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210 x 297 Gestión participativa 19/5/08 12:59 Página 1

Foto portada: Philippe de RhamFotos páginas inicio de capítulo: Philippe de RhamIlustraciones interiores: Tomado de Borrador de Manual Proyecto EMPRENDER-ICDiagramación: Otonyell Tel.: 02 320-3057 / 09 602-1415

Primera ediciónTirada 500 ejemplaresReproducción autorizada si se cita la fuenteBilbao, mayo 2008ISBN: 978-84-89916-14-2Depósito Legal: Bi-1294-08

GESTIÓN PARTICIPATIVA DE PLANES DE NEGOCIOS CAMPESINOS,METODOLOGÍA Y USO

INTERCOOPERATION

AUTOR: GEOVANNY CARRILLO (INTERCOOPERATION-ANDES)

REVISIÓN Y APORTES: EQUIPO INTERCOOPERATION-ANDES- PATRICIA CAMACHO- PHILIPPE DE RHAM- LORENA MANCERO- GABRIELA ESPINOSA

HEGOA

Zubiria Etxea. UPV/EHUAvda. Lehendakari Agirre 83 • 48015-BilbaoTel.: (34) 94 601 70 91 • Fax: (34) 94 601 70 [email protected]

Biblioteca del Campus de Alava. UPV/EHUApdo. 138 – Nieves Cano 33 • 01006 Vitoria-GasteizTel. Fax: (34) 945 01 42 [email protected]

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INTERCOOPERATION

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AUSPICIAN ESTA PUBLICACIÓN:


3ÍNDICE

Presentación 5

PARTE 1 7INTRODUCCIÓN 7

PARTE 2 9CONCEPTOS BÁSICOS2.1. Conceptos y lineamientos básicos 92.2. ¿Qué es una empresa asociativa rural exitosa? 102.3. ¿Qué es un Plan de Negocios? 112.4. ¿Cuáles son las ventajas de tener un Plan de Negocios? 122.5. ¿Cuándo es oportuno elaborar un Plan de Negocios? 132.6. ¿Quién elabora y quién ejecuta un Plan de Negocios? 132.7. ¿Cómo se elabora participativamente un Plan de Negocios campesinos? 14

PARTE 3 15CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIOS3.1. Contenido del Plan de Negocios 153.2. Resumen ejecutivo 173.3. El proceso y las herramientas 223.4. Plan de ventas 253.5. Plan de producción 283.6. Plan financiero 30

PARTE 4 36IMPLEMENTACIÓN4.1. Cronograma de implementación 364.2. Mecanismo de control y decisión 37

ANEXOS 38Anexo 1: Glosario 38Anexo 2: Documentos y textos de referencia utilizados 38

ÍNDICE


4 GESTIÓN PARTICIPATIVA DE PLANES DE NEGOCIOS CAMPESINOS, METODOLOGÍA Y USO


5GESTIÓN PARTICIPATIVA DE PLANES DE NEGOCIOS CAMPESINOS, METODOLOGÍA Y USO

El presente documento es una guía metodológica para rea-lizar participativamente Planes de Negocios para micro ypequeñas empresas asociativas rurales ya existentes. Estádirigida principalmente a los equipos de gestión (gerentes,administradores y administradoras, responsables de ven-tas y producción), pequeños productores y productorascon funciones directivas o de liderazgo de organizacioneseconómicas campesinas y a personal técnico de proyectose instituciones privadas o públicas que apoyan el desarro-llo de las micro y pequeñas empresas asociativas rurales(EMAR).

La guía es fruto de la validación realizada, principalmentepor el autor, entre los años 2004 y 2007 en apoyo a variosproyectos implementados por INTERCOOPERATION en laRegión Andina (IC-Andes).

Los conceptos, la metodología y las herramientas que sepresentan han sido ampliamente difundidos y utilizados envarios procesos de elaboración de planes de negocios apo-yados por proyectos como PROBONA (2004, 2005, Boliviay Ecuador), PROSUKO (2004, Bolivia), ComercializaciónCampesina, EMPRENDER y PODER (2004 a 2007, Ecuador).Actualmente están siendo utilizados por Consorcios deempresas asociativas rurales de varias regiones y rubrosproductivos en Ecuador (Lácteos, Leguminosas, Hortalizas)que continúan siendo apoyados por el proyecto PODER.

Cabe mencionar también que, con base en la metodologíay las herramientas que ahora contiene esta guía, en 2005 IC-Andes capacitó a 20 personas directivas y técnicas de 6 enti-dades socias nacionales en Bolivia, Ecuador y Perú de la enti-dad de cooperación internacional CRS. Esto fue parte de unprograma de capacitación de CRS facilitado por IC y queincluyó: análisis de cadenas productivas, sondeo rápido demercado y planes de negocios.

PRESENTACIÓN



Un agradecimiento enorme a todas las personas que hanaportado para la elaboración de esta guía, principalmente alos equipos de gestión y miembros de directorios de lasEMAR que participaron en los talleres de capacitación y enla implementación de sus planes de negocios de cuya expe-riencia se nutre este documento.

Un agradecimiento particular a Hegoa y el Gobierno Vascopor la cofinanciación de esta publicación.

Con esta guía “Gestión Participativa de Planes de Nego-cios Campesinos, metodología y uso” IC-Andes busca con-tribuir a la difusión de una herramienta útil y práctica quepermita a las personas usuarias:

� Una mejor definición de la idea del negocio, los rolesy la coordinación socios y socias - empresa.

� La definición de metas de ventas, producción, resulta-dos anuales y las estrategias para alcanzarlas.

� Un mayor empoderamiento de la directiva en la orien-tación y control de su empresa.

Esperamos que esta guía que ahora está en sus manos lessea de gran utilidad.

Equipo IC-Andes



INTRODUCCIÓN

Muchos esfuerzos conjuntos de pequeñas productoras y produc-tores e instituciones que los han apoyado durante años handerivado en la constitución y funcionamiento de EmpresasAsociativas Rurales (EMAR), llamadas también OrganizacionesEconómicas Campesinas (OEC).1

Estas iniciativas buscan mejorar los ingresos y el empleo de lospequeños productores y productoras campesinas, luchar contrala pobreza y mejorar las condiciones de vida de la gente delcampo.

Sin embargo, no todas esas EMAR logran tener el éxito que seespera y luego de un tiempo se estancan o desaparecen (¿porqué?). Inclusive algunas de las que tienen éxito suelen hallargrandes dificultades para continuar su proceso de consolida-ción y crecimiento (¿por qué?).

En el “Estudio Regional sobre factores de éxito de las empresasasociativas rurales” impulsado por la mesa de desarrollo eco-nómico de la plataforma regional RURALTER, concluido en2005, se identificaron 10 factores clave:

PARTE 1

1 En la presente guía, los términos EMAR y OEC se tratan como sinónimos.



1. Inserción cercana y estable en mercados diferenciados.

2. Rubros rentables para pequeña agricultura y aprovechamiento de nichosde mercados.

3. Desarrollo permanente de la innovación, la competitividad, escala apro-piada y participación en actividades creadoras de valor.

4. Proceso asociativo con liderazgo (legitimidad interna y externa, renova-ción generacional, confianza) en condiciones propicias y voluntad interna.

5. Gestión profesional e información actualizada de mercados, flexibilidadpara adaptarse y reaccionar a sus cambios.

6. Funcionamiento transparente y democrático de la empresa.

7. Capacidad de desarrollar alianzas y formas de asociación con diferentesagentes del mercado.

8. Capacidades de captar subsidios externos iniciales (públicos o privados).

9. Capacidad de establecer un equilibrio entre: repartir beneficios a lossocios y socias versus asegurar la capitalización de la EMAR.

10. Entorno favorable (infraestructura, instituciones, marco legal, instru-mentos de fomento, etc.).

Adicionalmente algunos aspectos específicos como los que se listan a conti-nuación son limitantes para muchas EMAR:

� Confusión entre los objetivos, roles y funciones de una organizaciónsocial y una organización económica.

� Expectativas no explícitas y muchas veces diferentes entre socias ysocios, dirección y equipo de gestión de la EMAR.

� Roles internos confusos (responsabilidades, atribuciones, funciones).

� Ideas del negocio vagas y desordenadas que no permiten tener metasanuales concretas y específicas sobre ventas, márgenes, etc.

� Inexistencia de un mandato claro para el equipo de gestión que permita unseguimiento y control por parte de las personas propietarias (directivas ysocias).

� Confusión entre los objetivos y metas de la empresa y las de los proyec-tos o entidades que la apoyan.

Frente a este contexto, el Objetivo de la presente Guía es: Facilitar concep-tos básicos y herramientas para elaborar un Plan de Negocios campesinos demanera participativa, útil y fácil de comunicar al interior y al exterior de laEMAR.

La guía está organizada en cuatro partes, a saber:

La parte uno corresponde a esta introducción. La parte dos plantea los con-ceptos y lineamientos básicos para realizar un Plan de Negocios campesinos.La parte tres aborda ya el contenido del Plan de Negocios y las herramientassugeridas para elaborarlo. La parte cuatro sugiere cómo elaborar un crono-grama de implementación y una matriz para el seguimiento del plan y para latoma de decisiones oportunas. Finalmente, como anexo se adjunta un glosariode términos y un listado de la bibliografía de referencia utilizada.



Es muy importante empezar reconociendo las diferencias y complementa-riedades de una organización social frente a una organización económicacampesina.

Una organización económica campesina está ubicada dentro de unacomunidad (poblado, caserío, parroquia, etc.) o cuenta con socias ysocios que pertenecen a su vez a una o varias comunidades; otras sonuna parte de organizaciones de productores y productoras que han deci-dido emprender una actividad económica o formar una micro o peque-ña empresa con la finalidad de generar ingresos económicos propios.

Muchos conflictos y confusiones se generan por la falta de comprensiónde las diferencias entre una organización de tipo gremial y una de tipoeconómico, diferencias existentes en cuanto, por ejemplo, a: su confor-mación, objetivos, formas de funcionamiento, etc.

Identificar las diferencias así como aquellas funciones y roles que lascomplementan resulta muy útil.

2.1. CONCEPTOS Y LINEAMIENTOS BÁSICOS

PARTE 2



Organización social Organización económica

Sus integrantes son todas las personashabitantes de un territorio o todas lasusuarias de un servicio (comuna, aguapotable, escuela, etc.). Generalmentehacen aportes y pagos en dinero otrabajo para conseguir o mantener elservicio.

Su objetivo es representar a sus sociosy socias frente a actores externospúblicos y privados, generalmente paraconseguir reconocimiento, obras,servicios públicos, etc. (agua, camino,escuela).

Generalmente tienen una asambleageneral y una directiva; suele habertambién comisiones para asuntosespecíficos.

Las gestiones por infraestructura,servicios, representación frente aautoridades, seguridad y solidaridadsuelen ser de gran ayuda para lasorganizaciones económicas.

Sus integrantes deben solicitar serlo,tienen una actividad económica comúny generalmente hacen aportes en dinero,trabajo, bienes, etc., para contar con uncapital de trabajo que les permitacomprar y vender materias primas,productos procesados o servicios.

Su objetivo es fomentar o generar másingresos, empleo u otros beneficioseconómicos para sus socios y socias.

Además de la asamblea y la directiva,generalmente requieren de un equipo degestión formado por responsables de laadministración, la producción, lacomercialización...

La información sobre las oportunidadesdel mercado y la orientación e innovaciónen la producción suelen beneficiar a máspersonas de la comunidad y no sólo asocios y socias.

2.2. ¿Qué es una EmpresaAsociativa Rural exitosa?

2 Tomado del informe del estudio regional sobre factores de éxito de las EMAR, RURALTER 2005.

Una empresa o negocio campesino normalmenteno es un fin en sí, es un medio para generar impacto

en la economía de los pequeños productores y productoras.

Es una organización económica legalmente constituida, conformadamayoritariamente de pequeños productores y productoras rurales, queha conseguido resultados económicos favorables para sus miembros, anivel de ingresos, de servicios u otros, cuenta con una estructura de ges-tión profesionalizada y al menos 5 años de existencia.2



2.3. ¿Qué es un Plande Negocios?Un Plan de Negocios es un “mapa de viaje”, permite determinar dóndese encuentra la empresa, cuánto nos falta y qué camino seguir para lle-gar a las metas que desean las personas que la componen.

Describe la trayectoria de la empresa en tres tiempos: pasado, a mane-ra de introducción; presente, con las especificaciones de la situación enel momento; y futuro, con las proyecciones de objetivos y metas.

El personal técnico institucional debe tener en cuenta que el Plan deNegocios no es lo mismo que el plan operativo de un proyecto de desarro-llo, pues el contenido de la información es diferente. Un proyecto dedesarrollo describe un conjunto de actividades que tiene que realizaruna entidad de apoyo para lograr un objetivo particular, con un costo ytiempo determinado, para el beneficio social. El Plan de Negocios, encambio, es un documento de análisis y toma de decisiones de las per-sonas propietarias y las administradoras de la empresa sobre cómo lle-var a la práctica una idea de negocio que les genere beneficios directos.

El Plan de Negocios, por tanto, es un instrumento de trabajo de las per-sonas directivas y administradoras de una empresa, sirve para ordenarlas ideas del negocio, ponerlas en práctica de la mejor manera, fijarobjetivos claros, mantener una dirección y orientar el esfuerzo de todosy todas, permitiendo, asimismo, monitorear y evaluar el progreso delnegocio para hacerlo viable y exitoso para las personas socias, que sonlas dueñas de la empresa.



2.4. ¿Cuáles son las ventajas de tener unPlan de Negocios?Las ventajas de contar con un Plan de Negocios pueden ser vistas desdedos perspectivas:

INTERNA

� Permite ponerse de acuerdo en los objetivos de largo y corto plazomás importantes del negocio, recordarlos y socializarlos permanente-mente con todos los socios y socias actuales y quienes se vayan inte-grando en el futuro.

� Permite la definición de metas concretas y la implicación de todas laspersonas para alcanzar el éxito en el negocio.

� Como un mapa que tiene caminos, señales y puntos importantes, per-mite monitorear y evaluar el progreso de la empresa.

� Permite definir los mercados, productos o servicios que generan másvalor para la empresa y en los que hay que concentrarse, es decir,orientar adecuadamente la producción en base a la demanda

� Ayuda a dimensionar la infraestructura física y humana requerida.

EXTERNA

� Facilita prever y priorizar las gestiones clave con clientes y proveedores.

� Se convierte en un documento para presentar eficazmente nuestronegocio, es decir, es un instrumento de “venta del negocio”.

� Permite conseguir más socios y socias, obtener crédito de bancos,cooperativas o financiamiento de proveedores, conseguir apoyo deentidades públicas o privadas.

� Asimismo, puede servir para buscar alianzas estratégicas con otrasEMAR para alcanzar mayores volúmenes de oferta, productos y servi-cios complementarios, de manera que puedan atenderse adecuada-mente las demandas de la clientela.



2.5. ¿Cuándo esoportuno elaborarel Plan de Negocios?En primer lugar hay que resaltar que es muy importante revisar y actua-lizar el Plan de Negocios cada año. Sin embargo, hay tres momentosclave en los que ninguna empresa campesina debería dejar de elaborar orevisar su Plan de Negocios:

� Antes de “lanzarse a invertir”.

� Cuando se necesita mejorar.

� Cuando se ve que es necesario crecer.

2.6. ¿Quién elaboray quién ejecutael Plan de Negocios?El Plan de Negocios debe ser participativo. Una propuesta inicial debeser elaborada por las personas responsables de la administración y ladirectiva; personal técnico institucional o consultorías pueden brindarapoyo, pero, en todos los casos, debe ser discutido e interiorizado portodos los socios y socias para:

� Recoger las opiniones de todas las personas.

� Reconocer las diversas expectativas existentes.

� Motivar a la acción y el compromiso conscientes.

� Apuntar hacia la misma meta.

� Controlar periódicamente el avance hacia los resultados acordados.

La responsabilidad de la ejecución del Plan de Negocios, así acordado,es del equipo de gestión, que debe contar con el respaldo y controlperiódico de la directiva y la plena colaboración de los socios y socias.

El equipo de gestión debe entregar informes mensuales de avance ydificultades a la directiva, tomar oportunamente las decisiones quecorresponda y junto con ella realizar, al menos, una rendición de cuen-tas cada semestre frente a la asamblea.



2.7 ¿Cómo se elabora participativamente un Plan de NegociosCampesino?En la presente guía sugerimos tres fases para la elaboración participativade Plan de Negocios de una empresa asociativa rural:

� Fase preparatoria. En la que se debe conseguir:

• Clarificar la idea del negocio.

• Entender la relación del negocio con su entorno.

� Fase de elaboración. En donde hay que lograr:

• Definir las oportunidades y segmentos de mercado prioritarios.

• La estructura interna más adecuada.

• Planes de ventas, producción.

• Metas y proyecciones de ingresos, egresos y resultados.

� Fase de implementación. En la que hay que definir y ejecutar:

• Un cronograma de acciones e inversiones, indicando claramente cuán-to, cuándo, quién, con qué recursos, etc.

• Mecanismos sencillos y claros para el seguimiento del plan y para latoma de decisiones oportunas.

PLAN DE NEGOCIOS



3.1. CONTENIDO DEL PLANDE NEGOCIOS

PARTE 3

RECORDEMOS

Un Plan de Negocios es un “mapa de viaje”, permite determinar dóndese encuentra la empresa, cuánto nos falta y qué camino seguir para llegara las metas que desean las personas que la componen.

El Plan de Negocios debe ser participativo. Una propuesta inicial debeser elaborada por las personas responsables de la administración y ladirectiva; personal técnico institucional o consultorías pueden brindarapoyo, pero, en todos los casos, debe ser discutido e interiorizado portodos los socios y socias para:

� Recoger las opiniones de todas y todos.

� Reconocer las diversas expectativas existentes.

� Motivar a la acción y el compromiso conscientes.

� Apuntar hacia la misma meta.

� Controlar periódicamente el avance hacia los resultados acordados.



Si bien no hay un modelo estándar, a continuación sugerimos una tablade contenido básico para el Plan de Negocios:

CONTENIDONº de pág.sugerido

1. Resumen ejecutivo 2Nombre y ubicación de la empresaDescripción del negocio y los socios y sociasSituación jurídicaVentas, producción y resultados en el período anteriorDesafíos y metas para el año en curso

2. Análisis del mercado 6Mercado meta y producto apropiado para atenderloObjetivos, visión y misión revisada y ajustadaEstructura organizacional, roles y funciones internas revisadas y ajustadas

3. Plan de ventas 2Metas de ventasOportunidades, riesgos y estrategias

4. Plan de producción 2Metas de producciónCuellos de botella y medidas a tomar para superarlos

5. Plan financiero 4Análisis de costos y punto de equilibrioProyecciones de ingresos y egresosFlujo de caja y necesidades de financiamiento

6. Cronograma de implementación 27. Mecanismos de seguimiento del Plan y de toma de decisiones oportunas 28. ANEXOS

Número de páginas en total (sin anexos) 20



Si bien el resumen ejecutivo es lo primero que se lee, debe escribirse alfinal del proceso de elaboración del Plan de Negocios de manera querecoja sintéticamente los elementos más importantes que se describencon detalle en el resto del documento.

Dada la importancia que tiene, nos detenemos un momento para explicarlos elementos clave que debería contener el resumen ejecutivo.

3.2.1. Nombre y ubicación de la empresa

Es importante indicar el nombre comercial, su dirección exacta, losmedios y las personas autorizadas para establecer cualquier tipo decontrato o contacto.

3.2. Resumen Ejecutivo

“CEBOLLITAS QUEREÑAS”

Estamos ubicados en la provincia de Tungurahua, cantón Quero,Parroquia la Matriz, entre las calles A y B en el interior del Centrode Comercialización de Productos Agrícolas del cantón Quero“CECOPAQ”.

Nuestro gerente es el Ingeniero Pablo Zabala y su teléfono celulares el 098765432.

Emprender. Plan de Negocios Cebolla Blanca

3.2.2. Descripción del negocio y los socios y socias

Para establecer con claridad la idea del negociomerece la pena hacernos las siguientes preguntas:

� ¿Cuál es el producto o servicio y para qué sirve?

� ¿A qué mercado se dirige? ¿Quiénes son y a quéaspiran nuestros clientes y clientas?

� ¿Las tendencias y los márgenes son interesantes?

� ¿Cuál es la competencia, en qué somos mejores?, ¿por qué es mejor nuestro producto o servicio?

� ¿Contamos con las condiciones básicas paraproducirlo (tierra, agua, etc.) en mayor cantidad?

� ¿En qué eslabón de la cadena se ubica nuestronegocio?



Al describir a las socias y socios es importante indicar el número dehombres, mujeres, jóvenes, adultos, su procedencia, sus actividadesproductivas principales y sus aspiraciones en relación con la empresa.

Nuestra empresa está integrada por 76 socios y socias (42 muje-res y 34 hombres), que pertenecemos a tres asociaciones:Asociación de productores y faenadores de pollos, huevos y elabo-ración de balanceado “Don Pollo”, Asociación “Construyendo Fu-turo” y Asociación de “Integración y Desarrollo” de Patutan, ubica-da en la Provincia de Cotopaxi, Cantón Latacunga, Parroquia deSan Buenaventura y Eloy Alfaro.

Las socias y socios trabajan en el campo avícola de manera indepen-diente desde hace 5 años. A partir de 2004 se organizan para crearuna empresa asociativa que garantice precios justos para el produc-tor o productora e iniciar actividades que generen valor agregado alpollo que producen. Actualmente se vende pollo faenado.

Somos pequeños productores y productoras que criamos desde100 hasta 800 pollos. Estamos organizados para abastecer y garan-tizar la demanda de mercado local y regional mediante un plan deproducción y entrega.

Emprender. Plan de Negocios COOPAC (Cotopaxi)

PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓN

TRANSFORMACIÓN

PRODUCCIÓN TRANSFORMACIÓN COMERCIALIZACIÓN



3.2.3. Situación jurídica

Saber si la empresa es informal o formal, si su condición jurídica le per-mite realizar determinados negocios o ser susceptible de recibir inver-siones o apoyos de terceros es también importante para quien lee; poreso vale la pena explicar claramente la situación jurídica de la empresa.

La Asociación de Queseros de Guamote es una organización reco-nocida jurídicamente por el Ministerio de Bienestar Social segúnAcuerdo Ministerial Nº 402 del 21 de Septiembre de 2001.

Emprender. Plan de Negocios Asociación Queseros (Guamote)

3.2.4. Situación actual (volúmenes de producción/comercialización y resultados económicos)

La empresa no nació de la noche a la mañana, tiene una historia recien-te y su situación actual tiene mucho que ver con lo sucedido en perío-dos anteriores. Una síntesis de cómo y cuándo fue creada, los objetivosque se propuso y el grado de avance hacia ellos son datos importantespara mostrar la capacidad actual y futura de la empresa.

La cooperativa inicia sus actividades de comercialización en lasegunda quincena de febrero de 2005. Contábamos con 5 clientesy los pedidos fueron de 30 pollos y teníamos una producción de500. Con el transcurso del tiempo se dio a conocer el producto ylas ventas se fueron incrementando. La cooperativa ha vendido el50% de la producción de los socios y socias.

Las ventas acumuladas en diciembre de 2005 fueron de $91.169,05y la utilidad acumulada en los últimos dos años es de $6.124,78.




3.2.5. Desafíos y metas para el presente año

Los resultados que se obtengan cada año no pueden ser dejados al azar,el entendimiento de los desafíos que enfrentará la empresa y la defini-ción de metas exigentes pero alcanzables dará a las socias y socios,directiva y equipo de gestión un norte concreto hacia donde enfocar susesfuerzos y hacia el exterior brindará una información relevante paradecidir un posible financiamiento o apoyo.

Existen por lo menos tres ámbitos en los que se deben definir metasconcretas: ventas, estructura interna y resultados económicos.

Ventas. La función principal de la empresa es producir o brindar bieneso servicios de tal forma que los ingresos que logre sean mayores a loscostos y gastos en los que incurra.

Es importante resaltar el valor absoluto y el porcentaje de variación delas ventas previstas en relación al año anterior, así como las causas yconsecuencias de ese aumento o disminución.

Estructura interna

Actualmente el Centro de Acopio“UPACC” cuenta con una comisiónde comercialización y con un equi-po de gestión conformado por lapersona administradora y la empa-cadora. Se hará necesario contratara una persona encargada del con-trol de calidad y una contadoraconforme el volumen de ventas asílo justifique.

Emprender. Plan de NegociosUPACC (Cotopaxi)

Para el año 2006 se incrementarían las ventas en un 28% con relación al año 2005 y seobtendría una utilidad de $2.656,69 al año, gracias a la atención a nuevos clientes quepermitirán un incremento de la demanda.

VENTAS 2006

VOLUMENEN LIBRAS

164.668,58

PRECIO/PROMEDIOPOR LIBRA

0,82

TOTAL VENTASEN EL AÑO

137.488,24

UTILIDAD/PÉRDIDA

1.395,65



Resultados económicos

Para el presente año los resultados económicos son favorables,esto se debe principalmente al cambio en el proceso de faena-miento de pollos, que se realizaba de una manera artesanal hastafebrero del 2006, a un proceso tecnificado. Con ello alcanzaríamosunas ventas de $137.488,24, los gastos suman $136.092,59,logrando una utilidad de $1.395,65, que será reinvertida paraaumentar el capital de trabajo. Este año se trabajaría en la plantade faenamiento que cuenta con los equipos adecuados que garanti-zarán la calidad de nuestro producto.


Nuestra meta fue vender toda la producción de las personas aso-ciadas. En el transcurso del año se logró vender el 50% de la pro-ducción total de los socios y socias.

Hemos logrado que nuestra marca sea reconocida especialmenteen la ciudad de Latacunga, por el punto de venta que tenemos.

Se llevan registros básicos y se tienen informes económicos deresultados mensuales, pero no se lleva aún todo el proceso conta-ble (balance general).

Otra meta es contar con clientes potenciales que garanticen lacompra del 80% de la producción.

Se ha mejorado el proceso de comercialización: negociación, aten-ción al cliente, permanencia en el mercado y competimos con losgrandes proveedores.


El paradero cuenta con una infraestructura y equipamiento adecua-dos para atender a 60 personas. Nuestra aspiración es ampliar ellocal a fin de poder cumplir con la atención a compromisos socia-les con una capacidad de 120 personas.

Emprender. Plan de Negocios Paradero Cuyes (Cevallos)



3.3.2. Análisis del mercado

En este paso se trata de definir la “apuesta” de futuro de nuestro nego-cio. Varias de las siguientes preguntas seguramente están en nuestramente y no debemos continuar sin responderlas:

� ¿A quién vendemos?

� ¿En dónde vendemos?

� ¿A qué precio podemos vender y cuánto podemos ganar?

� ¿Qué debemos producir?

3.3. EL PROCESOY LAS HERRAMIENTAS

3.3.1. Clarificar la idea del negocio

La EMAR no está sola, tiene relación con otros actores y factores delentorno. Debemos entender las relaciones, es decir, la influencia quetienen sobre nuestra empresa.

Para obtener la información hay que revisar documentos disponibles yrealizar visitas, reuniones o talleres con otros actores de la cadena.

Lo más importante es entender las tendencias de las relaciones delentorno con la EMAR, aquí un equipo técnico facilitador puede ser degran ayuda.

Entorno Socio-cultural

EMAR

Competidores Clientes

Reguladores

EL NEGOCIO

Proveedores

Entorno Económico

En

torn

oTecn

oló

gic

oam

bie

nta

lEn

torn

o P

olítico



El Sondeo Rápido de Mercado (SRM)3 es un instrumento para conseguirinformación útil para tomar decisiones sobre qué mercado y qué pro-ductos nos convienen más y poder proyectar el plan de ventas.

3 INTERCOOPERATION cuenta con una guía metodológica de SRM.

¿A QUIÉN VENDEMOS?

¿A QUÉ PRECIO PODEMOS VENDERY CUÁNTO PODEMOS GANAR?

¿QUÉ DEBEMOS PRODUCIR?

¿EN DÓNDE VENDEMOS?



3.3.4. Ajustar la estructura organizacional

Objetivos

1. Producir y vender asociativamente cuy asado, con precios jus-tos, a fin de mejorar los ingresos económicos de los socios ysocias y conseguir rentabilidad para nuestra empresa.

2. Definir los criterios de producción en la búsqueda de estandari-zar la calidad de nuestro producto y diversificar la presentacióny comercialización de la gastronomía ecuatoriana.

Visión

Ser una empresa sólida, rentable y reconocida a nivel local y nacionalcon clientes fijos en la cadena de asaderos, ubicados en las ciuda-des de Ambato y Riobamba, ofreciendo diversidad de productosde la gastronomía ecuatoriana, con calidad y buena atención logran-do la sostenibilidad de la organización y sus socios y socias.

Misión

Somos una organización de personas productoras y comercializa-doras de cuy en diversas presentaciones, que aspiramos a trabajarasociativamente, para mejorar la calidad de vida de los asociadosy asociadas y de sus familias.

Emprender. Plan de Negocios Paradero Cuyes (Cevallos)

3.3.3. Objetivos, visión y misión

Con base en las decisiones anteriores ya podemos formular y ajustar losobjetivos, la visión y misión de nuestra EMAR.

CENTRO DE ACOPIO “UPACC”

ASAMBLEA GENERAL

COMERCIALIZACIÓNPRODUCCIÓN

LABORATORIO BODEGACUARTO

FRÍO

ASESORÍA INSTITUTODE APOYO

NIV

EL O

PER

ATIV

ON

IVEL

DIR

ECT

IVO

EMPAQUE

CONTABILIDAD

DIRECTORIO

ADMINISTRADORACONTADORA

Emprender. Plan de Negocios UPACC (Salcedo)



ROLES Y FUNCIONES CLAROS EN CADA NIVEL

La siguiente matriz nos ayuda a visualizar y comparar las ventajas ydesventajas para decidir el “mercado meta” y el “producto apropiado”.

MATRIZ MERCADO / PRODUCTO

3.4. plan de ventas

Instancia

NIVELDIRECTIVO

Principales funciones

COMITÉEJECUTIVO

Presidente/aVicepresidente/aVocalesGerente(también secretario/a)

• Vela por al cumplimiento de los estatutos.

• Aprueba el Plan de Negocios.

• Contrata y evalúa al gerente.

• Aprueba o rechaza informes.

• Toma decisiones económicas por másde US$3.000.

CARGO

NIVELOPERATIVO

Principales funciones

GERENTE • Elabora Plan de Negocios y presentaal Comité.

• Busca mercados y firma contratos paraventas.

• Elabora informes mensuales decumplimiento de metas y finanzasde acuerdo al Plan de Negocios.

• Es responsable del personal de la empresa.

Producto actual

Descripción:

Ventajas:

Desventajas:

Mercadoactual

Mercadonuevo

Producto nuevo



Nuestros nichos de mercado serán supermercados, comisariatos. Elproducto a ofertar allí será la cebolla blanca en dos presentaciones:

a. Lavada y empacada en fundas (o atados) de 1 y 2 kilogramos.

b. En polvo en frascos de 125 y 250 gramos.

He aquí algunos de nuestros posibles clientes:

La Cooperativa actualmente puede ofrecer los siguientes produc-tos y servicios:

� Pollo faenado (lleno y vacío).

� Menudencias (patas, cabezas y mollejas).

� Presas seleccionadas.

Estos productos son entregados a domicilio y bajo pedidos pre-vios, ofrecemos promociones por volúmenes de ventas:

� Servicio de faenamiento de pollo a otros productores y produc-toras.

� Plumas para abono o tratamiento industrial.

La planta cuenta con la infraestructura y equipo necesarios para pres-tar el servicio de faenamiento a otros productores y productorasde la zona.


Comisariatos de Quito y Guayaquil

Nombrecomercial

MI COMISARIATOImportadoraEl Rosado

PLAN MÁSALIMENTOSEmpresa privada& Municipio deGuayaquil

SUPERMAXI

SANTA MARÍA

Primero hay que ser calificado como proveedor nuevo, para lo cual hayque entregar muestras de producto, listado de precios en formatoexigido, información del producto e información de contacto. Sólo atienden el primer jueves de cada mes en la matriz ubicada enIñaquito y Villalengua. Margen de comercialización.

Emprender. Plan de Negocios Cebolla Blanca

Teléfono

04 232200004 2322555

04 238438309 6173195

CentroComercial

Urdesaof. 10

Funcionandose negociará

1.400c/quincena

LaAtarazana

100/quincena

4.000c/mes

0,01c/gr

0,35

Dirección

Polvo KgAtados(fundas)

PolvoKg

Atados(fundas)

Cantidad de cebollablanca

Precios ($)

JORGE HERNÁNDEZ 02 2338893-99Primero hay que enviar muestras de los productos, conjuntamentecon una carta de presentación en la que se especifican lascaracterísticas del producto y los precios. Luego se negocianvolúmenes de compra y frecuencia de entrega.Margen de comercialización.



Una tentación bastante común es pensar que vender directamente alconsumidor o consumidora asegura el éxito; sin embargo, no siemprees así, por ello es importante identificar los márgenes en la formaciónde los precios del mercado y ver si nos conviene o no asumir los costosy el riesgo de vender directamente al consumidor.

El Plan de Ventas debe contener:

Mora en Tungurahua (en dólares por libra)

Márgenes

Precio de venta al públicoMargen de minorista 0,30 (13%)

Costo de minorista

Margen de mayorista 0,40 (26,6%)

Costo de mayorista

Margen de productor/a 0,30 (33,3%)0,901,20

1,50

1,90

2,30

2,60

Valor US $

Costo de producción

VOLÚMENES REQUERIDOSPOR PRODUCTO

PRECIOS, TÉRMINOS YFORMAS DE COBRO

TEMPORADAS DE VENTA

DIFERENCIACIÓNPLANIFICADA

Nombre y descripción

Tamaño

Calidad

Cantidad

Presentación preferida por la clientela

Otros servicios (entrega puerta a puerta,colocado en percha...)



3.5. PLAN DE PRODUCCIÓNEl Plan de Producción contiene al menos dos elementos:

a. Metas de producción en función del Plan de Ventas.

b. Cuellos de botella y medidas a tomar.

3.5.1. Definir metas de producción en funcióndel Plan de Ventas

De acuerdo a los volúmenes requeridos para la venta se debe planificarla producción. Para ello un diagrama de flujo del proceso productivonos sirve para identificar los cuellos de botella a los que nos veríamosenfrentados y nos ayuda a definir las medidas a tomar.

Compra de cabezasde brócoli sin hojas

Florestas verdes

Cabezas de brócoliprecocinadas

Cabezas de brócolicongeladas

Cloro

A 90º C, 4 a 5 min.

Prueba de punto óptimode producto pre-cocido

En 5 min:Circuito de enfriamientocerrado de amoniaco /presión - depresión

Intercooperation, 2003.

Separación en florestas

Lavado en agua fríacon cloro

Enfriamiento

Empacamiento en cartonesde 25 kg

Transporte hasta Guayaquil:10 horas

Congelación según latecnología IQF, “Industrial

Quick Frozen”

Blanquear, pre-cocinar

Tallos y partesamarillas:50% rechazos

5 min. en el túnelde congelación a-18º C

Necesidad de unamateria primamuy compacta

Necesidad de vías decirculación en perfectoestado / costo transporteen cuartos fríos

Flujo del proceso productivo del brócoli para exportación.



3.5.2. Cuellos de botella y medidas a tomar

Cantidad

Calidad

Costo

Temporalidad

Metas

Activos fijos

Capital de trabajo

Activos fijos

Capital de trabajo

Activos fijos

Capital de trabajo

Activos fijos

Capital de trabajo

Cuellosde botella

Medidasa tomar

Inversionesnecesarias

Riesgos



3.6. PLAN FINANCIERO

COSTOS

3.6.1. Determinación de costos, márgenesy punto de equilibrio

COSTOS FIJOS: Egresos del negocioindependientemente del volumen deproducción o ventas.

Corresponden normalmente a gas-tos fijos que hay que realizar men-sualmente. En la mayoría de los ca-sos no se puede identificar rápida-mente cuánto corresponde a cadaproducto.

COSTOS VARIABLES: Egresos delnegocio que dependen del volumende producción o ventas.

Corresponden normalmente a gastosque están directamente relacionadosy es fácil saber cuánto corresponde acada producto.

Costos fijos al año Monto en US$

Pago al personal 6.000,00

Gastos administrativos 500,00

Alquiler de locales 600,00

TOTAL 7.100,00

Costos variables (por kilo) en US$

Compra de mora al granel 1,1

Costo de selección 0,1

Costo de empaque 0,3

Costo de transporte 0,1

Total costo variable por kilo 1,6



Costos Monto en US$

a. Fijos 7.100

b. Variables 16.000

Costos Totales (a+b) 23.100

COSTO TOTAL UNITARIO

Si en un año hemos compradoy vendido 10.000 kilos de mo-ra los costos totales son de$23.100 y el costo total porcada unidad sería de $2,31.

COSTOS vs PRECIOS

Comparación de precios al consumidor de mora en Ambato ($ / kilo)

PUNTO DE EQUILIBRIO

Una meta prioritaria para una EMAR es alcanzar su punto de equilibrio,que es aquella situación en la que los ingresos alcancen al menos paracubrir los costos; de allí para adelante es ganancia.

En muchas ocasiones nos hacemos las preguntas equivocadas:

¿A cómo debo vender mi producto para tener utilidades?¿Cómo debería compensar si el precio no cubre los costos?

Por ello posiblemente las preguntas sean otras:

¿Dado el precio del mercado meta, obtenemos un margen bruto?

Si la respuesta a la pregunta anterior es positiva, entonces:

¿Qué cantidad de producto debo vender para cubrir mis costos?

De la experiencia que hemos vivido podemos afirmar que el precio demercado es un dato de la realidad en el que poco podemos influir comoEMAR.

Año 2002 2003 2004

Costos 2,11

Precio Promedio 2,27 2,21 2,57

Precio Máximo 3,43 2,82 3,27

Precio Mínimo 1,46 1,60 1,47



Costos fijos al año Monto en US$

Pago al personal 6.000,00

Gastos administrativos 800,00

Depreciaciones 300,00

TOTAL 7.100,00

Margen bruto unitario

Precio de venta por kilo 2,35

Compra de producción 1,10

Costo de selección 0,10

Costo de empaque unitario 0,30

Costo de transporte unitario 0,10

Total costo variable por kilo 1,6

Margen bruto unitario 0,75(2,35 – 1,6)

Costos fijos 7.100

Margen bruto 0,75= = 9.467 kilos PUNTO DE EQUILIBRIO

Esto quiere decir que debemos vender por lo menos 9.467 kilosal año (es decir, 789 kilos por mes en promedio) para cubrir loscostos fijos, sin ganar ni perder.

PUNTO DEEQUILIBRIO

PLAN DE NEGOCIOS

VOLUMEN DE VENTASMÍNIMO NECESARIO

COSTOSFIJOS AL

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MARGENBRUTO

UNITARIO



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3.6.3. Flujo de caja proyectado y necesidadesde cofinanciamiento

No basta saber que podremos tener ingresos mayores que los gastos yaque no todas las ventas son en efectivo ni tenemos en caja todo el dine-ro necesario para hacer las inversiones en equipos o maquinarias quenos ayuden a cumplir las metas.

Para eso se utiliza el flujo de caja que consiste en prever todos los ingre-sos y gastos de efectivo y saber de antemano si requerimos o no definanciamiento extra que puede venir de aportes de los socios y socias,créditos o apoyo de entidades públicas o privadas.



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� Anotar cronológicamente las acciones e inversiones requeridas.

� Elaborar un plan detallado con actividades, tiempo y responsables.

� Como ya se anotó anteriormente, esto le corresponde al equipo degestión; la labor del directorio es verificar que se elabore y que seimplemente.

PARTE 4

4.1. CRONOGRAMADE IMPLEMENTACIÓN

ACTIVIDAD SUBACTIVIDADES PERÍODO RESPONSABLE

Fortalecerdifusión,mercadeo ycomercialización



• Elaboración de los términosde referencia para el desarrollo dela consultoría del Plan de Marketingde la operadora de la CORDTUCH.

• Contratación de la consultoría para laelaboración del Plan de Marketing.

• Elaborar un Plan de Marketing.• Socialización y validación del Plan

de Marketing.

• Diseño y elaboración de materialpublicitario.

• Difusión de material publicitario anivel nacional e internacional.

• Participación de la Operadora deTurismo Comunitario en ferias, salonesy bolsas de turismo alternativo a nivelnacional e internacional.

• Organizar y realizar “fam and presstrips” hacia experiencias comunitariasde la CORDTUCH para su difusión ymercadeo.

Mes deagosto

Meses deabril, julio,septiembre,noviembre

Meses deabril, julio,agosto,septiembre,octubre

Gerente ydirectorio

Gerente ydirectorio

Gerente



ACTIVIDAD INDICADORES NIVEL DE AVANCEA LA FECHA DECISIÓN


Mejorar calidadde productosturísticoscomunitariosofertados

Mejorar el CapitalHumano en eláreaadministrativa yoperativa y de losequipos degestión de lasOTC

• Vender al menos 740 paquetesde turismo comunitarios(excursiones y tours).

• Ingresos a la operadora porUS$89.000.

• Equipamiento para cicloturismo instalado yfuncionando.

• Equipos del sistema decomunicación instalados.

• 14 OTC con planes de negocioelaborados en acuerdo con laoperadora.

• 10 dirigentes y 8 personas detesorería de las OTC mejorcapacitadas.

� En base a las metas del Plan de Ventas y el Plan de Producción, con-tar mensualmente con la información.

� Revisar la información periódicamente y a varios niveles.

� Tomar las decisiones necesarias oportunamente.

4.2. MECANISMO DE CONTROLY DECISIóN

� El directorio debe concentrarse en analizar los avances respecto delas metas del Plan de Ventas y el de Producción y no quedarse enrevisar las actividades.

� Aún más importante que la revisión es la toma de decisiones paraque los buenos resultados se mantengan y aumenten o para corre-gir enseguida los malos resultados que se estén produciendo en laempresa.



• Taller CIAT, Carlos Ostertag.

• Taller Emprender, Patricia Camacho.

• Guía para análisis de cadenas, RURALTER.

• 30 minutos para redactar el Plan de Negocios, Brian Finch.

• El Plan de Negocios, Antonio Borello.

• Diseño del Plan de Negocios rurales, Coordinadora Rural Cosco, Perú.

• Manual para escribir un Plan de Negocios, proyecto SUCOF.

• Manual diseño y elaboración de planes de negocios para micro y me-dianos empresarios rurales, FIDA.

Anexo 2 DOCUMENTOS Y TEXTOSDE REFERENCIA utilizados

Apoyo externo = Personal técnico, asesor, promotor de institucionesaliadas; consultorías especializadas independientes (contratadas por laempresa para trabajos específicos).

Asamblea = Todos los socios y socias (las personas propietarias).

Directorio = Presidencia, secretaría, tesorería (la directiva).

Equipo de gestión = Gerencia, contabilidad, personal técnico de laempresa (empleadas y empleados).

Estrategia = Conjunto de acciones articuladas y encaminadas a alcanzarmetas concretas.

Meta = Cuantificación de un resultado esperado, deseado; la meta esEspecífica, Medible, Alcanzable, Razonable y determinada en el Tiempo.

Anexos

Anexo 1 glosario


INTERCOOPERATION (IC) es una fundación suiza, sin fines de lucro, conmás de 25 años de vida y con una década de presencia en la región andina, quemaneja una cartera de proyectos y mandatos de acompañamiento a procesos enEcuador, Perú, Bolivia y Centro América.

IC ofrece servicios profesionales innovadores para impulsar el desarrollo enzonas de pobreza.

BACKSTOPPING EN DESARROLLO EMPRESARIAL RURAL(DER)

Y DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL (DEL)

Es un mecanismo mediante el cual se socializan aprendizajes y conocimiento,reduciendo costos de implementación en nuevas experiencias.

¿Qué incluye el servicio de Backstopping?

� Acompañamiento y orientación de procesos.

� Insumos metodológicos para el desarrollo de iniciativas empresariales depequeños productores y productoras rurales.

� Asesoramiento para la promoción de alianzas público-privadas y para la pro-moción económica local.

� Asesoramiento para la dinamización del mercado de servicios.

� Asesoramiento para el establecimiento de un sistema de gestión y monitoreode impacto orientado a empleo e ingresos.

¿Cuál es la ventaja que recibe la entidad o proyecto?

� Tiene una asesoría coherente y comprometida con los resultados, durantetoda la ejecución del proyecto, dando un apoyo permanente a la Dirección delproyecto.

� Permite promover el desarrollo de capacidades locales mediante el acceso ametodologías probadas.

� Apoya la institucionalización de enfoques y herramientas.

� Promueve en la entidad local la capitalización de experiencias y conocimien-tos que pueden ser luego replicados.

INTERCOOPERATIONCalle El Norte E10-10 y El Sol.Quito, EcuadorCasilla 17-17-994

Teléfonos: (593 2) 226 3742 • (593 2) 227 4682Fax: (593 2) 243 [email protected]@intercooperation.org.ecwww.intercooperation.ch


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