Innovación 21.11.17

Dos investigadores ensayan en el laboratorio de Vicomtech en San Sebastián con sondas de imágenes especiales. / JAVIER HERNÁNDEZ

Innovar en las personasMuchas empresas buscan mejoras para sus empleados P La autogestión se

abre paso como un activo P El sector público impulsa otros estilos de gestión

2 EXTRA EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017

Innovación

En Euskadi el gasto en Investi-gación, Desarrollo e Innova-ción ha crecido cerca de un20% en la última década,mientras que en España se hareducido en tres décimas.

En cuanto al origen de lasinversiones, la de las empre-sas ha crecido un 16,7% mien-tras que la de las Administra-ciones Públicas lo ha hechoun 7,6%. Con todo, el gransalto lo han protagonizado lasaportaciones del extranjero,que han aumentado un 190%,pasando de 35 millones en2007 a más de 100 en 2016.

En números absolutos, el PaísVasco invirtió el año pasado1.306 millones de euros enI+D+i, según el último infor-me de Bantec Estudios sobrela evolución de la innovaciónvasca.

Sin embargo, los númerosrevelan que la mayor partedel crecimiento se produjoantes de 2013, en parte debidoa que los efectos de la crisisinvirtieron el signo de lasinversiones en ese concepto,no solo las privadas, sinotambién las públicas. Desdeentonces, la tendencia ha sido

a la baja hasta el presenteejercicio, donde los datos, aúnprovisionales, hablan de unligero repunte.

Además, pese a que Euskadiocupa una posición destacadaen comparación con el conjun-to de España, y está en elcamino de lograrlo, sigue sincumplir con los estándareseuropeos. El gasto medio enI+D+i sobre el PIB se sitúa enla UE por encima del 2% mien-tras que en Euskadi es del1,83%.

También en el esfuerzo inno-vador de las empresas haydiferencias: la media de la UEse encuentra en el 64%; lafrancesa, en el 65; la alemana,en el 68. La vasca apenassupera el 55.

Empoderar al emplea-do, fomentar su identi-ficación con la empre-sa y hacerlo protagonis-

ta del devenir de la organizaciónempieza a ser algo más que unatendencia. Los antiguos departa-mentos de Recursos Humanosempiezan a considerar en serioque los procesos de decisión par-ticipativos, los diseños empresa-riales más democráticos, abier-tos, y el modo de trabajo colabo-rativo son más productivos queel tradicional sistema jerárqui-co y piramidal.

Se están enfrentando día adía a una realidad que se extien-de como una gota de aceite so-bre un papel de periódico y quedemuestra con hechos que elpropio modelo organizativo seconvierte en un factor de compe-titividad cuando fomenta la ple-nitud de las personas con diálo-go, en entornos de confianza ytransparencia, y con unos sala-rios que permitan planificaruna vida digna.

Es decir, cada vez más orga-nizaciones, sus propietarios yejecutivos, empiezan a interiori-zar que buscar el beneficio acosta de reducir gastos en nómi-nas es contraproducente. Em-piezan a comprender que existeuna relación directa entre el bie-nestar de las personas trabaja-doras, su compromiso con elproyecto, y el éxito de la compa-ñía. Y que este éxito es más sóli-do cuanto más sincera es la bús-

queda de la plenitud de los em-pleados.

Tras la batalla por disponerde la mejor tecnología para com-petir en un mercado cada vezmás global, tras la digitalizaciónde las empresas para predecirsus evoluciones, errores y mejo-rar su eficiencia (Industria 4.0) yen pleno proceso de análisis y de-sarrollo para sacar conclusionesde los millones y millones de da-tos que proporcionan (Big Data),la asignatura pendiente es la derepensar las empresas, públicasy privadas, en busca de mejoresentornos laborales. El best seller

de gestión escrito por FredericLaloux, Reinventar las organiza-ciones, es un anticipo de que lascosas están cambiando en esa di-rección en todo el mundo, aun-que las prácticas que describe si-gan a años luz de generalizarse.

Que ese libro de casi 600 pági-nas sobrevuele de mano en ma-no por el tejido industrial y quegenere curiosidad en el sectorpúblico es un síntoma de que seempiezan a dar los cambios pa-ra colocar a las personas en elcentro de las organizaciones.

Que los gobiernos de los dife-rentes ámbitos administrativos

pongan el foco en las personas, yexijan, aunque sea poco a poco,cambios para avanzar en esesentido, denota además que enEuskadi existe una sensibilidadespecial para trabajar en esa di-rección. El ecosistema socialque hace más permeables esosprincipios y valores es el coope-rativismo. En Euskadi emplea a56.380 personas repartidas en2.926 compañías, lo que repre-senta el 6,5% del tejido producti-vo de la comunidad autónoma.

Un mundo laboral más socialen el que Mondragón Corpora-ción tiene un gran peso específi-

co. Pero además hay experien-cias de éxito que vanmás allá enese proceso de recolocación delas personas en el control de lasorganizaciones. Ner Group, conmás de 2.700 empleados en 60países es un claro ejemplo estu-diado en las universidades máspunteras del mundo.

Si a la voluntad de cambiar sesuman las experiencias autócto-nas de las que aprender, y la ca-pacidad de intervención tributa-ria —la fiscalidad de las empre-sas de trabajo asociado es másfavorable— además de una rededucativa con la que enseñar aser adaptables y creativos desdela guardería, la conclusión esque la capacidad transformado-ra es real.

En el resto del mundo la cau-sa de las personas moviliza ya amiles de organizaciones quehan perdido el miedo a concep-tos como la autogestión y la vidalaboral sin jefes.

Unos sistemas que cobran, sicabe más sentido, después deuna larga crisis que ha destroza-do el mercado laboral generali-zando los contratos demenos desiete días, ofreciendo salariosmás bajos que hace una década,y alumbrando una nueva clasede trabajadores pobres, con sala-rios por debajo del SMI o de larenta mínima en Euskadi. Fren-te a ese ecosistema laboral llenode posibilidades la realidad esque el 64% de los trabajadoresespañoles dicen estar insatisfe-chos en sus puestos de trabajo.

Mejor que el resto de Españapeor que la media europea

La participación como motor del cambioLos empresarios son cada vez más conscientes de la relación directa entre el bienestar de laspersonas trabajadoras, su compromiso con el proyecto, y el éxito de la compañía

V. GÓMEZ / A. ZUGADI, Bilbao

Maestros de escuela atienden a las explicaciones de un experto en psicomotricidad, en un congreso celebrado en el Palacio Europa de Vitoria. / L. RICO

EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017 EXTRA 3

Innovación

Personas organizadascompartiendo la res-ponsabilidad de la em-presa. Personas que to-

man decisiones sin jefes que lescondicionen. Personas compro-metidas con el objetivo de la em-presa...

Pregunta. ¿Es Euskadi una re-gión innovadora en sistemas degestión de personal?

Respuesta. Tenemos un mo-delo bastante participativo. Porun lado, el movimiento coopera-tivo tiene mucha tradición. EnEuskadi hay en torno a mil coo-perativas que dan empleo a másde 50.000 personas. Por otro la-do están las sociedades labora-les, empresas donde más del50% de la propiedad está en ma-nos de los trabajadores; tene-mos más de 600, que suponenmás de 6000 empleos. Y en ter-cer lugar, las patronales llevan

unos cinco años impulsando lanueva cultura de empresa paraextender valores como la comu-nicación interna, la transparen-cia o la confianza.

P. ¿Cuál es el modelo ideal?R. Cuando hablamos de las

personas en una empresa, de có-mo avanzar en la democratiza-ción, hay diferentes rangos. Unprimer escalón sería en de la em-presa que permite a los trabaja-dores decidir sobre la gestión. Elsegundo, hacerles partícipestambién de los resultados de lacompañía. Y el tercero, el másambicioso, dar la oportunidad alos trabajadores de participaren la propiedad. Nosotros tene-mos el programa Innobideak Per-tsonak, a través del que ofrece-mos subvenciones a las empre-sas para que desarrollen mode-los cada vez más participativos.Y en SPRI hay un fondo,LANPAR, que da crédito a los

trabajadores para partici-par en el capital.

P. ¿Qué feedback lesllega desde las empresasparticipantes en ellos?

R.Muy bueno. Son sal-tos que dan vértigo a losdirectivos o propietariosde las empresas, que tra-dicionalmente han teni-do una cultura de jerar-quía, en la que uno man-da y el resto trabaja, perouna vez que lo implantanlas satisfacciones son tre-mendas. Se dan cuentade que el colectivo de tra-bajadores adquiere másresponsabilidades, con loque se siente más valora-do y estámás comprome-tido con la empresa.

P.Aspectos como el te-letrabajo, los horariosflexibles, los equiposmul-tidisciplinares o los espa-cios abiertos y fluidos, ¿los asimi-lamos bien los vascos?

R. Vamos a tender sí o sí ha-cia ese tipo de modelos. Lasocho horas de trabajo, entrar ala empresa, fichar y salir, es unsistema que cada vez tiene me-nos sentido. Lo que habría quehacer es dar oportunidades departicipación, repartir las res-ponsabilidades, para lo bueno ylo malo, entre todas las perso-nas de una empresa e implemen-tar modelos más horizontalesque acaben con las rigideces.

P. ¿Qué papel tiene en todoeste proceso la tecnología?

R. La tecnología está ahí, es

evidente, pero tenemosque ver cómo utilizarlade forma inteligente enla empresa. Yo puedo te-ner lo más avanzado entecnología, pero si nodoy con un buen modelode negocio de cara almercado o no lo gestionobien no sirve de nada. Loque da sentido a la tecno-logía son las personas.

P. ¿Es, en parte, unacuestión generacional?

R. Es algo que ayuda-rá mucho. No me imagi-no a los jóvenes de hoyen día trabajando en unmodelo rígido, donde sujefe les diga lo que tienenque hacer y ellos simple-mente obedezcan. Sonuna generación más par-ticipativa, más democrá-tica, que vive en un mun-do de redes sociales don-

de todo se comparte y todo eshorizontal y esa cultura que lle-van dentro es insostenible en unmodelo empresarial vertical y je-rárquico.

P. ¿Qué nos falta para llegar ameta?

R. Es una cuestión de respon-sabilidades compartidas, de atre-vernos y tener ambición. Nos fal-ta ver los resultados allí dondeestos modelos participativos seestán implantando. Sería muybueno socializar esa evolución,ver cómo les va a quienes ya hanhecho esa transición, para queaquellos a quienes les falta unpequeño empujón se atrevan.

AITOR URZELAIDirector de Emprendimiento e Innovación

“Cada vez tienemenos sentidofichar y las jornadasde ocho horas”

Aitor Urzelai en su despacho. / F. DOMINGO-ALDAMA

V. G. , Bilbao

“Puedo tenertecnología pero sinun buen modelo nosirve de nada”

“No imagino a losjóvenes con jefesque les digan lo quetienen que hacer”

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Innovación

Vicomtech-IK4 es un cen-tro de investigaciónaplicada especializadoen las tecnologías de

Computer Graphics, Visual Com-puting y Multimedia. Así reza lacarta de presentación de esta em-presa fundada en 2001 y con se-de en el Parque Tecnológico deSan Sebastián. Una explicacióncorta para el común de losmorta-les, así que vayamos por partes.

Es un centro de investigaciónaplicada, lo que implica que sufunción es transformar el conoci-miento puro, teórico, en nocio-nes prácticas y útiles que solucio-nen problemas concretos de lasociedad o hagan más eficientealgún sector productivo. Puedetener una fase inicial teórica, pe-ro da el salto siempre a lo prácti-co, al desarrollo de prototipos.

En segundo lugar, su campode trabajo está muy relacionadocon las nuevas tecnologías.Cuando hablamos de ComputerGraphics nos referimos a la par-te de la informática que no estexto o sonido, es decir, a todo lovisual. Imágenes, fijas o enmovi-miento, su creación y manipula-ción por ordenador mediantesoftware especializado en gráfi-cos. Entre sus aplicaciones, losvideojuegos, la animación, laposproducción o el cine.

Por otro lado, el Visual Com-puting abarca todas las facetasde la informática que trabajancon imágenes y modelos en tresdimensiones, realidad aumenta-da y virtual, procesamiento de ví-deo, reconocimiento facial,interacción entre personas y or-denadores o aprendizaje electró-nico. Todo ello sirve después alcontrol de calidad en la indus-tria, el uso médico de la imagen,

vigilancia, robótica o efectos es-peciales en cine.

Así, Vicomtech, en el que tra-bajan 120 investigadores, tienemúltiples departamentos dedica-dos a diversas ramas, unidossiempre por el producto final desu trabajo: software, tecnología ysu filosofía central de transferen-cia de conocimiento a la empre-sa, lo que les ha convertido en

una pieza clave para potentesmultinacionales.

Cada sección es un equipoque trabaja por proyectos cerra-dos, dedicándose a crear ciertoservicio durante un período detiempo. El departamento de Digi-tal Media, por ejemplo, trabajaactualmente en aplicacionesmultidispositivo. Tecnología quenos ofrece, mientras vemos la te-

levisión, contenido complemen-tario. En las últimas eleccionesvascas probaron el prototipo conEiTB. Desde casa, quien disponíade una Smart TV podía activarun menú que partía la pantallaen dos y ofrecía por un lado laseñal habitual y por otro, datosen tiempo real de escaños y vo-tos en cualquier localidad, entreotras opciones.

Otra de las ramas de trabajode Vicomtech es un simuladorde conducción. Una cámaraapunta a la cara del conductor yes capaz de detectar la fatiga ob-servando la cadencia, frecuenciay duración del parpadeo, emi-tiendo, si es necesario, un avisopara que se detenga a descansar.Una segunda cámara mira a lacarretera y en el futuro librará alconductor del volante sin peligrode invadir los carriles adyacen-tes. El software que interpretaesas imágenes y ejecuta los avi-sos es pionero. Una multinacio-nal del automóvil lo reconoce asítrasladando equipos de personasen varios aviones desde Asia, ca-da cierto tiempo.

Vicomtech, como miembrode la Red Vasca de Ciencia, Tec-nología e Innovación, compartela estrategia de dar continuidada la formación universitaria a tra-vés de centros al servicio de lasempresas.Muchos de quienes co-mienzan a trabajar en Vicomte-ch son recientes graduados quequieren seguir investigando yque de otro modo no tendrían nimedios técnicos ni económicospara hacerlo. Además, son elloslos que tratan directamente conlos clientes, lo que facilita des-pués su empleabilidad.

En Vicomtech, una Funda-ción, los investigadores se espe-cializan, se insertan en el merca-do laboral y transitan hacia em-presas o universidades con unosconocimientos y un currículummucho más amplio. Casi el 60%de sus ingresos todavía son públi-cos, pero más del 40% y crecien-do, son ya de proyectos industria-les. Su funcionamiento internotambién dista mucho de ser eltradicional. Exploran las capaci-dades y deficiencias de cada tra-bajador para formar equipos conperfiles complementarios, hayun mecanismo prefijado y públi-co de promoción y los horariosson flexibles.

No hay lugar al favoritismo oa las valoraciones subjetivas. Larotación de personal es alta,pues uno de sus cometidos es latransferencia de investigadores.

Vicomtech-IK4 recibió en2016 la A de plata a la ges-tión avanzada, un premioque reconoce a las empre-sas, centros educativos,sanitarios u organizacionesmás avanzadas en sus prác-ticas de gestión.

Así, el Gobierno vasco, crea-dor del galardón, destaca subúsqueda de la satisfacciónde clientes, trabajadores,accionistas y la sociedad engeneral. Y es que Vicomtechemplea el Modelo de Ges-tión Avanzada como referen-te para evaluar y mejorarcontinuamente su sistemade gestión.

Dicho reconocimiento fue,además, la lanzadera haciaotro, de carácter internacio-nal, recibido meses despuésen Tallin: el Quality Innova-tion of the year 2015 en lacategoría de Innovación enlos sectores social y sanita-rio, otorgado por ExcellenceFinland, la organizaciónque promueve la excelenciaen el país nórdico, uno delos más innovadores delmundo.

El proyecto ganador fue unsistema que, basándose enla imagen, permite diseñarprótesis personalizadaspara pacientes con riesgode sufrir una rotura deaneurisma de aorta.

Un modeloavanzado degestión

El centro tecnológico integrado en la red vasca bucea en el tratamiento de lasimágenes para usos médicos, informativos, de automoción y videojuegos

Vicomtech, la clave es la imagenVERÓNICA GÓMEZ, Bilbao

Un sistema dedetección de fatigaevita cabezadas alvolante

Vicomtech probóen EiTB el envíode señales diversaspara el usuario

En 2016 la firmarecibió la A de platapor su sistema degestión avanzada

El reconocimiento facial vigila que no te duermas en el coche. / J. H.

La investigadora Ana Domínguez mostrando el interface que permite a cada televidente ser su propio productor. / JAVIER HERNÁNDEZ

EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017 EXTRA 5

6 EXTRA EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017

Innovación

Innovar, emprender, crear… La innova-ción y sus acciones complementarias seha transformado en un nuevo El Doradoen el cual nuestros gobernantes han apos-tado el destino de nuestra sociedad y, porende, el de las futuras generaciones. Sinrecursos naturales, con una pirámide de-mográfica desalentadora y una estructu-ración en lo político, aún no lo suficiente-mente cohesionada, Europa se aferra a lainnovación, no ya como una posibilidad,si no como una obligación para mante-ner, o al menos, no perder demasiado desu ya limitado protagonismo en la escenamundial.

¿Qué posibilidades hay de que sea estauna jugada ganadora? Pocas a tenor decómo se está abrazando este mismo obje-tivo en otros entornos competidores ycuáles son los factores en los que se sus-tenta la apuesta innovadora. Porque¿Quién innova? ¿Cuál en el ingredienteelemental de proceso innovador? Debe-mos decirlo sin dudarlo: Son las personasy sus acciones las que propician que las

invenciones y creaciones impacten en losmercados, y no los diferentes recursos debase tecnológica como en ocasiones senos quiere hacer ver.

El ingenio humano y su determina-ción por socializar su ejercicio está de-trás de prácticamente toda la tecnologíaque nos rodea en nuestro "que hacer"diario, pero es necesario propiciar lascondiciones necesarias para que su semi-lla germine. Es por ello que las políticasde apoyo a la innovación deben conside-rar como factor prioritario de actuaciónasí como el apoyo a las personas inquie-tas, creativas y emprendedoras para que,canalizando toda esa energía, forjemoslas nuevas generaciones de innovadores.

Si bien es cierto que el dominio delconocimiento científico y tecnológico sonde partida elementos más relevantes, noes menos cierto que es crucial que todoese impulso se canalice y predisponga pa-ra dar el salto a la sociedad. Mientras laspolíticas impulsadas focalicen demaneraprácticamente exclusiva sus esfuerzos enla generación de conocimiento excelente

pero olviden la implementación de herra-mientas que permitan salvar el salto exis-tente entre la invención y el mercado,nuestros esfuerzos estarán abocados alfracaso.

Porque no estamos faltos de talento,ni de creatividad, e incluso de iniciativa,como demuestra la presencia de nues-tros científicos y creadores en casi cual-quiera de las empresas que marcan elpaso innovador a escala planetaria si noque todas estas cualidades se topan condemasiadas barreras para acceder a me-canismos de financiación, a facilidadesal emprendizaje que no se basen en sub-venciones si no en agilizar trámites pa-

ra creación de empresas entre otros.Porque la diferencia es que tenemos

que empezar a entender que lo que nues-tra sociedad necesita prioritariamente,no es tanto que nuestras empresas seaninnovadoras (también, por supuesto), sino que se gesten nuevas iniciativas em-presariales que sean el propio fruto de lainnovación. Analizando las 5 empresasmás grandes del mundo por capitaliza-ción encontramos a Apple, Alphabet, Mi-crosoft, Amazón y Facebook. Vienen deEEUU y son muy recientes.

¿Porque ellos pueden hacerlo y noso-tros no? En EEUU los apoyos al factorhumano desde el punto de vista empresa-rial son diametralmente opuestos a losdesarrollamos mayoritariamente en Eu-ropa. Aquí primamos a los científicos ex-celentes y su generación de conocimien-to como motor de las nuevas empresasinnovadoras. En EEUU un muchacho lla-mado Mark Zuckerberg con un trabajode fin de carrera denominado Facebookes capaz de crear un nuevo paradigma, yde paso, hacerse multimillonario. O loque es lo mismo, priorizan la figura delinventor empresario como innovador ycolaborador indispensable del investiga-dor. Y al parecer, no les va nada mal.

Juan Carlos Morla es auditor y expertoen innovación.

En Dalmine, en el smartlab de Asea Brown Bo-veri, ABB, la multina-cional suiza con más

de 135.000 empleados y presen-cia en 100 países, las máquinashablan.

Robots, paneles con miles deinterruptores que imitan com-plejas instalaciones eléctricasde edificios e industrias, simula-dores de tormentas, y entornosde realidad aumentada para ope-rar de forma remota ante suce-sos especialmente hostiles, se co-munican con los operadores através de millones de paráme-tros que los convierten en másfiables y predecibles.

La firma, con centros de pro-ducción en Bilbao, Bizkaia, y Oi-artzun Gipuzkoa, con sede enMadrid y la central en Zurich,está volcada en la Industria 4.0,esa que persigue proporcionarinformación suficiente a losusuarios, no solo para conocermejor como funcionan y el nivelde eficiencia de los dispositivosque fabrican, sino para aplicarun mantenimiento que denomi-nan predictivo y que puede aho-rrar mucho dinero y tiempo alas compañías que compran sutecnología.

En el laboratorio italiano, lacompañía ensaya su propio futu-ro, sobre todo en los dos secto-res en los que son líderes mun-diales como las tecnologías engeneración de energía eléctricay automatización industrial.

Las innovaciones más punte-ras se prueban antes de llevar-las al mercado, y se someten atoda clase de exámenes en lascondiciones más difíciles conun único objetivo: ayudar a me-jorar la productividad de todoslos clientes. Es decir, para fide-lizarlos, consolidándose comoel socio estratégico de referen-cia en toda la cadena de valoreléctrica.

En uno de los laboratoriosubicados en una zona industrialde las proximidades de Bérga-mo, Italia, una persona ataviadacon unas gafas y unmando espe-cial se mueve ante una máquinavirtual para repararla.

Sus movimientos se puedenreproducir con exactitud a mi-les de kilómetros. Pero además,gracias a la realidad aumentada,los especialistas que instalan yadaptan los equipos eléctricos,son capaces de instruirse y ensa-yar operaciones críticas sin nin-gún riesgo, antes de llegar a lazona electrificada.

En otro punto de sus instala-ciones un empleado con botasde goma y traje aislante aplicadescargas a una hélice gigantecon diferentes potencias e inten-sidades. Una luz azulada en for-ma de arco y bastante ruidosaune dos estructuras metálicas ydespués de apaga. Se trata, diceuno de los investigadores, de ga-rantizar a sus clientes la estabili-dad de sus instalaciones inclusocon mucha electricidad ambien-tal. En Dalmine tienen claro el

concepto: “La seguridad es loprimero” y junto a ese objetivobuscan garantizar a sus clientesun flujo eléctrico más fiable, se-guro y eficiente.

ABB trabaja, además, junto aMicrosoft en la reorganizacióndel conocimiento de la compa-ñía para prestar mejores servi-cios a sus clientes. Se trata deproporcionar información digi-tal y herramientas precisas queles permitan seleccionar los pro-ductos que necesitan con mayorrapidez y con facilidades paraadaptarlos a sus necesidades.

Fruto de ese trabajo ABB hasuscrito un acuerdo estratégicode colaboración para implantarla plataforma Microsoft Azure.Esta plataforma incorpora uncreciente número de herramien-tas para la gestión y jerarquiza-ción de información digital co-mo bases de datos, herramien-

tas de análisis o de seguridad yacceso que dota a la empresa y alos clientes de mayor flexibili-dad. En ABB a ese sistema detransferencia de conocimientolo llaman ABB Ability. Englobaya unas 200 ofertas digitales des-de soluciones de monitorizaciónremota de robots, motores y má-quinas, hasta sistemas de con-trol para industrias de proceso ypara todo tipo de instalaciones einfraestructuras, como edifi-cios, redes de carga de vehículoseléctricos, fábricas o platafor-mas marinas. Engloba tambiénfuncionalidades de compu-tación en la nube y de Internetde las cosas para supervisar, op-timizar, controlar y automatizarinstalaciones de todo tipo.

En Dalmine ABB maneja elfuturo y doma los elementos ne-cesarios para liderar y consoli-dar el presente.

ANÁLISIS

La innovación, el nuevo El Dorado

Los pedidos en el tercertrimestre de 2017 siguencreciendo en ABB. En con-creto el 5% en todos losnegocios y en todas lasregiones. Los pedidos base(por debajo de 15 millonesde dólares) crecieron un 6%,mientras que los pedidosmayores cayeron un 5%.

El EBITDA operativo fue de1.124 millones de dólares, el3% superior, igual que lafacturación, y el beneficioneto creció en tres millonesde dólares gracias a la auto-moción y redes eléctricas.

Creciendoen el tercertrimestre

ABB enseña ahablar y escribira las máquinasLa multinacional ensaya el futuro de lacompañía en su ‘smart lab’ y diseña conMicrosoft una red de servicios en la nube

PEDRO GOROSPE, Dalmine (Italia)

JUAN CARLOS MORLA “Necesitamos empresasinnovadoras pero sobretodo que se creen nuevasiniciativas empresariales”

Un robot escribe en el ‘smart lab’ de ABB en Dalmine, Italia. / EL PAÍS

EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017 EXTRA 7

Podemos crear organiza-ciones libres de politi-queos, burocracia,disputas internas, es-

trés, fatiga, resignación resenti-miento o apatía, de las poses delos directivos y de la monotoníaque experimentan los que estánen la base de la pirámide?

El libro de Frederic Laloux,Reinventando las organizacionesun best seller pese a ser un librode gestión, comienza con esapregunta que hace torcer el ges-to a la mayoría de quienes visi-tan sus páginas y se la formulan.

Laloux rescata doce ejem-plos de empresas grandes y pe-queñas, de diferentes sectoresque, sin conocerse entre sí, sehan organizado en busca de eli-minar todas esas cosas. El deno-minador común es que se orga-nizan de forma autogestionaria,sin jefes, buscan la plenitud delas personas trabajadoras, pro-piciando espacios para queemerja de forma natural el diá-logo y las emociones, y de esamanera, se cargan de una ma-yor energía para alinear a laspersonas con los objetivos de laempresa.

El pasado lunes mantuvouna charla con Koldo Saratxa-ga, el impulsor K2K Emocionan-do y de NER Group, que hatransformadomás de 50 empre-sas, y con la profesora de la Uni-versidad Politécnica de Madrid,Departamento de Organización,Ana Moreno, emprendedora einvestigadora de los nuevos esti-los de gestión. Reunieron a másde 300 personas en el PalacioEuskalduna de Bilbao.

Frederic Laloux: Hay mu-chas interpretaciones falsas deltérmino autogestión, y algunas

dan miedo. A mí me encanta elejemplo de Buurtzorg, en Holan-da. Más de 14.000 enfermerassin un jefe, pero sí tienen estruc-turas. Tienen muy claro comomanejar conflictos, tomar deci-siones, hacer su trabajo, gastardinero. Pero sin jefes. Es una

reprogramación total. Yo nopensaba encontrarme con algocomo esto, y ha sucedido en bas-tantes empresas. Quizás pensa-mos que con cuatro o cinco per-sonas sí que podemos autoges-tionarnos, pero conmás, nos de-cimos, vamos a ser realistas, ne-

cesitamos un jefe. Eso no es cier-to. Tenemos que cambiar la mi-rada. Hay escuelas que funcio-nan sin maestros. Hay obreros,empleados que saben ser com-petitivos sin jefes. Hay que cam-biar tu punto de vista.

Koldo Saratxaga: Nos han en-

señado que hay personas que es-tán en las jerarquías de poder yotros que no, desde que naces,casi dependiendo de qué familiavienes. Unos dan ordenes yotros las reciben. Y eso, como yasabemos, genera tensiones.Cuando K2K (el equipo de Sara-txaga que dirige el cambio haciael Nuevo Estilo de Relaciones)entramos en una empresa sololes pedimos confianza. A partirde ahí empieza un viaje apasio-nante desde dentro de las perso-nas hacia una manera de enten-der el trabajo y la vida muchomás satisfactorio.

Ana Moreno: Sabemos quelos niveles de motivación en lasempresas son bajos. Un 63% delos trabajadores no están moti-vados y hay trabajadores clara-mente infelices en un porcenta-je elevado. Pero empieza a serun problema cuando las empre-sas tienen dificultades paraatraer y retener talento. En2016, en Estados Unidos, el 50%de las empresas están teniendoproblemas para atraer talentocon competencias críticas, contalento de alto potencial, en lajerga que utilizan, y tambiénproblemas para retenerlos. Enel mundo digital, de la indus-tria 4.0, está siendo complica-do. ¿Es posible generar entor-nos de trabajo en los que laspersonas se sientan bien? Estáclaro, si. Y hay ejemplos reales,cómo el estilo NER, que pone elequipo en el centro, y como losque ha estudiado Frederic. Enel entorno al que vamos esto vaa ser imprescindible. Hace unadécada hablar de desarrollo per-sonal en el puesto de trabajoera exótico, provocaba risa, aho-ra ya es habitual. Creo que todoesto anima a ser optimistas.

Cuando se habla de emocio-nes, de comunicación y detransparencia en el seno de laempresa podría darse la im-presión de que se habla deorganizaciones perfectas.“Pero no son organizacionesde un mundo feliz, aunque símás humanas. Tienen susconflictos, gente que se halevantado mal, y problemas,pero han tomado la determi-nación de resolverlos de otramanera”, explica Laloux.

“Cuando sacas la jerarquía depoder de la ecuación y surgenlas jerarquías naturales, mu-cho del veneno que suelehaber en circulación se va de

forma natural”, explica, cons-ciente de que no existe unmodelo para hacer este cam-bio, no hay una receta, perosí formas de aproximarsepara aplicar los conceptos.

Cuando Laloux habla de pleni-tud en los centros de trabajoy de desarrollo personal expli-ca que cada organizaciónbusca sus vías de comunica-ción, innova, para resolver losproblemas que emergen.“Hay una empresa de saludmental en Alemania que tieneuna manera muy simple decomunicarse. En las salas dereuniones tienen unas peque-ñas campanas. Las reuniones

las empiezan con un chiste ocon un rato de silencio pararelajar y después llega eldebate. Si alguien entiendeque quien habla está sacandosu ego a relucir, coge lascampanitas y las hace sonar.Durante el tiempo que elsonido invade la sala, se haceel silencio. Es el momento dereflexionar si estoy sirviendoa mi ego”, describe.

Lo interesante es que ya casino las usan. “Si ves que al-guien alarga la mano paracoger la campana te adelantasy le pides disculpas. A mí meparece impresionante. Reunio-nes de 600 personas en lasque impera la educación, yapenas si afloran los egos. Yorecuerdo a alguno de misjefes y la campanita estaríasonando todo el rato”, bro-mea Laloux.

“No son organizacionesperfectas, sí más humanas”

El impulsor de NER Group, Koldo Saratxaga y la profesorauniversitaria, Ana Moreno, hablan con el autor

de ‘Reinventar las organizaciones’, Frederic Laloux

Laloux: “La autogestión esreal, actual, y funciona”

PEDRO GOROSPE, Bilbao

Koldo Saratxaga, Ana Moreno y Frederic Laloux, unos minutos antes de comenzar en debate en el Palacio Euskalduna. / FERNANDO DOMINGO-ALDAMA

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Innovación

Podemos crear organiza-ciones libres de politi-queos, burocracia,disputas internas, es-

trés, fatiga, resignación resenti-miento o apatía, de las poses delos directivos y de la monotoníaque experimentan los que estánen la base de la pirámide?

El libro de Frederic Laloux,Reinventando las organizacionesun best seller pese a ser un librode gestión, comienza con esapregunta que hace torcer el ges-to a la mayoría de quienes visi-tan sus páginas y se la formulan.

Laloux rescata doce ejem-plos de empresas grandes y pe-queñas, de diferentes sectoresque, sin conocerse entre sí, sehan organizado en busca de eli-minar todas esas cosas. El deno-minador común es que se orga-nizan de forma autogestionaria,sin jefes, buscan la plenitud delas personas trabajadoras, pro-piciando espacios para queemerja de forma natural el diá-logo y las emociones, y de esamanera, se cargan de una ma-yor energía para alinear a laspersonas con los objetivos de laempresa.

El pasado lunes mantuvouna charla con Koldo Saratxa-ga, el impulsor K2K Emocionan-do y de NER Group, que hatransformadomás de 50 empre-sas, y con la profesora de la Uni-versidad Politécnica de Madrid,Departamento de Organización,Ana Moreno, emprendedora einvestigadora de los nuevos esti-los de gestión. Reunieron a másde 300 personas en el PalacioEuskalduna de Bilbao.

Frederic Laloux: Hay mu-chas interpretaciones falsas deltérmino autogestión, y algunas

dan miedo. A mí me encanta elejemplo de Buurtzorg, en Holan-da. Más de 14.000 enfermerassin un jefe, pero sí tienen estruc-turas. Tienen muy claro comomanejar conflictos, tomar deci-siones, hacer su trabajo, gastardinero. Pero sin jefes. Es una

reprogramación total. Yo nopensaba encontrarme con algocomo esto, y ha sucedido en bas-tantes empresas. Quizás pensa-mos que con cuatro o cinco per-sonas sí que podemos autoges-tionarnos, pero conmás, nos de-cimos, vamos a ser realistas, ne-

cesitamos un jefe. Eso no es cier-to. Tenemos que cambiar la mi-rada. Hay escuelas que funcio-nan sin maestros. Hay obreros,empleados que saben ser com-petitivos sin jefes. Hay que cam-biar tu punto de vista.

Koldo Saratxaga: Nos han en-

señado que hay personas que es-tán en las jerarquías de poder yotros que no, desde que naces,casi dependiendo de qué familiavienes. Unos dan ordenes yotros las reciben. Y eso, como yasabemos, genera tensiones.Cuando K2K (el equipo de Sara-txaga que dirige el cambio haciael Nuevo Estilo de Relaciones)entramos en una empresa sololes pedimos confianza. A partirde ahí empieza un viaje apasio-nante desde dentro de las perso-nas hacia una manera de enten-der el trabajo y la vida muchomás satisfactorio.

Ana Moreno: Sabemos quelos niveles de motivación en lasempresas son bajos. Un 63% delos trabajadores no están moti-vados y hay trabajadores clara-mente infelices en un porcenta-je elevado. Pero empieza a serun problema cuando las empre-sas tienen dificultades paraatraer y retener talento. En2016, en Estados Unidos, el 50%de las empresas están teniendoproblemas para atraer talentocon competencias críticas, contalento de alto potencial, en lajerga que utilizan, y tambiénproblemas para retenerlos. Enel mundo digital, de la indus-tria 4.0, está siendo complica-do. ¿Es posible generar entor-nos de trabajo en los que laspersonas se sientan bien? Estáclaro, si. Y hay ejemplos reales,cómo el estilo NER, que pone elequipo en el centro, y como losque ha estudiado Frederic. Enel entorno al que vamos esto vaa ser imprescindible. Hace unadécada hablar de desarrollo per-sonal en el puesto de trabajoera exótico, provocaba risa, aho-ra ya es habitual. Creo que todoesto anima a ser optimistas.

Cuando se habla de emocio-nes, de comunicación y detransparencia en el seno de laempresa podría darse la im-presión de que se habla deorganizaciones perfectas.“Pero no son organizacionesde un mundo feliz, aunque símás humanas. Tienen susconflictos, gente que se halevantado mal, y problemas,pero han tomado la determi-nación de resolverlos de otramanera”, explica Laloux.

“Cuando sacas la jerarquía depoder de la ecuación y surgenlas jerarquías naturales, mu-cho del veneno que suelehaber en circulación se va de

forma natural”, explica, cons-ciente de que no existe unmodelo para hacer este cam-bio, no hay una receta, perosí formas de aproximarsepara aplicar los conceptos.

Cuando Laloux habla de pleni-tud en los centros de trabajoy de desarrollo personal expli-ca que cada organizaciónbusca sus vías de comunica-ción, innova, para resolver losproblemas que emergen.“Hay una empresa de saludmental en Alemania que tieneuna manera muy simple decomunicarse. En las salas dereuniones tienen unas peque-ñas campanas. Las reuniones

las empiezan con un chiste ocon un rato de silencio pararelajar y después llega eldebate. Si alguien entiendeque quien habla está sacandosu ego a relucir, coge lascampanitas y las hace sonar.Durante el tiempo que elsonido invade la sala, se haceel silencio. Es el momento dereflexionar si estoy sirviendoa mi ego”, describe.

Lo interesante es que ya casino las usan. “Si ves que al-guien alarga la mano paracoger la campana te adelantasy le pides disculpas. A mí meparece impresionante. Reunio-nes de 600 personas en lasque impera la educación, yapenas si afloran los egos. Yorecuerdo a alguno de misjefes y la campanita estaríasonando todo el rato”, bro-mea Laloux.

“No son organizacionesperfectas, sí más humanas”

El impulsor de NER Group, Koldo Saratxaga y la profesorauniversitaria, Ana Moreno, hablan con el autor

de ‘Reinventar las organizaciones’, Frederic Laloux

Laloux: “La autogestión esreal, actual, y funciona”

PEDRO GOROSPE, Bilbao

Koldo Saratxaga, Ana Moreno y Frederic Laloux, unos minutos antes de comenzar en debate en el Palacio Euskalduna. / FERNANDO DOMINGO-ALDAMA

EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017 EXTRA 9

Innovación

Decir que el entorno en el que se muevenlas empresas es cada día más global, másincierto y más complejo es una obviedady a la vez una necesidad para entenderpor qué cada vez más organizaciones es-tán evolucionando en una determinadadirección.

Hasta hace no muchos años, las em-presas exitosas se basaban en puestos,funciones y procesos muy definidos y de-partamentalizados, en toma de decisio-nes piramidales y jerarquizadas, en soli-das planificaciones y sistemas de control.Las empresas tenían el sueño de funcio-nar como una maquinaria perfecta, en laque cada persona es una pieza que enca-jamilimétricamente en ella, que estáma-nejada por un líder experto, el “granmaestro relojero”, y cuyo objetivo es ga-nar, pasar por encima de la competencia,ser la número uno, la única.

Pero la globalización, la conectividad,la interdependencia a nivel mundial, los

avances tecnológicos en robotización eIA, la creciente diversidad cultural, etc,nos sitúan a las empresas en entornosinfinitamente más complejos de los queteníamos hasta hace solo unas pocas dé-cadas, lo cual está produciendo una evo-lución a muchos niveles, tanto socialescomo políticos o de relaciones internacio-nales, y por supuesto también a nivel delas empresas.

En todo el mundo, demanera simultá-nea y aparentemente inconexa están apa-reciendo docenas de ejemplos de empre-sas que evolucionan hacia un funciona-miento al estilo de un ecosistema en ar-monía, en el que las personas son autóno-mas y plenas, y ejercen un liderazgo alcuidado del equilibrio del ecosistema.Empresas que tiene un propósito profun-do de realización personal y colectivo.

Una evolución que pone de manerareal y definitiva a la persona en el centrode la organización, y a las relaciones en-tre las personas como el más relevante

factor diferenciador y de éxito al que sepuede aspirar: pasar de unas relacionesbasadas en el poder, el control, la opaci-dad, la competitividad, la lucha de intere-ses de suma cero, el utilitarismo y el indi-vidualismo, a organizaciones basadas enla transparencia, la confianza, la colabo-ración, la participación, la libertad y laresponsabilidad, la generosidad y la con-secución del proyecto común y el éxitocompartido.

Frederic Laloux en su libro Reinven-tar las organizaciones expone un buen pu-ñado de estos casos a lo largo y ancho de

todo el mundo, y Corporate Rebels en suBucket List desgrana una cincuentena,entre ellos K2K Emocionando y NERGroup.

Detrás de este movimiento “natural”evolutivo está una necesidad de lograrempresas más sostenibles económica-mente en el largo plazo, lo que necesaria-mente implica una mayor resiliencia yun entorno de redes de colaboración;más sostenibles medioambientalmente,es decir, más eficientes y racionales en eluso de los recursos; y más sosteniblessocialmente, es decir, más vivibles, máshumanas, y con más altos estándares éti-cos y de implicación y compromiso so-cial. Las empresas no son como un fenó-meno metereologico que solo podemosintentar estudiar y entender. Son unaconstrucción social, una creación huma-na, y como tal podemos reinventarlas,rediseñarlas, y hacerlas evolucionar paraque se conviertan en palancas que contri-buyan de manera decisiva a lograr unasociedad más humana, más justa y mássostenible. En nuestras manos, en nues-tra inteligencia, y sobre todo en nuestrastripas, está la oportunidad.

Pablo Aretxabala es miembro del equipode K2K Emocionando.

ANÁLISIS

El cambio está en nosotros

Frederic Laloux: Antes decíaque tenemos que cambiar la mi-rada. Y tenemos que creer loque vemos. Hay suficientes orga-nizaciones autogestionadas enel mundo como para concluirque no solo es posible sino queademás es bueno. La autoges-tión es una realidad, es actual yfunciona. No tienen los proble-mas que generan las organiza-ciones del ordeno y mando, co-mo la gente poco participativa,desmotivada y que se deja lle-var en vez de tomar las riendas.Hay organizaciones de perso-nas con más y menos formaciónque en pequeños grupos gestio-nan los egos, analizan compras,deciden inversiones, se ponenlos salarios. Y lo hacen demane-ra autogestionaria, mirándose ala cara, comunicando sus emo-ciones. Eso ya no es un inventoque hay que desarrollar, solohay que querer cambiar.

Koldo Saratxaga: Creo en laigualdad. Creo que las personasno desarrollamos ni una milési-ma parte de lo que somos capa-ces, tengo un concepto de la hu-manidad de todos iguales, no deindividuos individualistas, pordecirlo de forma visual. Y esome ha llevado a buscar una or-ganización coherente con eso.Huyo del vocabulario empresa-rial al uso, y persigo, de verdad,poner a las personas en el cen-tro, y para eso el primer paso eslograr confianza. ¿Si nacemoscon los mismos derechos, porqué no tenemos las mismasoportunidades? Hay que deshe-cha esa cultura que nos han me-

tido de sentirnos controlados, yde controlar, y ahí hay un largoaprendizaje. Nosotros sabemosque creando ambientes de con-fianza podemos hacer que laspersonas en su conjunto apor-ten más. La base son los equi-pos autogestionados formadospor personas que sueñan. Crea-mos entornos que hagan evolu-cionar a las organizaciones. Laempresa no puede convertirseen un mundo de persecución yde cicatrices. Hay que aceptarla diversidad, no intentar con-trolarla, y en los equipos se fra-gua esa nueva relación entre di-ferentes. En el modelo pirami-dal solo vemos nucas, en los

equipos nos miramos y habla-mos a la cara.

AnaMoreno: Los estudiantesllegan a la universidad con lamente abierta. No llegan tan pre-parados como para generar y de-sarrollarse en este tipo de entor-nos, pero sí con algunos concep-tos. Por ejemplo los millennialsnos llegan con una mentalidadred diferente. Observo de elloslas cosas que me gustan, y tie-nen un concepto de la individua-lidad distinto, un concepto reddiferente. Jaume Gurt, (CEO deInfojobs hasta 2016) viene a daruna charla a los alumnos y lesexplica cómo funcionaba su or-ganización. Muchos se queda-

ban encandilados, Ya solo que-rían trabajar en empresas convalores que se organizan en red,como los organismos vivos, perola segunda parte era un bucle:¿Pero claro entonces no puedoascender en los equipos? solíanpreguntar contrariados. Toda suformación se ha basado en estu-dio y premios y todavía no en-tienden que el desarrollo perso-nal es quizás el mejor premio, elmejor ascenso. En el departa-mento de Organización de la uni-versidad les contamos esto por-que creemos que tienen que pro-cesarlo. Ya sabrán qué hacercon ello en el futuro. Tengo mu-cha esperanza en ellos.

Frederic Laloux: La idea, sinembargo, no es que todas laspersonas sean iguales, hay mu-cha diversidad y eso hay queprotegerlo como dicen Koldo yAna. Es impresionante cuandocambias hacia organizacionesen red, ves que hay gente quequizás ha estado trabajando enuna máquina, pero cuando tie-nen la oportunidad y la libertadde hacer cosas, su desarrollo esimpresionante. Cada persona esunmundo. Quizásmás que orga-nizaciones horizontales quedan la impresión de todos uni-formizados, habría que hablarde organizaciones en red. Tie-nen las mismas oportunidades,pero la libertad y su diversidadhace crecer y comprometerse acada cual de formas diferentes.

Ana Moreno: Es cierto, el li-bro de Fred y grupos como NERnos ayudan a poner cara y ojosa estas realidades, a compren-der que se puede trabajar de es-ta manera, de manera divertida,comprometida y exitosa.

Frederic Laloux: Con la auto-gestión ves cosas impresionan-tes porque las personas tienenlas mismas oportunidades, nolas gestiona alguien. Cuando ha-blamos de organizaciones sin je-rarquías, hablamos de organiza-ciones sin jerarquías de poder.Luego en cada grupo cada cualtoma un papel determinado, yhay quienes optan por hacerunas cosas y otros otras. Apare-cen las jerarquías naturales. Di-cho así, a mí me parece que sonmás verticales que las tradicio-nales, pero naturales a la vez.

“Decenas de empresasavanzan hacia ecosistemascon personas autónomasy plenas”

Dos trabajadores consultan en Internet los esquemas de ‘Reinventar las organizaciones’. / EL PAÍS

PABLO ARETXABALA

Saratxaga: “Aunquenacemos iguales notenemos las mismasoportunidades”

Laloux: “En losequipos cada cualse desarrolla con elritmo que decide”

Laloux; “Laautogestiónfunciona, es buenay aplicable”

Moreno: “El 63% delos trabajadores noson felices en supuesto de trabajo”

Decir que el entorno en el que se muevenlas empresas es cada día más global, másincierto y más complejo es una obviedady a la vez una necesidad para entenderpor qué cada vez más organizaciones es-tán evolucionando en una determinadadirección.

Hasta hace no muchos años, las em-presas exitosas se basaban en puestos,funciones y procesos muy definidos y de-partamentalizados, en toma de decisio-nes piramidales y jerarquizadas, en soli-das planificaciones y sistemas de control.Las empresas tenían el sueño de funcio-nar como una maquinaria perfecta, en laque cada persona es una pieza que enca-jamilimétricamente en ella, que estáma-nejada por un líder experto, el “granmaestro relojero”, y cuyo objetivo es ga-nar, pasar por encima de la competencia,ser la número uno, la única.

Pero la globalización, la conectividad,la interdependencia a nivel mundial, los

avances tecnológicos en robotización eIA, la creciente diversidad cultural, etc,nos sitúan a las empresas en entornosinfinitamente más complejos de los queteníamos hasta hace solo unas pocas dé-cadas, lo cual está produciendo una evo-lución a muchos niveles, tanto socialescomo políticos o de relaciones internacio-nales, y por supuesto también a nivel delas empresas.

En todo el mundo, demanera simultá-nea y aparentemente inconexa están apa-reciendo docenas de ejemplos de empre-sas que evolucionan hacia un funciona-miento al estilo de un ecosistema en ar-monía, en el que las personas son autóno-mas y plenas, y ejercen un liderazgo alcuidado del equilibrio del ecosistema.Empresas que tiene un propósito profun-do de realización personal y colectivo.

Una evolución que pone de manerareal y definitiva a la persona en el centrode la organización, y a las relaciones en-tre las personas como el más relevante

factor diferenciador y de éxito al que sepuede aspirar: pasar de unas relacionesbasadas en el poder, el control, la opaci-dad, la competitividad, la lucha de intere-ses de suma cero, el utilitarismo y el indi-vidualismo, a organizaciones basadas enla transparencia, la confianza, la colabo-ración, la participación, la libertad y laresponsabilidad, la generosidad y la con-secución del proyecto común y el éxitocompartido.

Frederic Laloux en su libro Reinven-tar las organizaciones expone un buen pu-ñado de estos casos a lo largo y ancho de

todo el mundo, y Corporate Rebels en suBucket List desgrana una cincuentena,entre ellos K2K Emocionando y NERGroup.

Detrás de este movimiento “natural”evolutivo está una necesidad de lograrempresas más sostenibles económica-mente en el largo plazo, lo que necesaria-mente implica una mayor resiliencia yun entorno de redes de colaboración;más sostenibles medioambientalmente,es decir, más eficientes y racionales en eluso de los recursos; y más sosteniblessocialmente, es decir, más vivibles, máshumanas, y con más altos estándares éti-cos y de implicación y compromiso so-cial. Las empresas no son como un fenó-meno metereologico que solo podemosintentar estudiar y entender. Son unaconstrucción social, una creación huma-na, y como tal podemos reinventarlas,rediseñarlas, y hacerlas evolucionar paraque se conviertan en palancas que contri-buyan de manera decisiva a lograr unasociedad más humana, más justa y mássostenible. En nuestras manos, en nues-tra inteligencia, y sobre todo en nuestrastripas, está la oportunidad.

Pablo Aretxabala es miembro del equipode K2K Emocionando.

ANÁLISIS

El cambio está en nosotros

Frederic Laloux: Antes decíaque tenemos que cambiar la mi-rada. Y tenemos que creer loque vemos. Hay suficientes orga-nizaciones autogestionadas enel mundo como para concluirque no solo es posible sino queademás es bueno. La autoges-tión es una realidad, es actual yfunciona. No tienen los proble-mas que generan las organiza-ciones del ordeno y mando, co-mo la gente poco participativa,desmotivada y que se deja lle-var en vez de tomar las riendas.Hay organizaciones de perso-nas con más y menos formaciónque en pequeños grupos gestio-nan los egos, analizan compras,deciden inversiones, se ponenlos salarios. Y lo hacen demane-ra autogestionaria, mirándose ala cara, comunicando sus emo-ciones. Eso ya no es un inventoque hay que desarrollar, solohay que querer cambiar.

Koldo Saratxaga: Creo en laigualdad. Creo que las personasno desarrollamos ni una milési-ma parte de lo que somos capa-ces, tengo un concepto de la hu-manidad de todos iguales, no deindividuos individualistas, pordecirlo de forma visual. Y esome ha llevado a buscar una or-ganización coherente con eso.Huyo del vocabulario empresa-rial al uso, y persigo, de verdad,poner a las personas en el cen-tro, y para eso el primer paso eslograr confianza. ¿Si nacemoscon los mismos derechos, porqué no tenemos las mismasoportunidades? Hay que deshe-cha esa cultura que nos han me-

tido de sentirnos controlados, yde controlar, y ahí hay un largoaprendizaje. Nosotros sabemosque creando ambientes de con-fianza podemos hacer que laspersonas en su conjunto apor-ten más. La base son los equi-pos autogestionados formadospor personas que sueñan. Crea-mos entornos que hagan evolu-cionar a las organizaciones. Laempresa no puede convertirseen un mundo de persecución yde cicatrices. Hay que aceptarla diversidad, no intentar con-trolarla, y en los equipos se fra-gua esa nueva relación entre di-ferentes. En el modelo pirami-dal solo vemos nucas, en los

equipos nos miramos y habla-mos a la cara.

AnaMoreno: Los estudiantesllegan a la universidad con lamente abierta. No llegan tan pre-parados como para generar y de-sarrollarse en este tipo de entor-nos, pero sí con algunos concep-tos. Por ejemplo los millennialsnos llegan con una mentalidadred diferente. Observo de elloslas cosas que me gustan, y tie-nen un concepto de la individua-lidad distinto, un concepto reddiferente. Jaume Gurt, (CEO deInfojobs hasta 2016) viene a daruna charla a los alumnos y lesexplica cómo funcionaba su or-ganización. Muchos se queda-

ban encandilados, Ya solo que-rían trabajar en empresas convalores que se organizan en red,como los organismos vivos, perola segunda parte era un bucle:¿Pero claro entonces no puedoascender en los equipos? solíanpreguntar contrariados. Toda suformación se ha basado en estu-dio y premios y todavía no en-tienden que el desarrollo perso-nal es quizás el mejor premio, elmejor ascenso. En el departa-mento de Organización de la uni-versidad les contamos esto por-que creemos que tienen que pro-cesarlo. Ya sabrán qué hacercon ello en el futuro. Tengo mu-cha esperanza en ellos.

Frederic Laloux: La idea, sinembargo, no es que todas laspersonas sean iguales, hay mu-cha diversidad y eso hay queprotegerlo como dicen Koldo yAna. Es impresionante cuandocambias hacia organizacionesen red, ves que hay gente quequizás ha estado trabajando enuna máquina, pero cuando tie-nen la oportunidad y la libertadde hacer cosas, su desarrollo esimpresionante. Cada persona esunmundo. Quizásmás que orga-nizaciones horizontales quedan la impresión de todos uni-formizados, habría que hablarde organizaciones en red. Tie-nen las mismas oportunidades,pero la libertad y su diversidadhace crecer y comprometerse acada cual de formas diferentes.

Ana Moreno: Es cierto, el li-bro de Fred y grupos como NERnos ayudan a poner cara y ojosa estas realidades, a compren-der que se puede trabajar de es-ta manera, de manera divertida,comprometida y exitosa.

Frederic Laloux: Con la auto-gestión ves cosas impresionan-tes porque las personas tienenlas mismas oportunidades, nolas gestiona alguien. Cuando ha-blamos de organizaciones sin je-rarquías, hablamos de organiza-ciones sin jerarquías de poder.Luego en cada grupo cada cualtoma un papel determinado, yhay quienes optan por hacerunas cosas y otros otras. Apare-cen las jerarquías naturales. Di-cho así, a mí me parece que sonmás verticales que las tradicio-nales, pero naturales a la vez.

“Decenas de empresasavanzan hacia ecosistemascon personas autónomasy plenas”

Dos trabajadores consultan en Internet los esquemas de ‘Reinventar las organizaciones’. / EL PAÍS

PABLO ARETXABALA

Saratxaga: “Aunquenacemos iguales notenemos las mismasoportunidades”

Laloux: “En losequipos cada cualse desarrolla con elritmo que decide”

Laloux; “Laautogestiónfunciona, es buenay aplicable”

Moreno: “El 63% delos trabajadores noson felices en supuesto de trabajo”

10 EXTRA EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017

Innovación

Hileras de pupitres me-ticulosamente coloca-dos frente a una piza-rra. Esta imagen que-

da como una fotografía en blancoy negro. También han quedadoobsoletos los cuadrantes que deli-mitaban el horario de cada asig-natura, como cajones separados.La escuela está inmersa en unproceso de reorientación y trans-formaciónque sitúa al alumno co-mo protagonista de una enseñan-za por competencias, o por retos.

“Es una necesidad transfor-mar el sistema educativo”, afirmala decana de la facultad deHuma-nidades y Ciencias de la Educa-ción de Mondragon Unibertsita-tea. Begoña Pedrosa aboga por“abandonar estructuras encorse-tadas”, centradas en disciplinas oasignaturas de forma aislada, pa-ra pasar a un aprendizaje centra-do en dotarles de herramientaspara resolver problemas y hacerfrente a un futuro plagado de in-certidumbres, también en el en-

torno laboral. “Está demostradoquepermite desarrollar unpensa-miento complejo”, remarca.

La composiciónde las aulas es-tá cambiando para propiciar eldiálogo y el trabajo en equipo. Ungesto que trae aparejadas otrastantas medidas que en el fondoexigen un “cambio dementalidaden toda la comunidad educativa”,según la decana.

En Euskadi el plan Heziberri2020 del Gobierno vasco es el pa-raguas dentro del cual cada cen-tro, de forma autónoma, desarro-lla su propio currículum. Segúnel decreto que lo regula promue-ve “el pensamiento creativo indi-vidual”. No se trata de transferir odememorizar, añade, sino de quealumno sepa “argumentar, con-vencer y avanzar para transfor-mar ideas en acciones”.

El departamento de Educa-ción, dentro del epígrafe destina-do a la innovación invertirá elaño que viene 47 millones de eu-ros, un 2,3% más que el ejercicioactual. Su directora, Lucía To-

rrealday, hace una apuesta firmepor métodos que “implican acti-vamente al alumnado en proce-sos de búsqueda y reflexión plan-teando retos cercanos a sus vi-vencias”.

Bajo nomenclaturas comoMontessori, Waldorf, Pikler oReggio Emilia, las denominadasmetodologías alternativas lle-van años abriéndose paso. Lasexpertas alertan, sin embargo,que dejar de lado las fórmulastradicionales exige cambiar es-quemas mentales, “algo que po-dría tardar como mínimo tresaños”, remarca Pedrosa que hu-ye de modelos cerrados porquecada comunidad debe buscar sucamino y éste debe partir deuna reflexión compartida den-

tro de la comunidad.El rol del profesor

adquiere, en todo es-to, un papel preponde-rante. Los docenteshan dejado de dictarla lección de los librosal pie de la letra paraejercer de “facilitado-res o acompañantes”de los alumnos, deta-lla Torrealday.

El presupuesto parareciclar a los educado-res asciende a 1,9millo-nes de euros el próxi-moejercicio. Enparale-lo, la decana de la uni-versidad de Mondra-gón señala que es prio-ritario “un trabajo deautoestima y para pres-tigiar la profesión”.

En este contexto, la tendenciaes suprimir los exámenes de finde curso como única herramien-ta de evaluación, aunque desde eldepartamentodeEducación insis-ten en que “los indicadores de lo-gro tienen que estar presentes”,de lo contrario se podrían frus-trar las expectativas y dejar en“un sueño” ese cambio.

Las evaluaciones internas ylas externas están suponiendo unfreno para la innovación en lasescuelas que restringen estas ex-periencias a los ciclos de Infantilo Primaria, dejando como algotestimonial los casos en Secunda-ria o Bachiller. Pedrosa no com-parte ese criterio. Considera que“se puede transgredir en cual-quier etapa”.

El sistema Amara Berri fuepionero y basa el aprendiza-je en torno al juego y lasimulación de la vida coti-diana. Las Eskola Txikiak,por su tamaño pueden agru-par en las mismas aulas aniños de todas las edades.

Las Comunidades de Apren-dizaje se centran en entor-nos con desigualdades socia-les. En Antzuola se fundó laHerri Eskola, una unifica-ción que “permite educar alos niños en la diversidad”.

Hacia una educacióncapaz de aflorar lostalentos naturalesEl plan Heziberri 2020 implica al alumnadoen la búsqueda y reflexión de nuevos retos

Cuatroexperiencias

ANE ZUGADI, Bilbao

Un día de clase en la escuela Maestro Zubeldia de Portugalete. / F. DOMINGO-ALDAMA

EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017 EXTRA 11

12 EXTRA EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017

Innovación

Los muelles que hanprestado servicio a lacapital vizcaína han vis-to cargar mineral de

hierro. En el siglo XX, al calor delos altos hornos, hicieron de bisa-gra imprescindible para el despe-gue de la industria del acero.Luego se construyeron los astille-ros, se desarrolló una potentered de empresas y talleres meta-lúrgicos.

La gestión portuaria ha esta-do íntimamente ligada al desa-rrollo industrial del gran Bilbaoy por extensión del conjunto dela comunidad autónoma. Hoy, enplena era digital, la herrumbrede los contenedores apilados a laespera de un nuevo destinoafronta un nuevo viraje.

“El objetivo es ser el puertodel Cantábrico mejor equipadopara recibir los futuros buques

autónomos”. El presidente de laAutoridad Portuaria, Asier Atu-txa, fijó así el rumbo de los mue-lles de Santurtzi en un seminarioorganizado por el ParlamentoEuropeo en Bruselas el pasadoseptiembre. Es la hoja de ruta ha-cia el smart port que pasa por ladigitalización e innovación delos servicios y procesos portua-rios. Es decir, un puerto inteligen-te capaz adecuarse a las nuevasestrategiasmarítimas que tienenla navegación autónoma comouno de los hitos más relevantes.

Pero sin abandonar la batallapor la eficiencia y la ecología enun puerto que mueve 34 millo-nes de toneladas este año y creci-mientos del 5% anual en el cortoplazo. El director de operacio-nes, comercial y logística de laAutoridad Portuaria, Luis Gavio-la explica que a finales de estemes, el 28 de noviembre, funcio-

nará a pleno rendimiento el nue-vo sistema de accesos automati-zados de la terminal de contene-dores.

En total son siete puertas deentrada y tres de salida que dis-ponen de arcos de reconocimien-to OCR. Un escáner recoge losdatos del camión y de los conte-nedores y cruza la informacióncon la que habían remitido conanterioridad la línea marítima yla empresa de transporte.

Por ello, para que sea operati-vo requiere de una fluida comuni-cación entre las partes implica-das. Apenas unos segundos paraverificar los datos y emitir un có-digo de acceso único que, intro-ducido en una pantalla táctil, le

expide un ticket con la posiciónexacta a la que debe dirigirse pa-ra culminar la operación.

La digitalización también hallegado a los despachos donde sehan reducido lasmontañas de pa-pel con todos los documentosoperativos que se mueven en elpuerto. Para remarcar la varia-ble verde de este puerto inteli-gente otra de las claves está en elsuministro de energía.

Las autoridades portuarias es-tudian instalar en los diquestransformadores de energía. Elcoste de colocar un único trans-formador oscilaría entre el mi-llón y los tres millones de euros.Se está pensando en el atraquede cruceros como primer paso.

El Plan Estratégico2018-2022 plantea un creci-miento sostenido del tráficode mercancías del 2,7%anual hasta alcanzar las 37millones de toneladas yconsolidar Bilbao comoreferente en el eje atlántico.

Euskadi será “una zona dealta capacidad logística”con la Variante Sur Metro-politana y la Variante SurFerroviaria, y los puertossecos de Pancorbo y Arasur.

Subidas detráfico del 2,7%

El puerto vasco aspira a ser “referentedel Cantábrico” en la recepción

de barcos automatizados

Los buquesautónomos se

asoman a BilbaoANE ZUGADI, Bilbao

En el futuro los buques atracarán de manera automática en los muelles. / FERNANDO DOMINGO-ALDAMA

EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017 EXTRA 13

14 EXTRA EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017

Innovación

Vieron la oportunidad alcomprobar cómo lasmáquinas eran cadavez más complejas en

su diseño pero el mantenimien-to se seguía haciendo “con llaveinglesa y grasa”.

Y lo hicieron, siguiendo unapremisa básica en medicina:más vale prevenir que curar.“Queríamos escuchar las cons-tantes vitales de las máquinas”,recuerda Alberto Conde Mella-do, CEO de NEM Solutions, unainnovadora firma que cuentacon una plantilla de 60 emplea-

dos y prevé cerrar este año conuna facturación de 6,5 millonesde euros. El año pasado ronda-ron los 5 millones.

Entonces, cuando un trenabandonaba la planta de fabrica-ción empezaba a rodar sin quenadie atendiera sus quejidos.

De la mano de CAF en Bea-sain, donde trabajaba, CondeMellado ideó la plataformaA.U.R.A. Algo que no se ve peroestá ahí. Una aplicación que per-mite una gestión y análisis inteli-gente de grandes volúmenes dedatos para detectar fallos y opti-mizar el mantenimiento de las

máquinas. Y, en último término,ahorrar mucho dinero a losclientes.

“Entonces, teníamos que con-vencer a las empresas para quequisieran cedernos los datos”, re-cuerda Iñigo Lazcanotegui, di-rector de proyectos de Industria4.0 de Tecnalia, que acompañóen el proceso de investigación ydesarrollo de una tecnologíapuntera, que este año ha recibi-do el Premio Europeo de Innova-ción concedido por la organiza-ción EARTO.

En la actualidad, monitorizacada día 65.000 máquinas en to-

do el planeta. Desde su lanza-miento acumula millones de ho-ras operativas de trenes y aero-generadores. Es un archivo enor-me del lenguaje de las máquinasen su quehacer diario.

En el sector ferroviario estáinstalada en el metro de Los Án-geles, en el tren Alvia que uneBilbao y Madrid, las unidades deEuskotren o en vagones quecirculan por Nueva Zelanda. “Ca-da día nuestra tecnología contro-la más de 18.000 ruedas en loscinco continentes”, remarca Oi-hana Mendizabal, directora deservicios y relación con el clien-te de la empresa guipuzcoana.

A renglón seguido enumeralas ventajas de este chequeo con-tinuado. “Permite a nuestrosclientes mejorar la seguridad delos pasajeros porque al antici-par los fallos tienen capacidadde aplicar antes lasmedidas pre-ventivas. En concreto, somos ca-paces de aumentar el ciclo devida de las ruedas hasta en un30%”, detalla.

En el sector eólico la tecnolo-gía A.U.R.A. supervisa práctica-mente todos los molinos de ungigante como Siemens Gamesa,que ha entrado recientementeen el accionariado. “Con esamagnitud de flota podemos es-tar hablando de un ahorro anualque se aproxima a los 2 millonesde euros”.

Permite planificar estrate-gias de mantenimiento predicti-vo, disminuir los costes operati-vos y de mantenimiento asocia-dos a paradas no planificadas,en definitiva, aumentar la pro-ducción de energía y alargar elciclo de vida de las instalacionesque monitoriza.

Esperan consolidar estos dossectores y en un horizonte próxi-mo, los responsables de la com-pañía, se ponen como reto am-pliar el abanico dentro de la ac-tual cartera de clientes. Algunosles han trasladado su interés pa-ra poder aplicar esta metodolo-gía preventiva a otras líneas denegocio, como autobuses o plan-tas fotovoltaicas.

“Siempre con los pies en latierra”, proclama Conde Mella-do que recuerda que la compa-

ñía ha sido rentable desde el pri-mer día.

En los últimos años, el tejidoindustrial está acelerando el rit-mo de la digitalización. “Ha idoun paso por detrás de otros sec-tores, como el comercio electró-nico o las finanzas”, señala Laz-canotegui pero “ahora nos fal-tan manos para analizar la in-gente cantidad de informaciónque recibimos”.

Para el responsable de Tecna-lia esta apuesta es clave paraunamejor transmisión del cono-cimiento. “Antes quedaba apun-tado en la libreta de un operario,ahora podemos modelizar y ex-pandir ese conocimientomás rá-pido y favorecer la toma de deci-siones”, asegura.

¿Hacia dónde se encamina es-ta progresiva digitalización? Latendencia indica que evoluciona-remos de un modelo predictivoa otro prescriptivo. “Es decir, yano será suficiente saber con anti-cipación que algo va a fallar, si-no conocer el momento óptimopara repararlo”.

El Grupo Innovalia ha lidera-do el Digital Innovation Hubde fabricación cero defectos ensu unidad en el AutomotiveIntelligence Centre (AIC), enBizkaia, el primer Hub orienta-do al sector del automóvil. Suprincipal objetivo es proporcio-nar a las pymes apoyo y ayudaen la implantación y evalua-ción de soluciones avanzadasde calidad.

Es decir, aplicar la tecnologíadigital más avanzada, darsoporte al desarrollo de nue-vos modelos de negocio digital,y lanzar nuevos programas deformación y capacitación. Unainiciativa en la que se mezclantecnologías como el Big Data,el Cloud Computing, y delInternet de las Cosas (IoT).

Tenían una idea rompedorapero no resultó sencillo encon-trar compañeros para semejan-te aventura. A las puertas de launiversidad, los ingenieros quesalían con el título bajo elbrazo preferían buenos suel-dos, una estabilidad laboral y“también un puesto más abu-rrido”, remarca Alberto CondeMellado.

Antes de que estallara la crisis,era lo que ofrecían compañíasconsolidadas en el mercado.Un horizonte despejado frentea un camino plagado de incerti-dumbres que pocos se atrevíana tomar. Recuerda un procesode contratación complicado,“fue difícil captar talento”.

Sin embargo, diez años des-pués la plantilla permaneceintacta. “Seguimos el cien por

cien de los que empezamos”.No podían competir a base detalonario, tampoco podíanprometer una promoción pro-fesional. Decidieron contrarres-tar las interrogantes con unagestión innovadora cuyo éxitose traduce en ese compromiso.Se sustenta en un mapa devalores con tres ideas centra-les. Inconformismo, diversidady valentía. El CEO de la compa-ñía ha recibido el premioACQ5 como Gamechanger deEspaña este 2017, “por su con-tribución a la industria con sudisruptiva forma de dirigir”.

La esencia de la tecnología porla que NEM Solutions ha sidoreconocida es la predicción delos fallos de manera que elerror es algo intrínseco paraeste equipo de jóvenes apasio-nados por su trabajo. Una

organización horizontal en laque todos toman parte activade las decisiones, desde losingenieros, analistas de datos,diseñadores, administrativos opersonal de ventas. Un viernesal mes se reúnen todos juntos

para dar rienda suelta a lacreatividad, para compartir ytransformar “ideas locas” enoportunidades de futuro.

Un modelo de organizaciónque sigue pautas flexibles, más

parecidas a los modelosescandinavos que a lasrígidas empresas delentorno. No tienenhorarios fijos, tampocofichan y en las instala-ciones han decididohabilitar un pequeñogimnasio.

La conciliación es unade las señas de identi-dad. “Prueba de ello esque este año han nacidoonce bebés”, sonríen.Una cantera a la quehan decidido inculcar elinterés por la ciencia alorganizar, este pasadoverano, la primeraScience Week, con laque han enseñado a sushijos a jugar con robots,impresoras 3D y a diver-

tirse a través de experimentos.Una vez al año celebran unajornada de puertas abiertaspara reunir a las familias “pa-ra celebrar que seguimos ade-lante, y lo hacemos gracias aellos”.

Innovalia,fabricación cerodefectos

“Explotar el inconformismola diversidad y la valentía”

NEM interpreta el lenguajede los trenes y las hélicesLa firma, en el círculo de Tecnalia, desarrolla una plataformaque anticipa averías en los sectores ferroviario y eólico

En NEM las reuniones se producen en cualquier lugar. / JAVIER HERNÁNDEZ

ANE ZUGADI, Bilbao

Dos empleados de NEM analizan los datos de uno de los sistemas ferroviarios. / JAVIER HERNÁNDEZ

EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017 EXTRA 15

Innovación

El profundo cambio que se está producien-do en la interacción entre clientes y empre-sas, convierte al usuario en protagonistade la estrategia de innovación empresa-rial. Existen algunas claves que no debenpasar inadvertidas para toda empresa quequiera abordar con éxito el reto digital.

Como punto de partida, hay que teneren cuenta que los usuarios estánmás cer-ca de las marcas que nunca; vuelcan susopiniones en las redes sociales, visitanlas páginas de las empresas, valoran, juz-gan, comentan, compran, consumen suscontenidos en el móvil y tienen un inmen-so impacto sobre el día a día de las corpo-raciones.

En España, el 92% de los ciudadanoscuenta con un smartphone. Permite reali-zar un sinfín de gestiones y disfrutar deservicios digitales de forma ilimitada.Muchas empresas ya lo saben y se adap-tan a estas nuevas tendencias de consu-mo. Los fabricantes compiten para que

sus pantallas adquieran un mayor tama-ño y mejor resolución, ideando nuevasgeneraciones de smartphones destinadosa un usuario cuyos tiempos de conexiónson cada vez superiores. Los operadoresde telecomunicaciones por su parte, hanapostado pormejorar la conectividad y laoferta convirtiendo sus servicios en unaverdadera necesidad.

Este nuevo escenario, que sitúa alusuario en el centro de la estrategia, obli-ga a las empresas a integrar perfiles profe-sionales expertos en el diseño de lainteracción con el nuevo consumidor.Son diseñadores capaces de generar expe-riencias a partir de investigaciones demercado y de trasladar e integrar esteknow-how en todas las áreas de negociode la compañía.

Los profesionales de la experiencia deusuario, además, deben mantener un ri-guroso análisis de datos que proporcionelas claves para satisfacer a cada usuario.Lo anterior, sumado a altas dosis de crea-

tividad, son esenciales para dar con laexperiencia óptima y diferenciarse en elmercado.

La clave para destacar en un mercadotan competitivo es apostar por proporcio-nar al usuario la mejor experiencia. Poreso, la realidad aumentada, la realidad vir-tual, los chatbots o la inteligencia artificial,son herramientas que han llegado paracrear experiencias únicas. Independiente-mente delmodelo de negocio que desarro-lle una empresa, de si proporciona servi-cios o bienes tangibles, la experiencia (denavegación web, de atención al cliente o

de recepción de un servicio) ahora adquie-ren mayor valor entre los usuarios.

Desde el móvil, se realizan compras yenvíos a cualquier hora del día y en el casode los contenidos digitales, el móvil se si-túa como el dispositivo de acceso, disfrutey pago más habitual.

El pago es una de las áreas estratégi-cas, que incide directamente en la expe-riencia de usuario. Proporcionar al usua-rio un proceso de pago sencillo y satisfacto-rio es la clave para cualquier venta. Elusuario moderno no solo reclama seguri-dad en una compra, quiere sencillez y agili-dad en el proceso.

Hasta hace poco, el pago móvil era ungran desconocido para los consumidores,y, sin embargo, hoy por hoy, España es elsegundo país del sur de Europa en el quelos usuarios destinan una mayor partidade su factura móvil a contenidos digitales(tan sólo, superados por los franceses).

En definitiva, la experiencia de usuarioes un área decisiva para cualquier empre-sa. Las compañías que hoy en día no en-tienden esto, interactúan a tientas con susdistintos públicos y no sobrevivirán en lanueva realidad digital.

David Murillo es Innovation & Design Di-rector de Telecoming

ANÁLISIS

La innovación tiene nombre de usuario

No aceptamos efectivo.Es el cartel de bienve-nida en muchos res-taurantes, gasoline-

ras y tiendas de ropa danesas. Elpaís nórdico permite desde 2016que este tipo de establecimien-tos se niegue a cobrar en metáli-co a sus clientes. La medida esun paso más de los muchos queconforman el plan del gobiernopara acabar con el cash en 2030.Quiere ser el primer país delmundo sin dinero en metálico,sin monedas ni billetes en circu-lación. Y es que en él, a día dehoy, solo una de cada cuatrotransacciones se realiza con di-nero físico; el resto se hace me-diante tarjetas o aplicaciones deteléfono.

Es la vanguardia de un proce-so que en Euskadi está aún muylejos de poder plantearse, asegu-ra Mikel Arriarán, Director demedios de pago de Laboral Ku-txa: “A corto, incluso amedio pla-zo, no va a desaparecer el dineroen efectivo. Igual que ha sucedi-do con la introducción de distin-tas alternativas o medios de pa-go como las tarjetas de créditoen su momento o las criptomo-nedas actualmente, vamos ha-cia una situación de conviven-cia. Habrá quien utilice una,otra o varias. Que yo vaya a utili-zar un smartwatch para pagarno significa que vaya a abando-nar el efectivo”.

Aquí el cambio se encuentrahoy en los medios de pago. “Lagente tiende cada vez más al pa-go electrónico, bien a través de

tarjetas, del móvil o de relojes”,apunta Arriarán. Una multitudde gadgets nos facilitan pagarsin soporte físico, sin una tarjetaasociada a nuestra cuenta banca-ria. Es una revolución en la for-ma de comprar, de entender eldinero, que, como casi todo en elsiglo XXI, baila al compás de latecnología.

Pero “detrás de todo ello hayalgo que va más allá de la tecno-logía: los hábitos de la gente. Ylos cambios culturales requie-ren de tiempo”, dice. Inmersoscomo estamos ya en ese períodode convivencia, solo el último es-calón podría llevarnos a deciradiós a las monedas.

Democratizado su uso desdehace décadas, el primer paso sedio con las tarjetas de crédito.Aunque nacieron en EstadosUnidos a comienzos del sigloXX, no fueron lo que son hoyhasta los años 50. En Españalas introdujo el entonces BancoBilbao a finales de los 70 y suuso se generalizó en la décadaposterior.

En la actualidad, según datosdel BBVA, más del 70% de la po-blación las utiliza como mediode pago. Y lejos de estar conde-nadas a desaparecer, han sabidorenovarse, poco a poco, frente alas monedas.

Primero cambiaron la bandamagnética por los chips, muchomás seguros. Lo último es el pa-go contactless —comprar con so-lo acercar la tarjeta al termi-nal—, gracias a la tecnologíaRFID, un sistema inalámbricode almacenamiento y lectura de

datos que comunica dispositivoscon solo colocarlos a unos centí-metros.

Las criptomonedas, el si-guiente escalón, son una reali-dad pero nimuchomenosmayo-ritaria. Ni tan siquiera es fácilexplicar qué son de una formaaccesible, reconoce Arriarán:“Es una moneda digital, virtual,descentralizada, que no depen-de de ningún Banco Central yfácilmente accesible a través deInternet”. El Bitcoin no es la úni-ca, pero sí la más conocida. Pe-ro, ¿para qué se utiliza?

“Estas monedas se han crea-do como forma de pago. Sin em-bargo, se están usando principal-mente como depósito de valoren países donde la moneda na-cional no es estable —lugares co-mo Argentina, Malta o Chipre—.El miedo a que se devalúe sumoneda ha hecho que muchagente invierta en ellas. Especial-mente el Bitcoin, que es la másmediática, está siendo el sustitu-to del siglo XXI al oro, valor refu-gio durante siglos”, explica.

Es una revolución que golpeade lleno a la banca tradicional.Una partida históricamente deunos pocos donde ahora compi-ten nuevos jugadores. Fin al mo-nopolio de los bancos, pues gi-gantes como Amazon, Google oFacebook entran en el negocio.

También operadoras de tele-fonía. “Orange, por ejemplo, enFrancia ya tiene licencia de enti-dad financiera. Ha creado unamarca que compite en el mundode la banca. Vodafone tiene supropia billetera para pagar conel teléfono; las grandes superfi-cies hacen lo propio: Eroski oCarrefour ya emiten sus tarje-tas”, relata Arriarán.

Como siempre en estos ca-sos, el cambio puede ser vistocomo una amenaza o una opor-tunidad. El coto lo pone la regu-lación política que se haga decada caso: “Dentro de la banca,el sistema de los medios de pagoes el ámbito en que primero es-tán entrando otras empresas, yaque estámenos regulado que losdepósitos, donde solo puedenoperar entidades financierascon licencia bancaria”, dice.

Tras más de mil años devigencia del papel moneda,su sustitución progresiva porel dinero electrónico generaun encendido debate entreeconomistas de todas laspartes del mundo.

Quienes están a favor exhi-ben argumentos como lalucha contra el fraude yaque toda transacción onli-ne queda registrada, conlo que es mucho más difí-cil evadir impuestos y enconsecuencia desaparecen

los ilegales pagos en B.

Además, el dinero electrónicono hay que fabricarlo, comolas monedas y billetes, y esosupone un importante aho-rro en materias primas yproducción.

Los críticos aseguran que vana aumentar las desigualdadessocioeconómicas —existe unarelación directa entre larenta per cápita y la penetra-ción de sistemas electrónicosde pago—, y un incrementodel poder de los bancos, o lapérdida de privacidad —siexiste registro de cada cobroo pago, las transaccionesdejan de ser anónimas—.

“No aceptamosefectivo”, el cartelque vieneEn Euskadi convivirán el papel moneday el dinero electrónico pero el escenariofinal es la desaparición del primero

Papel moneda,una vía muerta

“Las empresas tienen queintegrar expertos en eldiseño de la interaccióncon el nuevo consumidor”

VERÓNICA GÓMEZ, Bilbao

DAVID MURILLO

Una usuaria de tarjetas en una entidad de Vitoria. / L. RICO

16 EXTRA EL PAÍS, MARTES 21 DE NOVIEMBRE DE 2017