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¿Cómo extender la sostenibilidad

a los proveedores?La gestión de la sostenibilidad no es una tarea fácil para las empresas; de hecho, uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las empresas en la gestión sostenible de sus cadenas de suministro es la extensión de las prácticas sostenibles a sus proveedores. Y es que las empresas son responsables no solo de sus acciones, sino también de las acciones

(ir)responsables de los proveedores que forman parte de sus cadenas de suministro

Cristina Sancha Área de Sistemas y Operaciones de OBS Business School

Cristina Giménez Departamento de Operaciones, Innovación y Ciencias de la Información en ESADE

Business School, Universitat Ramon Llull

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ctualmente, la sostenibilidad se ha con-vertido en una prioridad competitiva para las cadenas de suministro, junto con prioridades tradicionales como la

calidad o la flexibilidad. El uso de tecnologías limpias, el transporte respetuoso con el medio ambiente o la implementación de políticas que mejoren y favorezcan el bienestar de los trabajadores son ejemplos de ello. En 2015, IKEA, empresa multinacional dedicada a la fabricación y venta de muebles y objetos de decora-ción, logró reducir en un 49% sus emisiones de carbo-no respecto a 2010. Unilever, empresa reconocida en el sector de la higiene personal y la industria alimen-taria, ha lanzado recientemente un programa para dar acceso a agua potable en localidades de la India y Vietnam. Estos ejemplos muestran acciones que permiten a las empresas consolidar su imagen como empresas socialmente responsables y comprometidas con el medio ambiente.

Uno de los retos más importantes a los que se enfren-tan las empresas en materia de gestión de la sostenibi-lidad es conseguir extender las prácticas sostenibles a sus proveedores. Un claro ejemplo de esta situación es el incidente que tuvo lugar en 2013 en Savar, donde el edificio conocido como Rana Plaza, que contenía di-versas fábricas de ropa, se derrumbó debido al mal estado en el mantenimiento de este, causando la muer-te de miles de trabajadores. En estas instalaciones operaban proveedores de empresas como Inditex, GAP o H&M. Aunque estas empresas no hayan llevado a cabo directamente prácticas irresponsables, los con-sumidores y el resto de grupos de interés (stakeholders) no distinguen entre la empresa y los diferentes miem-bros de su cadena. Este hecho nos muestra que, para ser una empresa sostenible, la implementación de prác-ticas internas no es suficiente, sino que las empresas necesitan desarrollar e implementar mecanismos que les permitan extender y asegurar la sostenibilidad a lo largo de la cadena. En otras palabras, la sostenibilidad debe extenderse a otros miembros de la cadena, tales como proveedores. El presente artículo tiene como objetivo describir e ilustrar la extensión de la sosteni-bilidad a proveedores. Analizaremos los principales mecanismos que las empresas pueden utilizar para conseguir dicho objetivo y proporcionaremos una serie de recomendaciones para que los gestores de las cade-nas de suministro puedan extender satisfactoriamen-

te la sostenibilidad aguas arriba de su cadena. Para llevar a cabo dicho artículo se han utilizado diferentes bases de datos, tanto a nivel nacional como interna-cional, recopiladas y analizadas de primera mano por las autoras como parte de un proyecto de investigación más amplio relacionado con la sosteniblidad en la ca-dena de suministro1.

SOSTENIBILIDAD Y CADENA DE SUMINISTROEl concepto de sostenibilidad fue descrito por primera vez por la Comisión Mundial de Medioambiente y De-sarrollo (World Commission on Environment and Deve-lopment, WCED) en 1987 como “el desarrollo que satis-face las necesidades actuales de las personas sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas”. En el ámbito de las operacio-nes y la gestión de la cadena de suministro, el término de sostenibilidad se conceptualiza a través del concep-

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to encuñado por Elkington de triple resultado, o triple bottom line (TBL). La TBL considera las dimensiones medioambiental, social y económica como medidas del rendimiento corporativo. La sostenibilidad medioambiental hace referencia al uso de energía y otros recursos, así como a la huella que las compañías dejan en el medio ambiente como resultado de sus ac-tividades. La dimensión social implica la promoción de la salud y del trato igualitario y democrático de sus trabajadores tanto dentro como fuera de los límites de la propia empresa, así como el desarrollo de comuni-dades desfavorecidas. Finalmente, la dimensión eco-nómica implica que, a través de la implementación de actividades y prácticas sostenibles, la empresa es capaz de conseguir reducciones en sus costes e incrementos en sus beneficios. A modo de conclusión y en línea con el concepto de TBL, una empresa, para tener una cade-na de sumnistro sostenible, debe integrar las tres di-

mensiones de la sostenibilidad: medioambiental, social y económica.

El auge de la conciencia sostenible se puede observar de manera específica en el campo de la gestión de la cadena de suministro, cuyo foco ha dejado de centrar-se exclusivamente en dimensiones operacionales (p. ej., coste, calidad) para incorporar también aspectos medioambientales y sociales, con el objetivo de conse-guir una cadena de suministro totalmente sostenible. Cuando hablamos de gestión sostenible de la cadena de suministro nos referimos a todas aquellas activida-des y operaciones que integran aspectos sociales y medioambientales para mejorar el rendimiento soste-nible de la empresa, así como el de las entidades que la

conforman. Basándose en esta definición es importan-te destacar dos puntos. En primer lugar, esta definición sugiere que, para poder conseguir una cadena de su-ministro sostenible, las empresas deben centrarse tan-to en la dimensión medioambiental como en la dimen-sión social de la sostenibilidad. Es decir, las empresas no solo deben hacer que sus cadenas de suministro sean más respetuosas con el medio ambiente, sino que estas deben ser también socialmente responsables. En se-gundo lugar, tal y como hemos visto en la introducción del artículo, la definición destaca que la gestión de la sostenibilidad supera los límites de la compañía, y con-lleva no solo la adopción de prácticas sostenibles a nivel interno (p. ej., uso de tecnologías limpias y/o implemen-tación de políticas de conciliación de la vida laboral y familiar) que permitan mejorar el rendimiento soste-nible de la empresa, sino que también requiere la ex-tensión de la sostenibilidad a otros miembros

9¿Cómo extender la sostenibilidad a los proveedores?

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Para ser una empresa sostenible, la implementación

de prácticas internas no es suficiente, sino que las

empresas necesitan desarrollar e implementar

mecanismos que les permitan extender y asegurar

la sostenibilidad a lo largo de la cadena

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de la cadena, como proveedores, con el objeti-vo de impactar positivamente en su rendimiento.

Tal y como hemos mencionado anteriormente, la extensión de la sostenibilidad a otras entidades de la cadena, tales como proveedores, supone un reto para las empresas. Y es que estas deben incorporar esfuer-zos para que su influencia en materia de sostenibili-dad traspase su zona de control. Son diversas las prácticas que permiten extender la sostenibilidad aguas arriba de la cadena de suministro. Algunos ejemplos son la evaluación medioambiental de pro-veedores, la mejora de condiciones laborales en las instalaciones de los proveedores o la formación a los

empleados de los proveedores sobre medidas de se-guridad laboral. Estas prácticas se conocen como prácticas de desarrollo sostenible de proveedores (sustainable supplier development practices), y se de-finen como el conjunto de prácticas que tienen como objetivo mejorar las capacidades, así como el rendi-miento del proveedor, en nuestro caso, en materia de sostenibilidad, para cumplir con los objetivos de la empresa compradora. La implementación de estas prácticas no es fácil, e implica gran cantidad de re-cursos humanos, económicos y de tiempo. Por ello, en los siguientes apartados comentamos las caracterís-ticas de estas prácticas y proporcionamos una serie de consejos sobre su implementación para facilitar a los gestores de cadenas de suministro la extensión de la sostenibilidad aguas arriba de la cadena.

DESARROLLO SOSTENIBLE DE PROVEEDORES

• Tipología de prácticas de desarrollo sostenible de proveedores. En el contexto de la sostenibilidad en la cadena de suministro distinguimos dos grandes prácticas que nos permiten extender la sostenibili-dad a nuestros proveedores: prácticas de evalua-ción de proveedores y prácticas de colaboración con proveedores.

w Evaluación de proveedores. La evaluación de proveedores por parte de una empresa comprado-ra conlleva la realización de evaluaciones detalla-

das sobre el rendimiento del proveedor en materia de sostenibilidad. Estas actividades de evaluación se pueden llevar a cabo a través de la realización de cuestionarios o auditorías/visitas a las instala-ciones del proveedor. Este proceso de evaluación permite a la empresa compradora determinar si el proveedor cumple con todas las necesidades pre-sentes y futuras en materia de sostenibilidad. En este proceso es importante que la empresa com-pradora cuantifique y comunique a su proveedor los resultados de las evaluaciones. De esta manera, el proveedor es consciente de las posibles discre-pancias entre su rendimiento actual y su rendi-miento esperado, y puede así identificar la direc-ción de las mejoras necesarias. Actualmente son muchas las empresas que reportan en sus Memo-

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rias de Sostenibilidad la implementación de prác-ticas de evaluación de proveedores. Por ejemplo, Phillips (empresa tecnológica cuya actividad prin-cipal es la iluminación) audita si sus proveedores cumplen con su declaración de sostenibilidad. Las auditorías se llevan a cabo por un tercero, y, en el caso de existencia de no conformidades, se elabo-ra un plan de acción para llegar al objetivo deseado.

w Colaboración con proveedores. La colaboración con proveedores conlleva un contacto directo en-tre empresa compradora y proveedor para desa-rrollar las capacidades, en materia de sostenibili-dad, de este último. El contacto directo puede implicar la provisión de formación al personal del proveedor por parte de la empresa compradora y/o el traspaso temporal de personal de la empresa compradora al proveedor. Esta práctica de desa-rrollo de proveedores implica inversiones y tran-sacciones específicas para el proveedor por parte de la empresa compradora. Ford, empresa auto-movilística, realiza sesiones de formación a sus proveedores sobre el cumplimiento de los derechos humanos. Walmart, corporación multinacional de tiendas de origen estadounidense, proporciona ayuda financiera a sus proveedores textiles para que puedan hacer, si así lo desean, una transición hacia el algodón orgánico.

Estas dos prácticas difieren en el nivel de implicación de la empresa compradora hacia la empresa provee-dora. Mientras que la colaboración conlleva una im-plicación directa y cercana con el desarrollo del pro-veedor, la evaluación de proveedores se caracteriza por tener un nivel menor de intervención. Estas dife-rencias tienen implicaciones a nivel de efectividad de las prácticas, y serán explicadas en siguientes apartados.

• Doble vertiente. La extensión de la sostenibilidad aguas arriba de la cadena de suministro a través de la implementación de prácticas de desarrollo soste-nible de proveedores involucra a dos entidades: em-presa compradora, que implementa dichas prácti-cas, y empresa proveedora, que recibe su implementación. Es importante no olvidar el doble objetivo que tienen las prácticas de desarrollo sos-tenible de proveedores: mejorar el rendimiento sos-tenible tanto del proveedor como de la empresa compradora. Por este motivo, es clave entender que una práctica que es efectiva para la empresa com-pradora no tiene por qué serlo para la empresa pro-veedora. Adoptar una visión global de la cadena de

suministro, valorando las implicaciones para las diferentes partes de esta, nos garantizará conseguir una cadena verdaderamente sostenible.

• Efectividad. En el apartado anterior hemos mencio-nado que en la implementación de prácticas de de-sarrollo sostenible de proveedores es necesario tener en cuenta la efectividad tanto para la empresa com-pradora como para la empresa proveedora.

w Empresa compradora. Los resultados de nuestro estudio demuestran que las empresas que imple-mentan dichas prácticas (evaluación y colabora-ción) con sus proveedores obtienen un mejor ren-dimiento tanto operacional (p. ej., mayor productividad, mayores niveles de calidad, mejor fiabilidad) como en materia de sostenibilidad. Por ejemplo, aquellas empresas que evalúan a sus pro-veedores en materia de sostenibilidad mejoran su reputación como empresas sostenibles. La mejora en la reputación de la sostenibilidad se puede ob-tener de manera directa con la implementación de la práctica: auditar el nivel de emisión de CO2 de mis proveedores o formarlos en materia de segu-ridad e higiene proyecta una imagen de empresa socialmente comprometida y responsable para los stakeholders. Esto se traduce en una mejora direc-ta de su reputación social y medioambiental. Las mejoras operacionales, sin embargo, necesitan que la práctica haya sido efectiva en el proveedor. Una vez el proveedor ha mejorado su rendimiento en materia de sostenibilidad (p. ej., mejoras en las condiciones de trabajo en sus instalaciones, reduc-ción del número de accidentes laborales), el rendi-miento de la empresa compradora mejora en tér-minos operacionales, tales como fiabilidad y/o calidad. Esta mejora se debe a que hay menos dis-rupciones en la empresa proveedora, ya que se registran menos accidentes laborales. Además, la motivación que sienten los empleados por ➤ ➤ ➤

¿Cómo extender la sostenibilidad a los proveedores?

La extensión de la sostenibilidad a otras entidades

de la cadena, tales como proveedores, supone un reto

para las empresas. Y es que estas deben incorporar

esfuerzos para que su influencia en materia de

sostenibilidad traspase su zona de control

el proveedor también aumenta como conse-cuencia de las mejoras en las condiciones de tra-bajo, dando como resultado unos mayores niveles de calidad.

w Empresa proveedora. Las empresas proveedoras que reciben la implementación de estas prácticas por parte de sus clientes (empresa compradora), mejoran su rendimiento en materia de sostenibi-lidad. Por ejemplo, como resultado de la colabo-ración entre empresa compradora y proveedora, las condiciones de trabajo y seguridad en las ins-talaciones del proveedor mejoran. Es importante destacar que, en el caso de la empresa proveedora, las prácticas de evaluación y colaboración no tie-nen la misma efectividad. Y es que la evaluación de proveedores no produce mejoras directas en el rendimiento sostenible del proveedor. Es la imple-mentación de prácticas de colaboración con pro-veedores lo que permite mejorarlo. Por ejemplo, si nos centramos en la dimensión social de la sos-tenbilidad, para poder mejorar las condiciones

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de los trabajadores en la empresa proveedora, así como para disminuir el número de accidentes laborales, es necesario que la empresa compra-dora colabore directamente con el proveedor, por ejemplo, a través de la provisión de formación en materia de seguridad y riesgos laborales.

• Facilitadores en la implementación de prácticas de desarrollo sostenible de proveedores. La evaluación de proveedores y la colaboración con proveedores en materia de sostenibilidad no dejan de ser una nueva dimensión en la gestión tradicional de las re-laciones con proveedores. Por ello es importante tener en cuenta que la existencia previa de integra-ción externa con proveedores actúa como facilita-dora en la adopción de prácticas de desarrollo sos-tenible de proveedores. Es decir, la presencia de una plataforma de transferencia de información y toma de decisiones conjunta entre proveedores y empresa compradora facilita que esta última evalúe y cola-bore con el proveedor para la mejora de sus capaci-dades relacionadas con la sostenibilidad. En otras palabras, los gestores de las empresas pueden ganar una ventaja competitiva en materia de sostenibilidad como resultado de capacidades relacionales ya exis-tentes, tales como compartir información con pro-veedores o la toma de decisiones conjunta.

• Motor de diferenciación. Las prácticas de desarro-llo sostenible de proveedores permiten ser un mo-tor de diferenciación en entornos donde las empre-sas existentes ya implementan de manera generalizada prácticas internas de sostenibilidad. Los resultados de nuestro estudio muestran que las empresas situadas en entornos empresariales caracterizados por un alto nivel de adopción de prácticas internas (p. ej., entornos en los que la ma-yoría de las empresas han adoptado procesos pro-ductivos más limpios, control de emisiones o me-joras en las condiciones de trabajo) adoptan prácticas de desarrollo sostenible de proveedores para diferenciarse del resto de empresas competi-doras, y así consolidar y legimitar su posición como líderes en sostenibilidad.

• Extensión de la sostenibilidad y cadenas de suminis-tro globales. En las últimas décadas, las cadenas de suministro han pasado de ser locales, con todas las entidades de la cadena localizadas en una misma región o país, a ser globales, con proveedores, centros productivos y/o logísticos situados en diferentes paí-ses. La globalidad en la cadena de suministro no solo tiene implicaciones a nivel de lead times de trans-

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La evaluación de proveedores no produce

mejoras directas en el rendimiento sostenible

del proveedor. Es la implementación de prácticas

de colaboración con proveedores lo que

permite mejorarlo

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porte o gestión de inventarios, sino que también afecta a la implementación de la estrategia de soste-nibilidad. Por ejemplo, la implementación de prácti-cas de desarrollo sostenible de provedores es más efectiva en empresas que se localizan en países des-critos por la clasificación cultural de Hofstede como femeninos y con mayor distancia de poder. Esto no quiere decir que no debamos implementarlas en paí-ses que carezcan de estas características, sino que los gestores de las cadenas de suministro deben ser conscientes de que en dichos países se necesitarán mayores recursos para lograr una implementación efectiva. En definitiva, es importante que los gestores de las cadenas de suministro tengan en cuenta el factor cultural en los que deciden implementar prác-ticas sostenibles de desarrollo de proveedores.

CONCLUSIONESLa premisa de que una empresa no es más sostenible que los proveedores que selecciona y retiene pone es-pecial hincapié en la necesidad de implementar prác-ticas de desarrollo sostenible de proveedores. Como hemos visto en líneas anteriores, la evaluación de pro-vedores y la colaboración con proveedores son dos de las prácticas ampliamente adoptadas para conseguir extender la sostenibilidad aguas arriba de la cadena. A modo de conclusión, podemos destacar que ambas prácticas (evaluación y colaboración) son necesarias para conseguir una cadena de suministro sostenible. Sin embargo, la contribución de cada una de ellas es diferente. Mientras que la evaluación permite mejorar el rendimiento sostenible de la empresa compradora, la colaboración mejora el de la empresa proveedora. En este sentido, la combinación de ambas resulta óptima para mejorar el rendimiento sostenible a nivel de ca-dena de suministro. Es importante destacar también que, aunque la evaluación de proveedores no resulta efectiva de manera directa para la mejora de la soste-

nibilidad en la empresa proveedora, sí que permite identificar mejoras en el área de la sostenibilidad. Una vez estas áreas de mejora han sido identificadas, la em-presa compradora colabora con la empresa proveedo-ra para mejorar el rendimiento sostenible de la última. Para finalizar, es importante destacar el aspecto eco-nómico de la implementación de dichas prácticas. A pesar de los beneficios anteriormente mencionados, es necesario destacar que la implementación de estas prácticas, en el corto plazo, es costosa para la empre-sa que las implementa. Por ejemplo, la empresa com-pradora debe asumir el coste de auditar a sus provee-dores en materia de sostenibilidad o de la formación proporcionada a estos. Sin embargo, a pesar de dicho coste, es importante tener en cuenta que la implemen-tación de estas prácticas ayuda a que nuestros pro-veedores sean responsables con el medio ambiente y desarrollen una conciencia social, y, por lo tanto, a conseguir una cadena de suministro más sostenible. Este último punto invita a las empresas a reflexionar sobre cuál es el coste que quieren asumir: ¿el coste de implementar prácticas que ayudan a mejorar el ren-dimiento sostenible de sus proveedores o el coste de sus proveedores actuando de manera no ética? ■

¿Cómo extender la sostenibilidad a los proveedores?

"¿Cómo extender la sostenibilidad a los proveedores?". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Referencias

1. La primera base de datos incluye respuestas de 120 empresas pro-ductoras españolas sobre prácticas y rendimiento sostenible. Dicha base de datos fue recopilada por las autoras en el marco del grupo de investigación BuNeD de ESADE Business School. La segunda base de datos contiene información a nivel internacional sobre la implementación de prácticas sostenibles de 931 empresas de 22 países diferentes. La información fue recopilada en el marco de la red IMSS (International Manufacturing Strategy Survey).

- Elkington, J. Cannibals with forks: The triple bottom line of the 21st century. Stoney Creek: New Society Publishers, 1998.

- Giménez, C., Sierra, V. y Rodon, J. “Sustainable operations: their impact on the triple bottom line”. International Journal of Production Economics, 140, 2012, 149-159.

- Giménez, C. y Tachizawa, E. “Exten-ding sustainability to suppliers: A systematic literature review”. Supply Chain Management: An International Journal, 17 (5), 2012, 531-543.

- Hofstede, G. Culture’s consequen-ces: International differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1980.

- Sancha, C., Longoni, A. y Giménez, C. “Sustainable supplier development practices: drivers and enablers in a global context”. Journal of Purcha-sing and Supply Management, 21, 2015, 95-102.

- Sancha, C., Giménez, C. y Sierra, V. “Achieving a socially responsible supply chain through assessment and collaboration”. Journal of

Cleaner Production, 20 (3), 2016, 1.934-1.947.

- Sancha, C., Giménez, C., Sierra, V. y Kazeminia, A. “Does implemen-ting social supplier development practices pay off?”. Supply Chain Management: An International Journal, 20 (4), 2015, 389-403.

- WCED. Our Common Future. Oxford y Nueva York: Oxford University Press, 1987.

La premisa de que una empresa no es más sostenible

que los proveedores que selecciona y retiene pone

especial hincapié en la necesidad de implementar

prácticas de desarrollo sostenible de proveedores