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3. La Toma de Decisiones 1 3. La Toma de Decisiones y la Dirección DOCENTE: LUIS C. VALDIVIESO MERINO.
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3. La Toma de Decisiones 1
3. La Toma de Decisiones y la
Dirección
DOCENTE: LUIS C. VALDIVIESO
MERINO.
3. La Toma de Decisiones 2
Objetivos del tema:
Plantear la relación entre el trabajo de
dirección y la toma de decisiones.
Comprender el proceso de la toma de
decisiones
Conocer las técnicas y herramientas
mecánicas básicas en la toma de decisiones.
3. La Toma de Decisiones 3
Puntos a tratar:
Tipos de decisiones y su influencia en la
empresa.
El trabajo del director y la toma de
decisiones.
El proceso de toma de decisiones.
Herramientas para la toma de decisiones.
3. La Toma de Decisiones 4
Tipos de decisiones y su
influencia en la empresa. Repercusión de la decisión.
Planteamientos previos.
Ambiente de la decisión.
Decisión Programable/no programable.
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Repercusión de la decisión
La decisión es fundamental en la empresa
ya que según las decisiones que tome ésta,
se alcanzaran unos objetivos u otros.
Objetivos estratégicos
largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos
Objetivos tácticos
a medio plazo: Planes específicos, recursos asigna..
Objetivos operativos
corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.
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Planteamientos previos.
Las decisión puede platearse de forma:
Objetiva vs. Subjetiva
Analítica vs. Sistémica.
Estática vs. Dinámica.
Determinista vs. Probabilística
Según el planteamiento que hagamos
obtendremos unos resultados diferentes en
la toma de decisión y sus consecuencias.
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Objetiva vs. Subjetiva
Puede darse el caso de tener que basarnos
en hechos que nos influyen o de los que no
disponemos de un modelo objetivo.
?
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Analítica vs. Sistémica.
Analítica: Disponemos de un modelo
matemático construido con la información
disponible y del que queremos conocer la
mejor opción.
Disponemos de un modelo construido a
partir de una simplificación del problema y
que nos permite simular diferentes
situaciones lo que nos lleva hacia una
solución.
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Estática vs. Dinámica.
Los modelos estáticos no tienen en cuenta la
variable tiempo.
En los modelos dinámicos la variable
tiempo es fundamental.
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Determinista vs. Probabilística
Determinista: Conozco todos los datos
necesarios de la realidad. Si tomo una
opción, se cual será el resultado preciso.
En los modelos probabilisticos las variables
son aleatorias y los resultados también.
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Ambiente de la decisión
CertezaConozco los estados de la naturaleza con total seguridad.
RiesgoNo se que estado de la naturaleza se dará, pero conozco
sus probabilidades.
Incertidumbre estructurada conozco los estados, no la probabilidad.
Incertidumbre no estructuradaNo conozco ni los estados que se pueden dar.
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Decisión Programable /
No_Programable Decisiones programables
Son aquellas que se dan en con problemas
rutinarios o estructurados, suelen existir
precedentes.
Decisiones no programables
Son las que se dan en situaciones no
estructuradas, nuevas, mal definidas y de
naturaleza no recurrente.
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El trabajo del director y la toma
de decisiones. La profesión de
director y sus
características ideales.
La responsabilidad del
director.
Niveles de dirección y
tipo de decisiones.
Niveles de dirección e
información.
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La responsabilidad del director.
El directivo tiene como misión:
Marcar objetivos,
Planificar las estrategias para alcanzarlos,
Hacer el seguimiento y reencauzar el plan.
Dado el elevado número de decisiones,
Algunas decisiones las toma el,
Otras las delega, pero ha de supervisarlas,
él es el responsable.
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El director y sus características
ideales ante la decisión. Ha de tenerse capacidad para esclarecer,
comprender y resolver problemas.
Equilibrio entre racionalidad e instinto.
Las decisiones no sólo son estudio, también
son ACCIÓN.
Acción que supone el desprenderse de las
inhibiciones y temores que paralizan a otros.
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Nivel directivo - tipo decisión
Alta
Dirección
Directores
de primer
nivel
Dirección
media
Naturaleza
Problema
Naturaleza
Toma decisión
Estructurada
No
estructurada
Programable
No
programable
Nivel
Jerárquico
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Nivel directivo e información.C
ost
e p
ara
la
org
an
izaci
ón
Distancia desde la cúpula organizativa
Coste
coordinación
Coste
información
Coste total
(localización optima)
3. La Toma de Decisiones 18
El proceso de toma de decisiones.
Definición del problema.
Análisis de la información disponible.
Desarrollo de soluciones alternativas.
Selección de la alternativa.
Implantación de la estrategia elegida.
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Definición del problema.
Para que tengamos un problema hace falta:
Un objetivo que se quiere alcanzar.
Un camino trazado para alcanzar el objetivo.
Un impedimento que nos bloquea el camino y
no nos deja alcanzar el objetivo.
3. La Toma de Decisiones 20
Análisis de la información
disponible. Investigar la situación de partida.
Identificar las variables del problema.
Valorar las variables:
De forma cuantitativa si es posible,
De forma cualitativa si no hay alternativa.
Identificar las variables y valores en el
objetivo.
3. La Toma de Decisiones 21
Desarrollo de soluciones
alternativas. El punto central de la toma de decisiones es
el disponer de alternativas.
¿Que libertad de decisión tiene una persona que
sólo puede optar por una alternativa?
Si sólo parece haber una forma de hacer las
cosas, posiblemente sea una mala opción.
Como veremos el trabajo en grupo es un
bueno medio para obtener alternativas para
solucionar un problema.
3. La Toma de Decisiones 22
Selección de la alternativa.
Tres enfoques:
Confianza en el pasado (experiencia)
Experimentación.
Investigación y análisis.
Experimentación
Investigación y Análisis
Confianza
en el
Pasado
¿Cómo escoger una
de varias opcionesOpción
Tomada
3. La Toma de Decisiones 23
Implantación de la estrategia
elegida. Este es un problema operativo, por lo que
no abundaremos en él.
Es importante el obtener feedback de la
solución implantada:
Si hay problemas es posible que tengamos una
segunda oportunidad.
Sin feedback no se obtiene experiencia.
Si el feedback es malo, aprenderemos ...
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Herramientas para la toma de
decisiones. Modelización Mecánica.
Herramientas para la decisión con certeza.
Criterios de decisión en incertidumbre.
Nos enfrentamos a la naturaleza.
Nos enfrentamos a otro jugador.
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Modelización Mecánica.
Reuniremos en un modelo los siguientes
elementos básicos de una decisión:
Estrategias, cursos de acción con variables
controlables.
Estados de la naturaleza.
Resultados que se obtendrán en un caso dado.
Probabilidad de que se produzca un estado de la
naturaleza.
Criterio de decisión, ¿Cómo actuamos?
3. La Toma de Decisiones 26
Matriz de decisión
Sucesos 1 2 … N
Estados Naturaleza N1 N2 … Nn
Probabilidad P1 P2 … Pn
Estrategia 1 R11 R12 … R1n
Estrategia 2 R21 R22 … R2n
…
Estrategia m Rm1 Rm2 … Rmn
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Herramientas para la decisión
con certeza. En la decisión con certeza, lo que se hace es
obtener el resultado esperado para cada
alternativa y seleccionar aquel que optimiza
nuestra función objetivo.
Ptas.
Número de unidades vendidas
Ingreso por
la unidad N
Coste de vender
la unidad N
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Criterios de decisión en
incertidumbre. Con poca información hace acto de
presencia la subjetividad.
Si estamos en una situación no estructurada, la
herramienta es la pura intuición.
Si la incertidumbre esta estructurada la persona
optara por diferentes opciones según su
optimismo o pesimismo.
3. La Toma de Decisiones 29
Incertidumbre y nos enfrentamos
a la naturaleza. Modelo de Laplace
Optimista
Pesimista
Hurwicz
Savage
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Modelo de Laplace
Desconocemos las probabilidades de cada
estado de la naturaleza.
Asumimos que todos son equiprobables.
Calculamos las medias aritméticas de cada
alternativa y elegimos aquella con valor
medio más favorable.
3. La Toma de Decisiones 31
Optimista
El decisor piensa que con la alternativa que
tome, sucederá lo mejor para él.
Se determina el resultado más favorable con
cada estrategia. Se selecciona la estrategia
que ofrece el más favorable de todos.
También se le llama maxi-max ó mini-min
según el caso.
3. La Toma de Decisiones 32
Pesimista o de wald.
El decisor piensa que tome la alternativa
que tome, sucederá lo peor para él.
Se determina el resultado más desfavorable
con cada estrategia. Se selecciona la
estrategia que ofrece el más favorable de
todos los determinados.
También se le llama maxi-min ó mini-max
según el caso.
3. La Toma de Decisiones 33
Hurwicz (optimismo parcial)
Se basa en los resultados de los criterios
optimista y pesimista.
Introduce un coeficiente de optimismo ””
comprendido entre 0 y 1.
El coeficiente de pesimismo es ”1-”.
Para cada alternativa se calcula:
Hi = * Mejori + (1-) * Peori
Se toma la alternativa con Hi más favorable.
3. La Toma de Decisiones 34
Savage (mínimo pesar)
El decisor tiene aversión a arrepentirse si se
equivoca en la alternativa.
Se ha de construir la matriz de pesares:
Para cada columna se toma el valor de la mejor
opción.
Cada elemento de la columna se calcula como
diferencia entre el valor del caso y la mejor
opción, que sería nuestro pesar.
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Nos enfrentamos a otro jugador.
Ahora ya no
esperamos que la
naturaleza se comporte
de forma azarosa.
Es de esperar que
nuestro competidor
también busque su
mejor opción.
3. La Toma de Decisiones 36
Clasificación de juegos
Cantidad de participantes.
Ganancia total
Suma Nula
Suma No Nula: Constante, Variable.
Número de jugadas.
Información Completa o incompleta.
Jugada racional - al azar.
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Lanzamiento de un programa
Hemos detectado un nicho Domótico.
m: programa Mínimo
C: Programa Completo
S: Programa Semicompleto
Existe una empresa B, que puede competir.
Bsi: Saca programa
Bno: No saca programa.
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Nuestros beneficios son:
m, Bsi: Pierdo 200 unidades.
m, Bno: Obtengo 200 unidades.
C, Bsi : Pierdo 100 unidades.
C, Bno : Obtengo 300 unidades.
S, Bsi : Obtengo 100 unidades.
S, Bno : Obtengo 200 unidades.
3. La Toma de Decisiones 39
Decisiones Secuenciales
Muchas veces podemos observar un curso
de acciones posibles y no sólo una
alternativa en este momento.
Tengo:
Puntos de Decisión:
Acontecimientos:
Resultados esperados:
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Puntos de Decisión:
Se nos presentan varias opciones y nosotros
seleccionamos el curso de acción.
Acontecimientos:
Sucesos inciertos que pueden darse cuando
hemos optado por una opción.
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Procedimiento para seleccionar.
Se parte de los resultados esperados y:
Se estima la esperanza en cada acontecimiento
Se selecciona la mejor opción en cada punto de
decisión.
Hasta que se llega al punto actual en donde
seleccionaremos nuestra mejor opción.
Tener en cuenta que con este sistema puede que
perdamos mucho, la empresa debe poder
aguantar las perdidas.
3. La Toma de Decisiones 42
En la vida real nos encontraremos
con problemas del tipo: Tenemos que optar por una herramienta de
desarrollo,
Hay que seleccionar a un candidato para
trabajar en nuestra empresa.
Hay que decidirse por un examen de dos
que coinciden en fecha y hora...
3. La Toma de Decisiones 43
Qué significa esto
Como personas, tomamos decisiones
constantemente.
No todas las decisiones requieren de un
proceso estricto. Puede ser que no este ni
estructurada la situación.
Si un ciempiés tuviese que decidir de forma
no instintiva sus patas, no se movería.
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Bibliografía: Utilizada y lecturas
recomendadas. Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economía
de la Empresa, Pirámide, 1984.
Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H.,
Elementos de Administración, 3ed.,
McGRAW-HILL de México, 1988.
Lara, B., La decisión, Espasa-Calpe, 1991.
Perez Gorostegui, E. Economía de la
Empresa Aplicada, Pirámide, 1991.
