1 Nuevas Tendencias en Project Management Por Norberto Figuerola [ acerca del autor ]Lasnuevastecnologas,lasinvestigacionessobrelacienciadelcomportamientohumano,ylaevolucinde las culturas estn generando interesantes avances en el mundo de la gestin de proyectos. En este artculo, vamos a tratar algunos conceptos que estn creando gran expectativa en la comunidad, por el hecho de que marcanunadiferenciaimportanterespectodelasnuevastendenciasenlagestindeproyectosenla actualidad. Enelfuturonuestrasteorastradicionalesdegestindeproyectosybuenasprcticassufrirncambios basados en las nuevas tecnologas, la colaboracin y el comportamiento humano, la ciencia, nuevos modelos de trabajo y las nuevas formas de encarar el management y los proyectos en general. 1. La Planificacin del Proyecto Alcontrariodelosprocesosoperativosdiariosdeunaempresa,quesonrepetitivos,losproyectossonpor definicin nicos, cada proyecto representa una nueva experiencia para encarar un problema, desarrollar un producto o servicio o un nuevo resultado. Los proyectos son como catalizadores que impulsan el proceso de innovacin, desde la concepcin de una idea hasta su comercializacin. De hecho, mientras las operaciones se estn reduciendo en la mayora de las organizaciones, el nmero de proyectos est aumentando. Sin embargo, muchas empresas an se centran solamente en la excelencia operacional y la eficiencia, la mayora de los proyectos fracasan, en gran parte porque los conceptos convencionales de gestin de proyectos no pueden adaptarse a un entorno empresarial dinmico. Por otra parte, los altos directivos descuidan las actividades de los proyectos de su empresa, y los gerentes de lnea tratan a todos sus proyectos por igual, como parte de las operaciones. Tantolosprocesosoperativoscomolosproyectostienendistintosprocesosparamanejarlosdadoquesus caractersticas tambin lo son. No slo se debera tener en cuenta que proceso de gestin se debe utilizar en cadacaso,sinoademsydadoquecadaproyectoesnico,losgerentesyejecutivosdebenentenderla forma en la cual cada proyecto se diferencia de otro, y por lo tanto adaptar los procesos o metodologas de gestin para cada proyecto en particular. Unaposturaeslaquedicequelosproyectos caen en un proceso lineal con diferentes fases y tienenunciertoniveldeprevisibilidad.Laotra suponeque losproyectosson,porel contrario, imprevisibles, no lineales y son constantemente impactadosporloscambiosqueseproducen ensumedioambiente. ConformealDr.Shenhar,profesordegestin deproyectosenelInstitutoStevensde Tecnologa,NuevaJersey,loqueenverdad sucede,esquecadavezms,loproyectosse comportan de acuerdo al segundo paradigma. Sibienesciertoqueigualmenteexisten proyectos con cierto grado de previsibilidad, en su gran mayora, los mismos son creados en un mundoimpredecibleTeniendoenmenteeste panoramadeincertidumbrelaplanificacines dependiente de la especulacin y cuanto ms alejado se planifica en el tiempo, mucho ms rpido el plan se convertirenobsoletodebidoalascondicionesdecambiosenelproyecto.Bajoestascircunstanciasla alternativavlidaeslaplanificacinRolling-Wave,unprocesodeplanificacindelproyectoenfasesya 2 medida que avanza, en lugar de completar un plan detallado para todo el proyecto antes de que comience. El conceptosebasaenlaconstatacindequeelexcesodeplanificacindetalladaenelcomienzodeun proyectoesundesperdicio.EnlaplanificacinRolling-WaveoIterativa,seelaboraunplaneneltranscurso del tiempo, a medida que los detalles del proyecto se van haciendo ms claros. Este tipo de planificacin se est convirtiendo en el mtodo por defecto y est aqu para quedarse en el mundo de la gestin de proyectos. 2. El Foco en el Cliente o Resultado El marco terico de la gestin del proyecto se centra en manejar la relacin del tringulo de costos/recursos - tiempo/cronograma-alcance/calidad.Lareduccindeunproyectoalequilibriodesolosestostres componentessugierequeelproyectoesunsistemamecnicoquesepuedeoptimizarafinandoenuna herramientadesoftwarealgunodedichosparmetros;ejemplosiseagreganmsrecursos,elproyecto terminarantes.Peroenlaprctica,sabemosqueestonofuncionarealmenteas. Hoy en da, los acadmicos y los profesionales de gestin de proyectos se estn moviendo hacia la definicin de xito de un proyecto como la entrega de valor que el cliente percibe. Despus de todo, son los interesados del proyecto, los que deciden el significado de "valor" que les es brindado. Esto se conoce como la gestin de proyectosconfocoenelclienteysetratadelaparticipacincontinuadelosinteresadosenlagestindel mismo. No importa cmo optimizar el tiempo, el costo o la calidad, el servicio al cliente que proporciona cada da aumentar el valor percibido del proyecto. El foco en el cliente tambin pasa por el hecho de que el xito de los proyectos debe ser medido basndose en los resultados logrados, en vez de hacerlo en los tres puntos antes citados: tiempo, presupuesto y alcance. EnelartculoCmodefinirsinuestroproyectofueexitosoyquefuerarepublicadoporelPMIen Guadalajara,Mxico,noshacemoslapreguntaacercadesisepuedeconsiderarrealmenteexitosoun proyecto que cumpla con solo esos tres requisitos. Comoseindicaendichoartculocadaorganizacin debecontarconalgunasreglasgeneralessobrela forma de declarar el xito o el fracaso del proyecto. No puede considerarse que un proyecto fracas por alguna diferencia de costos o retrasos. Normalmente,unproyectoseconsideraexitososise entrega dentro de los costos y las tolerancias admitidas, y ofrece todas las prestaciones ms importantes dentro deunacalidadaceptable.Estoes,aloquedeberael Gerente de Proyecto y su equipo comprometerse.

Existenmuchosejemplosdeproyectosquefueron entregadosconxitodeacuerdoalosfactores tradicionales,ysinembargo,noentregaronelvalor esperado. Poco a poco atrs van quedando los tiempos enquelosxitosdelosproyectossolosemedanpor loscriteriostradicionales.Loscriteriosactualesmidennosoloelvalordelainversin,sinoademsla eficiencia, el alineamiento con la estrategia de la empresa, la capacidad evolutiva e innovadorade la solucin, la utilizacin adecuada de las nuevas tecnologas y por su puesto todo lo relacionado con la responsabilidad social corporativa, el respeto por el medio ambiente y la satisfaccin del cliente e interesados que permita la generacin de un potencial crecimiento de negocios futuro. 3. El Social Project Management En los ltimos 10 aos hemos aprendido ms acerca de la especie humana que en los 1.000 aos anteriores. Sehaproducidounarevolucincientfica.Sabemoscmoseaprende,cmopuedensermotivadaslas personasyestamosestudiandoafondocmofuncionaelcerebrohumano.Estudiamoscmomodelarel comportamiento eficiente en equipos de alto rendimiento, lo que es fundamental para la creacin de valor que percibeelclienteylacoordinacindeloscompromisosparatenerxitoenlosproyectos.Lacienciadel 3 comportamientoserelacionaconlasnuevastecnologasdemaneraquepodemosorganizar en forma diferente el trabajo. ComoseindicaenelartculoSocialProject Managementsetratadeunaformanotradicional de organizar y llevar a cabo la gestin de proyectos. Ensuformamssimple,eselresultadodela aplicacindelasredessocialesdentrodel ecosistema de un proyecto. Lagestindeproyectossocialesestmotivadapor unafilosofadelamaximizacindelaaperturayla comunicacin continua, tanto dentro, como fuera del equipo.Estoesposiblegraciasalusodesoftware llamadocolaborativoeinspiradoenlosmedios sociales. Hemosaprendidoquetodaslasorganizacionesexistenparaproporcionarvalormediantelacreacinyel mantenimientodelasrelacioneshumanas;quecomosereshumanosestamoshechosparalacolaborar, trabajar en equipo, y tenemos necesidad de pertenecer, ayudar y compartir, y que la gestin tiene que ver con la formacin del comportamiento.No hay otra manera de tener xito con un proyecto. Las nuevas tecnologas estn creando una cultura de la informacin en tiempo real que permite compartir informacin y transparencia. La ciencia del comportamiento denomina a esta informacin compartida como comunicacin osmtica o conciencia ambiental, la que permite en un ambiente de trabajo escuchar, opinar, participar y ayudar a travs de comentarios y conversaciones. Herramientas muy populares de gestin de proyectos estn aplicando esta tecnologa de redes sociales para la gestin de proyectos como medio ms eficaz de colaboracin, comunicacin y resolucin de problemas. La Gestin de Proyectos, se hace eco de estas innovaciones de las Redes Sociales que estn presentes en nuestras vidas y crecen de manera imparable. Los Gerentes de Proyecto deben comprender y saber cmo utilizar estas nuevas tcnicas y tendencias, cambiar su manera de pensar y de dirigir, haciendo uso de las mismas y aplicando nuevas herramientas. Estamos hablando en realidad de cmo deber ser redefinido el nuevo entorno de trabajo. Sevisualizauntrabajoenunentornomssocializado,colaborativoyconmsempowermentdelos trabajadores en todos los niveles. De ser as, este futuro requerir de nuevas soluciones para promover dicho trabajo en equipo, fomentando la participacin, la conexin de los equipos remotos y encarar una nueva era de gestin de proyectos. La clave para abrazar este futuro del trabajo est en una mayor participacin de los empleados, el aporte de valor y la transparencia. 4. Las Metodologas y Procesos La disciplina o profesin de Project Management se puede decir que ha nacido de forma accidental y que en realidad esbastante moderna,dadoquerecinenladcadadel60 comenzarona generarseorganismos e institucionessobreeltemayseescribieronlosprincipalestratados.Podramosdecirqueexisten metodologas o prcticas ms maduras que otras, pero esto, debemos reconocerlo, no nos brinda hoy en da la confianza de que su utilizacin sea una certificacin de xito. Es por eso que est ganando en popularidad ladifusindenuevasmetodologas,siendolasgileslasqueconsiguenunaadopcincadavezms progresiva.Enmiopininestetipodemetodologastraenresultadosprcticosyexitososendeterminados procesos de desarrollo de software. Pero de ah a generalizar como hacen algunos fanticos giles, diciendo que cualquier tipo de proyecto puede ser gestionado bajo el amparo del Manifiesto Agile, creo que hay mucha diferencia. De lo que si estoy seguro, es que vivimos en una era de cambios radicales, innovadores y de fuerte impacto. Por eso para los que siguen subidos al pedestal del Project Management Tradicional, es necesario de una advertencia para que vean mejor la realidad. 4 Enlasltimasdcadaslasorganizacioneshantratadodemodificarsusestructurastradicionalmente funcionalesenalgomsefectivopara adaptarsealosaceleradoscambiostecnolgicos ysociales,tratando de ser ms eficientes para cumplir las demandas del mercado. La consecuencia de esto fue la evolucin de unaorganizacinfuncionalenloquesedenominaunaorganizacinmatricial,quetratandodemantener su estructura funcional permita la formacin temporaria de equipos de proyectos cross-funcionales, organizados y controlados por la figura de un gerente de proyecto. Sin embargo y dado que las soluciones a medida se transformaron en la norma, incluso las organizaciones matriciales pasaron de moda. Algunos autores sealan laevolucindelasorganizacionesenadaptativas,aquellasquevantransformndosedeacuerdoalas exigentescomplejidadesycambiosdelmercadoyexhibencomportamientosdeauto-organizacinensus equiposdetrabajo.Estamismaevolucinseplasmenlosestilosdeliderazgo,pasandodeuntradicional jerrquico o top down a estilos ms participativos, democrticos e inclusive a estilos facilitadoresen donde el rol del lder es simplemente eliminar los obstculos a un grupo de trabajo auto-disciplinado, auto-organizado y competente. Podramostambinsimplificardiciendoquedicha evolucin se manifiesta en el Project Management. En un primermomento,elProjectManagementeravistocomo unasub-disciplinadelaIngeniera,dehechoseaplicaba exclusivamente en proyectos de construccin, ingeniera y defensanicamente(organizacionestotalmente proyectizadas).Loslibrostratabansobrelastcnicas, herramientasymtodoscuantitativosdegestinefectiva deprocesos.Poreseentonceselconceptode Managementeramuyclaro:direccinycontrol,mucha planificacinyalgodemotivacin.ElManagementfue evolucionandoalapardelosavances tecnolgicos,sociolgicosydecomunicacinfortalecidos porlasinteraccionessocialesatravsdeInternetYano sloesimportanteelManagementparalagestin,sino que lo es mucho ms el Liderazgo, el concepto de Equipo.Elproyectonoesotracosaquemanejargente.Estodo acerca de la gente que hace el trabajo en equipo y cmo seinteractaconellos.Elcambiodefocodelas habilidadesdurashacialasblandaspuedeversecomo unasegundafasedeevolucindelProjectManagement. Cualquierorganizacin,asociacin,grupodeinterso forosobreProjectManagementcomenzaescribirartculossobrelasdistintashabilidadesinterpersonales, dado que no haba mucho ms que agregar a temas como Diagramas de Gantt, Camino Critico, Curva S, etc. La tercera fase evolutiva surgira del hecho de reconocer que an poniendo las ms adecuadas herramientas ytcnicasysumarleunliderazgodemocrticoconprofundasinterrelacioneshumanasparecieraquenoes suficiente para el xito de algunos proyectos. A principios del 2001 el Manifiesto gil sent las bases para otro tipodegestindeproyectosorientadoaldesarrollodesoftwarequeprometabajarlatasadefracasos.De hecho en cierta forma lo logr y esto puso en jaque a los planteos tradicionales, dado quela metodologa gilnotrajoconceptosoprocesosmscomplicados,sinotodolocontrario. Pero deberamos ser concretos sobre cmo y dnde tuvo ytienexitoestetipodeaproximacin.Elconceptode liderazgoenestosmtodoscoincideconelde facilitadorysurgennuevasexpresionescomoel servantleaderdondelafiguradeungerentede proyectoesttotalmentediluda.Eldesarrollogilfue productodelascompaasquedesarrollabansoftware, principalmente en Internet. Su xito fue contundente y el intentodereplicarestosmtodosdeempresasde softwareencorporacionesmayoresnosignificaquese vaya a repetir. Elmodelodetrabajoqueproponenestosmtodos requieredeuntrabajomuyestrechoentrecliente (gerentedeproducto)yequipodetrabajoyconseguir 5 estetipodeinvolucracinendeterminadotipodeempresasesimposible.Hoyendapodemosgeneralizar quelosproyectoshancrecidoencomplejidadyqueesmuycomnquelosgerentesdeproyectose encuentren en dificultades para llevar en forma eficiente su trabajo. Reconociendo estos desafos, dificultades, cambios y avances tecnolgicos, los gerentes de proyecto tratan de utilizar los estndares que mejor puedan cumplirconlosobjetivosdexitoyentrega de losmismos.Cules sonlos mejoresestndareshoyen da? Francamentenoexisteunarespuestadirectadadalagranvariedaddeproyectosyambientes.Deun relevamientogeneralelusodeunametodologaestrepartido,lasorganizacioneshoyendautilizanlas siguientes aproximaciones : Metodologas de tipo Tradicional (PMI PMBOK, PRINCE2, ICB IPMA, APM, etc.) Agile Project Management (SCRUM, XP, DSDM, Crystal, etc.) Critical Chain Project Management Lean Thinking / Kanban process Project Management Desarrollo de metodologas propias corporativas (muy utilizada por grandes empresas) Personalmente estoy en contra de las posiciones totalmente dogmticas en cuanto a mtodos y metodologas, sobre todo cuando se discuten aproximaciones tradicionales con las giles. Yahepublicadodiversosartculossobrelasprincipalesdiferenciasentredichasaproximacionesypara concluirconeltema,noesdisparatadopensarenunmixdemtodospredictivosyadaptativoscuandoas convengahacerlo.Creoquelosprocesoshbridossonunanecesidad.Utilizarlasprcticasquemejorse adapten a las circunstancias. Por esta razn cuanto ms procesos o metodologas se conozcan mejor estar el Gerente de Proyecto preparado para su trabajo. Personalmente he ejecutado proyectos waterfallque en realidadconstruyenburbujasparaequiposgiles,cuandolaorganizacinnotieneningunamanerade planificar up front una parte significativa del mismo. El proyecto sigue manteniendo aspectos de metodologa tradicionaltalcomoelmanejodelosriesgos,recursoshumanos,finanzas,planificacinestratgica,gestin deproveedoresydecambioorganizacionalyotrasactividadesestratgicasquelagestingilnosuelea veces hacerlo bien. El nico problema son los seguidores dogmticos de una metodologa particular, que no pueden tolerar la otra. Y existen personas con esas caractersticas de ambos lados. Yo no veo problemas con ligar buenas prcticas de ambos, pero s encuentro difcil manejar a equipos dogmticos y lograr que acepten dicho matrimonio. Ian Webster en su Blog se pregunta hasta qu punto las organizaciones deben depender de una metodologa de gestin de proyectos, ms all de confiar en la experiencia y las capacidades innatas de un buen Gerente de Proyecto para hacer las cosas. Los romanos tenan una frase Cui Bono. Literalmente se traducira como "a quin beneficia ?" Entonces la pregunta que se hace Webster es a quin beneficia los marcos formales de gestin de proyectos? Auditoras Las metodologas aportan a los auditores algo contra qu evaluar el desarrollo de un proyecto o programa. . Organizaciones Muchas metodologas estn respaldadas por organismos que se encargan de reglamentar su uso, certificaciones, membresas, eventos, libros, etc. Consultores Muchos consultores viven de su trabajo basado en la experiencia que poseen sobre alguna metodologa en particular, explicando cmo implementar una serie de procesos dentro de la gestin de un proyecto. Empresas de Educacin Existe una infinidad de empresas que lucran con la enseanza de algn tipo de metodologa o con la preparacin de profesionales para su certificacin o re-certificacin. Seala Webster que la parte que se beneficia en la aplicacin de estrictas metodologa, no hace que resulte obvio obtener los beneficios prometidos dentro de una empresa, sino que a veces los costos de ejecucin de un proyecto con mtodos estrictos pueden ser mucho mayores que hacer las cosas de forma ms fluida. Sin duda lo que trata de exponer es el hecho de que los procesos o metodologas muy estrictas y pesadas no son aplicablesenmuchoscontextos.Suposicinesafavordeunenfoquemuchomenosestructuradoyms instintivo, no necesariamente Agile. Creo que el punto ms importante del planteo es que las personas son incentivadas a seguir un proceso, no a entregarlosproyectos.Bsicamenteloqueestdiciendoesque"elprocesoesmsimportantequeel resultado",o paradecirlode otromodo, elmtodoesmsimportanteque elproyecto. Noimportalobueno que elGerentedeProyecto sea, siempreycuando pueda seguir losprocesosindicados.Si usted sabe que 6 ciertosprocesosnoestnfuncionandoparasuambientedetrabajooproyecto,deberacambiarloso eliminarlos,yutilizarprobablementeotrasaproximacionesdeotrasmetodologas. En conclusin, todo se trata sobre el contexto donde se aplique la metodologa. Los grandes mtodos trabajan perfecto en grandes burocracias, u organizaciones gubernamentales. Tambin son adoptados por las grandes corporaciones. Por comparacin empresas ms pequeas necesitan menosprocesosyestructurametodolgicaparalaejecucindesusproyectos.Enelanlisisfinal,los argumentos a favor y en contra de una metodologa formal sobre algo ms informal y menos estructurado es complejo. El anlisis de cul sera la mejor forma de gestionar un proyecto depende en definitiva del proyecto ensmismo,comoveremosenelltimoapartadodeesteartculo. . 5. La Capacitacin y Entrenamiento LosGerentesdeProyectosonnombradosporunaorganizacinconelfindeejecutar,guiareimpulsarel avancedeunproyecto.Paraqueelproyectopuedasergestionadoconxitohacialaconsecucindelos objetivos,debencontarconhabilidades,capacidadesycaractersticasespeciales.Aestetipode caractersticas denominadas blandas se las suele llamar habilidades interpersonales. Muchasvecesalahoradeelegirun GerentedeProyectosetienenen cuentasuexperiencia,susttulos,su capacidadtcnicayproyectos realizados.Muchasvecessedejande ladolashabilidadesdeliderazgo,la capacidaddecomunicarseclaray oportunamenteconlaspersonas,el niveldeempataylacapacidadpara resolver problemas o tomar decisiones. Todosestoselementosquenoson tenidosencuentaenunadministrador deproyectosuelenserlapiedra angularentreelxitoyelfracasodel proyecto. Dentrodelashabilidades interpersonales se aglutinan una serie de caractersticas importantes, no slo las sealadas por el PMBOK, entre ellas estn: Liderazgo, Comunicacin, Negociacin, Construccin de Equipos, Resolucin de Conflictos, Toma de Decisiones, Resolucin de Problemas, Motivacin, Persuasin e Influencia, Honestidad e Integridad, Asertividad, etc. La forma de hacer negocios cambia da a da. Antes se vea al administrador de proyecto como un pensador de tipo lineal y rgido, preocupado por cumplir con los planes, cronogramas, alcance del proyecto, en donde todo gira en torno a los tiempos y los costos. Hoy en da se busca un profesional ms innovador y creativo, que nos brinde nuevas alternativas, soluciones o ideas frescas, de alguna forma romper, o al menos, replantear lo tradicional. Es por esto que se debe pensar encapacitacionesnosolobasadasenlosprocesos,sinotambinaprendernuevashabilidadesenla administracin de proyectos. Lasorganizacionestendrnquerenovarsuenfoqueeneldesarrollodeltalento,siesquebuscancrecery obtener una ventaja competitiva, por lo que un buen Gerente de Proyectos, puede ser un diferenciador clave para la compaa", de acuerdo al Forrester Research. Los expertos del sector coinciden en que un amplio enfoque de capacitacin y desarrollo para los administradores de proyectos es fundamental. "No se trata solamente de las habilidades tcnicas especficas, sino tambin del conocimiento del negocio y de las habilidades interpersonales", dice J. LeRoy Ward, vicepresidente ejecutivo del ESI Internacional, quien seala que en cuanto a los tipos de formacin se 7 invierte primero en metodologas o herramientas especficos de la empresa, seguido luego por un entrenamiento en habilidades duras, tales como cronogramas, control de costos, calidad, etc, y las certificaciones profesionales, tales como PMP, PRINCE2 e ITIL, por ejemplo. Sin embargo las certificaciones no son ni el final ni todo lo necesario para un Gerente de Proyecto, dado que las empresas necesitan hoy que los mismos tengan fuertes habilidades de resolucin de problemas y toma de decisin que van ms all de las tcnicas normales de gestin de proyecto. 6. El Enfoque de Gestin Diamante ElHarvardBusinessSchoolPress,editen2007unlibrotituladoReinventingProjectManagement,cuyo ttulomeatrajo.Enestelibro,susautoresAaronJ.ShenharyDovDvirintroducenydesarrollanloque describen como "un nuevo enfoque y un nuevo modelo formal para ayudar a los gerentes a entender de qu se trata la gestin de proyecto. Este nuevo enfoque se basa en un nuevo marco de adaptacin y se diferencia delenfoquetradicionalde varias maneras importantes que se identifican en el primer captulo del libro. En realidad en lugar de sustituir el enfoque tradicional, este modelo se basa en dichos enfoques tradicionales, peroteniendoencuentaplenamentelosobjetivosestratgicos,ascomolosaspectostcticosdelos resultadosdelproyecto,tantoacortocomoalargoplazo,yfundamentalmentetomandoencuentalos diferentespuntosdevistadelaspartesinteresadas,incluidoslosclientes. Elenfoquepartedelabasedequecadaproyectoesdiferente,ypara hacer frente a las diferencias entre los proyectos, se presenta un marco enformadediamanteparaayudaralosadministradoresadistinguir entrelosproyectosenfuncindecuatrodimensiones:lanovedad,la tecnologa,lacomplejidadyelritmo.Lacombinacindeestosvalores determinalanaturalezadeunproyectoyqutipodegestinde proyectosseramstilparamanejarlo. Siel"EnfoquedelDiamante"esonolamejormaneradedeterminar cmo gestionar un proyecto, ser por supuesto, decidido por cada lector.Mipropiaexperienciacondiferentestiposdeproyectosyequipos,me indicaqueciertamentedebemosserflexiblesalahoradeimplementar unametodologaoprocesos,dadoquelamismadebeadaptarseal proyecto,contexto,equipodetrabajo,ydebeserintegral,coherente, flexible, y rentable. AaronShenharyDovDvirdestacanqueresultadificultosocategorizar lasestrategiasdegestinentodoslosdiferentestiposdeproyectos existentes.ComoindicaellibroReinventingProjectManagementse brindaunenfoquequeclasificaalosproyectosdeacuerdoacuatro dimensiones importantes: novedad, tecnologa, complejidad y ritmo. Los autores presentan un nuevo modelo paraplanificarygerenciarproyectos,yexplicancmousarelsistemadediamanteparaentenderla naturaleza de cada proyecto y diagnosticar si los actuales recursos de la compaa bastan para llevar a buen trmino el proyecto. 8 Combinando las diferentes categoras en cada dimensin se crea el modelo de diamante, cuya forma ilustra grficamenteeltipodeproyectodeacuerdoalasdimensionesmencionadas.Conelmodelodediamante determinado,sepuedeseleccionarelgerentedeproyectomsadecuado,asignarelequipodetrabajoe identificarcuantaatencindelmanagementesnecesaria.Elmodeloseusaduranteelinicio,paraasignar recursos y como herramienta de potenciales riesgos y beneficios de cada proyecto. Esas dimensiones identifican las caractersticas ms importantes que tendr un proyecto, antes de iniciarse y laincertidumbrequegeneran,porloquegraficndolaspodradeterminarsetambinqutipodegestinde proyectos sera la ms adecuada para cada circunstancia. Las dimensiones del diamante son las siguientes: Novedad: Los productos generados como resultado del proyecto tienen un mayor o menor grado de novedad. Cuantomsnovedosoeselresultadodelproyectoenelmercado,tendrqueverconlaincertidumbredel xitodelproductoycomoimpactanlasestrategiasdemarketing.Bajoestadimensinlaclasificacinesla siguiente: Un producto derivado son extensiones o mejoras de productos existentes Un producto de plataforma son nuevas versiones que reemplazan a productos ya existentes Un producto de ruptura son productos totalmente nuevos. Tecnologa: El grado de incertidumbre de cualquier proyecto depende del conocimiento actual de la compaa ydeltipodeavancestecnolgicosquerequiereelproducto.Algonovedosoparalaindustriayparala compaa supone varios grados de incertidumbre. En esta dimensin encontramos la siguiente clasificacin: Proyectos de baja tecnologa: se valen de tecnologas bsicas. Aunque el proyecto sea grande, la incertidumbre tecnolgica ser baja. Proyectos de tecnologa media: este es el nivel de tecnologa ms frecuente. Se implementan tecnologas bsicas y ciertas tecnologas nuevas en reas menos importantes. Proyectos de alta tecnologa: el proyecto depende de nuevas tecnologas que podran cambiar el panorama competitivo en la industria. A pesar de que es posible que las tecnologas hayan sido desarrolladas antes de comenzar el proyecto, la incertidumbre tecnolgica ser alta. Proyectos de tecnologa de punta: la tecnologa no existe o no fue probada al inicio del proyecto y podra ser crucial para llevar a cabo el mismo. Claro est, la incertidumbre tecnolgica es extremadamente alta en este caso. Este tipo de proyectos suponen un enfoque gerencial muy particular. Complejidad:Esteelementotienequeverconmedirlacomplejidadtantodelproductocomo delproyecto.Unmayorgradodecomplejidadsignificaunamayorinteraccinentrelaspartes. 9 Enestecaso,senecesitaunagerenciadeproyectomsformal.Veamoslostrestiposde complejidad: Montaje:losproyectosmenoscomplejossuelencentrarseenlosmateriales,loscomponentes,los subsistemasylosprocesosrelacionadosconelmontajedeunproducto.Estetipodeproyectossuponenla recoleccin de una serie de componentes que conformarn al producto. Sistema:estosproyectoscontienencomplejoselementosysubsistemasinteractivosquellevanacabo variasfunciones.Entreestosproyectosestnlafabricacindeautomvilesydecomputadoras,yla construccindeedificios.Algunosproyectosintangibles,talescomolasreorganizacionescorporativas, tambin entran en esta categora. Matriz:estosproyectostienenqueverconunagrancantidaddesistemasdispersosquefuncionanen conjunto.Porlogeneral,unasolafirmacentralcontrolatodoslossub-proyectosdeestetipodeproyectos, pero tambin es muy importante la coordinacin y negociacin entre todas las partes involucradas. Este tipo deproyectossevalendecontratoslegalesydeprocedimientosformalesadministradosporunaburocracia bienorganizada. Duracin:Elda msadecuadoparafinalizarunproyecto es siempreayer.Sin embargo,algunosproyectos dependenmsqueotrosdeladuracindelosprocesos.Cuandomedimosladuracindeunproyecto determinamosqutan importante es estefactorparaque elproyectoseaexitoso.Bajo estaperspectiva las categoras son: Regular: donde el tiempo no es tan crtico en el proyecto Rpidos o Competitivos: son los proyectos normales, donde es importante llegar antes al mercado y ser estratgicos. Crticos o con fecha lmite: proyectos que deben ser cumplidos en una fecha fija predeterminada. Urgentes o de Crisis: proyectos ejecutados bajo crisis que deben ser resueltos en el menor tiempo posible Por supuesto que cada organizacin puede desarrollar su propia clasificacin de proyectos. Es decir, segn la organizacin e industria necesitar encarar otro tipo de incertidumbres que las mencionadas por el diamante. Porejemploponeratencinaaspectospolticos,econmicos,geogrficosodepresupuesto.Cadaunade estas incertidumbres puede tener su propio impacto en la gestin de proyectos. La utilizacin del diamante es til para determinar cmo encarar el proyecto, por ejemplo: Cuanto ms novedoso, ms cambios sern necesarios y no podrn congelarse los requerimientos. Con respecto a la tecnologa cuanto ms se utilice tecnologa de punta, aumentarn los ciclos de diseo, con un equipo de alta interaccin y un gran conocimiento tcnico. La complejidad afectar a los procesos de la organizacin con lo cual requerir de mayor formalismo. Finalmente el ritmo cuanto ms rpido sea requerir de mayor autonoma del equipo. FinalmenteelProjectManagementsigueyseguirsiendotanimportanteynecesariocomosiempre,pero claramente est evolucionando y debe hacerlo para satisfacer las necesidades y el contexto de los proyectos modernos.Cuandohablamosdetendencias,TIsiempreestentrelasprimerasyestoesmuysimpledado que los cambios tecnolgicos provocan cambios drsticos en cmo hacer negocios, tomar decisiones, mejorar la productividad y las comunicaciones, lo que indudablemente tambin afecta a los proyectos. El ESI identific en el informe Tendencias de Project Management para el 2013, algunas de las cuales estn algo relacionadas conlassealadasaqu.Detodasformas,consideroquetodoslosinformessobretendenciassonporlo general muy sesgados dependiendo de la fuente (como todo). Referencias: Tomado de http://www.liderdeproyecto.com/articulos/1_nuevas_tendencias_en_proyect_management.html el 4 de noviembre de 2013.