Política Estratégica

Ing. M. Sc. Nelson Quiñones Vásquez

Ciclo Estratégico

Objetivo

Estrategia

Ejecución

Evaluación

Ciclo Estratégico Intuitivo

Objetivo

Estrategia

Ejecución

Evaluación

PlanSeguimientoy Contol

Ciclo Estratégico Formal

Gestión Estratégica Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando

los responsables de su conducción lo ignoran, o no tienen claro lo que es una estrategia

Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones

Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo

Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones

Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactivaGestión Estratégica Gestión Operacional

Ambigua y Compleja RutinarioImplicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazoAtañe a toda la organización

Hacer que las cosas CAMBIEN

Operacionalmente específicoHacer que las cosas

FUNCIONEN

GE

Estructura Organizacional

Liderazgo GESTIÓN

Procesos

Tecnología de información

Personal

DESEMPEÑO

ORGANIZACIÓN DESARROLLO DE LA

ESTRATEGIAOPERACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

ENTORNO

MERCADO

EXTERNO

Fundamentación ESTRATÉGICA

OBJETIVOS EESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS

FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA

Cultura Infraestructura

Modelo de Gestión Estratégica

Modelo de Gestión Estratégica

Proceso de Gestión Estratégica

CapacidadesMedulares

FactoresClaves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- LineamientosEstratégicos

2.- Análisis Estratégico

3.- Identificacióny Formulación deEstrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General

Análisis ExternoPEST, Clientes,

Competencia, MercadoIncertidumbres

Escenarios

EstrategiasDiagnosticadas

Proceso de Gestión Estratégica

CapacidadesMedulares

FactoresClaves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- LineamientosEstratégicos

2.- Análisis Estratégico

3.- Identificacióny Formulación deEstrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General

Análisis ExternoPEST, Clientes,

Competencia, MercadoIncertidumbres

Escenarios

EstrategiasDiagnosticadas

Direccionamiento Estratégico (I/V) Son postulados fundamentales que plasman los principales

aspectos de la estrategia de una empresa u organización Generalmente son definidos durante el proceso de

planificación de la gestión estratégica Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los

cambios del entorno Permanentes:

Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años Fines, Misión y Valores

Semipermanentes Cambian entre 5 a 10 años Visión y Políticas

Temporales De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente Objetivos, Metas y Estrategias

Direccionamiento Estratégico (II/V) Fines

Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser

Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros

Misión Define el área de actividad del negocio o institución

¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces? Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la

organización: Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la

sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”

Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”

Direccionamiento Estratégico (III/V) Valores

Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones

Forman parte de la cultura organizacional Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,

Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia...

Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados

Políticas Reglas que delimitan el área de acción Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables,

entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los

Objetivos Políticas,

Visión Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan

sus esfuerzos Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un

tiempo dado Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5

o 10 años La Visión es de carácter permanente, mientras se le

considere válida Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las

unidades que conforman una organización La Visión generalmente contiene elementos retadores y

motivadores: “Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de

preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”

“Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio

Direccionamiento Estratégico (IV/V)

Objetivos Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo

definido Son el compromiso de la organización para el logro de la

Misión “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de

vehículos familiares antes de fines del año 2004” Metas:

Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado

Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos

Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecución)

“Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010”

“Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002”

Estrategias: " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo "

Tácticas: La ejecución de la estrategia

Direccionamiento Estratégico (V/V)

Estrategia y Táctica Táctica en la Gestión Estratégica

La estrategia del corto plazo La puesta en práctica o

implementación de la Estrategia Anualización de la Estrategia

Planes Tácticos: Ligados a los planes

Operacionales Planes Operacionales deben ser

modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas

Para que las Estrategias sean realizables, deben poder ser ejecutadas desde el punto de vista Táctico

Estrategias Intentadas y Estrategias Emergentes

Intentadas: Las Tácticas se derivan de la Estrategia

Emergentes: Las Estrategias se derivan de la Táctica

Táctica

TácticaEs

trat

egia

Emer

gent

e

Estrategia

Intentada

EstrategiaRealizada

EstrategiaNo Realizada

Objetivos

“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” Tom Peters, “In Search of Excellence”

Todos los objetivos organizacionales deben ser: Specific Measurable Achievable Realistic Timebound

Plazo y Flexibilidad para ModificaciónPl

azo

Flexibilidad para ModificaciónMayor Menor

Corto

La

rgo

Táctica

Estrategia

Meta

Objetivo

Visión

Misión

Visión Estratégica

La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir

Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visión

La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización en una dirección específica

El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro

La estrategia comienza con una visión estratégica que define a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y

porqué será exitosa

Tipos de Visión Visiones Viciadas

Visión de Túnel: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral

Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual

Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica

Alucinación: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología

Visiones Efectivas: Visión 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda

venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología

Visión Periférica: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos

Visión Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras

¿Qué debe tener una Visión Estratégica? Debe tener los siguientes atributos:

Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia

Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización

Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos?

Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla

Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario: Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más

claramente entendida por la corporación Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del

entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada

cuando la misma se vuelve obsoletaMuchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de

cambiar su Visión cuando esto ha sido necesario

¿Como la Visión guía a la Estrategia? Establece un marco de trabajo para definir la

estrategia: Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos

productos o la eliminación de los existentes Permite focalizar los esfuerzos de los que son

responsables de la identificación de nuevas oportunidades de negocio:

Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos

Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas: La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica.

Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla

Sirve de guía a la estrategia tecnológica: La visión sugiere cuales son las competencias medulares que

permitirán alcanzar el éxito Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e

inversionistas: La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos,

hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas

Proceso de Gestión Estratégica

CapacidadesMedulares

FactoresClaves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- LineamientosEstratégicos

2.- Análisis Estratégico

3.- Identificacióny Formulación deEstrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General

Análisis ExternoPEST, Clientes,

Competencia, MercadoIncertidumbres

Escenarios

EstrategiasDiagnosticadas

Análisis Estratégico: Marco de TrabajoPolítico

Social

Tecnológico

Económico

Clie

ntes

Competenc

ia

Mercado

Capaci-dades

Oportunidades

Estrategias

Prob

lem

asCapaci-dades

Análisis Interno y ExternoLos Análisis Interno y Externo, persiguen lograr un entendimiento de los aspectos

internos y externos a la organización, los cuales tienen importancia estratégica

El Análisis Interno arroja como resultado, Factores que puedan

constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares

El Análisis Externo arroja como resultado, Factores que puedan

contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del Éxito

• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General

Político• Estabilidad del gobierno• Participación del gobierno

como ente regulador• Definición de políticas para

el mercado. Incentivos fiscales

• Confianza política• Riezgos políticos de operar

con el gobierno• Tendencias sociales• Índice de pobreza• Niveles de educación• Grupos de edades• Empleo y subempleo• Centros poblados• Patrones de migración• Tendencias demográficasSocial

Tecnológico• Tecnologías que impactan el

mercado y el negocio. Madurez

• Capacidad de innovación tecnológica

• Grado de pre-disposición al uso de la tecnología

• Generación y uso local de tecnología

• Perspectivas económicas• PIB & PIB percapita,

evolución• Inflación, intereses,

devaluación• Política monetaria y fiscal

• Distribución del ingreso• Como afecta este entorno a

la empresa?Económico

Análisis de Entorno

Análisis Situacional: Cliente

• Segmentación• Motivaciones del

Cliente• Necesidades no

satisfechas• Potencial para el

posicionamiento y la diferenciación

• Procesos de toma de decisión

• Tamaño y crecimiento de la demanda

• Tendencias tecnológicas

Clie

ntes

Competenc

ia

Mercado

Capaci-dades

Análisis Situacional: Competencia

• Fortalezas• Posicionamiento• Fortalezas

financieras• Estrategias

comerciales• Tecnologías

utilizadas• Grupos

estratégicos• Desempeño en

ventas• Control de Clientes

Clie

ntes

Competenci

a

Mercado

Capaci-dades

Análisis Situacional: Mercado• Tamaño y crecimiento

• Submercados importantes y potencialmente importantes

• Fuerzas impulsoras del mercado

• Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro

• Sistemas de Distribución• Estructura del Mercado• Factores Clave del Éxito• Barreras de Entrada y

Salida• Ciclo de vida de los

productos

Clie

ntes

Competenci

a

Mercado

Capaci-dades

Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter

Poder deNegociación de

los Compradores

Amenaza de Productos Sustitutos

Amenaza de Entrantes Potenciales

Poder de Negociación de los Suplidores

Competenciaentre firmasexistentes

Gobierno

Escenarios: Incertidumbre Estratégica

Cuan sensitivo al precio será el mercado?

Estrategia para mantener paridad de precio

Se fortalecerá la moneda local respecto a la moneda extranjera?

Invertir en fabricas en el extranjero

Será remplazada la tecnología actual? Invertir en nueva tecnología

Podría implementarse una operación basada en IT, con la plataforma actual?

Invertir en nuevo sistema IT

Entrará un competidor grande? Invertir en un mercado

Cuál será la demanda futura? Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial

Incertidumbres Estratégicas Decisiones Estratégicas

Las Incertidumbres Estratégicas influyen sobre las Decisiones Estratégicas

Una Decisión Estratégica puede estar afectada por más de una Incertidumbre

Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias

Escenarios

Identificar Escenario

Desarrollo de Estrategias de Escenario

Estimar Probabilidad

de los Escenarios

Realizar Análisis

de “lamento”• Escenarios

considerarn los aspectos del análisis de entorno

• Una Incertidumbre estratégica puede definir más de un escenario

• Lo ideal es trabajar con dos o tres escenarios

• Relacionar escenarios con estrategias, tanto nuevas como existentes

• Las estrategias dependen del impacto de los factores del entorno sobre los escenarios

• La probabilidad del escenario dependerá de la combinación de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno

• Evaluar el impacto de aplicar estrategias para un escenario y en la práctica resulta otro

• Esto permite determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategica

Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran

afectar el logro de sus objetivos

Factores Claves del Éxito

Adquisición de materia prima Minería, producción de vino

Procesamiento de materia prima Acero, papel

Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos

Ensamblaje Instrumentación, muebles

Distribución física Bebidas embotelladas

Mercadeo Cosméticos de marca, licores, servicios masivos

Soporte de Servicio Software, automóviles

Desarrollo de Tecnología Equipos de sonido, video juegos, computadores

Factor Mercados donde este es un Factor Clave de Éxito

• Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado

•¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?•¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?

Elaborando la DOFA Fortalezas y Debilidades

Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Debilidades

Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Fortalezas

Amenazas y Oportunidades Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y

el impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Amenazas

Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran OportunidadesTablas de Evaluación: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

AmenazasSe escojerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos

(Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)

Evaluando Oportunidades y Amenazas

Evaluando Fortalezas y Debilidades

Diagnóstico DOFAMATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES(Principales

Oportunidades)

AMENAZAS(Principales Amenazas)

FORTALEZAS(Principales Fortalezas)

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES(Principales Debilidades)

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO)

Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)

Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)

Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)

Elementos de la Estrategia de Negocio

Estrategia de Negocio

Decisiones de Inversión

Producto-Mercado• Parejas producto-mercado en la que se

ha de competir• Nivel de Inversión• Distribución de los

recursos entre lasdistintas unidades de

negocios

Bases para Competir

• Competencias• Capacidades

• Activos Tangibles e Intangibles

• Sinergias entre Unidades que se

complementan unas con otras

Estrategias por

áreas funcionales

• Producto• Precio

• Distribución• Comunicación• Segmentación• Manufactura e

IT• Organización,

etcDiversificación Funcionales Competitivas

Niveles de la Estrategia

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 1

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 2

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 3

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio n

CorporaciónNivel Corporativo

Nivel deNegocio

NivelFuncional

Estrategias deDiversificación

EstrategiasFuncionales

EstrategiasCompetitivas

Énfasis en la Planificación

Nivel de la EstrategiaCorporati

vaNegocios Funcional

Tipo de Estrategi

a

Diversificación

CompetitivaFuncional

Mayor ÉnfasisMenor Énfasis

Nivel de la EstrategiaCorporati

vaNegocios Funcional

Horizonte de

Planificación

Largo Plazo

Mediano PlazoCorto Plazo

Mayor ÉnfasisMenor Énfasis

En función del Nivel de Estrategia vs el Tipo de Estrategia

En función del Nivel de Estrategia vs el Horizonte de Planificación

Modelo para Análisis Organizacional

Gente Estructura

Sistemas Cultura

Desempeño

Estrategia

Análisis InternoAnálisis Externo

Política, Poder y Conflicto Política

Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de decisiones, sino que también contienen sistemas políticos

Para participar en la política, el gerente debe tener poder Poder

Habilidad de una parte para lograr que otra actúe en dirección de los intereses de la primera

Las organizaciones son áreas de poder, donde los individuos y grupos luchan por el prestigio y la posesión de los escasos recursos

Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto

Conflicto El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la

diferenciación, relación de tareas y escasez de recursos Lo positivo o negativo del conflicto, dependerá de la

habilidad del gerente para manejar las discrepancias La política y el conflicto deben ser manejados en forma

creativa a fin de lograr beneficios organizacionales

De Objetivos a IniciativasObjetivos Estratégicos: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo determinado, para alcanzar los fines últimos de la empresa Estrategia: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratégicos

Objetivos de Resultados (o simplemente Objetivo para el BSC): Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia.

Indicadores: Herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con los esperados

Metas: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos de Resultados

Iniciativas: Actividades que se deciden emprender para el logro de las Metas

Indicadores: Resultados y GuíaRESULTADOS GUÍA

Definición

Indicadores que miden los resultados al final de un

período y que normalmente caracterizan a los

resultados históricos

Indicadores que "impulsan" o llevan a la realización de los indicadores pasados y que

normalmente miden los procesos y actividades intermedias

Ejemplos Cuota de MercadoVentas

Satisfacción de los clientesSatisfacción de los

empleados

Horas pasadas con los clientesCantidad de propuestas

entregadas% de tiempo pasado en la oficina

Cantidad de anuncios de publicidad

Ventajas Normalmente fáciles de identificar y captar

Se pueden predecir por naturaleza y permiten que la organización haga ajustes en

base a los resultadosObstacul

osHistóricos por naturaleza, no reflejan las actividades actuales, les falta poder de

predicción

Pueden ser difíciles de identificar y captar; frecuentemente son indicadores nuevos sin historia

dentro de la empresaEl BSC debe contener una combinación de indicadores de

resultados y guía, así como tangibles y no tangibles