2. LAS ESTRATEGIAS BASICAS DE DESARROLLOEl primer paso a emprender en al elaboracin de una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servir de punto de apoyo a las acciones estratgicas y tcticas posteriores.La cuestin que se plantea es saber que dimensin es saber de la ventaja competitiva debe ser privilegiada teniendo en cuenta las caractersticas de la empresa, sus puntos fuertes y dbiles y los de sus competidores. En estos trminos, Cul es la ventaja defendible en un producto mercado determinado?Identificar esta ventaja competitiva defendible implica un anlisis de la situacin competitiva y, ms especficamente, las repuestas a las cuestiones siguientes:Cules son los factores claves de xito en el producto mercado segmento considerando?Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a esos factores claves de xito?Cules son los puntos fuertes y dbiles del o de los competidores ms peligrosos en relacin a estos mismos factores claves?En base a estas informaciones, al empresa puede: a) Evaluar la naturaleza en la ventaja en relacin a la que este mejor situado, b) Decidir crearse una ventaja competitiva en un rea especfica; o finalmente e) Intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por la competencia.Las estrategias bsicas susceptibles de ser adoptadas sern pues diferenciacin y, por consiguiente en trminos de costos, o basada en un elemento de diferenciacin y, por tanto, en trminos de precio.Porter (1980) considera que existen tres grandes estrategias bsicas posibles frente a la competencia, segn el objetivo considerando: todo el mercado o a un segmento especifico, segn la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa: un ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades distintas del producto.

2.1. La estrategia del liderazgo en costes:Esta primera estrategia bsica se apoya en la dimensin de la productividad y esta generalmente ligada a la existencia de un efecto experiencia. Esta estrategia implica vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones en productividad que permiten valorar los efectos experiencia ,de las concepciones muy estudiadas de los productos y de los gastos reducidos de ventas y de publicidad a la vez que el acento esta puesto esencialmente en la obtencin de un coste unitario bajo, relacin a sus competidores.El hecho de tener una ventaja en costes constituye una proteccin eficaz contra las cinco fuerzas competitivas. Respecto a los competidores directos, la empresa puede resistir mejor a una eventual competencia de precios y obtener adems un beneficio a nivel eventual competencia de precios y obtener adems un beneficio a nivel del precio mnimo para la competencia. Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios ms que hasta el nivel correspondiente al del competidor directo mejor situado. Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de coste impuesto a por un proveedor fuerte. Un precio de coste bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y tambin una buena proteccin respecto a los productos sustitutos.De manera general, una posicin de liderazgo en costes protege a las empresas contra las cinco fuerzas competitivas, porque son los competidores menos eficientes los primeros que sufrirn efectos de la lucha competitiva.

2.2. Las estrategias de diferenciacin:Estas estrategias tienen por objetivo dar al producto cualidades distintas importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situacin de competencia monopolstica donde detente un poder de mercado, debido al elemento distintivo.Se ha visto anteriormente que la diferenciacin puede tomar diferentes formas: una imagen de marca, un avance tecnolgico reconocido, la apariencia exterior, el servicio post venta, etc.Las diferenciaciones, como el liderazgo en costes, protegen a la empresa de las cinco fuerzas competitivas, pero de forma muy diferente. Frente a los competidores directos, la diferenciacin reduce el carcter sustituible del producto, aumenta la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio y por ello mejora la rentabilidad. Debido a la mayor fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace ms difcil. La rentabilidad ms elevada aumenta la capacidad de resistencia de la empresa a los aumentos de coste impuestos por un eventual proveedor fuerte. Finalmente, las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de la clientela constituyen, igualmente, una proteccin frente a los productos sustitutos.As, una diferenciacin acertada permite obtener beneficios superiores a los competidores debido al precio ms elevado que el mercado est dispuesto a aceptar , y a pesar de los costes generalmente ms elevados que son necesarios paras asegurar las cualidades distintas. Este tipo de estrategia no e siempre compatible con un objetivo de cuota de mercado elevada , la mayora de los compradores no estn necesariamente dispuestos a pagar el precio elevado , aun reconocido la superioridad del producto.Las estrategias de diferenciacin implican generalmente inversiones importantes en el marketing operativo, particularmente en gastos publicitarios , cuyo objetivo es dar a conocer al mercado las cualidades distintas revindicadas por la empresa.

2.3. Las estrategias de especialista:Una tercera estrategia bsica es la del especialista , que se concentra en las necesidades de un segmento de un grupo particular de compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero. El objetivo es , asignarse una poblacin objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado. Esta estrategia implica, por consiguiente , bien diferenciacin , bien liderazgo en costes , o bien las dos a la vez , pero nicamente respecto a la poblacin objetivo escogida. Un fabricante de pinturas puede, por ejemplo , decidir nicamente a las pinturas para profesionales y no hacia el mercado del gran pblico , ni a las industrias de la construccin , del automvil y naval. En la industria del automvil , Mercedes se dirige nicamente al segmento alto de la gama , un segmento estrecho , pero que esta empresa cubre ms eficazmente que otras maracas de automviles.Una estrategia de concentracin permite obtener cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se dirige , pero que son necesariamente dbiles en relacin al mercado global.

2.4.Riesgos de las estrategias bsicas:La eleccin entre una u otra de estas estrategias bsicas no es neutra , en el sentido que implica riesgos de naturaleza diferente y formas de organizacin diferentes.La implantacin de estas estrategias implica recursos y cualidades distintas diferentes. Una estrategia de liderazgo en costes supone inversiones continuadas una competencia tcnica elevada , una vigilancia estrecha de los procesos de fabricacin y de distribucin , y de productos estandarizados que faciliten la produccin. La funcin de produccin ejerce pues un papel dominante. Una estrategia de diferenciacin implica , por el contrario , la existencia de una habilidad en marketing importante , ms que un avance tecnolgico . La capacidad de analizar y de anticipar la evolucin de las necesidades del mercado es aqu fundamental; igualmente , al coordinacin de los esfuerzos entre I+D, produccin y marketing .El principio del equilibrio de las funciones en la organizacin debe ser respetado.Por ltimo , una estrategia de concentracin supone las caractersticas precedentes reunidas frente al segmento estratgico escogido.