5a Plan Estrategico EGEMSA 2010v1

Informe Final: Plan Estratégico Empresarial

2009-2013 de EGEMSA

Adecuación del Plan Estratégico Empresarial Empresa de Generación Eléctrica Machupicchu S.A. – EGEMSA

Acuerdo Directorio N° 002-2010/005-FONAFE

Cusco, Julio 2010

Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA

Pág. 2 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA

Informe Final Adecuación Plan Estratégico Empresarial

2009-2013 EGEMSA Tabla de contenido

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN .......................... .......................................................................... 5

1. ROL DE EGEMSA ............................................................................................................... 5 2. PROPÓSITO ......................................................................................................................... 5 3. METODOLOGÍA Y MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 5

3.1. Misión y Visión ........................................................................................................... 7 3.1.1. Misión ............................................................................................................................. 7 3.1.2. Visión ............................................................................................................................. 8

3.2. Análisis del Macroambiente ...................................................................................... 9 3.3. Análisis del Microambiente ........................................................................................ 9 3.4. Formulación de las Matrices y Estrategias.............................................................. 10

3.4.1. Matriz FODA ................................................................................................................. 10 3.4.2. Valores, Principios del Accionar, Estrategias, Indicadores y Metas ............................. 11

CAPITULO II: ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE ........... ....................................................... 13

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ...................................................................................... 13 1.1. Factores Económicos y Financieros ....................................................................... 19 1.2. Entorno Físico y geográfico ..................................................................................... 22 1.3. Demografía y Vivienda ............................................................................................ 24 1.4. Factores Políticos .................................................................................................... 24 1.5. Factores Legales ..................................................................................................... 27 1.6. Factores Sociales .................................................................................................... 29 1.7. Factores Culturales ................................................................................................. 29 1.8. Factores Tecnológicos ............................................................................................ 30

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO .................................................................................. 31 2.1. Mercado ................................................................................................................... 35 2.2. Proveedores ............................................................................................................ 38 2.3. Competencia ........................................................................................................... 39 2.4. Empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA ..................................... 43

2.4.1. Instituciones Públicas ................................................................................................... 46 2.4.2. Instituciones Privadas .................................................................................................. 46

CAPITULO III: ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE .......... ......................................................... 47

1. ANÁLISIS FUNCIONAL ......................................................................................................... 47 1.1. Gerencia de Planificación Desarrollo Empresarial .................................................. 48 1.2. Gerencia Comercial ................................................................................................. 53 1.3. Gerencia de Operaciones ....................................................................................... 56 1.4. Gerencia Administración ......................................................................................... 60 1.5. Aspectos Tecnológicos y Acceso a la Información ................................................. 64

2. ANÁLISIS INTEGRADOR DE EGEMSA .................................................................................. 65 2.1. Alto crecimiento de la capacidad de producción de energía hidroeléctrica ............ 65 2.2. Análisis de la rentabilidad de la empresa ................................................................ 66 2.3. Análisis de la ejecución presupuestal (falta actualizar) ........................................... 71 2.4. Desarrollo del Plan Comercial ................................................................................. 72 2.5. Rediseño Organizacional ........................................................................................ 73

CAPITULO IV: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ............. ............................................................. 75

1. MISIÓN .............................................................................................................................. 75 2. VISIÓN .............................................................................................................................. 75 3. VALORES EMPRESARIALES Y PRINCIPIOS DEL ACCIONAR ..................................................... 75

CAPITULO V: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA .......... ................................................... 76



1. OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................ 76 1.1. ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................................ 76 1.1.1. OPORTUNIDADES ....................................................................................................... 76 1.1.2. AMENAZAS ................................................................................................................ 77 1.2. ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................................... 78 1.2.1. FORTALEZAS ............................................................................................................. 78 1.2.2. DEBILIDADES ............................................................................................................. 79 2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2009-2013 .............................................................................. 79 3. FACTORES CLAVES DE ÉXITO .............................................................................................. 80 4. CUADRO COMPARATIVO ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FACTORES CLAVES DE ÉXITO .... 80 5. PILARES ESTRATÉGICOS .................................................................................................... 82 6. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS........................................................................................... 83 7. ORIGEN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA ............................................................ 85 8. RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS PLANTEADAS .......................... 87 9. ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EGEMSA A LOS DE FONAFE .................. 90 10. ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EGEMSA A LOS DEL MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS ...................................................................................................................... 91

CAPITULO VI: PLANES DE ACCIÓN...................... .................................................................. 92

1. INDICADORES CLAVES DE RESULTADOS .............................................................................. 92 2. ALINEAMIENTO DE METAS A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EGEMSA: ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABLES Y FECHAS ..................................................................................................... 94 3. PLANES DE ACCIÓN, INDICADORES, RESPONSABLES Y CRONOGRAMA .................................... 98

CAPITULO VII: MAPA ESTRATÉGICO .................... ............................................................... 105

ANEXO 1. CUADRO DE MATRIZ ESTRATÉGICA DE EGEMSA CO RPORACIÓN FONAFE ................................................................................................................................................... 108



Informe Final: Plan Estratégico Empresarial 2009-2013 de EGEMSA

En este documento se presenta el Plan Estratégico 2009-2013 de la Empresa de Generación de Energía Machupicchu S.A. (EGEMSA). El Plan Estratégico está conformado por la misión, visión, valores y los objetivos estratégicos de la institución, así como por los planes de acción general y específicos que la empresa tiene planeado implementar para alcanzar sus objetivos. Contando con la aprobación de FONAFE mediante Acuerdo de Directorio N°002-2010/005.FONAFE aprobado en sesión de fecha 3 1 de marzo de 2010 y comunicado con Oficio SIED 322-2010/DE/FONAFE de fecha 02 de junio 2010, se aprobaron la matrices corporativas estratégicas del plan estratégico institucional de las empresas de generación y distribución de energía bajo el ámbito de FONAFE, las mismas que forman parte integrante del presente documento. Para la formulación del Plan Estratégico se han tomado en cuenta la “Directivas de formulación del Plan Estratégico de las empresas bajo el ámbito de FONAFE” (N° 001-2008/019-FONAFE). Asimismo, para fo rmular el plan se realizó un análisis del macroambiente y microambiente de la empresa, incluyendo un análisis financiero. Un insumo importante empleado para realizar dicho análisis ha sido las opiniones y puntos de vista de los diversos trabajadores de la empresa, que fueron recogidas a través de entrevistas en profundidad y la administración de cuestionarios. El análisis del macro y microambiente es el sustento del diagnóstico interno y externo. El documento consta de 6 capítulos. En el capítulo 1 se describe a la empresa y se presenta la metodología y marco teórico empleado para elaborar el Plan Estratégico. En el capítulo 2 se presenta el análisis del macroambiente (entorno general y específico), identificando los factores más importantes que afectan a EGEMSA. En el capítulo 3 se presenta el análisis del microambiente, el cual incluye los aspectos más relevantes del desenvolvimiento de la empresa; asimismo, en ese capítulo se incluye el análisis de cada una de las áreas principales de EGEMSA. En el capítulo 4 se presentan la Misión, Visión y Valores de la empresa, los cuales se han elaborado a través del trabajo conjunto con los profesionales de todas las áreas de la empresa. En el capítulo 5 se reporta el análisis FODA, los objetivos estratégicos de EGEMSA, alineados a los de FONAFE y del Ministerio de Energía y Minas, así como los factores clave de éxito. En el capítulo 6 se reportan los indicadores y metas de los objetivos, los responsables y el cronograma de ejecución de los planes de acción. Finalmente, en el capítulo 7 se presenta la Matriz Estratégica de EGEMSA aprobada por FONAFE, y el mapa estratégico de la empresa.



CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

1. Rol de EGEMSA Tal como se señala en el Estatuto de la empresa, los fines y objetivos de la Empresa de Generación Eléctrica Machupicchu S.A. son generar y suministrar energía eléctrica a sus clientes y al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional - SEIN, mediante líneas de transmisión propias y de terceros. La evolución de la empresa y su participación en el mercado depende entre otros aspectos del estudio y ejecución de nuevos proyectos de desarrollo; en ese sentido, el crecimiento inmediato de EGEMSA, está ligado principalmente a la rehabilitación de la Segunda Fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu, así como la promoción de la construcción de las nuevas Centrales Hidroeléctricas Santa Teresa, Aobamba y Primavera.

2. Propósito EGEMSA desarrolla actividades de generación de energía eléctrica a través de sus instalaciones ubicadas en el Sur Este del Perú, las cuales se encuentran conectadas al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN), teniendo su sede institucional en la ciudad del Cusco.

3. Metodología y Marco Teórico Para la actualización del Plan Estratégico 2009-2013 de EGEMSA, se ha seguido una metodología con un enfoque altamente participativo, que ha permitido recoger los aportes del equipo gerencial y profesionales de la institución. En el Gráfico Nº 1 se presenta esquemáticamente la metodología empleada.

Gráfico N° 1: Metodología para la actualización del Plan Estratégico

Empresarial de EGEMSA



Elaboración: GERENS

La primera parte de la consultoría tuvo como finalidad recoger información para actualizar el Plan Estratégico. Dicha información también se utilizó para realizar el análisis externo e interno de la empresa, así como para actualizar la Misión, Visión y Valores. En esta primera parte se llevó a cabo el primer taller de planificación estratégica, los días 1 y 2 de abril de 2009. En la segunda fase se realizó la validación de las propuestas de indicadores, metas e iniciativas de cada objetivo del plan estratégico. De igual forma se validó la propuesta de mapa estratégico. En esta fase se realizó el segundo taller de planificación estratégica, los días 4 y 5 de mayo de 2009. Para realizar la actualización del Plan Estratégico, se llevaron a cabo las siguientes actividades específicas:

• Acopio, revisión y análisis de documentos. El equipo consultor revisó y analizó toda la información proporcionada por los directivos de EGEMSA que incluye el Plan Estratégico 2006-2011, el organigrama de la empresa, el manual de organización y funciones, estudios previos, el plan operativo 2008, el mapeo de procesos de la empresa y el plan estratégico de FONAFE y del Ministerio de Energía y Minas para contar con un alineamiento de objetivos correcto.

• Revisión de estadísticas. Asimismo, se revisó información de fuentes

secundarias, tales como organismos reguladores y supervisores, publicaciones especializadas y documentos de trabajo desarrollados por centros de investigación. Dicha información ha servido de base para la elaboración de los diagnósticos y el diseño de las siguientes etapas de la consultoría.

• Entrevistas en profundidad. Se realizaron entrevistas con el equipo

gerencial y con profesionales de diversas áreas de la empresa, con el fin de recoger información relacionada al diagnóstico del macroentorno y microentorno y a los lineamientos estratégicos de la entidad (misión, visión,

Revisión de documentos

Entrevistas Talleres

Taller 1: 1 y 2 de abril

Cuestionarios

Validación de lasPropuestas y

Completar indicadores,

Metas e iniciativas

Recojo deinformación para actualizar el plan

Estratégico

Informe Consolidado: Plan Estratégico

2009-2013 de EGEMSA

Final

Revisión de estadísticas

Taller 2: 4 y 5 de mayo



valores y objetivos). Dicha información se utilizó como base para la actualización de lineamientos estratégicos de EGEMSA.

• Talleres de reflexión estratégica. Se desarrollaron dos talleres de trabajo

en los cuales se analizó, discutió y actualizaron los lineamientos estratégicos de EGEMSA. Además se generaron propuestas de iniciativas para cada uno de los objetivos estratégicos.

• Cuestionarios. Se administraron cuestionarios para obtener información

para realizar el análisis externo e interno de EGEMSA, los cuales fueron respondidos por diversos funcionarios de la empresa.

En el Gráfico Nº 2 se presenta esquemáticamente la metodología empleada para realizar la formulación del Plan Estratégico.

Gráfico N° 2: Proceso de planeamiento estratégico y alcance de la consultoría


3.1. Misión y Visión 3.1.1. Misión La Misión define el propósito, la razón de ser de la Institución y su finalidad última. La misión es un enunciado del propósito fundamental de la empresa que determina la finalidad o razón de ser de la organización. La misión es esencial para establecer objetivos y formular estrategias. Las preguntas para la identificación de los elementos de la misión son las siguientes:

Asignar Responsables

Asignar Responsables

Moni-toreoMoni-toreo

Formulación Implementación

Generación y Evaluación

de Alternativas Estratégicas

PA 1.1...

Obj. 2 Estr2.1

Estr3.1

Estrn.1

Obj. 1

Obj. n

ObjetivosProgramas de

Acción PA

Obj. 3

PA 2.1...

PA 3.1...

PA n.1...





PA 1.1...

Obj. 2 Estr2.1

Estr3.1

Estrn.1

Obj. 1

Obj. n


Acción PA

Obj. 3

PA 2.1...

PA 3.1...

PA n.1...

PA 1.1...

Obj. 2 Estr2.1Estr2.1

Estr3.1Estr3.1

Estrn.1Estrn.1

Obj. 1

Obj. n


Acción PA

Obj. 3

PA 2.1...

PA 3.1...

PA n.1...

Realizar ajustes en la misión y

visión

Realizar Análisis

del Entorno

Conclusiones:

. Oportunidades

. Amenazas

Realizar Análisis Interno

Conclusiones sobre la

organización:

. Fortalezas

. Debilidades


visión


visión

Realizar Análisis

del Entorno

Conclusiones:

. Oportunidades

. Amenazas

Realizar Análisis

del Entorno

Conclusiones:

. Oportunidades

. Amenazas



organización:

. Fortalezas

. Debilidades



organización:

. Fortalezas

. Debilidades

RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓNDiagnóstico Estratégico



• ¿Cuáles son los principales productos/servicios de EGEMSA? ¿En qué “negocio” estamos?

• ¿A qué clientes ofrecemos nuestros servicios? • ¿Quiénes son sus principales stakeholders (grupos de interés)? • ¿Cuál es su principal fuente de diferenciación? (autodefinición en que

somos buenos) Para establecer la misión de la empresa requiere la consideración de cinco elementos1:

• La historia de la organización • Las preferencias del cuerpo administrativo y de los propietarios de la

empresa • Los aspectos del medio ambiente • Los recursos con los que cuenta la organización • La competencia de la organización

El no tener bien definida la misión puede generar dificultades en el momento de definir los objetivos y estrategias. Es importante que la misión se oriente al mercado. Una definición alternativa la proporcionan Thompson y Strickland2, quienes señalan lo siguiente: "lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir". 3.1.2. Visión La Visión es una declaración ambiciosa y retadora de lo que la empresa aspira llegar a ser idealmente en el futuro. La visión señala el rumbo, da dirección, es el lazo que une el presente de una institución con el futuro. Para la definición de la Visión se requiere gran creatividad y capacidad de adelantarse a los factores que impactarán a la organización. Permite “reinventar” a la organización para configurar nuevas formas de hacer las cosas. De igual forma debe ser inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial y al personal. Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Ahí es donde reside la importancia de la Visión de la empresa dado que es una declaración de lo se quiere llegar a ser idealmente en el futuro.

1 Peter Drucker, “The Practice of Management”. Editorial Collins. 1954 2 Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Administración Estratégica Conceptos y Casos, 11va. Edición, Mc Graw Hill, 2001, pág. 4.



3.2. Análisis del Macroambiente Siguiendo el esquema de planeamiento estratégico recomendado por FONAFE3, el macroambiente se subdivide en entorno general y entorno específico. El análisis del macroambiente consiste en determinar qué factores exógenos –fuera del control de la empresa- condicionan su desempeño, tanto positiva como negativamente. El entorno general corresponde a las fuerzas del macroentorno que no pueden ser controladas por EGEMSA. Por lo tanto, el análisis del entorno implica analizar las fuerzas del macroentorno que está conformado por factores demográficos, económicos, políticos, legales y socioculturales.4 Respecto al entorno específico, el marco de referencia más influyente y el más ampliamente empleado para evaluar el atractivo de la industria es el modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael E. Porter5. Esencialmente, Michael Porter postula que hay 5 fuerzas que típicamente determinan el nivel de competencia al interior del sector, el cual a su vez determina su atractivo: a mayor competencia menor atractivo, y viceversa. Las 5 fuerzas competitivas que determinan el nivel de competencia al interior de un sector son: intensidad de la rivalidad entre competidores existentes, potencial ingreso de nuevos competidores (barreas de ingreso al mercado), presencia o amenaza de nuevos productos sustitutos, poder de negociación de compradores, y poder de negociación de proveedores. La interacción de estas cinco fuerzas determina conjuntamente el atractivo de la industria. Para hacer el análisis del entorno, FONAFE sugiere responder a las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes son los usuarios o beneficiarios de la empresa y cuáles sus expectativas respecto a los bienes o servicios brindados? ¿Satisface la empresa dichas expectativas?

• ¿Cuáles son los principales proveedores de la empresa? • ¿Cuáles son las Entidades Públicas o Privadas que prestan servicios y/o

productos similares? • ¿Cuáles son las Entidades Públicas o Privadas que se relacionan con la

empresa y en qué consiste esta relación?

3.3. Análisis del Microambiente Consiste en identificar los factores endógenos que condicionan el desempeño de la empresa, identificándose las fortalezas y debilidades que presenta en su funcionamiento y operación.

3 Directiva de Formulación del Plan Estratégico de las empresas en el ámbito de FONAFE. 4 Philip Kotler y Kevin Lane Keller. Dirección de Marketing. Duodécima edición. 2006 5 Michael E. Porter. Competitive Advantage, New York. The Free Press, 1985. Tomado de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf-Gestión de Empresa con una visión estratégica.



Dichos factores, entre otros, pueden ser organizacionales, personales o referidos a la infraestructura, tecnología utilizada, nivel de acceso a la información, situación financiera y presupuestal, etc. Para hacer el análisis del microambiente se realizaron entrevistas y se administraron cuestionarios para recoger los puntos de vista de los funcionarios de la empresa respecto a los temas internos de EGEMSA más relevantes, que tienen que ver con los procesos, estructura organizacional, presupuesto, recursos humanos, entre otros.

3.4. Formulación de las Matrices y Estrategias 3.4.1. Matriz FODA La matriz FODA sintetiza el análisis externo y el interno. Incluye las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El diagnóstico externo identifica las fuerzas menos controlables que afectarán a la empresa en los próximos años. Considera los factores que afectan el macroentorno de EGEMSA para alcanzar su misión y visión. Las definiciones de oportunidades y amenazas son las siguientes:

• Oportunidades: son situaciones y/o factores externos, no controlables por la empresa. Son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones al nivel de la empresa.

• Amenazas: son situaciones y/o factores externos, no controlables por la

empresa, que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma. Por otro lado, el diagnóstico interno es la base para identificar las fortalezas, que la empresa debe aprovechar, y las debilidades, que la empresa debe buscar reducir o eliminar. Para ello se requiere evaluar los principales recursos con que cuenta la empresa (humanos y materiales), competencias o capacidades clave, evaluar los procesos y procedimientos actuales, analizar la organización, evaluar la reputación e imagen y la cultura, etc. Las definiciones de fortalezas y debilidades son las siguientes:

• Fortalezas: son las capacidades con las que cuenta la empresa para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las Amenazas que éste presenta.

• Debilidades: son las limitaciones o carencias que padece la empresa

que no le permiten el aprovechamiento de las Oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno y le impiden defenderse eficientemente de las Amenazas.



3.4.2. Valores, Principios del Accionar, Estrategia s, Indicadores y Metas a. Valores y principios del accionar Son condiciones necesarias para mantener una base sólida y dar estabilidad a la Institución. Los valores:

• Pueden incluir los principios que guían el accionar de la Institución. Muchas veces se incluyen virtudes como valores.

• Generan estándares frente a los cuales se evalúan a las personas. • Se pueden incluir valores morales (virtudes), intelectuales y sociales. • Sirven para cimentar la cultura organizacional.

b. Estrategia Una estrategia es un conjunto bien coordinado de programas de acción que apuntan al logro de un resultado (objetivo) específico. Estos programas de acción deben estar alineados con la misión del la empresa, y deben formularse teniendo en consideración las oportunidades y amenazas identificadas en el análisis externo y deben apoyarse en las fortalezas de la organización, así como deben tratar de neutralizar las debilidades identificadas en el diagnóstico interno6. Por otro lado, la matriz DOFA es una herramienta útil para formular la estrategia de la empresa. Dicha matriz se obtiene de la matriz FODA combinando de dos en dos los 4 cuadrantes:

• FA: ¿Qué puede hacerse para aprovechar las fortalezas y revertir las amenazas?

• DA: ¿Qué puede hacerse para superar debilidades y revertir las amenazas?

• FO: ¿Qué puede hacerse para aprovechar fortalezas y oportunidades? • DO: ¿Qué puede hacerse para superar debilidades y aprovechar

oportunidades? En el Cuadro Nº 1 se muestra la matriz DOFA para la determinación de la estrategia de una empresa.

Cuadro N° 1: Matriz DOFA para la determinación de l a estrategia 7

6 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf-Gestión de Empresa con una visión estratégica. 7 Nota: La matriz DOFA de la empresa se presenta en el Capítulo V: Formulación de la Estrategia




c. Indicadores y metas Los indicadores junto con las metas representan la parte medible de los objetivos estratégicos, pueden ser expresados en términos absolutos o relativos, elaboradas mediante la utilización de datos primarios o mediante operaciones efectuadas sobre las observaciones primarias, que buscan reflejar algún rasgo importante de una situación dada. Los indicadores pueden ser mediciones cuantitativas y exactas o pueden ser cualitativas y basadas en percepciones u opiniones. Los indicadores proporcionan la base para el monitoreo y la evaluación, permiten especificar de manera precisa los objetivos, y permiten fijar metas para medir el grado de avance del cumplimiento del objetivo. Los indicadores deben ser:

• Relevantes: deben referirse a productos, servicios y procesos esenciales de la organización

• Confiables: deben ser confiable, independientemente de quién lleve a cabo la medición.

• Simples: deben ser de fácil entendimiento, evitar las complejidades. • Focalizados: deben centrarse en aspectos donde se pueda corregir el

desempeño y que genere a la vez responsabilidades directas en el personal.

• Participativo: su elaboración debe incluir a todos los actores relevantes, con el propósito de asegurar su legitimidad y reforzar el compromiso con las metas.

Los indicadores y metas de EGEMSA han sido determinados en base a la experiencia de los responsables de cada objetivo estratégico y han sido discutidos en los talleres de reflexión estratégica.

Análisis Interno

FortalezasF1.F2.Fn

AmenazasA1.A2.An

DebilidadesD1.D2.Dn

OportunidadesO1.O2.On

Plan 1.Plan 2.Plan n

Plan x1.Plan x2.Plan xn

Plan n1.Plan n2.Plan nn

Plan z1.Plan z2.Plan zn

Aná

lisis

del

Ent

orno

Pi: Planes de acción globales o específicos que corresponden a combinaciones por celda.

Misión y Objetivos

1 2

43



CAPITULO II: Análisis del Macroambiente En este capítulo se reporta el análisis del entorno general y específico en el que se desenvuelve EGEMSA. La primera sección incluye el análisis del entorno general de la empresa, orientado a determinar las fuerzas externas de índoles económicas, geográficas, demográficas, políticas, legales, sociales, culturales y tecnológicas. En la segunda sección se presenta el análisis del entorno específico que comprende el mercado, proveedores, competencia y las empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA de carácter público y privado.

1. Análisis del Entorno General El entorno general de EGEMSA está determinado por una gran cantidad de factores externos, algunos de ellos predecibles en el tiempo y otros muy inestables. En el Cuadro Nº 2 se presenta un resumen los factores más importantes del entorno general que afectan a EGEMSA. Se ha elaborado una clasificación del impacto de cada uno de estos factores en la empresa y su capacidad de respuesta frente al impacto negativo o positivo del factor8. Como se puede apreciar en dicho cuadro existen factores del entorno general que tienen un alto impacto en EGEMSA (crisis internacional, variables económicas de impacto en la proyección de las tarifas, cambios de la zonificación geográfica de las actividades, de zona industrial a residencial, injerencia política, cambio en la matriz energética, cambios legales, fenómenos climatológicos y sociales). Cabe destacar que debido a que la empresa cuenta con contratos ya firmados y en vigencia con los clientes del mercado libre, EGEMSA tiene una baja capacidad de respuesta frente a las modificaciones en las tarifas, por impacto de la crisis internacional o las diversas variables económicas del entorno. Por esto la empresa obtiene beneficios menores a los que potencialmente podría obtener dado que en el escenario en que se plantearon los contratos se proyectaban tarifas a la baja (efecto de Camisea). Las variables de impacto medio son la devaluación o la revaluación del dólar, variables del desempeño de la economía del Cusco, efectos de las avenidas y estiaje, vías de comunicación y cambios tecnológicos. Estas variables también son importantes pero afectan en menor medida las operaciones y los ingresos

8 La clasificación del impacto y capacidad de respuesta fue realizada en base a cuestionarios, entrevistas a los profesionales de la empresa, e información estadística. Las variables de alto impacto son las que pueden afectar en gran medida las operaciones e ingresos de la empresa mientras que las variables de impacto medio son las que si bien afectan positivamente o negativamente a la empresa, su impacto no genera un cambio drástico en los beneficios de EGEMSA. Respecto a la capacidad de respuesta de la empresa frente a estas variables externas ha sido determinada en base a la capacidad de la empresa de tomar medidas que le permitan contrarrestar el efecto negativo de dicha variable, o aprovechar los beneficios de un efecto positivo.



de EGEMSA, y la empresa cuenta con mayor capacidad para tomar medidas para contrarrestar su efecto. Respecto a los reclamos sociales, potenciales problemas con las comunidades y vías de comunicación es importante considerar que la capacidad de respuesta de EGEMSA se considera baja dado que necesita desarrollar un plan de responsabilidad social y relaciones públicas que le permita una respuesta efectiva a estos reclamos. En los factores tecnológicos el impacto es medio porque la tecnología de las hidroeléctricas es madura. El avance tecnológico no afecta la producción de EGEMSA, pero si tiene implicancias a nivel de mantenimiento preventivo. Por otro lado, las actividades empresariales y de gestión de la empresa se ven afectadas por el avance de las tecnologías de información para lo cual EGEMSA tiene una capacidad de respuesta alta al considerar inversiones en la automatización del monitoreo de indicadores de gestión de la empresa. En las siguientes secciones se analiza con mayor detalle a cada una de las variables que afectan el macroentorno de EGEMSA.



Cuadro Nº 2: Factores del entorno general que afect an el desempeño de EGEMSA

Nº Factores Descripción Impacto Nivel de Impacto

Capacidad de Respuesta

1 Económicos y Financieros

• Crisis Internacional

Reducción en la demanda de Energía Eléctrica principalmente por parte de las empresas Mineras. Actualmente oferta y demanda en equilibrio. Impacto en las tarifas (Impacto en el Plan Comercial)

Alto (Negativo)

Baja

• Variables económicas de impacto en la proyección del precio.

Precios a la baja o al alza dependiendo el impacto de los indicadores económicos en la determinación de tarifas. (Factores para la determinación de tarifas del Plan Comercial)

Alto

(Negativo)

Baja

• Variables que afectan los recursos monetarios de la empresa.

Dado que la empresa mantiene fondos en soles o dólares los factores de devaluación o revaluación de la moneda afectan estos fondos.

Medio (Negativo) Alta

• Variables de desempeño de la economía nacional.

El PBI y el consumo de energía a nivel nacional y en Cusco son indicadores del desempeño de la economía y las necesidades futuras de energía.

Medio (Positivo) Alta

2 Físicos y Demográficos

• Época de Avenida y Estiaje.

Tiene impacto en la calidad de las aguas por lo tanto en el nivel de producción.

Medio (Negativo) Alta

• Cambios de zona industrial a residencial.

La demografía de la zona donde se hacen operaciones (Central Térmica Dolorespata) ha cambiado de ser una zona principalmente habitada por empresarios industriales a ser una zona habitada por familias pasando a ser zona residencial.

Alto (Negativo) Baja





• Fenómenos Climatológicos

Fenómenos de Deglaciación de los nevados del Salkantay y Fenómeno del Niño pueden provocar deslizamientos peligrosos.


• Cuencas del Río Vilcanota

Las cuencas del Río Vilcanota permiten realizar represamientos para afianzamiento hídrico.

Alto (Positivo) Alta

3 Políticos

• Injerencia política de OSINERGMIN.

La mayor participación de Osinergmin en el control de las actividades del sector traería efectos en las tarifas


• Cambio en la Matriz Energética

El cambio de la matriz energética a energías renovables como política del estado podría traer consigo efectos en la promoción de nuevas inversiones.


4 Legales

• Cambios legales referentes a las inversiones en el sector.

Cambios en el marco legal tienen efectos en las reglas de juego del sector


• Leyes incentivo al uso de energías renovables.

Las leyes incentivo tienen relación con la política del cambio de la matriz energética. Alto

(Positivo) Alta

• Incentivos a las alianzas público-privadas.

Existen incentivos para proyectos conjuntos público-privados lo cual representa un entorno favorable para llevar a cabo nuevas ideas de proyectos.






5 Sociales • Reclamos sociales por electrificación.

Si bien la empresa no es responsable de la electrificación de las diversas zonas cercanas a las operaciones, la sociedad puede tomar su presencia como institución visible para reclamos de electrificación en lugares de futuras operaciones.


6 Culturales

• Potenciales problemas con comunidades en zonas con potencial para instalaciones eléctricas.

Culturalmente algunas personas de zonas donde podría haber potenciales proyectos de afianzamiento hídrico pueden no sentirse a gusto con el desarrollo de centrales hidroeléctricas ni actividades empresariales.


7 Tecnológicos

• Cambios y desarrollo tecnológico para operaciones hidroeléctricas

Influyen de forma significativa en la confiabilidad y continuidad de la generación de energía eléctrica


• Avance en las tecnologías de información

Influyen en el manejo de las organizaciones, en el manejo de la información, almacenamiento de datos integrados, que facilitan la toma de decisiones.


Fuente: Entrevistas y cuestionarios realizados a los profesionales de EGEMSA. Elaboración: GERENS



Dado que el entorno dentro del cual operaba la empresa era uno en el que se proyectaba que las variables económicas llevarían a la baja las tarifas eléctricas (por el efecto de Camisea), en esa situación la empresa se enfrentaba a un entorno complejo (gran cantidad de elementos externos) y estable (la mayoría de factores se mantenían estables y eran predecibles). Sin embargo, ahora la situación ha cambiado, ya que la crisis económica puede afectar al sector y además se deben analizar las tarifas que debe establecer la empresa en los nuevos contratos. Esto implica que el entorno actual sigue siendo complejo (la cantidad de elementos ha aumentado), pero se ha tornado inestable (los factores pueden cambiar en los próximos años). Esto sugiere que el equipo del área comercial debe establecer con cuidado las tarifas para los nuevos contratos. En el Cuadro Nº 3 se presenta el cambio del entorno, con relación al considerado en el Plan Estratégico anterior (2006-2011).

Cuadro Nº 3: Cambio en el entorno al que se enfrent a EGEMSA en los próximos años (2009-2013)

Elaboración: GERENS A continuación se detallan las implicancias de cada uno de los factores para el desempeño de la empresa en los próximos años.

1. Pocos elementos Externos

2. Los Factores se mantienen

Constantes, cambian

lentamente o son predecibles

Complejo + Estable =

Incertidumbre

Moderada Baja

1. Gran cantidad de elementosexternos2. Los Factores se mantienenconstantes, cambian lentamente o son predecibles

Simple + Inestable =Incertidumbre moderada alta

1. Pocos elementos externos

2. Los Factores cambian

frecuentementede forma impredecible.

Complejo + Inestable =

Alta Incertidumbre

1. Gran cantidad de elementosexternos

2. Los Factores cambian frecuentemente de forma impredecible.

Estable

Inestable

Simple Complejo

Simple + Estable =

Baja incertidumbre

1

2



1.1. Factores Económicos y Financieros Los factores económicos y financieros relevantes son los que impactan en el crecimiento de la demanda de electricidad, así como en los contratos de suministros, los costos de operación y mantenimiento, las inversiones y el financiamiento. De esta manera los factores se pueden agrupar en cuatro grandes categorías:

a. La crisis internacional que afecta las decisione s de inversión. b. Variables que afectan la determinación y proyecc ión de tarifas para

los contratos de la empresa • Demanda

o Crecimiento del PBI. o Ventas históricas. o Población en zonas del sistema interconectado. o Consumo de energía del sistema interconectado

nacional. o Precio del Petróleo. o Precio del Gas Natural. o Expectativas de inflación.

• Oferta: o Parque generador. o Hidrología. o Obras futuras. o Restricciones. o Normatividad.

c. Variables que afectan los ingresos actuales de l a empresa • Devaluación o revaluación del dólar.

d. Variables de desempeño de la economía nacional • PBI nacional y del Cusco (el cual tiene alta correlación con la

demanda de electricidad, al ser ésta un factor de producción, su evolución determina el crecimiento de la economía).

• Consumo de energía per-capita. A continuación se discuten cada una de estas variables. a. La crisis internacional que afecta las decisione s de inversión. Para EGEMSA la crisis financiera internacional y las diversas variables económicas que afectan la determinación de las tarifas eléctricas son variables sobre la cuales no tiene control. En la actualidad el impacto de la crisis financiera internacional se está sintiendo en el sector electricidad dado que las empresas a las cuales se les brinda energía eléctrica están reduciendo sus actividades, con lo cual su demanda de electricidad se puede contraer, o tenderá a crecer más lentamente. Esto ha ocasionado que la oferta y la demanda por energía eléctrica tiendan a equilibrarse, al menos momentáneamente. Un sector significativo para la demanda de energía son las empresas mineras, que experimentan una importante caída en el precio de los metales y esto afecta su producción y la inversión.



Asimismo, la crisis financiera internacional ha inducido la postergación de proyectos mineros en el sur del país, lo cual hará que la demanda de electricidad se incremente a una menor tasa, reduciéndose con ello la presión al alza de las tarifas eléctricas. De igual forma, la postergación de la implementación de proyectos de generación eléctrica se traducirá en una expansión mucho menor de la oferta de energía eléctrica, lo cual puede generar presiones al alza en las tarifas. b. Variables que afectan la determinación y proyecc ión de precios para

los contratos Son muchas las variables que afectan la determinación de las tarifas, razón por la cual es importante que EGEMSA intente proyectar las tarifas para los próximos años. Estas variables serán profundizadas en el análisis del Plan Estratégico Comercial que la empresa desarrollará en el año 2010.9 El Plan Estratégico Comercial establecerá la duración de los contratos de la empresa con los clientes del mercado regulado y libre, además determinará las tarifas que maximicen los beneficios de la empresa, y el nivel de contratación que minimice los riesgos financieros a los que se ven sometidos las empresas del rubro de generación eléctrica. Esta determinación se hace bajo un modelo matemático que analiza la topología del sistema eléctrico nacional, la oferta y demanda de energía eléctrica, y el nivel de riesgo aceptado. Actualmente por la crisis internacional la demanda y oferta de energía eléctrica se encuentran en equilibrio, siendo esta situación de tipo coyuntural. Esto implicará un análisis para establecer los pesos de cada una de las variables a considerar en el modelo de proyección de tarifas. Entre las variables principales que afectan la demanda de energía eléctrica se encuentran el PBI, el consumo de energía del sistema interconectado nacional, el precio del petróleo, el precio del gas natural y las expectativas de inflación. Por el lado de la oferta se encuentra el análisis del parque generador actual, obras futuras, restricciones y normatividad del sector. EGEMSA no tiene control sobre estas variables por lo cual la determinación de tarifas será crucial para los contratos de los próximos años. c. Variables que afectan los recursos monetarios ac tuales de la empresa EGEMSA cuenta con una alta capacidad de respuesta frente a las variables que afectan los recursos monetarios de la empresa (al poder ajustar su política frente a la evolución del tipo de cambio). Dado que el 32% de la facturación de la empresa se da en dólares es importante tener en consideración las variaciones del tipo de cambio (devaluación y revaluación del dólar).

9 EGEMSA tiene previsto la realización de un Plan Comercial para determinar las tarifas para los contratos de los próximos años. Lo cual requiere de un análisis más completo y extenso de las variables.



d. Variables de desempeño de la economía nacional Existe otro grupo de variables económicas que afectan a su entorno cercano. El PBI del Cusco ha crecido 9,2% en el 200710, cifra superior al crecimiento promedio del país de 8.9% en dicho año. Esto debido al impulso de los sectores de servicios financieros, de seguros, de alquiler de vivienda, educación privada y servicios prestados a empresas y el sector minero, los cuales requieren de un importante consumo de energía eléctrica. El consumo de energía eléctrica per-cápita en la ciudad del Cusco ascendió a 566 kw.h por habitante en el 200711 representando el 2.5% de toda energía del País. Existe una fuerte correlación entre el crecimiento del PBI nacional y la demanda de electricidad al ser ésta un factor de producción de naturaleza complementaria, su evolución determina el crecimiento potencial de la economía. Como se muestra en el Cuadro Nº 3, al 2009 tuvo una disminución del PBI a 0.9%, menor al crecimiento de la máxima demanda de electricidad que fue de 3.0%.

Gráfico Nº 3: Crecimiento del PBI y crecimiento de la demanda de

electricidad 12

Fuente: BCR

Sin embargo, el crecimiento de la oferta de electricidad ha mostrado un fuerte desfase: durante el periodo 2000–2007, la demanda de electricidad creció 49%, mientras que la oferta solo 25%, siendo ésta una de las causas por las cuales existen presiones al alza de las tarifas. En el Gráfico Nº 4 se muestra el crecimiento de la demanda y la oferta de electricidad entre los años 2001-2009. 10 “PBI de nueve departamentos creció más que el índice nacional en el 2007”. Entrevista al Jefe del INEI- Renan Quispe. Agencia de Noticias Andina. 11 Ministerio de Energía y Minas, cifra obtenida en base a Censos Nacionales del INEI 12 Daniel Barco, Jorge Iberico, Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas. Abastecimiento eléctrico 2008 – 2018. XXVI Encuentro de Economistas del BCRP, Noviembre 2008.

0.2%

5.0%

4.0%

5.0%

6.8%7.7%

8.9%

9.8%

0.9%

5.2%

3.8%

2.2%

6.0% 6.1%

8.5%

10.8%

6.0%

3.0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

PBI MAXIMA DEMANDA DE ELECTRICIDAD



Gráfico Nº 4: Crecimiento de la demanda y de la ofe rta de electricidad 13

Fuente: BCR

1.2. Entorno Físico y geográfico Las instalaciones de EGEMSA se encuentran en Cusco. La generación eléctrica se realiza utilizando los recursos hídricos del río Vilcanota. Los factores del entorno físico y geográfico que afectan las actividades de EGEMSA son los cinco siguientes:

o Época de avenida y estiaje. o Fenómenos climatológicos o Cambios de zona industrial a residencial. o Características de la cuenca del río Vilcanota

El primer factor se refiere al hecho que por ubicación geográfica de la central, se produce un comportamiento cíclico que oscila entre la época de avenida (agua sucia) y estiaje (agua limpia), este fenómeno afecta el nivel de producción de energía eléctrica por lo cual la empresa tiene una estrategia que le permite maximizar su nivel de producción con la utilización de rodetes repotenciados y originales14. Un segundo factor se relaciona a los fenómenos climatológicos (como el caso del fenómeno del Niño) que pueden generar riesgos operativos al 13 Daniel Barco, Jorge Iberico, Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas. BID. 14 La encargada de llevar a cabo esta estrategia es la Gerencia de Producción. Mayor detalle en el Análisis funcional de la Gerencia de Producción que se encuentra en el Microentorno del presente Plan Estratégico.

-2.00%

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

POT.EFECTIVA MÁXIMA DEMANDA



funcionamiento del principal centro de generación de la empresa la Central Hidroeléctrica Machupicchu. El fenómeno más relevante en los próximos años será la deglaciación de los nevados del Salkantay que seguirán ocasionando permanente saturación en los depósitos morrénicos en las partes altas, propiciando deslizamientos peligrosos que es importante monitorear (vulnerabilidad). Un tercer factor se relaciona a la ubicación de la central térmica Dolorespata. Esta central tiene el problema que su operación produce contaminación y ruido, lo cual molesta a los vecinos. Anteriormente la zonificación del área en el que se ubica la central era industrial, pero ahora es urbana. Dicha central en la actualidad no está en funcionamiento. La empresa debe considerar a futuro las medidas a tomar frente a la Central Eléctrica en cuestión. Finalmente, un cuarto factor está relacionado a las características muy favorables de la cuenca hidrográfica del Vilcanota que permitirán aprovechar las potencialidades de los recursos naturales de la zona, así como implementar represamientos con la finalidad de afianzar las cuencas. Es así como, EGEMSA impulsó la construcción de la Represa de Sibinacocha, para mantener el caudal del río Vilcanota en época de estiaje (o de secas) y así garantizar la normal operación de los grupos generadores de la Central Hidroeléctrica Machupicchu. Sin embargo, la presencia de la Central Hidroeléctrica Pucará, que controla las aguas del río Vilcanota, significa un riesgo potencial que podría afectar las actividades de la Central Hidroeléctrica Machupicchu a futuro. En el Cuadro Nº 4 se muestra el volumen útil de las lagunas y presas del SEIN a enero 2009.

Cuadro Nº 4: Volumen útil en lagunas principales Di ciembre 2009 (Millones de m3)

Fuente: COES

Respecto a los volúmenes útiles de recursos hídricos, la laguna Sibinacocha cuenta con menores volúmenes que la laguna Aricota, el Lago Junín, C.S Eulalia y Embalses Mantaro. En el Gráfico Nº 5 se muestra la comparación de volúmenes útiles en lagunas del SEIN a Enero 2009.

Vo Vf Vo ´ Vf'

Laguna Junín 100.3 38.6 91.7 291.3 654.66%

C. Santa Eulalia 127.7 116.9 141.9 192.7 64.84%

Presa Yuracmayo 10.5 9.0 16.2 36.4 304.44%

Laguna Viconga 7.5 6.7 11.8 11.0 64.18%

Laguna Aricota 212.0 197.7 195.3 192.5 -2.63%

Presa Aguada Blanca 21.1 16.7 14.8 11.6 -30.54%

Presa el Fraile 43.7 39.9 34.9 51.6 29.32%

Presa el Pañe 19.5 5.2 15.7 16.5 217.31%

Laguna San Gabán 4.4 2.5 10.3 6.5 160.00%

Laguna Sibinacocha 68.2 57.2 67.0 44.1 -22.90%

Total 614.9 490.4 599.6 854.2 74.18%

Dic. 2008 Dic. 2009Laguna y presas ∆

(Vf'-Vf)/Vf



Gráfico Nº 5: Comparación de volúmenes útiles en la gunas del SEIN

Diciembre 2009 (Millones de m3)

Fuente: COES

1.3. Demografía y Vivienda Según el último censo la población actual del Perú asciende a 28 millones de habitantes con una tasa de crecimiento anual de 1.6%. Los indicadores demográficos son favorables para EGEMSA, la población de Cusco asciende a 1 millón 216 mil habitantes con una tasa de crecimiento promedio anual de 0.9% al año15. Si bien este crecimiento trae un mayor dinamismo al mercado en el que opera la empresa, también trae el riesgo del cambio de zonificación de zonas antes industriales y que hoy se convierten en residenciales que afecta a la operatividad de la Central Térmica Dolorespata.

1.4. Factores Políticos El estado está interesado en las licitaciones para concesiones hidroeléctricas en la cuenca que se dirige hacia el Atlántico, donde se podrían generar 50.000 megavatios. Para que una empresa invierta en una hidroeléctrica, se requiere de una menor incertidumbre, definiendo cuánta agua va a usar la hidroeléctrica y qué

15 Fuente: INEI. Resultados Definitivos Censos Nacionales Cusco. Dirección Nacional de Censos y Encuestas. Setiembre 2008. Undécimo Censo Poblacional.

0.0

50.0

100.0

150.0

200.0

250.0

300.0

350.0

Lagu

na

Jun

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MIL

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M3

Dic. 2008 Dic. 2009



compromisos ambientales y sociales se deben cumplir antes de licitar el proyecto. La actual política del Perú busca conformar una matriz energética que reduzca la dependencia del petróleo y aumente la participación de fuentes renovables para la generación de energía eléctrica. Esto tiene un alto impacto para EGEMSA y dado que desea aumentar su producción en los próximos años la empresa ya está considerando proyectos futuros, al existir oportunidades de desarrollo. Cambio de matriz energética y desarrollo sostenible objetivos de política de Estado El cambio de la matriz energética busca asegurar el abastecimiento de la energía a costos competitivos que requiere el crecimiento de la economía, dentro de un marco institucional que promueva el desarrollo sostenible del país. Entre los objetivos de la política del Estado son: - Modificar la actual matriz energética del Perú mediante el desarrollo de las

fuentes primarias disponibles en el país. - La idea es: consumir lo que tenemos (gas natural y recursos hídricos) y

dejar de consumir lo que el país no produce e importa (principalmente diesel).

- Promover el desarrollo sostenible de las fuentes renovables de energía:

hidroenergía, energía geotérmica, eólica, solar y biocombustibles.

El Ministerio de Energía y Minas dentro del ámbito de su competencia tomó las siguientes acciones: - Masificación del uso del gas a nivel nacional. - Promoción del Gas Natural Vehicular (GNV). - Promoción de los ductos regionales. - Promoción de la Petroquímica Básica. - Incorporación de nuevas tecnologías: Micro LNG, GNC, GTL. - Desarrollo de fuentes alternativas como los Biocombustibles (etanol y

biodiesel). - Desarrollo de proyectos con energías renovables (hidroelectricidad, energía

eólica, energía solar, geotermia). Los avances en el cambio de la matriz energética han generado lo siguiente: - En el Sector Eléctrico, el gas natural desplazó al Diesel. - Más del 25 % de la electricidad ya se genera con gas natural, lo cual ha

permitido mantener tarifas eléctricas bajas. Hay 5 centrales eléctricas con gas natural: Santa Rosa, Ventanilla y Chilca en Lima, Malacas en Talara y Aguaytía en Ucayali.



- La Central de Ventanilla ha pasado de ser de ciclo simple a ciclo combinado con una potencia de 492 MW mejorando la eficiencia en la generación de energía.

- El 11 de diciembre de 2006 se inauguró la nueva central termoeléctrica de 170 MW de Enersur, ubicada en Chilca,

- A mediados de 2007 inicio sus operaciones la central termoeléctrica Kallpa de Globeleq (170 MW).

Como se muestra en el Gráfico Nº 6, la política del estado peruano es cambiar de una situación inicial antes de Camisea en el 2003, donde la oferta interna de energía primaria era: 69% petróleo crudo, 7% gas natural, y 24% energías renovables, a una estructura objetivo de: 33% energías renovables, 33% petróleo crudo, 34% gas natural.

Gráfico Nº 6: Objetivo de cambio de la Matriz Energ ética Peruana

Fuente: MEM En la actualidad el Ministerio de Energía y Minas otorgó a la constructora Odebrecht de Brasil iniciar a principios del año 2010 la construcción del Gasoducto Andino del Sur que operará Kuntur Transportadora de Gas. Cabe señalar que en agosto del presente año Kuntur y Odebrecht anunciaron la firma de un acuerdo mediante el cual la constructora brasileña se incorpora al consorcio liderado por la primera que desarrollará y construirá el Gasoducto Andino del Sur. El gasoducto se iniciará en la zona denominada Malvinas, en la provincia de La Convención en Cusco, y se extenderá hasta las ciudades de Juliaca (Puno), Matarani (Arequipa) e Ilo (Moquegua). Además tendrá puntos de derivación para los sistemas de transporte o distribución de gas natural por red de ductos a las ciudades de Quillabamba, Cusco, Puno, Arequipa, Moquegua y Tacna. Durante el año 2011 se deberán terminar los estudios de ingeniería, de impacto ambiental, de estructuración financiera y cerrar los acuerdos de compra de insumos que se requieren para poder iniciar el proceso de construcción se estima que la construcción del gasoducto podría terminarse en dos años, aunque todo



dependerá de cuánto empeño y esfuerzo se ponga en las obras. Dicho gasoducto tendrá una extensión de 1,085 kilómetros y representará una inversión de 1,350 millones de dólares aproximadamente. En el mejor de los casos podría estar operando en el 2013, o alcanzar un mayor avance en el presente año, eso dependerá de cuán pronto se pueda avanzar con las discusiones, proyectos y autorizaciones.

FUTUROS GASEODUCTOS PARA EL SUR DEL PAÍS

Los factores políticos deben ser analizados en concordancia con los factores legales, dado que ellos sustentan el accionar político. En la siguiente sección se analizan estos factores.

1.5. Factores Legales Varios son los factores legales que afectan las actividades empresariales de EGEMSA. El marco regulatorio del Sub Sector Electricidad está determinado principalmente por las siguientes normas:

• Decreto Ley No. 25844, Ley de Concesiones Eléctricas. • Decreto Supremo No. 009-93-EM, Reglamento de la Ley de Concesiones

Eléctricas. • Ley No. 26876, Ley Antimonopolio y Antioligopolio del Sector Eléctrico. • Decreto Supremo No. 017-98-ITINCI, Reglamento de la Ley Antimonopolio

y Antioligopolio del Sector Eléctrico. • Resolución Ministerial No. 232-2001-EM/VME, sobre Procedimientos

Técnicos del Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional (COES-SINAC).



• Decreto Supremo No. 040-2001-EM, sobre Normas Técnicas de Servicios Eléctricos.

Para el caso del cambio de la matriz energética se han promulgado los siguientes decretos legislativos:

• Decreto Legislativo 1002 (1 de mayo de 2008): Decreto legislativo de promoción de la inversión para la generación de electricidad con el uso de energías renovables.

• Decreto Legislativo 1041 (25 de junio de 2008): Decreto legislativo que modifica diversas normas del marco normativo eléctrico.

• Decreto Legislativo 1058 (27 de junio de 2008): Decreto legislativo que promueve la inversión en la actividad de generación eléctrica con recursos hídricos y con otros recursos renovables.

Particularmente, el D.L. 1002 establece en su Art. 3 lo que se considera como “recursos energéticos renovables” a:

• Fuentes provenientes de biomasa, entre los que destacan los

biocombustibles. • Fuentes eólicas • Fuentes solares • Fuentes geotérmicas • Fuentes mareomotrices. • Fuentes hidráulicas (cuando la capacidad instalada no sobrepase los 20

MW). La Ley de Energías renovables promueve las energías eólica, solar, mareomotriz, geotérmica y minihidroeléctricas. Esta Ley, y su reglamento les da a esas energías prioridad en el despacho del COES al sistema interconectado nacional. Reciben como beneficio la depreciación acelerada, la devolución anticipada del IGV, y una prima o compensación anual. La ley les asegura un retorno mínimo del 12% a este tipo de proyectos. Vía subasta, estos proyectos podrían atender 5% de la demanda de energía.16 En síntesis, respecto al marco legal, EGEMSA puede considerar que:

o Existen riesgos bajos o moderados de cambios desfavorables en el marco legal referente a las inversiones en el sector y a las tarifas.

o La empresa tiene la oportunidad de aprovechar leyes que incentivan el

uso de energías renovables y a las alianzas público-privadas para nuevos proyectos de generación hidroeléctrica.

16 Diario Gestión. Martes 24 de Marzo del 2009. Sección Economía. “Para el MEM la energía renovable más importante es la hidráulica”.



1.6. Factores Sociales Existen demandas por parte de la población que habita en la zona circundante a las instalaciones de la central hidroeléctrica. Estas demandas están fundamentalmente referidas a la electrificación de sus localidades. Si bien la empresa no es responsable de la electrificación rural de las diversas zonas cercanas a las operaciones, existe la expectativa en la sociedad, que EGEMSA deba proporcionar la electrificación en las zonas aledañas a su operación. Actualmente la capacidad de respuesta de la empresa es baja por lo que debe prepararse creando un área, o función, encargada de llevar acabo las actividades relacionadas con la responsabilidad social y el relacionamiento con los grupos de interés. Hay que tomar en consideración que la empresa en los próximos años buscará afianzar y hacer crecer su oferta de electricidad, por lo que tendrá que desarrollar nuevos proyectos los cuales podrán ser foco de atención de las poblaciones asentadas en esos lugares. Otro punto importante es la ley de aguas en la que se plantean una serie de mecanismos para la participación de los gobiernos regionales, gobiernos locales y comunidades en la gestión de los recursos hídricos. El poder de negociación que podrían lograr las comunidades es alto. Los factores sociales están alineados a los factores culturales, los cuales se detallan en el siguiente punto.

1.7. Factores Culturales La población circundante a las zonas donde se encuentran los recursos hídricos potenciales podría impedir la ejecución de obras de afianzamiento hídrico. Esto podría ocurrir debido que para algunas personas que habitan en zonas donde podría haber potenciales proyectos de afianzamiento hídrico pueden no sentirse a gusto con el desarrollo de centrales hidroeléctricas, ni con actividades empresariales. Según la Defensoría del Pueblo, a enero 2009, los sectores donde se presentan el mayor número de conflictos socio-ambientales son: 73% en el sector minero, 7% en el sector hidrocarburos y 5% en el sector energía (ver Gráfico Nº 7). Es decir, en estos sectores se presentan el 85% del total de conflictos socio-ambientales activos.



Gráfico Nº 7: Distribución de los sectores donde se presentan conflictos socio ambientales 2009

Fuente: Defensoría del Pueblo

EGEMSA enfrenta el riesgo de tener que afrontar potenciales conflictos con las comunidades aledañas a las operaciones actuales y a la de los futuros proyectos de la empresa (Comunidades de Phinaya, Collpani, Sibinacocha y Langui).

1.8. Factores Tecnológicos Hay que tener en cuenta que los avances tecnológicos influyen en temas de mantenimiento preventivo y de generación eléctrica. En el caso de las generadoras hidroeléctricas la tecnología es madura, los avances tecnológicos en empresas de generación eléctrica influyen en la confiabilidad y continuidad de la generación de energía eléctrica. Por el lado de las tecnologías de la información, éstas se han convertido en un gran instrumento para la gestión de las organizaciones, en el manejo de la información, almacenamiento de datos integrados, que facilitan las decisiones en la empresa. Muchas empresas cuentan con gerencias de tecnologías de información que son las encargadas del manejo de sistemas informáticos para la automatización de sistemas de monitoreo de resultados, Balanced Scorecard, Planes Comerciales, COSO, análisis de planillas, automatización de turnos de entrada a plantas, entre otras. EGEMSA, tiene identificado algunos de estos avances tecnológicos, entre los cuales destacan la fotografía satelital, sistemas de monitoreo y diagnostico en línea para Mantenimiento Predictivo, equipos de protección con tecnología numérica, virtualización de servidores, Business Process Management, Enterprise Project Management y voz sobre IP.



2. Análisis del Entorno Específico El entorno específico de EGEMSA está determinado por los factores que afectan el sub-sector generación y más específicamente a las generadoras hidroeléctricas. En el Cuadro Nº 5 y el Gráfico N° 8 se resumen los factores que forman parte de cada una de las 5 fuerzas competitivas que determinan el atractivo del sector: amenaza de ingreso de nuevos competidores, rivalidad de los competidores establecidos, existencia de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores, y poder de negociación de los consumidores. Con relación a los factores relacionados con la amenaza de ingreso de nuevos competidores, la mayoría de factores son positivos, o favorables, para EGEMSA, dado que existen altas barreras de ingreso, como son los requerimientos de capital, el acceso a materias primas y la experiencia. Respecto a la rivalidad de los competidores existentes, se han identificado factores positivos, o favorables, para EGEMSA, como son una demanda mayor que la oferta, los altos márgenes de la industria (especialmente para hidroeléctricas), y las ventajas en el mercado spot y regulado por la utilización de energía renovable. El principal factor negativo, o desfavorable, podría ser la presencia de otras centrales hidroeléctricas aguas arriba de la Central Machupicchu, en la cuenca del Vilcanota. Esto dependería de la operatividad de las centrales a futuro. En cuanto a la amenaza de productos sustitutos, ésta es bastante baja dada las altas inversiones que se requieren hacer para generar energía eólica y solar. En cuanto al poder de negociación de los proveedores, los factores son favorables, o positivos, para EGEMSA. Existe gran cantidad de proveedores de suministros que tienen bajo poder de negociación; asimismo, existe un bajo costo de cambio de proveedor por parte de la empresa, y un porcentaje importante de los ingresos de los proveedores son por ventas al sector generación eléctrica por lo cual es un riesgo para ellos perder este mercado. Por último, respecto al poder de negociación de los clientes, la situación es un tanto desfavorable, o negativa. La competencia se da en el sector de los clientes del mercado libre, y las tarifas se determinan por negociación. Existe un número determinado de potenciales compradores y su poder de negociación es alto. Por las razones expuestas, se podría concluir que la industria o sector dentro del cual opera EGEMSA es de un atractivo medio, ya que si bien existen barreras de ingreso altas, baja amenazas de productos sustitutos y un reducido poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los consumidores, clientes libres, es muy alto, y debido a la regulación existente en la tarifas, las rentabilidades que se pueden obtener en el sector no son sumamente elevadas, en comparación con otras industrias. Sin embargo, si bien el atractivo puede considerase como medio, el riesgo, medido a través de la variabilidad de los retornos de las empresas, es relativamente bajo, en comparación con otros sectores.



Cuadro Nº 5: Análisis de efectos de principales fac tores del entorno específico

Nº Categoría Factor Descripción de factor en la industria (sub -sector electricidad. Generadoras hidroeléctricas)

Impacto en EGEMSA

1 Amenaza de Nuevos Competidores

• Requerimientos de Capital Existen altos requerimientos de capital para entrada de Hidroeléctricas (Barrera a la entrada) Positivo

• Acceso a materias primas Limitado. Una nueva hidroeléctrica requeriría de tener el recurso natural: agua. (Barrera a la entrada)

Positivo

• Efecto de la Experiencia Un nuevo competidor requiere contar con experiencia en las operaciones. (Barrera a la entrada) Positivo

• Tecnologias de generación eléctrica a base de gas.

Entrada de nuevas centrales a gas. Negativo

• Regulación de la industria Alto nivel de regulación (Barrera a la entrada) Positivo

2

Poder de Negociación de Proveedores

• Cantidad de proveedores importantes

Gran cantidad de proveedores de suministros para hidroeléctricas Positivo

• Poder de Negociación Bajo poder de negociación. Principal recurso de Hidroeléctricas es el agua Positivo

• Importancia de la industria para rentabilidad de los proveedores

Alta importancia para los proveedores de suministros de mantenimiento. Positivo

• Costo de Cambio del Proveedor

Bajo costo de cambio de proveedores de suministros. Positivo

3 Rivalidad de Competidores Existentes

• Número de Competidores Reducido número de competidores

Positivo

• Crecimiento de la Industria Tendencia al crecimiento. Exceso de demanda frente a la oferta.

Positivo



Nº Categoría Factor Descripción de factor en la industria (sub -sector electricidad. Generadoras hidroeléctricas)

Impacto en EGEMSA

• Control de agua

La posible presencia de otras centrales hidroeléctricas aguas arriba de la central de Machupicchu en la cuenca del Vilcanota podrían afectar el control de agua. Esto dependería de la operatividad de las centrales a futuro.

Negativo

• Diversidad de competidores

El sub-sector generación tiene empresas de generación principalmente térmica e hídrica. EGEMSA es una generadora hidroeléctrica lo cual brinda beneficios en el mercado spot y regulado.

Positivo

• Márgenes de la industria Márgenes adecuados para empresas hidroeléctricas dado que sus costos de producción son bajos. Positivo

4

Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos

• Disponibilidad de Sustitutos Baja disponibilidad. Positivo

• Costo de Cambio para el Comprador

Alto costo. Altas Inversiones en energía eólica y solar Positivo

• Cambio de la demanda a gas

Cambio de la demanda eléctrica por gas por menores costos para el cliente

Negativo

5 Poder de Negociación de Clientes

• Cantidad de compradores importantes

Hay un número limitado de empresas del mercado libre que son compradores importantes Negativo

• Poder de Negociación Los clientes pueden negociar de forma abierta las tarifas en el mercado libre Negativo




Gráfico Nº 8: Gráfico Resumen del entorno específic o de EGEMSA




2.1. Mercado La producción de energía eléctrica del año 2009 fue 29,807.25 de GW.h lo cual significa un ligero crecimiento de 0.85% con respecto al año 2008, que ascendió a 29 558,70 GW.h. El 62.91% de la energía producida en el año 2009 fue de origen hidráulico y 37.09% fue de origen térmico (gas natural, D2-residual y carbón). En el Gráfico Nº 9 presenta la producción de energía eléctrica del 2009, desagregada por tipo de fuente energética.

Gráfico Nº 9: Producción de energía eléctrica por f uente

Energética en el 2009

Fuente: COES-SINAC Respecto a la evolución de las ventas de energía al mercado libre, éstas se han incrementado desde el 2006, llegando a representar el 46% de las ventas totales en el 2008. En el mercado regulado se realizan el 54% restante de las ventas de energía. En el Gráfico Nº 10 se muestra la distribución de ventas del SEIN durante los años 2006, 2007 y 2008.

Gráfico Nº 10: Estructura de Ventas de Energía 2006 -2008

Fuente: OSINERGMIN

La evolución de la máxima demanda del sistema eléctrico interconectado nacional se ha incrementado desde 1994 con 1,788.70MW, llegando en el 2009 a 4,322.37 MW, tal como se puede apreciar en el Gráfico Nº 11.

HIDRAULICA GWh18,751.67

62.91%TERMICA GWh

11,055.58 37.09%

TOTAL : 29,807,25 GWh



Gráfico Nº 11: Evolución de la Máxima demanda 1994- 2009

Fuente: COES

La rentabilidad patrimonial de las empresas del sector eléctrico en el año 2008 alcanzó el 9.6%, tasa superior a la registrada en el 2007, 8.7%. Si se consideran solo a las empresas eléctricas de capital privado se observa que rentabilidad patrimonial fue mayor: ascendió a 13.6% en el 2008. Por su parte las empresas eléctricas de propiedad del Estado Peruano en el 2008 registraron una rentabilidad promedio de 5.6%. La evolución de la rentabilidad patrimonial de las empresas eléctricas, privadas y estatales, para el periodo 1998-2008, se presenta en el Gráfico Nº 12.

Gráfico Nº 12: Evolución de la rentabilidad de las empresas del sector eléctrico 1998-2008

Fuente: GERENS, Rentabilidad y Creación de Valor en el Sector Eléctric o en el Perú

-

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

5,000

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

Má

xim

a D

ema

nd

a -M

W

Años

9.6%

8.7%8.5%

9.6%

8.7%8.5%

13.6%11.6%

15.1%

13.6%11.6%

15.1%

5.4%

5.6%

2.3%

5.6%

2.3%

-4.0%

0.0%

4.0%

8.0%

12.0%

16.0%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Total Empresas Sector Eléctrico Empresas PrivadasEmpresas Estatales

4,322.37

1,788.70



En los últimos 5 años, 2004-2008, la rentabilidad patrimonial promedio de las empresas eléctricas de capital privado ascendió a 11.7%, mientras que la de las empresas estatales fue 4.1% (ver Gráfico Nº 13).

Gráfico Nº 13: Rentabilidad patrimonial promedio 20 04-2008 por tipo de

empresa del sector electricidad


Las ventas de las empresas del sub-sector generación ascendieron a $ 1,766 millones en el 2008, monto que representa el 51.2% del total de las ventas del sector eléctrico peruano en ese año. Al desagregar por tipo de empresa se observa que las empresas generadoras de capital privado realizaron el 36% de las ventas totales, mientras que las empresas de capital estatal realizaron el 15.2% restante. En el Cuadro Nº 6 se muestran las ventas de las empresas que operan en el sector eléctrico del país, desagregadas por sub-sector.

Cuadro Nº 6: Ventas del Sector Energia eléctrica clasificadas por Sub-sector

Sub Sector Nº de empresas

MEM 2008

(Millones de US$) %

Distribución 22 1,588 46.0% Privadas 11 1,010 29.3% Públicas 11 578 16.8% Generación 17 1,766 51,2% Privadas 12 1,241 36.0% Públicas 5 524 15.2% Transmisión (privadas) 7 96 2.8% Total Sector (MEM) 46 3,450

Fuente: Elaborado por GERENS con información del Ministerio de Energía y Minas y CONASEV.

Al analizar el desempeño de las empresas que operan en el sector eléctrico, agrupadas por tipo de servicio que brindan se observa que en el 2008 la rentabilidad patrimonial promedio de las generadoras fue 9.4%, tasa ligeramente menor que la de las empresas distribuidoras, 9.5%, siendo las empresas transmisoras de energía eléctrica las que registraron la mayor

11.7%

4.1%

8.0%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Empresas EléctricasPrivadas

Empresas EléctricasEstatales

Sector Eléctrico



tasa, 11.6%. Sin embargo, vale la pena destacar que la rentabilidad del sub-sector transmisión es la que registra una mayor volatilidad. En el Gráfico Nº 14 se muestra la rentabilidad patrimonial promedio por sub sectores.

Gráfico Nº 14: Rentabilidad patrimonial promedio po r sub-sectores


La energía renovable más importante del Perú es la hidroenergía, que está hoy en un proceso de licitación de 500 MW. Tal como ya fue señalado, el Perú solamente utiliza 5% de su capacidad potencial en hidroenergía, por lo tanto se cuenta con un potencial disponible sumamente importante. Otra fuente de energía potencialmente importante es la eólica. Para el caso de este tipo de energía faltaba precisar algunos aspectos en la regulación, de tal manera que se puedan llevar a cabo licitaciones, aun cuando esto ya se está superando. Sin embargo, este tipo de energía tiene como limitación que no es constante, ya que los aerogeneradores podrían detenerse si no hay viento. Asimismo, es una energía más costosa que la hidráulica, o hídrica17.

2.2. Proveedores En el sector energía eléctrica el poder de negociación de los proveedores es muy bajo, dado que el recurso principal de la producción es el agua (generación hidráulica), y el combustible en la generación térmica. En cuanto al suministro de bienes y servicios adicionales hay que tener en cuenta el elevado número de proveedores nacionales y extranjeros existente, lo cual reduce su poder de negociación. Asimismo, existe un elevado grado de sustitución entre proveedores que también contribuye a reducir su poder de negociación.

17 Ministro Pedro Sánchez anuncia ingreso de 500 MW. Nota de prensa Ministerio de Energía y Minas. Boletín institucional

11.6%11.6%

7.7%

5.6%

9.4%7.7%

5.6%

9.4%

6.3%

6.0%

9.5%

6.3%

6.0%

9.5%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Distribución Generación Transmisión



Por otro lado, los costos asociados al cambio de proveedores no son significativos. De igual forma para las generadoras de energía hidráulica los costos de los insumos intermedios no representan un porcentaje alto de los costos totales; esto, sin embargo, cambia para el caso de las generadoras térmicas, en las que el combustible es un insumo importante. Por el lado de los suministros para mantenimiento, el nivel de negociación de los proveedores es también bajo, dado que estas empresas compiten fuertemente por suministrar sus servicios. En el caso de las generadoras que usan gas natural, tienen como proveedores a Pluspetrol Perú, Aguaytía Energy, Petro-Tech Peruana, entre otras, que básicamente no compiten entre sí; esto genera una situación de monopolio en las regiones donde sirven, dándoles un alto poder de negociación frente a las generadoras.

Transportadora de Gas del Perú (TGP) tiene actualmente saturada la capacidad de su ducto principal, lo cual afecta la entrada en operación de nuevas unidades de generación a gas. Para mitigar esta situación se ha promulgado el Decreto de Urgencia 023-2009, para “Priorizan la asignación de volúmenes de gas natural”.

2.3. Competencia En general, los incentivos para nuevos ingresantes dependen fundamentalmente del marco legal y regulatorio. Se espera que gracias al Decreto Legislativo 1002, “Promoción de la Inversión para la Generación de Electricidad con el Uso de Energías Renovables”, ingresen al sub-sector nuevas generadoras en el lapso de los próximos 5 años. Existe expectativa de un importante incremento de la capacidad de generación (aproximadamente 500 MW) basado en las concesiones temporales otorgadas a la fecha. El Proyecto de Ley 2294/2007-CR, “Ley para promover la inversión en centrales hidroeléctricas”, es importante porque plantea beneficios tributarios para la construcción de nuevas centrales. Respecto a las centrales hidroeléctricas, se ha iniciado por parte del gobierno la contratación de 500 megavatios (MW) de capacidad de generación la cual se otorgaría la buena pro en mayo de 200918. Esto hará que para el año 2013, estas empresas comiencen a abastecer el sistema eléctrico interconectado19. En el periodo enero-diciembre 2009 EGEMSA produjo el 2,54% de la energía eléctrica (751,68GW.h), cifra superior a la del periodo enero-diciembre 2008, periodo en el cual produjo 750,47 GW.h, registrándose una variación positiva

18 Diario Gestión. Martes 24 de Marzo del 2009. Sección Economía. “Buena pro para compra de 500 MW de hidroeléctricas se otorgará en mayo” El Ministerio de Energía y minas 19 El titular de ese sector Pedro Sánchez, explicó que una vez concluido el proceso de licitación, las obras para construir las centrales hidroeléctricas, que provean de la mencionada cantidad de energía, deberán tomar entre tres y cuatro años, es decir, que deberán entrar a abastecer el sistema eléctrico interconectado a partir del año 2013



de 0.1%. En dicho periodo EDEGEL fue la empresa líder, con el 26.18% de la producción, seguida por Electroperú, con el 24.05 %, y Enersur, con el 15.93%. En el Gráfico Nº 15 se muestra la producción de energía eléctrica por empresa, en 2009.

Gráfico Nº 15: Producción de Energía Eléctrica por Empresa en 2009

Fuente: COES-SINAC La demanda máxima del SEIN para el año 2009 fue 4,322.37 MW, valor superior en 2,95% respecto a la demanda máxima del año 2008 que fue 4,198.66 MW, en el EGEMSA ha participado con el 2,02%, como se puede apreciar en el Gráfico Nº 16, así como de las demás empresas generadoras que operan en el sistema.

Gráfico Nº 16: Cobertura de Máxima Demanda por emp resa en 2009

Fuente: COES-SINAC



La competencia en generación está basada en la captación de clientes libres tales como empresas mineras y grandes empresas industriales. Dicha competencia se ve afectada por la congestión en las líneas de transmisión, que limita la cantidad de energía que cada generadora puede entregar. Respecto a las ventas de energía de EGEMSA en el 2009, éstas se desagregan de la siguiente manera: 47.11% al mercado libre, 31.67% al mercado regulado con respaldo contractual, y 11.05% mercado regulado sin respaldo contractual y 10.17% al mercado spot. En el Gráfico Nº 17 se muestran las ventas de energía de EGEMSA a cada uno de los 3 mercados.

Gráfico Nº 17: Ventas de Energía por tipo de mercad o (MWh) en 2009

Fuente: EGEMSA

En el Cuadro Nº 7 se presentan los clientes de EGEMSA en el mercado regulado y libre. Cuadro Nº 7: Clientes de EGEMSA en el mercado regul ado y libre en 2009

Mercado Cliente

Mercado Regulado

CON RESPALDO CONTRACTUAL : ELSE CUSCO, ELSE APURÍMAC, ELSE MADRE DE DIOS. SIN RESPALDO CONTRACTUAL : HIDRANDINA, ELECTROCENTRO, SEAL, ENOSA, ELSE SC, ELECTRO PUNO, COELVISAC, ELECTRO UCAYALI, ELECTRO SUR MEDIO, ELECTRO NORTE Y ELECTRO SUR

Mercado Libre CONENHUA, INCASAC, XSTRATA Fuente: EGEMSA

M. REG. CON CONTATO

230 265.04331.67%

M. REG. SIN CONTRATO80 361.707

11.05%

M. LIBRE342 573.023

47.11%

M. SPOT73 962.190

10.17%

Venta de energía por tipo de MercadoMWh - Porcentaje



Sobre los proyectos potenciales hay que tener en cuenta 2 tipos de proyectos: proyectos integrados al SEIN y proyectos orientados a satisfacer las necesidades de localidades que no se integrarán aún al SEIN en un lapso de 10 años. En el primer caso, existen ya varias concesiones definitivas (Gráfico Nº 18); en el segundo caso se ha propuesto 29 proyectos de mini / micro hidroeléctricas que se proponen construir, dentro del Plan Maestro de Energías Renovables del MEM, en varias regiones del país.

Gráfico Nº 18: Proyectos Hidroeléctricos con conces ión definitiva de generación con RER (Recursos Energéticos Renovables )

Fuente: MEM Por otro lado, las generadoras que utilizan gas natural tienen el reto de reducir sus costos variables a fin de poder ubicarse en los primeros lugares en el orden de despacho dentro del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN). La meta es entregar energía en forma continua y no estar considerado dentro de la reserva del sistema.

Los compradores de las generadoras son las 21 distribuidoras y algunos clientes libres, cuyo poder está limitado por la regulación. Por un lado, los clientes libres sólo pueden negociar los “precios libres” (precios de energía y potencia referidos a una Barra de Referencia de Generación) directamente con

C. Hidroeléctrica



las empresas generadoras o distribuidoras, más no las tarifas de transmisión y distribución que son reguladas.

Por otro lado, los clientes regulados del sub-sector distribución ejercen influencia indirecta en la fijación de tarifas a través de la regulación y, por ende, en la remuneración que reciben los generadores.

2.4. Empresas y organismos que se relacionan con EG EMSA

EGEMSA se encuentra bajo la influencia de una gran cantidad de instituciones públicas y privadas. Se ha elaborado una clasificación del nivel de influencia en alto, medio y bajo, para clasificar a dichas instituciones. El nivel de influencia ha sido determinado en base a entrevistas con los profesionales de la empresa y la aplicación de cuestionarios, teniendo en cuenta los siguientes criterios:

o Si la empresa u organismo es normativo o rector o Si la empresa u organismo puede influir en las operaciones cotidianas

de la empresa o Si la empresa u organismo se encuentra geográficamente cerca de las

actividades de la empresa o Considerando las funciones de la empresa u organismo estipuladas en

ley o Intercambio de información con dicha entidad (entrega de documentos,

plan estratégico, plan operativo, reportes, estados financieros, memorias anuales, etc)

El nivel de impacto alto corresponde a aquellas instituciones que son normativas o rectoras de las actividades de EGEMSA, y/o pueden influir en su entorno (por temas políticos, geográficos, medioambientales), y lo hacen permanentemente. Asimismo, se consideran comunidades del entorno cercano e inversionistas privados que pueden influir en las operaciones de la empresa. El nivel de impacto medio corresponde a aquellas instituciones que reciben información de EGEMSA para su revisión sobre temas puntuales y apoyan en la concretización de actividades empresariales. El nivel de impacto bajo corresponde a aquellas instituciones o empresas que si bien son de importancia para EGEMSA, su relación esta centrada en entrega de información de dominio público. En el Cuadro Nº 8 se presentan las instituciones considerando su impacto en EGEMSA y nivel de influencia en las decisiones de la empresa.



Cuadro Nº 8: Empresas y Organismos que se relaciona n con EGEMSA Nº Actores o Grupos de

Interés Impacto en EGEMSA Influencia en la toma de decisiones

Instituciones Públicas

1 FONAFE Organismo que orienta decisiones y aprueba el presupuesto de EGEMSA. Hace seguimiento al Plan Estratégico, Plan Operativo y Presupuesto Alto

2 Ministerio de Energía y Minas

Órgano Central de Gobierno en los temas de desarrollo sostenible de las actividades energéticas. Alto

3 OSINERGMIN

Es el agente regulador y fiscalizador, regula las tarifas del mercado regulado, supervisa el correcto abastecimiento de energía, el cumplimiento de las normas de seguridad y medio ambiente del sector energético e impulsa el desarrollo normativo del sector.

Alto

4 Instituto Nacional de Recursos Naturales- INRENA

Protege el Santuario Histórico de Machupicchu. Existe un gran control del Parque. Cualquier actividad de ampliación o mantenimiento es vigilada por esta institución.

Alto

5 Instituto Nacional e Cultura (INC)

Protege el Santuario Histórico de Machupicchu. Existe un gran control del Parque. Cualquier actividad de ampliación o mantenimiento es vigilada por esta institución.

Alto

6 OSCE Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado Medio

7 Contraloría General de la República

EGEMSA presenta el informe de gestión anual a la Contraloría de la República. Medio

8 Contaduría EGEMSA presenta las memoria y notas de los EEFF a la Contaduría y a la Junta General de Accionistas de FONAFE Medio

9 Ministerio de Agricultura-Dirección Regional de Aguas

Desembolso por pago de canon de Agua. Medio

10 PCM-Congreso Se presenta información de actividades Medio 11 PROINVERSION Promociona los proyectos de Inversión y Asociación Pública Privada. Medio

12 Gobierno Regional del Cusco – Dirección General de Electricidad

Interesado en tener un mayor rol en la empresa Medio



Nº Actores o Grupos de Interés Impacto en EGEMSA Influencia en la

toma de decisiones 13 INEI EGEMSA presenta datos de producción y la encuesta estadística Bajo 14 BCR EGEMSA presenta datos de la producción de energía eléctrica, encuestas Bajo 15 SUNAT Superintendencia Nacional de Administración Tributaria Bajo

Instituciones Privadas 16 COES – SEIN Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Alto

17 Nuevas Empresas Generadoras Privadas

La posibilidad de la construcción de nuevas centrales aguas arriba de la Central que afectara en la regulación de caudal del Rio Vilcanota.

Alto

18 Inversionistas privados De gran importancia para la participación en proyectos en la modalidad de asociaciones público-privada para financiar proyectos como la Central de Santa Teresa.

Alto

19 Población circundante a las instalaciones

Demandas de atención y responsabilidad social. Demandan electrificación de sus localidades a pesar que no es responsabilidad esencialmente de EGEMSA. Alto

20 Población circundante al recurso hídrico potencial

Demandas de ejecución de obras de responsabilidad social. Organizadamente podrían impedir la ejecución de obras de afianzamiento hídrico. Pueblos que podrían no permitir hacer proyectos de afianzamiento de agua.

Alto

21 Poblaciones alrededor de la presa Sibinacocha

La población cercana a la presa puede tener demandas hacia la empresa y hay dependencia del recurso hídrico. Alto

22 Comunidades del Valle del Vilcanota

Las comunidades han incrementado su uso de agua del Rio Vilcanota. Falta del Recurso hídrico para la Generación de Energía hidráulica.

Alto




2.4.1. Instituciones Públicas Las instituciones públicas que ejercen una alta influencia en las decisiones de EGEMSA son FONAFE, Ministerio de Energía y Minas, OSINERGMIN, Instituto Nacional de Recursos Naturales- INRENA y el Instituto Nacional de Cultura (INC). Estas dos últimas influyen debido al monitoreo de las actividades para el cuidado del Santuario Histórico de Machupicchu. Comparativamente al grupo de instituciones de mayor impacto, hay un grupo de instituciones como OSCE, la Contraloría General de la República, la Contaduría, el Ministerio de Agricultura-Dirección Regional de Aguas, la PCM-Congreso, PROINVERSION y la Dirección General de Electricidad del Cusco que juegan un rol también importante pero de menor impacto en las decisiones de la empresa. Finalmente, hay otras instituciones a las cuales se les informa de los resultados de la empresa mediante estadísticas y temas tributarios (INEI, BCR y SUNAT). 2.4.2. Instituciones Privadas Las instituciones y agentes privados ejercen una alta influencia en las decisiones de EGEMSA. Estas son el COES, las potenciales nuevas empresas generadoras privadas, inversionistas privados, las comunidades del Valle del Vilcanota, la población circundante a las instalaciones, la población circundante al recurso hídrico potencial (para proyectos futuros de EGEMSA) y las poblaciones alrededor de la presa Sibinacocha.



CAPITULO III: Análisis del Microambiente El presente capitulo analiza los factores internos que condicionan el desempeño de la empresa, considerando aspectos organizacionales, infraestructura, tecnología utilizada, nivel de acceso a la información, situación financiera y presupuestal. Consta de dos secciones, una primera en la cual se presenta el análisis funcional y una segunda donde se presentan los factores integradores.

1. Análisis Funcional A continuación se presenta un análisis funcional de las áreas principales de la empresa: Planificación y Desarrollo Empresarial, Comercial, Operaciones, Administración, la Oficina de Control Interno, así como de los aspectos tecnológicos y acceso a la información. Con la finalidad de optimizar los recursos de la Empresa, para el desarrollo del Proyecto de la Rehabilitación Segunda Fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu, se modifico dicha estructura con la incorporación de la Jefatura del proyecto con un nuevo Cuadro de Asignación de Personal, el mismo que fue aprobado el 30 de junio 2009 en Sesión de Directorio N° 381, cuyas variaciones fueron oportunamente comunicadas a FONAFE.



1.1. Gerencia de Planificación Desarrollo Empresari al La Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial es un órgano de línea que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General, está conformada por tres Divisiones: Estudios, Obras y Sistema de Gestión Integrado y Responsabilidad Social. La Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial de EGEMSA tiene a su cargo el desarrollo de los nuevos proyectos de la empresa. La gerencia identifica y administra la gestión de proyectos orientados a incrementar, mejorar la productividad y la calidad del servicio. Asimismo, coordina con las diferentes instancias del MEM, MEF, FONAFE y otros organismos gubernamentales la aprobación y viabilidad de los proyectos de inversión de EGEMSA. La Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial cuenta con 11 personas, conformado por: 4 profesionales de categoría ejecutiva (Gerente y 3 Jefe de división) y 6 de categoría profesional (Especialista de Gestión y Calidad, Especialista en Medio Ambiente, Especialista de Seguridad y Salud Ocupacional, Especialista de Estudios, Especialista de obras Electromecánicas, Especialista de obras Civiles). 1 Asistente de Seguridad. En el Cuadro Nº 9 se presentan los profesionales con los que actualmente cuenta el área.

Cuadro Nº 9: Personal de la Gerencia de Planificaci ón y Desarrollo Empresarial 2009

Nº Nombre del Puesto 1 Gerente

División de SGI y Responsabilidad Social 2 Jefe 3 Especialista de Gestión y Calidad 4 Especialista de Medio Ambiente 5 Especialista de Seguridad y Salud Ocupacional 6 Asistente de Seguridad y Salud Ocupacional

División de Estudios 7 Jefe 8 Especialista de Estudios

División de Obras 9 Jefe

10 Especialista de Obras Electromecánicas 11 Especialista de Obras Civiles

Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS - La división de estudios propone y administra los proyectos de inversión de

la empresa y es responsable de la determinación de la rentabilidad técnica, económica y social. Para esto lleva a cabo estudios de factibilidad de proyectos para el incremento de la potencia instalada de la empresa.

- La división de obras coordina la ejecución de obras planteadas por la división de estudios.



- La división de Sistema de Gestión Integrado (SGI) y Responsabilidad Social, efectúa todas las actividades del Sistema de Gestión Integrado y las labores de Responsabilidad Social dentro del ámbito de las instalaciones de la empresa. Al área de Gestión y Calidad brinda un soporte de gestión en los aspectos de planeamiento empresarial, desarrollo organizacional, convenios y evaluación de los instrumentos de gestión empresarial, coordina la formulación, actualización y evaluación del Plan Estratégico empresarial y el Plan Operativo y evalúa el desarrollo organizacional de la empresa.

Cuadro Nº 10: Debilidades del área de Gestión y Cal idad

Nº Debilidades

D1 Falta de un sistema de monitoreo de las actividades del Plan Estratégico

D2 No cuenta con un sistema de monitoreo alineado al Plan Comercial de la empresa.

D3 Falta de recursos automatizados y humanos para labores operativas que permitan dedicar mayor tiempo a labores de planificación

D4 Organigrama de la empresa desactualizado en base al crecimiento esperado de la empresa (coordinación con el área de Recursos Humanos y Normalización)

Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Así mismo brinda soporte administrativo mediante el mantenimiento y actualización del ROF, MOF, Órdenes y Directivas internas. De igual forma se asegura que se implementen y mantengan los procesos necesarios para la mejora continua del Sistema de Gestión Integrado SGI conformado por los Sistemas de Gestión de la Calidad, Medio Ambiente, y de Seguridad y Salud Ocupacional bajo los requisitos de las Normas ISO 9001, ISO 14001y la Especificación OHSAS 18001. Se han dividido los macroprocesos de la empresa en tres niveles, el primer nivel está referido al proceso estratégico de planificación y mejora del sistema de gestión integrado de EGEMSA. El segundo nivel está referido a los 2 procesos principales de la empresa, comercialización y generación. El cliente establece sus requerimientos de energía eléctrica, el área comercial es la encargada de establecer los contratos y el área de producción la encargada de la generación de energía eléctrica, la cual brinda satisfacción de las necesidades del cliente. El tercer nivel está referido a los procesos de soporte, mantenimiento, RRHH, adquisiciones y sistema informático. En el Gráfico Nº 19 se muestra el mapa de macroprocesos de EGEMSA.



Gráfico Nº 19: Mapa de procesos de EGEMSA

Fuente: EGEMSA

En el Cuadro Nº 11 se presentan las debilidades de la oficina de Normalización y SGI de EGEMSA.

Cuadro Nº 11: Debilidades de la División del SGI y RSE

Nº Debilidades

D1 Ausencia de los procesos de la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial en el Sistema de Gestión Integrado (SGI).

D2 Falta de alineamiento entre el SGI, el plan comercial y el plan de capacitación.

D3

Necesidad de contar con los recursos humanos suficientes para poder liderar un plan de interiorización de la importancia de los procesos por parte de los trabajadores de la empresa (cultura de eficiencia basada en procesos)

D4 Necesidad de un sistema de Control Interno (COSO) D5 Falta del Código de Buen Gobierno Corporativo - CBGC

D5 Falta de un Plan de Responsabilidad Social que considere el impacto del crecimiento de la empresa en las comunidades cercanas a los nuevos proyectos.

Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Actualmente la potencia instalada de EGEMSA es de 106.07 MW. En el Cuadro Nº 12 se presenta el detalle de la potencia instalada actual de EGEMSA. Cabe destacar que la Central Térmica Dolorespata se encuentra retirada de la operación (despacho) del COES por el reclamo de las personas que habitan las zonas cercanas a la central quienes reclaman por la contaminación y ruido que genera cuando está en operación.

Cuadro Nº 12: Potencia Instalada Actual de EGEMSA Nº Situación Actual Potencia (MW) 1 Central Hidroeléctrica Machupicchu 90.45 MW

2 Central Térmica Dolorespata (retirada de la operación –despacho- del COES)

15.62 MW



Fuente: EGEMSA Respecto a los proyectos para los próximos años, se estima que EGEMSA duplicaría su potencia instalada por la segunda fase de la rehabilitación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu (99.86 MW) y podría incrementar sustancialmente su capacidad con otros proyectos como la Central Hidroeléctrica Santa Teresa I (90.4 MW) y Santa Teresa II (130 MW), así como más a largo plazo la Central Hidroeléctrica Primavera (290 MW). En el Cuadro Nº 13 se presenta los proyectos que actualmente se encuentra trabajado EGEMSA para incrementar su potencia instalada.

Cuadro Nº 13: Proyectos para incrementar la potenci a instalada de EGEMSA

Nº Proyecto

Potencia (MW)

Situación Actual

1 Segunda Fase de Rehabilitación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu 99.86 MW En construcción

2 Central Hidroeléctrica Santa Teresa I 90.4 MW Estudio

Definitivo

3 Central Hidroeléctrica Aobamba 17 MW Estudio de factibilidad

4 Central Hidroeléctrica Primavera I 290 MW Perfil 5 Central Hidroeléctrica Santa Teresa II 130 MW Perfil 6 Central Hidroeléctrica Vilcabamba 440 MW Perfil

Fuente: EGEMSA En el Gráfico Nº 20 se presenta la ubicación geográfica de los potenciales proyectos de EGEMSA de los próximos años.

Gráfico Nº20 : Potenciales proyectos de EGEMSA de l os próximos años

Fuente: EGEMSA

Proyectos impulsados por EGEMSA(Visión de Futuro)

21

CH PUCARA

P=130 MW

II FASE CH

MACHUPICCHU

P=75 MW

CH SANTA TERESA I

P=108 MW

CH SANTA TERESA II

P=130 MW

L.T . MACHUPICCHU

COTARUSE

L=204 km

P=360 MW

CH PRIMAVERA

P=200 MWCH AOBAMBA

P=17 MW

CH HERCCAP=6.5ELSE

MW

II FASE CH MACHUPICCHU

P=99 MW

CH SANTA TERESA IP=92 MW

CH SANTA TERESA IIP=130 MW

L.T. MACHUPICCHUCOTARUSE

L=204 km

P=360 MW

CH PRIMAVERAP=290 MW

CH AOBAMBAP=17 MW

CH PUCARA

P=130 MW

II FASE CH

MACHUPICCHU

P=75 MW

CH SANTA TERESA I

P=108 MW

CH SANTA TERESA II

P=130 MW

L.T . MACHUPICCHU

COTARUSE

L=204 km

P=360 MW

CH PRIMAVERA

P=200 MWCH AOBAMBA

P=17 MW

CH HERCCAP=6.5ELSE

MW

II FASE CH MACHUPICCHU

P=99 MW

CH SANTA TERESA IP=92 MW

CH SANTA TERESA IIP=130 MW

L.T. MACHUPICCHUCOTARUSE

L=204 km

P=360 MW

CH PRIMAVERAP=290 MW

CH AOBAMBAP=17 MW

Proyecto impulsado por EGEMSATransferido a ISONOR

Proyecto impulsado por EGEMSATransferido a ElSE.



De igual forma la empresa tiene previsto trabajos de reforzamiento hídrico en las siguientes lagunas:

• Laguna Langui-Layo • Laguna Sigrenaccocha • Laguna Sibinaccocha Jasjana • Quebrada Phinaya • Laguna Pomacanchi • Laguna Asnaccocha-Pampamarca

En el Gráfico Nº 21 se presentan los trabajos de reforzamiento hídrico de EGEMSA de los próximos años.

Gráfico Nº 21: Trabajos de reforzamiento hídrico de EGEMSA de los próximos años

Fuente: EGEMSA

Para que la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial logre llevar a cabo un seguimiento a los proyectos actuales y futuros de EGEMSA es necesario que cuente con los instrumentos de gestión y monitoreo adecuados. La magnitud del reto es enorme y por ello, el personal siente que es importante identificar las debilidades actuales que deberán ser remontadas para poder acompañar el crecimiento futuro de la empresa. En el Cuadro Nº 14 se presentan las debilidades de la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial de EGEMSA20.

Cuadro Nº 14: Debilidades de la Gerencia Planificac ión y Desarrollo

Empresarial Nº Debilidades

D1 Falta de Alineamiento entre el plan estratégico del área y el Sistema de Gestión integrado

D2 Falta de aplicativos informáticos que faciliten el uso de metodología PMI para el seguimiento de cada uno de los proyectos.

20 Cabe destacar que las debilidades y fortalezas de las gerencias y oficinas de EGEMSA han sido realizadas en base a la información suministrada de los cuestionarios y entrevistas. No en todos los casos se cuenta con fortalezas de cada área.



Nº Debilidades

D3

Falta de recursos humanos para que el personal actual pase de actividades operativas a actividades estratégicas de revisión de potenciales oportunidades de proyectos para la empresa. (Necesidad de un rediseño de la Gerencia)

Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS

1.2. Gerencia Comercial La Gerencia Comercial es un órgano de línea que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General. Está conformada por la División de Transferencias, División de Contratos y la División de Centro de Control. La tarea prioritaria para la Gerencia Comercial es elaborar el Plan Comercial de EGEMSA, para cuando tenga mayor potencia instalada, reorientar su estrategia ante el nuevo entorno que enfrentará. La Gerencia Comercial administra y supervisa los ingresos y egresos económicos por las ventas de energía de EGEMSA y negocia los contratos de compra y venta de energía. En el Cuadro Nº 15 se presentan las funciones por cada una de las divisiones de la Gerencia Comercial.

Cuadro Nº 15: Funciones por división de la Gerencia Comercial Nº División Funcione s

1 Transferencias

Gestionar las transferencias de potencia y energía con otros generadores y posibilitar la optimización de ingresos de la empresa a través de estudios tarifarios y comerciales.

2 Contratos Administrar, supervisar y evaluar los ingresos y egresos comerciales a través de la administración de los contratos de los clientes libres y regulados.

3 Centro de Control

Coordinar la Operación Económica con el COES, empresas integrantes y clientes de EGEMSA.

Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La Gerencia Comercial cuenta con 10 profesionales, 4 ejecutivos (gerente y 3 jefes de cada una de las divisiones) y 6 profesionales (un especialista en análisis de mercado, un especialista en análisis del sistema y 4 supervisores de centro de control. En el Cuadro Nº 16 se presentan los profesionales por cada una de las divisiones de la gerencia Comercial.

Cuadro Nº 16: Personal de la Gerencia Comercial 200 9 Nº Nombre del Puesto 1 Gerente

División de Transferencias 2 Jefe de división 3 Especialista en análisis del sistema

División de Contratos 4 Jefe de división 5 Especialista en análisis del mercado

División de Centro de Control



Nº Nombre del Puesto 6 Jefe de división 7 Supervisor centro de control 8 Supervisor centro de control 9 Supervisor centro de control

10 Supervisor centro de control Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS El Plan Estratégico Comercial de EGEMSA, permitirá maximizar la renta económica de EGEMSA minimizando los riesgos financieros a que se ven sometidas las empresas que pertenecen al segmento de la generación en la industria eléctrica; para tal efecto, esta minimización, se debe calcular a través de modelos matemáticos, los niveles de contratación en los diferentes tipos de mercado regulado, libre y SPOT, precios de venta de energía eléctrica, duración de los contratos, determinación de los niveles de contratación en los bloques en punta y fuera de punta. Algunas de las variables requeridas para el estudio son las siguientes:

• Demanda o PBI o Ventas históricas o Población en zonas del sistema interconectado o Consumo de energía del sistema interconectado

nacional. o Precio del Petróleo o Precio del Gas Natural o Expectativas de inflación.

• Oferta o Parque generador o Hidrología de todas las cuencas o Obras futuras o Restricciones o Normatividad

En el año 2009 la empresa comercializó 727,298.07MWh lo que generó ingresos por S/. 101’591,814; de ese monto el 56.07% se comercializó en el mercado regulado, 27.84% en el mercado libre y 16.09% en el mercado spot. Cabe destacar que la empresa comercializó en el mercado libre 342,573.02MWh, mientras que para el mercado regulado fue de 310,626.75MWh, y de 73,962.19MWh al mercado Spot, pero obtuvo más ingresos del mercado regulado que del mercado libre, esto se debe a que en el promedio nacional de electricidad el mercado libre tiene menores precios que el mercado regulado (dado que este último es considerado un mercado de riesgo). En el Cuadro Nº 17 se presentan las ventas por tipo de mercado en MWh y por monto facturado.



Cuadro Nº 17: Ventas por tipo de Mercado en MW y por monto facturado en el año 2009 (Miles de Soles)

Mercado En MWh % Monto Facturado (S./) % Regulado 310,626.75 42.72 S/. 56,964,096 56.07

Libre 342,573.02 47.11 S/. 28,279,160 27.84 Spot 73,962.19 10.17 S/. 16,348,558 16.09 Total 727,298.07 100% S/. 101,591,814 100%

Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS En el 2009 la gerencia comercial logró ventas en el mercado libre a 3 clientes Conenhua (46.6%), Industrial Cachimayo (40.4%), Xtrata Tintaya (13.1%). En el Gráfico Nº 22 se muestran los montos facturados por cada uno de los clientes del mercado libre en el 2009.

Gráfico Nº 22: Montos facturados en 2009 a los clie ntes del mercado libre

Fuente: EGEMSA

Los contratos a finalizar son los siguientes:

• Conenhua por 6.5 MW en Septiembre 2012 • Xtrata Tintaya (15 MW) en Enero del 2012 • Industrias Cachimayo (9.5 MW y 24 MW) en Agosto 2011

En el caso de la Gerencia Comercial, al igual que en la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial, es evidente que frente al gran incremento esperado en la capacidad de producción de energía de la empresa, el reto de acompañar dicho crecimiento hace que la estructura actual de personal, presente varias debilidades que deberán ser superadas como parte de la estrategia de crecimiento rentable de EGEMSA. En el Cuadro Nº 18 se presentan las debilidades identificadas para la Gerencia Comercial.

INSDUSTRIAL CACHIMAYO

S/. 11,422,429

40.39%CONENHUAS/. 13,163,114

46.55%

XTRATA TINTAYAS/. 3,693,616

13.06%



Cuadro Nº 18: Debilidades de la Gerencia Comercial Nº Debilidades

D1 Los actuales contratos con clientes del mercado libre tienen tarifas rezagadas respecto a las condiciones que se presentan hoy en día en el mercado eléctrico.

D2

Falta de personal para hacer frente a los nuevos requerimientos de información de OSINERGMIN y el COES que han mejorado sus procedimientos. Por esto es necesario evaluar una reorganización para poder cubrir estas nuevas funciones del área.


1.3. Gerencia de Operaciones La Gerencia de Operaciones es un órgano de línea que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General. Está conformado por la División de Mantenimiento de Subestaciones y Líneas de Transmisión, División de Mantenimiento Mecánico y Taller y la Jefatura de la Central Hidroeléctrica Machupicchu que incluye las Divisiones de Producción Turno I y Producción Turno II. La Gerencia de Operaciones planifica, organiza, dirige y controla los procesos de Generación y Mantenimiento, para que se realicen en las mejores condiciones de calidad, continuidad y costos para la Empresa; preservando el medio ambiente, así como la seguridad y salud ocupacional de las personas. En el Cuadro Nº 19 se presentan las funciones de cada una de las Divisiones de la Gerencia de Operaciones.

Cuadro Nº 19: Funciones por División de la Gerencia de Operaciones

Nº División Funciones

1

Mantenimiento Subestaciones y Líneas de Transmisión

Planificar, organizar, dirigir y controlar los sub procesos de transmisión de energía eléctrica y de mantenimiento de transmisión para que se realicen en las mejores condiciones de calidad, seguridad, oportunidad y costos para la Empresa; preservando el medio ambiente, así como la seguridad y salud ocupacional de las personas.

2 Mantenimiento Mecánico y Taller

Planificar, organizar, dirigir y controlar el sub proceso de mantenimiento de equipos y accesorios hidráulicos para que se realice en las mejores condiciones de calidad, seguridad, oportunidad y costos para la Empresa, preservando el medio ambiente, así como la seguridad y salud ocupacional de las personas.



Nº División Funciones Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu

3 División de Producción Turnos I y II

Administrar, supervisar y controlar el proceso de generación de energía eléctrica y el sub proceso de mantenimiento de generación, para que se realicen en las mejores condiciones de calidad, seguridad, oportunidad y costos para la Empresa; preservando el medio ambiente, así como la seguridad y salud ocupacional de las personas.

Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La Gerencia de Operaciones cuenta con 35 trabajadores, conformado de la siguiente manera: División de Mantenimiento de Subestaciones y Líneas de Transmisión con 9 profesionales: 1 jefe de división, 4 profesionales (supervisor de mantenimiento eléctrico, supervisor de mantenimiento electrónico, supervisor de mantenimiento líneas de transmisión y un supervisor de operación subestaciones y central térmica Dolorespata), 4 técnicos (técnico mantenimiento eléctrico, técnico mantenimiento electrónico, técnico mantenimiento líneas de transmisión y técnico operación subestación y central térmica Dolorespata). La División de Mantenimiento Mecánico y Taller cuenta con 3 trabajadores, 1 jefe de división y 2 técnicos soldadores-esmeriladores. La Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu cuenta con 4 profesionales: 2 ejecutivos (Jefatura CHM en ambos turnos de trabajo) y 2 profesionales (Administrador – en ambos turnos de trabajo). La Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu cuenta con 2 Divisiones de Producción Turno I y II cada una con 09 trabajadores, estructurado de la siguiente forma: 1 jefe de división y 9 técnicos (2 técnicos de operaciones de Sala de Máquinas, 1 técnico de mantenimiento eléctrico, 2 técnicos mantenimiento mecánico, 1 técnico mantenimiento electrónico y 2 técnicos operadores de Represa Km. 107). En el Cuadro Nº 20 se presenta la síntesis de los profesionales con los que cuenta actualmente la Gerencia de Operaciones.

Cuadro Nº 20: Personal de la Gerencia de Operacione s 2009 - 2010

Nº Nombre del Puesto 1 Gerente

División de Mantenimiento Subestaciones y Líneas de Transmisión 2 Jefe 3 Supervisor Mantenimiento Eléctrico 4 Técnico Mantenimiento Eléctrico 5 Supervisor Mantenimiento Electrónico 6 Técnico Mantenimiento Electrónico 7 Supervisor Mantenimiento Líneas de Trasmisión



Nº Nombre del Puesto 8 Técnico Mantenimiento Líneas de Transmisión 9 Supervisor Operación SSEE y CT Dolorespata

10 Técnico Operación SSEE y CT Dolorespata División Mantenimiento Mecánico y Taller

11 Jefe 12 13

Técnico Soldador - Esmerilador Técnico Soldador - Esmerilador

Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu 14 Jefe – Turno I 15 Jefe – Turno II 16 Administrador / Almacén – Turno I 17 Administrador / Almacén – Turno II

División de Producción Turno I 18 Jefe 19 Técnico Operación CHM 20 Técnico Operación CHM 21 Técnico Mantenimiento Eléctrico 22 Técnico Mantenimiento Mecánico 23 Técnico Mantenimiento Mecánico 24 Técnico Mantenimiento Electrónico 25 Técnico Operador de Represa 26 Técnico Operador de Represa

División de Producción Turno II 27 Jefe 28 Técnico Operación CHM 29 Técnico Operación CHM 30 Técnico Mantenimiento Eléctrico 31 Técnico Mantenimiento Mecánico 32 Técnico Mantenimiento Mecánico 33 Técnico Mantenimiento Electrónico 34 Técnico Operador de Represa 35 Técnico Operador de Represa

Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La Gerencia de Operaciones supervisa y evalúa la operatividad de los procesos de generación y mantenimiento, proponiendo e implantando acciones que permitan mejorar la eficiencia, la reducción de costos operativos y el cumplimiento de los sistemas de seguridad e higiene ocupacional. La Gerencia actualmente ha implementado las dos estrategias siguientes:

• En el mantenimiento de las líneas de transmisión, la estrategia de EGEMSA es tercerizar el trabajo con una empresa especializada, lo cual es más eficiente.

• En la operación de los rodetes Pelton, se ha diseñado una estrategia

muy efectiva. En tiempo de estiaje (agua limpia) se utiliza los rodetes de perfil hidráulico original que permiten obtener un mejor rendimiento y



mayor potencia efectiva. En las épocas de avenida (agua con sólidos en suspensión), entre los meses de enero a abril y octubre a diciembre se emplean rodetes de perfil hidráulico repotenciado, lo cual le permite mantener el nivel de potencia efectiva. En épocas de avenida, no es posible operar con rodetes de perfil original debido a que son más susceptibles de desgaste afectando seriamente su rendimiento. Los niveles de potencia efectiva se encuentran en límites de 84 MW a 89 MW siendo el promedio 87.89 MW. La inspección, en épocas de avenida se realiza cada 15 días debido a los importantes volúmenes de sólidos en suspensión que arrastra el río. En épocas de estiaje las inspecciones se reducen a un por mes.

En el Gráfico Nº 23 a continuación se presenta la utilización de los rodetes en épocas de avenida y estiaje.

Gráfico Nº 23: Utilización de rodetes en época de a venida y estiaje.


Actualmente, en la Central Hidroeléctrica Machupicchu se trabaja para incrementar la producción de los grupos sobre la base de la optimización de los perfiles hidráulicos de los rodetes y en el minucioso análisis y control de calidad de los trabajos de reparación de los rodetes y demás componentes hidráulicos sujetos a desgaste; labores que se desarrollan en el Taller Central. Adicionalmente se vienen introduciendo mejoras tanto en los materiales base como en los recubrimientos cerámicos empleados para las agujas y boquillas de los inyectores que permitan extender sustancialmente la vida útil de estos componentes de los Inyectores. El uso de tecnologías permiten establecer, fundamentalmente, un adecuado programa de mantenimiento predictivo; al respecto, el Área de Mantenimiento de la Central tiene implementado un vasto programa que contempla la evaluación de tecnologías, adquisición de equipos y capacitación del personal. Actualmente EGEMSA tiene implementado, como parte de su programa de Mantenimiento Predictivo, un sistema de análisis de vibraciones en línea y de

Estiaje(Agua Limpia)

Avenida(Agua con sólidos

en suspensión)

Avenida(Agua con sólidos

en suspensión)

E F M A O N D

Rodetes Repotenciado Rodetes Original

Potencia Efectiva

Meses

Rodetes Repotenciado



ruta, descargas parciales en línea, monitoreo en línea del entrehierro y del flujo magnético y termografía. En resumen en el Cuadro Nº 21 se presentan las fortalezas de la Gerencia de Operaciones.

Cuadro Nº 21: Fortalezas de la Gerencia de Operacio nes Nº Fortalezas

F1 Contar con un adecuado nivel tecnológico empleado en los procesos de generación y mantenimiento

F2 Contar con una infraestructura apropiada del Taller Central para hacer frente a la demanda de reparación de turbinas y sus componentes, tanto para la Empresa como para el mercado.

F3 Contar con una estrategia de utilización de rodetes para la maximización de la potencia instalada en periodos de avenida y estiaje

F4 Eficiente mantenimiento de líneas de transmisión terciarizando el proceso.

Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Asimismo, se han identificado las debilidades de la gerencia. En el Cuadro Nº 22 se presentan las debilidades de la Gerencia de Operaciones.

Cuadro Nº 22: Debilidades de la Gerencia de Operaci ones

Nº Debilidades

D1 Falta de un sistema informático de gestión del mantenimiento debidamente integrado con otras áreas de la empresa como almacenes, logística y presupuesto.

D2 Dependencia y concentración en pocas personas de los aspectos más relevantes para la operación y mantenimiento de Planta.


1.4. Gerencia Administración La Gerencia de Administración es un órgano de línea que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General. Está conformada por la División de Contabilidad, División de Recursos Humanos, División de Logística, y las Áreas de Presupuesto, Tesorería, Tecnología de Información. Sus funciones son Administrar, supervisar y controlar los procesos recursos humanos, contabilidad y finanzas, logística, presupuesto, tesorería y tecnologías de información, en las mejores condiciones de calidad, oportunidad y costos; y de acuerdo a las normas y dispositivos vigentes. En el Cuadro Nº 23 se presentan las funciones de cada área y división de la Gerencia de Administración.



Cuadro Nº 23: Funciones por área y división de la G erencia de

Administración Nº División Funciones

1 Especialista en Presupuesto

Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de presupuesto, de manera que la formulación, reformulación, ejecución y seguimiento presupuestal de la Empresa se realice de acuerdo a las disposiciones y normas vigentes.

2 Especialista en Tesorería

Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de tesorería, de manera que se gestionen los recursos económicos y financieros de la Empresa, de acuerdo a las disposiciones y normas vigentes.

3 Especialista en Tecnologías de la Información

Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de informática, de manera que se brinde un eficiente y oportuno soporte del Sistema de Información, optimizando la utilización del software y hardware de la Empresa.

4 División de Contabilidad y Finanzas

Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de contabilidad y finanzas, de manera que los estados contables financieros de la Empresa sean elaborados, presentados y sustentados en forma oportuna y confiable, así como la administración de los recursos financieros se realicen en forma eficiente y eficaz.

5 División de Recursos Humanos

Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de recursos humanos de manera que los procesos de selección, compensaciones, evaluación, capacitación, bienestar social, y otros que contribuyan efectivamente a lograr la eficiencia y productividad empresarial, mediante una administración orientada al mejoramiento continuo y en concordancia con las normas legales.

6 División de Logística

Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos de adquisiciones y el control patrimonial, de manera que las adquisiciones de bienes y la contratación de servicios, se efectúen en las mejores condiciones de costo, calidad y oportunidad, así como que se asegure un control patrimonial adecuado de la Empresa.

Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La Gerencia de Administración cuenta con 20 profesionales. A nivel gerencial cuenta con el gerente, una secretaria de gerencia. El área de Presupuesto cuenta con 1 trabajador con categoría profesional (Especialista de Presupuesto) y el área de Tesorería (un Especialista de Tesorería), El área de Tecnologías de la Información (un Especialista de Tecnologías de la Información, y un Asistente de Tecnologías de la Información).



La gerencia cuenta con 3 divisiones, de Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos y Logística. La División de Contabilidad cuenta con 3 profesionales, 1 ejecutivo (Jefe de División) y 2 profesionales (Especialista en Control de Obligaciones y Especialista de Contabilidad). La División de Recursos Humanos cuenta con 6 trabajadores (un Jefe de División, un Especialista en Remuneraciones, un Especialista de Desarrollo Personal, y un pool de 2 choferes) La División de Logística cuenta con 4 profesionales, un Jefe de División, 2 profesionales (Especialista en Procesos de Selección, un Especialista en Contrataciones, un Especialista de Patrimonio) y un técnico (Responsable de Almacén y Archivo). En el Cuadro Nº 24 se presentan los trabajadores de cada una de las áreas y divisiones de la gerencia de Administración.

Cuadro Nº 24: Personal de la Gerencia de Administra ción 2009 Nº Nombre del Puesto

Gerencia de Administració n 1 Gerente 2 Secretaria Gerencia Administración

Área de Presupuesto 3 Especialista Presupuesto

Área de Tesorería 4 Especialista Tesorería

Área de Tecnologías de Información 5 Especialista de Tecnologías de la Información 6 Asistente Tecnologías de la Información

División de Contabilidad y Finanzas 7 Jefe 8 Especialista Control Obligaciones 9 Especialista de Contabilidad

División de Recursos Humanos 10 Jefe 11 Especialista de Remuneraciones 12 Especialista de Desarrollo Personal 13 Chofer 1 14 Chofer 2

División de Logística 15 Jefe 16 Especialista de Procesos de Selección 17 Especialista de Contrataciones 18 Especialista de Patrimonio 19 Responsable de Almacén y Archivo




En el Cuadro Nº 25 que se presentan las debilidades de la Gerencia de Administración incluyendo las debilidades de las 2 áreas de apoyo.

Cuadro Nº 25: Debilidades de la Gerencia de Adminis tración (incluye debilidades de las áreas de apoyo)

Nº Debilidades

D1 Falta de una estrategia para la mejora de la rotación de activos (se tiene el indicador de rotación de activos más bajo entre las generadoras públicas)

D2 Falta de una estrategia para la mejora de los indicadores de apalancamiento (se tiene el indicador de apalancamiento más bajo de las generadoras públicas)

Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La División de Contabilidad y Finanzas formula los estados financieros de la empresa y analiza los estados financieros y su evolución, supervisa y verifica los costos y cautela los fondos de la empresa a fin de mantener una adecuada liquidez y rentabilidad. En el Cuadro Nº 26 se presentan las debilidades encontradas en la división de Contabilidad.

Cuadro Nº 26: Debilidades de la División de Contabi lidad y Finanzas Nº Debilidades

D1 Falta de un sistema de costeo para todas las actividades de la empresa

D2 Rotación de personal Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La División de Recursos Humanos diseña las políticas, procedimientos y procesos involucrados en la administración de los recursos humanos, de igual forma administra el Gasto Integrado de Personal (GIP), mantiene actualizado el sistema de información y documentación del personal. Asimismo, la División de Recursos Humanos es la encargada de fomentar y mantener un clima organizacional favorable y orientar los programas de capacitación de la empresa. En el Cuadro Nº 27 se presentan las debilidades de la división de Recursos Humanos.

Cuadro Nº 27: Debilidades de la División de Recurso s Humanos

Nº Debilidades

D1 Incumplimiento del Plan Anual de Capacitación alineado al SGI en gestión de calidad

D2 Falta de un Plan de Clima Organizacional de la empresa

D3 Falta de soporte informático para el programa de Asistencia Médico Familiar




Asimismo, se ha identificado una fortaleza la cual se presenta en el Cuadro Nº 28.

Cuadro Nº 28: Fortalezas de la División de Recursos Humanos Nº Fortalezas

F1 Sistema de control de asistencia ha sido automatizado y cambiado para evitar el llenado en paralelo a cargo del personal de vigilancia, el cual pasaba manualmente información a una hoja electrónica.

Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La División de Logística es la encargada de mantener un adecuado nivel de inventarios que procure satisfacer los requerimientos y necesidades, a fin de garantizar la operatividad eficiente y eficaz de la empresa. Además se encarga de formular y ejecutar el Plan Anual de adquisiciones. En el Cuadro Nº 29 se presentan las debilidades de la división de logística.

Cuadro Nº 29: Debilidades de la División de logísti ca

Nº Debilidades

D1 Necesidad de un sistema de monitoreo automatizado para las adquisiciones de las áreas usuarias


1.5. Aspectos Tecnológicos y Acceso a la Informació n

Actualmente existe un área de Tecnología de la Información que tiene como fin brindar un eficiente y oportuno soporte del Sistema de Información, optimizando la utilización del software y hardware de la empresa. Las recomendaciones recogidas de los profesionales de la empresa coinciden en que es necesario fortalecer el área dando mayor envergadura a temas de gestión estratégica de tecnologías de información y no solo a labores operativas. Por esto es necesaria la elaboración de un Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI). Esto hará más eficiente el manejo del hardware y software de la empresa. Asimismo es importante la capacitación continua de los profesionales de la empresa en temas de TI para su rápida utilización. Las debilidades encontradas respecto a los aspectos tecnológicos y de sistemas de información son los que se presentan en el Cuadro Nº 30.

Cuadro Nº 30: Debilidades respecto a aspectos tecno lógicos de la empresa

Nº Debilidades D1 Falta de un Plan de Gestión de Tecnologías de información (PETI)

que considere el crecimiento de la empresa. D2 Necesidad de un plan de capacitación respecto al uso de la

plataforma SCADA Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS



2. Análisis Integrador de EGEMSA A nivel de toda la organización, existen 5 temas integradores de primordial importancia para la empresa, los cuales son: el crecimiento de la producción, la mejora en la rentabilidad, la ejecución presupuestal, el Plan Comercial y el rediseño organizacional de la empresa.

2.1. Alto crecimiento de la capacidad de producción de energía hidroeléctrica

EGEMSA tiene pensado duplicar la producción de energía eléctrica y podría hasta triplicar esta capacidad con potenciales proyectos. Esto repercutirá en su estructura organizacional, la que se prevé tendrá que modificarse sin un mayor incremento del número de personas dada la automatización de las plantas de producción hidroeléctricas que se instalarían. La empresa deberá prepararse en todas sus áreas para poder absorber el mayor volumen de producción esperado. En el Cuadro Nº 31 se presenta el incremento en la potencia total de EGEMSA que se ha estimado para los próximos años cuando las nuevas centrales hidroeléctricas comiencen a operar.

Cuadro Nº 31: Estimación de Incremento en la Potenc ia Instalada de EGEMSA en los próximos años (Referencial)

Año

Potencia Acumulada

total EGEMSA Estimada

Centrales Hidroeléctricas

2008 106.07 MW Central Hidroeléctrica Machupicchu y Dolorespata

2009 / 2010

90.45 Central Hidroeléctrica Machupicchu. La Central Térmica Dolorespata fue retirada de la operación (despacho)

del COES. 2011 190.31 Fase II de la Central Hidroeléctrica Machupicchu 2012 / 2013 281.01 Central Machupicchu (Fase II) y Central Santa Teresa I

2014 298.01 Central Machupicchu (Fase II), Central Santa Teresa I y Central Aobamba

2020 588.01 Central Machupicchu (Fase II), Central Santa Teresa I, Central Aobamba y Primavera

2025 718.01 Central Machupicchu (Fase II), Central Santa Teresa I y II, Central Aobamba y Primavera.

2030 1158.01 Central Machupicchu (Fase II), Central Santa Teresa I y II, Central Aobamba, Primavera y Vilcabamba




(Observación y recomendación de la DGE – MEM)

2.2. Análisis de la rentabilidad de la empresa Mejorar la rentabilidad de EGEMSA es de vital importancia para los próximos 5 años. Al analizar los componentes del retorno del capital de los accionistas (ROE), se develan problemas que EGEMSA debe abordar de forma primordial. Como es sabido el indicador más conocido de la rentabilidad empresarial es el ROE o rentabilidad patrimonial. Este indicador se puede descomponer en tres ratios: margen de ventas (utilidad / ventas), rotación de activos (ventas / activos) y apalancamiento (activos / patrimonio) que se analizan a continuación:

PATRIMONIO

ACTIVOS

ACTIVOS

VENTAS

VENTAS

UTILIDADROE ××=

ENTOAPALANCAMIACTIVOSDEROTACIONVENTASDEMARGENROE ××= ____

a. Análisis del Margen de Ventas

De todas las empresas Generadoras estatales a nivel nacional, EGEMSA es la que tiene el margen de ventas más alto, el promedio de margen de ventas de la empresa es de 24.1% en el periodo 2004-2008, superior a San Gabán (20.4%), Egasa (17.1%) y Electroperú (15.4%). Los resultados del margen de ventas de EGEMSA son alentadores y deben mantenerse en este rumbo. En el Cuadro Nº 32 se presenta el margen de ventas de las empresas generadoras de energía eléctrica.

Costo Inversión

Estudios

Millones de US$

Construcción

Millones de US$Estudios Construción Inicio Término

1 Ejecución II fase de rehabilitación C.H.Machupichu. En ejecucicón 100 MW 2.5 148.00 EGEMSA EGEMSA 2009 2012

2 Represamiento de la Laguna Langui-Layo En estudios 120 MMC 1.5 estimado 30.00 EGEMSA EGEMSA 2009 2011

3 Formular el proyecto de C.H Vilcabamba. ( ejecución 2030 * ) En identificación 440 MW 3.0 1,135.00 EGEMSA APP 2026 2030

4 Formular el proyecto de C.H Primavera (ejecución 2020 * ) Perfil aprobado 290 MW 2.5 330.20 EGEMSA APP 2017 2020

5 Formular el proyecto de C.H Aobamba, (ejecución 2014 * ) Con viablidad a nivel de factibilidad 17 MW 1.0 18.20 EGEMSA EGEMSA 2012 2014 Falta arpobación de EIA y CIRA

6 C.H. Santa Teresa. Es estudios definitivos 92 MW 2.2 148.00 EGEMSA APP 2009 2012

7 Linea de transmisión Machupichu-Cotaruse Con estudio de factibilidad 2X180 MW 0.1 70.60 EGEMSA ISONOR 2009 2012 Consesionado a ISONOR - ISOLUX

8Potenciar la Cuenca del Vilcanota (Regulación Estacional y

Regulación Horaria)En identificación - - - 0.5 - - - EGEMSA - - - 2009 2010

Se ha elaborado los Términos de

Referencia

PROYECTOS EGEMSA

Num Proyecto Situación ActualCapacidad

MW/MMC

Fuente de Financiamiento

Observaciones

Cronograma

Obras - Estudios



Cuadro Nº 32: Margen de Ventas de las Empresas Gene radoras

Fuente: GERENS, Estudio Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico en el Perú

b. Análisis de Rotación de Activos

La rotación de activos (ventas/activos) de EGEMSA es la de menor valor promedio en el periodo 2004-2008, 0.16 (por cada sol de activos venden 16 centavos), siendo el último entre las generadoras, donde Electroperú es la líder con un indicador de 0.32, y le sigue San Gabán con 0.20. En el Cuadro Nº 33 se presenta la rotación de activos de las empresas generadoras de energía eléctrica.



Cuadro Nº 33: Rotación de Activos de las Empresas

Generadoras Estatales

Fuente: GERENS, Estudio Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico en el Perú c. Análisis de Apalancamiento

Con respecto al apalancamiento se observa que la empresa no tiene deuda, siendo su ratio activo / patrimonio prácticamente 1, lo cual afecta su rentabilidad. EGEMSA tiene el menor indicador entre generadoras (1.03) en promedio durante el periodo 2004-2008. San Gabán tiene un indicador de 1.85 y Electroperú de 1.73 para dicho periodo. En el Cuadro Nº 34 se presenta el apalancamiento financiero de las empresas generadoras de energía eléctrica.



Cuadro Nº 34: Apalancamiento Financiero de las Empr esas Generadoras Estatales

Fuente: GERENS, Estudio Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico en el Perú De modificar su estructura de financiamiento a niveles similares de las otras empresas EGEMSA puede mejorar el retorno sobre su patrimonio de forma significativa. Basado en lo anterior, se debe evaluar el impacto en la rentabilidad de contraer deuda (emitir bonos) para financiar los nuevos proyectos. En el Cuadro Nº 35 se muestran los resultados del margen de ventas, rotación de activos y apalancamiento de las empresas generadoras del sector público para el periodo 2004-2008. Cuadro Nº 35: Componentes del ROE (promedio) de gen eradoras públicas

para el periodo 2004-2008

Empresa Margen de Ventas Rotación de Activos Apalancamiento EGEMSA 24.1% 0.16 1.03 Electroperú 20.4% 0.32 1.73 San Gabán 20.4% 0.20 1.85 Egasa 17.1% 0.18 1.14 Egesur -19.1% 0.19 1.16 Total 12.2% 0.23 1.63 Fuente: GERENS, Rentabilidad y Creación de Valor en el Sector Eléctric o en el Perú



Las conclusiones del análisis de rentabilidad patrimonial son: • EGEMSA deberá plantear estrategias para mejorar los indicadores de

rotación de activos y apalancamiento que afectan la rentabilidad. • Con el crecimiento se pueden lograr economías de escala y un mayor valor

económico y mayores beneficios para los usuarios. • Evaluar la posibilidad de entrar al mercado de capitales para obtener

financiamiento para nuevos proyectos. Con respecto al indicador de liquidez de la empresa, este fue de 3.3 en el IV trimestre del 2008, menor al IV trimestre del 2007 y IV trimestre del 2006 donde fue de 4.7 y 5.6 respectivamente. Con respecto al indicador de solvencia, el indicador ha sido de 0.035 en el 2008 superior al resultado del IV trimestre del 2007 donde fue de 0.022. En el Gráfico Nº 24 se muestran la evolución de los ratios financieros de liquidez y solvencia al IV trimestre del 2008.

Gráfico Nº 24: Ratios Financieros de liquidez y sol vencia de EGEMSA

Fuente: FONAFE

Los ingresos por ventas de energía eléctrica en el 2009 ascendieron a S. / 101 MM cifra superior al 2008 (S./ 96 MM). Como se muestra en el Cuadro Nº 36 la utilidad neta del ejercicio disminuyo en 41% respecto al ejercicio anterior ello debido a los menores ingresos financieros específicamente por el tipo de cambio de US$ /S/. por el fondo de Fideicomiso para la ejecución de las obras de la Central Hidroeléctrica Machupicchu.

3.7

6.4

5.64.7

3.3

0.057 0.036 0.023 0.022 0.035

IV Trim 04 IV Trim 05 IV Trim 06 IV Trim 07 IV Trim 08

Liquidez Solvencia



Cuadro Nº 36: Estado de Ganancias y Pérdidas 2008 y 2009 de EGEMSA

Fuente: EGEMSA

2.3. Análisis de la ejecución presupuestal (falta a ctualizar) Respecto a la ejecución presupuestaria, al cierre 2009, los ingresos operativos (S/. 104.4 MM) tuvieron un nivel de ejecución de 104.23%, debido a mayores ingresos por venta de energía. Los egresos operativos (S/. 64.2 MM) tuvieron un nivel de ejecución de 103.2%, debido principalmente a la reducción de la compra de potencia y energía presupuestada. Por otro lado, los Gastos de Capital (S/. 157.8 MM) tuvieron un nivel de ejecución de 88.5%, debido al menor desembolso por el retraso del inicio contractual (25 julio 2009) de las obras de rehabilitación de la segunda fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu21. Al cierre del 2009, el resultado económico (S/. -55.9 M) inferior en 71.0% de lo programado debido principalmente al aporte de capital por parte de FONAFE de S/.61.75 MM para el Proyecto Obras de Rehabilitación II Fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu. Por otro lado el Gasto Integrado de Personal (S/.10.9MM) representó el 91.1% de su meta programada principalmente como consecuencia del menor gasto en gratificaciones y en compensación por tiempo de servicio. En el Cuadro Nº 37 que se presenta a continuación se presenta el presupuesto 2010 con respecto al presupuesto 2009 de EGEMSA.

21 FONAFE. Evaluación Financiera y Presupuestal - Cierre 2009



Cuadro Nº 37: Diferencia en el presupuesto 2009 - 2 010

Fuente: EGEMSA

Sobre la ejecución presupuestal de los proyectos de EGEMSA en el 2009, el presupuesto ejecutado por el proyecto de la Segunda Fase de Rehabilitación de la Central Machupicchu fue del 90.61% y en el caso de la Central Hidroeléctrica Santa Teresa fue del 52.68%. En el Cuadro Nº 38 se presenta la ejecución presupuestal por proyectos en el año 2009.

Cuadro Nº 38: Ejecución presupuestal por proyectos en el año 2009

Nº Proyecto Presupuesto

Aprobado año 2009

Ejecución presupuestal

2009

% de avance anual

1 Segunda Fase

Rehabilitación C.H Machupicchu

S./ 167,216,910 S./ 151,514,060 90.61%

2 Central Hidroeléctrica

Santa Teresa S./ 5,608,712 S./ 2,954,901 52.68%


2.4. Desarrollo del Plan Comercial Con respecto al Plan Comercial hay que tener presente que es de vital importancia para la maximización de los beneficios de EGEMSA. Aquí la gerencia de gestión comercial debe considerar las tarifas y la duración de los contratos con empresas del mercado libre22. El Plan Comercial debe considerar lo siguiente:

22 Mayor referencia se puede obtener en el análisis funcional de la Gerencia Comercial y en el análisis del Macroentorno donde se revisan las variables que afectan al Plan Comercial.

Partidas y rubros Ppto. Ppto. Difer.Ppto.2009 2010 2010/2009

1 Ingresos 100,174,390 99,927,456 (246,934)

2 Egresos 62,259,252 59,418,962 (2,840,290) 2.1 Compra de bienes 8,139,683 16,962,905 8,823,222 2.2 Gastos de personal (GIP) 9,492,278 9,014,623 (477,655) 2.2.1 Sueldos y Salarios (GIP) 6,937,066 6,498,788 (438,278) 2.3 Servicios prestados por terceros 25,122,164 25,325,657 203,493 2.3.3 Honorarios profesionales (GIP) 945,192 967,783 22,591 2.3.6 Serv.de vigilancia, guardianía y limp. (GIP)814,268 995,945 181,677 2.3.8 Otros 1,765,481 2,295,170 529,689 2.4 Tributos 3,672,062 4,548,348 876,286 2.5 Gastos diversos de gestión 1,972,704 2,513,046 540,342 2.5.4 Otros 67,445 66,680 (765) 2.6 Gastos financieros 13,450,000 372,800 (13,077,200) 2.7 Egresos extraordinarios 410,361 681,583 271,222 2.8 Participacion Trabajadores - Resultado de operación 37,915,138 40,508,494 2,593,356

3 Gastos de capital 178,340,795 158,500,589 (19,840,206) 3.1 Presupuesto de Inversiones - FBK 178,340,795 158,500,589 (19,840,206) 3.1.1 Proyectos de inversión 172,825,622 150,311,251 (22,514,371) 3.1.2 Gastos de capital no ligados a proyectos5,515,173 8,189,338 2,674,165 4 Ingresos de capital 61,750,000 - (61,750,000) 4.1 Aportes de capital 61,750,000 (61,750,000) 4.2 Ventas de activo fijo

4.3 Otros



• Se requerirá un Plan Comercial acorde con el crecimiento y que

permita definir tarifas competitivas que maximicen los beneficios. • El Plan Comercial deberá tomar en consideración el nuevo entorno

que enfrentará la empresa. • Capacidad de proyectar demanda y oferta de los próximos años • Capacidad de proyectar las tarifas de los próximos años • En base al Plan Comercial se establecerá la duración de los

contratos con los clientes del mercado libre.

2.5. Rediseño Organizacional El tema de estructura organizacional es de suma importancia dado que ante el crecimiento de la empresa con los nuevos proyectos es necesario evaluar cambios en la estructura organizacional. Dada la automatización de la producción, los recursos humanos no deberían crecer principalmente en número. La revisión debe orientarse a la reestructuración de cargos, áreas y funciones para enfrentar los retos de los próximos 5 años, y en menor medida el incremento de personal. Tal como fue mencionado en el Capítulo III Acápite 1. Análisis del Microambiente, se presento la actualización de la estructura organizacional, con la finalidad de enfrentar los retos ante el crecimiento de la producción de la empresa de los próximos años, el cual se muestra en el Gráfico Nº 25.

Gráfico Nº 25: Organigrama actualizado de EGEMSA (2 009)



Fuente: EGEMSA La estructura organizacional modificada está conformada de la siguiente manera:

- Gerencia General : 03 trabajadores - Gerencia de Operaciones : 35 trabajadores - Gerencia Planificación y

Desarrollo Empresarial : 08 trabajadores (03 destacados al proyecto segunda fase CHM).

- Gerencia Comercial : 10 trabajadores - Oficina de Control Institu-

cional. : 01 trabajador - Proyecto II Fase CHM : 03 trabajadores

Total trabajadores : 79 trabajadores

Gráfico Nº 26: Número de trabajadores por área (200 9)

OFICINA CONTROL INSTITUCIONAL

1trabajador1%

GERENCIA GENERAL3trabajadores

4% GERENCIA PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL

11trabajdores14%

GERENCIA ADMINISTRACIÓN19trabajadores

24%

GERENCIA COMERCIAL10 trabajadores

13%

GERENCIA OPERACIONES35 trabajadores

44%



CAPITULO IV: Misión, Visión y Valores En este capítulo se presenta la misión, visión y valores revisados por el equipo gerencial de la empresa.

1. Misión La misión de EGEMSA se obtuvo como resultado del trabajo de los Directivos, Funcionarios y Profesionales de la empresa en los talleres de reflexión estratégica, el mismo que fue estandarizado por FONAFE en forma corporativo para las todas la empresas del holding, siendo aprobado por Acuerdo de Directorio N° 002-2010/005/FONAFE de fecha 31 marzo 2010. En el Cuadro Nº 39 se presenta la Misión de EGEMSA.

Cuadro N° 39: Misión de EGEMSA Misión de EGEMSA

"Generar y comercializar energía eléctrica de manera eficiente, logrando la satisfacción de nuestros clientes, brindando un entorno laboral adecuado e incrementando el valor de la empresa bajo una política de responsabilidad

con la sociedad y el medio ambiente"

2. Visión Como resultado del análisis de los Directivos, Funcionarios, y Profesionales de EGEMSA se estableció la Visión al 2013 el cual fue estandarizado por FONAFE en forma corporativo para las todas la empresas del holding, siendo aprobado por Acuerdo de Directorio N° 002-2010/005/ FONAFE de fecha 31 marzo 2010, el mismo que se presenta en el Cuadro Nº 40.

Cuadro N° 40: Visión de EGEMSA Visión de EGEMSA al 2013

“"Ser reconocida como modelo de la empresa eficiente y responsable".

Glosario: o Responsable. Que suministra energía eléctrica con calidad al sistema,

cumple con sus trabajadores dándoles condiciones de trabajo cada vez mejores, así como el desempeño de los requisitos de calidad, y las buenas prácticas de responsabilidad social y ambiental.

3. Valores Empresariales y Principios del Accionar • Identificación con la Empresa • Trabajo en Equipo • Desarrollo del Personal • Ética empresarial



• Respeto a los grupos de interés • Responsabilidad Socio Ambiental • Satisfacción de los clientes • Eficiencia y rentabilidad • Innovación

CAPITULO V: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA En este capítulo se incluye la actualización del análisis FODA, los objetivos estratégicos y las estrategias de EGEMSA para los próximos 5 años. En la primera parte se presenta el análisis FODA realizado durante el primer taller de actualización del plan estratégico. En la segunda parte se exponen los objetivos estratégicos aprobados por el equipo gerencial, los factores claves de éxito, la estrategia y el alineamiento de objetivos estratégicos con los objetivos de FONAFE y del Ministerio de Energía y Minas.

1. Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidade s Durante el primer taller de reflexión estratégica, realizado el día 1 y 2 de abril del 2009, se realizó la actualización y discusión de las oportunidades y amenazas (análisis externo) y fortalezas y debilidades (análisis interno). El diagnóstico interno y el análisis externo son componentes claves del Plan Estratégico, siendo un insumo fundamental para la formulación de planes de acción.

1.1. Análisis Externo El análisis externo condujo a la actualización de las oportunidades y amenazas relevantes para la gestión de EGEMSA. De esta manera, se identificaron 11 oportunidades y 12 amenazas. En las secciones siguientes se presentan los resultados de la actualización del análisis externo de EGEMSA.

1.1.1. Oportunidades Se han identificado 11 oportunidades que han sido priorizadas por el equipo profesional de EGEMSA. En el Cuadro Nº 41 se presentan las oportunidades de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la importancia relativa asignada por los funcionarios de la empresa, empleando una escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor con menor importancia en términos relativos, y 10 al más importante.



Cuadro N° 41: Oportunidades de EGEMSA Nº Oportunidades Puntaje

O1 Potencial de la Cuenca del Vilcanota para desarrollar proyectos hidroeléctricos y obras de afianzamiento hídrico que garanticen la producción hidráulica de EGEMSA.

9.2

O2 Crecimiento de la demanda a largo plazo por proyectos mineros en el sur del país. 7.8

O3

Construcción de la Línea de Transmisión Machupicchu-Cotaruse que posibilitará la evacuación de la energía generada por la Centrales Hidroeléctricas Machupicchu Primera y Segunda Fase y Santa Teresa.

7.6

O4 Existencia de inversionistas públicos y privados, interesados en el sector eléctrico. 7.0

O5 Posibilidad de alianza público-privada para el financiamiento de la Central Santa Teresa. 6.8

O6 Políticas gubernamentales para fomentar inversión en generación hidráulica que beneficiaría el desarrollo de nuevos proyectos de EGEMSA.

6.3

O7 Posibilidad de participación en licitaciones (subastas) para colocar energía hidráulica a precios estables. 6.0

O8 Posibilidad de ingreso al mercado de capitales. 5.8

O9 Construcción del Gasoducto Sur Andino que posibilitaría diversificación del portafolio de generación de EGEMSA. 5.5

O10 Ingresos adicionales por venta de bonos de carbono asociados a nuevos proyectos hidráulicos. 4.8

O11 Nueva Ley de Recursos Hídricos colocaría en igualdad de prioridad a todas las actividades productivas (agroindustria y actividades energéticas).

4.6


1.1.2. Amenazas Se han identificado 12 amenazas que han sido priorizadas por los profesionales de EGEMSA. En el Cuadro Nº 42 se presentan las amenazas de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los funcionarios, empleando una escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor con menor importancia en términos relativos, y 10 al más importante.

Cuadro N° 42: Amenazas de EGEMSA Nº Amenazas Puntaje

A1 Fenómenos climatológicos (efecto invernadero) y vulnerabilidad de la zona de influencia, que afecta la operación normal de la CHM (fenómeno del niño, de glaciación etc.).

8.0

A2 Potencial conflicto con las comunidades aledañas al desarrollo operativo y de proyectos de EGEMSA (Phinaya, Collpani, Sibinacocha y Langui).

7.6

A3 Potencial conflicto con los entidades relacionadas al Santuario Histórico de Machupicchu, administrada por el INC, INRENA y coordinada por la Unidad de Gestión de Machupicchu UGM.

7.5

A4 Incertidumbre en la Política Hidroenergética del Gobierno Regional. 7.3 A5 Incertidumbre en el régimen de operación de la represa Sibinaccocha 7.3



Nº Amenazas Puntaje por la construcción de nuevas centrales

A6 Continuos cambios de las reglas de juego por parte de los entes reguladores y normativos (OSINERGMIN, MEM y COES). 6.2

A7 Limitada capacidad de transmisión en la zona durante el proceso constructivo de la segunda fase de la CHM. 6.2

A8 Variación de los índices macroeconómicos (tipo de cambio, precio del petróleo). 5.2

A9 Incremento de la competencia por el ingreso de nuevas centrales en el ámbito de concesión de EGEMSA. 5.2

A10 Implantación de la ley de aguas podría afectar los requerimientos de agua para la CHM. 4.8

A11 Ser empresa estatal sujeta a normatividad restrictiva. 4.6

A12 Efectos de la crisis económica internacional en las decisiones de inversión que afectan el crecimiento de la demanda de energía eléctrica.

4.2


1.2. Análisis Interno El análisis interno condujo a la actualización de las fortalezas y debilidades de EGEMSA. Se identificaron 10 fortalezas y 12 debilidades. En las secciones siguientes se presentan los resultados de la actualización del análisis interno de EGEMSA.

1.2.1. Fortalezas Se han identificado 10 fortalezas que han sido priorizadas por los profesionales de EGEMSA. En el Cuadro Nº 43 se presentan las fortalezas de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los funcionarios de la empresa, empleando una escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor con menor importancia en términos relativos, y 10 al más importante.

Cuadro N° 43: Fortalezas de EGEMSA Nº Fortalezas Puntaje F1 Obra segunda Fase Central Hidroeléctrica Machupicchu 9.4

F2 Disponibilidad de un factor de planta elevado comparado con otras centrales hidroeléctricas. 8.1

F3 Alta capacidad de endeudamiento. 7.0 F4 Costos variables de producción bajos en la industria. 6.9

F5 La empresa cuenta con personal especializado y comprometido en áreas estratégicas. 6.8

F6 Taller de mantenimiento con equipamiento adecuado. 5.9 F7 Central hidroeléctrica y subestaciones altamente automatizadas 5.3 F8 Buenas relaciones con las comunidades aledañas a la planta. 5.2 F9 Ingresos predecibles y constantes en el año. 5.2

F10 Sistema de gestión integrado en procesos principales de generación y comercialización (Procesos estandarizados, mejora continua). 4.8




1.2.2. Debilidades Se han identificado 12 debilidades que han sido priorizadas por los profesionales de EGEMSA. En el Cuadro Nº 44 se presentan las debilidades de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los funcionarios de la empresa, empleando una escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor con menor importancia en términos relativos, y 10 al más importante.

Cuadro N° 44: Debilidades de EGEMSA Nº Debilidades Puntaje D1 Disponibilidad de una sola fuente de generación. 7.8 D2 Inadecuada coordinación entre las áreas. 7.3 D3 Falta de integración del Sistema de Información Empresarial. 7.3

D4 Clima laboral inadecuado por rotación del personal. (Estructura orgánica desactualizada). 6.8

D5 No contar con un proyecto para una presa de regulación horaria. 6.6 D6 Inadecuado sistema de monitoreo de resultados. 6.6 D7 El sistema de costeo no permite la adecuada toma de decisiones. 6.3

D8 Baja rotación de activos por la infraestructura no utilizada como consecuencia de la inundación en la CHM. 6.2

D9 Bajo nivel de apalancamiento. 6.2

D10 Alto costo de transmisión, necesario para transportar nuestra energía a los centros de consumo. 5.5

D11 Falta mejorar los objetivos de la Gestión de Responsabilidad Social. 5.3 D12 Limitado acceso a la represa km 107. 3.1 Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS

2. Objetivos estratégicos 2009-2013 Teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico interno y externo, se analizaron y actualizaron los objetivos estratégicos de la empresa, siendo validados por el equipo gerencial durante el taller de reflexión estratégica realizado, los cuales fueron aprobado por FONAFE en Acuerdo de Directorio N° 002/2010/005/FONAFE de fecha 31 marzo 2010. En e l Cuadro Nº 45 se presentan los objetivos estratégicos de EGEMSA para los próximos 5 años.

Cuadro N° 45: Objetivos Estratégicos 2009-2013

Nº Objetivos Estratégicos

O1 Objetivo Estratégico 1: Maximizar la rentabilidad de la empresa.

O2 Objetivo Estratégico 2: Fortalecer las relaciones con grupos de interés.

O3 Objetivo Estratégico 3: Promover la transparencia de la empresa O4 Objetivo Estratégico 4: Optimizar la gestión de la empresa

O5 Objetivo Estratégico 5: Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal



3. Factores claves de éxito Los factores claves de éxito son los que facilitarán, en los próximos 5 años, la consolidación y logro de de la visión de EGEMSA. Deben traducirse en ventajas competitivas que le permitan alcanzar los objetivos propuestos y diferencien a EGEMSA de otras empresas generadoras eléctricas en el mercado. En el Cuadro Nº 46 se presentan los factores claves de éxito de EGEMSA para los próximos 5 años.

Cuadro N° 46: Factores críticos de éxito 2009-2013 23 Nº Factores claves de éxito

1 Ejecución de la Rehabilitación de la II Fase Central Hidroeléctrica Machupicchu

2 Política adecuada de Contratos con clientes 3 Afianzamiento Hídrico de la Cuenca del Vilcanota 4 Monitoreo permanente de la quebrada Aobamba 5 Repuesto oportuno de Rodetes Pelton para la Central Machupicchu 6 Mejoramiento de vía alterna de acceso para la Central Machupicchu

7 Adecuada gestión de la rotación de activos y endeudamiento de la empresa.

8 Fortalecer los valores empresariales y el ambiente laboral

4. Cuadro Comparativo entre objetivos estratégicos y factores claves de éxito

En el Cuadro Nº 47 se presenta el alineamiento entre los objetivos estratégicos y los factores claves de éxito de EGEMSA para el periodo 2009-2013. Como puede observarse, cuando menos un factor clave contribuye de forma directa al logro de los primeros cinco objetivos estratégicos de la empresa, siendo casos especiales los objetivos 5 y 6, relacionados a los sistemas de gestión y el capital humano en la organización, debido a que su implementación facilitará el desarrollo y continuidad de los factores clave y de los otros objetivos en el tiempo.

23 Factores críticos presentados al Directorio de EGEMSA en Marzo 2009 por parte del equipo gerencial de la empresa. Como resultado del diagnóstico financiero se ha aumentado un 7mo criterio “Adecuada gestión de la rotación de activos y endeudamiento de la empresa”. Mayor detalle en el análisis del microentorno de la empresa- factores integradores de EGEMSA en el capítulo III del Plan Estratégico.



Cuadro N° 47: Cuadro comparativo Objetivos y factor es críticos de éxito 2009-2013

Objetivos Estratégicos

Factores críticos de Éxito Ejecución de la Rehabilitación

de la II Fase Central

Hidroeléctrica Machupicchu

Política adecuada

de Contratos

con clientes

Afianzamiento Hídrico de la Cuenca del Vilcanota

Monitoreo

permanente de la

quebrada Aobamba

Repuesto oportuno de

Rodetes Pelton para la

Central Machupicchu

Mejoramiento de vía alterna

de acceso para la Central

Machupicchu

Adecuada gestión de la rotación de

activos y endeudamient

o de la empresa.

Fortalecer los valores empresariales y el ambiente

laboral

Objetivo Estratégico 1 Maximizar la rentabilidad de la empresa.

X X

Objetivo Estratégico 2 Fortalecer las relaciones con grupos de interés.

X X X

Objetivo Estratégico 3 Promover la transparencia de la empresa

X

Objetivo Estratégico 4 Optimizar la gestión de la empresa

X X

X

Objetivo Estratégico 5 Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal

X

X

Elaboración: EGEMSA



5. Pilares Estratégicos 24 Las grandes líneas estratégicas o pilares de la estrategia de EGEMSA para el periodo 2009-2013, se han formulado con base al análisis de los factores internos y externos y las prioridades implícitas en los objetivos estratégicos establecidos. La estrategia describe la forma cómo se alcanzará la visión de la empresa en el mediano y largo plazo. Específicamente, EGEMSA ha definido 5 pilares estratégicos que se presentan a continuación (Gráfico N° 27):

o Rentabilidad con Responsabilidad Socio ambiental (Resultado) o Crecimiento o Excelencia Operativa-Comercial o Gestión para la responsabilidad socio ambiental y buen gobierno

corporativo o Capital Humano y cultura organizacional (Base)

Gráfico N° 27: Pilares Estratégicos de EGEMSA 2009- 2013


24 Esta sección ha sido renombrada “Pilares Estratégicos” para guardar congruencia con la metodología desarrollada y los lineamientos de FONAFE. En los términos de referencia de la consultoría la sección se denomina “FODA y Estrategias” puntos los cuales se trabajan a continuación.

Identificación con la Empresa, Trabajo en Equipo, Desarrollo del Personal, Ética empresarial, Respeto a los grupos de interés, Responsabilidad Socio Ambiental, Satisfacción de los clientes, Eficiencia y rentabilidad, Innovación

Valores y Principios del

Accionar Empresariales

Visión y Misión de EGEMSA

Cre

cim

ient

o

Exc

elen

cia

Ope

rativ

a-C

omer

cial

Ges

tión

para

lare

spon

sabi

lidad

soc

io

ambi

enta

l y B

uen

Gob

iern

o C

orpo

rativ

o

Rentabilidad con Responsabilidad Socio Ambiental

Misión y Visión de EGEMSA

Capital Humano y Cultura Organizacional



6. Estrategias seleccionadas Los 3 pilares estratégicos se constituyen en las estrategias de EGEMSA para los próximos años. Estas estrategias están alineadas a los objetivos estratégicos de la empresa para el 2009-2013 y cada objetivo cuenta con planes de acción para el logro de la estrategia. Las tres grandes estrategias son las siguientes:

1. Estrategia de crecimiento o El objetivo de la estrategia de crecimiento es contribuir a

incrementar la rentabilidad de la empresa, maximizando la generación de ingresos por venta de energía. Para ello se propone incrementar la capacidad de generación, lo cual se sustentará en la optimización e implementación de los proyectos, la gestión comercial y la gestión de la producción. (Esta estrategia tiene relación con los objetivos estratégicos 1 y 4)

2. Estrategia para lograr la excelencia operativa-comercial o A través de esta estrategia se busca lograr la excelencia

operativa y comercial para incrementar la rentabilidad de la empresa, optimizando los costos y uso de activos, y manteniendo la calidad del suministro eléctrico al sistema. Esto se logrará optimizando la gestión comercial y la gestión de la producción. (Esta estrategia tiene relación con el objetivo estratégico 1 y 5)

3. Estrategia de responsabilidad socio ambiental y buen gobierno corporativo

o Esta estrategia está dirigida a optimizar las acciones de responsabilidad socio ambiental y el buen gobierno corporativo, para mejorar la rentabilidad de la empresa, a través de la mejora de las relaciones con los grupos de interés, optimizando la gestión ambiental empresarial, los procesos de seguridad y salud ocupacional y la gestión del buen gobierno corporativo. (Esta estrategia tiene relación con los objetivos estratégicos 2, y 3)

Las tres estrategias dependen del objetivo estratégico 5. Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal. Estas 3 estrategias se presentan en el mapa estratégico del Capítulo VII, En el Cuadro Nº 48 se presenta el alineamiento de los 5 objetivos estratégicos de EGEMSA con las 3 estrategias de la empresa. Cada estrategia a su vez está conformada por un conjunto de planes de acción general y específicos, los cuales se describen en la sección 8 de este capítulo.



Cuadro N° 48: Alineamiento de los objetivos Estraté gicos con las estrategias seleccionadas de EGEMSA 2 009-2013

Nº Objetivos Estrategia de Crecimiento

Estrategia para lograr la excelencia

operativa-comercial de la empresa

Estrategia para la Responsabilidad Social

Ambiental y Buen Gobierno Corporativo

O1 Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa x x

O2 Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer las relaciones con grupos de interés x

O3 Objetivo Estratégico 3.0 Promover la transparencia de la empresa x

O4 Objetivo Estratégico 4.0 Optimizar la gestión de la empresa x

O5 Objetivo Estratégico 5.0 Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal

x




7. Origen de las estrategias de la Matriz FODA Basados en los pilares estratégicos presentados en la sección anterior, la actualización del plan estratégico consistió en formular planes de acción general y específicos, teniendo en cuenta el diagnóstico interno y externo realizado. En el Cuadro Nº 49 se presenta esquemáticamente los factores que dieron origen a las estrategias (planes de acción) a partir de la matriz FODA. Los planes de acción formulados fueron objeto de discusión con el equipo gerencial y profesionales de EGEMSA en los talleres y reuniones de trabajo específicas.



Cuadro N° 49: Matriz DOFA para la generación de est rategias

Oportunidades Amenazas

O1. Potencial de la Cuenca del Vilcanota para desarrollar proyectos

hidroeléctricos y obras de afianzamiento hídrico que garanticen la producción hidráulica de EGEMSA.

A1. Fenómenos climatológicos (efecto invernadero) y vulnerabilidad de la zona de influencia, que afecta la operación normal de la CHM (fenómeno del niño, de glaciación etc.).

O2. Crecimiento de la demanda a largo plazo por proyectos mineros en el sur del país.

A2. Potencial conflicto con las comunidades aledañas al desarrollo operativo y de proyectos de EGEMSA (Phinaya, Collpani, Sibinacocha y Langui).

O3. Construcción de la Línea de Transmisión Machupicchu-Cotaruse que

posibilitará la evacuación de la energía generada por la Centrales Hidroeléctricas Machupicchu Primera y Segunda Fase y Santa Teresa.

A3. Potencial conflicto con los entidades relacionadas al Santuario Histórico de Machupicchu, administrada por el INC, INRENA y coordinada por la Unidad de Gestión de Machupicchu UGM.

O4. Existencia de inversionistas públicos y privados, interesados en el sector eléctrico.

A4. Incertidumbre en la Política Hidroenergética del Gobierno Regional.

O5. Posibilidad de alianza público-privada para el financiamiento de la Central Santa Teresa.

A5. Incertidumbre en el régimen de operación de la represa Sibinaccocha por la construcción de nuevas centrales

O6.Políticas gubernamentales para fomentar inversión en generación

hidráulica que beneficiaría el desarrollo de nuevos proyectos de EGEMSA.

A6. Continuos cambios de las reglas de juego por parte de los entes reguladores y normativos (OSINERGMIN, MEM y COES).

O7.Posibilidad de participación en licitaciones (subastas) para colocar energía hidráulica a precios estables.

A7. Limitada capacidad de transmisión en la zona durante el proceso constructivo de la segunda fase de la CHM.

O8.Posibilidad de ingreso al mercado de capitales. A8. Variación de los índices macroeconómicos (tipo de cambio, precio del petróleo).

O9. Construcción del Gasoducto Sur Andino que posibilitaría diversificación del portafolio de generación de EGEMSA.

A9. Incremento de la competencia por el ingreso de nuevas centrales en el ámbito de concesión de EGEMSA.

O10. Ingresos adicionales por venta de bonos de carbono asociados a nuevos proyectos hidráulicos.

A10. Implantación de la ley de aguas podría afectar los requerimientos de agua para la CHM.

O11. Nueva Ley de Recursos Hídricos colocaría en igualdad de prioridad a todas las actividades productivas (agroindustria y actividades energéticas).

A11. Ser empresa estatal sujeta a normatividad restrictiva.

A12. Efectos de la crisis económica internacional en las decisiones de inversión que afectan el crecimiento de la demanda de energía eléctrica.

Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA F1. Obra segunda Fase Central Hidroeléctrica Machupicchu

o FO1 Ejecutar nuevos proyectos de generación eléctrica (MW) (2.0.1.1 Ejecución II fase de rehabilitación C.H. Machupicchu) (F1-O1, O2)

o FA1 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. (5.1.1.2. Mantener y optimizar la confiabilidad, disponibilidad y productividad de las unidades de generación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu.) (F1-A1,A2,A3,A5)

F2. Disponibilidad de un factor de planta elevado comparado con otras centrales hidroeléctricas.

o F02 Ejecutar nuevos proyectos de generación eléctrica (MW) (F2-O2,O4,O5)

o FA2 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. (5.1.1.1 Ejecutar y optimizar los Planes de Mantenimiento predictivo, preventivo y mayor de las Unidades de Generación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu, Sub Estaciones, Líneas de Transmisión y Taller Central que garanticen la disponibilidad y funcionamiento óptimo de los equipos y del sistema eléctrico) (F2-A1)

F3. Alta capacidad de endeudamiento.

o FO3 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria (F3-O2)

o F04 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad. (2.0.6.1 C.H. Santa Teresa - alternativas de financiamiento). (F3- O2)

o FA3 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria (2.0.5.1 Formular el proyecto Central Hidroeléctrica Vilcabamba, 2.0.5.2 Formular el proyecto Central Hidroeléctrica Primavera, FA4 Formular el proyecto Central Hidroeléctrica Aobamba, 2.0.5.4 Formular el proyecto Represamiento Langui – Layo) (F3-A5,A9).

o FA5 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad. (2.0.6.1 C.H.Santa Teresa - alternativas de financiamiento). (F3-A5,A9).

F4. Costos variables de producción bajos en la industria. o FO5 Desarrollar proyectos de afianzamiento Hídrico (MMC) (F4-O1) o FA6 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía

eléctrica. (F4- A8,A9,A11,A12)

F5. La empresa cuenta con personal especializado y comprometido en áreas estratégicas.

o FO6 Maximizar el uso de activos (F5-O2) o FO7 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación

de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria (F5-O2,O10)

o FA7 Implementar Plan Estratégico Comercial. (F5-A6,A9)

F6. Taller de mantenimiento con equipamiento adecuado.

o FO8 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. (5.1.1.1 Ejecutar y optimizar los Planes de Mantenimiento predictivo, preventivo y mayor de las Unidades de Generación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu, Sub Estaciones, Líneas de Transmisión y Taller Central que garanticen la disponibilidad y funcionamiento óptimo de los equipos y del sistema eléctrico). (F6-O1,O3,O6,O9)

o FA8 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa (F6-A1)

F7. Central hidroeléctrica y subestaciones altamente automatizadas

o F09 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa (F7-O1,O2,O5,O7)

o FA9 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema (1.3.1.1 Mantener y optimizar la disponibilidad del equipamiento de transmisión y transformación de EGEMSA.) (F7-A1,A4,A5,A9)

F8. Buenas relaciones con las comunidades aledañas a la planta.

o FO10 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades (F8-O1,O2, O11)

o FO11 Implementar un Plan para la transparencia en la divulgación de información que permita brindar información actualizada continuamente (F8-O1,O2, O11)

o FO12 Implementar un Plan de Gestión ambiental de la empresa (F8-O1, O2, O11) o FO13 Difundir, capacitar y entrenar a los trabajadores y a la comunidad en temas

ambientales. (F8-O1, O2, O11)

o FA10 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades (F8-A2,A3,A4,A6) o FA11 Establecer un Plan para el seguimiento continuo del cumplimiento del código marco

del buen gobierno corporativo de empresas del estado (F8- A2,A3,A4,A6) o FA12 Elaborar el índice global de impacto ambiental, a partir de los 7 aspectos

ambientales: Emisiones, Efluentes, Residuos no peligrosos, residuos peligrosos, Potenciales Emergencias y Capacitación en temas ambientales (F8-A2, A3,A6)

F9. Ingresos predecibles y constantes en el año. o FO14 Implementar Plan Estratégico Comercial. (3.0.1.2 Contratación bajo

esquema de Plan Comercial) (F9-O4,O7) o FA13 Atención a los clientes con contrato vigente de EGEMSA.(F9-A9,A6,A11)

F10. Sistema de gestión integrado en procesos principales de generación y comercialización (Procesos estandarizados, mejora continua).

o FO15 Uso de la metodología PMI a los proyectos de la empresa (F10-O4,O5,O7) o FA14 Atención a los clientes con contrato vigente de EGEMSA. (5.7.2.1 Establecer sistema de información para los clientes) (F10-A4,A6,A9,A11)

Debilidades Estrategias DO Estrategias DA

D1. Disponibilidad de una sola fuente de generación.

o DO1 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria. (D1-O1,O2,O3,O4)

o DA1 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema (1.3.1.1 Mantener y optimizar la disponibilidad del equipamiento de transmisión y transformación de EGEMSA.) (1.3.1.2. Mantener la continuidad del suministro de energía al sistema eléctrico.) (D1-A5,A9,A10,A11)

D2. Inadecuada coordinación entre las áreas.

o D02 Rediseño y actualización de la estructura organizativa (D2-O1, O4)

o DA2 Rediseño y actualización de la estructura organizativa (D2-A4,A6,A9,A11) o DA3 Implementar sistema de incentivos basado en resultados (D2-A9) o DA4 Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas

las sedes. (D2-A1,A2,A3)

D3. Falta de integración del Sistema de Información Empresarial.

o DO3 Implantar un Sistema Integrado de Información Gerencial (SIG) (D3-O1, O2,O4)

o DO4 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema (D3-O1,O2,O4,O5)

o DA6 Desarrollar e Implementar un plan de mejora integral de TI (Tecnología de Información) que impacte en todas las áreas de la empresa. (D3-A9)

o DA7 Implementar un plan de auditoría permanente de las actividades internas e informar al directorio (D3-A11)

D4. Clima laboral inadecuado por rotación del personal. (Estructura orgánica desactualizada).

o DO5 Actualizar líneas de carrera y planes de sucesión (D4-O2) o DA8 Implantar un sistema de gestión y evaluación del desempeño basado en competencias del capital humano (D4-A9,A11)

D5. No contar con un proyecto para una presa de regulación horaria.

o DO6 Identificar nuevos proyectos de generación, afianzamientos hídricos y regulación horaria. (D5-O1,O2,O4)

o DO7 Desarrollar proyectos de regulación horaria (MMC)

o DA9 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria. (D5-A5,A9)

D6. Inadecuado sistema de monitoreo de resultados.

o DO8 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. (D6-O1,O3,O6,O9)

o DO9 Desarrollar e Implementar el Sistema de Control Interno (D6-O4,O6,O7) o DO10 Mejora continua de los procesos de Control Interno (D6-O4,O6, O7)

o DA10 Desarrollar el Plan Estratégico Comercial para la determinación de precios, volúmenes y horizontes de contratación óptima (D6-A8,A9)

D7. El sistema de costeo no permite la adecuada toma de decisiones.

o DO11 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su optimización. (1.2.1.1 Identificar costos ocultos por área) (D7-O2,O4,O6,O7).

o DA11 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su optimización (D7-A7,A9, A11).

D8. Baja rotación de activos por la infraestructura no utilizada como consecuencia de la inundación en la CHM.

o DO12 Maximizar el uso de activos (1.1.1.1 Disponer de los activos sin uso actual) (D8-O4)

o DA12 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa (1.1.2.1 Implementar tecnologías que contribuyan a incrementar el número de horas de operación de los elementos mecánicos de los grupos de la C.H. Machupicchu). (D8-A1,A9)

D9. Bajo nivel de apalancamiento. o DO13 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad. (D9-O5,O8,O10) o DO14 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa (D9-O9)

o DA13 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa (D9-A9)

D10. Alto costo de transmisión, necesario para transportar nuestra energía a los centros de consumo.

o DO15 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. (5.1.1.3. Garantizar la seguridad de la población a lo largo de la faja de servidumbre de las Líneas de Transmisión 138 kV.) (D10-O3)

o DA14 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema (1.3.1.1 Mantener y optimizar la disponibilidad del equipamiento de transmisión y transformación de EGEMSA) (D10-A7)

D11. Falta mejorar los objetivos de la Gestión de Responsabilidad Social.

o DO16 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial (D11-O11)

o DA15 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial (D11-A2,A3) o DA16 Ejecutar Plan de relacionamiento con otros grupos de interés (D11- A2,A3) o DA17 Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas

las sedes. (D11-A1, A2, A3)

D12. Limitado acceso a la represa km 107. o DO17 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad (D12-O1,O2,O4) o DA18 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial (D12-A2,A3) o DA19 Implementar un Plan de Gestión Ambiental de la empresa (D13-A2,A10)




8. Relación entre objetivos estratégicos y estrateg ias planteadas En el Cuadro Nº 50 se presentan los planes de acción general que conforman cada uno de los objetivos estratégicos.

Cuadro N° 50: Alineamiento de objetivos y la Estrat egia de EGEMSA 2009-2013

Nº Objetivos Estrategia (Planes de Acción General)

O1

Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa

Objetivo Específico 1.1: Asegurar la sostenibilidad de la empresa

1.1.1 Maximizar el uso de activos 1.1.2 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa. 1.1.3 Desarrollo del Plan Estratégico Comercial para la determinación de precios,

volúmenes y horizontes de contratación óptima. 1.1.4 Incrementar la capacidad de generación.

Objetivo Específico 1.2: Optimizar los costos

1.2.1 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su optimización

1.2.2 Reducir las gastos en función a la producción

O2

Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer la relaciones con grupos de interés

Objetivo Específico 2.1: Desarrollar un plan de responsabilidad social sostenido

2.1.1 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial. Contemplará 6 componentes básicos a ser desarrollados:

1.- Sistematización y Evaluación del trabajo de Responsabilidad Social 2.- Sensibilización en RSE 3.- Mapeo y clasificación de Stakeholders 4.- Análisis de Interés, posiciones, riesgo y poder relativo de los Stakeholders 5.- Negocios Inclusivos 6.- Elaboración del Plan del Acción

(Observación y Recomendación DGE - MEM)




2.1.2 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades. 2.1.3 Ejecutar Plan de relacionamiento con otros grupos de interés. 2.1.4 Implementar un Plan de Gestión Ambiental de la empresa 2.1.5 Difundir, capacitar y entrenar a los trabajadores y a la comunidad en temas

ambientales.

O3

O3

Objetivo Estratégico 3.0 Promover la transparencia de la empresa

Objetivo Específico 3.1 Cumplir con la normativa de transparencia

3.1.1 Implantar un Sistema Integrado de Información Gerencial (SIG) 3.1.2 Desarrollar e Implementar un plan de mejora integral de TI (Tecnología de

Información) que impacte en todas las áreas de la empresa. 3.1.3 Implementar un Plan para la transparencia en la divulgación de información

que permita brindar información actualizada continuamente

O4


Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de la inversiones

4.1.1 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa

4.1.2 Ejecutar proyectos de generación eléctrica (MW)

4.1.3 Desarrollar proyectos de afianzamiento Hídrico (MMC)

4.1.4 Desarrollar proyectos de regulación horaria (MMC)

4.1.5 Uso de la metodología PMI a los proyectos de la empresa

Objetivo Específico 4.2 Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo

4.2.1 Desarrollar e Implementar el Sistema de Control Interno - COSO

4.2.2 Mejora continua de los procesos de Control Interno 4.2.3 Desarrollar e Implementar el Sistema Código marco del Buen Gobierno

Corporativo – CBGC de empresas del estado. 4.2.4 Revisar y Actualizar y Difundir la normatividad vigente (Observación y

Recomendación DGE – MEM)




4.2.5 Desarrollar e implementar el Plan Comercial para la determinación de precios, volúmenes y horizontes de contratación óptima

4.2.6 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica.

4.2.7 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema.

4.2.8 Mantener comunicación fluida con los clientes.

4.2.9 Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas las sedes.

O5

Objetivo Estratégico 5: Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal

Objetico Especifico 5.1 Desarrollar la competencias del personal

5.1.1 Implementar un plan de capacitación acorde con las necesidades de cada una de las áreas

Objetivo Específico 5.2 Afianzar los valores y el ambiente laboral

5.2.1 Elaborar encuesta de satisfacción del cliente interno y Clima laboral

5.2.2 Implementar sistema de incentivos basado en resultados 5.2.3 Implantar un sistema de gestión y evaluación del desempeño basado en

competencias del capital humano 5.2.4 Implementación del Plan Comunicacional Corporativo (Observación y

Recomendación DGE – MEM) 5.2.5 Difundir y Fortalecer los Valores de FONAFE (Observación y Recomendación

DGE –MEM) Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS



9. Alineamiento de Objetivos estratégicos de EGEMSA a los de FONAFE Los objetivos estratégicos de la empresa se encuentran alineados con los de FONAFE. En el Cuadro Nº 51 se presenta este alineamiento.

Cuadro N° 51: Alineamiento entre los Objetivos 2009 -2013 de EGEMSA y los de FONAFE

Objetivos

de EGEMSA

Objetivos de FONAFE Obj 1: Generar valor mediante la gestión eficiente de las empresas del Holding y encargos

Obj 2: Fortalecer la actividad empresarial del Estado

Obj 3. Promover la transparencia en la gestión de la Empresas del Holding y encargos

Obj 4:Fortalecre la imagen de la Corporación de FONAFE

Obj 5:Reforzar los valores, la comunicación y el desarrollo del personal

Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa X

Objetivo Específico 1.1: Asegurar la sostenibilidad de la empresa X

Objetivo Específico 1.2: Optimizar costos X

Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer las relaciones con los grupos de interés X

Objetivo Específico 2.1: Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social de sostenido

X

Objetivo Estratégico 3.0 Promover la transparencia de la empresa X

Objetivo Especifico 3.1 Cumplir con la normativa de la transparencia X

Objetivo Estratégico 4.0 Optimizar la gestión de la empresa X

Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de la inversiones X

Objetivo Específico 4.2.Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo X

Objetivo Estratégico 5.0 Fortalecer la cultura orga nizacional, la integración y el desarrollo del personal

X

Objetivo Específico 5.1 Desarrollar las competencias del personal X

Objetivo Específico 5.2 Afianzar los valores y el ambiente laboral X




10. Alineamiento de Objetivos estratégicos de EGEMS A a los del Ministerio de Energía y Minas Los objetivos estratégicos de la empresa están alineados con los del Ministerio de Energía y Minas. En el Cuadro Nº 52 se presenta este alineamiento.

Cuadro N° 52: Alineamiento entre los Objetivos 2009 -2013 de EGEMSA y los del Ministerio de Energía y M inas

Objetivos

de EGEMSA

Objetivos del Ministerio de Energía y Minas Obj 1: Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energético, priorizando la inversión privada y la diversificación de la matriz energética

Obj 2: Promover el desarrollo sostenible, racional y competitivo del sector minero, priorizando la inversión privada

Obj3: Promover la preservación y conservación del medio ambiente por parte de las empresas del sector energía y minas

Obj4: Contar con una organización transparente, eficiente, eficaz y descentralizada con personal motivado y altamente calificado.

Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa x

Objetivo Específico 1.1: Asegurar la sostenibilidad de la empresa x

Objetivo Específico 1.2: Optimizar costos x

Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer las relaciones con los grupos de interés x

Objetivo Específico 2.1: Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social de sostenido x X

Objetivo Estratégico 3.0 Promover la transparencia de la empresa x

Objetivo Especifico 3.1 Cumplir con la normativa de la transparencia x Objetivo Estratégico 4.0 Optimizar la gestión de la empresa x

Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de la inversiones x

Objetivo Específico 4.2.Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo x X

Objetivo Estratégico 5.0 Fortalecer la cultura orga nizacional, la integración y el desarrollo del personal x

Objetivo Específico 5.1 Desarrollar las competencias del personal x Objetivo Específico 5.2 Afianzar los valores y el ambiente laboral x




CAPITULO VI: PLANES DE ACCIÓN En este capítulo se presentan los indicadores y metas establecidas, los responsables. Asimismo, incluye la determinación de los indicadores claves de resultados, el alineamiento de metas a los objetivos estratégicos de EGEMSA y los planes de acción de la empresa.

1. Indicadores Claves de Resultados Para hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos de EGEMSA se han definido un conjunto de indicadores, los cuales se presentan en el Cuadro Nº 53. Los indicadores permiten el establecimiento de metas y son un instrumento para realizar el seguimiento a la implementación del plan.

Cuadro N° 53: Indicadores por Objetivo 2009-2013

Nº Objetivo Estratégico /

específico Indicador

O1


Objetivo Específico 1.1 Asegurar la sostenibilidad de la empresa

Rentabilidad de patrimonial – ROE (Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año anterior) x 100 Rentabilidad sobre la inversión – ROI (Utilidad del Ejercicio + i - t x i) / (Activo Neto Promedio)) x 100 Donde: i = Interés por endeudamiento t= tasa de impuesto a la renta t x i = escudo tributario de la deuda Activo Neto: Activo Total - Pasivos Espontáneos Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar Corto Plazo Activo Neto Promedio: (Activo Neto Inicial + Activo Neto Final)/2 Solvencia ((Pasivos Totales - Pasivos Espontáneos)/ Patrimonio) x 100 Donde: Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar a Corto Plazo Liquidez – Prueba ácida ((Caja + Cuentas por Cobrar a Corto Plazo) / Pasivo Corriente) x 100

Objetivo Específico 1.2 Optimizar Costos

Variación del Margen Bruto (Var. % Anual Ventas Netas - Var. % Anual Costo de Ventas)

Ratio Gasto administrativo – producción (Gastos Administrativos / Energía Producida)



Nº

Objetivo Estratégico / específico Indicador

O2

Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer las relaciones con grupos de interés.

Objetivo Específico 2.1 Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social sostenido

(Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) x 100

O3

Objetivo Estratégico 3.0 . Promover la transparencia de la empresa


Puntaje promedio del Ranking Corporativo de Transparencia de FONAFE vigente

O4

Objetivo Estratégico 4.0 Optimizar la gestión de la empresa

Objetivo Específico 4.1. Eficiencia de las inversiones

Cumplimiento con el programa de proyectos de inversión (Gasto en Proyectos de Inversión Ejecutado / Gasto en Proyectos de Inversión Programado) x 100 Cumplimiento con el programa de gastos no ligados a proyectos (Gasto No Ligados a Proyectos Ejecutado / Gasto No Ligado a Proyectos Programado) x 100

Objetivo Específico 4.2. Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo

Implementación del sistema de control interno – COSO (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades P rogramadas) * 100 Implementación del código de buen gobierno corporativo –CBGC (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades P rogramadas) * 100

O5

Objetivo Estratégico 5 .0 Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal

Objetivo Específico 5.1. Desarrollar las competencias del personal

Cumplimiento del programa de capacitación (N° de Capacitaciones Ejecutadas / N° de Capacitaci ones Programadas) * 100

Objetivo Específico 5.2. Afianzar los valores y el ambiente laboral

Clima laboral Promedio de Resultados de la Evaluación de Clima Laboral (Encuesta) Actividades para reforzar los valores de la empresa (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades P rogramadas) * 100




2. Alineamiento de metas a los objetivos estratégic os de EGEMSA: establecimiento de responsables y fechas 25

Se han definido responsables de liderar la implementación de cada uno de los objetivos estratégicos en el plan. Estos responsables han facilitado el proceso de fijación de metas para cada uno de los indicadores clave de resultados. En el Cuadro Nº 54 se presentan la línea de base, las metas anuales durante el periodo 2009-2013, y los responsables de liderar el logro de los objetivos.

25 Esta sección combina los puntos 1 y 3 del Capítulo V de acuerdo al índice presentado en los términos de referencia de la consultoría. Este ajuste busca mayor congruencia al interior del capítulo con la metodología desarrollada y los lineamientos del FONAFE.



Cuadro N° 54: Alineamiento de Metas a los Objetivos Estratégicos de EGEMSA 2009-2013

Persp


Unid. Med.

Metas Responsables

2009 2010 2011 2012 2013

F

INA

NC

IER

A


Objetivo Específico1.1 Asegurar la rentabilidad de la empresa

Rentabilidad de patrimonial – ROE (Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año anterior) x 100

% 4.09 2.69 2.10 1.84 2.84

Gerencia de Administración

Rentabilidad sobre la inversión – ROI (Utilidad del Ejercicio + i - t x i) / (Activo Neto Promedio)) x 100 Donde: i = Interés por endeudamiento t= tasa de impuesto a la renta t x i = escudo tributario de la deuda Activo Neto: Activo Total - Pasivos Espontáneos Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar Corto Plazo Activo Neto Promedio: (Activo Neto Inicial + Activo Neto Final)/2

% 3.76 2.85 3.06 3.06 3.07

Solvencia ((Pasivos Totales - Pasivos Espontáneos)/ Patrimonio) x 100 Donde: Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar a Corto Plazo

% 2.56 23.23 34.76 34.68 34.56

Liquidez – Prueba ácida ((Caja + Cuentas por Cobrar a Corto Plazo) / Pasivo Corriente) x 100

% 600.37 302.42 333.00 290.00 291.00



Persp


Unid. Med.

Metas Responsables 2009 2010 2011 2012 2013

Objetivo Específico 1.2 Optimizar costos

Variación de margen bruto (Var. % Anual Ventas Netas - Var. % Anual Costo de Ventas)

% 1.13 - 0.57 3.43 1.70 1.50

Gerencia de Administración Ratio gasto administrativo

(Gastos Administrativos / Energía Producida)

S/. / Mwh

8.10 11.43 15.64 7.66 8.66

CLI

EN

TE

Objetivo Estratégico 2 .0 Fortalecer la relaciones con grupos de interés

Objetivo Específico 2.1. Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social sostenido

Cumplimiento del Programa de Responsabilidad Empresarial (Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) x 100

% 34.73 100.00 100.00 100.00 100.00

Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial

Objetivo Estratégico 3.0 Promover la transparencia de la empresa

Objetivo Especifico 3.1 Cumplir con la normativa de transparencia

Grado de cumplimiento de la directiva de transparencia Puntaje promedio del Ranking Corporativo de Transparencia de FONAFE vigente

% 96.52 100.00 100.00 100.00 100.00


PR

OC

ES

O IN

TE

RN

O Objetivo Estratégico 4.0

Optimizar la gestión de la empresa

Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de las inversiones

Cumplimiento con el Programa de Proyectos de Inversión (Gasto en Proyectos de Inversión Ejecutado / Gasto en Proyectos de Inversión Programado) x 100

% 89.38 100.00 100.00 100.00 100.00

Gerencias de: Administración, Operaciones; Planificación y

Desarrollo Empresarial

Cumplimiento con el programa de Gastos No ligados a Proyectos (Gasto No Ligados a Proyectos Ejecutado / Gasto No

% 59.68 100.00 100.00 100.00 100.00



Persp


Unid. Med.

Metas Responsables 2009 2010 2011 2012 2013

Ligado a Proyectos Programado) x 100


Implementación del Sistema de Control Interno - COSO (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100

% - 100.00 100.00 100.00 100.00 Gerencia

Administración

Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo – CBGC (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100

% - 100.00 100.00 100.00 100.00

Gerencia Planificación y

Desarrollo Empresarial

AP

RE

ND

IZA

JE Y

CR

EC

IMIE

NT

O Objetivo Estratégico 5.0

Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal

Objetivo Específico 5.1 Desarrollar las competencias del personal

Cumplimiento del programa de Capacitación (N° de Capacitaciones Ejecutadas / N° de Capacitaciones Programadas) * 100

% 95.00 100.00 100.00 100.00 100.00 Gerencia

Administración


Clima Laboral Promedio de Resultados de la Evaluación de Clima Laboral

% - 60.00 65.00 70.00 75.00 Gerencia

Administración

Actividades para reforzar los valores de la empresa (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100

% 100.00 100.00 100.00 100.00 100.0 Gerencia

Administración

Fuente: EGEMSA



3. Planes de acción, indicadores, responsables y cr onograma En el Cuadro Nº 55 se presentan los planes de acción generales, por objetivo, así como sus responsables y cronograma de implementación. En el Anexo 2 se presentan los indicadores a nivel de acción y en el Anexo 3 los planes de acción específicos de cada plan de acción general.



Cuadro N° 55: Responsables y Cronograma de Planes d e Acción

Objetivos Estrategia (Planes de Acción)

Responsable

Cronograma 2009 2010 2011-2013


Objetivo Específico 1.1: Asegurar la sostenibilidad de la empresa

1.1.1 Maximizar el uso de activos Gerencia Administración

X X X

1.1.2 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa.

Gerencia Operaciones

X X

1.1.3 Desarrollo del Plan Estratégico Comercial para la determinación de precios, volúmenes y horizontes de contratación óptima.

Gerencia Comercial

X X

1.1.4 Incrementar la capacidad de generación. Jefe proyecto II Fase CHM

X

Objetivo Específico 1.2:Optimizar los costos

1.2.1 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su optimización

Comité de Gerencia

X X X

1.2.2 Reducir las gastos en función a la producción

Gerencia de Operaciones

X X

Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer la relaciones con grupos de interés

2.1.1 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial.

Contemplará 6 componentes básicos a ser

Gerencia de Planificación y Desarrollo




Responsable

Cronograma 2009 2010 2011-2013

Objetivo Específico 2.1:Desarrollar un plan de responsabilidad social sostenido

desarrollados: 1.- Sistematización y Evaluación del trabajo de Responsabilidad Social 2.- Sensibilización en RSE 3.- Mapeo y clasificación de Stakeholders 4.- Análisis de Interés, posiciones, riesgo y poder relativo de los Stakeholders 5.- Negocios Inclusivos 6.- Elaboración del Plan del Acción (Observación y Recomendación DGE - MEM)

Empresarial

X

X

2.1.2 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades.

Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial

X

X

2.1.3 Ejecutar Plan de relacionamiento con otros grupos de interés.


X

X

2.1.4Implementar un Plan de Gestión Ambiental de la empresa


X X

2.1.5 Difundir, capacitar y entrenar a los trabajadores y a la comunidad en temas ambientales.


X X

Objetivo Estratégico 3.0 Promover la




Responsable

Cronograma 2009 2010 2011-2013

transparencia de la empresa


3.1.1 Implantar un Sistema Integrado de Información Gerencial (SIG)

Área de Tecnología Información

X

X

3.1.2 Desarrollar e Implementar un plan de mejora integral de TI (Tecnología de Información) que impacte en todas las áreas de la empresa.


X

X

3.1.3 Implementar un Plan para la transparencia en la divulgación de información que permita brindar información actualizada continuamente


X

X


Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de la inversiones

4.1.1 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa


X

4.1.2 Ejecutar proyectos de generación eléctrica (MW)


X

4.1.3 Desarrollar proyectos de afianzamiento Hídrico (MMC)


X




Responsable

Cronograma 2009 2010 2011-2013

4.1.4 Desarrollar proyectos de regulación horaria (MMC)


X X

4.1.5 Uso de la metodología PMI a los proyectos de la empresa


X


4.2.1 Desarrollar e Implementar el Sistema de Control Interno - COSO

Gerencia Administración

X X

4.2.2 Mejora continua de los procesos de Control Interno

Oficina de Control Interno

X X

4.2.3 Desarrollar e Implementar el Sistema Código marco del Buen Gobierno Corporativo – CBGC de empresas del estado.


X X

4.2.4 Revisar y Actualizar y Difundir la normatividad vigente (Observación y Recomendación DGE – MEM)


X X X

4.2.5 Implementar Plan Estratégico Comercial Gerencia Comercial

X X

4.2.6 Desarrollar el Plan Comercial para la determinación de precios, volúmenes y horizontes de contratación óptima

Gerencia Comercial

X X

4.2.7 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica

Gerencia de Operaciones

X X X




Responsable

Cronograma 2009 2010 2011-2013

4.2.8 Implantar y monitorear un sistema de

indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema.

Gerencia Comercial

X X X

4.2.9 Atención y satisfacción a los clientes con contrato vigente de EGEMSA.

Gerencia Comercial

X X X

4.2.10Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas las sedes.


X

Objetivo Estratégico 5: Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal

Objetico Especifico 5.1 Desarrollar la competencias del personal

5.1.1 Implementar un plan de capacitación acorde con las necesidades de cada una de las áreas


X X X


5.2.1 Elaborar encuesta de satisfacción del cliente interno


X X X

5.2.2 Implementar sistema de incentivos basado en resultados


X X

5.2.3 Implantar un sistema de gestión y evaluación del desempeño basado en competencias del capital humano


X X

5.2.4 Implementación del Plan Comunicacional Gerencia de X X




Responsable

Cronograma 2009 2010 2011-2013

Corporativo (Observación y Recomendación DGE – MEM)

Planificación y Desarrollo Empresarial

5.2.5 Difundir y Fortalecer los Valores de FONAFE (Observación y Recomendación DGE –MEM)


X X X

5.2.6 Realizar actividades socioculturales en beneficio de los trabajadores


X X



CAPITULO VII: MAPA ESTRATÉGICO El planteamiento de un sistema de monitoreo y control de gestión estratégico es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de la empresa, a partir de un conjunto de medidas de actuación poniendo énfasis a los objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales, siendo estos el aporte conceptual más importante de la metodología del Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral que requiere el desarrollo y formulación de indicadores de desempeño – medición en cada nivel del despliegue estratégico de tal manera que pueda articularse coherentemente el planeamiento con el control estratégico en una dinámica de mejora continua; está dirigido a que la gerencia y alta dirección de la empresa cuenten con un instrumento de gestión que les permita evaluar oportuna y objetivamente el avance en la ejecución de los planes estratégicos. Con la definición de los objetivos estratégicos y los objetivos específicos de la empresa se desarrolla el Mapa Estratégico que ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas. Estas perspectivas son dimensiones críticas claves en la organización y que están identificadas en las siguientes:

- Financiera - Clientes - Procesos - Aprendizaje

En el mapa estratégico descrito se interrelacionan estas cuatro perspectivas antes señaladas que están definidos por causa - efecto de tal manera que se va construyendo una como consecuencia de la otra. Los temas estratégicos según la metodología del Balanced Scorecard son equivalentes a los pilares ya presentados en la sección 8 del Capítulo V del presente informe. EGEMSA ha definido 3 temas estratégicos para los próximos 5 años, los cuales son:

o Tema 1: Crecimiento o Tema 2: Excelencia Operativa-Comercial o Tema 3: Responsabilidad socio ambiental y buen gobierno corporativo

Teniendo en cuenta los 3 temas estratégicos de EGEMSA se elaboró el mapa estratégico de la empresa, el cual considera 4 perspectivas: financiera, grupos de interés (o clientes), procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. En el Gráfico Nº 28 se presenta el Mapa Estratégico de EGEMSA. Como se puede apreciar en este gráfico, todos los temas estratégicos contribuyen al logro del objetivo final de resultado que es incrementar la rentabilidad con responsabilidad socio ambiental de la empresa.



El Tema 1: Crecimiento. El resultado final se refleja en el “Objetivo Estratégico 1: Maximizar la Rentabilidad de la empresa” con los objetivos específicos O1.1 Asegurar la rentabilidad de la empresa y el O1.2 Optimizar los costos; así como también con el cumplimiento del Objetivo Estratégico 4 optimizar la Gestión de la Empresa con el Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de las Inversiones. El Tema 2: Excelencia Operativa y Comercial. Los resultados se refleja en el Objetivo Específico 1.2 Optimizar los costos”. El Tema 3: Responsabilidad Socio ambiental y Buen Gobierno Corporativo. El resultado se verá reflejado en el Objetivo Estratégico 2: Fortalecer con las relaciones con los grupos de interés, para ello se requiere de alcanzar el objetivo específico 2.1 Desarrollar e Implementar un Plan de Responsabilidad Social sostenido; y el Objetivo Estratégico 4: Optimizar la Gestión de la empresa y el cumplimiento del objetivo especifico 4.2. Fortalecer la Gestión empresarial y administración del riesgo.


Pág.107 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA

Gráfico N° 28: Mapa Estratégico de EGEMSA

Elaboración: EGEMSA

PER

SPEC

TIV

A F

INA

NC

IER

AP

ERSP

ECT

IVA

CLI

ENTE

PER

SPEC

TIV

A P

RO

CES

OS

PER

SPEC

TIV

A A

PR

END

IZA

JE

VISIÓN Y MISIÓN DE EGEMSA

Maximizar la rentabilidad de laEmpresa

Asegurar la sostenibilidad de la Empresa

Optimizar los costos

Promover la transparencia de la Empresa

Fortalezar las relaciones con

grupos de interes

Eficiencia en la Inversiones

Fortalecer la gestión

empresarial y administración

del riesgo

Desarrollar las competenciasdel Personal

Afianzar los valores y el ambiente

laboral

Fortalecer la Cultura organizacional, la

integración y desarrollo del Personal

Optimizar la gestión de la

empresa



Anexo 1. Cuadro de Matriz Estratégica de EGEMSA Co rporación FONAFE

2009 /1 2010 2011 2012 2013

Rentabilidad patrimonial ROE Porcentaje 4.09 2.69 2.10 1.84 2.84 (Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año anterior) x 100

Rentabilidad sobre la Inversión - ROI Porcentaje 3.76 2.85 3.06 3.06 3.07

(Utilidad del Ejercicio + i - t x i) / (Activo Neto Promedio)) x 100i = Interes por endudamientot= tasa de impuesto a la rentat x i = escudo tributario de la deudaActivo Neto: Activo Total - Pasivos EspontáneosPasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar Corto PlazoActivo Neto Promedio: (Activo Neto Inicial + Activo Neto Final)/2

Solvencia Porcentaje 2.56 23.23 34.76 34.68 34.56((Pasivos Totales - Pasivos Espontáneos)/ Patrimonio) x 100

Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cunetas por Pagar a Corto Plazo

Liquidez - Prueba Ácida Porcentaje 600.37 302.42 333.00 290.00 291.00 ((Caja + Cuentas por Cobrar a Corto Plazo) / Pasivo Corriente) x 100

Variación del Margen Bruto Porcentaje 1.13 -0.57 3.43 1.70 1.50 (Var. % Anual Ventas Netas - Var. % Anual Costo de Ventas)

Ratio Gasto Administrativo - Producción S/. MWh 8.10 11.43 15.64 7.66 8.66 (Gastos Administrativos / Energía Producida)

Fortalecer la actividad empresarial del Estado

Fortalecer las relaciones con grupos de interés

Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social sostenido

Cumplimiento del Programa de Resposabilidad Social Empresarial

Porcentaje 34.73 100.00 100.00 100.00 100.00 (Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) x 100

Promover la transparencia en la gestión de las Empresas del Holding y Encargos

Promover la transparencia de la empresa

Cumplir con la Normativa de Transparencia

Grado de Cumplimiento de la directiva de transpatencia

Porcentaje 96.52 100.00 100.00 100.00 100.00 Puntaje promedio del RankingCorporativo de Transparencia de FONAFE vigente

Cumplimiento con el Programa de Proyectos de Inversión

Porcentaje 89.38 100.00 100.00 100.00 100.00(Gasto en Proyectos de Inversión Ejecutado / Gasto en Proyectos de Inversión Programado) x 100

Cumplimiento con el Programa de Gastos No Ligados a Proyectos

Porcentaje 59.68 100.00 100.00 100.00 100.00(Gasto No Ligados a Proyectos Ejecutado / Gasto No Ligado a Proyectos Programado) x 100

Implementación del Sistema de Control Interno - COSO

Porcentaje - 100.00 100.00 100.00 100.00 (N° de Actividad es Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 10 0

Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo - CBGC

Porcentaje - 100.00 100.00 100.00 100.00 (N° de Actividad es Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 10 0

Desarrollar las competencias del personal

Cumplimiento del Programa de Capacitación.

Porcentaje 95.00% 100.00 100.00 100.00 100.00 (N° de Capa citaciones Ejecutadas / N° de Capacitaciones Progra madas) * 100

Clima Laboral Porcentaje - 60.00 65.00 70.00 75.00 Promedio de Resultados de la Evaluación de Clima Laboral

Actividades para reforzar los valores de la empresa

Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 (N° de Acti vidades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100

Nota: /1 Se considera la información de ejecución al cierre 2009

Visión corporativa: "Ser Reconocida como modelo de la empresa eficiente y responsable".

Misión corporativa: "Generar y comercializar energía eléctrica de manera eficiente, logrando la satisfacción de nuestros clientes, brindando un entorno laboral adecuado e incrementando el valor de la empresa bajo una política de responsabilidadcon la sociedad y el medio ambiente".

Unidad de MedidaIndicador Fórma de cálculoObjetivo Estratégico

FONAFEObjetivo Estratégico

EmpresaObjetivo Específico

Empresa

Afianzar los valores y el ambiente laboral

Cliente

Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo

Optimizar la gestión de la empresa

Eficiencia de las Inversiones

Fortalecer la Imagen de la Corporación FONAFE

Proceso Interno

Aprendizaje y crecimiento

Reforzar los valores, la comunicación y el Desarrollo del Personal

Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal

Maximizar la rentabilidad de la empresa

Perspectiva

Optimizar costos

META

Asegurar la sostenibilidad de la empresa

Financiera

Generar valor mediante la gestión eficiente de las Empresas del Holding y Encargos

5a Plan Estrategico EGEMSA 2010v1

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