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Relaciones en el entorno de trabajo

Negociación y solución de conflictos 1

En el entorno laboral nos encontramos con numerosas situaciones en las que un conflicto de intereses da lugar a

negociaciones más o menos difíciles, por ejemplo: • Se negocia el convenio colectivo entre empresarios y representantes sindicales • Se negocian entre jefes y subordinados cuestiones sobre el trabajo que hay que realizar, sueldos... • Se negocia con clientes cuestiones sobre cantidades, precios y formas de pago.

1 EL CONFLICTO Un conflicto lo podemos definir como un enfrentamiento de posiciones que surge entre varias personas o grupos de personas porque el comportamiento de una parte perjudica el logro de los objetivos que persigue la otra.

Toda negociación se inicia para resolver un conflicto. Ninguna empresa está libre de la aparición de conflictos entre los miembros que la integran. Aunque tradicionalmente se ha considerado como algo destructivo que debe evitarse, actualmente existe un alto acuerdo en que en muchas ocasiones es necesario para que se produzcan cambios significativos.

Una vez planteado un conflicto, la negociación es una de las posibles maneras de resolverlo.

1.1 TIPOS DE CONFLICTOS LABORALES Vamos a ver que tipos de conflictos se pueden originar en el entorno de trabajo: 1.1.1 Según las personas involucradas:

� Grupal: � Entre los trabajadores de la empresa y la empresa como tal � El objeto del conflicto suele ser una discrepancia general en las condiciones de trabajo � La solución afecta a todos los implicados.

� Individual: � Se produce entre un jefe y un subordinado � La reivindicación suele ser de carácter individual � La solución sólo afecta al trabajador y el empresario � Puede producirse entre dos personas del mismo nivel jerárquico

1.1.2 Características de los intereses � Normativo:

� Se produce por diferentes interpretaciones de la norma � Económico:

� Los intereses económicos de las partes son contrapuestos.

1.1.3 Medidas de presión utilizadas: � Pacífico:

� Se utilizan la negociación, o la mediación externa, para buscar un acercamiento de posturas y, por tanto, la solución

� Medios de solución pacífica: • Conciliación: interviene un agente externo (conciliador) que tiene como misión procurar

que las partes negocien. • Mediación: Interviene un agente externo (mediador) que propone soluciones a las partes. • Arbitraje: Interviene un agente externo (árbitro) que dicta una solución que las partes

acatan. � Violento:

� Una de las partes, o las dos, utilizan provocaciones, coacciones o cualquier otra medida violenta para llegar a la solución

La huelga

Es la suspensión de la prestación de trabajo llevada a cabo de forma colectiva y concertada por los trabajadores. 1. Para que la huelga sea legal:



� Acuerdo, en reunión conjunta de los representantes de los trabajadores, por mayoría, levantando el acta correspondiente. Por votación de los propios trabajadores cuando así lo propongan en este caso la votación habrá de ser secreta y se decidirá por mayoría simple. Por acuerdo adoptado por las organizaciones sindicales con implantación en el ámbito laboral, al que la huelga se extienda.

� Comunicación al empresario o empresarios afectados y a la autoridad laboral por escrito y con 5 días naturales de antelación a la fecha de inicio.

� Creación del comité de huelga, formado como máximo por 12 trabajadores de los centros de trabajo afectados. Participarán en cuantas acciones sindicales, administrativas o judiciales se realicen para la solución del conflicto, y habrá de garantizar la prestación de los servicios necesarios para la seguridad y mantenimiento de la empresa.

2. Efectos : � El ejercicio del derecho de huelga no extingue la relación de trabajo. � Durante la huelga el contrato se considera en suspenso, y el trabajador no tendrá derecho al

salario y se encontrará en situación de alta especial en la Seguridad Social. � Se respetará la libertad de trabajo de aquellos trabajadores que no quieran sumarse a la huelga. � A pesar del ejercicio del derecho a la huelga, algunos trabajadores podrán estar obligados a

continuar su actividad, si tienen que atender servicios de seguridad o mantenimiento de la empresa.

� El trabajador no tendrá derecho a prestación económica por incapacidad temporal que se inicie durante esta situación y mientras esta subsista.

3. Resolución de la huelga : � Desde el momento del preaviso y durante la huelga, el comité de huelga y el empresario

deberán negociar para llegar a un acuerdo. � El gobierno podrá acordar el establecimiento de un arbitraje obligatorio, teniendo en cuenta

las consecuencias de la huelga y el perjuicio grave de la economía nacional.

El cierre patronal

Es el cierre del centro de trabajo por el empresario, en caso de huelga o cualquier otra modalidad de irregularidad colectiva, cuando concurran alguna de las causas siguientes:

� Notorio peligro de violencia para las personas o de daños graves para las cosas. � Ocupación ilegal del centro de trabajo o peligro cierto de que se produzca. � Inasistencia o irregularidades en el trabajo, que impidan gravemente el proceso normal de

producción. Actuaciones:

� El empresario que proceda al cierre del centro de trabajo, deberá comunicarlo en el plazo de 12 horas a la autoridad laboral.

� La reapertura del centro

1.1.4 Resultado generado:

� Positivo: � El resultado satisface, de forma razonable, a las dos partes.

� Negativo: � El resultado no satisface a las dos partes, es un alejamiento de posturas que suele agravar la

situación.



CASO PRÁCTICO: En la empresa HIFI, S.A., que tiene un centro de trabajo con 200 trabajadores, se dan las siguientes situaciones conflictivas a lo largo de un periodo determinado.

a) Uno de los vendedores solicita un aumento de su retribución. El jefe de ventas lo deniega. El vendedor amenaza con dejar la empresa. Después de negociar, la dirección de la compañía accede a conceder el 50% del aumento pedido. El trabajador está de acuerdo.

b) Los representantes de los trabajadores no están de acuerdo en la forma en que se aplican las medidas de

seguridad pues no se cumplen según la legislación vigente. La empresa desatiende las quejas de los representantes de los trabajadores. Se inicia una huelga legal que finaliza una vez que la empresa acepta la aplicación de las normas de seguridad propuestas por los trabajadores.

c) Los trabajadores efectúan un paro de 5 horas en protesta por una posible regulación de empleo. Los

directivos amenazan con tomar represalias contra algunos trabajadores. Se crea una situación muy tensa y un grupo de trabajadores encierra, pro fuerza en un despacho, durante más de 20 horas, a varios directivos. La policía tiene que actuar para liberar a los directivos.

Identifica y clasifica cada uno de estos conflictos según su tipo.



2 CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LOS CONFLICTOS:

CAUSAS

DISTINTA INTERPRETACIÓN

DE LA INFORMACIÓN

CONFUSIÓN ENTRE DATOS Y

OPINIONES

INTERESES Y/O VALORES

CONTRAPUESTOS

FALTA DE RECURSOS Y DISTINTOS

CRITERIOS DE APLICACIÓN

RIVALIDAD / COMPETENCIA PERSONAL/ PROFESIONAL

CONFLIC

TO

RESOLUCIÓN CON

ACUERDO

RESOLUCIÓN SIN ACUERDO

DESCONFIANZA PARA EL FUTURO

ALEJAMIENTO DE LAS PARTES

ÁNIMO DE REVANCHA

CONSECUENCIAS



2.1 PASOS DEL PROCEDIMIENTO DE CONFLICTO COLECTIVO

TRAMITACIÓN

� Debe remitirse a la Autoridad laboral escrito de formalización del conflicto (debe contener:

� datos sobre los trabajadores y empresarios afectados � hechos que motivan el conflicto � peticiones formuladas � fecha y firma

� La autoridad laboral remitirá copia del escrito a la otra parte en el plazo de 24 horas y convocará a las partes para una reunión en el plazo de 3 días.

PROCEDIMIENTOS DE

SOLUCIONES

� En la reunión pueden plantearse diferentes procedimientos de solución: � Acuerdo de las partes tras la actividad conciliadora o mediadora de la

administración. � Sometimiento a un procedimiento arbitral � Si no existe acuerdo, ni aceptan el procedimiento arbitral, en los

conflictos por diferente interpretación de las normas, administración remitirá a Juzgado

Las organizaciones empresariales CEOE y CEPYME, y las organizaciones sindicales UGT y CCOO han firmado el Acuerdo sobre solución extrajudicial de conflictos colectivos.

CASO PRÁCTICO:

Los representantes de los trabajadores de NORM, S.L. no están de acuerdo con la cuantía de las primas de productividad que la empresa quiere imponer. Reunidas las dos partes no llegan a un acuerdo y rompen las negociaciones. Se inicia una huelga que hace peligrar el futuro de la empresa. Durante esa huelga varios trabajadores provocan un accidente que destruye algunas mercancías. A petición de la Inspección de Trabajo, que actúa de mediadora, se vuelven a reunir y acuerdan un aumento del 50% sobre la reivindicación de los trabajadores. Además los trabajadores harán horas extraordinarias durante un mes para poder atender los pedidos pendientes y la empresa se compromete a no iniciar acciones contra los trabajadores que causaron los destrozos.

a) Identifica e indica las fases del conflicto. b) Enumera las causas que han generado el conflicto y evalúa las posibles consecuencias.



3 LA NEGOCIACIÓN Una negociación es una situación de interacción social en la que dos o más personas, ante un conflicto de intereses, intentan llegar a un acuerdo. 3.1 TIPOS DE NEGOCIACIÓN 3.1.1 Según la estrategia adoptada por los negociadores:

� Negociación distributiva: es aquella en la que los beneficios de una de las partes son pérdidas para la otra. Este tipo de negociación da lugar a comportamientos más competitivos.

� Negociación integradora: es aquella en la que todas las partes pueden obtener beneficio de forma conjunta, lo que da lugar a comportamientos más colaboradores.

3.1.2 Según el número de participantes:

� Negociación bilateral: es aquella en la que intervienen dos partes. Este es el tipo de negociación más sencillo ya que se debe prestar atención a un solo oponente.

� Negociación multilateral: es aquella en la que intervienen más de dos partes, lo que implica mayor complejidad tanto en la preparación como en el desarrollo de la negociación. A mayor número de participantes mayor dificultad.

3.1.3 Según el tipo de participantes:

� Negociación directa: es aquella en la que la persona que negocia es el propio implicado. Existe mayor libertad de movimientos y el riesgo asumido repercute en la propia persona que toma las decisiones.

� Negociación por representantes: es aquella en la que la persona que negocia representa a otra persona o colectivo. En este caso los límites de actuación están más definidos y el negociador debe adoptar un mayor compromiso ya que los resultados repercuten en otros.

3.2 CONVENIO COLECTIVO Se trata de un acuerdo escrito relativo a las condiciones de trabajo, sindicales y económicas, celebrado entre un empresario, o una o varias organizaciones empresariales y los representantes de los trabajadores ( sindicatos, delegados sindicales, delegados de personal, comité de empresa...) que tiene eficacia general, es decir, que resulta aplicable a todos los trabajadores y empresarios incluidos en su ámbito de aplicación. 3.2.1 Ámbito de aplicación: Se refiere al nivel en el cual se aplicará el convenio, lo que implica que resultará aplicable a un determinado grupo de trabajadores y empresarios. Se distingue entre convenios de ámbito empresarial o inferior (centros de trabajo) y convenios de ámbito supraempresarial (superior a la empresa). Esta clasificación servirá para determinar las partes legitimadas para negociar el convenio. Por otra parte se clasifica el ámbito en:

� Geográfico o territorial: hace referencia al territorio en el cual resulta aplicable el convenio: estatal, comunidad autónoma...

� Funcional: hace referencia a la rama o sector de actividad al cual resulta aplicable o a la empresa o centro de trabajo.

� Personal: se refiere a los trabajadores a los que resulta aplicable � Temporal: se refiere a la duración o período de vigencia del convenio

Para que el convenio se extinga debe procederse a su denuncia. Si no se denuncian, se prorrogan de año en año.



3.2.2 Partes legitimadas para negociar el convenio colectivo: TIPO DE CONVENIO PARTES LEGITIMADAS PARA NEGOCIAR

De nivel superior a la

empresa

� Sindicatos más representativos a nivel estatal y a nivel de comunidad autónoma, y sindicatos representativos en los ámbitos geográfico y funcional

� Asociaciones empresariales que en los ámbitos geográficos y funcional del convenio cuenten con el 10% de los empresarios, siempre que éstas den ocupación a igual porcentaje de los trabajadores afectados.

De empresa � Delegados de personal, comité de empresa y los delegados sindicales � El empresario o sus representantes

3.2.3 Contenido del convenio Los convenios deben tener un contenido mínimo:

� Determinación de las partes que lo conciertan y de los ámbitos personal, funcional, territorial y temporal del convenio.

� Condiciones y procedimientos para la no aplicación del régimen salarial � Forma y condiciones de denuncia del convenio, así como plazo de preaviso � Designación de una comisión paritaria de la representación de las partes negociadoras para atender de

cuantas cuestiones le sean atribuidas, y determinación de los procedimientos para solventar las discrepancias en el seno de dicha comisión

3.2.4 Fases del procedimiento de negociación

� Propuesta de negociación: la representación de los trabajadores o los empresarios que propongan la negociación debe comunicarlo por escrito a la otra parte. (En el escrito debe figurar la legitimación para negociar, los ámbitos del convenio y las materias que hay que negociar). Deben enviarse una copia del escrito a la autoridad laboral para su registro.

� Respuesta: en el plazo de un mes se debe responder por escrito. � Constitución de la comisión negociadora: en el plazo de un mes desde la propuesta, debe constituirse

la comisión negociadora, integrada por un máximo de 12 miembros de cada parte, en los convenios de empresa, y hasta 15 miembros de cada parte, en los convenios de ámbito supraempresariasl. Una vez constituida se establecerá un calendario.

� Acuerdos: al comenzar la negociación las posturas de ambas partes suelen estar muy separadas. Se irán produciendo ofertas y contraofertas que vayan acercando las posiciones. Para la adopción de acuerdos se precisa el voto favorable de la mayoría de cada una de las partes. Durante esta fase, las partes suelen hacer uso de las medidas de presión que les permite la ley: manifestaciones, huelgas... se debe levantar acta de cada sesión.

� Registro y publicación: el convenio debe quedar redactado por escrito, ser firmado por las partes y

presentarse a la autoridad laboral para su registro (en el plazo de 15 días desde la firma). La autoridad laboral, en el plazo de 10 días, debe proceder a su publicación en el BOE, el Boletín de la comunidad autónoma, o el de la provincia, según su ámbito territorial



CASO PRÁCTICO:

Los vendedores de la empresa CS, S.A. dedicada a la venta de material de oficina, cobran a tenor de sus ventas. Se reúnen trimestralmente para coordinar su actividad. La fuerza de ventas de la empresa está compuesta por un jefe de departamento y siete vendedores divididos por áreas geográficas. El resumen del desarrollo de la última reunión es el siguiente: El jefe del departamento expone los datos comparativos de los vendedores: El de la zona Z aumentó sus ventas en un 10%. El de la zona B aumentó sus ventas en un 20%. El de la zona C disminuyó sus ventas en un 3%. El de la zona D disminuyó sus ventas en un 25%. El de la zona E aumentó sus ventas en un 2%. El de la zona F disminuyó sus ventas en un 35%. El de la zona G aumentó sus ventas en un 40%. Después de conocer los datos se abrió un turno de palabra en el que el vendedor de cada zona explicó las razones de las variaciones.

� Zonas A y E: todo va según lo previsto. � Zona B: puede aumentar sus ventas ya que en su zona se han instalado empresas nuevas que son

clientes potenciales. � Zona C: en su zona se han instalado dos competidores y es difícil mantener el nivel de ventas. � Zona D y F: cree, basándose en rumores, que el vendedor de la zona G les ha quitado clientes. � Zona G: presenta una serie de gráficos sobre la procedencia de sus clientes y demuestra que sólo ha

vendido fuera de su zona un 15% de sus ventas y afirma que lo hizo porque esos clientes le dijeron que estaban mal atendidos por los vendedores asignados.

Se recuerda que en una reunión anterior se acordó no captar clientes fuera de las zonas asignadas. El vendedor de la zona G afirma que no captó, sólo atendió peticiones. Los vendedores de las zona D y F dicen que el acuerdo consistía en no intervenir fuera de la propia zona. Se producen discusiones y no se llega a ningún acuerdo. Al final, el jefe decide que si en una seman no se concreta un acuerdo impondrá las condiciones de venta para todos. Responde:

a) ¿Qué tipo de conflicto se nos presenta? b) ¿Cuáles son sus causas?

c) ¿Es posible solucionarlo? ¿Cómo?



Pero... ¿qué será lo que quiere usted? Supera la Negociación basada en Posiciones Empezaremos con una vieja historia de dos hermanas que sostuvieron una controversia por unas naranjas.

Las dos hermanas, ya casadas y con sus respectivas familias, estaban encargadas de efectuar las labores de

limpieza de un salón en el cual otras personas habían sostenido una reunión. Al entrar, la hermana menor, notó

que ya no había nadie en el salón, y que sobre una de las mesas habían quedado 10 naranjas. Se alegró mucho de

verlas, pues sabía que nadie las reclamaría. De manera que empezó a meter las naranjas en una bolsa que tenía,

mientras se imaginaba el delicioso jugo preparado con estas frutas que se tomaría esa noche en su casa.

Su hermana mayor entró repentinamente al salón y al ver las naranjas, exclamó: "Que bien, nos han dejado 10

hermosas naranjas".

A lo que la menor contestó: "¿Cómo es eso de que nos han dejado? Dirás, me dejaron a mí 10 naranjas".

"Es que te piensas quedar con todas ellas?"- replicó la mayor.

"Por supuesto ! Tu bien sabes, que al que madruga Dios le ayuda. -respondió la hermana mayor-; de manera que

esta vez me correspondió a mí en suerte quedarme con el regalito que quedó en el salón".

"¿Y no me piensas dar ni una sola naranja?" -le preguntó juguetonamente la hermana mayor.

"Ya te dije que no. En otra ocasión la suerte te favorecerá, como ya lo ha hecho antes" - manifestó la hermana

menor.

"A mí esto no me parece justo! Insistió sorprendida la hermana mayor-.. ¿Qué tal si hubiera sido yo la primera

en entrar a este salón? ¿Te parecería justo que me hubiera quedado con las 10 naranjas? ¿Te parecería

correcto que no te hubiera dado ninguna?"

"Bueno hermana -corrigió la menor-, yo te puedo dar un par de naranjas".

Pero la mayor insistió: "¿Sólo un par? Solo dos naranjitas para la hermana que tanto te ha querido toda la vida.

Casi que me das sólo las migajas."

Esta discusión se prolongó por algunos minutos, y finalmente, después de algunos disgustos, la hermana mayor

terminó recibiendo 4 de las 10 naranjas que había recogido su hermana menor.

Esta última se llevó sus 6 naranjas a su casa. Con ellas se preparó un delicioso jugo de naranja, y mientras lo

compartía con su esposo e hijos, pensó en lo afortunada que había sido al encontrar las 10 naranjas, y sobre

todo, al poder quedarse con más de la mitad de ellas.

Esa misma noche, su hermana mayor también llevó sus 4 naranjas a su hogar. Cuidadosamente las peló con un

cuchillo, y con las cáscaras de todas ellas preparó un delicioso dulce. Y mientras lo compartía con su esposo e

hijas, pensó en lo afortunada que había sido al quedarse con 4 de las naranjas, después de no haber tenido

ninguna en sus manos. Terminada la cena, arrojó las pulpas de las cuatro naranjas a la basura, pues ni a ella ni a

su familia les gustaba el jugo de naranja. Entonces sirvió a todos un vaso de leche que disfrutaron con el dulce

de naranja. EXPLORACIÓN DE INTERESES Y NECESIDADES Volvamos a nuestra historia de las naranjas. Obsérvese que en este caso una buena solución a la controversia se

puede lograr en la medida en que al menos una de las partes explore el por qué y/o el para qué de las propuestas de la contraparte. En otras palabras, resulta fundamental una exploración de los intereses y/o necesidades de

la contraparte para abrir el camino que facilite la construcción de acuerdos satisfactorios para las dos partes.

Por ej., si para las hermanas resulta claro que a una de ellas le interesa disponer de jugo de naranja en su casa, mientras que a la otras lo que le interesa es poder preparar dulce de naranja, entonces se hace evidente una buena solución a la disputa para ambas.

Aquí se evidencian dos de los elementos fundamentales que ilustra este caso, y que se observan con gran

frecuencia en negociaciones reales:

• Escasa habilidad para comprender los intereses de la contraparte; • Asumir intereses de la contraparte de una manera simplista, y no ser sensible a la búsqueda de los

intereses y necesidades que el otro siente (se le atribuyen intereses al otro, y durante la negociación

no se evidencia casi ninguna preocupación por indagar realmente los intereses de la contraparte).



4 ¿CÓMO AFRONTAR UNA NEGOCIACIÓN? Los conflictos se producen en todos los ámbitos de nuestra vida por contraposición de objetivos, intereses... entre las personas u organizaciones. Es necesario buscarles una solución para que no generen consecuencias negativas y una de las mejores para hacerlo es a través de un proceso de negociación. Con este proceso se trata de acercar posturas y lograr un acuerdo satisfactorio para las partes implicasdas, de modo que nadie se considere perdedor y todos ganen.

4.1 La negociación pasa por una serie de fases: � Inicial o de preparación: en la que se trata de definir que pretendemos alcanzar y cómo vamos a

conseguirlo. � Central o de desarrollo: aplicaremos las estrategias, tantearemos a la otra parte y se pondrán sobre la

mesa las propuestas de ambas partes. � Final, en la que se alcanzará el acuerdo y se cerrará el proceso. La preparación de la negociación comienza con la definición de los objetivos que queremos alcanzar. Estos objetivos pueden situarse a tres niveles distintos:

1. Todos los objetivos previstos antes de generarse el conflicto que da lugar a la negociación (óptimos).

2. Deben marcarse unos objetivos razonables abandonándose aquellos más ambiciosos (posibles). 3. Tienen que fijarse los objetivos básicos que se quiere lograr (mínimos).

4.2 Tácticas y estrategias a utilizar en una negociación

Las tácticas son los métodos que se emplean para conseguir objetivos o la habilidad para aplicar esos métodos. Las posibles tácticas que se utilizan derivan de los estilos de negociación.

ESTILO DE NEGOCIACIÓN

CONCILIADOR INTRANSIGENTE

Tipo de táctica COOPERADORA COERCITIVA

OBJETIVO Persigue un punto de encuentro equilibrado

que satisfaga a las dos partes.

Persiguen distraer a la parte contraria para

obtener situaciones de dominio. De esta

manera se manipula al oponente para que éste

consiga los mínimos objetivos posibles al

cerrar la negociación. EJEMPLOS Hacer concesiones esperando respuestas

positivas, en forma de concesiones, por parte

del oponente.

Insultar y despreciar, introducir elementos

de división entre los miembros del equipo

oponente, magnificar los propios sacrificios...

VENTAJAS Se alcanzan acuerdos equilibrados cuando son

utilizados por las dos partes.

Si se aplican en momentos clave, de forma

muy controlada y puntual, pueden utilizarse

como respuesta a la estratagemas del

oponente. INCONVENIEN-TES

Cuando sólo una parte utiliza esta táctica, la

otra puede considerarlo como signo de

debilidad.

Generan excesiva presión que suele degenerar

en hostilidad y agresividad entre las partes.

Esta situación degradará las relaciones, ya

sean laborales, comerciales o personales, con

las consecuencias negativas que ello conlleva. Estas tácticas pueden perder mucha eficacia si los negociadores siguen una serie de conductas inapropiadas. Dichas conductas están muy relacionadas con la personalidad de los negociadores.



ESTRATEGIA

DE: Descripción Potencial de Uso Limitaciones

A CONTIENDA Constituyen el “estilo duro” de la búsqueda del beneficio propio a costa del otro. Entrar en contienda puede siginificar “defender sus derechos”, defender una posición que ud. considera correcta o simplemente intentar ganar .

Pueden emplearse cuando se requiere de una acción inmediata o cuando se cree que se está en lo cierto

Intimidan a las personas en forma tal que temen admitir los problemas y darnos la información necesaria

B EVITACION Equivalen a no prestar atención a lo que está ocurriendo. No se trata el conflicto bien sea porque se emprende la retirada o porque se pospone el problema

Cuando la confrontación es demasiado peligrosa o producirá daños. Cuando lo que está en juego no es importante. Cuando es necesario “enfriar” una situación o se requiere de más tiempo para prepararse

Es posible que nunca se llegue a tratar el problema

C ACOMODACION Constituyen el “estilo blando” de negociación, incluyendo la táctica de “matar al enemigo con la amabilidad”. Implican la concesión para satisfacer el punto de vista del otro y prestar atención a las necesidades del otro ignorando las propias

Cuando uno se da cuenta de que está equivocado. Cuando se busca armonizar u obtener puntos para alcanzar posteriormente una meta de mayor importancia

Es posible que nunca se llegue a lograr que las necesidades propias se vean satisfechas

D COMPROMISO Constituyen el estilo del regateo: parten la diferencia. Se trata de hallar un lugar de encuentro en el que ambas parten ceden un poco. La solución satisface parcialmente las necesidades de ambas partes

Cuando nada más ha funcionado. Cuando se hacen necesarias las decisiones rápidas alrededor de desacuerdos menores. Cuando las dos partes tienen el mismo grado de poder y persiguen metas que se excluyen mutuamente.

Pierden de vista los problemas y valores más sustanciales y probablemente no se satisface a ninguno de los implicados



ESTRATEGIA DE:

Descripción Potencial de Uso Limitaciones

E SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Constituyen el estilo “integrativo”, dos cabezas piensan más que una. Al intentar “solucionar problemas” se trabaja con el otro con miras a explorar las diferencias, generar alternativas, y hallar una solución que satisfaga las necesidades de las dos partes.

Aprender de la perspectiva de la contraparte. Pueden ser útiles cuando se requiere de una decisión que satisfaga las necesidades de ambos

Pueden no ser de utilidad para decisiones menores o cuando hay limitaciones de tiempo.

Cada situación puede requerir de la aplicación de un tipo específico de estrategia

Preocupación por los intereses de la Otra Parte

ALTA ACOMODACION SOLUCION DE

PROBLEMAS

MEDIA COMPROMISO

BAJA EVITACION CONTIENDA BAJA MEDIA ALTA

Preocupación por los intereses Propios



TEST Nº 1

Califique su nivel de acuerdo con las siguientes afirmaciones según la escala adjunta

1 Total Desacuerdo 5 Desacuerdo o Acuerdo Moderado

9 Total Acuerdo

Nº AFIRMACION 1 En una discusión yo siempre quiero ganar 2 Ceder un poco, ganar un poco, esa es la esencia de la negociación 3 La esencia de la negociación es poner a prueba el tesón de las partes 4 Nunca es buena una decisión que se haya tomado en una situación de conflicto 5 Parto de la premisa de que lo mejor es partir la diferencia 6 Cuando me veo envuelto en una discusión prefiero mantenerme callado y no

hacerme notar

7 Para mi es preferible preservar una buena amistad y por ello generalmente evito las confrontaciones duras

8 Una negociación es efectiva cuando las partes logran una solución en la que todos quedan satisfechos

9 Ser amable no cuesta nada y permite ganar mucho 10 Me jacto de buscar activamente soluciones de mutuo beneficio 11 Me satisface que me perciban como una persona que no deja sobrepasar sus

derechos

12 Mas vale pájaro en mano que 100 volando 13 Los buenos negociadores saben cuando amenazar, engañar, sorprender... 14 Para no complicarme la vida siempre pienso que alguien mas encontrará la

solución adecuada a los problemas

15 Mi lema es aproximaron gradualmente hasta encontrarnos 16 Hay situaciones en las que se justifica no tratar los temas difíciles para reducir

conflictos que ocasionan demasiado desgaste

17 Los mejores negocios son los que se hacen basados en una relación de amistad 18 Siempre busco aquello que nos une como fundamento para resolver los

conflictos

19 Tengo por hábito intentar satisfacer a los demás 20 Para tomar decisiones confío más en parámetros externos que en mis deseos 21 En aras de mi propia integridad, si veo que me van a pegar, yo debería pegar el

primer golpe

22 Una negociación es efectiva cuando las partes logran una solución en la que ninguna saca ventaja

23 Los negocios no tienen corazón y esto vale incluso entre amigos 24 Nadie en su sano juicio pensaría en obtener mas de lo que el otro quiere ceder 25 El mejor negocio es aquel en el cual la otra parte se va satisfecha, así yo haya

ganado realmente

26 Es frecuente que yo perciba que el éxito no depende solo de mi esfuerzo 27 A la hora de negociar es necesario estar preparado para ceder aunque sea un

poquito

28 Los buenos negociadores convierten a sus contradictores en sus aliados 29 Tengo reputación de ser tranquilo y amable con las personas que negocian

conmigo

30 La efectividad de la negociación sólo se alcanza si todos ganan



Suma los puntos asignados a las preguntas

1 11 21 4 14 24 2 12 22 7 17 27 8 18 28 3 13 23 6 16 26 5 15 25 9 19 29 10 20 30

A B C D E

.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

.. .. .. .. ..

Nota: Si obtiene puntaciones similares en dos o más áreas, vuelva a leer las preguntas relacionadas e intente redefinir su nivel de acuerdo.



5 EJERCICIOS DE NEGOCIACION 5.1 Teoría de juegos

La Sra. Pura está en un problema. Ella es la dueña del Diamante más Grande del Mundo y la ha llamado el Sr. Malo dispuesto a comprarlo por una cantidad de dinero mayor que lo que cualquier persona ofrecería. La Sra. Pura sabe que el Sr. Malo no es malo, sino que es un muy buen negociante que en otras oportunidades similares ha ofrecido mucho dinero por lo que quiere y una vez hecho el trato ha tomado el objeto y su dinero y se ha desaparecido. Pero.... es tan atractivo el precio que ofrece....... Entonces a la Sra. Pura se le ha ocurrido una idea genial: Ella dejará el Diamante más Grande del Mundo en un lugar que sólo ella conoce. A su vez el Sr. Malo dejará la Mayor cantidad de Dinero que nunca nadie le ha ofrecido en otro lugar que sólo él conoce. Una vez hayan hecho esto se comunicarán por teléfono los respectivos lugares y cada uno podrá ir a buscar lo que pretende. Al plantearle esta propuesta al Sr. Malo, éste aceptó encantado...., de hecho estaba extrañamente contento con la idea...., tanto que la Sra. Pura comenzó a pensar si no habría algún truco escondido. Y comenzó a pensar que el Sr. Malo probablemente pretendía NO DEJAR el dinero y, SI TOMAR el Diamante más Grande del Mundo....., pero inmediatamente cayó en cuenta que también ella podría NO DEJAR el Diamante y SI TOMAR el Dinero.... ¿Cuáles son las posibles estrategias que podrían aplicar el Sr. Malo y la Sra. Pura?, Exprésalas acudiendo a la siguiente sencilla regla: Quién obtiene lo que desea gana 1 (un) punto; Quién no obtiene lo que desea gana 0 (cero) puntos. 5.2 EL DILEMA DEL PRISIONERO Dos sospechosos son detenidos en cercanías del lugar de un crimen y la policía comienza aplicar las técnicas de interrogatorio por separado. Cada uno de ellos tiene la posibilidad de elegir entre confesar acusando a su compañero, o de no hacerlo. Si ninguno de ellos confiesa, entonces ambos pasarán un año en prisión acusados de cargar un arma sin autorización. Si ambos confiesan y se acusan mutuamente, los dos irán a prisión por 10 años cada uno, pero si sólo uno confiesa y acusa a su compañero al implicado le caerán 20 años y el acusador saldrá libre por colaborar con la policía. Las estrategias a definir en este caso son: Confesar o No Confesar. ¿Cómo se construiría la tabla de alternativas? y ¿Cuáles son las Estrategias Adecuadas para cada uno de ellos y para los dos en su conjunto?



5.2.1 Aplicaciones de la Teoría de Juegos a la publicidad de dos productos que

compiten en un mismo mercado Algunas personas creen que la publicidad persuasiva puede ser realmente un gran desperdicio de dinero. Otras que son una verdadera necesidad del negocio en la medida que permite posicionar la marca y generar mayores ventas, posibiltando también ganar una mayor porción del mercado. A continuación se presenta un ejemplo típico del juego que se genera en un mercado en el cual existe un competidor directo. El análisis se basa en el balance final de las ganancias de dos productores de cerveza: uno que vende la marca Golden Beer y otro que vende Pilsener . Si ambos anuncian, pueden vender más cerveza y el mercado más grande les dará a ambos mayores ganancias, pero el costo de la publicidad consumirá una parte del aumento de ingresos y hará que las ganancias sean ligeramente menor. Por otro lado, si solo anuncia uno de ellos, conquistará a la mayoría de los clientes actuales, generará otros y conseguirá una gran ganancia final. ¿Cuales son las posibilidades básicas de resultado del juego, si en la actualidad existe una situación de equilibrio en la cual las ganancias son similares para ambos?

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