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E-BUSINESS

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

El entramado de herramientas para las empresas de la sociedad del conocimiento.

José Antonio González García

30/03/2011

E-Business: Tecnologías de información

2 Negocios y Dirección

CONTENIDO

1. Introducción ...................................................................................................................... 4

2. Herramientas colaborativas de un e-Business .................................................................... 5

3. Gestión de la relación con clientes (CRM) ......................................................................... 12

3.1. CRM y el enfoque del marketing relacional ............................................................... 13

3.2. Sistemas CRM actuales ............................................................................................. 16

Social CRM ...................................................................................................................... 17

3.3. El precio de un CRM ................................................................................................. 18

4. Gestión de la cadena de suministro (SCM) ........................................................................ 21

4.1. Solución de problemas en el suministro ................................................................... 22

Estratégicos .................................................................................................................... 22

Tácticos .......................................................................................................................... 23

Operativos ...................................................................................................................... 23

4.2. Software SCM ........................................................................................................... 24

5. Business Intelligence (BI).................................................................................................. 26

5.1. ¿Qué es Business Intelligence? .................................................................................. 26

Datos .............................................................................................................................. 27

Información ..................................................................................................................... 27

Conocimiento .................................................................................................................. 28

5.2. Sistemas de soporte a la decisión ............................................................................. 29

Tipos de Sistemas de Soporte a Decisiones ...................................................................... 32

5.3. Cuadro de mando Integral........................................................................................ 33

Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence .............................................. 34



Tipos de Cuadros de Mando ............................................................................................ 35

Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral......................................... 37

Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral ............................................ 37

5.4. Datawarehouses ...................................................................................................... 38

5.5. BI en los diferentes departamentos de la empresa .................................................... 41

5.6. ¿Por qué invertir en Business Intelligence? ................................................................ 42

BI como solución tecnológica ........................................................................................... 42

BI como ventaja competitiva ............................................................................................ 43

Un ejemplo...................................................................................................................... 43

6. Gestión del conocimiento (KM) ........................................................................................ 44

6.1. Arquitecturas y herramientas ................................................................................... 47

6.2. La memoria corporativa ........................................................................................... 48

7. Planificación de recursos empresariales (ERP) ................................................................... 50

7.1. Implementación ....................................................................................................... 54

7.2. Ventajas y desventajas de implantar un ERP .............................................................. 55

Ventajas .......................................................................................................................... 55

Desventajas ..................................................................................................................... 56

7.3. Soluciones ERP ......................................................................................................... 57

Soluciones comerciales .................................................................................................... 57

ERPs Open Source para PYMES ......................................................................................... 58



1. INTRODUCCIÓN

A día de hoy el negocio electrónico no es una alternativa sino un hecho imperativo. Cada

empresa, cada organización, debe buscar y lograr una meta de tecnificación que es

indispensable alcanzar para garantizar el grado de competitividad suficiente para sobrevivir y

crecer. Sin embargo, en este afán de alcanzar y lograr esta meta, es posible perder la

orientación e incluso terminar hundiendo el negocio si no se posee un conocimiento y una

estrategia que permita dirigir la empresa en el rumbo correcto.

En este mundo de las tecnologías relacionadas con el negocio electrónico, como en casi todo lo

relacionado con las tecnologías en general, está lleno de siglas, acrónimos y tecnicismos que es

preciso conocer y dominar. En este caso, hacen referencia a filosofías de organización y a tipos

de sistemas de información: CRM, SCM, KM, BI, ERP, EIS… Este maremágnum de sistemas

permiten la gestión integrada y automatizada del negocio, dando lugar al negocio electrónico,

el e-business, término que hace referencia a esto y no necesariamente al hecho de tener un

negocio relacionado con la tecnología, como podría sugerir el nombre.

Pero ojo, que no existe una “receta de cocina” que se pueda utilizar para guiar a una

organización en la implementación de un negocio electrónico. En función del tamaño, la

situación de la competencia, la situación financiera y el tipo de actividad de cada empresa,

podría ser más o menos recomendable abordar la implantación de alguno de estos sistemas.

Algunos de ellos están directamente relacionados con el área de marketing de la empresa y

otros con producción, finanzas o recursos humanos.

El objetivo, por lo tanto, de este curso, es “simplemente” exponer el abanico de sistemas de

información existentes y su utilidad, con el fin de que el lector tenga la visión y perspectiva

suficiente para conocer el alcance y los beneficios del uso de cada tecnología, y poder juzgar

qué le sería más aplicable a su caso. Comenzaremos con un tema en el que se expone de

manera general la evolución de estas herramientas para posteriormente profundizar en cada

una de ellas.



2. HERRAMIENTAS COLABORATIVAS DE UN E-BUSINESS

Tal y como se reflejaba acertadamente en un artículo del profesor Marcelo López publicado en

la revista científica Vector, las organizaciones en la sociedad del conocimiento requieren de

sistemas de información eficientes, integrales, y que permitan la gestión no sólo de la

información, sino también del conocimiento, incorporando las mejores prácticas para facilitar la

toma de decisiones, la optimización de recursos, y la alta gestión de los recursos

empresariales.

Para lograr este objetivo tan ambicioso existe un entramado de distintas tecnologías y sus

acrónimos o siglas asociadas, a veces difusos, que son los que vamos a tratar de aclarar en este

curso.

Empecemos por el principio, cronológicamente hablando, para entender cómo han ido

surgiendo las herramientas de las que disponemos hoy en día:

Por el crecimiento sin precedentes de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) y

su influencia en las organizaciones dado por el grado de uso de sistemas de información para

la gestión técnica y administrativa; por el escenario propiciado por la sociedad de la

información y el conocimiento bajo la competencia global y la complejidad de las practicas de

negocio; la gestión de las organizaciones depende cada vez mas de Sistemas de Información

eficientes y pertinentes, con una alta dificultad en su implantación.

Los sistemas de información han evolucionado y además de realizar las tareas de gestión de la

información, apoyan la toma de decisiones y gestionan el conocimiento.

Un sistema de información puede ser construido por la organización, o puede ser rentado o

adquirido a una organización desarrolladora de software. En los años 60, el principal uso de

software en las organizaciones era para inventarios, contabilidad y costes. La mayor parte de

este software estaba hecho a la medida y diseñado según los conceptos tradicionales de

contabilidad, costes e inventarios; estaba centrado en el manejo de las transacciones de

información.

En los años 70 se amplió el uso del software hacia otras áreas de la organización y bajo el

concepto de sistemas MRP (Material Requirement Planning) se desarrollaron sistemas para la

gestión de materiales.



En los años 80, el software MRP se extiende a la manufactura (Manufacturing Resources Planning,

Planificación de los Recursos para la Producción o Fabricación) que rápidamente evoluciona al

MRP-II incluyendo también la gestión de la planta de fabricación y actividades relacionadas con

la distribución de los productos.



Las organizaciones a finales de la década del 80 y en el 90 incorporaron el concepto de cadena

de valor de Porter: Identificando en la empresa las actividades básicas que se llevan a cabo para

procesar y vender un producto o servicio, y analizando las actividades e interacciones para

obtener puntos fuertes (ventajas competitivas) y débiles (desventajas competitivas).

A principios de los 90, el software MRP II fue ampliado hasta abarcar áreas como Ingeniería,

Finanzas, Recursos Humanos y Gestión de Proyectos, fue una evolución que llevo al concepto

de sistemas ERP.

Según Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon, reputados autores de obras sobre sistemas de

información gerencial, los sistemas ERP son sistemas de información que congregan los

procesos vitales de la organización de forma que la información fluya a través de ésta,

mejorando la planificación, la ejecución, la coordinación y el proceso de toma de decisiones. Se

hicieron más integrales, modulares y adaptativos. Surgieron, como sistemas de planificación de

recursos de la empresa, como sistemas de gestión de la información que integran y

automatizan todas las áreas de la cadena de valor.

En la actualidad, los sistemas ERP II agregan características relacionadas con la gestión de la

relación con clientes (CRM), la gestión de la cadena de suministro (SCM), además de integrar los

procesos relacionados con las actividades primarias y las actividades de apoyo de la

organización.

Vemos de una manera gráfica y muy simplificada el alcance de los ERP actuales:



Las primeros en hablar de conceptos relacionados con CRM son Peppers y Rogers

(www.peppersandrogersgroup.com) ajo el concepto del marketing uno a uno, reconsiderando la

cadena de valor a partir de las necesidades de los clientes.

Precisamente, CRM pretende dar una respuesta a los requerimientos de este tipo de marketing

centrado en la interacción con el cliente bajo un aprendizaje constante y de adaptación.

El CRM se define como “una estrategia del negocio que pretende construir pro-activamente

una organización a partir de reconocer lo que esperan los clientes, empleados y canales, para a

su vez alcanzar un mayor rendimiento”. Otros términos que se han utilizado en el mismo

sentido son: Enterprise Relationship Management, Real-Time Marketing, Continuous

Relationship Management, marketing relacional.

ERP

PROVEEDORES

ALIANZAS

FINANZAS

Plan financiero

Contabilidad

COMERCIAL

Plan de ventas

Pedidos

PRODUCCIÓN

Plan de producción

Gestión de materiales

Líneas de operación

Tiempos y procesos

Planificación de

capacidad

RRHH

Desempeño

Fuerza de trabajo

DISTRIBUCIÓN

Necesidades de

distribución

COMPRAS

Compras

ALMACÉN

Inventario

ERP

FINANZAS

Plan financiero

Contabilidad

COMERCIAL

Plan de ventas

Pedidos

PRODUCCIÓN

Plan de producción

Gestión de materiales

Líneas de operación

Tiempos y procesos

Planificación de

capacidad

RRHH

Desempeño

Fuerza de trabajo

DISTRIBUCIÓN

Necesidades de

distribución

COMPRAS

Compras

ALMACÉN

Inventario

BANCOS

CLIENTES

PROVEEDORES

ALIANZAS

http://www.peppersandrogersgroup.com/



Las aplicaciones SCM involucran actividades de ejecución, control, planificación y programación

sobre los procesos de compras, fabricación y movimientos de un producto (flujo y distribución).

José Meléndez, responsable de la cadena de suministro de los grandes almacenes Wal-Mart de

EEUU identifica las siguientes actividades dentro del proceso SCM:

La gestión del conocimiento puede aportar significativamente a alcanzar el éxito en la

implantación de sistemas ERP. El conocimiento es un conjunto de valores, experiencias e

información contextual reconocidos para establecer un marco para incorporar y valorar nuevas

experiencias e información. Esta combinación de elementos se localiza en las organizaciones no

sólo en documentos y almacenes sino también en normas, prácticas y procesos.

La gestión del conocimiento mediada por los sistemas ERP, además de distinguir entre los

distintos tipos de conocimiento, como tácito y explícito, individual y colectivo, permite manejar

la interdependencia existente entre el conocimiento y el contexto organizacional (interno y

externo).

Este contexto requiere sistemas de soporte como los ERP, porque en la sociedad del

conocimiento se hace necesaria una refinada gestión intra-organizacional e ínter-

organizacional. Una organización puede encontrarse con la necesidad de aliarse o de

relacionarse con organizaciones con experiencia, competencias, lenguajes y contextos muy

diferentes a los suyos, y por tanto, con sus propios sistemas de gestión del conocimiento, que

pueden no ser del todo “similares” con los de la compañía. Los sistemas ERP facilitan nuevas



formas organizativas para la compañía, además de administrar un nivel adecuado de confianza

y colaboración interna y externa para la aplicación, organización, conservación y distribución de

conocimiento.

Con la implementación de los ERP, la organización cambia de mentalidad porque mejora el

manejo de sus relaciones internas y externas, buscando consolidar el nivel de confianza entre

empleados, proveedores, clientes, socios y público. La orientación por procesos rompe con las

orientaciones por departamentos o divisiones, haciendo más posible la orientación centrada en

el cliente. Además posibilita el intercambio de personal y conocimiento sobre las buenas

prácticas para beneficiarse del aprendizaje de las experiencias.

La empresa extendida es la organización capaz de trabajar en red a nivel interno y externo,

desarrollando enlaces, compartiendo conocimientos y recursos, y colaborando para crear,

innovar y mejorar productos y servicios. Esta organización aprovecha las redes existentes, el

concepto de “organización virtual”, para hacer presencia en la economía del conocimiento.

Se consolida entonces el concepto de “Inteligencia de negocios” o “Inteligencia institucional” (BI

por sus siglas en inglés, de Business Intelligence), que tiene por objetivo ofrecer a los líderes,

socios y empleados de la organización el conocimiento necesario para comprender el ambiente

y ajustar las estrategias individuales y colectivas de acuerdo con el conocimiento obtenido. Ésta

actividad, está relacionada con la capacidad y la ventaja de reunir, analizar y diseminar

información obtenida, de forma sistemática y organizada, pasar de esta información relevante

sobre el contexto externo y las condiciones internas, al conocimiento sobre la organización de

su entorno, fortaleciendo la toma de decisiones y la orientación estratégica.

Los sistemas de gestión del conocimiento (KM por su sigla en inglés) proponen utilizar en

forma eficiente los recursos del conocimiento, de manera que signifique una ventaja

competitiva de la organización.

Muchos autores distinguen ya hasta tres generaciones en la manera de interpretar la gestión

del conocimiento, que nos llevan hasta la interpretación más actual:

Para la primera generación de gestión del conocimiento, el conocimiento se asume

como objeto o contenido que debe ser capturado, almacenado y distribuido utilizando

las tecnologías de información. Su éxito se basa en garantizar la disponibilidad del

conocimiento para cuando sea necesario. Esta función la realizan los sistemas ERP.

Para la segunda generación, el énfasis se coloca en los procesos de circulación e

intercambio de conocimiento como procesos generadores de valor. La premisa es

generar espacios y condiciones adecuadas para el intercambio de conocimientos. Esta



función también la cumplen los sistemas ERP al agregarles las funciones de CRM, SCM y

BI.

Para la tercera generación el conocimiento directamente no hay que gestionarlo, sino

que lo que es preciso gestionar son los espacios para crearlo. Desde esta perspectiva, la

gestión del conocimiento es la disciplina de gestión que se encarga de crear las

condiciones adecuadas para la creación colectiva de nuevos conocimientos. Para

alcanzar esta funcionalidad debemos implantar en las organizaciones tanto sistemas

ERP como sistemas de gestión de conocimiento específicos.

Compartir y generar conocimiento orientan la organización hacia la innovación. El problema de

implantar estos sistemas simultáneamente se centra en la posible disparidad de los propósitos,

productividad con los ERP, innovación para los KM. Ya que la organización puede excluir uno de

estos propósitos por alcanzar el otro. Se involucra entonces a la cultura organizacional, porque

la medición del aprovechamiento de las TIC debe involucrar tanto la productividad en su uso,

como el beneficio de sus potencialidades para la innovación.

Una vez dibujado el panorama general de este complejo puzle, pasamos a ver con más detalle

cada una de las herramientas en los siguientes apartados:



3. GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON CLIENTES (CRM)

Según Wikipedia, el término CRM (de las siglas del término en inglés "Customer Relationship

Management"), puede poseer varios significados o enfoques relacionados:

La administración basada en la relación con los clientes. CRM, es un modelo de

gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente (u orientación al

mercado según otros autores), el concepto más cercano es Marketing relacional (según

se usa en España) y tiene mucha relación con otros conceptos

como: Clienting, Marketing 1x1, Marketing directo de base de datos, etcétera.

La administración de la relación con los clientes. CRM, es sinónimo de Servicio al cliente,

o de Gestión de clientes. Con este significado CRM se refiere sólo a una parte de

la gestión de la empresa.

Software para la administración de la relación con los clientes. Sistemas informáticos de

apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este

significado CRM se refiere al sistema que administra un Data Warehouse (Almacén de

Datos) con la información de la gestión de ventas y de los clientes de la empresa.

Globalmente hablando, la gestión de la relación con los clientes es parte de una estrategia de

negocio centrada en el cliente. Parte fundamental de esta estrategia es, precisamente, la de

recopilar la mayor cantidad de información posible sobre

los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa

debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos

y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la

atención.

Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a

poder brindar soluciones a los clientes que se adecúen

perfectamente a sus necesidades, e incluso detectar

necesidades no tan evidentes sobre las que se puede

ofrecer un valor añadido con propuestas a medida

adecuadas. Esta adecuación sólo se puede conseguir teniendo un alto conocimiento tanto del

portfolio de productos y servicios de la empresa como del contexto global del cliente. Parece

evidente que para poder llevar a cabo una operación tan compleja es necesario contar con un

software adecuado.

Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente

en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a

http://es.wikipedia.org/wiki/Sigla

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Modelo_de_gesti%C3%B3n&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Modelo_de_gesti%C3%B3n&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_relacional

http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_1x1

http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing

http://es.wikipedia.org/wiki/Base_de_datos

http://es.wikipedia.org/wiki/Sin%C3%B3nimo

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_al_cliente

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_de_clientes&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Data_warehouse



ésta (y es la acepción más comunmente utilizada). De este modo se pretende que la empresa

logre construir una idea real de las necesidades que tiene el segmento de mercado al que esta

dirigido y de cada cliente en particular, logrando asi fortalecer la relación entre cliente-empresa

y obteniendo una ventaja de la empresa frenta a sus competidores. Porque la orientación al

cliente es cada vez más importante. El objetivo es poder ofrecer al cliente aquello que necesita

y en el momento que lo necesita. El software CRM online ya permite conocer al detalle estas

necesidades y anticiparse a su demanda desde el lugar en el que nos encontremos,

compartiendo la información.

3.1. CRM Y EL ENFOQUE DEL MARKETING RELACIONAL

El CRM también se puede ver como la solución tecnológica para

conseguir desarrollar la teoría del marketing relacional, que

propugna la creación de una estrategia de negocio centrada en

anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos

presentes y previsibles de los clientes de forma individualizada.

El marketing relacional es un valor añadido en cualquier

negocio, que practican los pequeños comercios de forma

natural e inconsciente, donde el valor diferencial que éstos

aportan frente a las grandes superficies no está tanto en el

precio o la calidad de los productos o servicios que ofrecen como en el conocimiento y trato

individualizado que practican con sus clientes, lo que los hace fieles.

Según refleja un artículo de Fredy Copete en monografias.com, las soluciones CRM han abierto

la posibilidad de practicar este trato individualizado, este marketing relacional, de manera

masiva en compañías con elevado volumen de clientes. Pero este cambio de filosofía o de

paradigma conlleva la necesidad de asumir una nueva manera de trabajar en las empresas:

Enfoque al cliente: "El cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de

la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que

el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.

Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder

desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos

en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.

http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml



Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al

cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el

diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.

Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces menor)

fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a

ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.

El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en

lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campañas basadas

en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos

de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.

Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que

se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La

personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de

las acciones de comunicación.

Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y

largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en

referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo

largo del tiempo.

Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:

Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por

ventas cruzadas.

Maximizar la información del cliente.

Identificar nuevas oportunidades de negocio.

Mejora del servicio al cliente.

Procesos optimizados y personalizados.

Mejora de ofertas y reducción de costes.

Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa.

Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes.

Aumentar la cuota de gasto de los clientes.

En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la tecnología

que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las soluciones de CRM. A

continuación, se desarrolla la contribución de Internet al marketing relacional:

http://www.monografias.com/trabajos12/dialarg/dialarg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS

http://www.monografias.com/trabajos7/cofi/cofi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml



Importante disminución de los costes de interacción.

Bidireccionalidad de la comunicación.

Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.

Inteligencia de clientes.

Públicos muy segmentados.

Personalización y marketing 1 a 1.

Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar.

Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días.

Mejora de los procesos comerciales.

Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca

puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para

alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos

en una empresa: Estrategia, Personas, Procesos y Tecnología. Estos conceptos se desarrollan a

continuación:

Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar alineada con la

estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas de

la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la

estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y no que se implante a la fuerza sin

que sea demasiado coherente con ella.

Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados

llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar

el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte

de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y

elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas

clave.

Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con

los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier

implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más

rentables y flexibles.

Tecnología: También es importante destacar que hay soluciones CRM al alcance de

organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución

necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos.



3.2. SISTEMAS CRM ACTUALES

Hoy existen muchos sistemas que automatizan el control de la relación con el cliente permiten

mantener todas las herramientas comerciales a disposición del operador, que no

necesariamente deberá ser un teleoperador o telemarketer, aunque esta persona es quien más

contacto tiene con sistemas de este tipo.

Los sistemas CRM no siempre están relacionados con el telemarketing. Sin embargo, el

telemarketing indefectiblemente está relacionado con los sistemas CRM, ya que es la

herramienta en la que se basan los teleoperadores.

La evolución de los sistemas CRM ha ido dejando atrás los CRM genéricos y se ha ido

especializando de una manera muy verticalizada, dando soluciones concretas orientadas a

ciertos sectores de actividad para satisfacer completamente sus necesidades como, por

ejemplo, los orientados a empresas inmobiliarias, banca, etc.

Pero los clientes cada vez más frecuentemente demandan un soporte al servicio de alta calidad,

eficiente y continuo e independiente de su localización geográfica.

Es esencial para el buen desarrollo del negocio que los clientes y usuarios perciban que están

recibiendo una atención personalizada y ágil que les ayude a:

Resolver rápidamente las interrupciones del servicio.

Emitir peticiones de servicio.

Informarse sobre el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio o, lo que es lo

mismo, verificar si el tiempo de respuesta contratado al proveedor ante incidentes se

está cumpliendo.

Recibir información comercial en primera instancia.

El punto de contacto con el cliente puede tomar diversas formas dependiendo de la amplitud y

profundidad de los servicios ofrecidos:

Call Center: Su objetivo es gestionar un alto volumen de llamadas y redirigir a los

usuarios, excepto en los casos más triviales, a otras instancias de soporte y/o

comerciales.

Centro de Soporte (Help Desk): Su principal objetivo es ofrecer una primera línea de

soporte técnico que permita resolver en el menor tiempo las interrupciones del servicio.

Centro de Servicios (Service Desk): representa la interfaz para clientes y usuarios de

todos los servicios TI ofrecidos por la organización con un enfoque centrado en los

http://es.wikipedia.org/wiki/Telemarketing



procesos de negocio. Aparte de ofrecer los servicios citados anteriormente ofrece

servicios adicionales a clientes, usuarios y la propia organización TI tales como:

o Supervisión de los contratos de mantenimiento y niveles de servicio.

o Canalización de las Peticiones de Servicio de los clientes.

o Gestión de las licencias de software.

o Centralización de todos los procesos asociados a la Gestión TI.

Los principales beneficios de una correcta implementación del Centro de Servicios se resumen

en:

Reducción de costes mediante una eficiente asignación de recursos.

Una mejor atención al cliente que repercute en un mayor grado de satisfacción y

fidelización del mismo.

Apertura de nuevas oportunidades de negocio.

Centralización de procesos que mejoran la gestión de la información y la comunicación.

Soporte al servicio proactivo.

SOCIAL CRM

La última tendencia en los sistemas CRM es combinarlos con la información residente en redes

sociales, lo que se conoce como Social CRM. Según el prestigioso profesor Enrique Burgos

(www.enriqueburgos.com), “el Social CRM no es más que aprovechar la innumerable cantidad

de información y rastro digital que nuestros clientes/prospectos comparten, difunden y

generan en la red de un modo eficiente, con el objetivo claro de la mejora sustancial tanto de

nuestros desarrollos de producto como de las campañas de marketing”.

La clave del Social CRM es el enfoque en el que se da relevancia tanto a la información

transaccional de los clientes, es decir, a todas las operaciones comerciales que tenemos con

ellos, como a otro tipo de información complementaria que se puede encontrar en las redes

sociales. De este modo se conseguirá una imagen realmente fiel y única de cómo son nuestros

clientes, que es lo que persigue el CRM, y es la base para poder configurar ofertas

personalizadas en base a este conocimiento. Para poder hacer marketing relacional, vaya.

En la siguiente imagen, también proporcionada por Enrique Burgos en su blog, se aprecian los

cambios que el Social CRM aporta al enfoque convencional haciendo que, de algún modo, el

http://www.enriqueburgos.com/



mundo del CRM también se convierta a la filosofía 2.0, haciéndolo interactivo, descentralizado,

focalizado en el cliente y adecuándolo a los canales que éste con el fin de poder procesar la

información que éste allí vierte:

3.3. EL PRECIO DE UN CRM

Uno de los mayores problemas para que las empresas exploten un producto CRM es el alto

coste de estos productos comerciales y licencias adicionales como un sistema operativo, y más

aún el alto coste de la implantación y puesta en marcha. Afortunadamente, existen también

diversos proyectos de sistemas CRM con licencia GPL, muchos de ellos muy famosos y

utilizados, como SugarCRM (www.sugarcrm.com), que en su

versión 6.0 ya se ha convertido en un CRM social. También

durante los últimos años, está teniendo un enorme éxito la utilización de CRM en modo "On

Demand", de forma que no es necesario adquirir servidores ni comprar el software sino que

simplemente se "alquila" todo el sistema y se accede al mismo a través de internet.

http://es.wikipedia.org/wiki/Licencia_p%C3%BAblica_general_de_GNU

http://www.sugarcrm.com/



En un artículo de la revista Emprendedores de 2009 se señalaba el precio de licencia de las

soluciones CRM comerciales más habituales:

Goldmine (www.goldmine.com.es)

Como ellos se definen, es un CRM para pymes. Cuenta con 4,5 millones de usuarios en todo el

mundo, unos 80.000 de ellos españoles.

Goldmine en licencia: 260 euros/licencia.

Formación, a distancia, 50 euros/hora; presencial,

75 euros/hora.

MiCRMweb: es la opción en alquiler de Goldmine.

Entre 55/60 euros/mes/usuario.

Salesforce (www.salesforce.com/es)

Son los líderes del CRM on demand (en alquiler). Cuentan con más de 1,5 millones de usuarios

individuales. Disponen de dos opciones de Saas (software at service): usuario individual o

plataforma para gestionar toda la organización bajo demanda.

Salesforce CRM: Contact Manager (para uno o dos usuarios, es

la opción más básica, focalizada a gestionar contactos. 7

euros/mes); Group Edition (hasta cinco usuarios, ya incluye

funciones de márketing y ventas: 40 euros/mes/usuario);

Professional (sin límite de usuarios. Añade funciones

postventa: 70 euros/usuario/mes); Enterprise (incluye

personalización e integración total con las acciones de la

empresa, 135 euros/usuario/mes) y Unlimited (gestiona CRM y

todo el negocio, 270 euros/usuario/mes)

Plataforma Force.com: tiene dos ediciones: la Enterprise supone 54 euros/mes/usuario (tiene

un número máximo de fichas personalizadas); la Unlimited son 81 euros/mes/usuario (como su

nombre indica no tiene límites de fichas ni de aplicaciones).

Sage (www.sage.es)

Cuenta con 3,1 millones de usuarios en el mundo de su software Sage CRM. Son también

especialistas en implantaciones informáticas para pymes.

http://www.goldmine.com.es/

http://www.salesforce.com/es/

http://www.sage.es/



Modo licencia: 990 euros/licencia.

Modo alquiler: sólo la opción de fuerza de ventas, 35

euros/usuario/mes. El módulo completo (ventas, márketing y

servicios), 55/60 euros/usuario/mes.

Microsoft (crm.dynamics.com)

Dynamics CRM es la apuesta de Microsoft en gestión de clientes. Tiene una cobertura de

tamaño de empresa muy amplio. Es una solución global (ventas, márketing y servicios) y se

comercializa de dos maneras:

Licencia: 1.200 euros/licencia

En alquiler: 80 euros/usuario/mes, si es individual. Pero también permite el alquiler en

plataforma a través de CRM Dinámico: 240 euros/mes.

http://crm.dynamics.com/



4. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)

La gestión de la cadena de suministro (del inglés, Supply

Chain Management, SCM) es el proceso de planificación,

puesta en ejecución y control de las operaciones de

la red de suministro con el propósito de satisfacer las

necesidades del cliente con tanta eficacia como sea

posible. La gestión de la cadena de suministro atraviesa

todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el

correspondiente inventario que resulta del proceso, y las

mercancías acabadas desde el punto de origen al punto

de consumo. La correcta administración de la cadena de

suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar

una interrupción. Por lo tanto, la administración de la cadena de suministro debe tratar los

siguientes problemas:

Configuración de la red de distribución: número y localización de proveedores,

instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y clientes.

Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío directo, muelle

cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros.

Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros

para compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos,

inventario y transporte.

Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo las materias

primas, productos en proceso y mercancías acabadas.

Para entender la importancia que tiene una correcta gestión de la cadena de suministro, y

según una inspección realizada por Andersen en 1996, en una tarde típica en un supermercado

de Estados Unidos, el 8,2% de los artículos están agotados y este número casi se duplica para

los artículos que se anuncian. El coste de estos stockouts en supermercados de Estados

Unidos se estima entre 7 y 12 mil millones de dólares de ventas. En el mismo estudio, se

estimó que un 33% de artículos fuera de venta están localizados en la tienda, pero no en la

ubicación correcta. Antes de ser almacenado en estantes, los artículos pasan por varios

procesos que son el sistema del suministro, el proceso de preparación del orden, y el embarque

y el proceso de recepción.


http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Red_de_suministro&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Materias_primas

http://es.wikipedia.org/wiki/Inventario

http://es.wikipedia.org/wiki/1996

http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos



http://es.wikipedia.org/wiki/D%C3%B3lar



Una vez recibidos en el almacén, todos los productos se almacenan inicialmente dentro

del backroom. Después, el estante es abastecido de nuevo de vez en cuando durante la

temporada de venta, dado que el espacio de estante de venta al por menor es limitado. Durante

estos procesos, los errores de ejecución que pueden ocurrir disminuirían la disponibilidad de

productos en los estantes.

Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto:

Una parte de los productos pedidos no es recibida por el almacén.

Todos los productos pedidos se reciben pero una parte de ellos no está disponible en el

estante debido a los problemas internos de la organización del almacén. En este

segundo caso, el almacén puede aparentar carecer de un producto, cuando de hecho el

producto está disponible en la parte posterior del almacén, o colocado en el estante

incorrecto.

El concepto SCM es relativamente joven, acuñado a principio de los años 80 del siglo XX, si bien

la idea subyacente de la necesidad de hacer una correcta gestión de todo el proceso de

suministro es, evidentemente, mucho más antiguo. Desde el nacimiento del concepto hasta hoy

se han ido superando algunas fases, en una evolución bastante en línea con la que se ha ido

produciendo en el resto del software, yendo desde las aplicaciones más básicas en sus

orígenes, que aprovechaban el intercambio digital de información entre empresas (Electronic

Data Interchange, EDI), hasta las propuestas de los últimos años en las que en algunas

ocasiones se ha ofrecido el software SCM en modelo ASP (Application Service Provider) o en

modo SaaS (Software as a Service). Como no podía ser de otro modo, todas estas tendencias

han terminado generando el término SCM 2.0, primo hermano de todos los demás con el

mismo apellido.

4.1. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EL SUMINISTRO

La resolución de los problemas de la cadena de suministro implica actividades a los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales de la empresa:

ESTRATÉGICOS

Optimización estratégica de la red de distribución, teniendo en cuenta la cantidad,

ubicación y tamaño de los almacenes, centros de distribución y otras dependencias.



Alianzas estratégicas con proveedores, distribuidores y clientes, creando canales de

comunicación para la transmisión de información crítica y mejoras operáticas como el

transporte marítimo directo o la logística de terceros.

Gestión del ciclo de vida del producto, de tal modo que los productos nuevos y

existentes puedan ser óptimamente integrados a la cadena de suministro y a las

actividades de gestión de la capacidad.

Alineando la estrategia global de la organización con la estrategia de la gestión de la

cadena del suministro.

TÁCTICOS

Contratos de suministro y otras decisiones de compra.

Decisiones de la producción, que incluyen la contratación, la localización y la definición

del proceso de planificación.

Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localización y la calidad del

inventario.

Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la contratación.

Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la implementación de

mejores prácticas a través de la empresa.

OPERATIVOS

Producción diaria y planificación de la distribución, incluyendo todos los puntos de la

cadena de suministro.

Planificación de la producción al minuto para todas las dependencias de producción en

la cadena.

Previsión y planificación de la demanda, coordinando la previsión de la demanda de los

clientes y compartiendo la información con los proveedores.

Planificación del suministro en colaboración con todos los proveedores.

Operaciones de entrada, que incluyen el transporte desde los proveedores y la recepción

del inventario.

Operaciones de producción, incluyendo el consumo de los materiales y el flujo de los

bienes manufacturados.

Operaciones de salida, como el almacenamiento y el transporte a clientes.

http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking



Gestión de incidencias y daños en el transporte en todos los puntos de la cadena de

producción a través de la compañía de seguros.

4.2. SOFTWARE SCM

Dado que, como podemos comprobar por la gran cantidad de actividades orientadas a

solucionar problemas en la cadena de suministro, la correcta gestión de la misma es un

problema muy complejo que requiere también de un software complejo. Normalmente son

grandes industrias las que tienen mayores necesidades de hacer esta gestión específica, y el

software que suelen utilizar es normalmente costeso y propietario. Un estudio de la web

Modern Materials Handling (mmh.com) nos presenta la lista de suites de software que

presentan una solución SCM, normalmente incluidas como módulos de un ERP. En el listado,

ordenado por volumen de beneficio de las compañías, se detallan las partes de la gestión de la

cadena de suministro cubiertas por cada solución software. Para entender la tabla, aclararemos

primero las siglas utilizadas:

TMS: Transportation Management Systems, sistemas de gestión del transporte.

MES: Manufacturing Execution Systems, sistemas de gestión de la fabricación.

WMS: Warehouse Management Systems, sistemas de gestión del almacenamiento.

SCP: Supply Chain Planning, planificación de la cadena de suministro.

http://mmh.com/



También existen otras soluciones más pequeñas orientadas a PYMES y

pequeños negocios, por supuesto, mucho menos ambiciosas y complejas que

las aquí presentadas. Y también existen soluciones de código libre que se

pueden descargar de forma gratuita. De todas estas, quizá la más famosa sea

OfBiz (Open for Business), un proyecto de la Apache Software Foundation, que aunque no es un

software de SCM puro (de hecho, pretende ser una solución de e-business completa

ERP+SCM+CRM), sí que es un buen ejemplo y uno de los más populares de software de código

abierto que proporciona una solución para SCM.



5. BUSINESS INTELLIGENCE (BI)

La empresa tecnológica especializada en inteligencia de negocio Sinnexus (www.sinnexus.com),

ubicada en La Coruña, ofrece en Internet un inmejorable manual que permite conocer al detalle

el mundo de la inteligencia de negocios. Este apartado es un resumen de la información

aportada por Sinnexus:

5.1. ¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE?

Business Intelligence es la habilidad para transformar los datos en información, y la información

en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones en los

negocios.

Es importante diferenciar el conocimiento de los datos y el de la información. En una

conversación informal, los tres términos suelen utilizarse indistintamente y esto puede llevar a

una interpretación libre del concepto de conocimiento. Quizás la forma más sencilla de

diferenciar los términos sea pensar que los datos están localizados en el mundo y el

conocimiento está localizado en agentes de cualquier tipo (personas, empresas, máquinas...),

mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos.

Los conceptos que se muestran a continuación se basan en las definiciones de Davenport y

Prusak (1999).

Datos

Información

Conocimiento

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/index.aspx

http://www.sinnexus.com/



DATOS

Los datos son la mínima unidad semántica, y se corresponden con elementos primarios de

información que por sí solos son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones. También se

pueden ver como un conjunto discreto de valores, que no dicen nada sobre el por qué de las

cosas y no son orientativos para la acción.

Un número telefónico o un nombre de una persona, por ejemplo, son datos que, sin un

propósito, una utilidad o un contexto no sirven como base para apoyar la toma de una decisión.

Los datos pueden ser una colección de hechos almacenados en algún lugar físico como un

papel, un dispositivo electrónico (CD, DVD, disco duro...), o la mente de una persona. En este

sentido las tecnologías de la información han aportado mucho a recopilación de datos.

Como cabe suponer, los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la

organización, pudiendo ser de carácter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo,

etc.

INFORMACIÓN

La información se puede definir como un conjunto de datos procesados y que tienen un

significado (relevancia, propósito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quién

debe tomar decisiones, al disminuir su incertidumbre. Los datos se pueden transforman en

información añadiéndoles valor:

Contextualizando: se sabe en qué contexto y para qué propósito se generaron.

Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a interpretarlos.

Calculando: los datos pueden haber sido procesados matemática o estadísticamente.

Corrigiendo: se han eliminado errores e inconsistencias de los datos.

Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa (agregación).



Por tanto, la información es la comunicación de conocimientos o inteligencia, y es capaz de

cambiar la forma en que el receptor percibe algo, impactando sobre sus juicios de valor y sus

comportamientos.

INFORMACIÓN = DATOS + CONTEXTO (AÑADIR VALOR) + UTILIDAD (DISMINUIR LA INCERTIDUMBRE)

CONOCIMIENTO

El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores,

información y know-how que sirve como marco para la

incorporación de nuevas experiencias e información, y es

útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los

conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo

se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos,

sino que también esta en rutinas organizativas, procesos,

prácticas, y normas.

El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos.

Para que la información se convierta en conocimiento es necesario realizar acciones como:

Comparación con otros elementos.

Predicción de consecuencias.

Búsqueda de conexiones.

Conversación con otros portadores de conocimiento.

Desde un punto de vista más pragmático, y asociándolo directamente con las tecnologías de la

información, podemos definir Business Intelligence como el conjunto de metodologías,

aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas

transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la compañía) en información

estructurada, para su explotación directa o para su análisis y conversión en conocimiento,

dando así soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.

La inteligencia de negocio actúa como un factor estratégico para una empresa u organización,

generando una potencial ventaja competitiva, que no es otra que proporcionar información

privilegiada para responder a los problemas de negocio: entrada a nuevos mercados,

promociones u ofertas de productos, eliminación de islas de información, control financiero,

optimización de costes, planificación de la producción, análisis de perfiles de clientes,

rentabilidad de un producto concreto, etc...

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/ventaja_competitiva.aspx



Los principales productos de Business Intelligence que existen hoy en día son:

Cuadros de Mando Integrales (CMI)

Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS)

Sistemas de Información Ejecutiva (EIS)

Por otro lado, los principales componentes de orígenes de datos en el Business Intelligence que

existen en la actualidad son:

Datamart

Datawarehouse

Los sistemas y componentes del BI se diferencian de los sistemas operacionales en que están

optimizados para preguntar y divulgar sobre datos. Esto significa típicamente que, en un

datawarehouse, los datos están desnormalizados para apoyar consultas de alto rendimiento,

mientras que en los sistemas operacionales suelen encontrarse normalizados para apoyar

operaciones continuas de inserción, modificación y borrado de datos. En este sentido, los

procesos ETL (extracción, transformación y carga), que nutren los sistemas BI, tienen que

traducir de uno o varios sistemas operacionales normalizados e independientes a un único

sistema desnormalizado, cuyos datos estén completamente integrados.

En definitiva, una solución BI completa permite:

Observar: ¿qué está ocurriendo?

Comprender: ¿por qué ocurre?

Predecir: ¿qué ocurriría?

Colaborar: ¿qué debería hacer el equipo?

Decidir: ¿qué camino se debe seguir?

5.2. SISTEMAS DE SOPORTE A LA DECISIÓN

Sistema de Soporte a la Decisión (DSS) es una herramienta de Business Intelligence enfocada al

análisis de los datos de una organización.

En principio, puede parecer que el análisis de datos es un proceso sencillo, y fácil de conseguir

mediante una aplicación hecha a medida o un ERP sofisticado. Sin embargo, no es así: estas

aplicaciones suelen disponer de una serie de informes predefinidos en los que presentan la

Acción

Decisión Información



información de manera estática, pero no permiten profundizar en los datos, navegar entre

ellos, manejarlos desde distintas perspectivas... etc.

El DSS es una de las herramientas más emblemáticas del Business Intelligence ya que, entre

otras propiedades, permiten resolver gran parte de las limitaciones de los programas de

gestión. Estas son algunas de sus características principales:

Informes dinámicos, flexibles e interactivos, de manera que el usuario no tenga que

ceñirse a los listados predefinidos que se configuraron en el momento de la

implantación, y que no siempre responden a sus dudas reales.

No requiere conocimientos técnicos. Un usuario no técnico puede crear nuevos gráficos

e informes y navegar entre ellos, haciendo drag&drop o drill through. Por tanto, para

examinar la información disponible o crear nuevas métricas no es imprescindible buscar

auxilio en el departamento de informática.

Rapidez en el tiempo de respuesta, ya que la base de datos subyacente suele ser un

datawarehouse corporativo o un datamart, con modelos de datos en estrella o copo de

nieve. Este tipo de bases de datos están optimizadas para el análisis de grandes

volúmenes de información.

Integración entre todos los sistemas/departamentos de la compañía. El proceso de ETL

previo a la implantación de un Sistema de Soporte a la Decisión garantiza la calidad y la

integración de los datos entre las diferentes unidades de la empresa. Existe lo que se

llama: integridad referencial absoluta.



Cada usuario dispone de información adecuada a su perfil. No se trata de que todo el

mundo tenga acceso a toda la información, sino de que tenga acceso a la información

que necesita para que su trabajo sea lo más eficiente posible.

Disponibilidad de información histórica. En estos sistemas está a la orden del día

comparar los datos actuales con información de otros períodos históricos de la

compañía, con el fin de analizar tendencias, fijar la evolución de parámetros de

negocio... etc.

Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence

El principal objetivo de los Sistemas de Soporte a Decisiones es, a diferencia de otras

herramientas como los Cuadros de Mando (CMI) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS),

explotar al máximo la información residente en una base de datos corporativa (datawarehouse

o datamart), mostrando informes muy dinámicos y con gran potencial de navegación, pero

siempre con una interfaz gráfica amigable, vistosa y sencilla.

Otra diferencia fundamental radica en los usuarios a los que están destinadas las plataformas

DSS: cualquier nivel gerencial dentro de una organización, tanto para situaciones estructuradas

como no estructuradas. (En este sentido, por ejemplo, los CMI están más orientados a la alta

dirección).

Por último, destacar que los DSS suelen requerir (aunque no es imprescindible) un motor

OLAP subyacente, que facilite el análisis casi ilimitado de los datos para hallar las causas raices

de los problemas/pormenores de la compañía.



TIPOS DE SISTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES

Sistemas de información gerencial (MIS). Los sistemas de información gerencial

(MIS, Management Information Systems), tambien llamados Sistemas de Información

Administrativa (AIS) dan soporte a un espectro más amplio de tareas organizacionales,

encontrándose a medio camino entre un DSS tradicional y una aplicación CRM/ERP

implantada en la misma compañía.

Sistemas de información ejecutiva (EIS). Los sistemas de información ejecutiva

(EIS, Executive Information System) son el tipo de DSS que más se suele emplear en

Business Intelligence, ya que proveen a los gerentes de un acceso sencillo a información

interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores clave de éxito.

La finalidad principal es que el ejecutivo tenga a su disposición un panorama completo

del estado de los indicadores de negocio que le afectan al instante, manteniendo

también la posibilidad de analizar con detalle aquellos que no estén cumpliendo con las

expectativas establecidas, para determinar el plan de acción más adecuado.

De forma más pragmática, se puede definir un EIS como una aplicación informática que

muestra informes y listados (query & reporting) de las diferentes áreas de negocio, de

forma consolidada, para facilitar la monitorización de la empresa o de una unidad de la

misma.

El EIS se caracteriza por ofrecer al ejecutivo un acceso rápido y efectivo a la información

compartida, utilizando interfaces gráficas visuales e intutivas. Suele incluir alertas e

informes basados en excepción, así como históricos y análisis de tendencias. También

es frecuente que permita la domiciliación por correo de los informes más relevantes.

A través de esta solución se puede contar con un resumen del comportamiento de una

organización o área específica, y poder compararla a través del tiempo.

Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (SSEE). Los sistemas expertos,

también llamados sistemas basados en conocimiento, utilizan redes neuronales para

simular el conocimiento de un experto y utilizarlo de forma efectiva para resolver un

problema concreto. Este concepto está muy relacionado con el datamining.

Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS). Un sistema de apoyo a decisiones en

grupos (GDSS, Group Decision Support Systems) es "un sistema basado en

computadoras que apoya a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo) común,

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/sistemas_informacion_ejecutiva.aspx



y que sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que se basa el

GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden mejorar las decisiones.

5.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard

(BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y

monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.

También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los

objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma

continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan

estratégico.

Ejemplo: Microstrategy

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspx




DIFERENCIA CON OTRAS HERRAMIENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE

El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como

los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), en que

está más orientados al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información.

Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una

compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección

departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia

para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes

componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables

de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.




TIPOS DE CUADROS DE MANDO

El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento

de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos

de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está

centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y

puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS

(Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de

una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar

plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen

diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan

en la metodología de Kaplan & Norton. La principales características de esta metodología son

que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos

se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y

aprendizaje/crecimiento.

La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de

valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para

que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva

valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que

es, precisamente, crear valor para la sociedad.

La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más

concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si

una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito

dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia.



Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice

que compare los precios de la empresa con los de la competencia.

La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el

posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la

empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad

e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta

a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las

rúbricas de gasto.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo

de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del

éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la

importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente

la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el

desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". Por ejemplo,

una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una

perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como

sus clientes finales.

Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los

indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta

varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva,

y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que

comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir



demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar

con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para

disponer de toda la fuerza de esta herramienta.

No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más

significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su

implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo

de su propio modelo de negocio.

BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el

consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.

Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al

largo plazo.

Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la

empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso,

el CMI actúa como un sistema de control por excepción.

Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e

incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original

que dió lugar a esas desviaciones.

RIESGOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el

esfuerzo será en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus

virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que

el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo

como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto,

pero desfasado e inútil.



5.4. DATAWAREHOUSES

Un Datawarehouse es una base de datos corporativa que se caracteriza por integrar y depurar

información de una o más fuentes distintas, para luego procesarla permitiendo su análisis

desde infinidad de pespectivas y con grandes velocidades de respuesta. La creación de un

datawarehouse representa en la mayoría de las ocasiones el primer paso, desde el punto de

vista técnico, para implantar una solución completa y fiable de Business Intelligence.

La ventaja principal de este tipo de bases de datos radica en las estructuras en las que se

almacena la información (modelos de tablas en estrella, en copo de nieve, cubos relacionales...

etc). Este tipo de persistencia de la información es homogénea y fiable, y permite la consulta y

el tratamiento jerarquizado de la misma (siempre en un entorno diferente a los sistemas

operacionales).

El término Datawarehouse fue acuñado por primera vez por Bill Inmon, y se traduce literalmente

como almacén de datos. No obstante, y como cabe suponer, es mucho más que eso. Según

definió el propio Bill Inmon, un datawarehouse se caracteriza por ser:

Integrado: los datos almacenados en el datawarehouse deben integrarse en una

estructura consistente, por lo que las inconsistencias existentes entre los diversos

sistemas operacionales deben ser eliminadas. La información suele estructurarse

también en distintos niveles de detalle para adecuarse a las distintas necesidades de los

usuarios.



Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación del conocimiento del

negocio se integran desde el entorno operacional. Los datos se organizan por temas

para facilitar su acceso y entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo,

todos los datos sobre clientes pueden ser consolidados en una única tabla del

datawarehouse. De esta forma, las peticiones de información sobre clientes serán más

fáciles de responder dado que toda la información reside en el mismo lugar.

Histórico: el tiempo es parte implícita de la información contenida en un datawarehouse.

En los sistemas operacionales, los datos siempre reflejan el estado de la actividad del

negocio en el momento presente. Por el contrario, la información almacenada en el

datawarehouse sirve, entre otras cosas, para realizar análisis de tendencias. Por lo tanto,

el datawarehouse se carga con los distintos valores que toma una variable en el tiempo

para permitir comparaciones.

No volátil: el almacén de información de un datawarehouse existe para ser leído, pero

no modificado. La información es por tanto permanente, significando la actualización

del datawarehouse la incorporación de los últimos valores que tomaron las distintas

variables contenidas en él sin ningún tipo de acción sobre lo que ya existía.

Otra característica del datawarehouse es que contiene metadatos, es decir, datos sobre los

datos. Los metadatos permiten saber la procedencia de la información, su periodicidad de

refresco, su fiabilidad, forma de cálculo... etc.

Los metadatos serán los que permiten simplificar y automatizar la obtención de la información

desde los sistemas operacionales a los sistemas informacionales.

Los objetivos que deben cumplir los metadatos, según el colectivo al que va dirigido, son:

Dar soporte al usuario final, ayudándole a acceder al datawarehouse con su propio

lenguaje de negocio, indicando qué información hay y qué significado tiene. Ayudar a

construir consultas, informes y análisis, mediante herramientas de Business Intelligence

como DSS, EIS o CMI.

Dar soporte a los responsables técnicos del datawarehouse en aspectos de auditoría,

gestión de la información histórica, administración del datawarehouse, elaboración de

programas de extracción de la información, especificación de las interfaces para la

realimentación a los sistemas operacionales de los resultados obtenidos... etc.

Por último, destacar que para comprender íntegramente el concepto de datawarehouse, es

importante entender cuál es el proceso de construcción del mismo, denominado ETL

(Extracción, Transformación y Carga), a partir de los sistemas operaciones de una compañía:

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/sistemas_soporte_decisiones.aspx

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/sistemas_informacion_ejecutiva.aspx

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx



Extracción: obtención de información de las distintas fuentes tanto internas como

externas.

Transformación: filtrado, limpieza, depuración, homogeneización y agrupación de la

información.

Carga: organización y actualización de los datos y los metadatos en la base de datos.

Una de las claves del éxito en la construcción de un datawarehouse es el desarrollo de forma

gradual, seleccionando a un departamento usuario como piloto y expandiendo progresivamente

el almacén de datos a los demás usuarios. Por ello es importante elegir este usuario inicial o

piloto, siendo importante que sea un departamento con pocos usuarios, en el que la necesidad

de este tipo de sistemas es muy alta y se puedan obtener y medir resultados a corto plazo.

Principales aportaciones de un datawarehouse:

Proporciona una herramienta para la toma de decisiones en cualquier área funcional,

basándose en información integrada y global del negocio.

Facilita la aplicación de técnicas estadísticas de análisis y modelización para encontrar

relaciones ocultas entre los datos del almacén; obteniendo un valor añadido para el

negocio de dicha información.

Proporciona la capacidad de aprender de los datos del pasado y de predecir situaciones

futuras en diversos escenarios.

Simplifica dentro de la empresa la implantación de sistemas de gestión integral de la

relación con el cliente.

Supone una optimización tecnológica y económica en entornos de Centro de

Información, estadística o de generación de informes con retornos de la inversión

espectaculares.



5.5. BI EN LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA

En todas las empresas cada departamento acumula diferentes datos: sobre sus clientes, sus

inventarios, su producción, sobre la efectividad de las campañas de márketing, información

sobre proveedores y socios, además de los datos que pueden proveer del exterior, como los

referentes a competidores. En este sentido, el Business Intelligence puede realizar distintas

aportaciones a cada departamento, siempre con el objetivo de integrar y optimizar la

información disponible en la organización:

Departamento de marketing: El BI permite identificar de forma más precisa los

segmentos de clientes y estudiar con mayor detalle su comportamiento. Para ello se

pueden incluir análisis capaces de medir, por ejemplo, el impacto de los precios y las

promociones en cada segmento.

Departamento de compras: El BI permite acceder a los datos del mercado, vinculándolos

con la información básica necesaria para hallar las relaciones entre coste y beneficio. Al

mismo tiempo, permite monitorizar la información de cada factoría o cadena de

producción, lo que puede ayudar a optimizar el volumen de las compras.

Departamento de producción: El BI proporciona un mecanismo que permite analizar el

rendimiento de cualquier tipo de proceso operativo, ya que comprende desde el control

de calidad y la administración de inventarios hasta la planificación y la historización de

la producción.

Departamento de ventas: El BI facilita la comprensión de las necesidades del cliente, así

como responder a las nuevas oportunidades del mercado. También son posibles análisis

de patrones de compra para aprovechar coyunturas de ventas con productos asociados.

Departamento económico-financiero: El BI permite acceder a los datos de forma

inmediata y en tiempo real, mejorando así ciertas operaciones, que suelen incluir

presupuestos, proyecciones, control de gestión, tesorería, balances y cuentas de

resultados.

Departamento de atención al cliente: Aplicado a este ámbito, el BI permite evaluar con

exactitud el valor de los segmentos del mercado y de los clientes individuales, además

de ayudar a retener a los clientes más rentables.

Departamento de recursos humanos: Obteniendo los datos precisos de la fuente

adecuada, el BI permite analizar los parámetros que más pueden afectar al

departamento: satisfacción de los empleados, absentismo laboral, beneficio-

hora/hombre… etc.



Finalmente, en caso de aprovechar la integración de la información con proveedores y socios, el

BI ofrece niveles de análisis sobre cuestiones como nuevas oportunidades de inversión, o

nuevas ocasiones para la colaboración con terceros.

5.6. ¿POR QUÉ INVERTIR EN BUSINESS INTELLIGENCE?

Según un artículo de Gartner Research, la falta de conocimiento es la mayor amenaza para las

empresas modernas. Para ello, apuntan, “el objetivo del Business Intelligence es eliminar las

conjeturas y la ignorancia en los ambientes empresariales, aprovechando los vastos volúmenes

de datos cuantitativos que las empresas recolectan todos los días en sus diversas aplicaciones

corporativas”.

BI COMO SOLUCIÓN TECNOLÓGICA

Centralizar, depurar y afianzar los datos. Las tecnologías de BI permiten reunir,

normalizar y centralizar toda la información de la empresa, mediante un almacén de

datos, permitiendo así su explotación sin esfuerzo. De esta forma, los departamentos

comercial, operativo y financiero basan las decisiones estratégicas en la misma

información.

Descubrir información no evidente para las aplicaciones actuales. En el día a día de las

aplicaciones de gestión se pueden esconder pautas de comportamiento, tendencias,

evoluciones del mercado, cambios en el consumo o en la producción, que resulta

prácticamente imposible reconocer sin el software adecuado. Es lo que se puede

calificar como extraer información de los datos, y conocimiento de la información.

Optimizar el rendimiento de los sistemas. Las plataformas de BI se diseñan para

perfeccionar al máximo las consultas de alto nivel, realizando las transformaciones

oportunas a cada sistema (OLTP - OLAP), y liberando los servidores operacionales.

http://www.gartner.com/

http://www.sinnexus.com/servicios/datawarehouse.aspx

http://www.sinnexus.com/servicios/datawarehouse.aspx

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/piramide_negocio.aspx

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/olap_vs_oltp.aspx



BI COMO VENTAJA COMPETITIVA

Seguimiento real del plan estratégico. Si su empresa dispone de plan estratégico, el

business intelligence le permite, mediante un cuadro de mando, crear, manejar y

monitorizar las métricas y los objetivos estratégicos propuestos en ese plan, para poder

detectar a tiempo las desviaciones, adoptando las acciones oportunas para corregirlas.

Aprender de errores pasados. Al historizar los datos relevantes, una aplicación de BI

permite que una empresa aprenda de su historia y de sus mejores prácticas, y que

pueda evitar tropezarse de nuevo con los mismos errores del pasado.

Mejorar la competitividad. Según la consultora internacional Gartner, 7 de cada 10

compañías realizan análisis sobre sus datos de forma diaria, o incluso instantánea, en el

2.006. Este mecanismo les permite maximizar su rentabilidad. La acuciante tendencia a

explotar la información marca cada vez más la diferencia en los sectores.

Obtener el verdadero valor de las aplicaciones de gestión. Durante los últimos años, las

empresas se han embarcado en la construcción de estas aplicaciones clave para sus

negocios. Sin embargo, no siempre han sabido aprovechar todo el potencial que les

pueden proporcionar: cuentas de resultados, cash-flow, etc… Con el business

intelligence, todos los empleados, desde el director general hasta el último analista,

tienen acceso a información adecuada, integrada y actualizada.

UN EJEMPLO

Una peluquería de Santiago de Compostela llevaba dos años abierta al público. Durante todo

ese tiempo, las dueñas, dos chicas jóvenes y emprendedoras, habían trabajado todos los días

de la semana (a excepción, naturalmente, de los domingos) para sacar adelante su negocio.

Al haber estabilizado su cartera de clientes decidieron descansar un día más a la semana. Su

primera opción fue cerrar los lunes, como las demás peluquerías de la zona. No obstante,

prefirieron basar su decisión en la información histórica que habían recogido en su pequeña

aplicación de citas.

Los resultados obtenidos fueron contudentes, ya que el lunes resultó ser el cuarto día más

rentable de la semana (probablemente como consecuencia del cierre de la competencia).

Finalmente el día elegido para descansar fue el martes.

http://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspx

http://www.gartner.com/



6. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (KM)

La Gestión del Conocimiento (del inglés Knowledge Management, KM), como reza en Wikipedia,

es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la

experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso

disponible para otros en la organización.

El proceso de gestión del conocimiento implica el uso de técnicas para capturar, organizar y

almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que

preste beneficios y se pueda compartir.

En la actualidad, las tecnologías de información permiten contar con herramientas que apoyan

la gestión del conocimiento en las empresas, ayudando en la recolección, la transferencia, la

seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados

para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

En detalle, se refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la

disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes (los que poseen

el conocimiento más valioso) y facilitar la toma de decisiones, así como reducir el riesgo. Es un

mercado del software y un área en la práctica de la consultoría, relacionada a disciplinas tales

como la inteligencia competitiva. Un tema particular de la administración del conocimiento es

que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de

los individuos dominantes (conocimiento tácito) que viene con años de experiencia y de poder

reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no

puede reconocer. La información a la que

están expuestos los individuos puede

considerarse como conocimiento

potencial; según el modelo SECI de Nonaka

y Takeuchi, publicado en 1995, este

conocimiento potencial se transforma

cíclicamente en conocimiento tácito

cuando se combina la información dentro

del contexto y experiencia de los

humanos.

En la época actual, en la que mantener una ventaja competitiva es cada vez más difícil, es

donde las organizaciones deben recurrir a métodos que permitan maximizar estas ventajas.

Una de estas ventajas es el conocimiento. La disciplina de gestión del conocimiento tiene por

http://es.wikipedia.org/wiki/Conocimiento

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Activo_intelectual&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Informaci%C3%B3n


http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

http://es.wikipedia.org/wiki/Software

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Inteligencia_competitiva&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3dec

http://es.wikipedia.org/wiki/Codificaci%C3%B3n_digital

http://es.wikipedia.org/wiki/Conocimiento



objetivo administrar este conocimiento, logrando que este sea una ventaja competitiva con

respecto a los demás. La gestión del conocimiento analiza desde una perspectiva dinámica el

conocimiento existente en la empresa, y a día de hoy hacerlo bien es una ventaja competitiva

porque:

Hay un contenido creciente del conocimiento en productos y servicios.

Se consiguen ciclos de desarrollo más cortos de producto nuevo.

La sobrecarga de la información como generación del conocimiento prolifera.

Aumentan las peticiones por parte de individuos para apoyarse en la experiencia de las

personas a través de la organización.

Estratégicamente, la gestión del conocimiento corresponde al conjunto de procesos

relacionados con una cultura y los sistemas asociados que permiten que el capital intelectual de

una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de

resolución de problemas de forma eficiente, de manera de generar ventajas competitivas a

través del tiempo. Como se puede apreciar en la siguiente figura, la implantación de la cultura

en una organización orientada a la gestión del conocimiento no solamente tiene que ver con la

forma en que se usen las TIC o los sistemas ERP, sino también con el capital intelectual, la

creatividad, y la gestión adecuada de las relaciones con el público en general:


http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_intelectual



Emprender, por lo tanto, un proyecto para la mejora de la gestión del conocimiento en una

organización debe partir indefectiblemente de una adecuada estrategia empresarial orientada a

favorecer todos estos aspectos, para tener garantías de éxito.

El proceso de la gestión del conocimiento, también conocido en sus fases de desarrollo como

"aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los siguientes

objetivos:

Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creación de nuevo conocimiento.

Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a

través de organizaciones para lograr un mejor desempeño en la empresa.

La transferencia del conocimiento, un aspecto fundamental de la gestión del conocimiento, ha

existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de las

discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc., y de manera formal por medio del

aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de formación. Como práctica

emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del

Cultura para

la Gestión del

Conocimiento

Gestión de las

relaciones con el

público

Valoración del

talento humano

Roles

organizacionales

para la gestión

del conocimiento

Gestión de

procesos

(conocimiento)

Política y

estrategia de

creatividad

Estrategia de

comunicación

Comunidades

colaborativas

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Aprendizaje_corporativo&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje

http://es.wikipedia.org/wiki/Negocio



principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativas, de wikis, y de

otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.

Internet ha conducido a un aumento en la colaboración creativa, el aprendizaje e investigación,

comercio electrónico, e información inmediata. Con las tecnologías mejoradas, se han ido los

días de estantes polvorientos, de mensajes imperfectos o deformados y del correo lento. En

numerosos aspectos, la práctica de la gestión del conocimiento continuará desarrollándose con

el crecimiento de los usos de la colaboración disponibles por las tecnologías de la información

y a través de Internet. El aprendizaje electrónico (e-learning), las discusiones en línea, y

el software de colaboración son ejemplos de los usos de la administración del conocimiento

que apoyan su proceso. Cada uso puede ampliar el nivel de la investigación disponible para un

empleado, mientras que proporciona una plataforma para alcanzar metas o acciones

específicas. Vamos a ver con más detalle estas herramientas:

6.1. ARQUITECTURAS Y HERRAMIENTAS

En una arquitectura de gestión del conocimiento encontramos distintas herramientas y servicios

que configuran como resultado final una solución completa. Como vimos al principio, estamos

en la generación en la que se tiene la visión de que lo que hay que hacer con el conocimiento es

simplemente crear los espacios para que éste fluya. Con esta visión, y como herramientas que

dan apoyo a la gestión del conocimiento dentro de las empresas podemos diferenciar 3 grupos

o conjuntos.

Herramientas de trasmisión inmediata

Son herramientas que permiten transmitir el conocimiento explícito de forma fácil al conjunto

de miembros de una misma empresa. Cualquier tipo de comunidad virtual, como los foros o las

wikis, normalmente integradas en las intranets corporativas, son buen ejemplo de este tipo de

herramientas.

Herramientas y servicios de gestión del conocimiento interno

Son aquellos componentes dentro de una arquitectura que gestionan, analizan, buscan y

distribuyen información. Por ejemplo las herramientas y soluciones dentro de arquitecturas

como Autonomy AgentWare Knowledge Server (www.autonomy.com) o IBM

AgentBuilder Toolkit.

Herramientas y servicios de gestión del conocimiento externo

http://es.wikipedia.org/wiki/Wiki


http://es.wikipedia.org/wiki/Internet

http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje

http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADas_de_la_informaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/E-learning


http://www.autonomy.com/



Al igual que en el grupo anterior, son componentes que gestionan, analizan, buscan y

distribuyen, pero en este caso también hay que añadir que localizan y extraen, dado que su

misión principal es la localización y extracción de información relacionada con la empresa pero

que está en el exterior de ésta (principalmente en Internet o en otros soportes más

tradicionales de contenidos) y que, por lo tanto en algunas ocasiones la empresa puede ser

ajena a esta y no tener conocimiento de su existencia. Algunos ejemplos los tenemos en

herramientas como Informyzer (www.informyzer.com) o las soluciones de MyNews (mynews.es),

o en general todas las herramientas habitualmente utilizadas para medir la reputación online,

usadas también por community managers.

6.2. LA MEMORIA CORPORATIVA

Para finalizar este apartado haremos hincapié en que la memoria

corporativa tiene una enorme influencia en el capital intelectual de las

compañías. Como relata Pablo Belly (www.bellykm.com/belly.html),

uno de los mayores expertos mundiales en Gestión del conocimiento,

el razonamiento es sencillo: si la organización vale en el mercado en

función de lo que sabe, y los conocimientos que posee, el no recordar

lo que sabe o conoce, es igual a no tener nada. Es decir, que de nada

sirvió lo invertido en conocimiento, días, meses o años atrás.

La razón por la cual en las organizaciones se desperdician los conocimientos existentes puede

tener dos motivos: uno es intencional y el otro es circunstancial, pero en ambos motivos hay

una causa.

La amnesia corporativa puede ser intencional si los empleados, por más que tengan el

conocimiento no lo ponen a disposición de los demás por voluntad propia, es decir que se

hacen los distraídos y miran para otro lado. Ellos tienen el conocimiento que hace falta, pero

sienten que al sacarlo se hacen vulnerables porque pasan a ser prescindibles. Esta actitud hace

que, con el paso del tiempo, el conocimiento se pierda en el olvido y muera en la cabeza de las

personas, y, en caso que no muera, puede suceder que ese conocimiento se lo lleve a otra

compañía. La labor de la gerencia o el administrador del conocimiento es crear ambientes de

confianza en donde las personas no sientan temor de exponer y transferir su capital humano a

una persona específicamente que lo necesite o bien ponerlo a disposición de la organización en

general por medio de un documento, base de datos, Intranet, groupware, u otro medio.

http://www.informyzer.com/

http://mynews.es/

http://www.bellykm.com/belly.html



Como ejemplo de una empresa que padeció de esta enfermedad está el caso de uno de los

fabricantes más importantes del mundo de tambores de acero, que alentó a decenas de

empleados mayores de cincuenta años a jubilarse. Lo que sucedió fue que cuando se decidieron

a diseñar y construir una fabrica de tambores orientada al futuro y dotada de las mas modernas

técnicas de soldaduras, descubrieron que eran las personas jubiladas las únicas que poseían un

conocimiento especifico sobre las técnicas de soldadura y que realmente eran competentes a la

hora de comparar la eficacia de las nuevas técnicas. El resultado fue que tuvieron que

recontratarlas pagándoles una elevada suma de dinero en concepto de consultoría.

Y como ejemplo contrario, de empresa consciente del valor de su memoria, está ABB

Consulting, de Suiza, quienes para aprovechar los conocimientos y experiencias de los más

veteranos, en lugar de echarlos, se les asigna un rol de consultores externos en sedes de otros

países donde se aprovechan sus contactos internacionales y su experiencia en campos

específicos. De esta manera también se da la oportunidad de ascender a los mas jóvenes.

Por otro lado, la amnesia corporativa es circunstancial cuando en la organización hay voluntad

por parte de las personas en buscar y reutilizar los conocimientos, pero se carece de un método

apropiado para su selección, almacenamiento, administración y actualización, de esta manera,

los interesados, al no poder encontrarlos lo dan por inexistente. Veamos más en profundidad

estos cuatro aspectos de la memoria corporativa que contribuyen a aumentar o a disminuir el

valor del capital intelectual:

Selección: Si no se selecciona adecuadamente la información a almacenar en los

sistemas de información corporativos, probablemente ésta no sirva de mucho. Es típico

el ejemplo de un empleado que introduce un término de búsqueda en la intranet y

encuentra cientos de enlaces, y la cantidad de información es tan grande que hace que

desista en su búsqueda.

Almacenamiento: El lugar de la memoria corporativa donde se almacena la

documentación (activos intelectuales) debe ser accesible y practico para cada persona

que quiera acceder a ellos. La tecnología que se utilice debe ser común para todos los

usuarios de la compañía y además los resultados que salgan de la búsqueda de

conocimientos solicitados debe ser lo mas claros, sintéticos y concretos que sea posible.

De nada sirve buscar un conocimiento en la memoria y que cuando lo encontremos

tengamos que visualizar un documento de quince paginas con palabras raras y poco

afines. La manera que en que se almacena conocimiento en la memoria corporativa va

mas allá de la tecnología en sí, aunque ésta no deja de ser importante. La forma en que



estructuremos los documentos almacenados harán que el usuario vuelva al repositorio o

no, de ello depende.

Administración: La principal función del administrador del conocimiento es procurar que

la memoria permanezca útil y utilizable por los integrantes de la empresa. Para ello,

debe garantizar que el lenguaje que se utiliza puede ser entendido por toda la empresa,

pudiendo tener que llegar a editar la documentación para subsanar algún problema a

este respecto o bien para hacer resúmenes de documentación que los depositantes del

conocimiento no pudieron resumir, de cara a conseguir que esta información sea más

accesible y digerible por el resto de la empresa.

El administrador del conocimiento también debe decidir qué información, por

seguridad, no debe ser difundida entre toda la empresa.

Actualización: Un conocimiento desactualizado en la memoria corporativa tiene gran

probabilidad de carecer de utilidad, y además disminuye la credibilidad de los

interesados. El administrador del conocimiento debe velar por promover actos que

favorezcan la actualización del conocimiento, mediante eventos o encuentros, físicos o

virtuales en foros, chats o videoconferencias. Mantener actualizada la memoria sirve

también para evitar la pérdida de conocimientos en caso que se desvincule algún

experto o se vaya de vacaciones; teniendo la experiencia y los conocimientos

actualizados se evita recurrir a proveedores de conocimientos externos.

7. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés ERP, Enterprise Resource

Planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las

prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa (de

nuevo, definición de Wikipedia).

Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar

compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de

diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios

tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de

almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas

estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un

ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia

fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra todo lo necesario para el

funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos, por lo tanto, hablar de

ERP si tenemos un software que tan sólo se integra con una pequeña parte de los procesos del



http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/GIS



negocio: la propia definición de ERP indica la necesidad de "disponibilidad de toda la

información para todo el mundo todo el tiempo".

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

Optimización de los procesos empresariales.

Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de

datos).

La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la

organización.

Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos

rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que

permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costes totales de operación.

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que

deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:

Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía

entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es

decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en

una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de

venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de

planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos

movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas

que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar

integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la

información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para

malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se

encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra

protegida.

Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que

se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a

partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la

funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de

acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas,

control de almacén, recursos humanos, etc.

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_Administraci%C3%B3n_de_Recursos_Humanos



Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.

Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de

acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar

inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra

empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación

de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el

valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las

necesidades concretas de cada empresa.

Otras características destacables de los sistemas ERP son:

Base de datos centralizada.

Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.

En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes,

completos y comunes.

Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para

alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de

Procesos, aunque no siempre es necesario.

Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de cada

usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa (con multiplicidad de

bibliotecas, eso sí) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir

en este punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión.

La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas

empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales

especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un

sector (los más utilizados).

Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan

un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrización inicial de la

aplicación que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa

requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los

procesos de negocio de la vida real en la aplicación.

Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que

se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.

No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones de éxito; solamente trabajo

bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el

http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos

http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos

http://es.wikipedia.org/wiki/Metodolog%C3%ADa



proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en producción. Por ello, antes,

durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:

Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.

Definición del modelo de negocio.

Definición del modelo de gestión.

Definición de la estrategia de implantación.

Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.

Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.

Análisis del cambio organizativo.

Entrega de una visión completa de la solución a implantar.

Implantación del sistema.

Controles de calidad.

Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.

Benchmarking de la implantación.

Los componentes o módulos que incluyen los actuales sistemas ERP se pueden apreciar en la

siguiente tabla, publicada en la revista Vector:



7.1. IMPLEMENTACIÓN

Debido a que cubre un espectro de aspectos de la gestión de una empresa,

un sistema de software ERP está basado en algunos de los productos de software de mayor

tamaño y complejidad en la industria. Al implementar tales sistemas en una compañía la

metodología tradicional solía involucrar a un grupo de analistas, programadores y usuarios.

Este fue el esquema que se empleó, por lo menos, hasta el desarrollo de Internet. Esta permite

a los consultores tener acceso a las computadoras de la compañía con el fin de poder instalar

los datos actualizados y estandarizados de implementación del ERP, sin ayuda profesional. Este

tipo de proyectos pueden llegar a ser muy caros para grandes compañías, especialmente para

las transnacionales. Las compañías especializadas en la implementación del ERP, sin embargo,

pueden agilizar estos procesos y completar la tarea en menos de seis meses con un sólido

examen piloto.

A la hora de realizar la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces

buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras. La consultoría

en materia de ERP es de dos tipos, la consultoría de negocios y la consultoría técnica. La

consultoría de negocios estudia los procesos de negocios actuales de la compañía y evalúa su

correspondencia con los procesos del sistema ERP, lo cual generalmente incluye la

personalización de ciertos aspectos de los sistemas ERP para las necesidades de las

organizaciones. La consultoría técnica muchas veces implica programación. La mayoría de los

vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de los negocios de sus

clientes.

Muchas de las empresas que buscan la implantación de un ERP comenten el error de buscar

soluciones a bajo coste, o no contratar a una empresa integradora. Este tipo de empresa, no

solamente les ayuda en la implantación sino que les apoya a visualizar a su cliente en todos los

aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la administración del cambio. Algunas

de las empresas integradoras más famosas e importantes en España

son Deloitte, EDS, PricewaterhouseCoopers, IBM, Steria, GETI, Neoris, o AVANADE.

Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costeso y complicado, porque muchos

paquetes no están diseñados para su personalización, así que muchos negocios implementan

sus sistemas ERP siguiendo las mejores prácticas de la industria. Algunos paquetes ERP son

muy genéricos en sus reportes e informes; la personalización de dichos elementos se debe

hacer en cada implementación. Es importante tener en cuenta que en ciertas ocasiones tiene

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema


http://es.wikipedia.org/wiki/Compa%C3%B1%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Analistas

http://es.wikipedia.org/wiki/Programadores

http://es.wikipedia.org/wiki/Transnacionales

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Proveedor&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Empresa_integradora&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Deloitte

http://es.wikipedia.org/wiki/EDS

http://es.wikipedia.org/wiki/PricewaterhouseCoopers

http://es.wikipedia.org/wiki/IBM

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Steria&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=GETI&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Neoris&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=AVANADE&action=edit&redlink=1



mucho más sentido la compra de paquetes de generación de reportes fabricados por terceros y

que están hechos para interactuar directamente con el ERP.

Hoy en día, un buen número de sistemas ERP tienen una interfaz Web. La ventaja de este tipo

de interfaz es que no requiere la instalación de una aplicación cliente. Mientras se tenga una

conexión a Internet (o a la red local de la empresa, según sea el caso), se puede acceder a los

ERP basados en Web a través del típico navegador web.

7.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE IMPLANTAR UN ERP

VENTAJAS

Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en función de sus necesidades, puede

encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y

no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto, seguimiento

del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja administración de

interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo

real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar

materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, está integrado.

El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será

hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una

versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad

y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para

identificar el número de la versión (código de barras).

La seguridad de las máquinas está incluida dentro del ERP, para proteger a la organización en

contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como

malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo

alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos

alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.

Hay conceptos de mercadotecnia y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa

con los consumidores, back-end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las

necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay

problemas no solucionado en los productos finales; cadena de abastecimiento (interacción con

los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque

http://es.wikipedia.org/wiki/Terrorismo

http://es.wikipedia.org/wiki/Back_end

http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad



algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que

integre todo esto, puede ser complicado para la administración de la manufactura.

DESVENTAJAS

Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debidos a la inversión

inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios de

implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se

obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.

Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:

El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo

la educación y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compañías

reducen costes reduciendo formaciones. Los propietarios de pequeñas empresas están

menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por

personal que no está capacitado para el uso del mismo.

Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no están

capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora, proponiendo

cambios en las prácticas de los negocios que no están sincronizados con el sistema.

La instalación del sistema ERP es muy costesa.

Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de sus

licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus

ganancias.

El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la

estructura corporativa.

Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al flujo específico

de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este punto se cita

como una de las principales causas de falla.

Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.

Los sistemas pueden sufrir problemas de "cuello de botella": la ineficiencia en uno de

los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.

Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para

trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de un

tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la confiabilidad de

algunas aplicaciones.



Una vez que el sistema esté establecido, los costes de los cambios son muy altos

(reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).

La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad, la

moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.

La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la

eficiencia del software.

Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los

socios.

Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del

consumidor.

7.3. SOLUCIONES ERP

SOLUCIONES COMERCIALES

El último cuadrante mágico (hasta la fecha de redacción de este documento) de soluciones ERP

para medianas empresas publicado por la consultora más famosa de estudios de software,

Gartner, arroja los siguientes resultados:



Como se observa, Microsoft Dynamics y SAP son los ERPs considerados como líderes a finales

de 2010, mientras que las soluciones de Oracle se posicionan como competidores de manera

destacada. Según Gartner, los líderes son aquellos que ofrecen el producto a un coste

razonable (que no barato) y que tienen demostrada una trayectoria de implantación

satisfactoria, aparte de presentar productos flexibles y escalables.

Entonces, una empresa tiene la opción de elegir cualquiera de estas soluciones, o bien:

ERPS OPEN SOURCE PARA PYMES

Dentro de la categoría de los productos de código abierto que están más al alcance de la mano

de las PYMES, entre los que destacan aplicaciones como xTuple, Ofbiz, Openbravo, OpenERP,

Jfire, ERP5, Compiere, Adempiere, Opentaps, Sequoia, WebERP, OpenAguila o Neogia. Pero es

destacable uno por encima del resto si se prioriza el criterio de su simplicidad de uso: Dolibarr.

Dolibarr ERP/CRM es un software

completamente modular (sólo activaremos las

funciones que deseemos) para gestión

de PYMES, profesionales independientes, auto



emprendedores ó asociaciones. En términos más técnicos, es un ERP y CRM. Es un proyecto

OpenSource que se ejecuta en el seno de un servidor web, siendo pues accesible desde

cualquier lugar disponiendo de una conexión a Internet (Proyecto basado en un servidor WAMP,

MAMP ó LAMP: Apache, MySQL, PHP).

Simple de instalar.

Simple de usar (funciones modulares para no sobrecargar los menús, informaciones

claras y concisas).

Simple de desarrollar (sin frameworks pesados). De hecho Dolibarr integra su propia

arquitectura (patrones de diseño) que permite a cualquier desarrollador empezar a

trabajar inmediatamente, sin tener conocimiento de otra cosa que no sea PHP.

Recalcar que Dolibarr se encuentra también disponible gracias a un auto-instalador para los

usuarios sin conocimientos técnicos, con la particularidad que instala Dolibarr y todos sus pre

requisitos (Apache, Mysql, PHP) mediante un simple fichero autoejecutable. Estas versiones se

denominan, según el sistema operativo:

DoliWamp, un instalador auto-ejecutable para los usuarios de Windows.

DoliMamp, un instalador automático para los usuarios de Mac OS X.

DoliBuntu, un instalador automático para los usuarios de Linux Ubuntu/Debian.

Para hacernos una idea de las funcionalidades que Dolibarr implementa, veamos un listado de

los módulos configurables que presenta, y unas capturas de pantalla:

Catálogo de productos y servicios

Gestión de Stock

Gestión de cuentas bancarias

Gestión de clientes, proveedores y clientes potenciales

Gestión de contactos

Gestión de acciones comerciales

Gestión de pedidos

Gestión de presupuestos con exportación PDF

Gestión de contratos

Gestión de facturación con exportación PDF



Gestión de pagos

Gestión de domiciliaciones bancarias

Gestión de envíos

Soporta NPR IVA (en francés DOM-TOM)

Gestión miembros asociaciones

Gestión de Subvenciones

Gestión de Bookmarks

Agenda

Punto de venta/Caja registradora

E-Mailing

Puede enviar los eventos Dolibarr directamente a Webcalendar

Informes

Utilidades exportación de datos

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