UNIVERSIDAD DE LA HABANA

CENTRO DE ESTUDIOS TURISTICOS

TEXTO DOCENTE

La Habana, 2006

Redactor Principal: MSc. Ricardo Rodríguez Fariñas

UNIVERSIDAD DE LA HABANA

Centro de Estudios Turísticos

Presentación

La presente monografía se ha elaborado con la finalidad de cubrir la necesidad de una bibliografía básica que, permita contar con un material donde se condensen los componentes esenciales y facilite el estudio de la asignatura de igual nombre, perteneciente al plan de estudio de la Licenciatura en Turismo. En su elaboración se incluyen materiales provenientes de los cursos que imparte el Centro de Estudios Turísticos (CETUR) de la Universidad de La Habana, confeccionados por los profesores MSc. Ramón Martín Fernández y MSc. José Luis Perelló Cabrera; además de otros elaborados por el profesor MSc. Ricardo Rodríguez Fariñas, quien ha sido el responsable de esta compilación y de la redacción final. La Habana, marzo de 2006

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INDICE Capítulo I - EL PRODUCTO TURISTICO

1.- Introducción 1

2.- El enfoque económico del turismo 1

3.- El concepto de producto 2

3.1.- El producto turístico “viajes” 3

3.2.- El producto turístico “instalaciones” 4

3.3.- Los productos turísticos “territoriales” 7

3.- El producto turístico integrado: actividades y modalidades 9

Capítulo II - CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

1.- Importancia del ciclo 12

2.- Componentes integrados 15

Capítulo III – CONVERSIÓN DE ATRACTIVOS EN PRODUCTOS

1.- La “novedad” del producto turístico 16

2.- Los recursos turísticos y el desarrollo de productos 17

3.- Bases metodológicas del lanzamiento de nuevos productos 20

4.- Escalas de trabajo 24

4.1.- Producto turístico “territorial” 25

4.2.- Producto turístico “viajes” 30

4.3.- Producto turístico “instalaciones” 31

Capítulo IV – LA COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO TURÍSTICO

1.- Preparación para la comercialización de productos 33

1.1.- Proyectos de inversión 33

1.2.- Desarrollo de productos vendibles 34

2.- La necesidad de estructurar “paquetes” 36

Capítulo V – INNOVACIÓN Y NUEVOS PRODUCTOS / SERVICIOS

1.- La innovación en la creación de productos 38

2.- El dilema del desarrollo de nuevos productos 42

2.1.- Razones para crear nuevos productos / servicios 42

2.2.- Factores explicativos del éxito 43

2.3.- ¿Por qué fracasan los nuevos productos? 44

3.- El proceso de lanzamiento de nuevos productos / servicios 45

3.1.- Generación de ideas 46

3.2.- El tamizado de ideas 48

3.3.- Desarrollo y test de concepto 49

3.4.- Desarrollo de una estrategia de marketing 51

3.5.- Análisis del negocio 52

3.6.- Desarrollo del producto / servicio 55

3.7.- Test de mercado 56

3.8.- Comercialización 57

Capitulo VI – CONSIDERACIONES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE

1.- Proceso de adopción por el consumidor 59

2.- Entender al cliente 61

3.- El servicio al cliente, conceptos. 62

ANEXOS

Anexo No. 1

El Cluster de Turismo 67

Anexo No. 2

Metodología para el estudio y determinación del desarrollo de

Productos complementarios en Destinos Específicos 73

Anexo No. 3

Encuestas individuales a implicados. Test de O´Meara 85

Anexo No. 4

Proceso de desarrollo de los productos turísticos 98

Anexo No. 5

Capacidad de carga turística y su influencia sobre los

Productos turísticos. 104

BIBLIOGRAFÍA 116

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UNIVERSIDAD DE LA HABANA

CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS

DESARROLLO DE PRODUCTOS TURÍSTICOS

MONOGRAFIA

La Habana, 2006

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CAPITULO I EL PRODUCTO TURÍSTICO 1.- Introducción Un primer aspecto que es necesario abordar para la comprensión de las características y elementos que intervienen en el proceso de diseño, presentación y comercialización de los productos turísticos (proceso que se ha dado en denominar abreviadamente como de “desarrollo y lanzamiento” del producto) ofertados en los diferentes mercados, es el propio concepto de producto y sus diversos componentes. Además, y una vez definido lo que constituye el producto turístico, es obligado realizar una breve consideración acerca de la tipología de estos productos. Ello se desprende de las muy diferentes formas que adoptan los mismos, tanto desde el punto de vista de la oferta como de la apreciación que tiene la demanda (los clientes finales) respecto a sus intereses y expectativas. A los fines de este tema y para favorecer su estudio se incluyen algunos aspectos tomados de otros textos anteriores que deben ser conocidos por el alumno de esta Carrera, para los cuales funcionan a modo de recordatorio. Sin embargo, teniendo en cuenta la posibilidad de que accedan a este material otros interesados en el estudio la temática, dichos aspectos resultan indispensables para lograr una exposición más coherente que contribuya a la mejor comprensión del contenido. 2.- El enfoque económico del turismo El turismo como fenómeno económico, al decir del Dr. Manuel Figuerola 1 es un “acto que supone un desplazamiento que conlleva un gasto de renta, cuyo objetivo principal es conseguir satisfacción y servicios, que se ofrecen mediante una actividad productiva, generada por una inversión previa”. Esto significa que, económicamente hablando, los turistas gastan en el viaje una parte de los ingresos (renta) obtenidos en sus lugares de residencia habitual. Por tanto, esperan recibir a cambio servicios (productos) que les satisfagan. Para ello, un determinado conjunto de empresas tiene que desarrollar previamente actividades “productivas”

1 M. Figuerola Palomo. Teoría Económica del Turismo. Alianza Editorial. Madrid, 1991.

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que se traducen en la elaboración de los productos que ofrecerán a su clientela. Obviamente, esas empresas y sus establecimientos o instalaciones, dirigidos a brindar servicios a los turistas deben surgir con antelación a la llegada de estos, para lo cual es necesaria una inversión financiera previa destinada a su creación; así como la realización de una serie de acciones orientadas al conocimiento del mercado y su demanda, que les permita elaborar y comercializar sus productos. 3.- El concepto de producto Desde el punto de vista del sector turístico es necesario conceptuar al producto turístico, esto es, lo que será ofrecido a - y comprado por - los visitantes (a través de un proceso de compra - venta). Esta es una de las vertientes de la operación turística que presenta determinada complejidad; no por la dificultad de su comprensión, sino porque ha existido uso y abuso de términos que hoy mismo tienen varios y diferentes significados. Para comprender mejor estas ideas, es conveniente apoyarse en conceptos del marketing o mercadotecnia. 2 Desde el punto de vista del marketing: “Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para la atención, adquisición, el uso o el consumo que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas.”3 En un sentido genérico es totalmente válida esta definición. Sin embargo, resulta que en el fenómeno turístico intervienen aspectos tales como, entre otros: la imagen que de un país se tiene en otro, cuestión que puede hacer crecer o anular incluso los flujos de visitantes. Por ello, aún aceptando la definición general, resulta más conveniente comenzar clasificando los productos turísticos en tres grandes grupos: los viajes, las instalaciones y los territorios. Aún cuando existen otras formas de clasificación de los productos turísticos, también válidas (ver Anexo No. 4), aquí se emplea la antes señalada atendiendo a que ya es conocida por los alumnos de la Carrera y, en particular, porque permite apreciar ciertos aspectos del proceso de

2 Marketing: según la Asociación Norteamericana de Marketing:”proceso de planeación y ejecución del concepto, establecimiento de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las metas individuales y las de la empresa”. (www.ama.org) 3 Kotler, P., Bowen, J. y Makens, J. “Mercadotecnia para Hotelería y Turismo”. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, México DF. 1997. Página 274.

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desarrollo y lanzamiento de los productos turísticos cuya realización presenta determinadas características para uno u otro tipo de producto. 3.1.- El producto turístico “viajes” El turismo se “materializa” cuando un cliente potencial viaja. Desde ese punto de vista, la preparación del producto viaje para la venta es una acción fundamental que ocurre en los puntos de emisión (mercados o países emisores). Estos productos denominados “viajes” tienen, como presentación y entrega, al momento de la compra (antes de iniciarse el viaje) un determinado soporte (en papel o informático) donde se describen o detallan los futuros servicios a recibir. En función del desarrollo del producto viaje, esto es, de acuerdo a la complejidad en su composición, puede clasificarse en 5 niveles:

Nivel de Desarrollo PARA VENDER A: Producto Viajes Turistas en Grupo Turistas individuales 1 Bajo Servicios simples (billete de

transporte, etc.) Servicios simples (billete

de transporte, etc.) 2 Medio - bajo Servicios agregados

(varios servicios simples) Servicios agregados

(varios servicios simples) 3 Medio Excursión Excursión 4 Medio - Alto Servicio completo en el

destino (receptivo) Servicio completo en el

destino (receptivo) 5 Alto Viaje Combinado (servicio

completo desde el lugar de emisión)

Ruta Turística

Los servicios simples son generalmente ofertados por agencias de viajes y su carácter “simple” viene dado por su unicidad. Es la forma más elemental de ofrecer un servicio turístico de viaje, consistente sólo en la venta del pasaje o de una reservación para alojarse en un hotel. Los servicios agregados, también ofertados por agencias de viajes, son combinaciones de varios servicios simples. Por ejemplo, cuando un turista potencial pide conjuntamente un boleto de avión y una reservación para un hotel. Las excursiones (viajes de duración menor que un día, aunque en la práctica cubana se utiliza esta denominación para viajes que compran clientes que ya están en Cuba y que incluyen una o dos pernoctaciones – stopovers, en inglés) presentan una complejidad mayor, dado que

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requieren de la organización del transporte para el viaje mismo, más los servicios que se ofertan en la visita a un atractivo (como puede ser una comida, uso de guía local, etc.). Las excursiones también son llamadas en Cuba “opcionales” en función de su oposición al gasto inicial realizado en el “paquete turístico”, como se verá al final de este epígrafe. El servicio completo en el destino incluye:

• La recogida en el aeropuerto o punto de entrada • El traslado al lugar de alojamiento (en inglés: transfer in) • Alojamiento y recibimiento. En ocasiones, brindis de bienvenida y

explicación del programa turístico o itinerario durante la estancia). • La ejecución de las actividades pactadas en el Itinerario o

programa, que puede incluir el plan de alimentación, etc. • El traslado del hotel al aeropuerto o punto de salida (en inglés:

transfer out) y la despedida. La organización de servicios (de varios tipos) en un viaje o “tour”, llamados corrientemente en español como viajes combinados o paquetes (en inglés: “packages”), es lo que constituye el fundamento de la llamada “industria turística”. Además de los servicios completos en el destino, incluyen los traslados aéreos o marítimos (en el caso de Cuba), los seguros y otros servicios en el país emisor. También se incluyen en este concepto los recorridos, circuitos o rutas turísticas (utilizadas fundamentalmente por turistas individuales) Si bien los viajes organizados constituyen la producción fundamental de los turoperadores 4, hoy se añaden todas las formas de comercio B2B y B2C (acrónimos de las palabras en inglés “business to business” y “business to consumer”) como formas de ventas por Internet de viajes de todo tipo. 3.2.- El producto turístico “instalaciones” Las instalaciones turísticas comprenden los productos que también se denominan como “facilidades” o “equipamiento”. Abarcan un amplio abanico de servicios como: el alojamiento, el servicio de alimentos y bebidas y las diversas formas de transportación. También se incluyen las instalaciones dedicadas a la realización de actividades recreativas o de ocio, incluyendo las facilidades para la potenciación en el uso de ciertos

4 Entidades mayoristas de viajes, productores principales del producto “viajes”.

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atractivos 5 (por ejemplo, un centro de información en un parque natural). Se prefiere utilizar el genérico de instalaciones pensando en la etimología de esa palabra. Instalación (sinónimo: establecimiento) es la acción o resultado de instalar; conjunto de cosas instaladas. E “instalar” significa establecerse, asentarse. Por otra parte, “facilidad” son las condiciones que facilitan alguna actividad, es la cualidad de fácil, la disposición de hacer una cosa sin gran esfuerzo. También se aprecia el significado de “atractivo” como cualidad de atraer o captar el interés o la simpatía de alguien. 6

No se deben incluir aquí, como productos turísticos, aquéllas instalaciones u obras de infraestructura general (viales, agua, electricidad, bancos, escuelas, etc.) que existen en cualquier territorio independientemente de la presencia de diversas actividades de carácter turístico. Una clasificación que hoy no ha sido superada totalmente, establecía que los servicios turísticos se dividían en básicos (hoteles, restaurantes, etc.) y complementarios (recreación, entretenimientos, etc.). A las actividades que se realizan específicamente fuera de los hoteles se les ha llamado en Cuba como “extrahoteleras”, término que internacionalmente se identifica con alojamientos no hoteleros y no con este tipo de actividades. En realidad, los servicios “complementarios” a las instalaciones básicas (alojamientos) que permiten o contribuyen a la permanencia de los turistas tienen la peculiaridad de constituir, en muchos tipos de viajes, la motivación en sí misma, puesto que nadie se desplaza para alojarse en hoteles sino para disfrutar de algún “producto” o atractivo que constituye el objeto (único o variado) de su viaje. Las instalaciones abarcan, entonces, todos los tipos de establecimientos en los que se satisfacen las necesidades básicas o espirituales de los visitantes o donde realizan las actividades para las que hicieron su viaje. En general, las instalaciones pueden desarrollarse como productos a lo largo del tiempo o crearse desde el inicio con una conformación compleja. Por ello, los niveles de desarrollo de las instalaciones se pueden clasificar como: 5 Atractivos: lugares o instalaciones que siendo únicas o en grupos, propician el interés de viajar para disfrutar de ellos o realizar actividades turísticas y recreativas en ellos. 6 Ver diccionario en: www.elmundo.es

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Nivel de Desarrollo del Producto Instalaciones (facilidades y atractivos)

1 Bajo Servicio simple 2 Medio - bajo Servicios básicos (producto principal +

productos auxiliares) 3 Medio Servicios agregados (producto principal +

productos auxiliares + productos de apoyo) 4 Medio - Alto Producto integrado 5 Alto Producto combinado o “resort”

Esta forma general de enfocar los niveles de desarrollo de este producto se expone para que exista familiarización con la estructura de productos que se considera básica para todas las instalaciones. Los detalles específicos de las instalaciones que pueden identificarse con cada nivel son presentados en otras asignaturas de la Carrera. El servicio simple o “producto principal”, como señala Kotler.7, responde a la pregunta: ¿qué compra en realidad el consumidor? Desde el punto de vista de las instalaciones (sean éstas de facilidades o para el uso de atractivos) esto constituye el producto principal en una instalación o localización única. Los servicios básicos se ven ampliados con aquellos otros productos o servicios que son necesarios para el uso del producto o servicio principal. Los servicios agregados incluyen a los anteriores, más algunos servicios de apoyo que incrementan el valor del producto principal. Puede ocurrir que para algunos segmentos los productos de apoyo sean intercambiables con los productos auxiliares para otros segmentos. El producto integrado responde al concepto de producto “aumentado” que abarca, a varias localizaciones o instalaciones, y se diseña (siempre según Kotler) en la consideración de otros aspectos del producto que son: accesibilidad, el ambiente, la interacción del cliente con el sistema de entrega del servicio, la participación del cliente y la interacción de los clientes entre sí

7 Kotler y otros. Op. Cit. Págs. 276-283

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El producto combinado o “resort” es una combinación de productos integrados cuya peculiaridad distintiva es que contiene varios productos principales. En ocasiones, el término “resort” es utilizado como sinónimo de “destino específico” 8 3.3.- Los productos turísticos “territoriales” Los productos turísticos territoriales tienen una consideración peculiar. Todos los productos vinculados a las instalaciones y el uso de atractivos se generan y son operados sobre un espacio geográfico o físico determinado. Por ello, la clasificación de corte territorial se usa para su relación directa con el marketing y las ventas, dado que los clientes viajan a un lugar o “destino turístico”. Esto significa que los territorios se convierten en prescriptores de viajes a partir de la fuerza que tenga su marca en los mercados emisores. Incluso las imágenes de marca de los países influyen en las decisiones de viajes de muchos clientes potenciales. Al respecto puede señalarse que la propia existencia de la Revolución Cubana es un atractivo para que muchas personas viajen al país con el fin de conocer sus peculiaridades. Esto tiene entonces que ver con la marca “Cuba” ante la demanda potencial de los mercados emisores. En general, al igual que las instalaciones, los territorios donde se efectúan actividades turísticas, pueden desarrollarse como productos a lo largo del tiempo o crearse en un breve lapso con una conformación compleja. Por ello, los niveles de desarrollo, siempre acorde a la complejidad de su composición, son clasificados generalmente como:

Nivel de Desarrollo del Producto Turístico Territorial 1 Bajo Complejo Turístico 2 Medio - bajo Polo Turístico o Zona 3 Medio Destino Específico 4 Medio - Alto Región Turística 5 Alto Destino País

Las características geográficas y económico-administrativas son las que más influencia tienen en la definición de esta clasificación. El complejo turístico es una instalación o un conjunto de instalaciones que existen en un entorno geográfico claramente delimitado, casi

8 SECTUR. “Cómo desarrollar productos turísticos competitivos”. México DF. 1998.

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siempre vinculado a algún atractivo natural o cultural. Básicamente se estructura para que los clientes se desplacen por él caminando o en medios elementales de locomoción (casi siempre individuales). Por lo general están subordinados administrativamente a una sola entidad. El polo turístico (termino empleado en Cuba por zona turística) no necesariamente tiene que ser una agregación de complejos, consiste en un territorio con clara delimitación geográfica (ya sea por accidentes naturales, por las formas de acceso u otros elementos) donde coinciden varias instalaciones vinculadas a los atractivos de sitio y en la cual los clientes se desplazan en medios limitados de locomoción (individuales o por pequeños grupos) y cuyas instalaciones están subordinadas a diferentes entidades. Se acostumbra a hablar de la “vocación” de un polo o zona turística como el atractivo principal que puede generar la demanda de viajes. Desde el punto de vista de la Planificación Física, Cuba ha definido más de 90 polos turísticos. El destino específico (o interior, como también son denominados en otros países) es un amplio conjunto de atractivos e instalaciones capaz de satisfacer necesidades de varios mercados, con delimitación geográfica dada y que responde a una marca territorial única. Pueden integrarse por uno o por varios polos turísticos interconectados en los accesos, pero siempre en un espacio tal que las distancias a recorrer por los turistas sean mínimas (básicamente en un tiempo no mayor de media hora). Por lo general se incluyen aquí, tanto las ciudades y las playas como los espacios rurales, constitutivos de verdaderos atractivos naturales, culturales o de otro carácter. Los destinos específicos son propiamente comercializados como productos en los mercados internacionales, de ahí que poseen una marca propia que será de mayor o menor penetración en el mercado, según se haya desarrollado más su comunicación promocional y los flujos de turistas que hayan accedido al lugar. La región turística es un espacio geográfico, más o menos delimitado en el interior de un país y donde se destaca, al menos, un destino específico, zonas turísticas aledañas o polos y otros elementos que propician la realización de excursiones y visitas a sitios de interés, dados los atractivos que posee. El destino país es en realidad el conjunto de regiones turísticas, así como de zonas turísticas (polos) independientes que están en fase de desarrollo. El destino país es también una marca y, como tal, está sujeta a todas las acciones y reacciones de la comunicación promocional

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turística. Pero lo más importante es que el destino país como marca no solo se ve influenciada por acciones vinculadas al turismo, sino (y esto es lo más importante) por su propia historia y por todas las acciones actuales que, transmitidas por los medios de comunicación internacionales hacia todos los mercados, generan una imagen de marca específica y, consecuentemente, influyen positiva o negativamente sobre los flujos de turistas potenciales. 4.- El producto turístico integrado: actividades y modalidades A fines de los años ’80 e inicios de la década de los ’90 se definía al producto turístico integrado como la combinación de atractivos, facilidades y accesos (esto último referido a las condiciones de infraestructura – viales, aeropuertos, etc. - más los medios de transporte para arribar a los destinos o sitios turísticos). Los atractivos se ven hoy de otro modo, tomando en cuenta que se consideran incluso combinados con las facilidades y los accesos. Por ejemplo, un hotel situado en un edificio de gran valor patrimonial histórico o en el seno de una gruta puede constituir un atractivo y, al mismo tiempo, una facilidad como instalación. Los atractivos son clasificados generalmente como:

• De sitio • De evento • De actividades • De traslados

Se presenta entonces otra forma de ver al destino turístico, como una integración de elementos de diverso origen pero vinculados entre sí, tal y como puede apreciarse en la Figura No. 1. Figura 1

E l d e s t i n o c o m o p r o d u c t o t u r í s t i c o i n t e g r a d o

A t r a c t i v o s F a c i l i d a d e s

A c t i v i d a d e s t u r í s ti c a s y r e c r e a t i v a s

A C C E S O S ( T r a n s p o r t a c i ó n )

O t r o s S e r v i c i o s

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Los atractivos de sitio se denominan así por corresponder a lugares a visitar. Pueden ser de carácter natural (por ejemplo: paisajes, cuevas o humedales); socio-cultural (por ejemplo: museos, zonas arqueológicas, galerías de arte). En ellos pueden encontrarse instalaciones que sirvan, como ya se mencionó, de facilidades o de complemento para el disfrute del atractivo (un punto náutico que alquila enseres para el snorkeling o el buceo complementa el atractivo de una playa o sitio para estas actividades). Los atractivos de evento corresponden a actividades desarrolladas sin una frecuencia inmediata. Se incluyen los eventos deportivos (donde el turista puede participar como espectador o como competidor); los festivales culturales (donde el visitante casi siempre es espectador) y las reuniones (congresos, convenciones, etc.) de carácter variado (científicas, sociales, políticas, etc.) Los atractivos de actividades son realmente importantes en el turismo del siglo XXI porque, cada vez más, los turistas quieren disfrutar en la realización de actividades y, dentro de ellas, también existe la tendencia a realizar el ocio activo o participativo. Las actividades turísticas pueden clasificarse de diferente modo, atendiendo a:

• El lugar de la realización (medio urbano, rural, costero, marítimo, fluvial o aéreo)

• El nivel de participación (activa o pasiva – espectador - ) • El volumen de participantes (individual, en grupos o

masificada) • El interés temático (cultural, recreativo, académico, salud,

etc.) Lo más importante a considerar en relación con las actividades turísticas es que, a partir de ellas, se definen las modalidades turísticas 9 que también comúnmente son denominados “productos turísticos”. Las principales modalidades (no las únicas) que se desarrollan en el mundo de hoy son las siguientes:

1.- Turismo de Sol y playa 2.- Turismo Cultural 3.- Turismo de Congresos y Convenciones 4.- Turismo Deportivo 5.- Turismo Náutico

9 De modo, forma de hacer el turismo

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6.- Turismo Académico y Científico 7.- Turismo de Naturaleza 8.- Turismo de Salud 9.- Turismo de Negocios 10.- Viajes de Incentivo 11.- Cruceros 12.- Turismo de Intereses sociales 13.- Turismo Religioso 14.- Turismo de Hobbies o aficiones 15.- Turismo de Bodas y lunas de miel 16.- Turismo de Aventura 17.- Turismo de parques temáticos

Las listas de modalidades son también resultado de las modas, en un sentido turístico. En la actualidad es posible afirmar que ya ha comenzado, aunque de modo muy incipiente, lo que será una nueva modalidad que puede denominarse como de Turismo Espacial. Quizá dentro de algunos años haya un flujo turístico regular hacia el espacio sideral. Los atractivos de traslado existen ahora porque se ha logrado el doble efecto de transportación y disfrute:

1.- Visual (ascensores panorámicos, teleféricos, remontes o teleskys, ómnibus miradores, etc.) 2.- Emoción-Sensación: disfrute de medios de transporte originales del pasado, de reproducciones o de medios modernos pero inusuales en la vida cotidiana (Burro-taxi, camellos, coches, autos antiguos, Cocotaxi, etc.)

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CAPITULO II CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 1.- Importancia del Ciclo La importancia del desarrollo de productos se ha visto disminuida por la prioridad concedida a la promoción de los mismos y la necesidad de atraer clientes tradicionales, fundamentalmente de sol y playa, donde la oferta ha consistido en poco más que la venta de transporte y alojamiento. Ante ello hay que recordar que la primera “P” del marketing es precisamente el producto, el cual debe renovarse periódicamente para adaptarse a las nuevas tendencias del mercado y a una competencia cada día mayor. Un aspecto a tener en cuenta es el hecho de que cualquier producto (viajes, instalaciones, destino u otro), tiene un ciclo de vida. Cuando los productos comienzan a parecerse o declinan su venta, es el momento de ofrecer algo más al visitante si se quiere mantener el éxito y la popularidad de ese producto turístico. Según Butter, 10 el desarrollo de un producto turístico, al igual que otro cualquiera, puede atravesar por seis etapas o momentos definidos. Téngase en cuenta que estas etapas o momentos representan una secuencia teórica y, por tanto, en la vida de un producto pueden ocurrir saltos o evolucionar de un modo tal que algunas de ellas sean prácticamente nulas en su expresión real. Las seis etapas son:

EXPLORACION Ocurren unas pocas visitas al lugar donde se oferta y se generan ventas esporádicas.

IMPLICACION Se hacen algunas acciones promocionales y comienza a ser conocido y visitado por grupos de turistas.

DESARROLLO Se reconocen los beneficios del turismo y comienzan las obras en planta y en infraestructura. Es una etapa que requiere cuidar los impactos sociales, económicos y medioambientales.

10 Citado por William C. Gartner en su libro “Tourism Development, Principles, Processes and Policies”, Van Nostrand Reinhold, USA. 1996.

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CRECIMIENTO Ocurre el “boom” donde se alcanza un techo máximo de ventas, conforme al potencial del mercado y de la oferta disponible.

CONSOLIDACION Se introducen controles, planificación y otras estrategias de gestión orientadas a promover nuevos mercados y propiciar el crecimiento de las ventas y su posicionamiento. Se atenderán las inversiones y la concepción de sostenibilidad.

MADUREZ Se estabiliza el volumen de ventas o hay cierta declinación. Es el momento donde se evidencian algunos elementos o impactos negativos y comienza cierto estancamiento.

A partir de ese momento se producirán tres situaciones o alternativas diferentes:

DETERIORO Se presenta cuando no se toman las medidas

oportunas de renovación, la oferta pierde atractivos y el producto no se vende.

ESTABILIZACION Se renueva el producto o servicio y se hacen acciones para mantener mercados e incorporar nuevos segmentos alternativos

REJUVENECIMIENTO Se diseña una estrategia de cambios y mejoras sustanciales en el producto que permiten atraer nuevos segmentos y mercados

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Figura 2

Ciclo de vida del producto En las etapas de Consolidación y de Madurez es cuando debe preverse la posible entrada en el Declive del producto. En ese momento puede valorarse esa posibilidad a través de ciertos indicadores:

∗ Disminución de las llegadas de mercados tradicionales ∗ Reducción de la duración de la estancia ∗ Reducción del volumen total de venta ∗ Disminución del número de clientes repetidores ∗ Mayores gastos en la gestión ∗ Disminución en el impacto de la promoción ∗ Quiebra o cierre de algunos puntos de venta

Resulta importante tener en cuenta que el ciclo de vida del producto no es un instrumento de pronóstico para determinar la duración de la vida útil de un producto, más bien es un medio para conceptuar o estudiar el efecto del mercado, el ambiente y la competencia, y comprender cómo ese producto puede reaccionar a determinados estímulos. El reconocimiento de que los productos poseen un ciclo de vida, con etapas definidas, puede ayudar a entender la forma de guiar o conducir el proceso de comercialización para prolongar la vida del producto. Los cambios del entorno y de la competencia desplazan a un producto a

EXPLORACION

IMPLICACION

DESARROLLO

CRECIMIENTO

CONSOLIDACION

MADUREZ

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través de su ciclo de vida, por lo que las organizaciones deben reaccionar para mantener sus productos con vida. 2.- Componentes Integrados El desarrollo de productos es importante, tanto para que el propio producto se sostenga en el mercado como para que la instalación, el sitio o el destino donde se comercializa puedan adapte a los cambios de la demanda y se mantenga en una fase de Consolidación para atraer nuevos segmentos o mercados. Un producto turístico es un conjunto de componentes tangibles e intangibles que incluye, como es conocido:

Esto ofrece unos Beneficios capaces de atraer a grupos determinados de consumidores, porque satisface las Motivaciones y Expectativas relacionadas con su tiempo libre. El Producto Turístico Integrado o Global esta constituido generalmente por un destino específico, compuesto por todos sus componentes (atractivos, equipamiento, servicios, etc.) y accesos (transporte), que lo unen a los mercados emisores. Es un conjunto integrado por diversos componentes controlados por distintas entidades y organismos + operadores, ninguno de los cuales ejerce un control efectivo total sobre el producto final. El peligro está en que esa fragmentación de la oferta y la falta de coordinación entre los diferentes actores, conduzca a una mala definición del producto integrado (destino) y posiblemente de cada uno de los productos específicos que lo componen, generada por acciones contradictorias.

Recursos y Atractivos +

Equipamientos e Infraestructuras +

Servicios +

Actitudes Recreativas +

Imágenes y Valores Simbólicos

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CAPITULO III CONVERSIÓN DE ATRACTIVOS EN PRODUCTOS 1.- La “novedad” del producto turístico El diseño y comercialización (lanzamiento) de nuevos productos turísticos debe considerarse, como mínimo, desde dos ángulos:

a.- Con un enfoque de “novedad” b.- Enfocado según la clasificación de productos La novedad o innovación en el desarrollo de nuevos productos será abordado con mayor atención en el siguiente capítulo (ver epígrafe 3 del Capítulo IV). No obstante, debe tenerse en cuenta que este es un aspecto crucial, tanto para la empresa como desde el punto de vista del mercado (clientela), pues el término de “novedad” no siempre se corresponde con el contenido del producto. En el producto “viajes” la novedad resulta de actividades que luego van convirtiéndose en modalidades turísticas, según se expande su comercialización en el mundo. Una muestra de ello es que, hasta hace 15 años no existían (como productos turísticos) el rappel o el llamado “puenting”. Además, el pasado año se comenzó la modalidad de turismo espacial, con el primer norteamericano que pagó 20 millones de dólares por visitar una estación espacial rusa. En la creación de instalaciones de todo tipo (potenciación en el uso de atractivos o creación de facilidades de alojamiento, alimentos y bebidas, recreación, etc.) los nuevos productos deben verse hacia el interior de esas instalaciones. En una región turística o destino específico, la absoluta novedad puede encontrarse en algún tipo de establecimiento, la puesta en valor de un recurso (atractivo) o un nuevo servicio, que difiere de otros existentes a escala internacional. La concepción del lanzamiento de nuevos productos está en alcanzar, aunque sea por poco tiempo, una diferenciación absoluta respecto a los competidores. Sin embargo, la introducción de nuevos productos (novedad absoluta o relativa) es un proceso que resulta complejo e invariablemente plagado de dificultades 11. Máxime, cuando se trata de

11 Kotler, P., Bowen, J. y Makens, J. “Mercadotecnia para Hotelería y Turismo”. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, México DF. 1997.

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imbricar un proceso de desarrollo turístico con objetivos sociales, al mismo tiempo que elevar considerablemente el posicionamiento competitivo en los principales mercados emisores internacionales. Consecuentemente, el lanzamiento de productos que impliquen obras de arquitectura, con sus elevados gastos asociados, requiere de estudios mercadológicos lo suficientemente profundos como para impedir el fracaso. 2.- Los recursos turísticos y el desarrollo de productos. La base de los recursos turísticos está constituida por los atractivos que, en el entorno de un destino, pueden generar determinado interés entre el público para su elección como motivación para el desplazamiento o la visita, que se concreta en el viaje. Se pueden diferenciar tres grandes grupos de recursos:

♦ Relacionados con la naturaleza. Son los que tienen que ver con la geografía, los ecosistemas y todo lo relacionado con la tierra y las aguas.

♦ Relacionados con la historia. Sitios históricos, arqueológicos y artísticos culturales; así como edificaciones y obras de carácter trascendental o de incidencia histórica.

♦ Relacionados con la cultura. Se refiere a las diferentes manifestaciones propias de un modelo cultural, integrado por formas de vida, tradiciones, folklore, fiestas o celebraciones y otras.

La identificación, conocimiento y evaluación de los recursos turísticos de una región o territorio determinado es fundamental para la objetivación del potencial turístico de la misma y, a partir de esto, planificar su desarrollo. La singularidad, atractivo y grado de conservación de los recursos, así como la localización y facilidad de acceso a los mismos, determinan sus posibilidades de explotación y su capacidad de atraer a un tipo u otro de visitantes.

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Cuadro 1. Identificación y evaluación de los recursos turísticos12

Una vez identificado y evaluado un recurso turístico, se determinan sus atributos fundamentales y es entonces que puede diseñarse un producto turístico 13. El producto turístico es, ante todo, como ya se ha enunciado, un producto de servicios que se compone con una mezcla de elementos básicos de la industria turística, gran parte de los mismos dispuestos, a su vez, en forma de servicios. El concepto de producto turístico debe tratarse bajo la verdadera importancia y consistencia que adquiere cuando se le considera como un satisfactor para las necesidades del consumidor. Desde el punto de vista genérico, el producto es un conjunto de características, de atributos tangibles (forma, tamaño, color, etc.) e intangibles (marca, prestigio, servicios, calidad, etc.), que los clientes pueden adquirir en la creencia y con el fin de que satisfará sus necesidades. De cualquier manera, la característica esencial de un producto gira entorno a la satisfacción de necesidades. En muchas ocasiones determinados destinos turísticos con adecuado potencial, languidecen sin conseguir un flujo de visitantes, o no aprovechan plenamente sus posibilidades porque no se han organizado adecuadamente para que al turista le resulte fácil comprar un viaje, comprar el producto. Un producto turístico es una combinación de prestaciones y elementos tangibles e intangibles que ofrecen determinados beneficios al cliente como respuesta a ciertas expectativas y motivaciones. Este producto ha

12 Altés Machín, Carmen. Marketing y Turismo. Editorial Síntesis. Gerona, 1995. 13 Rodríguez, Ricardo. Gestión de Destinos Turísticos. CETUR, La Habana, 2005.

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de ofrecer al consumidor un conjunto de utilidades funcionales y psicológicas, siendo las primeras las que satisfacen las necesidades básicas, y las segundas, las relacionadas con el valor simbólico concedido por el turista al lugar o actividad elegida y al valor social frente a los grupos de referencia. Las Ofertas Turísticas son el conjunto de servicios (productos) que se pueden comprar por un precio establecido para su vivencia en un lugar y tiempo determinados y que permiten disfrutar de una experiencia de viaje completa. Se pueden diferenciar dos niveles de producto turístico: uno, a nivel global integrado, que correspondería al producto desde el punto de vista de los destinos turísticos; y otro, a nivel de especificidad individual, que sería el producto desde un punto de vista local o territorial y de instalaciones. Se debe tener en consideración que el producto turístico es un concepto teórico que se utiliza para referirse a las diferentes categorías y tipologías de la oferta y a las posibilidades de su uso y disfrute por parte de los segmentos específicos del mercado. Como tal, se trata de un concepto útil para el estudio del mercado turístico y para la comunicación y comercialización de las ofertas turísticas. Lo que existe, realmente, son recursos, servicios y equipamientos susceptibles de un uso turístico, y que pueden combinarse de diferentes formas para dar lugar a los llamados productos turísticos. El turista no compra productos, sino que compra beneficios y su percepción de la oferta como respuesta a determinadas necesidades que podrán tener diferentes niveles.

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Formación del producto turístico

3.- Bases metodológicas del lanzamiento de nuevos productos La mayor parte de los autores definen la labor orientada al lanzamiento de nuevos productos como un proceso compuesto por las siguientes etapas:

Generación de ideas Selección de ideas

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Desarrollo y evaluación de los conceptos Estrategia de mercadotecnia Análisis financiero Desarrollo del producto Pruebas de mercado Comercialización

Con posterioridad (epígrafe 5 del Capítulo IV) serán examinadas en detalles las particularidades de estas etapas, pero ahora y a fin de propiciar un enfoque más amplio de esta cuestión, se presenta un conjunto de labores que complementan y amplían con una óptica algo diferente (desde el punto de vista del tipo de producto) el proceso de desarrollo de los productos turísticos. Considerando la complejidad que se genera cuando no solo se trata de ampliar la cartera de productos de una empresa, sino invertir para lograr un desarrollo integral con objetivos sociales, las bases metodológicas del proceso de lanzamiento deben contemplar aspectos algo diferentes. Primeramente, porque si bien para las empresas del sector puede ser muy conveniente desarrollar y comercializar productos para sí, la existencia de objetivos a una escala mayor debe buscar óptimos en un nivel superior al de las empresas. En segundo lugar, porque existe la posibilidad y necesidad de establecer una cooperación que permita un desarrollo interrelacionado y de modo efectivo, entre al menos dos de los tres tipos generales de productos turísticos que se han definido:

• Producto Viajes • Producto Instalaciones (atractivos y facilidades) • Producto Turístico Territorial

La mejor de las secuencias que puede recomendarse es trabajar paralelamente los productos turísticos territoriales (específicamente a escala de Destino País y Destino Específico) antes de considerar el lanzamiento de productos de otros tipos, como los correspondientes a “viajes” o “instalaciones”. En tercer lugar, porque se puede y se debe considerar de modo estricto las regulaciones que limitan y protegen muchos aspectos imprescindibles para cualquier proyecto de desarrollo, tanto referidos al

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medio ambiente (licencia ambiental, de protección de incendios, etc.)14

como a la sociedad en general. Esto es particularmente sensible en el caso de Cuba ante la necesidad de compatibilizar las obras con los requerimientos de la Defensa15. Independientemente de que las regulaciones cubanas sobre el proceso inversionista y, más recientemente, sobre los Programas de Desarrollo Económico 16 son prolíficas en cuanto a las exigencias de contenido, proceso y licencias a obtener para ejecutar los proyectos, el enfoque que se presenta intenta complementar lo regulado hasta el momento, solamente en cuanto al enfoque mercadológico del proceso de concepto y diseño de los productos turísticos. Las ideas clave para este perfeccionamiento son tres:

Clara definición de los objetivos Retroalimentación continua en el proceso Realizar los estudios por iteraciones completas

La definición de objetivos, aunque son particulares para cada tipo de producto y para cada nivel de desarrollo del mismo, se deben regir por consideraciones a escalas superiores (del sector, la sociedad o país, en las condiciones de Cuba). Sin embargo, resulta sumamente importante la conciliación y consenso de todos los intereses implicados, incluyendo los correspondientes al sector mixto o privado de la economía y la sociedad. Para el desarrollo de los destinos turísticos, unidad base de una comercialización efectiva, se deben considerar y cuantificar, al menos, los siguientes objetivos:

Máxima rentabilidad del capital invertido Crecimiento sostenido de los ingresos netos Generación de empleos Minimización de impactos sobre la sociedad y el

medioambiente Posicionamiento en los mercados actuales Ampliación del mercado para los productos y servicios del

territorio.

14 CITMA. Resoluciones Nº 130/95; 168/95 y 13/98. Consejo de Estado de la República de Cuba. Decretos Leyes 5/1978 y 105/1982. Decreto 272/2001 del Consejo de Ministros. 15 Defensa Civil. Indicación 1 sobre Compatibilidad de las obras nominales. 16 MEP. Circulares Números 2/96; 12/97; 81/98; Resoluciones Nº 157/98 y E-08-2000.

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En el esquema que aparece a continuación se ofrece una visión resumida de los principales componentes del proceso que antes se menciono.

Las bases metodológicas (retroalimentación e iteraciones) que generalmente se utilizan en el país están constituidas por niveles (profundidad de los estudios) y fases (secuencia de acciones del estudio). En cada fase del lanzamiento se realizan análisis (trabajos dentro de cada fase) y dentro de éstos se consideran los aspectos a estudiar.

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Tanto los análisis como los aspectos que se incluyen, son particulares de la escala de productos turísticos específicos. Los niveles son:

• Concepto y Diseño • Oportunidad • Prefactibilidad • Factibilidad

Dentro de cada nivel, se trabaja en las siguientes fases:

• Diagnóstico • Propuesta • Evaluación • Decisión

4.- Escalas de trabajo Tanto para la definición del lanzamiento de un nuevo producto turístico del tipo “viaje” como para uno de “instalaciones” o “territorial” (potenciación del uso de atractivos o creación de facilidades) es una verdad de Perogrullo decir que hay que centrar el análisis en los clientes actuales y potenciales. Sin embargo, a menudo se estiman flujos de llegadas e ingresos que no tienen mucha consistencia y, en casi todos los casos, carecen de un elemento fundamental: la definición del mercado o los mercados meta. Los “clusters” constituyen la verdadera base para la definición y diseño de los productos turísticos (ver Anexo No. 1). Si no se puede lograr una determinación más precisa de ellos, hay que apelar a una definición de segmentos más amplia como mercados meta. Conocer sus características e intereses resulta un factor clave en el éxito del futuro producto turístico. Incluso hay que considerar en cualquier lanzamiento si se comercializará directamente por el proveedor, que en el lenguaje de Internet se llama B2C, (acrónimo de las palabras inglesas “business to consumer”) o a través de canales de distribución indirectos, compuestos por turoperadores y agencias de viajes (B2B, acrónimo de “business to business”)17.

17 Monsoriu, Mar. “Vocabulario Técnico de Marketing e Internet”. En sitio WEB propio. Valencia, España, 2001.

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Considerados estos aspectos “de principio”, a continuación serán expuestas las fases, análisis y aspectos de forma diferenciada para cada tipo de producto. 4.1.- Producto turístico “territorial” El estudio a realizar, que constituye un antecedente indispensable para el diseño, preparación y posterior comercialización de cualquier producto turístico y, en particular para los de carácter territorial (a escala de un destino específico), contempla diversos aspectos que se exponen a continuación. Para mayor ampliación al respecto ver Anexo No. 2. Diagnóstico:

El objetivo central de esta fase es “identificar oportunidades de negocios” de forma tal que se puedan conceptuar los productos a desarrollar con un cierto grado de posibilidades de éxito en el mercado. Para el desarrollo de los productos territoriales y, especialmente, para la ampliación, renovación y complemento de la oferta en destinos específicos, los análisis y aspectos a incluir en el Diagnóstico son: Estudio Turístico del Destino: Análisis general (buscando el nivel de aprovechamiento y los impactos):

Histórico Socio cultural Medioambiental

Análisis Mercadológico:

Atractivos (Recursos Naturales, Patrimoniales, Culturales, etc.) y su posible uso para el turismo

Inventario de instalaciones (desglosadas por polos): alojamientos, alimentos y bebidas, comercio, ocio, recreación, etc.

Clientela Actual: turistas físicos (alojados, atendidos) por mercados; pernoctaciones; comparaciones con otros destinos nacionales y para el total del país; estructura etaria y otros elementos.

Inventario de excursiones y sus resultados en participantes y ventas. Análisis de preferencias (compra de excursiones por tipologías, encuestas a personal de contacto (para definir preferencias en la realización de actividades turísticas y recreativas diurnas y nocturnas, etc.)

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índice de propensión a la compra de excursiones, artículos diversos y otros servicios que se ofrecen en el lugar y sus alrededores. Incluye el análisis de las compras

Situación competitiva general (con respecto a otros destinos específicos y/o países): posicionamiento en los mercados, tendencias, costos de insumos principales

Benchmarking general (productos y procesos tecnológicos en general (con respecto a otros destinos específicos y/o países)

Caracterización de preferencias a partir de los estudios de mercado y como resumen de lo diagnosticado

Análisis de demandas insatisfechas: entrevistas y encuestas a clientes, al personal de contacto; entrevistas al “trade”

Proyección estimada de clientela potencial (mercados principales, en desarrollo y nuevos) con segmentación y clusters definidos y cuantificados.

Análisis Técnicos:

Situación de los accesos (del resto del país y desde el exterior). Redes Técnicas (agua, alcantarillado, electricidad) Disponibilidad de insumos (principales fuentes) Recursos Humanos y su utilización

Análisis Económico - Financiero:

Resultados económicos Fuentes financieras y su situación

Proyecciones realizadas:

De desarrollo de instalaciones, redes técnicas, etc. Estudio de los mercados emisores: Una cuestión imprescindible para conocer la clientela actual y potencial, hacia la cual estarán orientadas las acciones conducentes al diseño y comercialización de los nuevos productos es la referida al estudio de los visitantes. Además, esto resulta un elemento esencial si se considera que para la conformación de cualquier producto turístico se requiere, ante todo, saber cuales son los intereses y necesidades de la clientela (demanda) a la que se pretende ofrecer ese producto. Los principales aspectos a considerar en estos estudios se muestran a continuación. Sin embargo, de ser necesario pueden incluirse otros elementos que permitan un mayor acercamiento al conocimiento de las

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características y deseos de los mercados o segmentos específicos de los mismos, a los cuales se pretende satisfacer con el, o los productos a desarrollar18. Análisis generales

Aspectos sociales y económicos que influyen en el comportamiento del mercado en cuestión.

Relaciones con Cuba. Hechos que pueden favorecer o estorbar la afluencia de visitantes y la comercialización en ese mercado.

Resultados de los estudios de mercados (obtenidos en el país o en el destino objeto de diagnóstico):

Flujos turísticos y sus perspectivas Modalidades más demandadas Hábitos de compra Canales de distribución Comunicación promocional Imagen de concepto e imagen de atributos Segmentos y clusters Preferencias (incluyendo modas y otros efectos de imitación)

Propuestas: Esta fase, en el caso de los productos territoriales, se conforma por un listado de proyectos u obras, proyectos urbanísticos en fase de ideas preliminares, excursiones o paquetes de viajes a desarrollar, entre otros elementos. Las propuestas para el desarrollo de productos tienen (en las condiciones del país) cuatro fuentes fundamentales:

⇒ Las que se derivan del análisis de demandas insatisfechas, luego de efectuarse los balances demanda – capacidad por actividades

⇒ Las propuestas realizadas por las Direcciones de Planificación Física a diferentes niveles y que casi siempre consideran ideas vinculadas a los aspectos básicamente físicos (capacidades de carga de los recursos, etc.)

⇒ La “intuición empresarial” o la experiencia de los cuadros. En ciertos casos, esta fuente de propuestas altera los procesos de análisis y validación de las soluciones y tiene incidencia en la variación de los pasos del proceso.

18 Para mayor conocimiento de este tema puede consultarse: Introducción a la Investigación de Mercados Turísticos, de José L. Perelló, CETUR, La Habana, 2005

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⇒ Derivadas de los análisis de mercado (preferencias, benchmarking, etc.)

En este paso se produce el proceso de selección de ideas que decantarán las soluciones concebidas inicialmente e influirán en el diseño definitivo de los posibles productos a evaluar. Evaluación: La evaluación de las propuestas es la parte del proceso que debe tomar en cuenta, con la mayor rigurosidad posible, las condiciones existentes y las cualidades del producto para su aceptación en el mercado. Esto implica que los intereses empresariales e incluso, personales, deben subordinarse a los resultados de los análisis de viabilidad comercial, técnica, económica y demás. Viabilidad comercial: El análisis de la viabilidad comercial de un producto esta dirigida a evaluar sus posibilidades de alcanzar niveles de aceptación que permitan niveles de ventas satisfactorias y, por tanto, conocer cuál puede ser la respuesta de la clientela ante el mismo. Los principales elementos a considerar son:

Evaluación de atractividad, autenticidad, singularidad, multiplicidad de actividades y calidad

Test de concepto a clientes actuales (si no resulta positivo, se detiene la evaluación de la propuesta o se rediseña)

Estimaciones de clusters / segmentos y volúmenes de actividad previstos

Situación competitiva de la propuesta Análisis de atractividad - competitividad Benchmarking específico de las propuestas Entrevistas a implicados

Viabilidad Técnica: En este aspecto se evaluarán las condiciones que permiten el funcionamiento de la operación comercial y demás requerimientos de carácter económico, social y medioambiental que contribuyan a facilitar su introducción en el mercado. Los elementos fundamentales a considerar son:

Evaluación de Impacto Ambiental (EIA)

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Redes técnicas Impactos sociales Insumos Recursos Humanos Accesos

Viabilidad Económica: En este momento y sin contar con datos más precisos se procede a efectuar cálculos de cifras estimadas que permitan valorar los posibles ingresos y gastos a incurrir, como medio de evaluar los resultados económicos del nuevo producto. En estos cálculos y estimados pueden emplearse métodos sencillos o más complicados, según las posibilidades de la información disponible, tales como:

Estimación de costos de inversión – empleando “la regla del pulgar” (rule of thumb) o “la estimación de servilleta” (napkin estimate) que incluyen los costos calculados elementalmente para preparar los viajes y los costos iniciales de marketing para el lanzamiento de los nuevos productos

Estimación de ventas y beneficios (estado de resultados previsto: directos y con participación de competidores) utilizando el cálculo de esperanzas matemáticas)

Viabilidad financiera: A partir de la información disponible y de los primeros estimados económicos sobre la operación que se pretende efectuar, se obtendrán los siguientes elementos:

Flujo de Caja. Valor actual neto y tasa interna de recuperación. Plazos de recuperación de las inversiones Fuentes financieras y sus impactos.

Viabilidad organizativa: Como parte del estudio de viabilidad será necesario evaluar que organización será la encargada de operar el producto en cuestión y cuales otras entidades deben participar en la misma. Por tanto, deberá analizarse lo siguiente:

Creaciones de empresas u otras entidades

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Propuestas de participación de empresas extranjeras Resumen de la Evaluación: Una vez culminados los análisis antes señalados y como parte del estudio, se recomienda emplear algún tipo de procedimiento que permita conocer los criterios de los principales implicados en el lanzamiento de un nuevo producto. Entre los varios existentes, el más sencillo es el Test de O’Meara modificado cuyas características se describen en el Anexo No. 3 (establecimiento de índices ponderados para comparar entre variantes de productos)19. Decisión: La decisión de continuar los estudios de cualquiera de los proyectos considerados en las propuestas puede tomarse en pasos anteriores del proceso, si alguno de los elementos evaluativos así lo sugiere. También debe tomarse en cuenta que muchos pasos pueden hacer reconsiderar el diseño del producto propuesto (o de alguno de sus elementos), con lo que la retroalimentación genera un “corte” en el proceso que obliga a comenzar una nueva iteración en el punto en que se produjo el cambio. 4.2.- Producto turístico “viajes” En este caso se debe tener en cuenta que este tipo de producto comprende, como ya fue apuntado, a los viajes propiamente dichos, a los circuitos o recorridos que se realizan en el país, las excursiones de más de un día y otros similares. Diagnóstico: Se analizan los mismos aspectos incluidos en el producto territorial, añadiéndole para este tipo de producto:

• Ventas de circuitos y estancias • Canales especializados (básicamente por Internet) • Análisis de catálogos de turoperadores en los mercados

meta Propuestas:

19 Martín, R. y Rodríguez, R. “Estudio del Desarrollo Extrahotelero del Grupo Gaviota en el Norte de Holguín”. Universidad de la Habana, 1997.

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Se incluirán propuestas de viajes de estancia, circuitos, excursiones y rutas completas (básicamente para turismo individual). Evaluación: Además de lo ya señalado, se debe incluir:

• Estimación del punto de equilibrio • Variantes de aprovechamiento de productos actuales en

combinación con los nuevos Decisión: Del mismo modo, continuar el proceso o rediseñar la propuesta. 4.3.- Producto turístico “instalaciones” Diagnóstico: Se realiza con los mismos análisis del producto territorial. Propuestas: Para las instalaciones que en su mayoría constituyen obras de arquitectura hay que elaborar el concepto de producto: explicando exactamente qué es (programa arquitectónico) y diseñarlo en la fase de ideas preliminares (plantas y perspectiva). Evaluación: Se realiza con los mismos análisis del producto territorial. Decisión: Se realiza con los mismos análisis del producto territorial. CONCLUSIONES Hay dos conclusiones interesantes en este trabajo:

a) El perfeccionamiento del análisis mercadológico provee una garantía en el futuro éxito de los productos turísticos que se lanzan al mercado.

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b) El único límite para la concepción y diseño de nuevos productos turísticos, al decir de Kotler, es la creatividad20.

20 Kotler, P., Bowen, J. y Makens, J. “Mercadotecnia para Hotelería y Turismo”. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, México DF. 1997.

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CAPITULO IV LA COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO TURÍSTICO El contenido de este capítulo abordará las cuestiones más relevantes de aquellas acciones que deben anteceder y, por tanto, tenerse en cuenta para la presentación y venta (comercialización) de los productos turísticos. Al considerar que un producto turístico (sobre todo en aquellos del tipo “viajes” o “instalaciones”) no se adquiere sólo por sus características intrínsecas sino por el lugar donde se ofrece y los atractivos que lo adornan; o sea, por el entorno que lo acompaña, la comercialización del producto se tratará en su sentido más general. Para cumplir lo anterior, se tratarán los aspectos aquí descritos desde el punto de vista de los destinos específicos en primer lugar y, en ciertos casos, con la óptica de la empresa cuyo producto se comercializará en el ámbito de ese entorno. 1.- Preparación para la comercialización de productos Las dos vías de actuación en las que hay que trabajar para desarrollar productos de cualquier índole son:

⇒ Proyectos de inversión (destinados a modificar espacios físicos para crear o mejorar instalaciones y aumentar el atractivo de un lugar o instalación).

⇒ Desarrollo de productos comerciales (consiste en identificar mercados a los cuales vender la oferta existente, ligeramente modificada u organizada de cierta manera).

1.1.- Proyectos de inversión.

Los proyectos de inversión tienen que ver generalmente con la preparación de planes para el uso de un espacio físico y la construcción de infraestructuras de acceso (transporte y comunicaciones); así como proporcionar suministros básicos de electricidad y agua. Estos planes y las inversiones implícitas son generalmente responsabilidad del Gobierno. Estos también poseen y gestionan la mayoría de los recursos turísticos naturales y culturales, por lo cual se encargan de su conservación y explotación como atractivos turísticos.

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Este tipo de actuación puede ir acompañada de la promoción de inversiones privadas para la construcción de instalaciones turísticas (hoteles, parques temáticos, campos de golf, etc.). Esta colaboración resulta a veces esencial, dado que la viabilidad de los proyectos empresariales depende frecuentemente de la infraestructura y esa inversión demanda de actividades que permitan su recuperación. En cualquier caso, las empresas deben regirse por un marco legal y administrativo establecido por el Gobierno. En destinos consolidados, la planificación física puede facilitar el relanzamiento de la zona o la reconversión de áreas degradadas. En ese ámbito, las actuaciones pueden surgir a partir de:

• La Oferta: para crear, renovar o adaptar nuevos atractivos y equipamiento que permitan dinamizar el destino.

• La Demanda: para orientar y gestionar un flujo de visitantes (si es excesivo o desorganizado) con la dispersión hacia otros espacios y ofertas de atracciones.

1.2.- Desarrollo de productos vendibles. Esto se basa en la oferta existente de atractivos, equipamiento y servicios, los cuales pueden ser:

• Agrupados y presentados de forma que se perciban como algo nuevo y atractivo para segmentos específicos del mercado.

• Complementados con atracciones nuevas, equipamientos, eventos y/o servicios dirigidos a mercados / segmentos específicos.

Este enfoque es el que suelen adoptar las empresas y los destinos turísticos ya consolidados, a fin de adaptar el producto existente a las nuevas condiciones de la demanda, para mejorar su imagen, para atraer nuevos segmentos de mercado y para mantener la posición competitiva. El desarrollo de productos comerciales se apoya en la investigación de mercado y en las técnicas del marketing. A continuación se exponen algunos ejemplos de este estilo.

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Nivel de desarrollo de producto

Ejemplo Desarrollo Ventajas Marketing Clave del éxito1. Alquiler de bicicletas

Servicio con alto grado de tangibilidad (bicicleta)

Fácil de poner en marcha. Incrementa la oferta de actividades

Limitadas posibilidades de promoción como componente separado de la oferta

Localización Precios Información

2. Pistas diseñadas sólo para bicicletas

Equipamiento de ocio

Atraen demanda que genera la oportunidad para el alquiler de bicicletas y otros servicios

Posibilidades de promoción limitadas como componente separado

Atractivo del lugar Medio ambiente Seguridad Señales Información

3. Rutas para paseos en bicicleta

Es un concepto + información sobre que hacer y que ver, atracciones, servicios, etc.

Fácil de poner en marcha y bajo costo, sobre todo en señalización e información

Puede generar demanda local, pero en su comercialización debe complementarse con otros servicios

Paisaje y puntos de interés en la ruta. Complementado con servicios (aparcamiento de autos, A+B, alojamiento y libros de ruta.

4. Paquete Todo Incluido, de vacaciones sobre ruedas

Producto integrado dirigido a segmentos específicos

Baja inversión en fase de desarrollo, usando equipamiento y servicios existentes. Posibilidad de atraer nueva demanda. Economías de escala en promoción

Es posible seleccionar a los proveedores para garantizar calidad del producto. Puede promocionarse por canales de venta específicos y acciones de comunicación

Paquete de servicios. Reserva única Precio único Coordinación entre diversos prestatarios de servicios. Acción comercial conjunta.

5. Varias rutas + alquiler de bicis + servicios complementarios + paquetes turísticos + MARCA + promoción conjunta

Producto integrado a nivel de destino. para ser vendido “a la carta” o como paquete Todo Incluido

Enfoque integrado. Facilita la identificación de producto y refuerza posición del destino

Imagen más fuerte, reforzada por una marca. Masa crítica para una promoción más agresiva y mejor segmentada

Cuidar selección de servicios en un producto bien segmentado con una imagen que lo refuerce. Organización. Comercialización. Cooperación de actores implicados.

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Nota: Los ejemplos 1 y 2, se basan en modestas inversiones, mientras que en los ejemplos 3, 4 y 5 la inversión se concentra en acciones promocionales y de venta, aunque requieren un mayor esfuerzo de organización y coordinación. Los ejemplos 3, 4 y 5 no serán factibles de ser promovidos como “productos” sin una masa crítica de oferta. 2.- La necesidad de estructurar “paquetes”. La primera ley del marketing es “facilitar la compra”. Un destino turístico con potencial languidece sin conseguir turistas o no aprovecha plenamente sus posibilidades, porque no se ha organizado para que le resulte fácil al turista comprar un viaje. ¿Qué hace que un destino sea fácil de comprar? La respuesta es que sea accesible a través de los canales de distribución habituales (Agencias de Viaje, sitios Web, etc.) y que exija poco esfuerzo por parte del turista potencial para informarse, reservar y pagar su viaje. Los agentes de viaje y turoperadores (TTOO) prefieren vender paquetes turísticos en vez de servicios sueltos, atendiendo a que:

• Reservar un viaje organizado sólo requiere de una llamada telefónica. Todos los detalles están planificados y es fácil ganarse una comisión.

• El agente de viajes no necesita conocer mucho sobre el destino. El turoperador ha hecho el trabajo por él.

• Un paquete turístico limita la responsabilidad del agente de viajes en caso de algún fallo durante el viaje. En algunos países el cliente firma un contrato con el turoperador, lo cual exonera a la Agencia de responsabilidad. En la Unión Europea el contrato comparte responsabilidad entre los TTOO y las Agencias.

• En los paquetes el agente de viajes obtiene los folletos de los TTOO, utilizando material de información sin costo adicional alguno para él.

• El paquete se paga por adelantado, lo que supone para el agente que puede deducir su comisión sin retraso ni costo administrativo extra.

Las ventajas del paquete no sólo son para los agentes de viajes, también el turista potencial los prefiere al conocer de antemano el contenido de su viaje y su costo, con la ventaja adicional de la seguridad que ofrece saber que una organización se ocupará de solucionar los posibles problemas que se presenten.

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Por lo general, los destinos turísticos e instalaciones (principalmente las de alojamiento) necesitan de estos intermediarios para comercializar sus ofertas. Ello hace que los prestatarios de servicios no se interesan directamente en la conformación de los paquetes. Sin embargo, la dependencia de los TTOO y agentes de viajes puede traer como consecuencia una limitación a la gama de productos que ofrece el destino o la empresa y condiciona su imagen. Por otra parte, los TTOO efectúan una integración vertical de componentes y servicios que esta destinada a responder los deseos y necesidades de un gran número de clientes, de ahí que los paquetes sean generalmente genéricos y no están dirigidos a mercados temáticos o especializados. Además, en función de las posibilidades económicas de los grandes grupos de turistas potenciales, la contratación responderá al tipo y categoría de precios que puede absorber el mercado, con lo cual muchos establecimientos quedan al margen de este proceso. La existencia de mercados que no son tan sensibles al precio y que están dispuestos a pagar más por acceder a viajes temáticos o de especial interés, constituye un potencial para todos aquellos elementos de apoyo logístico existentes en el destino (alquiler de autos, guías especializados, material deportivo, etc.). Ante esa situación los proveedores asentados en los destinos, que deseen acceder a tales mercados, tienen dos alternativas:

• Conseguir que los TTOO. especializados los incluyan en sus folletos.

• Estructurar sus propios paquetes para intentar la comercialización directamente.

En el pasado los costos de la comercialización directa eran prohibitivos, por ello se ha considerado a los canales de distribución como algo indispensable. Sin embargo, con el avance tecnológico se está produciendo un cambio gradual en la actitud de la industria turística, generándose la aplicación de técnicas de marketing directo dirigidas a segmentos de mercado específicos en contraste con los métodos empleados en el pasado para el turismo de masas. La opción de estructurar paquetes propios y la venta directa es aún relativamente reducida, pero puede resultar interesante para captar turismo independiente y una demanda de proximidad.

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CAPITULO V INNOVACIÓN Y NUEVOS PRODUCTOS / SERVICIOS 1.- La innovación en la creación de productos Al iniciar el tratamiento de este aspecto y su influencia en la creación de productos es necesario insistir (aún cuando ya sean del conocimiento del lector) en algunos conceptos que se encuentran implícitos en la definición de “nuevo producto”; al igual que con la denominada “innovación”. Las empresas pueden añadir nuevos productos a su cartera a través, tanto de la adquisición como del desarrollo interno de los mismos. El primero de esos caminos, el de la adquisición, puede manifestarse a su vez de tres formas: por la absorción de otra empresa, la compra de patentes seleccionadas y por la adquisición de licencias o franquicias de otras compañías. En todos estos casos las empresas no están desarrollando realmente sus productos, sino que adquieren los derechos sobre otros ya existentes. En ese primer camino la empresa no desarrolla realmente nuevos productos, aún cuando para ella lo sean desde el punto de vista de su cartera de productos. Esos productos incorporados, como tales, no son nuevos para el mercado; pues ya figuraban anteriormente y eran más o menos conocidos por el gran público. De acuerdo con lo apuntado ¿Qué debe entenderse por nuevos productos? A los propósitos de este texto, ese concepto incluye los productos originales, productos mejorados o modificados y las nuevas marcas que la empresa desarrolla a través de sus esfuerzos de investigación y desarrollo (I+D), interesándose también por la percepción que hacen los consumidores de su carácter novedoso. La concepción de un nuevo servicio es también susceptible de entenderse de distintas maneras. En primer lugar, como una innovación total en el mercado, es decir, la aparición de un servicio que se introduce en un mercado indefinido y no evaluado cuantitativamente. En segundo lugar, puede tratarse de servicios conocidos que se ofrecen combinadamente para un mercado que tiene cubiertas sus necesidades básicas. En tercer lugar, puede tratarse de añadir servicios a los ya existentes, o sea, las empresas pueden aumentar su oferta básica agregando servicios similares a otros.

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En cualquier caso, debe entenderse que las empresas pueden ampliar su gama de productos / servicios por medio vías que simplemente los incorporan, adaptándolos o copiándolos de otros existentes en el mercado. Esto es fundamentalmente resultado del segundo y tercer modo antes mencionados. Sin embargo, el primer modo constituye realmente el caso cuando se desarrolla un nuevo servicios / producto, donde se presenta algo diferente a lo ya existente en el mercado. Esto es el resultado neto de un proceso donde el nuevo producto / servicio ha sido creado a partir de la innovación. Una innovación se define entonces como la puesta en funcionamiento de algo original y portador del progreso; resultado de un descubrimiento, una invención o simplemente de un nuevo concepto. Según Barreyre una innovación puede descomponerse en tres elementos:

1. una unidad a satisfacer, dicho de otro modo una función o un conjunto de funciones a cumplir;

2. el concepto de un objeto, una entidad o un servicio, idóneo para satisfacer la necesidad, es decir, la idea nueva;

3. unos ingredientes (inputs) que comprendan tanto un cuerpo de conocimientos persistentes como de materiales o una tecnología disponible, que permita hacer operativo ese concepto.

A partir de esto, es posible contar con tres criterios para la clasificación de las innovaciones, atendiendo a:

• El grado de novedad que representa para la empresa • La naturaleza intrínseca del concepto que sirve de base a la

innovación • La intensidad de la innovación.

A) Grado de novedad para la empresa. La evaluación del grado de novedad para la empresa es importante porque la novedad determina, en cierta medida al menos, su competitividad o su capacidad competitiva. Cuanto más se aventura la empresa en nuevos terrenos, mayor es el riesgo estratégico para ella. Se pueden distinguir cuatro niveles de riesgo:

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• El producto nuevo destinado a un mercado conocido y basado en una tecnología conocida, el riesgo es doblemente limitado ya que la empresa se apoya en sus competencias distintivas.

• El nuevo producto destinado a un mercado o un segmento nuevo, pero que se apoya en una tecnología conocida, el riesgo es esencialmente comercial y pone en entredicho el saber hacer marketing de la empresa.

• El nuevo producto destinado a un mercado conocido, pero basado en una tecnología nueva para la empresa, el riesgo es técnico y pone en entredicho su saber hacer tecnológico.

• El nuevo producto destinado a un mercado nuevo y basado en una tecnología nueva, los riesgos se acumulan y aquí se encontrarán las características de una estrategia de diversificación.

En atención al grado de novedad con el que los productos son percibidos por las empresas y el mercado, la firma Booz, Allen y Hamilton distinguió seis categorías de nuevos productos:

• Productos nuevos para el mundo: son los que crean un mercado totalmente nuevo.

• Nueva línea de productos: se trata de productos nuevos de una empresa, que le permiten entrar por primera vez en un segmento de mercado.

• Incorporaciones de productos a las líneas: son nuevos productos que completan las líneas ya existentes.

• Mejoras o revisiones en los productos ya existentes: consiste en nuevos productos que proporcionan un mejor comportamiento o que se perciben como de un mayor valor para el mercado, reemplazando a los anteriores.

• Reposicionamientos: se trata de productos ya existentes que se acercan a nuevos mercados o segmentos.

• Reducciones de costos: creación de nuevos productos que proporcionen rendimientos similares o costos más bajos.

Por otra parte, Choffray y Dorey (1983) proponen una clasificación basada en la naturaleza de los cambios aportados a las características físicas o preceptúales del nuevo producto. Las distinciones propuestas son las siguientes:

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• Productos originales. Se trata de productos cuyas características tanto físicas como preceptúales se definen sobre dimensiones nuevas.

• Productos reformulados. Son productos a los que afecta principalmente la definición de las características físicas, sin modificar las dimensiones de base sobre las cuales se evalúan.

• Productos reposicionados. Son los productos en los cuales se modifica la manera como el comprador potencial los percibe, interviniendo por tanto, únicamente, en las dimensiones preceptúales.

B) Innovaciones de dominante tecnológica o de dominante marketing. Una segunda clasificación de las innovaciones descansa en la naturaleza intrínseca de la idea nueva. Sobre la base de esto se distingue la innovación de dominante en marketing. La innovación de dominante tecnológica descansa en las características físicas del producto. La innovación tecnológica resulta, pues, de la aplicación de las ciencias exactas a la práctica industrial o de los servicios; sale esencialmente del laboratorio o del departamento de I+D. La innovación de dominante comercial o de marketing se apoya esencialmente en los modos de organización, de distribución y de comunicación que se inscriben en el proceso de comercialización de un producto o un servicio. La innovación comercial se apoya, pues, en todas las actividades ligadas al encauzamiento del producto desde el gestor o proveedor (fabricante) al usuario final. Resulta más de la aplicación de las ciencias humanas, es organizacional y no se puede hablar exactamente del progreso científico y técnico, da más importancia a la imaginación, la creatividad, el saber hacer, que a los recursos financieros o materiales. C) Intensidad de la innovación. Una tercera clasificación de las innovaciones pone el acento en la intensidad de la innovación. Esta resultará de la novedad del concepto y de la tecnología sobre la cual reposa su realización. El concepto puede ser tradicional, mejorado o nuevo; lo mismo para la tecnología.

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La evaluación del papel estratégico de la tecnología es importante para el desarrollo de algunos nuevos productos; la consultora Arthur D. Little sugiere una distinción entre las tecnologías clave, las tecnologías de base y las tecnologías emergentes. Las tecnologías clave son aquellas puestas en funcionamiento por una empresa y que tienen un impacto mayor sobre su entorno competitivo, expresado en términos de calidad del producto o de productividad. Las tecnologías de base son las que están ampliamente disponibles y no constituyen ya un fundamento de la competencia. Las tecnologías emergentes están sólo al nivel de experimentación, pero son susceptibles de modificar las bases futuras de la competencia. 2.- El dilema del desarrollo de nuevos productos / servicios. Dado el grado de competencia existente en el mundo moderno, las empresas que no desarrollen nuevos productos / servicios están expuestas a grandes riesgos. Sus productos se verán sometidos al cambio que ocurra en las necesidades, gustos y caprichos de los consumidores, a las amenazas de las nuevas tecnologías, a unos ciclos de vida cada vez más cortos y a una competencia nacional y extranjera creciente. 2.1.- Razones para crear nuevos productos / servicios. Los motivos que inducen a la empresa a crear nuevos servicios (productos) o a modificar los existentes, son principalmente los siguientes (Grande 1994):

• Motivos de mercado. El lanzamiento de nuevos productos / servicios sitúa a la empresa en una mejor situación competitiva. Se crean nuevos servicios porque aparecen nuevas necesidades y el mercado las demanda. Las empresas que deseen ser competitivas deben orientarse al consumidor e investigar el mercado para proporcionar aquellos servicios que sean demandados.

• Motivos estratégicos. El lanzamiento de nuevos productos / servicios puede perseguir crear actividades complementarias; explotar al máximo un canal de distribución; ocupar un nicho del mercado en el que no se sitúan otros proveedores y conseguir así atender a una demanda insatisfecha; defenderse de los

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competidores, a veces las empresas crean productos / servicios para reaccionar ante las innovaciones de la competencia. Para ello debe contar con productos / servicios tácticos, los básicos son fácilmente imitables, en general, no pueden patentarse y las barreras de entrada son débiles. Una buena forma de defenderse de la competencia podría ser mejorar la calidad del proceso de prestación de los servicios.

• Motivos técnicos: aprovechar subproductos de otros procesos o servicios; utilizando al máximo la calidad instalada (reconocida) de la empresa.

• Motivos de rentabilidad: incrementar los beneficios, o combatir la estacionalidad de las ventas.

• Motivos de dinámica: la empresa debe proporcionar una imagen de estar al día y de poseer capacidad de renovación de sus productos / servicios. Exigencias legales, en la actualidad el cumplimiento de determinadas normativas se traduce en la creación de nuevos servicios, en su abandono o en su modificación; la presión social, ante unos determinados intereses o valores, puede ser también una fuerza que incide en el desarrollo de nuevos productos / servicios.

2.2.- Factores explicativos del éxito. Conocidas las razones que conllevan a la creación o modificación de nuevos productos / servicios se hace necesario el análisis de algunos rasgos que caracterizan a las empresas exitosas. Aportado por el estudio de Booz, Allen y Hamilton (1982) los factores que más contribuyen al éxito son:

• La adaptación del producto a las necesidades del mercado • La adecuación del producto a las fuerzas distintivas de la empresa • La superioridad tecnológica del producto • El apoyo de la dirección general • La utilización de un proceso de evaluación de los nuevos productos • El entorno competitivo favorable • La estructura organizacional adaptada.

Tres factores o grupos de factores aparecen como las claves del éxito:

• La superioridad del producto / servicios en relación a los competitivos, es decir, la existencia de cualidades distintivas que permitan la concepción de mejores productos para el usuario.

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• El saber hacer de marketing de la empresa, o la comprensión del mercado, del proceso de compra del cliente, del ritmo de adopción del producto, de su duración y del tamaño del mercado potencial.

• El saber hacer tecnológico, es decir, una buena sinergia entre investigación y desarrollo, ingeniería y producto.

Esos tres factores claves son controlables por las empresas, lo que excluye cualquier fatalismo en una estrategia de innovación. Es la calidad de la organización y de la gestión lo que determina el éxito. Existen otros factores que también contribuyen al éxito: una ventaja significativa en el precio o en el rendimiento; una diferencia significativa en relación a los productos existentes y una buena idea todavía no ensayada. Las reglas que presiden la puesta a punto y el éxito de un nuevo producto o de una nueva marca son, pues, simples e indiscutibles: ofrecer a los consumidores (por el mismo precio) un valor superior al de la competencia, garantizar al nuevo producto una diferencia importante en relación a sus competidores y, si es posible, ser el primero en introducir una idea o un concepto nuevo. 2.3.- ¿Por qué fracasan los nuevos productos? Por otra parte el desarrollo de nuevos productos es también arriesgado. Existen varios factores explicativos que dificultan el desarrollo exitoso:

1. Escasez de buenas ideas en algunas áreas: en algunas actividades existen pocos caminos para mejorar los productos.

2. Mercados fragmentados: la feroz competencia conduce a la fragmentación del mercado por lo que las empresas tienen que dirigir sus nuevos productos a segmentos similares, dando lugar a menos ventas y menos beneficios para cada producto.

3. Limitaciones sociales y de los gobiernos: los nuevos productos / servicios tienen que satisfacer actualmente determinados criterios públicos, tales como la seguridad del consumidor y el respeto ecológico. Así, los nuevos requisitos de los gobiernos han disminuido la innovación en ciertos sectores (como en la industria química) y complicando el diseño de nuevos servicios y la comunicación en otros (como en el caso del turismo).

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4. El costo de los procesos de desarrollo de nuevos productos: las empresas tienen que generar muchas ideas al objeto de conseguir una que sea rentable, además de enfrentarse con los crecientes costos de I+D y marketing.

5. Escasez de capitales: muchas empresas con buenas ideas no encuentran fondos suficientes y necesarios para investigar o desarrollar las mismas.

6. Tiempos de desarrollo más cortos: probablemente, muchas empresas tienen una misma idea en momentos similares pero la victoria sonreirá a la más rápida. Las compañías tienen que comprimir el tiempo de desarrollo de los nuevos productos con la ayuda del diseño asistido por ordenador, con la interacción de otros socios, con tempranos test de concepto y con sistemas avanzados de planificación de marketing.

7. Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos: cuando una empresa ha tenido éxito con un producto, sus competidores lo copian tan rápidamente que reducen su ciclo de vida.

Un estudio francés realizado por el Departamento de Estudios Económicos de la Caisse Nationale des Marchés de I’ Etat (CNME), procedió al análisis de las principales causas de fracaso y llegó a la conclusión de que estas se encontraban, en primer lugar, en el carácter superficial de los análisis de mercado; los cuales incluyen: la subestimación de los plazos de difusión del producto en el mercado y la sobreestimación del tamaño y la capacidad del mercado potencial o bien, uno de estos dos enfoques. Además de lo anterior, apuntaba el estudio como aspectos adicionales: los problemas en la creación del producto, que incluye dificultades de la puesta a punto del producto definitivo. También están la falta de recursos financieros y los problemas en la comercialización. 3.- El proceso de lanzamiento de nuevos productos / servicios. Para que el proceso de desarrollo de nuevos productos / servicios sea exitoso es indispensable crear procedimientos de decisión para cada nivel y para cada etapa. Las fases de este proceso, desde el punto de vista de la empresa, son las siguientes:

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generación de ideas, tamizado de ideas, desarrollo y test de concepto, estrategia de marketing, análisis del negocio, desarrollo del producto / servicios, test de mercado, comercialización.

A continuación se exponen algunas cuestiones esenciales a considerar en cada una de estas fases del procedimiento general. 3.1.- Generación de ideas. El proceso de desarrollo de nuevos productos comienza con la búsqueda de ideas, que no debe ser una tarea casual. La alta dirección debe definir los productos y mercados a enfatizar y los objetivos de los nuevos productos; debiendo indicar igualmente el porcentaje de esfuerzo a dedicar al desarrollo de nuevos productos, a la modificación de los existentes o a la copia de productos de la competencia. A) Fuentes de ideas para nuevos productos. Las ideas para la creación de nuevos productos pueden provenir de muchas fuentes, tales como: clientes, especialistas, empleados, de la competencia, de los TTOO y de la alta dirección. La filosofía de marketing sostiene que las necesidades y caprichos de los consumidores son el punto de partida lógico de la investigación de ideas para nuevos productos. Las necesidades y caprichos de los clientes se pueden identificar a través de informes elaborados por ellos, test proyectivos, dinámica de grupos, sugerencias y quejas de los clientes. Muchas de las mejores ideas provienen de pedir a los clientes que describan sus problemas en el uso de los productos. Las empresas confían también para la generación de ideas en sus especialistas, ingenieros, personal de diseño y otros empleados, estableciendo una cultura empresarial que anima a cada empleado a que busque nuevas ideas para mejorar la evolución de la compañía, sus productos / servicios. Además se pueden encontrar buenas ideas examinando los productos / servicios de los competidores a través de sus distribuidores,

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suministradores, vendedores o representantes. Esta estrategia competitiva se centra en la imitación y mejora del producto en lugar de la innovación. Los vendedores y los distribuidores de las empresas son otra interesante fuente de ideas de nuevos productos / servicios, ya que tienen información de primera mano sobre las necesidades y quejas de los clientes. La alta dirección puede ser también otra fuente de ideas de nuevos productos muy importante, aunque este camino no siempre es constructivo porque, con frecuencia, los ejecutivos impulsan ideas sin haber investigado con profundidad el tamaño o el interés del mercado. Las ideas de nuevos productos pueden provenir de muchas otras fuentes, entre las que se incluyen inventores, apoderados de patentes, laboratorios de universidades, consultores, agencias de publicidad, empresas de investigación de marketing y publicaciones industriales, entre otras. B) Técnicas de generación de ideas. Las buenas ideas provienen tanto de la inspiración como de las técnicas. Estas últimas pueden ayudar a individuos y grupos a generar buenas ideas. Algunas de las técnicas o “herramientas” empleadas con frecuencia para la generación de ideas son las siguientes:

Listado de atributos, esta técnica requiere hacer un listado de los atributos más importantes de un producto y luego modificar cada uno de ellos en la búsqueda de su mejora.

Relaciones forzadas, en este caso se listan varios objetos y cada proyecto se considera en relación con los objetos citados.

Análisis morfológico, este método requiere identificar las dimensiones estructurales de un problema y examinar las relaciones entre ellas.

Identificación de necesidades / problemas, esta técnica requiere de la colaboración del consumidor en la generación de ideas, se le piden ideas y soluciones. Cada uno de los problemas debe valorarse para remediarlo y determinar qué mejoras hay que hacer en el producto.

Brainstorming (tormenta de ideas), para conseguir la máxima eficiencia en la sesión se citan cuatro líneas maestras: nada de

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críticas, la libertad de pensamiento es bienvenida, se busca la cantidad, se anima a que los asistentes combinen y mejoren sus ideas.

Sinéctica, Gordon describió cinco principios que apoyan este método: posponer, autonomía del objeto, usar un lugar común, profundización y generalización y uso de la metáfora.

3.2.- El tamizado de ideas. El propósito de la anterior fase de generación de ideas es crear el mayor número posible de ellas, mientras que el fin de las fases siguientes es reducir la cantidad a un número más practicable y atractivo. La primera fase de la depuración de ideas es la del tamizado. Aquí las empresas deben evitar dos tipos de errores. Uno es el de “abandonar ideas rentables”, el cual se da cuando la entidad deja de considerar una buena idea. El otro error es el de “avanzar ya” (apresuramiento) y ocurre cuando las empresas permiten que ideas pobres pasen a fases posteriores. El propósito de la fase de tamizado es descubrir y dejar a un lado las ideas pobres tan pronto como sea posible. A continuación se expone una lista de comprobación para cribar convenientemente las ideas que se hayan generado. Las empresas deben fijarse en una serie de aspectos para determinar si se encuentran en condiciones de desarrollar productos / servicios nuevos. Estos criterios son de diversa naturaleza y comprenden los siguientes:

• Financieros, como el costo de desarrollo del servicio, la rentabilidad de la inversión en su desarrollo, la contribución al beneficio y el período de recuperación de las inversiones que se efectuarán.

• Grado de competencia en el sector; la abundancia de competencia es un desestímulo a la creación de servicios nuevos por los esfuerzos a realizar para lograr su éxito.

• Grado de fidelidad de los clientes, a partir del beneficio que se espera les reportará el servicio en cuanto a precio, calidad y otras ventajas, derivadas de la calificación de la fuerza de ventas de la empresa.

• Recursos humanos, las empresas deben fijarse en la formación de su personal, en su motivación, en el conocimiento del servicio y en su grado de orientación al consumidor.

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• Aspectos estratégicos del nuevo servicio dentro de las líneas actuales, su coherencia con la imagen de la empresa y los planes futuros de expansión.

• Mercado del servicio nuevo, en lo que respecta a su tamaño esperado y posibles áreas geográficas donde se venderán los servicios.

• Aspectos legales, limitaciones que establecen las regulaciones y normativas procedentes de los poderes públicos o interna del sector.

3.3.- Desarrollo y test de concepto. Las ideas atractivas deben refinarse antes de convertirse en concepto de producto. Aquí es conveniente aclarar brevemente que puede entenderse entre los términos de: una idea de producto, un concepto de producto y una imagen de producto, antes de avanzar en este aspecto. El primer término (una idea de producto) se refiere a un posible producto que la empresa podría ofrecer al mercado y que aún se encuentra en estudio. El segundo (el concepto de producto) es una versión elaborada de la idea inicial, expresada en términos que tengan sentido para los consumidores. El tercero (una imagen de producto) es la idea concreta que poseen los consumidores respecto de un producto actual o potencial. A) Desarrollo del concepto. Cualquier idea de producto puede traducirse en varios conceptos de productos. Estos representan categorías de concepto, es decir, posicionan la idea en una categoría específica. La categoría del concepto es quien define la aptitud o competitividad y no la idea del producto. Se trata de concretizar las ideas de producto que han sobrevivido a las evaluaciones preliminares (al tamizado), especificando las funciones o ventajas esperadas del producto, el segmento o grupo de compradores al cual va destinado y la tecnología que será utilizada para materializarlo. Un concepto de producto puede definirse como una descripción, preferentemente escrita, de las características físicas y perceptuales del producto final considerado y de la promesa que constituye para un grupo concreto de usuarios.

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Una definición clara y precisa del concepto de producto es importante por varias consideraciones. Frente a la dirección general de la empresa, esta describe el posicionamiento buscado por el nuevo producto y precisa así la importancia de los medios a poner en función de la operación esperada. El concepto de producto constituye en cierto modo un pliego de condiciones para el departamento de I+D, encargado de poner a punto el soporte físico susceptible de realizar la promesa del producto. La descripción de la promesa, es decir, de las ventajas aportadas al usuario, constituye igualmente el pliego de condiciones para la elaboración de la plataforma publicitaria destinada a la agencia de publicidad encargada de comunicar al mercado las cualidades distintivas revindicadas por el nuevo producto. B) Test de concepto. Este método consiste en someter la descripción del concepto a un grupo de usuarios potenciales, para medir su grado de aceptación. La aplicación de este método puede hacerse de dos maneras, ya sea bajo una forma neutra, ya sea bajo la forma de un anuncio publicitario ficticio representando al nuevo producto como si se tratara de un producto existente. La primera es más simple de realizar y evita el escollo de la influencia, difícilmente controlable, del elemento creativo de un anuncio. El anuncio publicitario tiene, en cambio, la ventaja de reproducir mejor la atmósfera de compra del futuro producto y de hacer así el test de concepto más realista. Algunos de los objetivos básicos de los test de concepto son conocer si los productos / servicios son creíbles y atractivos, identificar aquellos que puedan tener éxito, establecer prioridades, recoger datos sobre sugerencias dadas por el mercado relativas a usos del servicio que podrían añadirse a las pensadas por la empresa, y detectar la existencia y perfil de los segmentos de mercado interesados. Los aspectos que en concreto deben comprobarse son:

• La aceptación del concepto, es decir, la valoración positiva de su utilidad para el mercado.

• Credibilidad del concepto, o grado de confianza en la posibilidad de su desarrollo.

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• La predisposición a probar el concepto o inclinación a consumirlo con regularidad en caso de encontrarlo en el mercado.

• Originalidad o grado de diferenciación respecto a otros servicios proporcionados por los competidores; es decir, el posicionamiento del concepto.

Los resultados de un test de concepto deben, no obstante, ser interpretados con prudencia, sobre todo cuando el concepto es muy nuevo. En ese sentido debe tenerse en cuenta que se le está pidiendo a los consumidores expresar su interés por un producto que ellos no han visto, ni utilizado nunca, lo cual generalmente determina un sesgo en los resultados. Los consumidores son, a menudo, incapaces de prever lo que les gustaría o lo que no les gustaría. Una estimación más fiable de la tasa de aceptación del producto viene dada por el porcentaje de entrevistados que tienen una intención positiva de compra y que están convencidos de que el producto responde a una necesidad hasta entonces no satisfecha. Desarrollar el test de concepto puede ahorrar mucho tiempo, esfuerzos y dinero a la empresa, y sobre todo evita deteriorar su imagen como consecuencia del fracaso de servicios que no le interesan a nadie. No debe olvidarse que los servicios tienen unas características muy particulares, que son la experiencia y el credo. Debido a su naturaleza intangible y al existir pocas características de búsqueda, el costo de los fracasos de los servicios es mayor que el de los bienes. 3.4.- Desarrollo de una estrategia de marketing. El encargado en la empresa para la generación de nuevos productos debe desarrollar un plan estratégico de marketing orientado a la introducción de estos en el mercado. Ese plan deberá mejorarse o ajustarse en las etapas posteriores del desarrollo de nuevos productos. Este plan de marketing consta de tres partes. La primera describe el tamaño, la estructura y el comportamiento del público objetivo, el posicionamiento pensado para el producto, las ventas, cuota de mercado y beneficios esperados en los próximos cinco años. La segunda parte se refiere a la estrategia de precios, de distribución y al presupuesto de comercialización para el primer año. La tercera parte muestra las ventas y beneficios a largo plazo, así como la evolución

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prevista para la estrategia de marketing y el marketing mix a través del tiempo. En la actualidad las empresas orientadas a los consumidores pueden emplear una técnica denominada “análisis conjunto” para cuantificar la importancia de los atributos de los servicios (Grande & Abascal, 1995). Esta técnica mide el efecto conjunto de varias variables independientes (explicativas), generalmente nominales, sobre el orden de la variable explicada (una preferencia). Su principal aplicación en marketing es que proporciona información cuantitativa sobre el sistema de valores que tiene un decisor a partir de una ordenación de preferencias sobre productos alternativos con distintos niveles de atributos. La idea básica es que el consumidor debe elegir entre varias opciones imperfectas y la decisión final obliga a un compromiso, que consiste en el sacrificio de algunas cualidades del servicio para la obtención de otras características más deseadas. El análisis conjunto mide la importancia relativa de cada uno de los atributos que caracterizan a un producto, y ayuda a diseñar su combinación preferida, así como conocer la participación de cada atributo en la valoración total del producto. Los estudios de este tipo comienzan seleccionando el conjunto de atributos que puede tener el producto y los niveles posibles. 3.5.- Análisis del negocio. Una vez de que los ejecutivos de la empresa hayan desarrollado el concepto y estrategia de marketing pueden pasar a valorar el atractivo de la nueva propuesta del negocio. La dirección necesita estimar las ventas, costos y proyecciones de beneficios a fin de valorar si el nuevo producto satisface o no los objetivos de la entidad. En caso afirmativo el nuevo concepto de producto puede pasar a la fase de desarrollo del mismo. A medida que se van recibiendo nuevas informaciones, el análisis del negocio experimentara sucesivas revisiones. A) Previsión de ventas. Una vez elaborado el concepto de producto, determinados el posicionamiento y el mercado objetivo, la empresa está en situación de proceder a evaluaciones cuantitativas de la cifra de ventas susceptibles de ser realizada, de los medios de marketing a poner en funcionamiento y el riesgo implicado en el lanzamiento del producto.

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El primer problema que surge es el de la estimación del volumen de venta. Las aproximaciones que pueden ser adoptadas en el estudio de este problema pueden estar reagrupadas en tres categorías: los métodos subjetivos, los estudios de viabilidad y los métodos basados en test o mercados de prueba. Los métodos subjetivos se apoyan en la experiencia, en el juicio y en el conjunto de informaciones acumuladas, más o menos, informalmente, por la empresa y basadas en productos análogos, en las características de la distribución, en el tamaño de mercado potencial y de la demanda global, en las cuotas de mercado de las marcas rivales, etc. Los estudios de viabilidad, cuyo fin es, después de haber explotado las informaciones secundarias disponibles, recoger sobre el terreno las informaciones que falten interrogando directamente a los usuarios potenciales, los distribuidores y, si es posible, a los competidores. Los test de mercados o mercados de prueba, en los cuales se observan los comportamientos de compra tal como se manifiestan en realidad en un entorno competitivo, y que permiten estimar las tasas de compra y de recompra, así como las ventas potenciales de cada producto. La dirección necesita estimar si las ventas serán lo suficientemente altas para proporcionar un beneficio satisfactorio. Los métodos de estimación de ventas a emplear varían según se traten de un producto de una sola compra, de un producto de compra poco frecuente o de un producto de compra repetitiva. En el primer tipo de producto las ventas crecen al comienzo, obtienen un punto máximo y posteriormente se van aproximando a cero, a medida que el número de compradores oficiales disminuye (las ventas no disminuirán a cero mientras existan nuevos compradores en el mercado). Los productos de compra poco frecuente presentan ciclos de vida influenciados tanto por obsolescencia física como psíquica, que va asociada a cambios en los estilos de vida y gustos. La estimación de ventas para esta categoría de productos requiere estimar separadamente las ventas de la primera compra y las de reemplazamiento del producto. En el ciclo de vida de los productos de compra repetitiva, donde está supuesta una población fija, el número de compradores por vez primera crece inicialmente para luego decrecer, a medida que quedan menos

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compradores nuevos por probar. Si el producto es medianamente satisfactorio, la repetición de la compra será rápida, especialmente en las personas satisfechas que se convertirán en consumidores habituales. La curva de ventas llegará pronto a un nivel de meseta que representará al consumidor leal; llegado este punto, el producto dejará de considerarse como nuevo.

• Estimación de de las primeras ventas de un nuevo producto, se usa para estimar la evolución de las primeras ventas para un período de tiempo determinado.

• Estimación de las ventas de reemplazamiento. Ello supone conocer el tiempo que durarán las existencias en el distribuidor. El nivel mínimo de existencias indica la necesidad de realizar compras de reemplazamiento. Dado que las ventas de reemplazamiento son difíciles de estimar antes de que el producto se encuentre en uso.

• Estimación de ventas habituales. Para los productos de compras habituales el vendedor tiene que estimar por igual la frecuencia de compra, además de las primeras ventas, ya que el valor de estas es pequeño y las repeticiones se dan una vez haberse introducido el nuevo producto. Es importante conocer si la tasa de recompra va a incrementarse, a estabilizarse o descender y el ritmo de evolución de la misma.

Ventas durante el Ciclo de Vida para Tres Tipos de Productos.

Fuente: Kotler, Philip. Dirección de Marketing: Análisis, Planificación, Gestión y Control. 1996.

Tiempo Tiempo Tiempo

Ventas por compras

Ventas por

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B) Estimación de costos y beneficios. Una vez realizada la estimación de ventas, la empresa puede estimar los costos y beneficios. A la hora de valorar la rentabilidad de un servicio no debe olvidarse su carácter intangible, que imposibilita sea patentado. No se puede impedir que sea imitado, circunstancia que contraerá el mercado potencial y que afectará negativamente el posicionamiento conseguido. Las empresas utilizan instrumentos de medidas para valorar el mérito de un nuevo proyecto de inversión. El más simple es conocido como el análisis del “punto muerto o de equilibrio”, donde la dirección estima cuántas unidades de producto debe vender para no tener pérdidas, dado su nivel de precios y estructura de costos. Otro método, el más complejo, es el análisis de riesgo. En este caso se hacen tres estimaciones (optimista, pesimista y más probable) de cada variable incierta que afecta a la cifra de beneficio, dados un entorno de marketing y una estrategia para el período planificado. El procesamiento a través de un ordenador se encarga de dar los resultados para el conjunto de datos, mostrando las distintas posibles cifras de rendimiento y sus probabilidades. 3.6.- Desarrollo del producto / servicio. Esta fase consiste en concretar el concepto de servicio. En ella se definen sus atributos funcionales, el precio, la denominación de marca – si la hubiera – el canal de distribución y las actividades de comunicación necesarias. Desarrollar un servicio requiere concretarlo, esta tarea es simple cuando se trata de bienes, pues se pueden diseñar maquetas o prototipos. Por el contrario, la intangibilidad de los servicios obliga a crear algún artificio que facilite su comprensión. En la literatura anglosajona aparece con frecuencia el concepto denominado blueprint, que puede ser traducido a nuestra lengua como diagrama de proceso de prestación del servicio (DPPS). Consiste en una descripción conceptual y gráfica de en qué consiste el servicio, cuáles son sus fases, cuánto tiempo exige cada una de ellas, qué problemas pueden surgir y cuáles son los niveles de tolerancia en los tiempos de su prestación. Las empresas de servicio deben desarrollar este DPPS por tres motivos: identifica las fases que secuencialmente deben seguirse para prestar el servicio, lo que ayuda a su comprensión, tanto internamente para

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seleccionar ideas, cribarlas y configurar el servicio, como con futuros clientes para desarrollar pruebas de concepto. Ayuda a detectar posibles problemas en el proceso de prestación del servicio, valora su grado de importancia y permite imputar responsabilidades. Permite fijar los niveles de tolerancia de los tiempos que duran cada una de las fases. Si se superan los niveles de tolerancia, la calidad de los servicios podría verse negativamente afectada. 3.7.- Test de mercado. Consiste en una prueba experimental en un área reducida o con una muestra seleccionada con objeto de conocer cómo es percibido el producto, su grado de aceptabilidad y la utilización que de él se hace. La información puede proceder de puntos de venta y de grupos de consumidores, a través de paneles o de encuestas directas a compradores. El objetivo del test de mercado es valorar tanto las preferencias de los consumidores y los agentes de venta en el manejo, uso y recompra del producto, como el tamaño del mercado. Los principales puntos de discusión son: cuánto invertir en un test de mercado y qué tipo es el más indicado. La cifra a invertir depende del costo de inversión y riesgo del nuevo producto, de la presión del tiempo y del costo de la investigación. Con productos de alta inversión y riesgo, compensa desarrollar test de mercado de tal forma que no se cometan equivocaciones; el costo del test de mercado resultará insignificante en relación con el del proyecto, además afectará la discusión de cuánto invertir en el mismo. La prueba de mercado constituye un eslabón fundamental en la cadena de creación de nuevos productos. Los errores cometidos en su realización pueden ser muy graves. Algunas de las causas por las que fracasan los productos se deben a errores en las pruebas de mercado, debido a:

• objetivos de la prueba mal determinados, • la calidad del producto inicialmente ofrecido no se corresponde

con la del definitivo, • muestra o mercado experimental mal seleccionado, • mala interpretación de los resultados, • extrapolaciones mal hechas o confianza en resultados pocos

significativos.

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3.8.- Comercialización. El trabajo a desplegar en esta fase puede comprenderse a partir de considerar las tareas a realizar para responder a las cuestiones básicas que están implícitas en todo proceso de comercialización, las cuales se exponen a continuación. Cuándo (en qué momento) En la comercialización de un nuevo producto la decisión del tiempo de entrada es crítica. La empresa se enfrenta con tres elecciones:

1. Ser la primera en entrar. La empresa que primero se introduce en un mercado disfruta de “las ventajas de ser el primero”, que consisten en la obtención de algunos distribuidores y clientes claves y en obtener la reputación de liderazgo. Si el producto se lanza al mercado antes de que esté totalmente desarrollado, la compañía podría adquirir una imagen de productos imperfectos.

2. Entrega paralela. La empresa podría planificar su tiempo de entrada con el competidor y si este se precipita al lanzamiento, hacer lo mismo la empresa. Si el competidor se toma su tiempo, la empresa también debe tomarse el suyo, usando este tiempo adicional para refinar su producto. La empresa podría acceder a que los costos de promoción y lanzamiento fueran compartidos por ambos.

3. Entrega posterior. La empresa podría retrasar su lanzamiento hasta que lo haya hecho la competencia, lo que supondría tres ventajas potenciales. La competencia habrá soportado el costo de educar al mercado. El producto de la competencia puede revelar fallos que pueden ser evitados por el nuevo entrante. Y la empresa puede conocer el tamaño del mercado.

La decisión de cuándo entrar lleva consigo consideraciones adicionales. Si el nuevo producto reemplaza a uno antiguo de la compañía, esta podría retrasar su introducción hasta que se acabe el stock del producto antiguo. Si el nuevo producto es de demanda estacional, podría mantenerse hasta que llegase el momento oportuno. Dónde (estrategia geográfica). Las pequeñas empresas seleccionarán una ciudad atractiva y una campaña relámpago para entrar en el mercado para, posteriormente, hacerlo en otras ciudades. Las grandes empresas introducirán sus productos en una región y posteriormente se moverán a otras. Las

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empresas con redes nacionales de distribución lanzarán sus nuevos modelos a escala nacional. En el marketing de despliegue, la compañía tiene que valorar el atractivo de los distintos mercados alternativos. Los criterios más importantes de valoración son: el potencial del mercado, la reputación local de la empresa, el costo de suministro a la zona, la calidad (fiabilidad) de los datos de investigación del área, la influencia de ésta zona sobre otras y la penetración de la competencia. De esta forma, la compañía ordena los mercados y desarrolla un plan de despliegue geográfico. A quién (público objetivo). Dentro de un área geográfica, la empresa que pretende lanzar su producto debe decidir su distribución y promoción a los mejores grupos o segmentos. Los públicos objetivos ideales para un nuevo producto deberán tener las siguientes características:

• ser “adaptadores tempranos”, • muy consumidores, • líderes de opinión, • hablar favorablemente del producto, • poder llegarse a ellos con costos bajo.

Pocos conjuntos reúnen todas esas características, por lo que la empresa tendrá que ordenar los distintos grupos o segmentos potenciales en base a dichas características y centrar el blanco en el mejor de dichos conjuntos. El objetivo es generar fuertes ventas tan pronto como sea posible para motivar así al agente o equipo de ventas y atraer a nuevos distribuidores. Cómo (estrategia de introducción al mercado). La empresa debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en los mercados de despliegue, distribuyendo el presupuesto de marketing entre los diversos componentes de su marketing mix y señalar un momento concreto para las distintas alternativas. Para secuenciar y combinar las distintas actividades involucradas en el lanzamiento de un nuevo producto, la dirección de la empresa puede utilizar técnicas de planificación en red, tales como el “camino crítico”.

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CAPITULO VI CONSIDERACIONES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE 1.- Proceso de Adopción por el Consumidor. El proceso de adopción (aceptación del producto / servicio) por parte del consumidor comienza donde termina el proceso de innovación por parte de la empresa, y describe cómo llegan a conocer los clientes potenciales los nuevos productos, cómo los prueban y cómo los adoptan o rechazan. Actualmente el marketing está enfocado a los usuarios de mas frecuencia; aquellos hacia los cuales el producto se dirige inicialmente, por ser los más consumidores. Estos resultan ser grupos que son fácilmente identificables y están compuestos por personas que adoptan el producto con prontitud. De acuerdo con la teoría de los “adaptadores tempranos” es posible distinguir esos conjuntos por los siguientes factores:

dentro de un segmento, las personas difieren en la cantidad de tiempo que transcurre entre su exposición a un nuevo producto (conocimiento) y su prueba;

los adaptadores iniciales comparten algunos rasgos que los diferencian de los adaptadores finales; existen medios específicos para acceder al grupo de los adaptadores iniciales;

el grupo de los adaptadores iniciales tiende a ser líder de opinión y resulta útil en la comunicación del nuevo producto a otros compradores potenciales.

Se ha observado que quienes adoptan nuevos productos se mueven a través de las siguientes etapas:

Conciencia, el consumidor es consciente de la innovación pero le falta información sobre la misma.

Interés, para buscar información sobre la innovación.

Evaluación: se considera si merece la pena o no probar el producto.

Prueba: el consumidor lo prueba para estimar su valor.

Adopción: hacer uso de la innovación de forma regular.

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Las organizaciones reconocen de forma creciente la necesidad y ventajas de desarrollar regularmente nuevos productos. La clave para una innovación exitosa radica en poseer una organización adecuada que maneje las ideas de nuevos productos y desarrolle una correcta investigación de marketing, lo cual supone la recogida de información relevante para resolver un problema concreto. Un aspecto que resulta importante recalcar en relación con el lanzamiento de nuevos productos, lo cual se encuentra implícito en todo lo expuesto, es el hecho de que para abordar un proceso de generación de nuevos productos y proceder a su posterior comercialización, toda empresa debe contar con “información”. La empresa debe orientar su gestión y planificación estratégica bajo la óptica del marketing. Para ello debe desarrollar y mantener un sistema de información de marketing y tener la suficiente habilidad para contar con un buen sistema de investigación de mercado. La información de marketing, base de todo proceso de comercialización moderno, consiste en el diseño, recogida, análisis de datos e información relevante para resolver un problema concreto de marketing con el que se enfrenta la empresa. En la solución de ese problema concreto, se parte de la información disponible para efectuar el correspondiente estudio del fenómeno en cuestión y definir las acciones que permitan alcanzar una respuesta adecuada. En otras palabras, en el mundo de hoy, las empresas están obligadas a realizar investigaciones para apoyar su desempeño comercial. La investigación comercial se define como una función de la empresa que une al consumidor, al cliente y al público con el empresario, a través de información que se emplea para identificar y definir problemas y oportunidades comerciales; generar, perfeccionar y evaluar acciones de marketing; controlar los resultados y conocer mejor los procesos comerciales. La investigación de mercados es la aplicación de los principios científicos a los métodos de observación y experimentación clásicos y de encuesta, en la búsqueda de un conocimiento más preciso sobre la conducta de los consumidores y del mercado, para lograr una comercialización más eficaz. Las diez actividades más comunes de investigación comercial o de marketing son:

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• la definición de las características del mercado, • la medición del potencial del mismo, • el análisis de la cuota de participación, • el análisis de las ventas, • los estudios de tendencia del negocio, • las predicciones a corto plazo, • los estudios de competitividad del producto, • las previsiones a largo plazo, • los estudios de precios, • los test de productos.

2.- Entender al cliente21. La década de los años 90 se caracterizó, en el ámbito de la gestión empresarial, entre otras cosas por el incremento en la atención del servicio al cliente. Esto ha debido ser así por cuanto los sistemas de gestión de servicios deben dar respuesta, en el tiempo más breve posible y con el mínimo costo, a las necesidades de sus clientes; las que cada vez son más diversas e individualizadas. Todo ello con vista a garantizar la competitividad necesaria que les permita a las empresas permanecer en el mercado. Tal tendencia se ha continuado manifestando en los inicios del nuevo siglo. La solución para lograr un adecuado nivel de competitividad está en situar al cliente y sus necesidades en el punto central de atención de la empresa y lograr la adecuada coordinación de acciones para obtener una respuesta eficiente al cliente. Estas acciones pueden rebasar los límites del marco empresarial y requiere, por tanto, integrar todo un sistema como una cadena de procesos continuos que se activan en el instante en que el cliente demanda el producto / servicio. La cadena debe funcionar “tirada” por el cliente. Lo que en realidad demanda el cliente es un servicio y no un producto o mercancía en sí, este criterio está avalado por un conjunto de autores (Acevedo); (Carlzon, p. 15); (Galvao, p. 2); (Fontes, p. 693); (Ronaldo); (8, pp. 88, 179 -180); (Anderson). El servicio engloba o se sustenta en un producto y es más abarcador que este. Un producto divorciado de un servicio no representa mucho para el cliente y conduce a la enajenación de este.

21 Tomado de www.monografias.com “Diseño del servicio al cliente”. Gómez Acosta, M.; Acevedo, J. A. y González. R. ISPJAE, La Habana, 2004

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Entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se vuelve una cuestión clave para trazar la estrategia competitiva de una empresa. En el caso de aquellas que enfrentan producciones resulta menos complejo trazar una estrategia competitiva en función del cliente, pues existe claridad y homogeneidad en cuanto a las características del producto o servicio demandado. Sin embargo, para aquellas empresas que trabajan en la esfera de los servicios (las cuales guardan ciertas semejanzas con las que laboran por pedidos, semejante a producciones unitarias o de pequeñas series), llega a ser un proceso complejo el trazar la estrategia adecuada por cuanto existe una alta variabilidad en relación con las características del servicio que demandan los clientes. 3.- EL servicio al cliente, conceptos. Un servicio es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un producto o grupo de productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente. Al abordar el servicio al cliente hay que conceptuar adecuadamente tres aspectos interrelacionados del mismo:

Demanda de servicio. Son las características deseadas por el cliente para el servicio que demanda y la disposición y posibilidad del mismo para pagarlo con tales características.

Meta de servicio. Son los valores y características relevantes fijadas como objetivo para el conjunto de parámetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes. Esta meta puede ser fijada como única para todos los clientes, diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente.

Nivel de servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio. Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce al esquema de distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe definir una filosofía de servicio, expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidad, que abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio. Los elementos a considerar para establecer una estrategia de servicio son:

1. El cliente. Hay que identificar con exactitud quién es el cliente y las necesidades y deseos que éste realmente tiene.

2. La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y con ello establecer un

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servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione ventaja competitiva.

3. Los patrones, costumbre y posibilidades de los clientes La estrategia de servicio requiere ser evaluada en término de cuánto ingreso reporta a la empresa y cuál es el costo que implica su aplicación para garantizar la viabilidad de tal estrategia. En la elaboración de la estrategia de servicio en el marco de la competencia se debe considerar que un nivel de servicio muy bajo, aunque sea "económico", a la larga hace bajar, en el transcurso del tiempo, la cuota de participación en el mercado y conduce a perder éste último. Al establecer la estrategia de servicio al cliente deben considerarse otros factores como:

a) Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse sólo globalmente, sino en sus variados estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido a diferentes factores y tienen distinta repercusión en la empresa. Para segmentar el mercado se hace necesario seleccionar los parámetros que definen la comunidad de actitud de los clientes. Entre estos parámetros pueden señalarse:

Ubicación geográfica Rama de actividad Sexo Nivel de ingreso Nivel profesional Condiciones de vida Condiciones medio ambientales Otros

Para cada segmento debe diseñarse un nivel de servicio específico. No es económico generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado.

b) La posición del producto en su ciclo de vida. No es el mismo

nivel de servicio que se debe ofrecer para un producto cuando está en la fase de lanzamiento que para uno que está en la etapa de madurez.

c) Componentes del servicio al cliente. El nivel de servicio se puede

expresar por: el nivel de servicio ofrecido,

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el nivel de servicio proporcionado, el nivel de servicio percibido por el cliente.

El objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias entre el nivel de servicio ofrecido y el nivel de servicio percibido, en ninguno de los componentes del servicio. El servicio al cliente tiene como componentes:

Calidad del producto Variedad de productos Características del producto Fiabilidad del producto Servicio de posventa Costo Disponibilidad Tiempo de respuesta Tiempo de entrega Actitud

En cada caso debe valorarse a partir de la apreciación del cliente cuáles son los elementos de mayor peso y alrededor de ellos diseñar el mejoramiento del nivel de servicio. Para realizar este estudio se pueden hacer encuestas a una muestra representativa y estratificada por cada segmento de mercado, donde se solicite ponderar el nivel de importancia de cada elemento (la suma debe ser 100 puntos) u ofrecerle una gama de opciones alternativas entre elementos para que el cliente manifieste sus preferencias.

d) Evolución de la competencia y de las necesidades del cliente.

Hay que llegar a visionar cuál será el comportamiento de las necesidades del cliente (cambios en la ponderación de los elementos del servicio) y de los competidores en un futuro para, a partir de ahí, poder delimitar en la estrategia las acciones para mantener la competitividad. Cuando no se analiza este factor puede lograse un éxito competitivo hoy, pero que mañana se verá como se va perdiendo terreno utilizando la misma política que dio el éxito. Todo empresario debe estar consciente que trabajar en un mercado competitivo exige como condición de supervivencia lograr un determinado nivel de servicio. De su capacidad estratégica depende que pueda identificar qué nivel mínimo de servicio debe lograr para mantenerse en el mercado y cuál es el nivel de servicio que le permite lograr la ventaja competitiva en determinados segmentos de mercado.

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A su vez, ese mismo empresario debe considerar que no basta identificar cuál es la estrategia de servicio exitosa, sino que se requiere, para su cabal aplicación, la solución de los múltiples conflictos Inter departamentales22 que surgen, tales como:

La lucha de cada departamento o instalación por conseguir para sí la mayor asignación financiera.

Los objetivos de costos y servicios para un departamento o instalación resultan incompatibles para otros.

La empresa establece estándares de rendimiento para cada departamento y en consecuencia éste lucha por alcanzarlos, lo que puede en determinados casos contradecir la estrategia seleccionada.

Cada departamento o instalación puede tener una percepción diferente de cuál es el servicio más eficiente para la empresa.

Aquí surgen los “trade offs” entre departamentos y funciones que debe dominar y solucionar el empresario. Es importante destacar que en muchas ocasiones se enfocan los “trade offs” principalmente desde el punto de vista de cálculo de costo. Sin embargo, en el fondo lo que existe es una contradicción entre funciones. Además, en la empresa lo que hay es una cadena de trade offs. Por ejemplo, en las decisiones de compra se presenta un trade off entre compra que tiende a aumentar el pedido para asegurar la producción y finanzas que busca minimizar el desembolso para disminuir la inmovilización. Además este trade off se relaciona con los trade offs de comprar ahora o después, la variante de transportación, la selección de productos y otros.

22 Aquí se considera el departamento como unidad, instalación o establecimiento de una empresa. Nota del Redactor.

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ANEXO No. 1 EL CLUSTER DE TURISMO23 La competitividad de un sector económico como el turismo, debe estudiarse en seis dimensiones fundamentales:

1) las condiciones de los factores de producción, 2) la rivalidad y las estrategias típicas de las empresas del sector, 3) las condiciones de la demanda que se enfrenta, 4) los sectores relacionados y de apoyo, 5) el papel del gobierno, y 6) el papel del azar.

Se define como “cluster” a un sector económico concentrado geográficamente. El potencial de competitividad de un “cluster” está determinado por esos seis factores y sus interrelaciones. Por otra parte, existen tres condiciones básicas que determinan en el caso del turismo el potencial de éxito de ese “cluster”:

a) la ubicación geográfica del destino, b) la dotación de recursos naturales e infraestructura, y c) el clima.

El producto turístico global (destino turístico) se constituye en cluster al estar compuesto por todos los atractivos, equipamientos, tecnologías y servicios, así como las infraestructuras de acceso y transporte que unen al destino con los mercados emisores. Es la integración de diversos componentes controlados por diferentes organismos de la administración del estado y por una variedad de operadores públicos y privados, ninguno de los cuales ejerce un control efectivo sobre el producto final. El peligro radica en que la fragmentación de la oferta, y la falta de coherencia y coordinación entre los diferentes actores, conduzcan a una falta de definición del producto provocada por acciones contradictorias. Los destinos turísticos poseen una dimensión geográfica y, en función de la misma se pueden distinguir diferentes niveles del producto, desde el país o región hasta las instalaciones o sitios que representan atracciones. 23 Michael Porter, Harvard University. “Turismo en Centroamérica: reto a la competitividad” CLACDS-INCAE 1999

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CONDICIONANTES DEL CLUSTER DE TURISMO

ESPACIOS TURISTICOS CONDICIONANTES DE LA OFERTA RURAL NATURAL DE COSTA URBANO

Pueblos Entorno natural

Area escasamente urbana SOPORTE FISICO

Ciudades Sociedad rural SOPORTE

SOCIAL Sociedad urbana INFRAES- Elevado nivel TRUCTURA infraestr./equip./serv.

CONDICIONANTES DE LA DEMANDA Naturaleza

Opuesto a urbano Sol y playa

Negocios

MOTIVACIÓN PRIORITARIA

Ocio - cultura Por lo general, un destino y sus atractivos se asocian normalmente con un cierto tipo de actividades y experiencias. Estas pueden variar según los diferentes mercados geográficos, en función de aspectos tales como la distancia y las diferencias culturales. De este modo muchos destinos se identifican y confunden con un producto, sobre todo cuando domina claramente un tipo de oferta y su correspondiente tipo de clientes. Es el caso típico de los destinos de sol y playa (Varadero, Cancún, Bahamas, Hawaii y otros). La mayoría de los destinos desarrollados o emergentes, poseen el potencial para ofrecer una amplia gama de productos turísticos lo que, hoy en día, es casi una necesidad porque el mercado turístico ha pasado a ser más complejo y segmentado. En los tiempos actuales, resulta imposible referirse a un único negocio turístico, y los componentes del sector de un destino se han de combinar de maneras diferentes para formar productos específicos que respondan a las demandas de diferentes mercados y segmentos. La elección de un cluster de productos-mercados se ha convertido en una decisión estratégica para los destinos y ello condicionará su posicionamiento. Una vez que se ha decidido el desarrollo del turismo como sector de actividad para el desarrollo socioeconómico de un país, zona, región o ciudad, deberán definirse los objetivos específicos que guiarán el desarrollo turístico. Los objetivos que se propongan condicionarán el modelo de desarrollo que, a su vez,

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comportará un tipo y nivel de equipamientos, servicios y actividades de mayor o menor impacto económico, medioambiental y social, y tendrá unas ventajas e inconvenientes que deberán ser valorados. En principio, resulta difícil definir y alcanzar muchos objetivos al mismo tiempo y es importante que todos los sectores involucrados en el cluster (tanto públicos como privados) colaboren en la definición de aquello que se quiere conseguir con el desarrollo del turismo. A continuación se exponen las principales preguntas a las que habrá que responder a la hora de definir los objetivos generales:

¿Qué objetivos responden mejor a las necesidades de la zona? ¿Qué tipos de turismo pueden contribuir mejor a conseguir los objetivos de desarrollo socioeconómico?

¿En qué lugares específicos se pueden desarrollar dichos tipos de turismo en un plazo más corto y con menor inversión?

Algunos de estos objetivos pueden ser:

a) Crear oportunidades de empleo. b) Estimular la creación de empresas pequeñas. c) Conservación y puesta en valor de la cultura local. d) Atraer la inversión extranjera. e) Creación de nuevas actitudes turístico-recreativas que también

beneficien a la población local. f) Creación de nuevos mercados para los productos y servicios locales. g) Promover usos alternativos del suelo. h) Incrementar los ingresos fiscales.

Resulta posible distinguir diferentes niveles de objetivos: objetivos principales o globales, objetivos sociales, objetivos económicos y objetivos medio-ambientales. Estos pueden ser definidos como se muestra a continuación.

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La identificación de las oportunidades y amenazas que brinda el entorno, por un lado, y de las fortalezas y debilidades, por otro, posibilitará establecer un diagnóstico estratégico, dando a conocer cuál es la posición competitiva, cuáles son las potencialidades y cuáles las vulnerabilidades del destino o el producto/servicio. Sobre esta base es posible fijar los objetivos de mercadotecnia. Los objetivos planteados deben reunir, para ser operativos, las siguientes características:

• Ser precisos y cuantificables en términos de volumen de ventas, ingresos, beneficios, cuota de mercado, etc.

• Estar jerarquizados en función de su importancia, en prioritarios y complementarios.

• Deben ser definidos en función del tiempo: corto, medio y largo plazos. • Ser realistas y rigurosos, en coherencia con las condiciones del mercado y

con la disponibilidad de recursos (materiales y financieros) • Serán asumidos por el conjunto de la organización. • Deben ser controlables, directa e indirectamente.

Las características principales en la formulación de los Objetivos deberán permitir:

• Definir los objetivos principales de carácter económico y social del turismo para el país, región, zona o localidad.

• Establecer las estrategias básicas adecuadas para conseguir los objetivos específicos.

• Diseñar un conjunto de acciones que permitan la implementación de las estrategias básicas.

• Servir como un instrumento de orientación y dirección de la actividad desarrollada, en un cluster determinado, por el conjunto de los actores del turismo.

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ANEXO No. 2

METODOLOGÍA PARA EL ESTUDIO Y DETERMINACIÓN DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

EN DESTINOS ESPECIFICOS24 PRESENTACION El estudio permite concluir, con un grado de certeza aceptable para una primera etapa, las ideas acerca de cuáles actividades complementarias (servicios y productos no hoteleros: excursiones, amenidades y entretenimientos, culturales, tiendas minoristas, servicios personales, etc.) deberán desarrollarse en un destino específico, atendiendo a criterios de marketing (éxito en la satisfacción de los clientes con adecuada rentabilidad). El estudio tiene como objetivo principal: Proponer el conjunto de servicios complementarios (denominados comúnmente como extra-hoteleros) que serán desarrollados y/o administrados por las entidades correspondientes en el Destino Turístico considerado, sobre la base de las siguientes premisas:

a) Partir de un Concepto de Producto Turístico del Destino, consensuado entre todas las entidades implicadas, de forma tal que permita proyectar el desarrollo de los servicios complementarios con un enfoque integral y homogéneo.

b) Tomar en cuenta las preferencias de los clientes actuales y potenciales, priorizándolas sobre los estudios o criterios actuales, cualquiera que fuese su origen.

c) Concebir el desarrollo de las actividades complementarias de modo económicamente sustentable, es decir un desarrollo que partirá de financiamientos iniciales (propios o externos) generando utilidades netas que permitan realizar, en montos razonables, aportes en divisas a los niveles superiores y utilizar fondos para el desarrollo de la propia red, en adición a otros financiamientos externos. Esto significa, desde el inicio, pensar en un desarrollo por etapas inter-vinculadas.

d) Disponer de un fundamento comercial, económico y financiero de cada propuesta que se realice, aunque sea en fase preliminar.

e) Tomar en cuenta los requerimientos de sostenibilidad y protección del medio ambiente natural y socio-cultural, como principales atractivos del destino.

24 R. Martín y R. Rodríguez, Proyecto de desarrollo de servicios complementarios para Playa Esmeralda, Holguín, Cuba. 1998

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f) Concebir al MINTUR en su función de entidad guía del proceso inversionista propuesto para todo el Destino Turístico. Esto significa que las actividades que se desarrollen podrán ser administradas por entidades del sector o por otras entidades, según sea la conveniencia en cada caso.

El estudio ha realizar evalúa las tendencias principales de las preferencias de los clientes (turistas) en servicios complementarios. De acuerdo con ello, se precisan las ideas de actividades a desarrollar en una fase preliminar (desechando las ideas de menor probabilidad de éxito comercial) y posibilita la continuidad de los estudios y análisis de forma coherente para que se pueda arribar a las mejores conclusiones de inversión, que serán aquéllas que tengan el mayor éxito comercial unido a las mejores condiciones económico - financieras. 1.- CONCEPTOS BÁSICOS 1.1.- CONCEPTO DE DESTINO ESPECÍFICO Resulta generalmente aceptado, que los turistas deciden sus viajes primeramente considerando el objetivo (vacación, evento, negocio, salud, etc.) y, paralelamente, el Destino País que consideren les brindará esas experiencias o vivencias que constituyen el turismo. Por ello, hay conciencia (reflejada hace ya tiempo en acciones) sobre la necesidad de posicionar el destino Cuba en diferentes mercados, para lo cual se ha trabajado en la Imagen Cuba y, más recientemente, en la imagen de las regiones del país. Sin embargo, perfeccionar el trabajo de marketing y desarrollo supone, como premisa, que se tenga un conocimiento bastante preciso y ordenado sobre la imagen de concepto o necesidades que pretenden satisfacer los turistas con sus viajes a Cuba. Al mismo tiempo, avanzar en el conocimiento de la imagen de atributos que pretenden encontrar en el destino específico que han comprado. Entonces, se esta en condiciones de aceptar que, además del Destino País, el turista busca (principalmente en cuanto a vacaciones) un producto turístico que reúna los requisitos de satisfacción de sus necesidades con una forma (atributos) determinada. Y eso sólo se logra cuando se trabaja en el desarrollo y en la comercialización de los destinos específicos. Estos se definen como aquéllas zonas turísticas que presentan un concepto de producto (imagen de concepto) mínimamente homogéneo, con una tipología de producto que, aunque sea variada, pueda responder al concepto aplicado, esto es con coherencia interna; que, al mismo

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tiempo destaque su unicidad o carácter diferenciador de otros destinos competidores; con una relación calidad-precio adecuada a su unicidad; en un radio territorial que permita el fácil desplazamiento de los turistas en la zona; todo ello conformado en una MARCA, que permita crear una imagen para su comercialización adecuada. Ello significa que se deberán desarrollar los trabajos para estos destinos turísticos vacacionales que abarcan regiones o zonas turísticas, incluyendo a uno o varios de los denominados polos turísticos actualmente clasificados en el país. 1.2.- CARACTERIZACIÓN DEL PRODUCTO TURISTICO Un aspecto necesario para la definición del desarrollo de servicios complementarios (o extra-hoteleros) de un destino turístico es la previa determinación del concepto de producto turístico predominante en el mismo. Por tanto, es imprescindible determinarlo de modo consensuado con todos los implicados (nacionales y del territorio objeto de estudio, incluyendo a las entidades en él representadas). Esto tiene una importancia estratégica que rebasa el marco de este trabajo pero que resulta imprescindible definirlo para poder proyectar las verdaderas oportunidades de desarrollo de la red de servicios complementarios. Si se desarrolla adecuadamente este concepto de producto, se logrará un destino específico con un producto turístico de alta calidad, coherencia y con amplias posibilidades de aceptación en los mercados emisores. Además, cada destino específico debe tener una marca comercial adecuada. Habrá que de considerarse que no se trata de modificar los nombres geográficos propios de los lugares, sino de diseñar una marca que identifique ante los clientes, de forma clara, una imagen de atributos propia y diferenciada de otros productos, ya sean de Cuba o del Caribe. Por otra parte, la definición del producto influirá en todas las decisiones posteriores sobre:

• diseño de hoteles (dada la necesidad de su integración al entorno) • incrementar al mínimo posible la carga urbana en la zona • diseño de instalaciones complementarias con alta vinculación al entorno y

al concepto de producto aprobado • defender la calidad, en todos los sentidos, logrando una clientela

adecuada de niveles medio, medio - altos o altos según el destino. 2.- INFORMACIÓN INICIAL REQUERIDA

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2.1.- PLANTA HOTELERA La información sobre la planta hotelera del destino considerado comprende, al menos, los siguientes elementos existentes en cada polo del destino objeto de estudio:

Instalación No. habitaciones

Categoría Administración Servicios disponibles

Rest. – Bar – Cafet. – Tienda – etc.

2.2.- ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS El inventario del conjunto de instalaciones que ofrecen servicios complementarios o extra-hoteleros se obtendrá igualmente para los polos del destino, agrupados por actividad o tipo de servicio, a saber:

Alimentos y bebidas: • Restaurante • Cafetería • Bar • Parador o kiosco • Heladería • Confitería

Comercios: • Tienda de confecciones • Tienda de misceláneas • Tienda de efectos deportivos • Supermercado • Artesanía • Boutique • Licorera • Fotografía • Librería • Perfumería

Recreación • Discoteca • Salón de baile • Sala de juegos • Bolera • Punto náutico

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• Parque infantil • Alquiler de caballos

Transporte: • Renta de autos • Ómnibus • Coches • Renta de motos y bicicletas

Otras: • Museo • Galería de arte • Teatro • Marina • Agencia de Viajes • Infotur

En todos los casos se deberá especificar el nombre de la instalación, capacidad (en plazas) o superficie (área de atención de clientes), administración (entidad a la que responde) y localización en el destino. 2.3.- EXCURSIONES Además de la información anterior, se requiere un listado de las excursiones (opcionales) que se han ofertado en el destino en los últimos tres años desglosados por Agencias de Viajes y con la siguiente composición de datos:

VENTA DE EXCURSIONES MES AÑO No. NOMBRE PRECIO EXC. PAX PAIS VENDIDAS PARTICIP 1 2 3 . . 10

Esta información permitirá, entre otras cuestiones que se exponen posteriormente, apreciar las preferencias de los turistas en cuanto a lugares y actividades de su interés en el destino y sus alrededores.

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2.4.- PRINCIPALES PROBLEMAS DEL DESTINO La caracterización de las situaciones no deseadas o “problemas” existentes en el territorio y que deben ser modificados se obtendrá, tanto por informes anteriores como a través de entrevistas a dirigentes y especialistas de todas las entidades implicadas, en el destino y de la nación. El resumen de los principales aspectos detectados servirá de guía para la elaboración de las posibles alternativas de solución que requiere el desarrollo consecuente del destino estudiado, en lo que a las actividades complementarias se refiere principalmente. 3.- ESTUDIO DE LA DEMANDA El análisis de las llegadas por nacionalidades facilita obtener unos rangos generales que permitan proyectar las características de la demanda en cuánto a actividades complementarias se refiere. Para ello se requiere conocer la estructura de las pernoctaciones (medida en turistas - días) para todos los hoteles, desglosada por año y mercado emisor. Comparando la estructura media resultante en el destino objeto de estudio, con la obtenida para todo el país, puede deducirse la semejanza o no de ambas demandas y establecer la incidencia (importancia) de los diferentes mercados en el referido destino. La estructura de llegadas es importante, cómo se verá más adelante, para la determinación y análisis de las preferencias de los visitantes. 3.2.- ESTRUCTURA ETARIA La estructura de la clientela por edades es una estadística obligada para los estudios de este estilo y, en general, para el buen conocimiento que deben tener los hoteleros y demás organizaciones empresariales acerca de su clientela actual. No obstante, este dato es por lo general poco atendido por las instalaciones hoteleras, siendo algo complejo su obtención. De ahí que se empleen estimaciones, en aquellos casos donde no se cuente con datos estadísticos confiables. La estructura por edades de la clientela resulta también interesante al compararla con la proporcionada por las estadísticas de viajeros de los principales emisores. Una combinación adecuada de productos hoteleros y complementarios adaptada a estas características etarias de la demanda puede

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significar un gran factor de éxito para el destino. 4.- PREFERENCIAS GENERALES DE LOS TURISTAS 4.1.- COMPRA DE EXCURSIONES La información relativa a las excursiones vendidas por mes facilita, al confrontarla con las llegadas de turistas al destino, la frecuencia de compra que de las mismas hace cada mercado. Además, considerando las características de las excursiones y su vinculación con atractivos o entretenimientos, es posible analizar el grado de complemento de las mismas a la imagen del destino. Para ello, se conforman grupos de excursiones que pueden ser: Naturaleza, Cultura, Historia, Amenidad, Entretenimiento u Ocio. Al analizar la estructura de las compras por los tipos de excursión antes definidos, puede inferirse la preferencia de los turistas y con ello derivar posibles ajustes o confirmación del concepto de producto a establecer para el destino. Por otra parte, este análisis entre la oferta de excursiones y la compra de las mismas (demanda) atendiendo a la tipología establecida, permite apreciar para cada mercado emisor cuales resultan más atractivas y cuales no lo son o cuentan con una escasa demanda. 4.2.- ENCUESTAS AL PERSONAL DE CONTACTO Como forma de complementar la información, que permita un mayor acercamiento a las preferencias de los turistas, se realiza una encuesta orientada a captar las opiniones del personal de contacto (Guías, personal de los Buroes y de los hoteles) sobre las preferencias mostradas por los turistas hacia determinadas actividades (dentro o fuera del hotel) de carácter deportivo, recreativas o de ocio, nocturnas, etc., que ellos han captado en su labor diaria con esos visitantes. Para ello se diseña un cuestionario (uno por cada mercado considerado) a responder por el mencionado personal. Cada uno de los seleccionados deberá responder dichos cuestionarios por separado, conforme a los turistas que ha atendido en el último año. Las respuestas pueden ser múltiples por lo cual no se totaliza al 100% en ningún caso. 4.3.- COMPRAS EN TIENDAS Como parte del trabajo a realizar para lograr un acercamiento, lo más amplio

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posible, a la conformación de una opinión fundamentada sobre las preferencias de los visitantes durante su estancia en el destino, se efectúa un análisis de las compras que éstos realizan en la red de tiendas presentes. Para ello se procesan los datos provenientes de las ventas del último año, desglosando las mismas por genéricos (bebidas y licores, perfumería, joyería, ropa para caballeros y damas, artículos deportivos, etc.), determinando para cada grupo los productos más comprados a partir de los precios medios y el ingreso alcanzado respecto a la venta total. Así se establece un cierto marco de referencia para fundamentar las características de las posibles tiendas a proyectar para el destino, acorde con las preferencias detectadas. 5.- RESULTADOS PRELIMINARES Como primer resultado de los análisis anteriores, se obtiene una caracterización general de las preferencias de los turistas provenientes de cada mercado. Esas preferencias estarán referidas a: la compra de excursiones, compras en tiendas y al interés por actividades (deportivas, de recreación u ocio, nocturnas, etc.) dentro y fuera del hotel. 5.1.- INDICE DE PROPENSIÓN A LA COMPRA DE OPCIONALES Uno de los más importantes elementos para fundamentar mejor la comercialización de las capacidades de alojamiento y, particularmente la gestión de ventas de opcionales (excursiones, visitas de interés, etc.), es la clasificación (estimada) de los nacionales de un país según su propensión a la compra de las excursiones. Esto se logra con el Índice de Propensión, que relaciona la estructura de la compra de excursiones con la estructura de las llegadas al destino. Con ello se logra establecer cuál es el comportamiento relativo de las ventas por nacionalidades, independientemente de la cuantía de las mismas en uno u otro mercado. 6.- DEMANDAS INSATISFECHAS Al abordar el grado de satisfacción que alcanza la demanda turística en el destino objeto de estudio, resulta necesario destacar aquellos aspectos relacionados con las características actuales de la estructura de servicios complementarios que, de una u otra forma, inciden en las insatisfacciones presentes.

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Con esos elementos, los “problemas” ya apuntados y otros derivados de las encuestas efectuadas y conversaciones sostenidas durante las visitas al territorio, se conforma un conjunto de aspectos que se reflejan como las principales insatisfacciones. Resumiendo el análisis de las demandas insatisfechas, se presenta en forma de esquema un cuadro que muestra, a partir de las preferencias manifestadas por cada mercado emisor y de las ofertas actuales en el destino (alimentos y bebidas, tiendas especializadas, vida diurna y nocturna, recreación infantil y entretenimientos), los principales tipos de demanda insatisfecha, bien por ausencia o por deficiencias en la oferta correspondiente. 7.- PROYECCIÓN DE VISITANTES Uno de los aspectos necesarios para definir el futuro desarrollo de servicios complementarios es la proyección de arribos por mercados al destino específico para los próximos 3 años. Estas cifras se obtienen de estudios realizados por la Delegación del MINTUR en la región, de las entidades involucradas en este destino u otras fuentes. Esas proyecciones deben fundamentar la estrategia de desarrollo del destino para esos años, en cuanto a las cifras de habitaciones, de turistas, los índices de ocupación y de densidad habitacional, estimados para los próximos años. Por otra parte, la proyección de visitantes que prepara el MINTUR regularmente, permite establecer un marco de referencia a partir del cual debe insertarse la evolución esperada para la clientela del destino estudiado. De ahí será posible deducir los crecimientos esperados por mercado y, por tanto, la estructura potencial de la demanda futura. 8.- INCREMENTOS DE LA OFERTA En cada destino considerado se elaboran (por entidades nacionales y del propio territorio) diferentes propuestas de desarrollo, las cuales comprenden tanto a la actividad hotelera como complementaria. Esto representa una cartera de proyectos con disímiles grados de fundamento, que es necesario estudiar. De esa información se extraerá una relación de instalaciones propuestas, con sus datos correspondientes en cuanto a: tipo de actividad, capacidad, localización y entidad a la cual se subordinará. Un aspecto a tener en cuenta es el grado de avance de esos proyectos, o sea en que fase de ejecución se encuentran. Ello es importante a los fines de establecer su adecuación o no a los resultados de este estudio y las posibilidades de ajustes a realizar en los mismos.

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9.- PROPUESTA INICIAL DE DESARROLLO COMPLEMENTARIO Con toda la información anterior, más el análisis de ejemplos internacionales de actividades recreativas y otros servicios complementarios, se buscará el criterio de los dirigentes y especialistas del territorio a partir de un listado inicial de propuestas de actividades complementarias, el cual será validado posteriormente. Las premisas principales que sirven de base para confeccionar ese listado serán:

a) Incluir las obras en proceso, por ser decisiones tomadas con anterioridad al estudio.

b) Mantener la coherencia en el producto recomendado. c) Proponer las máximas prioridades para las demandas con mayor

insatisfacción. d) Incluir actividades que por su carácter, calidad y localización, puedan

ser demandadas en la práctica por la totalidad de los clientes del destino específico.

e) Considerar la tendencia de la modalidad hotelera "Todo Incluido", por lo que significa en la contracción de la demanda para algunas ofertas de servicios complementarios (principalmente de alimentos y bebidas).

Cada propuesta contenida en el mencionado listado contendrá su descripción (concepto), objetivo a cubrir, localización y otros datos que permitan su posterior validación técnica y económica. 10.- VALIDACION MERCADOLOGICA DE LA PROPUESTA INICIAL 10.1.- ENTREVISTAS GRUPALES A TURISTAS Como parte de la necesaria confrontación de la proyectada oferta con las opiniones o preferencias de la demanda, respecto a los servicios considerados como los de mayores oportunidades comerciales, se realizan entrevistas a grupos de turistas alojados en el destino. La muestra seleccionada deberá responder, tanto en magnitud como en estructura por mercados emisores, a las características de los turistas alojados en las instalaciones del destino al momento de realizar dichas entrevistas. Para una mayor representatividad de la muestra, será necesario efectuar dos rondas de entrevistas que abarquen, tanto la temporada baja como la alta. El objetivo de esas entrevistas es conocer directamente de los clientes

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potenciales su criterio en relación con la posible existencia de determinado grupo de actividades o servicios y sí la persona entrevistada estaría dispuesta a acceder al servicio en cuestión. La tabulación de las respuestas arroja unos resultados que posteriormente permiten correlacionar las preferencias mostradas por cada entrevistado (para cada servicio y por mercado emisor) y alcanzar índices relativos que servirán de fundamento adicional a la oferta prevista. 10.2.- ENCUESTAS INDIVIDUALES A LOS IMPLICADOS A fin de aportar criterios adicionales para fundamentar la propuesta elaborada, se realiza una encuesta amparada en el método denominado Test de O’Meara (ver Anexo No. 3), el cual permite identificar de forma rápida y con un bajo costo en recursos y tiempo, el éxito comercial esperado para un conjunto de productos previamente seleccionados. Este método se sustenta en las respuestas que un grupo de personas (directivos y especialistas del destino) brinda sobre aquellos factores que permiten determinar las posibilidades de alcanzar los resultados comerciales esperados para cada tipo de producto seleccionado. La aplicación de tal método en el estudio de las actividades complementarias previstas para el destino seleccionado, establece la prioridad de cada una atendiendo al coeficiente resultante para cada tipo de producto considerado y teniendo en cuenta los rangos de evaluación de esos resultados. 11.- PROPUESTA FINAL DE ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS Una vez realizados los pasos anteriores, se estará en condiciones de depurar el listado inicial de instalaciones propuestas, descartando aquellas que de acuerdo a la opinión de la clientela y por los criterios de dirigentes y especialistas resultaron poco atractivas o de bajo índice de aceptación. 12.- EVALUACION ECONÓMICA PRELIMINAR La evaluación económica se denomina “preliminar” porque presenta datos iniciales que deberán ser precisados en etapas posteriores, cuando se dispongan de los anteproyectos de obras, etc. que lo permitan. Aquí se consideran los elementos más importantes que definirán si conviene continuar los estudios y proyectos de las actividades propuestas. Esto se logra cuándo se toman los datos racionalmente máximos para los costos de inversión y, del mismo modo, los racionalmente mínimos para las utilidades o beneficios.

84

El enfoque mencionado se denomina comúnmente “castigar” la inversión analizada y se sustenta en el criterio de garantizar los mejores resultados futuros. Esto es, si una inversión se recupera en un plazo racional, en las condiciones apuntadas y contando con que se trata de información inicial (para un margen de error de 10 - 20 %), existe una probabilidad alta de que los estudios posteriores (pre-factibilidad y factibilidad) confirmen la tendencia apuntada. Por otra parte, se deben considerar alternativas en relación con las entidades que asumirán el proceso inversionista; ello facilita un mejor acople a la forma de funcionamiento de esas entidades en el destino. Así, por ejemplo, las inversiones propuestas para una zona aledaña a los hoteles existentes, pueden ser asumidas para su ejecución por la empresa que los administra; mientras que aquellos proyectos destinados a instalaciones independientes o no vinculadas directamente a hoteles (como una inversión inmobiliaria, complejos comerciales, etc.), serán ejecutados por las entidades correspondientes que atienden estos tipos de actividades y brindan sus servicios a otros posibles usuarios.

85

ANEXO No. 3

ENCUESTAS INDIVIDUALES A IMPLICADOS Test de O’Meara

El Test de O’Meara es un método de trabajo que permite identificar de forma rápida y con un bajo costo en recursos y tiempo, el éxito comercial esperado para un conjunto de productos previamente seleccionados. Este método se sustenta en las respuestas que un grupo de personas seleccionadas (conformado por directivos y especialistas experimentados) brinden sobre un conjunto de factores previamente definidos y que permiten determinar, con un cierto grado de certeza, las posibilidades de alcanzar los resultados comerciales esperados para cada tipo de producto en estudio. En general, los factores más comunes que se establecen para este propósito y los cuales están presentes en los diferentes productos, son: A.- Capacidad de Mercado B.- Vida del Producto / Actividad C.- Posibilidades de Funcionamiento Cada uno de esos factores se desglosa a su vez en variables o sub factores, que permiten obtener una mejor apreciación y valoración de los mismos. Esas variables se establecen para cada factor y, como es lógico, serán diferentes entre factores, dadas las características y papel que desempeñan estos en la realización de la operación comercial. A continuación se relacionan las variables o sub factores correspondientes a cada uno de los factores antes señalados: A.- Capacidad de Mercado 1.- Canales de distribución necesarios

2.- Complemento con las actividades de los hoteles 3.- Relación calidad – precio 4.- Competitividad 5.- Influencia sobre las ventas de actividades existentes

B.- Vida del Producto / Actividad 1.- Duración 2.- Amplitud del mercado 3.- Influencia del clima 4.- Exclusividad de la actividad o producto

C.- Posibilidades de Funcionamiento 1.- Instalaciones 2.- Personal y tecnología que se requieren 3.- Insumos requeridos para la actividad o producto

86

Una vez definidas las variables correspondientes a cada factor, el siguiente paso consiste en asignarle a cada uno de esos elementos una valoración que sirva de orientación a los encuestados para establecer su respuesta con una escala de valor que muestre su apreciación respecto a cada elemento. Esa escala de valores es única y se conforma para todos los factores y sus respectivas variables, del siguiente modo:

Factor / Variable

10

8

6

4

2

La anterior escala de valores será utilizada posteriormente en el proceso de cálculo a realizar como parte del método. Sin embargo, en este momento sólo tiene por finalidad, como ya se ha expresado, orientar al encuestado en la valoración de sus respuestas. A continuación se presentan los criterios generales que facilitan a los encuestados la comprensión de la escala en cuestión:

CRITERIOS GENERALES

A.- CAPACIDAD DE MERCADO

1.- CANALES DE DISTRIBUCION NECESARIOS

VALOR

CALIFICACION

CRITERIO

10

MUY BUENA No se precisan nuevos canales

de distribución 8

BUENA Se emplearán principalmente

los canales existentes 6

REGULAR Se debe usar la mitad de los

existentes y la mitad serán nuevos

4

MALA Se emplearán canales nuevos,

principalmente 2

MUY MALA Se emplearán canales nuevos,

exclusivamente

2.- COMPLEMENTO CON LAS ACTIVIDADES DE LOS HOTELES

VALOR

CALIFICACION

CRITERIO

10

MUY BUENA

Complementa totalmente

8

BUENA

Apoya los servicios existentes

6

REGULAR

Puede incluirse, con reservas

4

MALA

Perjudica lo actual

2

MUY MALA

Incompatible con lo actual

87

3.- RELACION CALIDAD - PRECIO

TARIFA O INGRESO POR PAX QUE UD. CONSIDERA: ________ USD

VALOR

CALIFICACION

CRITERIO

10 MUY BUENA Precio inferior al de actividades similares

8

BUENA Precio inferior al de una

parte de las actividades similares

6

REGULAR Precio semejante al de

actividades similares 4

MALA Precio superior al de una

parte de las actividades similares

2

MUY MALA Precio superior al de las

actividades similares

4.- COMPETITIVIDAD

VALOR

CALIFICACION

CRITERIO

10

MUY BUENA Supera a las actividades

similares de los competidores 8

BUENA Algunas características

superan y otras no 6

REGULAR Se iguala con las actividades

de la competencia 4

MALA Pocas características se

igualan con la competencia 2

MUY MALA Ninguna característica es

superior a la competencia

5.- INFLUENCIA SOBRE LAS VENTAS DE ACTIVIDADES EXISTENTES

VALOR

CALIFICACION

CRITERIO

10

MUY BUENA

Aumenta las ventas de productos ya existentes

8

BUENA

Apoya las ventas

6

REGULAR

Sin influencia

4

MALA

Estorba las ventas

2

MUY MALA

Reduce las ventas

88

B.- VIDA DEL PRODUCTO/ACTIVIDAD

1.- DURACION

VALOR

CALIFICACION

CRITERIO

10

MUY BUENA Dura 10 años con pocos gastos

de mantenimiento 8

BUENA Dura 10 años con altos gastos

de mantenimiento 6

REGULAR Requiere reparación capital

entre 8-10 años 4

MALA Requiere reparación capital

entre 5-7 años 2

MUY MALA Requiere reparación capital

antes de 5 años

2.- AMPLITUD DEL MERCADO

VALOR

CALIFICACION

CRITERIO

10

MUY BUENA Demanda muy alta

8

BUENA Demanda alta

6

REGULAR Demanda mediana

4

MALA Demanda escasa

2

MUY MALA Demanda muy pequeña

3.- INFLUENCIA DEL CLIMA

VALOR

CALIFICACION

CRITERIO

10

MUY BUENA Sin influencia

8

BUENA Influencia escasa

6

REGULAR Influencia moderada

4

MALA Influencia considerable

2

MUY MALA Influencia intensa

89

4.- EXCLUSIVIDAD DE LA ACTIVIDAD O PRODUCTO

VALOR

CALIFICACION

CRITERIO

10

MUY BUENA

Único en el país

8

BUENA

Único en la región

6

REGULAR

Imitación difícil

4

MALA

Imitación cara

2

MUY MALA

Imitación fácil y barata

C.- POSIBILIDADES DE FUNCIONAMIENTO

1.- INSTALACIONES

VALOR

CALIFICACION

CRITERIO

10

MUY BUENA Volumen de inversión nulo o muy

pequeño 8

BUENA Aprovecha instalaciones actuales

sin grandes modificaciones 6

REGULAR Aprovecha instalaciones actuales

con grandes modificaciones 4

MALA Se requieren algunas

instalaciones nuevas 2

MUY MALA Requiere instalaciones nuevas y

costosas

2.- PERSONAL Y TECNOLOGIA QUE SE REQUIEREN

VALOR

CALIFICACION

CRITERIO

10

MUY BUENA

Disponibles

8

BUENA

Disponibles, en lo esencial

6

REGULAR

En parte, no disponibles

4

MALA

En gran parte, no disponibles

2

MUY MALA

Totalmente, no disponibles

90

3.- INSUMOS REQUERIDOS PARA LA ACTIVIDAD O PRODUCTO

VALOR

CALIFICACION

CRITERIO

10

MUY BUENA Obtenibles a través de

suministradores exclusivos 8

BUENA Obtenibles mediante

suministradores habituales 6

REGULAR Obtenibles solo de un

suministrador nuevo 4

MALA Obtenibles solo de varios

suministradores nuevos 2

MUY MALA Obtenibles solo de muchos

suministradores nuevos

Al recibir las opiniones de los encuestados, recogidas en los modelos confeccionados al efecto (ver modelos e instrucciones al final), se procede a vaciarlas en tablas resumen para cada producto estudiado, similares a esta:

Factores y Variables 10 8 6 4 2 A.- CAPACIDAD DE MERCADO

1.- Canales de Distribución

2.- Complemento con actividad de los hoteles

3.- Relación calidad - precio

4.- Competitividad

5.- Influencia /venta actual

B.- VIDA DEL PROD./ACTIVIDAD

1.- Duración

2.- Amplitud del mercado

3.- Influencia del clima

4.- Exclusividad

C.- POSIBILIDADES DE FUNCIONAMIENTO

1.- Instalaciones

2.- Personal y tecnología

3.- Insumos requeridos

91

A partir de esta tabla resumen de las respuestas obtenidas para cada variable, se procede a determinar la proporción en que se han distribuido las opiniones de los encuestados. Esto se realiza con un simple cálculo para determinar el índice correspondiente, tomando el número de respuestas obtenidas en cada escala de la variable y dividiéndola entre la cantidad total de encuestados. Un ejemplo de lo anterior sería el caso que se expone a continuación, donde se han encuestado a 5 personas y se obtiene la siguiente frecuencia en sus respuestas:

Cuadro no. 1 CRITERIOS 10 8 6 4 2

A.- CAPACIDAD DE MERCADO 1.- Canales de Distribución Necesarios 1 4 2.- Complemento con Activ. Hotel. 3 1 1 3.- Relación Precio – Calidad 1 2 2 4.- Competitividad 3 2 5.- Influencia / Venta Actual 3 1 1 B.- VIDA DEL PROD. / ACTIVIDAD 1.- Duración 2 2 1 2.- Amplitud del Mercado 4 1 3.- Influencia del Clima 1 1 1 2 4.- Exclusividad 1 2 1 1C.- POSIBILID. DE FUNCIONAM. 1.- Instalaciones 1 1 2 1 2.- Personal y Tecnología 3 1 1 3.- Insumos Requeridos 4 1

Con esos datos se procede a calcular la proporción representada por esas frecuencias en cada variable. Para ello se dividirá cada cifra de la fila entre 5 (número total de encuestados en este ejemplo), Esos resultados permiten obtener, para la primera variable del factor A, que el 20% de los encuestados opina que en el producto analizado no se necesitan nuevos canales de distribución, mientras el 80% consideró que será posible emplear los canales existentes en lo fundamental. De los datos correspondientes al ejemplo señalado y efectuando los cálculos necesarios se obtiene el siguiente resultado:

92

Cuadro no. 2

CRITERIOS 10 8 6 4 2

A.- CAPACIDAD DE MERCADO

1.- Canales de Distribución Nec. 0,2 0,8

2.- Complem. con Activ. Hotel. 0,6 0,2 0,2

3.- Relación Precio - Calidad 0,2 0,4 0,4

4.- Competitividad 0,6 0,4

5.- Influencia / Venta Actual 0,6 0,2 0,2

B.- VIDA DEL PROD. / ACTIVIDAD

1.- Duración 0,4 0,4 0,2

2.- Amplitud del Mercado 0,8 0,2

3.- Influencia del Clima 0,2 0,2 0,2 0,4

4.- Exclusividad 0,2 0,4 0,2 0,2

C.- POSIBILID. DE FUNCIONAM.

1.- Instalaciones 0,2 0,2 0,4 0,2

2.- Personal y Tecnología 0,6 0,2 0,2

3.- Insumos Requeridos 0,8 0,2 A continuación se procederá a establecer para cada factor un coeficiente que exprese su influencia en la determinación del producto y, consecuentemente, del peso que este tendrá en los resultados finales. Para la asignación de esos coeficientes se tendrá en cuenta que la suma de los mismos sea igual a la unidad. Al haber tres factores y considerando que el primero es el de mayor influencia en la comercialización del producto, este recibirá un coeficiente de 0,5; el segundo, por tener un menor peso, tendrá un coeficiente de 0,2; y el tercero, al estimarse que existe una cierta influencia de los recursos a emplear para garantizar una operación comercial, se le asignará un coeficiente de 0,3. Los anteriores valores son susceptibles de modificación, conforme a las consideraciones de los expertos que dirijan la aplicación del método y de su conocimiento sobre el fenómeno objeto de estudio. Ellos pueden ser, por ejemplo, de: 0,4; 0,3 y 0,3; u otra estructura parecida. Lo que no puede ser modificado bajo

93

ningún concepto es la condición de que la suma de esos coeficientes (cualesquiera que estos sean), siempre será igual a la unidad. Además de los anteriores coeficientes, las variables correspondientes a cada factor tendrán igualmente un valor o índice asignado, el cual expresa la proporción o peso que cada una de ellas tiene dentro del factor. Esto parte de la consideración de que, si bien las variables ofrecen una más acertada apreciación del factor al cual explican; cada uno de esos elementos ejerce una influencia diferente en la conformación del factor. Lo anterior quedará expresado de la siguiente manera:

Cuadro no. 3 Peso del Peso de

CRITERIOS Factor Variable Suma=1 Suma=10 A.- CAPACIDAD DE MERCADO 0,5 1.- Canales de Distribución Necesarios 2 2.- Complemento con Activ. Hotel. 2 3.- Relación Precio – Calidad 3 4.- Competitividad 2 5.- Influencia / Venta Actual 1 B.- VIDA DEL PROD. / ACTIVIDAD 0,2 1.- Duración 2 2.- Amplitud del Mercado 3 3.- Influencia del Clima 2 4.- Exclusividad 3 C.- POSIBILID. DE FUNCIONAM. 0,3 1.- Instalaciones 3 2.- Personal y Tecnología 4 3.- Insumos Requeridos 3

Como puede observarse en la tabla anterior, la suma de los valores o índices asignados a cada variable suma diez (10), cifra que será invariable, independientemente del número de variables establecidas en cada factor. Sin embargo, y al igual que los coeficientes correspondientes a cada factor, estos pueden ser modificados por los encargados de aplicar el método, siempre que se respete la condición de alcanzar la suma de diez (10). A partir de aquí se procede a efectuar los cálculos, empleando los coeficientes y valores asignados a los factores y variables correspondientes. En la continuación del ejemplo que se ha expuesto con anterioridad, corresponde ahora dar culminación a los cálculos derivados del procesamiento señalado. Esto se muestra en la tabla siguiente.

94

Cuadro No. 4

CRITERIOS Suma Índice de Éxito A.- CAPACIDAD DE MERCADO 0,5 82 41 1.- Canales de Distribución Nec. 2 16,8 2.- Complem. con Activ. Hotel. 2 16 3.- Relación Precio - Calidad 3 22,8 4.- Competitividad 2 18,4 5.- Influencia / Venta Actual 1 8 B.- VIDA DEL PROD. / ACTIVIDAD 0,2 66,4 13,28 1.- Duración 2 16,8 2.- Amplitud del Mercado 3 22,8 3.- Influencia del Clima 2 11,2 4.- Exclusividad 3 15,6 C.- POSIBILID. DE FUNCIONAM. 0,3 64 19,2 1.- Instalaciones 3 15,6 2.- Personal y Tecnología 4 25,6 3.- Insumos Requeridos 3 22,8 73,48

Los resultados reflejados en la tabla surgen de los pasos que a continuación se detallan, para el ejemplo seguido hasta el momento y partiendo del cálculo de la proporción representada por las respuestas obtenidas de los encuestados (Cuadro No. 2). Este paso constituye la base para iniciar el procesamiento que conlleva el método.

1. Multiplicar cada proporción por el valor correspondiente de la escala y sumar los resultados obtenidos, o sea, (en el ejemplo) para la primera variable del factor A, será:

2 [0,2 (10) + 0,8 (8)] = 16,8 y así sucesivamente.

2. Una vez efectuados todos los cálculos precedentes para cada una de las variables de los tres factores, se procede a sumar estos (para el primer factor) será: ∑ (16,8 + 16 + 22,8 + 18,4 + 8) = 82

3. A continuación se multiplica el resultado de la suma antes obtenida por el

coeficiente del factor, o sea: 82 (0,5) = 41

4. Ahora, se realiza la suma de los resultados obtenidos para cada factor, obteniéndose con ello el denominado “índice de éxito” del producto en cuestión. En el ejemplo seguido será: ∑ (41 + 13,28 + 19,2) = 73,48

95

La culminación de tal método, aplicado a la determinación de las posibilidades de éxito comercial del producto estudiado (según el ejemplo seguido aquí), arrojó un valor de 73,48 que, como resultado final del proceso de cálculo permite establecer el grado de esa posibilidad, comparando ese valor con la tabla de rangos definida para evaluar el “índice de éxito” del producto. La escala de evaluación del Test de O’Meara es la siguiente:

RANGO (en puntos) EVALUACION 0 - 50 Mal 51 - 60 Éxito Pequeño 61 - 75 Éxito Mediano 76 - 90 Éxito Grande 91 - 100 Éxito Extraordinario

Atendiendo a esos rangos, el valor obtenido en el ejemplo que se ha desarrollado para el “índice de éxito” (73,48), se corresponde con el tercer rango (entre 61 y 75 puntos), luego el producto estudiado tendrá un éxito mediano conforme a los criterios de los encuestados. Un último aspecto a tener en cuenta, al momento de aplicar este o cualquier otro método semejante, es el hecho de que el uso de un único método no garantiza resultados aceptables. Por tanto, para llegar a conformar una opinión aceptable se requiere la aplicación de diferentes enfoques y métodos, tanto cualitativos como cuantitativos, a fin de poder ofrecer un resultado con una mayor certeza. Para una interpretación más precisa de los componentes del método aquí expuesto, a continuación se presenta una muestra de los principales modelos a utilizar en las entrevistas al personal seleccionado.

96

POSIBILIDADES DE EXITO COMERCIAL

PRODUCTO/ACTIVIDAD: Aquí debe aparecer la denominación del producto o actividad, por ejemplo: Heladería. (Se confeccionan tantos juegos de modelos como productos o actividades se pretendan evaluar)

CRITERIOS MARCAR SOLO UNA VEZ

10

8

6

4

2

A.- CAPACIDAD DE MERCADO

1.- Canales de Distribución Necesarios

2.- Complemento con activ. hotel

3.- Relación precio-calidad

4.- Competitividad

5.- Influencia /venta actual

B.- VIDA DEL PROD./ACTIVIDAD

1.- Duración

2.- Amplitud del mercado

3.- Influencia del clima

4.- Exclusividad

C.- POSIBILIDADES DE FUNCIONAM.

1.- Instalaciones

2.- Personal y tecnología

3.- Insumos requeridos

OBSERVACIONES: Este especio permite al encuestado ofrecer alguna opinión adicional sobre el producto.

97

ORIENTACIONES PARA EL LLENADO DE LOS MODELOS Para la realización de este Test se acompañan los siguientes documentos: • Planillas para cada Producto/Actividad (dependerá del número de

productos o actividades a evaluar)

• Documento guía, titulado Criterios Generales (a cada encuestado se le entregarán las tablas donde aparecen definidos estos criterios)

La realización del Test consiste en el llenado de las planillas (una para cada Producto/Actividad), marcando cada renglón contentivo de un criterio con una cruz (X), expresiva de su respuesta a esa interrogante. Para facilitarle una mejor apreciación de cada elemento, se acompaña un documento con los Criterios Generales que corresponden a las posibles valoraciones que Ud. debe señalar para cada uno de los elementos considerados en el Test. A continuación, deben aparecer relacionados los diferentes productos / actividades que serán analizados por el encuestado. Esta relación puede ir acompañada de alguna descripción que permita una mayor comprensión de las características del producto / actividad en cuestión.

98

ANEXO No. 4

PROCESO DE DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS TURÍSTICOS25 1. FASES DEL PROCESO DEL DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS TURÍSTICOS El sector turístico está experimentando profundos cambios que tienen su origen en las nuevas preferencias y demandas de los mercados y segmentos, tanto de los tradicionales como de otros emergentes, que conllevan a la aparición de cambios en los productos clásicos, y de nuevos productos turísticos (PT) como tales. En algunos países de la región, por ejemplo, en los últimos años se ha venido produciendo una creciente modificación en la estructura de los arribos, con una participación cada vez mayor de turistas procedentes de mercados que no eran los tradicionales, como los casos de Alemania y Canadá, entre otros. Esto trae aparejadas nuevas exigencias, nuevas demandas, cuya consideración en los PT resultan indispensables de tener en cuenta, para mantener, y aún acrecentar, las tasas de esas participaciones emergentes. Una competencia cada vez más aguda, unida a una creciente existencia de PT con cada vez menores diferencias entre ellos, y una mayor exigencia por parte de los clientes, así como una relativa pérdida de su lealtad tradicional, unida a la influencia del impetuoso desarrollo tecnológico; obligan, por un lado, al replanteamiento a fondo de los productos clásicos, atendiendo entre otros factores a la fase de su ciclo de vida en que se encuentren, y por otro, a la creación de nuevos productos. Los nuevos PT pueden ser absolutamente nuevos para cualquier lugar, o solamente nuevos para determinados destinos o segmentos. Los productos existentes requerirán de transformaciones constantes en función de las dinámicas de mercados y segmentos, y la fase de su ciclo de vida, introduciéndoles mejoras tecnológicas, en la calidad o en los precios, o cierto reposicionamiento en el mercado, o un poco de todo ello. Esta constante transformación requiere de una política de desarrollo de PT concebida como un proceso creativo, desde el nacimiento de la idea hasta su puesta en marcha, orientado a satisfacer exigencias de mercados y segmentos específicos – que tienen además un comportamiento dinámico que hay que monitorear – para lograr productos auténticos, de calidad y sostenibles. El proceso del desarrollo de Productos Turísticos transcurre por diferentes fases,

25 Tomado del Curso “Desarrollo de Productos Turísticos”, preparado por el Dr. Norman Medina y el Ing. Jorge Santamarina para la Universidad Agroforestal “Fernando Arturo de Meriño, República Dominicana. 2004.

99

que pudieran identificarse secuenciadamente como sigue:

• Investigaciones preliminares y definiciones previas. • Diseño. • Preparación y puesta en marcha. • Prueba del Producto e inserción en el mercado. • Monitoreo y evaluación.

Por su importancia dentro del contenido del Curso, se expondrá seguidamente lo esencial de cada una de estas fases. 2. INVESTIGACIONES PRELIMINARES Y DEFINICIONES PREVIAS Como ante todo proceso de gestación y desarrollo, resulta ineludible, por supuesto, tener una idea previa, por muy incipiente que ésta pudiera ser, del PT deseado, sea éste uno nuevo, o uno comercialmente renovado. Esa idea matriz, claro está, no será en modo alguno inmutable, sino por el contrario, razonablemente flexible, a fin de poder adecuarla a las investigaciones preliminares que, a partir de ella, habrán de llevarse a cabo. En primera instancia se trata de las investigaciones de mercado, sean estos “cautivos” – turistas ya asentados en el país, como por ejemplo, en algún destino o polo turístico vecino y accesible al nuevo PT – o de emisión potencial desde algún país de origen, dirigidas a identificar diferentes necesidades - oportunidades en nichos de ofertas aún no cubiertos, o parcialmente cubiertos. En esta fase se identifican el o los productos a desarrollar, y en ella resulta de vital importancia adecuar toda la estrategia conceptual con la filosofía del nuevo PT que habrá de desarrollarse, así como con la definición global de qué es la empresa que pretende llevarlo adelante, cuál es su vocación y qué pretende hacer con su posible oferta principal, basada en determinado atractivo más o menos especializado de interés para el cliente. Ello va aparejado simultáneamente también con la definición del público objetivo, es decir, con la identificación de los clientes potenciales más probables, y con el grado presumible del grado de asimilación - comprensión a alcanzar por parte del mercado o del segmento de que se trate. Aquí resulta necesario manejar la categoría de Producto - mercado y los factores que intervienen en su identificación, a fin de ofrecer un servicio o función que satisfaga los intereses del cliente potencial. El concepto Producto - Mercado parte de, y se basa en, que cada PT se corresponde con el de un servicio o función que se asocia a una necesidad genérica o específica del usuario. Dicho servicio o función puede ser conformado de varias formas, ya sea por tecnologías, por la combinación de características técnicas o por medios organizacionales que producen atributos diferentes y que brindan al cliente la posibilidad de satisfacción de variadas expectativas.

100

En la evaluación de los Productos - mercados se suelen emplear, por su utilidad, las técnicas de análisis basadas en la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; en las que, como se conoce, las fortalezas y debilidades se consideran los factores internos de la organización, mientras que las oportunidades y amenazas se consideran los externos. Dentro de los factores internos pueden incluirse: la calidad del PT, el estado de los inmuebles, el grado de aprovechamiento de las capacidades, el estado y modernidad de las tecnologías y del equipamiento, la infraestructura técnica, la imagen, la calidad del servicio, la categoría de las instalaciones, la diversidad de los servicios, la promoción, los precios, el empleo de los recursos financieros, la capacidad de innovación, la rentabilidad, la liquidez, el sistema de planificación y control, la organización funcional y el sistema de información, así como la calificación, la motivación, la profesionalidad, el grado de aprovechamiento y la experiencia de los recursos humanos, y en particular, de los directivos y de los que están de cara al turista. En los factores externos se suelen incluir: la disponibilidad de fuerza de trabajo, la situación competitiva, el tamaño y la tasa de crecimiento del mercado, la capacidad de los proveedores y distribuidores, la disponibilidad de capital, los aspectos culturales, los factores de política exterior con incidencia sobre el turismo, que suelen ser muy incidentes; el grado de apoyo gubernamental, la efectividad de los sistemas de cobros y pagos, y la accesibilidad al destino, entre otros. Un método de análisis de uso frecuente se basa en el empleo de la Matriz General Electric, que por una parte considera los atractivos del mercado, dentro de los cuales se evalúa el tamaño y el crecimiento de dicho mercado; la intensidad competitiva, la capacidad de los proveedores y distribuidores, los requerimientos de capital, los valores y atractivos socioculturales, el impacto ambiental, los aspectos políticos, el marco legal y la accesibilidad, así como los factores climáticos. Por otro lado, en esa Matriz también se analiza la posición competitiva, que está dada por los ingresos y su crecimiento, la calidad de los servicios, la imagen y su receptividad, los canales de distribución, los efectos de la promoción, la capacidad instalada del Producto, los niveles de ocupación, las tasas de arribos al destino, la estancia media; la actividad extrahotelera y la infraestructura para estos servicios; la calificación y profesionalidad del personal, la calidad del producto, la diversidad de los servicios, el manejo y la protección de los recursos naturales, la seguridad y la capacidad de innovación. En resumen, las definiciones previas en cuanto al nuevo PT han de recoger e indicar las concepciones de partida que, a modo de concepciones preliminares, han de ser tenidas en cuenta para la conformación del nuevo o renovado PT; las que, complementadas o rectificadas, según el caso, con las investigaciones iniciales a realizar en los mercados potenciales previstos, y otras, serán la base para comenzar a conformar los componentes de un Producto que pretenda, como estrategia

101

operacional de gestión, satisfacer las expectativas previstas de los clientes – turistas –, en forma de servicios potencial y exitosamente comercializables y competitivos. 3. ELEMENTOS DE DISEÑO A CONSIDERAR EN EL DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS TURÍSTICOS Por lo general habrá que partir de una definición preliminar del área que ocupará el Producto, y de su área de influencia. Seguidamente se deberá realizar un inventario exhaustivo de los atractivos del territorio, tanto naturales como socioculturales, que podrían formar parte del Producto, y se identificarán, clasificarán y calificarán sus características, accesibilidad y estacionalidad, así como las posibles ofertas a conformar con ellos. En este inventario se deben incluir las infraestructuras y el equipamiento existente, los servicios en activo, accesibilidad, transportación y señalética, así como cualquier otro factor que por su naturaleza sea incorporable o de interés para el PT. En esta fase también se debe incorporar el planeamiento físico que se hubiera realizado en el territorio o lugar, así como considerar las regulaciones y restricciones que emanaran del mismo. Se identifican y analizan las posibles relaciones que pueden existir con otros atractivos, recursos y productos, especialmente la existencia de circuitos operacionales en los que el nuevo Producto pudiera incorporarse. Para la salud operacional y comercial del PT en el tiempo, es muy conveniente, y en la mayoría de los casos indispensable, la realización de un estudio previo dirigido a determinar la capacidad de acogida del escenario – natural o sociocultural – donde se conformará el Producto. Dicha capacidad de acogida, también llamada de asimilación de clientes, o de carga, tiene diversas formas de análisis y cálculo. En la mayoría de las veces, mediante el empleo de unas técnicas u otras, dicha determinación se basa en apreciaciones – generalmente muy difíciles de sustentar – sobre la capacidad del lugar para asimilar a cierto número de visitantes por un día, semana, mes, estación del año, temporada turística, etc.; sin que dicho uso estable le conllevara al mismo un daño o desgaste irreversible. Otras técnicas incorporan al análisis las características conductuales de los clientes, con lo cual la capacidad de acogida resultante podrá ser mayor o menor; y hay casos en que sólo se consideran, en términos prácticos medibles, las capacidades administrativas existentes para hacer frente a la entrada física de visitantes, como son, por ejemplo, las capacidades de parqueo, o, en el caso de escenarios abiertos, las capacidades para el control operativo de los visitantes en movimiento. Algunos autores consideran, además de la capacidad del medio natural, la capacidad turística, asociada ésta al concepto de poder brindar una calidad que satisfaga al visitante, y la capacidad social, que se relaciona con los límites de recepción a partir de los cuales se pudieran producir cambios indeseados en la

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estabilidad cultural, o en la actitud de la comunidad hacia los turistas. En algunos casos se han tenido en cuenta también la capacidad de oferta de mano de obra local para los diferentes servicios, y la capacidad de la infraestructura para la recepción de visitantes. Independientemente de la forma o el método empleado para determinar la capacidad de acogida, existe el consenso de que lo verdaderamente indispensable es el monitoreo dinámico de los impactos reales que, como resultado de la operación turística, vayan teniendo lugar en el escenario dado, para sobre esa base poder adoptar acciones regulatorias, concretas y oportunas, que pudieran mantener, ampliar o disminuir las cargas de visitantes que hasta ese momento se estuvieran operando, o inclusive llegar hasta a paralizar temporalmente la operación del Producto si una situación dada así lo aconsejara. Dentro de esta fase, a partir de los atractivos inventariados, se debe evaluar el grado de factibilidad de su incorporación operacional y comercial al Producto en estudio, teniendo en cuenta además su coherencia interna con el enfoque general del PT, a fin de evitar la entrada en escena de elementos perturbadores de la identidad del Producto, o desnaturalizadores de su esencia comercial. A partir del análisis anterior, y siempre teniendo en cuenta los atractivos existentes e incorporables al PT como recursos turísticos, se seleccionan aquéllos que pueden formar parte del mismo y se procede a confeccionar diferentes menús y programas de ofertas, cuya aceptación y competitividad en el mercado debe ser evaluada para finalmente validar el diseño del Producto. O para reconsiderarlo. 4. PREPARACIÓN Y PUESTA EN MARCHA Consiste en el acondicionamiento de los atractivos para su conversión en recursos utilizables para la operación turística, los que, de conjunto con otros servicios básicos, complementarios e infraestructurales, pasarán a conformar el Producto Turístico como tal, posibilitador de las experiencias físico - funcionales, simbólicas y vivenciales que buscan y desean los clientes. Es en esta fase en la que se deben diseñar también los planes para la detección y el control de situaciones imprevistas ajenas a la empresa que pudieran incidir sobre el Producto, su comercialización y operación, así como aquellos otros para el control de la gestión del PT y la incorporación de nuevas tecnologías para la modernización de su infraestructura y capacidad de gestión. Así mismo, se identifican todos los componentes del PT y sus ofertas, internas y externas, y sus formas de operación, cuya gestión se llevará a cabo según los guiones comerciales específicos que se hayan conformado para cada uno. Por último, que no en último lugar, se elaboran el plan de marketing y los materiales promocionales, y se realiza su incorporación a los diferentes mercados en los

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soportes especializados correspondientes. 5. PRUEBA DEL PRODUCTO E INSERCIÓN EN EL MERCADO Es un periodo decisivo y definitorio. Se trata de la etapa, por lo común breve, pero muy tenso y trascendente, en que se inicia la puesta en marcha del nuevo Producto con experiencias reales de operación, que por lo general se realizan, y es aconsejable que así sea, con clientes invitados y grupos de familiarización. En esta fase se decide – se ratifica o se conforma, según el caso – la imagen final del Producto, la cual se incorpora a la cadena de promoción y comercialización. Se ajustan los precios, y se identifican y ponen en marcha mecanismos de comunicación referidos al Producto, basados en su viabilidad económica y siguiendo su estrategia de promoción y comercialización. A partir de este momento se precisa, se organiza y se pone en marcha la cultura empresarial del Producto, así como su estructura operacional de gestión, cuya efectividad deberá ser monitoreada mediante encuestas sistemáticas, que a tal fin habrán de realizarse, y evaluada de forma permanente por medio del análisis gerencial de sus resultados. 6. MONITOREO Y EVALUACIÓN En esta fase, que se corresponde ya con la etapa de la explotación comercial habitual del PT, se deberán evaluar con periodicidad la actuación del personal en toda la pirámide laboral, el funcionamiento de los procesos operacionales, la receptividad turística y la eficiencia funcional y comercial del Producto en todos sus componentes. Se establecerán sistemas efectivos de información y comunicación que posibiliten la identificación dinámica de cualesquiera situaciones cambiantes, así como la introducción eficaz y oportuna de los ajustes que resultaran aconsejables. Se realizará un permanente y sistemático monitoreo de la dinámica empresarial, y la consiguiente evaluación de sus resultados, con la periodicidad que aconsejaran las circunstancias.

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ANEXO No. 5 CAPACIDAD DE CARGA TURÍSTICA Y SU INFLUENCIA SOBRE LOS PRODUCTOS TURÍSTICOS26. Los efectos perjudiciales provocados por las concentraciones de visitantes en áreas de recursos turísticos durante un cierto periodo de tiempo, que se manifiestan principalmente sobre la calidad del paisaje, no solo constituyen un problema teórico importante, ni exclusivo de ciertos países, sino, por el contrario, tienen un alto interés práctico y aplicado, y se manifiestan además de forma general en numerosos destinos turísticos, aunque con particularidades diferentes atendiendo a sus propias características y grado de desarrollo. Su mayor significado radica en la urgente necesidad de resolver las relaciones contradictorias que pueden surgir entre turistas, población local y naturaleza durante el proceso de explotación turística de un territorio. El nivel de saturación turística se alcanza cuando las instalaciones mínimas de infraestructura turística, junto con los recursos naturales, son insuficientes para atender las necesidades de la población residente y los turistas recibidos (Figuerola,1979) Factores de la demanda turística tales como la estacionalidad y la concentración espacial de las infraestructuras de alojamiento, restauración, recreación y otros servicios son aspectos fundamentales que inciden en saturación turística de un territorio. En ninguna zona turística se registra un nivel de saturación que dure todo el año; en la mayoría de los casos, este desequilibrio estructural de la demanda dura solo un corto periodo de tiempo que coincide con grandes flujos de visitantes, pero aun así, puede provocar importantes daños en la calidad estética de los paisajes y en la contaminación ambiental que es necesario prever y limitar. Ante el peligro que puede existir en cuanto al progresivo deterioro de los recursos turísticos disponibles sean naturales y antrópicos, por un exceso de concentración de visitantes, es necesario se intente por todos los medios posibles proyectar la demanda en el espacio y el tiempo, sobre la base de planes concebidos para anular o atenuar al máximo aquellos desequilibrios estructurales causantes de elevadas inversiones improductivas y deterioros del medio ambiente.

26 Tomado del libro en preparación “Desarrollo de Productos Turísticos. Experiencia de Cuba”, autores: Dr. Norman Medina, Dr. Eros Salinas y el Ing. Jorge Santamarina. 2006

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LA CAPACIDAD DE CARGA TURÍSTICA. Uno de los principios para alcanzar el desarrollo sostenible del turismo está en reconocer y defender la existencia de límites al propio desarrollo turístico y a los flujos de visitantes que recibe cada área. Está demostrado ampliamente, que en aquellos territorios en los cuales el turismo está asociado con efectos negativos sean estos sobre el medio ambiente o la sociedad, dichos impactos frecuentemente son debidos a que el número de turistas supera y/o el desarrollo existente excede la capacidad de recepción del propio destino. (PNUD). Por esta razón, es importante tratar de identificar los límites al desarrollo turístico a nivel territorial, o sea el nivel de uso óptimo al que se debe aspirar, con el propósito de facilitar el proceso de planificación, y respetando tales límites ejecutar acciones de control sobre los flujos turísticos en las áreas congestionadas, en las decisiones del número de habitaciones que es aceptables construir en una determinada área, entre otros aspectos. De forma general, (Gomez Orea, 1995) entiende como capacidad de carga conocida también como capacidad de acogida, como la mejor forma en que puede utilizarse un paisaje o unidad ambiental teniendo en cuenta al mismo tiempo su potencial de uso y su fragilidad ante ese uso. Expresa la relación entre el territorio y las actividades que se pueden desarrollar sobre él, en términos por ejemplo de vocacionalidad y de compatibilidad. El concepto de la capacidad de carga aplicado al turismo ha estado sujeto a muchos debates académicos durante años. Usualmente este concepto se refiere al número de turistas que pueden acomodarse en un sitio sin detrimento en el medio ambiente, en la población local o en cualquier reducción de la satisfacción de los propios turistas. Según la OMT (1983), la capacidad de carga turística establece en términos mensurables, el número de visitantes y el grado de desarrollo óptimo que no implique efectos perjudiciales a los recursos y perdida de la calidad de la atracción. Los elementos que afectan los valores de la capacidad de carga varían entre aquellos que pueden evaluarse de manera estadística (alojamientos, servicios turísticos, beneficios económicos, etc.) y los que no pueden determinarse de modo tan exacto: transformaciones en el medio ambiente por la acción de los visitantes y el impacto sobre las tradiciones culturales, por citar sólo dos ejemplos. Esta definición comprende dos aspectos que están íntimamente unidos, la explotación turística del territorio y la necesidad ineludible de protección de la naturaleza.

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El concepto de capacidad de carga turística combina en sí, el análisis de tres factores:

a) las características de los turistas b) las características de los recursos del área de destino y c) las particularidades e intereses de la población local.

Estos factores deben estudiarse de modo integral no de manera independiente. La relación entre los mismos, se manifiesta en forma cualitativa y cuantitativa mediante indicadores y normas de manejo. El primer factor incluye el análisis de las características de los turistas, internacionales y nacionales, sus características socioeconómicas y demográficas (edad, sexo, ingresos promedio, motivaciones, actitudes y expectativas, patrones de conducta, etc.). No solo el tipo y forma de turismo es importante, sino también el nivel de uso de las facilidades, la duración de la estancia promedio, los niveles de satisfacción del turista, etc. , porque todos ellos influyen en la magnitud, frecuencia y clase de interacción con la población residente. El segundo factor puede resumirse en los aspectos siguientes: características de los recursos naturales e histórico - culturales de interés turístico; infraestructura de alojamiento y servicio; estructura y desarrollo económico del área. El tercer factor toma en cuenta a la población local del espacio receptor, de primera importancia en su relación con los turistas, es necesario considerar en su estudio la estructura y organización social, características y tradiciones culturales, nivel económico y desarrollo político, entre otros aspectos. Otros factores a considerar en los cálculos de la capacidad de carga son los aspectos referidos a los modelos constructivos de las infraestructuras turísticas, sistemas de transportación, cantidad de agua disponible, capacidad en el tratamiento de deshechos, etc. los aspectos señalados pueden ser modificados a mediano o largo plazo por los avances en las ciencias y la tecnología y demuestran la temporalidad de los valores de la capacidad de carga. Además de lo anterior, no se puede olvidar en los cálculos las posibilidades reales de manejo de una cierta cantidad de visitantes para ser atendidos satisfactoriamente en un periodo de tiempo determinado y en una cierta área sin crear a la empresa problemas administrativos, económicos o de recursos humanos disponibles.

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ALGUNAS VARIABLES USADAS PARA DETERMINAR LA CAPACIDAD DE CARGA TURÍSTICA27. Variables ambientales.

Horas de sol. Días lluviosos y su distribución mensual Áreas de posibles inundaciones.

Variables de manejo.

Cierres temporales por mantenimiento. Horarios de visitas Tamaños de los grupos Distancia entre los grupos

Otras variables.

Equipamiento recreativo disponible. Personal existente (guías, administrativos, guardas de seguridad, etc.) Recursos financieros. Facilidades y servicios.

Se considera como una necesidad el tener en cuenta las interrelaciones de todos estos factores para el desarrollo apropiado de los productos turísticos, incluido el estudio de los aspectos fundamentales en el ámbito nacional, provincial y regional, desde los puntos de vista: físico, económico, social y político. Por ejemplo, un desarrollo turístico puede ser económicamente factible y deseable, pero dañino en el sentido social y ambiental. Se pueden definir tres tipos de capacidad de carga:

• Capacidad ambiental. Denominada también capacidad ecológica. Su evaluación está basada en factores físicos y biológicos y en los cambios que pueden sufrir los mismos debido a los efectos negativos acarreados por el uso del área turística, o sea, a la degradación y contaminación ambiental provocados por los turistas, la aplicación de técnicas inadecuadas de administración y gestión del turismo, o errores de proyecto, entre otras causas principales.

• Capacidad de percepción. Se refiere al máximo de personas tolerables sin

que se deteriore la calidad de la experiencia recreativa, es decir, sin una disminución del goce o disfrute de los visitantes.

27 Maldonado T. 1992, modificado por los autores.

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• Capacidad de carga socio-cultural. Determinada por impactos inaceptables

sobre las comunidades locales y la población residente general o limitaciones debidas a la disponibilidad de recursos humanos (capital humano) estos últimos pueden ser temporales y tienen posibles y variadas soluciones.

La capacidad de percepción se fundamenta en un enfoque socio- psicológico de las características individuales o de los grupos de turistas y la población residente, esta relación se analiza desde múltiples aspectos (grupos de los turistas, costumbres y tradiciones de los residentes, etc.). En la evaluación de la capacidad de percepción, tienen gran peso diferentes elementos subjetivos por lo general de difícil determinación. La capacidad de percepción suele ser nombrada también con la denominación de capacidad de carga psicológica. El realizar el proceso de planificación turística sobre la base del cálculo de las capacidades de carga ambiental, de percepción y socio-cultural por separado es inadecuado en las condiciones actuales de explotación turística. Los planes de desarrollo deben tener en cuenta la acción conjunta de los diferentes enfoques conceptuales existentes acerca de la capacidad de carga turística y la aplicación de cada uno de ellos a la práctica social, sobre esta base adoptar en cada caso las medidas necesarias para realizar un análisis de forma integral. Existen otros enfoques, que analizan la capacidad de carga turística desde posiciones economicistas (máxima utilidad económica de los recursos), pues aunque consideran necesario estudiar y evaluar las características de los recursos de modo individual y las posibles transformaciones que ejercen los visitantes sobre ellos, en la práctica, al realizar los cálculos de las capacidades de carga turística, no priorizan la relación turista - naturaleza y restringen su análisis a las ganancias monetarias máximas inmediatas que pueden proporcionar la explotación turística de ese territorio (Westman, 1985).

MDC = (MDI) (TD) Donde:

MDC, Capacidad máxima diaria de turistas; MDI, Capacidad máxima instantánea de turistas; TD, Ciclo de usuarios diario; Donde TD = Total del número de horas de actividad por día / Número de horas de actividad por turista.

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Una visión estrictamente economicista del turismo puede recomendar un desarrollo que permita las posibilidades de acomodo al número máximo posible de visitantes proyectados para un territorio y proponer las inversiones que generan un mayor gasto a los turistas; sin embargo, la utilización de estos perfiles máximos de desarrollo turístico en un determinado espacio, pueden provocar un deterioro de los paisajes naturales y culturales debido a las excesivas construcciones y concentraciones de visitantes. La evaluación de los umbrales de la capacidad de carga turística, ofrecen dos resultados importantes:

♦ Facilitar las actividades de planificación turística con el fin de evitar la degradación de los recursos.

♦ Contribuir a superar los inconvenientes de una saturación turística ya existente o que está a punto de alcanzarse.

Se considera que el estudio y cálculo de la capacidad de carga turística, debe basarse en los principios siguientes:

♦ Garantizar que no se produzcan daños o perdidas irreversibles en los recursos turísticos (naturales y antrópicos).

♦ Evitar en los territorios turísticos las actividades recreativas no esenciales, susceptibles de deteriorar el paisaje y que podrían desarrollarse igualmente en otro lugar.

Los conceptos de capacidad de carga y su importancia en la planificación turística son, por lo general, aceptados, pero las dificultades en su calculo o valoración cuantitativa de los umbrales, han restringido el empleo de la capacidad de carga como una herramienta de planificación, algunos factores causantes de esta dificultad son:

• En lo relativo a la capacidad de percepción, los niveles aceptables de aglomeración de turistas, tanto para la población residente como para los propios turistas, pueden diferir sensiblemente de un país o región u otro.

• Las capacidades de carga ambiental y socio-cultural pueden afectarse por las propias técnicas de manejo utilizadas.

• Ciertos tipos de desarrollo turístico permiten densidades más altas que otros, son las diferencias que pueden establecerse por ejemplo, entre un programa de desarrollo turístico en un área protegida o en un parque de diversiones.

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Criterios para la valoración de la capacidad de carga turística. Las experiencias cubanas en el desarrollo turístico en zonas naturales, principalmente de playas, permiten estimar que para definir los umbrales o limites de la capacidad de carga turística de un territorio, se pueden seleccionar tres factores como significativos :

♦ Tipos de paisajes, ♦ Actividades recreativas actuales y ♦ Características de los grupos turísticos.

Para el buen desarrollo de una actividad recreativa existe una relación óptima entre el número de turistas y los guías especializados por grupo, si la cantidad de turistas es superior a ciertos valores, la experiencia recibida por los turistas y su grado de satisfacción disminuirá, además de que en ciertas actividades recreativas puede resultar peligroso y conducir a lamentables accidentes pues el guía pierde el control del grupo de turistas, este hecho puede al final, conspirar a favor de la descomercialización de los productos turísticos que se están ofertando. (Ver Cuadro 1).

Cuadro No. 1

RELACIÓN ÓPTIMA ENTRE NÚMERO DE TURISTAS Y GUÍAS ESPECIALIZADOS PARA DIFERENTES ACTIVIDADES TURÍSTICAS EN

CUBA.

TIPO DE ACTIVIDAD RELACIÓN TAMAÑO DEL GRUPO/ GUÍAS ESPECIALIZADOS

Espeleobuceo 4 - 5 turistas / 1 guía 10 - 12 turistas / 2 guías

Buceo contemplativo en arrecifes coralinos

2 - 3 turistas / 1 guía

Buceo (en aguas someras y arrecifes coralinos

5 - 6 turistas / 1 monitor de buceo

Observación de aves Hasta 15 turistas / 1 guía Cabalgatas 5 - 6 turistas / 1 guía Cicloturismo 8-10 turistas / 1 guía Pesca deportiva con avíos ligeros (agua dulce y salada).

2 turistas / 1 embarcación/ 1 piloto -guía.

Fuente: Eros Salinas: “Fundamentos geográfico-paisajísticos de la organización del

turismo en Cuba” (tesis para la obtención del grado de Doctor en Ciencias Geográficas), Kiev, 1986.

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El empleo de los indicadores de capacidad de carga turística implica un compromiso para alcanzar una calidad recreativa sostenible, o sea la búsqueda de una satisfacción en el cliente, como se sabe las actividades recreativas son muy variadas y las mismas se modifican con el transcurso del tiempo, de la misma forma como las necesidades de espacio que requieren las actividades para su buen desarrollo, estos espacios cuales pueden variar constantemente en relación con la actividad que se practique, y las características de los propios turistas (el Cuadro 2, es un ejemplo de ello). Acerca del cálculo de la capacidad de carga turística en las condiciones de Cuba, se han realizado diferentes intentos de evaluación, en primer termino para las playas, por constituir estas el recurso turístico natural más importante, además de que las playas han sido internacionalmente bastante estudiadas.

Cuadro No. 2

VALORES INTERNACIONALES DE LA CAPACIDAD DE CARGA TURÍSTICA EN ALGUNAS PLAYAS.

Lugar Número de turistas por

hectárea. Número de metros

cuadrados por turistas. Languedoc-Roussillon 600 16 California (USA) 1450 7 Yugoestavia 2000 5 Estaciones Turísticas Españolas

3330 3

Países Bajos 5880 1,7

Fuente: D. Pearce: “Tourist Development”., Editorial Longman, Londres, 1981

Para ello se han considerado como aspectos fundamentales:

El estudio de las características naturales de las playas, realizado sobre la base de sus componentes individuales y no sobre consideraciones paisajistas (estructura y dinámica de sus paisajes, etc.).

El análisis de los mercados emisores. El primer paso en el ordenamiento territorial de las playas y la determinación de su capacidad de carga turística, es el establecimiento de las zonas funcionales.

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La organización funcional de una playa tropical incluye las siguientes zonas turísticas (Norma Cubana, 1982): 1- Franja de Playa, formada por:

♦ Área de baño ♦ Área de exposición solar ♦ Área de protección de la duna ♦ Área de sombra ♦ Área de transición a la playa

2- Área de alojamiento y servicios. A cada zona se pueden asignar diferentes valores de capacidad de carga atendiendo entre otros a los siguientes aspectos: la función turística que desempeñe la zona en cuestión, las particularidades del manejo y gestión ambiental que se establecen, y las características naturales que posee el territorio comprendido en dicha zona. Las zonas funcionales en la playa cumplirán los objetivos básicos siguientes:

♦ Proporcionar una estructura orgánica al uso del territorio de forma tal que exista una continuidad en la distribución espacial de los paisajes litorales.

♦ Facilitar la explotación, mantenimiento y protección de los recursos naturales.

El área de exposición solar de las playas constituye la franja de arena comprendida entre el límite de la marea alta y la parte superior de la duna litoral. En esta área se realizan actividades recreativas, deportivas y de descanso, que no requieren instalaciones fijas o permanentes. El área de exposición solar se clasifica en área de carga turística alta, media y baja, atendiendo a los factores siguientes: tipología del turismo que se desarrolle en la playa, características morfológicas de la playa, y el estimado del espacio mínimo necesario ocupado por un turista en la arena. (Ver el siguiente Cuadro 3).

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Cuadro No. 3 NIVELES DE OCUPACIÓN DEL ÁREA DE EXPOSICIÓN SOLAR

EN LAS PLAYAS.

Capacidad de carga

turística

Tipo de turismo y localización

Calidad de los recursos

Indicador: metros cuadrados por

turistas Alta Turismo popular. Zonas

urbanas y suburbanas Media – Alta 3 –6

Media Turismo de medianos ingresos. Zonas urbanas y suburbanas

Alta – Muy alta 7 –10

Baja Turismo de lujo. Zonas muy alejadas de centros urbanos

Muy Alta -Excepcional-mente alta

+10

Fuente: Elaborado por Salinas, Eros. a partir de: “Playas en zonas turísticas. Elaboración de proyectos constructivos”. (Norma Cubana) No. 53-59, La Habana, 1982.

Para el cálculo de la capacidad de carga turística máxima de una playa, se utiliza en Cuba la fórmula siguiente (Norma Cubana, 1982):

T = (L x F) (100) / R x G

Donde: T - Total de usuarios en la playa; L - Longitud de la playa, en metros; F - Ancho promedio de la franja de exposición solar, en metros; R - Indicador de metros cuadrados por usuarios; G - Índice que relaciona la capacidad del área de exposición solar con la capacidad total de la playa, en porcentaje.

El indicador G es necesario para la determinación de la capacidad de la carga turística máxima, pues no se puede asumir que el 100% de los turistas se encuentren en un instante determinado en el área de exposición solar, sino que se hayan repartidos también en el mar, el área de sombra de la playa y el área de alojamiento y servicios turísticos. Se considera que para las playas con infraestructura hotelera y extrahotelera reducida o escasa entre 40% - 70%, la Organización Mundial del Turismo (OMT) considera que solo el 5%-10% del total potencial de usuarios, se sirven de la playa en un momento determinado (OMT, 1983).

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Sobre la base de las características climáticas y morfolitorales de Cuba, se estima que esta cifra resulta muy baja. La belleza y excelentes condiciones naturales que tienen las playas y el mar caribeño (arenas finas, aguas cálidas y transparentes), así como el caluroso clima con temperaturas promedio anual de 25° C y una insolación de 7 horas / día, "invitan” al turista a no permanecer en la habitación del hotel u otra área de servicio turístico, sino acudir a la zona de baño. La experiencia cubana en el desarrollo turístico de la playa de Varadero, muestra la siguiente distribución de los turistas: en el mar, 25%; en el área de arena de sol, 25%; en el área de arena de sombra, 15%; en el área de servicios gastronómicos y de recreación, 20%; en el área de alojamiento, 10% y en otras infraestructuras, 5%. Es posible elaborar matrices evaluativos de la capacidad de carga turística en las cuales se relaciones en una de sus entradas el tipo de paisaje o unidad ambiental y en el otro la actividad recreativa que se quiere introducir. Las casillas de cruces se rellenan de forma cuantitativa o cualitativa sobre la base de una escala previamente definida, y representa el grado de coincidencia de ese paisaje para esa actividad recreativa. Estas matrices de la capacidad de carga turística nos brindan una buena idea de la vocación intrínseca de ese paisaje, sea este natural o antrópico, constituyendo a su vez, una base de partida para la planificación turística del territorio y los proyectos que en el mismo pueden ejecutarse. Una aproximación realista al cálculo de la capacidad de carga turística puede y debe realizarse a pesar de las dificultades existentes por la variedad y complejidad de los factores que en ella intervienen, los cambios en el tiempo que ellos sufren y el alto grado de subjetividad de algunos de sus componentes. Se considera que el cálculo de la capacidad de carga turística debe basarse en los criterios siguientes:

Reconocer la inevitable subjetividad de cualquier evaluación, en especial las evaluaciones con fines turísticos de un cierto territorio.

Emplear indicadores relativamente simples que puedan ser estimados con facilidad y que permitan establecer umbrales o límites sensibles. Estos estimados pueden realizarse a través de una detallada observación de las áreas, encuestas, consultas a expertos y de otras formas.

Identificar los umbrales de rangos evaluativos para precisar los límites cuantitativos de los indicadores empleados.

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Utilizar estos valores estimados en el debate y discusión sistemática con especialistas relacionados con estos estudios para ir ajustando los valores.

Evitar la aplicación de indicadores y de umbrales evaluativos apropiados a determinadas áreas a otras áreas diferentes que no pueden ser comparables por sus características.

Ser flexibles en los límites de los valores de las capacidades de carga turística y estar dispuestos y preparados a realizar ajustes en los mismos a la luz de las propias experiencias.

No es posible diseñar y desarrollar con éxito un determinado producto turístico en un cierto territorio o espacio turístico, sin tomar en cuenta la capacidad de carga turística, de forma que este ejercicio aparentemente abstracto, es esencial en el proceso de planificación y manejo turístico, y comercialización de un producto, por ejemplo para determinar el número de visitantes a un mirador, a un sitio de interés histórico, las cantidades de personas que integraran los diferentes recorridos a ciertos paisajes, el número de habitaciones que se pueden proyectar construir en una determinada área, etc. La capacidad de carga turística es un indicador muy importante cuando se necesita determinar este potencial recreativo, pues permite establecer relaciones cualitativas y cuantitativas entre los turistas, la naturaleza y la población local. La complejidad de su propio concepto, las dificultades que conlleva su cálculo por la diversidad de factores que intervienen (objetivos y subjetivos), así como los problemas derivados de las variaciones de estos valores en el espacio y en el tiempo son entre otras, las causas que dificultan la aplicación práctica y el significado de la capacidad de carga turística en los proyectos y programas de desarrollo actual , a pesar de existir conciencia entre los planificadores y especialistas en general de la importancia y necesidad de su empleo. La capacidad de carga es un indicador que ayuda en la selección de las alternativas más adecuadas para explotar un territorio determinado y esto, solo de por si, constituye un valioso resultado para regular el uso y protección de los recursos turísticos.

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