2.5 - Ejecucion del Proyecto

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Agenda

Equipo del proyectoComunicación efectivaResolución de problemas

Asignación de costos Ejec

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Vladimir Columna, MDGDP

Advertencia

Esta presentación contiene diapositivas enIngles, en Español y en Espanglish


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Monitoreo y control

Ejecución del proyecto

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Vladimir Columna, MDGDP*PMBOK 2013, p.42

Inicio Planeación Ejecución Cierre


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Vladimir Columna, MDGDP*PMBOK 2013, p.51


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Vladimir Columna, MDGDP*Fundamentals of Project Management 2007, p.20-22

Integración Alcance Tiempo

Costo Calidad RecursosHumanos

Comunicaciones Riesgo Compras

Equipo del proyecto


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«Las personas van atrabajar juntas y en

armonía para lograr losobjetivos del proyecto»

*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 252

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Causas Comunes de Fracaso de Proyectos

Causas• La carencia de un análisis inicial de factibilidad para

validar el proyecto.• El proyecto carece de estructura.• La estructura del proyecto carece de detalles.• El presupuesto del proyecto es inferior al requerido.• Los recursos asignados son insuficientes.• No se hace un seguimiento del proyecto contra su plan.• El equipo de proyecto no esta en comunicación.• El proyecto se aparta de sus metas originales o las metas

no son reales (muy ambiciosas) para el tiempo planeado.

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¿Por qué los proyectos deben administrarse?R

etos

Competencia por recursos

Restricciones de tiempo y presupuesto

Prioridades en conflicto

Objetivos cambiantes

Productos no definidos

Perdida de la noción del tiempo (momentum)

Resistencia al cambio

Falta de comunicación

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Razones del Fracaso de Proyectos (1)

1• El campo de acción del proyecto era muy extenso. No había

forma de mantenerlo bajo control.

2• Los objetivos del proyecto eran muy confusos. Nadie se ponía

de acuerdo en que era exactamente lo que se suponía hacer.

3• La administración no estaba comprometida con el proyecto. No

le dieron importancia.

4• El presupuesto era muy apretado. No pudimos conseguir los

recursos necesarios para llevar a cabo nuestros objetivos.

5• La fecha meta para completar el objetivo era totalmente irreal.

No había forma de poder cumplir con la programación.

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Razones del Fracaso de Proyectos (2)

6• Ninguno de los involucrados en el proyecto era responsable de cumplir

con las fechas meta. La caída de la programación era inevitable.

7• La comunicación entre los miembros del proyecto era terrible. Todo el

mundo parecía que estuviera trabajando en contra de los objetivos.

8

• El proyecto requería de personas con especialización en muchasdisciplinas diferentes. Los miembros del proyecto estaban simplementefuera del fondo del asunto.

9• No éramos capaces de validar adecuadamente los avances en el

proyecto, por lo que no supimos si llevamos a cabo o no los objetivos.

10• Tan pronto terminábamos el producto, ya estaba obsoleto. No pudimos ir

acorde con los cambios que estaban ocurriendo en el ambiente.

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Consecuencias del Fracaso de Proyectos (1)

• Posibles sanciones.

• Dificultad para conseguir

aprobación de nuevos proyectos.

• Mala reputación como

administrador de proyectos.

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Características de un Proyecto Exitoso (1)

• El proyecto es completado a tiempo.

• El proyecto es completado dentro de lo presupuestado.

• Los objetivos del proyectos han sido cumplidos.

• Objetivos y entregables claramente definidos.

• Respaldo de la alta dirección.

• Administrador de proyectos competente.

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Características de un Proyecto Exitoso (2)

• Equipo de proyecto competente.

• Recursos suficientes.

• Participación y consultas clientes/usuarios.

• Buena comunicación.

• Supervisión y retroalimentación adecuada.

• Tecnología apropiada.

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Planeación de Proyectos (1)Objetivo yAlcance

Estrategia Roles yResponsabilidades

Calendario yProgramación Presupuesto

Nivel deCalidad

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Construir

DesarrollarLiderar

*PMBOK 2013, p.229

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1. Los equipos se forman pararesolver problemas complejos ydeben resolverlos juntos.

2. Los equipos como los proyectosson temporales y en ese tiempodeben aprender a trabajarjuntos.

*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 254

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• El candidato ideal:• Habilidades y

conocimientos necesarios.• Alineado con sus

necesidades personales yprofesionales

• Temperamento adecuado alequipo

• Alineado con necesidadesdel proyecto

*Fundamentals of Project Management 2007, p.130

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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 257

Proyecto

Ambiente Positivo

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Solución deProblemas

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• Enfocarse• Lenguaje

corporal• Feedback• Pregunte• No juzgue

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Seguimiento Del Proyecto (1)El administrador del proyecto debe:

Manejar la asignación de tareas al equipo del proyecto.

Dar seguimiento al avance de las tareas, contra loproyectado en la programación.

El progreso no se midesegún la cantidad dehoras invertidas en latarea, sino según laterminación de éstas.

Haber trabajado el90% del tiempoplanificado para

una tarea nosignifica que este

90% completa.

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El administrador del proyecto debe revisar regularmentecada una de las tareas en ejecucion en un proyecto:

Seguimiento Del Proyecto (2)

1• Si no se ha iniciado, determinar por qué, y evaluar el impacto

de la demora.

2• Si ya se inició, estimar el tiempo que le falta para ser

concluida, y verificar si se está en capacidad de completarla atiempo.

3• Si ya concluyó, verificar si cumplió sus objetivos y el producto

esperado.

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El administrador del proyecto debe tratar de resolverinmediatamente cualquier atraso:


Atrasos que ocurren sin necesidad, al inicio delproyecto, debido a que el equipo no percibeque hay urgencia con el mismo.

Atrasos que no se solucionaran, en tareasubicadas en la ruta crítica, que siempreimpactaran la programación.

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Causas Más Comunes De Atraso


1 • Cambios en la estrategia institucional

2• Falta de apoyo de la alta gerencia

3 • Incapacidad en manejar y/o mantener el control

4 • Atrasos en el proceso de aprobación

5 • Fallas en la definición y asignación de tareas

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Seguimiento Del Proyecto (5)Responsabilidades

1• Es esencial ponerse de acuerdo sobre las fechas

meta

2• Las fechas meta pueden ser “agresivas”, pero

siempre alcanzables

El administrador del proyecto es responsable de mantenerel proyecto dentro de su calendario; los miembros del

proyecto son responsables de completar las tareas dentrodel calendario.

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Seguimiento Del Proyecto (6)Responsabilidades

1• Los miembros del equipo deben reportar sobre el

status de las tareas en que están trabajando.

2• La presión de los compañeros (y los minutos)

aseguran la responsabilidad.

El administrador del proyecto debe sostenerreuniones regulares de seguimiento, pautada con

tiempos en minutos.

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Seguimiento Del Proyecto (7)Reportes de Avance

Por escritoDe alto nivel

(por ejemplo anivel de

actividades)

De fácilinterpretación Breve

El administrador del proyecto debe reportar elavance del mismo a la gerencia y/o a los directores

de las áreas involucradas, con regularidad(mensualmente, por ejemplo).

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Seguimiento Del Proyecto (8)Validación de Resultados

Un proyecto que termine a tiempo y dentro delpresupuesto establecido, pero que no haya logrado cumplir

sus objetivos, es una pérdida de tiempo y dinero.

Para tener éxito, un proyecto debe cumplir con susobjetivos.

Por tanto, deben validarse y mantenerse todos losresultados esperados.

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Seguimiento Del Proyecto (9)Reglas Generales de Validación de Resultados

La validacióndebe hacersede abajo haciaarriba (tarea,

actividad, fase,proyecto).

Cada nivel devalidación serámas completoque el anterior

La validacióndebe hacerse a

lo largo delproyecto, no

solo al final deéste.

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Seguimiento Del Proyecto (10)Mecanismos de Control de Cambios

Utilice los mecanismos existentes en la empresa paracontrol de cambios.Si no existen, póngase de acuerdo con la gerencia sobre lamanera de manejar estos (formularios, constancias, etc.).Incluya en las tareas el “control de cambios” y asígneletiempo en el calendario.Cada vez que cambie un resultado esperado, determine sise requiere revalidación del mismo.Informe del impacto de cualquier cambio grande,inmediatamente.

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Comunicación y Solución de Problemas (1)

Realidad 1 • Los proyectos requierenespecialización en distintas disciplinas.

Realidad 2• Es probable que cada miembro del

equipo del proyecto sea experto enuna sola disciplina.

Resultado

• La comunicación se dificulta, y por lotanto también se veránobstaculizados los procesos desolución de problemas y toma dedecisiones.

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Comunicación y Solución de Problemas (2)El admistrador del proyectoes punto focal en lacomunicacion dentro yhacia fuera de un proyecto.

Por lo tanto, debe tenerconocimiento de todaslas disciplinas envueltasen este.

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Comunicación y Solución de Problemas (3)Traducir la Jerga Técnica

Los especialistas generalmente hablan su propio idioma, quepuede sonar a “jerga” a los demás.

El administrador del proyecto debe asegurarse de que toda la“jerga técnica” sea traducida al “español”.

Si se debe emplear terminología especializadaindefectiblemente, debe hacerse constar claramente, o crear unglosario.

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Comunicación y Solución de Problemas (4)¡Hecho!

La comunicación verbal carece de la precisión ycarácter de permanencia de la comunicaciónescrita.Los records escritos no dependen de la memoriay facilitan que se pueda compartir lainformación.El correo electrónico (e-mail) puede ser unaherramienta útil en la comunicación interna delproyecto.

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Comunicación y Solución de Problemas (5)Instrucciones de Trabajo

La asignación de tareas es uno de los aspectos mas críticos de lacomunicación dentro de un proyecto.

Los acuerdos verbales deben ser complementados por escritos.

La documentación debe hacerse como una “orden de trabajo”preparada por el administrador del proyecto, y una vez emitida,no deberán hacerse cambios en lo establecido en ella sin elconsentimiento del administrador.

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Comunicación y Solución de Problemas (6)Lluvia de Ideas “Dirigida”

Las claves para solucionar problemas de manera efectiva son lacreatividad y la receptividad con las ideas.

La “lluvia de ideas” por parte del equipo del proyecto aseguracubrir múltiples perspectivas.

El administrador del proyecto debe ser el facilitador de lassesiones para evitar que sean dominadas por los “expertos”.

No existen preguntas “tontas” ni sugerencias “estúpidas”.

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Comunicación y Solución de Problemas (7)Simplicidad Ante Todo

Los problemas complejos a veces requierensoluciones complejas, pero las soluciones complejaspueden ser peligrosas.

Debe buscarse la solución mas simple y menossofisticada.

Si no se puede hallar una solución sencilla, entoncesdebe tratarse de simplificar el problema en sí.

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Comunicación y Solución de Problemas (8)Mantener El Enfoque

La mayoría de las soluciones a problemas ocurren a unnivel bajo (tarea).

Los miembros del equipo de proyecto se dejan envolvertanto en la búsqueda de soluciones, que pueden perderla perspectiva del problema en sí.

El administrador del proyecto debe mantener al equipofocalizado en los objetivos.

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Comunicación y Solución de Problemas (9)Motivación

El desinterés y la resistencia son los mayores enemigos de lasolución efectiva de los problemas.

El administrador del proyecto debe motivar entusiasmo ymantener un equipo entusiasta, dando el ejemplo, yconvenciendo a los miembros de la importancia para cada uno detener éxito en el proyecto.

Cualquier miembro del equipo imposible de motivar, deberá serreemplazado.

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Comunicación y Solución de Problemas (10)

DirectorProyecto

Comunicaciónascendente con el

cliente

Comunicaciónlateral con

colegas, grupossociales y

organizacionesformales einformales.

Comunicacióndescendente consubordinados y

personal delproyecto

Comunicaciónlateral con

otros Directoresdel proyecto,otros gruposfuncionales yproveedores.

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Conceptos de Control de Proyectos (1)Una de las responsabilidades primarias deladministrador de proyectos es asegurar que las cosas sehagan como deben hacerse. En otras palabras, que semantenga el control del proyecto.

Se espera que logre los objetivos de bueno, rápido ybarato. Para hacerlo lo mejor posible, es necesario eladecuado control.

De ahí que sea muy importante el diseñode un sistema de control adecuado.

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Conceptos de Control de Proyectos (2)

“El control se logra comparandodonde se está respecto a donde

se está supuesto a estar, ytomando las acciones correctivas

para resolver las discrepanciasque existan”

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Los sistemas de información se basan en laretroalimentación, y este modelo aplica para lassituaciones de control de proyectos.

La información se utiliza para mantener un gradosatisfactorio de avance hacia el logro de los objetivos.

ProcesoRetroalimentación

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Datos

DatosVarios

Base deDatos

InformaciónProcesada

Toma deDecisionesGerenciales

Casos

Preguntas

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Conceptos de Control de Proyectos (5)PRESUPUESTO

CRONOGRAMACALIDAD

Varianzas yRazones

Financieras

Fechas y EntregasEstándares e Indicadores

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Control

Procesos deInformación

Retroalimentación

Control Poder,Autoritarismo

MonitoreoConstante al

EmpleadoOrdenes

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• Administrador

Control Macro

•Hacer las tareas con unmínimo de supervisión,

consistente con lacapacidad de cada

individuo.

Empowerment

• Equipo

Control Micro

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Conceptos de Control de Proyectos (8)No Es Empowerment

• Que el administrador renuncie a su rol de líder.• Que el administrador no tenga que dar instrucciones.• Que los empleados puedan hacer lo que quieran.• Que no haya límites de autoridad.

Es Empowerment

• Dentro de los limites de autoridad, el empleado es libre de realizar sus tareassegún su criterio, habilidades y métodos.

• Que el empleado pueda tomar decisiones unilaterales que solo afectan sutrabajo.

• Que el empleado acepte la responsabilidad por los resultados de su trabajo.

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¿Cómo “Apoderar” A La Gente? (1)El empleado necesita una definición clara de loque se supone que haga, con sus objetivos.

• El empleado debe participar en la definición de losobjetivos.

• Si no esta claro el propósito del trabajo, debe pediraclaración, nunca suponer, ni adivinar: hacer preguntas.

• El propósito de un proyecto indica su importancia, y lacontribución que el equipo estará haciendo al trabajarcon éxito en él.

• Induce compromiso y motivación en el equipo.

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¿Cómo “Apoderar” A La Gente? (2)Se requiere un plan personal de como hacer eltrabajo solicitado.• Cada miembro del equipo debe tener su “plancito”

personal, pues de no tenerlo, no tendrá control. Y si nose tiene el control a nivel micro, no se tendrá a nivelmacro.

Habilidades y recursos adecuados para realizar eltrabajo.• Incluyen herramientas, equipos, materiales. Si el

individuo no tiene las habilidades necesarias, debe serentrenado. Esos entrenamientos deben incluirse en elpresupuesto del proyecto.

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¿Cómo “Apoderar” A La Gente? (3)Retroalimentación desde el trabajo mismo, dequién lo ejecuta.• Debe ser en tiempo real.Clara definición de la autoridad del empleadopara tomar acciones correctivas cuando hayaalguna desviación del plan.• Si el individuo ha de pedir autorización para tomar

acción frente a cada desviación que se le presente,entonces no tiene el control, lo tiene el administrador.La autoridad otorgada debe tener limites, dependiendode la experiencia, madurez o desempeño del individuo.

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El Factor Humano Y El Éxito En La Dirección De ProyectosEl factor humano es uno de los elementos másimportantes para el desarrollo de proyectos.

Habilidades Interpersonales (blandas)• Capacidad de comunicación.• Comprensión hacia los problemas ajenos.• Poder participar afectiva y emocional con el

entorno.• Facilidad para lograr un buen rendimiento del

trabajo en equipo.• Sintetizar a partir de experiencias propias y de

los demás.

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Habilidades Para Optimizar RelacionesCon El Factor Humano

Habilidades

• La Inteligencia Emocional.• La Empatía y La Confianza.

• La Proactividad.• La Asertividad.• La Motivación.

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La Inteligencia Emocional (1)Es común ver como algunas personas que hanocupado los primeros lugares en sus respectivaspromociones de colegio, no rinden lo que seesperaba de ellos en sus centros de labores ytienen una vida mediocre en el ámbito profesional,familiar y social.

Personas que no destacaron en el colegio, que notenían un alto Coeficiente de Inteligencia, resultaque destacan en su trabajo ocupando lugaresimportantes en las empresas en que laboran.

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La Inteligencia Emocional (2)Inteligencia Emocional: se define como lasaptitudes que tienen en cuenta la relación entrelas emociones y la razón; el dominio de lossentimientos y la capacidad de expresarlos; laautovaloración; el control de la salud y delentorno familiar y social; la disposición para eltrabajo en equipo.

Es necesario un equilibrio entre lo emocional ylo intelectual para el logro del éxito.

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La Empatía Y La Confianza (1)La empatía: es la capacidad personal

para establecer relaciones positivas,rápidas, auténticas y con gran facilidadpoder colocarse en la situación del otro,sintonizando con sus sentimientos, demodo que es posible entenderemocionalmente a la persona.

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La Empatía Y La Confianza (2)

Quien desarrolla su capacidad de empatía,puede no necesitar que los demáscomuniquen verbalmente sus sentimientos;puede darse cuenta por el tono de voz,expresión del rostro, ademanes, posturacorporal o mirada, su sentir y momentopersonal.

En una relación entre dos o más personas,hay un factor que es muy importante paraque ésta funcione, la confianza. Sin ella esdifícil mantener una buena relación ya quees la base para lograrlo.

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La Proactividad

Cuando una persona contribuye yse adelanta para mejorar losresultados con su esfuerzo, sutrabajo, sus actitudes, su escalade valores, su actuar, se dice quees una persona proactiva.

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La AsertividadSe conoce como asertividad a la habilidad para expresar nuestrospensamientos, sentimientos, emociones, ideas, opiniones ocreencias a otros, de una manera efectiva y cómoda que noaltere ni afecte nuestra relación.

Es la capacidad de ser oportunos en nuestras expresiones.

Como cita Aristóteles en Ética a Nicómaco: " Cualquiera puedeponerse furioso, eso es fácil, pero estar furioso con la personacorrecta, en el momento correcto, por el motivo correcto y de laforma correcta... eso no es fácil“.

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La Motivación

La motivación es considerada como elmotor para la acción. Se caracteriza porponer a la persona en predisposiciónpara actuar, hacer algo. La motivaciónes un estado que provee energía alorganismo para realizar una acción y selogre alcanzar la meta trazada.

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Perfil Moderno Del Director De Proyectos (1)

Debe tener una gran capacidad para eldesarrollo personal, alguien que puedacrecer y hacer crecer a su personal.

El gerente de proyectos moderno debe tenerconocimientos no solamente de su profesión, organización,administración, finanzas, mercadeo y planificación, sinotambién de otras áreas, ya que va a dirigir personal.

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El éxito de un proyecto, y comoconsecuencia de su director, radica en elequilibrio entre aspectos cuantitativos(técnicas, herramientas, metodología yestándares) y aspectos cualitativos(relaciones adecuadas, comunicaciónefectiva, empatía e inteligencia emocional).

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El director de proyectos debe serun profesional con gran capacidadde trabajo en equipo paraaprovechar su sinergia, valorandolas diferencias y manejandoadecuadamente la diversidad.

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El director de proyectos que conocelas técnicas de negociación, logratener una ventaja comparativamentecon los que no la conocen, ya quefinalmente logrará llegar a conseguiracuerdos que favorecen al proyectoque esta manejando.

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Antes

Citar la reunión

Enviar la agenda

Durante

Inicie a tiempo

Revise la agenda

Registre las decisiones

Cierre reunión

DespuésEnviar la minuta/acta

reunión

Dar seguimiento apendientes

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Formar elEquipo

VisiónEstratégica

Atender alequipo Responsabilidad

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Identificarel Problema

Plan deAcción

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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p.

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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p.282

Toma dedecisiones Descripción Ventajas Desventajas

ConsensoTodo el equipo

discute y llega a unacuerdo

Decisiones fuertes Puede tomar muchotiempo

VotaciónDemocracia, asumeque se entienden las

opcionesRápida e involucra a

todosSi hay opciones

complejas no aplica.

DelegarUnos pocos toman

la decisión(expertos)

Simplifica la toma dedecisiones (menos

gente)

Los que tomandecisiones deben

contar con laconfianza del grupo

Autocrática Gerente delproyecto decide

Rápida, solo decide unapersona

Una decisión rápidapuede ser un desastre

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Toma de decisiones ¿Cuándo es mejor usar cada una?

Consenso Toma de decisiones complejas con altoimpacto

Votación Conceptos claros y definidos, cuando seinvolucre un equipo grande

Delegar Cuando se requiera conocimientoespecializado

AutocráticaCuando hay que tomar una decisión y no secuenta con la información suficiente paraaplicar las otras opciones

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Vladimir Columna, MDGDP*Fundamentals of Project Management 2007, p.130

Objetivos

Roles

Responsabilidades

Procedimientos

Relaciones

«Los conflictospersonales o los

famosos choques depersonalidades sonel resultado de lafalta de buenas

habilidadesinterpersonales»

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Retirarse Suavizar

Forzar la solución «Compromise»

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Prevenir elconflicto

Reconocer elconflicto

Enmarcar elconflicto

Foco eninterés delproyecto

Intercambiarlugares

Identificaralternativas

Acuerdo conel proceso

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Ser accesible Solicitar ayudaReconocer lanecesidad de

aprender

Ser un modeloa seguir

Promoverparticipación

Eliminar elmiedo a

equivocarse

Reconocer loséxitos

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Formando• Les preocupa como van a

encajar en el proyecto• Buscan estructura• ¿Quién toma las decisiones?

Cuestionando• Puede ser frustrante para

ellos• ¿Cuáles son sus objetivos?• Surgen los conflictos

Generando Normas• Resuelven conflictos (reglas

impliciticas)• Cada persona encuentra su

lugar en el grupo

Ejecutando• Trabajo mas fácil para el

líder• Los miembros del equipo

trabajan cómodamente


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Formando• Estilo directivo: generar puntos

de encuentro• Toma de decisiones

Cuestionando• Venta o influencia: tratar la

ansiedad de las personas• Tratan de evitarla por lo

incomodo del conflicto

Generando Normas• Liderazgo participativo: todos

aportan, todos opinan.

Ejecutando• Delegar: se reparten funciones

a los expertos de cada tema.• Delegar no implica renunciar al

liderazgo del equipo.


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Vladimir Columna, MDGDP*Fundamentals of Project Management 2007, p.140

1. Interacción frecuente2. Satisfacción necesidades3. Importancia del proyecto4. Claridad en los objetivos5. Evite la competencia

Comunicación efectiva

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• Responsabilidades• Coordinación• Estado actual• Autorizaciones


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Explicar elentregable

Aclarar el nivelde esfuerzo

esperado y lasfechas deentrega

Identificar ycomunicar

posiblesobstáculos

Hacerlopersonalmente

(preguntas ydiscusiones)


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Inicio oficialproyecto

(Kickoff Meeting)

Reportes de avance(Status Meetings)

Cierre oficialproyecto

(Closing Meeting)


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Liderada por el patrocinadorObjetivo y alcance del proyecto Interacción equipo del proyecto Identidad del equipo

(souvenirs) Pequeña celebración


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Mejorar la unión del equipo Informar avances proyecto Informar «issues» del proyecto y

planes de acciónAsegurar que se comprenda el

nivel de avance


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Lista de chequeo (entregables)Entrega y cierre oficial del

proyecto Listado de logros y aprendizajesEntrega de reconocimientos Pequeña celebración


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o


Identificar elcambio

Generarentregables

RevisiónStakeholders

ValidaciónStakeholders

Actualizar elproyecto

Registrar elcambio

Evaluaraprendizajesgenerados

Resolución de problemas

Ejec

ució

nde

l pro

yect

o


¿Cuáles son losprincipales

problemas de unproyecto?


Ejec

ució

nde

l pro

yect

o



Ejec

ució

nde

l pro

yect

o


Acuerdo en el objetivo del proyecto(Stakeholders/Equipo de proyecto)

Plan detallado del proyecto(responsabilidades, progreso, rutacritica)

Comunicación efectiva constante Alcance del proyecto bajo control Apoyo directivo


Ejec

ució

nde

l pro

yect

o



Ejec

ució

nde

l pro

yect

o


Accidentes Laborales

Cadena deSuministros

ComunicaciónLenta y

Deficiente

Contagios yEnfermedades

RiesgosFinancieros

Transporte yCarreteras

Horarios

Costos

DesafíosLegales

AspectosAmbientales

Cultura yCostumbresÉtica


Ejec

ució

nde

l pro

yect

o


Tiempo

Costo

Talento

Riesgos

Alcance

Calidad

Plan Original

Plan Revisado

Plan Actual


Ejec

ució

nde

l pro

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o



Ejec

ució

nde

l pro

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o


Conocimiento Habillidades Aptitudes Competencias Desempeño

Potencial Energético

Conocimiento

Energía Cinética

Habilidad


Ejec

ució

nde

l pro

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Ejec

ució

nde

l pro

yect

o

Curs

o in

trod

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oyec

tos


2.5 - Ejecucion del Proyecto

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