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TECNOLOGÍAPARA TRIUNFARLa competitividad satisface a los clientes

ENTREVISTA ANA PALACIO

GESTIÓNEL LIDERAZGO, SEGÚN COLIN POWELL

DESTINOINDIA

2/2006

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EN ESTE NÚMERO de PrismaCyC nos ocupamos a fondo de un asunto muy cercano para Crédito y Caución: el valor de la tecnología. La eficacia del sistema de protección que ofrece el seguro de crédito se basa en estimaciones permanentemente actualizadas de la solvencia de millones de empresas en todo el mundo, algo que exige complejos sistemas de tratamiento de datos. En los últimos años, esta Compañía ha invertido más de 50 millones de euros en innovación tecnológica. Pero el desarrollo de toda esa capacidad de cálculo carecería de sentido sin alguien capaz de responder a la siguiente pregunta: ¿Cómo puede mejo-rar la tecnología la calidad del servicio que presto a mis clientes? El secreto de Crédito y Caución reside tanto en sus personas como en sus máquinas. La experiencia de las personas que forman esta Compañía es su principal activo, un intangible que nin-guna tecnología podrá sustituir.

Por eso, esta edición de PrismaCyC se ocupa también de otro asunto muy cerca-no para Crédito y Caución: el valor de las personas. Personas singulares, como Ana Palacio, que charló con PrismaCyC tras convertirse en vicepresidenta del Banco Mundial, o Colin Powell, cuyas lecciones de liderazgo versan, en gran medida, sobre el valor de las personas en toda organiza-ción que aspire al liderazgo.

Nosotros tenemos esa vocación de lide-razgo que nos llevó, hace tres años, a no conformarnos con la confianza del 60% del mercado español, una cifra que nos diferen-cia como la aseguradora española de refe-rencia líder en su ramo con mayor cuota de mercado. En 2003 iniciamos un ambicioso proyecto internacional con la entrada en el capital del segundo operador mundial del

EL VALOR DE LAS PERSONAS

seguro de crédito, Atradius, hasta alcanzar, en sucesivas operaciones, el 49,99% actual. Recientemente, ambas compañías han ini-ciado las conversaciones orientadas a una integración, una operación de cuyos deta-lles se ocupa, también, PrismaCyC.

Este proyecto configura un escenario glo-bal del seguro de crédito con tres grandes operadores mundiales en el que Crédito y Caución, una empresa española, jugará un papel protagonista al conformar, junto con Atradius, un grupo integrado por 3.700

personas, con el 34% de cuota de mercado, presencia en 43 países mediante 140 ofici-nas, 1.700 millones de euros de facturación y un volumen de negocio asegurado supe-rior a los 450.000 millones de euros.

Alcanzar esta nueva dimensión ha exigi-do importantes inversiones no sólo a la Compañía, sino a su cuadro accionarial, que en julio desembolsó íntegramente una ampliación de capital de 236 millones. Una inversión que, ante todo, responde al compromiso de las personas que compo-nemos Crédito y Caución por mejorar la calidad del servicio que reciben miles de empresas, por aumentar la nitidez del pris-ma con el cual son capaces de descompo-ner los riesgos de cada nuevo cliente, por muy lejos que esté, en todos sus matices.

LA EXPERIENCIA DE LAS PERSONAS QUE FORMAN CRÉDITO Y CAUCIÓN ES EL PRINCIPAL ACTIVO DE ESTA COMPAÑÍA.

Isidoro Unda,consejero delegado de Crédito y Caución.

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EDITORIAL

EN PORTADATecnología, una aliadaimprescindible

ENTREVISTAAna Palacio, vicepresidenta del Banco Mundial

INICIATIVAPorcelanosa o cómo triunfaren el exterior

18. TECNOLOGÍA. Asegure su negocio y su tranquilidad con el apoyo de

los centros de negocio: garantizan la operatividad de las empresas tras una

catástrofe. 24. VENTANILLA. ¿Qué leer?, ¿por dónde navegar en la Red?,

¿a qué ferias y foros acudir?, ¿qué novedades legislativas y fiscales hay?

46. EN OFF. Para aprender a apreciar los matices de los mejores aceites

de oliva, nada como las catas y degustaciones. 49. PUNTO FINAL. Sólo

caprichos. 50. CON FIRMA. El periodista Fernando González Urbaneja

reflexiona sobre la abundancia y la ausencia del capital circulante.

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APUESTA FIRMEEl uso de las TICs permite a las empresas reducir costes, mejorar su productividad y asegurar la satis-facción del cliente.

VISIÓN GLOBAL La ex ministra de Exteriores de España habla sobre Europa, el proteccionismo y su papel como abogada del organismo mundial.

COMPETITIVIDADDiseño, I+D, exportación, diver-sificación e imagen de marca hacen de Porcelanosa Grupo un referente dentro del sector cerámico.

SUMARIO02

y además...Empresas

INSA 7, 12DMR Consulting 7Marceliano Martín 8IBM 8, 12,38, 42HP 8Cisco Systems 9Comercial de laminados 10Klöckner&Co 10Telefónica 11, 12, 39Ainur 12Conecta Sistemas 12Action Mac 12Porcelanosa Grupo 18Venis 20Gamadecor 20System-Pool 20L’Antic Colonial 20Butech 20Noken 20Ceranco 20McKinsey&Company 33Grupo Catalana Occidente 33

Consorcio de Compensación de Seguros 33España SA 33Nal. de Reaseguros SAS 33Ges Segurosy Reaseguros SA 33Unisys España 38Deloitte 39Garrigues 39Comparex 39Data Center Colt España 39Sun Microsystems Ibérica 39Infosys 41Bosch 42Dell 42Microsoft 42Ficosa 43Grupo Antolín 43Elsamex 43Guascor 43Rinder 43Ranbaxy 43

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Noticias/ Sectores/Productos

GESTIÓNColin Powell y las claves del liderazgo

3328

ACTUALIDADToda la información sobre CyC, con un repaso exhaustivo a los diferentes sectores económicos y a las herramientas de trabajo más eficaces.

CARISMÁTICOCrédito y Caución presentó en ExpoManagement 2006 al ex mandatario, quien analizó los principios básicos de la dirección de personas.

DESTINO A...India, en el punto de mira empresarial

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EXPANSIÓNEspaña se asoma con ánimo negociador a un país llamado a ser la tercera economía planetaria. Los alicientes son muchos; los retos, también.

Prisma CyC es la publicación de Crédito y Caución para sus clientes y colaboradores. Coordinación editorial: Enrique Díaz, Pavel Gómez del Castillo,

Fernando Renieblas e Iker Arriandiaga (Comunicación y Promoción). Paseo de la Castellana, 4. 28046, Madrid. Teléfono: (34) 91 432 63 13. www.creditoycaucion.es

comunicacion@creditoycaucion.es Consejo Asesor de este número: José A. Merodio y Francisco Castrillo (Comercial); Juan C. Jadraque, Carlos Pobre,

Juan de la Cruz y Carlos Isidro (Negocio); Yolanda Sotillos, José Manuel García y Miguel Ángel Ortega (Operaciones); Estrella Ramírez (Recursos Humanos);

Camilo Álvarez y Miguel Ángel Serantes (Tecnología); Emilio Sánchez (Asesoría Jurídica) y Carlos Muniesa (Estrategia y Procesos).

Realización: Reporter, una división de MRM Worldwide Spain. Directora creativa: Elita Acosta. Directora del proyecto: Esther de la Hoz.

Directora editorial: Maite Grimán. Gestión y Coordinación Editorial: Ana Santamarina. Director de arte: Gabriel Fejgielman.

Documentación: Nieves Esteban y Antonio Roldán. Publicidad: 91436 01 38. Producción: Ángel Garcés y Rosa Blázquez. Fotomecánica: Rastercolor.

Impresión: Jomagar. Depósito legal: M-21601-2006. Periodicidad: semestral. Paseo de Recoletos 16, 7º. 28001, Madrid.

Crédito y Caución y Reporter no asumen necesariamente como propias las opiniones que puedan ofrecer los autores de esta publicación.

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LAS TECNOLOGÍAS de la Infor-mación y la Comunicación (TIC) y las empresas forman un matrimo-nio de conveniencia cada vez más fuerte y consolidado. El estudio La

Sociedad de la Información en la Empresa.

Retrospectiva 2002-2005, realizado por el Observatorio de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información de Red.es, ofrece datos relevantes a este res-pecto: la mitad de las compañías espa-ñolas ya tiene página web corporativa; el 90% posee una conexión a Internet; el 97,4% de las empresas de más de 10 empleados dispone de PC, y la pene-tración de la banda ancha en el sector privado alcanza el 83,7%. “Hoy en día, para que los servicios que

ofrecen las empresas tengan un nivel de competencia y de calidad, sus profesio-nales deben estar familiarizados con el

uso de las nuevas tecnologías. Existe una preocupación cada vez mayor por ase-gurar la disponibilidad de los sistemas para minimizar las dependencias. Creo que todos debemos preguntarnos: ¿Sería capaz de facturar si se me cayera el siste-ma? Me temo que todos sabemos la res-puesta”, afirma Carlos Salvador Vázquez, director de la Unidad de Soluciones e-Business Centro de INSA.

¿AMENAZA O VENTAJA? Sin embar-go, todavía persisten notables diferencias entre el provecho que les sacan las gran-des corporaciones y la percepción que de ellas tienen las pequeñas y medianas compañías. Las primeras se percataron hace ya tiempo de que para moverse en un entorno competitivo resulta impres-cindible contar con soluciones tecnoló-gicas que ayuden a mejorar la eficiencia y la rentabilidad de sus procesos. Por el contrario, un porcentaje elevado de las pymes “sigue considerando la tecnología más como una amenaza que como un aliado”, explica Carlos Estaca, gerente de Tecnología de DMR Consulting.

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EL VALOR DE LATECNOLOGÍALas empresas buscan un aliado para mejorar costes y productividad.

La automatización de procesos y transacciones, clave para ganar en competitividad.

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zaciones planea mejorar sus resultados mediante una reducción de costes. Y para conseguir este objetivo consideran vital la presencia de las TIC. “En el caso de las pymes, la reducción

de costes y el incremento de productivi-dad se obtiene casi de inmediato a partir de la aplicación de las TIC a los procesos internos”, apunta Alfredo García, res-ponsable de Movilidad de HP. Es más, un adecuado uso de las TIC supone una ventaja competitiva clave para la pyme, “hasta el extremo de que se convierte en necesidad”, indica Carlos Estaca, de DMR Consulting. Una opinión compartida por Miguel

Ángel Serantes, responsable de Desarrollo Tecnológico de Crédito y Caución: “En los últimos tiempos hemos podido comprobar que las pequeñas y medianas empresas han

LA PERSONALIZACIÓN QUE EXIGEN LOS CLIENTES SÓLO ES POSIBLE CON LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.

“La inversión en TIC es todavía inferior al 1% de la facturación, un dato muy por debajo de los países de nuestro entorno”, corrobora Manuel Huguet, director de Empresas e Instituciones de Centro-Sur de España de IBM, lo que confirma que, para muchas pymes, la tecnología conti-núa siendo un gasto y no una inversión.

VALOR ESTRATÉGICO. Aun así, dife-rentes indicadores muestran que esta tendencia está cambiando de modo progresivo. Ello se debe a que crece el número de empresas que percibe con claridad el valor estratégico de la tecno-logía. Concretamente, en el informe Las

medianas empresas en España y los desafíos

del crecimiento, realizado por la división de análisis del grupo The Economist, se subraya que el 50% de estas organi-

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FUNDADA EN 1939, en la historia

de Marceliano Martín, empresa

especializada en la distribución

de productos siderúrgicos en el

país, destaca la modernización de

la gestión acometida en los años

noventa, que tuvo como conse-

cuencia el notable incremento

de clientes. Crédito y Caución

ha colaborado en este proceso

de expansión. “Para nosotros,

tan importante como el reco-

bro de los impagados ha sido el

cálculo de riesgos. Nos dimos

cuenta de que podíamos emplear

estos servicios para ganar nuevos

clientes”, cuenta José Alfonso

Martín, consejero delegado de la

compañía. En 1997 comenzaron

a utilizar CyCred. Mediante este

servicio electrónico, actualizan

diaria y automáticamente los

datos de clientes y cursan las

peticiones necesarias de califi-

cación de riesgos. “Es rápido:

cuando un cliente nos solicita

un crédito, podemos responderle

de forma inmediata”, asegura

Agustín Bris, director financie-

ro de la firma. En Marceliano

Martín también aprovechan los

beneficios de la tecnología en

otros ámbitos, como un sistema

de banca electrónica por el que

manejan todas sus operaciones

financieras. Además, en tres años

piensan desarrollar un sistema

que permita a clientes y provee-

dores comprobar el estado de sus

pedidos, la situación de los pagos,

etcétera. Más adelante, desarro-

llarán soluciones para localizar

sus camiones de distribución e

intercambiar información con sus

comerciales. “Nuestro objetivo

es mejorar el servicio a nuestros

clientes”, asegura Bris.

www.marcelianomartin.com

TRADICIÓNE INFORMATIZACIÓN, FÓRMULA DEL ÉXITO

MARCELIANO MARTÍNCASO

DE ÉXITO

CyC

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Construida sobre un sofisticado siste-ma informático y una base de datos de 50 millones de registros empre-sariales, CyCred es una innovadora herramienta on line que facilita a los asegurados de Crédito y Caución el acceso a todo el conocimiento y los servicios de la compañía. “Permite gestionar el conjunto de la póliza”, explica Carlos Muniesa, responsable de Estrategia y Procesos de Crédito y Caución. Hoy la compañía gestiona unas 10.000 solicitudes de clasificación de riesgo diarias a través de esta pla-taforma. Su gran ventaja frente al sis-tema tradicional de visitas a las sucur-sales y documentos impresos consiste en la inmediatez de las respuestas y el ahorro de costes. “Ya no hay que esperar a que la ofici-na devuelva la clasificación de clientes: ahora es posible entrar en CyCred, efectuar la clasificación y visualizar los resultados en línea casi a la vez”, dice Miguel Ángel Serantes, respon-sable de Desarrollo Tecnológico de Crédito y Caución. Aunque la idea de dar el salto a la Red se remonta a principios de los noven-ta, Crédito y Caución dio el impulso definitivo en 1998 con la implantación del estándar Internet Protocol (IP).“Gracias a él se eliminaron las barreras tecnológicas. Bastaba con tener un

ordenador con acceso a Internet y un navegador”, recuerda Muniesa. Entre las funcionalidades que ofrece CyCred, destaca el servicio de transfe-rencia de ficheros, que permite el inter-cambio masivo de información entre cualquier empresa y la compañía ase-guradora. “Es posible clasificar clientes, informar de las ventas o declarar pró-rrogas o avisos de falta de pago. Todo mediante el uso de estándares de comunicación ampliamente acepta-dos e, incluso, mediante simples fiche-ros Excel”, explica Serantes. El reporting, otro destacado servicio de valor añadido, proporciona a los asegurados información gráfica sobre su actividad y su relación con CyCred. “Les permite conocer el conjunto de sus clasificaciones de forma gráfica, cómo se distribuyen sus clientes geo-gráficamente o por sectores, qué ries-go acumulan...”, explica Muniesa. Crédito y Caución ofrece otras herra-mientas, como CyComex, que facilita a la empresa asesoramiento en inter-nacionalización. O Public@ución.es, un servicio recientemente puesto en marcha y dirigido a los asegurados de caución: sus suscriptores reciben a diario información puntual sobre todas las licitaciones de las distintas Administraciones Públicas, según el perfil que han fijado previamente. >

RESPUESTA INMEDIATA

comenzado a apostar con fuerza por la tec-nología como medio para proporcionar un soporte eficaz a su negocio”. Según el informe Foresight 2020, de

Cisco Systems, se trata de una tendencia al alza. Las empresas, en general y debido a la creciente competitividad, se verán obliga-das a mejorar de forma continua eficien-cias y costes mediante la automatización de procesos y transacciones. A la vez, se busca-rán cada vez más soluciones externas.

SERVICIO AL CLIENTE. Junto con el incremento de la productividad y la reducción de costes, hay un tercer factor que explica, en gran medida, la necesi-dad de apostar por la tecnología en el ámbito empresarial: la mejora del ser-vicio al cliente. Este empeño es parte fundamental en la búsqueda de factores de diferenciación y ventajas competitivas entre empresas. En el mencionado estu-dio Foresight se prevé que las empresas se esforzarán por crear interacciones de elevado valor y experiencias de consumi-dor a través de productos customizados y servicios de calidad.Carlos Estaca hace especial hincapié en

las exigencias del nivel de servicio que

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Comercial de Laminados, empre-

sa especializada en la distribución

de aceros y metales, tiene ya más

de 60 años de vida y desde 1997

forma parte del grupo multina-

cional Klöckner & Co. En 1980

la empresa comenzó a traba-

jar con Crédito y Caución y,

actualmente, recurre a los ser-

vicios de la Compañía para la

clasificación y actualización de

riesgos. Además, Comercial de

Laminados emplea CyCred y la

firma electrónica, que permite a

los asegurados cerrar on line ope-

raciones con las máxinas garan-

tías. “Nos ha permitido compar-

tir las bases de datos de forma

automática, mejorar y aumentar

la calidad de servicio a nuestros

clientes, disponer de información

suficiente para tomar decisiones,

prevenir el riesgo comercial y

ayudar a mejorar la calidad de la

morosidad de nuestros clientes”,

asegura Oliver Bosse, conseje-

ro delegado de Comercial de

Laminados. Según explica,

“dentro de nuestro mundo

logístico, nuestros objetivos

pasan por una adaptación per-

manente a las nuevas tecnologías

para incrementar el servicio a

nuestros clientes y optimizar

los costes de nuestros centros

productivos”. Comercial de

Laminados se encuentra en plena

fase de renovación con tres líneas

de actuación planificadas: una

mejora integral de la logística

del grupo, la remodelación del

sistema informático mediante

la implantación de la plataforma

tecnológica SAP y la diversifica-

ción del negocio a través de

nuevas adquisiciones.

www.cdl.es

UNA EMPRESA DE PRIMERA EN FASE DE EXPANSIÓN

COMERCIAL DE LAMINADOS

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CASODE ÉXITO

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demandan los clientes en el contexto actual, con una atención personalizada o una oferta de soluciones específicas a su perfil de consumo, “algo que sólo es alcanzable mediante el empleo eficiente de las herramientas que las TIC ponen al alcance de las empresas”.

INTERNET 2.0. Probablemente un ejem-plo muy gráfico detrás del vínculo entre el desarrollo de las TIC y la atención al cliente sea cómo ha cambiado el concep-to de website corporativo. “Hace pocos años tener una página web daba un aire de modernidad y distinción y podría crear una ventaja. Hoy, sin embargo, resul-ta necesario poseer un portal dinámico, efectivo y seguro, con sistemas de gestion de contenidos y usuarios y perfectamente

integrado con el propio negocio”, expli-ca Carlos Salvador Vázquez.El 70% de las empresas encuestadas para

elaborar el estudio de Telefónica sobre la Sociedad de la Información en 2005 utilizaba Internet para comunicarse con clientes y proveedores. Según datos de Eurostat, en 2004, el 40% de las empre-sas con 10 o más empleados poseía web corporativa y casi todas las empresas de gran tamaño estaban presentes en la Red. Sus motivos —e-commerce, facilitar el acceso a catálogos y precios, persona-lizar la página para clientes habituales y proveer servicios de Internet móvil, entre otros— ponen de manifiesto la intención de buscar un nuevo canal para desarro-llar su actividad, mejorando la calidad del servicio para fidelizar al cliente. Serantes explica que las empresas no

deben limitarse a contar con una web meramente informativa: “Hay que tener

una presencia más interactiva, que permita a los clientes recibir toda clase de servicios que mejoren su relación con la empresa, una situación cada vez más demandada por los propios clientes”. Y señala el ejemplo de Crédito y Caución: “Nuestros clientes tienen acceso a todos los servicios a través de la web, incluso hay una demo para que puedan probar nuestra plataforma tecno-lógica: ver cómo clasificamos a sus clientes, herramientas de reporting de datos a través de gráficas, etcétera”. El responsable de Estrategia y Procesos

de Crédito y Caución, Carlos Muniesa, asegura que “se trata de servicios exclu-sivos, de elevadísimo valor añadido y, lo que es más importante, totalmente gra-tuitos para nuestros clientes: no existe una comisión adicional a la prima del seguro por ellos”. El objetivo final es, en palabras del propio Muniesa, muy sencillo: “Que el cliente sólo tenga que preocuparse de su negocio y que siempre que haya un problema, obtenga una solución fácil, rápida y eficaz”.

POR DÓNDE EMPEZAR. Es probable que, aunque muchas pymes sean conscientes de los beneficios mencionados, se pregunten por dónde empezar a implantar herramien-tas y programas informáticos, qué tecnolo-gías son las más adecuadas o, incluso, cómo

CRÉDITO Y CAUCIÓN OFRECE SERVICIOS ‘ON LINE’ DE GRAN VALOR AÑADIDO Y GRATUITOS A SUS CLIENTES.

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Crédito y Caución ha sido la primera empresa española en utilizar la firma electrónica en la relación con sus clien-tes. Es, de hecho, el servicio estrella dentro de CyCred, la plataforma de gestión on line de Crédito y Caución. Gracias a ella, los asegurados visuali-zan y comparten información y pueden cerrar on line las operaciones necesa-rias con todas las garantías. Avalada por la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre y con la misma validez que la firma manuscrita, la signatura digital permite identificar con plena seguridad jurídica el origen y la integridad de todos los documentos virtuales que se intercambian. Crédito y Caución se

encarga del almacenamiento seguro de todos estos ficheros en sus infraestruc-turas informáticas. “Nuestros asegura-dos se han ahorrado más de tres millo-nes de euros en los últimos dos años en papel, gestión de archivos, custodia de documentos e integración de la información en sus bases de datos”, asegura Carlos Muniesa, responsable de Estrategia y Procesos de Crédito y Caución. Actualmente, más del 30% de las pólizas de la Compañía cuentan con este servicio y se han cerrado tres millones de operaciones virtuales. “Esperamos finalizar 2006 con un 40% de nuestra cartera de clientes usando la firma electrónica”, dice Muniesa.

CON TODAS LAS GARANTÍAS

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y cuándo renovar las soluciones implanta-das con anterioridad. Los expertos consultados señalan que el

primer paso consiste en equipar a cada tra-bajador con un ordenador con conexión a Internet y dotarlo con los programas específicos para sus funciones: ofimáticos, ERP (Enterprise Resource Planning), SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management)...Inevitablemente, con el análisis de las

necesidades reales de la empresa, surgirá la disyuntiva de si invertir de forma direc-ta en la implementación o renovación tecnológica o si resulta más provechoso externalizar.

‘OUTSOURCING’. Según este modelo, las empresas especializadas se hacen cargo de la gestión informática para otras compañías. Las alternativas son muy numerosas y entre ellas destacan firmas como Ainur, Conecta Sistemas o Action Mac, que se encargan de proporcionar soporte técnico. Lo habitual es pagar el servicio en función de las horas invertidas por el técnico en la empresa, aunque también es posible adquirir bonos o firmar un contrato de mantenimiento por una cuota fija mensual. Más allá de los problemas técnicos,

también es posible externalizar por una pequeña cantidad al mes el conjunto de la política de nuevas tecnologías e, incluso, la propiedad de los dispositivos. Muestra de ello son las Soluciones ADSL de Telefónica. Ofrecen soporte y la posibilidad de com-prar o alquilar equipamiento de HP, o el Desktop Management Services (DMS) de IBM, una oferta integrada de hardware, software y servicios (instalación, manteni-miento, seguridad, realización de actuali-zaciones de software, etcétera), ambos bajo un modelo de pago por puesto de trabajo. Además de restar quebraderos de cabeza, la subcontratación permite ganar en flexibi-lidad y capacidad de adaptación, ya que las inversiones suelen corren por cuenta de la empresa que proporciona el servicio.

¿QUÉ HACER? Pero ¿cómo decidirse entre la inversión directa y la externaliza-ción? Carlos Salvador Vázquez, de INSA, advierte sobre las ventajas y desventajas de ambas: “Externalizar los procesos del negocio que no sean estratégicos libera los recursos propios que pueden dedicar-se al core. Pero no hay que olvidar que el outsourcing aumenta la dependencia de una empresa externa. La elección de ésta resulta, por lo tanto, vital”.

Además, hay que tener en cuenta que la inversión en Tecnologías de la Información y la Comunicación no siempre tiene como objetivo la reducción de los costes o el aumento de beneficio que permita un cálculo de recuperación. “En numerosas ocasiones, las inversiones tienen como fina-lidad conseguir clientes más satisfechos o empleados que trabajen en mejores condi-ciones y con mayor efectividad. Recuperar lo invertido sí es importante, aunque no

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siempre sea cuantificable”, aclara Carlos Salvador Vázquez.Por lo tanto, la clave reside en que cada

empresa analice cuidadosamente sus necesi-dades, así como las opciones disponibles en el mercado para cubrir dichas necesidades con un máximo retorno de la inversión. De lo que no hay dudas es que sin tec-

nología no se puede sobrevivir en un entorno tan competitivo como el actual, como muestra el ejemplo de Crédito y Caución, una empresa que en los últimos 15 años ha quintuplicado su número de clientes y su volumen de negocio con una plantilla que se ha mantenido esta-ble: “Todo este crecimiento se ha basado en una apuesta tecnológica espectacular desde los inicios de la compañía. Forma parte de la cultura de negocio”, concluye Carlos Muniesa.

CRÉDITO Y CAUCIÓN HA QUINTUPLICADO SU VOLUMEN DE NEGOCIO GRACIAS A SU APUESTA TECNOLÓGICA.

POR DOMINGO LABORDA DIRECTOR DEL OBSERVATORIO DE LAS TELECOMUNICACIONES Y DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN DE RED.ES

TRIBUNA ABIERTA

LA EMPRESA española goza de un buen nivel tecnológico, que no se está utilizando de forma óptima todavía. Actualmente las empresas perciben las ventajas de emplear las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en las distin-tas fases de los procesos internos, pero aún queda trabajo por hacer en cuanto a la aplicación de las TIC en el proceso en su conjunto y en los proce-dimientos externos. El 90% de las empresas españolas está conectado a la Red y la utiliza, fundamentalmente, para realizar ope-raciones bancarias (90%), para acce-der a los Servicios Públicos Digitales (61,5%) y para desarrollar actividades de formación (32,72%). Sin embargo, no se están explotando todas las posibilidades que ofrece Internet. Aún hay empresas que no tienen página web y entre las que la tienen, aún son pocas las que permi-ten realizar transacciones. En muchos casos se trata de páginas estáticas, a veces incluso sin actualizar, que no llegan a completar la cadena de valor hasta lo transaccional. Y eso que cada vez hay menos reticencias a comprar a través de la red. Uno de cada cua-tro internautas españoles —es decir 4,5 millones de consumidores— ha comprado a través de la Red a lo largo de 2005, según hemos podi-do comprobar en el último estudio sobre comercio electrónico que cada año realiza el Observatorio de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información en colaboración con la Asociación Española de Comercio

Electrónico y Marketing Relacional (Aecem-Fecemd). La cifra supone un aumento de un 10% en relación al año anterior y es sólo en cuanto a comercio con el cliente final (B2C). La relación on line entre empresas está creciendo más deprisa: el fenómeno de las extra-nets para que las propias compañías hagan pedidos a sus proveedores (B2B) aumenta rápidamente. En este ámbito, además, va a ser determinan-te que cuanto más se extienda el uso de las TIC mayor será la necesidad de implementarlas. Mientras no haya una red, en la que muchos provee-dores puedan estar conectados con muchos clientes, no será rentable ni útil emplearla, así que el resto de empresas no estarán motivadas para entrar en el sistema.Entonces se percibirán las ventajas del uso de las TIC, no sólo en los procesos internos, sino también en los exter-nos: los costes financieros y adminis-trativos se reducen considerablemen-te con respecto a las transacciones físicas, como han comprobado, por ejemplo, las compañías aéreas con la venta de billetes electrónicos.En todo caso, para que el valor de las TIC se refleje efectivamente en incrementos en la productividad, mi teoría es que deben converger tres factores: formación —de nada sirven estas herramientas si no se sabe cómo utilizarlas—; incorporación de las TIC al proceso productivo en su conjunto, y no sobre cada una de las etapas, e integración de las mismas en la propia estrategia empresarial.

LA RENTABILIDADTECNOLÓGICA EN EL ÁMBITOEMPRESARIAL

Pri

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SU CURRÍCULO ocupa varias páginas. La última línea reza: pri-mera vicepresidenta y consejera jurídica del Grupo del Banco Mundial y secretaria general del Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones (Ciadi). The Wall

Street Journal la ha incluido en su lista de Los 75 líderes de opinión

globales más destacados. Ninguna mujer española —y muy pocos hombres— había llegado tan lejos en la esfera internacio-nal. Antes ha sido ministra de Asuntos Exteriores, parlamenta-ria —en España y en Europa—, asesora jurídica de numerosos organismos, miembro y directiva de prestigiosas asociaciones, abo-gada de éxito... Transmite fuerza, firmeza, dinamismo y entusias-mo. Dicen los que la conocen bien que es sumamente generosa y muy amiga de sus amigos. En esta entrevista, Ana Palacio hace un repaso al estado del mundo y a su papel como actual mandata-ria del Banco Mundial.

¿Qué hace falta para llegar

adonde usted ha llegado?

Siempre he tenido una gran curiosidad y capacidad de adap-tación, porque la vida juega con cartas marcadas. Hay que vivir con las antenas desplegadas y ser capaz de ver por dónde vienen las oportunidades. También hay que tener pasión en lo que se hace. Y finalmente, hay que estar dispuesto a trabajar mucho.

La primera vicepresidenta del Banco Mundial, Ana Palacio, recibe a ‘PrismaCyC’ en un alto de su apretada agenda.

ANA PALACIOLegislar para el mundo

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Y su vocación internacio-

nal, ¿de qué modo o en qué

momento surgió?

De nuevo, procede de la curiosi-dad. El mundo me ha producido curiosidad siempre. Pero claro, vivimos en una época —y no voy a caer en los tópicos de la aldea global— en la que nues-tra dimensión es planetaria; no podemos no tomar en conside-ración, a efectos vitales, lo que pasa en todo el mundo.

¿Cómo es posible compaginar

dos puestos como los suyos, y

ser miembro de numerosas

instituciones jurídicas inter-

nacionales, y colaborar en

revistas especializadas, y...?

El tiempo es una medida elástica. Si uno apuesta 100, hace 90. Si apuesta 50, no llega a 45. Cuanto más estiras el tiempo, más tiempo tienes, más duran los días.

¿Qué quiere decir ser respon-

sable de todos los asuntos

legales del Banco Mundial?

Hasta ahora el cargo era conse-jero jurídico del Banco, pero yo tengo responsabilidad sobre todo el Grupo del Banco Mundial, que son varios organismos. Por primera vez, ese puesto tiene una dimensión de policy-making, de diseño de políticas del Banco, de sus objetivos. Es lo que los italia-nos llaman el indirizzo, la direc-ción en la que va. Formo parte del pequeño consejo de cuatro personas que deciden esa direc-ción. Esto no es porque sea yo; son las circunstancias.

¿Las podría describir?

Estamos en un momento apa-sionante de consolidación de un nuevo paradigma del desarrollo. Hemos pasado a comprender que la inversión sola no basta. En el siguiente paradigma la dimensión jurídica tiene un valor, no voy a decir preponderante, porque el crecimiento siempre será el núcleo del desarrollo; pero sí hay que llegar a un mejor equilibrio entre una visión economicista y una más jurídica, incorporan-do el andamiaje institucional del desarrollo. Y porque estamos en ese momento de consolidación, el cargo que yo ocupo supone estar en los fogones de lo que es la política puntera del desarrollo. Además, hay otro fenómeno: des-pués de la Guerra Fría, la políti-ca del desarrollo quedó en una especie de limbo ético, moral, de mala conciencia de los paí-ses desarrollados. Hoy, cada vez

“SE CONSOLIDA UN NUEVO PARADIGMA DEL DESARROLLO QUE AÚNA DOS VISIONES, LA ECONOMICISTAY LA JURÍDICA”.

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Licenciada en

Ciencias Políticas,

Sociología y Derecho,

Ana Palacio posee

una formación única

para moverse como

pez en el agua de las

relaciones internacio-

nales. Se codea con

la gente que hace

historia; entre sus

amigos personales

están Colin Powell

y Condoleeza Rice.

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Pri

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Banco Mundial tiene una venta-ja comparativa no es tanto en la pobreza del cuarto mundo —que es verdad, está subiendo— sino en los países de renta media y en los más pobres. Los países desarrolla-dos tienen un andamiaje institu-cional mejor preparado para abor-dar ese problema con eficacia.

Sin embargo, las inundaciones

que padeció, en 2005, Nueva

Orleáns abrieron los ojos a la

magnitud de esta cuestión.

Es verdad. Pero hay dos aspectos. Lo que prueba Nueva Orleáns es la interdependencia. Cómo nos llega a afectar a todos una hecatombe natural. Luego, indu-dablemente, también en Estados Unidos hay determinados pro-blemas internos que son respon-sabilidad de las autoridades nor-teamericanas.

¿Y qué soluciones ve para la

inmigración?

No hay recetas milagrosas. Debemos adaptarnos a una rea-lidad distinta y hay una labor de pedagogía con la población.

Porque en Estados Unidos y en Europa necesitamos a la inmi-gración. Y en Europa más, por el envejecimiento de la población. Hay que abrir los ojos y ver las ventajas de la inmigración.

Eso atañe a las sociedades

que reciben, ¿qué ocurre con

las sociedades de origen?

El otro día había un programa interesantísimo en la BBC sobre Polonia, que está intentando atraer de vuelta a sus emigrantes. Normalmente emigran los que tienen más iniciativa; emigrar es asumir un riesgo, se requie-re arrojo, capacidad de adapta-ción. Son las capas más inquietas y con mayor potencial las que emigran, las más preparadas. Los que han tenido la oportunidad de estudiar fuera... es que no vuelven. Si uno les priva de esas minorías educadas, es muy difí-cil vertebrar o fortalecer las ins-tituciones, porque requiere una determinada formación.

Se habla mucho de la nece-

sidad de contribuir al desa-

rrollo, pero no parece que los

países occidentales estén dis-

puestos a ceder en algo tan

simple como el comercio.

Pero hay que estar en guardia contra los peligros del protec-cionismo. El mundo rico tiene que darse cuenta de que el pro-teccionismo es un suicidio. El mundo globalizado —y la glo-balización no es una especula-ción, es una realidad— no se puede mantener tras plantea-mientos proteccionistas. Creo

más, los gobiernos y las socieda-des toman conciencia de que es un instrumento necesario para lograr un mundo más armónico, que no es un primo pobre de la política exterior.

Esa dimensión jurídica abar-

ca la defensa de los derechos

humanos...

Los derechos humanos, la lucha contra la corrupción, y lo que la doctrina americana denomina state-building, o la vertebración y fortalecimiento de la estructura del Estado, de la sociedad.

Algunos cuestionan la utilidad

de las instituciones multilate-

rales tal como existen hoy.

Que hay que reformarlas, sin duda. Que no sirven, es una visión catastrofista que no com-parto y que resulta muy poco útil. Lo que no sirve es no tenerlas. La ONU, critíquela, pero si no existiera habría que inventarla. El Banco Mundial, lo mismo. ¿Por qué? Pues porque, de nuevo, el desarrollo afecta a todos, por-que el mundo es un asunto de todos. ¿Y quién tiene un acervo, un conocimiento como el del Banco Mundial? En el desarrollo hay que mejorar la coordinación. ¿Quién puede hacerlo? Pues una institución multilateral que todo el mundo sienta como suya, en la que todos tengan voz y con todas las características de capital huma-no, conocimiento, red, objetividad y gestión de recursos. Es cierto que hay que reformar cosas. La voz de determinados países está poco representada, y eso está claro en el caso de África.

Según Paul Wolfowitz, el pre-

sidente del Banco Mundial,

400 millones de personas han

salido de la extrema pobreza

en los últimos 25 años. Pero la

globalización también genera

una nueva clase de pobres en

los países ricos. ¿Se ocupará

de ellos el Banco?

Hay que priorizar. Los recursos son escasos. Hay que saber dónde están las fuerzas de uno e, indu-dablemente, donde de verdad el

entr

evis

ta

17

16

>Palacio trabaja

bajo las órdenes

del ex subsecre-

tario de Defensa

de EE UU y hoy

presidente del

Banco Mundial,

Paul Wolfowitz.

Coordina las ase-

sorías jurídicas de

todas las institu-

ciones del orga-

nismo y la corte

de arbitraje.

“HAY QUE ESTAR EN GUARDIA CONTRA EL PROTECCIONISMO, ES UN SUICIDIO EN UN MUNDO GLOBALIZADO”.

que se llegará a un acuerdo en el que, si hay un ganador, serán los países más pobres, pero no por filantropía, sino por interés, por-que lo que pase en esos países nos repercute a nosotros.

Sin embargo, los últimos

pasos de la Ronda Doha no

inducen al optimismo.

Efectivamente. Tuve ocasión de hablar con Pascal Lamy [direc-tor general de la Organización Mundial del Comercio, OMC], en Singapur, y está complicado. Pero yo soy una optimista irre-denta, y siempre pienso que las cosas necesitan un tiempo de maduración. Estamos en un cam-bio tan brutal que las mentalida-des tardan en adaptarse.

Y usted que ha trabajado

tanto por Europa, ¿en qué

estado la deja?

Europa es un proyecto resistente. Seguirá adelante porque va en el sentido de los tiempos. Lo que resulta milagroso es lo que hemos

construido en 50 años. ¿Que necesitamos hacer más cosas? Por supuesto, pero partamos de la base de que es un proyecto fantástico. Las élites europeístas somos un poco responsables de los problemas de opinión públi-ca que tenemos, porque hemos transmitido una imagen muy crítica del éxito de la construc-ción europea. Si a [Jean] Monet le llegan a decir que en 2005 íbamos a estar donde estamos, de mercado interior, de moneda única, de integración, no se lo hubiera creído. Considero que los europeos somos un labora-torio de experiencias que van a tener influencia en la organiza-

ción del mundo, en esas nuevas relaciones internacionales.

¿Qué va a pasar con la Cons-

titución europea?

En algún momento se revisarán los textos. Me encantaría que se consolidara lo que supone la mal llamada Constitución, porque era un paso importante, que tam-bién se ha criticado sin valorar sus enormes logros. Pero insisto en que el proceso va adelante, formalizado de una manera o de otra. Ahora o dentro de unos años. Estamos en un proceso his-tórico y no se puede contar el juicio de la Historia en un año.

Usted está a favor de la inte-

gración de Turquía en la

Unión Europea.

Me gustaría que ese proceso de negociación acabara en su inte-gración, pero hacen falta dos para bailar el tango. Desde el lado europeo tenemos interés en continuar la negociación, pri-

mero porque Turquía es el único ejemplo de sociedad mayorita-riamente musulmana en donde el Estado tiene un enfoque secu-larizado. Demostrar el éxito de ese planteamiento es uno de los grandes retos comunes. Y segun-do, Europa debe darse cuen-ta de que ya no es lo que era: que tiene una población musul-mana entre un 12% y un 15%, que crece exponencialmente. Y de nuevo, tener la voz de un país importante, musulmán de sociedad, pero que comparte los planteamientos de derechos humanos, de organización de la sociedad con Alemania, con Francia, me parece importantí-simo. Pero Turquía tiene muchos deberes que hacer. Soy partidaria de fomentar las negociaciones, sin rebajar un ápice los princi-pios; es decir, Turquía tiene que cumplir con los criterios de Copenhague. Ahí está el interés de la UE en arropar ese proceso. En España conocemos muy bien los beneficios que ese horizonte de integración aporta.

¿Qué visión tiene de las actua-

les relaciones entre Occidente

y el islam?

Lo que creo es que en Occidente tenemos que aprender más. Desde el islam se conoce bastan-te bien Occidente, pero nosotros conocemos muy mal el islam. Y lo primero que tenemos que hacer es comprender, porque no se puede establecer un diálogo sin conocimiento.

¿Qué está leyendo ahora?

Mucho sobre el Banco Mundial, sobre su historia, problemas jurí-dicos... También me interesa conocer mejor el mundo musul-mán y me ha gustado mucho No

god but God, de Reza Asland.

¿Y si tuviera que recomen-

dar un libro a los lectores de

PrismaCyC?

Las memorias de Stefan Zweig, El mundo de ayer.

* CRISTINA MANZANO ES DIRECTORA

GERENTE DE FOREIGN POLICY EN ESPAÑA.

“EUROPA ES UN LABORATORIO DE EXPERIENCIAS QUE VAN A TENER INFLUENCIA EN LAORGANIZACIÓN DEL MUNDO”.

Antes de su

actual cargo,

Palacio había

trabajado como

consultora del

Banco Mundial.

Creado en 1944

e integrado por

184 países, este

organismo vela

por la reducción

de la pobreza

mediante présta-

mos y da apoyo

económico a

las naciones

en desarrollo.

BÚNKERES DE DATOS PARA EMPRESAS

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El devastador atentado perpetrado contra las Torres Gemelas de Nueva York provocó la desaparición de la mitad de las empresas que allí operaban. Los centros de continuidad de negocio permiten recuperar la actividad tras una catástrofe o una contingencia.

LA PROBABILIDAD de que dos avio-nes chocaran contra el World Trade Center, uno de los centros financieros más impor-tantes del mundo, era prácticamente nula. Pero ocurrió. El resultado del ataque terro-rista del 11-S en Nueva York fue devasta-dor: 150 empresas de las 350 que allí ope-raban desaparecieron por no contar con servicios externos de recuperación de datos y actividad. “Después del 11 de septiem-bre de 2001 muchas empresas se dieron cuenta de lo importante que es disponer de un centro de continuidad de negocio”, explica José Manuel Méndez, consultor de seguridad de Unisys España.

tecn

olo

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Los centros de recuperación ante desastres o de continuidad de negocio son edificios que almacenan los datos, las aplicaciones y los equipos (PCs, teléfonos...) que permi-tirían volver al trabajo a una empresa en el caso de que sus sistemas sufrieran alguna contingencia. Son una copia en pequeño de la oficina original. Por ejemplo,“los centros de IBM poseen

una infraestructura completa de hardware y software, UPS (sistemas de redundancia de electricidad), líneas de comunicaciones, puestos de trabajo (silla, mesa, teléfono) y personal de soporte. En todos se han defi-nido y ensayado procesos con los clien-tes para trabajar de manera ordenada en caso de desastre”, afirma Cristina Cámara, directora de los Servicios de Continuidad y Recuperación de Negocio de IBM España, Portugal, Grecia, Turquía e Israel.

BLINDADOS. Además, en estos centros la seguridad es constante, con vigilan-tes durante las 24 horas del día, cámaras perimetrales, contactos magnéticos, detec-tores de movimiento y de incendios... Se construyen normalmente lejos de edificios pr

ismaC

yC

públicas o con servicios on line; su negocio depende de la disponibilidad de los datos”, asegura Óscar Maqueda, product manager de Servicios de Data Center Colt España. Pero hay soluciones más sencillas: por

ejemplo, muchas empresas únicamente dis-ponen de data center, que alojan servidores externos donde se replican los datos. “Una empresa mediana puede abor-

dar un proyecto de centro de continui-dad por entre 60.000 y 120.000 euros.

Para compañías grandes el precio varía: depende de los servicios contratados y de los activos críticos que quieran prote-ger”, indica Rafael Pascual, arquitecto de Solución de Continuidad de Negocio de Sun Microsystems Ibérica. IBM, en cambio, ofrece a las pymes ser-

vicios específicos: “Quickreck, que dota a las empresas de infraestructura tecnológica (ubicada en centros de IBM) con capaci-dades similares a la del cliente, y Express Online Backup, que garantiza la copia de seguridad de datos con la periodicidad que se precise”, explica Cristina Cámara. En todo caso, la clave para contratar un

centro de continuidad de negocio está en averiguar, mediante un Análisis de Impacto de Negocio, cuánto le costaría a una empresa la pérdida de datos o de servicio en términos de productividad, beneficios, reputación y resultados financieros.

LAS EMPRESAS PUEDEN ASEGURAR LA CONTINUIDAD DE SU NEGOCIO A PARTIR DE LOS 60.000 EUROS.

emblemáticos, grandes oficinas, aeropuer-tos e instalaciones militares. Las actuaciones de algunas de las empresas

que se alojaban en el edificio Windsor, en Madrid, son ejemplos de cómo recuperar un negocio tras un desastre. “Pusieron de manifiesto la rapidez con la que una firma puede volver a funcionar, siempre que se establezcan correctamente los parámetros de aplicaciones o procesos de misión crí-tica para el negocio”, explica José Manuel Méndez. En el caso de la auditora Deloitte, que ocupaba 20 plantas del rascacielos y cuya sede central también desapareció en el 11-S en Nueva York, la información per-dida fue mínima, ya que realizó el último backup (recuperación) de sus datos el jueves antes del incendio. Además, había volcado la información de las copias de seguridad (conservadas fuera del edificio) a unos nue-vos servidores en un centro de Telefónica. El bufete Garrigues, que ocupaba las plantas séptima y octava, perdió parte de su infor-mación, pero logró restablecer sus comuni-caciones al completo 48 horas después de la conflagración, con la reubicación de sus 133 trabajadores en un centro inteligente

Las cifras detrás de la seguridad y el ahorro

67% de las empresas españolas con más de 1.000 empleados cree necesario albergar sus datos en un edificio externo, especializa-do y que garantice la seguridad e integridad de sus sistemas.

22% es la estimación de ahorro de costes que supone para las empresas la externalización de la gestión del centro de respal-do, según un caso práctico analizado por IBM.

13% se han incrementado las pruebas de simulación de catástrofes entre 2002 y 2003, según un estudio de IBM. Desde el 11 de septiembre de 2001, el aumento es del 33%.

Crédito y Caución dispone de un centro de respaldo, con soporte de IBM, situado a las afueras de Madrid, comenta Camilo Álvarez, responsable de Sistemas de la Compañía. Así, CyC puede recuperar el núcleo del negocio en 24 horas y restablecer sus servicios básicos para clientes, colaboradores y usuarios internos. La infraestructura remota de IBM incluye dos servidores dedicados, copias de seguridad de datos y aplicaciones que se actualizan a diario. Dos veces al año se realizan pruebas de recuperación en el centro remoto. Esta organización impediría la parálisis de la empresa ante impre-vistos o contingencias.

EN TAN SÓLO 24 HORAS

de IBM. Por su parte, Comparex, una con-sultora informática que tenía su sede en el cuarto piso del Windsor y que incluye entre su actividad el desarrollo de planes de recuperación ante desastres, reaccionó con gran rapidez: “Pusimos en práctica nues-tra propias soluciones. Perdimos la oficina física, pero mantuvimos la capacidad ope-rativa gracias al replicado e interconexión de nuestros servidores en Madrid con otros de la empresa en Barcelona”, expli-can desde el Departamento de Marketing y Comunicación. Recuperaron todos los datos hasta el 11 de febrero, su último día laborable antes del incendio.

¿CUÁNTO Y CÓMO? “La mayor parte de las empresas que cuentan con centros de este tipo suele ser de gran tamaño, opera en el sector financiero, las administraciones

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PORCELANOSA DA BRILLOAL SECTOR CERÁMICOLa empresa supera con creatividad la competencia

Porcelanosa Grupo refleja el potencial del azulejo español y su expansión mundial, a pesar de los rivales asiáticos. Gracias a su imagen de marca, al activo departamento de I+D y a su capacidad exportadora, supera los 870 millones de euros en ventas.

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aCyC

CASODE ÉXITO

CyC

ñías, se tradujo en el año 2005 en ven-tas por valor de unos 3.850 millones de euros, según la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer).

EL TIRÓN EXPORTADOR. No cabe duda de que el desarrollo inmobiliario que vive España ha sido un acicate para la industria cerámica, que crece a un ritmo elevado. Y no sólo en el mercado interno, donde la facturación supera ya los 1.800 millones de euros, según los datos de Ascer, sino también en el ámbito internacional. De esos 3.850 millones de ingresos citados, 2.041 corresponden a las exportaciones, el peto y el espaldar del sector. No es para menos: en 2005, las ventas en el exterior crecieron un 3,2%. Los mercados foráneos emiten señales

muy positivas, sobre todo en destinos como Europa, el principal blanco de las exporta-ciones (61%). En algunos países, como Italia y Alemania, las ventas aumentaron un 6%. Sin embargo, estas cifras se quedan peque-ñas si se comparan con las de Rumania (31,9%) y Rusia (18,9%). Los países del Este se han convertido en un lugar clave para la cerámica española, impulsada por la incorporación de muchos de ellos a la Unión Europea. Por ahora, el 18,4% de las

EL NEGOCIO del azulejo atraviesa en España un momento pujante, pero tam-bién crítico. Muy pocas industrias pueden presumir de unas cifras similares: el sector cerámico nacional es el más potente de Europa y el segundo del mundo; no en vano una de cada cinco baldosas que se comercializan en el planeta se fabrica aquí. Y, sin embargo, los industriales ceramistas no pueden dormirse en los laureles ni disfrutar del éxito sin evitar una inquie-tud: la poderosa sombra del gigante chino. Que siga siendo sólo una sombra, y no un rodillo que aplaste las oportunidades de negocio del sector español, depende de una calculada estrategia en marketing, comunicación, desarrollo de producto, proyección internacional... en definiti-va, genio empresarial. Y más aún cuando otros superpaíses emergentes, como la India (también Turquía), impulsan su cerámica y reclaman parte del pastel.Una empresa encarna ese necesario

dinamismo creativo: Porcelanosa. Sobre las pavesas de la arcilla, la compañía, con sede en Villarreal (Castellón), ha construi-

do una fortaleza que tiene como pilares una imagen de marca cuidada —asociada al lujo y la calidad—, un intenso esfuer-zo en innovación y diversificación, y una demostrada capacidad exportadora. La compañía factura anualmente más de 874 millones de euros, posee el mayor alma-cén automatizado de Europa y 1.700.000 metros cuadrados de instalaciones dividi-das en dos zonas. En la primera (1.300.000 metros cuadrados), se encuentran las fac-torías dedicadas a la producción de pavi-mentos y revestimientos cerámicos, y en la segunda (400.000 metros cuadrados), las destinadas a líneas nuevas, como los spas o los muebles de cocina.La competitividad que ha alcanzado

esta empresa, junto al resto de compa-

>

exportaciones se dirigen a esta región y los analistas pronostican aumentos. También se ha recuperado, después de un año difícil, el mercado estadounidense, donde las com-pras han aumentado un 2,9%. Porcelanosa —presente en más de 80

países, a través de unas 400 tiendas— es uno de esos inusuales ejemplos de empresa española que ha construido su imagen y su imperio a partir de la decidida apuesta por el exterior. Ha sido pionera en merca-dos como, precisamente, el chino —donde cuenta con una tienda en la provincia más poblada, Guangzhou— pero también en otros más habituales, e incluso más compe-titivos, como Estados Unidos. En este país comenzará a construir en breve su sépti-mo y más importante centro logístico. La plataforma, situada en Nueva Jersey, con-tará con 10.000 metros cuadrados y estará destinada al almacenamiento de productos del grupo. Estas dos iniciativas contribui-rán a mejorar los ingresos procedentes del exterior, que durante 2005 representaron el 62% de las ventas.

La nueva tienda en Nueva York ha reforzado

la presencia de la marca en EE UU, donde

proyecta un centro logístico de 10.000 m2.

EL GRUPO HA OPTADO POR LA DIVERSIFICACIÓN: TIENE SIETE FILIALES QUE SE SUMAN A LA MARCA PORCELANOSA.

El golfista Sergio García, Isabel Preysler (arri-

ba, con John Travolta en una inauguración en

Nueva York) y el príncipe Carlos de Inglaterra

(en el II Torneo de Polo Porcelanosa) son las

caras de Porcelanosa en el mundo.

prism

aCyC

DIVERSIFICACIÓN. Además de la marca Porcelanosa —el buque insignia dedicado a la cerámica—, el grupo ha diversificado sus intereses y cuenta ya con siete filia-les: Venis, su segunda marca de cerámica; Gamadecor, destinada a la fabricación de muebles de cocina; System-Pool, orientada a los hidromasajes; L’Antic Colonial, que utiliza materiales naturales para fabricar revestimientos y pavimentos artesanales; Butech, especializada en la instalación y mantenimiento de los productos del grupo; Noken, que comercializa grifería, sanitarios, radiadores y accesorios de baño, y Ceranco, cerámica para grandes obras. La apertura a nuevos nichos de mercado

a través de empresas tan dispares como las citadas ha generado, en el año 2005, unos ingresos muy diversos: de los 176 millones de euros de Porcelanosa a los 141 millones de Venis, pasando por los 35 de System-Pool o los 26 de Ceranco. Todo ello evi-dencia dos cuestiones: el empuje que la diversificación ha adquirido en el grupo, y cómo las nuevas líneas de negocio, en colaboración con las tradicionales, están reforzando los ingresos.

I+D+I. La innovación ha estado presente en toda la historia de Porcelanosa. Hace varias décadas, la compañía apostó por una nueva materia prima de gran éxito en Italia: la pasta blanca. Fue toda una revolución, ya que, por aquel entonces, sus vecinos de Castellón seguían usando arcilla roja. Con este material, la firma consiguió situar en

“CYC NOS AYUDA A INCREMENTAR NUESTRAS VENTAS; ALGUNAS SERÍAN IMPOSIBLES DE OTRO MODO”.

el mercado un producto de mayor calidad. Era el comienzo de una vida de éxito. A lo largo de los años se han ideado infi-

nidad de innovaciones que van desde la incorporación del relieve en los azulejos a la puesta en funcionamiento del primer horno de gres, pasando por los revesti-mientos monoporosos. Además, en los últimos tiempos, Porcelanosa ha lanzado al mercado Ston-Ker, un pavimento más resistente y antideslizante de lo habitual, y ha destinado sus hornos a fabricar baldosas con pasta roja para la construcción. El esfuerzo en I+D les ha permitido

desarrollar otras líneas de producto, como el suelo técnico elevado o las fachadas ventiladas. Y es que, según explican en la empresa: “No basta con usar herramientas de otros; hay que crear las propias”.

IMAGEN DE MARCA. Pero tal vez, si hubiera que escoger un soporte sobre el que se sostiene la empresa (obviando su capacidad exportadora), sería sin duda la imagen de marca. En un tiempo en el que los valores intangibles acaparan cada vez más importancia, Porcelanosa ocupa un puesto privilegiado. Pocas empresas tienen un reconocimiento tan claro de su enseña. A ella se asocian términos como elegancia, lujo, prestigio, calidad y diseño. Este reconocimiento —que la convier-

te en el referente del sector azulejero en España y Europa— se basa en la cohe-rencia que ha tenido la compañía en el desarrollo del concepto de marca, que ha

>

Entre Porcelanosa Grupo y Crédito y Caución existe “una excelente y cordial relación que se remonta a los inicios” de la compañía cerá-mica, según su presidente Héctor Colonques. Se trata de “un claro ejemplo de fidelidad y de confianza”, añade. Porcelanosa emplea el servicio de riesgo cartera de clientes tanto a nivel nacional como internacional. “Nos ayuda a incrementar nuestras ventas por razones obvias. Este seguro nos permite realizar muchas ventas que, de otro modo, serían imposibles”, asegura el presidente. Crédito y Caución es, en su opinión, “una gran compañía que satisface a la perfección nuestras necesidades”.

AYUDA AL CRECIMIENTO

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inic

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Parte de la estrategia de crecimiento de

Porcelanosa se basa en el desarrollo de

nuevos productos y en la diversificación

de intereses con marcas propias que en-

globan cerámica, grifería e hidromasajes,

una variedad que reflejan las imágenes.

23

HACE 33 AÑOS, Héctor Colonques y su hermano Manuel fundaron, junto con José Soriano, Porcelanosa. Tres décadas después, la firma es un referente en su sector gracias, sobre todo, a la pujanza que le aporta estar presente en 80 países.P. El sector cerámico ha sido esencial para el desarrollo de muchas pobla-ciones levantinas, como Villarreal (Castellón). ¿Es un modelo exportablea otros lugares?R. Si se dan las circunstancias, sí. Es difícil que el modelo sea idéntico, pero en la medida en que las comuni-caciones mejoran, favorecen la crea-ción de nuevas industrias si se ponen los medios. Eso sí, es difícil que estén tan concentradas.P. ¿Hasta qué punto depende Porcelanosa Grupo del ciclo inmobiliario? Si la cons-trucción se frena, ¿lo notarán?R. Es una de las líneas básicas del sector y, por lo tanto, de nuestro grupo de empresas. Si el sector se frena se dejará sentir, por lo que deberemos afrontarlo intentando cubrir nuevos segmentos de mercado y, a la vez, ampliándolos.P. ¿Qué otras líneas de negocio podrían ser complementarias a las actuales?R. Las líneas complementarias son las que forman parte de nuestra estructura: muebles de cocina y baño, accesorios, griferías, sanitarios...P. ¿Y la relación con la competencia?R. Es cordial y, en numerosas ocasiones, más que competidores nos debemos considerar aliados, en beneficio eviden-temente de todo el sector.

HÉCTOR COLONQUES,

PRESIDENTE DE PORCELANOSA GRUPO:

“NUESTRO OBJETIVO ES INTRODUCIR

LA MARCA EN CHINA”

P. Su compañía ha sido pionera en ese concepto que está tan de moda llama-do intangibles. Ustedes son una de las empresas del mundo que más cuidan su marca. ¿Consideran que la enseña está donde le corresponde?R. Se encuentra en el lugar por el que luchamos día a día. P. ¿Se podrán seguir manteniendo a corto y medio plazo los niveles tan elevados de crecimiento que se apre-cian en el sector cerámico?R. Nuestro crecimiento suele ser estable y se fija en aproximadamente un 10% [anual]. Pensamos que, con la consolida-ción de las tiendas que abrimos al año y las aperturas recientes, podremos seguir manteniendo este nivel de desarrollo.P. ¿Cómo de importante es el pilar inter-nacional en el edificio del Grupo?R. Supone un 40% [de las ventas], lo que nos da una estabilidad muy importante. Estamos haciendo un gran esfuerzo en incrementar la infraestruc-tura en el exterior, lo que nos permitirá aumentar en un futuro el porcentaje respecto al mercado nacional.P. Todo el mundo habla de China como el gran mercado. Ustedes tienen una profunda experiencia en él. ¿Cuáles son sus pros y contras? R. En principio, por el tipo de artículo que comercializamos, tenemos en China un gran consumidor potencial. Por eso, nuestro objetivo es introducir la marca en el país. Es cierto que al ser también fabricante de producto tendremos una mayor competencia. Sin embargo, eso también nos pasó en Italia y consegui-mos uno de los resultados más especta-culares de la historia de Porcelanosa. Por todo ello, lo vamos a intentar.

Porcelanosa ha sido pionera en China,

donde ha abierto una tienda en Guangzhou.

extendido a todos los ámbitos y actua-ciones de la empresa. Para conseguir-lo, Porcelanosa ha recurrido a referentes sociales que encarnan como nadie estos valores. El príncipe Carlos de Inglaterra, Isabel Preysler —la imagen más conocida de la firma desde hace muchos años—, los actores Kevin Costner o Pierce Brosnan, el golfista Sergio García o la modelo argenti-na Valeria Mazza, entre otros, han contri-buido a esta labor. Para cerrar el círculo, la enseña trabaja

también con otras fundaciones de inte-rés social como la Sociedad Nacional de Osteoporosis británica (presidida por Camila Parker-Bowles, es pionera en el estudio, investigación y diagnóstico de la osteoporosis) o la Fifteen Foundation (una asociación dirigida por el chef Jamie Oliver que ayuda a jóvenes sin empleo y margi-nados a encauzar su vida). En resumen, el grupo Porcelanosa y el

sector trabajan para afianzarse y resistir los embates asiáticos. Y esto lo notan los más de 32.000 trabajadores que directa o indi-rectamente tienen su empleo en la indus-tria cerámica; 4.500 en el caso de la com-pañía castellonense. Esta situación tiene un mérito añadido: se ha producido en una época en la que el azulejo se ha resentido por el incremento de los precios energéti-cos, de los que es muy dependiente.

Consulte el análisis completo del sec-tor cerámico a partir de datos de Crédito y Caución en las páginas 36-38.

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25

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Lib

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, w e b s d e c o n s u l t a , f e r i a s y f o r o s y n o t i c i a s d e l s e c t o r .

LA NUEVA LEY DE MEDIACIÓNDE SEGUROS, POR LA PROFESIONALIDAD DEL SECTOR

EL PASADO 17 de julio se publicó en el BOE la Ley de Mediación de los Seguros Privados, que adapta al dere-cho español la Directiva europea del mismo nombre. Esta ley establece tres tipos de mediadores: agente de seguros exclusivo, agente de seguros vinculado y corre-dor de seguros. Antes operaban dos figuras: agentes de seguros y corredores de seguros. Ahora, quienes actuaban como agentes pasan a ser agentes de seguros exclusivos; los corredores de seguros disponen de un año para adaptarse a los nuevos requisitos. También se aprobó la Resolución de Formación de Mediadores de la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones, que regula las obligaciones de formación continua para las personas intervinientes en la mediación y de formación para iniciar la actividad. Desde 1991, Crédito y Caución ha desarrollado acciones formativas al entenderlas básicas para el fortalecimiento de la red comercial, contando con una unidad específica para agentes y empleados.

LA LEY contra la morosidad cumplirá dos años desde su entrada en vigor en diciembre de 2004. El objetivo de la Ley era impulsar el cumplimiento de los plazos de pago establecidos en las transacciones comerciales entre empresas y evitar la posición de privilegio atribuida a ciertos operadores para imponer a sus proveedores, en especial a pequeñas y medianas empresas, plazos de pago excesivamente largos. Esta ley se ha añadido a otros cambios legislativos que mejoran el marco normativo de las relaciones comerciales y la posición del acreedor, como el procedimiento monitorio o la reforma concursal. Sin embargo, el nivel de morosidad que soporta el tejido productivo no sólo depende de la eficacia de la legislación para reclamar el pago de la deuda, sino de la profesionalización de la gestión del riesgo comercial.

➜ REBAJAS FISCALES AUTONÓMICAS ALGUNAS COMUNIDADES autó-nomas, como Andalucía, Madrid, Valencia y Castilla León, han anun-ciado rebajas fiscales para el próxi-mo ejercicio, tras haber cerrado el pasado año en número rojos. Por su parte, la Comunidad de Madrid ha encabezado esta iniciativa al anun-ciar rebajas en el IRPF. Además, ha solicitado al ejecutivo mayo-res aportaciones económicas para financiar la sanidad, inmigración e infraestructuras.

➜ MÁS PRESUPUESTO PARA LUCHAR CONTAR EL FRAUDEEL VICEPRESIDENTE segundo y ministro de Economía y Hacienda, Pedro Solbes, ha anunciado un aumento en el presupuesto de la Agencia Tributaria que ascenderá a 750 millones de euros para com-batir el fraude. A este fin se suma un mayor despliegue de medios materiales y la partida destinada a la asistencia al contribuyente. En total, se destinarán 1.315 millones de euros para el próximo año frente a los 1.200 de 2006.

➜ LA NORMATIVACONTABLE CONTRARRELOJLA ENTRADA en vigor de la legisla-ción en materia contable podría sufrir retrasos por la oposición al proyecto del Gobierno, que prevé su puesta en marcha para prin-cipios de 2007. Los grupos parlamen-tarios contrarios al proceso consideran necesario más tiempo para su aprobación. El Ejecutivo quiere agilizar los trámites.

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LA LEY CONTRA LA MOROSIDAD CUMPLE DOS AÑOS

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➜ CEVISAMAFeria de Valencia Avenida de las Ferias s/n6-10 febrero 2007http://cevisama.feriavalencia.com

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➜ FORO MUNDIAL DE MARKETING Y VENTAS

Centro de Convenciones de Lisboa20-21 de noviembre 2006 www.hsm-es.com/fmmv

➜ ALIMENTARIAFeria Internacional de Lisboa27-30 mayo 2007 www.alimentaria-lisboa.com

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Textil

Construcción

Alimentación Alimentación

Las excelencias ali-mentarias portu-guesas tendrán un año más esta gran feria como escapa-rate. En su novena edición, vinos y aceites cobrarán protagonismo.

Más de 4.500 expo-sitores directos e indirectos se darán cita en este Salón Internacional de la Construcción.

➜ FORO INDECO Actos y jornadas sectorialesen distintas ciudadesConsultar el programa en:www.foroindeco.com

➜ JORNADAS PARA LA EMPRESAFAMILIAR HSMBarcelona y LisboaMarzo 2007www.hsm-group.com

➜ SEMINARIO PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Instituto de EmpresaMarzo 2007www.execed.ie.edu

ConstrucciónLa feria internacio-nal acerca al hogar elementos para ves-tir la casa: ropa de cama, alfombras, decoración...

➜ FERROFORMABilbao Exhibition Centre (BEC)Bilbao7-10 marzo 2007www.bilbaoexhibitioncentre.com

Construcción

➜ SALIFEMA, Feria de MadridPabellones: 1 y 38-11 mayo 2007www.ifema.es/provisionales/sal.htm

Alimentación

➜ EXPOMANAGEMENT Palacio Municipalde Congresos de Madrid23 y 24 mayo 2007 www.expomanagement.es

ExpoManagement 2007 calienta motores. El mayor encuentro de ejecutivos en España recibe este año a ponentes de la talla de Alan Greenspan, ex gobernador de la Reserva Federal de EE UU, y Michael Eisner, quien fuera CEO de The Walt Disney Company.

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MOSCÚ, PRIMAVERA de 1988. Colin Powell y Mijaíl Gorbachov celebran una de sus primeras reuniones con el objetivo de organizar el viaje del presidente Reagan al país de los soviets. Powell, en aquel momen-to consejero de Seguridad Nacional, es incapaz de disimular el recelo que siente hacia el primer mandatario ruso, que por entonces comenzaba a formular peculiares conceptos —glasnost y perestroika— que lle-garían a transformar el mundo. Gorbachov le transmite un mensaje bien claro a tra-vés del traductor: “General, va a tener que buscarse otro enemigo”. Durante la con-ferencia que pronunció sobre liderazgo en ExpoManagement 2006, Powell recordó al respecto: “Yo tenía un mal día; él estaba atravesando un mal siglo”. Esta anécdota, una de las más repetidas por

el ex militar en sus intervenciones públicas, refleja la resistencia al cambio del ser huma-no y cómo el ego puede llegar a entor-pecer, en ocasiones, la comprensión de las circunstancias. La imperiosa sugerencia de Gorbachov significaba no sólo el ocaso de una época, sino el fin de las reglas inter-nacionales que habían regido desde hacía décadas el juego político y militar. Con ellas se derrumbaba el sentido último de tantas estrategias, misiones e inversiones llevadas

COLIN POWELL, EX SECRETARIO DE ESTADO DE EE UU

OCHO LECCIONES DE LIDERAZGOAsí en la paz como en la guerra. En la economía como en la política. En la empresa como en la Administración. El ex secretario de Estado de EE UU Colin Powell sostiene que los principios básicos del liderazgo son aplicables a cualquier ámbito. Crédito y Caución presentó al estadista en ExpoManagement 2006, donde ofreció una ‘clase magistral’.

a cabo por la Unión Soviética y Estados Unidos. “Yo no quería buscarme otro ene-migo. Toda mi estructura corporativa se basaba en ese esquema. Pero Gorbachov hizo lo que hacen todos los grandes líderes: miró la realidad de frente y no la esquivó”.Así lo reconoció públicamente Powell. El ciudadano raso Powell ha dejado atrás

el mundo de la política y la estrategia mili-tar, los coches oficiales, las recepciones y las

alfombras rojas. Hoy se dedica a los nego-cios, a las conferencias y a colaborar con instituciones que ofrecen oportunidades educativas a jóvenes inmigrantes.Su salida de la vida pública no fue precisa-

mente fácil: dimitió el 15 de noviembre de 2004. No hace falta adentrarse en el drama personal y profesional que supuso para él la guerra de Irak, una realidad que él mismo miró de frente y no esquivó.

“CADA UNO DE LOS SEGUIDORES DEL LÍDER DEBE CONOCER LA MISIÓN Y EL PAPEL QUE JUEGA EN ELLA”.

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En el transcurso de su fulgurante carrera ha aprendido que “el liderazgo es lideraz-go es liderazgo...”. Casi parafraseando la famosa estrofa de Gertrude Stein, una rosa

es una rosa es una rosa, Powell sostuvo en ExpoManagement que las cosas son lo que son, ni más ni menos. Es decir, la esencia del liderazgo es única; sus principios son apli-cables a cualquiera de sus manifestaciones. Pero ¿qué tienen en común un general y un consejero delegado?

LECCIÓN 1. Deben transmitir un objeti-vo y una visión a un grupo de personas. “Los grandes líderes entienden que quie-nes hacen el trabajo son sus seguidores. Para ello todos deben comprender su misión, la importancia de su tarea y cómo ambos tie-nen que ver con las funciones de otros.”

LECCIÓN 2. Y deben inspirar. “Yo aprendí en la escuela de infantería que uno debe ir más allá de la mera gestión: hay que inspirar a la gente más allá de la ciencia del mana-

gement. Motivar es la palabra común. Los grandes líderes estimulan mentalmente a sus seguidores para que crean en ellos”.

LECCIÓN 3. El siguiente paso de todo líder forzosamente tiene que ser “cuidar de

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librio. Hijo de inmigrantes jamaicanos, empezó estudiando el globo terrestre —es diplomado en Geología por el City College en Nueva York— y acabó por convertirse en el jefe de Estado Mayor Conjunto más joven de EE UU, con el mérito añadido de no proceder de la rancia aristocracia militar formada en academias de solera como West Point. Fue también la primera persona de color en ocupar la Secretaría de Estado y sirvió de forma directa a cuatro presidentes de EE UU. Sobre su estilo de mando se ha escrito manual tras manual y su doctrina de intervención militar es ya un clásico. Esa Doctrina Powell se fue fraguando en

Vietnam, donde quedó impactado por la inmensa brecha entre la realidad infernal que vivían los soldados, la visión que de la guerra tenían los líderes en EE UU y la información que se transmitía en ambos sentidos, según recoge Oren Harari en Colin

Powell. Los secretos para ser un líder. Esa guerra determinaría su estilo de liderazgo.

las tropas”. Lo que quiere decir formar y entrenar a los seguidores en aquellas habi-lidades que les permitan cumplir la misión, darles herramientas para ello; recompensar y disciplinar llegado el caso. “No hay nada más destructivo que decir pero no hacer. Preocuparse también tiene que ver con la fijación de estándares elevados, no medio-cres. A aquellos que no están a la altura se les debe cambiar de ocupación, sustituir o apartar. No hay nada más difícil que decirle a alguien que se tiene que ir. Los verdaderos líderes no rehuyen esta realidad. Si no se actúa, el resto de seguidores se cuestionará el hecho de que ellos deban cumplir”.

LECCIÓN 4. ¿Y cómo conseguir que la gente crea en uno y le siga? “La esencia de todo liderazgo es la creación de condiciones de confianza, no de temor. Los seguidores vienen a ti porque piensan que las cosas te importan y que puedes resolver problemas. Así se genera confianza en la organización. Has dejado de liderar cuando piensan que ya no te importa y ya no acuden a ti. Los líderes deben mostrar valor físico y moral; no deben aparentar miedo y deben ser des-interesados en su servicio. Uno puede sentir el espíritu de confianza”.Powell hablaba así en ExpoManagement

desde la perspectiva que le dan 50 años de experiencia en la Babel militar, política y administrativa, cuya inestable escalera ha ascendido con notable sentido del equi-

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> Powell se define por un ejercicio de mando centrado en las personas, poco temeroso de los sarpullidos que sus decisiones y métodos, a veces poco ortodoxos, puedan levantar y renuente a las distancias que marcan a su alrededor jerarquías y distinciones. Cree que la gente que opera sobre el terreno tiene mucho que aportar y, por ello, ha procura-do ser accesible y facilitar la comunicación como vía para conocer a otros, permitir que las ideas fluyan y que la información de todo tipo acabe por llegar a buen puerto.

LECCIÓN 5. “La información es la savia de toda organización. Está transformando el modo de hacer negocios”. Esta convic-ción de Powell le ha llevado a convertirse en un firme defensor de las nuevas tecno-logías. Al llegar a la Secretaría de Estado se propuso renovar las obsoletas instalacio-nes informáticas. Su ordenador, aseguró en ExpoManagement, siempre estaba on

line: “Nadie sabía cuando iba a recibir un

e-mail mío”. Y gracias a Internet pudo colar-le un gol político a una figura como Igor Ivanov, ministro de Asuntos Exteriores ruso con Boris Yeltsin. Tan fácil como teclear el nombre de una resolución de la ONU para desmentir al otro, mientras hablaban por teléfono. Es lo que Colin Powell llama “meterse en el ciclo de negocios del ene-migo”. Moraleja: para moverse más rápido que el competidor, sólo hay que tomar la decisión de hacerlo. Powell dixit.

Los ejemplos sobre la amplitud con la que concibe la comunicación podrían enume-rarse uno tras otro, pero bastan otros dos que recoge Harari en su libro: el primero, cuando decidió disolver el grupo de tra-bajo de generales de tres y cuatro estrellas —Chairman’s Staff Group— para acabar con la filtración de información, el mismo día que empezaba a trabajar como jefe del

Dos imágenes del polifacético Powell:

al mando de un bólido en la pista de

Indianápolis y con el ministro de Exteriores

español, Miguel Ángel Moratinos.

La directora de Negocio de Crédito y Caución, Marta Nodal, presentó al ex secretario de Estado de EE UU Colin Powell en ExpoManagement 2006. En su discurso subrayó la vocación de liderazgo de la Compañía que, partiendo de una clara posición de lide-razgo histórico del seguro de crédito en España, ha tenido la visión y la capaci-dad de dirección y de acción para tomar posiciones en el mercado global.

VOCACIÓN DE LIDERAZGO

Estado Mayor Conjunto; el segundo, cuan-do estableció paseos solitarios a diario, por un mismo recorrido y a la misma hora, mientras estuvo en el Ejército, con el fin de que la gente se animase al verle solo y se acercara a hablar con él. Powell expresó sus convicciones del

siguiente modo en ExpoManagement: “Creo en el liderazgo participativo. En el ejercicio de mis cargos he procurado no sentarme para dialogar ante una mesa cua-drada sino redonda y no solía llevar traje o uniforme completo”.

LECCIÓN 6. El espíritu consultivo también le caracteriza a la hora de tomar decisiones: “En el Ejército nos entrenan para estudiar distintos modos de resolver un problema y elegir una alternativa. Los pasos son fomen-tar la participación, recoger información y decidir. Los buenos líderes ejecutan, supervi-san y están preparados para cambiar de opi-nión conforme entra información nueva”.

Pero siempre deja las cosas claras: “Primero escucho; luego tomo una decisión. Y espero que todos sean absolutamente leales, aunque no piensen de la misma forma”.

LECCIÓN 7. En las situaciones de crisis, la clave reside en cómo utiliza el líder el tiempo del que dispone, “ni muy pronto ni demasiado tarde”. Lo peor es lo segun-do. Powell suele recurrir a una regla mental propia: empieza a formular la decisión cuan-do dispone del 40% de la información y la toma cuando tiene el 70%. Como consejo, desveló en ExpoManagement una norma militar: divide el tiempo existente en tres partes; emplea un tercio para alcanzar una decisión y concede a los subordinados los otros dos tercios para que la ejecuten y para que puedan seguir el mismo proceso.

LECCIÓN 8. Pero “si no hay tiempo: actúa. La gestión de crisis cambia la ecuación, pero no el proceso”. Como tampoco cambia el hecho de que la decisión y la responsabili-dad finales son siempre solitarias. Tanto más solitarias, cuanto más arriba se está.

JUAN MATEO, PRESIDENTE DE LA CONSULTORA TRAINING LAB, MIEMBRO DEL PANEL DE

EXPERTOS DE HSM GROUP Y AUTOR DE VARIOS LIBROS SOBRE LIDERAZGO

EL LÍDER se puede encontrar hasta en un chico de siete años que juega al fútbol. En puridad, es una situación que se asume en un momento determinado porque se reúne una serie de condicio-nes que lo permiten. El líder debe ser capaz de ver mucho más allá: tiene una visión y arrastra a la gente. Crea escue-la: tiene vocación y es un gran maestro.

Pero, sobre todo, posee la capacidad de crear una situación nueva y se define por una sola razón: en quién ha sido capaz de convertir a su equipo. El líder se pone a prueba en situaciones difíci-les. No tiene por qué ser un buen ges-tor, pero tiene la habilidad de rodearse de gente buena. Lo que no se puede suplir es la capacidad de liderazgo.

¿QUÉ ES UN LÍDER?

JOSÉ MARÍA GASALLA, PROFESOR DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS ESADE, EXPERTO EN

DIRECCIÓN DE PERSONAS Y FORMACIÓN PARA DIRECTIVOS Y AUTOR DE LIBROS SOBRE EL TEMA

LA FUNCIÓN del líder es preparar a la empresa para el cambio permanente. Entre sus competencias está la de man-tener ese fluir organizativo que signifi-ca una mejora y una transformación. Se trata de buscar la sostenibilidad dife-rencial de la empresa: hoy una com-pañía no puede mantenerse si no es a partir de la innovación continua y una cultura propicia. También debe saber con qué personas cuenta para la estra-tegia que señala en cada momento. Y debe fomentar la comunicación. Las organizaciones son sistemas cada vez más complejos. Por ello hay que

crear la posibilidad de que cada perso-na pueda participar. No tiene sentido pensar que todo el conocimiento y las ideas están necesariamente arriba. Para que tanto liderazgo como participación funcionen, existen dos factores: la con-fianza y el compromiso. Pero los niveles de credibilidad y confianza de las orga-nizaciones suelen ser bajos por falta de coherencia, por la diferencia que existe entre el discurso y su puesta en prácti-ca. Se ponen valores en las paredes, se busca una consultora para que diseñe la misión y la visión y después se ve que no se va a realizar.

EL CAMBIO PERMANENTE

RICHARD BOYATZIS, PROFESOR DE CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY Y AUTOR DE VARIAS

INVESTIGACIONES Y LIBROS SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

NO ME INTERESA definir el liderazgo, pero sí el gran liderazgo, el eficaz. Es absurdo preocuparse por el rol en sí, porque múltiples investigaciones han demostrado que cerca del 70% de las personas que ocupan un cargo no aporta valor alguno. La inteligencia emocional representa entre el 85% y el 90% de lo que separa a los líderes más sobresalientes de los demás. Son capaces de crear resonancia: generan una carga de positividad que inspira a la gente para rendir de la mejor forma posible. Emplean competencias emocional y socialmente inteligentes. Esas habilidades pueden aprenderse. Un líder frío e intimidatorio contami-

na el estado de ánimo de todos, con lo que el clima general decae. A la larga, echan al talento y queman a la gente. Según varios estudios, entre el 50% y el 70% de la percepción que los trabajadores tienen del clima de su organización se debe a las acciones de una única persona: el líder. Ese clima puede llegar a justificar el 30% del ren-dimiento laboral. En un análisis llevado a cabo entre 19 compañías de seguros, se descubrió que el clima creado por los CEOs entre sus colaboradores directos podía pronosticar el rendimiento de la compañía: en el 75% de los casos esta variable servía para catalogar las empresas entre alto y bajo crecimiento.

EL LIDERAZGO RESONANTE

“PRIMERO ESCUCHO; LUEGO TOMO UNA DECISIÓN. Y ESPERO QUE TODOS SEAN LEALES A ELLA”.

TRES VISIONES

iberinform ok 4/5/06 16:52 Página 1

La patronal aseguradora Unespa destaca, en su ‘Memoria social del seguro 2005’, que

los ramos de crédito y caución retornan de forma directa a sus clientes 340 millones

de euros anuales para reparar consecuencias de situaciones como los impagos.

El análisis de las operaciones comerciales a lo largo de los primeros ocho meses del año refleja un empeoramiento de la solvencia empresarial respecto a 2005. Entre enero

y agosto, la evolución del Índice de Incumplimiento de Crédito y Caución, que recoge la evolución de los impagos empresariales, muestra un repunte del 7,1% con relación al año anterior. Este índice se elabora a partir de datos propios de la compañía, que cubrió en el último año el riesgo comercial de ventas a crédito por valor de 98.000 millones de euros realizadas por 26.000 empresas. Sus sistemas estimaron la solvencia de 2,3 millones de clientes pertenecientes a todos los sectores de actividad.

Por sectores CyC estudia la marcha de la construcción, la informática y el sector cerámico en España. > pág. 36

236.000.000 € Los accionistas de CyC cierran la ampliación de capital, ligada al proce-so de internacionaliza-ción de la Compañía. > pág. 35

Recobros CyC se reúne con 300 despachos de letrados para analizar los procesos monitorios en las acciones de recobro. > pág. 34

Al día y ‘on line’Public@ución.es ofrece todos los datos de las licitaciones públicas, sin coste añadido para las empresas aseguradas. > pág. 39

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millones de euros

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ÍNDICE DE INCUMPLIMIENTO CYC

Empeora la solvencia empresarial en España

46es el puesto de CyC en el ranking de las mejores empresas para trabajar, según Actualidad Económica.

865%es el porcentaje por el que CyC supera el margen mínimo de solvencia que exige la Administración.

36% es la cuota de mercado de CyC en Portugal, donde aspira a ser el primer operador.

➜ 61,3%CyC tiene la mayor cuota de mercado en España que otorga ICEA a la aseguradora líder en su sector.

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8,3%es el porcentaje de empresas que cesaron su actividad durante 2005 en España.

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CyC abre tres sucursalesValencia, Bilbao y Alcalá de Henares acogen las nuevas delegaciones de Crédito y Caución, cuya red de oficinas ya integra 24 sucursales y 51 agencias.

Internacionalización El director de Comercio Exterior de CyC, Carlos Pobre, abordó en la Cámara de Comercio de Madrid las estrategias de éxito en los mercados internacionales, ante más de 150 empresas.

Los procesos monitorios

protagonizan las acciones

de recobro de CyC

EN LAS JORNADAS, organizadas por la Dirección de Operaciones de la Compañía, quedó patente el peso de las acciones judiciales en los procesos monitorios. Estos procesos fueron introducidos por la Ley, que ha cumplido cinco años, para la reclamación individual de cantidades vencidas que no exceden los 30.000 euros. “En la actualidad, los procesos monitorios suponen cerca del 80% de las acciones judiciales de la compañía, frente al 20% restante, formado por procedimientos cambiarios, verbales y ordinarios”, explica el responsable del Área de Recobros, Miguel Ángel Díaz del Hoyo.La red de letrados colaboradores de CyC tiene encomendado el recobro de las cantidades impagadas a las empresas aseguradas. Los altos índices de recobro de la Compañía se basan en la inmediatez, para evitar el deterioro de la deuda, y el empleo de una metodología múltiple: la nego-ciación extraprocesal supone cerca del 67% de las cantidades recuperadas, los procedimientos con-cursales un 8% y las acciones judiciales, un 25%.

Más de 300 despachos de letrados colaboradores de Crédito y Caución analizan durante unas jornadas la Ley de Enjuiciamiento Civil y su papel en la lucha contra la morosidad mercantil.

Año tras año se repiten las baja-

das estacionales de la actividad

comercial, que suelen coincidir con

los periodos de vacaciones. Una

de estas caídas está al llegar, la de

enero, y otra, la más intensa, acaba

de superarse: agosto. Según datos de

CyC, el descenso de intercambios

comerciales en este mes ronda el

17% de la media del resto del año.

Aviso: caída estacional de la actividad

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Los turistas van por miles, pero ¿y los empresarios? España comienza a asomarse al subcontinente indio con ánimo negociador. Imprescindible: apertura mental, asesoría especializada y capacidad de adaptación. El premio merece la pena: asentarse en una economía gigante destinada al tercer puesto mundial en pocos años.txt_ carlos serrano

IndiaPasaje al futuro

DEMOGRAFÍA Y TECNOLOGÍASon dos claves del desarro-llo de la India. La capital, Nueva Delhi, ya supera los 14 millones de habitantes. En la foto, una arteria de la ciudad, con su habitual caos rodado y la contami-nación desbordada. Arriba, un seminario en la sede de Infosys, en Bangalore. Considerada la mayor empresa local de nuevas tecnologías, emplea a unos 50.000 trabajadores. A la derecha, dos ingenieras de otra firma asentada en Bangalore: Wipro Technologies.

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Comprar un pasaje a la India y atreverse a mirar, a sentir, a sumergirse en la experien-cia de tratar y comprender a sus habitan-tes, es siempre muy enriquecedor. Kilian Rofes, que allí ha vivido y hecho negocios durante tres años, lo tiene claro: “La India es donde el caos, en todos los sentidos, sigue un orden y unas reglas. Al final, todo sale: el taxi no choca, el fax pasa después de un día intentándolo...”. Un diálogo de la película La boda del monzón lo clava: “Tardaré diez minutos, exacta y aproximadamente”. Abrir bien los ojos y dejar los prejuicios a

un lado es muy útil para tener éxito en la empresa. Según Juan José Zaballa, ex con-sejero comercial de la Embajada de España en la India y gran conocedor de este esta-do-civilización, “estamos acostumbrados a hablar con iguales culturales”, valores que, demasiado a menudo, no sirven en la India. Cambiar el chip es un consejo universal. “Las prioridades son distintas”, sentencia Rofes tras narrar cómo el conductor de un rickshaw (típico triciclo motorizado) se negó a llevarle a una céntrica plaza de Nueva Delhi porque prefería echar una siesta. En efecto, las prioridades deben ser distintas para renunciar a una carrera cuan-do se ganan menos de 3 euros al día...¡Ah, las rupias! Es la razón por la que el

mundo ha puesto sus ojos en esta milena-ria civilización, que crece sostenidamente entre el 6% y el 8% desde hace unos años. Uno de los hijos más listos de la globali-zación, la externalización (outsourcing), ha arribado a la zona para quedarse. La revista The Economist lo explica con flema bri-tánica: “Más de la mitad de las empresas de Fortune 500 externalizan parte de sus servicios en información y tecnología a la India. El resto debe explicar a sus accionis-tas por qué no lo está haciendo”.Ya se habla de la nueva China, versión

políticamente correcta: democracia con-solidada (tal vez demasiado: la alternancia,

“EVERYTHING is possible in India”. Todo es posible en la India. Esta frase, que podría competir con nuestro Spain is diffe-

rent, es mucho más que un eslogan turístico. Es un mantra que subyace en todos los rin-cones de este vasto país: en la inmensidad de sus bosques tropicales, en las cimas del Himalaya, en los desiertos occidentales, en las gigantescas urbes...Porque la India es un país de países, un

crisol de números estratosféricos: más de tres millones de kilómetros cuadrados; 1.100 millones de habitantes, lo que le con-vierte en la mayor democracia del mundo y el segundo país más poblado, por detrás de China; 15 idiomas oficiales (entre ellos, el inglés); y un cóctel de religiones: al 80% de la población hinduista hay que añadir zoroastrianos, sijs, jainistas, judíos y tantos musulmanes que es el segundo país con más seguidores del islam, tras Indonesia.

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más que un vicio, es un furor que a veces ejerce como freno al progreso), una cantera inagotable de jóvenes talentos y el domi-nio de la lengua de Shakespeare (en 2015, la mitad de los ingenieros anglófonos del mundo pueden ser indios...).

HACIA EL PODIO MUNDIAL. La India es la más sexy de las economías emergen-tes bautizadas como BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Pablo Bustelo, investigador principal de Asia-Pacífico del Real Instituto Elcano, recuerda que el informe del banco de inversión estadounidense Goldman Sachs sobre el cuarteto augura que, “para 2050, será la segunda mayor economía de este grupo tras China (su PIB será enton-ces el 60% del de China), y la tercera en

TRABAJO DESLOCALIZADOTrabajadores de la planta de Bosch en Bangalore, el Silicon Valley indio, fabri-can inyectores y bombas de inyección para motores diesel de acuerdo a los estándares europeos. El estado de Karnataka, cuya capital es Bangalore, se ha convertido en uno de los epicentros del fenómeno mundial del outsourcing. Aquí se asientan gigan-tes como IBM, Dell y Microsoft.

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ASPECTOS PRÁCTICOS DE LOS NEGOCIOS CON LA INDIA

TRADICIONALMENTE, y a pesar de poseer un régimen democrático consolidado de muchos años, la entrada en el mercado indio ha estado obstaculizada por medi-das arancelarias excesivas, así como por restricciones, limitaciones y procedimien-tos burocráticos interminables, que en algunos casos desaconsejaban la venta de ciertos productos. Las medidas libera-lizadoras de los últimos años y los bajos costes de producción reafirman la idea de ser un mercado de grandes oportunida-des. Se le ha denominado el laboratorio del mundo, especializado en producción y comercialización en sectores relacionados con la investigación, la biotecnología, las

COMERCIO ESPAÑA-INDIA 2005

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PRODUCTOS QUÍMICOS ORGÁNICOSNAVEGACIÓN AÉREA O ESPACIALFUNDICIÓN, HIERRO Y ACEROREACTORES NUCLEARES, CALDERAS, MÁQUINASMANUFACTURAS DE FUNDICIÓN, DE HIERRO O DE ACEROMAQ. APARATOS Y MATERIAL ELÉCTRICO Y SUS PARTESMATERIAS PLÁSTICAS Y MANUFACTURAS DE ESTAS MATERIASINSTRUMENTOS Y APARATOS DE ÓPTICA, FOTOGRAFÍAEXTRACTOS CURTIENTES O TINTÓREOSPIELES (EXCEPTO LA PELETERÍA) Y CUEROS

EXPORTACIONES ESPAÑA-INDIA 2005(% DEL TOTAL 10 PRIMEROS PRODUCTOS)

PRENDAS Y COMPLEMENTOS DE VESTIR, EXCEPTO LOS DE PUNTOPRENDAS Y COMPLEMENTOS DE VESTIR, DE PUNTOMANUFACTURAS DE CUERO, ARTÍCULOS DE GUARNICIONERÍAPESCADOS Y CRUSTÁCEOS, MOLUSCOS Y OTROS INVERTEBRADOS ACUÁTICOSPRODUCTOS QUÍMICOS ORGÁNICOSFUNDICIÓN, HIERRO Y ACERODEMÁS ART. TEXTILES CONFECCIONADOS, CONJUNTOS SURTIDOSCALZADO, POLAINAS, BOTINES, ARTÍCULOS ANÁLOGOS Y SUS PARTESMATERIAS PLÁSTICAS Y MANUFACTURAS DE ESTAS MATERIASVEHÍCULOS AUTOMÓVILES, TRACTORES, CICLOS

IMPORTACIONES ESPAÑA-INDIA 2005(% DEL TOTAL 10 PRIMEROS PRODUCTOS)

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telecomunicaciones y las tecnologías de la información. Sin duda, la India es uno de los mercados más atractivos, tanto para los exportado-res como para los inversores. A pesar de las oportunidades que brinda, su tamaño, en concreto, podría resultar engañoso por cuanto, por ejemplo, una tercera parte de su población vive con apenas un euro al día. Además, las empresas extranjeras pueden encontrarse ante un mercado muy segmentado y con una distribución

de los productos compleja. Por ello, antes de realizar cualquier operación de expor-tación a este país, es necesario que conoz-ca perfectamente el perfil de su cliente, y especialmente la región en la que se encuentra. Para comenzar con las relacio-nes comerciales, es conveniente familia-rizarse con su cultura y su idiosincrasia, conocer las etnias, el régimen de castas y, sobre todo, ser perseverante y paciente antes de formalizar cualquier contrato comercial. Las negociaciones suelen ser

el mundo (tras China y Estados Unidos)”. Los peros al despegue definitivo son, según Bustelo: “La escasez de infraestructuras, de creación de empleo y de integración en la economía mundial”, aunque las autorida-des indias luchan en esos frentes.Las infraestructuras y las comunicaciones

son el gran talón de Aquiles. Inés Sagrario, otra experta por cuenta de los tres años que ha vivido y negociado en aquellas latitudes, reconoce que “el nivel de eficiencia profe-sional disminuye” por los problemas del día a día. Cortes de luz habituales, información básica no actualizada (incluso bases de datos desfasadas pese a estar recién compradas) y una bolsa de empleados ineficientes que hace palidecer a la fuerza laboral de altísima cualificación. “Son problemas de auténtica supervivencia, como cuando descubres que algo no funciona porque tu vecina cuelga la ropa en tus cables...”.Lo que The Economist llama “el factor

de las 32 horas”, ilustra a la perfección el camino que le queda a la India para mejo-rar sus infraestructuras: un camión tarda la friolera de ocho días en transportar una carga entre Calcuta y Mumbai, incluidas 32 horas de espera en controles y peajes. Uno de los costes más tangibles es el trán-sito entre los 28 estados y siete territorios de la unión, a cual más diferente.Zaballa destaca que, mientras se pone

orden al marasmo viario, las autoridades han optado por “la ubicación en polos que no dependen del transporte”. Madrás y Mumbai-Pune son dos ejemplos de éxito en esta apuesta. Varias empresas españolas, sobre todo de la industria de componentes para automóviles, disfrutan ya de las venta-

TRABAJO ESPECIALIZADOEl sector farmacéutico es uno de los más pujan-tes. Un químico de los laboratorios Ranbaxy trabaja en la sede de la compañía, en Nueva Delhi. La empresa produ-ce medicamentos genéri-cos y los exporta a más de 100 países. Arriba, ingenieras informáticas, ataviadas con el tradicio-nal sari, junto a la sede de Infosys en Bangalore.

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lentas, por lo que resulta necesario con-tratar los servicios de un buen represen-tante, distribuidor o agente, conocedor de las particularidades del mercado. En las negociaciones comerciales sue-len incluirse aplazamientos de pago de 90 días, aunque esto puede variar en función del sector de que se trate. Normalmente, la gestión del crédito, cuando llega la fecha de vencimiento, se realiza por medio del envío de recor-datorios (reminders), durante el primer mes de impago. Pueden reclamarse inte-reses de demora que pueden llegar a superar el 20% según las leyes del país y el procedimiento judicial. El coste del procedimiento de impago siempre va por cuenta del vendedor o exportador.Los indicadores de riesgo país presen-tan un nivel aceptable en el sentido de tener gran capacidad crediticia, con niveles considerables de reservas en divisas, aunque el déficit público podría resultar preocupante. En concreto, Crédito y Caución está clasificando con normalidad las ventas a crédito, sin nin-gún tipo de restricción.

jas de estos centros de producción. Ficosa, Grupo Antolín, Elsamex, Guascor o Rinder son los adelantados del tímido desembarco español. En total, menos de 40 empresas instaladas en suelo indio.

GUÍA LOCAL. El Gobierno es consciente de los cuellos de botella y da pasos decidi-dos para desatascarlos. Pero cada estado es un mundo, con diferentes impuestos, reglas, legislaciones... “Siempre hay un paso más. Es muy difícil tener toda la información”, sentencia Inés Sagrario. Contar con un socio local, así como abogados y asesores jurídicos de total confianza suelen marcar la diferencia entre un fracaso sonado y una historia de éxito.Un somero vistazo a las especialidades

del empresariado español revela hasta qué punto la India ha sido terreno vedado para el emprendedor patrio durante mucho tiempo. “Los sectores en los que destacamos no son atractivos en la India”, dice Zaballa,

Para consultas e información adicio-nal, recurra al servicio de asesoramien-to integral en internacionalización de CyC (CyComex), enviando un e-mail a cycomex@creditoycaucion.es. >

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porque en esos casos son herméticos al influjo extranjero. El 85% de la banca es pública y algo parecido pasa con los servi-cios (agua, electricidad, energía...), que no se han liberalizado. La inversión industrial es, de momento, la única que da un entusiasta “sí” al capital ultramarino. El Plan Integral de Desarrollo del Mercado (PIDM) para la India, preparado por la Secretaría de Estado de Turismo y Comercio, identifica varios sectores de oportunidad, como la alimenta-ción y las telecomunicaciones, entre otros. José Eugenio Salarich, director general

de Política Exterior para Asia y Pacífico, destaca la “solidez” del modelo indio, y la posibilidad de convertirse en base de ope-raciones para toda la región. Según Bustelo,

la “fascinación por China” del empresa-riado español también explica el desen-cuentro. Y apunta: “En 2005, la inversión española en Asia fue de 128 millones de euros, frente a 3.500 millones dirigidos a América Latina. China recibió 44 millo-nes y la India, apenas 820.000 euros”.

REFORMAS. No obstante, el actual Go bierno tiene unas referencias reformistas impecables. El primer ministro, Manmohan Singh, es un viejo conocido de los merca-dos internacionales, no en vano dio el ban-derazo de salida a la reformas hace 15 años, cuando era ministro de Finanzas. El babu-

dom, o burocracia de burocracias, es otro de los males recurrentes. Lo comparan con un plato de espaguetis, una especie de made-ja enrevesada imposible de desentrañar. La impresión general es que se está trabajando en ello, pero se necesitará un tiempo pru-dente para ver resultados óptimos. Pero eso es algo que nadie duda sobre la

India: llegará a ser lo que quiera. A su ritmo, con sus prioridades, con sus características, pero asaltará el futuro. Se palpa en un clima de euforia y autoconfianza. Piensan así por su potencial de crecimiento, por su dividen-

do demográfico (en los próximos cinco años sumará 71 millones de personas a su fuerza laboral, un cuarto de los nuevos trabajado-res del planeta) y por ser herederos de una cultura y una civilización milenarias.

LA GRAN BRECHA. La educación será uno de los pilares del éxito. También la crecien-te clase media (un concepto complicado de mesurar, pero que varios estudios sitúan cerca de los 100 millones de personas), que ha visto crecer su poder adquisitivo y dispara las tasas de demanda interna y consumo privado. No obstante, entre las carencias permanece la astronómica bre-cha entre los que tienen y los que no. Un informe del Real Instituto Elcano revela el aumento de las rentas bajas del 80% al 90% de la población entre 1995 y 2005, así como una tasa de desempleo superior al 9% (36 millones) y problemas de precarie-dad laboral que podrían afectar al 20% de la población activa (80 millones).España y la India se han ignorado mutua-

mente durante demasiados años. “Parece increíble, pero ningún ministro de Asuntos Exteriores de la democracia ha hecho una visita bilateral a la India. Otros países competidores, como Francia, Alemania, Austria, Italia u Holanda, hacen visitas casi anuales”, se lamenta Salarich.Una historia de malos precedentes que,

parece, comienza a revertirse. Como reza-ba el eslogan de la India para el último Foro Económico Mundial de Davos: India

everywhere. La India en todas partes y, por ende, todo el mundo en la India. España —esperemos— también.

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TRADICIÓN Y MODERNIDADMás imágenes para el contraste: arriba, empleadas de la compa-ñía de software y servi-cios informáticos Infosys. Debajo, vendedores ambulantes de telas y taxis-bicicleta en las calles de Nueva Delhi.

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LA INDIA LLEGARÁ A SER LO QUE QUIERA, A SU RITMO. SE PALPA UN CLIMA DE EUFORIA Y AUTOCONFIANZA.

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Contrasentido: España es el principal productor de ‘oro líquido’ y, sin embargo, el conocimiento por parte de los consumidores sensibles resulta aún escaso. Las catas, las degustaciones y la labor divulgativa de algunos enamorados equiparan su veneración con la del vino.

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RESTAURANTE de altos vuelos, pre-cios de tres cifras, un lujo de carta de vinos... pero ¿y la del aceite de oliva? En su lugar, el anónimo tándem con la vina-grera para aliñar. Si elige con criterio tal añada de Ribera como complemento de tal carne, ¿por qué no seleccionar con igual tino una de las 20 denominaciones de oliva español para aderezar la guarni-ción o incluso para la elaboración de los platos? Hay que acabar con este suspen-so en la gastronomía patria. La fórmula: precaución, curiosidad, información y comparación, o sea, experiencia de pri-merísima mano. La precaución tiene motivo. Norberto

Jorge, chef, investigador, catador laurea-do, colaborador del Consejo Oleícola Internacional y adalid de los superolivas —la crema de la crema en calidad inter-nacional— desde su restaurante madri-leño de Casa Benigna, lamenta que en este picaresco sector se venda mucho gato. “La propia Administración asume que el consumidor desconfía, por algo

será”. No sólo ocurre aquí: un reciente control de la Unión Europea en las tien-das alemanas detectó hasta un 60% de fraude; o tenían defectos o ni siquiera se trataba de aceites de oliva virgen extra, es decir, puros, sin fallos y obtenidos exclusivamente con métodos mecánicos —no químicos— de lavado, molienda, prensado y filtrado.

FINA AUTENTICIDAD. Y es que no es fácil entender. Perduran muchos tópicos y se confunde lo genuino con la calidad, eso de que el mejor oliva posible es el que vende un paisano en garrafas a la puerta del molino. No tiene que ver, puede ser original, purísimo, y también malo. El aceite está delicadamente vivo. Se

le compara con el zumo de naranja para explicar lo volátiles que son sus propie-dades si no se extrae, procesa y conserva como debe ser. Posee una peligrosa capa-cidad para transportar sabores y aromas ajenos. Además, la variedad es ingen-te: 600 subespecies de olivo en todo el

El arte de catarun zumo de oliva

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SE COMPARA EL ACEITE CON EL ZUMO DE NARANJA PARA EXPLICAR LO VOLÁTILES QUE SON SUS PROPIEDADES.

mundo, complicadas aún más con los diferentes maridajes de su jugo. En defi-nitiva, “por desconocimiento hasta llega a considerarse positivo el regusto rancio a almazara porque recuerda a aquellos aceites de la infancia”, añade Norberto.

LOS PROFESIONALES. De ahí la escru-pulosa, aunque también burlada, lista de controles comunitarios: hasta 24 análisis físico-químicos más la vigilancia de la trazabilidad, el periplo de cada partida hasta llegar al consumidor. Este celo se completa con las pruebas sensoriales a cargo de las organizaciones nacionales de catadores, que clasifican los aceites y garantizan su condición de virgen extra, además de sus virtudes y la ausencia de defectos. Los amargos propios de las variedades picual (la más abundante en España) o cornicabra son un mundo, los diversos regustos afrutados de la hoji-blanca o la abundancia aromática de la arbequina, otros muy diferentes. El pedi-grí de la mejor materia prima puede

desinflarse por culpa del atrojado (exce-so de fermentación y amontonamiento), del rancio (sobreoxidación por contacto con el aire), del alpechín (sabores extra-ños por mala decantación) o del apagado (exceso de calor y envejecimiento). Los elementos enemigos: luz, aire, tempera-tura y tiempo.

PURA TÉCNICA. Contra ellos velan las catas, investidas del ritual propio de los análisis forenses. Un panel de entre ocho y 12 profesionales, separados en cabinas para que ninguna mirada, ningún gesto, puedan influir en la conclusión del veci-no. Vasos de cristal opaco para que el color tampoco sirva de prejuicio (en general, los dorados corresponden a zumos de aceitunas maduras y los verdosos a los de frutos más tempranos). El catador retira el cristal que tapa el vaso y realiza inspira-ciones lentas y profundas durante medio minuto para valorar los aromas. Repite la operación si también huele dudas. Espera 15 segundos, toma un pequeño sorbo y

CLIENTES Y RIVALES

Por culpa de la sequía, la campaña de este año está un 30% por debajo de la media de las últimas cuatro. Así, en el primer trimestre de 2006 se registraban subidas de precio cercanas al 30% respecto a 2005. A pesar de ello, las exportaciones cuentan con mercados seguros, como el italiano (compra alrededor del 20% de la producción española y la marida con sus productos) y el estadounidense (el 14% de sus importaciones). Curiosamente, ambos son competidores. España produce un 70% de virgen extra y un 30% de acei-tes rectificados; en Italia estos porcentajes se invierten. Pero los transalpinos llevan ventaja en elaboración de aceites de lujo, comercialización e investigación. En EE UU la demanda de oliva ha crecido un 50% en la última década. La producción en su zona olivarera, California, ha crecido un 186%, pero las plantaciones son jóvenes y poco intensivas, así que no hay riesgo de que afecten a la exportación española, a pesar de su maestría en el marketing.

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el instinto del buen gusto, avanzar sorbo a sorbo, “entender el aceite como fuen-te de emociones”, comparar a partir de la guía de los entendidos y desarrollar un criterio propio. Según el experto, la jerarquía de nobleza puede simplificarse así: los mejores aceites son los que seis meses después de su embotellado aún huelen a “campo verde”, con matices de hierba recién segada, tomatera, manzana, apio... Le sigue el aroma a “campo seco”, señal de mayor oxidación y agostamien-to. Después, el “no sabe, no contesta” y en la cola de la calidad, “el maloliente”.

¿QUÉ BUSCAR? El precio no importa si se busca la excelencia. La diferencia entre un superoliva y un pariente rec-tificado o con mezcla de orujo lo jus-tifica sobradamente aunque triplique o cuadruplique la tarifa de mercado. Un último consejo: busque a los produc-tores con las etiquetas más detalladas y con más datos concretos, señal de que les interesa la calidad y el prestigio por encima de la caja. Cuando lo encuen-tre, visítelo al comienzo de la temporada para adquirir el producto más fresco y cumpla al dedillo sus consejos de con-servación. Muy buen provecho.

www.cerespain.com/aceite.htmlwww.superoliva.com

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Manualdel aficionado

>EL ACEITE de oliva virgen extra no supera el 1% de acidez, y la siguiente categoría en calidad, la virgen, el 2%. Los aceites corrien-tes llegan al 3,5%.

>EL GRADO de acidez expresa el contenido de ácidos grasos oleicos y refleja la calidad, el punto de maduración y la salud de las acei-tunas. No interviene en el sabor.>LA TEMPERATURA ideal del acei-te para su cata es de 28º, cuando el aceite suelta mejor sus aromas. No debe superar los 33º.>EL RITUAL exige que se agite la copa (generalmente de color azul oscuro) para impregnar las pare-des. Después, se introduce la nariz en el vaso, con unos 15 mililitros de aceite, para percibir los aromas.>PARA APRECIAR el sabor, basta un sorbo. Al extenderlo hacia atrás en la cavidad bucal, se perciben los atributos dulces con la parte anterior de la lengua, los amargos con la parte trasera, y los picantes con la garganta. El sabor ácido se detecta con la parte central de la lengua en contacto con el paladar.>LOS CATADORES no fuman media hora antes de la sesión de cata y no ingieren alimentos en la hora previa. Tampoco se impreg-nan con perfumes o se asean con jabones cuyo olor perdure. >LOS OLORES y sabores del aceite de alta calidad deben ser impeca-bles, sin ningún efluvio extraño que recuerde al proceso de elabo-ración o al almacenamiento. Es útil relacionar los matices del aceite con frutos y vegetales concretos para definir su carácter, desde el apio a la hierba fresca.>TAMBIÉN PRESENTAN regustos almendrados. El amargo en dife-rentes gradaciones es muy carac-terístico y se aprecian los dulces, generalmente exentos de tonos amargos o picantes.>LOS SABORES afrutados (uno de los más valorados es el de man-zana) corresponden a aceites con características cercanas a las de las aceitunas de las que proceden.

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lo extiende despacio hacia la base de la lengua, de la garganta y del paladar para apreciar bien las texturas y las combi-naciones entre los sabores dulce, sala-do, ácido y amargo. Realiza sucesivas aspiraciones cortas, mezcladas con aire, así percibe los componentes aromáti-cos también por vía retronasal. Análisis, reflexión y anotación de las gradacio-nes en virtudes y defectos. Y, finalmen-te, bocado de manzana y enjuague con agua tibia para proseguir la cata.

‘AMATEURS’ TAMBIÉN. Ésta es tarea de los profesionales de la sensorialidad, pero cualquier profano puede adqui-rir las bases del oficio en los cursos de

degustación e introducción a la cata. Por ejemplo, los de Casa Benigna o La Tapería —a cargo de otro gurú del acei-te de oliva, Santiago Botas—, además de los que ofrecen la Unión Española de Catadores y los distintos consejos regu-ladores en cada región aceitera. La consigna pasa por aplicar la sen-

cillez, que es el verdadero colmo de la sofisticación, destaca Norberto. “Las respuestas complicadas se dan a las pre-guntas que en realidad no se compren-den”. Se trata de ejercer con naturalidad

LOS MEJORES ACEITES SON LOS QUE DESPUÉS DE SU EMBOTELLADO AÚN HUELEN A “CAMPO VERDE”.

LÍNEAS GERMANAS EN NYCKlimt, Kandinsky, Klee... Los grandes renovadores del arte alemán y austria-co de principios del siglo XX pueden admirarse en la colección permanente de la Neue Galerie de Nueva York (derecha). 1048 Fifth Avenue, 86th Street, 10028, Nueva York. www.neuegalerie.org

FLOTARIUM ANTIESTRÉS Aísle cuerpo y mente en un tanque que evoca la suspensión del Mar Muerto gracias a sus 300 kilos de sales minerales. www.city-yoga.com

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Restaurantes

PARAÍSO CULINARIONada más relajante que eliminar las barreras entre la mirada y el firma-mento. Esta es la inspiración que ha llevado al aclamado chef Santi Santamaría a escoger para su nuevo restaurante Evo la Hesperia Tower de Barcelona. Un lujo a 105 metros del suelo donde los espacios futuris-tas y la buena cocina se unen para deleite de comensales inquietos. Hesperia Tower, Gran Vía, 144, 08907, Barcelona. Tel.: 93 413 50 30

ACOGEDORA VANGUARDIAHasta los críticos gastronómicos de The New York Times se han rendido a la carta del Citra, el sueño del chef Elías Murciano. “El nuevo restaurante favorito de Madrid”, según el periódi-co, ha sabido combinar su ambiente vanguardista con los aires mediterrá-neos de su cocina, ya sea en forma de tapas o de platos selectos en su salón. C/Castelló, 18, Madrid. Tel.: 91 575 28 66

CULTO A LA DELICADEZAEntre las ancestrales columnas de ala-bastro del Taj Mahal Palace & Tower han paseado marajás, jefes de Estado, príncipes y mitos del rock. Llegaron atraídos por el embrujo de este hotel, sinónimo de lujo y detalle. Sus vistas al mar de Arabia impresionan.Taj Mahal Palace & Tower, 1 Apollo Bunder, Mumbai (Maharashtra) www.tajhotels.com

UN SIGLO DE SEDUCCIÓNLa legendaria firma Montblanc celebra su centenario con la edición limitada de plumas únicas. Todas aderezadas con un diamante. El capuchón de la futurista Starwalker Special Edition (foto), fabricada en platino y resi-na negra, exhibe la piedra preciosa en el interior de una cúpula transparente. La Meisterstück Solitaire 1906, por su parte, luce un solitario de 43 caras. Su capuchón de granito ha sido obtenido del macizo francés que le da nombre. Para conocer otros lujosos lanzamientos de esta compa-ñía que ya cumple un siglo, visite: www.montblanc.com

Hoteles

ARTE SOBRE EL ASFALTOContemplar las 160 joyas del Mercedes Museum de Stuttgart (izquierda) es recorrer la historia de la marca y de los progresos e hitos del automóvil. Mercedesstraße, 100, 70372, Stuttgart, Alemania.

Tiempo LibreCaprichos

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DESDE FINALES de los ochenta los bancos centrales han propiciado una situación de liquidez generalizada en el siste-ma, sin fanatismo, con moderado entusiasmo, y con confianza en que los agentes económicos no se dejarían arrastrar por la eufo-ria que suele dar el dinero abun-dante. Durante todo este tiempo no ha faltado liquidez, incluso con tipos de interés reales nega-tivos en algunos períodos. En ese contexto el sector financiero ha actuado con eficacia, ha defen-dido sus resultados con márgenes estrechos y ha desarrollado bue-nos instrumentos de control y de aseguramiento de riesgos, que le ha permitido convertirse en buen cooperante de una de las etapas de prosperidad y de mayor crecimiento del comercio. No ha sido esa la única causa de este proceso, pero si una de ellas, sin la cual, seguramente, no hubiera sido posible. Los bancos centrales, crecientemente

independientes de los gobiernos y con un mandato legal para contener la inflación, han atendido este objetivo con razonables resultados, y sin dejar el sistema paralizado por falta de recursos. Seguramente, el éxito de esa estrategia se fraguó desde la credibi-lidad construida durante los años ochenta para la Reserva Federal por el equipo pre-sidido por Paul Volcker, que acabó con la inflación de dos dígitos a base de una de las dietas de liquidez más rigurosas de la historia reciente.

ANTE LA ADVERSIDAD. A finales de los ochenta los agentes económicos entendían que en el banco central estaban dispuestos a aplicar medidas monetarias restrictivas al menor signo de que los precios tomaran sesgo alcista, por la abundancia de dinero en el sistema. Con esa herencia, Greenspan administró una Reserva Federal con auto-ridad y prestigio, capaz de sostener los mer-

cados financieros en etapas adversas. Así lo hizo en la súbita crisis de 1987, cuando frenó a los inversores en huida con un mensaje tan simple y claro como: “La FED está dispuesta a garantizar la liquidez del sistema”. Con semejante recado la pasión por vender se apagó como las llamas bajo el efecto de un potente extintor. Desde entonces hasta ahora no ha falta-

do liquidez en el sistema, sobre todo en los momentos de crisis, sin que el riesgo de inflación se materializara en ningún momento. Desde los primeros noventa los tipos de interés no han superado el techo del 6%, ni el suelo del 1%, con una infla-ción media en torno al 2,5%, sin superar el 6%. De una preocupación por variacio-nes de puntos de inflación (la de los años

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setenta y ochenta) hemos pasado a una preocupación por las déci-mas y, sobre todo, a un estado de opinión compartido acerca de los riesgos de la inflación y el valor de la estabilidad.

GLOBALIZACIÓN. El resultado no ha sido nada malo ya que ha propiciado una de las etapas más largas y consistentes de creci-miento generalizado en todas las economías, también en las de los países en desarrollo. Con más perspectiva y datos más consis-tentes es muy probable que los historiadores económicos certi-fiquen que las dos décadas que cabalgan entre el siglo XX y el XXI fueron de progreso y, sobre

todo, de rescate de la miseria del mayor número y porcentaje de seres humanos en toda la historia. El efecto de esa situación de liquidez,

junto al del despliegue de las nuevas tec-nologías de la información, propiciaron extraordinarios aumentos de productivi-dad y consolidaron el actual proceso de globalización. No faltan voces que estiman que un cam-

bio de tendencia en esa situación generali-zada de liquidez acabe con la actual fase de crecimiento sostenido y generalizado, pero no tiene por qué ser así. Es probable que la política monetaria no pueda dar mucho más de sí de lo que ya ha dado. Como también se requiere que desde otras insti-tuciones políticas se den pasos y se tomen decisiones que propicien el sostenimiento del crecimiento, pasos que tienen que ver con un mayor protagonismo del comercio internacional sin limitaciones.

FERNANDO GONZÁLEZ URBANEJA

* PRESIDENTE DE FAPE, FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES DE PERIODISTAS DE ESPAÑA.

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