203 agosto 2011

Boletín deEstudios EconómicosEditado porla Asociación de LicenciadosUniversidad Comercial de Deusto

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Vol. LXVI Agosto 2011 Núm. 203Ag

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os La gestión de personas

203

Gestión de recursos humanose innovación: leccionesaprendidas en ciclos económicos favorablesMirta Díaz Fernández, Susana Pasamar Reyes y Alvaro López CabralesPágina 185

La existencia de ventaja competitiva en la difusión de innovaciones en la gestiónde recursos humanos: el impacto de las redes de conocimiento Inter-organizacionalManuel Septiem y Carlos Martín-RíosPágina 199

Disparidad de condiciones laborales y justicia en lasmultinacionales: el caso delos empleados expatriadosfrente a los localesJaime Bonache, Víctor Oltra yChris BrewsterPágina 219

La retribución del alto directivo en la empresa cotizada española: un análisisdesde el gobierno corporativoGregorio Sánchez MarínPágina 239

El coaching como herramienta de apoyo en losprocesos de aprendizajeJosune Baniandrés, AlmudenaEizaguirre y María García FeijooPágina 263

Nuevos modelos de gestión:de pensar en “masculino” a pensar en “andrógino”Leire Gartzia FernándezPágina 299

Análisis de la utilización deprácticas de conciliación laboral en las organizacionesAmaia Arizkuren Eleta, Elsa delCastillo, Begoña Aurtenetxe,Marta Muñiz, Tanuja Agarwala y Rosa Mª FuchsPágina 315

Objetivo satisfacción: conceptos y evidencias delimpacto de la satisfacción deltrabajador en la satisfaccióndel consumidorFanny Margalef, Mireia Valverde,María Tatiana Gorjup, GerardRyan y María del Mar PàmiesPágina 337

Tendencias de cambio en losvalores organizacionales: delpragmatismo al desarrollo yla éticaMónica Grau Sarabia y Simón L. DolanPágina 351

BibliografíaPágina 361

AADeusto Business

lumni La Comercial

Consejo de Redacción

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Comité de DirecciónFernando Gómez-BezaresSusana Rodríguez Vidarte

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El Boletín de Estudios Económicos es unapublicación de la «Asociación de Licenciadosen Ciencias Económicas por la UniversidadComercial de Deusto». Esta Asociación secreó en 1922, y publica el Boletínininterrumpidamente, desde 1942. Cadavolumen anual, de alrededor de 600 páginas,se divide en tres números (abril, agosto ydiciembre). Los artículos solicitados seaceptan en español e inglés. Su objetivo es lapublicación de trabajos originales deeconomía teórica y aplicada, especialmentededicada a los problemas de la Empresa. Alprimer autor del artículo se le entregan 50separatas del mismo y 3 ejemplares de larevista. El indice de la revista y los resúmenesaparecen en Internet:(http://www.lacomercial.deusto.es/).También puede consultarse en: Latindex;AEDEM-Bibliométrica; CSIC-CINDOC; Econlit;DICE, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletínde Estudios Económicos, han sido escritosexpresamente para el mismo, y no puedenser reproducidos, total ni parcialmente, sincitar su procedencia.Si están interesados en alguna reproducción,dirijanse a la dirección de la revista.

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LETRAS DE DEUSTORevista de la Facultad de Filosofía y Letras

UNIVERSIDAD DE DEUSTO

Director: José Antonio Ereño Altuna

VOL. 40 NUM. 129 OCTUBRE-DICIEMBRE 2010

SUMARIOPágs.

ESTUDIOS

JUAN LUIS DE LEÓN AZCÁRATE, Salud y enfermedad en el antiguo Israel. Estudio de la Torá ...................................................................................................... 9

JAVIER RUIZ ASTIZ, Régimen insaculatorio y conflictividad en la Navarra del Antiguo Régimen........................................................................................... 53

PEDRO JOSÉ CHACÓN DELGADO, El pensamiento político de Sabino Arana Goiri: sobre falsos seudónimos y atribuciones erróneas ........................................ 77

NOTAS

VICTOR MANUEL AGUIRRE, Mahmud ben Abd al Yabbar: un rebelde bereber en el reino de Alfonso II de Astrias ................................................................... 121

ARMANDO LÓPEZ CASTRO, Formas musicales en el “Cancionero” de Juan del Encina ........................................................................................................... 147

FÉLIX REBOLLO SÁNCHEZ, La llamada “Generación realista” dramática poste-rior a 1939 .................................................................................................... 169

JUAN CARLOS ABRIL, Una lectura necesaria sobre el Grupo del 50 .................... 197

TEXTOS RECUPERADOS

SARA GÓMEZ SEIBANE, JOSÉ LUIS RAMÍREZ LUENGO Y NURIA POLO CANO, Una descripción de Bilbao en 1828. Edición y estudio de “La célebre década de Bilbao”..................................................................................................... 207

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 271

Boletín deEstudios Económicos

Vol. LXVI Agosto 2011 Núm. 203

La gestión de personas

SumarioPágs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

I. Gestión de recursos humanos e innovación: lecciones aprendidasen ciclos económicos favorables.- Mirta Díaz Fernández, Susana Pasamar Reyes y Alvaro López Cabrales, Universidad Pablo de Olavide . 185

II. La existencia de ventaja competitiva en la difusión de innovacio-nes en la gestión de recursos humanos: el impacto de las redesde conocimiento Inter-organizacional.- Manuel Septiem y Carlos Martín-Ríos, Universidad Carlos III de Madrid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

III. Disparidad de condiciones laborales y justicia en las multinacio-nales: el caso de los empleados expatriados frente a los locales.-Jaime Bonache, Universidad Carlos III; Víctor Oltra, Universitat deValencia y Chris Brewster, University of Reading . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

IV. La retribución del alto directivo en la empresa cotizada española:un análisis desde el gobierno corporativo.- Gregorio SánchezMarín, Universidad de Murcia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

V. El coaching como herramienta de apoyo en los procesos deaprendizaje.- Josune Baniandrés, Almudena Eizaguirre, y María GarcíaFeijoo, Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

VI. Nuevos modelos de gestión: de pensar en “masculino” a pensaren “andrógino”.- Leire Gartzia Fernández, Northwestern University yUniversidad del País Vasco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

VII. Análisis de la utilización de prácticas de conciliación laboral enlas organizaciones.- Amaia Arizkuren Eleta y Begoña Aurtenetxe,Universidad de Deusto; Elsa del Castillo y Rosa Mª. Fuchs, Universidaddel Pácifico, Perú; Marta Muñiz, Universidad Pontificia de Comillas yTanuja Agarwala, University of Delhi, India . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

VIII. Objetivo satisfacción: conceptos y evidencias del impacto de lasatisfacción del trabajador en la satisfacción del consumidor.-Fanny Margalef, Mireia Valverde; María Tatiana Gorjup; Gerard Ryan y María del Mar Pàmies, Universitat Rovira i Virgili . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

IX. Tendencias de cambio en los valores organizacionales: del prag-matismo al desarrollo y la ética.- Mónica Grau Sarabia, Univesitatde Barcelona y Universitad Ramón Llull y Simón L. Dolán, Universidad Ramón Llull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

X. Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

Revista del Instituto de Estudios Económicos, Nº. 1: Lecciones de la crisis, por Carlos Alvarado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

Vidal, Javier y Mario Cerutti: La historia económica y de la empresa en América Latina, por Mª Dolores Revuelta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSVol. LXVI - N.º 203 - Agosto 2011(Páginas 183-184)

PRESENTACIÓN

Con cierta periodicidad, el BEE dedica su parte monográfica a reco-ger aquellos planteamientos de más reciente desarrollo que vienen aenriquecer una determinada parcela de la gestión empresarial. Así hici-mos recientemente en el número 199, que denominamos “Algunas nove-dades en finanzas”, haciéndonos eco de varios de los nuevos desarrollosen materia de finanzas corporativas y normativas contables.

Fue en abril de 2009 la última ocasión en que las páginas del BEE cen-traron su atención en el ámbito de la gestión de las personas en las organi-zaciones. Titulamos en esa fecha el volumen “Relaciones Laborales”, y fueéste realizado con la colaboración del Círculo de Empresarios Vascos.Releyendo la Presentación de dicho volumen, uno se da cuenta de que, apesar del tiempo transcurrido, la razón que entonces aducíamos para justi-ficar la relevancia e interés del tema a tratar, sigue estando en la actualidadplenamente vigente. Innovación, ventaja competitiva, diferenciación… sonlas claves que nos han de permitir superar la delicada situación que vivenuestro tejido empresarial, pero ¿cómo conseguirlas? Solo hay una res-puesta: invirtiendo en las personas; preocupándonos por su desarrollo, sumotivación, su compromiso con la organización.

¿Cuáles son los puntos fundamentales de esa Gestión de RRHH capazde crear y potenciar esas “capacidades distintivas” que permitirán a laorganización avanzar y consolidar una posición competitiva en el merca-do? ¿qué nos dicen los más recientes trabajos empíricos sobre este tema?Tratando de contestar a estas preguntas, hemos reunido en las páginas quesiguen un conjunto de colaboraciones que abordan diversas cuestionesrelacionadas con la práctica de la Gestión de Personas.

Comenzamos con un trabajo de Mirta Díaz, Susana Pasamar yAlvaro López Cabrales que analiza el impacto de la inversión en RRHHsobre la capacidad innovadora de la empresa. A continuación, ManuelSeptiem y Carlos Martín-Ríos estudian en qué medida las empresas pue-

184

den sacar provecho de su participación en redes de conocimiento inter-organizacional, mientras que Jaime Bonache, Víctor Oltra y ChrisBrewster dedican su atención a evaluar críticamente diversas prácticasfrecuentemente ligadas a procesos de expatriación que hacen que lostrabajadores expatriados disfruten de condiciones laborales distintas ymejores que los empleados locales.

El ámbito de las políticas retributivas es objeto de análisis porGregorio Sánchez Marín, quien centra su estudio en el colectivo de laalta dirección de la empresa española cotizada.

Los procesos de aprendizaje y el potencial del Coaching como herra-mienta para apoyarlos, es el tema elegido por Josune Baniandrés,Almudena Eizaguirre y María García Feijoo en un trabajo que defiendela conveniencia de incorporar habilidades de coaching en todo aquélque asuma la responsabilidad de liderar el aprendizaje y desarrollo deotras personas.

Pasar de pensar en “masculino” a pensar en “andrógino” es la pro-puesta que nos plantea Leire Gartzia en su artículo, cara a promover laigualdad de mujeres y hombres y a reducir los estereotipos de géneroque han estado históricamente presentes en las empresas.

El equipo de investigación integrado por Amaia Arizkuren, Elsa delCastillo, Begoña Aurtenetxe, Marta Muñiz, Tanuja Agarwala y RosaMaría Fuchs nos ofrece un análisis de las prácticas de conciliaciónlaboral en las organizaciones, y de las razones que pueden justificar sumayor o menor presencia en la realidad de nuestras empresas.

La existencia de una estrecha relación entre la satisfacción del tra-bajador y la del cliente, especialmente en el ámbito de las empresas queprestan servicios, es objeto de estudio por un segundo equipo de inves-tigadores: Fanny Margalef, Mireia Valverde, María Tatiana Gorjup,Gerard Ryan y María del Mar Pàmies.

Y, para finalizar el volumen, nada mejor que poner de manifiestocómo las prácticas de Gestión de Personas en una organización emanandel sistema de creencias y valores imperante en la misma. En este con-texto, Mónica Grau y Simón L. Dolan describen el necesario cambio deparadigma que permite evolucionar desde los valores económicos a losvalores emocionales-de desarrollo y ético-sociales.

Como siempre, aprovechamos estas líneas para agradecer a todoslos autores sus trabajos, que confiamos sean del interés de todos nues-tros lectores. Queremos también trasladarles nuestro reconocimiento, yanimarles a que continúen su trabajo de investigación en esta área, deimportancia vital -como decíamos al principio de esta Presentación-, siqueremos contar con organizaciones sanas, dinámicas y competitivas.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

1. La necesidad por ser competitivos: diferenciarse en capacidadesorganizativas

En el entorno actual de crisis y dificultades económicas en el quecompiten las empresas, las organizaciones buscan destacar en aquelloselementos diferenciadores y rutinas que les proporcionen ventajas com-petitivas sostenibles en el tiempo que les permitan sobrevivir. Sin embar-go y, paradójicamente, intentan desprenderse de un factor clave para sucompetitividad, como es el recurso humano.

La Teoría de los Recursos y Capacidades, se ha convertido en elenfoque de referencia para lograr una aproximación a la ventaja compe-titiva de la empresa. Esta teoría enfatiza el papel de los elementos inter-nos y diferenciadores de las empresas, en el logro de ventajas competiti-vas sostenibles. Barney (1991) definió ventaja competitiva como la crea -ción de valor para el cliente de una manera que no está siendo imple-mentada simultáneamente por los competidores, afirmando que la ven-taja competitiva sostenible surge de entre aquellos recursos y capacida-des que la empresa controla y que son valiosos, raros, no imitables einsustituibles. Ejemplos de esos recursos y capacidades podían ser lasdestrezas a la hora de gestionar la empresa, los procesos organizativos ola información y conocimiento que la empresa domina. La cuestión quese sigue es intentar identificar a aquellos recursos y capacidades que sonrealmente fuentes de éxito organizativo (Collis & Montgomery, 1995).

Originariamente la teoría destacó el papel de los recursos como unconjunto de activos reales y personas. Sin embargo, poco a poco, el inte-rés fue volcándose hacia las capacidades o competencias empresariales


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS E INNOVACIÓN:LECCIONES APRENDIDAS EN CICLOS ECONÓMICOS

FAVORABLES

Mirta Díaz FernándezSusana Pasamar ReyesAlvaro Lopez CabralesUniversidad Pablo de Olavide

como fuentes de ventajas competitivas y de excelentes resultados comoreducción de costes, mejora en las operaciones, incremento de la calidad,reputación, motivación de los trabajadores o aprendizaje organizativo(Shafer et al., 2001).

¿Cómo podríamos definir una capacidad organizativa? Las capaci-dades organizativas o “core competences” se consideran “el aprendiza-je colectivo de la organización, especialmente en lo que se refiere a lacoordinación de las diferentes habilidades o destrezas productivas y lasfuentes de tecnología. Es por lo que se definiría una capacidad básicacomo un conjunto de recursos fundamentales trabajando juntos.”(Prahalad y Hamel, 1990. pp. 82).

Desgraciadamente, a pesar del importante desarrollo teórico que haexperimentado el concepto de capacidades organizativas en la literatura,es relativamente escaso el trabajo empírico que se ha hecho para demos-trar su naturaleza y características. En gran medida, los trabajos se hanlimitado a plantear el elenco de capacidades de empresas tomadas comocasos de estudio, faltando investigaciones al respecto a gran escala.Además, han sido pocos los estudios acerca de la evolución de las capa-cidades de una empresa o los procesos gerenciales que llevan a su elec-ción, definición y desarrollo.

Por todo ello, los objetivos que se plantea este trabajo son el estudiode la evolución de una capacidad organizativa clave de las empresas delsector manufacturero, como es la innovación, así como el análisis decómo prácticas de gestión de recursos humanos pueden favorecer dichacapacidad, en nuestro caso el dotar a las personas de seguridad en elempleo y una retribución por encima de la media del sector.

2. El papel de los recursos humanos en la innovación

Efectivamente, la innovación ha sido tratada como una capacidad esen-cial para la supervivencia de las organizaciones. La innovación es una capa-cidad eminentemente técnica, ya que va a actuar sobre los productos, ser-vicios y procesos de la empresa, simplificándolos y eliminando situacionesreiterativas u obsoletas, si las hubiera. Al mismo tiempo, dicha capacidadde innovación permitirá a la empresa ser ágil, ya que ésta es capaz de crear,adaptar y replicar su “saber hacer” de manera que se aumente el rendi-miento organizativo (López Cabrales, Valle y Herrero, 2006).

El segundo objetivo planteado en este trabajo tiene que ver con lasvariables que pueden afectar al desarrollo de esta capacidad innovadora.

186 MIRTA DÍAZ FERNÁNDEZ, SUSANA PASAMAR REYES Y ALVARO LOPEZ CABRALES

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS E INNOVACIÓN: LECCIONES APRENDIDAS EN ... 187

Entre todas ellas, queremos centrarnos en la Dirección de Personas.¿Cómo contribuir desde la Gestión de Recursos Humanos a la innova-ción? Desde la Teoría de Recursos y Capacidades, la respuesta a dichointerrogante parece clara: Las capacidades distintivas, como la de inno-vación, pueden crearse por medio de un Capital Humano de extraordi-nario valor, pero además dirigiendo el comportamiento de dichos indivi-duos para que generen los resultados adecuados (Barney & Wright;1998; Lepak & Snell, 1999). Esa orientación de comportamientos es loque se busca por medio de los procesos o prácticas de Gestión deRecursos Humanos, como veremos.

Para muchos, éste es el gran reto que aún no han sido capaces deresolver los investigadores: demostrar empíricamente que las inversio-nes en procesos de Gestión de Recursos Humanos pueden incidir en eléxito organizativo, orientando las conductas de los individuos hacia ellogro de ventajas competitivas sostenibles (ver figura 1).

Figura 1

Los procesos de Gestión de Recursos Humanos como fuente de ventaja competitiva

Fuente: Adaptado de Wright et al., 1994.

Como puede verse en la figura 1, la lógica que vincula a estos ele-mentos con la ventaja competitiva es la siguiente: la gestión adecuada delos recursos humanos de una organización incide favorablemente en elcomportamiento de los individuos, orientándolos hacia el logro de losobjetivos estratégicos, constituyendo así una ventaja sobre los rivales.No basta con tener “los mejores Recursos Humanos del mercado”, yaque si éstos no son gestionados adecuadamente, sus conductas y com-

FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

(PRÁCTICAS Y POLÍTICAS)

CONJUNTO DERECURSOS HUMANOS

CONDUCTA DE LOSRECURSOS HUMANOS

CAPACIDADES/INNOVACIÓN/

VENTAJA COMPETITIVA

MIRTA DÍAZ FERNÁNDEZ, SUSANA PASAMAR REYES Y ALVARO LOPEZ CABRALES188

portamientos pueden no ser los deseados por la organización (Wright etal., 1994).

De entre todas las prácticas de Gestión de Personas destacaríamos laseguridad en el empleo y la retribución. Desde la perspectiva del inter-cambio social, todas las acciones positivas y beneficiosas que la empre-sa lleva a cabo para los empleados contribuyen a establecer relaciones deintercambio, de modo que los empleados a su vez se sienten obligadoscon la empresa recíprocamente (Setton et al., 1996). Relaciones de mejorcalidad entre empleadores y empleados llevarían a obtener superioresresultados para la organización en su conjunto.

La reducción de plantillas se relaciona con un empobrecimiento de laempresa, en tanto ésta se desprende de las destrezas, habilidades y cono-cimientos de sus empleados, al tiempo que se daña la motivación de lostrabajadores que no se sienten ya seguros en sus puestos. La inseguridadlaboral percibida por los trabajadores se traduce en ansiedad, resenti-miento, estrés, apatía, así como bajos niveles de moral, satisfacción en eltrabajo, motivación, confianza o compromiso con los objetivos organi-zativos. Todo ello afectaría negativamente a la productividad y a la capa-cidad de innovación (Dougherty y Bowman, 1995).

Como consecuencia de todo ello, la habilidad y el comportamientoinnovador de los individuos se ven afectados por la inseguridad en el tra-bajo. Un entorno laboral inestable quebraría la red de relaciones infor-males necesarias para innovar, afectaría a la capacidad de aprendizaje delas organizaciones, pero además provocaría actitudes negativas en lostrabajadores que se traducirían en una menor capacidad de innovación.En primer lugar, es conveniente la selección de individuos en función delpotencial de los mismos (capacidades cognitivas, aptitudes, etc.), másque en los conocimientos y habilidades actuales que son capaces de acre-ditar en el proceso de selección (Lepak y Snell 1999; 2002). Con estapolítica de selección se aseguraría la incorporación a la organización deindividuos con conocimientos valiosos y difíciles de duplicar por loscompetidores, constituyéndose un capital humano ventajoso para laempresa (Subramanian y Youndt, 2005).

Pero además, las empresas deben recompensar los comportamientosinnovadores de sus empleados con un sistema retributivo adecuado(Lopez Cabrales, Pérez y Valle, 2009). Estudios previos asumen que lacompensación salarial guarda relación con la capacidad de innovación.Las prácticas de retribución permiten atraer y retener a los empleadosresponsables de la innovación, pudiendo actuar como estímulo para su


creatividad. Un sistema retributivo atractivo para los empleados evitaríala pérdida de buenos profesionales, aumentaría su grado de compromisoy motivación, y reduciría los niveles de absentismo y rotación, que afec-tarían a su vez a la capacidad de aprendizaje de la organización. En con-clusión, una retribución por encima de mercado permitiría atraer a losmejores profesionales, así como motivarlos para que en definitiva mejo-re la capacidad de innovación de la organización (Rodríguez y Ventura,2002; Sánchez y Aragón, 2003).

En definitiva, la hipótesis de trabajo que pretendemos contrastar es siaquellas empresas que fomentan la seguridad en el empleo y pagan porencima del mercado a sus empleados, tienen mejores resultados en tér-minos de innovación. Si dicha hipótesis se confirma empíricamente,podríamos pensar que la gestión de recursos humanos sería un motor decompetitividad empresarial, al menos por la vía de favorecer la innova-ción.

3. Encuesta sobre estrategias empresariales

La base de datos utilizada en el estudio empírico se ha obtenido de laEncuesta sobre Estrategias Empresariales (ESEE), que se elabora a par-tir de un convenio suscrito en el año 1990 entre el Ministerio de Industriay la Fundación SEPI. La población de referencia de la ESEE son lasempresas con diez o más trabajadores representativas del sector indus-trial manufacturero, pertenecientes a 20 de los sectores establecidos porla clasificación CNAE-93 (divisiones 15 a 37, excluyendo la 23). A con-tinuación, se presenta en la figura 2 los sectores a los que pertenecen lasempresas participantes:

Esta encuesta contiene datos referentes a 4.051 empresas españolas.Sin embargo, a efectos de nuestro trabajo tan sólo se han utilizado losdatos de aquellas empresas que proporcionan información sobre si reali-zan inversión o no en la gestión de los recursos humanos y se han elimi-nado las que no se manifiestan al respecto, con lo cual la muestra sereduce a un total de 1.995 empresas. De modo que, la muestra utilizadaen este estudio está restringida a aquellas empresas que, durante el perio-do 2001-2008, aportan datos sobre si han realizado acciones de forma-ción, al menos un año dentro de los ocho analizados, o manifiestan nohaber llevado a cabo actividades de este tipo en el citado periodo detiempo, habiendo sido descartadas las empresas que no dan respuesta aestas cuestiones (NS/NR). Con este criterio de discriminar en base a la


inversión en formación se ha eliminado un posible sesgo de inclusión deempresas sin departamento de recursos humanos.

Figura 2

Clasificación de las empresas participantes en la ESEE por sectores

Por otro lado, el motivo por el que se ha establecido el período de aná-lisis 2001-2008 se debió a su dinamismo en la actividad económica yempresarial española, como un período previo a la crisis financiera poste-rior. Pese a las restricciones establecidas, esta muestra se considera sufi-cientemente representativa para estudiar el comportamiento del conjunto delas empresas españolas en el ámbito de la gestión de los recursos humanos.

Las variables explicativas de seguridad en el empleo y nivel salarial,se han medido con datos cuantitativos. El indicador de seguridad en el

ClasificaciónSectorial

• INDUSTRIA CÁRNICA.• PRODUCTOS ALIMENTICIOS Y TABACO.• BEBIDAS.• TEXTILES Y VESTIDOS.• CUERO Y CALZADO.• INDUSTRIA DE LA MADERA.• INDUSTRIA DEL PAPEL.• EDICIÓN Y ARTES GRÁFICAS.• PRODUCTOS QUÍMICOS.• PRODUCTOS DE CAUCHO Y PLÁSTICO.• PRODUCTOS MINERALES NO METÁLICOS.• METALES FÉRREOS Y NO FÉRREOS.• PRODUCTOS METÁLICOS.• MÁQUINAS AGRÍCOLAS E INDUSTRIALES.• MÁQUINAS DE OFICINA, PROCESO DE

DATOS.• MÁQUINARIA Y MATERIAL ELÉCTRICO.• VEHICULO DE MOTOR.• OTRO MATERIAL DE TRANSPORTE.• INDUSTRIA DEL MUEBLE.• OTRAS INDUSTRIAS MANUFACTURERAS.

Fuente: Encuesta sobre Estrategia Empresarial.


empleo se ha calculado como el porcentaje que representan los emplea-dos fijos sobre el total de la plantilla. Mientras que el nivel salarial se hacalculado como el ratio de los costes salariales entre el personal mediode la empresa.

Asimismo, se ha medido la actividad innovadora y tecnológica de lasempresas a través de la protección de los resultados obtenidos, es decir,se han utilizado dos medidas “proxy” como es el número medio depatentes registradas por empresa en España y en el extranjero entre 2001y 2008.

4. Análisis de la seguridad en el empleo y el nivel retributivo

El nivel de seguridad laboral que ofrecen las empresas a sus emplea-dos, se representa en el gráfico 1 e indica que –en el periodo contemplado2001-2008– el 31% de las empresas ofrece estabilidad laboral al 90% desu plantilla. Por otra parte, se observa que el 22% de las empresas estu-diadas ofrecen seguridad laboral a menos del 70% de sus trabajadores.

Gráfico 1

Distribución del nivel de seguridad en el empleo en las empresas entre 2001-2008

Si atendemos al nivel salarial ofrecido por las empresas a sus emplea -dos entre los años 2001-2008, éste oscila entre retribuciones inferiores alos 21.000€ y superiores a los 37.000€ por trabajador y año. En el grá-fico 2 se observa que el 24% de las empresas consideradas otorgan a susempleados salarios inferiores a los 21.000€ anuales. Un porcentaje simi-lar, el 26% de las empresas analizadas, ofrecen a sus trabajadores conniveles salariales superiores a los 37.000€ anuales.

22%

menos del 70%

entre el 70% y el 85%

entre el 85% y el 90%

más del 90%

31%

31%

16%

Fuente: Elaboración propia.


Gráfico 2

Distribución del nivel salarial en las empresas entre 2001-2008

El gráfico 3 muestra la evolución del nivel medio de seguridad en elempleo en el periodo 2001-2008. Se puede observar que, aunque es rela-tivamente estable ya que dichos niveles oscilan entre el 87,71% y el84,36%, ha seguido una tendencia decreciente desde el año 2001 al2007, con una pequeña recuperación en el último año analizado.

Gráfico 3

Evolución del nivel medio de seguridad en el empleo entre 2001-2008

En cuanto a la evolución de los salarios medios en los años 2001-2008 ha sido la contraria. Durante el periodo considerado, la evolución

menos de 21.000

entre 21.000 y 30.000

entre 30.000 y 37.000

más de 37.000

24%

31%

19%

26%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

87,71 87,13 86,26 84,92 85,03 84,86 84,36 85,84

88,00%

87,00%

86,00%

85,00%

84,00%

83,00%

82,00%

seguridad empleo




de los salarios medios ofrecidos por las empresas ha seguido una ten-dencia creciente, como se puede observar en el gráfico 4. En el año 2001el salario medio ascendía a 36.867€ y, siguiendo un ascenso progresivo,en el año 2008 alcanzaba los 46.391€ anuales.

Gráfico 4

Evolución del salario medio entre 2001-2008

5. Análisis de la innovación y del impacto de la gestión de RRHH endicha actividad

En cuanto a la actividad innovadora, en el gráfico 5 se recogen losresultados referidos a la evolución de la protección de la innovación, através del registro de patentes realizado cada año del periodo 2001-08, yse comprueba que el número de patentes en España alcanza su mayorregistro en 2002 (377), mientras que este número es aún mayor cuandose refiere a las registradas en el extranjero en 2007 (729) y 2008 (663).En términos generales, en España el número de patentes registradasdecrecen durante tres años consecutivos, del 2002 al 2004, produciéndo-se en 2005 un pequeño aumento seguido de una tendencia a la baja hastadurante el resto del periodo considerado. Por el contrario, en el caso depatentes en el extranjero ocurre a la inversa al experimentar un incre-mento significativo en el mismo periodo de tres años, advirtiéndose undescenso significativo en 2004, aunque aumenta a partir de 2005, alcan-zando niveles máximos en el año 2007.

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

36.867 37.331 38.416 39.198 39.975 40.676 42.533 46.391

50.000,00 €

40.000,00 €

30.000,00 €

20.000,00 €

10.000,00 €

– €

nivel salarial



Gráfico 5

Evolución de la protección de la innovación del 2001 al 2008

Tabla 1

ANOVA para innovación y seguridad en el empleo (2001-2008)

VARIABLE INDICADOR GRUPO MEDIA DT F (sig)

Patentes en 1 0,21 1,102 0,989ACTIVIDAD España 0 0,17 0,941 (0,329)

INNOVADORA Patentes en el 1 0,66 6,410 9,500extranjero 0 0,12 0,957 (0,002)

Valor 1 para empresas que ofrecen seguridad en el empleo.Valor 0 para las empresas que no ofrecen seguridad en el empleo.

Tabla 2

ANOVA para innovación y nivel salarial en relación al mercado (2001-2008)

VARIABLE INDICADOR GRUPO MEDIA DT F (sig)

Patentes en 1 0,29 1,213 18,229ACTIVIDAD España 0 0,10 0,769 (0,000)

INNOVADORA Patentes en el 1 0,62 5,476 12,837extranjero 0 0,3 0,209 (0,000)

Valor 1 para empresas que ofrecen niveles salariales superiores al mercado.Valor 0 para las empresas que ofrecen niveles salariales inferiores al mercado.

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008373 377 262 227 360 323 302 316284 392 551 452 463 625 729 663

Patentes en EspañaPatentes en el extranjero

800

700

600

500

400

300

200

100

0

Nº

PAT

EN

TE

S




La pregunta que nos hacemos a continuación, como conclusión deeste trabajo, es básica: ¿Podemos pensar que las empresas que ofrecie-ron mayores niveles de seguridad en el empleo y salariales en el citadoperiodo fueron más innovadoras? La respuesta es afirmativa, tal y comose desprende de los Análisis de la Varianza (ANOVA) que se recogen enlas tablas 1 y 2. Es decir, aquellas empresas que sí ofrecen a sus emplea -dos seguridad laboral (tabla 1, grupo 1) desarrollan un mayor número depatentes, aunque esta afirmación sólo es significativa en el caso de laspatentes registradas en el extranjero pero no para las registradas enEspaña. En la tabla 2 se observa que las empresas que ofrecen mayoresniveles salariales (grupo 1) son las que desarrollaron mayor número depatentes en el periodo analizado.

6. Conclusiones

En conclusión, este trabajo ha analizado cómo se comportaron lasempresas en términos de su esfuerzo innovador y en recursos humanos enel período 2001-2008, seleccionado por su amplia actividad económico-empresarial. Además se ha puesto de manifiesto que las empresas que síinvirtieron en su personal fueron más innovadoras, esto es, registraronmayor número de patentes en España o en el extranjero que las que no lohicieron. Como se propuso en las hipótesis propuestas, las organizacionesmás innovadoras son aquellas que presentan un capital humano de másalto valor y más alta especificidad, como resultado de su mayor nivel retri-butivo y seguiridad en el empleo. Este resultado es consistente con los pos-tulados de la Teoría de Recursos y Capacidades (Barney, 1991; Collis yMontgomery, 1995) y con su aplicación a la gestión de recursos humanoshecha por Barney y Wright (1998) y Wright et al., (1994) entre otros. Deello podría derivarse que las empresas con individuos con conocimientosmás valiosos y específicos tienen más habilidad para desarrollar nuevasiniciativas e ideas, como sugirieron Amar (2002) y James (2002).

Ello supone una corroboración de los postulados teóricos que afirmanque las inversiones en recursos humanos generan capacidades distinti-vas, como lo es la capacidad innovadora. ¿Podríamos aprender de estalección del pasado inmediato y apostar por las personas para innovar máscomo un medio para sobrevivir a situaciones de crisis? De esta forma, laGestión de Recursos Humanos de las empresas contribuiría a la recupe-ración económica. Con la argumentación y el análisis de los datosexpuestos, parece que el esfuerzo valdría la pena.

195GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS E INNOVACIÓN: LECCIONES APRENDIDAS EN ...

7. Bibliografía

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196 MIRTA DÍAZ FERNÁNDEZ, SUSANA PASAMAR REYES Y ALVARO LOPEZ CABRALES


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RESUMEN

Recientemente se insiste en la idea de que las empresas deben ser innovadoras si desean salirde situaciones de crisis económico-financiera. Desde la Dirección de Recursos Humanos, se consi-dera que las inversiones en el personal de la empresa están asociadas con la obtención de mejoresresultados innovadores. En este trabajo presentamos un estudio de datos históricos sobre la evolu-ción de algunas prácticas de gestión de recursos humanos consideradas exitosas en una ampliamuestra de empresas industriales españolas entre 2001-2008, elegidos como años de prosperidadeconómica. El análisis corrobora que las empresas que invirtieron en sus empleados fueron másinnovadoras en dicho periodo que las empresas que no dedicaron esfuerzos a su personal. Comoconclusión, la función de recursos humanos y las actividades que emprende son el origen de la com-petitividad de la empresa y una palanca de cambio en el ciclo económico, si se aprende la lección.

Palabras clave: Capacidades, innovación, nivel salarial, seguridad en el empleo, estudio longi-tudinal.

SUMMARY

It has been argued recently that firms should generate more innovations for getting rid of finan-cial crises. From a perspective based on Human Resource Management (HRM) it has been demons-trated that investments on personnel positively contribute to innovative performance. In this paper,we present a longitudinal study about some successful HRM practices and innovation in a big sam-ple of Spanish industrial firms during the period 2001-2008 –selected as years of economic wealthyin Spain. Data analyses demonstrate that the firms that invested on their employees were more inno-vative than firms that did not. As a conclusion, HRM function can be understood as the origin offirm competitiveness and leverage for changing the economic cycle, if managers learn the lesson.

Key words: Core competencies, innovation, salary, employment security, longitudinal analysis.

Introducción

Este artículo avanza hacia el desarrollo conceptual de la difusión deconocimiento en materia de gestión de recursos humanos (en adelante GRH)entre organizaciones y, más en concreto, en los procesos de difusión de inno-vaciones en GRH, un campo de gran interés tanto para profesionales comoacadémicos que, en los últimos años ha adquirido protagonismo debido a laimportancia creciente de todo lo concerniente al mayor conocimiento sobrela gestión de las personas en las prácticas empresariales. El interés desperta-do por las redes empresariales y sus múltiples aplicaciones es tal que ha pro-vocado que empresas como IBM hayan desarrollado líneas de negocioexclusivamente dedicadas a proporcionar soluciones de redes empresarialespara conectar empleados, clientes, inversores y socios con el fin de mejorarlos procesos de difusión de conocimiento (Cross y Parker, 2004).

Existe un amplio acuerdo que considera las innovaciones como unafuente de conocimiento y, por tanto, como un elemento esencial queaportan valor a los objetivos estratégicos de la empresa (Damanpour etal., 2009; Mol y Birkinshaw, 2009). Sobre este asunto Feigenbaum yFeigenbaum (2005: 96) argumentan que “la sistematización de las inno-vaciones de gestión será un factor crítico para el éxito en el siglo XXI”.La relevancia de la innovación viene determinada por el hecho de que las


LA EXISTENCIA DE VENTAJA COMPETITIVA EN LADIFUSIÓN DE INNOVACIONES EN LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS: EL IMPACTO DE LAS REDESDE CONOCIMIENTO INTER-ORGANIZACIONAL

Manuel Septiem1

Carlos Martin-RiosUniversidad Carlos III de Madrid

1 El presente estudio ha contado con la financiación del Ministerio de Educación y Ciencia, proyectoECO2008-01513 y de la Comunidad de Madrid a través del proyecto PROLIPAPEL2010/0084/001.Una versión previa de este artículo fue presentada en el VII International Workshop on Human ResourceManagement en 2011. Finalmente, este trabajo está basado en el marco conceptual de la tesis doctoraldel primer autor, bajo la supervisión del segundo autor.

empresas se ven abocadas, además de a desarrollar nuevos productos y/oservicios para diferenciarse de sus competidores y dar satisfacción a lasnecesidades detectadas en su mercado, también a tratar de incorporar ensu sistema productivo innovaciones tanto de procesos como de métodosde gestión que mejoren su productividad y resultados (Tsai, 2002). Comocontinuidad de los estudios clásicos sobre difusión de innovaciones tec-nológicas y de producto entre empresas (Coleman et al., 1966; Becker,1970; Fligstein, 1985; Burt, 1987; Davis, 1991), en las últimas décadasse ha producido un considerable interés por el estudio de la difusión deinnovaciones sobre cuestiones organizativas, tales como los métodos degestión y su relación con los procesos de cooperación, intercambio ointerdependencia a través del establecimiento de relaciones entre organi-zaciones (Inkpen y Tsang, 2005; Mowery et al., 1996; Sammarra yBiggiero, 2008; Simonin, 1999; Westphal et al., 1997). A pesar del inte-rés académico, la difusión de innovaciones, sus dinámicas y procesos degestión siguen siendo áreas relativamente pocos exploradas, en parte,debido a lo reciente del interés por el fenómeno y a que la evidenciaempírica es todavía algo limitada.

Resulta necesario profundizar en el estudio de los procesos de difu-sión de innovaciones en materia de gestión con el fin de ofrecer una con-ceptualización teórica con la que explicar teóricamente por qué y cómoel conocimiento organizacional y la difusión de innovaciones están vin-culados en las relaciones entre organizaciones. Esta necesidad de másestudios es, aún si cabe, más evidente en lo que respecta a los procesosde difusión de innovaciones en materia de GRH, sobre todo, en un con-texto de creciente flexibilidad organizativa y fuertes presiones competi-tivas (Grant, 1996) donde las organizaciones se enfrentan a la necesidadde mejorar constantemente su capacidad para gestionar de forma efecti-va a sus empleados (Legnick-Hall y Legnick-Hall, 2003). Para ello, confrecuencia las empresas han de explorar más allá de sus límites organi-zativos, tanto de sus aliados como de sus competidores, con el fin deobtener conocimiento sobre innovaciones en GRH con el que avanzar enel establecimiento de modelos de gestión eficiente de personas (Martin-Rios y Erhardt, 2007; Martin-Rios et al., 2010; Williamson y Cable,2003). Sin embargo, a pesar de la relevancia del argumento, la investi-gación académica en difusión de innovaciones en GRH es todavía limi-tada. En general se ha enfocado más hacia el estudio de las dinámicas dedifusión de innovación en GRH dentro de los límites organizativos ointra-organizacionales (Martin-Rios y Erhardt, 2007).

200 MANUEL SEPTIEM Y CARLOS MARTIN-RIOS

LA EXISTENCIA DE VENTAJA COMPETITIVA EN LA DIFUSIÓN DE INNOVACIONES ... 201

Uno de los motivos que ayuda a explicar la ausencia de una mayor can-tidad de estudios sobre la difusión de innovaciones en GRH entre empre-sas reside en los propios principios teóricos que rigen, en gran medida, elcampo actual de la GRH. Desde la perspectiva de la teoría de los recursosy capacidades (Wright et al., 2001), la difusión de conocimientos de GRHocasiona potencialmente que las empresas propaguen innovaciones enGRH de carácter estratégico para sus organizaciones, con la consiguientepérdida de ventaja competitiva que les puede suponer (Paauwe y Boselie,2005). Pese a la solidez de los postulados, los argumentos propuestos res-pecto a la difusión de innovaciones de GRH entre organizaciones presen-tan una serie de limitaciones. Sin embargo, desde la lógica de la teoría delas redes sociales (Granovetter, 1985), los procesos de difusión del cono-cimiento entre empresas son, por un lado, bi-direccionales puesto que segeneran a partir de motivaciones por parte de la empresa que propagacomo por parte de la empresa que obtiene conocimiento de GRH y, porotro, cumplen múltiples objetivos tanto instrumentales o puramente eco-nómicos como relacionales (las organizaciones se encuentran imbricadaso embedded en una red de relaciones). Todo lo cual aumenta la compleji-dad e interés del fenómeno de la difusión de innovación de GRH, y lo con-vierte en un aspecto de especial relevancia tanto para los académicos comopara los profesionales de las organizaciones empresariales.

Respecto a este debate, este artículo pretende llevar a cabo una revisiónintegral de la literatura existente con objeto de proponer un modelo explica-tivo de las razones por las cuales el conocimiento de GRH fluye entre lasempresas permitiéndoles obtener potenciales fuentes de ventaja competitivacomo consecuencia de dicha difusión. El artículo se configura de la siguien-te manera. A continuación se describe el marco teórico relevante del estudio.Para ello, y a partir de los conceptos definidos en la teoría de difusión deinnovaciones (Rogers, 1995) y en relación con la difusión de innovacionesde GRH entre organizaciones se lleva a cabo un análisis de la teoría de losrecursos y las capacidades por un lado y la teoría de las redes sociales porotro. Este análisis sirve de base para extraer conclusiones acerca de las moti-vaciones para la difusión de innovaciones en la gestión de recursos humanosque configuran la última parte del artículo.

Teorías sobre difusión de innovaciones

La literatura en difusión de innovaciones se ha servido de diversosenfoques para analizar la difusión de innovaciones entre organizaciones.

MANUEL SEPTIEM Y CARLOS MARTIN-RIOS202

En concreto, en este artículo ofrecemos un análisis de la teoría de la difu-sión de innovaciones, la teoría de los recursos y capacidades y la teoríade las redes sociales. En las siguientes secciones analizamos en detalleestas tres teorías con el fin de proveer un marco de investigación genéri-co sobre la difusión de innovaciones en GRH

Teoría de la difusión de innovaciones

La teoría de la difusión de innovaciones, a pesar de su popularidad endiversos ámbitos relacionados con el marketing, la tecnología y lascomunicaciones, hasta la fecha su aplicación en el ámbito de la gestiónde recursos humanos ha sido muy limitada. Para nosotros es muy perti-nente en este estudio puesto que nos define con precisión los conceptosde difusión e innovación.

“La difusión es considerada un proceso por el cual una innovación escomunicada a través de ciertos canales entre los miembros de un sistemasocial. Es una clase especial de comunicación en la que el mensaje tratade nuevas ideas y que está formada por cuatro elementos a tener en cuen-ta: la innovación, los canales de comunicación, el tiempo y el sistemasocial” (Rogers, 1995: 5). En esta teoría de la difusión, la comunicaciónes un proceso que se da a través de las redes sociales o canales interper-sonales y por los medios de difusión. Para que se establezca la difusiónde la innovación es necesaria cierta homofilia, es decir, que los indivi-duos sean similares en ciertos atributos (nivel educativo, nivel cultural,socioeconómico, etcétera) pero no muy iguales puesto que con un mismonivel de conocimiento no existe información para intercambiar. Es porello que paradójicamente, según Rogers, también deben existir algunosatributos diferentes (heterofilia).

Rogers define como innovación una idea, práctica u objeto que espercibido como nuevo. Las innovaciones, por tanto, son cambios inten-cionales motivados por las necesidades individuales y colectivas (la pro-pia etimología del verbo “innovar” es “tomar conjuntamente”). Al igualque otros procesos analizados en la literatura científica, la innovación enmateria de gestión de recursos humanos (Kossek, 1987, Wolfe, 1995)está condicionada por una serie de factores, entre los que destacan lainnovación misma (en este caso las empresas perciben como novedosasaquellas innovaciones que se producen en gestión de recursos humanos)y la existencia de canales de información que favorezcan la difusión delas innovaciones. Así, tanto la innovación y la difusión se redefinirán


como la construcción y distribución del conocimiento (Nonaka yTakeuchi 1995), también en la gestión de recursos humanos.

Teoría de los recursos y capacidades y la dirección estratégica de recur-sos humanos

Si las actuaciones estratégicas son la característica principal quedeben de tomar las acciones de una organización que quiera conseguir eléxito empresarial, éstas deberán también ser protagonistas de la GRH delas compañías para alcanzar la ventaja competitiva necesaria. La estrate-gia es definida como “un campo que da sentido a las decisiones indivi-duales de una organización o de una persona” (Grant, 1996:28) y ayudaa las empresas a utilizar mejor los recursos y a coordinar el flujo demedidas puestas en práctica por una organización.

Grant (1996) considera que la generación y difusión de conocimien-to, el cual reside en las propias personas, es el recurso más importantecon el que cuenta una organización para generar potenciales fuentes deventaja competitiva. Por tanto, la propia teoría de los recursos enfatiza yda sentido a la afirmación de que las personas son un activo estratégicoen el éxito empresarial (Wright et al., 2001). De acuerdo con la teoría delos recursos y capacidades, el conocimiento tácito, incorporado a lasrutinas organizativas complejas y desarrollado a partir de la experiencia,adquiere gran importancia dado su carácter único, difícil de imitar, y queno resulta fácil de comprar en el mercado (Barney, 1991). A través delconocimiento, las organizaciones son capaces de crear e innovar en nue-vos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes parahacerlos más eficientes (Nonaka et al., 2000), de ahí su importanciaestratégica.

Buena parte de los recursos internos, que se suelen considerar comoconocimiento tácito, son inherentes a las propias personas de la organi-zación, lo cual nos señala directamente la importancia de la función derecursos humanos en su tarea de gestor de dichas personas. De estaforma, la GRH permite a las empresas alcanzar ventajas competitivas.Tal y como señala Barney (1991), en entornos competitivos donde eléxito empresarial está directamente vinculado con la forma en que lasempresas hacen uso de sus recursos internos, la función de recursoshumanos contribuye a diferenciar la organización de la competencia y agenerar fuentes de ventaja competitiva sostenibles en el tiempo. La teo-ría de los recursos, por tanto, enfatiza el carácter único de cada organi-


zación, de forma que su ventaja competitiva reside en la forma en queestas organizaciones gestionan sus diferencias con otras empresas. De lamisma forma que ocurre con la reputación corporativa o el desarrollo denuevas tecnologías, el conocimiento sobre GRH es potencialmente unvalor estratégico de la organización y, por tanto, una fuente potencial deventaja competitiva (Huselid, 1996; Capelli, 2001).

Dado que los recursos son específicos de cada organización y, porello, difícilmente imitables parte de los componentes estratégicos inhe-rentes de dichos recursos (como por ejemplo la puesta en marcha de cier-tas prácticas de GRH) podrían perderse en caso de ser compartidos pues-to que el conocimiento tácito sería expuesto y, por consiguiente, su valorse vería seriamente disminuido. Se podría especular, por tanto, desde laperspectiva de los recursos y capacidades que la adquisición de conoci-miento de GRH es especialmente atractiva como medio de establecermejoras en los sistemas de GRH en marcha. Por otro lado, dicha partici-pación es contraproducente en tanto que como consecuencia de dichadifusión la empresa puede compartir cierto conocimiento, mayormentetácito, con el consecuente riesgo de pérdida de ventaja competitiva. Portodo ello, los posibles beneficios (adquisición de conocimiento) que unaempresa pudiera obtener al participar en una red de intercambio sobreinnovaciones de GRH se ven contrarrestados por el riesgo de pérdida deventaja competitiva que la propia participación puede provocar. En con-clusión cabe formular la siguiente proposición teórica:

Proposición 1: De acuerdo con la teoría de los Recursos y capacidades,las empresas que diseminan innovaciones en material de GRH obtie-nen una clara desventaja competitiva dado que se desprenden de unconocimiento clave para su organización y no tienen una contrapar-tida a cambio ya que el recurso difundido deja de ser único para suorganización.

La teoría de redes sociales y los procesos de imbricación

La teoría de redes sociales analiza la existencia de relaciones tantoformales como informales entre organizaciones, (Granovetter y Soong,1983), donde las personas se encuentran conectadas entre sí, formandocanales de comunicación e influencia. Las redes sociales, sus caracterís-ticas y estructura son cruciales para determinar los flujos de difusión deideas, innovaciones o experiencias (Burt y Minor 1983; Scott 1991;


Wellman 1983). Al utilizar el concepto de red social hacemos referenciaa la teoría de redes y el análisis estructural o de redes sociales según lacual las personas se encuentran conectadas unas con otras formandocanales de comunicación e influencia (Granovetter, 1985) a través de losque tienen lugar también las relaciones inter-organizacionales. Por ellola teoría de redes sociales se utiliza ampliamente como marco conceptualpara el estudio de la difusión de ideas y conocimiento en una ampliavariedad de contextos, incluso a nivel inter-organizacional. De acuerdocon la teoría de redes, tanto la imbricación (o embeddedness) estructuralcomo la relacional determinan la estructura de la red y la forma en quela transferencia de conocimiento va a tener lugar (Granovetter, 1995;Uzzi, 1997). De ello se deriva un argumento que es central para esteestudio: las empresas tienen acceso a nuevas fuentes de conocimientopor razón de su pertenencia a una red y al desarrollo de relaciones más omenos profundas de intercambio con otras empresas de dicha red(Inkpen y Tsang, 2005).

Ya desde los primeros estudios sistemáticos sobre “who knows who“(Granovetter, 1985) se llegó a la conclusión de que las personas y orga-nizaciones mejor situadas en una red (mayor centralidad) ocupan, engeneral, posiciones más relevantes, tienen un estatus social más alto, yson los promotores de la difusión de innovaciones (Burt, 1992). Por otraparte, ciertos autores afirman que la difusión dentro de las redes serámayor si las características de la organización o sus estrategias son simi-lares, ya que los directivos de las organizaciones al ver otras organiza-ciones parecidas, las consideran como más pertinentes y más fáciles paraaprender de ellas (Ahuja y Katila, 2001; Westphal et al., 2001). Estoapoya la idea, por un lado, de que la competencia entre los actores conposiciones similares es un motor para la imitación y, por otro, lo que hadado lugar a la comparación de contacto (la existencia de un vínculo dered) con la equivalencia estructural como explicaciones de la imitación,puesto que tiene más poder explicativo (Galaskiewicz y Burt, 1991).

Las características y la estructura de las redes sociales son vitalespara mostrarnos los flujos de difusión de ideas, innovaciones y expe-riencias (Burt y Minor, 1983). El concepto de flujo de conocimiento(Schulz, 2001) lleva implícito la idea de que la difusión de conocimien-to es esencial para el desarrollo económico. Las redes sociales investi-gadas manifiestan que los actores están incrustados en redes de relacio-nes sociales que ofrecen oportunidades y, a la vez, constriñen el com-portamiento de los actores sociales (Brass et al., 2004). Así, se ha demos-


trado que dos unidades establecen un vínculo de difusión cuando susrecursos se encuentran estratégicamente relacionados (Tsai, 2000).Gulati (1995), haciendo hincapié en la importancia de las relaciones,confirma que si dos actores de una red establecen contactos de coopera-ción con un tercero, la probabilidad de que se forme una nueva relaciónde cooperación entre los tres en el futuro es bastante probable. Por todoello, cabe concluir que las organizaciones tienen acceso a nuevas fuen-tes de conocimiento por su pertenencia a una red y las relaciones deintercambio que allí se desarrollen con otras organizaciones que tambiénpertenezcan a esa red (Inkpen y Tsang, 2005). Por tanto, diversos ele-mentos estructurales (posicionamiento en la red) y relacionales (cualida-des de las relaciones entre miembros de la red) determinan, por un lado,la estructura y, por otro, la forma de difusión de conocimiento que se vaa producir en dicha red (Granovetter, 1995).

En lo que respecta a la difusión de innovaciones en materia de GRH,Samarra y Biggiero (2008) exponen la importancia de las interaccionescon múltiples empresas y cómo el intercambio de diferentes tipos deconocimiento proporciona mecanismos que ayudan a las empresas aadquirir una visión holística de la estructura de conocimiento que les per-mite desarrollar nuevas competencias y nuevos conocimientos técnicos.La síntesis de la literatura empírica sobre la creación de redes muestra laimportancia, tanto de las redes formales como de las redes informales,sobre todo a través de vínculos con universidades, consultores y otrasorganizaciones, en el proceso de innovación.

En lo que respecta a la aplicación de la teoría de redes sociales en elámbito de la gestión de recursos humanos, recientemente algunos autoreshan comenzado a explorar los factores externos que afectan la difusión deinnovaciones en materia de recursos humanos (Martin-Rios et al., 2010).La mayor parte de las investigaciones se han centrado en la difusión deprácticas específicas de recursos humanos. Así, por ejemplo, el estudio deWilliamson y Cable (2003) sobre las dinámicas de selección de los miem-bros de equipos directivos sugiere que el contexto social y las redes inter-organizacionales determinan las fórmulas y decisiones de contratación.Otros autores han analizado el papel de las empresas de consultoría espe-cializadas (Kimberly, 1981; Mirvis, 1997) y el de las revistas especializa-das y la prensa popular (Mazza y Alvarez, 2000) en la difusión y legiti-mación de innovaciones de RRHH. Según Appleyard (1996) son muchaslas investigaciones que muestran cómo el acceso a las redes de intercam-bio de conocimientos profesionales sirve como un “billete de entrada a la


trastienda” de las deliberaciones de los grupos profesionales, motivostodos ellos que justifican la difusión de conocimientos entre los actoressociales, tanto emisores como receptores.

En lo que se refiere a las innovaciones de GRH, la perspectiva desdela teoría de las redes sociales proporciona tanto razones instrumentalescomo relacionales que explican la participación en los procesos de difu-sión entre las empresas. Además de esto, la noción de imbricación esta-blece que la existencia de canales de comunicación socialmente integra-dos y los canales de influencia manifiestan los motivos por los cuales lasempresas aprovechan las oportunidades y obtienen beneficios por su par-ticipación en las redes inter-organizacionales. Por todo lo anterior, infe-rimos las siguientes proposiciones:

Proposición 2.1.a: Desde la lógica instrumental de la perspectiva de lateoría de redes sociales, las empresas emisoras tienen incentivos aparticipar en la difusión de innovaciones de GRH en tanto en cuan-to al hacerlo esperan establecer vínculos de reciprocidad implícitacon la empresa receptora.

Proposición 2.1.b: Desde la lógica instrumental de la perspectiva de lateoría de redes sociales, las empresas receptoras tienen incentivos aparticipar en la difusión de innovaciones de GRH en tanto en cuan-to al hacerlo esperan obtener nuevo conocimiento sobre GRH.

Proposición 2.2.a: Desde la lógica relacional de la perspectiva de la teo-ría de redes sociales, las empresas emisoras tienen incentivos a par-ticipar en la difusión de innovaciones de GRH en tanto en cuanto alhacerlo esperan establecer nuevos contactos.

Proposición 2.2.b: Desde la lógica relacional de la perspectiva de la teo-ría de redes sociales, las empresas receptoras tienen incentivos aparticipar en la difusión de innovaciones de GRH en tanto en cuan-to al hacerlo esperan obtener nuevo conocimiento sobre GRH y esta-blecer nuevos contactos.

Proposición 2.3: Desde la lógica de la imbricación en la teoría de lasredes sociales, tanto las empresas emisoras como las receptoras tie-nen incentivos a participar en la difusión de innovaciones de GRHporque esperan crear relaciones complejas con otras empresas de lasque obtener nuevo conocimiento.


Hacia una teoría de la difusión de innovaciones en recursos humanos

Hemos comenzado este artículo analizando la teoría de los recursos ylas capacidades, dado que es la principal teoría sobre la que una granparte de los estudios en GRH sustentan sus resultados. A continuaciónhemos comparado sus conclusiones con las derivadas de la teoría de lasredes sociales y, de este modo, hemos avanzado en el conocimientosobre difusión de innovaciones entre organizaciones en materia de GRH.La Tabla 1 detalla el posicionamiento de cada una de las dos teorías res-pecto a los beneficios y desventajas que suponen para una empresa par-ticipar en redes de difusión de innovaciones en materia de GRH.

Tabla 1

La difusión de innovaciones en GRH desde la teoría de los recursos (RBV) yla teoría redes sociales (SNT)

Una vez explicado el posicionamiento de la teoría de los recursos ylas capacidades y la teoría de las redes sociales respecto a la difusión deinnovaciones de GRH, proponemos el siguiente modelo explicativo delfenómeno bajo estudio (ver Figura 1). A continuación, en este apartado,analizamos en profundidad el modelo teórico aquí propuesto para expli-car por qué y cómo esta difusión se produce.

Hemos considerado la difusión como el proceso por el cual una inno-vación es propagada utilizando diferentes canales de comunicación a losactores de un sistema social y la innovación como una idea o práctica

Empresa receptora

Empresa emisora

Innovaciones no estratégicas

Innovaciones estratégicas

Innovaciones no estratégicas

RBV No impactoSNT Establecimiento mutuo

contactos

RBV Negativo (difusor) y noganancia (receptor)

SNT Reciprocidad (difusor) yestablecimiento contactos(receptor)

Innovaciones estratégicas

RBV Negativo (difusor) ypotencial ganancia (recep-tor)

SNT Confianza, legitimidad(difusor) y desarrollo vín-culos fuertes (receptor)

RBV Negativo (difusor) ypotencial ganancia (recep-tor)

SNT Confianza, reciprocidad(difusor) y desarrollo vín-culos fuertes (receptor)



que es percibida como nueva (Rogers, 1995). No obstante, habrá quetener en cuenta que las innovaciones que tienen una clara ventaja en laeficacia o coste-eficacia son más fáciles de adoptar y aplicar, poniendoel acento en la relación instrumental en el proceso de innovación(Rogers, 1995). El argumento común en estos estudios es que, enmuchos sectores industriales, la ventaja competitiva de las empresasdepende de la capacidad de beneficiarse de la colaboración entre empre-sas (las que reciben la difusión) para acceder al conocimiento esencial ylas capacidades especializadas de otras empresas (las emisoras de lainnovación), que son difíciles de imitar o adquirir a través de un merca-do puro de transacción (Gulati, 1999; McEvily y Marcus, 2005). Latransferencia implica una relación de objeto entre al menos dos organi-zaciones o actores organizacionales (sociales) y ha sido desarrolladasobre todo para explicar procesos intra-organizacionales y relacionesformales inter-organizacionales (existe un contrato entre las empresas).Sin embargo, parece menos explicativa cuando nos referimos a las rela-ciones informales, puesto que puede que no exista con claridad por partedel emisor ninguna ventaja competitiva a la hora de transferir una inno-vación, y si no existe ganancia puede que incluso se pueda observarcomo una pérdida. En cambio, desde el punto de vista de la difusión sepuede entender porque el emisor difunde una idea sin esperar nada acambio (es decir, no existe relación causal) pero sí, si la realiza en el sen-tido relacional de la comunicación, puesto que diferentes posiciones en

Figura 1

Relación entre la teoría de los recursos y la teoría redes sociales y la difusiónde innovaciones en GRH

Impacto sobre empresa emisora Impacto sobre empresa receptora

Tª Recursos Tª Recursos

Tª redessociales Tª redes

sociales

Negativo

Positivo PositivoPositivo

Difusión deinnovaciones

Redes inter-organizacionales

Gestión deRecursosHumanos

?


las redes organizacionales representan diferentes oportunidades de acceso anuevo conocimiento que puede ser crítico para desarrollar nuevas ideasinnovadoras (Tsai, 2001) y la difusión de una idea puede repercutir luegoen recibir otras ideas, puesto que ya se ha establecido un canal de comuni-cación rico en información por su posible carácter heterofílico. Definido elconocimiento como una información combinada con experiencia, contexto,interpretación y reflexión (Davenport et al., 1999), y considerando que sóloel conocimiento que puede ser verdaderamente orientado a la acción estábasado en ideas (Habermas, 1972), será, por tanto, la gestión de ese cono-cimiento el resultado del proceso cognitivo provocado por la entrada denuevos estímulos; los servicios prestados por los recursos tangibles quedependerá de cómo se combinen y se aplican, en función de la empresa yel know-how (Alavi y Leidner, 2001). Si el conocimiento es un proceso,entonces el conocimiento de gestión implicado se enfoca como el flujo deconocimiento y con los procesos de creación, intercambio y distribución delconocimiento (teoría del conocimiento) como una condición de acceso a lainformación. La innovación considerada como nuevas combinaciones deconocimiento (Schumpeter, 1971), es más verificable que la propia difusiónde conocimiento puesto que una innovación organizativa tiene carácternovedoso para la propia empresa que la va a poner en práctica y es inhe-rente a la idea de progreso, ya que un mero intercambio de conocimientono nos especifica el valor de lo transferido, tampoco si ya se conocía pre-viamente (por lo que el intercambio se puede considerar poco relevante) yen cambio la innovación implica un proceso a priori de mejora, teniendo encuenta las características de emprendimiento que conlleva y por consi-guiente, de riesgo, propio de todas formas de las prácticas empresariales enmayor o menor medida.

En definitiva, la teoría de las redes sociales nos ofrece la consistenciasuficiente en nuestro modelo aportando tanto las razones instrumentalescomo las relacionales en ámbitos formales e informales de difusión y orde-na el proceso de difusión a través del concepto de imbricación que deter-mina la existencia de canales de comunicación e influencia que ofrecenoportunidades a las organizaciones y a la vez constriñen su comporta-miento. Analizando a varios autores uno de los motivos más citados parala colaboración entre las organizaciones es la adquisición de conocimien-tos y capacidades de las empresas asociadas (Hamel, 1991; Mowery et al.,1996.), lo que nos confirma parte del proceso de innovación, el referido alas relaciones formales (existe asociación) y a los beneficios instrumenta-les que conlleva. Pero, ya que existe una variedad de configuraciones de



red que van desde la jerarquía de tipo vertical al conocimiento colaborati-vo, la difusión de los acuerdos horizontales de las prácticas de recursoshumanos se puede ilustrar como un “continuum” entre la difusión pura,donde la difusión de prácticas es en gran medida horizontal, informal ydescentralizada (Williamson y Cable, 2003), y la difusión activa, donde lapropagación es a menudo a través de jerarquías verticales, formal y cen-tralizada (Kinnie et al., 2005). Gran parte de este intercambio está diseña-do (alianzas, acuerdos formales), pero algunas innovaciones se producenpor una mayor exploración del entorno y a través de ideas secundariasentre el personal que pasan inadvertidos para muchas empresas. Por tanto,entendemos el isomorfismo como una integración vertical y jerárquica yla imbricación como un proceso horizontal que nos señala además el tipode relación establecida (formal o informal). Hay muchas pruebas de que larazón principal para el establecimiento de relaciones formales son losbeneficios tangibles que se derivan, tanto estratégica como financiera-mente. Pero también existen beneficios intangibles que se relacionan conel aprendizaje y el intercambio de conocimientos (Hamel, 1991; Kogut,1988). Cuando las redes están formadas intencionalmente a través de unared de mercado para realizar una tarea determinada con el sentido de esta-blecer una relación instrumental o estratégica, el estudio de la difusión deconocimientos en empresas conjuntas y alianzas estratégicas, gruposempresariales, cadenas de valor, franquicias, consorcios y otras formas deacuerdos formales entre las empresas refleja esta perspectiva. La suposi-ción que subyace desde la teoría de los recursos y capacidades es que elconocimiento se difunde con la esperanza de recibir algo a cambio. Lasempresas, por tanto, formarán redes estratégicas con el objetivo de desa-rrollar el intercambio de relaciones duraderas de importancia estratégica.Estas redes pueden ser más o menos estructuradas o incluso no estructura-das (de acuerdo al papel, más o menos claro, que juegan las empresas enla gobernanza de la red), y más o menos verticales u horizontales (si lasempresas ocupan más o menos puestos en la cadena de valor de la red)(Inkpen y Tsang, 2005). Las empresas pueden ser rivales que fabrican pro-ductos similares y que compiten en mercados similares o pueden ser lasempresas que trabajan en la misma industria, pero no en competencia (tec-nológica de racimo o de I + consorcio D) o las empresas con la dependen-cia vertical (franquicias, proveedores) (Kotabe et al., 2003). Dado que encada tipo de relación existe cierto grado de reciprocidad, las empresas querealizan un intercambio entre las diferentes organizaciones pueden obtenerciertos beneficios (Szulanski, 1996). A través de estos contactos, los que


están expuestos pueden aprender de las experiencias de otros en una varie-dad de situaciones: el establecimiento de proyectos experimentales, laapertura de nuevos mercados o hacer frente a nuevos clientes, o las opor-tunidades y dificultades encontradas en la aplicación de nuevas políticasde trabajo (Beckman y Haunschild, 2002). A menudo, son los factoresexternos, tales como la variabilidad del medio ambiente, los que incidenen las empresas de la red para contactar con otras empresas. Por ejemplo,Galaskiewicz (1985) argumenta que la incertidumbre ambiental incide a lahora de establecer relaciones entre organizaciones, tanto vertical comohorizontal, para hacer frente a esa incertidumbre, donde estos intercambioscooperativos tienen lugar con frecuencia a través de canales informales derelaciones.

Conclusiones

En este artículo hemos pretendido dar contestación a las siguientespreguntas: ¿con qué fin se difunde la innovación? ¿Existen ganancias? Opor el contrario, ¿pueden producir la pérdida de una ventaja competiti-va? Afirmamos que el proceso de difusión de innovaciones es realizadotambién cuando no existe una ganancia instrumental en el emisor/donan-te pero sí en el receptor/adoptante puesto que para él si es novedosa laidea y por tanto, fuente de ventaja competitiva y relevante en la mejorade sus recursos y capacidades. Asimismo, explicamos el fenómeno de ladifusión de innovaciones haciendo hincapié en la ventaja que puedesuponer para una organización sin que la empresa oferente valore laposible fuente de ventaja instrumental que dicho conocimiento puedesuponer para otra organización, porque la propia participación en el pro-ceso de la difusión proporciona otras ventajas competitivas de ámbitorelacional (de imbricación) que también pueden producir beneficiospuesto que implican una mejor posición en la red de relaciones comple-jas. Por consiguiente, existen ventajas para las organizaciones, tanto paralas emisoras de una difusión de gestión de recursos humanos en benefi-cios de legitimidad y beneficios relacionales que pueden revertir enbeneficios instrumentales para esa organización y, por supuesto, para laorganización receptora que puede conseguir sin unos grandes costes,tener acceso a innovaciones en la gestión de recursos humanos, que noolvidemos, están considerados como una gran fuente de ventaja compe-titiva para la supervivencia de muchas organizaciones, como hemosseñalado a lo largo de la exposición de esta investigación.


Este estudio avanza un modelo conceptual de la difusión de innova-ciones en materia de gestión de recursos humanos (GRH) según el cuallas empresas se benefician de su participación en redes de conocimientointer-organizacional. En concreto, se plantean, dos conclusiones. En pri-mer lugar, se señalan los principios generales de difusión de innovacio-nes en el área de las redes inter-organizacionales, concretamente, la teo-ría de los recursos y capacidades y la dirección estratégica, y la teoría delas redes sociales, por ser estas dos teorías las que nos sugieren una con-traposición a la hora de indagar sobre las repercusiones que surgen en unproceso de propagación de conocimientos de recursos humanos. Ensegundo lugar, se identifica la existencia de ventajas y desventajas porlas cuales las organizaciones participan en la difusión de conocimientosen el ámbito de la GRH, estableciendo como base del análisis la teoríade los recursos y las capacidades.

En definitiva, la relación entre la colaboración entre empresas e inter-cambio de conocimiento ha suscitado un gran interés en el ámbito aca-démico (Argote e Ingram, 2000; Inkpen y Tsang, 2005; Mowery et al.,1996), sin embargo, al centrarse principalmente la investigación en latecnología y la difusión de conocimientos tecnológicos, son menos losestudios que han analizado el intercambio de conocimiento de prácticasde gestión empresarial. De hecho, diversos autores han puesto de mani-fiesto la necesidad de ahondar en la investigación sobre difusión de inno-vaciones entre organizaciones (Sammarra y Biggiero, 2008) y, en parti-cular, sobre innovaciones en materia de GRH. Es, esta última un áreadonde se requiere de mayor cantidad de estudios. Como señalan Martín-Ríos, Septiem y Erhardt (2010) las empresas no sólo comparten infor-mación referida a los ámbitos tradicionales de conocimiento tecnológi-co y de mercado, sino también, a innovaciones de GRH. Según los auto-res, para las empresas este tipo de innovaciones no son consideradas“secretas” sino, al contrario, su intercambio sirve para estrechar loscanales de información con el resto de organizaciones analizadas.

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RESUMEN

A través de este estudio se propone un modelo conceptual de la difusión de innovaciones enmateria de gestión de recursos humanos (GRH), según el cual las empresas se benefician de su par-ticipación en redes de conocimiento inter-organizacional. El artículo postula una revisión de la pers-pectiva de la teoría de los recursos y las capacidades que desaconseja que las organizaciones parti-cipen en intercambios en GRH puesto que al tratarse de conocimientos escasos y difíciles de imitar,su difusión puede ocasionar pérdidas de ventaja competitiva para la compañía. Por contra, desde lateoría de las redes sociales se argumenta que participar en estas redes de conocimientos puede supo-ner un beneficio potencial para la empresa al generar nuevo conocimiento, así como generar rela-ciones de reciprocidad, confianza e imbricación. El artículo propone un marco teórico en el que ana-lizar en qué circunstancias la difusión de innovaciones en GRH es potencialmente beneficioso odesfavorable para las empresas. Para ello, se desarrolla una propuesta teórica para una nueva teoríade la difusión de innovaciones de GRH dentro de las redes inter-organizacionales.

Palabras clave: Difusión de innovaciones; gestión de recursos humanos; relaciones inter-orga-nizacionales; teoría de los recursos y capacidades; teoría redes sociales.

SUMMARY

This study proposes a conceptual model about the diffusion of innovations in human resourcemanagement (HRM) wherein firms benefit from their participation in inter-organizational know-ledge networks. The resource-based view proposes that firms benefit from inter-firm exchanges oftechnological and product or service know-how. However, that same theory advises against theirparticipation in networks that exchange organizational knowledge, particularly HRM knowledge,which is a scarce and difficult to imitate resource whose diffusion may result in the loss of compe-titive advantage. Other theories, such as social network theory present other arguments which state

217LA EXISTENCIA DE VENTAJA COMPETITIVA EN LA DIFUSIÓN DE INNOVACIONES ...

that participating in the exchange of these knowledge networks could potentially be beneficial forthe firm when generating new knowledge as well as generating reciprocal relations, trust, andembeddedness. This study draws on social network theory to examine under what circumstances thediffusion of HRM knowledge innovation is potentially beneficial or detrimental across organiza-tions. Towards this aim, we propose a new theoretical framework about the diffusion of HRM inno-vations among inter-organizational networks.

Key words: Diffusion of innovations; human resource management; inter-organizational rela-tions; resource-based view; social network theory.


1. Introducción

Debido a su notoriedad e importancia económica, las actividades delas empresas multinacionales son siempre objeto de escrutinio ético.Muchos debates se centran en torno a ellas, y es fácil encontrar tantodefensores como detractores del papel que ejercen sobre la economíamundial y los países en desarrollo. Los primeros ven en ellas agentes deprogreso económico, mientras que los segundos perciben fuentes de ine-quidades y explotaciones. Tales argumentos se suelen plantear a un nivelmacro, sin que existan muchos estudios que desciendan al detalle o atemas más especializados. Uno de ellos se refiere a las condiciones sala-riales que estas empresas suelen ofrecer a sus expatriados (empleados dela Central) y a los trabajadores locales (empleados del país de la filial).

En torno a este tema comenzaremos señalando dos cosas. En primerlugar, que es un fenómeno muy habitual que tales condiciones sean muydispares. Por ejemplo, para el caso de Latinoamérica, investigacionesrecientes (Harzing, 2001) han puesto de manifiesto que casi el 65% delos puestos de alta dirección está en manos de expatriados, percibiendoéstos, por lo general, compensaciones (salariales y extrasalariales) entredos y cinco veces superiores a las ofrecidas a sus colegas locales(Bonache, 2006; Schuler et al., 2002). En segundo lugar, la justificaciónde tal disparidad se suele hacer desde la óptica de los expatriados. Así,es habitual que encontremos razones que apunten a la necesidad de ofre-cer a los expatriados generosos paquetes retributivos que les compensende los costes de desplazarse al extranjero, derivados del desequilibriofamiliar, el mayor esfuerzo que requiere su adaptación cultural, o la


DISPARIDAD DE CONDICIONES LABORALES Y JUSTICIA EN LAS MULTINACIONALES: EL CASO DE LOS

EMPLEADOS EXPATRIADOS FRENTE A LOS LOCALES

Jaime BonacheUniversidad Carlos III

Víctor OltraUniversitat de València

Chris BrewsterUniversity of Reading

incertidumbre o inseguridad profesional que en ocasiones asumen(Dickmann et al., 2008). El punto de vista de los empleados locales, sinembargo, es mucho menos habitual.

Aunque ese punto de vista esté poco analizado, resulta sin embargode mucha importancia, pues, tal como se deriva de la abundante literatu-ra en torno a las efectos de la percepción de inequidad laboral (p.ej.,Chen et al., 2002; Toh y DeNisi, 2003), si los locales no perciben que taldisparidad es justa, ello repercutirá en su compromiso y satisfacciónlaboral, así como en el apoyo que ofrecerán a los propios expatriados. Espor tanto en el propio interés de las empresas multinacionales analizaresta cuestión.

La literatura de dirección internacional de recursos humanos(RR.HH.) ya ha dado unos primeros pasos en esa dirección, existiendoun número de recientes trabajos que analizan la disparidad salarial entreexpatriados y locales desde el punto de vista de estos últimos (p.ej.,Bonache et al., 2009; Chen et al., 2002; Choi y Chen, 2007; Toh yDeNisi, 2003, 2007). El enfoque teórico en que basan tal análisis es lateoría de la equidad (Adams, 1965). Pero esta teoría tiene una dificultadfundamental y es que se basa en percepciones y emociones: ¿cómo “sesienten” los empleados locales al tener peores condiciones laborales quelos expatriados que trabajan con ellos? Desde la teoría de la equidad, laevaluación del grado de justicia depende directamente de percepcioneslocales, y éstas varían dependiendo del contexto (cf. Hofstede, 1980).Las compañías, sin embargo, pueden estar interesadas en mantener unosestándares globales (p.ej., que no influya el sexo del ocupante en lasretribuciones, o no hacer uso de la mano de obra infantil) que puedanincluso chocar con percepciones locales y que no obstante sean desea-bles o aconsejables para mantener una imagen y coherencia de valores.Tales estándares son difíciles de mantener en base a la teoría de la equi-dad, que viene a avalar una variante del relativismo cultural – lo que esjusto o injusto depende de y/o es relativo al contexto local. El debatesobre estandarización vs. diferenciación (Doz et al., 1981) en el mana-gement internacional enlaza plenamente con estas cuestiones: si bien enprincipio las multinacionales desearían, por razones tanto de equidadcomo de eficiencia, aplicar políticas similares en los distintos paísesdonde trabajan, también son conscientes de que deben responder a múl-tiples idiosincrasias culturales e institucionales, las cuales afectan delleno a la función de RR.HH. (Rosenzweig y Nohria, 1994; Schuler etal., 1993; Sparrow et al., 2004). La teoría de la equidad parece atender

220 JAIME BONACHE, VÍCTOR OLTRA Y CHRIS BREWSTER

DISPARIDAD DE CONDICIONES LABORALES Y JUSTICIA EN LAS MULTINACIONALES: ... 221

exclusivamente a las presiones hacia la diferenciación. En este trabajobuscamos identificar un marco teórico que nos permita también operaren el ámbito de la estandarización.

Ese marco cabe encontrarlo en una visión interdisciplinar que integraaspectos de ética empresarial (p.ej., Greenwood, 2002; Hsieh, 2004),discriminación laboral (p.ej., Cortina, 2008) y, ante todo, la influyenteteoría de la justicia de John Rawls (1971, 1999). Este marco de referen-cia es así distinto, alternativo, comprometido con una concepción globaly universal de la justicia en las multinacionales. Se trata de compatibili-zar una concepción universalmente válida de justicia en las condicioneslaborales (en especial en lo referente a las diferencias entre expatriadosy empleados locales) con la aplicación de políticas de RR.HH. que, sien-do justas, aporten también rentabilidad y sean estratégicamente consis-tentes.

El artículo se estructura del siguiente modo. En primer lugar, revisa-mos la investigación tradicional que –desde la teoría de la equidad– ana-liza la problemática de las diferencias en las condiciones laborales entreexpatriados y empleados locales. En la segunda sección explicamos losfundamentos filosóficos –a partir de la teoría de la justicia de Rawls– quesustentan una visión no perceptual de equidad en las multinacionales.Posteriormente, planteamos nuestro modelo, que construimos en torno ados principios de justicia, cuyo cumplimiento aseguraría el carácter justodel sistema global de RR.HH. de la multinacional: (i) el principio de nodiscriminación, y (ii) el principio de la meritocracia ecuánime.Finalmente, aplicamos dicho modelo para analizar un conjunto de prác-ticas de RR.HH. vinculadas a la expatriación, dilucidando que a menudolas mismas resultan injustas.

2. Planteamiento y limitaciones de la teoría de la equidad

La gran mayoría de análisis de la justicia en las condiciones labora-les entre expatriados y locales (p.ej., Bonache et al., 2009; Chen et al.,2002; Choi y Chen, 2007; Toh y DeNisi, 2003, 2007) se basan en la teo-ría de la equidad (p.ej., Adams, 1965; Folger y Crapanzano, 1998).Aunque este enfoque sirve para examinar las percepciones de justicia,adolece de una serie de limitaciones.

En primer lugar, esta teoría estudia las percepciones de los individuoscomo resultado de comparar sus posiciones relativas (en cuanto a rique-za, estatus, etc.) frente a otros individuos. Sin embargo, y como dijimos,

JAIME BONACHE, VÍCTOR OLTRA Y CHRIS BREWSTER222

no sirve para fundamentar valores éticos más amplios y universales, ypor tanto no ligados a las percepciones de individuos concretos.

En segundo lugar, las percepciones varían internacionalmente, lo quepuede ocasionar problemas a las multinacionales. Lo que se percibecomo justo o al menos aceptable en un país o región puede juzgarsecomo totalmente injusto e inaceptable en otro lugar (Donaldson, 1996) –como los ejemplos del trabajo infantil o la discriminación de género ilus-tran perfectamente. Por tanto, las multinacionales deberían preocuparsepor desarrollar principios éticos que puedan viajar internacionalmente.El relativismo cultural, implícito a la teoría de la equidad, poco ayuda alograr este objetivo.

Parece así adecuado abordar la ética y la justicia en las multinaciona-les desde un enfoque neutro y global, no sujeto a los sesgos perceptualesde la teoría de la equidad. En este empeño, nos parece muy interesantela teoría de la justicia propuesta por John Rawls (1971, 1999) desde elcampo de la filosofía moral. Como explicamos más adelante, este enfo-que filosófico sirve de pilar para nuestra propuesta de justicia en las mul-tinacionales, en estrecha conexión con áreas de investigación de granrelevancia y actualidad en el management, como la ética en la direcciónde RR.HH. (p.ej., Greenwood, 2002; Hsieh, 2004, 2009) o la discrimi-nación laboral (p.ej., Cortina, 2008).

3. Hacia una concepción no perceptual de la justicia: el plantea-miento de Rawls

El renombrado trabajo de John Rawls (1971, 1999) “A theory of jus-tice” es una de las perspectivas filosóficas sobre la justicia más influ-yente en la filosofía social contemporánea (Ackerman, 1980; Daniels,1989; Kukathas, 1990; Marens, 2007; Wolf, 1990). Rawls, catedrático defilosofía moral en la Universidad de Harvard hasta su muerte en 2002,buscaba un ideal universal de justicia social, compartiendo con otrasescuelas filosóficas (p.ej., Platonismo o Kantismo) el objetivo de supe-rar el relativismo cultural dominante. Para explicar su teoría, Rawls des-cribió una situación imaginaria, a modo de punto de partida, donde todaslas personas son libres para tomar decisiones desde la más absolutaigualdad de oportunidades. Pero para que la elección imparcial sea posi-ble, todas las personas están cubiertas por un “velo de ignorancia”,inconscientes de cual es su estatus social, sexo, raza o habilidades. Estánigualmente –como ocurre en el mundo real– motivadas por el propio

interés, aunque, bajo el velo de ignorancia, desconocen cuales son susintereses personales. En esta situación de imparcialidad la incertidumbrees inmensa y, ante la duda, la gente teme estar socialmente desfavoreci-da. Pero, precisamente por ello, el velo de ignorancia es premisa esencialpara poder determinar el concepto de “qué es exactamente justo”, de unmodo universal y no perceptual.

El velo de ignorancia y, en consecuencia, los altos grados de incerti-dumbre e imparcialidad asociados, son buenas herramientas de partidapara edificar un ideal universal de justicia social. Rawls (1971, 1999)representó dicho ideal en varios principios, a modo de condiciones nece-sarias para alcanzar la justicia social. Entre ellos, cabe destacar el prin-cipio de igualdad de oportunidades y el principio de la diferencia.

El principio de igualdad de oportunidades establece que, para queuna sociedad pueda considerarse justa, las desigualdades económicas ysociales deben ser resultado de la posesión de cargos y responsabilida-des abiertos al conjunto de la población. Por ejemplo, el hecho de que undirectivo empresarial o un funcionario público con un cargo de alta res-ponsabilidad tenga un salario muy superior a la media, se considerarájusto siempre y cuando existan mecanismos (políticos, legales, adminis-trativos, educativos, etc.) que garanticen la libre concurrencia de todaslas personas –en igualdad de oportunidades y sin perjuicio de su sexo,raza, origen social, etc.– como candidatos a ocupar dicho puesto, y quela persona que lo ocupe lo haya obtenido mediante el fiel y estricto cum-plimiento de dichos mecanismos.

El principio de la diferencia, más innovador que el anterior, procla-ma que, para que una sociedad pueda considerarse justa, cabe razona-blemente esperar que las desigualdades económicas y sociales resultenventajosas para el conjunto de la población y, en especial, que mejorenla situación de los colectivos menos favorecidos. Volviendo al mismoejemplo anterior, desde el principio de la diferencia, el elevado salario deun directivo empresarial o un funcionario público se consideraría justosiempre y cuando ello redunde en mejores condiciones de vida y opor-tunidades para las personas situadas en los límites inferiores de la esca-la socioeconómica1.

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1 La lógica explicativa de la equidad derivada del principio de la diferencia, para este ejemploconcreto, sería que la alta motivación y compromiso que un elevado salario produce en una mentebrillante que ha obtenido por ello –es decir cumpliendo el principio de igualdad de oportunidades–un puesto de alta responsabilidad, facilitarían la toma de decisiones políticas que disminuyen lasdesigualdades sociales, como por ejemplo políticas asistenciales, redistributivas o educativas.

Así, una sociedad será justa si estos principios se cumplen, aunquepara Rawls, en su condición de demócrata liberal, el principio de igual-dad de oportunidades debería ser un paso previo al segundo, ya que si seda el segundo sin el primero nos hallaríamos ante un sistema que, aun-que socialmente benevolente (al respetarse el principio de la diferencia),sería autoritario y por tanto no democrático. En todo caso, el cumpli-miento de cualquiera de los dos principios siempre implica mayor justi-cia social que el incumplimiento de ambos, aunque lo idóneo para elideal de justicia de Rawls es que ambos se cumplan simultáneamente.Por supuesto, también puede haber casos en que se cumpla el principiode igualdad de oportunidades pero no el de la diferencia; por ello, a efec-tos prácticos puede considerarse al segundo una especie de límite moraldel primero, viniendo a significar que la meritocracia es justa, pero–según defiende Rawls– no a cualquier precio2.

Aunque ambos principios son altamente relevantes para el manage-ment internacional, la teoría de la justicia de Rawls ha sido poco aplica-da a la investigación en dirección de empresas (Schiminke et al., 1997).A ello contribuye, probablemente, la dificultad de estudiar una organiza-ción mediante herramientas (p.ej., los principios de la justicia antes men-cionados) destinadas a analizar el conjunto de la sociedad. En todo caso,la teoría de Rawls ofrece un camino interesante para profundizar en lainvestigación en management internacional, abriendo frentes hasta elmomento poco explorados. Además, es especialmente relevante el hechode que las ideas de Rawls reflejen muchas de las aspiraciones de justiciapropias de las sociedades democráticas (Rawls, 1993). Ello hace queestas ideas sean especialmente útiles para evaluar el grado la justicia (oinjusticia) inherente a las multinacionales, en tanto que complejas“microsociedades” tradicionalmente –y aún mayoritariamente– fundadasen el seno de democracias liberales.

En este sentido, aunque no sean muy numerosas, merece la penamencionar algunas interesantes contribuciones que han utilizado lasideas de Rawls como apoyo para –o incluso pilar de– sus argumentos yanálisis. Cabe destacar varios trabajos con distintos enfoques: desde elmanagement en general, como apoyo a los vínculos entre ética empresa-


2 Esta noción del principio de la diferencia como límite moral a la meritocracia, en el caso delas empresas multinacionales se traduciría en la aceptación de elevados salarios para la alta direc-ción, siempre y cuando ello esté ligado a mejoras en las condiciones de los empleados peor remu-nerados. En consecuencia, como se verá más adelante, rebautizamos el principio de la diferenciapara el ámbito que nos ocupa como “principio de la meritocracia ecuánime”.


rial y justicia (Schiminke et al., 1997); desde un punto de vista deRR.HH., para reforzar la idea de considerar a los empleados como finesen sí mismos y no meras herramientas al servicio de los intereses corpo-rativos (Greenwood, 2002); o desde la teoría económica, para replantear -se y reanalizar muchos postulados económicos a través del pensamientode Rawls (Mäkinen, 2004).

Con especial proximidad a nuestro análisis, si bien desde un punto devista de management en general –es decir sin centrarse específicamenteen el ámbito internacional– Bonache (2004) utilizó la teoría de la justi-cia de Rawls como herramienta general de evaluación de las condicioneslaborales. Bonache (2004), aplicando los principios rawlsianos de igual-dad de oportunidades y de la diferencia, concluye que existen a menudodesigualdades injustas, especialmente cuando se usan formas contrac-tuales que ahondan en la precariedad laboral (p.ej., trabajo temporal).

Dando el salto al ámbito del management internacional, es interesantedestacar que las ideas de Rawls han servido para exigir a las multinacio-nales un comportamiento socialmente responsable, especialmente en loque afecta a los países y regiones más pobres y/o sociedades desestructu-radas donde operan sus filiales. Así, dado el enorme poder e influencia demuchas multinacionales en la era de la globalización, incluso mayor quela de muchos estados (Bannerjee, 2007), se han exigido responsabilidadesde asistencia hacia los habitantes de los países emergentes donde operan(p.ej., Hsieh, 2004; Jackson, 1993). Más allá, se ha demandado a las mul-tinacionales la responsabilidad de colaborar en el desarrollo de institucio-nes justas allí donde éstas no existen (Hsieh, 2009).

En consecuencia, creemos que hay argumentos sólidos para conside-rar a la teoría de la justicia de Rawls como una innovadora y promete-dora herramienta para profundizar en el análisis de la justicia en el ámbi-to de las multinacionales.

4. Dos principios básicos para analizar la justicia de las condicionesde trabajo en las multinacionales

Para construir nuestro modelo, procedemos a adaptar los dos princi-pios de Rawls (1971, 1999) antes mencionados, de modo que resultenútiles para evaluar la justicia de las desigualdades en las condiciones detrabajo en empresas multinacionales.

De un lado, un principio de igualdad de oportunidades adaptado alámbito laboral establecería que las desigualdades en la condiciones de


trabajo serían aceptables siempre y cuando no deriven de oportunidadesdesiguales. Esto es consistente con ideas expresadas desde otros ámbi-tos, como el liberalismo político o las perspectivas de dirección deRR.HH. que abogan por la igualdad de oportunidades en el puesto de tra-bajo y la supresión de prácticas laborales discriminatorias.

De otro lado el principio de la diferencia, ciertamente más innovador,implica la imposición de un límite moral a las diferencias que seríanaceptables en las condiciones de trabajo –incluso si no son fruto de prác-ticas discriminatorias. A continuación, se aplican ambos principios –con-venientemente adaptados– al ámbito de las empresas multinacionales,resultando en nuestra propia propuesta de principios de no discrimina-ción y de la meritocracia ecuánime.

4.1. Desigualdades ilegítimas – el principio de no discriminación

El principio de igualdad de oportunidades de Rawls (1971, 1999),propuesto inicialmente para el ámbito general de la sociedad, puedeextenderse fácilmente al ámbito laboral de las multinacionales, a partirde la problemática de la discriminación laboral. Las políticas de expa-triación con frecuencia incurren en prácticas que podrían calificarsecomo discriminatorias; por ejemplo, cuando los puestos de alta direcciónen las filiales se reservan a nacionales del país de origen de la multina-cional. Pero resulta especialmente útil la reciente noción de discrimina-ción laboral sutil o encubierta (Cortina, 2008), es decir, discriminaciónno admitida abiertamente, incluso rechazada, pero no obstante aplicada.Un ejemplo de este tipo de discriminación encubierta lo encontraríamoscuando la dirección corporativa es consciente de que algo debe hacersepara reducir los efectos perniciosos de las desigualdades entre expatria-dos y empleados locales, pero sólo se actúa de modo cosmético o retóri-co para que los empleados locales “perciban” una menor discriminacióny, en consecuencia, minimizar sus reacciones negativas. Aunque se“venda” una política contraria a la discriminación, se trata de discrimi-nación encubierta, porque en el fondo se sigue pensando que los emplea -dos locales son “inferiores” a los expatriados, y por ello la arquitecturadel sistema sigue intacta, modificándose únicamente aspectos superfi-ciales.

En consecuencia, entendemos que, para evitar la injusticia del siste-ma de condiciones laborales en las multinacionales, no debe existir nin-gún tipo de discriminación laboral inapropiada, tanto abierta como


(especialmente) encubierta. Adaptando el principio de igualdad de opor-tunidades de Rawls (1971, 1999) al ámbito de las multinacionales, espe-cialmente a partir de las ideas de Cortina (2008) sobre discriminaciónlaboral, formulamos nuestro principio de no discriminación:

– Para evitar la injusticia del sistema de condiciones laborales enempresas multinacionales, los empleados locales no deben ser dis-criminados en relación con los expatriados. Es decir, la determina-ción de su retribución, condiciones laborales y oportunidades pro-fesionales debe estar ausente de cualquier sesgo inducido por sucondición de nacionales del país de la filial, sea dicho sesgo pro-movido bien por parte de otros empleados de modo individual ocolectivo, bien por la parte de la organización como institución.

4.2. Desigualdades legítimas – el principio de la meritocracia ecuánime

Acabamos de concluir que las desigualdades en condiciones labora-les derivadas de prácticas discriminatorias son ilegítimas. El sexo, laraza o, en el caso de la expatriación, la nacionalidad, no serían criteriosaceptables para las decisiones de retribución; si se utilizasen estos crite-rios, se desencadenaría una situación de discriminación inapropiada.Pero, nos preguntamos: ¿todas las desigualdades que no deriven de dis-criminación inapropiada son legítimas? Las cualificaciones, la experien-cia o el cumplimiento de objetivos son algunos de los criterios que sesuelen considerar “objetivos” y, por tanto, justos para retribuir de mododistinto a distintos empleados. Pero, ¿no debe ponerse ningún límite a lasdesigualdades retributivas derivadas de estos criterios justos?

El principio de la diferencia de Rawls nos ofrece una respuesta a estedilema. Se trata de una perspectiva equilibrada y conciliadora, asentadaen rigurosos postulados filosóficos, que integra meritocracia con sensi-bilidad social, superándose el problema del sesgo ideológico que subya-ce con frecuencia a las críticas a los postulados meritocráticos (cf.,Harley y Hardy, 2004). En definitiva, Rawls (1971, 1999) es de gran uti-lidad para encontrar límites éticos a las diferencias en las condicioneslaborales entre expatriados y empleados locales, incluso –especialmen-te– cuando no son discriminatorias. El hecho de que las desigualdadessociales redunden en beneficio de los más desfavorecidos (el cumpli-miento del principio de la diferencia de Rawls) se extrapolaría al ámbi-to de la empresa multinacional como que las mejores condiciones labo-rales de los expatriados deberían redundar en unas mejores condiciones


laborales también para los empleados locales – se entiende que en com-paración con su situación previa a la existencia de expatriados, o con lade otros empleados locales que trabajen en organizaciones estrictamentelocales. Formulamos, por tanto, nuestra versión adaptada del principiode la diferencia que, para el contexto de las multinacionales, propone-mos denominar principio de la meritocracia ecuánime:

– Para evitar la injusticia del sistema de condiciones laborales enempresas multinacionales, cualesquiera diferencias existentesentre expatriados y empleados locales en cuanto a retribución, con-diciones laborales y oportunidades profesionales son aceptables enla medida en que los empleados locales también se beneficien dedicha situación. Es decir, la retribución, las condiciones laboralesy las oportunidades profesionales de los empleados locales debenmejorar claramente, en relación con su situación previa a la llega-da de los expatriados y/o con la situación de empleados de otrasorganizaciones estrictamente locales.

5. La aplicación de los dos principios al caso de la expatriación

En esta sección, vamos a analizar hasta qué punto prácticas deRR.HH. habitualmente vinculadas a procesos de expatriación cumplenen mayor o menor medida los criterios de justicia establecidos por losdos principios que fundamentan nuestro modelo, a saber, el principio deno discriminación y el principio de la meritocracia ecuánime. Para ello,nos centramos en los entornos laborales en los cuales expatriados yempleados locales gozan de cualificaciones similares y necesitan traba-jar diariamente de modo colaborativo.

Las multinacionales utilizan expatriados por tres grandes conjuntosde motivos, a saber, (i) el control y la coordinación de filiales, (ii) latransferencia internacional de conocimiento, y (iii) el desarrollo inter-nacional de habilidades directivas (Bonache, 2006; Gregersen et al.,1998; Schuler et al., 1993; Stahl et al., 2002). El principal objetivo detodo ello es, por lo general, mejorar la eficiencia de las operaciones glo-bales. Pero más allá de la eficiencia, las distintas prácticas de expatria-ción relacionadas con cada uno de estos tres grandes conjuntos de moti-vos también pueden evaluarse según criterios de justicia. Aplicandonuestro modelo, varias prácticas de expatriación “injustas” pueden iden-tificarse, en la medida en que incumplen bien el principio de no discri-minación, bien el principio de la meritocracia ecuánime. En la tabla 1 se

muestran algunos ejemplos de estas prácticas injustas, los cuales secomentan con mayor detalle más adelante.

Tabla 1

Ejemplos de prácticas relacionadas con la expatriación que resultan injustaspor lo que respecta a las desigualdades de las condiciones laborales entre

expatriados y empleados locales

Para que el sistema de condiciones laborales en las multinacionales sea justo, las desigualdadesen la retribución, las condiciones laborales y las oportunidades profesionales entre expatriadosy empleados locales, deben:

5.1. Injusticia derivada de prácticas orientadas al control y la coordi-nación de filiales

La Central y los expatriados desconfían de los empleados locales. Esesencial que haya confianza entre la Central y las distintas filiales paraque las relaciones entre las diversas unidades de las multinacionales seanfluidas y fructíferas (véase p.ej., Björkman y Lervik, 2007). Bajo esta


Motivos para utilizarexpatriados

Control y coordina-ción de filiales

Transferencia inter-nacional de conoci-miento

Desarrollo interna-cional de habilidadesdirectivas

Ser no discriminatorias (evitandocualquier sesgo inducido por elhecho de que los empleados localessean nacionales del país de la filial).

Principio de no discriminación

• La Central y los expatriados des-confían de los empleados locales.

• El dominio del idioma local porparte de los expatriados es básica-mente un mecanismo de poder.

• Transferencia unilateral de cono-cimiento (p.ej., los empleadoslocales no están autorizados atransferir conocimiento hacia laCentral u otras unidades).

• Orientación etnocéntrica en eldesarrollo profesional (p.ej., lospuestos en otros países se reservana los empleados del país de ori-gen).

Conllevar claras ventajas para losempleados locales.

Principio de la meritocraciaecuánime

• Mejor control y coordinación noconllevan mejor dotación derecursos para la filial.

• Seleccionar expatriados quecarecen de las habilidades y/omotivación para transferirconocimiento hacia la filial.

• El desarrollo profesional de losexpatriados no reporta mejorasa la filial.

premisa, cuando los expatriados se utilizan como un instrumento de con-trol directo de las operaciones de las filiales por parte de la Central, loque es bastante frecuente, la confianza no se construye sino que se debi-lita: la Central manda una clara señal de desconfianza hacia las filiales.El principio de no discriminación se rompería aquí, ya que los expatria-dos están autorizados a – o incluso adiestrados para – desconfiar de losempleados locales, mientras que estos últimos deben ser sumisos y obe-dientes.

El dominio del idioma local por parte de los expatriados es básica-mente un mecanismo de poder. Debe tenerse sumo cuidado con el modode gestionar los aspectos lingüísticos (véase p.ej., Piekkari, 2006), inhe-rentes a la complejidad de las multinacionales que operan en un ámbitomultilingüístico. La sensibilidad lingüística –elemento estrechamenteasociado a la sensibilidad multicultural– resulta esencial para desarrollarrelaciones positivas y de mutuo beneficio entre unidades. Sin embargo,el dominio de idiomas no suele considerarse una habilidad clave para laelección del personal expatriado. Otras habilidades, como la experienciadirectiva o conocimientos más “técnicos” del negocio suelen ser consi-deradas, por lo general, más relevantes (Bonache, 2006). A veces elconocimiento del idioma local se considera un punto a favor del candi-dato; pero con frecuencia ello es debido a la necesidad de reforzar el con-trol sobre la filial, no es un instrumento de mejora de las relaciones sobrela base de una mayor empatía y confianza mutua. Aquí también seincumpliría el principio de no discriminación: sólo los expatriados venaumentar su poder como resultado de hablar un idioma extranjero, mien-tras que para los empleados locales la habilidad simétrica (conocimien-to del idioma del país de origen de la multinacional) no supone ningúnbeneficio especial – de hecho con frecuencia es un mero requisito parapoder trabajar en la multinacional.

Mejor control y coordinación no conllevan mejor dotación de recur-sos para la filial. Ampliamos ahora el análisis desde el ámbito del indi-viduo al del conjunto de la filial. En la medida en que la filial contribu-ya a lograr los objetivos corporativos, consideramos legítimo que lamisma espere recibir más y mejores recursos por parte de la Central(p.ej., ayudando a mejorar la formación de los empleados locales).Cuando dichas expectativas se ven frustradas, lo que sucede con fre-cuencia en las filiales meramente ejecutoras (cf., Bartlett y Ghoshal,1988; White y Poynter, 1984), se rompería el principio de la meritocra-cia ecuánime.



5.2. Injusticia derivada de prácticas orientadas a la transferencia inter-nacional de conocimiento

Transferencia unilateral de conocimiento (p.ej., los empleados loca-les no están autorizados a transferir conocimiento hacia la Central uotras unidades). En un mundo globalizado y rápidamente cambiante, lanecesidad de transferencia multilateral de conocimiento en las multina-cionales, entre la Central y las distintas filiales, es un mecanismo clavepara mantener y aumentar la competitividad. En consecuencia, una efi-caz dirección internacional de RR.HH. requiere dedicar una gran aten-ción a los procesos de transferencia internacional de conocimiento(véase p.ej., Björkman et al., 2004; Minbaeva, 2005). Pero a menudo elconocimiento se transfiere de forma estrictamente unilateral, de modoque la filial sólo recibe flujos de conocimiento provenientes de la Central– normalmente en forma de órdenes e instrucciones. Al tiempo que cues-tionable para los objetivos de competitividad de la multinacional, enespecial en estrategias transnacionales (cf., Bartlett y Ghoshal, 1988),esta dinámica implica una injusta discriminación de los empleados loca-les, al negárseles la posibilidad de contribuir de modo activo y creativoal desarrollo global de la multinacional. En consecuencia, se incumpliríael principio de no discriminación, dándose una situación de etnocentris-mo extremo por parte de la Central, poco razonable estratégicamenteademás de injusto. De modo consistente con nuestros argumentos, se haconstatado la falta de apoyo empírico a la hipótesis de que el uso deexpatriados impacta positivamente en la transferencia de conocimientodesde las filiales a otras partes de la multinacional (véase Björkman etal., 2004).

Seleccionar expatriados que carecen de las habilidades y/o motiva-ción para transferir conocimiento hacia la filial. Precisamente, en elámbito de la evaluación de las habilidades y objetivos de los expatriados,las habilidades o actitudes favorecedoras de la transferencia de conoci-miento no son, con frecuencia, consideradas relevantes. Al contrario, lacapacidad de imponer la autoridad de la Central sobre la filial, de asegu-rarse de que las órdenes son cumplidas sin rechistar, es la habilidadauténticamente valorada y recompensada. En este caso, además de ladudosa contribución de esta política para la eficiencia de las operacionesglobales, se incumpliría el principio de la meritocracia ecuánime. Esdecir, este comportamiento autoritario por parte de los expatriados, conuna comunicación estrictamente top-down, cortaría de raíz la posibilidad

de que los empleados locales aporten propuestas para mejorar sus pro-pias condiciones laborales.

5.3. Injusticia derivada de prácticas orientadas al desarrollo interna-cional de habilidades directivas

Orientación etnocéntrica en el desarrollo profesional (p.ej., los pues-tos en otros países se reservan a los empleados del país de origen). Lasexperiencias de expatriación pueden ser una poderosa herramienta parael desarrollo directivo (p.ej., Gregersen et al., 1998; Stahl et al., 2002).No obstante, las oportunidades de expatriación a menudo se restringen alos empleados nacionales del país de la Central. De hecho, la expatria-ción suele ser tener un enfoque especialmente etnocéntrico en compara-ción con otras políticas empresariales (Mayrhofer y Brewster, 1996). Deeste modo, sin importar cuan cualificados estén, los empleados localesde las filiales exteriores no son considerados candidatos a ser expatria-dos (p.ej., a otras filiales exteriores o a la propia Central). Esta situacióndiscrimina a los empleados locales por motivos ajenos a sus méritos ycapacidades, y por tanto colisionaría con el principio de no discrimina-ción.

El desarrollo profesional de los expatriados no reporta mejoras a lafilial. Ahondando en las oportunidades que la expatriación ofrece para eldesarrollo directivo (p.ej., Gregersen et al., 1998; Stahl et al., 2002), cabedestacar que, tras regresar al país de origen, los expatriados han acumu-lado un importante bagaje de experiencias. El haberse expuesto intensa-mente a una cultura distinta, así como el haberse enfrentado a una seriede retos únicos, hace de los expatriados regresados (esto es, los repatria-dos) poderosos activos para la multinacional. Paralelamente, si la multi-nacional considera positivamente estas experiencias, los directivos repa-triados pueden ver incrementado su potencial para avanzar en sus carre-ras internacionales. No obstante, desde el punto de vista de las filiales,esta mejora en las oportunidades profesionales de los expatriados amenudo no redunda en mejoras para la filial. La relación es asimétrica yno recíproca: los expatriados pueden ganar mucho tras su experiencia,pero las filiales que los acogieron no ven satisfechas sus expectativascomo organizaciones y comunidades de personas con sus legítimos inte-reses. Las filiales seguirán siendo meros apéndices operativos, con capa-cidad de decisión muy limitada y sujeta a las férreas directrices de laCentral. Esta situación incumpliría el principio de la meritocracia ecuá-


nime, ya que la mejora en el potencial de desarrollo profesional del quese benefician los expatriados no repercutiría en ventajas para la filial.

6. Conclusiones

Con este artículo, hemos propuesto un marco teórico para analizar laequidad de las condiciones laborales en las empresas multinacionales.Nos hemos centrado en las diferencias en las condiciones de trabajoentre expatriados y empleados locales. Ante las importantes limitacionesde la teoría de la equidad en tanto que marco de referencia tradicionalpara analizar la justicia en el puesto de trabajo, apostamos por un nove-doso enfoque no perceptual y con clara orientación global. La teoría dela justicia de Rawls (1971, 1999), desde la filosofía moral, fundamentanuestro modelo, complementado con la ética en la dirección de RR.HH.(p.ej., Greenwwod, 2002) e investigaciones recientes sobre discrimina-ción laboral (p.ej., Cortina, 2008). Nuestro enfoque también trata deatender a las voces que reclaman mayor interdisciplinariedad en la inves-tigación en dirección (internacional) de RR.HH. (p.ej., Keegan yBoselie, 2006; Schuler et al., 1993), así como mayor profundización enla investigación de las implicaciones que, para la justicia en la empresa,tiene la dirección de RR.HH. (p.ej., Bonache 2004; Ferris et al., 1999).

Nuestro marco teórico se basa en dos principios de justicia, a modode criterios mediante los cuales evaluar la equidad en las condicioneslaborales en las multinacionales: el principio de no discriminación y elprincipio de la meritocracia ecuánime. Hemos explicado que hay prácti-cas bastante extendidas relacionadas con la expatriación que puedenentrar en conflicto con dichos principios. Así, cuando uno u otro princi-pio de justicia no se cumple, pueden identificarse claras situaciones deinjusticia del sistema global de condiciones laborales. En este sentido,nuestro modelo también aborda importantes retos de gran actualidadpara la investigación en dirección de RR.HH., como por ejemplo ligarmejor la retribución de los expatriados a la estrategia, al tiempo quelograr que aquélla sea más justa y también eficiente con la estructura decostes (Schuler et al., 2002; Bonache, 2006).

También de nuestro análisis se derivan implicaciones para los direc-tivos de multinacionales. Las medidas a tomar para mejorar la equidaddeberían ir más allá de tratar de reducir los sentimientos (subjetivos) deinjusticia que pueden experimentar los empleados locales. Si bien dichasmedidas, las más abordadas por la investigación (p.ej., Toh y DeNisi,


2007), pueden ser beneficiosas, su alcance es muy limitado, ya que sóloatacan los síntomas de la injusticia, no las causas más profundas de lamisma. Es, por tanto, el propio sistema de RR.HH. el que necesita sercuidadosamente diagnosticado, desde un punto de vista lo más objetivoy menos sesgado posible. Es por ello por lo que los dos principios de jus-ticia inspirados en la visión no perceptual de Rawls son especialmenteútiles: las políticas de expatriación que actualmente desarrolle una mul-tinacional serán justas (o injustas) en la medida en que las prácticas deRR.HH. asociadas cumplan (o incumplan) los principios incluidos ennuestro modelo. Cuanto más eficazmente se respeten dichos principios,tanto más justo será el sistema de RR.HH. y además, muy probablemen-te, mejor será el desempeño de los expatriados.

Nuestro modelo, inspirado en las ideas de Rawls (1971, 1999), y enla medida en que éstas reflejan muchas de las aspiraciones de justiciaproclamadas por las sociedades democráticas (Rawls, 1993), debería sertenido muy en cuenta por los directivos de las multinacionales. Dada laprofunda interconexión global entre unidades, prácticas injustas en cual-quier lugar de la red corporativa hacen a la multinacional en su conjun-to más injusta, con la consiguiente merma en su imagen y reputación.Nuestro modelo puede ayudar a aquellas empresas y directivos que de -seen ganar legitimidad social de alcance global. Limitar la atención a laspercepciones locales no parece un enfoque acertado en el contexto actualde globalización; una visión más integrada y universal, como la quedesarrolla nuestro modelo, parece más adecuada.

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RESUMEN

En este trabajo proponemos un marco conceptual alternativo a la teoría de la equidad tradicio-nal para analizar la justicia en el puesto de trabajo. Bajo este marco, inspirado esencialmente en lafilosofía del pensador norteamericano John Rawls, evaluamos críticamente diversas prácticas fre-cuentemente ligadas a procesos de expatriación, según las cuales los expatriados disfrutan de unascondiciones laborales distintas y mejores que los empleados locales. El trabajo concluye con algu-nas sugerencias para aplicar prácticas de dirección internacional de recursos humanos que aúnen losobjetivos de justicia, eficiencia y alineación estratégica.

Palabras clave: Expatriados, empleados locales, condiciones laborales, justicia.

SUMMARY

In this article we propose an alternative conceptual framework to traditional equity theory toanalyze justice in the workplace. Under this framework, essentially inspired in American thinkerJohn Rawls’s philosophy, we critically assess a number of practices frequently linked to expatria-tion processes, according to which expatriates enjoy different and better working conditions com-pared with local employees. The article concludes with some suggestions to apply internationalhuman resource management practices that integrate the goals of justice, efficiency and strategicalignment.

Key words: Expatriates, local employees, working conditions, justice.


1. Introducción

Los altos directivos se configuran como uno de los grupos de emplea-dos estratégicos clave para la supervivencia y éxito de la organización.Uno de los temas que más interesa actualmente no sólo a nivel académi-co, sino también a nivel práctico e, incluso, social es el de sus retribucio-nes. Las elevadas sumas de dinero recibidas por algunos altos directivoshan suscitado polémica debido a la comparación con el resto de personalde la organización. A ello hay que sumar las recientes noticias sobre escán-dalos financieros de grandes y conocidas empresas cuyo origen, en lamayor parte de las ocasiones, ha estado en las actuaciones de los altosdirectivos, enfocadas a conseguir unas mayores recompensas monetarias.

Fundamentalmente desde la teoría de la agencia se ha tratado de ana-lizar esta problemática, examinando si la retribución del alto directivo esrealmente sensible a variaciones de los resultados de la empresa (Jenseny Meckling, 1976; Gómez-Mejia y Wiseman, 1997). Para ello, desdeesta perspectiva, se propone que los propietarios utilicen una serie demecanismos de gobierno que permitan una adecuada supervisión de losaltos directivos, reduciendo los efectos negativos de su posible oportu-nismo y garantizando la alineación de sus intereses con relación a lospropietarios (Jensen y Murphy, 1990; Murphy, 1999). La eficiencia en elestablecimiento de dichos mecanismos tiene, por tanto, consecuencias entérminos de diseños retributivos para el alto directivo que hagan míni-


LA RETRIBUCIÓN DEL ALTO DIRECTIVO EN LAEMPRESA COTIZADA ESPAÑOLA: UN ANÁLISIS

DESDE EL GOBIERNO CORPORATIVO1

Gregorio Sánchez MarinUniversidad de Murcia

1 El autor agradece a la Fundación Séneca de la Región de Murcia la financiación de este estu-dio, a través del Proyecto 11837/PHCS/09.

GREGORIO SÁNCHEZ MARIN240

mos los costes de agencia (Core et al., 1999; Cyert et al., 2002). En estesentido, aunque son múltiples los mecanismos de gobierno de que dis-pone la empresa, los que se han configurado como más influyentes en laadecuación de la retribución del alto directivo a los intereses de los pro-pietarios tienen que ver, por un lado, con la eficacia supervisora del con-sejo de administración (Hermalin y Weisbach, 2003; Dalton y Dalton,2011) –dependiente de aspectos tales como su tamaño, la proporción deconsejeros internos y externos y la figura del consejero independiente–y, por otro lado, con los efectos de la estructura de la propiedad (Mehran,1995; Khan et al., 2005) sobre dicha eficacia supervisora –afectada porla concentración de las acciones, por la participación del alto directivoen la propiedad y por la presencia de inversores institucionales–.

La literatura hasta el momento es bastante profusa en la investigaciónsobre las relaciones entre consejo de administración, estructura de pro-piedad y retribución del alto directivo y sus consecuencias para los resul-tados de la empresa, aunque principalmente en el ámbito anglosajón(Dalton y Dalton, 2011). En el contexto de Europa Continental, el mode-lo de gobierno de la empresa y de sus mecanismos es significativamen-te diferente al anglosajón al estar mucho más intervenido social e insti-tucionalmente (Pedersen y Thomsen, 1997; Faccio y Lang, 2002). Es unhecho que en el gobierno de las grandes empresas de la mayoría de paí-ses continentales europeos hay más intereses y de carácter más hetero-géneo como consecuencia de estructuras de propiedad más concentradasy diversas que se plasman en consejos de administración multilateraliza-dos y con relaciones más complejas, lo que afecta de manera directa einequívoca al diseño de la retribución del alto directivo (Balkin, 2008;Gospel y Pendleton, 2005). La teoría institucional (DiMaggio y Powell,1983), por tanto, presenta un marco adecuado que permite dar una mejorexplicación al fenómeno de la retribución del alto directivo consideran-do la influencia de los mecanismos de gobierno de la empresa –consejoy estructura de propiedad– desde una perspectiva de eficiencia institu-cional, es decir, teniendo en cuenta el conjunto de intereses de los dife-rentes actores y sus actuaciones en busca de legitimidad para respondera las presiones del contexto (Kostova y Roth, 2002).

Considerando lo anterior, el análisis de la retribución de los altos direc-tivos en las empresas cotizadas españolas cobra especial interés desde unaperspectiva institucional de gobierno corporativo por varios motivos. Enprimer lugar, porque España se caracteriza por un mercado de accionesrelativamente pequeño y, por tanto, los mecanismos de supervisión recaen

LA RETRIBUCIÓN DEL ALTO DIRECTIVO EN LA EMPRESA COTIZADA ESPAÑOLA: ... 241

en mayor medida en los aspectos contractuales y de gobierno interno entreaccionistas y directivos que en los relacionados con el control externo deempresas (La Porta et al., 1999; De Andrés et al., 2005). En segundo lugar,porque desde el año 2007 las empresas se están enfrentado a nuevas regu-laciones internas de gobierno en relación con la transparencia retributiva.La implantación del Código Unificado de Buen Gobierno (2006) y, muyrecientemente, la aprobación de la Ley 2/2011 de Economía Sostenible, ensu artículo 27, supone, para las empresas cotizadas, la obligación de infor-mar de manera individualizada y detallada sobre las retribuciones de susaltos directivos y someterlas a la votación de la junta de accionistas,siguiendo las directrices internacionales del G-20 y del Consejo deEstabilidad Financiera. Y finalmente, porque estos mecanismos internosde gobierno se caracterizan por una estructura de propiedad muy concen-trada en manos de pocos accionistas mayoritarios y que, además, dichosaccionistas suelen tener una gran cantidad de participaciones cruzadas(Salas, 2002; De Miguel et al., 2004) que hacen que los mismos se encuen-tren presentes en diversos consejos de administración y que representenpapeles “múltiples” de consejeros y/o directivos en dichas empresas(Baixauli-Soler y Sánchez-Marin, 2011; Sánchez et al., 2011).

Para ello, este artículo realiza, en primer lugar, una revisión de la lite-ratura sobre las relaciones encontradas entre la retribución del directivo,la estructura de propiedad y el consejo de administración. A continua-ción, se hace un detallado análisis de la estructura de propiedad y de lascaracterísticas del consejo de administración de las empresas españolascotizadas, que permite, posteriormente, explicar las particularidades dela retribución de sus altos directivos. Finalmente, se exponen y discutenlas principales conclusiones del trabajo.

2. Retribución del alto directivo y mecanismos de gobierno: eviden-cia empírica general

Una de las posibles vías para aprovechar los beneficios y reducir loscostes de la especialización entre propietarios y directivos es la del con-trato, que establece las contrapartidas que recibe el directivo a cambio degestionar los activos de la empresa en beneficio de los propietarios (Jenseny Meckling, 1976). Como norma general, dadas las condiciones de infor-mación y preferencias, el contrato busca que las recompensas del directi-vo se determinen de tal modo que su riqueza personal se alinee con el valoreconómico de los activos que determinan, a su vez, la riqueza de los pro-


pietarios (Jensen y Murphy, 1990; Murphy, 1999). Así, la mayoría de laliteratura se ha centrado en analizar si existe alguna relación entre lo queel alto directivo cobra –retribución– y lo que éste aporta a la organización–resultados– (Gómez-Mejia y Wiseman, 1997; Tosi et al., 2000).

Con esta premisa, los estudios que han ido más allá de las estrictasfronteras del contrato, han examinado las relaciones de supervisión entrepropietarios y altos directivos y sus interacciones sociales (Westphal yZajac, 1995). Así, la perspectiva del gobierno de la empresa parte de lapremisa de que los mecanismos con los que se supervisa las actuacionesdel alto directivo suelen estar vinculados con una serie de consecuenciasespecíficas en su retribución (Core et al., 1999; Cyert et al., 2002).Específicamente, los estudios que se agrupan en esta línea de investigaciónhan examinado varios aspectos relacionados con la capacidad de observary controlar los comportamientos del directivo, incluyendo tanto a laestructura de propiedad como al consejo de administración como elemen-tos pueden afectar a la intensidad de supervisión e impactar en la retribu-ción del alto directivo (Hermalin y Weissbach, 2003; Khan et al., 2005).

La estructura de propiedad, hace referencia a la forma en la que sedistribuyen los títulos o los derechos de representación del capital de laorganización en una o varias personas físicas o jurídicas (Berle y Means,1932). Es el reflejo del equilibrio existente entre las preferencias que tie-nen los propietarios y las que tienen los altos directivos (Jensen yMeckling, 1976; Demsetz, 1983). Por ello, la estructura de propiedad seconfigura como un mecanismo natural e indirecto de supervisión de lasactuaciones de los altos directivos de una organización (Shleifer yVishny, 1997) y cuya influencia depende de tres aspectos principales(Morck et al., 1988; Mehran, 1995): (a) el tipo de control sobre la empre-sa (absoluto, mayoritario, minoritario e interno), que permite una deter-minada composición del accionariado; (b) el grado de concentración delaccionariado (porcentaje de acciones que directa e indirectamente po -seen los mayores accionistas); y (c) el grupo institucional que ejerce esecontrol (familias, otras empresas nacionales, otras empresas extranjeras,instituciones financieras, sector público y mercado).

Con respecto a la concentración de la propiedad, la mayor parte delas evidencias sostienen que cuando la propiedad está concentrada exis-te un mayor control sobre los altos directivos y, por lo tanto, la retribu-ción que perciben se caracteriza por ser menor y habitualmente más vin-culada al rendimiento organizacional (Tosi y Gómez-Mejia, 1989, 1994).No obstante, la presunta relación positiva entre concentración de propie-dad y supervisión del alto directivo no siempre es sinónimo de alinea-


ción de intereses: las características del propietario mayoritario y suhabilidad e incentivos para ejercer el control van a determinar la capaci-dad de supervisar a los altos directivos (Rediker y Seth, 1995; Bozec yBozec, 2007). El modo en que el tipo de accionista mayoritario puedeimponer sus intereses, influyendo en la eficacia supervisora del consejoinfluye significativamente en el nivel retributivo de los altos directivos ysu vinculación a los resultados de la empresa (Werner et al., 2005).

En este sentido, si el alto directivo tiene participación significativa enla propiedad se producen distintos escenarios con respecto al diseñoretributivo. La literatura mayoritariamente coincide en que existe unarelación en forma de U invertida entre propiedad del directivo y eficien-cia de la supervisión (Morck et al., 1988; Lambert et al., 1993) que, porsupuesto, afecta al establecimiento de la retribución. En general, si elalto directivo posee parte de las acciones se produce el “efecto alinea-ción”, reduciéndose los costes de agencia debido a la mayor motivacióne implicación del alto directivo en la marcha de la organización, ya quesus recompensas vendrán determinadas en cierta parte por los resultadosde la misma. Así, su retribución será menor y estará más ligada al rendi-miento de la organización (Sánchez-Marin et al., 2011). Pero si el altodirectivo tiene un porcentaje de propiedad lo suficientemente elevadocomo para controlar la organización, se presenta el “efecto atrinchera-miento”, en virtud del cual se produce una divergencia de intereses entrepropietario y alto directivo puesto que éste tiene el poder para manejar elconsejo en función de sus preferencias individuales y no tanto teniendoen cuenta los intereses de los accionistas. Esto produce ineficientesresultados empresariales que suelen vincularse con altas retribucionesfijas y poco ligadas al rendimiento de la compañía (Mehran, 1995).

Por último, la presencia de inversores institucionales significativosque ejerzan como propietarios activos, también puede influir en el con-trol del comportamiento del alto directivo y en el diseño de su retribu-ción (David et al., 1998). Aunque hay algunas excepciones que estable-cen que los inversores institucionales no mejoran la eficacia supervisoradel consejo (Rajan, 1992), la mayor parte de la literatura (Useem yGager, 1996; David et al., 1998; Hartzell y Starks, 2003; Khan et al.,2005) reconoce que la presencia de los mismos supone una mejora en elcontrol del comportamiento del directivo que redunda en mejores resul-tados empresariales y que influye en la retribución del alto directivo, quees menor en términos totales, con mayor peso de la parte variable y másligada al rendimiento organizativo.


El consejo de administración, por su parte, se configura como el prin-cipal mecanismo interno de resolución de conflictos de agencia dentrode la empresa (Jensen, 1993), centrando su labor en la supervisión direc-ta del comportamiento del equipo directivo. Los trabajos empíricos quese han realizado hasta la fecha en torno a la figura del consejo de admi-nistración como mecanismo de control interno pueden englobarse en trescampos (Hermalin y Weisbach, 2003; Denis y McConnell, 2003): (a) lascaracterísticas del consejo tales como su composición o su tamaño, (b)la estructura del consejo, relacionada con la presencia de dualidad, y (c)el funcionamiento del consejo en relación con el papel de los distintoscomités que lo componen.

Con relación al tamaño, la investigación no llega a conclusiones defi-nitivas sobre si hay un tamaño óptimo de miembros que repercuta posi-tivamente en la supervisión del alto directivo. En general, los estudios(Yermack, 1996) sostienen que la eficiencia de la supervisión es mayora medida que aumenta el número de consejeros –lo que supone menoresniveles retributivos y más ligados al rendimiento organizacional–; sinembargo, si ese número es excesivo puede incidir negativamente en sucapacidad de control y supervisión, haciéndolo más ineficiente –Jensen(1993), por ejemplo, señala que los consejos no deben exceder de 10miembros–, lo que puede redundar también en diseños retributivos opor-tunistas para el alto directivo. Así, tal y como señala Coles et al. (2008)la eficacia supervisora del consejo mejora cuando su tamaño es acorde alnivel de complejidad de la empresa.

Con respecto a la composición, la evidencia empírica apunta a que laeficiencia supervisora es mayor cuando existe una presencia mayoritariade consejeros externos a la organización (Boyd, 1994; Conyon y Peck,1998), si bien, lo más significativo es que estos externos sean –y tenganla calificación de– independientes (Dalton et al., 1998). Aunque se hapresumido la validez de esta relación, avalada por las recomendacionesde los diferentes códigos de buen gobierno, las recientes revisionesmetaanalíticas no han encontrado evidencias de que la presencia de con-sejeros independientes mejore la supervisón del alto directivo (Dalton yDalton, 2011). No obstante, parece que sí existe cierta relación inversaentre el nivel retributivo del alto directivo y la proporción de consejerosindependientes (Core et al., 1999; Sánchez-Marin et al., 2010).

Otro elemento relevante que afecta a la eficacia supervisora del con-sejo es la dualidad, que se produce cuando el máximo directivo de laempresa ocupa, a su vez, el cargo de presidente del consejo de adminis-


tración (Rechner y Dalton, 1991; Boyd, 1995). En este caso, el altodirectivo participaría activamente en el consejo, convirtiéndose esteórgano en dependiente de sus posibles preferencias personales, incluidaslas retributivas (Conger y Lawler, 2009). Aunque de nuevo la evidenciaempírica está dividida, especialmente en relación con las vinculacionesde la dualidad con los resultados de la empresa (Dalton y Dalton, 2011),a nivel retributivo los estudios mayoritariamente han encontrado que laretribución percibida por los altos directivos es más elevada y menosvinculada a los resultados organizacionales cuando se presenta dualidaden el consejo (Boyd, 1995; Baixauli-Soler y Sánchez-Marin, 2011).

Con relación a la comisión de retribuciones, aunque no hay un claroconsenso sobre si su existencia reduce los costes de agencia (Klein, 1998),en general, se ha apuntado que dicho órgano suele tener una influenciapositiva en el adecuado establecimiento de una retribución que contribuyaa alinear los intereses del alto directivo, siempre que la comisión esté com-puesta por consejeros externos que efectivamente sean independientes(Daily et al., 1998; Vafeas, 2003). En ese caso, la existencia de la mismasuele relacionarse con menores niveles retributivos para el alto directivo,con mayores proporciones de retribución variable vinculadas a los resulta-dos de la empresa (Conyon y He, 2004; Conyon y Peck, 1998).

Por lo tanto, se puede concluir que la literatura evidencia que paraconseguir paquetes retributivos que alineen los intereses de los propieta-rios y de los altos directivos y reduzcan los problemas de agencia, la pro-piedad debe, en general, estar concentrada en manos de pocos propieta-rios, con una moderada participación de los altos directivos –sin llegar atener el control de la organización–, además de que exista una importan-te presencia en la misma de inversores institucionales. Por su parte, paraque el efecto supervisor del consejo sobre la retribución del alto directi-vo sea efectivo, debe tener un número de consejeros adaptado a la com-plejidad de la empresa, una presencia significativa de consejeros exter-nos independientes, una estructura no dual en los cargos de máximo direc-tivo y presidente del consejo y un comité de retribuciones que actúe demanera independiente.

3. Mecanismos de gobierno de la empresa cotizada española

Tal y como se sostiene desde la perspectiva institucional, el diseño dela retribución del alto directivo viene determinado no sólo por los con-flictos propietario-agente sino por los conflictos de los múltiples grupos


de interés de la organización en respuesta a las presiones institucionalesy con el objetivo de conseguir legitimidad (Balkin, 2008; Gospel yPendleton, 2005). Desde esta perspectiva, obtener una visión global delas características de la retribución de los altos directivos de las empre-sas españolas cotizadas supone analizar cómo se ven afectados institu-cional y socialmente los mecanismos de supervisión –estructura de pro-piedad y consejo de administración– y en qué medida se configurancomo elementos que alineen los múltiples intereses en pro de la eficien-cia organizacional.

3.1. Estructura de propiedad de la empresa cotizada en España

¿Cuáles son las principales características de la estructura de propie-dad de la empresa española? Salas (2002), centrándose en las empresascotizadas encuentra, en relación con la naturaleza del control, que el 75%de las empresas españolas se distribuye de forma equitativa entre los gru-pos de control familiar, instituciones financieras y otras empresas. Por suparte, atendiendo al tipo de control, casi el 60% de las empresas seencuentran bajo control absoluto o mayoritario. En cuanto a las cifras deconcentración accionarial, señala que, el accionista principal posee másdel 25% de las acciones en el 70% de las empresas, mientras que el pri-mer accionista posee la mayoría de las acciones en un 35% de las empre-sas.

Santana y Aguiar (2006), analizando la estructura de propiedad sobrela base del último propietario de las empresas cotizadas españolas, cons-tatan que en torno al 50% de las empresas están controladas por gruposfamiliares, observándose una tendencia creciente en este ámbito y quesigue una dirección inversa en el caso de la presencia de institucionesfinancieras como últimos propietarios, los cuales controlan alrededor del18% de las empresas. Así, estos autores confirman la existencia enEspaña de estructuras de propiedad muy concentradas y de naturalezafamiliar en cuanto a los accionistas controladores, típico de países conescasa defensa de los intereses de los inversores externos por parte delsistema legal (De Miguel et al., 2004).

El Observatorio de Gobierno Corporativo (2009) también llega a con-clusiones similares a las de anteriores estudios. En primer lugar, consta-ta la elevada concentración accionarial que caracteriza a las sociedadescotizadas en España, al igual que en la Europa Continental, que se refle-ja, por un lado, en que la participación accionarial del mayor accionista


alcanza el 36,4% y, por otro, en que las participaciones de los tres mayo-res accionistas ronda el 50% de propiedad. En cuanto a la tipología deaccionista dominante, señala que el 22,8% corresponde a las empresasno financieras, el 16,5% a entidades financieras y el 19,8% a inversoresindividuales y familias, ascendiendo el freefloat al 39,2%. Asimismo, sepone de manifiesto el elevado índice de concentración de la propiedad enmanos de los consejos, con un el 23,6% de media, del que el 9,8% estáen manos de los consejeros ejecutivos.

Por último, el Informe Anual de Gobierno Corporativo de lasSociedades Cotizadas en España (2009) destaca que, a nivel agregado, ladistribución del capital se reparte en accionistas significativos no conse-jeros (34,1% de la propiedad), consejo de administración (29,0%), yfreefloat (35,8%). En cuanto a la concentración de propiedad, en el31,4% de las compañías existe alguna persona, física o jurídica, que ejer-ce el control mayoritario, mientras que en un 75% de las empresas coti-zadas la suma de participaciones significativas junto con los paquetesaccionariales en poder del consejo de administración superan el 50% dela propiedad. Además, se constata que el 75,3% de los consejeros ejecu-tivos mantienen alguna participación significativa en el capital de lascompañías en las que ejercen su actividad, de los que aproximadamenteuna décima parte superan el 10%. Finalmente, hay un alto índice de par-ticipaciones cruzadas dado que 35 empresas cotizadas son accionistassignificativos de 47 compañías cotizadas.

En definitiva, todos los estudios anteriores constatan, sin excepción,que la estructura de propiedad de la empresa cotizada española está muyconcentrada, con pocos accionistas mayoritarios que tienen un gran por-centaje de las acciones de las empresas, con altas participaciones cruza-das, con una participación accionarial directa y cada vez más alta de losgrupos familiares frente a las entidades financieras, con una presenciamoderada de inversores institucionales, y con pocas variaciones de laestructura de poder de la empresa.

3.2. El consejo de administración de la empresa cotizada en España

La pronunciación del Círculo de Empresarios (1995) sostenía que “elmarco competitivo, social y político en el que tradicionalmente se hadesenvuelto la empresa española ha propiciado un tipo de consejo pasi-vo y opaco, en el que se han manifestado la falta de independencia de losconsejeros no ejecutivos, la insuficiente representación de los accionis-


tas minoritarios, la escasa y tardía información al consejo, el reducidodebate interno, la poca dedicación y los conflictos de interés”. Es evi-dente que la situación de los consejos españoles no es la de 1995 y queha ido mejorando a lo largo de la última década gracias, fundamental-mente, a las normas y principios de buen gobierno que han ido desarro-llándose y que se han visto publicadas en el reciente Código Unificadode Bueno Gobierno (2006). Varios estudios realizados en los últimosaños nos sirven para conocer sus características actuales desde el puntode vista de su eficacia supervisora.

En primer lugar, Salas (2002) afirma sobre los consejos de las empre-sas cotizadas en España que, en general, su participación en el capitalsocial tiende a ser elevada, reafirmando la estrecha conexión entre pro-pietarios y altos directivos en la mayoría de las empresas españolas. Conrespecto a su tamaño, encuentra que el promedio de consejeros en lasempresas españolas es de 11, mientras que la mediana de la distribuciónes 9, tamaño que se puede considerar como razonable. En cuanto a lacomposición de los consejos, un 25% de los consejeros son consejerosinternos o altos directivos y, por tanto, el 75% restante son consejerosexternos –aunque no hace referencia a su nivel de independencia–.

Por su parte, García y Gill de Albornoz (2004) encuentran que eltamaño medio del consejo en las empresas cotizadas españolas es de 11,5consejeros y señalan que se vislumbra una ligera tendencia a la baja ensu dimensionamiento. En cuanto a la composición cualitativa del conse-jo, de forma consistente con la estructura accionarial típica (altamenteconcentrada) de las empresas españolas, los consejeros dominicales sonlos más representados, con un porcentaje medio del 40% sobre el total,seguido de cerca por los consejeros independientes, con un 38% mediode representación. Por otro lado, un 90% de los consejos tiene más del51% de miembros externos (dominicales más independientes), mientrasque sólo el 9% está compuesto por consejeros externos en su totalidad.

El Observatorio de Gobierno Corporativo (2009) evidencia que losconsejos de administración tienen una media de 11,3 miembros y que laproporción de consejeros independientes es del 32,4%, no obstante, enmás de la mitad de las empresas el capital flotante estaría infra-repre-sentado por los independientes y tampoco se cumple la proporcionalidadentre consejeros dominicales e independientes y el capital al que repre-sentan. En cuanto a la estructura, en el 62,7% de las empresas se produ-ce dualidad, siendo el presidente del consejo también el primer ejecuti-vo de la sociedad. Y en relación al funcionamiento, el comité de retribu-


ciones opera en el 93% de las empresas, está compuesto por un 52,5%de consejeros independientes, y es presidido por un independiente en el72,7% de las compañías.

Por último, también el Informe Anual de Gobierno Corporativo de lasSociedades Cotizadas en España (2009) arroja datos similares a los ante-riores. Así, el 85,3% de las empresas sitúan el tamaño del consejo entre5 y 15 miembros y el número medio de consejeros se sitúa en 10,4. Elporcentaje medio de consejeros externos es de 81,7%, de los que un30,5% son consejeros independientes. La estructura del consejo indicaque en el 70,5% de las empresas los presidentes son mayoritariamenteejecutivos y que en el 58,3% de las sociedades el presidente asume fun-ciones de primer ejecutivo. Por lo que respecta al comité de retribucio-nes, un 84,6% de las empresas lo tienen constituido, estando formado, enpromedio, por 3,6 consejeros, de los que la mitad son independientes ycuyo presidente es independiente en el 75% de las ocasiones.

Se puede concluir, basándonos en estos estudios, que los consejos deadministración de la empresa cotizada española se caracterizan porseguir moderadamente las recomendaciones del Código Unificado deBuen Gobierno (2006) –similar a la filosofía del Cadbury Code (1992)–.Así, poseen un tamaño medio –en línea con el tamaño medio recomen-dado–, una proporción de consejeros independientes insuficiente, unexcesivo porcentaje de dualidad en la figura de primer ejecutivo y presi-dente del consejo, así como un perjudicial y elevado porcentaje de con-sejeros en varios consejos de administración y un adecuado índice decomités de retribuciones con un moderado porcentaje de miembros inde-pendientes.

4. La retribución del alto directivo en la empresa cotizada española

El estudio de las retribuciones de los altos directivos españoles estámuy limitado por la falta de información pública sobre las mismas.Contrariamente a lo que ocurre en Estados Unidos y en el Reino Unido,en España las empresas no están obligadas a informar sobre la retribu-ción detallada de sus altos directivos, limitándose a informar a nivelagregado, a pesar de que los principios que surgen del Código Unificadode Buen Gobierno (2006) plantean la transparencia como valor principalen las prácticas de gobierno corporativo sobre retribuciones de la altadirección. Excepto para la información por tipología de consejero, queofrecen casi todas las empresas, las empresas cotizadas españolas mues-


tran bajos niveles de información individualizada de los altos directivosy consejeros. Por ello, para hacer un análisis de la retribución de los altosdirectivos hay que limitarse a utilizar datos agregados proporcionadospor la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

El Informe Anual de Gobierno Corporativo de las SociedadesCotizadas en España (2009) señala que la retribución media percibidapor consejo ascendió a 3,05 millones de euros en 2009, situándose elpromedio por consejero en 291.725 euros anuales, lo que supone unincremento de un 7% respecto al año anterior. La retribución media porconsejero ejecutivo aumentó un 11,7% respecto al año anterior alcan-zando los 1,1 millones de euros. La retribución de los consejeros exter-nos se situó en 104.365 euros, lo que supone una disminución de un2,1% interanual, aunque no afectó por igual a todas las tipologías de con-sejeros: los dominicales y otros externos sufrieron descensos interanua-les de un 5,7% y un 13,6% respectivamente, mientras que los indepen-dientes vieron incrementadas sus retribuciones, en promedio, un 6,5%(este incremento se debe a la mayor presencia de independientes en lascomisiones del consejo). Finalmente, el número de miembros de la altadirección no pertenecientes al consejo ascendió a 1.216 y su retribuciónmedia se situó en 416.590 euros, lo que representa un incremento de1,3% sobre el año anterior. En cuanto a los componentes retributivos, laretribución fija media por consejo ha continuado aumentando, con unatasa de variación de 0,8% respecto al año anterior y la retribución varia-ble –que sólo ha sido devengada por un 50% de empresas– ha alcanza-do una media por consejo de 1,33 millones de euros, incrementándose un9,1% sobre el ejercicio anterior.

Un análisis más pormenorizado de estos datos se puede encontrar enel Observatorio de Gobierno Corporativo (2009), que señala que la retri-bución media de los consejos de las sociedades cotizadas es de aproxi-madamente 3,36 millones de euros (3,05 millones más 316.493 euros porlos cargos que ocupan algunos consejeros en sociedades de su grupo). Laretribución individual media de los consejeros ejecutivos es de 1,1 millo-nes de euros, mientras que para los consejeros externos, la retribuciónmedia es de 89.000 euros para los dominicales y de 97.000 euros para losindependientes. Por su parte, la retribución media individual de los altosdirectivos no consejeros ha alcanzado un importe de 405.000 euros. Encuanto a los componentes retributivos, señala que del total de la retribu-ción del consejo, un 40% aproximadamente corresponde a la retribuciónfija. En este sentido, constatan que el incremento en la retribución total


de los últimos años ha venido acompañado por una disminución de laparte fija, pero que apenas se han producido variaciones temporales enla retribución variable y en la ejecución de opciones sobre acciones.

Para un análisis más detallado de la posible relación entre retribucióndel alto directivo y resultados de la empresa, el Observatorio deGobierno Corporativo (2009) establece una base homogénea para mos-trar el vínculo entre la suma de retribuciones de los consejos y la sumade beneficios de las empresas. Eliminando del análisis a las empresascon pérdidas, constatan que en las empresas con beneficios, la magnitudtotal de éstos se ha reducido del orden de un 8% en los dos últimos añosy dicha situación ha ido acompañada de una reducción de la retribucióntotal de los consejos del 0,29%, y del 0,72%, respectivamente. Esta evi-dencia sugiere un alto nivel de rigidez en las retribuciones que, además,se ven empeoradas por los numerosos contratos de blindaje para losmiembros de la alta dirección –una práctica que realizan dos tercios delas empresas cotizadas– y contribuyen a difuminar la relación entre retri-bución de la alta dirección y resultados de la empresa.

Desde una perspectiva académica, la evidencia empírica presentadasugiere que la retribución de los altos directivos entre las empresas espa-ñolas está débilmente vinculada a la riqueza de los accionistas. Así lomanifiestan en la revisión de los principales estudios realizados a nivelespañol Gispert y Ortín (2002), quienes señalan que, aunque no existe unestudio similar al de Jensen y Murphy (1990) que haya verificado estavinculación entre retribución del alto directivo y rendimientos de laempresa, las evidencias no son nada concluyentes en este sentido, indi-cando, más bien, que las retribuciones de la alta dirección están relacio-nadas más con el tamaño de la empresa que con su rendimiento. En estesentido, una de las principales conclusiones del Informe Mercer (2006)es que se está por debajo de la media europea en peso de la retribuciónvariable y que, en muchas empresas, se cobra casi siempre y se percibecomo parte del sueldo fijo: los directivos españoles, vaya bien o mal laempresa, siempre obtienen recompensas.

Más recientemente, estudios vinculados con el gobierno corporativode la empresa han matizado dichas conclusiones. Así, Sánchez-Marín etal. (2010) encuentran que, para el periodo 2004-2006, las empresas coti-zadas españolas reducen la retribución total de sus altos directivos cuan-do menor es el tamaño del consejo y mayor proporción tiene de conse-jeros externos. Asimismo, constatan el efecto moderador del consejo:menores niveles retributivos como consecuencia de una mayor eficacia


supervisora del consejo se asocian con mayores rentabilidades de laempresa. No obstante, esta evolución positiva no se está trasladando conla fluidez esperada: aunque el nivel salarial se ha moderado, aún estápendiente la mayor vinculación de las retribuciones variables con losresultados de la organización.

En otro reciente artículo, Sánchez-Marin et al. (2011), analizan lainfluencia de la estructura de propiedad y del consejo de administraciónsobre la retribución del equipo de alta dirección de las empresas cotiza-das españolas en el periodo 2004-2007. Los resultados ponen de mani-fiesto que el grado de concentración de la propiedad y la tipología deaccionistas mayoritarios –alta dirección, inversores institucionales y pro-pietarios ajenos a la dirección–, determinan significativamente la efica-cia supervisora del consejo y, por ende, el nivel retributivo del equipo dealta dirección. La alta concentración de propiedad de las empresas espa-ñolas y el elevado nivel de participaciones cruzadas contrarresta, en lamayor parte de las ocasiones, la eficacia supervisora del consejo, aspec-to que contribuye significativamente a explicar los altos niveles retribu-tivos de la alta dirección durante el periodo analizado.

Finalmente, Baixuali-Soler y Sánchez-Marin (2011), analizando unpanel más amplio de datos que abarca el periodo 2003-2007 encuentranque las características del consejo y la estructura de propiedad de laempresa cotizada española moderan la capacidad de ajustar las retribu-ciones del equipo de alta dirección a cambios en factores económicos y/odel entorno interno y externo. Los autores concluyen que las caracterís-ticas del sistema de gobierno de la empresa influyen significativamenteen la determinación y ajuste de la retribución y que la asociación entreconsejo, estructura de propiedad y retribución de la alta dirección esmenor en España que en países anglosajones o de la Europa Continental.La alta concentración de propiedad y la fuerte dependencia e interven-ción social de los consejos con relación a la alta dirección explica el ele-vado nivel retributivo de los altos directivos y su escasa relación con losresultados de la empresa.

Para terminar de analizar estas relaciones desde una perspectiva glo-bal, en el gráfico 1 se muestran los datos sobre retribución individual delos consejeros ejecutivos de las empresas cotizadas españolas durante elperiodo 2004-2009. Como se observa, la tendencia de la retribución totalmedia ha disminuido desde 2004 hasta situarse en 1,04 millones de eurosen 2009. Durante este periodo la rentabilidad financiera de las empresasha experimentado una tendencia creciente hasta 2007, momento en el


que ha caído hasta alcanzar cifras negativas en 2009. Sin embargo, losporcentajes de retribución variable se han incrementado durante todo elperiodo y el de stock options se ha mantenido prácticamente estable.Además, hay que destacar el escaso peso de los componentes variables–no superan el 30% en 2009– en la retribución total del alto directivo.

Gráfico 1

Retribución media individual de los altos directivos consejeros y resulta-dos de la empresa cotizada española. Periodo 2004-2009

Fuente: Elaboración propia a partir de los Informes Anuales de Gobierno Corporativo (CNMV)

En definitiva, de forma abrumadora la evidencia empírica apunta auna falta de vinculación de la retribución de los altos directivos, tanto ensu parte fija como variable, con los resultados de la empresa cotizadaespañola. En términos comparativos (La Porta et al., 1999; Gospel yPendleton, 2005; Balkin, 2008; Baixauli-Soler y Sánchez-Marín, 2011)esta falta de vinculación es más grave en España que en otros países dela Europa Continental y que en US y UK. La empresa cotizada españo-la debe, siguiendo las recomendaciones del Código Unificado de Buen

1,60

1,40

1,20

1,00

0,80

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0,00

-0,202004 2005 2006 2007 2008 2009


Gobierno (2006), continuar articulando consejos más eficientes en tornoa estructuras de propiedad que faciliten el control de la gerencia para lle-gar a establecer retribuciones para los altos directivos que ejerzan comoadecuados mecanismos de alineamiento estratégico entre propiedad ydirección (Gispert y Ortín, 2002).

5. Conclusiones y discusión

El gobierno corporativo es el sistema por el que una organizaciónestablece e integra controles internos y externos que equilibren los posi-bles conflictos de intereses, derivados de la separación entre la propie-dad y el control (Demsetz, 1983; Denis y McConnell, 2003). En este artí-culo se analizan las formas y condiciones que tanto consejo de adminis-tración como estructura de propiedad deben adoptar para convertirse enmecanismos de control efectivos e influenciar el diseño de la retribuciónde los altos directivos, orientándola hacia su mayor sensibilidad a lasvariaciones del rendimiento de la organización. Tanto el consejo deadministración como la estructura de propiedad, adoptando las formas ycondiciones señaladas por la literatura (Core et al., 1999; Cyert et al.,2002), pueden configurarse como mecanismos de control efectivos quereducen los costes de agencia y aúnan los intereses de los propietarios yde los altos directivos, mejorando los resultados de la organización(Jensen y Meckling, 1976; Jensen y Murphy, 1990). La influencia dedichos mecanismos en el diseño de la retribución de los altos directivoses, pues, bastante clara ya que dicha retribución es utilizada como unaherramienta de control y supervisión de la actuación del alto directivo(Gómez-Mejia y Wiseman, 1997). No obstante, hay que tener en cuentaque el poder que el alto directivo suele tener en las organizaciones puedeprovocar ineficiencias en dichos mecanismos de control, que reviertanen diseños retributivos inadecuados y en efectos negativos en los resul-tados de la organización (Murphy, 1999; Tosi et al., 2000).

La evidencia empírica internacional ha constatado que la estructurade propiedad, aunque es un mecanismo de control menos directo que elconsejo, tiene efectos significativos en el diseño de la retribución del altodirectivo y los resultados de la organización (Core et al., 1999; Khan etal., 2005) al condicionar, igualmente, la eficiencia supervisora del con-sejo de administración. La literatura ha constatado que, en general, paraconseguir paquetes retributivos que alineen los intereses de los propieta-rios y de los altos directivos y reduzcan los problemas de agencia, la pro-


piedad debe estar concentrada en manos de pocos propietarios (Werneret al. 2005), con una significativa participación de los altos directivos–sin llegar a tener el control de la organización– (Tosi y Gómez-Mejia,1989, 1994), además de que exista una importante presencia en la mismade inversores institucionales no vinculados con la dirección y/o el restode propietarios (David et al., 1998). Con respecto al consejo de adminis-tración, la literatura internacional no ha sido tan contundente (Dalton yDalton, 2011) a la hora de constatar sus efectos beneficiosos para losresultados de la empresa. No obstante, a nivel retributivo sí se ha cons-tatado que hay cierta influencia positiva (Hermalin y Weisbach, 2003) enel sentido de que los altos directivos obtienen retribuciones más bajas ymás vinculados a los resultados de la empresa cuando el tamaño del con-sejo se adecua a la dimensión de complejidad de la empresa (Yermack,1996; Coles et al., 2008), cuando existe una presencia mayoritaria deconsejeros independientes (Boyd, 1994; Conyon y Peck 1998), cuandono existe dualidad en los cargos de máximo directivo y presidente delconsejo (Boyd, 1995; Conger y Lawler, 2009) y cuando se cuenta concomités de retribuciones que actúen de manera independiente (Daily etal., 1998; Vafeas, 2003).

Sobre la base de los estudios realizados desde una visión más institu-cional (Balkin, 2008; Gospel y Pendleton, 2005), en este artículo sedefiende el hecho de que las peculiaridades del consejo de administra-ción y de la estructura de propiedad de las empresas españolas tienengran trascendencia en la supervisión eficiente de la actuación del altodirectivo y, por ende, en el diseño de su sistema retributivo (Baixauli-Soler y Sánchez-Marin, 2011). La retribución de los altos directivosespañoles se caracteriza por tener aún una parte fija excesivamente alta,mientras que la parte variable aún aparece poco vinculada con los resul-tados o rendimientos de la organización y de sus propietarios. Además,el variable –muy adecuado para alinear intereses entre directivos y pro-pietarios y solucionar problemas de agencia– tiene un escaso peso espe-cífico y, por los datos revisados, se percibe de manera regular con inde-pendencia de las variaciones en los resultados de la empresa. Así, la evi-dencia empírica en España comienza a ser lo suficientemente amplia yrepresentativa para indicarnos que dicho paquete retributivo débilmentevinculado a la riqueza de los accionistas es una consecuencia directa delsistema poco eficiente de gobierno corporativo –estructura de propiedady consejo de administración– (Baixauli-Soler y Sánchez-Marin, 2011;Sánchez-Marin et al., 2010, 2011).


En este sentido, las empresas cotizadas españolas se caracterizan portener una estructura de propiedad poco proclive a la independencia y efi-cacia supervisora de sus consejos de administración, muy intervenidosinstitucionalmente como consecuencia de los altos niveles de concentra-ción de propiedad y de las participaciones cruzadas entre consejeros ydirectivos (Salas, 2002; De Miguel et al., 2004). Estos resultados que, enprincipio, podría presumirse como positivos desde el punto de vista delos argumentos de agencia –a mayor concentración de propiedad mayormoderación de la retribución del equipo de alta dirección– no son, sinembargo, todo lo alentadores que podríamos esperar desde la teoría ins-titucional: si comparamos la retribución de los altos directivos españolescon la del resto de países europeos, España se sitúa entre los que mejorpagan a sus directivos (Heidrick & Struggles Report, 2007).

Más específicamente, parece deducirse que el principal problema degobierno en la empresa radica en la estructura de propiedad que, a su vez,determina el funcionamiento del consejo de administración. Así, la ele-vada concentración de propiedad de la empresa española no siempre vaen beneficio de los propietarios minoritarios y, por tanto, no se traduce enreducciones retributivas para la alta dirección (De Andrés et al., 2005;Baixauli-Soler and Sánchez-Marin, 2011). En primer lugar, debido a queen la mayor parte de las ocasiones, cuando la propiedad está concentrada,lo está en manos de propietarios que son miembros de la alta dirección,los cuales fácilmente consiguen “atrincherarse”, debido a que sólo senecesita un 1,63% de propiedad para poder ser influyente en el consejo deadministración (Sánchez-Marin et al., 2011). Por tanto, en la mayor partede las ocasiones el equipo de alta dirección va a perseguir sus propiosintereses, teniendo una mayor discrecionalidad para anular al consejo deadministración en su labor supervisora y tratar de establecerse unos nive-les retributivos más elevados. Y, en segundo lugar, dadas las múltiplesparticipaciones cruzadas existentes en las empresas cotizadas españolas(Salas, 2002; De Miguel et al., 2004), la independencia de los consejos deadministración se podría poner en tela de juicio, como consecuencia de lamúltiple problemática de agencia a la que se enfrentan en multitud deocasiones (Rajan, 1992). Esto tiene como resultado que las retribucionesdel equipo de la alta dirección no se ven afectadas y, por tanto, siguensiendo altas a pesar de la presencia de este tipo de propietario mayorita-rio. Incluso en el caso de las empresas controladas por propietarios mayo-ritarios ajenos a la dirección, la eficacia supervisora del consejo sobre lalabor de la alta dirección y sobre su retribución es moderada.


Por tanto, la evidencia empírica debe contextualizarse. Acorde con elde Leech y Leahy (1991), quienes encontraron una relación significativa ynegativa entre la concentración y el desempeño de la organización, sepuede intuir que no siempre un accionista mayoritario con gran parte de lapropiedad elimina del todo los problemas de agencia ya que, por diversosmotivos, puede no estar implicado totalmente en el gobierno de la empre-sa a través de una supervisión eficiente en el consejo. En el caso de laempresa cotizada española, no es beneficioso para los intereses del accio-nista minoritario (Sánchez-Marin et al., 2011; De Andrés et al., 2005).

A pesar de estos resultados, sí creemos que los mecanismos de controlde gobierno internos –como son el consejo y la estructura de propiedad–son instrumentos eficaces para alinear los intereses de accionistas y directi-vos. De hecho, en España existen claras oportunidades para avanzar poreste camino. Así, con relación a las empresas anglosajonas, la estructura depropiedad que predomina entre las empresas españolas se caracteriza porcontar con un accionariado muy concentrado, representado en el consejo deadministración, el cual supera, en promedio, más del 40% del capital entrelas empresas cotizadas y que está normalmente controlado por un grupofamiliar. Al variar la riqueza de sus accionistas, los incentivos del consejo asupervisar la labor del directivo serán sin duda muy fuertes (Fernández etal., 1998). Las privatizaciones realizadas en los últimos años han incre-mentado la presencia en el mercado español de empresas con un acciona-riado más disperso, donde la representación accionarial en el consejo serámucho menor que el 40% citado. Estas empresas serán, en principio, lasmás susceptibles de beneficiarse de estructuras retributivas que impliquenuna mayor sensibilidad de la retribución de sus directivos a los cambios enla riqueza de los accionistas.

En suma, únicamente a través de consejos de administración eficien-tes y con estructuras de propiedad que faciliten el control de la alta direc-ción, es como el diseño de la retribución de los altos directivos puede serun mecanismo que, en el futuro, pueda llegar realmente a operar en tér-minos de alineamiento estratégico entre propiedad y control. Incluso apesar de las propuestas y recomendaciones que, en este sentido, se hanrealizado mediante la implantación del Código Unificado de BuenGobierno Corporativo en 2006, aún hay muchas acciones en las que pro-fundizar en esta línea (Baixauli-Soler y Sánchez-Marin, 2011).

Para tratar de mejorar esta situación, en busca del gobierno eficiente dela organización, las instituciones económicas públicas y privadas debenseguir desarrollando normas de buen gobierno, que obliguen a las empresas


a determinadas prácticas de individualización y transparencia informativacon relación a la actuación de sus altos directivos y sus retribuciones. Y esen esta línea, precisamente, en la que se ha propuesto profundizar la recien-te Ley de Economía Sostenible, aprobada el 4 de marzo de 2011. A partir de2012, la Ley obliga a las sociedades cotizadas a elaborar un informe anualsobre las retribuciones de sus consejeros y altos directivos en el que se inclu-ya información completa, clara y comprensible sobre la política retributivade la sociedad aprobada por el consejo –y refrendada por la junta de accio-nistas– para el año en curso, así como la prevista para años futuros".Asimismo, la norma va más allá de la mera transparencia retributiva, y ensus disposiciones finales establece que corresponderá al Banco de España,en su condición de autoridad responsable de la supervisión de ciertas socie-dades (las entidades de crédito), exigir la adopción de políticas retributivascoherentes con una gestión del riesgo empresarial sólida y efectiva.

En definitiva, a la espera del desarrollo reglamentario, esta nuevanormativa se plantea como objetivo fortalecer la reputación de las socie-dades, a través de un mayor control interno y externo, que repercuta enun mejor funcionamiento de los consejos de administración, en un afian-zamiento de la participación de los accionistas –sobre todo minoritarios–en la toma de decisiones, y en el diseño de sistemas retributivos queestén lo más vinculados posible a la marcha de la organización, evitan-do la adopción de decisiones orientadas al corto plazo que puedan dis-minuir el valor futuro –económico y social– de la empresa. Aún conindependencia de que la normativa sea de obligado cumplimiento, eléxito de dichas medidas debe radicar fundamentalmente en que sean unsistema efectivo de señales (Gispert y Ortín, 2002) a través del cual seadquiera conciencia de la necesaria articulación de mecanismos desupervisión eficientes y operativos que guíen efectivos diseños retributi-vos para la alta dirección vinculados a los rendimientos –también socia-les– de la organización tanto a corto como, sobre todo, a largo plazo.

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RESUMEN

En la empresa cotizada española, si se tiene en cuenta que la estructura de propiedad predomi-nante se caracteriza por un accionariado muy concentrado y fuertemente representado en el conse-jo de administración, se podría suponer que hay fuertes estímulos para supervisar la labor del altodirectivo ante la variación de la riqueza de los propietarios. Sin embargo, la evidencia empírica haindicado lo contrario: la alta concentración de propiedad y el elevado nivel de participaciones cru-zadas contrarresta, en la mayor parte de las ocasiones, la eficacia supervisora del consejo de admi-nistración, muy afectado por presiones sociales y de búsqueda de legitimidad derivadas de los múl-tiples papeles de “consejero-alto directivo” que se presentan. Estos aspectos están lastrando la efi-ciencia de los mecanismos de gobierno y contribuyen a explicar los altos niveles retributivos de losaltos directivos españoles, así como el escaso peso de los componentes variables y la poca vincula-ción de los mismos con los resultados de la empresa.

Palabras clave: Retribución del alto directivo, consejo de administración, estructura de propie-dad, resultados de la empresa, empresas españolas cotizadas.

SUMMARY

In Spanish listed firms, taking into account the predominant modes of ownership structure,which are characterized by a high concentration of shares in the hands of a few shareholders whoare strongly represented on the board of directors, it might suppose that there are strong stimulus fora close top managers’ supervision and a straight interest alignment. However, the empirical eviden-ce indicates the opposite: the high concentration of ownership and the high level of cross-holdingsgenerate conflicting interests by those who have multiple roles as directors and top managers, sug-gesting that board’s supervisory effectiveness may be compromised by social pressures in search oflegitimacy. These features of Spanish firms are undermining governance mechanisms, and mayexplain the high pay levels, the low variable packages and, in general, the lack of connection bet-ween top managers’ compensation and firm performance.

Keywords: Top manager’s compensation, board of directors, ownership structure, firm perfor-mance, Spanish listed firms.

1. Introducción

En los últimos años estamos viviendo un gran proceso de cambio enla forma de comprender y plantear cualquier proceso de aprendizaje,tanto en edades tempranas como a lo largo de la vida de las personas. Losgrandes cambios del entorno, tanto tecnológicos, como de concepciónsistémica de la persona y los grupos, hace que el aprendizaje hoy se plan-tee en términos muy diferentes a lo que era la escuela del siglo XX. Lapersona es un ser social, y necesita aprender con otras personas y en con-texto. Este artículo trata de cómo la herramienta de coaching puede apo-yar los procesos de aprendizaje de las personas, tanto en enseñanzareglada (escuela, universidad…) como en los distintos momentos a lolargo de la vida de las personas en las que es preciso incorporar nuevashabilidades, conocimientos, competencias, etc.

La idea que defenderemos a lo largo de este artículo es que solamen-te podemos etiquetar como “personas realmente formadas” a aquellasque han aprendido a aprender, a adaptarse a los cambios, que no se con-forman con acumular unos conocimientos, sino que son conscientes dela importancia de hacerse una y otra vez con nuevos conocimientos queles doten de las competencias necesarias en cada momento de la vida(Rogers y Freiberg, 1994).

En las siguientes páginas ahondaremos en el concepto de aprendiza-je, veremos distintos enfoques dados al mismo en los últimos años y pro-fundizaremos en el modelo de conductas, creencias y emociones, plan-teamiento clave para entender el aprendizaje de las personas. Tal comodefenderemos en este artículo, el aprendizaje tiene una parte de incorpo-


EL COACHING COMO HERRAMIENTA DE APOYO ENLOS PROCESOS DE APRENDIZAJE

Josune BaniandrésAlmudena EizaguirreMaria García Feijoo

Universidad de Deusto

rar conocimientos, ámbito en el que más personas centran la enseñanza.Desde nuestro punto de vista, es fundamental además crear espacios deaprendizaje idóneos para la revisión de creencias, así como propiciar laexistencia de emociones positivas que facilitan el proceso. Pos terior -mente, y tras defender un tipo de aprendizaje en concreto, exploraremosla utilidad de la herramienta de coaching para lograr el máximo aprove-chamiento en todo proceso de aprendizaje, tanto reglado como no for-mal, y a lo largo de toda la vida de las personas.

2. El aprendizaje

Si observamos el sistema educativo actual, es posible concluir a par-tir de los resultados, que no está adaptado a los cambios culturales, socia-les y tecnológicos de los últimos años, y que se trata de un sistema dise-ñado en un entorno muy diferente al actual. El profesor sabe y el estu-diante escucha, toma nota y memoriza dichos conocimientos. Es una rea-lidad que el tipo de preparación que la sociedad actual requiere está ale-jado de la formación de nuestros jóvenes al terminar la enseñanza obli-gatoria (Robinson, 2009). En palabras de Leadbetter (2004: 6), “necesi-tamos un nuevo modelo que muestre cómo las necesidades personalespueden ser tenidas en cuenta para alcanzar la excelencia en educación”.

En este punto es importante señalar que no es lo mismo “escolariza-ción” que “educación”. La escolarización es percibida como un procesolineal, que acontece cada día, semana, trimestre, curso, como unasecuencia de eventos. La progresión se considera ligada a una serie dehitos, y está prefijada para cada trimestre y año. En contraste, la “educa-ción” es un proceso adaptativo a cada momento, persona y lugar y es elresultado no predecible de muchas interacciones. La “escolarización”tiende a fragmentarse, mientras que la “educación” se concibe como unfenómeno holístico, experiencial e integrador de muchas caras del pro-ceso de comprensión de los fenómenos. Además, tendemos a vincular“escolarización” con la transmisión por parte del profesorado (y adqui-sición por parte del estudiante) de una serie de conocimientos e infor-mación. La “educación” se vincula más con la capacidad de crear cono-cimiento por parte de la persona que aprende, un conocimiento genuinoy personal. Finalmente, la escolarización se mide a través de unas califi-caciones en una serie de materias, mientras la educación se concibecomo un proceso mucho más cualitativo (West-Burnham, Farrar y Otero;2007).

264 JOSUNE BANIANDRÉS, ALMUDENA EIZAGUIRRE Y MARIA GARCÍA FEIJOO

EL COACHING COMO HERRAMIENTA DE APOYO EN LOS PROCESOS DE ... 265

La herramienta de coaching, puede ser de gran apoyo en los procesosde aprendizaje, de forma que con las mismas estructuras actuales, selogre personas más preparadas para la sociedad de hoy. Quizá el coa-ching pueda ser el puente que acerque “escolarización” y “educación”.El coaching puede ser “la diferencia que marque la diferencia”(Turnbull, 2009: 6).

2.1. Diferentes enfoques para la enseñanza-aprendizaje

Podemos definir “aprendizaje” como el proceso a través del cual laspersonas, los animales e incluso los sistemas artificiales adquieren nue-vas habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores comoresultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento y laobservación (Feldman, 2005). Este proceso puede ser analizado desdedistintas perspectivas, por lo que existen distintas teorías del aprendiza-je. Sintetizamos a continuación los tres enfoques más relevantes:

– Enfoque conductista. Este enfoque fue dominante en el siglo XX.Sus principios básicos se apoyan en múltiples investigaciones rea-lizadas con animales, con la intención de que aprendiesen conduc-tas básicas como activar una manivela, levantar una patita, respon-der a una instrucción básica, etc. Este enfoque se basa en tres pre-misas: (1º) necesitamos recompensas para llevar a cabo determina-das tareas y, a fuerza de vernos recompensados, o de asociarlas conestímulos positivos, integramos esos nuevos comportamientos ennuestra forma de proceder; (2º) nuestro cerebro es como una pági-na en blanco que precisa de órdenes o indicaciones; (3º) la inteli-gencia es innata y recibida como herencia (Abbott y Ryan, 2000).Esta teoría surge con las famosas investigaciones de Paulov a prin-cipios del siglo XX. Lo que en un inicio es un estímulo neutro (nogenera de forma natural la respuesta que se pretende) termina sien-do, tras el experimento, el estímulo que provoca una respuestadeterminada, después de asociarlo con estímulos que sí provocabanla respuesta de manera natural. Posteriormente, otros investigado-res como Skiner o Thorndike profundizan en estas teorías para con-cluir que el aprendizaje es un cambio en la forma de comporta-miento como respuesta a los cambios del entorno. Hay muchasmuestras de aplicación de este enfoque conductista en la educacióny en las empresas. Premiar comportamientos positivos a los estu-diantes que por ejemplo realizan bien un examen, asociar las altas

JOSUNE BANIANDRÉS, ALMUDENA EIZAGUIRRE Y MARIA GARCÍA FEIJOO266

cifras en ventas de un vendedor con un bonus, dar incentivos al per-sonal en contacto con el cliente que reciba pocas quejas relativas asu desempeño, etc. Hoy en día se defiende la idea de que el enfo-que conductista es oportuno cuando se intenta que tengan lugarcomportamientos sencillos, pero se considera insuficiente cuandose intenta propiciar conductas más complejas, como las relaciona-das con la innovación, la creatividad, el compromiso, etc. Segúneste conjunto de teorías, el aprendizaje es el resultado de la asocia-ción de estímulos y respuestas (Schiffman y Kanuk, 2010). Por esoen ocasiones es sintetizado con la frase “palos y zanahorias”.

– Enfoque cognitivo. Este enfoque se apoya en la idea de que el pro-ceso de aprendizaje de las personas tiene una serie de etapas, ycada aprendizaje se apoya en otro que le precede. La psicologíacognitiva es una escuela de la psicología que se encarga del estu-dio de la cognición, es decir, los procesos mentales implicados enel conocimiento. Tiene como objeto de estudio los mecanismosbásicos y profundos por los que se elabora el conocimiento, desdela percepción, la memoria y el aprendizaje, hasta la formación deconceptos y razonamiento lógico. Por cognitivo entendemos elacto de conocimiento, en sus acciones de almacenar, recuperar,reconocer, comprender, organizar y usar la información recibida através de los sentidos. En la práctica, este enfoque se ha materiali-zado en la transmisión de contenidos o conceptos por parte de unexperto (profesor/conferenciante) de forma que el receptor (o estu-diante) los escuche, comprenda y memorice para que forme asíparte de su aprendizaje. Este enfoque cognitivo surge comocorriente psicológica en las décadas de los cincuenta y sesenta delsiglo pasado, como reacción a las corrientes más conductistas queconciben la mente como una “caja negra” (Solomon et al., 2010).El inicio de este enfoque se vincula con la aparición de los orde-nadores ya que el funcionamiento de éstos es utilizado como méta-fora para explorar la mente de las personas y sus procesos cogniti-vos.

– Enfoque constructivista. El constructivismo defiende la idea deque es preciso dar al “aprendiz” las herramientas adecuadas en elmomento preciso con el objetivo de que éste cree sus propios pro-cedimientos para resolver un problema, enfocar un asunto o darrespuesta a una situación compleja. Las ideas previas del aprendizse modifican en la medida que el proceso va avanzando, y este


cambio en sí es el aprendizaje. En el ámbito educativo, el cons-tructivismo propone un planteamiento en el cual no se habla deenseñanza, sino de proceso de enseñanza-aprendizaje. Además, setrata de un proceso dinámico, participativo e interactivo del suje-to, de modo que el conocimiento resulta ser una auténtica cons-trucción realizada por el “sujeto-aprendiz”. Jean Piaget proponeque para el aprendizaje es necesario un desfase óptimo entre losesquemas que la persona ya posee y el nuevo conocimiento que sepropone. “Cuando el objeto de conocimiento está alejado de losesquemas que dispone el sujeto, éste no podrá atribuirle significa-ción alguna y el proceso de enseñanza/aprendizaje será incapaz dedesembocar. Sin embargo, si el conocimiento no presenta resisten-cias, el alumno/a lo podrá agregar a sus esquemas con un grado demotivación y el proceso de enseñanza/aprendizaje se lograrácorrectamente” (Chapman, 1988). Este enfoque, se ha resumido enocasiones con la etiqueta “aprender haciendo” o “hacer aprendien-do” (“learning by doing” en inglés). Supone todo un reto para pro-fesores y/o educadores a la hora de preparar los entornos y retosadecuados para el estudiante o persona que desea incorporar nue-vas capacidades. Es además el enfoque donde el coaching puederevelarse como un proceso más eficaz. Y ello porque preparar losentornos supone en numerosas ocasiones atravesar creencias quedificultan el aprendizaje. Como señala Herreros de las Cuevas(2002), “Hay algo en ser adulto que dificulta el aprendizaje”. Enese sentido, Hamel y Prahalad (1994) señalan que los niños soningenuos, que no distinguen entre lo posible y lo imposible. Porello hacen preguntas inocentes (¿Por qué no se pueden tocar lasestrellas?) y quieren lo imposible (¿Por qué no puede ser divertidoestudiar?). Los adultos son “listos”. Saben lo que es posible eimposible y contestan a las preguntas de los niños con “las cosasson así”. Pero quienes creen de verdad que las cosas son así y nose plantean que pueden ser diferentes, tendrán limitadas sus posi-bilidades de aprender. Curiosamente, la caída más pronunciada delespíritu de indagación y de preguntar se produce al comienzo de laescolarización. Cualquier estudiante de primero de primaria sabeque se reirán de él si plantea una tontería, pero ¡cuántas veces unapregunta supuestamente “boba” es la que abre las puertas a gran-des aprendizajes!.


2.2. Niveles de aprendizaje. El modelo de conductas, creencias y emociones

Presentamos a continuación un modelo sencillo que vincula los com-portamientos observables (ser amable de cara al público; llevar los regis-tros contables de la empresa al día; diseñar un plan de comunicacióninterna...) no solamente a unas características personales, sino también aunos condicionantes y a unas emociones. Hablamos, por tanto, de treselementos clave: las conductas observables, las emociones de la personay los condicionantes (o creencias) que están detrás y explican las con-ductas y emociones. Se puede resumir en la siguiente figura:

Figura 1

Iceberg de conductas, creencias y emociones

En los párrafos siguientes exponemos cómo interrelacionan conduc-tas, creencias (o condicionamientos) y emociones, y cómo puede ser degran utilidad adentrarse en este mundo para así comprender mejor el pro-ceso de aprendizaje de las personas.

En el entorno profesional o en el entorno educativo es posible obser-var diferentes comportamientos de las personas. Una persona realiza lostrabajos con calidad y a tiempo; otra aporta ideas relevantes en las reu-niones; hay personas que entablan relaciones cordiales con sus compa-ñeros; podemos observar gente que esconde información relevante; etc.

Iceberg de conductas, creencias y emociones


Todo ello son comportamientos que hemos podido ver a nuestro alrede-dor.

Estas conductas observables, están relacionadas con una serie decondicionantes más o menos conscientes de dichas personas: “Salvofuerza mayor las cosas se hacen bien y en fecha”; “Mis ideas son impor-tantes en una reunión”; “El respeto es fundamental en el entorno de tra-bajo”... La existencia de estos condicionantes, u otros similares, hace quenos comportemos de una u otra forma. No es lo mismo creer que “daigual cómo se hagan las cosas porque, total, no tiene ningún efecto” quecreer que “las cosas si se hacen, se hacen bien”.

En las organizaciones, en las escuelas, a veces se intenta dar indica-ciones de comportamientos adecuados o inadecuados, y no se es cons-ciente de que dichas conductas están ligadas a una serie de considera-ciones que forman parte de la persona. Por tanto, una gran aportación deeste modelo tiene que ver con el campo de aprendizaje que supone nosolamente trabajar en la parte más observable de las personas (sus con-ductas), sino en tratar de descubrir cómo esa parte menos observable(que se puede resumir en creencias y emociones), explica en muchasocasiones el cómo nos comportamos. Indagar en los condicionantes,ayuda a lograr cambios en las conductas.

Podemos afirmar que todas las personas estamos condicionadas ennuestra forma de actuar, pensar, decidir, escoger, etc. Pensemos en unapersona atendiendo en una oficina bancaria. Presta el servicio con unamayor calidad en función de sus características personales (ser más omenos templado, más o menos intuitivo, más o menos racional, más omenos cariñoso, más o menos inteligente...) pero también muy condi-cionado por sus propias creencias o condicionantes: “el cliente se mere-ce el mejor trato”, “mi función en este momento es dar la mayor calidadposible”, “la satisfacción del cliente es dependiente del trato que yo ledispense”, “el cliente hace peticiones con sentido común”, “el cliente nohace preguntas para hacerte perder el tiempo”, “el cliente desea infor-mación para tomar mejor sus decisiones de inversión y/o financiación”1.

¿Acaso no generan las diferentes creencias distintos comportamien-tos? ¿Trata de la misma forma al cliente quien tiene la creencia de que

269EL COACHING COMO HERRAMIENTA DE APOYO EN LOS PROCESOS DE ...

1 En el libro “Metáforas que nos piensan”, de Emmanuel Lizcano, se exponen múltiples ejem-plos de cómo los “condicionantes” nos envuelven. El sustrato de creencias en algo tan supuesta-mente “objetivo” como las matemáticas nos parece un conocimiento sustancial y radical que apor-ta el autor.


“el cliente pregunta para molestar”, que quien considera que “el clientesolamente hace preguntas genuinas con el ánimo de contar con unamejor información”? Tenemos así una segunda pata a considerar si de -sea mos lograr personas y equipos competentes, que se suma a la capaci-dad de acción que tengamos sobre las conductas observables.

Además, estos condicionantes están ahí, y ni siquiera somos cons-cientes de ello. Nuestras experiencias, la cultura, el entorno en el queestamos inmersos… hacen que las consideremos como “verdadesincuestionables”. Algunas de ellas pueden tener una raíz más profunda(“toda persona merece respeto”) y otras más superficiales (“el buen ven-dedor nace, no se hace”). Algunas creencias son muy útiles en un entor-no determinado (“si eres sumiso promocionas antes”) y pueden resultarun freno en una organización diferente que busca gente creativa, inno-vadora y arriesgada para liderar los proyectos.

Normalmente tendemos a relacionar las creencias con pensamientoso ideas más o menos complejos; los condicionantes con respuestas auto-máticas; y los valores con criterios o principios que rigen nuestras con-ductas. En nuestro caso, identificamos los tres conceptos considerandoque las creencias son un tipo de condicionamiento; y los valores son lasíntesis o núcleo central de nuestro sistema de creencias. Por ello, en losucesivo, utilizaremos indistintamente las palabras creencias, condicio-namientos y valores.

Finalmente, el tercer elemento clave del modelo son las emociones.¿Tendrá lugar la misma calidad de aprendizaje en un grupo con emociónde curiosidad, seguridad, tranquilidad… que en otro grupo en el que lasemociones imperantes son la inseguridad, el control o el miedo a equi-vocarse? Un ejemplo sencillo de entender es el de la calidad del confe-renciante que disfruta hablando del tema que conoce, que experimentauna sensación placentera ante la presencia de los oyentes, que disfrutaante el reto de novedosas preguntas que considera le ayudarán en susfuturas investigaciones, frente a la calidad del conferenciante que sufreal ver al auditorio, que lleva la emoción de miedo en el estrado, y quesufre ante cada pregunta planteada. Las emociones de uno y otro tiñeninexorablemente su calidad como conferenciantes. En el ámbito del estu-dio y aprendizaje, sucede igual. Una persona lee con avidez y curiosidadlibros de historia y quizá el condicionante que explica su conducta es“conocer la historia nos ayuda a entender el presente”. Y cuando lee, laemoción que le rodea es la de placer. Otra persona que sin ser conscien-te de ello considera “mirar al pasado es una pérdida de tiempo”, no expe-

rimentará placer con la lectura de episodios de la historia y la conductade leer dichos libros será mucho menos común.

Tras la descripción del modelo de conductas, creencias y emocioneshay algunas ideas que queremos destacar, que consideramos relevantetener en cuenta en todo proceso de aprendizaje:

a. Debajo de toda acción o comportamiento observable existe unaemoción y/o creencia relacionada con dicha conducta. Una perso-na continuamente se cuestiona cómo hacer las cosas, ensaya méto-dos, prueba nuevos sistemas… y quizá la creencia que subyace sea“siempre existen múltiples formas de mejorar en eficacia y cali-dad”. Otra persona, atiende con malos modos a un cliente, y quizáel condicionamiento que está detrás es “los clientes tienen ganas deimportunar con sus peticiones”.

b. Acciones, creencias y emociones están perfectamente interrelacio-nadas en un sistema que explica la forma de proceder, sentir yactuar de las personas. Las creencias posibilitan unas conductas einhiben otras. Las emociones tiñen y movilizan las conductas. Lasemociones que sentimos nos hacen cuestionar determinadas creen-cias. Emociones, creencias y comportamientos interactúan, portanto, entre sí. Las conductas son la parte observable, pero se expli-can por creencias/condicionamientos y emociones. Si cambiamosemociones, se modifican las conductas. Si nos cuestionamos lascreencias o valores, se transforman las conductas. Inclusive, sicambiamos las conductas, movemos las emociones. Nos encontra-mos, por tanto, con tres elementos íntimamente interrelacionadosentre sí2.

c. Es aún poco frecuente prestar atención de manera expresa a lasemociones en el campo de la educación o en general, en los proce-sos de aprendizaje. ¿Acaso las emociones positivas o negativas noimpregnan nuestras acciones? ¿Es lo mismo la relación con alguiendel equipo que tiene miedo ante los cambios, que con alguien quemuestra curiosidad? ¿A qué nos lleva la emoción de serenidad, y aqué la emoción de estar sobrepasados en las tareas? ¿Aprendemosde la misma forma al sentir seguridad en nosotros mismos y curio-


2 Robert Dilts, inspirado en los “Niveles lógicos de Cambio” planteados por Gregory Bateson,propone una forma de encarar los cambios considerando en cuántos escalones este cambio puedeproducirse. Distingue el nivel espiritual, el nivel de identidad, el nivel de creencias, el de capacida-des, el de conductas y el de contexto o ambiente (O´Connor y Seymour, 1995).


sidad, que cuando nos sentimos temerosos o inseguros? El hechoestá en que las emociones siempre están ahí, independientementede que les prestemos o no atención. Son, además, el motor de nues-tra vida. Toda persona es un sistema que, cuando está sano, persi-gue inconscientemente acercarse a emociones positivas (alegría,tranquilidad, disfrute…) y alejarse de las negativas (frustración,ansiedad, tristeza…).

Figura 2

Relación entre conductas, creencias y emociones

d. Es una realidad que las emociones se consideran un campo com-plejo en el que ahondar, y se prefiere en muchas ocasiones seguirla estrategia del avestruz y hacer como que no están. Un ingre-diente que contribuye a este hecho es que no parece haber una lógi-ca de las emociones. No se trata de razonar o cuestionar qué sien-te una persona o un grupo de personas sino que se trata de obser-var qué es lo que de hecho siente y cómo surge esa emoción, y quéla alimenta o la disipa. Un camino para tomar conciencia de nues-tras emociones y lo que las alimentan es observarnos y preguntar-nos, primero, qué sensaciones físicas tenemos (opresión en elpecho, mariposas en el estómago, tensión en la mandíbula…); des-


pués enunciar la emoción que asociamos a esas sensaciones corpo-rales y, por último, preguntarnos qué estamos pensando en esemomento. Hay muchos elementos diferentes que influyen en lasemociones: las experiencias, el momento vital, el interés, lasexpectativas, los proyectos logrados o truncados, el contexto, etc.

e. Las emociones ayudan al desarrollo de las personas y/o las organi-zaciones, o dificultan el mismo. Emociones como alegría, seguri-dad, curiosidad, diversión, satisfacción, ilusión… mueven a laacción y al crecimiento y por tanto potencian el aprendizaje.Emociones como tristeza, inseguridad o miedo son causantes deparálisis y monotonía en muchas personas, dificultando su apren-dizaje.

f. No es lo mismo sentir una emoción que expresarla. Las emocionesde un tipo o de otro, se sienten en todo momento por parte de laspersonas, pero no necesariamente se expresan. En este sentidodefendemos que sólo maduran las emociones que se reconocen,que se expresan. Y esto es lo complicado en nuestros entornos por-que emociones como los celos, la envidia, el miedo, la inseguri-dad… no tienen facilitada su “presentación en sociedad” e inclusi-ve ni siquiera nos permitimos presentárnoslas a nosotros mismos.En la expresión de las emociones entran en juego muchos condi-cionantes. Podemos considerar idóneo mostrar curiosidad, peropuede que consideremos inadecuado mostrar vulnerabilidad o inse-guridad.

g. Desde el momento en que nos hacemos conscientes del papel tanimportante de condicionamientos y emociones, deja de tener senti-do centrarnos exclusivamente en la parte conductual. Lograr per-sonas más competentes, requiere una revisión de conductas, creen-cias y emociones. Quedarnos solamente en la parte observable esrenunciar a un enorme campo de actuación, que en muchas oca-siones implica lograr cambios mucho más sostenibles en el tiempoque aquéllos que se apoyan en lo meramente conductual. Losaprendizajes de verdad, comprenden muchas veces cambios enmenor o mayor medida en los tres elementos mencionados.

Comprendido el modelo propuesto, podemos ahondar un poco másen la aplicabilidad del mismo a los procesos de aprendizaje de las per-sonas tanto en el entorno profesional como educativo.

Si aceptamos la existencia de este iceberg a nivel individual, pode-mos intuir que algo muy similar sucede a nivel de un sistema de perso-


nas. Las decisiones y acciones en las organizaciones (empresa, escuela,universidad, familia…), son un reflejo de las creencias, valores y emo-ciones de las personas que se encuentran tomando esas decisiones o aco-metiendo esas acciones. Si estas personas, a su vez, pertenecen a otrosgrupos con sistemas de valores específicos, como grupos religiosos, par-tidos políticos… las decisiones que tomen serán también reflejo de lossistemas imperantes en dichos grupos. Podríamos representar este siste-ma de conductas, creencias y emociones de la organización, tal como serecoge en la figura siguiente:

Figura 3

Conductas, creencias y emociones en las organizaciones

Es claro que en las organizaciones se precisan personas que no sola-mente sepan cosas, sino que sobre todo muestren una serie de capacida-des. En las escuelas se trata de fomentar estudiantes que no solamentesepan recitar lecciones o resolver problemas idénticos a los ejemplosresueltos, sino que puedan poner en evidencia una serie de capacidades(reflexionar, analizar, crear, diseñar…). En las empresas buscamos per-sonas con visión estratégica, que sepan escuchar, organizar las tareas,tener capacidad de relación, entender las motivaciones propias y las de


Emociones de unaorganización:autoestima, seguridad,tristeza, alegría,insatisfacción, frescura,vitalidad, desasosiego,orgullo, etc.

Conductas de unaorganización,comportamientos observables:formas de trabajar, de decidir, deabordar nuevos proyectos, demotivar, de remunerar, etc.

Creencias de una determinadaorganización:lo que se cree adecuado oinadecuado, lo que se considerajusto o injusto, lo que se juzga comoapropiado o inapropiado



otros, ser capaces de generar nuevas formas de hacer las cosas, tenercapacidad de influencia, etc. Hablamos por tanto no solamente de “sabercosas”, sino de “saber hacer cosas”, y de “ser capaz de hacer que lascosas pasen” (Le Boterf, 2001).

Pero, ¿cómo contribuir al desarrollo de estas capacidades de las per-sonas y los equipos, en la escuela, en la empresa, en la familia, etc.?¿Cómo lograr gente más competente, más asertiva, con mayor visiónestratégica, más capaz de resolver conflictos, con mayor proactividad?

Las organizaciones, como las personas, actúan buscando una estabi-lidad emocional. Y ese intento del sistema de sentirse a gusto, saludable,conectar con el entorno, que estén bien los elementos dentro del siste-ma… da lugar a una serie de conductas. El sistema escoge unas conduc-tas u otras al buscar la estabilidad emocional, y elige según sus propioscondicionantes y creencias.

En una organización en la que es importante que no existan conflic-tos (porque se asocia el conflicto con problemas), las conductas entrecompañeros/as de trabajo cuando surgen las diferencias de opinión seránunas (¿callar las opiniones? ¿dar la razón sin estar de acuerdo?). Enaquellas otras organizaciones en las que existe la creencia de que “elconflicto bien gestionado es algo sano y necesario”, las conductas antelas diferentes opiniones serán otras (¿diálogo asertivo?). En una escuelaen la que “las opiniones contrarias no sean bien consideradas” la partici-pación será baja, y lo contrario ocurrirá en una escuela donde tener dis-tintas opiniones se considere enriquecedor.

Asimismo, la emoción de tranquilidad lleva al sistema a generar unasconductas, y la emoción de ansiedad a otras. Si la emoción que se gene-ra en una determinada actuación lleva a que los elementos del sistema sesientan bien, se intensificará una creencia o condicionamiento. Sinembargo, es posible que exista un cuestionamiento si las emociones quedichos comportamientos suscitan no permiten al sistema que se sientabien. Las tres palancas de desarrollo, comentadas en páginas previas.

Hablamos entonces de un planteamiento circular, en el que las creen-cias actúan como conectores entre conductas y emociones. Un plantea-miento en el que conductas, creencias y emociones son todos ellos mol-deables. Y defendemos que es un arte el lograr conductas que alimentenemociones positivas. Igualmente es un reto cuestionar creencias que lle-van a conductas insanas o que generan emociones perjudiciales para elsistema global que es la persona o la organización. Finalmente, las emo-ciones y estados de ánimo en los que nos instalamos, influyen en la


orientación de nuestras conductas y en los tipos de creencias a las quenos adherimos. Este razonamiento queda reflejado en la siguiente figu-ra:

Figura 4

Las creencias como conectores entre conductas y emociones


No estamos por tanto ante un planteamiento lineal, en el que a “A”(realizar una determinada acción) le sigue necesariamente “B” (tener unaemoción determinada) sino un sistema de variables interrelacionadas, enel que podemos influir para aumentar las probabilidades de que tengalugar “B”, pero no garantizar que acontezca.

Todos vivimos en un entorno y necesitamos adaptarnos a él. El artede equilibrar creencias, conductas y emociones tiene por tanto propósitoadaptativo. No se trata de descubrir cuáles son las emociones positivas ynegativas, cuáles son las conductas buenas y malas, cuáles las creenciasverdaderas o falsas. Se trata de encontrar la combinación que nos resul-ta útil en un momento y lugar determinados. Se trata también de descu-brir cuándo esta combinación deja de ser útil y necesita ser revisada.

Pero ¿cómo aprendemos? ¿cómo podemos ligar el proceso de apren-dizaje con el modelo de conductas, creencias y emociones?

Generalmente, cada uno de nosotros interactuamos con nuestro entor-no a través de conductas aprendidas. Fruto de estas acciones, tienen lugar

emoc

ione

s

Condicionantes/Creencias

acci

ones


unos resultados que en ocasiones evaluamos como positivos y otrascomo negativos. Tras dicha evaluación, decidimos realizar cambios enlas acciones, si es que nuestro deseo es alcanzar resultados diferentes. Aesto lo denominamos “aprendizaje de primer orden” y trata de mejorarnuestro conjunto de acciones posibles.

Cuando consideramos que esto no es suficiente, porque los retos queel entorno nos plantea son distintos, porque los resultados pretendidosdistan de los alcanzados, entonces necesitamos retar nuestras creencias oparadigmas. En ese momento nos cuestionamos si alguna de las premi-sas que hemos contemplado de partida, puede ser revisada. Apareceentonces el aprendizaje de segundo orden, donde nos cuestionamos“nuestra forma de observar el mundo”.

Pongamos un ejemplo. Hoy no hay empresa que no quiera ser inno-vadora. Sin embargo a la vez que los directivos manifiestan este deseo,expresan también preocupación ante la innovación (“la innovación estábien pero ahora mismo necesitamos resultados”, “si todo el mundo sededica a innovar, ¿quién cuida del negocio?”…). Probablemente en estosdirectivos vive instalada la creencia de que innovación y disciplina guar-dan una relación inversa. Probablemente, sólo retando esta creencia nosabrimos a la posibilidad de organizaciones más innovadoras.

Mientras el aprendizaje de primer orden tiene que ver básicamentecon modificar nuestras acciones, el aprendizaje de segundo orden tieneque ver no sólo con modificar acciones, sino con cuestionarnos la razónde ser de dichas acciones; en definitiva, cambiamos nosotros comoobservadores del mundo. De esta forma, el potencial de resultados al quepodemos acceder es mucho mayor. Como dicen los expertos enProgramación Neuro Lingüística, “el mapa no es el territorio”(O’Connor y Seymour, 1995: 31).

A este aprendizaje de segundo orden se refiere Gary Hamel (2008) ensu obra El futuro del management, cuando habla de “liberarse de los gri-lletes”, “guerra contra los precedentes”, “cuestionar nuestra herencia” o“verdades provisionales”, como aprendizajes o vías imprescindibles paragestionar de otra manera (más eficaz, en el entorno actual y futuro) lasorganizaciones.

En la práctica, el aprendizaje de primer orden se vincula más con larespuesta automática, con el estudio de modelos de respuesta única, etc.El aprendizaje de segundo orden se relaciona más con la creación de res-puestas alternativas a un enunciado concreto, admitiendo la variedad deposibilidades y la ausencia de una única respuesta cerrada. ¿Están en


general los docentes/instructores, preparados emocionalmente para dis-frutar en procesos de aprendizaje en los que no sabemos a priori cuál seráel resultado obtenido? En las páginas siguientes daremos luz sobre estacuestión.

2.3. El modelo de conductas, creencias y emociones en el modelo de ense-ñanza tradicional frente al nuevo marco de Bolonia. Un ejemplo

Como ya hemos señalado en páginas anteriores, las conductas ycreen cias se adaptan (y afectan) al entorno. Diferentes contextos puedenpromover o frenar ciertas creencias y conductas. Diferentes conductas,creencias y/o emociones afectan al entorno. En este apartado, y a modode ejemplo, revisaremos cómo dos contextos educativos distintos (elmodelo de enseñanza universitaria tradicional frente al nuevo modelo deBolonia) generan comportamientos y creencias distintas por parte de losdistintos agentes que actúan en ese entorno, en este caso, profesorado yalumnado.

El proceso de Bolonia es el nombre que recibe el proceso iniciado apartir de la Declaración de Bolonia, acuerdo que en 1999 firmaron losministros de educación de diversos países de Europa (tanto de la UniónEuropea como de otros países como Rusia o Turquía), en la ciudad italia-na de Bolonia. Se trató de una declaración conjunta (la UE no tiene com-petencias en materia de educación) que dio inicio a un proceso de conver-gencia que tenía como objetivos facilitar el intercambio de titulados yadaptar el contenido de los estudios universitarios a las demandas sociales.

La Declaración de Bolonia condujo a la creación del EspacioEuropeo de Educación Superior (EEES), marco de referencia para lasreformas educativas en los primeros años del siglo XXI.

A diferencia de lo que ha sucedido en la práctica totalidad del EEES,donde los grados son de 3 años, en España los títulos de Grados yPostgrado, establecidos mediante Real Decreto, tienen la siguienteestructura: grados de 4 años y másteres de entre 1 y 2 años. Los gradosson más generales, mientras que los másteres son más específicos y estánenfocados al mercado.

Entre las numerosas críticas a este sistema está la posible homoge-neización y reducción del número de titulaciones (y másteres) actual-mente existentes, y un encarecimiento del crédito de matrícula. En latabla siguiente podemos ver las diferencias más relevantes entre ambossistemas:

Tabla 1

Sistema educativo universitario tradicional frente a modelo de Bolonia


Otro aspecto que consideramos importante destacar, que supone ungran cambio en el modo de concebir el aprendizaje tiene que ver con“quién ejerce mayormente el control”. De acuerdo con Argyris, Putnamy Smith (1985) existen dos modelos culturales en las organizaciones: “elcontrol unilateral”, donde una parte controla a otra; y el de “construccióncompartida o aprendizaje mutuo”, donde ambas partes comparten sudosis de control.

De la observación de nuestro entorno podemos concluir que no fun-ciona el “padre/profesor dictador”, que marca normas para todo, queexige a un alto nivel, que controla todo el tiempo lo que uno hace odice… Y tampoco funciona el “padre/profesor” que no marca ningunanorma, que no exige nada, que deja hacer a cada persona lo que le da la


Sistema educativo “tradicional”

• Sistema basado en tres ciclos (licenciatura,máster y doctorado). Estudiantes “sobrefor-mados” en contenidos.

• Sistema de créditos basado en las horas pre-senciales del estudiante en clase (ej. 1 crédi-to=10 horas de clase).

• Aprendizaje basado en conocimientos.

• La metodología fundamental es la clasemagistral.

• En las universidades públicas la financiaciónreside casi exclusivamente en el Estado.

• Ámbito local/nacional de las universidades.

Sistema educativo de Bolonia

• Sistema basado en tres ciclos (grado, máster ydoctorado), más cortos. Objetivo: Lograr unamás rápida incorporación de los estudiantes almercado laboral. Es un sistema de aprendiza-je permanente.

• Sistema internacional de créditos (ECTS -“European Credit Transfer System”) basadoen las horas totales de esfuerzo del estudiante(ej. 1 crédito ECTS=25 horas de esfuerzo delestudiante, dentro y fuera de clase).

• Aprendizaje basado en el desarrollo de com-petencias (genéricas y específicas de la titula-ción).

• Nuevas metodologías docentes: evaluacióncontinua y enseñanza eminentemente práctica.

• Diversificación de los fondos de financiaciónen las universidades públicas.

• Promoción de la movilidad de estudiantes,profesores e investigadores y personal deadministración y servicios. Sistema compara-ble de titulaciones europeas.

gana. Ambos son ejemplos de control unilateral. En el primer caso, elcontrol total lo pretende el padre/profesor, y en el segundo caso, el con-trol total ha sido cedido al estudiante/hijo.

En otros procesos de aprendizaje sucede igual: el maestro/instructorautoritario pertenece al primer modelo y muchas veces el resultado esque se le teme. Por otro lado, el profesor/instructor que no ejerce su roly deja que “el barco” vaya sin rumbo pertenece al segundo. Está siendoun líder pasivo. En este caso, muchas veces el resultado es que no se lerespeta, y el grupo de estudiantes, o el aprendiz va a la deriva.

El reto no está en que una de las partes ejerza el control total, sino enlograr el control compartido: entre profesor y estudiante, entre jefe ysubordinado, entre los miembros del equipo. Según la situación concre-ta, será preciso concretar qué proporción de control es deseable quetenga cada parte.

Según el modelo explicado en el apartado anterior, en el contexto tra-dicional tienen sentido una serie de creencias y conductas, que dejan deser útiles en el nuevo contexto de educación universitaria. En las tablassiguientes (2 y 3), recogemos algunas de estas conductas y creencias,tanto desde el punto de vista del profesor/a, como desde el punto de vistadel estudiante, aplicables en el contexto tradicional.

Vemos por tanto que, en un contexto que prima los conocimientosteóricos sobre los prácticos, y en el que lo relevante son las horas pasa-das en el aula, los comportamientos que desarrollan tanto profesores/ascomo estudiantes llevan a un aprendizaje no autónomo, más basado enenfoques conductistas o cognitivos que constructivistas. Evidentemente,los ejemplos mencionados tratan de ser una caricatura llevada al extre-mo de ambos modelos. Es cierto que mucho antes de la llegada del“modelo Bolonia”, muchos docentes ya habían incorporado la filosofíade “aprender haciendo” al aula.

Por el contrario, la anteriormente mencionada teoría constructivistaes la que más conecta con la educación en el nuevo marco de Bolonia,que busca un proceso de aprendizaje en el que el alumno/a es el prota-gonista y el profesor/a es un facilitador. Las tablas 4 y 5 resumen algu-nas de las conductas y creencias que quiere favorecer el contexto deBolonia, de nuevo tanto en el caso del profesorado, como en el caso delos estudiantes.


Tabla 2

Conductas y creencias del profesorado en el modelo tradicional

¿Qué conductas y creencias del profesor/a genera el contexto de la enseñanza “tradicional”?


Tabla 3

Conductas y creencias del estudiante en el modelo tradicional

¿Qué conductas y creencias del estudiante genera el contexto de la enseñanza “tradicional”?


Conductas observables

• Transmito/enseño esa materia a los estudiantes (sólo lo quecuento en clase vale)

• Preparo muy bien cada clase (ése es mi único trabajo) • Los estudiantes tienen que ser capaces de replicar este cono-

cimiento (son “grabadoras”) • Pongo un examen final que abarca toda la materia • El estudiante no me puede contradecir y tiene que asistir a

todas las clases

• Doy las clases y me voy (“que no intenten contactar conmigo”)• Suspendo a mucha gente, es señal de que soy duro/a y buen

profesor/a• Me tratan de “usted”

• Pongo exámenes difíciles en los que intento “pillar” al alumno/a • Mi único trabajo es dar la clase, para qué me voy a esforzar más

• Dirijo el proceso de aprendizaje del alumno/a • Soy el “segundo padre” del estudiante (ej. si no ha leído el

capítulo se lo explico yo)


• Tomo notas de exactamente todo lo que dice el profesor/a • Estudio de memoria la materia para repetirla en el examen • No busco nueva información o fuentes sobre la materia • No participo en clase. A veces, si tengo dudas, pregunto al

profesor/a, y espero que él/ella me dé la respuesta correcta(hay una respuesta correcta y sólo él/ella la tiene).

• Si no estoy de acuerdo con el profesor/a no lo manifiesto, nosirve para nada

• Trato de no relacionarme con el profesor/a • Si tengo dudas las resuelvo con ayuda de mis compañeros • Tengo una opinión negativa de aquellos estudiantes que hacen

lo contrario

• Elijo aquellas asignaturas en las que menos tengo que estudiar • Si el profesor/a sale del aula durante el examen copio todo lo

que puedo • Si el profesor va mal de tiempo prefiero no dar la materia que,

por ejemplo, venir dos tardes más • Entre examen y trabajo elijo el trabajo, que siempre “cuesta

menos”

Creencias que quizá subyacen

• “Yo tengo todo el conocimiento sobrela materia”

• “Cuanta mayor distancia más me res-petarán los estudiantes”

• “El estudiante lo que busca es aprobarcon el mínimo esfuerzo”

• “El estudiante no es autónomo ni madu-ro”


• “El profesor/a es el que sabe sobre lamateria”

• “Los estudiantes que tienen relacióncon el profesor/a son unos pelotas”

• “Cuanto menos tenga que estudiarpara una asignatura, mejor”


Tabla 4

Conductas y creencias del profesorado en el nuevo Marco de Bolonia

¿Qué conductas y creencias del profesor/a sustentan el espíritu que pretende el aprendizajeen el nuevo Marco de Bolonia?



• Trato de no relacionarme con el profesor/a • Estudio lo importante y lo no importante ya que el profesor en

el examen va “a cazar” • Copio todo lo que puedo • Desconfío de cualquier nueva propuesta que nos haga el pro-

fesor/a


• Diseño mi asignatura de manera que en ella se trabajen com-petencias, específicas y genéricas. Los estudiantes tienen que“saber hacer”, aplicar sus conocimientos

• Además de preparar las clases necesito otras habilidades • Llevo a cabo una evaluación continua • Favorezco el debate y la discusión en clase, así como que acu-

dan a otras fuentes, busquen información adicional sobre lamateria…

• Mi trabajo se complica y supone más horas. Hay más subjeti-vidad

• Soy cercano/a y abierto/a al diálogo con los estudiantes (tantoen cuanto a la materia concreta, como a la posibilidad de cam-biar horarios, peso de la evaluación, etc.)

• Soy exigente con las reglas del juego pactadas

• Promuevo la curiosidad del alumno/a • Les dejo experimentar y les doy feedback, para que luego

obtengan buena nota en la evaluación • Facilito en la medida de lo posible el aprendizaje de los estu-

diantes • Tanto profesor/a como estudiante contribuyen al proceso de

aprendizaje. El conocimiento está al alcance de ambos.

• Organizo y planifico el proceso de aprendizaje del alumno/a.Puedo llegar a negociarlo con él/ella. Soy consecuente con laplanificación

• Tanto profesor/a como estudiante contribuyen al proceso deaprendizaje

• Hago al estudiante responsable de este proceso

• “El profesor/a hace las cosas para fas-tidiarnos”


• “Mi labor como profesor/a es contri-buir a desarrollar las competencias demis alumnos/as”

• “Crear un clima de confianza favorecela consecución de mis objetivos comoprofesor/a”

• “El estudiante aprecia que el profesorle guíe en su aprendizaje”

• “El estudiante, si se le anima y apoya,es capaz de responsabilizarse de suproceso de aprendizaje”

Tabla 5

Conductas y creencias del estudiante en el nuevo Marco de Bolonia

¿Qué conductas y creencias del estudiante sustentan el espíritu que pretende el aprendizajeen el nuevo Marco de Bolonia?


¿Y qué podemos decir respecto a las emociones? Como hemos dichoanteriormente, las emociones nos mueven a la acción. A continuación,recogemos un listado de las emociones que alientan el aprendizaje, y lasemociones que lo paralizan. ¿Cuánto de cada una hemos vivido comoformadores, docentes, educadores o aprendices?



• Trato de desarrollar competencias, y no sólo incorporar cono-cimientos.

• Para alcanzar mis objetivos hay tareas que se hacen dentro delaula y otras fuera. Tengo que participar en clase, colaborar conel grupo…

• Soy consciente de que la evaluación que hacen de mí es con-tinua

• Soy el responsable de mi proceso de aprendizaje

• Colaboro con el profesor/a en mi proceso de aprendizaje • Contribuyo a crear un clima de confianza en el aula: soy res-

petuoso, cumplo con mis tareas tanto en el grupo grande comoen los pequeños, etc.

• Colaboro con el profesor/a en mi proceso de aprendizaje • Tengo una actitud de curiosidad. Me gusta experimentar, bus-

car información, completar lo que el profesor/a comenta enclase…

• Confío en la planificación del profesor/a, pero contribuyo aella si creo que puede mejorarse/completarse

• No espero que el profesor /a resuelva mis problemas • Asumo el resultado de la evaluación continua, sin esperar más

del esfuerzo que he dedicado • Colaboro con el profesor/a en mi proceso de aprendizaje, con-

tribuyendo a la planificación así como a generar un clima deconfianza.


• “Tengo que desarrollar mis propiascompetencias de graduado”

• “Es preciso un entorno adecuado paraque sea factible mi desarrollo”

• “El profesor/a es mi guía en el proce-so de adquisición de competencias”

• “Yo soy el principal responsable de miproceso de desarrollo”

Tabla 6

Emociones que alientan y que paralizan el aprendizaje

Emociones que alientan el aprendizaje Emociones que paralizan el aprendizaje

• Seguridad • Miedo• Curiosidad • Control• Armonía • Inseguridad• Alegría • Tristeza• Comodidad • Dolor• Caos • Desconfianza• Humor • Desinterés• Confianza • Aburrimiento• Entretenimiento • …• …


Por tanto, para que el nuevo modelo educativo se convierta en unarealidad, es preciso que el profesorado y el estudiante abandonen los tra-dicionales roles, para asumir unos nuevos en los que la relación fluida yde confianza es fundamental. El profesorado ha de ser experto en eltema, y también experto en el proceso de aprendizaje (que supone, entreotras cosas, tomar conciencia de las creencias limitantes de los estudian-tes y de las suyas propias y posibilitar la transición de unas y otras), parade esa forma crear las condiciones necesarias para que el estudianteaprenda. El coaching puede ser, como veremos en las siguientes páginas,una gran herramienta de apoyo en estos procesos.

3. El coaching como herramienta de apoyo para el aprendizaje

El coaching puede ser una gran herramienta de apoyo en todo proce-so de aprendizaje. A continuación definiremos el concepto de coachingy hablaremos de las fases más relevantes en un proceso de coaching, conel propósito de apoyar la idea de que la incorporación de habilidades decoach por parte del profesor/a, puede marcar una gran diferencia en eldesarrollo de competencias de los estudiantes. Consideramos de estamanera al docente una figura clave en el aprendizaje de las personas3.


3 En aquellos casos en los que se considere complicado que el profesorado incorpore habilida-des de coach, puede la figura de tutor (presente en muchos ámbitos educativos) suplir esta funciónen una primera etapa.

3.1. ¿Qué es el coaching?

La existencia de personas ejerciendo el papel de maestro o guía no esexclusiva de nuestra época ya que desde tiempos ancestrales, algunosafirman que desde la prehistoria (Zeus y Skiffington, 2003; Mantel deFerreira, 2004), han existido personas que asumían este rol. Son perso-nas que aportan una visión de la vida en la que cada uno debe encontrarsu camino y buscar aquellas vías que le permitan crecer personalmentey afrontar las diversas situaciones que le plantea el entorno de la formamás eficaz posible.

Tal vez no se pueda hablar de coaching sin mencionar a Sócrates y elmundo deportivo como orígenes. Sócrates sostenía que él era el mássabio porque, mientras los considerados sabios creían que lo sabían todo,él sabía que no sabía nada («Sólo sé que no sé nada»). Convencido deque la verdad se encuentra en el interior de cada hombre, se había pro-puesto la tarea de ayudar a sus interlocutores a “darla a luz“. Para lograr-lo se valía de la ironía, método por el que hacía tomar conciencia a suinterlocutor de que en verdad no sabía tanto como creía, despertando suinquietud. Enfrentado a sí mismo, el interlocutor aprende a conocerse.Así, la ironía y el diálogo eran las dos partes de su método: la mayéuti-ca (literalmente: arte de alumbrar).

El coaching parte de este convencimiento de que la verdad está den-tro de nosotros mismos. Cada individuo ha crecido y vivido su vida enunas determinadas condiciones, tiene un determinado perfil de compe-tencias, con unos puntos fuertes y áreas de mejora concretas, una deter-minada educación, unos apoyos y unas circunstancias específicas. Estascaracterísticas no tienen por qué ser iguales que las del coach. Por lotanto, éste no tiene que darle las recetas o consejos que en su día a él/ellale sirvieron, sino que tiene que dejar que el coachee llegue a sus propiassoluciones.

Las competencias, por tanto, no se pueden enseñar, se aprenden. Y enese sentido, podemos distinguir claramente el rol de un profesor/maes-tro, del rol de coach (Tabla 7):


Tabla 7

El rol de profesor frente al rol de coach (Turnbull, 2009: 41)

Rol de maestro/profesor Rol de coach

Experto en una materia Ayuda al desarrollo de habilidades genéricas quepueden ser aplicadas en diferentes contextos

Se marca una distancia profesor-aprendiz Ha de crear un clima de confianza con el coachee

Da consejos Evita dar consejo

Da respuestas desde su posición de experto Mantiene la idea de que cada persona puede encon-trar sus propias respuestas

Alto nivel de conocimiento de su área de especialidad Alto nivel de preparación para formular las pregun-tas adecuadas y generar reflexión

Hace de guía para la adquisición de una serie de cono- Es el coachee el responsable de su propio cambio ycimientos y habilidades desarrollo

Pone el foco en un área de conocimiento concreta Tiene la perspectiva global de la persona, con el focopuesto en las soluciones

En cuanto al mundo deportivo, prestado de este ámbito, el coachingse refiere a un proceso de ayuda individualizada a un profesional, paraliberar su potencial y maximizar su efectividad y su satisfacción. Sería elcaso del deportista de élite que tiene una persona que le ayuda a estable-cer objetivos, le alienta, le ánima, le ayuda a establecer un plan deacción, etc. todo ello encaminado a lograr un objetivo: por ejemplo,subirse al podium en la siguiente olimpiada local. Además de la impor-tancia de la persona y del apoyo necesario para conseguir el éxito y lasatisfacción personal, la psicología deportiva y el coaching tienen otrospuntos en común, como son la importancia de la reflexión y el autoco-nocimiento, tanto por parte del atleta (en nuestro caso coachee o estu-diante) como por parte del entrenador (coach o profesor/a).

Existen numerosas definiciones de coaching a las que nos podríamosreferir. Sin embargo, sólo citaremos aquí algunas que nos parecen inte-resantes al relacionar directamente coaching y proceso de aprendizaje.Para Whitmore (2005), por ejemplo, el coaching consiste en liberar elpotencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño y susatisfacción; consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle.

Para Rosinki (2008) coaching es el arte de facilitar el desarrollo delpotencial de las personas para alcanzar objetivos importantes y signifi-cativos.

Launer (2008) se refiere al coach como quien nos ayuda a encontrarel camino, a eliminar los obstáculos y a sacar el mejor partido a nuestras


capacidades, y al coaching como el proceso que apunta el desarrollo delpotencial de las personas y de los equipos para alcanzar objetivos cohe-rentes así como cambios en profundidad. De esta manera, el coaching esen sí mismo un proceso de aprendizaje.

Según Mantel de Ferreira (2004), el coaching sería un proceso plani-ficado que permite llegar a una persona desde “lo que es” “hasta lo quequiere ser”. Esta definición deja claro que el proceso de coaching impli-ca dos procesos bien diferenciados: uno de reflexión, en el que el coa-chee (por ejemplo, un estudiante) piensa sobre dónde está y a dóndequiere llegar, y otro de acción, en el que recorre ese camino que distan-cia ambos puntos. En un proceso de aprendizaje adecuado, el coach (porejemplo, el profesor/a) sirve de apoyo en ambos momentos, ayudandoprimero a discernir dónde se encuentra y dónde puede llegar, y alentán-dole después a la mejora y a la puesta en práctica de nuevos comporta-mientos, conocimientos, habilidades…

Zeus y Skiffington (2003) se refieren al coaching como “una conver-sación, un diálogo, en el que un coach y un coachee interactúan de unmodo dinámico para conseguir unas metas, mejorar el rendimiento yproyectar al pupilo hacia un mayor éxito”, haciendo por tanto hincapiéen la conversación como eje del proceso.

Por último, hacemos alusión a la definición de dos asociaciones. LaSociedad Francesa de Coaching define esta herramienta como “el acom-pañamiento a una persona a partir de sus necesidades personales y pro-fesionales, para el desarrollo de su potencial y su saber hacer”. Por suparte, la Escuela Europea de Coaching habla “del arte de hacer pregun-tas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la explora-ción y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultadoel logro de objetivos”.

Según Turnbull (2009: 43) el coaching puede aportar los siguienteselementos a cualquier proceso de aprendizaje:

– El coaching puede ayudar a considerar niveles diferentes de pensa-miento que no solamente se queden en la consideración de loshechos observables.

– El coaching anima a la persona a comprometerse a pensar por símisma y a responsabilizarse de su proceso de aprendizaje.

– El coaching ayuda a detectar barreras al aprendizaje, de forma quesalga la habilidad natural de toda persona para aprender por símisma.


– En el proceso de coaching no se dan respuestas, sino que se animaa la persona o equipo a que diseñe sus propias respuestas.

Para que eso suceda, sería necesario tener en cuenta los aspectossiguientes:

– El coaching es un proceso, en el que el coach tienen un papel defacilitador o acompañante.

– Dicho proceso se basa sobre todo en la conversación, establecién-dose una relación de uno a uno entre coach y coachee, en la que laconfianza y la existencia de un buen clima son esenciales.

– La metodología utilizada es la realización de preguntas por partedel coach.

– Idealmente, todo proceso de coaching abarca dos ámbitos: la refle-xión y la acción. La reflexión sin acción no consigue incorporar lasmejoras, mientras que la acción sin reflexión puede llevar a unapérdida innecesaria de energía.

– Es una técnica que trata de hacer aflorar el talento de las personas,esto es, se pretende un cambio de las mismas que les encaminehacia un mejor desempeño (efectividad) y una mayor satisfacciónpersonal y/o profesional. Fruto de la exploración, el coachee escapaz de tomar determinadas decisiones y comprometerse en unproceso de cambio y aprendizaje. Podrá movilizarse en una deter-minada dirección, logrando unos resultados extraordinarios.

3.2. Coaching para el aprendizaje: Modelo CARE

Existen distintas escuelas de coaching y distintos modos de entenderel proceso de coaching. De entre todos ellos, en las siguientes líneas revi-saremos el modelo CARE (por sus siglas en inglés), elaborado porTurnbull (2009), ya que es un modelo que está explícitamente diseñadopara servir como apoyo a los procesos de aprendizaje. En ese sentido,este modelo entiende el coaching como un proceso que puede ayudar aoptimizar los resultados académicos, lograr desarrollo personal y mejo-rar las habilidades personales y sociales4.

Es un modelo en cuatro etapas, que tiene como fin último lograr elaprendizaje independiente, y que se recoge en la figura siguiente:


4 Aunque se trata de un modelo válido para cualquier proceso de coaching, es especialmente útilcuando se realizan procesos con gente joven, en el ámbito de su enseñanza reglada (Turnbull, 2009).

Figura 5

Modelo CARE (Turnbull, 2009: 60)

El interés de definir cuatro etapas está en que, de este modo, puede ser-vir de guía para diseñar un proceso de coaching, pero también puede ser útilpara estructurar una única sesión de coaching. Podríamos dibujar, por tanto,cómo dentro de un ciclo general de aprendizaje (de por ejemplo 4 meses),caben subciclos en los que las mismas fases se repiten (incluso uno porsesión de coaching). En la figura siguiente, se plasma esta idea.

Figura 6

Modelo de aprendizaje como ciclo de ciclos



Cada etapa del ciclo, representa además una progresión en el apren-dizaje, tanto para el estudiante, como para el coach, ya que las habilida-des y estrategias de cada etapa se construyen sobre las bases de la etapaanterior, y sirven como base para la posterior. Sin embargo, es impor-tante señalar que eso no significa que siempre deban darse las cuatrofases en el mismo orden. En ciertos casos, sí que el proceso se desarro-lla de una manera li neal, comenzando en el paso 1 y finalizando en el 4.Pero hay que ser consciente de que cada persona es distinta, y le influ-yen diferentes factores sociales y emocionales, que pueden hacer que enun momento determinado haya que volver a una fase anterior. El coachdebe ser lo suficientemente flexible como para acomodarse a las necesi-dades del “aprendiz”. Estamos por tanto ante un enfoque integral delproceso de coaching.

Revisemos las distintas fases del modelo:

a) Fase 1: Crear confort (creating confort)

Esta fase tiene como objeto sentar las bases para una relación mutua-mente beneficiosa para coach y coachee. Implica estar atento no sólo alo que dice el coachee, sino también a su lenguaje no verbal y a sus pro-pias características físicas. En ese sentido, son importantes tres elemen-tos.

El primero es conectar con el otro (establecer rapport), de maneraque la conversación fluya, no haya malentendidos y ambas personas sesientan cómodas. Entre personas que se llevan bien, es muy sencilloconectar. El reto para el coach está en hacerlo con personas con las queno exista esa simpatía personal, aunque, si conocemos las claves parahacerlo en una buena relación, podemos replicar conscientemente esascondiciones en otro tipo de relaciones (tono de voz, postura corporal,distancia física, etc.). La conexión con el coachee es muy importante nosólo para generar una buena relación, sino también porque la conexiónen sí misma puede generar resultados. Cuando en una discusión, porejemplo, alguien está hablando a gritos y en un tono agresivo, el simplehecho de contestarle con un tono sereno y más bajo puede ayudar a quela otra persona baje a su vez su tono. Cuidar el lenguaje, el ritmo, eltono de voz y la postura corporal es esencial en esta etapa.

El segundo aspecto importante para crear confort es la confianza que,al igual que la conexión, puede ser trabajada y cultivada (lo mismo que


puede ser destruida en un momento dado). Las dos claves para generarconfianza son la escucha activa y la congruencia5.

Por último, en esa etapa también es importante crear el entorno físi-co y emocional propicio para el aprendizaje (el estado adecuado para elaprendizaje). Una persona, sea un estudiante joven o una persona adultaen su puesto de trabajo, no puede aprender si está ansiosa, estresada,agobiada, aburrida o desmotivada. El coach es responsable de que el coa-chee esté en un estado mental, físico y emocional que le permita poneren marcha todos sus recursos para el aprendizaje, que le coloquen en unestado positivo para el aprendizaje: ¿cómo es el lugar donde estamos?¿qué mensaje transmite? ¿le hace sentirse bienvenido? ¿es un entornorelajante y a la vez estimulante? ¿cómo se siente el coachee? ¿hay algoque le impida concentrarse?... En ocasiones, el coach no será capaz decontrolar todos estos factores, pero al menos puede poner de manifiestoque existen y que de una manera u otra están afectando al coachee.

b) Fase 2: Generar consciencia (raising awareness)

Generar consciencia supone reencuadrar las situaciones, de maneraque el aprendiz/coachee se centre en las soluciones y no en los proble-mas. Centrarse en las soluciones puede ser complicado incluso para lagente adulta, por lo que es especialmente importante cuando nos encon-tramos ante gente joven, a la que tal vez le falta experiencia en distintassituaciones personales o profesionales. En cualquiera de esos casos,poner de manifiesto que existen distintas opciones, diversas alternativasy diferentes caminos que se pueden tomar es el primer paso para gene-rar motivación de cara al aprendizaje.

Resulta difícil imaginar y creer algo cuando no tenemos el lenguajenecesario para describirlo. A veces no podemos imaginar conductas,maneras de hacer que no se correspondan con las normas de nuestra pro-pia experiencia. Incluso, como señala Hamel (2008), nuestro lenguaje esun rehén de nuestras creencias. Como ejemplo pensemos en la enorme pre-sencia de la noción de jerarquía en el lenguaje del management: cadena demando, pirámide, jefe, subordinado, nivel organizacional, cascada, de


5 La congruencia suele ser definida como la consistencia entre los distintos canales de comuni-cación que utiliza una persona, en este caso el coach, que además han de estar alineados con el men-saje. Nos encontraríamos ante un sencillo ejemplo de incongruencia si una persona te dice que sealegra por algo cuando su expresión fácil señala o te hace intuir lo contrario.

abajo a arriba, de arriba abajo… Todos estos términos hablan de unaescala formal de poder y autoridad. Tenemos tantas formas de referirnosa las jerarquías como los esquimales a la nieve. ¿Cuántos términos se nosocurren para hablar de una organización en red? ¿Cómo, entonces, cen-trarnos en soluciones, respuestas alternativas a la jerarquía en las orga-nizaciones?

Algunos expertos señalan que, en muchas ocasiones, no podemoshacer diferente porque no tenemos representaciones mentales de ello. Nosabemos reconocer porque no hemos tenido un padre, profesor, líder…que nos reconocía; nuestra manera de liderar organizaciones está basadaen valores como la orientación a resultados más que al cuidado del equi-po porque no tenemos representación mental de líderes “cuidadores”…Necesitamos experiencias positivas correctoras que hagan posible adqui-rir esas nuevas representaciones mentales. El coach juega aquí un papelfundamental.

El cerebro humano tiene tendencia a generar las mismas respuestasde una manera habitual (Pinker, 2002) por lo que un primer paso paraconseguir ese reencuadre de las situaciones que nos haga centrarnos enlas soluciones sería el hacernos conscientes de “cómo pensamos habi-tualmente”, es decir, cuáles son nuestros patrones para interpretar elmundo y la realidad en la que vivimos y para generar respuestas a lamisma (lo que algunos autores, O’Connor y Seymour, 1995, o Carrión,2004 y 2005, denominan metamodelos).

Reencuadrar el modo que tenemos de pensar para descubrir que haydistintas opciones puede generar cierto nivel de tensión tanto para elcoach como para el coachee, pero se trata de ese desfase óptimo entre losesquemas y el nuevo conocimiento del que hablaba Piaget como antesa-la al aprendizaje. Sería lo que Senge denomina “tensión creativa”(Senge, 2003) o a lo que se refiere Turnbull al señalar que “la confusiónprecede al entendimiento” (Turnbull, 2009: 62).

En relación con este reencuadre nos parece importante recordar aquílas pistas (cuatro preguntas) que proporciona Hamel (2008) para llegaral fondo de las creencias arraigadas (sobre management) y poder apren-der otra forma de hacer (management):

1. ¿Esta creencia merece ser cuestionada? ¿debilitante? ¿Obstaculizaalgo que nos gustaría reforzar?

2. ¿Esta creencia es universalmente válida? ¿Existen contraejemplos?En ese caso ¿Qué podemos aprender de esos casos?


3. ¿Cómo sirve esa creencia a los intereses de sus partidarios? ¿Haypersonas que ganan algo con esa creencia (confianza, tranquili-dad…)

4. ¿Es esta creencia cierta porque nuestras elecciones y decisionesconspiran para hacer que se cumpla?

c) Fase 3: Recuperar el aprendizaje en su propia esencia (re-awake theflow of learning)

El nivel de motivación de los individuos, así como su predisposiciónal aprendizaje, depende más de sus creencias sobre lo que son capacesde hacer o lo que les resulta útil, que de la propia realidad. Y, en ocasio-nes, esas creencias pueden ser muy limitantes.

Por tanto, en esta fase uno de los hechos relevantes es que el coachrete aquellas creencias del coachee que le impiden ser eficaz y avanzaren su proceso de aprendizaje. El hecho de que un aprendiz no pueda cul-minar una determinada tarea o alcanzar un objetivo específico no signi-fica que no sea válido o que sea incapaz. Es preciso separar “lo que unapersona es” de sus comportamientos específicos (el que un día determi-nado un estudiante haya olvidado hacer sus tareas no significa que “sea”un despistado, ni un vago). “Estar siendo” frente a “ser”.

En este sentido, y a la vez que se retan las creencias, hay que trabajaren la afirmación, identificando y poniendo de manifiesto aquellos aspec-tos positivos del coachee de los que no es consciente, para aumentar suconfianza.

Teniendo en cuenta estos objetivos, en esta fase son claves tanto laspreguntas abiertas, para retar las creencias limitantes, como el feedbackrealista, tanto del coach como de terceras personas, para reafirmar al coa-chee. Y se aumentará a su vez la disposición al aprendizaje del coachee.

d) Fase 4: Empoderamiento (empowerment)

En esta fase se trata de motivar al coachee para que sea proactivo ensu proceso de aprendizaje y esté dispuesto a llevarlo a cabo. En esta últi-ma fase, la intención es generar automotivación. A pesar de lo quemuchos creen, las personas no nacen desmotivadas o desinteresadas,más bien todo lo contrario, ya que todos nacemos con una curiosidadnatural por explorar lo que nos rodea.

La base de la automotivación está en encontrar la relación entre losobjetivos del proceso de aprendizaje y la propia persona, en ver que loque se aprende tiene un sentido y es relevante para los propios intereses


del aprendiz. Fontana (1995: 150) lo explica claramente en el caso de laenseñanza: “el problema con el aprendizaje en las escuelas es que paralos estudiantes no tiene relevancia. Tiene lugar en un entorno distinto almundo real, y mucho de lo que se enseña es una preparación para llevara cabo tareas que en todo caso servirán en un momento futuro, pero queno son importantes para el momento presente (y, en el peor de los casos,se enseñan tareas que los niños encontrarán en el colegio, pero en nin-gún otro lugar)”. Otros autores también han hablado de la importancia dedotar de sentido, por ejemplo, al puesto de trabajo. Según Boyatzis yMcKee (2006), el dinero o el ambiente de trabajo pueden motivar, perolo único que inspira es el sentido. Tomando las palabras de Hamel (2000:249): “Lo que necesitamos no es una economía de cabezas o manos, sinouna economía de corazones. Cada trabajador debe sentir que está contri-buyendo a algo que realmente marcará una diferencia genuina y positivaen las vidas de sus clientes y de sus compañeros”. En las organizacionesno se puede ir más allá de lo ordinario si cada persona no siente que esotiene un propósito más allá de ellos mismos.

4. Conclusiones

Nuestra conclusión inicial es la de que solamente podemos etiquetarde “personas realmente formadas” a las que han aprendido a aprender, loque significa ser capaz de hacer cosas diferentes o simplemente de hacerdiferente.

Por otro lado hemos visto cómo “para hacer diferente” hay que “creerdiferente” y, para ello, hay que sentir placer asociado a las nuevas accio-nes y pensamientos.

Al aprender nos transformamos y, como toda transformación, conlle-va un conflicto y un duelo, porque hay un desfase entre los esquemas quela persona posee y el nuevo conocimiento que se propone. Para apoyareste proceso el rol de un coach es importantísimo. Defendemos el papeldel coaching para ayudar al aprendizaje, bien porque el profesor incor-pora habilidades de coach o (cuando esto no sea puntualmente posible)porque un coach “externo” presta su apoyo en el proceso de aprendiza-je.

Defendemos la importancia que tiene el rol del profesor/instruc-tor/maestro en el aprendizaje de las personas. Solamente personas conalto nivel de desarrollo competencial, podrán contribuir al desarrollo deotras personas. Solamente personas preocupadas y ocupadas de su pro-


pio autoconocimiento y desarrollo, podrán ser agentes de desarrollo deotras personas. Para despertar el interés es preciso vivir la curiosidad.Para contribuir al desarrollo de las personas es preciso tener fe en eldesarrollo y potencial de las personas. Para retar intelectualmente es pre-ciso tener una gran humildad y deseo de sorpresa. Para alentar en elaprendizaje hace falta vivir la emoción del crecimiento de otras perso-nas. Para apoyar el desarrollo competencial, hace falta compartir lacreen cia de que “cada persona es única, es un tesoro, es capaz de muchomás de lo que muchas veces es consciente, y continuamente nos da opor-tunidades al resto de cuestionarnos, aprender, y por tanto crecer”.

La figura sobre la que pivota el desarrollo de las personas es el maes-tro/dinamizador/instructor. Si sus creencias son las de que “toda personatiene un enorme potencial de desarrollo” los logros serán unos. Si sucreen cia se aproxima más a la de “las personas tienen poco interés y nodesean esforzarse”, los logros serán otros distintos. Si la emoción que leacompaña en cada proceso de aprendizaje a dicho instructor/maestro esla de satisfacción, curiosidad y sorpresa, los resultados alcanzados seránunos. Si la emoción que le acompaña es la de tedio, cansancio, aburri-miento o estrés, los resultados serán bien diferentes.

El papel del profesor adquiere cada vez mayor complejidad, puestoque no se trata sólo de transmitir conocimientos, ni siquiera de acompa-ñar al estudiante/aprendiz en la búsqueda de conocimientos, sino deposibilitarle experiencias positivas asociadas a otras maneras de hacer yotras creencias. El profesor/instructor cada vez más se acerca a esa per-sona que realmente y genuinamente cree en las personas, y que como elmaestro ebanista, se acerca a cada aprendiz con la ilusión de verse sor-prendido por las preguntas y resultados del aprendiz enamorado de suscreaciones. En este nuevo y a la vez viejo rol del profesor, conocer lafilosofía y herramientas del coaching, puede ser de gran ayuda.

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RESUMEN

El presente artículo presenta cómo la herramienta de coaching puede ser de gran apoyo en losprocesos de aprendizaje, tanto en enseñanza reglada (escuela, universidad…) como en los distintosmomentos a lo largo de la vida de las personas en las que es preciso incorporar nuevas habilidades,conocimientos, competencias, etc.

El aprendizaje es una actividad clave para las personas a lo largo de toda su vida. Exponemosen el artículo los enfoques más relevantes respecto al aprendizaje, y siendo conscientes de que todosellos tienen luces y sombras, defenderemos el modelo constructivista de “aprender haciendo”.

Por otro lado, y refiriéndonos más en concreto a la enseñanza reglada, los últimos años estamosviviendo un gran cambio con el denominado “modelo Bolonia”. En nuestro artículo apoyamos laidea de que Bolonia no es más que volver a la esencia de la educación. Desde nuestro punto de vista,el aprendizaje tiene que ver con incorporar conocimientos, desarrollar habilidades, cuestionarsecondicionantes, ser consciente de las emociones… No hablamos de enseñar, sino de facilitar elaprendizaje, con otras personas si es posible (la persona es un ser social) y en contexto. Insistimostambién en la importancia que tiene el rol del profesor/instructor/maestro en el aprendizaje de otraspersonas (estudiantes, directivos/as…). Solamente personas con alto nivel de desarrollo competen-cial podrán contribuir al desarrollo de otras personas. Solamente personas preocupadas y ocupadasde su propio autoconocimiento y desarrollo, podrán ser agentes de desarrollo de otras personas. Paratoda persona encargada de liderar el aprendizaje de otras personas (maestro, jefe, instructor…) laincorporación de habilidades de coaching puede marcar una gran diferencia. No hablamos por tantodel maestro “que todo lo sabe y da respuestas” sino del maestro “que sabe hacer las preguntas opor-tunas para llevar a la persona a sus propias conclusiones y aprendizaje”.

Palabras clave: Coaching, desarrollo, habilidades, aprendizaje.

SUMMARY

This article explains how coaching can be of great help in learning processes, both in formaleducation (school, college…) and at different times along the life of a person.

Learning is a key proccess for people throughout their lives. In this paper, we describe the mostrelevant approaches to learning. Although being aware that they all have their lights and shadows,we will defend the constructivist model of “learning by doing”.

Referring more specifically to formal education, in recent years we have experienced a bigchange from the application of the so-called Bolonia model (for university education). We supportthe idea that Bolonia is a way of coming back to the essence of education. From our point of view,learning has to do with incorporating knowledge, developing skills, questioning beliefs, being awareof your emotions... It is not about teaching, but facilitating learning experiences, preferably withothers (the person is a social being) and in an specific context.

In this sense, we emphasize the importance of the role of the teacher/instructor/facilitator in thelearning proccess (students, managers ...). Only people with high skills development may contribu-te to the development of others. Only people concerned about their own self-knowledge and deve-lopment, may be in charge of developing others. That is why coaching can be a useful tool for everyleader.

Key words: Coaching, personal development, skills, learning proccess.


1. Las competencias socioemocionales y el funcionamiento organiza-cional

Históricamente, las organizaciones se han caracterizado por un para-digma de gestión mecanicista y piramidal en el que la competitividad, lasrelaciones verticales, la inflexibilidad o las decisiones unilaterales cons-tituían los elementos definitorios de la productividad. Este modelo degestión, ligado principalmente a instituciones monolíticas y a emporiosindustriales cerrados, se basaba en estrategias “duras” de gestión que res-pondían a la necesidad de aprovechar al máximo el uso de maquinaria,tecnologías pesadas y otros recursos tangibles. En las últimas décadas,sin embargo, se ha producido una notable evolución en los procesosorganizativos y de trabajo. Un elemento importante en este nuevo esce-nario económico es que la contribución de las personas no se mide hoyen función de sus aportaciones como meros instrumentos de maquinariao “mano de obra”, sino como activos esenciales de la organización cuyosconocimientos y experiencia, aplicados a la mejora y a la innovaciónpermanente en los procesos productivos, suponen un requisito funda-mental para el rendimiento organizacional.

Aunque la aceleración de este proceso evolutivo ha sido producto delos importantes cambios socioeconómicos acontecidos en nuestra socie-dad, tales como la globalización, los avances hacia una economía de ser-vicios, los progresos tecnológicos o el desarrollo de la sociedad delconocimiento (Ashkanasy, Zerbe y Härtel, 2002), la necesidad de unnuevo modelo de gestión basado en las personas y en sus necesidadessocioemocionales comenzaba ya a estar presente en la década de los años


NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN: DE PENSAR EN“MASCULINO” A PENSAR EN “ANDRÓGINO”

Leire Gartzia FernándezNorthwestern University

Universidad del País Vasco

treinta. En ese periodo, y como consecuencia del debate abierto a partirde los estudios de la conocida Escuela de las Relaciones Humanas1, seempezó a vislumbrar la importancia de las variables psicológicas en lasorganizaciones y en los grupos de trabajo. Esta tendencia a considerarlos factores psicosociales como elementos fundamentales del comporta-miento organizacional se hizo aún más evidente a partir de los añosochenta y especialmente en la década de los noventa, momento en el quese fue evidenciando de manera más marcada el peso de factores como lacalidad y el tipo de liderazgo o supervisión, la motivación, la satisfac-ción con el trabajo, la diversidad, las relaciones interpersonales o lacomunicación.

En el nuevo modelo organizacional, por lo tanto, la mejora de los pro-cesos productivos y el funcionamiento organizativo depende de la ade-cuada gestión de variables socioemocionales. Asimismo, dado que lasorganizaciones constituyen complejos sistemas sociales en los que laspersonas comparten espacio, tiempo e intereses y cuyas interaccionesestán repletas de contenido emocional, el trabajo en equipo y la gestiónde las relaciones constituyen elementos clave para el correcto funciona-miento organizacional. De hecho, numerosos estudios han mostrado queel uso de sistemas de comunicación y coordinación efectivos y colabo-rativos, en los cuales las personas puedan desarrollar objetivos compar-tidos y mantener relaciones interpersonales positivas y emocionalmentesaludables, son elementos esenciales para la efectividad organizativa ypara el desarrollo de ventajas competitivas (Gil, Alcover y Peiró, 2005).

En este contexto, la capacidad de las personas en puestos de direcciónde promover actitudes y comportamientos de cooperación y apoyo, mos-trar receptividad a las necesidades ajenas, manifestar valores éticos eideológicos apropiados o atender a las necesidades individuales de laspersonas se vuelve un requisito fundamental de la gestión (Aritzeta,Gartzia y Ramos, 2007; Haslam, Reicher y Platow, 2010). Este nuevomodelo organizativo queda patente, por ejemplo, en la creciente impor-

300 LEIRE GARTZIA FERNÁNDEZ

1 La teoría de las Relaciones Humanas se enmarca dentro del enfoque humanístico desarrolladoa partir de los años 30 en Estados Unidos, centrado en reivindicar una mayor consideración del indi-viduo y de sus necesidades socioemocionales en el trabajo. Este enfoque surgió de forma paralelaal desarrollo de ciencias sociales como la psicología del trabajo y como un movimiento de reaccióna la teoría clásica de la administración, excesivamente basada en los aspectos técnicos y en los méto-dos de trabajo. La Escuela de las Relaciones Humanas, apoyándose en una serie de experimentoscomenzados en 1924 en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company, marcó un hito his-tórico en el desarrollo de una nueva era basada en el factor humano.

NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN: DE PENSAR EN “MASCULINO” A PENSAR EN ... 301

tancia otorgada a competencias como la Inteligencia Emocional. Estetipo de inteligencia, definida como la capacidad de percibir, comprender,usar y expresar las emociones propias y ajenas de manera adecuada(Mayer y Salovey, 1997), se ha relacionado con la efectividad en el lide-razgo (Walter, Cole, y Humphrey, 2011), el rendimiento individual (Dayy Carroll, 2004), la eficacia de los equipos de trabajo (Yost y Tucker,2000) o el rendimiento organizacional (Lopes et al., 2006). Asimismo, lainteligencia emocional se ha relacionado en diversos estudios con lasatisfacción laboral (Sy, Tram y O´Hara, 2006), la reducción del estrés(Jordan et al., 2002), las actitudes positivas y evaluaciones favorablespor parte de compañeras/os y supervisoras/es (Lopes et al., 2006), oniveles más bajos de rotación y ausentismo (Goleman, 1998), incluso deforma más marcada que las capacidades cognitivas.

En bases a estas evidencias, cabe asumir que el desarrollo de mode-los de gestión innovadores que tomen como punto de partida la conside-ración del conocimiento, las habilidades y las competencias socioemo-cionales de las personas puede servir como una fuente esencial de com-petitividad en el nuevo marco socioeconómico. En otras palabras, la ges-tión organizacional basada en las personas, y no tanto en estrategiaspuramente económicas, constituye el elemento fundamental para labuena marcha organizacional y la eficiencia en las organizacionesmodernas (Haslam, Reicher y Platow, 2010).

2. El carácter “femenino” de los nuevos modelos de gestión

Si nos fijamos en los elementos distintivos de estos nuevos modelosde gestión (tales como contribuir al interés grupal en sacrificio del inte-rés individual, atender a las emociones y necesidades de otras personas,preocuparse por objetivos comunes, priorizar las relaciones interperso-nales o mostrar sensibilidad y empatía) veremos que coinciden, en sumayoría, con funciones y roles estereotípicamente femeninos. Esto esdebido a que las competencias socioemocionales y de orientación inter-personal requeridas en los nuevos modelos de gestión empresarial coin-ciden claramente con los roles sociales que históricamente han desem-peñado –y en muchos casos siguen desempeñando– las mujeres (Eaglyy Carli, 2007). Como consecuencia de un proceso de socialización dife-rencial, a los hombres se les enseña a ser poco expresivos emocional-mente y a mostrar una menor orientación interpersonal, transmitiéndo-seles un mensaje sobre su masculinidad muy ligado a ser “hombres

LEIRE GARTZIA FERNÁNDEZ302

duros”, especialmente en el ámbito laboral y en determinados puestos depoder como los que caracterizan a los puestos directivos. A las mujeres,por el contrario, se les enseña a ser más sensibles, empáticas y a estarmás orientadas a las relaciones. Aunque podría pensarse que esta dife-renciación es fruto del pasado, numerosos estudios muestran que estosestereotipos siguen vigentes en la actualidad (Smith, 2007).

Un factor que permite explicar por qué los estereotipos de género sontan influyentes en lo que se refiere a las competencias incluidas en losnuevos modelos de gestión es que los mensajes que reciben mujeres yhombres no tienen el mismo contenido socioemocional que está presen-te en muchas de dichas competencias. Por ejemplo, los numerosos estu-dios y revisiones meta-analíticas realizadas por Alice Eagly y su equipode investigación muestran que las clásicas dimensiones del liderazgo de“orientación a la tarea” y de “orientación a las personas”, establecidas apartir de los años 50 y tomadas como referencia en los estudios sobreliderazgo y funcionamiento organizacional, coinciden claramente con lasdimensiones de “masculinidad” y “feminidad” establecidas por los rolesde género (Eagly y Johnson, 1990; Eagly y Carli, 2007). El liderazgo detarea, que engloba acciones relacionadas con la exigencia de seguirreglas y procedimientos, establecer altos niveles de rendimiento, y mos-trar una alta orientación al logro, coincide con los roles estereotípica-mente masculinos (instrumentales). Por el contrario, el liderazgo inter-personal, que incluye actividades tales como ayudar y mostrar preocu-pación por las personas, ser amable o prestar atención a las emociones yque es más característico de modelos de gestión innovadores, coincidencon roles estereotípicamente femeninos (expresivos). Como consecuen-cia de estas relaciones, las mujeres tienden a emplear estilos de orienta-ción a las personas en mayor medida que los hombres (van Engen yWillemsen, 2004).

Esta coincidencia entre los roles de género y los estilos de liderazgoes también aplicable al conocido estilo de liderazgo “transformacional”,el cual ha sido reiteradamente asociado a niveles superiores de rendi-miento y competitividad en las empresas. El liderazgo transformacional,aplicable a líderes que producen cambios en la escala de valores, actitu-des y creencias de sus seguidoras/es a través de su influencia personal,incluye dimensiones del liderazgo tales como la “consideración indivi-dualizada” o la capacidad de la persona líder para prestar atención per-sonal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su contri-bución individual es importante (Bass y Avolio, 1990). Dado que este


tipo de liderazgo coincide principalmente con roles y rasgos estereotípi-camente femeninos, las mujeres tienden a utilizar estos estilos de lide-razgo transformacional en mayor medida que los hombres (Gartzia y vanEngen, 2011; Kark, 2004).

Los estudios llevados a cabo en materia de composición sexual de losgrupos ofrecen resultados similares. Así, algunos estudios han mostradoque cuando un grupo está compuesto por una mayoría numérica de hom-bres, los estereotipos de género sobre la masculinidad se vuelven espe-cialmente relevantes, haciendo que éstos se comporten de manera másmarcadamente masculina: muestran un carácter fuerte y se vuelven másasertivos, ambiciosos, competitivos, independientes y poco expresivosemocionalmente (Cota y Dion, 1986; Kray y Thomson, 2005). Por elcontrario, cuando se relacionan con mujeres, los hombres son más pro-pensos a expresar sus emociones y a comportarse de manera más empá-tica y comunicativa. Este proceso es consecuencia de las expectativas degénero, las cuales hacen que los hombres tiendan a percibir su entornocomo más competitivo y a establecer relaciones en el marco de dicho sis-tema basado en la competición (Gneezy, Niederle, y Rustichini, 2003),así como a reaccionar de manera menos marcada que las mujeres a lasnecesidades y requerimientos de otras personas (Ortmann y Tichy,1999). Las mujeres, por el contrario, aprenden a priorizar los derechosdel grupo en el que se ubican sobre sus propios derechos, viéndose amenudo en la obligación de contribuir con sus esfuerzos y sacrificios alentorno y al bienestar de las personas con las que interactúan (Gilligan,1982).

Aunque todos estos estudios muestran que las mujeres están, a prio-ri, mejor preparadas para hacer uso de los nuevos recursos organizacio-nales, esta relación no implica que los hombres no puedan desarrollarrasgos y comportamientos “femeninos”, ni tampoco que todas las muje-res muestren dichas competencias. De hecho, en la práctica organizacio-nal a menudo encontramos casos que avalan estas excepciones. Unacuestión que permite entender mejor este fenómeno es la distinción entrelos conceptos sexo y género. Mientras que el sexo se refiere a sustratosbiológicos y físicos, el género se refiere a un sistema social amplio en elque se encuentran inmersos numerosos roles y estereotipos. Este sistemadetermina los comportamientos y la definición de las identidades de losindividuos no sólo en función al sexo sino también en función a susexperiencias y su significado en cada contexto social (Stewart yMcDermott, 2004). Esto significa que tanto los hombres como las muje-


res pueden comportarse de manera estereotípicamente masculina (ins-trumental) o estereotípicamente femenina (expresiva) en función de susexperiencias individuales o del contexto en el que actúan. De hecho,como veremos en la siguiente sección, no sólo los hombres sino tambiénlas mujeres deben ajustarse a menudo a un modelo “masculino” de ges-tión como forma de ser aceptadas en un gran número de contextos labo-rales.

3. La definición estereotípicamente masculina de las organizaciones

Como hemos apuntado, decir que los actuales modelos de gestiónbasados en las personas están influidos por el género no es equivalente adecir, simplemente, que las mujeres y los hombres hacen diferente usode los procesos implicados en dichos modelos. De hecho, los rasgos yvalores de masculinidad y feminidad presentes en un contexto determi-nado pueden ejercer una influencia tan marcada como el propio sexosobre el uso de diversos recursos organizacionales. Por ejemplo, algunosestudios han mostrado que, dado que acciones como contribuir al interésgrupal en sacrificio del interés individual, atender a las emociones pro-pias y ajenas, o preocuparse por objetivos comunes y no tanto por logrosindividuales son características que en nuestra sociedad se consideranrasgos y comportamientos “femeninos”, estas acciones tienden a verselimitadas en ámbitos estereotípicamente masculinos y con una presenciaminoritaria de mujeres. En otras palabras, determinados ámbitos depoder dominados por hombres, como es el caso de los puestos de direc-ción en las empresas, generan un contexto marcadamente “masculino”en el que no sólo los hombres sino también las mujeres se ven en la nece-sidad de desarrollar rasgos y comportamientos estereotípicamente mas-culinos como forma de ajustarse a dicho contexto (Fineman, 2008;Gartzia y van Knippenberg, 2011).

A partir de este proceso, el liderazgo se asocia de manera implícita arasgos y comportamientos estereotípicamente masculinos. A esta defini-ción masculina del liderazgo se la denomina “Pensar en dirección-pen-sar en masculino” (Schein et al., 1996). La existencia de este estereoti-po se ha constatado en numerosas investigaciones científicas en las quese examinan cuáles son los rasgos que las personas consideran más defi-nitorios de un liderazgo efectivo. De hecho, en un reciente estudio meta-analítico que analiza los resultados de todas estas investigaciones demanera conjunta se constata que, cuando se pide a las personas que defi-


nan a una persona líder, éstas tienden a pensar, mayoritariamente, enhombres y personas con características y roles estereotípicamente mas-culinos tales como la competitividad, la independencia, las actitudesautoritarias, la alta orientación a la tarea o la ambición (Koenig et al.,2011). Esta definición instrumental de las identidades organizacionales ydel liderazgo sirve como un modelo prescriptivo o de referencia, espe-cialmente para personas en posiciones de liderazgo, y hace que lasdimensiones y rasgos más valorados en estos contextos sean las dimen-siones y rasgos vinculados a la masculinidad.

Gráfico 1

Porcentaje de mujeres y hombres en puestos de alta dirección en empresas

Fuente: Catalyst (datos referentes a Mayo de 2011).

Arabia Saudí

Chile

Portugal

Italia

Brasil

Rusia

México

Australia

China

España

Canadá

Alemania

Inglaterra

Estados Unidos

Finlandia

Suecia

Noruega

Marca Igualdad

0 20 40 60 80 100

Mujeres

Hombres


Tal y como Eagly y Carli (2007) subrayan, esta definición masculinadel liderazgo tiene su origen en las funciones de género presentes en lasetapas iniciales del desarrollo organizacional, definidas como hemosvisto en términos mecanicistas y estereotípicamente masculinos. En esecontexto, la sociedad occidental se caracterizaba por una marcada divi-sión sexual del trabajo que establecía funciones y tareas públicas para loshombres (básicamente en el ámbito laboral) y funciones y tareas priva-das para las mujeres (básicamente en el ámbito doméstico). Como con-secuencia de esta diferenciación, las organizaciones empresariales, yespecialmente los puestos de dirección y gestión, estaban compuestosmayoritariamente por hombres que, además, se comportaban de manera“coherente” con su rol social: de manera competitiva, independiente,auto-suficiente, orientada al logro y racional. Esta naturaleza estereotípi-camente masculina de las organizaciones constituye una de las principa-les causas de la discriminación de las mujeres en el ámbito laboral y hadado lugar a que sean los hombres, y no las mujeres, quienes histórica-mente –y todavía en la actualidad (ver Gráfico 1)– hayan ocupado posi-ciones de gestión y poder dentro de las empresas.

A lo largo del siglo XX, y fruto de las reivindicaciones feministas afavor de la igualdad de mujeres y hombres, los roles de género se han idomodificando y dando lugar a concepciones más flexibles de la masculini-dad y la feminidad. Como consecuencia de estos cambios, los estereotipossociales respecto al trabajo y las competencias que pueden desarrollar lasmujeres y los hombres se han ido haciendo más flexibles y han favorecidono sólo la incorporación progresiva de las mujeres al ámbito laboral, sinotambién la aceptación de las competencias y valores que la feminidad repre-senta (tales como la consideración de las necesidades individuales, la aten-ción a las emociones y los afectos, la orientación a las personas o el desa-rrollo de conductas de cooperación y de cuidado). Sin embargo, a pesar deque algunos contextos organizativos están acercándose progresivamente aeste referente de gestión, la realidad indica que, debido a la fuerza que toda-vía en la actualidad tienen los estereotipos de género y el sexismo en nues-tra sociedad, la tendencia a “pensar en masculino” sigue muy presente en larealidad empresarial (Koenig et al., 2011).

4. Consecuencias negativas del modelo “pensar en masculino”

Este carácter tan marcadamente “masculino” de los entornos organi-zativos supone un obstáculo para el desarrollo organizativo a diferentes


niveles. Por una parte, tiene consecuencias negativas para el propio fun-cionamiento organizacional ya que, como hemos apuntado, las empresasnecesitan contar con trabajadoras/es y personal de dirección que des-pliegue competencias socioemocionales y de orientación interpersonalcomo forma de ser efectivas y generar ambientes de trabajo sosteniblesy eficientes. Así, dado que dichas competencias se asocian a valores yrasgos estereotípicamente femeninos, la existencia de contextos empre-sariales dominados únicamente por hombres y por dinámicas estereotí-picamente masculinas pueden suponer un obstáculo para el desarrollo delos nuevos modelos de gestión basados en las personas (Collinson yHearn, 1996; Fineman, 2008; Gartzia, 2010). Esta proposición ha sidoconstatada en relación a recursos como la inteligencia emocional(Gartzia, Balluerka, Aritzeta y Barberá, 2011), la cooperación entre losgrupos (Gartzia y van Knippenberg, 2011) o la efectividad del liderazgo(Gartzia y van Engen, 2011; van Engen, 2001). Asimismo, se ha mostra-do que la presencia de mujeres en puestos de dirección tiene una relaciónpositiva con indicadores económicos de rendimiento organizacional(Catalyst, 2007; Carter et al., 2003).

Por otra parte, la definición de las empresas en términos estereotípi-camente masculinos puede limitar el correcto funcionamiento de losequipos de trabajo. Por ejemplo, algunos estudios han planteado que lasnociones más representativas del trabajo en equipo están construidas enbase a discursos de masculinidad (Metcalfe y Linstead, 2003). En estosestudios se ha sugerido que en las empresas a menudo se subestima laimportancia de las dinámicas interpersonales y de los procesos de comu-nicación socioemocional, más asociados con cualidades y actitudes este-reotípicamente femeninas, ya que se parte de una consideración instru-mental del rendimiento que implica el control de las emociones, la orien-tación al logro, la auto-confirmación y la demostración de poder. Porello, en muchos equipos de trabajo aún se tiende a evitar el contacto ínti-mo o el desarrollo de competencias “blandas” o de expresión emocional,asociados tradicionalmente a la indecisión y a la falta de eficacia(Metcalfe y Linstead, 2003).

La presencia de entornos muy marcadamente masculinos tambiénpuede tener un efecto negativo sobre la capacidad innovadora de lasempresas. Los cambios socio-demográficos acontecidos en las últimasdécadas (incluyendo la menor división sexual del trabajo y el mayor pesode las mujeres en la sociedad) no sólo han provocado que las mujeresconformen una parte imprescindible de la fuerza productiva sino que,


además, han hecho que éstas decidan o influyan sobre la adquisición ouso de más del 80% de los productos y servicios ofertados por las empre-sas (Gobé, 2001). Por lo tanto, la incorporación de las mujeres y de lascompetencias estereotípicamente femeninas en los puestos de gestión delas empresas puede suponer una clara ventaja competitiva en el diseño eimplementación de nuevos productos, servicios o procesos organizati-vos. Un claro ejemplo es el caso de la compañía automovilística Ford,que logró abrir un nuevo mercado de automóviles orientado al sectorfemenino (la Windstar Minivan, que incluía, entre otros, asientos pensa-dos para coches de bebé o mejores cierres automáticos de seguridad) apartir de la incorporación de 30 mujeres ingenieras, muchas de ellasmadres, en los equipos de decisión y diseño de sus coches en un momen-to en el que sólo el 8,5% de las personas ingenieras eran mujeres.

En definitiva, por lo tanto, podemos señalar que la actual predomi-nancia de valores y rasgos estereotípicamente masculinos en las organi-zaciones y la presencia mayoritaria de hombres en puestos de direcciónpuede suponer un obstáculo no sólo para la igualdad de mujeres y hom-bres sino también para el propio funcionamiento organizacional, debidoa que la implementación de los nuevos modelos de gestión basados enlas personas requiere incorporar un gran número de nuevas competen-cias y procesos organizativos cuyo desarrollo sólo es posible con unmapa organizativo más diverso. Esta cuestión es de gran relevancia yaque, debido a la presencia mayoritaria de hombres, las empresas consti-tuyen uno de los contextos en los que la masculinidad estereotípica sereafirma en mayor medida (Collinson y Hearn, 1996). De esta forma, amenudo se mantiene la perpetuación de los modelos clásicos de gestión“masculinos” y se obstaculiza la incorporación de otras características yvalores más estereotípicamente femeninos.

5. La necesidad de “pensar en andrógino”

El paso de modelos de gestión estereotípicamente masculinos a nue-vos modelos en los que se integran características estereotípicamentefemeninas no implica decir que debemos evolucionar de un modelo degestión “masculino” a un nuevo modelo de gestión “femenino” o domi-nado por mujeres. Esta pretensión no sólo sería simplista sino que, ade-más, pecaría de las mismas limitaciones que han caracterizado a losmodelos clásicos de organización, en los que las características y rasgosrepresentativos de un modelo de referencia (el modelo estereotípica-


mente masculino) se situaban como el único referente válido en la ges-tión. Si bien es cierto que las competencias estereotípicamente femeni-nas son un elemento fundamental en los modelos de gestión que carac-terizan al nuevo siglo, no debemos olvidar que otras características y ras-gos estereotípicamente masculinos (tales como la asertividad, la capaci-dad de tomar decisiones, la fortaleza, la independencia o la autoconfian-za) también constituyen importantes dimensiones del trabajo y liderazgoefectivos.

La necesidad de complementar rasgos y comportamientos expresivos(estereotípicamente femeninos) e instrumentales (estereotípicamentemasculinos) ha constituido un tema recurrente en la literatura sobre lide-razgo y trabajo en equipo, aunque de manera indirecta. Por ejemplo, laclásica distinción entre estilos de liderazgo orientados a la tarea y orien-tados a las personas (Bales, 1950) ya arrojaba luz sobre la relevancia decomplementar comportamientos autocráticos y dominantes con otrasacciones más “blandas” orientadas a construir relaciones laborales posi-tivas (Halpin, 1957; Stogdill, 1974). Asimismo, el modelo de efectividadde Fiedler (1967), enmarcado dentro de las teorías de contingencia delliderazgo, ya establecía que el éxito de la gestión depende del grado decorrespondencia entre el estilo de dirección y las demandas contextuales:en algunas situaciones es más efectivo un tipo de liderazgo de orienta-ción a la tarea (estereotípicamente masculino) mientras que, en otras, esmás efectivo el liderazgo de orientación a las personas (estereotípica-mente femenino).

Desde una perspectiva de género, la capacidad de integrar rasgos ycomportamientos estereotípicamente masculinos y estereotípicamentefemeninos se denomina “androginia” (Bem, 1974). Dado que, comoestamos viendo, dicha capacidad se asocia a procesos organizacionalesmás efectivos, este término puede ser una herramienta útil a la hora depromover cambios en los modelos de gestión organizativos. De hecho,este concepto permite entender que las cualidades que caracterizan a lomasculino (representado por rasgos de instrumentalidad) y a lo femeni-no (representado por rasgos de expresividad) no son opuestas, sino másbien complementarias. En otras palabras, es posible que una persona –uorganización– sea estereotípicamente masculina y estereotípicamentefemenina a la vez o, lo que es lo mismo, que sea “andrógina”. La pro-puesta aquí planteada es que un nuevo modelo de gestión coherente conesta perspectiva puede beneficiar a las empresas. Concretamente, seentiende que contar con personas (mujeres y hombres) capaces de ir más

allá de los estereotipos de género y de desarrollar tanto rasgos instru-mentales como expresivos puede ser un elemento generador de ventajascompetitivas, ya que la flexibilidad asociada a dicha capacidad permiteun mejor ajuste a las cambiantes condiciones del medio. De esta forma,se facilita la adaptación de los comportamientos y pensamientos de laspersonas a los requerimientos de cada situación, y no a los estereotiposde género.

El proceso de convertir los modelos clásicos de gestión en modelosmás andróginos e igualitarios debería incluir cambios en diferentes nive-les asociados al sistema de género, y no únicamente una mayor presen-cia de mujeres en puestos directivos. Específicamente, el paso de unmodelo empresarial estereotípicamente masculino a un modelo “pensaren andrógino” debería implicar transformaciones tanto en la realidadsocio-demográfica de las empresas (por ejemplo, una presencia equili-brada de mujeres y hombres en los puestos directivos) como en los ras-gos que definen la cultura empresarial (por ejemplo, a través de modifi-caciones sustanciales en la cultura de la organización orientadas a inte-grar altos niveles de competitividad con valores éticos, y a situar real-mente a las personas y sus necesidades socioemocionales en el centro dela gestión). Asimismo, dado que la nueva realidad social se caracterizapor valores de solidaridad y bienestar social, respeto al medio ambiente,conciliación de la vida personal y laboral o promoción de la diversidad,el desarrollo de modelos de gestión más andróginos e innovadores debe-rán también ser sensibles a objetivos implicados en dichas áreas deldesarrollo social2.

6. Conclusiones

La plena incorporación de las mujeres a la vida laboral y la supera-ción de los estereotipos de género constituyen elementos imprescindi-bles de la gestión organizativa en el nuevo siglo. Como hemos indicado

310 LEIRE GARTZIA FERNÁNDEZ

2 El recientemente desatado movimiento ciudadano “Democracia Real Ya”, que refleja el des-contento generalizado de la ciudadanía con las instituciones políticas, los bancos y las grandesempresas, es un evidente reflejo de esta necesidad. Este movimiento, surgido como reacción a unsistema caracterizado por la precariedad laboral, el descontento con la clase política y el abuso depoder por parte de algunas instituciones, ha aglutinado a un gran número de personas empeñadas enprovocar cambios en los sistemas socioeconómicos y constituye una clara muestra de la necesidadde promover instituciones políticas y económicas con valores más justos, más igualitarios y mássensibles a las necesidades sociales.


a lo largo de este trabajo, esta necesidad de adaptarse a los cambios ocu-rridos en materia de género y de transformar las estructuras organizati-vas hacia una mayor incorporación de las mujeres no es únicamente unacuestión de justicia social. Por el contrario, la implementación de mode-los de gestión más “andróginos” o igualitarios supone una condición ine-ludible para favorecer la implementación real de los nuevos modelos degestión basados en las personas, así como para asegurar la capacidadinnovadora de las empresas y la mejora continua en la calidad de sus pro-ductos y servicios ofertados. De hecho, la investigación llevada a caboen las últimas décadas ha demostrado que la implantación de un nuevomodelo de gestión que aporte formas innovadoras de dar respuesta a lasdemandas del escenario socioeconómico actual requiere llevar a caboprofundas transformaciones en los sistemas organizativos – requiere unaevolución del tradicional paradigma piramidal dominado por hombresque ha caracterizado históricamente a las organizaciones (coherente conun modelo de gestión “pensar en masculino”) a un nuevo paradigma másigualitario, más diverso y más centrado en las personas y en sus necesi-dades socioemocionales (coherente con un modelo “pensar en andrógi-no”).

A pesar de la constatación de esta realidad, la mayoría de estudios eintervenciones en el ámbito laboral tiende a ignorar las cuestiones rela-cionadas con el género o a considerarlas como una “cuestión de muje-res” o de mera responsabilidad social. Así, son muchas las iniciativas deintervención orientadas a promover recursos como la orientación inter-personal, la comunicación, la cooperación, el trabajo en equipo, la inte-ligencia emocional o la innovación que pueden verse abocadas al fraca-so por no tomar en consideración cuestiones asociadas a las normasimplícitas del sistema de género. La incorporación de una perspectiva degestión que favorezca una mayor aceptación de las mujeres y de los com-portamientos y valores estereotípicamente femeninos en las empresaspuede ayudar a superar estas limitaciones y aportar una visión hastaahora no considerada del valor del género en los nuevos modelos orga-nizativos. Esta trayectoria constituye el recorrido que deberán trazar,tarde o temprano, todas las organizaciones empresariales en nuestro con-texto. Por lo tanto, su desarrollo e implementación temprana puede supo-ner una importante ventaja competitiva para aquellas organizaciones quesepan adelantarse en su aplicación y aprovechar al máximo las posibili-dades que brinda.


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RESUMEN

El desarrollo de nuevos modelos de gestión basados en las personas y en sus conocimientos,habilidades y competencias constituye un recurso fundamental de la competitividad empresarial enel nuevo marco socioeconómico. Sin embargo, la implementación de estos modelos de gestión seasocia a una realidad a menudo no considerada: la necesidad de promover la igualdad de mujeres yhombres y de reducir los estereotipos de género que han estado históricamente presentes en lasempresas. Este planteamiento ofrece una visión innovadora del género en el desarrollo organiza-cional que puede aportar importantes ventajas competitivas a las organizaciones capaces de adelan-tarse en su aplicación.

Palabras clave: Funcionamiento Organizacional; Igualdad de Género; Innovación.

SUMMARY

The development of new people-based management models which take into account people´sknowledge, abilities and competences constitutes a fundamental resource for organizational func-tioning in the new socioeconomic context. However, the implementation of these managementmodels is associated with a reality that is rarely considered: the need to promote gender equality andto reduce the gender stereotypes that have been historically present within organizations. This view-point offers an innovative view of gender in the workplace that can constitute a competitive advan-tage for those organizations going first in its application.

Key words: Organizational Functioning; Gender Equality; Innovation.

1. Origen del concepto “balance vida laboral-personal”

En las últimas décadas se ha producido una evolución en la forma enque la que se ha analizado la influencia de los factores relacionados conla vida laboral del trabajador y aquellos factores relacionados con la cali-dad de su vida personal. Mientras que en la década de los años setenta elanálisis se centró en el estudio de los efectos del trabajo en la vida fami-liar, a partir de los ochenta el tema se ha interiorizado por las empresas,no restringiéndolo únicamente al ámbito familiar, sino abordándolocomo un fenómeno que les compete y que afecta a la gestión empresa-rial.

En ese sentido, en la literatura más reciente, se adopta una doblemirada donde preocupa cómo afecta el trabajo a la vida personal y, asi-mismo, cómo afecta la vida personal al desempeño del trabajador en laempresa. En la actualidad, es a partir de estas premisas que las empresasdesarrollan iniciativas de balance de vida laboral-personal para lograrcaptar y retener a trabajadores con talento. Otárola (2008), por ejemplo,destaca que los modelos contemporáneos que estudian este fenómenousan una conceptualización de doble vía, es decir, se estudia no solo elefecto que tiene el trabajo en la familia, sino también, el efecto que tienela familia en el trabajo. Para Kanter (1997), por su parte, se trata de dosmundos que no deben ser analizados de manera separada pues existe unproceso de influencia recíproca. En este sentido, Benito (2010, p. 67)define la conciliación en este caso como “componer y ajustar las necesi-dades personales y laborales sin que una exceda a la otra y mantenerlas


ANÁLISIS DE LA UTILIZACIÓN DE PRÁCTICAS DECONCILIACIÓN LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES

Amaia Arizkuren EletaBegoña Aurtenetxe

Universidad de DeustoElsa del Castillo

Rosa María FuchsUniversidad del Pacífico, Perú

Marta MuñizUniversidad Pontificia de Comillas

Tanuja AgarwalaUniversity of Delhi, India

proporcionalmente iguales…”. Según anota, “…este equilibrio no esestático sino que va cambiando en función de las etapas laborales y lasdistintas situaciones personales”.

Según sostiene la literatura actual sobre el tema, la importanciareciente que se ha dado al desarrollo de prácticas de balance de vidalaboral-personal es resultado de los cambios sociales, históricos y cultu-rales que la sociedad ha venido experimentando. Entre estos cambiosdestacan: la separación de los roles en el trabajo y en la familia (que enel pasado no eran percibidos de manera independiente); la presencia cre-ciente de la mujer en el trabajo, fenómeno que fue impulsado por la cri-sis económica vivida después de la segunda guerra mundial; la influen-cia de la tecnología que facilita la interacción humana en diversos cam-pos; la mayor atención a los derechos de la mujer en cuanto a igualdadde oportunidades; el crecimiento de las tasas de divorcio, lo que generauna problemática particular en las familias de un solo cabeza de familiay, entre otras, la preocupación por la retención del talento en las empre-sas, debido al surgimiento de la era del conocimiento. En definitiva,todos estos cambios han tenido como consecuencia que, en el presente,los temas vinculados con el trabajo y la familia sean vistos como ámbi-tos que más que competir deben ser analizados de manera integrada.

También están de acuerdo con esta evolución Chinchilla, Las Heras yTorres (2010), quienes afirman que la sociedad ha vivido una serie defenómenos que han puesto en relieve la preocupación por lograr el balan-ce entre la vida laboral y la vida personal1. En su caso concreto, añadenque muchas más mujeres están recibiendo una formación superior quelas prepara para asumir posiciones de mayor importancia en la empresa.Estas mujeres, a su vez, se casan con profesionales que buscan un statussimilar en sus carreras, lo que enfrenta a las parejas a presiones de tra-bajo que afectan la atención del espacio familiar. Por otro lado, la pre-sencia de padres solteros está en aumento, aunque la tasa de natalidadviene decreciendo en las sociedades más avanzadas (muchas mujeres seven forzadas a dilatar sus planes de tener hijos por las demandas del tra-bajo).

Lo que está claro es que, en la actualidad, sociedad, familia y empre-sa conforman tres vértices de un sistema donde el trabajador se ubica en

316 A. ARIZKUREN, B. AURTENETXE, E. DEL CASTILLO, R. M. FUCHS, M. MUÑIZ Y T. AGARWALA

1 Si bien, Idrovo (2006, en Benito, 2010) hace notar que las evidencias arrojan que un 60% delas empresas aseguran que las políticas que buscan reducir conflictos en este campo aún no estánsiquiera en sus agendas de trabajo.

el centro y en el que el avance en su desarrollo personal y profesionalestá condicionado por la forma en que interactúen estos tres elementos.

2. Interrelación familia-trabajo/ trabajo-familia

Como hay evidencias de que los individuos solo pueden percibirequilibrio entre su vida profesional y personal cuando el conflicto (cuan-do se dé) esté presente a un bajo nivel (Greenhause et al., 2003; Higginset al., 2000; Valcour, 2007), trataremos ahora de analizar las causas queproducen conflictos en la interrelación de la vida laboral y personal deltrabajador, así como las consecuencias que se producen por los roles quese asumen en ambos contextos.

Comenzaremos indicando que autores como Otárola (2008: 12) des-tacan la importancia de la teoría de los roles para comprender el com-portamiento de los individuos que se enfrentan a la dualidad de lasdemandas del ámbito laboral y del ámbito familiar, donde cada ámbitotiene una influencia recíproca en el otro. Según sostiene, “como los indi-viduos desempeñan diferentes roles, es posible que las expectativas deun rol hagan que el desempeño del otro sea más difícil, de tal manera quelas personas experimenten un conflicto entre roles”.

Greenhaus y Beutell (1985), por su parte, presentan la existencia detres componentes de conflicto: el conflicto basado en el tiempo, el con-flicto basado en las presiones y, el conflicto basado en el comportamien-to. El conflicto basado en el tiempo se produce porque este elementoresulta ser escaso para cumplir con las demandas de cada ámbito. El con-flicto basado en las presiones se produce por la falta de apoyo de quie-nes actúan en el ámbito laboral o familiar y, finalmente, el conflictobasado en el comportamiento, que se presenta cuando los comporta-mientos requeridos en uno de los roles es incompatible con el requeridoen el otro rol.

Respecto a las causas por las que la vida laboral produce conflictosen la vida personal, comenzamos por presentar el Estudio Nacional deCambios en la Fuerza de Trabajo (National Study of ChangingWorkforce, NSCW) para el caso particular de los Estados Unidos, lleva-do a cabo en 2008 por el Families and Work Institute. Sus principalesconclusiones son las siguientes: el conflicto es generado, en el caso delos hombres, por el incremento de las horas trabajadas a la semana; eltener una esposa que también trabaja y, el desarrollo de trabajos de altapresión. Por el contrario, las situaciones que han mostrado reducir el

317ANÁLISIS DE LA UTILIZACIÓN DE PRÁCTICAS DE CONCILIACIÓN LABORAL EN ...

conflicto serían: la propensión de los hombres a dar mayor importanciaa la familia o al doble rol laboral-familiar; el tiempo dedicado a unomismo durante la semana; la posibilidad de contar con apoyo de tercerospara el cuidado de los hijos; el apoyo de los jefes en el trabajo y, la mayorautonomía que pudiera ofrecer el puesto de trabajo ocupado.

Así mismo, en el caso de las mujeres, Galinsky et al. (2008) indicanque el conflicto laboral-personal estaría influido por: el número de horassemanales dedicadas al trabajo y la presión ejercida en el puesto de tra-bajo. Por el contrario, los factores que ayudarían a reducir el conflicto enla mujer, serían: el tiempo dedicado a uno mismo durante la semana; laorientación hacia dar importancia a la familia o a dar relevancia al doblerol de la mujer (trabajo-familia), y la satisfacción por el trabajo realiza-do.

Por su parte, el estudio de Guillaume y Pochic (2009), destaca elhecho de que el trabajo puede consumir más tiempo del debido a la per-sona, ya sea por ocupar puestos con responsabilidades muy demandan-tes de tiempo, o bien cuando la cultura corporativa de la empresa asumeque el trabajador devoto a la compañía debe invertir una gran cantidadde tiempo a la atención de los temas laborales.

Estos académicos afirman, adicionalmente, que los problemas princi-pales que se deben afrontar en el trabajo son dos, sobre todo en el casode las mujeres: la exigencia de movilidad geográfica para desarrollar latarea y, por otro lado, la disponibilidad que deben mostrar en cuanto atiempo dedicado a las funciones.

Respecto a las consecuencias de que el trabajo produzca un conflictoen la vida familiar, según afirman estos mismos autores en el menciona-do estudio, las mujeres que trabajan pueden asumir que deben procurarcumplir con los dos roles de la mejor manera posible (enfoque de conci-liación de los roles) o, por el contrario, pueden decidir sacrificar de algu-na manera el rol laboral, por proteger su espacio familiar2. En el primercaso, para enfrentar la movilidad geográfica exigida en el trabajo,muchas mujeres han recurrido a la exigencia de mayor apoyo por partede la pareja (bajo una óptica de responsabilidades igualitarias en la pare-ja), o a la contratación de terceros que se ocupen del cuidado, e inclusode la educación, de los hijos. Asimismo, en ciertos contextos geográfi-cos, se ha recurrido a los abuelos de los niños para que asuman ese rol.


2 Aunque empieza a surgir una tercera vía, la de aquellas mujeres que sacrifican su vida perso-nal por privilegiar el ascenso en su carrera.

ANÁLISIS DE LA UTILIZACIÓN DE PRÁCTICAS DE CONCILIACIÓN LABORAL EN ... 319

En cuanto a las formas en que las mujeres han logrado mayor disponibi-lidad para el trabajo, se observa la postergación de la etapa de materni-dad, la delegación de las labores de la casa en terceros o, por el contra-rio, para evitar este sacrificio personal, la solicitud de trabajo a tiempoparcial –lo que en muchos casos lleva implícita la asunción de un “techode cristal” en el desarrollo de su carrera. Asimismo, se observa la inten-ción de las mujeres de lograr cumplir adecuadamente ambos roles (sinsacrificar uno por el otro), buscando tiempos muertos para cubrir las res-ponsabilidades en el otro rol (por ejemplo, acomodar citas y reunionessegún los horarios escolares de los hijos, saltarse la hora del almuerzo enel trabajo para atender temas familiares, empezar la jornada laboral muytemprano en la mañana o trabajar muy tarde a la noche, usar tecnologíaque le permita estar comunicada con el hogar y tratar de hacer los perio-dos de viaje lo más eficientes posibles para minimizar su frecuencia yduración).

Algunas de las consecuencias personales negativas que pueden sufrirlos empleados a causa de un mal equilibrio entre la vida profesional y lapersonal pueden ser agotamiento, mala calidad de vida, matrimoniosinestables, relaciones familiares débiles, salud mental o física pobre,amargura, sueños complicados…(Muna, Farid A., 2009). Como datorelevante, hay que decir que esta misma autora cita en su artículo que seespera que los problemas de salud mental debido a la presión del traba-jo se conviertan en la segunda causa más frecuente de discapacidad ymuerte en 2020 (Harnois y Gabriel, 2000).

Así como las demandas en el trabajo pueden influir y desembocar enuna disminución de la calidad en la vida familiar, es igual de probableque unas altas exigencias por parte del ámbito personal puedan interferiry crear conflictos en la vida laboral.

Entre las causas de la vida familiar que pueden crear conflictos en eltrabajo destacan, principalmente, las solicitudes de los cónyuges o pare-jas y la obligación de cuidado de otros (niños, adultos y adultos mayo-res), donde la presencia de un solo padre, el hecho de que ambos padrestrabajen, la presencia de niños pequeños y las crecientes demandas deatención de los adultos mayores pueden tener como consecuencia unmayor nivel de conflicto y tensión y estrés en el trabajo, así como peordesempeño.

Finalmente, es importante la reflexión de que cualquier evento o unadescarga a un lado del sistema, conducirá a un aumento correspondienteen los conflictos de la otra dirección. Aún así, en la realidad, sería impor-

tante tener en cuenta que quizás, como indican Rotondo M. Denise yJoel F. Kincaid (2008), cuando el trabajo aumenta la demanda, la fami-lia puede cambiar, adaptar y absorber el conflicto resultante con másfacilidad que el trabajo podría hacerlo respecto a la familia.

3. Prácticas existentes

Respecto al tipo de prácticas que existen en las organizaciones, exis-ten diferentes clasificaciones según autores. Por ejemplo, Benko yWeisberg (2008a) resaltan como prácticas típicas de trabajo flexibles lassiguientes: horario flexible; horario reducido; trabajo a tiempo parcial;semanas comprimidas; teletrabajo; trabajo compartido; banco de horasacumuladas; retiro gradual y, periodos sabáticos o licencias. Sobre estasprácticas, aplicadas a nivel formal o informal en la empresa, los autoresafirman que existen ciertas deficiencias pues no resultan ser solucionessistemáticas para el reto de alinear el trabajo a las demandas de los tra-bajadores.

Por su parte, Benito (2010) sugiere las siguientes prácticas, entreotras: horarios flexibles, el teletrabajo, las semanas laborales comprimi-das, la definición de cargas de trabajo anuales, la adopción de puestoscompartidos, la reducción de la jornada laboral y el trabajo a dedicaciónparcial.

Así mismo, Muna A. Farid (2009, pg.122) indica que “el tema de laconciliación tiene enormes implicaciones para la empresa y afecta a casitodas las funciones de RRHH, desde la contratación hasta la retención,promoción y jubilación. Las estrategias, políticas y programas del per-sonal deben tener en cuenta la rápida evolución en la demanda de losempleados de un estilo de vida más equilibrado. Como requisito previo,la cultura debe ser de apoyo a los estilos de vida equilibrados y todas laspolíticas deben adaptarse a aquellos que deseen por ejemplo tomar añossabáticos, compartir tareas, trabajar desde casa, trabajar menos horas…”.

A modo ilustrativo, recopilamos a continuación un listado exhaustivode las prácticas de conciliación que podrían utilizar las empresas espa-ñolas3:


3 Del apartado 1 al 5 recogemos las prácticas del Cuestionario de auto-diagnóstico en materiade conciliación para las empresas de la Junta de Andalucía, y en el apartado 6 y 7 a modo comple-mentario, recopilamos las presentadas por Nuria Chinchilla y Stephen Poelmans de IESE BusinessSchool (2002).

1. Permisos Legales:Ampliación del permiso de maternidad.Ampliación del permiso de lactancia o mejorar sus condiciones dedisfrute.Ampliación del permiso de paternidad.Ampliación, mejora o flexibilización de reducciones de jornadapor motivos familiares.Facilitar la adaptación del personal que se incorpora al puesto de tra-bajo después de los permisos y excedencias por cuidados familiares.Establecer un permiso para el padre de asistencia a exámenes pre-natales y cursos de preparación al parto.

2. Flexibilidad del tiempo de trabajo:Establecer sistemas de entrada y salida con márgenes horarios.Posibilidad de jornada partida para el personal con hijos/as meno-res o personas dependientes.Introducir mejoras en el calendario de vacaciones.Realizar los cursos de formación en horario laboral.Disponer de días de asuntos propios sin necesidad de justificación.

3. Beneficios Sociales y Extra salariales:Ayudas económicas para hijos con discapacidad.Ayudas económicas por estudios de hijos.Información sobre subvenciones, guarderías y servicios de cuida-do de mayores.Tickets de restaurantes.Aparcamiento gratuito o subvencionado.Facilitar anticipos para gastos imprevistos y préstamos.Servicios sanitarios y seguros médicos para empleado y familiares.Organización de actividades culturales y educativas.

4. Conciliación en la empresa:Política de acercamiento del puesto de trabajo al domicilio.Promover el teletrabajo en los puestos que lo permitan.Promover las videoconferencias para evitar desplazamientos.Acceso a internet para fines personales.

5. Cuidado de hijos y personas dependientes:Guardería de empresas.Acuerdos con guarderías.Ayudas económicas para el cuidado de personas dependientes.Facilitar recursos para el cuidado de menores en periodos vacacio-nales y no lectivos.


6. Apoyo o Asesoramiento Personal:Cursos de apoyo al papel de padres y educación de hijos.Cursos de gestión del conflicto trabajo-familia.Curso prenatal y nutrición.Curso de gestión del tiempo.Curso de gestión de conflictos.Curso de gestión de estrés.Formación en las diferencias entre hombres y mujeres.

7. Servicios de Asesoramiento y apoyo Profesional:Asesoramiento de trayectoria profesional.Asesoramiento Psicológico/Familiar.Asesoramiento financiero/fiscalAsesoramiento legal.Asesoramiento para expatriados.

Finalmente, cabe señalar que las empresas que implantan sistemas deResponsabilidad Social Corporativa tienen que ofrecer posibilidades deactuación a los empleados para que puedan compaginar su vida laboralcon su vida personal sin que ninguna de ellas resulte un obstáculo parala otra. Se dice esto porque una de las dimensiones de la RSC se basa endisponer de prácticas de recursos humanos que demuestren el respeto yla preocupación por el bien de los empleados y sus familias (Duarte, A.P.; Mouro,C.; Das Neves, J.G. 2010).

4. Prácticas utilizadas

Pero la pregunta más interesante seguramente es: de las existentes,¿cuáles son las prácticas de conciliación más utilizadas?. A modo ilus-trativo sobre el tema, a continuación se expondrá una comparación res-pecto al porcentaje de uso de las principales prácticas de conciliación, deacuerdo a una investigación realizada con una muestra de 150 empresasespañolas, llevada a cabo por Nuria Chinchilla y Stephen Poelmans deIESE Business School en el año 2002.4


4 http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0498.pdf

Tabla 1Prácticas más utilizadas por las empresas españolas

Fuente: Adaptado de Chinchilla, N. y Poelmans. S., 20025

En el gráfico puede apreciarse que en comparación con el resto, lasprácticas de conciliación referentes a la flexibilidad horaria, reducciónde jornada o excedencias parecen ser las más utilizadas por las empresasespañolas. Esto es, existe la clara necesidad de disponer de prácticas quepermitan a los empleados poder disponer de un mayor tiempo libre queel estipulado para la dedicación a otras responsabilidades.

Respecto a la comparación entre los dos años no se aprecia gran dife-rencia pero se percibe una ligera disminución en la utilización de lasprácticas de conciliación por parte de las empresas españolas, excep-tuando las relevantes a la movilidad (tele despachos, trabajo en casa yvideoconferencia) y jornada reducida.


5 http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0498.pdf

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5. Factores que favorecen la utilización de prácticas de conciliación

Como investigadores interesados por el tema, debemos reflexionarsobre el motivo o motivos por lo que unas prácticas se utilizan más queotras. La literatura apunta, principalmente, a tres tipos de causas: carac-terísticas personales de los trabajadores, la cultura de apoyo específicaen cada empresa y el contexto socio-cultural del país-región que favo-rezca o no la utilización de las mencionadas prácticas.

a. Características personales de los trabajadores

De entre todas las características de los trabajadores que podrían seranalizadas para profundizar en el estudio de la utilización de las prácti-cas de conciliación ofrecidas por las empresas, la literatura se centraprincipalmente en dos, el género y el tener o no hijos a su cargo.

Presentamos a continuación las principales conclusiones que hemosencontrado al respecto:

Género y cuidado de hijos

El modelo familiar histórico donde el hombre es quien dispone de untrabajo mientras que la mujer se encarga del cuidado de la casa y, sobretodo, de los hijos, aunque haya accedido ya al mercado laboral, todavíasigue persistiendo hoy en día en la mayoría de los países. En cualquiercaso, y como cita Burnett S.B. (2010), en su artículo sobre el balancefamiliar, aunque las mujeres siguen siendo las principales responsablesde las tareas del hogar y, especialmente, del cuidado de los hijo/as(Cabrera, 2000), es cierto que en muchas sociedades, los hombres tienencada vez mayor voluntad por modificar su trabajo según las demandasfamiliares y, sobre todo, en las generaciones más jóvenes. En el caso nor-teamericano, por ejemplo, se presentó en 2008 el Estudio Nacional deCambios en la Fuerza de Trabajo, llevado a cabo por el Families andWork Institute. El estudio mostró dos tendencias significativas en lo quese refiere a la evolución de los perfiles de la fuerza de trabajo de ese paísen cuanto a expectativas laborales por obtener mayores responsabilida-des en la empresa. Por un lado, por primera vez en más de quince años,los hombres y mujeres jóvenes que trabajan no mostraron diferencias ensu interés por asumir puestos de mayor responsabilidad en la empresa.En el pasado, las cifras más importantes se concentraban en los hombres.En segundo lugar, no se encontró diferencia sobre este mismo asunto

entre mujeres con hijos y mujeres sin hijos, pues ambos grupos declara-ron un interés similar por asumir responsabilidades mayores en laempresa. Entre el grupo que no mostraba interés por escalar posiciones,las razones expuestas fueron: la preocupación por la presión que pudie-ran ejercer puestos de mayor responsabilidad; la sensación de que yatenían puestos de suficiente responsabilidad y, la preocupación por nocontar con la suficiente flexibilidad para manejar su vida laboral y suvida personal. A pesar de lo anterior, en las empresas no se reconoce engeneral que el cuidado de los niños, en la práctica, es a menudo llevadoa cabo por las mujeres independientemente del tipo de trabajo de cadacónyuge6.

La investigación llevada a cabo por Lorra M. Brown en el año 2010acerca de la relación entre la maternidad y el avance en la carrera profe-sional, sugiere que aunque las mujeres apoyan a quienes ofrecen prácti-cas de conciliación siguen existiendo discriminaciones sutiles. Y es quees cierto que parece que muchas de las mujeres que comienzan sus carre-ras en igualdad de condiciones que sus compañeros masculinos, no lle-gan a los niveles más altos de gestión debido a las rígidas estructuras deorganización que inhiben el equilibrio entre la vida profesional y las exi-gencias familiares. Esto quiere decir que aunque muchas organizacionesestén implantando o reconociendo el valor de un trabajo más flexible,queda mucho por hacer en este ámbito.

Hay que señalar también que, muchas veces, el acceso a las medidasque reducen la tensión entre la vida laboral y la personal para los traba-jadores con responsabilidades familiares suelen concederse de unamanera informal después de haber sido negociadas fuera de las obliga-ciones estatutarias y de los acuerdos oficiales con los sindicatos (JohnBurgess and Lindy Henderson, 2007), por lo que no toda la realidad eneste sentido se ve reflejada en la literatura que presentamos a continua-ción.

La consultora McKinsey llevó a cabo, entre agosto y setiembre de2010, una encuesta dirigida a una muestra de algo más de 1800 personasde diversas regiones, sectores de actividades, niveles de dedicación yáreas funcionales, con la finalidad de explorar el grado en que habían


6 Aunque también es necesario indicar que la idea de una política de género neutra no tiene encuenta que muchas de las organizaciones ofrecen la oportunidad de prácticas de trabajo flexiblessolo a las mujeres. En consecuencia, muchas veces se excluye a los padres de la oportunidad derecurrir a dichas prácticas, lo que conlleva a que algunos sufran una mayor ansiedad y stress que lasmujeres (EHRC, 2009, p.6).

sido asumidos los temas de género y diversidad en las prácticas labora-les, para relacionar estos aspectos con el desempeño financiero de laempresa. En este estudio, se concluyó que las empresas europeas conmayor nivel de desarrollo de prácticas de igualdad de género y diversi-dad, entre 2005 y 2007, también tenían los más altos retornos sobre laacción, los mejores resultados operativos y el mayor nivel de crecimien-to del precio de la acción en sus sectores7.

El estudio resalta el hecho de que el nivel de importancia que le dé laempresa a los temas de diversidad de género, será un condicionante delnivel de acción que la empresa tome en este campo. Entre las accionesestablecidas por las compañías para atender el tema de la diversidad degénero, la mayoría de los encuestados se refirió a las condiciones de tra-bajo flexible (43%), al desarrollo de programas de apoyo para conciliarla vida laboral y familiar (29%) y, con menor nivel de relevancia, aldesarrollo de sistemas de evaluación de desempeño que neutralicen elimpacto del trabajo flexible y las licencias por nacimientos (17%). Estosresultados mostraron diferencias a nivel de regiones, donde, en el casode Latinoamérica, se destacaron como los mecanismos más importantespara reclutar, retener, promover y desarrollar a las mujeres, la flexibili-dad laboral en cuanto a las condiciones y lugar de trabajo (35% de losencuestados) y el desarrollo de programas de apoyo para la conciliaciónde la vida laboral y familiar (18%). En el caso de Europa, la flexibilidadlaboral en cuanto a condiciones y lugar de trabajo obtuvo una califica-ción favorable en un 47% de los encuestados. El desarrollo de programasde apoyo para la conciliación de la vida laboral y familiar, obtuvo unarespuesta positiva en un 26% de los encuestados.

Entre los indicadores tácticos que, a juicio de los directivos, tendríanmayor impacto en la mejora de la diversidad de género en la empresa,destacamos el hecho de que los programas que ofrezcan flexibilidad enlas condiciones y el lugar de trabajo obtuvieron un 46% (en la muestratotal), los programas para reconciliar vida laboral y vida familiar obtu-vieron un 38%, los sistemas de evaluación de desempeño que neutrali-cen los efectos de los acuerdos de trabajo flexible y licencias por naci-mientos obtuvieron un 23% y, el desarrollo de programas para suavizar


7 Específicamente en el caso de Europa, el porcentaje de los encuestados que declaró que suempresa incluía los temas de diversidad entre los 10 temas principales en la agenda de los directi-vos era del 28%, mientras que este porcentaje se elevó al 35% en el caso de los países del Asia-Pacífico y disminuyó a un 21% en Latinoamérica.

ANÁLISIS DE LA UTILIZACIÓN DE PRÁCTICAS DE CONCILIACIÓN LABORAL EN ... 327

el alejamiento de los padres y los hijos recién nacidos obtuvo un 21% derespuestas. En cuanto a las barreras que los encuestados observaban paraimplementar políticas de diversidad de género en la empresa, se desta-caron: falta de preocupación por la diversidad de género como un temacentral (37%); falta de objetivos y formas de implementar estos objeti-vos en temas de diversidad de género (24%); un nivel bajo de compro-miso de la alta gerencia con estos temas (24%); falta de recursos dedi-cados a iniciativas de diversidad de género (19%); conocimiento limita-do sobre las mejores prácticas en este tema (19%); falta de transparenciasobre el desempeño de la empresa en este tema (17%) y, falta de normaslaborales o sociales en el país en torno a este tema (11%) (McKinsey &Company 2010).

b. Cultura de apoyo en la empresa

A este respecto, podemos indicar que hoy en día se habla mucho res-pecto a que las políticas de conciliación no pueden funcionar a menosque sean parte de la cultura de la empresa y haya implicación de la altadirección. De hecho, y como Peeters, M. et al. (2009) señalan en su artí-culo sobre la interferencia y la cultura organizacional, recientes investi-gaciones señalan que la mera presencia de prácticas de conciliación enlas empresas no es suficiente para conseguir un equilibrio entre la vidalaboral y personal, porque son pocos los empleados que hacen uso real-mente de ellas (Kinnunen et al., 2005). Por ello, es muy importante quelas organizaciones establezcan programas de comunicación de dichasprácticas para que los empleados no tengan que invertir grandes esfuer-zos adicionales en saber de ellas.

La utilización de estas prácticas también se ve afectada por otrasmuchas variables, como pueden ser: las responsabilidades personalesque el individuo deba asumir; los ciclos económicos personales y fami-liares; el sistema de incentivos y cómo es percibido por el trabajador; laspresiones sociales del entorno y, al igual que en el caso anterior, la tec-nología disponible para lograr conciliar los diversos roles de la persona.La combinación de estos elementos lleva a que en la empresa se percibauna mayor o menor cultura de apoyo a utilizarlas, que condicionará queel trabajador las emplee o no.

Más concretamente, Higgins et al. (2004) sugieren que existen unaserie de elementos del contexto en el que operan las organizaciones quepudieran estar condicionando la adopción de prácticas de balance de

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vida laboral-personal. Los autores identifican siete fenómenos que haninfluenciado en la actitud de las empresas frente al tema de balance vidalaboral-personal: el rol del Estado como promotor del tema y facilitadorde ayudas a las empresas que preserven este balance; los ciclos econó-micos que influyen en que en épocas de buena economía se considerenestas prácticas viables pero que, en épocas de crisis, las empresas pasena un enfoque de supervivencia donde estas prácticas se convierten eninviables; la situación del mercado laboral donde se presenta en la actua-lidad una fuerte necesidad de retener al talento; las creencias sobre el rolde la empresa en la vida de las personas (visión de shareholders versusvisión de stakeholders); el grado de adecuación de las iniciativas debalance vida laboral-personal con la estructura organizacional; el tipo deincentivos (tangibles o intangibles) a los que se de prioridad y, final-mente, las facilidades tecnológicas disponibles para implementar prácti-cas de este tipo.

Peters et al. (2009), por su parte, en su investigación acerca de lainterferencia entre trabajo y familia según el tipo de cultura implantadoen la empresa, descubrieron que una cultura de apoyo está relacionadacon la participación por la percepción de menor conflicto. Esta idea estárelacionada con la teoría de Eisenber et al. (1986), que Peeters M. et al.(2009) citan en su artículo sobre la interferencia entre la vida laboral yfamiliar y la cultura organizacional, quienes afirman que un ambiente detrabajo de apoyo puede conducir a los trabajadores a experiencias deemociones positivas hacia la organización. Estos autores resaltan laimportancia de la cultura corporativa como factor que influye en lashoras que, en cada empresa, se esperan de dedicación para que el traba-jador sea considerado eficiente. Por otra parte, resaltan también aquellasbarreras que se generan en la aplicación de prácticas de balance vidalaboral-personal, originadas por limitaciones propias de la empresaempleadora, donde mencionan: el nivel de recursos que se requierainvertir en este tipo de prácticas; la ausencia de una política formal,comunicada y asumida por los directivos; la poca familiaridad que tengael empleado con este tipo de iniciativas; la creencia de que su utilizaciónafecta el progreso en su carrera profesional y, finalmente, la creencia delos trabajadores sin familia directa en torno a que la asignación de estosbeneficios puede ser injusta para quienes no tienen carga familiar.

Según Benito (2010), para lograr una conciliación entre los dos rolesdel individuo (profesional y personal) se requiere emprender un cambiocultural en las organizaciones, de manera que se adopte una actitud pro-

activa que no solo evite el conflicto sino que gestione una relación posi-tiva entre la empresa y el trabajador. En este sentido, este cambio cultu-ral implica asumir el importante papel que juegan las personas en ellogro de los objetivos de la empresa. Esta investigadora sintetiza variosaportes de la literatura que se centran en identificar cuáles son las fasesque la empresa debe vivir para lograr interiorizar la importancia de laconciliación entre la vida laboral y la vida familiar. En este sentidosugiere: que se difundan estas nuevas ideas entre los trabajadores; que seinvolucre al personal a cargo de la gestión a través de formación espe-cializada (para esta autora, la formación es un elemento vital en todoproceso de cambio, por lo que sugiere implementar cursos de gestión deltiempo, cursos para formar agentes conciliadores, cursos sobre concilia-ción para responsables del área de recursos humanos, el diseño de pro-gramas de formación y la preparación de materiales a medida, entreotros); la conformación de nuevos equipos más autónomos; el desarrollode programas de sensibilización (jornadas de conciliación, campañas decomunicación, elaboración de material audiovisual, asunción del LibroBlanco de la Conciliación, entre otros).

Chinchilla, Las Heras y Torres (2010), por su parte, afirman que lasempresas que desarrollen una cultura de responsabilidad frente a la pre-ocupación del trabajador por su familia podrán agregar atributos a suventaja competitiva al atraer, retener y promover a las personas con mástalento. A pesar de lo anterior, no bastará con que las empresas desarro-llen un listado de prácticas que promuevan el balance de la vida laboraly personal, sino que tendrán que preocuparse por establecer las condi-ciones básicas para que la cultura corporativa asuma los valores que pro-mueven este balance si lo que se quiere es que las prácticas diseñadassean adoptadas por los individuos. Es decir, se trata de crear una culturaque realmente apoye el uso de estas prácticas, lo que requiere de trans-formaciones más profundas en los valores organizacionales y de losmiembros de la organización.

Por ello, podríamos concluir que existirá en las empresas un conjun-to de barreras que harán de difícil aplicación las políticas y prácticasorientadas a buscar el balance en la vida laboral y personal de los traba-jadores. En este sentido, Benko y Weisberg (2008a) sugieren que una delas causas por las que las prácticas de balance de la vida laboral-perso-nal no han funcionado es que las personas que las toman son vistas comoempleados sin ambición por avanzar en la jerarquía de la empresa haciaposiciones más altas. A su juicio, las empresas debieran concentrarse en


el diseño y proyección de la carrera del trabajador para lograr retenerlo.Esta focalización en la carrera profesional asume que no existe un con-flicto entre la vida laboral y profesional, sino que, más bien, se trataríade dos esferas de la vida de las personas que deben convivir y ser consi-deradas como elementos que actúan juntos. Empleados y empleadores,afirman, deberían irse adaptando a los retos laborales a través del tiem-po, así como a los contextos particulares que se fueran presentando anivel organizacional.

Estos autores han desarrollado un listado bastante exhaustivo sobre lasdebilidades observadas en la implementación de estas prácticas, entre lasque destacan: el que no se puedan aplicar a gran escala porque respondena la atención de situaciones particulares de cada individuo (de manera queno resultan efectivas como políticas a nivel de la organización en su con-junto); el que su aplicación esté condicionada a las razones que el trabaja-dor de para tomarlas y, en consecuencia, que no se apliquen en cualquiercaso; el hecho de que son menos válidas para los directivos de los nivelesmás altos; el que promuevan que se asignen tareas a individuos que noestán cualificados necesariamente para cumplirlas; el hecho de que loscostos de implementarlas pueden ser elevados; el que los directivos de -searían darlas a las personas de mejor desempeño, y sin embargo, seanmuchos empleados menos cualificados los que las solicitan; el que no seasiempre factible que quienes las utilizan no sean penalizados en el sistemade evaluación del desempeño (al no estar estos sistemas adaptados a estasrealidades); la posibilidad de tener efectos negativos en temas como lacompensación (aunque esto no se quiera reconocer); el hecho de que otrosempleados se vean afectados con mayor carga al tener compañeros que uti-lizan estas prácticas; el que los empleados que las utilizan pueden sentirque es inadecuado hacerlo y, finalmente, el que se cuestione el compromi-so de aquellos que las solicitan.

En síntesis, para Benko y Weisberg (2008a), el problema radica enque este tipo de prácticas resultan de aplicación puntual, lo que no per-mite que estén ligadas con una planificación adecuada de la carrera deltrabajador y, por lo general, tampoco será posible que se integren a lossistemas de gestión y retención del talento.

c. Contexto socio-cultural del país-región

Masuda y McNall (2010) afirman que la cultura organizacional, gru-pal y nacional –entendida como el conjunto de valores, actitudes, com-


portamientos y modos de pensar–, el nivel de desarrollo económiconacional y el ambiente socio-político del país en el que se opera, son tresfactores que influyen en el comportamiento empresarial y, en conse-cuencia, resulta muy probable que afecten también la adopción de prác-ticas de balance vida laboral-personal. Por ello, es relevante llevar a caboun análisis de las características locales del país en el que se enmarquela empresa para comprender el fenómeno de la adopción de estas prácti-cas.

En este mismo sentido, Chinchilla, Las Heras y Torres (2010), agre-gan a estos factores algunos otros, tales como: el comportamiento de latasa de nacimientos, la estructura familiar, el nivel de acceso a la tecno-logía y la calidad de la infraestructura local, todos ellos elementos quevarían sustancialmente de país a país. Por otra parte, anotan, la coyuntu-ra que viva cada país también será relevante pues, en las sociedades másdesarrolladas se está viviendo una escasez de talentos, lo que generaaltos costos de captación y de rotación.

Masuda y McNall (2010), rescatan las dimensiones culturales deHofstede (2001) para comprender mejor este contexto más macro en elque operan las organizaciones, donde se consideran 4 dimensiones paradefinir el perfil del entorno local. La primera dimensión se refiere a la“distancia del poder” y, alude al grado en que la gente de menor poder oinfluencia en la sociedad acepta el poder de otros grupos y, en conse-cuencia, acepta que exista inequidad en la distribución de dicho poder.La segunda dimensión está referida al grado de “tolerancia frente a laincertidumbre”, es decir, al grado en que se toleran situaciones ambi-guas. Una tercera dimensión está referida al enfrentamiento entre “indi-vidualismo y colectivismo”, donde algunas sociedades promueven elestablecimiento de metas individuales o grupales, según sea el caso.Finalmente, una cuarta dimensión es la referida a “la masculinidad fren-te a la feminidad”, refiriéndose a la forma en que se valoran el reconoci-miento, el dinero, etc., o las condiciones de trabajo flexibles, agradables,etc. A partir de estas ideas, para Masuda y McNall (2010), según la com-binación de estos elementos, algunas sociedades serán más proclives a lageneración de conflictos entre la vida laboral y personal.

Para llevar estos conceptos al plano de la realidad actual, algunosestudios como el de Spector et al. (2005, en Masuda y McNall 2010) dancuenta de que las sociedades latinoamericanas tienden a ser más colecti-vistas, lo que permite que sus ejecutivos sufran de menos estrés comoproducto de las demandas que compiten desde su mundo laboral y su


mundo personal. En efecto, Spector et al. (2004, en Masuda y McNall2010) sugieren que los ejecutivos de sociedades más colectivistas, comolas latinoamericanas, reportan menos intención de dejar un empleo debi-do a su insatisfacción frente al hecho de que la exigencia del trabajo afec-te su vida familiar (esto debido a que dan gran importancia a las metas desu grupo laboral). Al respecto, Benito (2010) sostiene que cuando los tra-bajadores conocen cómo su labor influye en los resultados del equipo,tienden a asumir con más responsabilidad su tarea y pueden trabajar enesquemas de mayor flexibilidad. En cuanto a los directivos, Spector et al.(2007, en Masuda y McNall 2010) encontraron que en los países másindividualistas –en contraposición al caso de los países más colectivis-tas–, los directivos eran más proclives a permitir que sus trabajadoreshicieran uso de las políticas de balance de vida laboral y personal (políti-cas referidas a trabajo flexible, tales como: horarios recortados de traba-jo compensados con periodos más intensos de dedicación a la empresa,libre elección del horario, teletrabajo o trabajo a tiempo parcial).

En cuanto al factor referido a la distancia del poder, se observó quelos trabajos con dedicación a tiempo parcial se aceptan con mayor fre-cuencia en aquellas culturas que establecen menos distancias en la dis-tribución del poder o, como las define Benito (2010), que son más hori-zontales al establecer formas de trabajo menos jerarquizadas y conmayor autonomía. Adicionalmente, según Raghuram y Larson (2001, enMasuda y McNall 2010), el teletrabajo es más utilizado en países conbaja masculinidad, tales como Noruega o Suecia.

Considerando este tipo de clasificaciones, Masuda y McNall (2010)concluyen lo siguiente:

– En sociedades colectivistas los trabajadores son más leales y com-prometidos con su trabajo y sus metas grupales y, los directivos, porsu parte, tienden a afianzar los lazos con sus trabajadores cuando seproducen situaciones adversas. Por el contrario, los directivos desociedades más individualistas tienden a privilegiar las metas indi-viduales frente a las grupales por lo que reaccionan negativamentecuando la empresa afecta los intereses familiares de los empleadoso, en general, su bienestar personal.

– Existen diferencias fundamentales en la forma de entender el papeldel trabajo según cada cultura, según lo cual se dará mayor o menorimportancia a las demandas personales o familiares.

– Cuando está interiorizada la distancia de poder en una organiza-ción, los trabajadores de niveles inferiores tenderán a sufrir más de


conflictos en el balance trabajo y familia, mientras que los directi-vos gozarán de mayor autonomía y flexibilidad en su propio traba-jo.

– Las culturas que promueven la igualdad de géneros tenderán a faci-litar la implementación de prácticas de balance trabajo y familia.

– En lo que se refiere al nivel de desarrollo económico de una socie-dad, los autores sugieren que las culturas más colectivistas logranmenor avance económico que las culturas más individualistas. Eneste sentido, los trabajadores en economías menos desarrolladas sesentirán obligados a cumplir con las demandas del trabajo, al tenerla sensación de que no hay otra opción para su progreso familiar.

– El modo de gobierno de un país también parece ser un factor rele-vante, donde el enfoque socio-político local (liberal, conservador osocio-democrático) afectará la forma en que el gobierno participeen la promoción e implementación de políticas de balance laboral-personal. En economías más liberales, el Estado dará más prerro-gativas a la empresa privada para actuar en este campo, en contex-tos más conservadores la participación del Estado será mayor. En elcaso de contextos socio-democráticos (como es el caso de muchospaíses europeos), el gobierno trabajará un conjunto de medidas queapoyen estas prácticas. En estos mismos regímenes socio-democrá-ticos, la mujer podrá asumir un rol más independiente y será mejorpromovida su participación en la fuerza laboral (en estos casos sepromoverán políticas de compensación por maternidad, mayorestiempos de descanso por esta razón y niveles salariales más com-petitivos para el trabajo femenino).

6. Conclusiones

Las organizaciones establecen cada vez más prácticas de concilia-ción, no solo porque se acepta que la interferencia que puede causar eltrabajo en la vida personal puede tener consecuencias negativas para lamisma, sino porque cada vez se es más consciente de que también eldesempeño del trabajador puede verse afectado por su vida personal.

El que estas prácticas sean o no utilizadas depende por una parte delas características personales de los trabajadores, como pueden ser elgénero, el número de hijos o personas mayores dependientes, el perfilpsicológico propio o las características personales y profesionales de lapareja. También es muy importante, por otra parte, tener en cuenta que


las prácticas de conciliación estén integradas dentro de la cultura de laempresa, para que su comunicación y gestión sean las adecuadas y paraque no existan barreras que hagan que los empleados no puedan disfru-tar de sus posibilidades. Finalmente, es necesario tener en cuenta que elcontexto socio-cultural del entorno en el que operan las organizacionesinfluye en el comportamiento de las mismas, por lo que también serárelevante tener en cuenta las características locales del país en el que seenmarque la empresa para comprender totalmente el fenómeno de laadopción de estas prácticas.

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RESUMEN

En la actualidad, sociedad, familia y empresa conforman tres vértices de un sistema donde el tra-bajador se ubica en el centro, y en el que el avance en su desarrollo personal y profesional está con-dicionado por la forma en que interactúen estos tres elementos. En este artículo, tratamos de anali-zar las causas que producen conflictos en la interrelación de la vida laboral y personal del trabaja-dor, así como las consecuencias que se producen por los roles que se asumen en ambos contextos.A modo ilustrativo, recopilamos también un listado exhaustivo de las prácticas de conciliación que


podrían utilizar las empresas y analizamos cuáles son las más utilizadas. Reflexionamos así mismosobre los motivos por los que unas prácticas se utilizan más que otras, que principalmente son: lascaracterísticas personales de los trabajadores, la cultura de apoyo específica en cada empresa y elcontexto socio-cultural del país-región que favorezca o no la utilización de las mencionadas prácti-cas.

Palabras clave: Conciliación, prácticas, balance vida laboral-personal, causas utilización, con-secuencias conflicto.

SUMMARY

Today, society, family and companies are the three corners of a system where the workers arelocated in the center. Progress in their personal and professional development is determined by howthese elements interact. In this article, we try to analyze the causes of conflicts in the interplay bet-ween work and personal life of the worker and the consequences that result from the roles they assu-me in both contexts. As an example, we collect also a comprehensive listing of reconciliation prac-tices that could be used by companies and analyze what are the most used. Likewise we reflect onwhy some practices are used more than others, which mainly is due to: personal characteristics ofworkers, the culture of each company’s specific support and socio-cultural context of the country-region that favors the use of such practices.

Key words: Conciliation, practices, work-personal life balance, causes of use, consequences con-flict.


1. Introducción

El objetivo a conseguir en el ámbito empresarial es la eficiencia, entodas sus acepciones, en el desempeño de la actividad de cada organización.En el sector servicios, esta eficiencia pasa por conseguir ofrecer un serviciode calidad con el que satisfacer las necesidades de los consumidores.

En 2010, casi un 73% de la población activa de nuestro país se con-centraba en el sector servicios (INE, 2011). Por otro lado, podríamosdecir que todos somos consumidores de servicios, incluidos los trabaja-dores del sector servicios. Éstos, fuera de su trabajo, también son clien-tes ya que, como cualquier otro ciudadano, adquieren diversos servicios.

Sin embargo, de forma habitual, nos encontramos que para un mismoservicio, en función de quien lo recibe o quien lo presta, se valora deforma diferente: A veces, el cliente se queja del servicio recibido porparte del empleado. También es habitual que el empleado se queje delpoco reconocimiento que recibe por el esfuerzo que representa el traba-jar tratando con personas. A raíz de esta situación se plantean diferentescuestiones: ¿Cuál es el problema? ¿No nos gusta el tratar con personas?¿Las empresas pueden mejorar esta situación? ¿Es tan importante satis-facer a empleados y a clientes?


OBJETIVO SATISFACCIÓN: CONCEPTOS Y EVIDENCIAS DEL IMPACTO DE LA SATISFACCIÓN

DEL TRABAJADOR EN LA SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR1/2

Fanny MargalefMireia Valverde

María Tatiana GorjupGerard Ryan

Maria del Mar PàmiesUniversitat Roviri i Virgili

1 La elaboración de este artículo se enmarca dentro del proyecto “Satisfacción en la provisióndel servicio (service encounter)” (SERENSAT), financiado por el Ministerio de Ciencia eInnovación (código proyecto: ECO2010-17638).

2 En este trabajo trataremos como términos sinónimos: trabajador o empleado, y cliente o con-sumidor.

En el contexto de la provisión de servicios, las personas que trabajan ensus organizaciones pueden ser el factor que les diferencia del resto a lahora de ofrecer un servicio de calidad. El énfasis de estas organizacionesha ido cambiando a lo largo del tiempo: En los años 1980s, en un contex-to económico favorable, uno de los principios comunes de las empresasera: “Nuestros empleados son el mayor activo”, mientras que en los años1990s, en un contexto de (anterior) crisis, el principio era: “El cliente es elrey” (Jackson y Schuler, 2000), ya que sin clientes las empresas no po díanexistir. A lo largo del tiempo, lo que deberíamos haber aprendido es queambos son importantes y claves para nuestras organizaciones. En cambio,muchos directivos, en una situación como la de la actual crisis económica,en su empeño para hacer lo mejor para el cliente (como forma de hacer lomejor para los resultados empresariales), intentan reducir gastos a partir dela principal partida presupuestaria en las empresas de servicios: el perso-nal. Así, la vía lógica de que los empleados trabajen más horas, por menossalario y con más trabajo para hacer entre menos personal, puede redundaren un significativo decrecimiento de la satisfacción de sus trabajadores. Yésta, a su vez, resultar en clientes descontentos, y peores resultados, endefinitiva, lo contrario de lo que se pretendía.

En este artículo destacaremos la importancia de la satisfacción, tantola del empleado como la del cliente, así como la trascendencia de la rela-ción entre ellas. Para ello, describiremos primero los conceptos de satis-facción del trabajador y satisfacción del consumidor. Después presenta-remos los marcos teóricos bajo los cuales se ha intentado identificar unarelación causa-efecto entre la satisfacción del cliente y la del consumi-dor, para pasar seguidamente a observar qué evidencias empíricas se hanobtenido de esta relación. Acabaremos concluyendo con una identifica-ción de los conocimientos ya establecidos y las preguntas que nos que-dan por responder frente a esta temática, así como las recomendacionesque a partir de ellas se pueden plantear a las organizaciones.

2. Empleados satisfechos

Aunque la satisfacción laboral es un tema ampliamente estudiado,Abdulla et al. (2011) establecen que no hay una definición que refleje laamplitud de aspectos que forman parte de este concepto, debido principal-mente a su carácter multidimensional (Leal Millán et al., 1999). La defini-ción clásica de satisfacción del empleado fue planteada por Locke (1976):“un estado emocional placentero o positivo que resulta de la valoración

338 F. MARGALEF, M. VALVERDE, M.T. GORJUP, G. RYAN Y M.M. PÀMIES

OBJETIVO SATISFACCIÓN: CONCEPTOS Y EVIDENCIAS DEL IMPACTO DE ... 339

del propio trabajo o de las experiencias del trabajo” (Locke, 1976,pp.1300). La amplitud del concepto ha determinado la forma de medirla(Leal Millán et al., 1999; Robbins, 2004), y se tiende a hacer referencia (1)o bien al sentimiento global de satisfacción o (2) o bien a la satisfacciónque manifiesta el empleado sobre diferentes facetas de su trabajo.

Además de la importancia que tiene para el propio empleado estarsatisfecho con su trabajo, se ha demostrado que para la organización esmuy importante considerar este aspecto y materializarlo en sus políticasy estrategias de gestión. Las principales razones son:

– El empleado satisfecho es más productivo (Robbins, 2004). – El empleado satisfecho tiene un mejor desempeño (rendimiento),

aunque la evidencia de esta relación no es concluyente. – El empleado satisfecho está más comprometido con la organización

(compromiso). Yiing and Bin Ahmad (2009) revisan varios de losestudios que encuentran una fuerte correlación entre satisfacción ycompromiso.

– El empleado satisfecho falta menos a su trabajo (absentismo).Relación negativa entre satisfacción y absentismo, pero con unacorrelación moderada (Leal Millán et al., 1999; Robbins, 2004).

– El empleado satisfecho no tiende a abandonar la organización (rota-ción) (Rust et al., 1996).

– El empleado satisfecho hará que el cliente esté satisfecho (satisfac-ción del cliente). Las organizaciones con empleados satisfechos tie-nen clientes satisfechos (Rust et al., 1996). Es precisamente estaimplicación el tema central de este artículo.

3. Clientes satisfechos

Una de las definiciones clásicas de la satisfacción del consumidor es lapropuesta por Oliver (1997: 13): “Satisfacción es la respuesta de realiza-ción del consumidor. Es un juicio de que una característica del productoo servicio, o el producto o servicio en sí, proporciona un nivel placenterode realización relacionada con el consumo”. Por su parte, Zeithaml et al.(2009: 104) interpretan la definición de la siguiente forma: la satisfacciónes la evaluación del cliente de un producto o servicio en función de si estoshan cumplido sus necesidades y expectativas. Si estas últimas no se cum-plen, se genera insatisfacción con el producto o servicio.

De esta forma, la satisfacción se relaciona con un conjunto de sensa-ciones que experimenta el cliente (Zeithaml et al., 2009): realización, al

F. MARGALEF, M. VALVERDE, M.T. GORJUP, G. RYAN Y M.M. PÀMIES340

saber que las necesidades se han cumplido; contento, que los consumi-dores pueden asociar con servicios en los que no piensan mucho o ser-vicios que reciben en forma rutinaria; placer, por servicios que hacensentir bien al consumidor o están asociados a la felicidad; deleite, paraaquellos servicios que sorprenden de forma positiva al consumidor(Oliver, 1997); alivio, cuando la eliminación de algo negativo conduce ala satisfacción; y ambivalencia, cuando hay una mezcla de experienciaspositivas y negativas asociadas al producto o servicio. Setó Pamies(2004) presenta también una distinción entre los estudios que miden elconstructo de satisfacción del consumidor de forma unidimensional (conuna valoración global) y los estudios que analizan el constructo de formamultidimensional (separando diversos aspectos).

¿Por qué las organizaciones se preocupan por satisfacer al cliente?Actualmente, la mayor parte de las organizaciones reconocen que partede su éxito depende de la satisfacción de sus clientes (Setó Pamies,2004). Varios estudios han demostrado la relación existente entre lasatisfacción del cliente y el rendimiento de la organización (Lovelock yWirtz, 2004) en el sentido que clientes más satisfechos dan lugar a mayo-res beneficios. En esta relación interviene la lealtad o fidelidad del clien-te (Zeithaml et al., 2009).

4. La relación entre la satisfacción del trabajador y la satisfaccióndel cliente: modelos conceptuales

La relación entre los principales conceptos tratados en los dos últimosapartados ha sido estudiada en la literatura, aunque insuficientemente.En los últimos años, se ha intentado dar un nuevo enfoque al estudio dela satisfacción del empleado y la satisfacción del consumidor en los ser-vicios, haciéndolo de manera conjunta.

Es importante destacar que estos estudios se han llevado a cabo desdediferentes disciplinas, que respectivamente han aportado diferentesmodelos conceptuales. Concretamente, y según Dean (2004) la relaciónentre satisfacción de empleado y cliente se ha estudiado desde el marke-ting, operaciones, gestión de recursos humanos y más genéricamente,desde la psicología, apuntando la necesidad de una comprensión holísti-ca del fenómeno. Para conseguir tal comprensión, será necesario exten-der los límites de estas disciplinas o bien desarrollar estudios multidisci-plinares.


En este apartado, y siguiendo parcialmente el meta-análisis de Browny Lam (2008), presentamos los dos principales marcos conceptuales quehan estudiado esta relación.

4.1. Service profit chain (Cadena servicio-beneficio)

El modelo de la cadena servicio-beneficio, o Service Profit Chain,surge de una tradición managerialista, y fue presentado por Heskett et al.(1994, 1997). Propone la existencia de relaciones causa-efecto en todauna cadena de valor que empieza en la calidad interna del servicio (con-cepto que incorpora desde el diseño de los puestos de trabajo hasta laspolíticas de recursos humanos) y acaba en la obtención de beneficios porparte de la empresa, pasando por la satisfacción de los empleados y lasatisfacción de los clientes, tal como se muestra en la Figura 1.

Figura 1

La Cadena Servicio-Beneficio (simplificada de Heskett et al., 1994).Sombreado de los autores

El modelo de la cadena servicio-beneficio ha sido el más amplia-mente estudiado, tanto en su conjunto como algunas de las relacionesespecíficas que propone. Además, a raíz de los estudios desarrolladosdesde la presentación del modelo, algunos autores han presentado exten-siones a éste a partir de la incorporación de la evidencia empírica (ej. Yeeet al., 2009) o de avances teóricos (ej. Homburg et al., 2009, incorpo-rando el concepto de identidad social).

Calidadinternaservicio

Calidadexternaservicio

Satisfacciónempleado

Satisfaccióncliente

Lealtadcliente

Productivi-dad empl.

Retenciónempleados

Crecimientoingresos

Beneficio


Una literatura relacionada con la de la cadena servicio-beneficio es lade Service Climate (clima en los servicios). Desde este enfoque, se estu-dia la misma relación, pero haciendo más énfasis en las percepciones quelos empleados tienen sobre las políticas e iniciativas de la dirección de laempresa para conseguir una mayor orientación al cliente (Yoon et al.,2001; Schneider et al., 2005). Desde este punto de vista, las políticas derecursos humanos deben ir encaminadas a conseguir un clima de trabajointerno positivo para que de lugar a la satisfacción de los trabajadores ya su vez llegue al consumidor, tanto en términos de satisfacción, comode decisión de compra y de fidelidad a la empresa (Tsai, 2001).

4.2. Contagio Emocional

Los principios del marco conceptual del contagio emocional procedende una tradición más psicológica, en la que se estudia la correspondenciaentre las muestras afectivas del trabajador y respuesta del cliente (Hatfieldet al., 1994). Esta línea de estudios se basa en la idea de que un cliente direc-tamente percibirá los estados emocionales de un empleado satisfecho yreflejará esta satisfacción directamente en su percepción del servicio. Es,por tanto, una reciprocidad más emocional que racional, y se da tanto ensentido positivo (Pugh, 2001) como negativo (Du et al., 2011).

5. Evidencias de la relación

Más allá de los marcos conceptuales, que presentan unas relacioneslógicas y deseables, es importante indagar hasta qué punto estos mode-los han sido contrastados con la realidad empresarial. Por ello, en estasección presentamos los resultados de un meta-análisis realizado en 44artículos publicados en los últimos 17 años (1994-2011, desde la apari-ción del concepto de cadena servicio-beneficio), en los que se ha detec-tado un interés por estudiar el efecto de la satisfacción de los trabajado-res en la satisfacción de los clientes.

5.1. Dónde se ha observado

En la mayoría de las publicaciones analizadas, el tipo de serviciodonde se ha estudiado la relación entre la satisfacción del empleado y delcliente se ha centrado en un contexto business to consumer (B2C), aun-

que en contados casos también se ha observado en un contexto businessto business (B2B). Por ejemplo, Homburg y Stock (2004) y Gil et al.(2008) ponen de manifiesto que existía una relación positiva entre ambassatisfacciones incluso en contexto B2B, y que la intensidad era más fuer-te cuando el cliente se integraba en el proceso de creación de valor delproducto o servicio.

Por otro lado, es también interesante considerar el tipo de relaciónentre empleado y cliente. En este sentido, la gran mayoría de estudiosexaminan situaciones de encuentro de servicio de contacto directo, esdecir, cara a cara. Sin embargo, Wangenheim et al. (2007) pudierondemostrar que la relación existía para todo tipo de trabajadores, inde-pendientemente del grado de interacción que tuvieran con los clientes(front-line y back-office).

Finalmente, es de destacar que los estudios de la relación satisfaccióndel trabajador-satisfacción del cliente no se han llevado a cabo exclusi-vamente (aunque sí mayoritariamente) en el sector Servicios (90%), sinoque alguno también se ha realizado en la Industria (10%), tal como seilustra en la Tabla 1. En algunos casos (ej. Lau, 2000; Yee et al., 2008)las muestras de estudio han incluido organizaciones de diferentes sub-sectores de servicios.

Tabla 1

Distribución de estudios por sectores y subsectores

Estudios en el sector Estudios en Comercios Estudios en la IndustriaServicios (56%) Minoristas (34%) (10%)

Banca Catering, restaurantes Industria electrónicaAgencias de viajes Tiendas de ropa Industria del automóvilAlquiler de vehículos Joyerías Industria manufactureraHoteles ZapateríasHospitales Tiendas de mueblesFranquicias Cadenas deCompañías aéreas supermercados

Fuente: elaboración propia.

Finalmente, en términos geográficos y a diferencia de otras temáticas,donde se observa una tendencia a concentrar los estudios empíricos enlos EUA y el Reino Unido, los estudios de la relación satisfacción traba-jador-satisfacción cliente han sido realizados en una gran variedad de

343OBJETIVO SATISFACCIÓN: CONCEPTOS Y EVIDENCIAS DEL IMPACTO DE ...


países. Así, entre los revisados para este artículo, encontramos un 22%en Asia (principalmente en Taiwan, Hong-kong e India), 22% en losEstados Unidos, 50% en Europa (Reino Unido, Alemania, Holanda, ysolamente uno en España), y 6% en Australia. Por ello, podemos decirque existe cierto vacío de estudios al respecto en nuestro contexto másinmediato, que futuras investigaciones deberían cubrir.

5.2. Resultados de los estudios

Los estudios llevados a cabo que tienen como objetivo el establecerla relación entre la satisfacción del trabajador y la satisfacción del clien-te han obtenido resultados similares, pero no iguales ni totalmente con-cluyentes, por lo que en este apartado se revisan y agrupan los conteni-dos de dichos estudios.

En base al propósito de estudio planteado en la investigación, pode-mos constatar que en algunos casos se ha concluido que el impacto de lasatisfacción del trabajador en la satisfacción del cliente es una relacióndirecta y positiva, mientras que otros no obtienen relaciones significati-vas e incluso hay algún caso donde se ha detectado una relación negati-va. Además, los estudios realizados principalmente a lo largo de la últi-ma década se decantan por indicar la necesidad de cualificar la relaciónsatisfacción empleado – satisfacción cliente a partir de diversas variablesque pueden interactuar en ella. Seguidamente se repasan algunos deestos estudios analizados en función del tipo de relación evidenciada.

Relación directa y positiva entre satisfacción del empleado y del con-sumidor. Desde los primeros estudios (Hatfield et al., 1994) hasta losmás recientes (Yee et al., 2011), una importante mayoría de estudios hanencontrado una relación directa (con más o menos peso) entre las dossatisfacciones estudiadas. Asimismo, los principales meta-análisis reali-zados sobre este tema, como son los de Brown y Lam (2008) y Yee et al.(2009) también recogen una relación directa y positiva. Finalmente, larelación directa se ha probado tanto desde una perspectiva conceptual dela cadena servicio-beneficio (Rucci et al., 1998), como desde las premi-sas del contagio emocional (Hennig-Thurau et al., 2006).

Relación no significativa entre satisfacción del empleado y del con-sumidor. Hallowell et al. (1996) cuestionan que la relación entre satis-facción del empleado y del cliente sea directa. Es más, algunos estudioshan encontrado relaciones entre las dos, aunque no significativas, endiversos sectores, como el hotelero (Spinelli y Canavos, 2000) y el ban-

cario (Brown y Mitchell, 1993). Esto nos hace pensar que en la relaciónexisten otros elementos moderadores y mediadores.

Relación negativa entre satisfacción del empleado y del consumidor:Silvestro and Cross (2000) en su investigación llevada a cabo en unacadena de comercio al detalle, obtuvieron resultados de entrada sorpren-dentes, ya que detectaron una relación negativa, especialmente con losresultados de cada centro de la cadena. Es decir, los empleados menossatisfechos se encontraban en los centros más productivos y beneficio-sos. Los autores ofrecen una explicación a estos resultados en términosde que los centros con más beneficios eran los más grandes y situados encentros de ciudad, con un volumen de trabajo y estrés importantes. Unavez más, se sugiere que diversos factores pueden afectar a la relaciónsatisfacción empleado-satisfacción cliente.

Impacto de la satisfacción del empleado en la satisfacción del con-sumidor, SÍ, pero DEPENDE: Los estudios más recientes reconocen laimportancia de cualificar la relación entre la satisfacción del consumidory el cliente, destacando los problemas de considerar esta relación comolineal (Yee et al., 2009) y haciendo una llamada para que futuros estu-dios indaguen sobre los diversos factores que afectan a la relación (Dean,2000). En la misma línea, Homburg y Stock (2005) proponen que sedebería estudiar la relación teniendo en cuenta la existencia de factoresde contingencia que hacen reforzar o debilitar la relación.

En respuesta a esta llamada, nuestra revisión de la literatura ha servidopara identificar algunos de estos factores que actuarán como mediadores ymoderadores de la relación, y se presentan agrupados en la Tabla 2.

Tabla 2

Factores mediadores y moderadores a estudiar en la relación satisfacciónempleado-satisfacción cliente

Características del Características de Factores relacionados con el Servicio la Organización método de estudio

– Servicios de relación (largo – Tamaño – Nivel de análisis (organización plazo) vs. Servicios de encuen- – Sub-sector vs. unidad de negocio vs. tro (corto plazo) – Localización del servicio individuos)

– Personal vs. no personal – Entorno competitivo – Tipos de medidas de satisfa-– B2B vs. B2C cción (globales vs. por facetas – Grado de interacción con el de los puestos de trabajo)

cliente– Involucración del cliente en

la creación de valor

Fuente: Elaboración propia, basado en Homburg y Stock (2004), Brown y Lam (2008) y Silvestroy Cross (2000).



6. ¿Qué nos queda por aprender? Conclusión

Los conceptos explorados en este artículo, principalmente el de“cadena servicio-beneficio” y el “contagio emocional” nos han ayudadoa iluminar los vínculos entre la satisfacción de los empleados de unaorganización y sus clientes, aspectos que hasta la fecha tendían a estu-diarse por separado. La propuesta de estos marcos de pensamiento, endefinitiva, es simple: unos empleados más satisfechos estarán dispuestosa ejercer un mayor esfuerzo para proveer un servicio excelente; un exce-lente servicio revertirá en un cliente más satisfecho; un cliente satisfechovolverá a utilizar (y quizás incluso recomendar) nuestros servicios(Valverde, 2010).

Sin embargo, para conseguir desarrollar una teoría rigurosa de la rela-ción satisfacción empleado – satisfacción cliente quedan pendientesalgunos puntos importantes por examinar, y que destacamos a continua-ción. En primer lugar, la mayoría de investigaciones hasta la fecha se hancentrado en examinar el vínculo satisfacción empleado-satisfaccióncliente en el contexto de servicios cara a cara y en entornos tradiciona-les donde los empleados están en contacto directo e involucrados en inte-racciones cortas con sus clientes. Sin embargo, es muy limitada la inves-tigación que considera esta relación en otros entornos. En particular,sugerimos futuras investigaciones en encuentros de servicio mediadospor tecnología, tales como los servicios telefónicos provistos por el cre-ciente sector de call centers, como ilustrativos de un contacto no presen-cial, así como en entornos donde la calidad del servicio y la satisfacciónsean los objetivos finalistas de la organización (en contraposición a losbeneficios), como por ejemplo en el caso de ONGs y organizaciones delsector educativo y sanitario.

En segundo lugar, la mayor parte de las investigaciones existentessobre el tema se han enfocado en establecer una relación entre la satis-facción del cliente y del empleado, a expensas de desarrollar una com-prensión más profunda de la dinámica del encuentro del servicio (servi-ce encounter). Sin embargo, el estudio de estas dinámicas podría aportarimportantes implicaciones para las prácticas de gestión en términos deidentificar los procesos por los cuales los empleados transmiten su satis-facción a los clientes.

En tercer lugar, es aún incipiente la consideración de la utilización demedidas de aproximación (proxys) para medir la satisfacción delemplea do, como por ejemplo variables organizativas como la rotación de

personal (Hurley y Estelami, 2007), u otras variables más micro y diná-micas, como por ejemplo el estado de humor (Pugh, 2001; Tsai, 2001).Hay una necesidad de examinar la efectividad de estas medidas tantopara perfeccionar nuestra comprensión del fenómeno como para poderaportar constructos de medida fáciles de utilizar por parte de las empre-sas para su autoevaluación. Sería necesario también entender cómo éstasinteraccionan con la satisfacción del empleado (bien de manera lineal ono lineal), y si son medidas complementarias o substitutivas (Brown &Lam, 2008). Además, en esta nueva línea de investigación aún no se hanconsiderado estas proxy en conjunto.

En el actual entorno de crisis, los directivos de las empresas puedentener la tendencia a centrarse en satisfacer únicamente a sus clientes que, endefinitiva, son quienes sustentan a la empresa si la escogen para obtenerservicios. Sin embargo, si la organización se concentra tanto en este aspec-to a costa de disminuir la satisfacción de los trabajadores, puede acabar cre-ando externalidades negativas que en definitiva acaben por empeorar lasatisfacción de los clientes. Cuidemos, pues, a nuestros clientes Y a nues-tros trabajadores, ya que todos lo agradecerán (Valverde, 2010).

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RESUMEN

La eficiencia de las organizaciones que prestan servicios, que hoy por hoy emplean a casi un73% de la población activa española, pasa por conseguir ofrecer un servicio de calidad con el quesatisfacer las necesidades de sus clientes. Pero la consecución de la satisfacción del cliente, en estecontexto, no viene únicamente determinada por las estrategias y políticas de marketing de la empre-sa, sino también por la gestión de su capital humano, en las manos del cual está la provisión del ser-vicio. Por ello, en este artículo examinamos el impacto que la satisfacción de los trabajadores de lasempresas de servicios puede tener en la satisfacción de sus clientes.

Palabras clave: Satisfacción del empleado, Satisfacción del consumidor, Contagio emocional,Service profit chain (cadena servicio-beneficio).

SUMMARY

Efficiency searching service organisations, which nowadays employ almost 73% of the Spanishworking population, need to offer quality services with which to satisfy their clients’ needs. But inorder to achieve customer satisfaction in this context, it may not be enough to apply adequate mar-keting strategies and policies, but also to focus on the management of their human capital, since theprovision of the service resides with the organisation’s employees. Thus, in this article we examinethe impact that employee satisfaction may have on customer satisfaction.

Keywords: Employee satisfaction, Customer satisfaction, Emotional contagion, Service profitchain.

Introducción

El siguiente trabajo se centra en el ámbito específico del estudio de losvalores y su representación social, en las personas y las organizaciones.Tradicionalmente un valor se ha considerado como una creencia perdura-ble de un modo de conducta específico o fin en la vida personal o social-mente preferible sobre otro modo de conducta o fin de existencia(Rockeach, 1973). Supone una concepción, explícita o implícita, propiade un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, lo queinfluye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesi-bles (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961). Por esta razón son metas transi-tuacionales deseables, que varían en importancia y que sirven como prin-cipios guía en la vida de las personas (Schwartz and Bilsky, 1987).

Estos modos de conducta deseables más o menos estables en el tiem-po en la persona forjan su carácter, de la misma manera los valores de laorganización también configuran lo que podemos considerar su culturaorganizacional. Los valores organizacionales se constituyen como losejes estratégicos en función de los cuales las organizaciones entiendenlos negocios, realizan su actividad empresarial, gestionan a sus equipos,cuidan a sus trabajadores, negocian con sus clientes, etc. Estos ejes per-miten tomar decisiones que son consistentes en el tiempo y que forjan dealguna manera “el carácter” de la empresa.

Tal y como afirma Cortina (1997) la actividad empresarial puede servista como un peculiar juego que persigue un determinado fin –obtenerel máximo beneficio– y para ello adopta las reglas que en ese juego per-miten alcanzar la meta, aunque en algunos casos no sea el tipo de reglas


TENDENCIAS DE CAMBIO EN LOS VALORES ORGANIZACIONALES: DEL PRAGMATISMO

AL DESARROLLO Y LA ÉTICA

Mónica Grau SarabiaUniversitat de Barcelona. Universidad Ramon llull

Simon L. DolanUniversidad Ramon Llull

que en otras esferas sociales recomendarían utilizar. Esas reglas, ejes ollamémosle valores, tienen su base en aquellos establecidos por el con-texto social, cultural y/o económico aunque por supuesto son sensibles amodificaciones debidas a los cambios de los mismos factores que lospropiciaron. Por supuesto, los valores organizaciones no guardan unarelación de influencia unilateral con su entorno, sino que la propia orga-nización tiene la posibilidad de “escoger” cuál quiere que sea su carác-ter y qué tipo de conductas son consideradas como deseables. Pareceque en la actualidad cambios extrínsecos e intrínsecos a las organizacio-nes las están forzando a cambiar su carácter.

Los valores organizacionales

Los valores en su sentido amplio pueden ser entendidos como finesen sí mismos, objetivos existenciales o como medios operativos paraalcanzar los valores finales, lo que podemos denominar objetivos ins-trumentales. Dolan y García (2006), en sus trabajos sobre valores orga-nizacionales, establecen una clasificación tomando como referencia losvalores de competencia de Rockeach (1973) y diferenciándolos en dosejes de valores económicos o “pragmáticos” y valores emocional-creati-vos o “poiéticos” según diferente naturaleza de unos y otros. A estos dosejes de valores se le une un tercero sin el cuál el propio término valorcarece de sentido y supone aquellos valores de corte final y existencialque permiten la vida en sociedad: éstos corresponden a la categoría devalores éticos. Los autores hablan del Modelo taxonómico de tres ejes(“Modelo triaxial de valores”) para tratar de ubicar de forma simple,integradora y significativa los diferentes valores: el eje económico-prag-mático, el eje emocional-desarrollo y el eje ético-social.

Decíamos anteriormente, que las reglas del juego empresarial y delcomportamiento de las organizaciones nunca han sido las mismas. Almismo tiempo que las circunstancias laborales han ido cambiando a lolargo de la historia con la introducción de las mejoras tecnológicas y suconsecuente repercusión en la forma del trabajo, los valores organiza-cionales se han visto afectados.

Originariamente el esfuerzo de las empresas ha estado dirigido a opti-mizar sus recursos para llegar a ser más efectivas. El management comodisciplina de conocimiento aplicada directamente a la gestión empresa-rial, surge precisamente por esa demanda de mejorar los sistemas de tra-bajo técnicos y humanos para aumentar valor al resultado del esfuerzo.

352 MÓNICA GRAU SARABIA Y SIMON L. DOLAN

TENDENCIAS DE CAMBIO EN LOS VALORES ORGANIZACIONALES: DEL ... 353

Para Taylor, pionero en la profesionalización del management, el “scien-tific management” (dirección científica) del trabajo significaba la apli-cación de métodos físicos y cuantitativos para la racionalización delesfuerzo de la producción industrial.

Gráfico 1

Equilibrio de valores necesario para la salud de la empresa: El Modelo Triaxial de la DpV

Fuente: Modificado de Dolan, García et Diez-Piñol (2005) p. 206.

Desde esta perspectiva de optimización se pretende operacionalizar almáximo cualquier elemento susceptible de serlo y por ello se adopta unavisión pragmática en todo aquello capaz de ser manejado. Todo un con-junto de valores económicos-pragmáticos relacionados con la eficienciadel desempeño de las personas, se convierten en el eje de valor principalen la empresa. Valores como organización, orden, planificación, deter-minación, protección, posesión de recursos económicos (dinero), etc.,subyacen a las decisiones estratégicas de las organizaciones tomadas porsus dirigentes y las conductas de sus trabajadores y de la organización ensu conjunto. Los valores no sólo pasan a ser considerados como meca-nismos de gestión empresarial sino también de conducta personal y orga-nizacional (García y Dolan, 1997, 2002; Blanchard y O’Connor, 1997,Anderson, 1997; Sadri and Lees, 2001).

Ética

Valores prácticoso de control:

Eficiencia, resultados, calidadorden, puntualidad,

productividad, medición,disciplina, agilidad, etc.

Valores sociales y moralesGenerosidad, honestidad, transparencia, compromiso social, compartir, etc.

Valores poiéticoso de desarrollo

(emocionales-creativos)

Pasión, ilusión, creatividad,optimismo, equilibrio entretrabajo y vida, autonomía,

iniciativa, alegría, etc.

EmocionalEconómica

Salud de laempresa

Innovación

Supervivencia Sens

ibili

dad

MÓNICA GRAU SARABIA Y SIMON L. DOLAN354

Cambio de paradigma

El modelo triaxial puede ser entendido como un modelo de ordena-ción del universo de valores organizacionales existentes. De hecho, losvalores organizacionales ya pertenezcan al eje económico, emocional oético existen antes incluso que las propias organizaciones. Siendo éstoslimitados es de esperar que las organizaciones entre sí compartan susvalores. La diferencia entre unas y otras empresas respecto a sus valoresviene dada no en tanto la existencia de éstos sino en la priorización quese hace de ellos, cuán importante son unos respecto a otros. Resulta bas-tante probable que un valor como “organización” sea un valor comparti-do en la mayoría de las empresas, ahora bien lo que es menos esperablees que el valor organización ocupe siempre una posición preferente, porencima por ejemplo de la honestidad o del valor de la familia. Al igualque a nivel personal son entendidos como “toma de posición en relacióna cualquier cosa, experimentado a través de comportamientos, senti-mientos, conocimientos y acciones” (Poletti, 1983:76) y así están condi-cionados por las propias experiencias personales, las experiencias y cir-cunstancias que rodean las organizaciones condicionan cambios en lapriorización de sus valores. Las creencias organizacionales que se for-man a través de las experiencias vividas actúan como una norma paraguiar la conducta y es esperable que ante vivencias diferentes talescreen cias también lo sean. Valores que en un momento determinado pue-den ser considerados como prioritarios pueden dejar de serlo para dejara otros ocupar posiciones de mayor relevancia.

Del pragmatismo al desarrollo y la ética

García y Dolan (1997) afirman que el sistema de creencias y valo-res que dio forma al modelo de dirección y organización de empresas deprincipios de siglo XX ya no resulta adecuado hoy día. El control jerár-quico que orientó el antiguo modelo parece estar forzado a evolucionarhacia una forma diferente de pensar y hacer las cosas, según lo cual, taly como entendemos los valores en la organización, pasa por una evolu-ción de los valores que sustentaron ese modelo.

La lógica del pensamiento “racional-económico” predominante en elmanagement desde el inicio de la Revolución Industrial hasta el final delsiglo XX ha estado basado en controlar el desempeño de las personasmás que en fortalecerlo, en reducir costes más que en crear nuevas ideas


o incluso en producir más que en vender (Dolan, García y Richley,2006). Podría incluso hablarse de un profundo desencanto a los valoresdeshumanizadores de esa ciencia que pretendía alcanzar la eficiencia.

La evolución, conceptualmente está directamente relacionada con lamisma idiosincrasia de las organizaciones. Las organizaciones comosistemas abiertos (Katz y Khan, 1966) están sometidas a continuos cam-bios. Son también entendidas como sistemas sociales y como sistemascomplejos, “sistemas inventados, ideados artificialmente, construidospor el hombre…. que conllevan toda una serie de implicaciones simbó-licas (Quijano, 2003)” (Navarro, 2005, p. 79). Como ya apuntamos ante-riormente se ven influidas por el exterior y también re-dirigidas desde suinterior. Algunos cambios sociales han tenido y seguirán teniendo unimpacto considerable en los valores predominantes en las organizacionesy afectan de manera simbólica también en estas. A continuación enume-ramos un par de acontecimientos que han tenido tal efecto en las organi-zaciones que han hecho balancear, junto con otros cambios sociales, elpeso de los valores económicos a los de desarrollo y ético.

Un primer gran cambio ha sido la mayor orientación hacia las perso-nas, quizás lo que algunos autores han denominado como “humaniza-ción” de las empresas. Passet afirma que un valor esencial en sí mismoes que las personas se reconozcan como humanas, lo que conduce inevi-tablemente a hablar de humanización” (Passet, 1983:24). En este senti-do, la incorporación de la mujer, no sólo al mundo empresarial sino a susórganos de dirección y estrategia de negocio ha sido de gran relevancia.

Hasta nuestros días, en las organizaciones predominan las caracterís-ticas y valores asociados con el rol estereotipado masculino: indepen-dencia, control, competición, racionalidad y objetividad (Marshall,1993). Al menos en las organizaciones de países democráticos y desa-rrollados de lengua inglesa, se ha confirmado que la cultura predomi-nantemente es masculina, basada en valores como el universalismo, aná-lisis, individualismo y el logro (Ramsey y Ramsey, 1996, p.6). Algunosautores (Kanter, 1989; Colwill and Townsend, 1999 citados en Priora,2004) ya hablan de la feminización de la dirección de personas, refirién-dose a la divulgación de los valores, significados y cualidades cultural-mente asociadas a la mujeres, tales como cuidado y sensibilidad inter-personal y preferencia por las relaciones abiertas y cooperativas. Inclusoestos comportamientos se han señalado como respuestas efectivas alcambio de los entornos de las organizaciones. Willemsen (2002, p. 385)habla de “la feminización del management” y hace una llamada a los


managers de las organizaciones modernas a ser más colaborativos y másfemeninos en sus estilos de liderazgo (Kanter, 1989; Mintzberg, 1989;Peters, 1987). Estos valores corresponden fundamentalmente al eje emo-cional o de desarrollo. Según algunos académicos, este gran cambio detendencia de valores emocionales o de desarrollo ha estado motivado,entre otras razones, por la inclusión de las mujeres en los órganos depoder de las organizaciones. Los valores emocionales o de desarrollotales como curiosidad, empatía, optimismo, paciencia y alegría, entreotros, se están convirtiendo en un eje estratégico de las decisiones orga-nizacionales.

Un segundo gran cambio ha supuesto toda la repercusión económicay social que está teniendo el jugar con unas reglas que priorizan la rique-za individual frente a la social o colectiva y un resultado de beneficios acorto plazo frente al medio o largo plazo. Un esquema de competitivi-dad, eficiencia y libre mercado, en donde prevalece como fin último eléxito económico, ha tenido efectos negativos en cuanto a la presencia devalores éticos en las organizaciones. Los sonados casos de corrupción acualquier nivel y/o tipo de organización han despertado un crecienteinterés por colocar aquellos valores pertenecientes al eje ético-social enun lugar más relevante. La ética en los negocios se expresa a través de loque se considera como una conducta apropiada o aquellas reglas deljuego correctas para la vida empresarial (Dolan, García y Richley, 2006;Dolan, 2011). Sin embargo parece que se ha funcionado relativamentebien desde un paradigma que consideraba que un medio posible paralograr el éxito era engañar. Engañar para triunfar está basado en la creen -cia de que tener éxito significa tenerlo todo en poco tiempo, acumulan-do fama, riqueza, prestigio, bienes, y hasta reputación sin invertir eltiempo y esfuerzo legítimos y necesarios para alcanzar los aludidos pro-pósitos. Equivale a una carrera desenfrenada para lograr lo que uno quie-re a toda costa. Pero en la práctica, ésta resulta una forma inefectiva depensar y actuar. Revela una deficiencia de valores éticos.

Puede que en algunos casos, la falta de conocimiento real o fingido,sobre la importancia de la consideración ética en nuestro actuar cotidia-no, por una parte, y las posibles repercusiones de actos y procesos decorrupción, por la otra, han propiciado que en algunos casos se llegue aver la corrupción como algo natural, normal, aunque a través de ella seesté poniendo en peligro intereses comunes. Los valores éticos no son unideal teórico, porque una organización es ética cuando intenta vivir deacuerdo con el modelo socialmente aceptado, aunque no siempre lo


logre. El problema radica en que desafortunadamente nos hemos vistoinmersos en casos en los que parecía que las empresas estaban exentasde un modelo que sí se aplica a los individuos.

Fruto de esa necesidad de darle a la ética el lugar que se correspondeen la empresa o viceversa, es la aparición de la Responsabilidad SocialCorporativa y entidades acreditadoras que verifican tal gestión respon-sable. (Social Accountability International; Global Reporting Initiative;CSR Europe, entre otros).

Conclusiones

Las organizaciones cambian siguiendo el curso de los acontecimien-tos y a veces incluso adelantándose a éstos. Cualquiera que sea el verda-dero origen del cambio, aquello que no podemos obviar es la tendenciaque desde hace algunas décadas y todavía más acentuado en la actuali-dad estamos presenciando, de un cambio en la priorización de los valo-res pragmáticos sobre los emocionales y éticos.

Gracias a la extensa experiencia del Profesor Dolan como creador yexperto en Coaching by Values en empresas de todos los sectores y anivel internacional disponemos de datos suficientes para corroborar quetal tendencia es real. Vemos que efectivamente cada vez el eje econó-mico tiene menos peso en relación a los otros dos. Y no parece que esatendencia haya alcanzado su punto máximo ya que cuando trabajamoscon los comités de dirección de las empresas sus miembros reconocenque el cambio deseable para ellos va en la línea de que los valores dedesarrollo y ética adquieran más peso todavía. Igualmente, en las sesio-nes de coaching por valores para profesionales evidenciamos que éstosdemandan más peso de valores de desarrollo y ética en decremento delos pragmáticos y económicos (http://www.learning-about-values.com).Afortunadamente, la tendencia de cambio de valores que se parece vis-lumbrar es hacia unas organizaciones que no sólo tomen sus decisionesen función de sus resultados económicos sino también en base a la mayorrelevancia del sistema humano que las constituye y de su relación ético-social con éste y con el entorno.

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RESUMEN

El sistema de creencias y valores que dio forma al modelo de dirección y organización deempresas de principios del siglo XX ya no resulta adecuado hoy día.

El control jerárquico que orientó el antiguo modelo parece estar forzado a evolucionar hacia unaforma diferente de pensar y hacer las cosas (Dolan y García, 2006; Dolan 2011). Algunos cambiossociales han tenido una enorme relevancia en cómo el sistema de valores de las organizaciones haido cambiando. Utilizando la metodología del Modelo Triaxial, el siguiente artículo pretende expo-ner el cambio de paradigma de los considerados valores económicos hacia los valores emocionales-de desarrollo y ético-sociales tomando como referencia dos grandes cambios sociales; la incorpora-ción de la mujer a las posiciones de poder de las empresas y los recurrentes casos de corrupción enel ámbito empresarial.

Palabras clave: Sistema de valores, valores económicos, emocionales y éticos, cambio organi-zacional.

SUMMARY

The system of beliefs and values that shaped the model of management and business organiza-tion of the early twentieth century is no longer appropriate today. The hierarchical control that gui-ded the former model seems to be forced to evolve into a different way of thinking and doing things(Dolan and Garcia, 2006; Dolan 2011). Important social changes have had an enormous impact inhow the value system of organizations have been transformed. Using a Triaxial Model as a refe-rence, this paper discusses the significant paradigm shift of economic values to the emotionalvalues, ethical and social development axis. Two major social changes are explored: the incorpo-ration of women into positions of power and the recurring cases of corruption in the business arena.

Key words: Value system, economic, emotional and ethics values, organizational change.

RESEÑAS DE LIBROS

Revista del Instituto de Estudios Económicos. No. 1: Lecciones de la crisis. Instituto deEstudios Económicos. Servicio de Publicaciones. Castelló, 128-6ª planta. 28006-Madrid. 2010. 314 págs.

El presente número de la revista contiene tres partes. La primera, es un homenaje alprofesor Requeijo, con artículos de Juan Iranzo y Manuel Varela Parache, donde se glosasu pensamiento, figura y contribución al sector exterior y economía mundial; su trayec-toria profesional como economista al servicio de los sectores privado y público, así comootros cargos desempeñados en otras instituciones, además de catedrático en la UNED.

El número está concebido desde la doble crisis que afecta a la economía española: lafinanciera de carácter internacional y la propiamente española. Y de ahí, que la propues-ta de la revista para dar salida a la crisis estructure su contenido desde la necesaria supe-ración de ambas:

I. La crisis financiera internacional. Superación de la crisis financiera. Causas, efec-tos y políticas, a corto y medio plazo, adoptadas a nivel mundial con el fin de salva-guardar la estabilidad del sistema financiero internacional (SFI), configuran el panoramade la crisis financiera (2007- ...) según J. Viñals. Su posición es la incapacidad del SFIpara absorber los procesos de integración, globalización e innovación que se han ido con-figurando durante los últimos años.

La transformación de la crisis financiera en cuatro crisis (de liquidez y solvencia delas instituciones financieras, de contracción del crédito, y de solvencia soberana) son elrecorrido realizado por el sistema financiero internacional que explican las iniciativas deconcertación internacional de la cumbre de Washington (15 noviembre 2008), tendentesa sentar las bases para la evitación de otra crisis similar (A. Calvo).

Félix Varela Parache aborda la necesidad del enfoque macroprudencial de la regula-ción del SFI, ausente hasta ahora, para complementar la regulación microprudencialexistente. El autor diferencia ambos enfoques, que los justifica por la necesidad de adap-tarse al nuevo modelo de negocio bancario, la proclicidad del sector financiero, el tama-ño de las grandes entidades financieras y el riesgo sistémico.

La “hipótesis de inestabilidad financiera” (HIP) del capitalismo fraguada en lascoyunturas alcistas y formulada a fines de los años 1980 por Hyman Minsky es explica-da por Luis Linde. La profecía de la referida hipótesis respecto de la crisis actual y la des-confianza que su mentor manifestó respecto de la desregulación y las innovaciones finan-cieras, son la base sobre las que Linde propone ampliar los controles de la actuación delas autoridades monetarias más allá del control de la inflación.


BIBLIOGRAFIA

“Caritas en veritate” (Benedicto XVI) es el punto de partida de Leopoldo Gonzálezpara explicar la crisis financiera desde una óptica ética, punto de vista relevante habidacuenta del aporte de los valores éticos a las decisiones económicas: costes de transacciónreducidos y el clima de confianza necesarios al funcionamiento de la economía. El arti-culista parte de la critica de los rasgos de nuestro tiempo, señalados por Benéfico XVI:relativismo moral y escepticismo epistemológico, para concebir el proceso social comoun todo indivisible (Schumpeter). Aboga por una ética de la ciencia económica y de lacrisis, identificando los “fallos éticos” de la crisis, incluidos los del Gobierno yOposición.

La incidencia de la crisis en la economía real, y más concretamente en los sectoressiderúrgicos y energético, son los temas abordados por Alvarez-Renduelles y BeckerZuazua respectivamente. El primero pone de relieve el carácter “intensamente cíclico”de la siderurgia y la recesión en que está sumida, en un contexto donde China tiene unacuota de producción mundial del 40%, y el nivel de producción de 2007 no se prevéalcanzar hasta 2012. Para el sector energético, el autor analiza los objetivos, retos y medi-das de un nuevo modelo energético seguro, sostenible y eficiente.

II. La crisis en España. Vías de salida. Prevenirnos, para no ignorar la existencia delsector exterior es el propósito del articulo de Juan Velarde Fuertes, señalando el papel dela economía exterior en nuestro equilibrio económico y posibilidades de crecimiento. Suanálisis histórico conduce a rememorar para el lector algunos episodios de nuestra histo-ria económica: “Cuando no se escuchó a Keynes”, “Cuando se ignoró a Perpiñá Grau”,“Cuando se intentó silenciar a Ullastres”, “Cuando se aceptó el mensaje de FuentesQuintana; “Cuando no se atendió a Antonio Torrero” y “Cuando no se tomó en cuanta aJ. Torreiro”.

Del articulo de Marin Quemada destaca su propuesta de 42 medidas de política eco-nómica articuladas en seis bloques temáticos.

El titulo “España ¿adicta al paro?” del articulo de Luis Gámir da cuenta del diferen-cial de paro históricamente mantenido con Europa desde el primer choque petrolero hastanuestros días. Su propósito es identificar los factores que tiran de la demanda interna parasacarnos del estancamiento, en el marco de una discusión del modelo Heckscher-Ohlin.Su propuesta trata de combinar actividades empleo-intensivas con medidas de competi-tividad (innovación y productividad).

Cuadrado Roura y Durá Juez examinan las consecuencias del mantenimiento soste-nido de un diferencial inflacionario desde el comienzo del euro con los países europeos,nuestros socios principales. De ello se derivan consecuencias sobre la competitividad delos sectores abiertos a la competencia internacional (vía apreciación del tipo de cambioreal) y la asignación de recursos hacia los sectores no comercializables. Una condiciónpara la salida de la crisis es la recuperación de la competitividad perdida, lo que exigiráincrementos de productividad superiores a los europeos y un diferencial negativo deinflación que ajuste los precios internos invirtiendo el proceso anterior a la crisis; con ladepreciación del tipo de cambio real que ello producirá, sólo se precisarán medidas com-plementarias en los ámbitos fiscal, laboral y regulatorio.

Victorio Valle examina las “posibilidades y limites de la política presupuestaria”.Parte de la confluencia en España de tres crisis: financiera internacional, económica y delmodelo de crecimiento. Observa además una falta de unanimidad en el diagnostico, ana-lizando seis posturas sobre la misma. Entre ellas no ve viable el “gran pacto nacional”,propuesto por algunos sectores, habida cuenta de las diferencias existentes con el que

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fuera un éxito: los Pactos de la Moncloa. En resumen, en un marco de triple exigencia(moderada expansión del gasto público de capital, ahorro positivo y limitado papel de lapolítica fiscal), propone un plan de cuatro medidas: gasto público de capital (infraes-tructuras y adquisición de viviendas de morosos), reforma tributaria que cierre la brechadel déficit estructural, cambios recaudatorios, y plan de reducción progresivo de costesde prestación de los servicios públicos.

La “devaluación” de nuestras cotizaciones sociales de la empresa es la propuesta deG. Izquierdo Llanes, orientado a recomponer nuestra pérdida de competitividad por la tri-ple vía del aumento del empleo (abaratamiento relativo), beneficios empresariales, fuen-te de inversión futura y empleo inducido; efectos que podrían ser mejorados si la mermarecaudatoria se financiara con ahorro y ganancias de eficiencia en el gasto público. Talespropuestas son realizadas en el marco de una supuesta compensación de la subida delIVA adoptada en 2010 con la referida baja de cotizaciones sociales empresariales.

Carlos Alvarado

Vidal, Javier y Mario Cerutti (coordinadores): La Historia Económica y de la Empresaen América Latina. Revista de la Historia de la Economía y de la Empresa, Nº 5, Edt.BBVA-Archivo Histórico, Bilbao. 2011. 387 págs.

Nos encontramos ante una obra de fácil lectura, a la que el lector se puede acercar acada capítulo de forma independiente.

Se compone de 8 artículos centrados en temas económicos de: México, Colombia,Chile y Argentina, a los que hay que añadir una Miscelánea que da cabida a 3 interesan-tes temas sobre: “El comercio de harina entre Castilla, Santander, Barcelona y Cuba:¿Cártel o libre comercio?” de Rafael Barquín; “Una inesperada oportunidad de negociopara España durante la Segunda Guerra Mundial: el caso del Volframio” de LeonardoCaruana y “El cambio de rumbo de la enseñanza empresarial en España: de la carrera deComercio a las Facultades de Economía (1925-1953). Una visión desde la Escuela deComercio de Zaragoza” de Jorge Infante.

En los últimos años, la historiografía económica latinoamericana ha experimentadoun evidente crecimiento, también se ha dado un aumento de interés por la historia eco-nómica de la empresa. Este creciente y perceptible interés por la historia económica yempresarial latinoamericana fue lo que motivó que los responsables de la Revista deHistoria de la Economía y de la Empresa planteasen la edición que ahora nos ocupa.

En los artículos que componen esta obra han procurado hacer un equilibrio de paí-ses, una diversificación temática y también han incorporado trabajos sobre la AméricaHispana realizados por autores españoles.

Los coordinadores hacen en la Presentación, que recomiendo lea el lector, un resu-men breve del contenido de cada artículo.

Veamos dicho contenido:Mario Cerutti: “Agricultura, tejidos productivos y dinámica empresarial en el norte

de México (1925-1965)”, se ocupa de las áreas de base agrícola del norte de México yllama la atención sobre la continuidad histórica de los sistemas productivos locales.Destaca la importancia del “tejido empresarial” estructurado sobre el aparato productivo.Este artículo completa el firmado por Eva Rivas: “Crisis regional, reconversión produc-tiva y respuesta empresarial en el norte de México (1940-1980)”, en el que la autoraexplica el proceso de reconversión productiva que se dio en la Comarca Lagunera (norte

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central de México), zona especializada en el cultivo de algodón, a partir de la década de1950, cuando el algodón dejó de ser rentable.

Carlos Dávila: “Empresarios, diversificación de inversiones y nexos con la propie-dad territorial en cinco regiones colombianas, 1880-1930”, plantea la revisión del papely el significado social que los empresarios dedicados a la tierra tuvieron en el creci-miento de la economía colombiana entre 1880 y 1930. Estudia en profundidad el com-portamiento y trayectoria de ocho empresarios que se movieron básicamente en el entor-no rural de la Colombia de fines del siglo XIX.

Guillermo Guajardo: “Mecánicos, empresarios e ingenieros en los orígenes de laindustria de material ferroviario de Chile, 1850-1920”, estudia el proceso de transición,desde las maestranzas metalúrgicas artesanales chilenas, a las fábricas y talleres de pro-ducción, en relación con la demanda de los ferrocarriles del Estado de Chile. La hege-monía del Estado como demandante fundamental de material ferroviario se vio tambiénmuy influida por los ingenieros al servicio de la administración pública.

Mª Inés Barbero: “Construyendo activos intangibles. La experiencia de una empresafabricante de calzado en la Argentina en la primera mitad del siglo XX”. Una de las princi-pales estudiosas de la empresa en el continente americano, procura identificar en su artículocómo, cuándo y por qué, una firma argentina fabricante de calzado, la empresa “Grimaldi”,desarrolló y maduró un conjunto de activos intangibles que le ayudaron a edificar tanto sureputación, como cierta identidad organizacional, durante la primera mitad del siglo XX.

Lía Alejandra Borcosque: “Políticas estatales y empresas vitivinícolas durante losprimeros gobiernos peronistas (1946-1955)”. Este artículo se centra en un conjunto deproductores vitivinícolas en la provincia de San Juan (oeste argentino) y en las políticaspúblicas, en especial las del gobierno federal. Su escenario es la etapa peronista en sumomento fundacional. Fue un período caracterizado por una fuerte intervención delEstado en la economía, y en el caso de los productores de vino del área de San Juan nosiempre sus intereses coincidían con la acción gubernamental.

María Fernández: “La promesa del gran mercado del libro. Un siglo de editorialesespañolas en Argentina (1900-2008)”. Este texto forma parte de una investigación másamplia sobre la internacionalización de la empresa editorial española. Aborda la presen-cia de editoriales españolas en el mercado argentino. Explica cómo las pequeñas empre-sas de tipo familiar se instalaron con acuerdos de comercialización o distribución con fir-mas locales, y las grandes empresas acometieron el proceso de internacionalizaciónmediante inversión directa. Internacionalización muchas veces acompañada por un pro-ceso de fusiones y adquisiciones.

Javier Vidal: “Sirviendo a las empresas en el mercado internacional: las Cámarasespañolas de Comercio en Argentina y México (1888-1936)”. El núcleo central de estetrabajo es el papel desempeñado por las cámaras de Comercio españolas en Argentina yMéxico como instrumento de apoyo a las empresas, empresarios e inversores españolespara su instalación en los mercados de América Latina. El artículo concluye que lascámaras contribuyeron a avanzar e impulsar las inversiones en el exterior y a internacio-nalizar algunos sectores empresariales.

En resumen, este conjunto de textos, a los que acompañan diferentes gráficos muyaclaratorios, son en general una muestra significativa de lo que preocupa a las nuevas ya las no tan nuevas generaciones de historiadores latinoamericanos y españoles interesa-das tanto en reconstruir la evolución de sus economías como en entender cabalmente suhistoria económica y empresarial.

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Esta obra es una buena obra, que puede interesar tanto al investigador como al lec-tor que tenga curiosidad por estos temas históricos.

Mª Dolores Revuelta

OTRAS PUBLICACIONES RECIBIDAS

Anguren Martín, Rebeca: Credit cycles: evidence based on a non-linear model for deve-loped countries. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcala, 522. 28027-Madrid. 2011. 44 págs.

Berganza, Juan Carlos; Broto, Carmen: Flexible inflation targets, forex interventions andexchange rate volatility in emerging countries. Banco de España. Unidad dePublicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 40 págs.

Broner, Fernando; Didier, Tatiana; Erce, Aitor; Schmukler, Sergio L.: Gross capitalflows: Dynamics and crises. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522.28027-Madrid. 2011. 54 págs.

Cartea, Alvaro; Penalva, José: Where is the value in high frecuency trading? Banco deEspaña. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 54 págs.

Castro, Francisco de; Pérez, Javier J.: Fiscal data revisions in Europe. Banco de España.Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 38 págs.

Danquah, Michael; Moral-Benito, Enrique; Ouattara, Bazoumana: TFP Growth and itsdeterminants: Nonparametrics and model averaging. Banco de España. Unidad dePublicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 36 págs.

Gavilán, Angel; Hernández de Cos, Pablo; Jimeno, Juan F.; Rojas, Juan A.: Fiscal policy,structural reforms and external imbalances: a quantitative evaluation for Spain. Bancode España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 56 págs.

Moral-Benito, Enrique: Dynamic panels with predetermined regressors: likelihood-based estimation and bayesian averaging with an application to cross-countrygrowth. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid.2011, 58 págs.

Ortega, Eva; Rubio, Margarita, Thomas, Carlos: House purchase versus rental in Spain.Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 38págs.

Sá, Filipa, Viani, Francesca: Shifts in portfolio preferences of international investors. Anapplication to sovereign wealth funds. Banco de España. Unidad de Publicaciones.Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 52 págs.

Schmidt-Hebbel, Klaus: Los bancos centrales en América Latina: Cambios, logros ydesafíos. Conferencia preparada para el quinto seminario de alto nivel de los bancoscentrales del eurosistema y de América Latina. Banco de España. Unidad dePublicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 60 págs.

365BIBLIOGRAFIA

Schmidt-Hebbel, Klaus; Ariztegui, Javier; Carstens, Agustín; Orphanides, Athanasios:Central banking in latin America: Changes, achievements, challenges. Banco deEspaña. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 56 págs.

Stähler, Nikolai; Thomas, Carlos: FIMOD - A DSGE model for fiscal policy simulations.Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 56 págs.

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ESTUDIOS DE DEUSTORevista de la Universidad de Deusto

Director: Ignacio M.ª Beobide

VOL. 58/1 ENERO-JUNIO 2010

SUMARIO

ESTUDIOS Págs.

Esperanza Gómez Corona, La construcción jurisprudencial de la propia ima-gen constitucional ......................................................................................... 11

Pilar Juárez Pérez, La ley rectora de los contratos internacionales de consu-mo: el sistema del Reglamento n.º 593/2008 (“Roma I”)............................ 47

Olga Marlasca Martínez, Los actos jurídicos documentados en los textos legales visigodos ........................................................................................... 79

María Martín Sánchez, La prohibición de discriminación por orientación sexual ............................................................................................................ 115

Ramón Múgica Alcorta, Desde el gobierno corporativo a la responsabilidad de los administradores (II) ........................................................................... 135

Javier Tajadura Tejada, Derechos fundamentales e integración europoea........... 265

Manuel María Zorrilla Ruiz, Fatigosa irrupción de los derechos sociales fun-damentales de los trabajadores en el espacio de la Unión Europea ........... 287

NOTA

Jordi García Viña, ¿Cómo la negociación colectiva puede ayudar a reducir el absentismo en las empresas?........................................................................ 311

Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSReconversión Industrial (II) (N.º 124, Abril 1985). Fondos de Pensiones (N.º 125, Agosto 1985). La Adhesión de España a las Comunidades Europeas (Parte I) (N.º 126,

Diciembre 1985). La Adhesión de España a las Comunidades Europeas (Parte II) (N.º 127,

Abril 1986). Gestión Empresarial y Grupos Sociales (N.º 128, Agosto 1986). La Empresa del Futuro (N.º 129, Diciembre 1986). Panorama de las Líneas de Investigación Económica (N.º 130, Abril 1987). Aplicaciones Cuantitativas a la Gestión (N.º 131, Agosto 1987). Innovación Financiera (N.º 132, Diciembre 1987). Mercados de Contratación (N.º 133, Abril 1988). Fusiones y Adquisiciones (Parte I) (N.º 134, Agosto 1988). Fusiones y Adquisiciones (Parte II) (N.º 135, Diciembre 1988). El Liderazgo de la Empresa (N.º 136, Abril 1989). El Sector Energético (N.º 137, Agosto 1989). Planificación de la Economía (N.º 138, Diciembre 1989). Reforma de la Legislación Mercantil (N.º 139, Abril 1990). Nuevas herramientas de Gestión (N.º 140, Agosto 1990). Nuevo Plan General de Contabilidad (N.º 141, Diciembre 1990). El Sector del Seguro en España (N.º 142, Abril 1991). Filosofía y Gestión de la Calidad (N.º 143, Agosto 1991). Etica y Empresa (N.º 144, Diciembre 1991). 75.º Aniversario de la Universidad Comercial de Deusto (N.º 145, Abril

1992). 50.º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos (N.º 146, Agosto 1992) Los Nuevos Mercados Financieros (N.º 147, Diciembre 1992). Revitalización Metropolitana (N.º 148, Abril 1993). Desarrollo Industrial (N.º 149, Agosto 1993). Medioambiente y Estrategia Empresarial (N.º 150, Diciembre 1993). El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994). Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994)La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994)Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995)Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995)III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995).Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996).Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996).Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996).Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997).La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997).Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997).Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998).Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998).Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998).Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999).Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999).

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSEmprender (Parte II) (N.º 168, Diciembre 1999).Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000).Etica y Economia (N.º 170, Agosto 2000).Nuevas tendencias en Marketing (N.º 171, Diciembre 2000).Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001).Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001).Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001).Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002).Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002).Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002).Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea

(N.º 178, Abril 2003).Logística (N.º 179, Agosto 2003).Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003).Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004).El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004).Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005).Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005).Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190,

Abril 2007).Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192,

Diciembre 2007).La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad

empresarial (N.º 194, Agosto 2008).Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre

2009).Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).

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NORMAS PARA LA PUBLICACION DE ARTICULOSEN EL BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

–El Boletín publica números monográficos sobre temas programados deantemano y por colaboradores invitados personalmente.

–Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distin-tos del tema monográfico.

–Los artículos enviados para su publicación en el Boletín deben estar escri-tos a máquina a doble espacio, por duplicado, con una extensión aproximada de15 a 20 páginas. El autor deberá acompañar un resumen del artículo de no másde 150 palabras, junto con una lista de palabras clave, en número no superior acinco, ambos en español e inglés. También deberá añadir soporte informáticodonde esté contenido el trabajo.

–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellasmediante superíndices, en numeración sucesiva. Los libros y artículos de revis-tas tendrán una sola cita completa al final del artículo por orden alfabético deautores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autorseguido entre paréntesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón(1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique (1966): “La formación de equi-pos de IO en la empresa”, Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número 68,mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sóloal final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presen-tarse de forma que sean aptas para su reproducción directa, y en tamaño sufi-cientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan, para que admi-tan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para refe-rirse a ellas en el texto, habrán de citarse con su número.

–Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el usode apéndices matemáticos.

–En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que,sin perder la claridad necesaria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemploa/b en vez de ab o fxy en vez de la expresión que utiliza los signos explícitosde derivada parcial.

–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los ori-ginales que le sean remitidos, en base a los informes preparados por los evalua-dores nombrados al efecto, tal evaluación será anónima, ciega y habrá más de unevaluador para cada trabajo. Los originales deberán ser inéditos y no estar pen-dientes de publicación o evaluación en ninguna otra revista.

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Iñaki Arechabaleta TorrónteguiRamón Benguría InchaurtietaRicardo Calle SaizJuan J. Echeberría MonteberríaAntonio Freije UriarteJesús Lobo AleuRicardo López AlvarezVíctor M. Menéndez MillánJosé Angel Sánchez AsiaínJosé Luis Sanchís Armelles

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SecretariaGabriela Mateos Varas

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El Boletín de Estudios Económicos es unapublicación de la «Asociación de Licenciadosen Ciencias Económicas por la UniversidadComercial de Deusto». Esta Asociación secreó en 1922, y publica el Boletínininterrumpidamente, desde 1942. Cadavolumen anual, de alrededor de 600 páginas,se divide en tres números (abril, agosto ydiciembre). Los artículos solicitados seaceptan en español e inglés. Su objetivo es lapublicación de trabajos originales deeconomía teórica y aplicada, especialmentededicada a los problemas de la Empresa. Alprimer autor del artículo se le entregan 50separatas del mismo y 3 ejemplares de larevista. El indice de la revista y los resúmenesaparecen en Internet:(http://www.lacomercial.deusto.es/).También puede consultarse en: Latindex;AEDEM-Bibliométrica; CSIC-CINDOC; Econlit;DICE, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletínde Estudios Económicos, han sido escritosexpresamente para el mismo, y no puedenser reproducidos, total ni parcialmente, sincitar su procedencia.Si están interesados en alguna reproducción,dirijanse a la dirección de la revista.


Boletín deEstudios EconómicosEditado porla Asociación de LicenciadosUniversidad Comercial de Deusto

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Vol. LXVI Agosto 2011 Núm. 203Ag

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os La gestión de personas

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Gestión de recursos humanose innovación: leccionesaprendidas en ciclos económicos favorablesMirta Díaz Fernández, Susana Pasamar Reyes y Alvaro López CabralesPágina 185

La existencia de ventaja competitiva en la difusión de innovaciones en la gestiónde recursos humanos: el impacto de las redes de conocimiento Inter-organizacionalManuel Septiem y Carlos Martín-RíosPágina 199

Disparidad de condiciones laborales y justicia en lasmultinacionales: el caso delos empleados expatriadosfrente a los localesJaime Bonache, Víctor Oltra yChris BrewsterPágina 219

La retribución del alto directivo en la empresa cotizada española: un análisisdesde el gobierno corporativoGregorio Sánchez MarínPágina 239

El coaching como herramienta de apoyo en losprocesos de aprendizajeJosune Baniandrés, AlmudenaEizaguirre y María García FeijooPágina 263

Nuevos modelos de gestión:de pensar en “masculino” a pensar en “andrógino”Leire Gartzia FernándezPágina 299

Análisis de la utilización deprácticas de conciliación laboral en las organizacionesAmaia Arizkuren Eleta, Elsa delCastillo, Begoña Aurtenetxe,Marta Muñiz, Tanuja Agarwala y Rosa Mª FuchsPágina 315

Objetivo satisfacción: conceptos y evidencias delimpacto de la satisfacción deltrabajador en la satisfaccióndel consumidorFanny Margalef, Mireia Valverde,María Tatiana Gorjup, GerardRyan y María del Mar PàmiesPágina 337

Tendencias de cambio en losvalores organizacionales: delpragmatismo al desarrollo yla éticaMónica Grau Sarabia y Simón L. DolanPágina 351

BibliografíaPágina 361

AADeusto Business

lumni La Comercial

203 agosto 2011

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