Ser factibles.3. Ser medibles y observables.
4. Deben responder a los asuntos críticos y su orden de prioridad.
5. Deben ser útiles a la institución, de tal forma que los pueda utilizar para dirigir los esfuerzos del personal.
Para que los objetivos estratégicos sean operables y cumplan con su función, es necesa-rio:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del propósito funda-
mental del Gobierno Municipal: �mejorar las condiciones de vida de la sociedadlocal�.
Determinarlos con claridad.
No confundir los objetivos estratégicos con los programas y acciones de gobierno,ya que éstos últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlos.
Ejemplo de objetivos estratégicos:
Elevar los niveles de seguridad, a fin de que den confianza a los ciudadanos y
permitan una convivencia armónica y productiva.
Mejorar la infraestructura pública y promover un desarrollo urbano sustentable.
Ofrecer mejores servicios públicos.
Impulsar un desarrollo económico sostenible que genere progreso y más empleos.
Fomentar un desarrollo incluyente en la comunidad, luchando contra los rezagossociales y apoyando a las personas en desventaja.
Elevar los niveles educativos, culturales y deportivos de los ciudadanos.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Generar y optimizar los recursos, y administrar con eficiencia el ciclo presupuestal,la liquidez y el patrimonio municipal.
Brindar un gobierno municipal de calidad, desarrollando un proceso de Moderniza-ción de la Administración Municipal, donde se fomente la excelencia en los proce-
sos administrativos a través del trabajo en equipo, la innovación y el mejoramientocontinuo.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
II: Segundo Paso:Elaborar el organigrama funcional
y el organigrama ocupacional
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
II: Segundo Paso:Elaborar el organigrama funcional
y el organigrama ocupacional
PROCESO PARA LA PLANEACIÓN DE NECESIDADES DE PERSONAL
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Organigrama
El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica y refleja enforma esquemática, la posición de los órganos que la conforman, niveles jerárquicos,
canales formales de comunicación y líneas de autoridad y sus respectivas relaciones
Se refiere a la descripción ordenada por jerarquía de las unidades administrativasadscritas a una dependencia o entidad o a los órganos administrativos de una unidadadministrativa. Es conveniente codificarla de tal forma que sea posible visualizar gráfica-mente los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia. La descripción de laestructura orgánica debe corresponder o coincidir con su representación gráfica en elorganigrama, tanto en lo referente al titulo o nominación de las unidades administrativascomo a su nivel jerárquico. Se recomienda no usar las abreviaturas en el nombre de losórganos que conforman la unidad administrativa.
El Organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener unaidea uniforme acerca de una organización. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionaríala visión general y el análisis particular, pudiendo provocar decisiones erróneas a que loutiliza como instrumento de precisión. El Organigrama tiene doble finalidad:
1. Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organiza-ción y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus característi-cas generales.
2. De instrumento para el análisis estructural al poner de relieve, con la eficaciapropia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la or-
ganización representada.
El Organigrama ocupacional representa gráficamente las ocupaciones (puestos) ylos cargos (niveles) de una institución, indicando la autoridad de cada uno, de tal formaque le permita ejecutar su trabajo con más facilidad, habilidad y responsabilidad de acuerdoal cargo asignado.
El organigrama funcional indica las principales funciones que se le asigna de acuer-do a las unidades y sus interrelaciones este tipo de organigrama es de mayor utilidadpara capacitar al personal y representa a la organización en forma general.
Los organigramas por su presentación son: verticales, horizontales, mixtos y debloque. Cada uno desempeña funciones diferentes e importantes. Es importante desta-car que, por lo general, se debe usar un solo tipo de estructura para simbolizar cadaelemento integrante del organigrama.
Líneas de Conexión: esta es la muestra los tipos de relaciones que se presentanen una estructura de organización.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Relación Lineal: es la que inclina que la transmisión de autoridad y responsabili-dad sea a través de una sola línea, ya que existe una relación entre las diferentes unida-des que aparecen en el gráfico de la organización.
En los organigramas existen diferentes relaciones las cuales se clasifican en: Re-laciones de Autoridad Funcional, Relaciones de Asesoría, Relación de Asesoría Interna,Relaciones de Asesoría Externa, Relaciones de Coordinación, Relaciones deDesconcentrados y Relaciones de Comisiones, todas estas relaciones del organigramason relativa una a la otra, es decir, una sustenta a la otra ya que se relacionan condiferente instituciones, establecen que las funciones sean jerarquía.
Los pasos que se deben hacer para la preparación de un organigrama es la res-ponsabilidad de unidad encargada, la cual se realiza por su propia iniciativa y debe ajus-tarse por la integración de equipo de trabajo según se requiere de personal compenetradocon la materia, ya que se puede capacitar a personal de apoyo.
Para el diseño de Organigramas se deberán considerar los siguientes puntos:
Forma.- se utilizará la figura del rectángulo.
Dimensión de la Figura.- el tamaño de los rectángulos deberá ser siempre elmismo sin importar los niveles jerárquicos.
Trazo.- se representa con trazo continuo los órganos permanentes y con un trazodiscontinuo los no permanentes que se reúnen de manera eventual.
Colocación de las figuras.- las figuras se colocan con base a los diferentes nive-les jerárquicos, igual nivel jerárquico y nivel de desconcentración.
Líneas de Conexión.- Indican las relaciones entre los diferentes órganos.
Relación principal de autoridad (relación lineal ).- implica una relación subordinadaentre los responsables de la Unidad y sus subalternos.
Relación de apoyo.- es la que existe entre los órganos que tienen por objeto apo-yar a los de línea. Se colocan perpendicularmente al órgano que apoyarán.
Relación de desconcentración.- representa a los órganos geográficamentedesconcentrados de la unidad administrativa de la que dependen.
Esta representación gráfica de la organización debe contener un recuadro en laparte inferior derecha, en la cual contendrá el nombre y firma del titular de la Dependen-cia o Entidad, dándole el carácter oficial a dicha estructura.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Modelo de Estructura Ocupacional.
A continuación se presenta la propuesta de un modelo de organización para municipiosmexicanos de tipo urbano básico y comprende dos aspectos organizativos centrales:
1. La definición de un modelo de estructura orgánica que incluye las unidades admi-nistrativas mínimas necesarias para generar el trabajo constitucional de los muni-cipios con características elementales, y
2. La estructura ocupacional que permite operar dicho modelo.
Esta propuesta agrupa los puestos municipales en Ramas, Grupos y Especialida-des, de tal manera que la descripción de sus funciones es compatible con la naturalezade las atribuciones de cada unidad administrativa definida en el modelo de organización.
El propósito de esta propuesta es apoyar el desarrollo de un Sistema deprofesionalización de los servidores públicos municipales a partir del enfoque de desa-rrollo de competencias laborales, asimismo, tiene por objetivo final respaldar a los Ayun-tamientos en la definición de una estructura de organización y empleo propicia para elestablecimiento del Servicio Civil de Carrera.
El Modelo de organización para municipios de tipo Urbano básico se ha respalda-do en la metodología del análisis de competencias y atribuciones legales de los ayunta-mientos y su derivación en funciones.
Las materias propias de atención del desarrollo local son múltiples y están vincu-
ladas con la necesidad de crear condiciones económicas y de una adecuada funcionalidaddel medio urbano, el grado de amplitud y especialización de la administración municipaltendería a ser también de carácter diverso, para lo cual, la presente propuesta incorporaáreas de especialidad relacionadas con los diferentes tipos de desarrollo de un ámbitourbano, como pueden ser lo económico, por sectores, lo social y lo urbano.
Con base en el criterio anterior, en este trabajo se han identificado como materiasesenciales de la gestión del gobierno y la administración municipal urbana, las relaciona-das con:
1. El gobierno interior del municipio,
2. El desarrollo económico y social,
3. La planeación y regulación urbanística,
4. Las obras y los servicios públicos,
5. La seguridad pública;
6. La hacienda municipal,
7. La planeación y presupuestación,
8. Las funciones de control interno.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Características de la estructura de organización propuesta para municipios detipo urbano básico.
El esquema orgánico sugerido es de carácter piramidal, en atención a las respon-
sabilidades directas que deben asumir los servidores públicos municipales tanto en suscargos de mando como en su gestión como autoridades públicas, en consecuencia se harespetado el principio de unidad de mando y se destacan para ello once puestos a niveldirectivo: Secretario del Ayuntamiento, Director de Desarrollo Económico, Director deDesarrollo Social Director de Desarrollo Urbano Municipal, Director de Obras PúblicasMunicipales, Director de Servicios Públicos Municipales, Director de Seguridad Pública yTránsito Municipal, Director de Planeación, Tesorero Municipal, Oficial Mayor y Contralor Municipal. Al mismo tiempo, las unidades que estos puestos encabezan tienen la mismanomenclatura.
La departamentalización propuesta presenta hasta cinco niveles jerárquicos, exis-
tiendo únicamente un segundo nivel, enseguida de las unidades de mayor rango, en laSecretaría del Ayuntamiento, Tesorería Municipal, Oficialía Mayor y Contraloría Munici-pal, sus unidades administrativas se han denominado direcciones de área. Los puestoscorrespondientes a Unidades administrativas que dependen de manera directa de la Pre-sidencia Municipal y que también se denominan direcciones tienen el rango de DirecciónGeneral.
El trabajo de especialidad, coordinación y gestión técnica se sitúa a nivel de losdepartamentos, mismos que se presentan como unidades diferenciadas de conformidadcon el tipo de materia que atienden.
En ésta propuesta no se subdividen los departamentos en Oficinas u otras unida-des orgánicas equivalentes o menores, por considerar que la mayor parte del trabajotendrá que ejecutarse por parte de los mandos medios, reconocidos en la estructuraocupacional como mandos de coordinación.
Las áreas básicas que tiene la estructura propuesta: Gobierno interior, desarrolloeconómico y social, desarrollo urbano, obras y servicios públicos, seguridad pública ytránsito, planeación, hacienda pública, oficialía mayor y contraloría, dan pie a las ramas,grupos y especialidades de los puestos, por consiguiente, existe una plena correspon-dencia entre la estructura de organización y la estructura ocupacional.
Características de la estructura ocupacional propuesta.
De conformidad con la descripción anterior, las ramas, grupos y especialidades depuestos que se definen para la estructura ocupacional se concatenan con la estructuraocupacional.
Por consiguiente, existen tanto puestos genéricos: Directores y Jefes de Departa-mento que adquieren su especialidad en virtud de la materia que atienden, por tanto sus
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
funciones combinan aquello que se ejerce desde un puesto de mando, como funcionesespecíficas; en consecuencia, la denominación de estos puestos es equivalente a la no-menclatura de las áreas en que se adscriben.
Los puestos de naturaleza operativa corresponden a funciones de orden profesio-nal, técnica y de apoyo administrativo, o de servicios generales, y se han distribuido conel nombre de analistas, auxiliares y técnicos. Únicamente en aquellos casos en que laespecialidad lo requiere se han definido puestos de especialidad.
Los puestos se presentan en el orden de departamentalización de la estructuraorgánica y se agrupan en Ramas, Grupos y especialidades a saber (en el caso de muni-cipios Urbanos):
La estructura ocupacional propuesta para municipios urbanos es la siguiente:
S E C R E T A R Í A D E L
A Y U N T A M I E N T O
H. AYUNTAMIENTO
PRESIDENCIA MUNICIPAL
CONTRALORÍA MUNICIPAL
D I R E C C I Ó N D E
D E S A R R O L L O E
C O N Ó M I C O
D I R E C C I Ó N D E
D E S A R R O L L O
S O C I A L
D I R E C C I Ó N D E
D E S A R R O L L O
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D I R E C C I Ó N D E
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D I R E C C I Ó N D E
S E R V I C I O S P Ú B L I C O S
D I R E C C I Ó N D E S E G U R I D
A D
P Ú B L I C A Y T R Á N S I T O
D I R E C C I Ó N D E
P L A N E A C I Ó N
T E S O R E R Í A M U N I C I P A L
O F I C I A L Í A M A Y O R
ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL MUNICIPIO DE TIPO URBANO BÁSICO
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
PRESIDENCIA MUNICIPAL
SECRETARÍA DELAYUNTAMIENTO
DIRECCIÓN DEGOBIERNO INTERIOR
DIRECCIÓN DEASUNTOS JURÍDICOS
DIRECCIÓN DEPROTECCIÓN CIVIL
COORDINACIÓN DEVINCULACIÓN CON
AUTORIDADES AUXILIARES
DEPARTAMENTO DEAUDIENCIA PÚBLICA
DEPARTAMENTO DEANÁLISIS Y PROYECTOS
JURÍDICOS
DEPTO. DE ORGANIZACIÓNDEL SISTEMA MUNICIPALDE PROTECCIÓN CIVIL
DEPARTAMENTO DEANÁLISIS DE ASUNTOS DE
GOBIERNO INTERIOR
DEPARTAMENTO DEGESTORÍA JURÍDICA
MUNICIPAL
DEPARTAMENTO DEOPERATIVOS DE
PROTECCIÓN CIVIL
ALCALDÍA MUNICIPAL
OFICIALÍA DELREGISTRO CIVIL
JUZGADO CALIFICADORMUNICIPAL
ESTRUCTURA DE LA SECRETARÍA DEL AYUNTAMIENTOMUNICIPIO DE TIPO URBANO BÁSICO
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICOMUNICIPIO DE TIPO URBANO BÁSICO
PRESIDENCIA MUNICIPAL
DIRECCIÓN DEDESARROLLO ECONÓMICO
DEPARTAMENTO DE PROMOCIÓNY FOMENTO DE PROYECTOS DE
DESARROLLO ECONÓMICO
DEPARTAMENTO DEDESARROLLO RURAL
DEPARTAMENTO DEDESARROLLO INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DEDESARROLLO TURÍSTICO
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO SOCIAL
MUNICIPIO DE TIPO URBANO BÁSICO
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO URBANOMUNICIPIO DE TIPO URBANO BÁSICO
PRESIDENCIA MUNICIPAL
DIRECCIÓN DEDESARROLLO URBANO
D E P A R T A M E N T O D
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E S T U D I O S Y
P R O Y E C T O S
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D E P A R T A M E N T O D
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E C O L O G Í A M U N I C I P A L
U N I D A D
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C A T A S T R O M
U N I C I P A L
PRESIDENCIA MUNICIPAL
DIRECCIÓN DEDESARROLLO SOCIAL
DEPARTAMENTO DEORGANIZACIÓN PARA EL
DESARROLLO SOCIAL
DEPARTAMENTO DEDEPORTE Y RECREACIÓN
MUNICIPAL
DEPARTAMENTO DE VINCULACIÓN YSEGUIMIENTO DE PROGRAMAS DE
DESARROLLO SOCIAL COORDINADOS
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE OBRAS PÚBLICASMUNICIPIO DE TIPO URBANO BÁSICO
PRESIDENCIA MUNICIPAL
DIRECCIÓN DEOBRAS PÚBLICAS
D E P A R T A M E N T O
D E
P L A N E A C I Ó N
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O B R A S
P Ú B L I C A S
D E P A R T A M E N T O
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Y M A N T
E N I M I E N T O
D E O B R A S
P Ú B L I C A S
PRESIDENCIA MUNICIPAL
DIRECCIÓN DE SERVICIOSPÚBLICOS MUNICIPALES
DEPARTAMENTO DEESTUDIOS Y PROYECTOSDE SERVICIOS PÚBLICOS
DEPARTAMENTO DEOPERACIÓN
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOSMUNICIPIO DE TIPO URBANO BÁSICO
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
PRESIDENCIA MUNICIPAL
DIRECCIÓN DE SEGURIDADPÚBLICA Y TRÁNSITO
D E P A R T A M E N T O D
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P L A N E A C I Ó N
D E
S E R V I C I O S
D E
S E G U R I D A D P
Ú B L I C A
COMANDANTE GENERAL DEPROTECCIÓN, VIGILANCIA YSERVICIOS A LA CIUDADANÍA
COMANDANTE GENERAL DEPROTECCIÓN, VIGILANCIA YSERVICIOS A LA CIUDADANÍA
D E P A R T A M E N T O D
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D E L S I S T E M A D E
I N F O R M A C
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D E P A R T A M E N T O D
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C O M U N I C A C I O N E S
COMANDANCIAS DEPOLICÍA MUNICIPAL
COMANDANCIAS DETRÁNSITO MUNICIPAL
D E P A R T A M E N T O D
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C O N T R O L V E H I C U L A R
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D E P A R T A M E N T O D
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A D M I N I S T R A C I Ó N
D E L
S E R V I C I O D
E T R Á N S I T O
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE SEGURIDAD PÚBLICA Y TRÁNSITOMUNICIPIO DE TIPO URBANO BÁSICO
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE PLANEACIÓNMUNICIPIO DE TIPO URBANO BÁSICO
PRESIDENCIA MUNICIPAL
DIRECCIÓN DEPLANEACIÓN
DEPARTAMENTO DEPLANEACIÓN DEL
DESARROLLO MUNICIPAL
DEPARTAMENTO DEADMINISTRACIÓN DEL
PRESUPUESTO
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
PRESIDENCIA MUNICIPAL
OFICIALÍA MAYOR
DIRECCIÓN DEADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
DIRECCIÓN DERECURSOS MATERIALES
Y SERVICIOS GENERALES
DEPARTAMENTO DEADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
DEPARTAMENTO DERECURSOS MATERIALES
DEPARTAMENTO DECAPACITACIÓN Y DESARROLLO
DEPARTAMENTO DESERVICIOS GENERALES
ESTRUCTURA DE LA OFICIALÍA MAYORMUNICIPIO DE TIPO URBANO BÁSICO
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
R A M A
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G E S T I Ó N
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M U N I C I P I O S
U R B A N O S
B Á S I C O
D i r e c t o r d e G o b i e r n o
D i r e c t o r d e A s u n t o s J u r í d i c o s
D i r e c t o r d e P r o t e c c i ó n
J e f e d e l D e p a r t a m e n t o
d e A u d i e n c i a P ú b l i c a .
O f i c i a l d e l R e g i s t r o
C i v
i l .
J u e
z d e P a z .
J e f e d e l D e p a r t a m e n t o
d e A n á l i s i s d e A s u n t o s
d e G o b i e r n o I n t e r i o r .
J e f e d e l D e p a r t a m e n t o
d e A n á l i s i s y P r o y e c t o s
J u r í d i c o s .
J e f e d e l D e p a
r t a m e n t o
d e G e s t o r í a j u
r í d i c a
M u n i c i p a l .
J e f e d e l D e p a r t a m e n t o
d e O r g a n i z a c i ó n d e l
S i s t e m a M u n i c i p a l d e
P r o t e c c i ó n
C i v i l .
J e f e d
e l
d e O p
e r a
P r o t e c c i ó
A n a l i s t a d e T r a b a j o
S o c i a l y G e s t o r í a
P ú b l i c a .
A l c a i d e .
A u x i l i a r A d m i n i s t r a t i v o
d e A u d i e n c i a P ú b l i c a .
T é c n i c o A d m i n i s t r a t i v o
d e l a J u n t a L o c a l d e
R e c l u t a m i e n t o .
T é c n i c o
C i v i l .
P e r s o n a l
C h o f e r .
A n a l i s t a d e P o l í t i c a y
G o b i e r n o M u n i c i p a l .
A n a l i s t a J u r í d i c o
A b o g a d o M u n
i c i p a l
A n a l i s t a d e E n l a c e y
C o o r d i n a c i ó n e n
P r o t e c c i ó n C i v i l .
M . E .
1 2 3 4 5
M . E . = M a n d o e s t r a t é g i c o .
M . G .
M a n d o g e r e n c i a l .
M . C .
M a n d o d e C o o
r d i n a c i ó n .
M . G .
M . C .
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D U f U c f [ U b ] n U f [ Y g h ] c b U f Y Z ] W U n a Y b h Y m d f c Z Y g ] c b U ` ] n U f ` c g f Y W i f g c g \ i a U b c g Y b ` U g U X a ] b ] g h f U W ] c b Y g a i b ] W ] d U ` Y g "
� 35 �
Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
T I P O D
E
G E S T I Ó N
P R O Y E C T O S
E C O N Ó M I C O S
Y D E
F O
M E N T O
E S T U D I O S
T É C N I C O S
D
i r e c t o r d e D e s a r r o l l o E c o n ó m i c o M u n i c i p a
l
D
i r e c t o r d e D e s a r r o l l o S o c i a l M u n i c i p a l
V I N C U L A C I Ó N C O N
S E C T O R E S
P R O M O C I Ó N
E N L A C E I N T E R G U B E
D E S A R R O L L O E
C O N Ó M I C O
S E C T O
R I A L
F O M E N T O
D E L A
O R G A N I Z A C I Ó
N
S O C I A L
D E S A R R O L L
O
P R O G R A M A S C O O
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E S T R U C T U R A
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C U P A C I O N A L
T I P O ,
R A M A S :
D E S A R R O L L
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C O N Ó M I C O
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D E S A R R O L L O
S O C I A L .
P R O P U E S
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P A R A A D M I N I S T R A C I Ó N
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M U N I C I P I O S
U R B A N O S
B Á S I C
O
M . E .
M . E .
= M a n
d o e s t r a t é g
i c o
.
M . G
. M a n
d o g e r e n c
i a l .
M . C .
M a n
d o
d e
C o o r
d i n a c
i ó n
.
M . G .
M . C .
J e
f e d e
l D e p a r t a m e n t o
d e
P r o m o c
i ó n y
F o m e n t o
d e
P r o y e c t o s
d e
D e s a r r o
l l o
E c o n
ó m
i c o
.
D e p a r t a m e n t o s e s p e c
i a l i z a
d o s e n
s e c t o r e s
d e
d e s a r r o l l o :
J e
f e d e
D e p a r t a m e n t o
d e
D e s a r r o
l l o
R u r a
l .
J e
f e d e
D e p a r t a m e n t o
d e
D e s a r r o
l l o
I n d u s t r i a
l .
J e
f e d e
D e p a r t a m e n t o
d e
D e s a r r o
l l o
T u r í s t i c o
.
A n a
l i s t a
d e
D e s a r r o l l o
E c o n
ó m
i c o
S e c t o r i a
l ( e s p e c
i a l i z a
d o
d e c o n
f o r m
i d a
d
c o n e
l s e c t o r
d e
l D e p t o
. a
l q u e
p e r t e n e z c a e
l p u e s t o
) .
T é c n
i c o e n
C o m p u t o
( e s p e c
i a l i d a
d e s e n
o p e r a c
i ó n
d e
b a s e s d
e d a t o s
, y m a n e
j o
e n p a q u e t e r í a
d e p r o y e c t o s y c
á l c u
l o d e
c o s t o s
) .
P e r s o n a
l o p e r a t i v o :
V e r i f i c a
d o r .
T r a
b a
j a d o r
S o c
i a l .
A n a
l i s t a
d e
P r o y e c t o s
d e
D e s a r r o
l l o
S o c
i a l .
P r o m o t o r
d e
O r g a n
i z a c
i ó n
S o c
i a l .
T é c n
i c o
f a c
i l i t a d o r
d e o
r g a n
i z a c
i o n e s
s o c
i a l e s
( I n s t r u c t o r
C o m u n
i t a r i o
) .
P e r s o n a
l o p e r a t i v o :
A u x
i l i a r
A d m
i n i s t r a t i v o .
A n a
l i s t a
d e
P r o y e c t o s d e
S o c
i a l .
P r o y e c t i s t a
d e
D e s a
r r o l l o E c o n
ó m
i c o
T é c n
i c o e n
C o m p u t o
( e s p e c
i a l i d a
d e s e n
o p e r a c
i ó n
d e
b a s e s
d e
d a t o s
, y m a n e
j o
e n p a q u e t e r í a
d e p r o y e c t o s y c
á l c u
l o d e
c o s t o s
) .
T é c n
i c o e n e s t a
d í s t i c a
.
P e r s o n a
l o p e r a t i v o :
V e r i f i c a
d o r .
J e
f e d e
D e p a r t a m e n t o
d e
O r g a n
i z a c
i ó n
p a r a e
l D e s a r r o
l l o S o c
i a l .
J e
f e d e
D e p a r t a m e n t o
d e
D e p o r t e y
R e c r e a c
i ó n
M u n
i c i p a l .
J e
f e d e
D e p a r t a m e n t o d
e
S e g u
i m i e n t o
d e
P r o g r a m
a
S o c
i a l C o o r d
i n a
d o s
.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
T I P O D
E
G E S T I Ó N
G R U P O
E S P E C I A L I D A D
P L A N E A C I Ó N
U R B A N Í S T I C A
P R E V I S I Ó N
U R B A N Í S T I C A
A D M I N I S T R A C I Ó N
C A T A
S T R A L
A D M I N I S T R A C I Ó N
U R
B A
R E G U L A C I Ó
N
G E S T I Ó N
C A T A S T R
A L
D i r e c t o r d e D e s a r r o l l o U r b a n
o M u n i c i p a l
D
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S
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R
R
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L
L
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B
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E S T R U C T U R A
O C U P A C I O N A L
T I P O ,
R A M A S :
D E S A R R O L L O U
R B A N O .
P R O P U E S T A
P A R A A D M I N I S T R A C I Ó N
D E
M U N I C I P I O S
U R B A N O S
B Á S I C O
M . E .
M . E . = M a n d o e s t r a t é g i c o .
M . G .
M a n d o g e r e n c i a l .
M . C .
M a n d o d e C o o
r d i n a c i ó n .
M . G .
M . C .
1 2 3 4 5
A n a l i s t a e n P r o y e c t o s U r b a n í s t i c o s .
A n a l i s t a e n A s e n t a m i e n t o s H u m a n o s .
I n g e n i e r o M u n i c i p a l .
T é c n i c o e n C o m p u t o ( E s p e c i a l i d a d e s e
n
o p e r a c i ó n d e b a s e s d e d a t o s , y m a n e j o
e n
p a q u e t e r í a d e p r o y e c t o s y c á l c u l o d e c o
s t o s ) .
D i b u j a n t e T é c n i c o .
T é c n i c o e n C o m p u t o ( E s p e c i a l i d a d e n
p a q u e t e r í a r e l a c i o n a d a c o n c a t a s t
r o ) .
I n s p e c t o r e s T é c n i c o s d e O b r a .
V e r i f i c a d o r e s d e U s o d e S u e l o .
T é c n i c o e n V a l u a c i ó n d e I n m u e b l
P e r s o n a l o p e r a t i v o :
C h o f e r
A u x i l i a r a d m i n i s t r a t i v o
A n a l i s t a d e C a t a s t r o M u n i c i p a l .
P e r i t o V a l u a d o r d e C a t a s t r o M u n i c
i p a l .
C a r t ó g r a f o .
A n a l i s t a s d e P r o y e c t o s d e O b
r a .
A n a l i s t a d e P r o t e c c i ó n A m b i e
n t a l
A d m i n i s t r a d o r I n m o b i l i a r i o .
P e r i t o e n V e r i f i c a c i ó n U r b a n í s
t i c a
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e E s t u d i o s y
P r o y e c t o s d e D e s a r r o l l o U r b a n o .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e N o r m a l i z a c i ó n
U r b a n a .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e C a t a s t r o M u n i c i p a l .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e L i c e n c i
S u e l o U r b a n o .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e A d m
i n i
I n m o b i l i a r i a M u n i c i p a l .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e V e r
i f i c
U r b a n í s t i c a .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e E c o
l o g
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� 39 �
Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
R A M A
T I P O D
E
G E S T I Ó N
P L A N E A C I Ó N
M
U N I C I P A L
P R O
G R A M
A C I Ó
N
P R
E S U P U E S T A C I Ó N
C O
N T R O
L
P R
E S U P U E S T A L
R E C A U D A C I Ó
N
P A G O
S
C O N T A B
I L
A D M
I N I S T R A C I Ó
N
D E L P R E S U P U E S T O
I N G
R E S O
S
C O
N T A B
I L
M
U N I C
I
P L
A N E A C I Ó N ,
P R O G R A M
A C I Ó N
Y
P R E S U P U E S T O
T E S O R E R Í A
D
i r e c t o r
d e
P l a n e a c i ó n
y
P r o g r a
m
a c i ó n
M
u n i c i p a l
T e s o r e r o
M
u n i c i p a l
D i r e c t o r d e I n g r e s o s M u n i c i p a l e s
D i r e c t o r d e P a g o s
y
G R U P O
E S T R U C T U R A
O
C U P A C I O N A L
T I P O ,
R A M A S :
P L A N E A C I Ó N ,
P R
O G R A M A C I Ó N .
P R E S U P U E S T O Y
T E S O R E R Í A .
P R O P U E S
T A
P A R A A D M I N I S T R A C I Ó N
D E
M U N I C I P I O S
U R B A N O S
B Á S I C
O
J e f e
d e D e p a r t a m e n t o d e P l a n e a c i ó n
d e l D
e s a r r o l l o M u n i c i p a l .
A n a l i s t a d e P l a n e a c i ó n ,
P r o g
r a m a c i ó n y P r e s u p u e s t a c i ó n .
P r o y
e c t i s t a .
T é c n
i c o A d m i n i s t r a t i v o e n
P r e s
u p u e s t o .
T é c n
i c o s e n S i s t e m a s d e C o m p u t o .
T é c n i c o A d m i n i s t r a t i v o e n R e g i s t r o
C o n t a b l e .
A u x i l i a r A d m i n i s t r a t i v o .
T é c n i c o A d m i n i s t r a t i v o
C o n t a b l e .
A u x i l i a r A d m i n i s t r a t i v
o .
A n a l i s t a d
e P l a n e a c i ó n ,
P r o g r a m a
c i ó n y P r e s u p u e s t a c i ó n .
A n a l i s t a C o n t a b l e y F i n a n c i e r o .
A n a l i s t a C o n t a b l e y
F i
C a j e r o M u n i c i p a l .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e
A d m i n i s t r a c i ó n y C o n t r o l d e l
P r e s u p u e s t o .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e I n g r e s o s
M u n i c i p a l e s .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e
C o o r d i n a c i ó n F
i s c a l .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o
M u n i c i p a l e s .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o
C o n t a b i l i d a d .
M . E .
5 4 3 2 1
M . E . = M a n d o e s t r a t é g i c o .
M . G
. M a n d o g e r e n c i a l .
M . C .
M a n d o d e C o o r d i n a c i ó n .
M . G .
M . C .
5/9/2018 6 Pasos Para Gestionar y Organizar Recursos Humanos Municipales - slidepdf.com
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D U f U c f [ U b ] n U f [ Y g h ] c b U f Y Z ] W U n a Y b h Y m d f c Z Y g ] c b U ` ] n U f ` c g f Y W i f g c g \ i a U b c g Y b ` U g U X a ] b ] g h f U W ] c b Y g a i b ] W ] d U ` Y g "
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
R A M A
T I P O D
E
G E S T I Ó N
A D M I N I S T R A C I Ó N
D E
P E R S O N A L
G
E S T I Ó N
D E
R E C U R
S O S H U M A N O S
G E S T I Ó N
D E
S E R V I C I O S G R A L E S .
C O N T R O L
D E
L E G A L I D A D
C O N T R O L D E
D I S C I P L I N A R I O
C O
G E S T I Ó
N
G E S T I Ó N D E
R E C U R S O S M A T E R I A L E S
S E R V I C I O S
G E N E R A L E S
E V
A
G U B E
R
A U D I T O R
Í A
R E S P O N S A B I L I D A D E S
A D M I N I S T R A C I Ó N
D E R E C U R S O S
M A T E R I A L E S
O
F
I C
I A
L
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M
A
Y
O
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T E S O R E R Í A
C o n t r a l o r
M u n i c i p a l
O f i c i a l
M a y o r
D i r e c t o r d e A d m i n i s t r a c i ó n
d e P e r s o n a l
D i r e c t o r d
e R e c u r s o s
M a t e r i a l e s y S e r v i c i o s G e n e r a l e s
D i r e c t o r d e R e c u r s o s
A u d i t o r í a M u n i c i p a l
D i r
E v a l u
a c i
G R U P O
E S T R U C T U R A
O
C U P A C I O N A L
T I P O ,
R A M A S :
P L A N E A C I Ó N ,
P R
O G R A M A C I Ó N .
P R E S U P U E S T O Y
T E S O R E R Í A .
P R O P U E S
T A
P A R A A D M I N I S T R A C I Ó N
D E
M U N I C I P I O S
U R B A N O S
B Á S I C
O
J e f e d e
D e p a r t a m e n t o d e
R e c u r s o
s H u m a n o s .
J e f e d e
D e p a r t a m e n t o d e
C a p a c i t a c i ó n y D e s a r r o l l o .
A n a l i s t a
A d m i n i s t r a t i v o e n
R e c u r s o
s H u m a n o s
( R e c l u t a
m i e n t o , s e l e c c i ó n ,
n ó m i n a ,
p r e s t a c i o n e s ,
c o n t r o l d
e a s i s t e n c i a ,
c a p a c i t a
c i ó n , e n t r e o t r a s
e s p e c i a l i d a d e s ) .
T é c n i c o A d m i n i s t r a t i v o e n
R e c u r s o s M a t e r i a l e s .
A u x i l i a r A d m i n i s t r a t i v o .
A u x i l i a r d e I n t e n d e n c i a .
T é c n i c o e n A u d i t o r
í a
C o n t a b l e .
A u x i l i a r A d m i n i s t r a t i v o .
T é c n i c o
e n
D e s e m p
e ñ o
A u x i l i a r A d
A u x i l i a r A d m i n i s t r a t i v o .
T é c n i c o
A d m i n i s t r a t i v o e n
R e c u r s o
s H u m a n o s .
A u x i l i a r
A d m i n i s t r a t i v o .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e
R e c u r s o s M a t e r i a l e s .
E n c a r g a d o d e A l m a c é n .
E n c a r g a d o d e A p o y o .
L o g í s t i c o .
A u d i t o r M u n i c i p a l .
A n a l i s t a J u r í d i c o .
A n a l i s t a A d m i n i s t r a t i v o .
A n a l i s t a
A d
C o n t r o l d e
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e
S e r v i c i o s G e n e r a l e s .
J e f e d e D e p a r t a m e
n t o d e
A u d i t o r í a M u n i c i p a
l .
J e f e d e D e p a r t a m e n t o d e
S e g u i m i e n t o d e l a F u n c i ó n
P ú b l i c a M u n i c i p a l .
J e f e d e D e
E v a l u a c i ó n
M u n i c i p a l e
M . E .
5 4 3 2 1
M . E . = M a n d o e s t r a t é g i c o .
M . G
. M a n d o g e r e n c i a l .
M . C .
M a n d o d e C o o r d i n a c i ó n .
M . G .
M . C .
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D U f U c f [ U b ] n U f [ Y g h ] c b U f Y Z ] W U n a Y b h Y m d f c Z Y g ] c b U ` ] n U f ` c g f Y W i f g c g \ i a U b c g Y b ` U g U X a ] b ] g h f U W ] c b Y g a i b ] W ] d U ` Y g "
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Puestos de Mando Estratégico dependientes de manera directa de la Presi-dencia Municipal, la Dirección de Desarrollo Económico, Dirección de Desa-
rrollo Social, Dirección de Desarrollo Urbano, Dirección de Obras Públicas
Municipales, Dirección de Servicios Públicos Municipales, Dirección de Segu-
ridad Pública y Tránsito y Dirección de Planeación tienen un rango de Direc-
ción General.
Directores de área, con carácter de Mando Gerencial.
Puestos de Mando de Coordinación, con el nivel de Jefe de Departamento.
Puestos de carácter operativo.
Número dePuestos.
Puestos.
11
9
51
131
Características de la estructura de organización propuesta para municipios detipo rural.
Se describen únicamente las unidades orgánicas correspondientes a la adminis-tración municipal, por tanto no se hace mención de la organización interior del Cabildo nise detallan sus cargos y comisiones.
Tampoco se describe la organización del despacho de la presidencia municipal,por considerarse que en un municipio de tipo rural apenas tendrá algunos auxiliares di-
rectos que atienden ciertos asuntos de la agenda del Presidente Municipal.
El tipo de departamentalización sugerido es de carácter piramidal, en atención alas responsabilidades directas que deben asumir los servidores públicos municipales tantoen sus cargos de mando como en su gestión como autoridades públicas, en consecuen-cia se ha respetado el principio de unidad de mando y se destacan para ello cinco pues-tos a nivel directivo: Secretario del Ayuntamiento, Director de Obras y Servicios Públicos,Comandante de Policía, tesorero y Oficial Mayor. Al mismo tiempo, las unidades queestos puestos encabezan tienen la misma nomenclatura.
La departamentalización propuesta presenta hasta cinco niveles jerárquicos, exis-
tiendo únicamente un segundo nivel, enseguida de las unidades de mayor rango, en laSecretaría del Ayuntamiento, sus unidades administrativas se han denominado direccio-nes de área. Los puestos correspondientes a Unidades administrativas que dependen demanera directa de la Presidencia Municipal y que también se denominan direccionestienen el rango de Dirección General.
El trabajo de especialidad, coordinación y gestión técnica se sitúa a nivel de losdepartamentos, mismos que se presentan como unidades diferenciadas de conformidadcon el tipo de materia que atienden.
La estadística global de la estructura ocupacional propuesta es la siguiente:
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D U f U c f [ U b ] n U f [ Y g h ] c b U f Y Z ] W U n a Y b h Y m d f c Z Y g ] c b U ` ] n U f ` c g f Y W i f g c g \ i a U b c g Y b ` U g U X a ] b ] g h f U W ] c b Y g a i b ] W ] d U ` Y g "
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
En ésta propuesta no se subdividen los departamentos en Oficinas u otras unida-des orgánicas equivalentes o menores, por considerar que la mayor parte del trabajotendrá que ejecutarse por parte de los mandos medios, reconocidos en la estructuraocupacional como mandos de coordinación.
Las áreas básicas que tiene la estructura propuesta: Gobierno interior, obras yservicios públicos, policía, tesorería y administración de recursos humanos y materiales,dan pie a las ramas., grupos y especialidades de los puestos, por consiguiente, existeuna plena correspondencia entre la estructura de organización y la estructura ocupacio-nal.
Características de la estructura ocupacional propuesta para municipiosrurales.
De conformidad con la descripción anterior, las ramas, grupos y especialidades depuestos que se definen para la estructura ocupacional se concatenan con la estructuraocupacional.
Por consiguiente, existen tanto puestos genéricos: Directores y Jefes de Departa-mento que adquieren su especialidad en virtud de la materia que atienden, por tanto susfunciones combinan aquello que se ejerce desde un puesto de mando, como funcionesespecíficas; en consecuencia, la denominación de estos puestos es equivalente a la no-menclatura de las áreas en que se adscriben.
Los puestos de naturaleza operativa corresponden a funciones de orden profesio-
nal, técnica y de apoyo administrativo, o de servicios generales, y se han distribuido conel nombre de analistas, auxiliares y técnicos. Únicamente en aquellos casos en que laespecialidad lo requiere se han definido puestos de especialidad.
Los puestos se presentan en el orden de departamentalización de la estructuraorgánica y se agrupan en Ramas, Grupos y especialidades a saber:
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D U f U c f [ U b ] n U f [ Y g h ] c b U f Y Z ] W U n a Y b h Y m d f c Z Y g ] c b U ` ] n U f ` c g f Y W i f g c g \ i a U b c g Y b ` U g U X a ] b ] g h f U W ] c b Y g a i b ] W ] d U ` Y g "
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
E S T R U C T U R A
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A Y U N T A M I E N T O
P R E S I D E N C I A M U N I C I P A L
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A S U N T O S
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A D E A U D I E N C I A
Y G O B I E R N O
S E C R E T A R Í A D E L
A Y U N T A M I E N T O
D I R E C C I Ó N
D E O
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S E R V I C I O S
P Ú B
L I C O S
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O B R A S P Ú B L I C A S
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S E R V I C I O S
P Ú B L I C O S
S U B C O M A N D A N C I A
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P O L I C Í A
Á R E A D E
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M U N I C I P A L E S
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N C I A Y G O B I E R N O
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C O N T A B I L I D A D
M U N I C I P A L
J U Z G
A D O C
A L I F I C A D O R
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R E G L A M E N T O S
Á R E A D E
P R E S U P U E S T O M
U N I C I P A L
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I D A D E S A U X I L I A R E S
D E L
A Y U N T A M I E N T O
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
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A y u n t a m
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D i r e c t o r d e O b r a s y S e r v i c i o s
P ú b l i c o s M p a l e s .
D i r e c t o r d e G o b i e r n o
D i r e c t o r d e A .
J u r í d i c o s
C m d t e .
d e P o l i c í a
T
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S E R V I C I O S
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M . E . = M a n d o E s t r a t é g i c o
M . G . = M a n d o G e r e n c i a l
M . C . = M a n d o d e C o o r d i n a c i ó n
A S U N T O S J U R Í D I C O S
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M O N .
D E S E R V S .
P L A N E A C I Ó N
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R E C A U D A C I Ó N Y
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C O N T A B I L I D A D
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P Ú B L I C A
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J e f e d e D e p a r t a m e n
t o
d e A u d i e n c i a P ú b l i c a
.
O f i c i a l d e l R e g i s t r o
C i v i l .
J u e z d e P a z .
A l c a i d e .
S e c r e t a r i o d e
A u d i e n c i a P ú b l i c a .
S e c r e t a r i o d e
J u z g a d o .
E n c a r g a d o d e O b r a
P ú b l i c a .
P o l i c í a .
I n s p e c t o r .
C a j e r o M u n i c i p a l .
A n a l i s t a C o n t a b l e y
F i n a n c i e r o .
A u x i l i a r
A d m i n i s t r a t i v o .
O B
S E R V A C I O N E S :
L a
o r g a n i z a c i ó n d e R a m a s , g r u p o s y e s p e c i a l i d a d e s d e l o s p u e s t o s c o m p r e n d e l a s p r i n c i p a l e s f u n c i o n e s d e u n m u n i c i p i o r u r a l .
L a
n o m e n c l a t u r a d e p u e s t o s e s t á s u s t e n t a d a e n l a s e s p e c i a l i d
a d e s q u e c o r r e s p o n d e n a c a d a g r u p o y r a m a , p o r l o c u a l s e
e x p o n e n c o m o p r o p u e s t a s p a r a d e f i n i r l a s
c o m p e t e n c i a s d e d i c h a e s p e c i a l i d a d , m i s m a s q u e s o n a p l i c a b l
e s a l p u e s t o c o r r e s p o n d i e n t e .
L o
s p u e s t o s q u e s e u b i c a n e n l a c a t e g o r í a d e m e n o r r a n g o ( N .
5 ) , n o t i e n e n u n a e s p e c i a l i d a d p r e e s t a b l e c i d a , p o r l o q u e s e p u e d e n t r a b a j a r p e r f i l e s g e n é r i c o s d e
p e
r s o n a l a n i v e l d e a u x i l i a r a d m i n i s t r a t i v o , a u x i l i a r d e i n t e n d e n c i a y s e r v i c i o s g e n e r a l e s , y p e r s o n a l d e c a m p o : o f i c i a l e s d e
o f i c i o , a u x i l i a r e s d e o f i c i o , e n t r e o t r o s .
L o
s p u e s t o s c o r r e s p o n d i e n t e s a l a R a m a d e T e s o r e r í a y
O f i c i a
l í a M a y o r s e h a n r e d u c i d o a u n m í n i m o p o s i b l e .
A n a l i s t a d e N ó m i n a y
P r e s t a c i o n e s .
E n A l
A n a l i s t a d e P r o c e s o s
d e S e r v i c i o s P ú b l i c o s .
A n a l i s t a d e C o n t r a t o s
y C o n c e s i o n e s .
E v a l u
a d o r d e
P r o y e c t o s d e
S e r v i c i o s P ú b l i c o s
R e s p o n s a b l e d e l Á r e a
d e O b r a s P ú b l i c a s .
A d m i n i s t r a d o r d e
S e r v i c i o P ú b l i c o .
S u b c o m a n d a n t e d e
P o l i c í a .
R e s p o n s a b l e d
e l Á r e a
d e I n g r e s o s
M u n i c i p a l e s .
P r e s u p u e s t
o
M u n i c i p a l .
R e s p o n s a b l e d
e l Á r e a
d e
R e s p o n s a b l e d e l Á r e a
d e C o n t a b i l i d a d .
R e s p o n s a b l e d e l Á r e a
d e A d m i n i s t r a c i ó n d e
P e r s o n a l .
R e d e M
E S T R U C
T U R A
O C U P A C I O N A L T I P O ,
P R O
P U E S T A
P A R A A D M I N I S T R A C I Ó N
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R U R A L E S .
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
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r d e A s u n t o s J u r í d i c o s
D i r e c t o r d e G o b i e r n o
D i r e c t o r d e
O b r a s P ú b l
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S e r v i c i o s P ú b l i c
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R e s p o n s a b l e d
e l Á r e a d e O b r a s
P ú b l i c a s .
A d m i n i s t r a d o r d e S e r v i c
M . E .
4 5 3 2 1
M . E . = M a n d o e s t r a t é g i c o .
M . G .
M a n d o g e r e n c i a l .
M . C .
M a n d o d e C o o r d i n a c i ó n .
M . G .
M . C .
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
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H U M A N O S
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P A G O S Y C O N T A B I L I D A D
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M U N I C I P A L
A D M I N I S T R A C I Ó N
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A D M I N I S T R
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P Ú B L I C A ,
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O F I C I A L Í A
M A Y O R .
S u b c o m a n d a n t e d e P o l i c í a .
P o l i c í a .
I n s p e c t o r .
A n a l i s t a d e N ó m i n a y
P r e s t a c i o n e s .
E n c a r g a d o
d e
C a j e r o M u n i c i p a l .
A n a l i s t a C o n t a b l e y
F i n a n c i e r o .
A u x i l i a r A d m i n i s t r a t i v o .
R e s p o n s a b l e d e l Á
r e a d e
I n g r e s o s M u n i c i p a l e s .
R e s p o n s a b l e d e l Á
r e a d e
P r e s u p u e s t o M u n i c i p a l
R e s p o n s a b l e d e l Á r e a d e
C o n t a b i l i d a d .
R e s p o n s a b l e d e l Á r e a d e
A d m i n i s t r a c i ó n d e P e r s o n a l .
R e s p o n s a b l e d
R e c u r s o s M
a t e
M . E .
4 5 3 2 1
M . E . = M a n d o e s t r a t é g i c o .
M . G .
M a n d o g e r e n c i a l .
M . C .
M a n d o d e C o o r d i n a c i ó n .
M . G .
M . C .
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� 47 �
Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Puestos de Mando Estratégico dependientes de manera directa de la Presi-
dencia Municipal, la Dirección de Obras y Servicios Públ icos tiene un rango de
Dirección General.
Directores de área, con carácter de Mando Gerencial.
Puestos de Mando de Coordinación, con el nivel de Jefe de Departamento.
Puestos de carácter operativo.
Número dePuestos.
Puestos.
6
2
11
10
La estadística global de la estructura ocupacional propuesta es la siguiente:
Una vez que el organigrama del municipio ha sido elaborado y cada puesto tieneclaramente definidos sus fines, objetivos y metas, la labor del área encargada de losrecursos humanos consiste en analizar y describir los puestos.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
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III. Tercer paso:
Análisis y Descripción de puestos
(perfil del puesto).
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III. Tercer paso:Análisis y Descripción de puestos
(perfil del puesto).
FUNCIONES DELA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Reclutamiento
Selección
Contratación
Inducción
Capacitación
Evaluación de Desempeño
Remuneraciones
Administración cotidianade incidencias
Terminación derelaciones laborales
Retiro voluntario
Retiro necesario
FASE DEPERMANENCIA
D E S C R I P C I Ó ND E P U E S T O S
FASE DEINGRESO
FASE DESALIDA
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El punto de partida � La división del trabajo
Integrar un equipo de trabajo que se encuentre a la altura de las necesidadesreales del Municipio es una tarea fundamental del Gobierno Municipal.
El Ayuntamiento es el responsable final de los resultados del conjunto de la admi-nistración municipal, por eso exige a cada uno de sus colaboradores directos que cum-plan su función a cabalidad.
Para que cumplan con su cometido, la función de cada puesto debe estar descritay enunciada con la mayor precisión, de manera que el Gobierno Municipal sepa qué debeexigirle a cada quién y, cuando se presenten asuntos especiales que no se contemplaronen las descripciones, saber quién es el colaborador que puede responder mejor a esanueva necesidad.
Con apoyo de la ley, basándose en el Plan de Desarrollo Municipal y a partir de lasofertas hechas a la población, el Gobierno Municipal será capaz de analizar y decidir quépuestos y cuánta gente requiere para ser exitoso en su gestión.
Cada puesto contribuye a conseguir los objetivos del puesto inmediato superior.Basados en este principio, los objetivos de los puestos de los funcionarios de mayor jerarquía van a contribuir directamente al logro de los objetivos del puesto de GobiernoMunicipal.
De igual manera, los funcionarios tendrán personal que les reporta, que responde-rá por una parte de sus objetivos.
Se hace inminente dividir el trabajo entre tanta gente como sea necesaria paraque se lleve a cabo, teniendo en cuenta que es más sano tener sólo la cantidad mínimaindispensable de personas, pues un equipo funciona mejor cuando los integrantes tienentrabajo por hacer.
Además, el líder de un equipo (normalmente el Jefe formal de un grupo de trabajo)puede manejar con eficiencia hasta 8 personas bajo su mando, reportándole directamen-te. Cuando son más, la atención personal que debe dedicar a cada una como parte de sulabor de Gerente pierde calidad y gana en desmotivación.
Con la descripción de puestos asociada a un primer organigrama funcional se creael organigrama ocupacional.
Aunque la tarea técnica de describir los puestos se puede delegar, la tarea intelec-tual la debe realizar el Gobierno Municipal.
No se puede abandonar a la improvisación la distribución del trabajo.
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Los beneficios más destacados de realizar la descripción de los puestos son:
El servidor público se puede desempeñar en forma más eficiente alconocer a cabalidad sus responsabilidades y deberes.
Permite evitar la duplicidad de funciones o la creación de nuevos pues-tos para cubrir funciones que debieran recaer ya en algún o algunosmiembros del equipo. Al utilizar esta herramienta estamos tomando elprimer paso para colocarnos en la posición de conocer a detalle elestado de avance de los proyectos y realizar los ajustes necesariosen el camino, lo que facilita proyectar una imagen positiva de la admi-nistración, de mayor eficiencia, compromiso social y credibilidad en-tre el personal y ante la población en general.
¿Qué es el análisis y descripción de puestos?
El análisis y descripción de puestos es la base de todas las funciones de adminis-tración de recursos humanos en la administración municipal.
La descripción de puestos es plasmar por escrito las tareas y funciones, debe-res y responsabilidades que conforman cada puesto; hace referencia a las actividadesde trabajo concretas para alcanzar determinados objetivos de la administración munici-pal. En otras palabras, la descripción de puestos indica qué hace el ocupante, cómo lohace, cuándo lo hace y para qué lo hace.
La siguiente tabla muestra qué conviene que contenga el análisis, la descripción yel perfil de los puestos.
Análisis y descripción de puestos
Nombre del puesto
A qué puesto le reporta
Breve resumen de funciones principales, responsabilidades y condicio-
nes bajo las cuales deben realizarse las actividades del puesto. Es la
misión del puesto. Debe responder a la pregunta ¿Para qué fue creado?
Es la enunciación cronológica de las actividades, tareas y funciones del
puesto, de acuerdo a su importancia.
Relaciones que guarda con otros puestos y con agentes externos, así
como circunstancias de trabajo del puesto.Especificación
Carátula
Descripción
Genérica
DescripciónEspecífica
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto.
Ubicación organizacional.
Objetivo o propósito general.
Principales áreas de resultados y
responsabilidades.
Funciones o actividades.
Magnitudes o dimensiones.
Relaciones.
Circunstancias de trabajo.
PERFIL DEL PUESTO
Conocimientos y estudios.
Experiencia requerida.
Competencias (en qué debe ser
competente el ocupante)
Habilidades y capacidades.
Características de personalidad.
Requerimientos especiales.
¿Por qué es necesario el análisis y descripción de puestos?
Conocer las necesidades básicas de cantidad de gente y características desea-bles de esta gente es un paso indispensable para la administración de los recursos hu-manos o del Capital Humano.
Es necesario precisar las labores de un puesto para saber qué deberes y respon-sabilidades se asocian a cada puesto. Saber con exactitud lo que debe hacer y tener adecuadamente descritos los puestos en las diferentes áreas de una administraciónmunicipal favorece directamente en la productividad del servidor público.
El análisis y descripción de puestos ayuda a organizar la división del trabajo y laespecialización de funciones; evitándose así la común duplicidad de tareas y responsabi-lidades, la carencia de algunas funciones por omitirlas en un puesto o la gravedad deomitir un puesto que es necesario.
La información que proporciona el análisis y descripción de puestos es fundamen-tal para la planificación de los Recursos Humanos. Todos los demás procesos, como elreclutamiento y selección de personas, la evaluación del desempeño, la capacitación y eldesarrollo y plan de carrera, se alimentan de un catálogo correcto de puestos descritos.
Imposible hacer la selección de una persona sin una descripción del puesto queocupará; no podremos evaluarla porque no contamos con los criterios justos que puedanmedir sus resultados en el trabajo; tampoco sabremos en qué capacitarla puesto que no
contamos con las aptitudes y requisitos que exigen su cargo. Por esto la descripción depuestos es la base de un sistema de recursos humanos, es el pilar de la estructura de laorganización.
El enfoque en competencia: una alternativa en la profesionalización de losservidores públicos profesionales
El uso de �competencias� en la gestión de recursos humanos se ha convertido enuna buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de las
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Enfoque en competencias
- Enfoque en la demanda.
- Integración institucional.
- Programas flexibles.
- Capacitación a lo largo de la vida.
- Estándares comparables.
Enfoque tradicional
- Enfoque en la función.
- Desarticulación institucional.
- Programas rígidos.
- Capacitación aislada.
- Estándares desiguales.
personas, ya que el �enfoque en competencias� permite que los perfiles se relacionen demanera directa con los resultados esperados.
El uso de competencias surge en la iniciativa privada como respuesta a las nece-
sidades de formación para el trabajo, ya que la oferta tradicional del sistema educativono correspondía a las necesidades específicas del mercado de trabajo. Es decir, lasescuelas no producían los perfiles específicos requeridos por las empresas, ya que loscambios producidos por la globalización y la introducción de nuevas tecnologías obliga-ron a modificar la organización de la producción y el trabajo mismo.
Estos cambios en la forma de producir han llevado a modificar la forma de trabajar y de organizarse; lo que a su vez demanda nuevos perfiles profesionales. El enfoque encompetencia se sustenta en nuevo concepto de formación y capacitación que considerano sólo las competencias más evidentes que residen en las habilidades y conocimientos,sino también, ha incluido la consideración de competencias asociadas con el comporta-
miento y las conductas.
Nuevo concepto de formación y capacitación
Las experiencias exitosas de gestión por competencias suelen residir en la habili-dad de la organización para establecer un marco de competencias que refleje su filoso-fía, valores y objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el referente para lasdiferentes acciones en el ciclo de trabajo de la gestión de los recursos humanos.
No existe un modelo único de gestión de recursos humanos, existen diferentesmodelos que responden a las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de cadaorganización. En las décadas recientes algunos países como Inglaterra, Australia, Nueva
Zelanda han introducido el enfoque en competencias e las administraciones públicas,pues consideran que �los recursos humanos constituyen su activo más importante y quela manera en que los gestionan influye directamente sobre el rendimiento de sus activi-dades. Si las organizaciones logran generar en su personal, competitividad, flexibilidady motivación, lograrán un mayor control de su capacidad para alcanzar resultados en uncontexto en evolución constante. Esta manera de pensar incitó gran número de organiza-ciones competitivas a cambiar sus estrategias. Estas no reaccionan más a fuerzas exte-riores, pero se concentran más bien en la constitución de una fuerza interna de recursosque les permite adaptarse fácilmente al cambio�.
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Algunas definiciones de �competencias�
�Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria pararealizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la
organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimien-tos, las destrezas, las habilidades y los comportamientos estimulantes que los emplea-dos deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o unadestreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combina-ción de todos ellos.�
Por su parte, Rodríguez y Feliú, las definen como �conjuntos de conocimientos,habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la reali-zación exitosa de una actividad.� La competencia es una combinación de varios elemen-tos (motivación, rasgos personales, habilidades, conocimientos) pero solamente vemos
la evidencia de ellos en la forma en que la persona se comporta. Dicho de otro modo,tenemos que ver la persona actuando, desempeñándose, haciendo, relacionándose y asívisualizar su competencia; de tal manera que la competencia es una construcción devarios recursos.
La experiencia mexicana de �competencias profesionales�
El uso del �competencias� o �capacidades� ha seguido en México, el mismo cursoque en otros países; se introdujo para responder a las necesidades laborales de la inicia-tiva privada, y recientemente, la administración pública federal retomó este enfoque como
referencia para establecer el servicio profesional de carrera, lo que sin duda ha contribui-do de manera importante a introducir las competencias en los procesos que maneralenta, pero creciente se vienen desarrollando en administraciones públicas estatales ymunicipales.
La Secretaría de la Función Pública define a las capacidades como: conocimien-tos, habilidades, actitudes y valores que una persona expresa a través de su comporta-miento o que son requeridos por una institución, nivel de responsabilidad o cargoespecífico, por su relación comprobada o anticipada con el cumplimiento exitoso de susobjetivos. Se dice que una persona es competente cuando la calificación de sus capaci-dades iguala o supera dichos requerimientos. En el mismo sentido la SFP define �capaci-
dad profesional� de la siguiente manera: capacidad efectiva para ejercer exitosamente lafunción pública en respuesta a las necesidades del servicio y a las funciones asignadas,que incluye conocimientos, habilidades, actitudes y valores, en combinaciones y gradosdistintos, dependiendo de la institución, nivel de responsabilidad y cargo de que se trate.Siguiendo la experiencia de la SFP, tenemos que estableció tres tipos de capacidadescomo referente para la gestión y profesionalización de los recursos humanos de la admi-nistración pública federal:
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Conocimientos, habi-lidades o actitudes
requeridos de todos
los servidores públi-
cos en un mismo ni-
vel básico, aunque
puede variar su re-
querimiento en otros
niveles de dominio de
acuerdo a la especia-
lidad y/o nivel de res-
ponsabilidad de uncargo.
Conocimiento de la
administración públi-
ca.
Conocimientos, habi-lidades y actitudes
requeridos de todos
los servidores públi-
cos en menor o ma-
yor grado de acuerdo
a su nivel de respon-
sabilidad en el SPC.
1. Visión estratégica.
2. Liderazgo.
3. Orientación a re-
sultados.
4.Trabajo en equipo.
5. Negociación.
Conocimientos, habi-lidades y actitudes
requeridos directa-
mente por un cargo
con base en su espe-
cialidad o ámbito es-
pecífico.
Dependencias y ór-
ganos desconcentra-
dos definen sus
propias capacidades
técnicas, con base en
la metodología pro-
puesta por la Secre-
taría de la Función
Pública.
Descripción
Identificación
Tipo decompetencia
InstitucionalesGerenciales otransversales
Técnicasespecíficas
Tipos de competencias
Fuente: Elaboración propia a partir de la información de la Secretaría de la Función Pública.
Con esta influencia, los gobiernos estatales y municipales que trabajan en el esta-blecimiento de sistemas de profesionalización y de carrera, han retomado el enfoque decompetencias o capacidades y han coincidido en identificar y desarrollar los tres tipos decompetencia: institucionales, transversales y técnicas específicas.
Modelo para la identificación de competencias
= Titulo de la competencia.
Es la palabra o frase corta que va estrechamente ligada a la definición, da sentidoy sintetiza los elementos de la definición.
= Definición de la competencia.
Debe ser clara, concreta y sencilla de modo que permita identificar el alcance de lacapacidad.
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= Estructura
Elementos básicos + objetivo (s) + hacia que se orienta (n)(Conocimiento en) (Que permita) (Para)
Preguntas orientadoras:
< ¿Qué es lo que la persona debe saber y/o saber hacer para asegurar que cuenta conesta capacidad?
< ¿Qué es lo que nos gustaría asegurar que supiera a través de una certificación o querequiere aprender en una capacitación?
= Niveles de dominio de la competencia
< BÁSICO: Conocimiento de aspectos fundamentales requeridos para tener entendi-miento general del tema.
< INTERMEDIO: Conocimiento detallado derivado del nivel básico que requiere algúngrado de complejidad.
< AVANZADO: Conocimiento profundo del tema derivado de los niveles básico e inter-medio que comprende un mayor nivel de complejidad.
< EXPERTO: Conocimiento de aspectos técnicos-especializados del tema que impli-quen expertis técnico alto: dictámenes, peritajes, responsabilidades, etc.
= Conocimientos generales asociados.
< Son los temas genéricos de un área de conocimiento particular, que posteriormenteserán de utilidad en el proceso de ingreso
< Son los temas fundamentales contenidos en la capacidad que debo enlistar para abar-car lo planteado en la definición
= Conocimientos específicos asociados
< Son el despliegue de cada uno de los Conocimientos Generales Asociados a la Capa-cidad.
< Se describen a manera de temario, especificando el detalle de las áreas técnicascontenidas.
< Estos conocimientos se utilizarán como guía para desarrollar los cursos o material deaprendizaje, así como las pruebas para evaluación ya que clarifican qué puntos de-ben cubrirse en cada conocimiento general.
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= Validación de conocimientos.< Como regla general, una capacidad integrada adecuadamente contará aproximada-
mente con entre 2 y 3 áreas de conocimiento general por nivel de dominio, y entre 3 y5 áreas de conocimiento específico por cada conocimiento general.
<
En caso de que dichas cantidades sean mayores a este estándar, se recomiendarevisar detenidamente la capacidad, pues seguramente se han mezclado elementosde varias capacidades.
< Puede suceder que una vez listados los conocimientos generales de la capacidad nosdemos cuenta que se deben ajustar los elementos básicos de la definición.
< Esto es válido siempre y cuando no implique un cambio sustancial en su objetivo.
= Profundidad de conocimientos< Asignar un verbo que determine y clarifique la profundidad del conocimiento específico.< Es la guía para conocer qué nivel de aprendizaje se requiere. Este rubro es crítico
para que la capacitación y las evaluaciones sean consistentes en lo que exigirán a losservidores públicos en cada conocimiento.
< ¿Con qué profundidad debe conocer esta información?< ¿Qué debe ser capaz de hacer con este conocimiento?
EVALUACIÓNArgumentar, Calificar, Concluir, Criticar, Defender, Elegir, Fundamentar, Justificar, Otorgar, Sustentar.
SÍNTESISCombinar, Componer, Construir, Crear, Diseñar, Ensamblar, Estructurar, Establecer, Formular, Generar,
Integrar, Proponer, Proyectar, Recomendar, Reconstruir, Simplificar.
ANÁLISISCalcular, Categorizar, Comparar, Concluir, Contrastar, Corregir, Cuestionar, Debatir,Diagramar, Diferenciar, Discriminar, Discutir, Esquematizar, Examinar, Intercambiar,
Inspeccionar, Investigar, Recopilar, Relacionar, Solucionar
APLICACIÓNCambiar, Catalogar, Clasificar, Construir, Demostrar, Determinar, Distribuir,
Interpretar, Modificar, Producir, Resolver, Utilizar, Operar, Solucionar
COMPRENSIÓNAsociar, Comparar, Clasificar, Concluir, Deducir, Describir, Distinguir,
Ejemplificar, Estimar, Exponer, Explicar, Expresar, Extraer, Formular,Identificar, Indicar, Informar,, Localizar, Pronosticar, Relacionar,
Reportar, Revisar
MEMORIAApuntar, Citar, Contar, Definir, Determinar, Enumerar, Enunciar,
Especificar, Localizar, Mencionar, Nombrar, Reconocer,Recordar, Relatar, Reproducir, Registrar,
Seleccionar, Señalar
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Consecuencias de un mal análisis y descripción de puestos.
Si el proceso de análisis y descripción de puestos es obsoleto o inadecuado, o por otro lado, si no se actualiza y mejora el catálogo de puestos, entonces los demás proce-sos de recursos humanos se realizarán ineficazmente. La descripción de puestos, suactualización y seguimiento, proporcionan un soporte para la productividad y desarrollode las personas y su organización. Si están mal diseñados los puestos, la administraciónmunicipal no progresará en el logro de sus objetivos.
Con un mal análisis y descripción de puestos no es posible asegurar que todas lasactividades que se deben realizar están en efecto asignadas a las posiciones adecua-das. Tendríamos el caso de una responsabilidad no identificada en un cargo y por conse-cuencia no asignada a la persona que debe tener esa función.
Estos serían algunos de los problemas más importantes por no tener determina-das las labores de cada puesto:
Desorientación de quien ocupa un puesto en su trabajo cotidiano.
Evasión de responsabilidades y obligaciones.
Discusiones sobre cómo realizar el trabajo.
Impide mejoras técnicas y de procesos administrativos.
Duplicación de funciones y responsabilidades.
Determinación inadecuada de la remuneración apropiada para cada puesto.
Sobrecarga de funciones en un solo puesto y persona.
Beneficios del Análisis de Puestos
Define específicamente las necesidades de cada puesto detrabajo.
Proporciona los conocimientos esenciales para realizar unaadecuada selección de personal.
Facilita la planeación y la distribución de tareas o funciones.
Sienta las bases para establecer exámenes de admisión.
Permite la estructuración de los programas de capacitación ydesarrollo.
Permite la valuación de puestos, que arroja la diferencia en-tre un puesto y otro de cara a su contenido organizacional.
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Definiciones.
Análisis de puesto. Recolección, evaluación y organización de información sobreun puesto de trabajo determinado.
Descripción de puesto. Es el documento escrito, resultante de un análisis de pues-tos, en que aparte de las generalidades, se esclarecen las finalidades, áreas de respon-sabilidad o funciones, actividades, facultades y demás especificaciones que determinanun puesto de trabajo.
Perfil de puesto. Es el documento en el que se explican los requerimientos físicos,intelectuales y de personalidad (edad, sexo, estudios, conocimientos, habilidades, actitu-des, etc.) que debe cubrir una persona para desempeñar exitosamente determinado pues-to. Descripción y Perfil del puesto son resultados del análisis del puesto.
Responsabilidad. Es responder por ciertos actos y sus consecuencias. Se derivade la actividad propia del puesto y de la relación que ésta guarda con el proceso produc-tivo, con el equipo que se maneje, con datos confidenciales, etc. Se mide en términos deriesgos y consecuencias de los errores que pueda cometer el trabajador.
Funciones. Es la parte principal de una descripción de puestos. Son las tareas yactividades específicas de un puesto, están relacionadas entre sí y se realizan de formasistemática y reiterada.
Puesto de trabajo. Es el conjunto de responsabilidades y funciones o actividadesque se le asignan a una persona dentro de una organización. Unidad especifica e imper-
sonal de funciones.
Actualización del puesto. Proceso de añadir funciones, responsabilidad, autono-mía y grado de control a un puesto de trabajo.
Objetivo del puesto. Síntesis de la razón de ser del puesto y de su contribuciónglobal a la organización.
Nivel del puesto. Nivel jerárquico que ocupa un puesto específico dentro de laorganización.
Área del puesto. Departamento en el que se localiza y pertenece un puesto espe-cífico.
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Responsabilidades
El responsable de Recursos Humanos y el jefe o responsable del área especí-fica son responsables de la elaboración y actualización de las descripciones.
El responsable de recursos humanos, el jefe o responsable del área y el ayun-tamiento son responsables de la aprobación.
AlcanceEs aplicable en todas las áreas y puestos de la administración municipal.
Recomendaciones
Todo puesto de trabajo debe contar con su respectiva descripción de puesto yperfil.
Para la elaboración de cualquier descripción de puesto será necesario contar con la autorización para que exista el puesto, y previa autorización por partedel responsable de Recursos Humanos en el municipio y del ayuntamiento.
Toda descripción y perfil de puesto elaboradas tendrán que contar con la apro-bación del jefe inmediato del puesto, del responsable de Recursos Humanosy del Ayuntamiento.
Es deseable que a cada persona que trabaje en la administración municipalse le dé a conocer la descripción del puesto que ocupa.
El responsable de recursos humanos y los jefes inmediatos son los responsa-bles de la elaboración y actualización de las descripciones y perfiles de pues-tos.
Cada responsable o jefe de un área específica debe contar con el catálogo depuestos de su departamento.
Recomendaciones de uso (políticas y normas).
Procedimiento para el análisis y descripción de puestos
Objetivo
Contar con un procedimiento adecuado para analizar y describir las característi-cas y funciones de un puesto de trabajo dentro de la administración municipal.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Procedimiento
1. El responsable de Recursos Humanos junto con el responsable de área verificancuáles son los puestos que requieren una descripción. Será importante que se
revise qué información documentada existente al respecto, el organigrama delmunicipio y, si existen, descripciones previas de los puestos.
2. El responsable de Recursos Humanos y el responsable de área determinan quétécnica será la más adecuada para reunir la información previa y ejecutan el pro-ceso de análisis. Existen básicamente tres técnicas para recabar información: cues-tionarios, entrevistas y la observación. Lo más adecuado es conjugar las tres.Una cuarta técnica bastante efectiva, es que el responsable de Recursos Huma-nos organice una reunión de los involucrados directa e indirectamente con el puestoa describir, como es el jefe inmediato o responsable del área, el ocupante delpuesto y algún otro puesto ya sea un subordinado o un puesto paralelo que estén
relacionados cotidianamente con el puesto de trabajo a describir. Durante esteproceso de análisis del puesto, además de la descripción del puesto que se elabo-re, también debe de recabarse la información pertinente al perfil del puesto, ésteúltimo puede ser un documento separado o parte de la misma descripción de pues-tos.
3. Se pone por escrito en el formato elaborado para la descripción de puestos y parael perfil de puestos la información recabada.
4. Recursos humanos revisa la descripción del puesto conjuntamente con el jefeinmediato o responsable del área y con el trabajador que desempeña el puesto
con el fin de ver si son necesarias modificaciones.
5. Se redacta el documento final de la descripción del puesto y se pone a disposicióndel ayuntamiento para que revise si son necesarias más adecuaciones y para suaprobación.
6. Con el documento ya aprobado por las instancias pertinentes, el siguiente paso esdarlo a conocer al trabajador que desempeña el puesto de trabajo descrito y man-tener una copia archivada en la carpeta o catálogo de puestos. Será importanteque periódicamente se haga una revisión de las descripciones de puestos paramantenerlos actualizados y adecuados a las necesidades en general de la organi-
zación y en particular de las diferentes áreas de la administración municipal.
El análisis y descripción de puestos es un proceso fundamental en la administra-ción de recursos humanos. Sin éste el resto de las funciones sólo podrían improvisarse,lo que conduce a innumerables errores, a duplicaciones y omisiones y a un pobre desem-peño general.
En cambio, la claridad organizacional que aporta la descripción de puestos setraduce, inclusive, en un clima organizacional sano.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
DESCRIPCIÓNDE PUESTOS
REMUNERACIÓN
EVALUACIÓNDEL DESEMPEÑO
RECLUTAMIENTO
INDUCCIÓN
CAPACITACIÓN
En virtud de qué sepaga un salario adecuadoa cada puesto.
En qué aspectosespecíficos debe mejorarpara un mejor rendimiento.
A cuantos contratar yconqué característicaspersonales.
Qué deben saber acercade su puesto, asignarresponsabilidades.
Qué deben saber conprecisión cada persona,qué información les esindispensable.
PROCESOS QUE DEPENDEN DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
DESCRIBIR EL TRABAJOY LOS RESULTADOS
ESPERADOS
FORMALIZAR A TRAVÉSDE CONTRATO
O NOMBRAMIENTO
SELECCIONAR Y EVALUARUTILIZANDO ENTREVISTAS
Y LOS APOYOS NECESARIOS
RECLUTAR INTERNAO EXTERNAMENTE
HACER LAINDUCCIÓN INICIAL
A PARTIR DE LA DESCRIPCIÓN Y EL PERFIL DE LOS PUESTOSFASE DE INGRESO
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓNEscoger a los más aptos
Una vez que hemos definido las características ideales que deben tener todos ycada uno de los miembros de nuestro equipo, debemos buscar a las personas que enca- jen mejor en esas posiciones. La herramienta que utilizamos para buscar aspirantes aintegrarse a nuestro equipo de trabajo es conocida como reclutamiento.
Sin embargo el atraer a los aspirantes es solo la mitad del proceso, pues debemossaber cuales de ellos se encuentran mas calificados y con posibilidad de brindar aporta-ciones a la administración municipal. Para este fin contamos con una herramienta cono-cida como selección, cuyo propósito es definir con sustento en criterios objetivos ymedibles, quien es el aspirante mas adecuado para cubrir una posición.
El integrar a los individuos mas capacitados para ejercer un puesto dentro de laadministración municipal, sienta las bases para formar un equipo eficiente y en conse-cuencia exitoso durante la gestión. Esto garantiza que se transite el periodo de gobierno
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
con el mínimo trastorno y la máxima eficacia, permitiendo así que los municipios se con-viertan en piedra angular del desarrollo estatal y nacional.
El llevar a cabo en forma profesional el proceso de reclutamiento y selección
dentro de la administración municipal permite que esta integre a su funcionamiento a lasmejores mujeres y hombres disponibles en el municipio, quienes trabajando con siste-mas de calidad y orientados a resultados, bajo un código de conducta reconocido en sucomportamiento, brindarán los mejores satisfactores y beneficios a quienes deben servir por convicción y bajo un desarrollo constante, generando así el mejor gobierno para unamejor sociedad.
Es de vital importancia que este proceso sea transparente, pues al interior de laadministración municipal permite mantener un buen clima laboral al ser un proceso quefomenta la equidad interna, mientras que al exterior proyecta una imagen de honestidady compromiso social, pues a través del proceso se deben respetar la cultura y los usos y
costumbres particulares de cada municipio, generando una integración positiva entre elgobierno local y la población.
¿Qué es el reclutamiento y selección de personal?
El reclutamiento de personal es el proceso de identificar y atraer a solicitantes deempleo adecuados para los puestos disponibles dentro de la administración municipal.
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se recibenlas solicitudes de empleo o currículos. Básicamente es un sistema de información me-
diante el cual la administración municipal divulga y ofrece al mercado de recursos huma-nos oportunidades de empleo que pretende llenar.
La selección podemos definirla como los pasos específicos que se toman paradecidir qué solicitantes deben ser contratados. Es una serie de técnicas que consisten enanalizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre basesobjetivas, quién tiene mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidadesde un desarrollo futuro, tanto personal como de la administración municipal.
La pregunta clave para el reclutamiento y selección es: ¿Qué se requiere paradesempeñar este puesto? Será importante contar con la descripción y perfil de puestos
bien definidos para encontrar respuestas. Si no sabemos qué características tiene uncargo ni que capacidades necesita una persona para desempeñarlo, difícilmente se haráuna contratación exitosa.
Importancia del reclutamiento y selección de personal.
El proceso de selección de personal es de suma importancia para las administra-ciones municipales, ya que el realizarlo de una manera profesional ayudará a éstas a
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
tener permanencia en sus recursos humanos en el largo plazo y reducir tanto el procesode selección de personal así como el costo económico en que incurren las administracio-nes municipales debido a una alta rotación. De igual forma se reduce la asignación derecursos no recuperables en programas de entrenamiento, además del costo humano
implicado al no ubicar adecuadamente a las personas.
Toda decisión de contratación, promoción y transferencia de personal debe estar soportado en un proceso formal de selección en el que se especifique claramente losrequisitos, productos del puesto por cubrir, así como las características, perfil y po-tencial que debe reunir el ocupante del mismo, tanto para cubrir el puesto como paradesarrollarse dentro de la administración municipal.
En todo proceso de selección se deben analizar por lo menos cuatro candidatosinternos y/o externos que muestren contar con las características y el potencial definidosy que se involucren en la decisión final, los funcionarios de dos niveles de la administra-
ción municipal superiores al puesto por cubrir.
Es importante que se dé preferencia al candidato interno sobre los externos. Siem-pre y cuando cumpla con los requisitos del puesto vacante de la manera mas cercana. Amenos que existan razones importantes que justifiquen la contratación de una personaexterna y que su jefe inmediato este de acuerdo. Tales casos son:
a) Cuando el nivel de especialización que se requiere no lo encontramos en el per-sonal interno, o
b) Cuando se requiere �sangre nueva� por razones estratégicas.
Se hace indispensable que toda persona que haya sido candidato a promoción otransferencia y que no haya sido seleccionado para cubrir el puesto vacante, reciba re-troalimentación sobre las causas de la decisión por parte de su jefe inmediato.
Uno de las principales etapas del proceso de selección de personal es la realiza-ción de las entrevistas y de la forma que estas se lleven a cabo dependerá la optimizaciónde este proceso.
Como ya dijimos, reclutar es el proceso de buscar y atraer candidatos potencial-mente calificados para ocupar puestos en la administración municipal. Su objetivo escontar con un contingente de candidatos suficientes para seleccionar los futuros colabo-
radores.
Se constituye además como un sistema de información ya que a través de él laadministración municipal divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunida-des de empleo. El mercado de recursos humanos le exige a las organizaciones se man-tengan actualizadas sobre cambios cualitativos y cuantitativos existentes que le permitanser competitiva. Internamente las exigencias sobre los candidatos son proporcionadaspor los análisis y descripción de puestos aunadas a una política adecuada de recursos
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
humanos. Este proceso permitirá contar con la fuerza de trabajo necesaria para alcanzar los objetivos municipales.
El proceso de atracción
Partir de losobjetivos del área
Describir el trabajoy los resultados
Determinar el perfildel puesto
Reclutar interna oexternamente
Evaluar y seleccionar
Hacer lainducción inicial
1
2
3
4
5
Fuentes y medios de reclutamiento
Una función primordial del proceso es el descubrimiento de las fuentes que dentrode los requisitos exigidos por la administración municipal y utilizando medios efectivosnos permitan captar un numero suficiente de candidatos.
- Inventario de recursos humanos.
- Programa de personal con potencial.
- Plan de carrera.
- Involucración a través de la participación de los empleados y funcionarios en
asociaciones, comités y/o cursos.
- Interacción dinámica con el mercado laboral.
- Directo (Pirateo).
- Actualización de estructuras en otras organizaciones.
- Programas de vinculación con universidades y escuelas.
Interno
Externo R E C L U T A M I E N T
O
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Reclutamiento externo
Se da cuando surge una vacante y la organización trata de llenarlo con candidatosexternos reales a potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones. Ocurre
cuando dentro de la institución, no encontramos candidatos que tengan el grado de es-pecialización que requiere el puesto vacante.
Exige:
1. Consultar archivo de candidatos.
2. Presentar dichos candidatos.
3. Contactarse con otras organizaciones que puedan
proporcionar cartera de candidatos.
4. Utilizar las Fuentes Primarias y Secundarias adecuadas.
5. Utilizar los medios adecuados.
Vehículos deReclutamiento
VENTAJAS
< La administración municipal como un
sistema, se mantiene actualizada con
el entorno.
< Renueva y enriquece a los Recursos
Humanos de la administración munici-
pal.< Disfruta del retorno de la inversión de
otras organizaciones en cuestión de de-
sarrollo y organización.
DESVENTAJAS
< Mas costoso.
< Mas riesgoso por el desconocimiento
del candidato.
< Fomenta la percepción de una política
desleal de la administración municipal
para los que trabajan en ella.
Ventajas y desventajas que aporta este reclutamiento
Reclutamiento MixtoEste tipo de Reclutamiento se realiza a través de fuentes internas y externas.
Se adopta en tres alternativas:
Una buena política prefiere interno por implicar una oportunidad deigualdad sin descapitalizar sus Recursos Humanos creando condicio-
nes de sana competencia. Da la oportunidad en la disputa de oportu-nidades. En caso de no encontrar candidatos que llenen el perfil serecurre al reclutamiento Externo.
Cuando la administración municipal necesita personal calificado a cortoplazo y lo busca en el entorno. Al no encontrar candidatos de altura
externos promueve a su propio personal.
1. Utilizar Recluta-miento Interno
seguido del Ex-terno
2. ReclutamientoExterno seguidodel Recluta-miento Interno
3. Reclutamiento
Externo-Interno
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Factores que determinan el tipo de reclutamiento a seguir
Las técnicas se utilizan en forma Mixta y su elección dependerá de dos factores:Costo y Tiempo.
A mayor urgencia, mayor costo en la técnica de reclutamiento.
Cuando el proceso se hace de manera sistemática y continua se dispone de can-didatos a un menor costo.
Es recomendable que el reclutador tenga los conocimientos y habilidades en to-dos los aspectos de relaciones humanas, además de estar capacitado para desarrollar lacomprensión hacia los sentimientos de otra persona y ser capaz de captar el significadode muchas reacciones con un cabal conocimiento de su organización municipal y cultura.
Principales factores que determinan el éxito de una persona en el puesto
< Antecedentes
< Entrenamiento Técnico
< Idiomas
< Funciones desempeñadas
< Principales Responsabilidades
< Logros
< Personales< Inter-personales
< Administrativas
< Intereses de Carrera
< Valores Personales
EXPERIENCIA LABORAL
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ESTILO DE COMPORTAMIENTO
Se define al Proceso de Selección como un proceso de comparación y de decisión.
< De los requisitos del puesto comparados con ladescripción y perfil del puesto.
< Perfil característico de la persona a través deselección.
< La decisión última es responsabilidad del JefeSolicitante
DECISIÓN
COMPARACIÓN
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Por lo tanto la selección es responsabilidad de línea y la comparación es funciónde áreas de apoyo como es Recursos Humanos.
Elementos de la Selección:
El proceso de Selección se basa en 3 elemento esenciales, y su objetivo consisteen escoger al individuo adecuado para el puesto adecuado con miras a mantener o au-mentar le eficiencia en el desempeño del personal.
< CAPACITACIÓN
< DESARROLLO
< PLANES DE CARRERA
< BENEFICIOS
< COMPENSACIONES
< RELACIONES LABORALES
< ADMINISTRACIÓN DE R.H .
PROCESO DESELECCIÓN
< ANÁLISIS DE PUESTO
< PLANES DE RECURSOS
HUMANOS
< CANDIDATOS
La información que brinda el Análisis y Perfil de puesto proporcionara la descrip-ción de tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requierecada puesto.
Los Planes de Recursos Humanos a corto y largo plazos permiten conocer lasvacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógicay ordenada. Y los candidatos con los de que se disponga.
Las actividades que integran el aspecto administrativo de recursos humanos de-penden en gran medida del proceso de selección.
Consecuencias de un mal reclutamiento y selección de personal
No se cubren las funciones del puesto requisitado.
No es posible la integración adecuada de los equipos de trabajo.
Se dificulta el logro de los objetivos del área requisitante.
El costo humano de no ubicar adecuadamente a un individuo.
Se pueden asignar recursos no recuperables para capacitación, es decir, se generaun impacto negativo en el presupuesto del área de Recursos Humanos.
Puede deteriorar el clima laboral, pues genera incertidumbre entre los miembros delárea requisitante.
Se genera una nueva requisición de personal para la misma posición con lossubsecuentes costos.
Genera desconfianza en cuanto a las capacidades del área de Recursos Humanos.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Definiciones
Pirateo. Dentro de la �jerga� de Recursos Humanos, es la acción de buscar candida-tos que se encuentran laborando en organizaciones similares a la nuestra y desem-
peñando un puesto igual o similar al que tenemos vacante.
Requisición de Personal. Documento cuya finalidad es dar a conocer la existencia devacantes especificas y sus principales características para que los responsables deRecursos Humanos apoyen para cubrirlas.
Entrevista. El procedimiento práctico donde se llevan a cabo una serie de pasos, conel objeto de obtener la mayor cantidad de información relevante sobre característi-cas individuales, intereses, y capacidad de realización de aquellas personas quesean sujetas a evaluación. Tiene como propósito el obtener mejores elementos de juicio con el fin de optimizar la adecuación HOMBRE � PUESTO.
Rotación de Personal . Movimientos de altas y bajas de personal en un grupo detrabajo.
Recomendaciones de uso (políticas y normas básicas)
A. Reclutamiento de PersonalResponsabilidades
= Recursos Humanos, efectúa el proceso de reclutamiento o búsqueda de candi-
datos a los puestos vacantes, acudiendo a las fuentes indicadas de acuerdo a laespecialidad de las funciones requeridas.
Alcance
Es aplicable a todas las áreas de la administración municipal.
Recomendaciones
4 Cuando se origine una vacante, se turnará la requisición de personal corres-pondiente (formato que puede pedirse a Recursos Humanos) a Recursos Hu-
manos.
4 Recursos Humanos se entrevistará con el área correspondiente, para determi-nar la naturaleza de las funciones que se pretende cubrir, y afinar el perfil delpersonal idóneo para hacerlo.
4 Todas las vacantes se someterán a un concurso interno, que se convocará por todos los medios de comunicación de que dispone la organización, para el que
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se darán dos semanas durante las cuales quienes crean llenar los requisitos,aplicarán a la vacante y se analizarán las propuestas para decidir si se aceptallenar la vacante con un candidato interno o se procederá a la búsqueda deuno externo.
4 Los candidatos internos viables, se someterán al proceso de selección.
4 Recursos Humanos conjuntamente con el responsable del área, revisaran losposibles candidatos internos antes de iniciar una búsqueda externa.
4 El responsable del área solicitante puede proponer candidatos externos mis-mos que deberán sujetarse al proceso de selección.
4 En la administración municipal estamos totalmente comprometidos a proveer igualdad de oportunidades a todos los empleados y solicitantes basados en la
valoración de adecuación al puesto, habilidades y desempeño sin importar lascaracterísticas raciales, sexo, color, religión, edad, nacionalidad, orientaciónsexual, filiación política o discapacidad.
4 No se podrá postular como candidato a un puesto a personas que tenganrelación familiar de sangre con empleados de la administración municipal, suscónyuges y las personas con las que cohabita en circunstancias en las queuno de los dos supervise directa o indirectamente al otro, debido a que laadministración municipal considera que las relaciones entre los empleados tie-nen un alto potencial para afectar las relaciones laborales entre los empleadosy su moral. La administración municipal se reserva el derecho de hacer revi-
siones individuales a esta política para realizar ajustes.
B. Selección de personalResponsabilidades
= Recursos Humanos efectúa el proceso de selección de personal, atendiendo alperfil de puesto comentado con el responsable del área requisitante.
= El área en la que se generó la vacante, propone candidatos viables en caso de
tenerlos.
= El área en la que existe la vacante autoriza (el responsable del área), la contra-tación del candidato elegido como idóneo.
Alcance
Es aplicable a todas las áreas de la administración municipal.
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Recomendaciones
4 El aspirante deberá entregar curriculum vitae o llenar solicitud, con informa-
ción veraz.
4 Para el proceso de selección el candidato deberá sujetarse a entrevistas (por el área de Recursos Humanos por el jefe inmediato de la posición vacante, ypor su jefe), evaluación psicológica y técnica (en su caso), encuestasocioeconómica y examen médico.
4 Recursos Humanos presentará un mínimo de tres candidatos a la posiciónvacante.
4 Solo se considerarán candidatos que aprueben satisfactoriamente el proceso
de selección.
4 Será responsabilidad del requisitante aprobar al candidato que ocupe la posi-ción vacante, porque de acuerdo a su criterio se apegue a los requerimientosde dicho puesto.
4 Cuando los candidatos presentados por Recursos Humanos, sean rechazadospor el área requisitante, se revisara nuevamente el perfil del puesto entre Re-cursos Humanos y el responsable del área requisitante, a fin de afinarlo yreiniciar la búsqueda.
4 El ofrecimiento económico y de condiciones de trabajo en general, puede ha-cerlo el responsable del área correspondiente, con apego a las políticas esta-blecidas en materia de compensaciones por Recursos Humanos, y aprobadaspor la instancia autorizada para este efecto.
4 La decisión que se tome, será comunicada a los candidatos que no fueronfavorecidos por el área de Recursos Humanos.
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SEGUIMIENTO A LOS SEISMESES SOBRE IMPACTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
EVALUACIÓN DE POTENCIALY AJUSTE AL PUESTO
ENTREVISTA TÉCNICA CONEL JEFE DEL PUESTO
VACANTE
CAPACITACIÓNY DESARROLLO
ESTUDIO SOCIOECONÓMICO(externos)
ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
REQUISICIÓN
CONTRATACIÓNO MOVIMIENTO
EXAMEN MÉDICO(externos)
INTERNOS
EXTERNOS
BÚSQUEDA DECANDIDATOS
Procedimiento para el reclutamiento y selección de personal
Decisión de contratación
Descripción realista del puestoEntrevista con el supervisor o jefe inmediato
Examen médico
Estudio socioeconómico
Entrevista de selección
Pruebas de conocimientos y pruebas psicológicas
Recepción preliminar de solicitudes
Paso
Paso
Paso
Paso
Paso
Paso
Paso
Paso
Pasos del proceso de selección
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
CONTRATACIÓNUna muestra de transparencia
Una vez que hemos decidido quienes son las mujeres y hombres mas capaces
para formar parte del equipo de trabajo, es necesario formalizar jurídicamente la relaciónque la administración municipal entablara con cada uno de los nuevos empleados. A esteacto jurídico se le conoce como nombramiento, el cual nos permite asignar en formaprecisa funciones y responsabilidades al nuevo empleado. El contar con esta formalidadpermite proyectar tanto al interior como al exterior de la administración una imagen detransparencia y apego a la normatividad.
Al proporcionar un nombramiento respetamos el marco normativo y jurídico vi-gente, pues de no hacerlo atentamos contra los derechos ganados por los trabajadoresmexicanos tras años de lucha.
Adicionalmente se fomenta la equidad al interior de la administración municipal,pues así el trabajador tiene un acceso completo a los beneficios y prestaciones a los quepor ley es acreedor. Esto trae por consecuencia un mejor clima laboral que nos propor-ciona una mayor productividad en el personal para beneficio de la población municipal.
El nombramiento de personal es un acto jurídico que formaliza la relación laboralque se establece entre alguna Dependencia y el nuevo trabajador. Conlleva trámites ad-ministrativos ante diferentes organismos, pero lo más importante es la formalización dela relación laboral.
La inexistencia de un nombramiento escrito es riesgosa para ambas partes y aun
más para la organización ya que se le imputará a la organización la falta de esta forma-lidad en nuestra ley laboral.
Importancia de la contratación o nombramientoBeneficios administrativos de un nombramiento
PARA EL TRABAJADOR
A) Se estipulan sus obligaciones particula-
res en: lugar, tiempo y forma de prestar
sus servicios.
B) La contraprestación que recibe por su
trabajo: salario, descanso, vacaciones
y retribuciones adicionales.
C) Su estabilidad relativa en el empleo.
PARA LA ORGANIZACIÓN
A) Facilita exigir al trabajador el cumpli-
miento de sus obligaciones.
B) Evita confusiones en el desempeño del
trabajo.
C) En caso de conflictos laborales es un
arma de prueba por existir un acuerdo
entre las partes que firmen en el.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Sector Público
n
Nombramiento (trabajadores de confianza y de basedel sector público central).
n Nombramiento por Tiempo Determinado (trabajadoreseventuales).
n Nombramiento por Obra Determinada (trabajadoreseventuales)
n Contrato de Honorarios.
Tipos de Contrato
Relaciones de trabajoTiempo indeterminado
Es la regla general. Es aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otraun trabajo subordinado y continuo que constituya para esta ultima una necesidad perma-nente mediante el pago de un salario.
Tiempo determinado A) Se da cuando la exija la naturaleza del trabajo a prestar.B) Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador.C) En los demás casos previstos por la ley.
Es aquel por el cual una persona se obliga a
otra a prestar un trabajo personal subordina-
do que constituya, para la ultima una activi-
dad extraordinaria o accidental mediante el
pago de un salario.
Es aquella por la cual una persona se obliga
a otra a prestar un trabajo personal subordi-
nado que constituya para esta ultima una ne-
cesidad limitada por el tiempo o su naturaleza.
EVENTUAL
TEMPORAL
TIEMPODETERMINADO
Afiliación al Servicio de Seguridad Social Correspondiente.
Simultáneamente a la firma del contrato deberá afiliarse el trabajador al Serviciode Seguridad que le corresponda, así mismo regirá el plazo designado por cada institu-ción para dar aviso de inscripción, altas y bajas.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Inscripción al Registro Federal de CausantesSe da en caso de ser el primer empleo o en su defecto solo se notificara de su
cambio de trabajo a las autoridades hacendarías.
Consecuencias de un mal proceso de contratación
n Se generan confusiones en el desempeño del trabajo.
n Dificulta a la organización el exigir al trabajador con el cumplimiento de susobligaciones.
n Se afecta el clima laboral y en consecuencia el índice de productividad, puesexiste incertidumbre en el empleado.
n En caso de un conflicto laboral, la organización carece de los adecuados ele-
mentos probatorios.
n Se puede estar incurriendo en una falta grave ante la ley laboral.
Definiciones
Nombramiento. Cualquiera que sea su forma o denominación. Es aquel por virtuddel cual una persona se obliga a prestar a otra trabajo personal subordinado me-diante el pago de un salario.
Personal Eventual. Es aquel personal cuyo nombramiento se hace por tiempo
determinado.
Relación jurídica de trabajo. Es la establecida por los titulares de las dependen-cias y los trabajadores de base a su servicio (art. 2 Ley Federal de los trabajadoresal Servicio del Estado)
Trabajador. Persona que preste un servicio físico intelectual o ambos, en virtud denombramiento expedido o por figurar en la lista de raya de sus trabajadores tem-porales (art. 3 Ley Federal de los trabajadores al Servicio del Estado). Se dividenen personal de confianza y de base (art. 4 Ley Federal de los trabajadores alServicio del Estado).
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Responsabilidades:
= Recursos Humanos vigila el cumplimiento de los aspectos legales de la contra-
tación/nombramiento.
= Recursos Humanos, vigilara el cumplimiento de que se cubran los aspectosadministrativos internos para el nombramiento de personal.
Alcance:
Todas las áreas de la administración municipal.
Recomendaciones
4 Para el nombramiento de personal es indispensable que existan una vacanteautorizada y una plaza también autorizada por la dependencia que designaráun área responsable para este efecto.
4 Siempre se otorgara nombramiento solo a las personas que hayan aprobadoel proceso de selección de personal, respetando los tabuladores de sueldos ylas prestaciones establecidas para el personal, por nivel, de acuerdo a lanormatividad correspondiente.
4 Solo podrá trabajar en la administración municipal personal que cuente connombramiento firmado por la autoridad facultada para ello.
4 Los tabuladores se determinan considerando el catálogo general de puestos.
4 Los tabuladores se estructuran cuidando tanto la equidad interna como lacompetitividad externa.
4 Para ser contratados en cualquier dependencia, se deberá:
a Tener por lo menos, 16 años cumplidos (art. 13 Ley Federal de los Trabaja-dores al Servicio del Estado), éste es trabajo de menores, pero se les con-ceden todos los derechos que la Ley otorga.
a Ser mexicanos por nacimiento o naturalización. En caso de ser extranjeros,deberán contar con la documentación migratoria legalizada, y de acuerdo ala Ley, solo se contratará extranjeros cuando no haya trabajadores mexica-nos que puedan desarrollar el puesto de que se trate, aunque la decisiónqueda en manos de la máxima autoridad de la Dependencia.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
a Cubrir los requisitos que pide el perfil del puesto que cubrirá y contaría conlas competencias mínimas que se exigen.
a Gozar de buena salud física y mental para el desarrollo de actividades labo-
rales.
a Estar capacitado para obligarse legalmente.
a Tener Registro Federal de Contribuyentes, en caso de no tenerlo, deberádarse de alta.
a Contar con cartilla de servicio militar nacional liberada o en su caso compro-bante de que esta cumpliéndolo, tratándose de personal masculino.
a Los candidatos a contratación deberán contar con un expediente que con-tenga los documentos que se listan a continuación, presentando copia yoriginal de los papeles oficiales.
w Solicitud de empleo o curriculum vitae. w Exámenes psicológicos. w Exámenes técnicos.
a Adicionalmente se sugiere se realicen los siguientes:
w Exámenes médicos.
w Encuesta socioeconómica.
a Documentación Oficial:
w Acta de nacimiento. w Filiación. w Acta de nacimiento de su esposa(o) e hijos. w Certificado o comprobante oficial que ampare estudios realizados. w Aviso de alta al ISSSTE. w Registro Federal de Contribuyentes/CURP. w Dos fotografías tamaño infantil.
w Dos cartas de recomendación de empleos anteriores. w Carta de retención de impuestos.
a La formalización de la contratación se hará mediante:
w Por nombramiento en caso de trabajadores de confianza o de base.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
w El Reglamento Interior de la Administración Pública Municipal regirálas relaciones laborales en el caso de trabajadores sindicalizados.
a Los nombramientos deberán contener:
w Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio.
w Servicios que deberán prestarse, con la mayor precisión posible.
w El carácter del nombramiento: definitivo, interino, provisional, por tiem-po fijo o por obra determinada.
w Duración de la jornada de trabajo.
w El sueldo y demás prestaciones que habrá de percibir el trabajador
w El lugar donde prestará sus servicios.
w La fecha de firma del mismo.
w La firma del representante de la Dependencia y de la persona queingresa a la misma.
a Idealmente, el empleado de nuevo ingreso recibirá de su jefe inmediato, unacta de entrega del puesto, y del área administrativa recibirá el equipo einstrumentos necesarios para trabajar.
a La persona recién contratada debe contar con un proceso de Inducción queserá de menor o mayor tiempo dependiendo de la complejidad de la posi-ción que ocupe.
a En caso de personas que cohabiten, o si se casan dos empleados de laadministración municipal, tendrán que permanecer en áreas diferentes paraevitar conflicto de intereses, y en general, se podrá ajustar la relación detrabajo cuando por circunstancias parecidas o afines a las mencionadaspueda generarse un conflicto de intereses.
a Hay nombramientos que suponen exclusividad por lo tanto ningún empleadocon este tipo de trabajo puede mantener relaciones laborales, asesorías,comités de trabajo en otras organizaciones o organizaciones en donde pue-da existir conflicto de intereses.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
a Si algún empleado o directivo de la administración municipal va a establecer algún tipo de relación de las arriba mencionadas, deberá avisar a su supe-rior inmediato y al jefe de éste, para obtener la autorización correspondien-te, evaluando que no exista conflicto de intereses.
a La persona recién contratada contará con un proceso de Inducción que seráde menor o mayor tiempo dependiendo de la complejidad de la posición queocupara.
Procedimiento para la contratación de personal.
1. Una vez que el candidato ha sido aceptado, se le deberá solicitar la documentaciónque integra el expediente.
2. Solo teniendo la documentación en expediente, se firma el nombramiento por par-te del nuevo empleado.
3. Se instruye al nuevo colaborador sobre el día que se presentara a trabajar, ellugar, el nombre de la persona con quien se reportara y el día que asistirá a suproceso de inducción.
4. Posteriormente se turnará el nombramiento para su firma al Oficial Mayor o aquien se haya designado en el municipio para este efecto.
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IV. CUARTO PASO:INDUCCIÓN AL PUESTO
Y CAPACITACIÓN
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
IV. CUARTO PASO:INDUCCIÓN AL PUESTO Y CAPACITACIÓN
Invitando al compromiso
Si bien ya contamos con un conjunto de gente capaz de ser parte del equipo detrabajo, ahora debemos hacer que se integren, lo antes posible, al funciona-
miento colectivo.
Cada nuevo empleado necesita conocer con claridad cuales son los objetivos quepersigue la administración municipal, quienes la integran y que papel el que debedesempeñar dentro del equipo.
El hecho de que cada nuevo empleado comprenda el impacto que su colaboración
individual tendrá en el logro de los objetivos de la administración municipal, permiteque éste adquiera sentido de pertenencia con la gestión municipal a la que se inte-gra, lo que le invita a comprometer todo su esfuerzo en desempeñarse lo mejor posible en beneficio de la comunidad.
A este proceso lo conocemos como inducción.
¿Qué es la inducción de personal al puesto y al municipio?
Es el proceso mediante el cual se pretende que el personal de nuevo ingreso
conozca y se identifique con la Misión, Visión y Valores de la administración municipal,así como sus antecedentes y las áreas que le conforman, su estructura organizacional yla estructura de beneficios a que tendrá derecho como integrante de la administraciónmunicipal. Así mismo, el personal de nuevo ingreso conocerá sus funciones, responsabi-lidades y vínculos con otros miembros o áreas de la administración municipal.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Fases del programa
Primera fase
El área de Recursos Humanos a través de la persona indicada acompaña al nuevoempleado personalmente hasta el área de trabajo, presentándolo con todos y cada unode los integrantes de la sección en que va a trabajar.
Además lo anterior se puede apoyar:
w Mediante conferencias, discusiones de grupo, juntas, juegos de papeles, etc.
w Apoyos visuales tales como: fotografías, exhibición de productos, filminas,rotafolios, videos.
w Guías impresas, folletos detallados acerca de las prestaciones y beneficios.
De no ser posible las acciones anteriores, en el ultimo de los casos mediante unacarta de presentación del nuevo empleado al jefe inmediato. Notificando el nombramien-to, hora y lugar para presentarse en su nuevo empleo.
Segunda fase
Es a través del jefe inmediato sobre quien recae la responsabilidad del entrena-miento que deberá consistir en:
A. Descripción especifica del trabajo responsabilidad, autoridad, normas.
B. Presentación del nuevo sujeto a los demás compañeros.
C. Explicación de la rutina diaria del individuo, horarios, ubicación de servicios, entra-das, salidas.
D. Herramientas o utensilios de trabajo, equipo especial, equipo de seguridad.
E. Recorrido por las instalaciones de la oficina.
Todo programa de inducción debe estar aprobado y apoyado por los altos funcio-
narios de la dependencia.
Aspectos básicos del programa de inducción general.
A. Palabras de bienvenida.B. La administración municipal. Sus objetivos.C. Políticas de la administración municipal.D. Servicios que presta.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
E. Organigrama con nombres (Fotos)F. Políticas de personal, horarios y días de pago.G. Condiciones generales de trabajo.H. Servicios y prestaciones para los trabajadores.
I. Políticas de higiene y seguridad.J. Planes de capacitación.K. Plano de las instalaciones (en su caso).
La integración rápida y adecuada de cualquier persona de nuevo ingreso permitirála aplicación completa de su capacidad de producción y la percepción de una visión clarade su nuevo empleo.
¿Por qué es necesaria la inducción de personal?
w Establece el inicio de las relaciones que mantendrá el trabajador con la adminis-tración municipal.
w Permite el ajuste a la administración municipal del nuevo empleado.
w Informa de las políticas, reglamentos, prestaciones y beneficios de la administra-ción municipal.
w Crear una actitud favorable hacia la administración municipal y sus objetivos.
w Reducir el porcentaje de rotación cuya incidencia mayor es en los tres primeros
meses.
w Ahorra tiempo para ambas partes en cuestión de dudas no aclaradas a tiempo.
Consecuencias de una deficiente inducción de personal.
w Se incrementa el tiempo de adecuación del nuevo empleado a la nueva posiciónde trabajo.
w Se dificulta la integración adecuada de los equipos de trabajo.
w Puede generar deterioro en el clima laboral.
w Se incrementa el índice de rotación.
w La falta de información genera costos debido a los reprocesos en que se incurre.
w No permite que el individuo se identifique con la administración municipal y susobjetivos.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Definiciones
Programa de Inducción General . Programa a través del cual se pretende que elpersonal de nuevo ingreso identifique la Misión, Visión y Valores de la administra-
ción municipal así como sus antecedentes y las áreas que le conforman, su es-tructura organizacional y la estructura de beneficios a que tendrá como integrantede la administración municipal.
Inducción al puesto de trabajo. C onsiste en explicar al nuevo empleado sus res-ponsabilidades, sus objetivos de trabajo y los apoyos y herramientas con los quecuenta. Proporciona información técnica y de orden administrativo relacionada conel puesto.
Responsabilidades:
Ø El jefe inmediato del nuevo empleado con nivel mínimo de funcionario confacultades de toma de decisiones, autoriza y solicita el curso para su personal.
Ø Recursos Humanos imparte el curso de inducción en cuanto a la informacióngeneral de la administración municipal y especifica en materia de RecursosHumanos, y proporciona el material correspondiente, incluyendo informaciónadicional que se requiera en materia de prestaciones, beneficios o cualquieraotra.
Ø Recursos humanos coordinara el resto del proceso de inducción.
Ø Los funcionarios con nivel de toma de decisión o la persona que designen ensu representación, explicaran el objetivo y funciones de su área, con la profun-didad que se requiera en cada caso, y responderán a las inquietudes plantea-das por el nuevo empleado, respecto al área correspondiente.
Ø El jefe inmediato con nivel de funcionario con facultades de toma de decisio-nes, realizara la inducción al puesto de trabajo, que consiste en explicar alnuevo empleado sus responsabilidades, sus objetivos de trabajo y los apoyosy herramientas con los que cuenta para lograrlos. Asimismo, proporciona in-formación técnica y de orden administrativo relacionado con el puesto.
Alcance:Todo el personal de nuevo ingreso
Recomendaciones de uso (políticas y normas básicas).
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Recomendaciones
Ø El curso de inducción tiene por objeto que el personal de nuevo ingreso, sefamiliarice con la administración municipal, conozca su misión, filosofía, bene-
ficios a que tiene derecho, etc.
Ø Este curso tendrá una duración variable dependiendo del nivel del puesto ocu-pado por el nuevo empleado, de acuerdo de los requerimientos de informacióndel mismo.
Ø Es obligatorio impartirlo en la primer semana de trabajo del nuevo empleado.
Procedimiento para la inducción de personal.
1. Identificar al personal de nuevo ingreso por periodo.
2. Elaborar un calendario con cursos o pláticas de inducción cada semana o quincena.
3. Al ingreso del nuevo empleado se le deberá citar para el próximo evento.
4. Se debe dar aviso al jefe del nuevo empleado la fecha en que este último asistirá ala inducción general.
5. Implementar los eventos de inducción periódicamente.
6. Evaluar los eventos de inducción.
7. Recursos Humanos coordina que el jefe inmediato del nuevo empleado o quien este
designe responsable, proporcione la inducción al puesto de trabajo.
CAPACITACIÓNESPECÍFICA ENEL TRABAJO
CAPACITACIÓNINSTITUCIONAL
ADMINISTRACIÓNDE INCIDENCIAS
EVALUACIÓN PARA LAMEJORA CONTINUADEL DESEMPEÑO
REMUNERACIONES
A PARTIR DE LA LEYPROPIA DEL MUNICIPIO
A PARTIR DE LASDESCRIPCIONES DEL PUESTO
FASE DE PERMANENCIA
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Obteniendo lo mejor del equipo
A lo largo de la gestión municipal podemos encontrar en ocasiones que algunosproyectos no tienen los avances esperados por causas imputables a la falta de conoci-
mientos. Esto sucede a pesar de que tuvimos cuidado de que se integrara al equipo a losmejores individuos.
De ahí que sea necesario que a los empleados se les proporcione, como lo haríacon un atleta, entrenamiento constante. En especial en aquellos temas que sean suspuntos débiles en el desempeño de su función. A esto se le conoce como capacitación.
El proporcionar constantemente nuevas herramientas que faciliten al empleadodesempeñarse al máximo en sus capacidades permite proporcionar servicios de mayor calidad a la población, lo que ayuda a la administración municipal a proyectar una imagende mayor eficiencia.
Así mismo encontraremos empleados que cuentan con un desempeño sobresalien-te. Si ponemos cuidado en el entrenamiento que se les proporcione, podremos contar conellos como herramientas mas efectivas para solucionar problemas mas complejos o bienpara encomendarles asignaciones mas delicadas. A esto se le conoce como desarrollo.
¿Qué es la capacitación y el desarrollo?
Una organización crea bienes y servicios a través del esfuerzo de sus empleadosque tienen responsabilidades definidas por las metas y submetas de la administración
municipal. La capacitación es el proceso por medio del cual los individuos aprenden lashabilidades, conocimientos, actitudes y conductas necesarias para cumplir con las res-ponsabilidades de trabajo que se les asigna. Esta definición implica que la capacitaciónconsiste en programas de aprendizaje formal diseñados y realizados para servir a lasnecesidades y objetivos particulares de una administración municipal.
Mientras que la educación esta diseñada para adaptar a las personas a muchasinstituciones de la sociedad, la capacitación adapta al individuo a una sola. Por tanto, lacapacitación tiene propósitos específicos mientras que los objetivos de la educación sonmultifacéticos y no siempre están definidos específicamente.
Los programas de capacitación deben diseñarse tomando en cuenta las aptitudesy capacidades de aprendizaje de las personas a quienes van dirigidos, de cara a susresponsabilidades en su puesto de trabajo.
El objetivo general de la capacitación, como el de la selección, es mejorar la rela-ción persona-puesto. Ya sea que gire alrededor del contenido del puesto, de las aptitu-des básicas, de las actitudes, o de las relaciones interpersonales; la idea es obtener uncambio en las personas para que puedan enfrentar mas eficazmente las exigencias desu trabajo.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
El desarrollo va más allá de la capacitación y mejora del desempeño. Se trata depropiciar el progreso y preparar el futuro.
Si el jefe y el colaborador han hecho un buen trabajo, el segundo estará generan-
do validas expectativas sobre su desarrollo y crecimiento dentro de la administraciónmunicipal. Responder adecuadamente a estas expectativas es lo que se espera de unlíder transformador, inspirador y generador del desarrollo.
En todos los casos, la potencialización y el desarrollo parten tanto de las necesi-dades estratégicas de la organización como de los objetivos personales de desarrollo delos colaboradores. La entrevista de desarrollo es la herramienta clave para conjuntar armónicamente ambos factores.
El desarrollo puede referirse al crecimiento horizontal, es decir el desarrollo en elpuesto que se tiene actualmente para hacerlo crecer o puede referirse a un puesto futuro.
Recursos Humanos elaborará programas de Capacitación y Desarrollo institucionalpara los diferentes niveles conforme a las necesidades estratégicas y asegurando latransmisión uniforme de la filosofía, valores y principios de la administración municipal.
La planeación de carrera de los recursos humanos de cada área, la realizaran lostitulares de cada una de ellas, tomando en cuenta el crecimiento y estrategias de opera-ción, a través de la definición de carreras de avance y tablas de reemplazo que fomentenel crecimiento profesional y la retención del mejor talento humano. Por ello, la adminis-tración municipal también se preocupa por promover el desarrollo de habilidades y cono-cimientos en campos más amplios, que permitan al personal proyectarse a otros cargos
asumiendo nuevas responsabilidades.
Los programas de Capacitación y Adiestramiento estarán soportados por un diag-nóstico de necesidades que identifique los requerimientos críticos y apoyen la planeaciónestratégica de la administración municipal.
La contratación de Instructores Internos y Externos, deberá ser certificada conbase en su calidad, experiencia, conocimientos y habilidades para garantizar el éxito delproceso de enseñanza-aprendizaje.
La administración municipal fomenta las actividades de entrenamiento de su per-
sonal, buscando su crecimiento continuo como profesionales, por ello procura dotar alpersonal de herramientas y conocimientos que le permitan el mejor desarrollo de su puestode trabajo.
Recursos Humanos diseñará y difundirá los modelos y herramientas para el diag-nostico de necesidades, para la elaboración y diseño de programas de Capacitación yadiestramiento y vigi lara su implementación y medición. Se apoyará a las diferentes áreasen los procesos de planeación, ejecución y evaluación de los eventos de capacitación. Verifica y asesora el uso del presupuesto y los recursos destinados a la capacitación.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Plan de Carrera.
Recursos Humanos diseñara y difundirá el modelo para la planeación de carrerade Recursos Humanos, conformado por el inventario de recursos humanos, la evalua-
ción de desempeño y la evaluación del potencial, que constituye la plataformametodológica para la elaboración de las carreras de avance del personal.
Recursos Humanos asesorará a las diversas áreas en la aplicación de la metodo-logía y herramientas a utilizarse en el diseño del plan de carrera.
Cada departamento, asesorado por Recursos Humanos identificará al personal dealto potencial y diseñaran sus planes individuales de carrera
El responsable de la unidad del área, con el apoyo de Recursos Humanos admi-nistrará, dará seguimiento y actualizará el plan de carrera y las tablas de reemplazo
establecidas.
Programas de desarrollo.
Los programas individuales de desarrollo deberán asegurar la integración de nue-vos conocimientos y habilidades para complementar la experiencia y formación del per-sonal como base para poder ocupar puestos futuros.
Recursos Humanos diseñara y difundirá la metodología para la elaboración,implementación y medición de los programas de desarrollo individual, derivados de las
carreras de avance del personal.
Los responsables de las áreas, con la asesoría de Recursos Humanos, diseñarany verificaran la implementación de los programas de desarrollo individual para el perso-nal identificado como de alto potencial.
Importancia de la capacitación y el desarrollo de servidores públicosmunicipales.
La capacitación no es algo que se hace una sola vez para los empleados. Se
emplea de continuo en una buena administración municipal.
Cada vez que se logra que alguien realice el trabajo en la forma que se desea, seestá capacitando. En cada ocasión que se dan instrucciones o se discute un procedi-miento se está capacitando.
¡ Permite a la administración municipal mantener los estándares de calidad y can-tidad en los resultados del empleado, lo que se traduce como un beneficio en eldesempeño colectivo.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
¡ Así mismo, la capacitación le permite al empleado adquirir nuevas y mejoreshabilidades, incrementando sus calificaciones y opciones de desarrollo.
¡ La capacitación permite a la administración municipal reducir los costos relativos
a los errores y a la repetición de procesos.
¡ Permite a los empleados adaptarse con mayor facilidad a los ajustes que puederealizar la administración municipal en sus métodos y procedimientos, lo que a lavez le confiere a la administración municipal una mayor flexibilidad.
¡ Se reduce el descontento, el ausentismo y la rotación porque ayuda como factor de equidad al permitir a todos los empleados incrementar sus capacidades.
¡ Permite que tanto la administración municipal como el empleado, disfruten delaprovechamiento del potencial de este último.
Consecuencias de una mala capacitación y desarrollo.
¡ Se incrementa el índice de rotación de los empleados en la administración muni-cipal por falta de oportunidades de crecimiento.
¡ Se incurre en costos relativos a los reprocesos producto de una capacitacióninsuficiente o errónea.
¡ Se genera perdida de capital humano tanto por deserción como por falta de
inversión en el mismo.
¡ Se cuestiona la capacidad de Recursos Humanos debido al escaso o nulo retor-no de inversión que representa la capacitación al no poderse observar un impac-to positivo en los índices de productividad de la administración municipal.
¡ La asignación ineficiente de recursos tiene impacto a nivel presupuestal.
¡ La administración municipal se torna menos flexible y más vulnerable a los cam-bios del entorno.
¡ Si el personal esta no capacitado o deficientemente capacitado, no podrá brindar el servicio que la comunidad espera y requiere de él, además de deteriorar laimagen de toda la administración municipal.
Definiciones
Programas Institucionales. Son aquellos que se imparten para todo el personal dela administración municipal, periódicamente, y que pretenden dar bases generales
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
para el mejor desempeño en el puesto de trabajo, mejorar la integración y la ubica-ción del individuo en el medio.
Programas Específicos. Son aquellos cursos y seminarios dirigidos a áreas, pues-
tos y sectores determinados para satisfacer sus necesidades particulares.
Programas de Desarrollo Personal . Son aquellos que se generan de acuerdo a losplanes de desarrollo y a los planes de sucesión y que pretenden fortalecer a losempleados para una particular finalidad.
Responsabilidades:
u Recursos Humanos efectúa la detección de necesidades de capacitación encoordinación con los responsables de las áreas.
u
El jefe inmediato propone las acciones de capacitación y desarrollo para susempleados fundamentando en situaciones concretas.
u El jefe inmediato es responsable por el desarrollo de su personal.
u El empleado participa en eventos de capacitación y desarrollo.
u Recursos Humanos elabora el presupuesto anual de capacitación en base a lasnecesidades detectadas, administra planes, y programas de capacitación ydesarrollo.
u La autoridad facultada para ello autoriza los presupuestos en materia de capa-citación y desarrollo del personal.
Alcance:Todo el personal
Recomendaciones.
u Capacitación: La administración municipal capacitará al personal que lo re-quiera para el mejor desarrollo de su puesto de trabajo.
u Desarrollo: La administración municipal también se preocupa por promover eldesarrollo de habilidades y conocimientos en campos más amplios, que permi-tan al personal proyectarse a otros cargos asumiendo nuevas responsabilidades.
u Recursos Humanos formula los planes y programas de capacitación con base
en las necesidades de entrenamiento que cada área defina, así mismo apoyaa las diferentes áreas en los procesos de planeación, ejecución y evaluaciónde los eventos de capacitación.
u Verifica y asesora el uso del presupuesto y los recursos destinados a la capa-citación.
u Toda actividad de capacitación y desarrollo deberá ser autorizada por Recur-sos Humanos, de cara a las necesidades detectadas, al plan y programa
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
correspondiente y a las capacidades presupuestales de la administraciónmunicipal.
u Los capacitandos tienen el derecho, de asistir a los eventos de capacitación
que la administración municipal programa para ellos, y la obligación de cumplir con todos los requerimientos y normas establecidas para cada evento por elinstructor o por la institución capacitadora. Cuando un empleado de la admi-nistración municipal no quiera asistir al algún evento, deberá presentar unaprueba documental (examen) para demostrar que domina la materia de que setrata.
u Cuando un empleado no acredite algún curso, su participación en otro de lamisma materia quedara restringida, y solo podrá tomarlo mediante autoriza-ción de su jefe previa negociación con Recursos Humanos.
u El personal capacitado en cursos externos, tendrá la obligación de impartir cursos internos en la materia en que se capacitó, a solicitud de la administra-ción municipal. De requerirlo, Recursos Humanos le apoyara en las técnicasdidácticas, para habilitarlo como instructor interno.
u La capacitación recibida por el personal, será tomada en consideración paraposibles promociones o cambios de posición, pero no obligan a la administra-ción municipal a promoverlo o darle otras condiciones de trabajo, si la personano llena los requerimientos del perfil correspondiente.
u Los cursos de capacitación que se impartan deberán ser compatibles con lasactividades profesionales del auditorio al que se dirigen, con actividades de laadministración municipal.
u Los cursos (no actividades académicas formales) no tendrán costo para el
empleado.u Es compromiso de la persona que toma cursos de capacitación, aplicar los
conocimientos adquiridos, en el desempeño de su puesto de trabajo y obtener constancia o diploma de acreditación de aprovechamiento.
u Cuando se trate de un evento externo a la administración municipal, el partici-pante deberá entregar un ejemplar del material sobre el curso al área de Re-cursos Humanos.
u Los programas de capacitación y adiestramiento que se implementen seránobligatorios para el personal al que van dirigidos.
u Recursos Humanos y los departamentos vigilaran el estricto cumplimiento de
todos los aspectos regulatorios en materia de capacitación.u Recursos Humanos diseñara y difundirá el modelo para certificar y seleccionar
a los instructores internos o externos que participen en los programas de adies-tramiento, capacitación y desarrollo.
u Recursos Humanos seleccionará, certificará y contratará a los instructores in-ternos y/o externos que participen en los programas de capacitación y desa-rrollo para el nivel de funcionario.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Procedimiento para la capacitación y el desarrollo
1. Recursos Humanos detecta necesidades a nivel de toda la administración munici-pal en función de las evaluaciones de desempeño así como de las requisiciones
que realicen las áreas usuarias.
2. Recursos Humanos emite el inventario de cursos a los responsables de las distin-tas áreas usuarias.
3. Recursos Humanos en coordinación con las áreas usuarias define el plan anual decapacitación, estableciendo los temarios, proveedores y logística de los eventos.
4. Recursos Humanos calendariza los cursos e informa a las áreas usuarias.
5. Recursos Humanos genera notif icaciones de curso a los participantes de las áreas.
6. Recursos Humanos recibe evaluaciones de aprovechamiento y de curso.
7. Recursos Humanos genera reportes para el Secretario del Ayuntamiento, dondedebe informar sobre los cursos impartidos, evaluaciones y asistencia.
8. Recursos Humanos integra las evaluaciones de los participantes al inventario derecursos humanos.
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V. QUINTO PASO:EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
V. QUINTO PASO:EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
R ealizando ajustesUna vez que tenemos a la mejor gente en nuestro equipo de tra-bajo, integrada al funcionamiento colectivo, comprometida con los objetivos de la
administración municipal y bajo un constante entrenamiento ¿Cómo podemos saber siestamos logrando nuestro cometido? Las distintas áreas de la administración municipal
entregan periódicamente reportes de avance, sin embargo estos nos plantean en formamuy general cual es él estado de las cosas.
Sin embargo, la gestión de Recursos Humanos nos plantea la utilización de una herra-mienta que nos permite conocer a detalle el porque del avance o retraso de los proyectosde la gestión. Esta herramienta es conocida como evaluación del desempeño.Ésta nosplantea que cada empleado tiene una participación en la obtención de los objetivos co-lectivos, a través de objetivos particulares de su función. En consecuencia, si el emplea-do no cubre a satisfacción los objetivos de su posición no será posible que su área alcancelas metas señaladas.
Para una adecuada coordinación de los objetivos colectivos y particulares, debe estable-cerse una comunicación abierta y constante entre jefes y subordinados, pues es lo quenos permitirá brindar apoyo en los puntos que no se estén alcanzando o bien nos poneante la posibilidad de realizar cambios estructurales o bien de replantear las metas aalcanzar.Realizando una analogía entre la administración municipal y un automóvil, po-dríamos decir que la evaluación del desempeño es la herramienta que nos permite diag-nosticar que pieza del motor está fallando o no funciona, lo que nos permite realizar losajustes necesarios para conseguir el avance.
¿Qué es la evaluación del desempeño?
La evaluación del desempeño consiste en la revisión periódica y formal de losresultados de trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y colaborador. Sibien suele utilizarse como apoyo para la toma de decisiones en materia de sueldos ypromociones, su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que lossupervisores de todos los niveles mantengan una comunicación sistemática con sus co-laboradores inmediatos, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos ymetas de trabajo previamente acordados.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
La evaluación del desempeño es un proceso completo que abarca desde la deter-minación de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisosespeciales, al inicio del período de evaluación; el seguimiento continuo de su cumpli-miento; hasta la evaluación formal de los mismos que se realiza una vez al año.
Las etapas de la Evaluación del Desempeño nos sirven como guía para conocer en qué y de qué manera debemos intervenir en este proceso:
1. Fijación de metas. Al inicio del período de evaluación, el ocupante del puesto discute la descripciónde su puesto con su superior y ambos se ponen de acuerdo sobre el contenidode trabajo, definen las responsabilidades del puesto y los compromisos de tareay de desarrollo a alcanzar durante el semestre en orden de prioridad. Una veznegociadas y establecidas, las principales responsabilidades del puesto y losprincipales compromisos a alcanzar durante ese período se determinan el pla-
zo, las condiciones, los criterios de medición y las fechas de revisión del avancede los mismos.
2. Entrevistas trimestrales de avance.Periódicamente, en las fechas acordadas, se revisa el avance en el cumplimien-to de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisosde tarea y desarrollo a través de diálogos de mejora de desempeño (trimestral-mente), en los que se analizan las desviaciones, si las hubiera, y se acuerdanmedidas correctivas.
3. Entrevista de evaluación.
Al finalizar el año se realiza una entrevista entre superior y subordinado pararevisar de manera conjunta los resultados obtenidos y proceder a hacer la eva-luación total del cumplimiento de las principales responsabilidades de trabajo ylos compromisos de tarea y de desarrollo (anualmente).
4. Evaluación global del desempeño.Es el resultado de sintetizar (anualmente) la evaluación de objetivos de trabajo,la evaluación de compromisos de desarrollo y la evaluación del seguimiento alos objetivos.
5. Planes de desarrollo.
Finalmente, se establecen, conjuntamente los planes de desarrollo en base a lospuntos fuertes y débiles detectados.
¿Por qué es necesaria la evaluación del desempeño?
n Genera una comunicación constante entre supervisores y colaboradores paramejorar el desempeño del trabajo de ambos.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
n Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tantopara jefes como para colaboradores, y propiciar su capacitación y desarrollo.
n Garantiza que el personal pueda obtener orientación y reconocimiento, al cono-
cer los resultados de su trabajo.
n Guía y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desvia-ciones.
n Consigue cada vez mejores resultados.
n Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignación de respon-sabilidades.
Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeño.
n No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objeti-vos del área.
n Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avancede las acciones.
n Resta transparencia al sistema de promociones.
n Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad.
n Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva laequidad.
n El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o des-viarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.
n Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborador de caraa los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de laentrevista de valoración del desempeño.
Definiciones.
Evaluación. Es obtener suficientes evidencias de que un individuo se ha desempe-ña de acuerdo a las normas especificas de una función específica
Entrevista. Es una forma estructurada de comunicación interpersonal, que tienepor objeto obtener cierta información merced a la cual se toman determinadasdecisiones, tales como la contratación, evaluación, o despido de un empleado.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Responsabilidades
Ø El jefe inmediato y el colaborador, fijan y negocian objetivos.
Ø El jefe inmediato entrevista trimestralmente al colaborador para revisar avances.
Ø Jefe inmediato de la persona evaluada, solicita al personal llene el formato deauto evaluación que será la base de la entrevista formal de evaluación de desem-peño.
Ø Jefe inmediato efectúa la entrevista de evaluación de desempeño.
Ø Empleado: llena la auto evaluación y asiste a la entrevista formal de evaluaciónde desempeño, proporciona la información que le sea requerida y participa acti-vamente.
Ø Recursos Humanos compila la información generada por las áreas y la procesacomo fuente de información para diferentes fines. Es responsable de laconfidencialidad de esta información a partir de que le sea entregada.
AlcanceTodo el personal de la dependencia.
Recomendaciones
Ø El sistema de evaluación es una herramienta de alto impacto orientado a lograr altos estándares de rendimiento grupal, vinculado al desarrollo de recursos hu-manos.
Ø En la fecha señalada por el Plan Operativo Anual (POA), cada colaborador acuer-
da sus objetivos periódicos y anuales establecidos con el jefe inmediato. Paraefectos de la evaluación de desempeño se tendrá en cuenta el cumplimiento deobjetivos o estándares del año inmediato anterior.
Ø Durante el año se realizan tres revisiones de objetivos, en las fechas que quedanestablecidas dentro del POA,
Ø La evaluación de desempeño, se aplica anualmente, en los primeros meses delaño, a mas tardar en marzo, considerando tanto la fijación de objetivos como larevisión periódica de resultados del año inmediato anterior.
Ø La evaluación de colaboradores califica el logro de objetivos establecidos y eldesarrollo de actitudes y aptitudes de valor agregado para el cargo.
Ø La evaluación de desempeño, se realiza mediante una entrevista, y al final deesta, tanto evaluador como evaluado, reconocen las áreas fuertes y débiles delevaluado y las acciones de mejora que se efectuaran.
Ø El incumplimiento injustificado y no aceptado por parte del jefe de uno y/o másobjetivos o estándares en el año se considera falta grave.
Ø La evaluación de desempeño, se considera fuente de información para progra-mar eventos de capacitación y planes de desarrollo por lo que el evaluador esresponsable de la fidelidad de la información asentada.
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Procedimiento para la evaluación del desempeño
Es importante considerar los siguientes aspectos al llevar a cabo las etapas de laevaluación de desempeño:
1. Debe realizarse un formato de objetivos donde aparezcan las principales respon-sabilidades y compromisos de tarea y desarrollo que fueron negociados y estable-cidos conjuntamente entre el supervisor y el ocupante del puesto al inicio delperíodo, debe ser conservado por el supervisor y se le debe entregar una copia alcolaborador, no hace falta que se envíe a recursos humanos.
2. Trimestralmente jefe y colaborador revisan los avances.
3. Es conveniente, que antes de realizar la entrevista para llevar a cabo la Evaluación Anual del desempeño donde se revisa el cumplimiento de las principales respon-
sabilidades de trabajo y los principales compromisos de desarrollo al finalizar elperíodo, tanto el supervisor como el colaborador hayan preparado la evaluación,utilizando la forma correspondiente, y que tengan a la mano las responsabilidadesy compromisos acordados, así como otros datos que faciliten el proceso.
4. Durante la entrevista, ambos intercambian información y elementos de juicio sobrelos resultados y la forma como fueron obtenidos, con el propósito de llegar a unacuerdo sobre la calificación justa. Así mismo, se detectan las medidas correctivasque deben seguir para lograr los objetivos que no fueron alcanzados.
5. En caso de no llegar fácilmente a un acuerdo, podrán reunirse tantas veces como
consideren oportuno, y si es necesario, solicitar la asesoría del área de RecursosHumanos.
6. La forma de calificación de la Evaluación del Desempeño debe ser llenada entodos sus capítulos: Datos Generales, Objetivos del Período, Evaluación del Pro-cedimiento seguido para cumplirlos, aspectos principales del período, etc.
7. Durante la misma entrevista de evaluación, supervisor y subordinado acuerdannuevas responsabilidades de trabajo y compromisos para el siguiente período.
8. Finalmente, ambos deben firmar de común acuerdo, teniendo oportunidad de ano-
tar sus comentarios acerca del proceso.
9. La evaluación deberá ser conocida y revisada por el supervisor de ambos.
10. Una copia de la evaluación global del desempeño debe ser enviada al área deRecursos Humanos.
11. El supervisor es responsable del seguimiento de las medidas acordadas, tantoreferentes a nuevas responsabilidades y compromisos especiales, como a las ac-
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
ciones de desarrollo o capacitación. El colaborador es responsable de llevar acabo las medidas acordadas, referentes a nuevas responsabilidades o compromi-sos de tarea y en los compromisos personales de desarrollo.
12. El área de Recursos Humanos, debe elaborar en base a toda la información obte-nida en el proceso, un análisis global para entregar a las autoridades superiores, junto con las recomendaciones y planes de capacitación u otras medidas que seconsideren necesarias.
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VI. SEXTO PASO:LA REGLAMENTACIÓN DEL SISTEMA
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
VI. SEXTO PASO:LA REGLAMENTACIÓN DEL SISTEMA
La importancia de que los municipios cuenten con un reglamento de profesionalizaciónconsiste en determinar los componentes, funciones y procesos básicos con que debe
contar. De tal forma que, desde su origen, esté orientado al desarrollo de los recursoshumanos de manera permanente y progresiva, y contribuya a la permanencia y al desa-rrollo del sistema, tratando de evitar rupturas en los procesos de renovación de poderes.
Se trata de un reglamento de procesos administrativos, por lo cual debe respetar las normas laborales vigentes, y recuperar las garantías para la estabilidad en el empleodesde una perspectiva de terminar con prácticas �de botín� o designación voluntarista defuncionarios en puestos y cargos municipales, para lo cual se determinarán mecanismosinstitucionales de ingreso y promoción.
Algunas leyes estatales (ver cuadro siguiente) ordenan que en los ayuntamientosde dichas entidades se organice y ponga en marcha el Servicio Público de Carrera o elsistema de profesionalización que garantice el desarrollo de los servidores públicos mu-nicipales. Sin dejar de reconocer que a nivel de los trabajadores de base de los ayunta-mientos de esas y otras entidades federativas, los mecanismos de escalafón, capacitacióny adiestramiento y el funcionamiento de Comisiones Mixtas para tales materias han esta-do vigentes por lo menos desde 1983, en la actualidad son muy pocas las municipalida-des que los han puesto en práctica.
Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionalesy/o de carrera (actualizado al año 2007).
ESTADO LEY CONTENIDO
Aguascal ientes Ley del Serv icio Civi lde Carrera para elEstado de Aguasca-lientes
Artículo 1. Las disposiciones contenidas en la presente Ley sonde orden público y de observancia general para los servidorespúblicos de los poderes ejecutivo, de los municipios y de los or-ganismos públicos descentralizados del estado, quedando ex-
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
ceptuados de su aplicación los titulares de las dependencias,subsecretarios, directores generales o sus equivalentes que seanseñalados en el Manual de Operación del Servicio Civil de Ca-rrera y aquellos considerados como de base por el Estatuto Ju-rídico de los Trabajadores al Servicio de los Gobiernos del Estadode Aguascalientes, sus Municipios y Organismos Descentraliza-dos.
Artículo 4. El Servicio Civil de Carrera es el proceso de selec-ción, capacitación y profesionalización de los servidores públi-cos para lograr una auténtica carrera dentro del servicio público,optimizando los recursos humanos.
Artículo 5. El Servicio Civil de Carrera será instrumentado y ejecutadode acuerdo a las disposiciones legales contenidas en esta Ley, yconforme a los procedimientos reglamentados en su Manual deOperación.
Artículo 6. Los actos que se realicen en contravención a lo es-tablecido por esta Ley, serán valorados por la Comisión, a ins-tancia de parte legítima. El modo, forma y términos se estableceránen el Manual de Operación.
Artículo 7. Las disposiciones contenidas en esta Ley, se aplica-rán sin menoscabo y con respeto pleno a lo establecido por elEstatuto Jurídico de los Trabajadores al Servicio de los Gobier-nos del Estado de Aguascalientes, sus Municipios y OrganismosDescentralizados.
Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales
y/o de carrera (actualizado al año 2007).
ESTADO LEY CONTENIDO
Aguascalientes. Ley del Servicio Civilde Carrera para elEstado de Aguasca-lientes.
Colima. Ley Orgánica delMunicipio Libre delEstado de Colima.
Artículo 45. Son facultades y obligaciones de los ayuntamien-tos, que se ejercerán por conducto de los cabildos respectivos,las siguientes: I. En materia de gobierno y régimen interior Inci-so k) Introducir métodos y procedimientos en la selección y de-sarrollo del personal, que propicien la institucionalización del serviciocivil de carrera municipal.
X. Acordar la organización de un Instituto del servicio civil decarrera, que tenga como finalidad capacitar al personal adminis-trativo, en forma permanente, para ello, deberá promover la in-vestigación constante y todo tipo de cursos y seminarios quehagan del empleado municipal, un servidor útil a la ciudadanía.
Durango. Ley Orgánica delMunicipio Libre del Es-tado de Durango.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales
y/o de carrera (actualizado al año 2007).
ESTADO LEY CONTENIDO
Guanajuato.Ley Orgánica Munici-pal para el Estado deGuanajuato.
Capítulo Quinto.Del Servicio Civil de Carrera.
Artículo 135. Los ayuntamientos institucionalizarán el serviciocivil de carrera, el cual tendrá los siguientes propósitos: I.- Ga-rantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; II.- Fomentar lavocación de servicio, mediante una motivación adecuada; III.-Promover la capacitación permanente del personal; IV.- Procu-rar la lealtad a las instituciones del Municipio; V.- Promover laeficiencia y eficacia de los servidores públicos municipales; VI.-Mejorar las condiciones laborales de los servidores públicosmunicipales; VII.- Garantizar promociones justas y otras formas
de progreso laboral, con base en sus méritos; VIII.- Garantizar alos servidores públicos municipales, el ejercicio de los derechosque les reconocen las leyes y otros ordenamientos jurídicos; yIX.- Contribuir al bienestar de los servidores públicos municipa-les y sus familias, mediante el desarrollo de actividades educati-vas, de asistencia, culturales, deportivas, recreativas y sociales.
Artículo 136. Para la institucionalización del servicio civil de carrera,los ayuntamientos establecerán: I.- Las normas, políticas y pro-cedimientos administrativos, que definirán qué servidores públi-cos municipales participarán en el servicio civil de carrera; II.-Un estatuto del personal; III.- Un sistema de mérito para la se-lección, promoción, ascenso y estabilidad del personal; IV.- Un
sistema de clasificación de puestos; V.- Un sistema de plan desalarios y tabulador de puestos; y VI.- Un sistema de capacita-ción, actualización y desarrollo de personal.
Artículo 137. El Ayuntamiento creará una comisión del serviciocivil de carrera, como organismo auxiliar de éste.
Artículo 138. La comisión del servicio civil de carrera tendrá lassiguientes funciones I.- Promover ante las dependencias y enti-dades de la administración pública municipal, la realización delos programas específicos del servicio civil de carrera; II.- Pro-mover mecanismos de coordinación entre las dependencias yentidades de la administración pública municipal, para uniformar
y sistematizar los métodos de administración y desarrollo del personal,encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera; III.- De-terminar y proponer los elementos que permitan la adecuación eintegración del marco jurídico y administrativo que requiera lainstauración del servicio civil de carrera; IV.- Promover mecanis-mos de participación permanente, para integrar y unificar los plan-teamientos de las dependencias y entidades de la administraciónpública municipal, así como los correspondientes a las repre-sentaciones sindicales, en la instrumentación del servicio civil
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales
y/o de carrera (actualizado al año 2007).
ESTADO LEY CONTENIDO
de carrera; V.- Estudiar y emitir las recomendaciones necesa-rias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y proce-dimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos delplan de desarrollo municipal; VI.- Evaluar periódicamente los re-sultados de las acciones orientadas a la instrumentación del serviciocivil de carrera; y VII.- Las demás que señale el Ayuntamiento,que le sean necesarias para el cumplimiento de su objeto.
Artículo 139. En la aplicación del presente capítulo, se atende-rá en lo conducente, lo dispuesto por la Ley del Trabajo de losServidores Públicos al Servicio del Estado y de los Municipios.
Guanajuato.Ley Orgánica Munici-pal para el Estado deGuanajuato.
Hidalgo. Ley Orgánica Munici-pal del Estado de Hi-dalgo.
Artículo 49. Son facultades y obligaciones de los ayuntamien-tos: III.- Para el mejor cumplimiento de las funciones del gobier-no municipal, los reglamentos que organizan y regulan laAdministración Pública Municipal y los servic ios, podrán contemplarel establecimiento de unidades de apoyo técnico en cada una desus principales dependencias y tendrán como referente las quedispone la presente Ley; así mismo, los municipios estableceránen su presupuesto de egresos, una partida destinada a desarro-llar programas para la formación, capacitación y actualizaciónde los miembros del Ayuntamiento y de la administración munici-pal, a fin de mejorar sus capacidades de gobierno, técnicas yadministrativas; Las administraciones municipales, conforme a
sus recursos económicos, establecerán un sistema deprofesionalización para la gestión de recursos humanos, a tra-vés del desarrollo de metodologías de selección, capacitación yevaluación de funcionarios, a efecto de propiciar una mayor efi-ciencia y eficacia en el cumplimiento de sus funciones.
Jalisco. Ley para los Servido-res Públicos del Es-tado de Jalisco y susMunicipios.
Título sexto.Del Servicio Civil de Carrera.
Artículo 152. El Servicio Civil de Carrera, es el proceso a travésdel cual se logra la eficiencia y eficacia de la administración pú-blica a través de la selección, incorporación y desarrollo profe-
sional de los servidores públicos.
Artículo 153. Para los efectos del presente Título, se entenderápor: I. Servicio: El Servicio Civil de Carrera definido en el artícu-lo anterior; II. Comisión: La Comisión de Evaluación de las Enti-dades Públicas; III. Entidades Públicas: Las que se refieren enel artículo primero de es ta Ley; IV. Órgano de Administración In-terna: La dependencia designada o creada por la Entidad Públi-ca, para que administre el Sistema; V. Reglamento Interno: El
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales
y/o de carrera (actualizado al año 2007).
ESTADO LEY CONTENIDO
Reglamento Interno del Servicio Civil de Carrera de cada Enti-dad Pública; VI. Sistema: El Sistema Administrativo del ServicioCivil de Carrera; VII. Movilidad: Los cambios de adscripción, ra-dicación y reubicación del servidor público; y VIII. Promoción:Los ascensos, mejorías laborales o cualesquier cambio de cate-goría que beneficie al servidor públi co o genere mayores oportu-nidades para su desarrollo laboral o profesional.
Artículo 154. El Servicio procurará el desarrollo profesional delos servidores públicos, su estabilidad laboral, la calificación desus habilidades, capacidades y desempeño.
Artículo 155. Serán incorporados al servicio civil de carrera losservidores públicos que cumplan con los requisitos señaladospor la presente Ley y por los demás ordenamientos dictados porlas propias Entidades Públicas.
Jalisco. Ley para los Servido-res Públicos del Es-tado de Jalisco y susMunicipios.
Michoacán deOcampo.
Ley Orgánica Munici-pal del Estado deMichoacán de Ocampo.
Artículo 104. Para la institucionalización del Servicio Civil deCarrera, los Ayuntamientos establecerán: Las normas, políticasy procedimientos administrativos, que definirán qué servidorespúblicos participarán en el servicio civil de carrera; II. Un estatu-to del personal; III. Un sistema de mérito para la selección, pro-moción y estabilidad del personal; IV. Un sistema de clasificaciónde puestos, con su respectivo perfil; V. Un sistema de plan de
salarios y tabulador de puestos; y VI.Un sistema de capacita-ción, actualización y desarrollo del personal.
Artículo 105. El Ayuntamiento creará una comisión del ServicioCivil de Carrera como organismo auxiliar de éste, cuyas funcio-nes serán: I. Promover ante las dependencias y entidades de laAdministración Pública Municipal, la realización de los progra-mas específicos del Servicio Civil de Carrera. II. Promovermecanismos de coordinación entre las dependencias y entida-des de la Administración Pública Municipal, para uniformar y sis-tematizar los métodos de administración y desarrollo del personal,encaminados a instrumentar el Servicio Civil de Carrera.III. Determinar y proponer los elementos que permitan la ade-cuación e integración del marco jurídico y administrativo que re-quiera la instauración del Servicio Civil de Carrera; IV. Promovermecanismos de participación permanente, para integrar y unifi-car los planteamientos de las dependencias y entidades de laAdministración Municipal, así como los correspondientes a lasrepresentaciones sindicales en la instrumentación del ServicioCivil de Carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones nece-sarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y pro-cedimientos del Servicio Civil de Carrera, con los instrumentos
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales
y/o de carrera (actualizado al año 2007).
ESTADO LEY CONTENIDO
del Plan de Desarrollo Municipal. VI. Evaluar periódicamente losresultados de las acciones orientadas a la instrumentación delServicio Civil de Carrera; y, VII. Las demás que señale el Ayun-tamiento para el cumplimiento de su objetivo.
Artículo 106. En la aplicación del presente capítulo se atenderáen lo conducente a lo dispuesto por la Ley de Trabajadores alServicio del Estado y de los Municipios del Estado de Michoacán.El Ayuntamiento deberá elaborar el reglamento que determinelos procedimientos de profesionalización de los servidores públi-cos Municipales.
Michoacán deOcampo.
Ley Orgánica Munici-pal del Estado deMichoacán de Ocampo.
Morelos. Ley Orgánica Munici-pal del Estado deMorelos.
Capítulo VIII.Del Servicio Civil de Carrera.
Artículo 65. Los Ayuntamientos institucionalizarán el servicio civilde carrera, por medio del reglamento correspondiente, el cualtendrá los siguientes propósitos: I. Garantizar la estabilidad yseguridad en el empleo; II. Fomentar la vocación de servicio, medianteuna motivación adecuada; III. Promover la capacitación perma-nente del personal; IV. Procurar la lealtad a las instituciones delMunicipio; V. Promover la eficiencia y la eficacia de los servido-res públicos municipales; VI. Mejorar las condiciones laboralesde los servidores públicos municipales; VII. Garantizar promo-
ciones justas y otras formas de progreso laboral con base en susméritos; VIII. Garantizar a los servidores públicos municipales elejercicio de los derechos que les reconocen las leyes y otrosordenamientos jurídicos, y IX. Contribuir al bienestar de los ser-vidores públicos municipales y sus familias, mediante el desa-rrollo de actividades educativas, de asistencia, culturales, deportivas,recreativas y sociales.
Artículo 66. Para la institucionalización del servicio civil de ca-rrera, los Ayuntamientos establecerán: I. Las normas, políticas yprocedimientos administrativos que definirán qué servidores pú-blicos municipales participarán en el servicio civil de carrera; II.
Un estatuto del personal; III. Un sistema de mérito para la selec-ción, promoción, ascenso y estabilidad del personal; IV. Un sis-tema de clasificación de puestos; V. Un sistema de plan de salarios,tabulador de puestos y estímulos; VI. Un sistema de capacita-ción, actualización y desarrollo de personal; y VII. Un sistema deevaluación periódica al desempeño laboral.
Artículo 67. La institucionalización del servicio civil de carreraserá responsabilidad de la dependencia encargada de la admi-nistración de servicios, recursos humanos, materiales y servi-
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales
y/o de carrera (actualizado al año 2007).
ESTADO LEY CONTENIDO
cios técnicos del Municipio, a la cual estará adscrita una comi-sión integrada por quienes el Ayuntamiento designe. La Comi-sión designada podrá auxiliarse del organismo público constitucionalpara el desarrollo y fortalecimiento municipal e instituciones aca-démicas.
Artículo 68.- La Comisión del Servicio Civil de Carrera tendrálas siguientes funciones: I. Promover ante las dependencias yentidades de la administración públicamunicipal, la realizaciónde los programas específicos del servicio civil de carrera; II. Promovermecanismos de coordinación entre las dependencias y entida-des de la administración pública municipal, para uniformar y sis-tematizar los métodos de administración y desarrollo del personal,encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera; III. De-terminar y proponer los elementos que permitan la adecuación eintegración del marco jurídico y administrativo que requiera lainstauración del servicio civil de carrera; IV. Promover mecanis-mos de participación permanente, para integrar y unificar los plan-teamientos de las dependencias y entidades de la administraciónpública municipal, así como los correspondientes a las repre-sentaciones sindicales, en la instrumentación del servicio civilde carrera; V. Estudiar y admitir las recomendaciones necesa-rias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y proce-dimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos del
Plan de Desarrollo Municipal; VI. Evaluar periódicamente los re-sultados de las acciones orientadas a la instrumentación del serviciocivil de carrera; y VII. Las demás que señale el Ayuntamiento,que sean necesarias para el cumplimiento de su objeto.
Artículo 69.- En la aplicación del presente capítulo se atenderáen lo conducente, lo dispuesto por la Ley del Servicio Civil delEstado de Morelos.
Morelos. Ley Orgánica Munici-pal del Estado deMorelos.
Nayarit Título Noveno.Del Servicio Civil de Carrera.
Artículo 120. Los Ayuntamientos institucionalizarán el servicio
civil de carrera para los empleados de confianza, el cual tendrálos siguientes propósitos: I. Garantizar la profesionalización delos servidores públicos en el cumplimiento de sus funciones; II.Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; III. Fomentarla vocación de servicio mediante una motivación adecuada; IV.Promover la capacitación permanente del personal; V. Procurarla lealtad a las instituciones del municipio; VI. Promover la efi-ciencia de los servidores públicos municipales; VII. Mejorar lascondiciones laborales de los servidores públicos municipales; VIII.Garantizar promociones justas y otras formas de progreso labo-
Ley Municipal para elEstado de Nayarit.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales
y/o de carrera (actualizado al año 2007).
ESTADO LEY CONTENIDO
ral, con base en sus méritos; IX. Garantizar a los servidores pú-blicos municipales el ejercicio de los derechos que les recono-cen las leyes y otros ordenamientos jurídicos; y X. Contribuir albienestar de los servidores públicos municipales y sus familias,mediante el desarrollo de actividades educativas, de asistencia,culturales, deportivas, recreativas y sociales.
Artículo 121. Para la institucionalización del servicio civil de carreralos Ayuntamientos, mediante acuerdo aprobado por mayoría ca-lificada, establecerán: I. Las normas, políticas y procedimientosadministrativos, que definirán los cargos públicos municipalesque participarán en el servicio civ il de carrera; II. Un estatuto del
personal; III. Un sistema de mérito para la selección, promoc ión,ascenso y estabilidad del personal; IV. Un sistema de clasifica-ción de puestos; V. Un sistema de plan de salarios y tabuladorde puestos; y VI. Un sistema de capacitación, actualización ydesarrollo de personal.
Artículo 122. El Ayuntamiento creará una comisión del serviciocivil de carrera, como organismo auxiliar de éste.
Artículo 123. La comisión del servicio civil de carrera tendrá lassiguientes funciones: I. Promover ante las dependencias y enti-dades de la administración pública municipal, la realización delos programas específicos del servicio civil de carrera; II. Pro-mover mecanismos de coordinación entre las dependencias y
entidades de la administración pública municipal, para unifor-mar y sistematizar los métodos de administración y desarrollodel personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera;III. Determinar y proponer los elementos que permitan la ade-cuación e integración del marco jurídico y administrativo que requierala instauración del servicio civil de carrera; IV. Promover meca-nismos de participación permanente para integrar y unificar losplanteamientos de las dependencias y entidades de la adminis-tración pública municipal, así como los correspondientes a lasrepresentaciones sindicales, en la instrumentación del serviciocivil de carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones nece-sarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y pro-cedimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos
del Plan de Desarrollo Municipal; VI. Evaluar periódicamente losresultados de las acciones orientadas a la creación y fortaleci-miento del servicio civil de carrera; y VII. Las demás que señaleel Ayuntamiento, que le sean necesarias para el cumplimientode su objeto.
Artículo 124.En la aplicación del presente capítulo se atenderá,en lo conducente, lo dispuesto por el Estatuto Jurídico para losTrabajadores al Servicio del Estado, Municipios e InstitucionesDescentralizadas de Carácter Estatal.
Nayarit Ley Municipal para elEstado de Nayarit.
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Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales
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Nuevo León Ley de Servicio Civilde Carrera de los Tra-bajadores de la Admi-nistración Pública
Artículo 1. La presente ley regirá en el estado de Nuevo león,las relaciones entre el gobierno del estado y sus trabajadores ylos ayuntamientos y sus trabajadores. Los derechos consigna-dos en este ordenamiento, salvo las excepciones que el mismoestablece, son irrenunciables.
Artículo 4. para los efectos de esta ley, el personal al serviciodel estado o de sus municipios se clasificara de la manera si-guiente: d) de los municipios: los secretarios, jefe de ayudantes,ayudantes, auxiliares, coordinadores o asesores del c. Gobiernomunicipal; el secretario del ayuntamiento; los secretarios; el te-sorero; oficiales mayores, oficiales primeros; proveedores;
contralores; sub-tesoreros; sub-proveedores; directores generales;directores, sub-directores, coordinadores; delegados municipa-les; recaudadores; jefes y sub-jefes; así como los asesores; coor-dinadores y auxiliares directos de los titulares mencionados;instructores de artes; manualidades u oficios; profesionistas quepresten atención medica; administradores; actuarios; comisarios;peritos dictaminadores; supervisores; auditores; y los represen-tantes del c. Gobierno municipal en comisiones, juntas, fondos,fideicomisos y empresas u organismos descentralizados.
Artículo 36. Son obligaciones del gobierno y de los municipios:XII. Establecer academias en las que impartan los cursos nece-
sarios para que los trabajadores a su servicio, que lo deseen,puedan adquirir los conocimientos indispensables para obtenerascensos conforme al escalafón y asegurar el mantenimiento desu aptitud profesional.
Puebla Ley Orgánica Munici-pal del Estado de Pue-bla
Artículo 78. Son atribuciones de los Ayuntamientos:XXIV.- Promover el servicio civil de carrera para los servidorespúblicos municipales, procurando introducir métodos y procedi-mientos en la selección y desarrollo del personal y la expedicióndel Reglamento correspondiente;
Querétaro Ley Orgánica Munici-
pal del Estado deQuerétaro
Capítulo Octavo.
Del Servicio Civil e Carrera
Artículo 64. Los ayuntamientos institucionalizarán el servicio civilde carrera, por medio del reglamento correspondiente, el cualtendrá los siguientes propósitos: Garantizar la estabilidad y se-guridad en el empleo; II. Fomentar la vocación de servicio, me-diante una motivación adecuada; III. Promover la capacitaciónpermanente del personal; IV. Procurar la lealtad a las institucio-nes del Municipio; V. Promover la eficiencia y eficacia de los
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Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales
y/o de carrera (actualizado al año 2007).
ESTADO LEY CONTENIDO
servidores públicos municipales; VI. Mejorar las condiciones la-borales de los servidores públicos municipales; VII. Garantizarpromociones justas y otras formas de progreso laboral, con baseen sus méritos; VIII. Garantizar a los servidores públicos munici-pales, el ejercicio de los derechos que les reconocen las leyes yotros ordenamientos jurídicos; y IX. Contribuir al bienestar delos servidores públicos municipales y sus familias, mediante eldesarrollo de actividades educativas, de asistencia, culturales,deportivas, recreativas y sociales.
Artículo 65. Para la institucionalización del servicio civil de ca-rrera, los ayuntamientos establecerán: I. Las normas, políticas yprocedimientos administrativos, que definirán que servidores públicosmunicipales participarán en el servicio civil de carrera; II. Un estatutodel personal; III. Un sistema de mérito para la selección, promo-ción, ascenso y estabilidad del personal; IV. Un Sistema de cla-sificación de puestos; V. Un Sistema de plan de salarios y tabuladorde puestos; y VI. Un Sistema de capacitación, actualización ydesarrollo de personal.
Artículo 66. La institucionalización del Servicio Civil de Carreraserá responsabilidad de la Dependencia Encargada de la Admi-nistración de Servicios, Recursos Humanos, Materiales y Técni-cos del Municipio, a la cual estará adscrita una comisión integrada
por quien el Ayuntamiento designe conforme al Artículo 68 deesta Ley.
Artículo 67. La Comisión del Servicio Civil de Carrera tendrá lassiguientes funciones: I. Promover ante las dependencias y enti-dades de la administración pública municipal, la realización delos programas específicos del servicio civil de carrera; II. Pro-mover mecanismos de coordinación entre las dependencias yentidades de la administración pública municipal, para unifor-mar y sistematizar los métodos de administración y desarrollodel personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera;III. Determinar y proponer los elementos que permitan la ade-cuación e integración del marco jurídico y administrativo que requiera
la instauración del servicio civil de carrera; IV. Promover meca-nismos de participación permanente, para integrar y unificar losplanteamientos de las dependencias y entidades de la adminis-tración pública municipal, así como los correspondientes a lasrepresentaciones sindicales, en la instrumentación del serviciocivil de carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones nece-sarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y pro-cedimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentosdel plan de desarrollo municipal; VI. Evaluar periódicamente los
Querétaro. Ley Orgánica Munici-pal del Estado deQuerétaro.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales
y/o de carrera (actualizado al año 2007).
ESTADO LEY CONTENIDO
resultados de las acciones orientadas a la instrumentación delservicio civil de carrera; y VII. Las de más que señale el Ayunta-miento, que le sean necesarias para el cumplimiento de su obje-to.
Artículo 68. En la aplicación del presente capítulo, se atenderáen lo conducente, lo dispuesto por la Ley de los Trabajadores alServicio del Estado y Municipios.
Querétaro. Ley Orgánica Munici-pal del Estado deQuerétaro.
Quintana Roo. Ley del Servicio Públi-co de Carrera del Es-
tado de Quintana Roo.
Artículo 1. La presente Ley es de orden público y de observan-cia general en todo el territorio del Estado de Quintana Roo, y
tiene por objeto establecer el Servicio Público de Carrera de losTrabajadores y las Trabajadoras de los Poderes Legislativo , Eje-cutivo y Judicial, y Municipios de la entidad.
Artículo 2. La organización y desarrollo del Servicio Público deCarrera se llevará a cabo a través de un Sistema Integral, enlos términos de la presente Ley.
Sonora. Ley de Gobierno yAdministración Muni-cipal del Estado deSonora.
VI.- Título Sexto:Del Servicio Civil de Carrera.
Artículo 174. El Ayuntamiento institucionalizará el servicio civilde carrera a efecto de contribuir a la mejoría en la calidad de losservicios gubernamentales que la administración pública muni-cipal presta a la ciudadanía.
Artículo 175. En cumplimiento de lo estipulado por el artículoanterior, el Ayuntamiento atenderá lo dispuesto en la ley de lamateria en el Estado y el reglamento respectivo, donde se esta-blecerán las bases de organización, funcionamiento, desarrollo,control y evaluación del servicio profesional de carrera para losservidores públicos de la administración municipal.
Veracruz. Ley Orgánica del Mu-nicipio Libre del Estadode Veracruz.
Artículo 35. Los Ayuntamientos tendrán las siguientesatribuciones:XVII. Promover el desarrollo del personal estable-ciendo los términos y condiciones para crear el servicio civil decarrera; XVIII. Capacitar a los servidores públicos de los diver-sos niveles y áreas de la administración pública municipal, alos Agentes y Subagentes Municipales, así como a los Jefes deManzana, mediante cursos, seminarios y demás actividadestendientes a eficientar el mejor cumplimiento de sus responsa-bilidades;
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales
y/o de carrera (actualizado al año 2007).
ESTADO LEY CONTENIDO
Zacatecas Ley del Servicio Pro-fesional de Carrera delEstado y Municipiosde Zacatecas.
Artículo 1. La presente ley es de orden público, y tiene por obje-to establecer las bases para la planeación, organización, opera-ción, desarrollo y evaluación del Servicio Profesional de Carreraen la administración pública del Estado de Zacatecas. Esta leyes de aplicación obligatoria para las dependencias de la admi-nistración pública centralizada y sus órganos administrativosdesconcentrados; para las entidades públicas paraestatales, asícomo para la administración pública municipal y paramunicipal.
Artículo 7. En los Planes Estatal y Municipales de Desarrollo, sedeberán incluir apartados relativos al Servicio Profesional de Carrera,como parte fundamental de la operación de las dependencias.
Artículo 8. A falta de disposición expresa se aplicarán de mane-ra supletoria, lo dispuesto en la Ley Orgánica de la Administra-ción Pública del Estado, Ley Orgánica del Municipio del Estado,Ley de las Entidades Públicas Paraestatales del Estado, Ley delServicio Civil del Estado y Ley de Responsabilidades de los Ser-vidores Públicos del Estado y Municipios.
El objeto de elaborar un reglamento de profesionalización, es la organización ydeterminación de los componentes, funciones y procesos básicos de un Sistema de Ad-
ministración y Desarrollo de Recursos Humanos que funcione de conformidad con lalógica de un Sistema de profesionalización o de un Servicio Civil de Carrera, según losalcances que las autoridades municipales quisieran darle. Por consiguiente, se trata deun Reglamento de proceso administrativo, por lo cual respeta las normas laborales vi-gentes para trabajadores de base, y recupera un conjunto de garantías para la estabili-dad en el empleo de los trabajadores de confianza de los Ayuntamientos.
Los procesos que se perfilarán en el Reglamento corresponden todos ellos a lasfunciones directivas en materia de recursos humanos que corresponde implantar a laautoridad municipal, por consiguiente no necesitan más que el Acuerdo de Cabildo por elque se expida el Reglamento en cuestión.
Si bien es cierto que las nuevas autoridades municipales que tomen posesión enalguno de los ayuntamientos que haya implantado un reglamento de la naturaleza descri-ta, pueden modificarlo o inclusive derogarlo, en el proyecto de Reglamento que se pro-pone se sugiere incorporar algunos mecanismos de control público y social que asegurenque las decisiones que las nuevas autoridades municipales dispongan para modificar eltexto reglamentario, se apeguen al espíritu original de la profesionalización.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
El reto de un reglamento de ésta naturaleza es vencer una serie de prácticas dedesignación voluntarista de funcionarios en puestos y cargos municipales, para lo cual elreglamento debe establecer un conjunto de mecanismos de carácter colegiado, estable-cimiento de concursos públicos de ingreso y promoción, participación de miembros de la
sociedad civil en comisiones mixtas y otras medidas administrativas que consoliden, enlo laboral, un conjunto de prácticas de promociones, designaciones en puestos, nombra-mientos y demás, con el concurso de los trabajadores al servicio del ayuntamiento, de talmanera que las posibles prácticas de designaciones por �voluntad� sean más visiblesque antes y puedan contrarrestarse por el propio carácter público de los procesos admi-nistrativos que se instituyan en un Reglamento de Autoridad.
El modelo de Profesionalización que establezca el reglamento debe estar orienta-do al Servicio de Carrera en los términos siguientes:
El Sistema de Profesionalización se sustenta en los principios de un Servicio Civil
de Carrera, con el propósito de que los municipios dispongan de personal calificado quepreste servicios de calidad, de manera regular y consistente, para lo cual el Reglamentoorganiza los principales procesos de administración de personal bajo reglas de ocupa-ción de puestos y cargos municipales por mérito y capacidades calificadas en concursossujetos a reglas de carácter público.
El ingreso, la permanencia y desarrollo de los Servidores Públicos, se determinaráa través de bases justas y equitativas y de procedimientos públicos, evaluando su capa-cidad, desempeño y méritos en igualdad de oportunidades.
La organización del Servicio Público de Carrera. Se rige por las siguientes bases e
instrumentos:
� El establecimiento de reglas claras, justas y equitativas para el ingreso, desarro-llo y profesionalización de los servidores públicos municipales, promoviendo asíla responsabilidad, eficiencia y eficacia en el Servicio Municipal;
� El establecimiento de un régimen de estímulos y beneficios para los ServidoresPúblicos que participen en el Sistema de Profesionalización, encaminado al des-empeño de la función pública con calidad, honradez, continuidad e imparciali-dad;
� Un sistema de administración de recursos humanos sujeto a reglas equiparablesa las de un servicio público de carrera.
A partir del Sistema de Profesionalización, los ayuntamientos podrán establecer de manera gradual un servicio civil de carrera, para lo cual, el Reglamento propuestoestablecerá los procesos de selección, la permanencia basada en la evaluación de lacapacidad, eficiencia y calidad del desempeño del personal y en la ocupación de plazasy puestos en función de normas de empleo propias de la Administración Municipal.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
El perfil del Servicio se concibe como un sistema de desarrollo de personal apartir de puestos y niveles salariales asignables, ambos sujetos a reglas de ocupaciónque reconocen la capacitación y la evaluación del desempeño como indicadores de mé-rito, a efecto de que las plazas vacantes sean designadas al personal que posea los
mejores resultados de ambos factores de desarrollo.
Organización del Sistema de profesionalización.
El Reglamento del Sistema de Profesionalización establecerá las basesorganizativas de un sistema de gestión de recursos humanos. Su rango legal es el deuna norma secundaria de orden administrativo que regula la gestión de uno de los recur-sos institucionales (los recursos humanos) del Ayuntamiento, en atención a los atributosque el Articulo 115 de Constitución de los Estados Unidos Mexicanos y las leyes orgáni-cas le confiere para proveer en lo administrativo lo necesario para el adecuado desempe-ño de sus funciones. Su objeto es instituir las normas de organización y funcionamiento
del Sistema de Profesionalización, a partir de los procesos de: ingreso, profesionalizacióndel personal, evaluación del desempeño, y promociones y ascensos.
El ingreso al servicio se realiza mediante el cumplimiento de requisitos a cumplir por parte de los aspirantes, mismos que se establecen en Convocatorias internas y ex-ternas de las dependencias del Ayuntamiento, la adquisición del carácter de servidor público municipal requiere la expedición de un nombramiento que únicamente podráexpedirse una vez que hayan sido cubiertos los requisitos establecidos en el Reglamen-to.
La permanencia en el servicio público y los movimientos en los puestos de las
dependencias municipales, están sujetas al cumplimiento de derechos y responsabilida-des que se tendrán que asumir por parte del personal municipal en atención a la natura-leza y contenidos de su puesto y su respectivo nombramiento.
Las responsabilidades, que pueden concebirse como condicionantes para seguir formando parte de la función pública, se refieren principalmente a la obligación del per-sonal a participar en los procesos de capacitación y evaluación del desempeño y la con-secuente obtención de notas aprobatorias y de buen rendimiento, como condición paracontinuar desempeñándose en un puesto municipal y para optar por los ascensos y pro-mociones que se presenten en otras posiciones.
Para la conducción del Sistema de Profesionalización, el Reglamento establecerálas competencias del Órgano Directivo (Comité del Sistema de Profesionalización de la Administración Municipal), en materia de rectoría normativa y conducción estratégica delSistema, es decir, la regulación y la provisión de los medios de dirección que sean nece-sarios para garantizar su correcto desarrollo.
Este órgano tiene una naturaleza colegiada, es encabezado por el PresidenteMunicipal y participan en él los Regidores de la Comisión de Administración y los Titula-
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
res de todas las dependencias del Ayuntamiento, así como miembros de la comunidadlocal e invitados de reconocido prestigio en el ámbito municipal.
El Reglamento confiere las funciones necesarias al Órgano Directivo para que
asuma la rectoría del Sistema y se reconozca como instancia de resolución sobre losprocedimientos de orden público a los que se sujetará la gestión del personal al serviciodel municipio.
El Reglamento debe prever el desarrollo de la función de capacitación al interior de la administración municipal, por lo que la Unidad que asuma dicha responsabilidadoserá la principal coordinadora de los procesos de Profesionalización. El perfil de estadependencia en materia de coordinación, dictaminación y regulación del proceso de for-mulación de pruebas y exámenes técnicos y de conocimientos para los procesos de in-greso y promociones dentro del Servicio, será determinado en el contenido delReglamento.
En el Reglamento deberán señalarse las líneas de coordinación para que el áreade Recursos Humanos provea de los medios administrativos necesarios para sustentar los procesos del Sistema de Profesionalización y asuma funciones coordinadas con elárea de capacitación que corresponda.
En lo que corresponde a los movimientos del personal dentro del servicio, se reco-nocen aquellos que son típicos de cualquier estructura ocupacional a saber: ocupaciónde vacantes, reingresos, readscripciones y reubicación en puestos según se presentepor la rotación de personal o por los ajustes normales de la estructura orgánica de lasdependencias del Ayuntamiento.
Las trayectorias de ascenso en puestos del Servicio se determinarán con arreglo ala estructura orgánica y la estructura ocupacional de las dependencias del Ayuntamientosiempre y cuando estas tengan una extensión adecuada, en caso contrario, el Regla-mento dispondrá de los mecanismos de promoción en rangos salariales dentro de unmismo puesto, a efecto de que la oportunidad de desarrollo no se limite a una estructurade puestos. El Reglamento propuesto determinará los elementos a considerar para esta-blecer un Programa Institucional de Capacitación y Desarrollo que incluya los cursosnecesarios para cubrir las necesidades de actualización, formación y especialización,que requiere el desempeño de los puestos y la cobertura de conocimientos y aptitudes enlas trayectorias de ascenso correspondientes.
El conjunto de procesos del Servicio relacionados con el desarrollo del personal,se respalda con el referente cualitativo de la evaluación del desempeño; misma que seorganizará en el Reglamento, a través de un sistema que prevé el establecimiento dereglas claras y procedimientos que garanticen la imparcialidad y objetividad en la valora-ción de los resultados obtenidos por el personal municipal.
De manera puntual y como componente disciplinario administrativo del Servicio, elReglamento tendrá que definir derechos y obligaciones del personal para normar su per-
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
manencia y ejercicio laboral dentro del Sistema, en éste caso se equiparan como vigen-tes para el Reglamento, los derechos y obligaciones que establece la Ley Estatal deResponsabilidades para los Servidores Públicos, dentro de los límites que permite lalegislación laboral vigente en materia de personal de base o confianza.
Estructura del Reglamento.
La organización de apartados del Reglamento se estructura de conformidad con elformato típico de éstos ordenamientos.
Desde el punto de vista técnico, hay que organizar el Reglamento siguiendo elorden siguiente:
1 Definiciones y principios rectores del Sistema,2 Bases de Organización, autoridades, y estructura ocupacional del Sistema
3 Ingreso,
4 Desarrollo de personal, que incluye la profesionalización como sustento de unServicio de carrera municipal y los movimientos del personal como vehículo dedesarrollo; incluidos los procesos de inducción al puesto y capacitación.
5 Evaluación del desempeño,
6 Previsiones sobre remuneraciones, y
7 Garantías, y obligaciones en el desempeño de puestos del Servicio y recursosdel personal de carrera.
En una primera descripción nominal, el Reglamento se integra por nueve títulos.
Contenido propuesto para el Reglamento
El Titulo Primero, �Disposiciones Generales�, establece las disposiciones ge-
nerales del Reglamento, el objeto del mismo y las materias que serán reguladas en él. Asimismo, deja claramente asentada la finalidad del Sistema de Profesionalización y susprincipios rectores. Establece las atribuciones que tendrá el Órgano Directivo que insti-tuye el Reglamento.
En el Título Segundo, �Del Comité Directivo del Sistema de Profesionali-zación�, se establece el papel que deberá ejercer el Comité Directivo. Se estipula quié-nes lo integran y cuáles son sus atribuciones, en tanto órgano colegiado, y las funcionesde su Gobierno, de sus órganos secundarios y las de su Secretario Técnico. Quedan
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
asimismo asentadas las atribuciones del área de Recursos Humanos y la que ejerza lasfunciones de Capacitación y Desarrollo, en lo que corresponda a cada una para la ade-cuada gestión del Sistema.
El Titulo Tercero norma el funcionamiento �De las Ramas de puestos de la es-tructura ocupacional de la administración municipal�, dichas ramas se definirán enatención a las especialidades y subespecialidades de las dependencias del Ayuntamien-to. Este Título aborda la manera como deben establecerse las trayectorias de puestosdentro de la estructura ocupacional del municipio, y propone las reglas a las que sesujetan las escalas ascendentes en cada una de las Ramas. De manera similar, en esteapartado se indica la manera como debe ser integrado el Catálogo de Puestos de laadministración municipal y se asienta que dicho Catálogo tiene un carácter de normaadministrativa para todo el personal municipal.
El Título Cuarto del Reglamento aborda el tema �De la contratación de perso-
nal al servicio del Ayuntamiento�. Comprende el reclutamiento y la selección de losaspirantes a ingresar, así como los nombramientos que deben ser otorgados al personalaceptado. Para ello se prevé la modalidad de concursos de incorporación a través deconvocatorias públicas emitidas por las dependencias municipales. Adicionalmente, seasientan mecanismos de aseguramiento para que todos los puestos de la administraciónmunicipal se sujeten a una ocupación por vía de un procedimiento público. Se normanlas características y requisitos que deben cumplir los nombramientos del personal alservicio del Ayuntamiento.
El Titulo Quinto, �De la profesionalización del Personal�, atiende el tema de lacapacitación del personal. Establece que el Programa de profesionalización debe res-
ponder a las necesidades institucionales de la Administración municipal y al perfil depuestos de la administración pública. Se enuncia la obligación por parte del personal departicipar en los programas que correspondan al perfil de su puesto y a su trayectoria deascenso posible.
El Titulo Sexto se concentra en el sistema �De la Evaluación del Desempeño�,dicha evaluación se enfoca a los resultados obtenidos en el puesto, por cada uno de losservidores públicos municipales. La evaluación del desempeño es uno de los principalessustentos para la promoción del personal dentro de la estructura ocupacional vigente.Este apartado define lo que es la evaluación del desempeño y establece sus basessistémicas y la mecánica de aplicación. El Comité Directivo determinará los procedimien-
tos de la evaluación y dispondrá que se integren en un Manual del sistema, para conoci-miento del personal y para su aplicación por parte de las instancias correspondientes.
En el Título Séptimo, �De las Remuneraciones, Incentivos y Reconocimien-tos no económicos�, se abordan: el objeto del sistema de remuneraciones, bajo nor-mas de profesionalización; las posibilidades de ascensos salariales; y los Programas deestímulos y reconocimientos no económicos, a fin de retribuir y motivar las aportaciones,propuestas y el desempeño del personal en su Carrera.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
En el Título Octavo se delimitan �Las Garantías y Obligaciones en el desempe-ño de puestos conforme a las bases del Sistema de Profesionalización�. Se recono-cen una serie de garantías complementarias o correlativas a las disposiciones de lalegislación laboral vigente. En contraparte, se establecen una serie tanto de obligaciones
como de prohibiciones para el personal participante en el Sistema de Profesionalización,sin menoscabo de sus derechos establecidos en la misma legislación. Se precisan lasmedidas disciplinarias aplicables en casos de infracción o incumplimiento del Reglamen-to, en función de un Procedimiento administrativo que será implantado por la autoridadcompetente del Sistema.
En el Título Noveno, �Del Recurso de revisión�, se establece el derecho de losservidores públicos inscritos en el Sistema de Profesionalización a recurrir al recurso derevisión contra resultados de alguno de los procesos del Sistema, que a su parecer leresulten desfavorables. Se hace referencia a la existencia del Procedimiento administra-tivo que deberá ser instrumentado por la autoridad competente del Sistema.
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ANEXOS
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
ANEXOSREMUNERACIÓN
Un sistema equitativo y motivador Retribución es el pago en dinero o en especie (prestaciones), que se perciben por
la prestación de un servicio o trabajo personal subordinado.
Sueldos.
Ø Cada cargo tiene un grado en la escala salarial que corresponde al nivel deresponsabilidad y toma de decisiones.
Ø El nivel salarial de cada cargo está fijado por la escala salarial de la dependencia,que maneja un margen mínimo, un promedio y un máximo.
Ø Anualmente, la administración municipal puede reajustar los salarios de sus co-laboradores de acuerdo con las políticas marcadas por la dependencia en cadaejercicio.
Ø Los aumentos salariales anuales se efectúan de acuerdo a los incrementos alsalario mínimo general mensual.
Ø La administración municipal efectúa aumentos salariales por la promoción de un
empleado.
Ø Los puntos porcentuales que se otorguen, dependen de los resultados de laevaluación de desempeño y concuerdan con el presupuesto anual y con las po-líticas de sueldos fijadas para el sector público.
Ø La administración municipal efectúa el pago salarial de manera quincenal el díahábil anterior al 15 y 30 de cada mes.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Prestaciones generales
Alcance.Todo el personal de la administración municipal.
Recomendaciones
1. Aguinaldo.
w Por cada año de servicios, corresponde un aguinaldo.
w El aguinaldo es gravable.
w El aguinaldo se paga antes del día 20 de diciembre de cada año.
2. Vacaciones y prima vacacional.
w Los empleados tendrán derecho a disfrutar de un periodo anual de vaca-ciones.
w Preferentemente, los empleados disfrutaran de su periodo de vacacionesdurante los seis meses siguientes al vencimiento de cada año de servi-cios.
w Debe existir un programa de vacaciones en cada área, autorizado por el jefe del empleado, y con el Visto Bueno del jefe de ambos.
w Será responsabilidad del jefe, que exista un calendario de vacaciones y
que se cumpla según lo programado. w Las vacaciones podrán disfrutarse de acuerdo a la negociación que haga
cada empleado con su jefe, en uno o dos periodos.
w La prima vacacional es porcentaje del salario que le corresponda al em-pleado durante el periodo de vacaciones.
w La prima vacacional se cobra en el periodo vacacional.
w Los periodos vacacionales no podrán acumularse ni compensarse por ninguna remuneración.
Dentro del plan de Seguridad Social, los empleados municipales cuentan con:
è Servicio Médico.è Préstamos Hipotecarios.è Préstamos Personales.
Todos ellos regidos de acuerdo a los convenios municipales con la institución deseguridad social que les corresponde.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Administración de los eventos cotidianos del personal
Promociones.
La administración municipal, ofrece posibilidades de desarrollo a sus colaboradoresa través del aprovechamiento de oportunidades laborales.
Responsabilidades:
u El candidato a promoción, solicitara ser considerado y se someterá al procesode selección de acuerdo a las políticas de Selección de personal de la admi-nistración municipal.
u El jefe con nivel de mando y toma de decisiones propone al empleado para unaposible promoción, y proporciona toda la información que le sea requeridadurante el proceso,
u Recursos Humanos efectúa el proceso de reclutamiento y selección del perso-nal candidato a promoción.
u El jefe de la posición a cubrir, tomara la decisión final en el proceso de selec-ción interna asesorado por el área de Recursos Humanos.
Alcance:Todo el personal.
Recomendaciones:
u Todo funcionario que se considere para una promoción debe pasar por unproceso de selección, conforme con las políticas de selección.
u En caso de ser elegido para una promoción, el funcionario recibe el nuevocargo una vez que haya entrenado a su sucesor en el cargo que desempeña.
u Tanto la entrega de su antiguo puesto como la recepción del nuevo, se harámediante Acta de Entrega, cuando el nivel jerárquico o la complejidad de lasfunciones así lo ameriten.
u El tiempo de entrenamiento es variable de acuerdo a la complejidad de la
posición.u El empleado promocionado empieza a ganar el nuevo sueldo a partir de la
fecha señalada como la de su promoción.
u El empleado promocionado recibe un ajuste salarial ubicándolo, por lo menosen el rango mínimo del nuevo cargo, de acuerdo con la escala salarial.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
A. Jornada ordinaria de trabajo.
Responsabilidades:
u Recursos humanos y Administración: Revisa que la jornada de trabajo se ape-gue a lo establecido por la Ley, así como las disposiciones legales que se esta-blezcan para este efecto.
u Jefe inmediato: Vigila el cumplimiento de la jornada de trabajo
u Empleado: Cumple con la jornada de trabajo.
Alcance:
Todo el personal.
Recomendaciones:
u Será responsabilidad de los jefes de área, vigilar la puntualidad, así como elcumplimiento de la jornada laboral de los empleados bajo su supervisión, consi-derando los diferentes tipos de jornada (jornada ordinaria, jornada diurna, jorna-da nocturna, jornada mixta).
Jornada de trabajo: es el tiempo durante el que el personal que prestasus servicios, esta a disposición de la administración municipal.
Jornada ordinaria: es la comprendida dentro de los horarios de trabajoautorizados para cada puesto.
Jornada diurna: es la comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas.
Jornada nocturna es la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 horas.Su duración máxima es de siete horas.
Jornada Mixta es la que comprende un lapso de la diurna y otro de lanocturna, tomando como máximo de ésta última, tres horas y media. La
jornada mixta es de siete horas y media
Descansos durante la jornada de trabajo.Los empleados que laboren en jornada ordinaria diurna, de acuerdo a loshorarios establecidos, tendrán un tiempo para descansar y tomar susalimentos. Este tiempo será determinado en cada municipio y solo en loscaso de horarios discontinuos.
Permisos.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Control de cumplimiento de la jornada de trabajo.
La administración municipal establece los horarios de entrada y salidadel personal de acuerdo a las necesidades de servicio, así como los sis-
temas de control para vigilar que se cumpla con la jornada de trabajo.La administración municipal, podrá modificar el horario de la jornada detrabajo, de acuerdo a las necesidades de servicio.
En caso de que en alguna área específica se requiera modificación algu-na en materia de horario de trabajo, ya sea temporal o permanente, elresponsable del área correspondiente deberá presentar el proyecto a lapresidencia municipal u oficial mayor que será quien tome la ultima deci-sión.
B. Permisos para faltar a las labores.
Responsabilidades:
u Empleado: Solicita permiso por escrito, y obtiene autorización para faltar oausentarse de sus labores.
u Jefe inmediato: Autoriza o rechaza el permiso. Notifica autorización del permi-so a Recursos Humanos
u Recursos humanos: Archiva copia del permiso autorizado. En caso de permiso
sin goce de sueldo, efectúa el descuento correspondiente por nómina.
Alcance:Todo el personal.
Recomendaciones:
u Es responsabilidad de los jefes con nivel mínimo de toma de decisiones dar el Visto Bueno, y de los jefes de estos autorizar y controlar permisos para faltar alas labores, de acuerdo a los diferentes tipos que se mencionan a continua-
ción.
1. Permiso con goce de sueldo.El empleado deberá dar aviso en forma oportuna, y presentar constancia que justifique cada caso, de lo contrario se considerara no otorgado el permiso yserá tomado como falta injustificada para los efectos legales.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
2. Permiso sin goce de sueldo.
P Para el desempeño de Servicios Públicos Obligatorios por Ley, Cargosde elección popular, electorales y censales. La duración del servicio
se estipula en la designación.P Cuando sin causa médica con incapacidad que la avale, el empleado
solicita permiso para desahogar alguna diligencia ajena al trabajo, hastaun día.
P Este tipo de permisos se deberá solicitar con mínimo dos días deanticipación.
En todos los casos se deberá llenar el formato que para tal efecto existe enrecursos humanos.
C. INCAPACIDADES
Al ocurrir alguna enfermedad o accidente al trabajador, el Instituto de Seguri-dad Social Estatal que le corresponda le proporciona servicio médico, los medica-mentos, servicios clínicos y cuidados necesarios para restablecerlo a la actividadproductiva. Así mismo, otorga al trabajador una constancia de incapacidad médicapara laborar, misma que debe ser entregada a la organización para notificarle elestado de salud de su trabajador y justificar su ausencia en el lugar de trabajo.
Los colaboradores de la administración municipal, en ausencias de mas dedos días sin permiso, deberán presentar (o en su caso, hacer llegar) al área deRecursos Humanos su certificado de incapacidad médica extendido por el IMSS oInstituto de Seguridad Social correspondiente a más tardar el día siguiente hábil desu ausencia, sigan o no incapacitados.
Cada vez que vence el período de incapacidad señalado, el colaborador reci-be por parte del IMSS o Instituto de Seguridad Social correspondiente un nuevocertificado de incapacidad, mismo que el empleado deberá presentar (o hacer llegar)al área de Recursos Humanos a más tardar dos días después del vencimiento delcertificado anterior.
Los colaboradores se deben presentar a laborar al día siguiente del venci-miento de su certificado de incapacidad médica, de lo contrario, su ausencia se con-siderará como falta injustificada y se aplicarán las sanciones correspondientes.
Al estar de incapacidad, los colaboradores de la organización deben llamar por teléfono a su jefe inmediato para notificarle acerca de su ausencia a las 9 de lamañana, con la finalidad de que éste pueda tomar las medidas correctivas necesa-rias. Cada vez que se extienda el período de incapacidad, el empleado deberá noti-ficar a su jefe inmediato mediante una llamada telefónica a más tardar a las 9 de lamañana del día en que debería presentarse a laborar, para notificarle esta situación.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Recomendaciones en casos de ausencia temporal del lugar de trabajo.
¡ Es responsabilidad del jefe inmediato la supervisión del cumplimiento del horariode trabajo de cada colaborador.
¡ En los casos de ausencias frecuentes de su lugar de trabajo, el empleado sepuede hacer acreedor al levantamiento de un acta administrativa. Cuando estoscasos ocurren, el jefe inmediato avisara a Recursos Humanos para tomar unadecisión en este sentido.
Fin de la relación laboral.
Las causas por las que puede terminar la Relación Laboral, podrán ser:Q Renuncia Voluntaria.
Q Fallecimiento.Q Jubilación.Q Incapacidad total permanente.Q Rescisión de la relación laboral.Q Remoción del cargo o Despido.
La separación del personal deberá quedar formalizada mediante un �Finiquito dela Relación Laboral�.
Si el finiquito presenta saldos a favor del empleado que se separa, el pago delmismo se efectuará mediante un Cheque.
Si el finiquito resulta con saldo en contra del empleado que se separa, se genera unprocedimiento administrativo vía Contraloría para que se reembolse lo correspondiente.
Toda baja de personal debe estar documentada ya sea por una solicitud escritadel empleado, o los documentos que procedan, atendiendo a su causa.
Los montos de los finiquitos y liquidaciones deben ser calculados correctamenteconforme a la normatividad vigente al momento del evento.
La liquidación de una persona debe estar autorizada por personal facultado.
Deben presentarse en forma oportuna los avisos de baja de personal ante lasautoridades competentes.
Renuncia.
A pesar de que no tenemos la obligación de avisar con antelación o por escritoacerca de la decisión de renunciar a la posición que se ocupa en la administración muni-
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
cipal, cuando así lo consideres, te agradeceremos que avises por escrito a tu jefe inme-diato y a Recursos Humanos para que puedan tomar las acciones pertinentes, con lamayor anticipación posible.
Entrevista de salida.
La administración municipal, desea conocer las causas reales de la salida desus colaboradores, a fin de evaluar sus fortalezas y debilidades institucionales paraestudiar las posibles mejoras en la administración y la estabilidad del personal.
Responsabilidades.
¡ El empleado que sale voluntariamente de la organización, o bien que es retira-do por decisión de la misma, a menos que sea por la comisión de delitos,
proporciona información mediante una entrevista dirigida.
¡ Recursos Humanos, entrevista al personal saliente con el auxilio de una guíade entrevista para uniformar el tipo de exploración en todos los casos.
¡ Recursos Humanos en caso de encontrar causas recurrentes graves, reporta ala Oficialía Mayor, y proporciona retroalimentación al responsable del área co-rrespondiente.
AlcanceTodo el personal de la Institución.
Recomendaciones.
La información de la entrevista de salida, tiene carácter confidencial, y se procurarála expresión libre y espontánea de quienes son entrevistados, para que expliquencon veracidad las causas de su salida y otras circunstancias respecto al clima labo-ral de la administración municipal.
De acuerdo a la guía de entrevista de salida, se exploraran los siguientes aspectos:
þ Nivel académico y técnico del empleado.
þ Principales logros en la institución de acuerdo a la apreciación del propio em-pleado.
þ Ambiente laboral, calidad de supervisión, prestaciones y servicios, opinión so-bre el equipo con el que contó.ü Imagen institucional
þ En caso de haber aceptado otra oferta de trabajo, cual fue el atractivo por sobre su empleo con la administración municipal.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
þ En caso de no tener otra oferta de trabajo, que lo motivo a retirarse.
¡ Se consignaran los datos obtenidos en el �Control de Entrevistas de Salida�.
¡ En base a ese control, Recursos Humanos elaborara una estadística paraconocer las incidencias y plantear las medidas correctivas y planes de accióncorrespondientes, en términos de retroalimentación a los responsables de áreay/o reportes a la oficialía mayor.
Defunción.
En los casos en que el empleado cause baja debido a su fallecimiento, se proce-derá realizar el cálculo del finiquito y se generará el cheque correspondiente, mismo quequedará a resguardo hasta que la autoridad civil determine a través de un juicio de suce-sión testamentaria, quien o quienes son los beneficiarios y en que porcentaje.
Formatos y herramientas de soporte.
Ideas prácticas.Guía para la elaboración de preguntas para una entrevista de contratación.
A continuación presentaremos una guía para elaborar preguntas con dos o tresejemplos cada una.
l Preguntas generales sobre su trayectoria (estudios, conocimientos, experiencia,datos personales, etcétera).
�A partir de su primer trabajo como supervisor, ¿Me puede describir breve-mente cuales han sido las razones por las que ha cambiado de empresa?�
�¿En que aspectos han mejorado sus habilidades de toma de decisiones enlos últimos años? Mencione un ejemplo�
�¿Ha tenido o tiene algunos problemas de salud? ¿Qué hace para conservar-la?�
l Preguntas para comprobar la capacidad técnica.
�SI piensa en su puesto actual, ¿Cuáles son sus principales logros en lo quese refiere a desempeño y trabajo en equipo?�
�¿Cuáles cree que han sido las razones por las que ha logrado estos éxitos?�
�Que tipo de dificultades ha tenido que superar para lograr estos resultados?�
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
l Preguntas para comprobar el nivel de motivación del candidato.
�¿Qué es lo que le gusta particularmente de su trabajo?�
�¿Qué es lo que menos le gusta de su trabajo?�
�¿Qué cosas esperaba lograr que no se han realizado? ¿A que lo atribuye?�
l Preguntas para constatar sus fortalezas.
�Describa como ejecuta la función de planeación ¿Qué procesos de planeaciónle han sido útiles y por que?�
�¿Qué tipo de decisiones le son fáciles de tomar y cuales se le dificultan?�
l
Preguntas para hacer evidentes sus debilidades.
�Piense en una decisión importante que haya tomado y cuyos resultados nofueron los que usted esperaba. Si tuviera que decidir ahora ¿Modificaría estadecisión y por que?
l Preguntas para hacer evidentes sus actitudes.
�¿Cómo cree que sus colaboradores lo describan como jefe?�
�¿Qué mecanismo utiliza para integrar y desarrollar a su equipo de trabajo?�
�¿Que perfil gerencial ha tenido el jefe con el que mejor ha colaborado?�
l Preguntas para hacer evidentes sus características personales (carácter, desa-rrollo, crecimiento, aprendizaje).
�¿Con que tipo de personas se relaciona mejor dentro y fuera del trabajo?�
�¿Que ha hecho para su propio desarrollo en los últimos años?�
�¿En que aspectos considera que ha mejorado como persona en los últimos
años?�
Método para realizar una entrevista de desarrollo.
1. Informar al colaborador que se desea tener una entrevista para hablar sobre susintereses de desarrollo dentro de la empresa, sea en su puesto actual o en unpuesto futuro.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
2. Aclarar que no se está realizando un ofrecimiento a un puesto determinado, peroque se desea hablar con el colaborador para ayudarle a estar listo si se presen-tan oportunidades de enriquecimiento del puesto o promoción.
3. Explicar con veracidad las políticas de desarrollo horizontal o vertical que hay enla administración municipal.
4. Hacer notar que existe competencia interna entre individuos de la misma admi-nistración municipal para lograr las funciones y puestos mejores, y que le esconveniente el mantener una actitud de mejora continua para tener acceso a lasmejores oportunidades.
5. Preguntar qué tipo de mejora desea, sea en su puesto actual o en su puestofuturo.
6. Conversar acerca de los �precios�que tendrá que pagar para mejorar y ascender en términos de responsabilidad, tiempo, preparación, frustraciones, etcétera.
7. Determinar junto con el colaborador un plan de acción apropiado que involucremetas precisas (trimestrales, semestrales o anuales).
8. Dar seguimiento al plan de acción acordado.
Inventario de Recursos Humanos.
Comprende la información relativa a:
ü Datos generales del empleado.ü Datos institucionales (área, puesto, etc.).ü Escolaridad elemental.ü Estudios profesionales.ü Idiomas.ü Cursos.ü Experiencia laboral (interna y externa).ü Observaciones (reporte de sus Evaluaciones de Desempeño).
Actualización:
l Cualquier cambio en el estatus del empleado que ocurra durante su permanenciaen la institución y que afecte el inventario, deberá informarlo para su registro.
l En los casos de cursos coordinados por Recursos Humanos, esto deberá ser informado para la correspondiente modificación de estatus.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
l Semestralmente deberá ser solicitado por parte de Recursos Humanos al restode las áreas la actualización del Inventario junto con la documentacióncomprobatoria correspondiente. Al mismo tiempo aprovechará la información paraconciliarla con sus registros a fin de verificar que el Inventario se encuentra
totalmente integrado al sistema.
Técnicas de selección.
Con solicitud o currículum sin una estructura previa.
Elimina la posibilidad de olvidar algo importante. Unifi-
ca las diferencias personales. Hay una participación
activa del entrevistador y pasiva del entrevistado.
Concede libertad de expresión al entrevistado. Propor-
ciona una forma de acercamiento mas flexible. Es mas
difícil de dominar porque requiere mayor concentra-
ción por parte del entrevistador.
Cultura General
Idiomas
Cultura Profesional
Conocimientos Técnicos
Generales
Específicos
Centro de Evaluación
Entrevista deSelección
Dirigida
Libre
Generales
Específicas
Pruebas deconocimiento
ExámenesPsicométricos
Técnicas deSimulación
De Aptitudes
Esquema de evaluación para selección.
l Verificación de referencias labo-
rales.
l Examen médico.
l Entrevistas con el jefe del puesto
y con el jefe de área.l Estudio socioeconómico
l Examen médico.
l Entrevistas con jefe requisitante,
responsable del área y de Recur-
sos Humanos.
l Estudio socioeconómico.
l Examen médico.
l Entrevista.
l Psicometría.
l Exámenes Técnico-Admvos.
l Entrevista.
l Psicometría.l Ejercicios de Centro de Evalua-
ción.
l Entrevista.
l Centro de Evaluación
(en su caso).
Operativo
Profesionales y
mandos me-dios
Funcionarios
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Instrucciones
A continuación se presenta un breve formulario el cual tiene como objeto determi-nar los requerimientos de comportamiento de un puesto especifico. Dicho formulario de-
berá ser contestado por aquella o aquellas personas que tengan el mayor y mejor conocimiento del puesto que se trate ya que de ello vendrá a depender la conformacióndel perfil final del mismo.
Recuerde que los resultados que aquí se obtengan servirán como guía importantepara poder identificar al personal que más se apegue al perfil aquí identificado.
Cómo contestar el Cuestionario:
Dentro del cuestionario Ud. encontrara el siguiente esquema:
Trabajar con aislamiento y concen-
tración/poco contacto con la gente.
Estar en permanente contacto con
gente/gusto por conocer gente nueva.
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Como puede observar, se le presentan dos opciones de comportamiento para ser pensadas por Ud. siempre en relación al puesto.
De esta manera si el perfil que se está diseñando es el de un vendedor típico,entonces habremos de inclinarnos por el polo derecho, ya que este hace referencia al�gusto por conocer gente�. Así su respuesta será interpretada por nosotros como lo que
Ud. requiere para el puesto de vendedor es a una persona inclinada hacia la búsqueda yel contacto con la gente y no una persona que guste de trabajar en forma aislada.
Una vez que ha elegido el polo de comportamiento, entonces deberá calificarloponiendo una cruz sobre el número que Ud. decida bajo las siguientes equivalencias.
1 y 5 = determinante-vital para la exitosa ejecución del puesto.2 y 4 = deseable pero no indispensable para la buena ejecución del puesto.
3 =esta calificación central indica una calificación moderada entre los dospolos, de tal manera que cuando Ud. califique en este lugar significara que el puesto
requiere a una persona que tenga capacidad para exhibir la conducta señalada en ambospolos, aunque obviamente con una tendencia también moderada.
Ahora bien, la elección de las opciones para calificar deben de ser pensadas dete-nidamente, ya que para seguir el ejemplo, habrá vendedores dentro de una misma áreaque requieren mas proyección a la gente que otros.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Por favor, mantenga en mente las siguientes recomendaciones:
ü Recuerde: evite caer en el idealismo del puesto.
ü Piense siempre en las tres funciones mas importantes del puesto antes de cali-
ficar.ü Compare el puesto con puestos parecidos para discriminar cuales requieren una
mayor o menor carga de cada calificación.
Trabajar en aislamiento yconcentración/ poco contacto conla gente.
Estar en permanente contacto conla gente/ gusto por conocer gentenueva.
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Puesto que se evalúa
Persona que se evalúa
Fecha:
Antes de contestar siempre piense si las conductas que se exponen
en cada cuadro son vit ales para la buena ejecución del puesto.
Ejecutar actividades rutinarias sinexposición a problemas opresiones.
Enfrentar y resolver constantemente fuertes problemas,presiones o frustraciones.
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Obediencia/ actitud adaptablemoldeable y manejable.
Dominar e imponerse dentro degrupos de trabajo.
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Trabajar como analista oespecializarse en un área.
Desarrollar varias actividades a lavez, sin especializarse.
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Trabajar con ideas o actividadesnovedosas que salgan de lotradicional.
Cumplir normas o lineamientosestablecidos por alguna autoridad.
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Realizar actividades monótonas -aislado del trato con otraspersonas.
Manejar constantemente riesgo ysituaciones de incertidumbre.
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Pensar y decidir en base a la razón yla lógica sin detenerse por sentimentalismos o consideraciones.
Trabajar en atención y serviciohacia la gente. Fuerte actitud deservicio.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Crear un ambiente amistoso y deconfianza con la gente.
Vigilar y ser suspicaz/ mantenersealerta/ no dejarse engañar.
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Ser una persona practica /ejecutora/ realista.
Creatividad/ Imaginación/Originalidad.
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Realizar actividades en las que se relacionepreferentemente con maquinas, animales,objetos, ideas, pero no con personas.
Desenvolverse con excelentes normasde comportamiento social, tales comola cortesía, la diplomacia y el tacto.
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Tener y demostrar una granseguridad personal sobre lo quese dice, hace y decide.
Desarrollar actividades rutinarias,sencillas que no le expongan atomar decisiones.
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Apego a procedimientos/ seguir lineamientos y esquemas yaprobados.
Actitud crítica y con gusto por experimentar nuevos sistemas yesquemas de funcionamiento.
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Desarrollar actividades yresponsabilidades que requierandel trabajo grupal para su éxito.
Mostrar una actitud deautosuficiencia/ ser capaz de tomar sus propias decisiones sin consulta.
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Trabajar en ambientes pocoestructurados/ sin orden, disciplina niorganización.
Cumplir con trabajos que exigenelevada disciplina, orden, precisión,puntualidad.
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Tranquilidad y estabilidad paraenfrentar tareas de elevado stress.
Ejecutar tareas que no le sometanen ningún momento a condicionesestresantes.
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Una inteligencia limitada paraejecutar actividades operativas muy
sencillas y de carácter repetitivo.
Una muy elevada capacidad intelectual paradesarrollar complejos procesos de análisis y
comprensión de ideas con alta abstracción.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Descripción de puesto.
Análisis y Descripción de Puestos
Datos Personales del Servidor Público (Esta información es para identificar las características de la
persona que ocupa el puesto en la actualidad y NO forma parte de la descripción del puesto).
Nombre Completo:Edad:Sexo:
Domicilio Particular:Escolaridad:
Estado Civil:Tel. Part :R.F.C.
Experiencia como Servidor Público: Años Meses
1. UBICACIÓN DEL PUESTO.La información requerida no es de la persona, ni de sus características, sino del puesto que ocupa.
1.1 Dirección: 1.2 Subdirección: 1.3 Jefatura:
2. DESSCRIPCIÓN DEL PUESTO
2.1 Nombre del Puesto:
2.2 Jefe inmediato (puesto alque reporta):
2.3 (Puesto encargado de lasupervisión de su trabajo):
2.4 Naturaleza del Puesto:
DirectivoAnalíticoSupervisiónOperativo
2.5 Organigrama (identificar dentro de su área de trabajo los pues-tos superiores, inferiores y laterales):
2.6.-Objetivo del Puesto (El objetivo de un puesto es el producto buscado, es el resultado final esperado por eltrabajo que se desempeña, expresado de manera global. Redáctelo de manera breve y concisa, buscando sucongruencia y contribución con el puesto inmediato superior y con el cumplimiento de alguno de los objetivosestablecidos en el Plan de Desarrollo Municipal .Inicie con un verbo en infinitivo, seleccione el que mejor quede,de acuerdo al grupo ocupacional al que pertenezca, de la lista que se encuentra anexa. Pregúntese: ¿Para qué
existe este puesto? �.. ¿Qué debe lograr de manera esencial?) Ejemplo: Diseñar, promover, conducir, e implementar politicas, planes y programas de recreación, entretenimiento y cultura que contribuyan al fortalecimiento de laidentidad, el sano esparcimiento, el fortalecimiento de las relaciones comunitarias y el desarrollo físico y espiritualde los ciudadanos.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
2.7.-Descripción Genérica. Se refiere a las funciones y/o actividades de las que es responsable, así como losresultados particulares esperados de su puesto en forma permanente, sin mencionar los medios de que se valepara alcanzarlos. Una función describe lo qué se hace y una finalidad precisa los resultados, el para qué de untrabajo, no el cómo efectuarlo. Es importante precisar los resultados finales esperados de cada función o grupode actividades. Ejemplo: Elaborar el programa municipal de Cultura, recreación y entretenimiento, e implementar las acciones derivadas del mismo (talleres, conciertos, campañas, exposiciones, ferias, etc.) de acuerdo a los
objetivos establecidos por el Ayuntamiento en el el Plan de Desarrollo. Se recomienda identificar las tres funcionesprincipales (sustantivas) que realiza de manera permanente y periódica.
1.
2.
3.
2.8.-Descripción Especifica; Es la enunciación de las actividades, tareas y funciones relacionados de maneradirecta con la naturaleza especifica del puesto, de acuerdo a su importancia. Identifique aquellas 3 o 4 (máximo5) que sean las más importantes para el cumplimiento de las funciones genéricas y objetivo del puesto. Ejemplo:Organizar y coordinar al personal, asegurar las condiciones técnicas y logísticas para la adecuada realización delos eventos municipales de recreación, cultura y esparcimiento.
Con:1.-2.-3.-4.-5.-6.-
Para:1.-2.-3.-4.-5.-6.-
2.9.- Relaciones con Áreas Internas; Es la interacción que se establece entre las personas dentro de la administración
y gobierno municipal para desempeñar el trabajo con efectividad. Destacan las relaciones con los clientes (aquellosa quienes servimos o atendemos) y proveedores internos (aquellos quienes nos proporcionan los recursos necesariospara nuestro trabajo), y aquellas necesarias para trabajar de manera conjunta con otros. Escriba el nombre delpuesto, área, departamento o segmento de la Institución con los que mantiene interacción frecuente y explique elmotivo de la misma.
2.10.-Relaciones con Áreas Externas; Es la interacción que se establece entre las personas de la organización yusuarios, proveedores, autoridades y organismos externos para el logro de los objetivos.Escriba el nombre de los usuarios, proveedores, autoridades u organismos externos con los que mantiene interacciónfrecuente y explique el motivo de la misma.
Con:1.-2.-3.-4.-5.-6.-
Para:1.-2.-3.-4.-5.-6.-
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
2.11 Responsabilidades:
1.Responsabilidad: Alta Media Baja
2.12.-Habilidades (Competencias o capacidades): Conjunto de conocimientos (saber), destrezas (saber hacer),
actitudes (saber ser) y valores que una persona expresa a través de su comportamiento o que son requeridos por una institución, nivel de responsabilidad o cargo específico, por su relación comprobada o anticipada con elcumplimiento exitoso de sus objetivos. Cada competencia está construida por una combinación de habilidadescognoscitivas y prácticas interrelacionadas, conocimientos (incluyendo saberes), motivación, orientación por valores,actitudes, emociones y otros elementos sociales y de comportamiento, que en conjunto se pueden movilizar hacia una acción efectiva. Responden a una necesidad; están orientadas por la demanda. Se refieren a resultadossatisfactorios; implican logros. Designan sistemas complejos de acción que comprenden diversos elementos.Sus manifestaciones son observables y evaluables sólo en la acción en contextos determinados. Se puedendesarrollar y aprender en diferentes contextos institucionales y bajo distintas modalidades. Dependen en primer lugar del esfuerzo individual, pero su desarrollo requiere de un entorno material, institucional y social favorable.
Definición de la competencia: Debe ser clara, concreta y sencilla de modo que permita identificar el alcance dela capacidad.
ESTRUCTURA:Elementos básicos + objetivo(s) + hacia que se orienta(n)
(Conocimiento en) (Que permita) ( Para )
Preguntas orientadoras:¿Qué es lo que la persona debe saber y/o saber hacer para asegurar que cuenta con esta capacidad?¿Qué es lo que nos gustaría asegu rar que supiera a través de una certificación o que requiere aprender en unacapacitación?
Subcompetencias directivas: Conocimientos, habilidades y actitudes relacionados con la gestión y el liderazgorequeridos de todos los servidores públicos en menor o mayor grado de acuerdo a su nivel de responsabilidad(Por ejemplo: Visión estratégica, Liderazgo, Orientación a resultados, Trabajo en equipo, Negociación, etc.)Señalar las tres principales.
El grado de dominio se precisa de acuerdo a las siguientes definiciones:Básico Desempeño de tareas sencillas, conocimientos básicos, aplicaciones parciales o limitadas.FuncionalComprensión suficiente y detallada, aplicación generalizada, realización de la mayoría de tareas por símismo.Especializado Comprensión sólida y utilización especializada para resolver incluso situaciones comple-
jas o difíciles.Experto Dominio para innovar, enseñar y enfrentar situaciones y problemas nuevos y diferentes.
Capacidades técnicas directamente vinculadas con el ámbito de acción de la dependencia y del puesto, quesuponen la realización de actividades acordes con criterios de desempeño estandarizados y en un campo deaplicación definido, para obtener resultados preestablecidos.Deben incluir los conocimientos importantes y difíciles, de aplicación frecuente en el cumplimiento de las fun-ciones del cargo. (señale las tres mas importantes)
2.12 Horario:
De: A:
2.13 Facultades:
Responsabilidad Administrativa Marque con una (x) los Recuadros que Correspondan.
1.- Responsable de Aplicar, métodos, sistemas y procedimientos en su propio puesto solamente.
2.- Responsable de Aplicar y vigilar la aplicación de métodos, sistemas y procedimientos en su departamento o área.
3.- Otros: Debe estar pendiente de la aplicación de Normas y políticas en cada departamento.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Planeación Marque con una (x) los Recuadros que Correspondan.
1.- Requiere de una planeación Mínima.
2.- Requiere planear actividades con hasta una semana de duración.
3.- Requiere planear actividades con mas de una semana de duración.
1.- Requiere aplicar creatividad básica para el logro de los resultados de su puesto.
2.- Requiere aplicar creatividad para mejora procedimientos repetitivos y sencillos.
3.- Requiere un alto grado de creatividad para generar enfoques e ideas nuevas.
4.- Requiere constantemente generar ideas nuevas, crear conceptos y/o productos como parte fundamental del puesto.
Creatividad Marque con una (x) los Recuadros que Correspondan.
3. PERFIL DEL PUESTO
3.1 Nivel de Estudios
Primaria terminada.
Secundaria terminada.
Bachillerato terminado.
Carrera técnica terminada.
Carrera secretarial.
Carrera profesional.
No se requiere experiencia.
Mínimo 6 meses.
Mínimo 1 año.
Mínimo 3 años.
Nivel Académico necesariopara el puesto:
Conocimientos AdicionalesEspecificar:
Experiencia:
3.2 Datos Personales
Estado Civil:
Soltero
Casado
Indistinto
Edad: Sexo:
Masculino
Femenino
Indistinto
3.3 Grados de Esfuerzo
Físico Necesario:
Mínimo
Regular
Mucho
Concentración Visual:
Permanente
Intermitente
Escasa
Concentración Mental:
Permanente
Intermitente
Escasa
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3.4 Condiciones y Tipo de Trabajo
Condiciones de Trabajo:
Peligro por el medio ambiente.
Peligro de Accidentes.
Enfermedades profesionales.
Bajo
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Medio
Alto
Alto
Alto
Tipo de Trabajo:
Oficina.
Campo.
Ambos.
Tipo de Contrato:
Permanente.
Eventual.
Temporal.
3.5 Toma de Decisiones
Deberá tomar decisiones y/o resolver problemas de la siguiente manera:
Frecuencia:
1.Eventual.
2.Poco frecuente.
3.Frecuente normal.
4.Constante.
Tipo de decisiones y/o problemas:
Rutinarios Importantes Difíciles Trascendentes
En la toma de decisiones o solución de Problemas, se considera que normalmente:
Debe Consultar Debe decidir por simismo y notificar asu Superior
Puede Consultar Solo en Caso Difícil
AUTORIDAD Y TOMA DE DECISIONES: Es la libertad que se tiene para decidir o actuar.Conteste las siguientes preguntas:
¿Qué decisiones puede tomar el puesto, sin necesidad de consultar?
¿Cuál es el objetivo de estas decisiones?
¿Qué decisiones toma el puesto, conjuntamente con otros?
¿Cuál es el objetivo de estas decisiones?
3.6 Requisitos Físicos
El puesto exige: Describa Brevemente
Esfuerzo físico: Tipo de cosas y peso aprox. Distancia aproxmida: Frecuencia:
1.Cargar.
2.Empujar.
3.Jalar.4.Sujetar.
Responsabilidad de Bienes:
Maneja Dinero:
Manejo de Información:
Maneja Información Confindencial:
Ocas. Cons. N/a
Ocas. Cons. N/a
Ocas. Cons. N/a
Ocas. Cons. N/a
Alto Medio Bajo
Alto Medio Bajo
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
3.7 Riesgos y Enfermedades:
Tipo de posible lesión(Indicativo no limitativo):
1. Cortaduras.
2. Caídas.
3. Hernías
4. Tensión nerviosa
5. Enfermedades de la vista
6. Otras (describa):
Causas: Posibilidad y Gravedad: Observaciones:
Fecha:
Nombre y Firma.
Fuente: Autorizadi por:Elaborado por:
Nombre y Firma. Nombre y Firma.
IX .- Magnitudes Indicadores de Calidad y Productividad.
Es el impacto del trabajo medido en recursos financieros o de otra índole. Dicho impacto puede ser directo,cuando la responsabilidad del logro es total; indirecto cuando se prestan servicios de asesoría o apoyo paraque otros logren los resultados; y remoto o de custodia, cuando se registra, se proporciona información o setiene responsabilidad en el cuidado y conservación o salvaguarda de bienes.
Indique las cifras más importantes que se manejan en su puesto, o que son responsabilidad de usted ya seaen moneda o en cualquier otro tipo de unidad o medida y que definan el tamaño o importancia de susdecisiones.
Mencione a continuación los presupuestos de los que es responsable:
Concepto o responsabilidad: Monto:$$$
Mencione a continuación el material y el equipo del que es responsable :
Mencione el número de personas que dependen de usted:
Directas Indirectas
Indicadores de calidad y productividad
Son todas aquellas cifras que permitan medir la productividad del puesto:
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
X .- Perfil o características necesarias para ocupar el puesto.
Estudios
Especialización
Experiencia en tiempo y especialidadConocimientos en cómputo
Conocimientos especiales
Habilidades específicas
Hoja de descomposición del trabajo
Actividad
Fecha
Elaboro
Fases Importantes(Que hacer)
Desarrollo de la fase(Como hacerlo)
Puntos Clave(Que cuidar )
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
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Capacitación y Desarrollo.Evaluación del curso.
Nombre del Curso: Fecha:
A continuación se presenta un cuestionario que pretende determinar la calidad del proceso de capacitación ydesarrollo.
Instrucciones:En cada uno de los siguientes reactivos, favor de marcar con una �X� la calificación que este mas de acuerdocon su apreciación.
1. Los contenidos de los temas enriquecieron tus co-nocimientos.
2. Los temas tratados son de utilidad practica de acuerdo
a las funciones que actualmente desempeñas.
3. El desarrollo de los temas tratados fue claro y pre-ciso.
4. Se cumplieron los objetivos del evento.
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TEMA
9. ¿Qué sugerencias podrías proporcionar para mejorar el tema?
1. El conocimiento sobre los temas tratados.
2. La habilidad para transmitir conocimientos.
3. La experiencia demostrada en el tema.
4. La disposición y trato hacia el grupo.
5. ¿La forma de expresión fue clara y sencilla?
6. La ejemplificación utilizada.
7. El ritmo de trabajo.
8. La puntualidad en las sesiones.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. ¿Qué sugerencias podrías proporcionar al instructor para mejorar su función?
INSTRUCTOR
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
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1. ¿Consideras que el apoyo audiovisual utilizado fueel adecuado?
2. ¿El contenido del material escrito refuerza los as-
pectos clave de los temas tratados?
3. ¿Consideras que el material proporcionado será deutilidad para consultas posteriores relacionadas contu trabajo?
APOYOS DIDÁCTICOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. ¿Qué sugerencias podrías proporcionar para mejorar los apoyos didácticos?
1. La coordinación del curso fue: (Materiales de apo-
yo, supervisión, solución de problemas, etc.)
2. Las condiciones del salón en que se celebro el cur-so fueron: (Iluminación, ventilación, etc.)
3. Los servicios proporcionados fueron: (servicio de
café, instalaciones, etc.)
4. ¿La función del coordinador satisfizo tus expectati-vas?
SERVICIOS
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5. ¿Qué sugerencias podrías proporcionar para mejorar nuestros servicios?
Sugerencias generales sobre aspectos que debemos mejorar en capacitación.
¡Gracias por tu colaboración!
Tus comentarios serán valiosos para mejorar nuestra gestión ycompromiso de proporcionarte un Servicio de Calidad.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Evaluación de Desempeño.
Este instrumento le servirá para revisar el desempeño del personal a su cargo, ypoder fijar metas para mejorarlo, así como para poder elaborar planes de desarrollo para
cada persona; por ello es muy importante que sea llenado del modo más objetivo y since-ro posible en todos los aspectos que se revisan. Se recomienda revisar su bitácora oregistro de logros y acuerdos del subordinado del que se trate.
I. Información General.
Nombre:
Puesto:
Empresa a la que pertenece:
Departamento: Dirección
Antigüedad:
Edad: Sexo: Último grado de estudiosNombre del jefe inmediato:
Puesto del jefe inmediato:
Período de la evaluación: de a
II. Síntesis de la Evaluación.
1. Evaluación de Resultados en el Trabajo.
Excede normalmenteExcede
OcasionalmenteAlcanza Siempre
No AlcanzaNormalmente
4. Evaluación de Características.
3. Evaluación de Apego a Normas.
2. Evaluación de Productividad.
Excede normalmenteExcede
OcasionalmenteAlcanza Siempre
No AlcanzaNormalmente
Excede normalmente ExcedeOcasionalmente
Alcanza Siempre No AlcanzaNormalmente
Excede normalmenteExcede
OcasionalmenteAlcanza Siempre
No AlcanzaNormalmente
Resultado Final.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
1.- Evaluación de Resultados en el Trabajo.
Se refiere a la evaluación de resultados del trabajo, considerando los objetivos delpuesto y sus compromisos personales en términos de la tarea, durante el lapso indicado.
En el apartado de metas y objetivos por favor especifique la forma de medición y la fechacomprometida para cubrirlo.
Definiciones.
A Excede Siempre
B Excede Ocasionalmente
C Alcanza Siempre
D No Alcanza Normalmente
El desempeño es constantemente superior a lo pactado.
El desempeño supera ocasionalmente lo resultados pactados.
Los resultados se apegan a lo pactado de manera adecuada y completa.
Regularmente los resultados no alcanzan los niveles establecidos.
La adecuación en la cantidad de resultados obtenidos, que se derivan de la naturalezay objetivos del puesto.
La calidad de los resultados corresponde a lo esperado por la empresa de acuerdo alos objetivos del puesto y los estándares establecidos.
La atención al cliente interno y/o externo es adecuada.
La oportunidad de los resultados obtenidos se adecua a lo estipulado con el empleado.
Se obtiene una adecuada disposición para la realización del trabajo, en cuanto a tiem-po y lugar.
Proyectos o tareas especiales encomendadas adicionalmente a las responsabilidadesdel puesto.
Cumple con este tipo de tareas adecuadamente y con los resultados pactados.
Mantiene un buen nivel de calidad en estas tareas.
Tiene buena disposición para cumplir con estas tareas cuando le son encomendadas.
Resultados en el trabajo. A B C D
Metas y objetivos fijados para el periodo A B C D
Calificación Total
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
2.- Evaluación de Productividad.
En este apartado se tomarán en consideración todos los indicadores de productivi-dad marcados en la descripción del puesto correspondiente, y si el evaluador (jefe) loconsidera conveniente, se adicionarán los que procedan. Es muy importante que los
indicadores de productividad permanezcan constantes para el puesto mientras no cam-bie su descripción, es decir, mientras sean los mismos objetivos y responsabilidades losconsiderados para el puesto.
Indicadores de productividad de acuerdo a la descripción del puesto,en labores normales.
A B C D
Calificación Total
3.- Evaluación de Apego a Normas.
Este apartado, se refiere a las normas de aplicación general que se consideransanas para el funcionamiento de la empresa, de cara a la disciplina y para respetar loslineamientos mínimos de seguridad establecidos.
Las normas establecidas por la empresa, de aplicación general. A B C D
Calificación Total
Puntualidad a las horas de entrada.
Asistencia (faltas injustificadas).
Limpieza de su área.
Rapidez y puntualidad para cumplir el trabajo encomendado en las horas laborables.
Buen uso y conservación de sus máquinas y/o herramientas de trabajo.
Observación de las medidas de seguridad establecidas para su área de trabajo.
Trato con sus compañeros y superiores.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
4.- Evaluación de Características Nivel Gerencial. Aquí se evaluarán aquellas características con que la persona desarrolla sus acti-
vidades y que influyen de manera directa en el logro de los resultados que la personaobtiene en relación al trabajo que le ha sido encomendado. Lea cuidadosamente las
definiciones antes de calificar cada factor, para evitar errores.Factores. A B C D
Conocimientos técnicos: Mide el grado de dominio de la materia, métodos y procedi-mientos que involucra el puesto de trabajo
Habilidades de dirección y administración: Mide la habilidad para usar los recursosdisponibles, mediante la planeación, organización, y control del trabajo, tanto propiocomo de los subalternos
Solución de problemas: Mide la capacidad de analizar y resolver los asuntos genera-dos por el propio trabajo de tal forma que los resultados sean mejorados
Conocimientos de dirección: Mide los conocimientos y su aplicación sobre las técnicas
de supervisión, y de desarrollo de personalIniciativa: Mide la capacidad de aportar ideas y soluciones nuevas para aprovechar lasoportunidades que se presentan
Creatividad: Mide la capacidad para diseñar y aplicar formas originales y efectivas derealizar las funciones y de resolver los problemas y los conflictos
Energía de logro: Mide la fuerza personal para alcanzar resultados superando las difi-cultades y presiones de trabajo
Relaciones internas: Mide la capacidad de relacionarse en forma adecuada y efectivacon las personas con las que tiene una relación de trabajo, procurando un ambiente decordialidad y de colaboración
Comunicación: Mide las habilidades de expresión verbal o escrita de la persona y las
de escucha activaTrabajo en equipo: Mide la disposición de trabajar con otros, para lograr objetivos co-munes
Supervisión: Mide las forma de dirigir a otros, supervisar el cumplimiento de sus ta-reas, y de formar grupos integrados con el personal que le reporta
Liderazgo: Mide la capacidad para inspirar a otros para el logro de los objetivos delárea
Seguridad: Mide la disposición de salvaguardar el equipo y material de trabajo, asícomo la seguridad de las personas que laboran en la empresa
Intensidad: Mide la capacidad de mantener los mismos niveles de eficiencia aún ensituaciones de clara presión
Mejora permanente: Mide la búsqueda continua de intentar nuevas medios para mejo-rar permanentemente la realización del trabajo encomendado
Motivación: Mide la importancia de trabajar con el deseo de logros individuales y degrupo
Planificación y organización: Mide la forma de establecer cursos de acción para símismo y para otros, a fin de lograr los mejores resultados
Calificación Total
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
4.- Evaluación de Características Nivel Gerencial.
Aquí se evaluarán aquellas características con que la persona desarrolla sus acti-vidades y que influyen de manera directa en el logro de los resultados que la personaobtiene en relación al trabajo que le ha sido encomendado. Lea cuidadosamente las
definiciones antes de calificar cada factor, para evitar errores.
Factores. A B C D
Conocimientos técnicos: Mide el grado de dominio de los procedimientos o técnicasrelacionados con las actividades del puesto.
Conocimientos de la institución: Mide el grado de conocimiento de las políticas y lafilosofía de la empresa.
Solución de problemas: Mide la capacidad de solucionar los problemas que se le pre-sentan en el desarrollo de su trabajo.
Actitud de logro: Mide la disposición de superar las dificultades, y alcanzar resultados.
Persistencia: Mide la capacidad de continuar trabajando hasta concluir la tarea, sinimportar el tiempo que ésta requiera.
Interés: Mide el interés mostrado para el desarrollo del trabajo, y la forma de realiza rlo.
Relaciones: Mide la habilidad para relacionarse constructivamente con sus compañe-ros, jefes, y otras personas con las que trate.
Cooperación: Mide la disposición y motivación para cooperar con otros y enfrentar lasresponsabilidades que esto conlleve.
Mejora permanente: Mide la búsqueda y el aporte de ideas para mejorar continuamen-
te su trabajo.
Sentido de superación: Mide la disposición de autodesarrollo y la aceptación de retosnuevos.
Habilidad para la comunicación: Mide la habilidad para expresarse con claridad, asícomo para escuchar con eficiencia.
Resistencia a la frustración: Mide la capacidad para manejarse ante situaciones difíci-les incluso con desilusión, sin bajar su nivel de eficiencia.
Integridad: Mide la capacidad para manejarse con estricto apego a las normas éticasde la empresa y de la sociedad.
Adaptabilidad: Mide la capacidad de trabajar eficientemente en diferentes situacionesy tipos de trabajo.
Calificación Total
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III Conclusiones.
Áreas fuertes del colaborador. Áreas por mejorar del colaborador.
Nuevas tareas, funciones o proyectos.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Formato de Requisición de Personal.
I. Datos del Requisitante:
Área:
Domicilio:
Teléfono:
e-mail:
Responsable:
Fax:
II. Requisitos del Puesto:
Nombre del Puesto:
Número de Vacantes:
Nivel:
Rango de sueldo:
Dirección
Mando Medio
Secretarial
Gerencia
Administrativo
Operativo
Jefatura
Técnico
Otro
Experiencia: Si No Años en el puesto: Años en el área:
Experiencia en giro, actividades:
Conocimientos Generales:
Conocimientos Específicos:
Idioma: Porcentaje:
Programas específicos de cómputo:
Horario de trabajo:
El puesto requiere de: Automóvil Propio.
Disponibilidad para viajar.
Disponibilidad para cambiar de residencia.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
III. Requisitos del candidato.
Sexo: Edad: Estado Civil:
Grado máximo
de estudios:
Primaria.
Preparatoria.
Licenciatura.
Diplomado y/o Posgrado.
Secundaria
Carrera Técnica y/o Comercial
Pasante
Titulado
Maestría o Doctorado
En caso de licenciatura o niveles superiores especificar el área (ejemplo: Ingeniería Industrial, Comercio Inter-nacional, Psicólogo, etc.).
Negociación.
Comunicación.
Proactividad.
Trabajo en equipo.
Actitud de Servicio.
Hablar en público.
Trabajo bajo presión.
Versatilidad.
Artes Gráficas.
Orientación a resultados.
Manejo de proyecto.
Toma de Decisiones.
Relaciones interpersonales.
Coordinación de personal.
Coordinación de grupos.
Liderazgo.
Habilidades
Análisis.
Investigación.
Redacción.
Dibujo.
Creatividad.
Don de Mando.
Entrevista.
Docencia.
Funciones principales del puesto:
Fecha de Elaboración Nombre y Firma del responsable
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Plan deEmergencia
Puesto OcupanteTiempo deReemplazo
Reemplazo enel Corto Plazo
Reemplazo enel Largo plazo
Programa de Sucesión.
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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
La producción y edición editorial de�6 Pasos para organizar, gestionar eficazmente
y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales�estuvo bajo el cuidado del Lic. José Octavio Acosta Arévalo, y se terminó de imprimir en el mes de junio de 2007, en los talleres de REPROSCAN, S.A. de C.V., ubicadosen Antonio Maura No. 190, Col. Moderna, Deleg. Benito Juárez, C.P. 03510, México,D.F.
Consta la presente edición de 1000 ejemplares.
